RQ = Responsable Qualité RAQ = Responsable Assurance...

Les moyens et outils de progrès du

RQ = Responsable Qualité

RAQ = Responsable Assurance Qualité

1) Quels sont les moyens du Responsable Qualité ?

2) Quel sont ses outils de progrès ?

• Les 5S

• Les 6 basiques Qualité

• Le GRP

SOMMAIRE

LES MOYENS DU RESPONSABLE QUALITE

Les réunions de services

• de faire le bilan Qualité de la semaine en fonction des produits fabriqués pour chaque équipe

• de valider les plans d’actions mis en place lors des réunions précédentes

• d’étudier ensemble de nouvelles méthodes de contrôle ou des axes d’amélioration sur chacun des produits

Ces réunions sont hebdomadaireshebdomadaires et permettent :

Point essentiel : Travailler en équipe

• de faire des rappelsfaire des rappels et des mises à jour sur :

- les différents basiques de la Qualité (5S, 6 basiques Qualité…)

- sur les instructions de contrôleinstructions de contrôle des différents produits

Ces réunions permettent également :

Point essentiel : Les réunions doivent être utiles et apporter quelque chose aux participants


•de formerformer ll’é’équipe Qualitquipe Qualitéé :

- à de nouvelles règles permettant l’amélioration permanente de l’entreprise

- sur le management d’une équipe

• de former l’équipe Qualité sur la métrologie

Ces réunions permettent également :

Point essentiel : Les réunions doivent être utiles et apporter quelque chose aux participants


Les réunions inter services

• la DirectionDirection de l’entreprise• le Responsable de ProductionProduction

• le Responsable QualitQualitéé

• le Responsable de la MaintenanceMaintenance

• le Responsable LogistiqueLogistique

• le Responsable AchatsAchats

• le Responsable RHRH (ressource humaine)

Ces réunions sont hebdomadaires et regroupent :

Point essentiel : Travailler en équipe pour l’amélioration globale de l’entreprise

• de faire un bilan hebdomadaire par service(productivité, Réclamations clients…)

• d’analyser les indicateurs de chaque service (productivité, Réclamation clients…)• de mettre en place les actions nécessaires pour l’amélioration de chaque service• d’annoncer les axes de travail pour la semaine à venir

Ces réunions permettrent :

Point essentiel : Travailler en équipe pour l’amélioration globale de l’entreprise

Les réunions inter services

La communication dans l’entreprise

• informer le personnel des résultats Qualité interneinterne

• informer le personnel des résultats Qualité externeexterne

• informer le personnel des actions practions prééventivesventives ou correctivescorrectives mises en place

• annoncer les objectifs à atteindre

La communication dans l’entreprise, c’est :

Point essentiel : le personnel est le cœur de l’entreprise et influe directement sur les résultats

de l’entreprise

Les challenges Entreprise

• à motiver le personnel afin qu’ils garantissent un niveau de Qualité maximal

• à faire progresser l’entreprise sur divers axes qui ont été repérés comme fragiles

• à obtenir les résultats souhaités en récompensant le personnel

Les challenges Entreprise consistent :

Point essentiel : un personnel motivé et intégré dans un challenge se fixera lui-même des objectifs très hauts

• Chefs d’équipe : Augmentation de la productivité, diminution des rebuts…

• Qualité/Opérateurs : 0 réclamations clients, respects des basiques Qualité…

• Logistique : 0 retards de livraison, Pas d’erreurs de livraison…

Les challenges Entreprise ne concernent pas uniquement la Qualité mais l’ensemble des services de l’entreprise :

Point essentiel : un challenge est mis en place pour l’ensemble du personnel, il ne faut pas favoriser un service…

Les challenges Entreprise : La mise en place

LES OUTILS DE PROGRES

LES OUTILS « Qualité »

Quelques exemples …

LES « 5S »

Introduction

Définition :

Technique de management qui permet d’introduire ordre et rigueur dans l’Entreprise

C’est une méthode de management simple et efficace pour faire progresser rapidement l’entreprise

Outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité Totale

Les outils Qualité : LES « 5S »

Méthodologie :

La méthode des « 5S », qui tire son origine de la première lettre de chacune des 5 opérations, est une technique de management qui repose sur des principes simples :

Seiri Débarras

Seiton Rangement

Seiso Nettoyage

Seiketsu Ordre

Shitsuke Rigueur

Progrès

Les outils Qualité : LES « 5S »Débarras :

La première opération a pour but de trier, enlever l’inutile et hiérarchiser les éléments de travail, matériels ou immatériels

Lutter contre l’accumulation

Rangement :« Une place pour chaque chose et chaque chose à

sa place »

Aménager les moyens de façon à éviter les pertes de temps et d’énergie


Nettoyage :Le non-respect de la propreté peut avoir des

conséquences considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines

Le but de cette opération revêt 2 aspects :

Préventif : ne pas salir

Correctif : nettoyer et inspecter

Les outils Qualité : LES « 5S »Ordre :

Cette opération consolide les précédentes.

L’ordre marque le respect de chacun pour son environnement immédiat

Il faut des aménagements créatifs et concrets

Le management visuel devient une méthode très utile


Rigueur :C’est la règle la plus importante des « 5S ». Elle

est du ressort de la hiérarchie.

• Pérennise l’effort accompli pour aménager le poste de travail• Nécessite d’acquérir des habitudes et aussi un état d’esprit• Encourage le personnel à adhérer aux règles

La rigueur se développe autour de 2 axes importants :

• Un contrôle continu au travers de vérifications fiables• Une communication dynamique

Les outils Qualité : LES « 5S »Conclusion :

Le résultat de cette méthode de management se mesure :

• En productivité

• En satisfaction du personnel en regard des efforts réalisés pour améliorer les conditions de travail


Les 6 basiques Qualité

Introduction

Les basiques Qualité sont des méthodes de progrès pour la production afin d’atteindre les exigences Qualité fixées. Les 6 basiques sont :

• Le mur Qualité

• L’autocontrôle

• Les bacs rouges

• La gestion des retouches

• Les poka yoké

• Le démarrage de production

Progrès

LE MUR QUALITE

Les outils Qualité : Le mur qualitéDéfinition

CLIENT

MUR QUALITE

Le MUR QUALITE n’est pas un poste de CONTRÔLE FINAL

C’est un contrôle supplémentaire

Le mur Qualité peut être défini comme la protection du client final par rapport aux produits fabriqués et livrés

ConformeNon conforme

Les outils Qualité : Le mur qualité

Le mur Qualité peut être utilisé :

En tant qu’action préventive : • Démarrage série, transfert de production

• Produit/Process non maîtrisé• Manque d’expérience, turn over important

En tant qu’action corrective :

• Le client exige une amélioration de la Qualité

• Retrouver rapidement la confiance du client

UtilisationsLes outils Qualité : Le mur qualité

les éléments de base

Le mur Qualité est :

• supervisé par la Qualité• possède des règles de réactions

• délègue un pouvoir de décision


Retour d’info du clientRetour d’info à la ligne

Analyse des retours

Les outils Qualité : Le mur qualitéConclusions Le mur Qualité est :

• un poste occupé par des opérateurs formés et validés avec des enregistrements des rebuts

• un poste dposte déédidiéé àà du contrôledu contrôle : pas de valeur ajoutée

• un poste possédant un flux clairflux clair

• un poste possédant une panoplie de dpanoplie de dééfautfaut ainsi que des pièces limites

• un poste possédant des gabaritsgabarits et tous les moyens de mesuresmesures nécessaire

• un poste proprepropre, bien ééclairclairéé…


L’AUTOCONTRÔLE

Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE

FOURNISSEUR CLIENT

Aucun contrôle.

Tous les défauts

vont chez le client

Mise en place d’un

contrôle final.

Alerte

Hausse des NC Non Conformité internes (détection défauts )

Baisse des NC clients

Mise en place de l’auto-contrôle

Opération de contrôle qualité sur une

pièce par la personne qui vient d’effectuer

l ’opération

Allègement du

contrôle final

Opération de contrôle

Réaliser une opération de contrôle, c’est :

• vérifier l’absence de défauts

• avoir une formation au préalable

• selon une séquence précise

• avec une méthode prédéfinie pour détecter tout type de défaut

• à l’aide d’outils visuels pour prendre desdécisions

• dans un temps prédéterminé


Les aides au contrôle sont :

• les instructions de contrôle

• les chemins de contrôle

• les échantillons de référence

• les échantillons limites

• les panoplies de défauts

Contrôle final

Autocontrôle Sur tous les postes

Les aides au contrôle


Instructions de contrôle : étapes de réalisation1) Analyse de l’existant

� instructions de contrôle déjà existantes

� manière d’opérer sur le terrain

Point essentiel : Implication du personnel de la ligne dans l’élaboration et la validation des instructions de contrôle


2) Élaboration de l’instruction standard� localisation des critères à contrôler sur la pièce

� Fonctionnalité

� Aspect� Jeu/Affleurement (Dimensionnel)

Point essentiel : se référencer : • au cahiers des charges (plan) définis avec le client• au réclamations qualité

� Définition du chemin de contrôle Point essentiel : Faire un chemin de contrôle continu


� Définition de la méthode de contrôle (Où, comment, quoi)

� Où : Indiquer clairement l’endroit àcontrôler

� Comment : indiquer la méthode de contrôle (visuel, métrologie…) et les tolérances

� Quoi : Préciser ce qui est à contrôler (Affleurement, jeu, aspect…)

Point essentiel : Faire un chemin de contrôle clair et définir un temps de contrôle pour chaque étape

Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLELe poste de contrôle

• Instructions de contrôle : lisibles depuis le poste

• Fiches d’enregistrement des défauts et codification des défauts

• Outils de contrôle

• Support adapté pour contrôler la pièce

• Pastilles rouges : identification des défauts

• ÉclairagePoint essentiel : La pièce type avec chemin de contrôle doit être près du poste et datée


Échantillon de référence et panoplie de défaut� Un échantillon de référence est un échantillon conforme aux exigences du client

Point essentiel : La panoplie de défauts doit être visible, régulièrement revue et renouvelée ainsi que protégée.

� Une panoplie de défaut est un échantillonnage des principaux défauts connus :

• Glossaire de défauts identiques pour tous (Codification des défauts)• Support de formation pour les nouveaux arrivants (Guide de formation)


Échantillons limites

Ce sont les limites d’acceptation des défauts

Échantillons de référence

Limite d’acceptation

Référence

Pièces OK

☺

☺

☺☺

�

Pièces NOKÉchantillons de

défauts�

�

Échantillons limites


• Aider l’opérateur pour décider de manière autonome si une pièce est conforme ou non

• Éviter la dérive dans le temps des limites de contrôle (trop sévère ou pas assez)

Objectif : Encadrer la limite d’acceptation le plus précisément possible

Point essentiel : les échantillons limites sont signés par le client ou sinon par la qualité interne

But des échantillons limites :

Un défaut peut être acceptable dans une zone et non acceptable dans une autre.!


� Participation à l’élaboration de l’instruction� Formation en salle� Formation en atelier (hors poste de travail et sur le poste de travail)

• Formation du personnel de production

Formation et performance

� Auditer régulièrement la connaissance et le respect des instructions� Vérifier l’efficacité� Faire évoluer en fonction du niveau qualité(réclamations clients, nouveaux défauts internes…)

• Suivi de la performance


BACS ROUGES

Les outils Qualité : BACS ROUGES

Isoler le produit non-conforme de la ligne de production

Le principe de ce basique qualité est :

Objectif

Cet isolement doit être effectué :

• pour les produits finis• pour les produits semi-finis• pour les POE ou MP (Pièces d’Origine Extérieure, matière première)


Sur le poste de travail : Mise en oeuvre

1 bac rouge par type de produit non conforme :

• pour les produits finis• pour les produits semi-finis• pour les POE

Le bac rouge contient les pièces non-conformes :

• Douteux• Retouches• Rebuts


Les bacs rouges : Règles d’utilisation

• Pour les non-conformes : Pas pour les déchets

• Ne doit pas être jaune ni orange Rouge

• Identification fixe : pas de papier ou de ruban adhésif

• Attention au conditionnement de manière à ne pas abîmer une pièce qui peut être retouchable

!


Identification de la zone de stockageEmplacement

Les bacs rouges sont situés dans un endroit délimité et identifié au sol, en rouge

Lieu des bacs rouges sur la ligne de production

Garder le poste propre et en ordre

Placés le plus proche possible des postes de travail oùles défauts sont détectés

Améliorer la réactivité en cas de problème récurrent

Pas de perte de temps de manutention pour isoler la pièce

Les outils Qualité : BACS ROUGESPrincipe général sur le poste de travail

1 - Détecter le produit non-conforme

2 - Identifier la zone non-conforme sur le produit

3 - Isoler le produit non-conforme de la ligne de production

4 - Enregistrer le défaut

5 - Trier les pièces à retoucher ou à rebuter, au plus tard àla fin de l’équipe

Formation de l’opérateur

Pastille rouge / coup de crayon / ruban adhésif

Dans le bac rouge

Fiche d’enregistrement des défauts au poste

Par une personne autorisée et bien formée


Taille du bac rouge !Taille maximum : Volume de rebuts d’une équipe à ce poste (8H de production)

Management visuel de la Qualité

Rebut sur 8H de prodRebut sur 8H de prod.

à ce poste

Quantité de rebutanormale


Gestion des bacs rouges

Tri fréquent et régulier des pièces non-conformes (à retoucher / à rebuter)

8H de production

Tous les bacs

rouges sont vides

Début du poste

Tous les bacs rouges sont vidés et analysés

Analyse en fin de poste

Analyse fréquente par le personnel autorisé et formé(Team-Leader, Retoucheur, superviseur, etc..)

Par le personnel

autorisé et formé

Fin du poste

Isolation des POE non-conformes dans les bacs rouges

Isolation des pièces non conformes dans les bacs rouges


1) Pas de différenciation entre rebuts et retouchesAvantages

1 seul bac pour les non-conformes

Si le volume des pièces non conforme est anormalement élevé :

Pas de risque d’envoyer de pièces mauvaises chez le client

Pas de risque de mettre au rebut une pièce retouchable

2) Management visuel de la Qualité

Trop de POE au rebut : analyse du problème

Trop de produits finis ou semi-finis : Problème process


3) Tri et analyse plus facile

Repérage direct sur les pièces douteuses

Si le volume des pièces non conforme est anormalement élevé :

Grâce à l’identification du défaut sur la pièce

Réactivité améliorée pour la correction


LE PROCESSUS DE RETOUCHE

Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE

Le poste de retouche est géré comme un poste réservé :

Formation aux postes de retouche

Cela implique :

• Une identification claire du poste de travail

• Une formation spécifique� instructions spécifiques� quelles sont les retouches permises� références des moyens à utiliser

• Une validation de la formation� validé par du personnel du Service Qualité


La retouche étant une opération extraordinaire : La gestion des retouches

Le circuit de retouche est scindé en 3 étapes

Celle-ci a lieu en dehors de la ligne de production sur un poste clairement identifié et aménagé à cet effet


1 – On extrait la pièce défectueuse du flux

Retouche

FINALCONTRÔLE

POE

Feuille d’enregistrement(rebuts)

Rebuts

POE

POE

PO

E

Légende:

Flux des pièces

Bacs rouges

Feuilles d’enregistrement

Flux des pièces

Conformes retouchées

Flux des pièces non-conformes

(à retoucher ?)

Si une pièce ne peut être sortie du flux (ex : carrousel tracté etc…), celle-ci doit être clairement repérée et analysée à la fin du process!


2 – On retouche la pièce le plus tôt possible dans l’équipe

FINALCONTRÔLE

POE

Feuil le d’enr egistrement

(rebuts)

Légende:

Flux des pièces

Bacs rouges

Feuil les d’enr egistrement

Flux des piècesConform es retouc hées

Flux des pièces non-conformes(à retoucher ?)

Rebuts

POE

POE

PO

E

RETOUCHEFeuille d’enregistrement

Feuille d’enregistrement

(retouche)

(rebut)


3 – On réinsère la pièce retouchée dans le flux de production à l’endroit où elle a été extraite

FINALCONTRÔLE

POE


(rebuts)

Légende:

Flux des pièces

Bacs rouges

Feuil les d’enr egistrement

Flux des pièces

Conform es retouc hées

Flux des pièces non-conformes

(à retoucher ?)

Rebuts

POE

POE

PO

E

RETOUCHE



(retouche)

(rebut)


Enregistrement aux postes de retouches

1) L’ensemble des pièces retouchées et rebutées (non conformes)

Renseignées sur des feuilles d’enregistrement (une pour les retouches, l’autre pour les rebuts)

Placées dans des bacs rouges

2) Les pièces retouchées

Retournent au poste où le défaut a été détecté

3) Les pièces à rebuter


Poste de travailEnregistrement des défauts

Record sheetFiche

Non-conformes

Poste de Retouche

Record sheetFiche

Peut être retouchée

Enregistrementdes retouches

Record sheetFiche

Ne peut être retouchée

Rebuts


Équipement des postes de retouches

Le poste de retouche doit :

• Être propre et adapté

• Être correctement éclairé

• Posséder les mêmes équipements que les postes de travail


POKA YOKE

Les outils Qualité : POKA YOKE

• Un poka yoké est un dispositif simple et fiable rendant impossible l’erreur conduisant au défaut

Qu’est ce qu’un poka yoké ?

?

• Il rend impossible la transmission d’un défaut au poste qui suit celui où il a été produit


1) Poka yoké Design : inhérent à une caractéristique du produit (forme, symétrie…)

Deux types : poka yoké Design

• Le système anti-erreur doit privilégier la non production de défauts plutôt que leur détection

• La logique anti-erreur doit être incluse le plus en amont dans les phases de conception produit/process


2) Poka yoké Process : prend en considération certaines caractéristiques du produit afin d’éviter des erreurs dans le processus de fabrication

Exemple : compteur du nombre de vis qui bloque le passage au poste suivant en cas de vis manquante ou couple de serrage insuffisant

Les outils Qualité : POKA YOKEDeux types : poka yoké Process

Chaque poka yoké doit être défini selon différents critères :

Gestion des poka yoké : définition

• Méthode de détection• Situation du Poka yoké• Description du poste avant amélioration• Description du poste après amélioration• Effets du poka yoké• Coût du poka yoké

Ces critères sont généralement enregistrés sur une feuille de définition du poka yoké


Ces règles ne s’appliquent qu’au poka yoké process

Gestion des poka yoké : identification

!

• Référencer chaque poka yoké : numéro d’identification

• Identification sur le lay-out de la ligne

PKY 001

FINALINSPECTION

BOP

REWORK

Rejected

parts

PKY 001

PKY 002

BOP

BOP

BOP

BOP

FINALINSPECTION

BOP

REWORK

Rejected

parts

PKY 001

PKY 002

FINALINSPECTION

BOP

REWORK

Rejected

parts

FINALE

INSPECTION

POE

REWORK

Rejected

parts

RETOUCHE

Rejetées

pièces

PKY 001PKY 001

PKY 002PKY 002

POE

POE

POE

POE


Chaque poka yoké doit être validé à des fréquences bien définies

Gestion des poka yoké : validation

!

• Quand :

• Par qui :

A chaque début d’équipe

Après un changement de série/référence

Après une panne

Inclus dans l’instruction

de démarrage

L’opérateur au poste de travail

• Comment : A l’aide d’une feuille de validation (fonction du Poka yoké, instruction de validation avec pièce échantillon, point àcontrôler…)


Poka yoké : gestion visuelle

PAS DE

CONTRO LE

LE POKA YOKE

FONCTIONNE

PARAMETRE :

EN FONCTIONNEMENT

PKY002

- Sy mbole sur la machine

- Indication du paramètre et du numéro

d’identif ication

⇒ 1 Logo par Poka-Yoke (et par paramètre)

MANAGEMEN T VISUEL


100 % DE CONTROLE

LE POKA YOKE

NE FONCTIONNE

PAS

PARAMETRE:

EN PANNE

INSPECTION A 100 % REQUISE

PKY002

ENREGISTREMENT DATE DEFAUT

Réparation dans

les 8 heures

- Instruction spécifique

- Opérateur formé

Logo rouge FIXE sur la

machine

MANAGEMEN T VISUEL


Poka yoké : résumé

• Définition

• Identification

• Validation

• Gestion visuelle

Feuille de définition du Poka-Yoke

Feuille de validation du Poka-Yoke

PKY 001

PARAMETRE :

EN FONCTIONNEMENTPKY002

PARAMETRE:

EN PANNEINSPECTION A 100 % REQUISE

PKY002

Règles de

réaction


DEMARRAGE PRODUCTION

Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION

Feu vert pour la production1) Pourquoi ?

S’assurer que le processus de fabrication est en mesure de fabriquer des pièces conformes aux exigences qualité du client

2) Quand ?

A chaque début d’équipe (après avoir assurer le passage des consignes

A chaque changement de référence fabriquée

Suite à une panne technique


Instruction de démarrage validation en 4 étapes

1) Commentaires généraux

• Référence fabriquée, n° de ligne…• Date/Heure• Équipe, n° d’opérateur…

Mettre en place les standards

correspondants àla référence fabriquée

2) Validation du poste de travail et des poka yoké

• Propreté du poste• Présence des bacs rouges• Présence des standards, des instructions…• Validation des poka yoké sur la ligne

En cas de mauvais fonctionnement du PY, s’assurer

de la mise en place du mode

dégradé


Instruction de démarrage validation en 4 étapes

3) Validation des paramètres processus

• Contrôle de paramètres influents• Temps d’ouverture, T°…

Il est important de noter la valeur obtenue lors de la

validation

4) Validation des caractéristiques produits et visa de la production

• Dimensionnel de la pièce• Poids de la pièce• Affichage de la première pièce bonne• Validation par l’opérateur et le chef d’équipe

Ces caractéristiques peuvent évoluer dans le temps


Première pièce bonne

Définition : C’est la validation que tout est en place pour atteindre les exigences qualité du client

C’est seulement quand une pièce est conforme que la production peut démarrer

• datée (Jour, heure)• signée par l’opérateur et le contrôleur• protégée de la poussière• exposée visiblement

Cette pièce est appelée « première pièce bonne »

Elle est :


Démarragede production

Contrôle de la première pièce

Pièce conforme aux exigences

clients

OUI

On expose la pièceet on continuela production

NONModification du processus


Bonnes pratiques de gestion des instructions de démarrage

Mise en place au poste de travail d’un « cahier de bord »mensuel comprenant :

• la liste des poka yoké à valider avec la feuille de définition et le mode de validation

• des instructions de démarrage vierges

• des cartes de contrôles permettant de suivre au cours de la production l’évolution des caractéristiques produit et des paramètres processus


Cette pratique permet de suivre les différentes capabilités (produit et processus)


Les Groupes de Résolution de Problème (GRP)

« Problem solving »

Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème

Est-ce comme cela que l’entreprise va atteindre ses objectifs ?

?

Problèmes et perspectives• Un problème ? Quelles perspectives ?


Est-ce comme cela que l’entreprise va atteindre les objectifs du clients?

• Client victime d’un incident répétitif ou mal géréLes outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème

Est-ce comme cela que l’entreprise va atteindre ses objectifs internes?

• Uniquement client ? Et les problèmes internes ?Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème

Problèmes = Opportunités

Pas de problème = Pas d’amélioration

Pas de problème = Problème

• Perspectives de problèmesLes outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème

1. Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses

2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire

3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’améliorations

4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant

5. Corriger l’erreur immédiatement sur place

• 10 étapes pour une pensée orientée KAIZEN


6. Trouver des idées dans la difficulté

7. Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi » et chercher ensuite la solution

8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’un seul

9. Essayer et ensuite valider

10. L’amélioration est infinie


L’équipe ProblemProblem SolvingSolving :

• Partage les objectifsobjectifs

• Partage la mmééthodethode

• Partage le plan dplan d’’action et le suiviaction et le suivi

Rôles et responsabilités du management• L’équipe Problem Solving ou Groupe de Résolution de Problème


Les managers doivent permettre de résoudre les problèmes comme suit :

• Créer l’environnement encourageant la résolution des problèmes et encourager l’implication• Maintenir la prise de conscience à tous niveaux de l’organisation

• Rôles et responsabilités du management

Cela demande de bons leaders pour faire en sorte que les employés s’engagent dans des démarches nouvelles

La meilleure façon d’y parvenir est de poser les bonnes questions


Les vrais managers ont plus de bonnes questions que de réponses :

• Avez vous un Paréto des défauts ?• Pourquoi l’a-t-on fait ?

• Pourquoi ne l’a-t-on pas vu ?• Quels sont les 5 pourquoi ?

• Conclusion


La méthodologie du Problem Solving• Pourquoi une méthodologie formalisée ?

� Besoin de rigueur� Ne rien laisser « d’évident »

� Aller pas à pas

� Trouver les véritables solutions� Assurer la solution définitive

� Rendre possible la communication et la généralisation des résultats

� Base du « savoir-faire » de l’entreprise

� Garantir l’éradication totale sans zone d’ombre


• La roue de la Qualité

Action Plan

Vérifier Faire

Collaborateurs&

Travail d'équipe

Standardisé Opportunité

Amélioration permanente

.

• Le PDCA : un guide pour la résolution de problème

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck

� Pour chacune des phases, il existe des outils formalisés pour atteindre les objectifs de chaque étape

� Pour chaque outil, il existe un format défini pour son utilisation

� Chaque outil a des objectifs et une justification

Planifier

Identifier ce qui est à faire :

� Décrire

� Analyser

� Trouver

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck

La résolution de problème sous PDCA

� Paréto

� Formulation du problème et objectifs

� Brainstorming� Causes probables : 5 pourquoi ?

� Causes probables : Ishikawa� Validation des causes probables

P

LE DIAGRAMME DE PARÉTO

1) A quoi sert-il ?� A hiérarchiser les différents éléments (causes,

pannes, clients…)� Donner une vision globale de l’endroit où concentrer

les efforts2) Comment l’utiliser

� Mesurer (quantifier) chaque élément

� Exprimer chaque élément en pourcentage du total� Construire le graphique en classifiant les éléments

en ordre décroissant

� Choisir le/les éléments prioritaires d’action

Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80

20 %

80 %

20 % des causes

provoquent

80 %

20 %

80 % des problèmes

3) Principe du ParétoLes outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80

80 % des buts de football sontmarqués par 20% des joueurs

80 % des accidents de voiture sont causés par 20% de chauffeurs

4) Exemples de Paréto


5) Déploiement de Paréto

Pareto de Pareto:

manque matière injection

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100%

coin en haut à

gauche

porte agrafe n°2 au mileu en bas

0

20

40

60

80

100

Manque

matièreB C D E

%


FORMULATION DU PROBLÈME

Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME

1) Un problème est un écart par rapport à une référence : � Quel est la référence ?

� Quel est l’écart?Les faits et mesures formelles sont essentielles pour la

pose du problème

Donner des preuves aux affirmations !!!


2) Cas des incidents :

2 obsessions :

� Pourquoi a-t-on fait le défaut ?

� Pourquoi ne l’a-t-on pas vu ?


3) Formulation du problème et objectifs :

QQOQCP Objectif

Indicateur


LE BRAINSTORMING

Les outils Qualité : LE BRAINSTORMING

1) A quoi sert-il ?

� A trouver le plus grand nombre d’idées pendant une courte durée, en s’appuyant sur la dynamique de groupe

� A développer la créativité� A mettre « sur la table » toutes les idées fondées sur

l’expérience et la participation des personnes2) Comment l’utiliser ?

� Réunir absolument toutes les idées dans un délai donné

� Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant le brainstorming (nous le ferons après…)

� Noter toutes les idées

Les outils Qualité : LE BRAINSTORMING

ISHIKAWA

Les outils Qualité : Le diagramme d’ ISHIKAWA

1) A quoi sert-il ?� A classifier les idées en grandes familles (suite à un

brainstorming par exemple) : � Moyens

� Matière première

� Milieu (Environnement)

� Méthode

� Main d’œuvre

� Mesure

� Visualiser les familles ci-dessus et leurs relations2) Comment l’utiliser ?

� Réunir les différentes causes et sous-cause en groupe


3) Ishikawa ou arbre cause-effet ou arête de poisson

Moyen

Problème (effet client)

Méthodes Milieu

MatièreMain Oeuvre

Mesure


4) Exemple d’Ishikawa


Cas des incidents : 2 obsessions :

� Pourquoi a-t-on fait le défaut ?

� Pourquoi ne l’a-t-on pas vu ?

Chercher la nature des causes

� Avérées

� Probables

� Insensées


LES 5 POURQUOI

Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI

Assurer le succès, trouver la cause fondamentale

ProblèmePourquoiPourquoiPourquoiPourquoiPourquoi

Cause de fond

1) Définition


2) Exemple

Pourquoi la machine

s ’arrête 11

Parce que la protection

thermique a étéactivée

Pourquoi que la protection

thermique a étéactivée 22

Parce que l ’huile manque

Pourquoi l ’huile

manque 33Parce que la pompe est en tombée en panne

Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI ?

Pourquoi la pompe est elle en panne? 4

Parce que l ’axe est mort

Pourquoi l ’axe est mort???? 5

Parce que le filtre est contaminé !!!!!

Cause


Arrêter le 5 Pourquoilorsqu ’on entre dans le domaine de l ’hypothèse


VALIDATION DES CAUSES PROBABLES

Les outils Qualité : La validation des causes probables

1) A quoi sert-il ?� A connaître et prouver de façon rigoureuse quelles

sont les causes les plus probables, pour décider l’action

2) Comment l’utiliser ?

� Énumérer toutes les causes possibles(brainstorming, Ishikawa, 5 pourquoi…)

� Pour chaque cause, définir une méthode de vérification ou établir une « feuille de bâtonnage »

� Prendre une décision sur la validation ou non de chaque cause


Do : Faire

Exécuter :

� Réaliser ce qui est planifiéen respectant les délais

� Enregistrer la date de réalisation de chacune des actions

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck



� Paréto� Formulation du problème et objectifs


� Causes probables : Ishikawa

� Validation des causes probables

P

� Bâtonnage

� Plan d’actionD

Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI ?

PLANS D’ACTIONPLANS D’ACTION

Les outils Qualité : PLANS D’ACTION

1) A quoi sert-il ?

� Planifier les actions (Quoi, Qui, Quand) à entreprendre

� Faire le suivi du degré d’avancement des actions


2) Comment l’utiliser ?

� Décrire l’action à réaliser

� Nommer un seul responsable de chaque action et un délai en accord avec le responsable

� Noter la date réelle de réalisation

� Vérifier sur le terrain et noter la date de validation de chaque action

� Évaluer les actions complémentaires nécessaires


3) Exemple de plan d’action


Check : Contrôler

Contrôler :

� Vérifier les résultats de vos actions

� Évaluer la performance de ce qui est réalisé

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck


� Paréto

� Formulation du problème et objectifs� Brainstorming

� Causes probables : 5 pourquoi ?� Causes probables : Ishikawa


P

� Bâtonnage


� Graphique de suivi (Tracking chart) C

GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART)

Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI

(TRACKING CHART)


(TRACKING CHART)

1) A quoi sert-il ?� Suivre l’efficacité des plans d’actions à

travers leur impact sur un indicateur déterminé

� Faire le suivi du degré d’avancement des actions

2) Comment l’utiliser ?� Définir l’indicateur de suivi � Faire une liste en dessous des différentes actions à

réaliser et les planifier dans le temps� Noter la date réelle d’application

� Valider chaque action en fonction de :

• L’évolution de l’indicateur• Un audit sur le terrain, si nécessaire


(TRACKING CHART)

3) Exemple de suivi des résultats


(TRACKING CHART)

La roue de Deming est une illustration de la méthode de gestion de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas inventles années 50 en présentant cet outil au Nippon Keidanren.

Les outils Qualité : PDCA/roue de Deming/Amélioration continue/ cercle vertueux/Le cercle de base/la roue du progrès

-Méthode à 4 étapes,

- Chaque étapes entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux.

Les moyens et outi ls de progrès pour le RQPartie n°4 129

• La roue de la Qualité

Action Plan

Vérifier Faire

Collaborateurs&

Travail d'équipe

Standardisé Opportunité

Amélioration permanente

.


• Le PDCA : un guide pour la résolution de problème

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck

� Pour chacune des phases, il existe des outils formalisés pour atteindre les objectifs de chaque étape

� Pour chaque outil, il existe un format défini pour son utilisation

� Chaque outil a des objectifs et une justification

Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service...

Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser)

Les outils Qualité : PDCA


Planifier

Identifier ce qui est à faire :

� Décrire

� Analyser

� Trouver

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck



� Paréto

� Formulation du problème et objectifs


� Causes probables : Ishikawa� Validation des causes probables

P

La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule généralement en 3 étapes :

•Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP).

•Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).

•Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un planning.

Les outils Qualité : PDCA Planifier

Do :(de l'anglais "faire") est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre.Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)



Do : Faire

Exécuter :

� Réaliser ce qui est planifiéen respectant les délais

� Enregistrer la date de réalisation de chacune des actions

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck




� Paréto� Formulation du problème et objectifs


� Causes probables : Ishikawa


P

� Bâtonnage


Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI ?Check : Contrôler, vérifierLes outils Qualité : PDCA

Une fois achevée, on entame l'étape Check(de l'anglais "vérifier") qui consiste à contrôler que la solution mise en place résout bien le problème rencontré. Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels que des indicateurs de performance.


Check : Contrôler

Contrôler :

� Vérifier les résultats de vos actions

� Évaluer la performance de ce qui est réalisé

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck



� Paréto




P

� Bâtonnage


� Graphique de suivi (Tracking chart) C

Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape "Do", on déploie lors de la phase "Act")La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation.


De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue, qui l'empêche de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.

Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé àl'étape "Do", on déploie lors de la phase "Act")La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation.


Puis l'étape Act consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire àstandardiser cette solution.

L'étape Act amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cyclecycle que l'on représente à l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue tourne d'un quart de tour et ainsi avance. Cette avancée représente l'action de progresser.


Act : Assurer

� Analyser les actions ayant produit une amélioration réelle� Convertir ces actions en normes pour que le résultat soit durable -standardiser

PlanPlan

Do Do

ActAct

CheckCheck

• Modifier• Établir des normes

• Généraliser


� Paréto




P

� Bâtonnage


� Graphique de suivi (Tracking chart) C� Verrouillage - Perspectives A

VERROUILLAGE - PERSPECTIVES

1) A quoi sert-il ?

� A répondre à l’act du PDCA, c’est à dire : • Que peut on faire pour que le problème

n’apparaisse plus sur le terrain (autres machines identiques) et dans de nouveaux projets

� Il permet de formaliser les actions supplémentaires, à les appliquer pour généraliser et standardiser

2) Comment l’utiliser ?� Identifier la liste des documents à actualiser

� Action à informatiser pour éviter la répétition ou réapparition

CONCLUSION

Le Responsable Qualité a un grand rôle dans l’amélioration continue de l’entreprise

Cela ne veut pas dire que le Responsable Qualité est responsable de tout… et

tout seul…

Il initie la démarche, utilise les outils nécessaires et joue un rôle de soutien

et de manager dans l’entreprise

!

C’est lui qui maîtrise en général le mieux les divers outils de progrès que sont le « 5S », les basiques Qualité et les Groupes de Résolution de Problème

ParodieCertains traduisent cette abréviation par

Please Don't Change Anything

Action 3 : identification et mise en place des actions immédiates

Le but de cette action est de proposer et faire appliquer des solutions immédiates afin de contenir le probldurant la période de réflexion sur un solution pérenne. Les solutions imm

sparadrap ». En cas d’urgence d’ailleurs, ces actions peuvent être menées avant la constitution de lde travail sur le processus 8D. Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compr

Action 4 : identification des vraies causes

quipe de travail mise en place se donne le temps et les moyens nécessaires pour analyser en profondeur le problretrouver les vraies causes. Mais au départ, elle émets des hypothèses sur les causes probables et vcelle qui sont plus pertinente au vue de la situation. Le processus d’identification des vraies causes suit les

Identification de toutes les causes potentielles.rification de chacune d'elle au regard des données, des preuves, des résultats des analyses, des rapports d

disponibles sur le problème.Identification de toutes les causes imputables.

finition des actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes.s pour décrire le problème au départ (Action 2) sont aussi ceux utilisés pour d

RQ = Responsable Qualité RAQ = Responsable Assurance...

Documents

Transcript of RQ = Responsable Qualité RAQ = Responsable Assurance...