Roma 3 –Ottobre 2014/Maggio 2015 –M....

L’ORGANIZZAZIONE E I SUOI STAKEHOLDERSRoma 3 – Ottobre 2014/Maggio 2015 – M. Marcuccio

M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015

Organizzazione e stakeholders

Le organizzazioni esistono grazie alla capacità di creare valore e produrre risultati accettabili per vari gruppi di persone di riferimento.

Stakeholders: Persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nell’organizzazione, n ciò che fa o nella qualità della sua performance

Gli stakeholders sono motivati a contribuire a un’organizzazione se si aspettano degli incentivi superiori al valore dei contributi che sono chiamati a fornire

� Incentivi: ricompense come denaro, potere o status organizzativo

� Contributi: competenze, conoscenze e expertise che le organizzazioni richiedono ai loro membri nell’assolvimento dei rispettivi compiti

� Due classi di Stakeholders interni e esterni


Stakeholders interni

stakeholder contributo incentivi

AZIONISTI Risorsefinanziarie

Dividendi e valore azione

MANAGER Competenze Stipendi, bonus, status e potere

FORZA LAVORO Competenze Salari, bonus, stabilità impiego e promozioni


Stakeholders esterni

stakeholder contributo incentivi

CLIENTI Ricavi derivanti dall’acquisto di beni e servizi

Qualità e prezzo dei beni e servizi

FORNITORI Input di alta qualità Ricavi derivanti dall’acquisto degli input

GOVERNO Regole di buona amministrazione

Concorrenza equa e libera

SINDACATI Contrattazione collettivalibera e corretta

Quota ragionevole di incentivi

COMUNITA’ Infrastruttura sociale ed economica

Tasse, contributi e occupazione

OPINIONE PUBBLICA Lealtà e reputazione dei clienti

Orgoglio nazionale. Sistema paese (percezione)


Efficacia organizzativa: soddisfare gli interessi degli stakeholders

� L’organizzazione viene usata simultaneamente per soddisfare gli interessi di diversi stakeholders (obiettivi non coincidenti e spesso contrastanti)

� Gerarchia (spesso implicita) delle priorità

� Modelli e culture emergenti (modello imprenditoriale – azionista, vs modello “sindacale”, vs modello “socialmente responsabile”)

� Gli azionisti sono nell’assemblea, ma è il CDA e i top manager che prendono le decisioni : azioni come premio di risultato per manager o per dipendenti. � (es. Problema etico quando manager(medici) diventano azionisti di cliniche)

� Problema organizzativo: come allocare contributi e ricompense “di base” ed “extra” (profitti o risultati eccezionali). La condizione minima di funzionamento è che devono essere soddisfatte le aspettative minime di ogni gruppo di stakeholder.

� L’allocazione delle ricompense è una componente importante dell’efficacia organizzativa perché determina il livello di motivazione (e quindi in parte di contribuzione) da parte delle diverse classi di stakeholders


Efficacia Organizzativa: la struttura di comando e l’autorità

� Autorità: Il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e d’influenzare direttamente ciò che fanno e come lo fanno� Autorità formale/esplicita: deriva dal ruolo/posizione formalmente ricoperto

nell’azienda

� Autorità informale/implicita: riguarda l’influenza intangibile esercitata in azienda (deriva da caratteristiche personali quali carisma, competenze, anzianità…)

� Autorità formale in azienda: il gruppo di stakeholders con maggiore autorità è quello degli azionisti/imprenditori (assemblea) che la esercita tramite (la nomina) di consiglieri di amministrazione i quali a loro volta nominano i manager.

� Tanto più è articolata e complessa l’azienda tanto più articolata è la delega (e il controllo) dell’autorità formale.

� Gerarchia: ordinamento verticale di ruoli organizzativi, basato sull’autorità relativa

� Catena di Comando: il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda


Teoria dell’Agenzia

Un rapporto di agenzia si crea ogni volta che un soggetto (mandante o principale / principals) delega autorità decisionale o il controllo delle risorse ad un altro soggetto (mandatario o agente/agent)

Problemi del rapporto di agenzia:

� l’agente ed il principale possono essere caratterizzati da interessi contrastanti

� il principale e l’agente sono qualificati da una differente propensione al rischio

� esiste asimmetria informativa nel rapporto tra principale e agente, a favore di quest’ultimo

Questioni di rilievo:

1. ADVERSE SELECTION: Il principale non sceglie correttamente l’agente in quanto non è in grado di valutarne con precisione le capacità

2. MORAL HAZARD: L’agente adotta un comportamento sleale nei confronti del principale che non è in grado di verificarne l’operato in maniera efficace (self-dealing)


Separazione tra Proprietà e Manager

«Contratto di Agenzia» L’oggetto del contratto comprende: • la specificazione delle modalità di utilizzo del patrimonio aziendale da parte del

management (obiettivi e piani)• la determinazione di come gli utili devono essere divisi tra finanziatori (principal) e

management (agent)


Costi di Agenzia

� Si tratta di costi sopportati dai principali per la messa a punto e l’applicazione di sistemi di controllo, monitoraggio e incentivo sull’operato del management, nel tentativo di ridurne il comportamento opportunistico -> allineare gli obiettivi di proprietà e management

Deterrenti:

� Incentivazione legata agli obiettivi degli azionisti (quote azionarie, stock option, minaccia di sostituzione, remunerazione variabili per contrastare avversione al rischio o obiettivi divergenti – creano distorsione sul breve termine vs lungo termine)

� Sistemi di regole e principi di disclosure (sistemi di programmazione e controllo, reporting sociale/etico..)

� Supervisione da parte del mercato delle acquisizioni

� Rimedi legali

� Azionariati concentrato/coeso

� Competizione interna / carriere trasparenti


Risoluzione del problema di Agenzia

� I meccanismi di (corporate) governance sono quei meccanismi che definiscono le regole di funzionamento generale di un’azienda, con particolare riferimento ai ruoli, funzioni e responsabilità all’interno dell’azienda e segnatamente delle relazioni tra proprietà e management


NORME GIURIDICHE IN TEMA DI CORPORATE GOVERNANCE

� Sistema tradizionale

� Sistema Monistico

� Sistema Dualistico


Esempio di gerarchia del top management in una grande azienda –modello tradizionale

Azionisti

Consiglio di Amministrazione

Presidente del CdA

CEO o Amministratore

Delegato

COO o Direttore Generale

Vicepresidenti esecutivi

General Manager o manager divisionali

Manager funzionali

Comitato Esecutivo

Comitato Retributivo

Collegio Sindacale*

Proprietà

Controllo Fiduciario

Management Aziendale

Management divisionale

Management funzionale

SpA o Srl con cap>120k


Ruoli e funzioni – sistema tradizionale

� Consiglio di Amministrazione (Board/Board of directors): organo collegiale. E’ (generalmente) eletto dall’assemblea degli azioni ed è il livello superiore di management. I consiglieri (directors) possono essere interni (dipendenti e manager dell’azienda – executive directors) o esterni (professionals – non executive directors).

� Nel caso di piccole imprese il Consiglio di Amministrazione può essere organo monocratico (Amministratore Unico)

� Il Presidente del CdA (Chairman) è il rappresentante legale della società in genere è distinto dall’Amministratore Delegato (con funzioni esecutive) (CEO – Director General o chief operating officer (COO) ) e diverso dal Presidente (President) della Società


Il Top Management

� CEO – Chef Executive Officer (Amm Delegato) è il responsabile della strategia e della politica dell’azienda, nonché dell’allocazione delle risorse. In genere il CEO è anche il Presidente del CdA. Risponde e deve riferire all’assemblea dei soci.

� Rappresenta la società, anche in termini di immagine e credibilità (nomine vs valore azioni)

� Il CEO sceglie anche:

� Gli obiettivi, la struttura dell’organizzazione (divisioni e funzioni) e le risorse da assegnare a quest’ultime

� I (top) manager

� I sistemi di incentivazione (per i top management)

� Il COO – Chief Operating Office (Direttore Generale) o President riferisce al CEO e ne condivide la responsabilità gestionale. Non ha autonomia strategica, ma esecutiva (gestione delle operations principali)

� VicePresidenti Esecutivi : sono responsabili di specifiche funzioni di linea (produzione di beni e servizi) e di staff (funzione organizzativa)

� Team di Vertice o Comitato Esecutivo il gruppo di top manager (a partire dal CEO, COO e VP) che definiscono le linee guida della strategia aziendale e il suo controllo

� Manager Divisionale e Manager Funzionali


Sistema Monistico (one-tier)

l sistema "Monistico" (di ispirazione anglosassone) è un sistema alternativo di amministrazione e controllo della S.P.A. , può essere adottato dalla società solo con un'espressa previsione statutaria.

Nel modello monistico:

� l’Amministrazione della società è affidata ad un Consiglio di Amministrazione, nominato dall’Assemblea

� la funzione di Controllo sulla Gestione è di competenza di un "comitato per il controllo sulla gestione", eletto nell’ambito del consiglio di amministrazione;

� il Controllo Contabile è affidato ad un organo esterno, Revisore contabile o Società di revisione.

A differenza del modello tradizionale (in cui l’assemblea elegge separatamente gli organi di amministrazione e di controllo) nel modello monistico i controllori sono emanazione degli stessi soggetti controllati.


Ruoli e funzioni – sistema dualistico (two-tier)

Al posto del consiglio di amministrazione vi sono due organi collegiali:

� il consiglio di sorveglianza (supervisory board), eletto dall'assemblea degli azionisti;

� il consiglio di gestione (management board), eletto dal consiglio di sorveglianza.

� Dove vengono attuate forme di cogestione, ossia di partecipazione dei lavoratori dipendenti alla gestione dell'azienda, nel consiglio di amministrazione o nel consiglio di sorveglianza siedono anche rappresentanti degli stessi, da loro eletti o designati dalle rispettive organizzazioni sindacali.


Il sistema dualistico

Il sistema dualistico prevede, per scelta statutaria, la presenza di un "consiglio di gestione" e di un "consiglio di sorveglianza" (art. 2409 octies c.c.)

consiglio di gestione

Funzione: gli spetta in via esclusiva la gestione dell'impresa (art. 2409-novies), e compie gli atti necessari per l'attuazione dell'oggetto sociale; anche per questo organo è previsto il potere di delega a uno o più componenti

Composizione: è costituito da almeno due componenti anche non soci, ed è nominato dal consiglio di sorveglianza. Non è consentita la nomina di un amministratore unico

Nomina / Revoca: è nominato dal consiglio di sorveglianza, salvo i primi componenti che sono nominati nell'atto costitutivo, restano in carica per un periodo non superiore a 3 esercizi, ma sono rieleggibili. Possono essere sempre revocati dal consiglio di sorveglianza, ma se la revoca è senza giusta causa, spetta loro il risarcimento

Incompatibilità: i membri del consiglio di gestione non possono essere anche membri del consiglio di sorveglianza. Norme applicabili: ad esso si applicano, in quanto compatibili, quasi tutte le norme stabilite per il modello tradizionale del consiglio di amministrazione (art. 2409-undecies)

consiglio di sorveglianza

Nomina: è nominato dall'assemblea ordinaria (i primi componenti che sono nominati nell'atto costitutivo)

Composizione: è costituito da almeno tre componenti, di cui almeno un componente effettivo ed uno

supplente devono essere iscritti nel registro dei revisori contabili istituito presso il Ministero della giustizia

Funzioni: gli sono attribuite le funzioni di vigilanza e le responsabilità del collegio sindacale (art. 2409-quaterdecies) gli sono attribuite larga parte delle funzioni dell'assemblea ordinaria (nomina e revoca dei componenti del consiglio di gestione, loro retribuzione, approvazione del bilancio, promozione dell'azione sociale di responsabilità: art. 2409-terdecies)


Esempi organigramma

� http://www.agenziadoganemonopoli.gov.it/wps/wcm/connect/Internet/ed/LAgenzia/Amministrazione+trasparente/Organizzazione/Articolazione+degli+uffici/Indirizzi+e+Organigramma+centrale++Area+Dogane/


Scuola

� http://www.icmontechiarugolo.it/organigramma/


Ospedale� http://www.ospedali.lecco.it/images/stories/pdf/comunicazio

ne/organigramma_ao14.pdf


L’Azienda e gli altri Stakeholders

Il Peso e l’incidenza dell’influenza degli altri stakeholders nelle strategie e decisioni aziendali è il risultato di diversi fattori, tra l’altro:

� Ambiente e contesto di riferimento esterno (p.e. cooperative «rosse» in Emilia) – sistema di moral suasion o «soft regulation»

� Sistema normativo/regolamentare

� Peso delle relazioni sindacali

� Cultura e valori dominanti della proprietà

� «potere negoziale» dell’aziende nei confronti del territorio (p.e. ILVA di Taranto)

� Competenze distintive del personale (e/o altre condizioni di impiego – p.e. lavoro notturno)

� Livello di Concorrenza nel settore

� ….

� Problema etico nella gestione aziendale


Esercizio

Ciascun Gruppo deve identificare le diverse categorie di stakeholders, con indicazione puntuale di contributi e aspettative/interessi con riferimento a:

� Azienda privata produzione

� Azienda privata servizi

� Azienda pubblica settore sanità

� Azienda privata settore sanità

� Azienda pubblica settore educazione

� Azienda privata settore educazione

� Azienda no profit settore assistenza sociale e/o culturale

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