Robbins - Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

7/25/2019 Robbins - Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones

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OBJETIVOS DEAPRENDIZAJEA l terminar de estudiar este

captulo, usted ser capaz de:

^ Describir el modelo de lascaractersticas del puesto detrabajo y evaluar la forma

en que la motivacin seincrementa gracias al cambioen el ambiente laboral.

2 Comparar las tres formasprincipales en que lospuestos de trabajo sepueden redisear.

2 Identificar tres alternativasde diseos de trabajo ymostrar cmo motivan a losempleados.

4 Dar ejemplos de medidas

del involucramientode lostrabajadores y mostrar cmopueden motivarlos.

5 Demostrar cmo losdiferentes tipos deprogramas de pagovariable pueden aumentarla motivacin de la fuerzalaboral.

Q Mostrar la forma en que lasprestaciones flexibles seconvierten en motivadores.

7 Identificar los beneficiosmotivacionales de lasrecompensas intrnsecas.

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MOTIVACIN SIN PLATA

C

uando NancyJackson contrat a un nuevo vendedor de tiempo complet

para Architectural Systems, la organizacin de la cual es copropietaria,

qued boquiabierta por las protestas de sus 19 empleados. "No poda cresus reacciones", coment ella. Si ya haban reducido las horas de trabajo y el salari

de los empleados, entonces por qu haba contratado a un nuevo vendedor en me

dio de los recortes? "Nunca habamos tenido que brindar tanto apoyo emo cion a

reconoci Jackson.

Christopher Mills, copropietario de Prime Debt Sen/ices, una compaa adm

nistradora de deudas, ubicada en Dallas, seala que ha sido til reunirse ms a me

nudo con los empleados de manera individual. "He descubierto que cuanto m

los escucho, su estado de nimo mejorar ms", afirm. Mills incluso ha recurrido

prepararles cada mircoles un desayuno con wa ffles, tocino y caf.

Adems de la expresin de apoyo y aprecio por su esfuerzo, algunos empleado

res estn siendo ms creativos con sus mtodos para aumentar la motivacin. E lisLelong, duea de una empresa de consultora de Nueva York, decidi actualiza

los ttulos de los puestos de trabajo de sus empleados. "No cuesta nada y los hac

sentir bien", dijo Le long. "Es necesario pensar en algo ms que el dinero cuando s

trata de motivar a tus trabajadores en la situacin econmica que vivimos". Lelon

tambin tom otras medidas, como dar a sus empleados mayores oportun

dades de trabajar desde su casa y horarios flexibles. Atlassian, una compaa austra

liana de software, motiv a sus empleados al permitirles dedicar el 20 por ciento

de su tiempo a desarrollar el software que quisieran.

Cuando los aumentos de sueldo no son posibles, incluso recompensas econ

micas ms modestas podran marcar una diferencia. Aun cuando Jennifer Lepird

gerente de recursos humanos de Intuit, estuvo varias semanas trabajando durantmuchas horas para un proyecto nico, los ltimos das pas varias noches en vel

antes de terminar el trabajo. Cul fue su recompensa cuando termin el proyecto

El lder del equipo de adquisiciones le envi un certificado de regalo por vario

cientos de dlares. Jennifer estaba muy emocionada y coment: "El hecho de qu

alguien se tomara el tiempo de reconocer mi esfuerzo hizo que se me olvidaran la

largas jornadas de trabajo".

Eric Mosley, fundador y director general de Globoforce, con sede en Boston

es un gran seguidor de este mtodo. "Incluso los trabajadores que ganan mu

cho dinero pueden apreciar una recompensa pequea si esta es inesperada

afirm. "Incluso los multimillonarios aprecian que su madre les regale un sute

en Navidad".

Fuentes:S. E. Needleman, "Business Owners Try to Motvate Employees", The Wall Street Journ(14 de enero de 2010), p. B5; P. D. Broughton, "MoreThan a Paycheck", The Wall Street Journal(2 dfebrero de 2010), p. A17; yT. Demos, Motvate Without Spendlng MlMons", Fortune(12 de abde 2010), pp. 3738.

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Fotografa:Glow

Images

Motivacin:de los conceptos

a las aplicaciones

El dinero es mejor que la pobreza,as sea solo por razones financieras.

Woody Alien


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240 CAPTULO 8 Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones

Aunque el salario es una de las principales formas de motivacin que se estudian en este captulo lo cual se denomina motivacin extrnseca no es elnico medio; tambin existe la motivacin intrnseca. La siguiente autoeva

luacin brinda informacin acerca de cunta motivacin intrnseca encuentra usteden su trabajo.

En el captulo 7 nos enfocamos en las teoras sobre la motivacin. En este captulo iniciaremos aplicando los conceptos de la motivacin en prcticas como el

involucramiento de los trabajadores y el pago segn las aptitudes. Por qu? Porqueuna cosa es conocer las teoras especficas acerca de la motivacin y otra muy diferente ver cmo se pueden utilizar en la funcin gerencial.

SELF-ASSESSMENT LIBRARY

Cul es el potencial de motivacin de mi puesto de trabajo?

En la Self-Assessment Library (disponible en CDy en lnea), realice la actividad I.C.9(Whats My Jobs Motivating Potential?) y responda las siguientes preguntas.Si actualmente no est laborando, conteste las preguntas de acuerdo con el ltimotrabajo que haya tenido.

1. Cul fue su puntuacin en relacin con las de sus compaeros?2. Le sorprende su puntuacin? Por qu?3. Cmo afectaran sus resultados en su trayectoria profesional?

Motivar mediante el diseo del puesto de trabajo: El modelode las caractersticas del puesto

1 Describir el mode lo de lascaractersticas del puesto

de trabajo y evaluar la forma

en que la motivacin se

incrementa gracias al cam bio

en el ambiente laboral.

Las investigaciones sobre la motivacin se centran cada vez ms en enfoques querelacionan los conceptos motivacin ales con cambios en la forma en que est estructurado el trabajo.

Los estudios sobre el diseo del puesto de trabajo sugieren que la forma en quese organizan los elementos en un puesto puede incrementar o disminuir el esfuerzo

que se le dedica. Estas investigaciones tambin sugieren cules son esos elementos.En primer lugar, estudiaremos el modelo de las caractersticas del puesto de trabajo

y, luego, veremos algunas formas en que es posible redisearlo. Por ltimo, se explorarn algunos diseos o planes laborales alternativos.

El modelo de las caractersticas del puesto de trabajoEl modelo de las caractersticas de l puesto de trabajo (M CPT) fue desarrollado por

J. Richard Hackman y Greg Oldham, y seala que cualquier puesto se describe entrminos de cinco dimensiones fundamentales:1

1. La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere que se realicen distintas actividades, de m odo que el trabajador pueda utilizar capacidades

y talentos diferentes. Por ejemplo, el trabajo del propietario y operador de untaller que hace reparaciones elctricas, reconstruye motores, repara carroce

ras e interacta con los clientes implica una gran variedad de habilidades. Eltrabajo de un reparador de carroceras que nicamente roca pintura duranteocho horas al da requiere pocas habilidades.

2. La identidad de la tarea se refiere al grado en que el puesto requiere terminaruna fraccin de trabajo completa e identificable. El ebanista que disea unmueble, selecciona la madera, construye el objeto y lo termina hasta el refinamiento tiene un puesto de trabajo con una elevada identidad de la tarea. Porotro lado, un ejemplo de un trabajo con poca identidad de la tarea sera laoperacin de un tomo tan solo para hacer las patas de las mesas.

3. La importancia de la tarea es el grado en que el puesto afecta la vida o el trabajo de otros individuos. La labor de una enfermera que atiende las diversas


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Motivar mediante el diseo del puesto de trabajo: El modelo de las caractersticas del puesto 24

diseo del puesto Forma en queestn organizados los elem entos deun puesto de trabajo.

modelo de las caractersticasdel puesto de trabajo (MCPT)Propone que cualquier puesto

puede descr ibir se en trminosde cinco dimension es laboralesfundamentales: variedad de

habilidades, identidad de la tarea,importancia de la tarea, autonoma yretroalimentacin.

variedad de habilidades Grado enque el puesto requiere que se reali-cen varias actividades diferentes.

identidad de la tarea Grado en que elpuesto requ iere que se complete unafraccin de trabajo y sea identifcable.

importancia de la tarea Gradoen que el puesto tiene un efectosustancial en las vidas o lo s trabajosde otras personas.

a utonoma Grado en qu e el trabajoofrece libertad y discrecionalidadsustanc iales al individuo, para que

programe su trabajo y determine los procedimientos que usar parallevarlo a cabo.

retroalimentacin Grado en quela ejecucin de las actividadeslaborales requeridas po r e l puesto

permiten que el indiv iduo obtengainformacin directa y clara sobre laeficacia de su desempeo.

necesidades de los pacientes internados en la unidad de terapia intensiva de uhospital representa una actividad muy importante. Por otro lado, la limpieza dlos pisos del hospital sera una labor con baja puntuacin en esta dimensin.

4. La autonoma representa el grado en que el puesto ofrece al trabajador libetad, independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y detemine los procedimientos para llevarlas a cabo. Por ejemplo, un vendedor quprograma sus actividades cotidianas y decide sin supervisin el mtodo de ve

tas ms eficaz para atender a cada cliente, tiene un puesto con gran autonomEl vendedor que cada da recibe un conjunto de indicaciones, y debe seguir uguin de ventas estandarizado con cada cliente potencial, tiene un trabajo coescasa autonoma.

5. La retroalimentacin es el grado en que la ejecucin de las actividades laborles brindan al individuo informacin directa y clara sobre la eficacia de su deempeo. Un puesto de trabajo con mucha retroalimentacin es el de quieensambla iPads y despus las prueba para saber si funcionan correctamentUn puesto con poca retroalimentacin sera el del individuo que ensambiPads y luego las enva a un inspector de control de calidad que las pruebalas ajusta.

La figura 8-1 ilustra el modelo de las caractersticas del puesto de traba(MCPT). Advierta que las tres primeras dimensiones (variedad de habilidade

identidad de la tarea e importancia de la tarea) se combinan para crear un trabajsignificativo que el ind ividuo considera importante, valioso y relevante. Tambiobserve que los puestos con un alto nivel de autonoma dan a los trabajadores usentimiento de responsabilidad personal por los resultados, y que si un puesofrece retroalimentacin, los trabajadores sabrn con qu eficacia lo ejecutanDesde el punto de vista de la motivacin, el MCPT indica que se obtienen recompensas internas cuando los individuos aprenden (conocimiento de los resultadoque ellos en persona (experimentacin de responsabilidad) han realizado bie

El modelo de las caractersticas del puesto de traba jo

Dimensiones Estados Resultodosfundamentales psicolgicos personalesdel puesto crticos y laborales

Variedad de habilidodes'Identidad de la tareaImportancia de la tarea

Autonoma

Retroalimentocin

Significancia quese experimentadel trabajo

Responsabilidadexperimentada porlos resultados deltrabajo

Conocimiento de los

resultados reales delas actividodeslaborales

Intensidad de lanecesidod de desarrollo

cfel empleado

Elevada motivacininterna para el trabajo

Desempeo laboralde gran calidad

Elevoda satisfaccinlaboral

Bajos niveles de

ausentismo y rotacin

Fuente:Adaptado del modelo de las caractersticas del puesto de trabajo, pp. 78*8 0 de J. Richard Hadaran y Greg R. O idham, Wor Redes

la . ed ., 19 80. Ad aptado con autorizacin de Pearson Educahon, Inc ., Upper Sadd e Rrxer, Nueva Jersey.


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CAPTULO 8 Mo tivacin: de los conce ptos a las aplicacion es

una tarea que les interesa (experiencia de signif icado).2 Cuanto ms se presentenestos estados psicolgicos, mayores sern la motivacin, el desempeo y la satisfaccin de los individuos, y menores sern el ausentismo y la probabilidad de queabandonen la organizacin. Como se observa en la figura 8-1, los empleados conuna gran necesidad de desarrollo son ms proclives a experimentar los estadospsicolgicos crticos cuando sus puestos de trabajo son enriquecidos y responden a ellos de forma ms positiva , que quienes tienen una baja necesidad de

desarrollo.Es posible combinar las dimensiones fundamentales en un solo ndice de pre

diccin, llamado puntuacin de potencial motivador (PPM), que se calcula comosigue:

Variedad de habilidades + Identidad de la tarea + Importancia de la tareaPPM = -----------------------------------------------------------------------------------------------X Autonoma X Retroalimentacin

Los trabajos con gran potencial de motivacin deben tener un alto valoren, al me

nos, uno de los tres factores que conducen a experimentar significado, as como un

alto nivel de autonoma y retroalimentacin. Si los puestos tienen un gran poten

cial motivador, el modelo predice que aumentarn la motivacin, el desempeo y

la satisfaccin, en tanto que se reducirn el ausentismo y la rotacin.

Existen muchas evidencias que respaldan la idea del MCPT de que la presenciade un conjunto de caractersticas variedad, identidad, importancia, autonoma y

retroalimentacin genera un mejor desempeo y mayor satisfaccin laboral.3 Sin

embargo, parece que es ms fcil calcular el potencial motivador al simplemente su

mar las caractersticas, en vez de utilizar la frmula.4 Piense en su puesto de trabajo

actual. Tiene la oportunidad de realizar actividades distintas o su da es una rutina

bien establecida? Tiene la posibilidad de laborar en forma independiente, o un su

pervisor o colega lo vigila constantemente? Qu piensa que indican sus respuestas

sobre el potencial motivador de su trabajo? Revise sus respuestas a la autoevaluacin

al principio de este captulo y calcule su PPM segn el modelo de las caractersticas

del puesto de trabajo. Usted puede tratar de calcular su puntuacin de dos maneras:

usando la frmula tradicional de la PPM o simplemente sumando las dimensiones.

Luego, compare.

Algunos estudios han probado el modelo de las caractersticas del puesto de tra

bajo en diferentes culturas; sin embargo, los resultados no son muy consistentes. Un

estudio sugiere que en el caso de los empleados orientados hacia los dems (que

se preocupan por el bienestar de los otros en el trabajo), era ms dbil la relacin

entre las caractersticas intrnsecas del puesto y la satisfaccin laboral. El hecho de

que el modelo de las caractersticas del puesto sea relativamente individualista (con

siderando la relacin entre el empleado y su propio trabajo) sugiere que quiz las

estrategias de enriquecimiento del puesto no tengan los mismos efectos en las cul

turas colectivistas que en las individualistas (como Estados Unidos).5 No obstante,

otro estudio sugiere que la magnitud en que el puesto tiene caractersticas laborales

intrnsecas predeca igualmente bien la satisfaccin laboral y el involucramiento en

el trabajo para individuos estadounidenses, japoneses y hngaros.6

Comparar las tres formas prin-

cipales en que los puestos de

trabajo se pueden redisear.

Cmo se pueden redisear los puestos de trabajo?Todos los das era lo mismo, se quejaba Frank Greer. Pararse frente a la lnea

de ensamble. Esperar a que un tablero de instrumentos llegara al lugar. Liberar el

mecanismo y colocar el tablero en la Jeep Liberty conforme se mova por la lnea.

Despus, yo colocaba los alambres de sujecin. Repeta esto ocho horas diarias. No

me importaba que me pagaran $24 por hora, me estaba volviendo loco. Lo hice

durante casi un ao y medio. Finalmente, le dije a mi esposa que no pasara el

resto de mi vida as. Mi cerebro se estaba con virtiendo en gelatina en esa lnea de

ensamble de Jeep, as que renunci. Ahora trabajo en un taller de imprenta y gano

menos de $15 por hora, pero djeme decirle que el trabajo que hago es en verdad

interesante, cambia todo el tiempo. Siempre estoy aprendiendo cosas nuevas y el

puesto me plantea desafos! Cada maana anhelo regresara laborar.


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No es posible medir el salario de un director general

T

odo puede medirse, la cuestin essi puede medirse bien. En lo que

respecta al salario de un director ge-neral, parece que no es posible medirlobien, o al menos en una forma en la cuallos expertos coincidan. Existe casi tantodesacuerdo entre los expertos en remu-neracin con respecto a cmo medir elsalario de un director general, como sobrela cuestin de si se les paga demasiado.

Tal vez haya ledo que la Ley DoddFrank de 2010 incluye reglas "sobre elsalario", mediante las cuales los accionis-tas toman decisiones sobre el salario delos ejecutivos. Pero cul salario? A me-nudo existe una gran diferencia entre elsalario esperado (posibles bonos y el valorde las opciones de compra de accionesen el momento de su otorgamiento) yel salario entregado (los bonos recibidosy el valor real de las opciones de compra).

Eli Lilly anunci que el salario de sudirector general John Lechleiter sera de$15.9 millones, 10 por ciento ms que elao anterior. No obstante, expertos inde-pendientes calcularon que su salario erade $20.9 millones, 45 porciento ms queel ao anterior. El salario esperado deRay Iran, director general de Occidental

Petroleum, era de $58.3 millones, perosu salario real fue de $222.6 millones.Segn un experto, incluso si se in-

forma que el salario de dos directoresgenerales es el mismo, "puede apostara que no ser el mismo".

Porqu es tan difcil lograr un clculoexacto del salario de un director general?

En gran parte, la respuesta es que, du-rante algn tiempo, el salario de un direc-tor estaba vinculado con el desempeofinanciero de la compaa, y las finanzasde las organizaciones son bastante com-plejas. El salario de un director generalpodra estar basado en cualquier nmerode indicadores financieros importantes:revalorizacin de las acciones, rentabili-dad, participacin de mercado, gananciaspor accin y valor porcada accin. A mu-chos directores generales se les otorganacciones al precio actual, dndoles as unincentivo para aumentar el precio futurode la accin. Lo ms importante en estecaso es lograr que los intereses del direc-tor general coincidan con los interesesde la compaa, para que su motivacinse ajuste a lo que ms conviene a la or-ganizacin en su conjunto.

Otro factor que complica la situacines el tiempo: el valor de los incentivosdel director general con frecuencia estsupeditado a medidas como el preciode la accin, que dependen mucho deltiempo. As, el valor de opciones sobreacciones depende del momento en que

se ejerce dicha opcin. Todo radica enser oportunos. Cuando Apple otorg aSteve Jobs, director ejecutivo de la em-presa, 7.5 millones de opciones de ac-ciones, alguien falsific los registros parareducir el precio de la accin, al que tena

Mito o ciencia?

un tiempo antes de que fueran otorga-das. Este "cambio de fechas" permiti a

Jobs vender sus opciones con una ma-yor ganancia .

Debido a que este tipo de remune-racin es complicada, lo mismo sucedecon las dinmicas motivacionales queintervienen. Los directores generalestienen el incentivo de "administrar lasmedidas", por ejemplo, al tomar de-cisiones que incrementen el precio delas acciones a corto plazo (y, de estamanera, aumentar el valor de las opcio-nes sobre acciones) a expensas de losintereses de la compaa a largo plazo.No todos los directores genera les hacenesto, desde luego, pero el incentivo casisiempre existe.

Como concluy un experto, "calcularel salario de un director general requiereun poco de magia negra".

Fuentes: S. Thurm, "For CEO Pay, a SingleNumber Never Tells the Whole Story , The WaStreet Journal (6 de marzo de 2010), p. A2; B.McCIure, "AGuideToCEOCom pensation", SanFrancisco Chronicle(2 de mayo de 2011), descar-gado el 25 de mayo de 2011, de www.investopede.conV; y R. Gopalan, T. Milbourn, F. Songy A. V. Thakor, "The Optimal Duration of Exe-

cutive Compensation: Theory and Evidence",ctocumento de trabajo, 15 de abril de 2011,Washington University en St . Louis, http://apps.olin.wustl.edu/faculty/milbourn/duration_ver_apr15.pdf

El puesto de trabajo de Frank Greer en la planta de Jeep consista en tareas rpetitivas que no le daban variedad, autonoma ni motivacin. En cambio, su trabaen la imprenta es estimulante y desafiante. A continuacin veremos algunas de lformas de poner en prctica el MCPT para lograr que el trabajo sea ms motivant

Rotacin de puestos Si los individuos padecen por el exceso de rutina en su trbajo, una alternativa consiste en usar la rotacin de puestos, o el cambio peridicde un trabajador de una tarea a otra del mismo nivel y que requiera de habilidadsimilares (tambin se denomina capacitacin cruzada).En Singapore Airlines, el empleado que revisa los boletos puede hacerse cargo de una banda de equipaje. Lrotacin de puestos es una de las razones por la que esa organizacin logra unpuntuacin tan buena como lugar deseable para trabajar. Muchas empresas de mnufactura tambin han adoptado dicha tcnica como un medio para incrementar

puntuacin de potencial motivador (PPM)ndice de pronstico que sugiere el

potencia l de motivacin de un p ue sto detrabajo.

rotacin de puestos Cambio peridico que hace un Individuo de una tarea aotra.
http://apps/http://apps/


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2 44 CA PTU LO 8 M otivac i n: d e lo s c on ce pto s a las a plic ac io ne s

flexibilidad y evitar los despidos.7Por ejemplo, los gerentes de Apex Precisin Technologies, una fbrica de mquinas personalizadas en Indiana, capacita a sus traba

jadores de manera continua en todos los equipos de la compaa, de modo que sepuedan mover en respuesta a los requerimientos de las rdenes de trabajo. Aunquela rotacin de puestos a menudo se ha considerado como una actividad para la lneade ensamble y para los obreros, muchas organizaciones la utilizan con los gerentesnuevos con la finalidad de que adquieran una imagen integral del negocio.8

La rotacin de puestos tiene varias ventajas: reduce el aburrimiento, incrementala motivacin y ayuda a los individuos a entender mejor la forma en que su trabajocontribuye al logro de los fines de la organizacin. Un beneficio indirecto consisteen que los trabajadores ms habilidosos dan a la gerencia mayor flexibilidad paraprogramar las actividades, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.9 Evidenciasinternacionales de pases como Italia, Inglaterra y Turqua indican que la rotacinde puestos se relaciona con mejores niveles de desempeo organizacional en entornos de manufactura.10Sin embargo, tambin tiene desventajas, como costos decapacitacin ms elevados y menor productividad, ya que se traslada al trabajador aotro puesto justo cuando su eficiencia en el puesto anterior comenzaba a aportara la economa organizacional. La rotacin de puestos tambin causa alteraciones,pues los miembros del grupo de trabajo tienen que adaptarse al nuevo empleado,mientras que los supervisores tienen que dedicar ms tiempo a responder preguntas y vigilar el trabajo de los individuos recin transferidos.

Enriquecimiento del puesto El enriquecimiento del puesto se refiere a la expansinde los puestos aumentando el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modoque permite que el empleado realice una actividad completa, incrementa su libertade independencia, y le da ms responsabilidades y retroalimentacin, por lo que losindividuos tienen la posibilidad de evaluar y corregir su desempeo en el trabajo.11

Cmo enriquece la gerencia un puesto de trabajo? En la figura 8-2 se ilustranpautas con base en el modelo de las caractersticas del puesto de trabajo. La com-binacin de tareas toma labores que ya existen fraccionadas y las rene para queformen un mdulo de trabajo nuevo y ms grande. Formar unidades de trabajo naturalsignifica que las tareas que realiza un empleado forman un todo identificable ysignificativo. El establecimiento de relaciones con los clientesincrementa las relacionesdirectas entre los trabajadores y sus clientes (tanto internos como externos a la or

ganizacin). La expansin vertical de puestosasigna a los individuos responsabilidadesy control que antes estaban reservados para la gerencia. Abrir canales de retmalimentacinpermite que los trabajadores conozcan qu tan bueno es su desempeo en eltrabajo y si este mejora, se deteriora o permanece en un nivel constante.

Directrices para enriquecer un puesto

Accin suge rida

Combinar tareas

Dimensiones fundamentalesdel puesto

7* Variedad de habilidades

Formar unidades de trabajo naturales ~p I d e n t i d o d de la tarea

Establecer relaciones con los clientes * Importancia de las tareas

V yfuente: 'Guidebn u for Enridng a Jo b' Fuente: J. R. H acbnan y J. L. Sutie (etk ), ImprovmgLifea f Work(Glenview, l ; Seo# Forevnan, 1977),

p. 138. Reimpreso con autorizacin de Richard Hockman y J. Lloyd Su lie.


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2 Identificar tres alternativas

de diseos de trabajo y

mostrar cmo motivan

a los emplead os.

enriquecimiento del puesto Expansinvertical de los pu estos de trabajoque incrementa el control que tieneel individuo en la planeacin, ejecuc iny evaluac in de l mism o.

Algunas versiones ms recientes del enriquecimiento de puestos se centran sbre todo en aumentar el significado del trabajo. Un mtodo consiste en relacionlas experiencias del trabajador con los resultados de los clientes, al proporcionarlehistorias de clientes que se han beneficiado con los productos o servicios de la empresa. El fabricante de dispositivos mdicos Medtronic invita a la gente a describla manera en que sus productos han mejorado su vida o incluso la han salvado, comparte esas historias con los empleados durante reuniones anuales, dndoles a

un poderoso recordatorio del impacto de su trabajo. Recientemente, un grupo dinvestigadores encontr que cuando los individuos que recaudan fondos para launiversidades interactuaron brevemente con los estudiantes de licenciatura que rcibiran el dinero de las becas, perseveraron un 42 por ciento ms y reunieron casi doble del dinero que los individuos que no interactuaron con los posibles becarios

Otro mtodo para aumentar el significado del trabajo consiste en ofrecer a loempleados programas de ayuda mutua.13Los individuos que pueden ayudarse etre s de manera directa con su trabajo llegan a verse a s mismos, y a la organizacidonde trabajan, en trminos ms positivos y de colaboracin mutua. Esto, a la vesuele aumentar el compromiso afectivo de los empleados.

Muchas organizaciones enriquecen los puestos usando una capacitacin mtiple para aprender nuevas habilidades y con la rotacin de puestos para la reazacin de nuevas tareas en otros sitios. Por lo general, los empleados trabajan colos gerentes para establecer metas para el enriquecimiento del puesto, identific

las competencias deseables y encontrar la colocacin adecuada. Por ejemplo, uempleado que generalmente maneja los registros de los clientes podra recibir uncapacitacin mltiple para conocer los sistemas de compras y contabilidad de organizacin. Luego, un empleado de contabilidad podra aprender a procesar ldatos de los clientes. Luego los dos empleados rotaran en sus puestos, permitidoles as cubrirse en caso necesario y prepararse para futuros ascensos.

El conjunto de evidencias sobre el enriquecimiento del puesto muestra que rduce los costos del ausentismo y la rotacin, a la vez que aumenta la satisfaccilaboral, aunque no todos los programas tienen la misma eficacia.14La revisin d83 intervenciones organizacionales diseadas para mejorar la administracin ddesempeo revel que la retroalimentacin frecuente y especfica sobre la solucide problemas estaba relacionada con un mejor desempeo, y que la retroalimetacin poco frecuente que se enfocaba ms en problemas pasados que solucionefuturas era mucho menos efectiva.15Algunos estudios recientes sugieren que el e

riquecimiento del puesto funciona mejor cuando compensa deficiencias en los stemas de retroalimentacin y recompensas.16Es probable que el diseo del puesde trabajo no influya en todas las personas de la misma manera. Una investigacireciente demostr que los individuos que prefieren un trabajo desafiante reducems su estrs despus del rediseo de su puesto, que los individuos que no prefiren labores difciles.17

Diseos de trabajo alternativosOtro enfoque de la motivacin consiste en modificar la configuracin del trabajpor medio de un horario flexible, puestos compartidos y trabajo a distancia. Es prbable que estos cambios sean especialmente significativos para una fuerza labordiversa de parejas con doble ingreso, padres solteros y empleados que cuidan a upariente enfermo o longevo.

Horario f lexible Susan Ross, es la clsica persona matutina . Se levanta a las 5 a .mlista y llena de energa. Sin embargo, afirma: por lo general estoy lista para ir a cama despus del noticiero de las 7 p .m . .


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Encuesta de CODistintas perspectivas del efecto motvadorde las recompensas

Porcentaje que indica que el atributo contribuye de maneraimportante a la lealtad y m otivacin de los trabajadores

Trabajadores

| Empleadores

Cultura de la compaa

Programas para el trabajo y la vida personal

Prestaciones para la jubilacin

Prestaciones de salud

Salario

47%

| 36%

55%

53%

43%

59% :: 110 20 30 40 50 60

I 67%

70

82%

80 90

Fuentes:Encuesta de 1,50 3 empleadores y 1,30 5 traba jadores de tiempo completo. M e e, wvw/.metfe.com; y *La ydly D rwers*, Workforce Management(octubre de 20 10 ), p. 1 8.

El horario de trabajo de Susan en la atencin de quejas de The HartfordFinancial Services Group es flexible. Su oficina abre a las 6 a . m .y cierra a las 7 p . m .Ella programa su da laboral de 8 horas dentro de ese periodo de 13 horas. ComoSusan es una persona que funciona mejor por la maana y tambin tiene un hijo desiete aos de edad que sale de la escuela a las 3:00 P .M ., eligi trabajar de 6 A .M . a 3p . m . Mi horario de trabajo es perfecto. Trabajo mientras mi mente est ms alerta yestoy en casa para cuidar a mi hijo poco despus de que sale de la escuela.

El horario de trabajo de Susan es un ejemplo de horario flexible. Los empleados tienen que trabajar un nmero especfico de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos lmites. Como se observa en la figura 8-3, cada

da hay un ncleo comn, por lo general de 6 horas, con una banda flexible a sualrededor. El ncleo podra ser de 9 A . M . a 3 p . m . en una oficina que inicia actividades a las 6 A . M .y cierra a las 6 p . m .Todos los empleados deben estar en sus puestos durante el periodo del ncleo comn, pero pueden cubrir las otras dos horasantes, despus, o antes ydespus del horario fundamental. Ciertos programas dehorario flexible permiten a los individuos acumular horas extras para convertirlasen un da libre al mes.

El horario flexible se ha vuelto muy popular: segn la Oficina de Censos deEstados Unidos, casi 26 por ciento de las mujeres que trabajan y son madres tienenhorarios de trabajo flexibles, comparado con tan solo 14 por ciento en 1991.18Y nose trata nicamente de un fenmeno estadounidense. En Alemania, por ejemplo,29 por ciento de los negocios ofrecen un horario flexible, y estas prcticas tambinse estn volviendo ms comunes en Japn.19

Algunos de los beneficios que se mencionan del horario flexible son la reduc

cin del ausentismo, mayor productividad, menores gastos de tiempo extra, disminucin de la hostilidad hacia la gerencia, menores congestionamientos de trnsitoen los alrededores de los centros de trabajo, eliminacin de la impuntualidad, ymayores autonoma y responsabilidad de los empleados (lo cual tambin puedeincrementar la satisfaccin laboral ).20 Pero cules han sido los resultados del horario flexible?

La mayora de las evidencias son favorables. El horario flexible tiende a reducir el ausentismo y con frecuencia aumenta la productividad del trabajador,21 probablemente debido a varias razones. Los individuos pueden ajustar sus horas detrabajo a sus necesidades personales, lo cual reduce tanto la impuntualidad comolas ausencias, adems de que les permite trabajar durante las horas que son ms


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horario flexibleadaptables.

Motivar mediante el diseo del puesto de trabajo : El modelo de las caractersticas del puesto 24

Posibles horarios flexible s para los trabajad ores

Horario 1

Porcentaje de tiempo: 100% = 40 horas por semana

Horas ncleo: 9:00 a .m.a 5:00 p.m.,de lunes a viernes(1 hora para comer)

Horario de inicio: Entre las 8 :00 a m . y las 9:00 a .m.

Horario de salida : Entre las 5:00 p.m.y las 6:00 p.m.

Horario 2


Horas ncleo: 8:00 a .m. - 6:30 p.m, de lunes a jueves(media hora para comer)El viernes no hay labores

Horario de inicio: 8:00 a .m.

Horario de salida: 6:30 p.m.

Horario 3


Horas ncleo: 8:30 a .m.a 5:00 p.m.,de lunes a jueves

(media hora para comer)De 8:00 a medioda los viernes (sin tiempo para comer)

Horario de inicio: 8:30 a .m.(de lunes a jueves); 8:00 a .m .(viernes)

Horario de salida: 5:00 p.m.(de lunes a jueves); medioda (viernes)

Horario 4

Porcentaje de tiempo: 80% = 32 horas por semana8:00 a .m.a 6:00 p.mvde lunes a mircoles(media hora para comer)

Horas ncleo: 8:00 a .m.a 11:30 a .mvjueves (sin tiempo para comer)El viernes no hay labores

Horario de inicio: Entre las 8 :00 a m .y las 9:00 a .m .

Horario de sa lida : Entre las 5:00 p.m.y las 6:00 p.m .

V

productivos. Este tipo de horario tambin sirve para equilibrar la vida laboral y vida personal; se utiliza como un criterio popular para juzgar qu tan bueno pala familia es un lugar de trabajo.

La desventaja principal del horario flexible es que no puede utilizarse con cuaquier tipo de puesto o de trabajador. Funciona bien con las actividades de oficindonde hay poca interaccin del empleado con personas fuera de su departamentNo es una opcin viable para recepcionistas, personal de ventas en tiendas al detlle o puestos similares donde el servicio adecuado demanda que los empleados sencuentren en su estacin de trabajo en horas predeterminadas. Tambin parecque quienes prefieren separar su trabajo de su vida familiar son menos proclivesaprovechar las oportunidades de un horario f lexible.22 En general, los empleadorenecesitan tomar en cuenta qu tan adecuado son el puesto y el trabajador antes d

implementar horarios laborales flexibles.

Puestos co mp art idos Job sharing allows Con el uso de puestos compartidos, doo ms individuos comparten un puesto tradicional de 40 horas por semana. Unde ellos podra realizar el trabajo desde las 8 a .m . hasta el medioda, y el otro desdla 1 p .m . hasta las 5 P.M.; o bien, ambos podran trabajar jomadas completas pe

Horas de trabajo puestos compartidos Arreglo queperm ite que do s o m s Ind ividu os compartan un puesto tradicional de40 horas a la semana.


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La firma de contabilidad Ernst &Young ha creado una cultura de

apoyo a la flexibilidad que permitea los empleados controlar dnde,

cundo y cmo realizan su trabajo.La compaa alienta a sus empleados

para que utilicen horarios laboralesflexibles, con la finalidad de que alcan-

cen sus metas personales y profesiona-les mientras proporcionan un serviciode la ms alta calidad a los clientes.Los empleados valoran sus opciones

de trabajo flexibles, que incluyensemanas laborales ms cortas, trabajardesde su casa y jornadas laborales conhorarios de inicio y terminacin varia-

bles. Gracias a que Ernst & Young da asus empleados la libertad de planear

sus horarios de trabajo, la empresaha logrado atraer y conservar a una

fuerza laboral satisfecha, motivada ysumamente leal.

alternadas. Julie Levin y julie Rocco, ingenieros de alto nivel de Ford, por ejemplo,intervienen en un programa de puesto compartido que les permite pasar tiempocon sus familias mientras realizan el demandante trabajo de redisear la camionetaExplorer. Por lo general, una de ellas trabaja por la tarde y noche, mientras que laotra lo hace durante la maana. Ambas coinciden en que el programa ha funcionado bien, aunque para lograr que funcione una relacin de este tipo se requierede tiempo y de preparacin.23

En la actualidad, aproximadamente 19 por ciento de las grandes organizacionesofrecen programas de puestos compartidos.24 Tal vez no se utilice ms ampliamentedebido a las dificultades de encontrar colegas afines para compartir el trabajo, as

como a las percepciones negativas que histricamente se tienen de los individuosque no se comprometen con su puesto ni con su empleador.

Los puestos compartidos ayudan a una organizacin a aprovechar el talento dems de un individuo en un puesto de trabajo determinado. Un gerente de bancoque supervisa a dos empleados que comparten su puesto lo describe como una oportunidad de tener dos cabezas pero pagar por una .25 Tambin brinda la facilidadde disponer de trabajadores capacitados, como mujeres con nios pequeos e individuos jubilados, con quienes no se contara sobre la base de tiempo completo.26Muchas empresas japonesas consideran cada vez ms la posibilidad de compartirpuestos, aunque por un motivo muy distinto:27 como los ejecutivos nipones son sumamente renuentes a despedir personal, consideran los puestos compartidos comoun posible medio humanitario para evitar los recortes por exceso de trabajadores.

Desde el punto de vista de los empleados, compartir el puesto aumenta la flexibilidad y suele incrementar la motivacin y la satisfaccin, cuando no es prcticocubrir un puesto de 40 horas por semana. No obstante, la principal desventaja consiste en encontrar parejas de trabajadores compatibles que se coordinen con xitopara resolver los detalles intrincados de un puesto.28

Trabajo a distancia Tal vez para mucha gente sea lo que ms se acerca a un trabajo ideal. Sin traslados, con horas flexibles, con libertad para vestirse como se desee y pocas o ninguna interrupciones de los colegas, se denomina trabajo a distancia

y se refiere a los individuos que hacen su trabajo desde casa al menos dos das de lasemana en una computadora conectada con la oficina 29 (Un trmino relacionado la oficina virtual describe a quienes trabajan desde su casa de forma relativamente permanente).

F

t t

O

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I m a g e s


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La Oficina de Censos de Estados Unidos estima que de 1999 a 2005 se incrment en 25 por ciento el nmero de personas que trabaja por su cuenta en scasa, y en 20 por ciento el de quienes laboran exclusivamente desde su casa.30 Unencuesta reciente de ms de 5,000 profesionales de RH revel que 35 por cientde las organizaciones permiten a los individuos trabajar desde su casa al menoparte del tiempo, y que 21 por ciento permite el trabajo a distancia de tiempo completo.31Entre las organizaciones mejor conocidas que estimulan activamente el tr

bajo a distancia se encuentran AT& T, IBM, American Express, Sun Microsystemsvarias oficinas del gobierno norteamericano.32

Qu tipos de empleos son ms adecuados para trabajar a distancia? Existen trcategoras: tareas rutinarias de manejo de informacin, actividades mviles, y laborprofesionales y relacionadas con el conocimiento.33 Los escritores, abogados, analtas y empleados que pasan la mayora de su tiempo frente a una computadora o atelfono (como los vendedores por te lfono, los representantes de servicio al clientlos agentes de viajes y los especialistas en el apoyo de productos) son los candidatonaturales para esta dase de trabajo, ya que pueden acceder a la informacin en computadora en casa con la misma facilidad que en su oficina dentro de la empresa

Las ventajas potenciales del trabajo a distancia incluyen un conjunto ms amplio de trabajadores disponibles, mayor productividad, menor rotacin, estado dnimo optimista y menores costos por espacio de oficinas. Existe una relacin psitiva entre el trabajo a distancia y las puntuaciones del desempeo del superviso

aunque cualquier relacin entre el trabajo a distancia y menores intenciones drotacin no ha sido sustentada hasta la fecha por las investigaciones.34 La principdesventaja para la gerencia es que tiene menos supervisin directa de los subaltenos. Adems, en el lugar de trabajo de la actualidad, que est ms enfocado en lequipos, el trabajo a distancia hace ms difcil que la gerencia coordine el trabajde equipo y quiz socave la transferencia de conocimientos dentro de las organzaciones.35 Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo desde casa ofrecmayor flexibilidad y satisfaccin laboral; pero eso tiene un costo.36 En el caso dlos individuos con una elevada necesidad social, el trabajo a distancia incremetara los sentimientos de aislamiento y reducira la satisfaccin laboral. Y todos ltrabajadores a distancia son vulnerables al efecto de santo que nos es visto no eadorado,37 es decir, los individuos que no estn en sus escritorios, que no van a lareuniones de trabajo y que no participan en la interacciones cotidianas informalque se llevan a cabo en el centro laboral, podran estar en desventaja cuando

decidan los aumentos de salario y los ascensos.

El contexto sodal y fsico del trabajoRobin y Chris se graduaron de la universidad hace dos aos en la licenciatura eeducacin bsica. Cada uno encontr trabajo como profesor de primer grado, auque en distritos escolares diferentes. Robin se enfrent de inmediato a numerosoobstculos: varios empleados con mucha antigedad se mostraron hostiles ante scontratacin, haba tensin entre los administradores y los maestros, y los estudianttenan muy poco inters por aprender. Chris tena un colega que estaba emocionadde trabajar con un profesor recin graduado, estudiantes interesados en aspectos acdmicos y un director que le daba mucho apoyo. No es sorprendente que al final dprimer ao Chris hubiera sido un profesor mucho ms eficaz que Robin.

El modelo de las caractersticas del puesto de trabajo indica que la mayora d

los individuos se sienten ms motivados y satisfechos cuando las tareas intrnsecade su trabajo son interesantes. Sin embargo, contar con el lugar de trabajo con lacaractersticas ms interesantes del mundo no garantiza la satisfaccin, si el trabajdor se siente aislado de sus colegas, mientras que tener buenas relaciones socialpuede hacer que las tareas ms aburridas y laboriosas sean ms satisfactorias. Lainvestigaciones demuestran que los aspectos sociales y el contexto laboral son ta

Trabajo a distancia Laborar desde lacasa al me nos d os das de la semana, atravs de una computadora conectadacon su oficina en la compaa.


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FedEx ofrece dos servicios: el trans-porte y la distribucin fsica de

paquetes, as como los sistemas deinformacin que identifican y deter-

minan la ubicacin de los paquetesen cualquier momento. Los puestosde trabajo involucrados en el trans-

porte fsico de paquetes, como el

de la empleada que se observa aquatendiendo al cliente en una oficinade FedEx, no son candidatos adecua-

dos para el trab ajo a distancia. Sinembargo, al operar una de las redes

de cmputo y telecomunicacionesms grandes del mundo para el

registro y seguimiento de los envos,FedEx ofrece muchos puestos basadosen computadoras para traba jo desdecasa que ayudan a la empresa proce-sar ms de 20 millones de transaccio-

nes todos los das.

importantes como otras caractersticas del diseo de un puesto.38 Polticas como larotacin de puestos, dar facultades a los empleados y la participacin de la fuerzalaboral tienen efectos positivos sobre la productividad, al menos de manera parcial,

ya que fomentan una mayor comunicacin y un entorno social positivo.Algunas caractersticas sociales que mejoran el desempeo laboral incluyen la

interdependencia, el apoyo social y la interaccin con otras personas fuera del trabajo. Las interacciones sociales estn muy relacionadas con un estado de nimopositivo, y dan a los individuos ms oportunidades de aclarar su rol laboral y de saber qu tan bien lo estn desempeando. El apoyo social brinda a los trabajadoresmayores oportunidades de obtener ayuda para su actividad. Las relaciones socialesconstructivas pueden crear un ciclo de retroalimentacin positivo cuando los em

pleados se ayudan entre s, formando un crculo virtuoso.El contexto laboral tambin suele afectar la satisfaccin de los empleados. Una

situacin laboral calurosa, ruidosa y peligrosa es menos satisfactoria que el trabajoque se realiza en un entorno relativamente tranquilo, seguro y con control delclima. Probablemente esta sea la razn por la que la mayora de la gente prefieretrabajar en una cafetera que en una fundidora metalrgica. Las demandas fsicascausan incomodidad en los empleados, lo cual quiz se refleje en menores nivelesde satisfaccin laboral.

J^ra evaluar por qu un empleado no se desempea a su mayor nivel posible,se debe observar si el ambiente laboral le brinda apoyo. El trabajador cuenta conherramientas, equipos, materiales y suministros adecuados? Tiene condiciones detrabajo favorables, compaeros dispuestos a ayudar, reglas y procedimientos de trabajo adecuados, informacin suficiente para tomar decisiones relacionadas con supuesto, y tiempo adecuado para hacer un buen trabajo? Si no es as, el desempeoser deficiente.

Involucramiento de lostraba|adores

El involucramiento del trabajador es un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el xito de la organizacin. La lgica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que


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Involucramiento de los trabajadores 25

Dar ejemplos de medidas

del involucramiento de los

trabajadores y mostrar cmo

pueden motivarlos.

involucramiento de los trabajadoresProce so participativo que utiliza lasaportaciones de los empleados y quebusca incrementar su com promisocon el xito de la organizacin.

lo afectan y al incrementar su autonoma y el control sobre sus vidas laborales, loindividuos estarn ms motivados, ms comprometidos con la organizacin, serms productivos y estarn ms satisfechos con sus puestos de trabajo.39

Los programas de involucramiento de los empleados difieren en cada ncin.40 Un estudio de cuatro pases, incluyendo Estados Unidos e India, confirmla importancia de modifica r las prcticas para ajustarlas a la cultura nacionalMientras que los trabajadores estadounidenses ya aceptaron los programas de i

volucramiento, los gerentes de India que trataron de dar facultades a sus subaternos recibieron una baja puntuacin de estos. Tales reacciones son consistentcon la cultura de India, que se caracteriza por una gran distancia del poder, ya quacepta y espera las jerarquas en la autoridad. De manera similar, los trabajadorchinos que aceptan por completo los valores tradicionales de su cultura, obtuvron menores beneficios de una toma de decisiones part cipa tiva, aunque los trbajadores menos tradicionales se sintieron ms satisfechos y obtuvieron mayorepuntuaciones de desempeo con una administracin participatva.42

Ejemplos de programas de involucramientode los trabajadoresA continuacin analizaremos con detalle las dos principales formas de involucrmiento de los empleados: la gerencia participatva y la participacin representativ

Gerencia part icipat va Todos los programas de gerencia participatva incluyela toma de decisiones conjunta, donde los subalternos comparten con su je fe imediato un grado significativo de poder de decisin. En ocasiones, la gerencparticipatva se promueve como la panacea contra la moral baja y la escasa prductividad; no obstante, para que funcione, los asuntos en que intervienen loempleados deberan ser de su inters para que se sientan motivados, los trabajdores deben contar con las competencias y los conocimientos para hacer contrbuciones tiles, y tiene que haber confianza entre todas las partes involucradas.

Los estudios sobre la relacin entre la participacin y el desempeo han gnerado resultados contradictorios.44 Las organizaciones que aplican la gerencparticipatva tienen mayor rendimiento accionario, menores tasas de rotacin dpersonal y mayor productividad laboral estimada, aunque tales efectos no sueleser muy considerables.45 Una cuidadosa revisin de las investigaciones a nivel i

dividual muestra que la participacin solo tiene una influencia modesta sobre productividad, la motivacin y la satisfaccin laboral de los individuos. Desde luegesto no significa que la gerencia participatva no sea benfica en las condicionecorrectas. Sin embargo, no es un medio seguro para mejorar el desempeo.

Part icipacin representat iva Casi todos los pases de Europa occidental exigea las empresas ejercer la participacin representativa, denominada la forma legms extendida en el mundo para el involucramiento del trabajador .46 Su meta cosiste en redistribuir el poder dentro de una organizacin, al colocar al trabajador euna situacin de mayor igualdad con los intereses de la gerencia y los accionistas, acomo al permitir que los trabajadores sean representados por un pequeo grupo dempleados que participan de manera directa.

Las dos formas ms comunes de la participacin representativa son los consjos laborales y los representantes ante el consejo de administracin.47 Los consejo

laborales son grupos de empleados designados o electos que deben ser consultdos cuando la gerencia toma decisiones que los afecten. Los representantes ante consejo tienen un lugar en el consejo de directores de la empresa y representan lintereses de sus empleados.

gerencia participatva Proceso medianteel cual los subalternos compartensignificativamente el pod er para tomardecisiones con su jefe inmediato.

participacin representativaSistema donde los trabajadores

participan en la toma de decisio ne s de la organizacin a travs de un pequeo

grupo de em pleados r epresentativos.


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La influencia que tiene la participacin representativa sobre los trabajadores parece ser mnima.48 Los consejos laborales estn dominados por la gerencia y tienenpoco efecto en los empleados o la organizacin, y aunque la participacin podraincrementar la motivacin y la satisfaccin de los representantes de los empleados,hay escasa evidencia de que eso se transmita a los individuos a quienes representan.En general, el mayor valor de la participacin representativa es simblico; si alguienest interesado en cambiarlas actitudes de los empleados o en mejorar el desempeo

organizacional, la participacin representativa sera una eleccin inadecuada .49

Vinculacin de los programas de involucramiento delos trabajadores con las teoras sobre la motivacinEl involucramiento de los trabajadores se basa en diversas teoras de la motivacinestudiadas en el captulo 7. La teora Yes consistente con la gerencia participativa,en tanto que la teora X va ms con el estilo tradicional y autocrtico para administrar personal. En trminos de la teora de los dos factores, los programas de involucramiento podran dar motivacin intrnseca al incrementar las oportunidades dedesarrollo, responsabilidad e involucramiento en el trabajo en s. La oportunidadde tomar e implementar las decisiones, para despus verlas en funcionamiento,ayuda a satisfacer las necesidades que tiene el empleado de responsabilidad, logro,reconocimiento, desarrollo y mejora de la autoestima. As, es claro que los progra

mas extensos de involucramiento del trabajador tienen el potencial de aumentar lamotivacin intrnseca del individuo en sus tareas laborales.

Uso de las recompensas para motivar a los empleados

En el captulo 3 vimos que el salario no es el principal factor de la satisfaccin laboral, aunque s motiva a las personas y es frecuente que las compaas subestimen suimportancia para conservar a los individuos ms talentosos. Un estudio de 2006 revel que si bien nicamente 45 por ciento de los empleadores pensaban que el salario era un factor importante en la prdida de los trabajadores ms talentosos, 71 porciento de los empleados con mejor rendimiento lo consider la razn principal.50

Puesto que el salario es tan importante, los salarios que pague la empresa superarn, igualarn o quedarn por debajo de aquellos del mercado? De qu manera sereconocern las contribuciones individuales? En esta seccin consideraremos 1. quse les paga a los trabajadores (se decide con el establecimiento de una estructura salarial), 2. cmo se le paga a cada individuo (se decide entre planes de pago variables ybasados en las habilidades), 3.qu prestaciones y opciones ofrecen (como las prestaciones flexibles) y 4. cmo elaborar programas de reconocimiento de los empleados.

Qu pagar: Establecer una estructura salarialHay muchas maneras de remunerar a los empleados. El proceso de establecer inicialmente niveles salariales es complejo y significa equilibrar laparpan interna el valordel trabajo para la organizacin (por lo general se establece mediante un proceso tcnico denominado evaluacin de puestos) y lapartipan extema la competitividad

externa de los salarios de una compaa en relacin con los salarios en otra organizacinde la misma industria (por lo general, se establece mediante encuestas de salarios). Esevidente que el mejor sistema de salarios remunera lo que vale el trabajo (participacininterna) y que tambin efecta un pago competitivo en relacin con el mercado laboral.

Algunas organizaciones prefieren pagar por arriba del mercado, en tanto que otrasestn por debajo pues no pueden igualar las tarifas del mercado o estn dispuestas aenfrentar los costos por pagar menos (a saber, una rotacin elevada ya que la gentebusca los puestos de trabajo mejor remunerados). Por ejemplo, Walmart paga menosque sus competidores y con frecuencia traslada puestos de trabajo al extranjero. Losobreros chinos en Shenzhen ganan $120 al mes (es decir $1,440 dlares al ao) porfabricar equipos de sonido para Walmart. El 80 por ciento de las 6,000 fbricas que

EJ Demostrar cmo los diferen -

tes tipos de programas

de pago variable pueden

aumentar la motivacin

de la fuerza laboral.


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Uso de las recompensas para mot ivar a los empleados 2

son proveedoras de esa cadena de supermercados se localiza en China. De hecho, octava parte de todas las exportaciones chinas a Estados Unidos son para Walmart.5

Si se paga ms, se obtienen individuos mejor calificados y ms motivados, quines permanecern ms tiempo con la organizacin. Un estudio de 126 compaagrandes encontr que los trabajadores que crean estar recibiendo un salario competitivo tenan mejor estado de nimo, eran ms productivos y sus clientes se motraban ms satisfechos.52 Pero es frecuente que el salario sea el costo de operaci

ms alto para una organizacin, lo cual significa que pagar demasiado hace qusus bienes o servicios resulten demasiado costosos. Es una decisin estratgicque debe tomarla empresa, con intercambios claros.

Cmo pagar: Recompensar a los empleadosindividuales mediante programas de salario variablePor qu habra de hacer un esfuerzo adicional en este puesto de trabajo?, se prguntaba Anne Garca, profesora de cuarto ao en una escuela primaria de DenveColorado. Puedo ser excelente o solamente dar el mnimo. No hay ninguna difrencia. Me pagan lo mismo. Por qu hacer un mayor esfuerzo? Durante dcadalos profesores han hecho comentarios similares al de Anne, debido a que los incrmentos de salario tienden a estar vinculados con la antigedad. Sin embargo, rcientemente, varios estados de la Unin Americana han comenzado a redisear s

sistemas de remuneracin para motivara personas como Anne, vinculando de varimaneras los niveles salariales con los resultados en el saln de clases, mientras quotros estados estn considerando la posibilidad de utilizar programas similares.53

Varias organizaciones estn abandonando el pago basado solamente en la escoladad o en los aos de servicio. Los planes de pago a destajo, con base en el mrito, bonoreparto de utilidades y entrega de acciones a los empleados son formas de programde pago variable, los cuales basan una parte del salario del trabajador en cierta medidindividual u organizacional del desempeo. De esta manera, los ingresos fluctan 54

Los planes de pago variable se han utilizado desde hace mucho para remunera los vendedores y a los ejecutivos. Algunas estimaciones sugieren que ms del 7

Profesores de primer grado en escue-las de Houston, Texas, pueden recibir

un bono cuando sus alumnos demues-

tran progreso en las pruebas estatalesy nacionales de aprovechamiento. Elconsejo escolar de la ciudad adopt

el pago por mritos llamado "Plande Desempeo del Docente", que

recompensa a los profesores qu e seesfuerzan y cuyos estudiantes logran

una mejora acadmica. El plan motivaa los docentes al basar parte de su

remuneracin en el desempeo y nonicamente en la antigedad o en

bs grados acadmicos. La transicinhacia recompensara los profesorescon bonos por el desempeo indi-vidual surge del uso extendido de

planes de pago variable que han

implementado muchos negocios e ins-tituciones gubernamentales.

programa de pago variable Plan deremuneracin que basa una partedel salario del individuo en algunamedida de desempeo individual y/uorganizacional.


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por ciento de las compaas estadounidenses utilizan alguna forma de plan de pagovariable, a diferencia de 1970 cuando la cifra era de nicamente de 5 por ciento.55Asimismo, una investigacin reciente revel que 26 por ciento de las empresas estadounidenses incrementaron o planean incrementar la proporcin de pago variableen los programas salariales de los trabajadores, y que otro 40 por ciento aument recientemente la proporcin de pago variable.56 Por desgracia, la mayora de empleadosan no perciben una relacin significativa entre el salario y el desempeo. Tan solo el

29 por ciento dijo que se recompensa su desempeo cuando realiza un buen trabajo.57Es precisamente la fluctuacin en el pago variable lo que ha hecho que estos

programas sean atractivos para los gerentes, ya que convierten parte de los costos fijos de la mano de obra de la empresa en un costo variable, lo cual reduce los gastossi el desempeo disminuye. Cuando la economa estadounidense entr en recesinen 2001 y 2008, las compaas que utilizaban el pago variable fueron capaces de reducir sus costos de mano de obra con mayor rapidez que otras.58 Cuando el salariose vincula con el desempeo, los ingresos del individuo son un reconocimiento asu contribucin y no una forma de adquirir derechos. Con el tiempo, el salario dequienes rinden poco se estanca, en tanto que los individuos con un alto desempeodisfrutan de aumentos en su salario en la medida de sus aportaciones.

A continuacin veremos con ms detalle los diferentes tipos de programas depago variable.

Pago a destajo Los planes de pago a destajo han gozado de gran popularidadcomo medio de remuneracin de los trabajadores de produccin, donde se asignauna cantidad fija por cada unidad terminada. En un plan de destajo puro, el traba

jador no recibe un salario base y tan solo se le paga lo que produce. Por ejemplo, amenudo a quienes venden man y bebidas gaseosas en los estadios de bisbol se lespaga de esta forma. Si venden 40 bolsas de man, su participacin es de $40. Cuantoms trabajen y ms bolsas vendan, ganarn ms. La limitacin de estos planes esque no son factibles en muchos puestos de trabajo. Los cirujanos tienen ingresosmuy elevados, sin importar los resultados de sus procedimientos con los pacientes.Sera mejor pagarles nicamente si los enfermos se recuperan por completo? Espoco probable que la mayora lo aceptara, y tambin podra generar consecuenciasimprevistas (que los cirujanos evitaran atender a pacientes con enfermedades complicadas o terminales, por ejemplo). Entonces, si bien los incentivos son motivado-res importantes para ciertas labores, no es realista pensar que puedan constituir el

nico elemento de la remuneracin de ciertos empleados.

Pago con base en el mrito Los planes de pago con base en el mrito remuneran alindividuo considerando las puntuaciones obtenidas en la evaluacin del desempeo.La ventaja principal es que los trabajadores con un alto desempeo reciben mayores aumentos. Si los planes con base en el mrito se disean en forma correcta, los individuosperciben una relacin fuerte entre su desempeo y las recompensas que reciben.59

La mayora de las organizaciones utiliza planes de pago por mrito, sobre todo conlos asalariados. Por ejemplo, IBM hace incrementos en el salario base de los trabajadores de acuerdo con su evaluacin anual de desempeo. Desde la dcada de 1990,cuando la economa comenz a tambalearse, un nmero creciente de compaas japonesas abandon el pago basado en la antigedad para pasar a otro con base en elmrito. Koichi Yanashita, de Takeda Chemical Industries, coment que el sistema desalarios basado en el mrito es un modo sustancial de alcanzar las metas fijadas por la

alta gerencia de la empresa, no tan solo una forma de cambiar los sueldos.60En un esfuerzo para motivar y conservar a los mejores elementos, cada vez son ms

las compaas que incrementan el diferencial entre los trabajadores con desempeosalto y bajo. La empresa de consultara Hewitt Associates revel que en 2006 los empleadores dieron a sus mejores trabajadores un aumento de casi 10 por ciento, en contrastecon 3.6 por ciento para quienes tenan un rendimiento medio y 1.3 por ciento paraquienes estaban por debajo del promedio; tales diferencias se han incrementado con eltiempo. Martyn Fisher, de Imperial Chemical en el Reino Unido, afirma que su compaa ampli la brecha del pago por mrito entre los individuos con un desempeo alto

y uno promedio, porque si bien lamentaramos que los del promedio se fueran, nospesara ms si renunciara un empleado que rinde por arriba de la media .61


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A pesar de su atractivo intuitivo, los planes que se basan en el mrito tienen varilimitaciones. Una de ellas es que por lo general se basan en una evaluacin anual ddesempeo, por lo que solamente son tan vlidos como lo sean las puntuaciones elas cuales se basan. Otra limitacin es que el aumento salarial en su conjunto fluta segn las condiciones econmicas u otros factores que quiz tengan poco quver con el desempeo del individuo. Cierto ao, un colega de una universidad ldque se desempe muy bien en la docencia y la investigacin recibi un aumen

de $300 al ao. Porqu? Porque el aumento general de salarios fue muy pequeEso difcilmente puede llamarse pago por desempeo. Por ltimo, es comn que lsindicatos se opongan a los planes basados en el mrito. Por ello, relativamente pocoprofesores son remunerados segn sus mritos, sino que ms bien predomina el pagcon base en la antigedad, donde se da a todos los empleados un aumento similar.

Bonos Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneracitotal en muchos puestos de trabajo. De los 100 directores ejecutivos de la revista Ftune,los bonos (con una media de $1.01 millones de dlares) por lo general superael salario base (con una media de $863,000). Sin embargo, los planes de bonos amplan cada vez ms para incluir a los empleados de niveles inferiores; en la actulidad muchas empresas recompensen de manera rutinaria a los trabajadores de prduccin con bonos de miles de dlares cuando mejoran las utilidades. Los efectodel incentivo de los bonos por desempeo deberan ser mayores que los del pag

por mritos, porque en vez de pagar a los individuos por un desempeo que ocurrhace varios aos (y que se incorpor en el salario base), los bonos recompensan tasolo el desempeo ms reciente. En pocas difciles, las compaas pueden recortlos bonos para reducir los costos de remuneracin. Por ejemplo, la empresa acereNucor garantiza a sus trabajadores nicamente $10 por hora, pero los bonos puden ser sustanciales. En 2006 el empleado promedio de Nucor gan alrededor d$91,000. Cuando golpe la recesin, no obstante, los bonos se redujeron de manedrstica: en 2009, el pago total se haba reducido en un 40 por ciento.62

Este ejemplo tambin destaca una de las desventajas de los bonos: el salario dlos trabajadores es ms vulnerable ante los recortes. Esto se vuelve problemticcuando los bonos constituyen un porcentaje importante del salario total o cuandlos empleados dan por sentados los bonos. La gente ha empezado a vivir comsi los bonos no fueran bonos, sino parte integral de su ingreso anual, seal JLorsch, profesor de la escuela de negocios de Harvard. La empresa de servicio

KeySpan Corp., que tiene 9,700 trabajadores y sede en Nueva York, trat de com

Walmart es una organizacin quehcluye a empleados que cobran por

hora en su plan de bonos. En esta foto-grafa , uno de sus gerentes distribuye

cheques de bonos a los trabajadores deuna tienda. El monto de tos bonos para

bs empleados vara si labora tiempocompleto o tiempo parcial, y depende

de las utilidades anuales de cadatienda. Los individuos que trabajan porhora tambin pueden recibir bonos tri-mestrales adicionales dependiendo del

desempeo de la tienda donde labo-ran. Los empleados que se esmeran

en ayudar a tos clientes tambin soncandidatos para recibir bonos por satis-

faccin de tos clientes. Los bonos lesofrecen a tos trabajadores de Walmartun incentivo para aumentar las ventas

y mejorar el servicio al cliente.

plan de pago a destajo Aquel queremunera a los trabajadores conuna cantidad fija por cada unidad de

produccin que term inen .

plan de pago con base en el mritoSe basa en las puntuaciones de laevaluacin del desem peo.

bonos Programa de pago querecompensa a los empleados por sudesempeo reciente y no po r el histric


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binar los bonos anuales con un aumento menor en el pago por mritos. ElaineWeinstein, vicepresidenta de RH de KeySpan, considera que dicho plan fue el responsable de cambiar la cultura del privileg io a la meritocracia.63

Pago con base en las aptitudes El pago con base en las aptitudes (tambin llamadopago con base en las competenciaso con base en el conocimiento)es una alternativaal pago con base en el puesto de trabajo, y establece los niveles salariales a partir delas destrezas que tienen los empleados o del nmero de tareas que pueden realizar.64 Para los empleadores, el atractivo de los planes de remuneracin basados enlas habilidades es que incrementan la flexibilidad de la mano de obra: la dotacinde personal se facilita cuando es posible intercambiar las capacidades de los traba

jadores. Tambin facilita la comunicacin en la organizacin porque la gente lograuna mejor comprensin de otros puestos de trabajo. Un estudio encontr que entre214 organizaciones diferentes, el pago con base en las aptitudes estaba relacionadocon mayores niveles de flexibilidad en la fuerza laboral, actitudes positivas, comportamientos de membresa y productividad.65 Otra investigacin revel que, durante5 aos, un plan de pago con base en las aptitudes se relacion con mayores nivelesde cambio y mantenimiento de las habilidades individuales.66 Tales resultados sugieren que los planes de este tipo son eficaces en el logro de las metas establecidas.

Cules son las desventajas del pago segn las aptitudes? Las personas llegan aalcanzar un lmite , es decir, aprenden todas las habilidades que el programa les

requiere. Esto podra frustrar a los trabajadores despus de que se hayan introducido a un ambiente de aprendizaje, desarrollo y aumentos continuos de salario.Esto fue lo que sucedi en IDS Financial Services 67 La compaa se vio pagandoms dinero a su personal a pesar de que haba poca necesidad inmediata de susnuevas habilidades. Con el tiempo, IDS elim in su plan de remuneracin con baseen las aptitudes y lo sustituy por otro que equilibraba por igual la contribucinindividual con los aumentos de la productividad de los equipos de trabajo. Por ltimo, este tipo de planes no abordan el nivel de desempeo, sino que nicamenteconsideran si alguien posee cierta habilidad. Quiz como un reflejo de sus desventajas, un estudio de 97 compaas estadounidenses que utilizaban planes de remuneracin con base en las aptitudes, encontr que 7 aos despus 39 por cientohaban cambiado a un plan de pagos ms tradic ional basado en el mercado.68

Planes de reparto de utilidades Un plan de reparto de utilidades distribuye laremuneracin segn cierta frmula establecida, diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo, o bien, en el caso dela alta gerencia, la adjudicacin de opciones de compra de acciones. Cuando se leeque ejecutivos como Larry Ellison de Oracle gana $75.33 millones, casi toda esa cantidad (88.8 por ciento en el caso de Ellison) proviene del cobro en efectivo de susopciones sobre acciones entregadas previamente segn el desempeo financiero dela empresa. No obstante, no todos los planes de reparto de utilidades necesitan serde tan gran escala. Jacob Luke, de 13 aos de edad, comenz su negocio propio depodar el csped despus de recibir una podadora de su to. Jacob emplea a su hermano, Isaiah, y a un amigo, Marcel Monroe, y paga a cada uno 25 por ciento de loque gana por yarda. Parece que a nivel organizacional, los planes de reparto de utilidades tienen un impacto positivo sobre las actitudes de los trabajadores, quienesinforman experimentar un mayor sentimiento de pertenencia psicolgica.69

Participacin en las ganancias La participacin en las ganancias70es un plan deincentivos grupal basado en una frmula, que utiliza las mejoras en la productividad del grupo, de un periodo a otro, para determinar la cantidad monetaria totalque habr de entregarse. Su popularidad parece estar muy limitada a grandes compaas manufactureras, aunque algunas organizaciones para el cuidado de la saludhan experimentado con ella como un mecanismo para ahorrar costos. La participacin en las ganancias difiere del reparto de utilidades, ya que la primera vinculalas recompensas con las mejoras en la productividad ms que con las utilidades, demanera que los individuos pueden recibir incentivos aun cuando la organizacinno sea redituable. Como las prestaciones corresponden a grupos de trabajadores,aquellos con un mayor desempeo presionan a los ms dbiles para que se esfuercen con ms ahnco, mejorando as el desempeo del grupo en su conjunto.71


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Mostrar la forma en q ue las

prestaciones flexibles se

convierten en motivadores.

pago con base en las aptitudes Estableceniveles de pago con base en la cantidadde habilidades que tienen los em pleadoso el nmero de actividades que pueden realizar.

Planes de propiedad de acciones para los traba jadores Los planes de propiedade acciones para los trabajadores (P PAT) los establece la compaa como prestciones para que los empleados adquieran acciones, con frecuencia a precios por dbajo del mercado, como parte de su remuneracin. Los trabajadores de compaatan diversas como Publix Supermarkets y W. L. Gore & Associates son ahora proptarios del 50 por ciento de ellas.72 Sin embargo, la mayora de los casi 10,000 PPAque hay en Estados Unidos rigen en compaas pequeas de propiedad privada.7

Las investigaciones sobre los PPAT indican que aumentan tanto la satisfaccicomo la innovacin de los empleados,74pero est menos claro su efecto real sobre desempeo. Los PPAT tienen el potencial de incrementar la satisfaccin y motivacilaborales de los individuos, pero para que dicho potencial se realice, los trabajadornecesitan experimentar la propiedad psicolgica 75 Es decir, adems de poseer unparte financiera de la empresa, el personal necesita mantenerse informado con reglaridad del estado del negocio, as como tener la oportunidad de influir en l con finalidad de mejorar de manera significativa el desempeo de la organizacin.76

Los PPAT para la alta gerencia pueden reducir las conductas poco ticas. Cuandlos directores generales no participan en la propiedad de la empresa, son ms prclives a manipular los informes de sus utilidades para dar una buena imagen a corplazo, aun cuando esa manipulacin con el tiempo reduzca los precios de las accines. Sin embargo, cuando los directores son propietarios de una gran cantidad dacciones, suelen reportar las ganancias con exactitud para evitar las consecuencia

negativas por la reduccin en los precios de las acciones.77

Evaluacin del pago variable Los programas de pago variable incrementan la mtivacin y la productividad? En general, las investigaciones respaldan la idea de qulas organizaciones con planes de reparto de utilidades tienen mayores niveles de retabilidad que aquellas que no los utilizan.78 Este tipo de planes se han vinculado comayores niveles de compromiso afectivo en los trabajadores, sobre todo en las compas pequeas.79Asimismo, se encontr que la participacin en las ganancias mejola productividad en la mayora de los casos y a menudo tiene una influencia positivsobre las actitudes de los empleados.80 Otro estudio encontr que si bien los planes dpago a destajo o por desempeo estimulaban mayores niveles de productividad, esefecto positivo no se observaba en empleados con aversin al riesgo. De esta manerparece que el economista Ed Lazear tiene razn cuando dice que: los trabajadoreresponden a los precios tal como lo predice la teora econmica. Las propuestas de l

socilogos y otros profesionales de que traducir a dinero los incentivos en realidad rducira la produccin, son refutadas de manera contundente por los datos. Pero esno significa que todos respondan de manera positiva a los planes de pago variable.81

Se podra pensar que los sistemas de pago individuales, como el pago por los mritos o por el desempeo, funcionan mejor en culturas individualistas como EstadoUnidos; o bien, que las recompensas basadas en grupos, como la participacin en lganancias o el reparto de utilidades, sean ms adecuadas para culturas colectivistaPor desgracia, no existen muchas investigaciones sobre este tema. Un estudio reciensugiere que las creencias de los empleados acerca de qu tan justo es un plan de incetivos grupal predicen mejor en Estados Unidos que en Hong Kong la satisfaccin dlos trabajadores con su salario. Una explicacin es que los empleados estadounidensson ms crticos al evaluar un plan de remuneracin grupal y, por lo tanto, es ms importante que el plan se transmita de forma clara y que se aplique con justicia.82

Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paqueteTodd Evans est casado y tiene tres hijos pequeos; su esposa se dedica al hogde tiempo completo. Su colega en Citigroup, Allison Murphy, tambin est casadpero su esposo tiene un puesto muy bien pagado en el gobierno federal y no tiene

plan de reparto de utilidades Programaque incluye a toda la organizacin yque remunera segn alguna frmulaestablecida y diseada con re specto a larentabilidad de la compaa.

participacin en las ganancias Plan deincentivos grupal basado en una frmula.

plan de propiedad de acciones paralos trabajadores (PPAT) Plan de

prestacio nes establecido po r lacompaa, mediante el cual los empleados adquieren acciones, confrecuencia a precios por debajo delos del mercado, como parte de sus

prestaciones.


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Identificacin de conflictos de inters

Con frecuencia los gerentes se en-frentan a la necesidad de adop-

tar enfoques mltiples al mismotempo y, en ocasiones, hay recompen-sas que los motivan a actuar de manerapoco tica. Los auditores financieros,los actuarios y los contadores tienen laresponsabilidad legal de presentar lainformacin de sus clientes con exac-titud, aunque tambin podran sentirsetentados a presentar una imagen dema-siado positiva, para agradar a un clientey asegurar las comis iones de un trabajofuturo. Los organismos que evalan lacapacidad de crdito otorgaron una pun-tuacin de AAA a garantas hipotecariasSprantizadas de dudoso valor, generandoas el colapso financiero de 2008. Talvez esto se deba a que les pagaban laspropias compaas a las cuales supuesta-mente deberan regular.

Ave ce s es difcil reconocerlos confliotos de intereses cuando estos ocurren.

Max Bazerman de Harvard University ysus colaboradores han estado explorandolos procesos psicolgicos que conducen ala "ceguera motivada", que es la tenden-cia de ver nicamente lo que uno deseaver. Por ejemplo, un vendedor de autom-viles, quien est motivado por una comi-sin a vender la mayor cantidad posible,podra ignorar de manera inconsciente lasevidencias que indican que un cliente serincapaz de cubrir los pagos. Un investiga-dor farmacutico podra falsificar los datosde ensayos clnicos con la esperanza deasegurar un bono por lanzar un nuevo fr-maco al mercado. En casos como estos,las recompensas econmicas podran am-pliar los conflictos de intereses.

Qu cosas ayudan a reducir los conflic-tos de intereses? El paso ms importante

Dilema tico

consiste en evitar la ceguera motivada yser honesto con respecto a la existencia

de conflictos. E s importante tener cuidadode los sesgos que podran alterar la per-cepcin cuando hay dinero de por medio.Otra alternativa es proporcionar recompen-sas explcitas por conductas como producirinformes crticos o detectar problemas enlos sistemas organizacionales, sobre todocuando la parte responsable est motivadaa obtener un resultado positivo.

Fuentes:S. Gunz y S. van der Laan, " Actuarios,Conflicts of Interest and ProfessionalIndependence: The Case of James HardieIndustries Limited", Journal of Busine ss

Ethics98, nm. 4 (2011), pp. 583596; M.H. Bazerman y A. E. Tenbrunsel, "EthicalBreakdowns", Harvard Business Rev iew(abrilde 2011}, pp. 5865; y D. A. Moore, L. Tanlu yM. H. Bazerman, "Conflict of Interest and theIntrusin of Bias", Judgement and DecisinMaking5,nm. 1 (2010), pp. 3753.

hijos. A T odd le preocupa tener un buen plan mdico, as como un seguro de vidasuficiente para sacar adelante a su familia si l llegara a faltar. En contraste, el esposo de Allison ya tiene cubiertas sus necesidades mdicas con su plan, y el segurode vida no es una prioridad alta para ella o para su esposo. Ella est ms interesadaen tener ms tiempo de vacaciones y prestaciones econmicas a largo plazo tales

como un plan de ahorros con impuestos diferidos.Es poco probable que un paquete estandarizado de prestaciones cubra bien las

necesidades tanto de Todd como de Allison. Sin embargo, Citigroup podra satisfacer las necesidades de ambos con prestaciones flexibles.

De acuerdo con la tesis de la teora de las expectativas de que las recompensas organizacionales deberan vincularse con las metas de cada empleado, las prestacionesflexibles personalizan las recompensas al permitir que cada individuo elija el paquetede prestaciones que cubra mejor sus necesidades y situacin actuales. Estos planesremplazan a los programas tradicionales de un plan de prestaciones para todos,que se disearon para un hombre con una esposa y dos hijos, que dominaron a las organizaciones por ms de 50 aos.83 Ahora menos de 10 por ciento de los trabajadoresse ajusta a ese estereotipo: alrededor del 25 por ciento de los empleados son solteros,y un tercio forman parte de familias con doble ingreso y sin hijos. Las prestacionesflexibles se ajustan a las diferentes necesidades de los empleados con base en su edad,

estado civil, rgimen conyugal, y nmero y edad de los dependientes econmicos.Los tres tipos de planes de prestaciones ms populares son los modulares, los

de base ms opciones y los de cuenta de gasto flexible.84 Los planes modularesson paquetes prediseados de prestaciones, y cada uno cubre las necesidades deun grupo especfico de trabajadores, de manera que un mdulo diseado paraempleados solteros sin dependientes incluira solamente las prestaciones esenciales. Otro mdulo, diseado para padres solteros, tendra seguro de vida adicional,seguro por discapacidad y cobertura mdica ampliada. Los planes de base ms op-cionesconsisten en un conjunto de prestaciones esenciales y un men de otrasopciones entre las cuales los empleados pueden elegir. Por lo general, a cada empleado se le dan crditos de prestaciones, que permiten la compra de prestado-


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Los trabajadores del desarrollador

de software Oracle Corporation, quese observan aqu en la cafetera de

la compaa, reciben un paquete deprestaciones bsicas y tambin puedenelegir niveles de cobertura y beneficios

adicionales que satisfagan sus necesi-dades individuales y las de sus depen-dientes. El plan OracleFlex les otorgacrditos flexibles que pueden utilizarpara comprar prestaciones, de modoque logren controlar la cantidad que

gastan para cada opcin de prestacin.Los trabajadores con crditos sobran-

tes los pueden convertir en ingresosgravables o incorporar a su plan de

ahorro 401 (k), ob tener un reembolso

de gastos mdicos o de cuentas por elcuidado de sus dependientes.

^ Identificar los beneficios

motivacionalesde las

recompensas intrnsecas.

nes adicionales que satisfacen en forma nica sus necesidades. Los planes de gaflexiblepermiten que los trabajadores separen una cantidad de dinero, antes dimpuestos, hasta la cantidad ofrecida en el plan para adquirir prestaciones espeficas, como gastos mdicos y dentales. Las cuentas de gasto flexible incrementan cantidad de ingreso disponible de los empleados debido a que no pagan impuetos por los gastos que realizan con dichas cuentas.

En la actualidad, casi todas las compaas importantes de Estados Unidos ofrece

prestaciones flexibles, y se estn convirtiendo en la norma en otros pases. Una ecuesta reciente de 211 organizaciones canadienses revel que el 60 por ciento ofreprestaciones flexibles, a diferencia del 41 por ciento en 2005.85 Una encuesta similarealizada con empresas del Reino Unido, encontr que casi todas las organizacionimportantes ofrecan programas de prestaciones flexibles, con opciones que van dlos seguros mdicos privados complementarios hasta el intercambio de vacacionedescuento en viajes de autobs y vales o cupones para cuidado infantil.86

Recompensas intrnsecas: Programasde reconocimiento de los trabajadoresLaura Schendell gana tan solo $8.50 por hora en su puesto de trabajo en un restaurante de comida rpida en Pensacola, Florida, y su actividad no es muy estimulanto interesante, a pesar de lo cual ella habla con entusiasmo de su empleo, su je fe

la compaa que la contrata. Lo que me gusta es que Guy [su supervisor] valorel esfuerzo que realizo. Me hace cumplidos en forma regular frente a los demtrabajadores de mi tumo, y me han elegido como Empleada del Mes dos veces eel ltimo semestre. Ve usted mi fotografa en ese cuadro que est en la pared?.

Las organizaciones reconocen cada vez ms lo que Laura ya sabe: las recompensas importantes del trabajo pueden ser intrnsecas o extrnsecas. Las intrnsecaadoptan la forma de programas de reconocimiento al trabajador, y las extrnsecason los sistemas de remuneracin. En esta seccin estudiaremos la forma en que logerentes pueden recompensar y motivar el desempeo de los subalternos.

Los programas de reconocimiento van desde un agradecimiento espontneo y eprivado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan cietos tipos de conductas y se identifican con claridad los procedimientos para obtenel reconocimiento. Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos ecnmicos motivan en el corto plazo, los no econmicos motivan ms a largo plazo 87

Hace unos aos, se aplic una encuesta a 1,500 empleados en diversos ambietes laborales para descubrir cul motvador consideraban ms significativo en slugar de trabajo. Cul fue su respuesta? Reconocimiento, reconocimiento y mreconocimiento. Como se ilustra en la figura 8-4, Phoenix Inn, una pequea cdena de hoteles de la costa oeste, invita a los empleados a sonrer para hacer que lclientes identifiquen esta conducta deseable y, luego, reconoce a los trabajadoreganadores con recompensas y publicidad.

Una ventaja evidente de los programas de reconocimiento es que no son cotosos, ya que los elogios son gratuitos!88 Conforme las compaas y las organizciones gubernamentales se enfrentan a presupuestos ms ajustados, los incentivono econmicos se vuelven ms atractivos. Everett Clinic, ubicada en el estado dWashington, utiliza una combinacin de iniciativas locales y centralizadas para aletar a que los gerentes hagan reconocimientos a los trabajadores.89 Los empleadoslos gerentes entregan las tarjetas Hero Grams y Caught in the Act a los colegaque tienen un rendimiento excepcional en el trabajo. Parte del incentivo consissimplemente en recibir reconocimiento, pero tambin se organizan sorteos de prmios con base en el nmero de tarjetas que recibe cada individuo. A los gerentes les entrena para que utilicen los programas con frecuencia y eficacia, y recompense

prestaciones flexibles Plan que pe rmiteque cada trabajador forme un paquete de

pres tacio nes ind ividual, hecho segn susnecesidades y su situacin.


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PHOENIX

LO ,ATRAPEX SONRIENDO!

QUIN FUE EL EMPLEADO DE PHO EN IX INN SUITESQUE H IZO DE SU ESTANCIA ALGO EXCEPCIONAL?

NOMBRE DEL EMPLEADO:

NOMBRE DEL HUSPED: _HABITACIN # _________

FECHA DE SU ESTANCIA: _

POR FAVOR. DE

Robbins - Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

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