Uy g

u la m

a da

ters

ino v

as yo

n

1 O

rijin

al

ürün

1990

’lard

a, G

E Ç

in

ultr

ason

paz

ar›n

a A

BD

ve

Jap

onya

’da

geliş

tirile

n ci

hazl

arla

hi

zmet

ver

di.

Gel

enek

sel u

ltras

on20

02 f

iyat

›

100.

000

dol

ar v

e üz

eri

Tip

ik m

üşte

riler

Gel

işki

n ha

stan

e gö

rünt

ülem

e

mer

kezl

eri

Tip

ik k

ulla

n›m

• K

ard

iyol

oji (

kalp

d

amar

lar›n

›n

geni

şliğ

ini v

eya

kalp

teki

kan

ak›

ş›n›

öl

çmek

gib

i)

• D

oğum

bili

m (c

enin

sa

ğl›ğ

›n› i

zlem

ek)

• G

enel

rad

yolo

ji (ö

rneğ

in, p

rost

at

sağl

›ğ›n

› bel

irlem

ek)

Faka

t p

ahal

›, b

üyük

ci

hazl

ar Ç

in’d

e iy

i sa

tmad

›.

2Y

ükse

len

paza

r bo

zulm

ası

2002

’de,

Çin

’de

yere

l b

ir ek

ip d

eney

sel v

e ge

lişki

n b

ir ya

z›l›m

la

geliş

tirilm

iş b

ir d

izüs

tü

bilg

isay

ar k

ulla

nan

ucuz

, taş

›nab

ilir

bir

ciha

z ge

liştir

mek

iç

in G

E’n

in k

üres

el

kayn

akla

r›nd

an

istif

ade

etti.

Taş›

nab

ilir

ultr

ason

2002

fiy

at›

30.0

00—

40.0

00 d

olar

Tip

ik m

üşte

riler

• Ç

in: k

›rsal

klin

ikle

r

• A

BD

: am

bul

ans

ek

iple

ri ve

aci

l se

rvis

ler

Tip

ik k

ulla

n›m

lar

• Ç

in: k

arac

iğer

b

üyüm

esi v

e sa

fra

taşl

ar›n

› bel

irlem

ekte

• A

BD

: aci

l ser

visl

erd

e d

›ş g

ebel

ikle

ri b

elirl

emek

te; k

aza

mah

alle

rind

e ka

lp

zar›n

da

s›v›

b

irikm

esin

i kon

trol

et

mek

te;

amel

iyat

hane

lerd

e an

este

zi iç

in k

atet

er

takm

akta

2007

fiy

at›

15.0

00 d

olar

2007

’de

ekip

p

iyas

aya

aş›r›

uc

uz b

ir m

odel

sü

rdü.

Çin

’dek

i sa

t›şla

r p

atla

d›.

3 Y

eni k

üres

el

paza

r

Taş›

nab

ilir

ultr

ason

kü

rese

l gel

irler

i

Tekn

oloj

ik g

eliş

mel

er

saye

sind

e d

aha

yük-

sek

fiyat

l›, P

C t

aban

l› m

odel

ler

art›k

bir

zam

anla

r ge

lene

ksel

b

ir ci

haz

gere

ktire

n ra

dyo

loji

ve g

ebel

ikle

ilg

ili iş

levl

eri

göre

bili

yor.

Taş›

nab

ilir

ultr

ason

20

09 f

iyat

›

15.0

00 -

100.

000

dol

ar

Gel

enek

sel

ultr

ason

20

09 f

iyat

›

100.

000

- 35

0.00

0 d

olar

2008

278

Mily

on

dol

ar

4 M

ilyon

dol

ar20

02

DAY

90

İnovasyon Portföyü Genelinde Risk Değerlendirmesi

Risk matrisi*

Bu araç bir şirketin inovasyon portföyü genelindeki risk dağılımını açığa çıkarır. Her inovasyon “Projeleri Matris Üzerinde Konumlandırma” kafesi kullanılarak iki boyut üzerindeki puanlaması belirlenmek suretiyle—şirketin girmek istediği pazara (x ekseni) ve ürün veya teknolojinin (y ekseni) ne kadar tanıdık olduğu—matris üzerine yerleştirilebilir. Şirketin mevcut pazarlarını hedefleyen bilinen ürünler matrisin sol alt bölgesine düşecek ve düşük bir başarısızlık ihtimaline işaret edecektir. Tanıdık olmayan pazarları hedefleyen yeni ürünler sağ üst bölüme düşecek ve yüksek bir başarısızlık ihtimalini ortaya koyacaktır.

Başarısızlık ihtimali

Hedeflenen pazar

Ürü

n/Te

knol

oji

Şirkete yeni olan

Mevcut sunulara yak›n

Mevcut sunularla ayn›

Şimdiki gibi

Şimdikine yak›n

Şirkete yeni olan

%45-60 %60-75 %75-95

%40-50

%25-40

35

30

25

20

15

10

10 15 20 25 30

Gerçek mİ? kazanabİlİr mİyİz? yapmaya Değer mİ?

91

Risk ve gelir

Bu risk matrisi üzerindeki her nokta hayali bir şirketin portföyündeki bir inovasyonu gösterir. Her noktanın büyüklüğü projenin tahmini geliriyle orantılıdır. (Şirketler bunun yerine tahmini geliştirme yatırımı veya bir başka finansal ölçü göstermeyi seçebilir.) Görece düşük riskli, düşük ödüllü projelerin hâkim olduğu bu portföyün dağılımı tipiktir. (devam ediyor)

Başarısızlık ihtimali

Hedeflenen pazar

Ürü

n/Te

knol

oji

Şirkete yeni olan

Mevcut sunulara yak›n

Mevcut sunularla ayn›

Şimdiki gibi

Şimdikine yak›n

Şirkete yeni olan

(devam ediyor)

%45-60 %60-75 %75-95

%40-50

%25-40

35

30

25

20

15

10

10 15 20 25 30

Bir

inov

asyo

n po

rtfö

yü g

enel

inde

ris

k de

ğerl

endi

rmes

i (de

vam

edi

yor)

Pro

jele

ri m

atri

s üz

erin

de k

onum

land

ırm

ak

Her

inov

asyo

n ür

ünün

ü ve

ya k

onse

ptin

i sol

süt

unda

ki h

er if

adey

i, üs

ttek

i seç

enek

ler

kaps

amın

da 1

’den

5’e

kad

ar

bir

puan

eld

e ed

ecek

şek

ilde

tam

amla

mak

sur

etiy

le y

erle

ştiri

n. P

roje

nin

risk

mat

risi ü

zerin

deki

x e

ksen

i koo

rdin

atın

ı be

lirle

mek

için

“he

defle

nen

paza

r” b

ölüm

ünde

ki a

ltı p

uanı

topl

ayın

. “Ü

rün/

Tekn

oloj

i” b

ölüm

ünde

ki y

edi p

uanı

topl

ayar

ak

y ek

seni

koo

rdin

atın

ı bel

irley

in.

Müş

terin

in d

avra

n›ş›

ve

kara

r ve

rme

süre

çler

i. . .

Dağ

›t›m

ve

sat›ş

faa

liyet

lerim

iz. .

.

Rak

iple

r (y

erle

şik

şirk

etle

r ve

ya

pot

ansi

yel g

irişi

mci

ler)

. . .

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Mar

kam

›z›n

vaa

di.

. .1

2

3

4

5

Şim

dik

i müş

teri

ilişk

ilerim

iz. .

.1

2

3

4

5

Rak

iple

rin d

avra

n›şl

ar› v

e ni

yetle

ri ha

kk›n

dak

i bilg

imiz

. . .

1

2

3

4

5

… ş

imd

iki

paz

ar›m

›zd

a ol

duğ

u gi

bi

olac

ak

… ş

imd

iki

paz

ar›m

›zla

k›

smen

ör

tüşe

cek

… ş

imd

iki

paz

ar›m

›zd

an

tam

amen

far

kl›

olac

ak y

a d

a ki

mliğ

i b

ilinm

eyec

ek

… ç

ok il

gili

… b

ir m

ikta

r ilg

ili…

hiç

ilgi

li d

eğil

Top

lam

(x e

ksen

i koo

rdin

at›)

Hed

efle

nen

paz

ar

*Bu

risk

mat

risi A

.T. K

earn

ey v

e d

iğer

firm

alar

ın u

zun

zam

and

ır sa

klı k

alm

ış d

anış

man

lık r

apor

ları,

sat

ın a

lmal

arın

ve

ittifa

klar

ın e

kono

mik

per

form

ansı

üze

rine

kap

sam

lı lit

erat

ür v

e sa

yısı

z ür

ün v

e hi

zmet

inov

asyo

nu d

enet

imi d

e d

ahil,

birç

ok k

ayna

ktan

gel

iştir

ildi.

“Baş

arıs

ızlığ

ı” g

enel

ola

rak,

gel

işm

e in

isiy

atifi

nde

yatır

ımın

ger

ekçe

si o

lara

k ku

llanı

lan

hed

efle

ri ön

emli

ölçü

de

tutt

uram

amak

ola

rak

tanı

mla

r. İn

ovas

yon

giriş

imle

rind

e ye

r al

an d

anış

man

ve

kıd

emli

yöne

ticile

rle

yap

ılan

düz

inel

erle

mül

akat

la t

amam

en o

nayl

anan

baş

arıs

ızlık

ihtim

alin

in t

ahm

inle

ri ye

ni ü

rünl

erin

baş

arıs

ızlık

ora

nını

yüz

de

40’la

ra o

turt

an s

on a

nket

lerle

de

tuta

rlıd

ır. O

lası

lıkla

rın y

ayılm

a ar

alığ

ı kur

uluş

ların

baş

arıs

ızlık

tan

ımla

rınd

aki v

e b

elirl

i bir

şirk

et iç

in y

eni b

ir p

azar

ı vey

a te

knol

ojiy

i ney

in o

luşt

urd

uğuy

la il

gili

baz

ı d

eğiş

kenl

ikle

ri he

sab

a ka

tar.

Ola

sılık

lar

(ted

rici i

nova

syon

ların

uzu

n d

önem

li b

aşar

ısız

lık o

ranl

arın

ın y

ükse

k ol

duğ

u) h

ızlı

hare

ket

eden

tük

etim

mal

ları

veya

etik

ilaç

iç

in g

eçer

li d

eğild

ir ve

“şi

rket

için

yen

i ola

nın”

ayn

ı zam

and

a “d

ünya

için

yen

i” o

lup

olm

adığ

ı ayr

ımın

ı yap

maz

. (B

unla

r b

elirg

in k

ateg

orile

r ol

mak

la b

irlik

te b

enim

d

eney

imim

şirk

et iç

in y

eni i

nova

syon

ların

çoğ

unun

ayn

ı zam

and

a d

ünya

için

de

yeni

old

uğu

yönü

nded

ir; b

u m

akal

enin

am

acıy

la b

ağlı

olar

ak, b

unla

rın g

eniş

çap

ta

örtü

ştük

leri

düş

ünül

müş

tür.

) “P

azar

,” c

oğra

fyal

arı d

eğil,

müş

teril

eri i

fad

e ed

er.

Mev

cut

geliş

im k

apas

item

iz. .

.1

2

3

4

5

Tekn

oloj

i yet

eneğ

imiz

. . .

1

2

3

4

5

Fikr

i mül

kiye

timiz

in k

orun

mas

›. . .

1

2

3

4

5

İmal

at v

e hi

zmet

sun

ma

sist

emim

iz. .

.1

2

3

4

5

Ger

ekli

olan

bilg

i ve

bili

m z

emin

i. . .

1

2

3

4

5

Ger

ekli

olan

ürü

n ve

hiz

met

işle

vler

i. . .

1

2

3

4

5

Bek

lene

n ka

lite

stan

dar

tlar›.

. .

1

2

3

4

5 Top

lam

(y-e

ksen

i koo

rdin

at›)

… t

amam

en

uygu

lana

bili

r…

öne

mli

uyar

-la

ma

gere

k-tir

ecek

… u

ygul

anam

az

… m

evcu

t su

nula

r›m›z

la

tam

amen

ay

n›

… m

evcu

t su

nula

r›m›z

la

bir

mik

tar

örtü

şüyo

r

… m

evcu

t su

nula

r›m›z

›nki

nden

ta

mam

en f

arkl

›

Ürü

n /

Tekn

oloj

i

Gerçek mİ? kazanabİlİr mİyİz? yapmaya Değer mİ?

95

Başarı için taramak

Şirketinizin inovasyon portföyündeki her ürün konsepti şirketin aşağıdaki R-W-W taramasını kullanan geliştirme ekibi tarafından değerlendirilmelidir. Birinci sütundaki Gerçek mi?, Kazanabilir miyiz? ve Yapmaya değer mi? sorularına kesin bir evet veya hayır yanıtı, ikinci ve üçüncü sütunlardaki destekleyici sorulara sağlıklı yanıtlar vermek için derine inen bir inceleme gerektirir. Bir ekip çoğu kez belki yanıtını verecektir; hedef, hayır veya belki’yi evet’e dönüştürmek için olası yolların hepsini araştırmak olmalıdır. İkinci sütundaki herhangi bir soruya kesin bir hayır yanıtı, tipik olarak projenin sonlanmasına yol açar, zira başarısızlık neredeyse kesindir. Üçüncü sütundaki herhangi bir soruya kesin bir hayır yanıtı, geliştirmeye devam etmenin karşısında güçlü bir itirazı ortaya koyar. (Taramanın ikinci ve üçüncü sütunlarındaki sorular, “Doğru biçimde yanıtlanan hangi sorular başarısızlığı önleyebilirdi?” diye soran denetleyici ekiplerle birlikte çalıştığım iki şirket içinde başarısız olan 50’nin üzerinde ürünün değerlendirmesinden çıktı.)

Ürün için bir ihtiyaç veya istek var m›?Müşteri ürünü sat›n alabilir mi?Potansiyel pazar›n büyüklüğü yeterli mi?Müşteri ürünü sat›n alacak m›?

Net bir kavram var m›?Ürün yap›labilir mi?Nihai ürün pazar› tatmin edecek mi?

Ürünün bir rekabet avantaj› var m›?Avantaj sürdürülebilir mi?Rakipler nas›l karş›l›k verecek?

Üstün kaynaklar›m›z var m›?Uygun yönetimimiz var m›?Pazar› anlayabilir ve ona karş›l›k verebilir miyiz?

Tahmini getiriler maliyetlerden daha m› büyük?Riskler kabul edilebilir mi?

Ürün genel büyüme stratejimize uyuyor mu?Tepe yönetim ürünü destekleyecek mi?

Pazar gerçek mi?

Ürün gerçek mi?

Ürün rekabetçi olabilir mi?

Şirketimiz rekabetçi olabilir mi?

Ürün kabul edilebilir bir risk karş›l›ğ›nda kârl› olacak m›?

Ürünü piyasaya sürmek stratejik bir anlam ifade eder mi?

Gerçek mi?

Kazanabilir miyiz?

Yapmaya değer mi?

Thomke ve ReineRTsen

116

Yüksek kullanım gecikmelere yol açar

Aşağıdaki eğri, bekleme sıraları üzerine matematiksel çalışma olan Kuyruk Teorisi kullanılarak hesaplandı. Çeşitli süreçlerle, projelerin askıda, üzerinde çalışılmak üzere bekleyerek geçirdikleri zaman miktarının, kaynakların kullanımı arttıkça keskin bir şekilde arttığını gösterir. Proje çalışmasına bağlı olarak eğri hafif bir şekilde değişse de, kullanım yüzde 100’e yaklaştıkça her zaman keskin bir şekilde yukarı çıkar.

Bek

lem

e sü

resi

Kaynak kullanımı

Kullanım yüzde 80’den yüzde 90’a yükselince bekleme süresi iki katından fazla artar ve yüzde 90’dan yüzde 95’e çıkınca da yeniden ikiye katlanır.

30x

0 %20 %40 %60 %80 %100

Thomke ve ReineRTsen

122

En uygun parti boyutu nasıl belirlenir?

Parti boyutlarındaki değişiklikler iki başlıca maliyeti etkiler: işlem maliyeti ve elde tutma maliyeti. Parti boyutları büyüdükçe ortalama stok seviyeleri yükselir, bu da elde tutma maliyetlerini artırır. Fakat aynı zamanda işlem maliyetleri düşer çünkü talebe hizmet etmek daha az işlem gerektirir.

En uygun parti boyutu, toplam maliyetin (elde tutma ve işlem maliyetinin hepsi) en düşük olduğu yerdir. Bir şirket bu nokta etrafında faaliyet gösterdiğinde küçük sapmaların çok az etkisi olur. Sözgelimi bir şirket, en uygun parti boyutunun en fazla yüzde 20 altında veya üstünde faaliyet gösterirse, toplam maliyetler yüzde 3’ten az artar. Bu yüzden kaba tahminler bile bir şirketin büyük ekonomik faydalar sağlamasına olanak verir.

Mal

iyet

Parti boyutu

En uygun parti boyutu

Toplam maliyetler

Elde tutma maliyeti

İşlem maliyeti

ÜrÜn Gelİştİrmeyle İlGİlİ Altı mİt

125

Tipik yarı mamul kontrol tahtası

Kontrol tahtaları, her çalışma kaleminin tam olarak hangi aşamada olduğunu göstererek görünmez işleri görünür hale getirir. Çoğu ekip tahtaları tasarlarken, gecikmeleri önlemek adına her aşamadaki görev sayısını sınırlar. Bu basit tahta, altı ila on kişiden oluşan bir ekibi içeren bir yazılım projesinde bulunabilecek özellikleri taşır.

Hazır kuyruk Kodlama Teste hazır Test etmeTamamlanmış

test

Anwar

Bill

Chantal

Deepak

Emil

Not kâğıtları, normalde boyutları birbirine benzeyen işleri temsil eder

Bu aşamada izin verilen maksimum görev sayısı

İşaret, görevdeki sorunu belirtir

Ters dönmüş not kâğıdı, işin engellendiğini ve yöneticinin müdahalesini gerektirdiğini gösterir

İki aşamanın toplamında izin verilen maksimum görev sayısı

McGrath ve MacMillan

178

Kao’nun Yeni Girişimine Yaklaşım Yöntemi: Keşfe Yönelik Planlamanın Uygulanışı

BURADA AMAÇ, başarının değerini hızla belirlemektir. Eğer girişim önemli getiri sağlamazsa, girilen riske değmeyecektir.

İlk olarak, ters gelir tablosuyla işe başlayın

Toplam rakamlarToplam kâra %10 eklemek için gerekli kâr = 4 milyar yen%10 satış marjı sağlamak için gerekli gelir = 40 milyar yen%10 satış marjı sağlamak için kabul edilebilir maliyet = 36 milyar yen

Birim başına rakamlarBirim başına 160 yen üzerinden gerekli birim satışı = 250 milyon birimODİ birim satışında dünya pazar payının gerekli yüzdesi = %25%10 satış marjı için birim başına kabul edilebilir maliyet = 144 yen

İkinci olarak, işletmeyi yönetmek için gerekli bütün faaliyetlerin dökümünü çıkarın

Proforma faaliyet tanımı

1. SatışlarGerekli disket satışı = 250 milyon disketOrtalama sipariş büyüklüğü (8. varsayım) = 10.000 disketGerekli siparişler (250 milyon/10.000) = 25.000

Satış yapmak için gerekli telefon görüşmesi sayısı (9. varsayım) = 4Satış için gerekli telefon görüşmeleri (4 x 25.000) = 100.000 yılda

Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmeleri (10. varsayım) = 2Yıllık satış görevlisi gün (100.000/2) = 50.000Yılda 250 gün için satış personeli (11. varsayım)50.000 satış görevlisi gün/250 = 200 kişi

Satış görevlisi başına ücret = 10 milyon yen (12. varsayım)Satış personelinin toplam ücret maliyeti (10 milyon yen x 200) = 2 milyar yen

2. İmalatDisket yüzeyinin kalite düzeyi: En iyi rakipten %50 daha az hata (15. varsayım)

Keşfe YönelİK Planlama

179

Kao’nun Yeni Girişimine Yaklaşım Yöntemi: Keşfe Yönelik Planlamanın Uygulanışı

Hat başına yıllık üretim kapasitesi = dakikada 25x günde 1440 dakika x 348 gün (16. varsayım) =12.5 milyon disketGerekli üretim hatları (250 milyon disket/hat başına 12.5 milyon disket) = 20 hat

Üretim kadrosu [hat başına 30 (17. varsayım) x 20 hat] = 600 işçiİşçi başına ücret = 5 milyon yen (18. varsayım)Toplam üretim ücreti (600 x 5 milyon yen) = 3 milyar yenDisket başına malzeme maliyeti = 20 yen (19. varsayım)Toplam malzeme maliyeti (20 x 250 milyon disket) = 5 milyar yenBeher 10 disketin ambalajlama giderleri = 40 yen (20. varsayım)Toplam ambalajlama giderleri (40 x 25 milyon paket) = l milyar yen

3. Sevkıyat10.000 disketlik beher sipariş için gerekli konteyner = 1 (13. varsayım)Konteyner başına sevkıyat maliyeti = 100.000 yen (14. varsayım)Toplam sevkıyat giderleri (25.000 sipariş x 100.000 yen) = 2.5 milyar yen

4. Donanım ve amortismanSabit varlık yatırımının satışa oranı = 1:1 (5. varsayım) = 40 milyar yenDonanım ömrü = 3 yıl (7. varsayım)Yıllık amortisman (40 milyar yen/3 yıl) = 13.3 milyar yen

Bir kontrol listesi tutmak, girişimin seyri içinde her bir varsayımın üzerinde durulup test edilmesini sağlayacak önemli bir disiplindir.

Üçüncü olarak, bütün varsayımları gözden geçirin

Varsayım Ölçüm 1. Kâr marjı Satışın %10’u2. Gelir 40 milyar yen3. Birim satış fiyatı 160 yen4. 1993 dünya ODİ piyasası 1 milyar disket5. Sabit varlık yatırımının satışa oranı 1:16. Hat başına etkin üretim kapasitesi Dakikada 25 disket7. Donanımın etkin ömrü 3 yıl8. Ortalama ODİ sipariş miktarı 10.000 disket9. Beher ODİ siparişi için telefonda yapılan satış görüşmesi Sipariş başına 4 görüşme 10. Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmeleri Günde 2 görüşme 11. Beher yıl için satış günü 250 gün12. Satış görevlisinin yıllık ücreti 10 milyon yen13. Beher sipariş için gerekli konteyner 1 konteyner14. Konteyner başına sevkıyat maliyeti 100.000 yen

McGrath ve MacMillan

180

Kao’nun Yeni Girişimine Yaklaşım Yöntemi: Keşfe Yönelik Planlamanın Uygulanışı (devamı)

15. Müşterilerin tutum değiştirmesi için gerekli kalite düzeyi: disketbaşına

en iyi rakipten % x daha az hata %5016. Beher yıl için üretim günü 348 gün17. Günde üretim hattı başına işçi (3 vardiya için hat başına 10) hat başına 3018. İmalat işçisinin yıllık ücreti 5 milyon yen19. Disket başına malzeme maliyeti 20 yen20. Beher 10 disketin ambalajlama giderleri 40 yen 21. Kabul edilebilir idare giderleri (bak. Aşağıdaki gözden geçirilmiş ters gelir tablosu) 9.2 milyar yen

Şimdi, eldeki daha sağlıklı verilerle, işletme girişiminin bütününün tutarlılık gösterip göstermediği saptanabilir.

Dördüncü olarak, ters gelir tablosunu gözden geçirin

Zorunlu kâr marjı %10 satış getirisiZorunlu kâr 4 milyar yenGerekli gelirler 40 milyar yenKabul edilebilir giderler 36 milyar yen

Satış personelinin ücreti 2,0 milyar yenİmalat ücretleri 3,0 milyar yenDisket malzemesi 5,0 milyar yenAmbalajlama 1,0 milyar yenSevkıyat 2,5 milyar yenAmortisman 13,3 milyar yenKabul edilebilir idari ve sabit giderler 9,2 milyar yen (21. varsayım)

Birim başına rakamlarSatış fiyatı 160 yenToplam giderler 144 yenDisket malzemesi giderleri 20 yen

Son olarak, varsayımları her bir aşamada test etmeyi planlayın

Tamamlanan aşama Test edilecek varsayımlar1. Başlangıçtaki veri araştırması ve 4: 1993 dünya ODİ piyasası ön fizibilite analizi 8: Ortalama ODİ sipariş miktarı 9: Beher ODİ siparişi için satış

görüşmesi10: Satış görevlisi başına beher gün

için yapılan telefon görüşmeleri

Keşfe YönelİK Planlama

181

Kao’nun Yeni Girişimine Yaklaşım Yöntemi: Keşfe Yönelik Planlamanın Uygulanışı (devamı)

11: Yılda 250 satış günü için gereken satış görevlisi

12: Satış görevlisinin yıllık ücreti13: Sipariş başına gereken konteyner14: Konteyner başına sevkıyat

maliyeti16: Beher yıl için üretim günü18: İmalat işçisinin yıllık ücreti

2. Üretilen ilk örnek partiler 15: Müşteri kazandıracak kalite 19: Disket başına malzeme giderleri3. Müşterilerin uyguladığı teknik test 3: Birim satış fiyatı 15: Müşteri kazandıracak kalite4. Taşerona verilmiş üretim 19: Disket başına malzeme maliyeti5. Taşerona verilmiş üretimle 1: Kâr marjı ilgili satış 2: Gelirler 3: Birim satış fiyatı 8: Ortalama ODİ sipariş miktarı 9: Beher ODİ siparişi başına satış için telefon görüşmesi 10: Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmesi 12: Satış görevlisinin yıllık ücreti 15: Müşteri kazandıracak kalite6. Mevcut bir fabrikanın 5: Satışa sabit varlık yatırımı satın alınması 7: Teçhizatın etkin ömrü7. Satın alınan fabrikada pilot üretim 6: Hat başına etkin üretim kapasitesi 16: Yıl başına üretim günü 17: Hat başına günlük işçi sayısı 18: İmalat işçisinin yıllık ücreti 19: Disk başına malzeme maliyeti 20: İki disk başına paketleme maliyeti8. Rakibin tepkisi 1: Kâr marjı 2: Gelirler 3: Birim satış fiyatı9. Ürünün yeniden tasarımı 19: Disk başına malzeme maliyeti 20: İki disk başına paketleme maliyeti10. Yeniden fiyatlandırma analizi 1: Kâr marjı 2: Gelirler 3: Birim satış fiyatı 4: 1993 yılı dünya ODİ

11. Fabrikanın yeniden tasarımı 5: Satışa sabit varlık yatırımı 6: Hat başına etkin üretim kapasitesi 19: Disk başına malzeme maliyeti

İnovasyon KaTİLLERİ

213

İndirgenmiş nakit akışı tuzağı

Çoğu yönetici, inovasyondan gelecek nakit akışını, şirketin mevcut sağlığının sonsuza kadar devam edeceğini—yanlış şekilde—varsayarak hiçbir şey yapmama senaryosuyla karşılaştırır. İnovasyonun değerinin daha iyi bir değerlendirmesi için karşılaştırma, inovasyonunun öngörülen indirgenmiş nakit akışı ile inovasyon yatırımının yokluğunda performanstaki düşüşün daha olası bir senaryosu arasında yapılmalıdır.

İndirgenmiş nakit akışı ve net bugünkü değer, üstü örtük şekilde bu karşılaştırmayı yapar

Bir inovasyona yatırım yapmanın öngörülen nakit akışı

Hiçbir şey yapmamanın sonucu olan daha olası bir nakit akışı

Şirketler bu karşılaştırmayı yapmalılar

Hiçbir şey yapmamanın sonucu olan varsayılan nakit akışı