RÉMUNÉRATIONS - Michael Page France

ÉTUDE DE RÉMUNÉRATIONS 2019

RESSOURCES HUMAINES

Part of PageGroup www.michaelpage.fr

3

SOMMAIRE

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

À propos de PageGroup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

L’offre de Michael Page Ressources Humaines et de Michael Page Intérim Management RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Notes de tendances

Michael Page . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Page Personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Page Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Remarques méthodologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Les métiers de la fonction Ressources Humaines

Les postes de Direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Les postes de Développement RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Les postes « Data » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Votre contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4

AVANT-PROPOS

LA FONCTION RH : LE CHANGEMENT DANS LA CONTINUITÉ....

Depuis plusieurs mois, les indicateurs de la croissance passent au vert et contribuent à un retour de la confiance dans les milieux économiques . Les entreprises profitent de cette embellie pour accélérer leur transformation afin de rester compétitives et supporter la croissance .

Les maîtres mots de cette adaptation sont la réactivité et l’agilité . Les entreprises et les groupes adoptent des modes organisationnels plus plats (circuits de décision courts), plus collaboratifs (influence incontournable du digital …) et plus agiles en donnant du poids aux opérationnels confrontés à la réalité du marché .

Témoin privilégié depuis vingt ans de ces mutations, Michael Page Ressources Humaines constate que, depuis dix ans, les DRH y jouent un rôle central et se sont emparés de ces sujets . Les expressions "Business Partner", "co-production", "co-construction", en témoignent largement .

Au travers de nos échanges quotidiens avec les professionnels des RH, trois tendances majeures se dessinent nettement au sein des Directions des Ressources Humaines .

• Valeur ajoutée centrée sur la contribution RH au business .

• Adaptation du produit RH qui passe d'un mode "gestion/massification" à une approche plus individualisée et sur-mesure .

• Construction du dialogue social, reposant sur la contractualisation et le bon niveau, d’engagement des collaborateurs au projet de l’entreprise .

L'organisation même des Ressources Humaines ne cesse, pour répondre à ces enjeux, de gagner en agilité et en souplesse . Le mode pyramidal et le positionnement classique comme fonction support sont de moins en moins courants, et ce quels que soient la taille de l’entreprise et le secteur d’activité .

L’attente des Directions Générales porte essentiellement sur la valeur ajoutée apportée par les RH au business . Il s’agit en permanence de s’assurer que l’organisation soit bien alignée aux évolutions du marché . La fonction RH contribue ainsi, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, à la performance et au résultat .

Dans un monde numérique où les salariés sont en permanence connectés, la frontière s’estompe entre le consommateur et le collaborateur (poids des réseaux sociaux) . Les DRH sont, avec le dirigeant, souvent les seuls porteurs et producteurs du sens au sein de l’entreprise (projet collectif/entrepreneurial), condition sine qua non pour maintenir le bon niveau d’engagement et de motivation des collaborateurs . La construction d’un dialogue social moins convenu et plus positif se révèle être un enjeu crucial (les lois travail de 2017 abondent dans ce sens) . Les réponses apportées doivent prendre, surtout avec les nouvelles générations qui ont un rapport au travail différent, une forme individualisée pour avoir une chance d’être entendues et acceptées . Ces enjeux conduisent, dit autrement, à la contractualisation, et ce sont les DRH, qui sont à la manœuvre .

Pour toutes ces raisons, d’une entreprise à une autre, le format RH et la feuille de route qui en découlent ne sont plus standard . Le marché du travail sur les métiers des Ressources Humaines subit donc une mutation en profondeur . Les DRH, conduits pour les raisons évoquées à faire du sur-mesure, se positionnent sur le marché en fonction d’une problématique donnée ; retournement/accélération/croissance externe ou organique… Un dirigeant attend, en effet, de son futur DRH des réponses circonstanciées à son actualité . Le DRH recrute et organise son équipe en fonction de la feuille de route définie .

Les offres deviennent ainsi de moins en moins interchangeables . La conséquence observée est que le marché de l’emploi des Ressources Humaines est devenu depuis quelques années un marché national et européen .

Michael Page Ressources Humaines gère depuis vingt ans plus de deux cents missions RH par an . Le cabinet, pour accompagner ces changements, a également fait évoluer sa proposition de valeur .

Notre profession, souvent à tort de plus en plus démonétisée, est perçue comme n’étant qu’une simple chambre d’écho des réseaux sociaux dans les phases d’identification ou de sourcing . Les entreprises sont, aujourd’hui, connectées sur ces sujets et ont accès aux mêmes informations .

5

AVANT-PROPOS

Face à ce constat critique, nous avons travaillé sur notre valeur ajoutée et renforcé notre approche conseil sur deux points essentiels .

• Définir auprès de nos clients les feuilles de route, en faire le design pour coller au mieux à la séquence que connaît l’entreprise (retournement/accélération…) .

• Être force de conseil auprès des cadres en positionnement sur le marché pour les accompagner dans la définition de leurs propositions de valeurs, et dans les éléments différenciants de leur offre de services .

Il est à remarquer que cela ne concerne plus exclusivement les positions de Direction RH mais l’ensemble des métiers RH .

Notre vision du marché RH nous conduit à faire au quotidien du sur-mesure dans l’accompagnement tant de nos clients que des professionnels qui se repositionnent sur le marché .

Notre conviction est que notre métier de conseil en recrutement consiste à faciliter la contractualisation entre les talents identifiés et les entreprises .

Les conditions de succès d’un recrutement reposent sur cette approche, qui nécessite de travailler les sujets en profondeur .

C’est pourquoi nous avons souhaité, dans la réalisation de cette étude, présenter pour chaque fonction une définition de poste générique (sachant que le raisonnement, aujourd’hui, n’est plus de penser en fiche de poste, mais davantage en feuille de route ou de mission), un point tendances sur les évolutions du métier, et une grille de rémunérations.

6

À PROPOS DE PAGEGROUP

Dirigeants

Plus de quarante ans après sa création à Londres, en 1976, l’expertise de PageGroup dans le recrutement et l’intérim spécialisés est reconnue et appréciée par les clients et les candidats du monde entier . Coté à la bourse de Londres depuis avril 2001, PageGroup (PageGroup Plc) compte aujourd’hui cent quarante bureaux répartis dans trente-six pays et rassemble plus de sept mille collaborateurs .

En France, PageGroup recrute, pour ses clients, des collaborateurs en intérim, CDD et CDI à tous les niveaux d’expérience, du dirigeant au technicien, à travers les marques suivantes .

spécialiste du recrutement de cadres dirigeants avec une équipe organisée par practice sectorielle intervenant pour le compte de multinationales, ETI et PME .

identifie pour ses clients les meilleurs cadres confirmés par sélection et approche directe .

spécialiste du RPO (Recruitment Process Outsourcing), gère avec flexibilité les opérations de recrutement volumique .

recrute des cadres de 1er niveau, des techniciens et des employés qualifiés pour des missions d’intérim, CDD et CDI .

Le Groupe s’appuie également sur des équipes d’experts pour répondre à des besoins plus spécifiques .

management de transition ou intérim de cadres confirmés pour répondre à vos besoins en termes de remplacement, de pilotage de projet ou de conseil opérationnel .

vous accompagne dans la réalisation de projets dans le domaine des Systèmes d'Information, notamment en sélectionnnant des profils freelances spécialisés .

met à votre service son expertise dans les problématiques de rétention des talents, de fiabilisations des recrutements, d'onboarding, de coaching et de talent management .

7

À PROPOS DE PAGEGROUP

L’OFFRE DE MICHAEL PAGE RESSOURCES HUMAINES ET DE MICHAEL PAGE INTERIM MANAGEMENT RH

Michael Page Ressources Humaines rassemble l’expertise d’une dizaine de consultants sur les postes en CDI et en interim management .

Nous intervenons sur le marché français des cadres confirmés sur l’ensemble des fonctions Ressources Humaines (DRH, RRH, Responsable Développement RH, Responsable des Relations Sociales, Responsable Compensation & Benefits . . .) .

Afin de proposer des solutions adaptées aux enjeux de chaque mission, nous recourons à des méthodes complémentaires de recherche .

• Réseau personnel développé par chaque consultant dans la communauté RH .

• Base de données comptant plus de quatre-vingt-dix mille candidats de la fonction RH en France . Nous gérons et suivons les candidats tout au long de leur parcours professionnel, ce qui apporte une valeur ajoutée indéniable par rapport aux réseaux sociaux et aux candidathèques .

• Parution d’annonces à forte visibilité sur internet et dans la presse .

• Approche directe de candidats préalablement ciblés .

• Candidatures internationales issues de notre réseau Groupe .

Grâce à notre maillage international, présent dans trente-cinq pays, nous sommes particulièrement réactifs dans l’identification de profils multiculturels et/ou multilingues, et nous accompagnons nos clients dans la recherche de profils adaptés pour leurs entités localisées à l’étranger .

Nos liens institutionnels avec la communauté RH sont forts . Cette notion de « communauté », bien au-delà des réseaux sociaux, est la base de notre philosophie de développement . La frontière entre le marché candidats et clients est devenue de plus en plus ténue .

Régulièrement, nous organisons des « rendez-vous RH » réunissant une cinquantaine de DRH au cours desquels sont discutés des thèmes d’actualité RH . Notre conviction et notre approche sont d’être un facilitateur et un acteur de partage des pratiques et des expériences RH .

Nos consultants, issus des métiers RH, s’appuient en fonction des missions sur l’Assessment et prennent un soin tout particulier à accompagner les cadres recrutés dans leur prise de poste et dans leur déroulement de carrière .

Nous avons également, dans le design de notre offre, fait en sorte que les consultants de Michael Page Ressources Humaines et de Michael Page Interim Management RH puissent travailler ensemble . Notre souci majeur est de pouvoir répondre au mieux aux attentes de nos clients .

8

NOTES DE TENDANCES

9

NOTE DE TENDANCES

Ressources Humaines

Depuis la fin des années 2000, la fonction Ressources Humaines est devenue un partenaire de la Direction Générale. Ce positionnement ne cesse de se renforcer compte tenu des enjeux que connaissent les entreprises sur deux questions majeures : le collaboratif, et la nécessité de renforcer le Talent Acquisition pour supporter la croissance .

De nombreuses entreprises vivent, avec la reprise de la croissance, une nouvelle séquence dans leur développement . Le « mercato » sur les fonctions de DRH est une réalité. Le marché reste cependant souvent « caché » et nécessite de la part des candidats d’apporter des réponses adaptées et ajustées à la réalité de l’entreprise .

La question du dialogue social et le changement impulsé par les « lois Macron » conduisent à rechercher des profils de Directeur des Relations Sociales ou Affaires Sociales qui, au-delà d’une compétence aiguisée en droit social, sont de véritables négociateurs capables de porter le dialogue social . Ce marché, au-delà de la recherche de juristes en droit social, se tend et restera tendu sur 2019/2020 . Là aussi, de nombreuses entreprises qui ont connu la crise avec ses restructurations ont pris la décision de changer leurs Responsables des Relations Sociales pour incarner une nouvelle ère et renforcer la valeur d’engagement des collaborateurs (selon certaines études, 87 % des collaborateurs en France ne se sentent pas engagés au sein de leur entreprise…) .

La transformation digitale impacte également l’ensemble des fonctions de la DRH et a pour effet de donner une prime aux profils qui ont une compétence avérée sur les outils digitaux et la mise en place des nouveaux processus . En revanche, le marché est moins porteur en termes de volume de recrutement . La raison tient à ce que les dispositifs mis en place dégagent des gisements de productivité .

Le marché est clairement, aujourd’hui, en tension sur les fonctions paie et Sirh. La mise en place de la DSN, les projets de prélèvement des impôts à la source, et ceux d’interconnexion et d’homogénéisation des systèmes d’information RH font que les DRH recherchent des profils qui ont une compétence tant sur la paie que sur les systèmes d’information RH . Les métiers et les aspects réglementaires et législatifs évoluent rapidement et le marché n’est pas toujours en mesure de former des spécialistes qui sont recherchés par toutes les entreprises . On note que cette situation impacte à la hausse les niveaux de rémunération, surtout pour les fonctions de Responsable Paie et Responsable Sirh .

Le marché sur 2019/2020 étant porteur, le développement RH (Retention/Acquisition des talents), connecté aux politiques de compensation & benefits, tend à avoir une approche « total cash » (rémunération/variable/périphériques/accompagnement des talents par la formation et la mobilité…) .

Il s’agit de faire du sur-mesure et d’apporter une réponse dynamique aux collaborateurs sur leurs évolutions de carrière au sein de l’entreprise.

Cette tendance s’étend également dans le cadre de l’accélération observée pour l’ensemble des entreprises et des secteurs d’activité à s’investir dans la mutation des métiers Ressources Humaines, notamment grâce au levier digital . La conjugaison du sur-mesure et de cette transformation a pour incidence que le marché est de plus en plus créatif . À chaque entreprise correspond une réponse donnée.

10

NOTE DE TENDANCES

Ressources Humaines

Dans un contexte de transformation numérique, la fonction RH doit se repenser et accompagner les nouvelles orientations stratégiques et organisationnelles de l’entreprise.

Sous l’effet d’un marché en forte croissance, les recruteurs se trouvent en première ligne et s’imposent actuellement comme acteurs majeurs de la fonction face à la guerre des talents observée . Offrir un environnement de travail stimulant, soigner sa marque employeur, investir davantage pour recruter, véhiculer la mission et les valeurs de l’entreprise sont leurs premiers défis face à des candidats exigeants .

Ces enjeux d’attractivité doivent être soutenus par un plan de développement des compétences, renforcé et personnalisé pour chaque collaborateur . Mettre l’accent sur les choix individuels augmente l’engagement et le taux de réussite des évolutions individuelles, tout en préservant une cohérence avec les besoins de l’organisation .

Afin de prendre le virage du digital, les entreprises s’entourent de jeunes diplômés dont les compétences 2 .0 demeurent leur principal atout et développent de nouveaux métiers : HR Data Analyst, Community Manager, Image Employeur, Data et Talent Technology Integrator, HR Marketing Manager, Chief Digital Training Officer… En effet, la transformation numérique a un impact fort sur les méthodes de travail et l’automatisation de certains services administratifs, notamment à travers le développement de Sirh et l’adaptation des collaborateurs à ces outils .

Ces évolutions digitales produisent aussi des effets sur les techniques de recrutement et de sourcing . Des changements s’opèrent, en particulier sur la détection des potentiels via les réseaux sociaux et sur le processus de recrutement au moyen de nouvelles technologies .

Sur le marché des jeunes diplômés, les « soft skills » s’imposent comme un élément différenciant incontournable . Au-delà de leurs compétences techniques et pédagogiques préalablement acquises, les jeunes diplômés sont de plus en plus challengés sur leurs capacités relationnelles, leur implication, leur adaptabilité et leur sens du service . Pour les fonctions RH, le respect de la confidentialité et la discrétion restent aussi des qualités indispensables .

Enfin, le candidat se démarque par sa maîtrise de l’anglais . La fonction RH ayant tardé à « s’internationaliser », ce critère était jusque-là peu déterminant . Depuis quelques années, on constate la création de hub européen offrant une tout autre dimension à la fonction. L’augmentation de l’externalisation des services supports participe aussi à cette ouverture vers l’international, par le biais de créations de CSP (centres de services partagés) .

La fonction RH est en profonde évolution depuis dix ans et confirme aujourd’hui son positionnement stratégique. Avec le fort développement de la dimension « collaborative » et l’accompagnement du changement, elle peut de se prévaloir d’un véritable rôle de « business partner » auprès des managers .

11

NOTE DE TENDANCES

Dans un contexte où les entreprises deviennent de plus en plus matricielles et où de nouvelles générations de collaborateurs arrivent sur le marché du travail, la professionnalisation des pratiques RH, la détection des potentiels, le développement des collaborateurs et la rétention des talents sont devenus de réels enjeux pour les DRH.

Dans ces environnements d’entreprise complexes, il apparaît que les compétences attendues chez les candidats et les collaborateurs évoluent . Les entreprises ont aujourd’hui besoin de collaborateurs agiles, capables de travailler en mode projet, en transversalité et de s'adapter aux changements . En outre, pour les profils top et middle management, la capacité à porter les décisions de l’entreprise, à donner du sens aux équipes, à prendre en compte les leviers de motivation et les caractéristiques personnelles de leurs collaborateurs dans leur management devient primordiale . Conscients de leur rôle déterminant dans l'intégration et l'épanouissement au sein d'une entreprise, les DRH accordent de fait de plus en plus d’importance aux « soft skills » (compétences émotionnelles et comportementales) . Aujourd’hui, celles-ci peuvent même prendre le pas sur les « hard skills ».

Quel que soit le profil des recruteurs en entreprise, nous constatons une évolution dans leurs pratiques, avec une volonté d’objectiver et de fiabiliser les process de recrutement et de mobilité interne . L’Assessment, par son approche, est de plus en plus utilisé par des entreprises et ce au-delà des groupes . Le coût de mauvaises décisions conduit, en effet, les entreprises à investir sur ces sujets .

De plus avec l’arrivée de nouvelles générations de collaborateurs sur le marché du travail, les entreprises font face à des salariés qui ont des attentes plus fortes envers leur employeur . La prise en compte des facteurs favorisant la motivation, la performance et la projection des talents (moteurs professionnels, attentes vis-à-vis du management et de l’organisation) devient également un enjeu crucial .

Une autre tendance se dessine . Au-delà de l’évaluation des attentes et des moteurs individuels des collaborateurs, les DRH ont de plus en plus à cœur de mettre en place des démarches de coaching collectif afin de nourrir le sentiment d’appartenance à l’entreprise de leurs salariés, de renforcer la cohésion d’équipe et l’adhésion à des valeurs communes, cela souvent dans des contextes de fusion-acquisition .

Les DRH entrent, en outre, dans une logique d’ « outillage » de leurs équipes, d'évolution de leurs pratiques et de professionnalisation des process RH afin de gagner en fiabilité dans leurs sélections (recrutement, mobilité interne, détection de potentiels, gestion des talents) . De ce fait, ils souhaitent de plus en plus mettre en place des dispositifs d’évaluation sur mesure, et former leurs équipes, tant RH qu’opérationnelles, à l’évaluation des « soft skills » .

Les entreprises sont de plus en plus amenées à travailler sur la question de la rétention des talents et à construire des dispositifs de détection de potentiels afin d’intégrer les talents à des programmes spécialisés et personnalisés visant à les faire évoluer et à ainsi les fidéliser .

La question du développement des talents est également un enjeu clé. Les DRH constatent souvent des dysfonctionnements au niveau de la ligne managériale, avec des collaborateurs insuffisamment formés à l’exercice du management et ne répondant pas aux exigences, de plus en plus élevées, de la Direction . Là aussi, l’Assessment est une solution qui permet de s’assurer dans les phases « d’onboarding » de questions comme l’affirmation de soi, le leadership, la capacité à fédérer, à donner du sens aux équipes et à trouver la bonne posture . Des évolutions vers de la direction de département, du management d’équipes de taille plus importante ou d’activités multiples rendent souvent indispensable la mise en place d’actions de coaching . Amener les collaborateurs à prendre de la hauteur sur l’opérationnel, à développer leur vision stratégique et leur autorité naturelle sont des objectifs fréquents de coaching.

L’Assessment, réservé longtemps essentiellement aux groupes, est une approche qui se démocratise . Il répond, en effet, aux attentes des entreprises qui, pour des questions d’équité et de méritocratie, recherchent des solutions objectivables et des référentiels solides.

12

REMARQUES MÉTHODOLOGIQUES

Les informations contenues dans cette étude sont le fruit de plusieurs sources d’information .

• L’étude approfondie des dossiers de plus de quatre mille cinq cents candidats rencontrés par l’équipe Ressources Humaines en 2018 .

• Plus de trois cents recrutements réalisés sur la même période .

• Notre analyse permanente du marché du recrutement .

Pour chaque type de fonction, nous vous proposons une analyse des principales caractéristiques .

• Rattachement hiérarchique (qui varie bien sûr d’une organisation à une autre) ;

• Environnement ;

• Responsabilités ;

• Profil (formation initiale, compétences et expérience) ;

• Évolution ultérieure du titulaire ;

• Rémunération (selon le secteur d’activité et le nombre de salariés de l’entreprise) .

Pour chaque métier de la fonction Ressources Humaines, nous apportons également notre analyse sur les évolutions et les tendances .

Les rémunérations indiquées sont composées des minima et des maxima observés de tous les salaires répertoriés par fonction .

Les salaires sont exprimés en milliers d’euros (K€) . Ils ne tiennent pas compte des éléments variables non individualisés (participation et intéressement), ni des avantages en nature .

14

LES MÉTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

15

LES POSTES DE DIRECTION

Les fonctions de Direction des Ressources Humaines sont, au même titre que les autres fonctions de direction, contributrice la performance de l’entreprise.

Cette assertion n’est pas nouvelle. Cependant, les cycles d’adaptation des entreprises, de plus en plus courts, notamment avec l’impact de la transformation digitale sur les « core model », imposent des stratégies et des politiques Ressources Humaines constituant un véritable levier pour le business.

Les « premiers de cordée » de la fonction RH ont désormais tous en vue ce sommet à atteindre.

16


SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

RATTACHEMENTPDG/Directeur Général

Membre du Codir et du Comex

RESPONSABILITÉS • A pour responsabilité de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise en pilotant et coordonnant les activités d’administration

générale: Ressources Humaines, Finances et Contrôle de Gestion, Affaires Juridiques, Systèmes d’Information, Immobilier, Moyens Généraux…

• S’assure que les moyens alloués sont dimensionnés par rapport à la séquence que connaît l’entreprise ; croissance/retournement… A un rôle de conseil auprès de la Direction Générale sur l’ensemble de ces sujets .

• Est le garant que l’organisation est bien alignée par rapport au marché de l’entreprise et que le dialogue social est positif et constructif . Prend généralement en charge directement les relations sociales et l’animation des IRP .

• Supervise et coordonne les départements sous sa responsabilité directe : Ressources Humaines/Finances/Affaires Juridiques/Systèmes d’Information/Immobilier/Moyens Généraux .

• S’assure que les procédures mises en place favorise la production de données précises et fiables, notamment vers les tiers de l’entreprise . Définit avec ses équipes les indicateurs de pilotage et de suivi de l’activité .

• Définit et met en œuvre la politique budgétaire . Assure les arbitrages et propose les mesures correctives .

PROFILLe profil dépend principalement du champ de responsabilités confié au Secrétaire Général et de la taille de l’entreprise .

Lorsque le sujet du dialogue social et du développement ressources humaines est prédominant dans l’actualité de l’entreprise, le profil est plus celui d’un DRH généraliste . Lorsque la mission est davantage financière, le profil retenu est le plus souvent celui d’un Directeur Financier .

La polyvalence des responsabilités du Secrétaire Général nécessite généralement qu'il soit issu d’une école de commerce ou de gestion, ou d’un troisième cycle universitaire .

17

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELes Directions Générales des moyennes entreprises sont confrontées à la complexité de leur environnement . La fonction de Secrétaire Général qui, ces dernières années, s’était un peu démonétisée, a de nouveau le vent en poupe . Le Secrétaire Général fait grandir les équipes qui présentent généralement des profils opérationnels sans alourdir la masse salariale . Dans certains environnements, la fonction de Secrétaire Général prend pour intitulé de poste celui de DGA Ressources .

Il est à noter que les DRH, il y a quelques années, avaient moins de chances que des profils de Directeurs (trices) Administratifs et Financiers d’accéder à cette fonction . Dans un contexte de reprise, recruter des DRH expérimentés est une aubaine pour les entreprises . Les dirigeants peuvent ainsi s’appuyer sur de réels Business Partners .

ÉVOLUTIONLa fonction de Secrétaire Général est souvent une étape pour des Directeurs des Ressources Humaines avant d'accéder à terme sur une fonction de Direction Générale . Il est à noter que la formation MBA dans ces évolutions pour des DRH devient un passage obligé pour élargir leur compréhension globale des enjeux de l’entreprise .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe . Une part variable (de 10 à 30 %) s’ajoute quasi systématiquement au salaire fixe, et un véhicule de fonction est proposé dans plus de 70 % des cas (tendance en hausse) .

TAILLE DE L’ENTREPRISE Industrie ServicesEntreprise en

transformation TREN

DSPME 65 - 90 65 - 90 80 - 120

ETI/Groupe intermédiaire 90 - 120+ 90 - 120+ 110 - 130+

Groupe International 150 - 200+ 150 - 200+ 150 - 200+

PME : CA inférieur à 50 M € et moins de 250 salariés. ETI : CA jusqu’à 1,5 mds € et moins de 5000 salariés.

Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TRENDS ».

18


DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES/HR DIRECTOR

RATTACHEMENTPDG/Directeur Général/Secrétaire Général/VP HR (monde, Europe, etc .)

Membre du Codir et du Comex

RESPONSABILITÉS • Définit la stratégie et la politique Ressources Humaines de son entreprise en lien avec la Direction Générale et en assure la

réalisation .

• Recueille auprès des grandes Directions de l'entreprise (dont la Direction Générale) leurs attentes et les conseille sur l’ensemble des problématiques qui touchent aux Ressources Humaines .

• Pilote le développement des Ressources Humaines dans son ensemble .

• Définit et met en œuvre la politique acquisition des talents et de communication RH : analyse et validation des besoins, choix des actions de recrutement et de communication RH à mener .

• Initie la politique de formation .

• Conçoit la politique de gestion des carrières : prospective et développement des métiers et des compétences, gestion des hauts potentiels, knowledge management et développement du capital humain, évaluation des performances, mobilité, rémunérations et avantages sociaux .

• Pilote et anime les relations collectives de travail . Même en présence de cadres spécialisés en Relations Sociales dans son équipe, le DRH peut être amené à gérer personnellement certaines négociations importantes avec les partenaires sociaux, voire à animer les Institutions Représentatives du Personnel dans les PME .

• Anticipe les impacts humains et sociaux liés à des changements de périmètre (restructurations, fusions, acquisitions, etc .) . Le DRH peut être amené à gérer directement, ou avec l'aide de ses collaborateurs, les volets organisationnel et culturel de ces réorganisations .

• Promeut et conduit les grands projets participant à la performance du département RH et/ou créateurs de valeur pour l’entreprise : Sirh, nouvel organigramme, réduction ou aménagement du temps de travail, etc .

• Supervise l’administration du personnel et la gestion de la paie .

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention . Cependant, une expérience de dix ans minimum est nécessaire pour évoluer vers cette fonction .

Les responsabilités stratégiques nécessitent la validation d’un niveau d’études équivalent à un troisième cycle ou à un master, avec dans l’idéal une spécialisation en droit social . La pratique courante de l’anglais est indispensable et la maîtrise d’une seconde langue étrangère peut être un atout indéniable au sein d’un grand groupe .

19

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELe DRH, dans un monde qui ne cesse d’évoluer avec des cycles de plus en plus courts, ne cesse de renforcer sa position au sein de l’entreprise . Garant du bon alignement du capital humain et de l’organisation sur la stratégie et le marché de l’Entreprise, il évolue de façon marquée d’une position Codir à celle de Comex .

De plus, avec la transformation digitale, le DRH a, au sein de sa propre organisation, l’obligation de passer d’un mode gestion/massification à une approche plus individualisée . L’organisation RH d’une entreprise à l’autre devient du sur-mesure .

En plus de s’investir dans l’accompagnement des organisations, le DRH est le plus souvent le seul avec le DG à être porteur du sens et du collectif . Sa mission et ses responsabilités, si elles sont devenues essentielles, sont en revanche à présent plus complexes et nécessitent de gérer en permanence la dialectique individu/collectif .

ÉVOLUTIONUn DRH peut évoluer vers d’autres fonctions de Direction (Secrétaire Général, etc .) .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, de son périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par sa société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe . Une part variable (de 10 à 30 %) s’ajoute quasi systématiquement au salaire fixe, et un véhicule de fonction est proposé dans plus de 70 % des cas (tendance en hausse) .


transformation TREN

DSPME 60 - 90 55 - 90 80 - 120




Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TREND S».

20


DIRECTEUR OU RESPONSABLE RELATIONS SOCIALES

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines ou Directeur Général

RESPONSABILITÉS• A pour responsabilité l’ensemble des affaires sociales de son entreprise . Est le garant de la stabilité du climat social et se

doit de veiller à la bonne application du droit du travail .

• Supervise le service des Affaires Sociales .

• Anime et développe les IRP (DP, CE, CHSCT) et est en relation permanente avec les partenaires sociaux .

• Assure une veille juridique permanente et prépare l’entreprise aux nouvelles dispositions législatives, réglementaires et conventionnelles (lois et décrets, négociations de branche et mises à jour de la convention collective, jurisprudence…) .

• Règle et supervise toutes les questions relatives au droit social : conseil aux opérationnels, gestion de l’ensemble des contentieux prud’homaux, information auprès des différentes instances représentatives du personnel des projets de développement de l’entreprise .

• Conduit ou participe à l’ensemble des négociations sur les différents dossiers .

Au sein d’un groupe de taille conséquente, les enjeux sociaux sont supervisés par un Directeur des Relations Sociales avec un rôle centré sur le conseil de la Direction Générale et les négociations avec les partenaires sociaux . Il est assisté d’une équipe de juristes en droit social qui l’accompagnent dans la gestion des sujets plus opérationnels tels que les procédures individuelles .

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise, du secteur d’activité et du périmètre géré . Une expérience significative en Ressources Humaines avec une très bonne appréhension des relations sociales ainsi qu’une maîtrise de la législation sont requises .

TENDANCEFortement représentée historiquement dans l’industrie, cette fonction connaît une exposition croissante dans l’ensemble des secteurs d’activité en raison de la complexité croissante de la législation et du cadre réglementaire .

Si le DRH a une mission marquée sur les relations sociales, la graduation du poste se fera plus sur celle de Responsable des Relations Sociales . À l’inverse, si le DRH a un poids plus marqué sur le développement RH, le Directeur des Relations Sociales aura souvent accès directement au Comité de Direction de l’entreprise .

Le dialogue social est la pierre angulaire de la stratégie de l’entreprise et s’adapte aux différentes étapes qu’elle connaît dans son histoire (accélération/retournement/repositionnement/absorption/rapprochement…) . Les spécialistes des relations sociales ont au sein de nombre d’entreprises une place centrale et d’adjoint du DRH et sont étroitement associés à la définition et la mise en œuvre de la politique RH . Ils sont acteurs du changement, tout en créant les conditions favorables à la construction d’un dialogue social positif et constructif avec les partenaires sociaux .

21

FOCUS MÉTIERS

ÉVOLUTIONLa fonction Directeur des Relations Sociales est souvent une étape naturelle pour devenir Directeur des Ressources Humaines, surtout dans des entreprises où la question du dialogue social est centrale . Il est à noter qu’une formation MBA ou troisième cycle RH constitue un passage incontournable pour devenir un généraliste de la fonction RH .

TAILLE DE L’ENTREPRISE Industrie ServicesEntreprises en transformation TR

ENDS

PME 60 - 80 60 - 85 90 - 100



Dans le prolongement, le métier de Juriste de droit social connaît depuis des années une exposition croissante, avec une vraie tension sur le recrutement de ces profils . Les actualités et les réformes juridiques, la judiciarisation des relations humaines, et la prévention des risques psychosociaux (stress, harcèlement . . .) contribuent à positionner cette fonction au cœur du dispositif RH et juridique .

Rémunération Poste Juriste RS :

Elle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe .


transformation TREN

DS

PME 35 - 45 35 - 48 50 - 55

ETI/Groupe intermédiaire 45 - 55 45 - 60 60 - 65

Groupe International 55 - 65 55 - 65 65 - 75

* non significatif



22


RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES/HR MANAGER

RATTACHEMENTOpérationnel : Directeur de filiale, d’établissement ou de site

Fonctionnel : DRH groupe ou DRH de zone .

RESPONSABILITÉS• A la responsabilité de la fonction RH d’un site, d’une zone géographique, d’un établissement ou d’une filiale .

• Décline la stratégie RH du groupe en adéquation avec les spécificités de l’entité gérée et de sa population .

• Conseille les opérationnels sur tous les domaines des RH (législation sociale, gestion des carrières, recrutement, formation, rémunérations…) .

• S’assure de la qualité des relations sociales, anime les Instances Représentatives du Personnel selon la taille et le statut juridique de l’entité gérée, participe aux négociations avec les organisations syndicales .

• Pilote le développement RH de son périmètre .

Sur ce sujet, les missions du RRH dépendent de l’existence éventuelle au sein du groupe de fonctions expertes en matière de formation ou de recrutement ou de gestion des carrières au service des différentes entités . Si tel est le cas, le RRH joue un rôle de coordination par rapport aux demandes exprimées par les opérationnels de son périmètre : il fait appel aux spécialistes dédiés à ces sujets en s’assurant de la qualité de la prestation rendue . Lorsque la Direction des Ressources Humaines ne compte pas de cadres spécialistes, le RRH et son équipe assurent de façon opérationnelle les missions de recrutement, de formation et de gestion des carrières, voire de communication interne .

• Supervise l’administration de la paie et la gestion du personnel et encadre l’équipe dédiée (selon la taille des structures, le RRH pourra gérer de façon opérationnelle la paie externalisée, voire internalisée) .

• Pilote les projets RH qui concernent son périmètre et participe à la conduite du changement qui peut en résulter .

• Assure un reporting RH régulier vers la DRH groupe : cela est tout particulièrement vrai dans les filiales de sociétés étrangères, notamment anglo-saxonnes ou asiatiques .

PROFILLe profil dépend du secteur d’intervention, de la taille du périmètre géré et de sa complexité . De bonnes compétences en relations sociales et une maîtrise des problématiques d’organisation du travail sont indispensables sur un site de production, tandis que la dimension recrutement et gestion des carrières primera dans une société de services en fort développement .

Une expérience de cinq ans minimum est requise pour évoluer à ce type de poste . Un Responsable Ressources Humaines a connu au préalable une expérience d’adjoint RH ou de spécialiste d’une fonction (comme par exemple le recrutement, l’administration du personnel, etc .) avec une dimension managériale .

23

FOCUS MÉTIERS

TENDANCEMême s’il continue à centraliser certaines tâches spécifiques, le Responsable des Ressources Humaines devient pilote d’un certain nombre d’outils transverses rejoignant, dans leurs besoins réels sur le terrain, les autres Responsables . Cette fonction se trouve par conséquent sur une logique de service et d’approche client des opérationnels . Enfin, un RRH site aura de plus en plus tendance à être impliqué dans la stratégie de l’entreprise .

ÉVOLUTIONAprès une expérience significative dans cette fonction, un Responsable Ressources Humaines peut évoluer vers un poste de RRH d’un périmètre plus important et plus complexe ou bien vers un poste de DRH . Il peut également s’orienter vers un poste plus spécialiste (Relations Sociales) .

RÉMUNÉRATIONLa rémunération du Responsable Ressources Humaines dépend de l’effectif géré, de son périmètre d’intervention, ainsi que du chiffre d’affaires réalisé par sa société . Une part variable pouvant atteindre 20 % ainsi qu’un véhicule de fonction peuvent s’ajouter selon les entreprises .


transformation TREN

DSPME 40-50-70 40-45-65 55-80

ETI/Groupe intermédiaire 65-90 60-90 60-90

Groupe International 65-90 60-90 NS*

* non significatif



24


HR BUSINESS PARTNER

RATTACHEMENTOpérationnel : Directeur de Business Unit/Directeur de Site

Fonctionnel : DRH/VP HR (monde, Europe, France . . .) .

RESPONSABILITÉS À la différence du Responsable Ressources Humaines « classique », le HR Business Partner intervient généralement sur un périmètre « activité » ou « business unit », et moins sur un périmètre géographique donné . C’est un acteur incontournable des organisations matricielles .

• Constitue généralement le point d’entrée RH unique des collaborateurs sur son périmètre . Répond à l’ensemble des problématiques RH quotidiennes, en s’appuyant sur l’expertise technique de services dédiés tels que la paie, l’administration du personnel, le disciplinaire,…

• Accompagne les managers dans la compréhension des enjeux humains et le développement de leurs équipes . Pilote les recrutements et propose/déclenche les formations nécessaires à l’accompagnement de la croissance du business . Anime également les revues de performance, les revues de talents et les plans de succession .

• Gère et négocie la sortie des collaborateurs en individuel .

• Déploie localement les process RH groupe, en tenant compte des spécificités propres à chaque législation et culture locales, dans une logique d’alignement et d’harmonisation : valeurs, avantages sociaux,…

• Prend part lui-même à des projets RH groupe plus globaux, à dimension souvent internationale : mise en place d’un Sirh global, parcours d’évolution des hauts potentiels,… .

Dans la grande majorité des cas, il n’intervient pas dans le cadre des relations avec les partenaires sociaux, ce volet RH étant dévolu au Responsable Affaires Sociales du groupe .

PROFILIssu d’une formation supérieure en Ressources Humaines, le HR Business Partner capitalise généralement plus de sept ans d’expérience professionnelle RH pour pouvoir prétendre à ce type de poste .

Le goût du challenge, la culture du résultat, l’orientation « solutions » et la flexibilité sont des qualités indispensables pour occuper ce poste .

Une bonne maîtrise de la langue anglaise est indispensable pour interagir en toute fluidité avec le groupe .

25

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELe HR Business Partner est « à la mode » . Encore méconnue il y a quelques années, cette fonction prend une ampleur croissante dans les organisations à tendance internationale .

Elle répond à un souci d’accompagnement du développement de la stratégie et de l’activité de l’entreprise, grâce à des actions RH innovantes et adaptées .

De concert avec la Direction Générale (qu’il challenge régulièrement), il initie et conduit des projets de transformation, pour améliorer l’efficacité/l’agilité de l’organisation en place et l’engagement des collaborateurs .

Interlocuteur privilégié des managers opérationnels, dont il se doit de connaître les enjeux métiers et les priorités, il agit en tant que force de proposition, avec un souci permanent de satisfaction des clients internes .

ÉVOLUTIONLe HR Business Partner peut évoluer de deux manières .

• En horizontal : sur des business plus stratégiques ou sur des business plus conséquents en termes d’effectifs .

• En vertical : sur des postes de DRH ou VP HR .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, du secteur d’activité, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe . Une part variable (de 10 à 20 %), basée sur la performance individuelle et collective, s’ajoute souvent au salaire fixe .


transformation TREN

DS

PME 40 - 45 40 - 50 50 - 70





27

LES POSTES DE DÉVELOPPEMENT RH

Les politiques de développement RH sont de plus en plus alignées sur la séquence de l’entreprise (retournement/accélération…) et sur sa stratégie.

Par exemple, dans un marché où la croissance est au rendez-vous, les entreprises accorderont évidemment plus de poids à l’acquisition des talents et à leur retention. Le profil du Responsable du Développement RH sera le plus souvent issu de ce métier et aura pour objectif de bâtir une politique en articulant les autres composantes comme la formation, la mobilité,…

Une tendance se dessine depuis peu qui consiste à internaliser au sein des DRH la fonction Organisation, qui avait été jusque dans les années 90 absorbée par les Directions des Systèmes d’Information. Les dispositifs de développement RH peuvent ainsi être ajustés de façon plus pertinente à la réalité de l’entreprise.

La transformation digitale impose, de surcroît, à l’organisation RH d’être moins statique et de lier davantage les différentes composantes du développement RH pour apporter des réponses sur mesure et, surtout, de plus en plus individualisées.

28

LES POSTES DE DÉVELOPPEMENT RHRESPONSABLE DU DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Directeur du Développement RH/Directeur du recrutement

RESPONSABILITÉS Le Responsable du Développement RH est un acteur majeur de la transformation sociale de l’entreprise . Selon la taille et l’organisation de la structure au sein de laquelle il exerce, il est également en charge des missions du Responsable Recrutement .

• Définit et met en œuvre la politique de Développement des Ressources Humaines (plan de développement, gestion du budget annuel . .)

• Définit et met en œuvre le plan de recrutement

• Met en œuvre la politique d’acquisition et de rétention des talents : travaille sur la marque employeur, la communication externe, les relations écoles, salons, la fidélisation des collaborateurs, etc .

• Définit et pilote le plan de formation en tant qu’outil de fidélisation des collaborateurs et de gestion des compétences : budget, identification des collaborateurs et proposition de formations adaptées à leurs souhaits d’évolution

• Gère les carrières : travaille en proximité avec les opérationnels pour identifier et accompagner le développement des talents, détecter les hauts potentiels, et pilote la revue des talents

• Intervient sur la mobilité des collaborateurs : identifie et accompagne les collaborateurs dans le cadre de la mobilité en France ou à l’international au niveau du groupe

• Veille sur les rémunérations et avantages sociaux : benchmark du marché sur les secteurs similaires

• Est le garant de la diversité au sein de l’entreprise : handicap, égalité hommes/femmes, accès à l’emploi des seniors, etc .

• Effectue un reporting de son activité .

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention . Cependant, une expérience de cinq ans minimum en entreprise est requise (en Ressources Humaines ou Développement des Ressources Humaines) . Les profils ont généralement une formation en Ressources Humaines (M2) ou en école de commerce avec option Ressources Humaines .

29

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELe Développement des Ressources Humaines prend une place de plus en plus importante au sein des entreprises . En cohérence avec la reprise du marché constatée depuis plus d’un an, les entreprises souhaitent désormais investir sur l’attractivité, la fidélisation et le développement de leurs talents .

Le Responsable du Développement des Ressources Humaines devient donc un acteur majeur de la transformation sociale de l’entreprise et travaille en étroite coopération avec les autres fonctions et départements de l’entreprise, en Business Partner .

Il gère plusieurs projets de concert et doit faire preuve d’un grand sens de l’organisation et de l’anticipation pour accompagner les potentiels de l’entreprise . Il doit également s’adapter aux évolutions de l’entreprise et peut souvent intervenir dans le cadre de la conduite du changement .

ÉVOLUTIONLe Responsable du Développement des Ressources Humaines peut évoluer vers un poste de HR BP ou de RRH .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe .


transformation TREN

DSPME 55 - 75 45 - 65 75 - 90




30


RESPONSABLE DE FORMATION

RATTACHEMENTDirection des Ressources Humaines

RESPONSABILITÉS• Définit, élabore et pilote la politique de développement des compétences des salariés au sein d’une société de taille

conséquente, ou nécessitant un département formation important compte tenu de son activité .

• Identifie et recense les besoins de formation auprès de l’ensemble des directions de l’entreprise – à ce titre, les entretiens annuels et les entretiens professionnels constituent des outils complémentaires essentiels pour avoir une vision d’ensemble des besoins .

• Conçoit et élabore le plan de formation annuel et ses différents modules, en lien avec la stratégie de l’entreprise, ses obligations légales et après en avoir défini le budget .

• Présente chaque année le plan de formation de l’année écoulée, de l’année en cours et de l’année à venir, aux partenaires sociaux pour consultation .

• Déploie le plan de formation de manière pratique, en respectant les délais et les priorités, en lien avec les exigences du business .

• Assure la gestion budgétaire, logistique et administrative de la fonction ; optimise les financements avec les OPCA .

• Evalue « à chaud » et « à froid » les apports et les changements induits par les actions de formation .

• Etablit un reporting d'activité complet et régulier, communique auprès des utilisateurs et de la Direction des Ressources Humaines .

Selon la taille de l’entreprise, le Responsable de Formation peut également intervenir en matière d’ingénierie pédagogique . Il créera alors lui-même, en étroite collaboration avec les managers opérationnels, des modules de formation sur mesure et adaptés au développement de compétences très spécifiques et propres à l’entreprise . Dans la continuité du projet, il pourra être amené à animer personnellement certaines sessions de formation .

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention . Une expérience opérationnelle minimum de cinq ans est nécessaire pour évoluer dans une fonction de Responsable, et huit à dix ans minimum pour prendre un poste de Directeur de Formation . Cette fonction requiert une maturité professionnelle certaine et d’excellentes qualités relationnelles .

Depuis quelques années, des troisièmes cycles très ciblés et qualitatifs sont ouverts aux étudiants souhaitant se spécialiser dans ce domaine (type master en Ingénierie de la Formation) .

31

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELa fonction de Responsable de Formation a pris une ampleur croissante au sein des organisations au fil des différentes réformes de la formation professionnelle . Celle annoncée en 2018 et qualifiée de « big bang » accentuera certainement davantage le rôle du Responsable de Formation au sein des entreprises .

Les Directeurs de la formation sont aujourd'hui clairement associés à la conduite du changement au sein de leur entreprise .

Il faut souligner que la formation, qui avait souvent un poids de gestion administrative marqué, élargit avec le digital son champ des possibles . Le Responsable de Formation joue un rôle de conseil et d’ingénierie auprès des opérationnels pour coconstruire et coproduire des programmes qui représentent un actif différenciant par rapport à la concurrence . Le sujet de la formation est, de plus, imbriqué dans les problématiques de retention et de valorisation des collaborateurs .

ÉVOLUTIONLe Responsable de Formation peut évoluer vers d’autres fonctions de spécialiste de la fonction RH ou bien vers un poste de Responsable du Développement RH .

RÉMUNÉRATIONLa rémunération du Responsable de Formation dépend de l'effectif géré, de son périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par sa société . Les montants indiqués ci-dessous représentent un salaire brut fixe . Une part variable pouvant atteindre 20 % peut s’ajouter selon les entreprises .


transformation TREN

DS





32


RESPONSABLE RECRUTEMENT

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Responsable du Développement des RH

RESPONSABILITÉS • Gère l’ensemble du processus de recrutement, de la définition des besoins jusqu’à l’intégration des candidats . Intervient

en étroite collaboration avec les opérationnels pour bien définir leurs besoins et les conseiller . Selon la taille de l’entreprise, intervient sur la définition de la stratégie et la politique de recrutement et gère une équipe de recruteurs .

• Définit et met en œuvre la politique de recrutement (plan de recrutement interne/externe, budget annuel . . .) .

• Gère la communication externe et la marque employeur pour les recrutements : site recrutement de l’entreprise, profil entreprise sur les réseaux sociaux, relations écoles, forums . . .

• Met en place et/ou gère l’outil de recrutement .

• Référence les besoins auprès des opérationnels, définit les profils recherchés et les compétences clés attendues, ainsi que les délais .

• Définit la stratégie de sourcing adéquate : gestion en direct via des communications externes (annonces sur le site recrutement de l’entreprise, sur les réseaux sociaux, les sites internet, les écoles cibles . . .) ou choix de faire appel à des prestataires externes (cabinets de recrutement/de chasse, entreprises de travail temporaire) .

• Gère l’ensemble des candidatures reçues et assure une présélection en fonction des compétences attendues .

• Pilote et/ou gère les entretiens de recrutement : évaluation des compétences, du savoir-être et de la motivation à l’aide d’outils (tests métiers, tests de personnalité, mise en situation . . .) .

• Rédige les compte rendus d’entretiens et pilote la suite du process avec les opérationnels .

• Gère les propositions d’embauche en étant force de proposition sur les aspects de la rémunération et assure le suivi du candidat jusqu’à son intégration dans l’entreprise .

• Effectue un reporting de son activité .

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention . Cependant, une expérience de cinq ans minimum en entreprise ou en cabinet de recrutement est requise . Les profils ont généralement une formation en Ressources Humaines (M2) ou plus généraliste (ESC) . A noter: des opérationnels qui maîtrisent parfaitement les attendus techniques peuvent être amenés à évoluer sur cette fonction .

33

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELa recherche et l’intégration de talents demeurent un enjeu stratégique pour les entreprises . Le Responsable Recrutement ou « Talent Acquisition Manager » est plus que jamais un acteur clé dans cette démarche . Véritable ambassadeur des valeurs de son entreprise, il est devenu un réel communicant pour attirer les candidats, et notamment les nouvelles générations, « les millénials », qui poussent les recruteurs à innover dans leur communications .

Les outils sont de plus en plus nombreux (réseaux, vidéos . . .) et il convient de définir une stratégie de communication claire pour rester efficace dans le message adressé .

Les techniques de sourcing évoluent elles aussi grâce au digital et au big data (algorithmes, sélections de vidéos . . .) avec, là encore, la nécessite de cerner leur pertinence par rapport au besoin .

Pour autant, la relation humaine qui se tisse entre un candidat et son recruteur reste primordiale : bienveillance, transparence des échanges et précision des informations transmises sont recherchées par les candidats .

Le Responsable Recrutement est de plus en plus proche des opérationnels et sa compréhension des enjeux terrain en fait un véritable partenaire des managers . Il garde un rôle de conseil et d’alerte, pour assurer la réussite des recrutements .

ÉVOLUTIONLe Responsable Recrutement peut évoluer vers un poste de Responsable du Développement des RH, ou de RRH .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe . Une part variable (de 10 à 20 %) peut s’ajouter au salaire fixe .


transformation TREN

DS

PME 38 - 50 38 - 48 50 - 55



* non significatif



34


RESPONSABLE DE LA MOBILITÉ INTERNATIONALE

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Directeur Compensations & Benefits/Talent Management

RESPONSABILITÉSPolitique mobilité internationale .

• Construit, prépare et fait évoluer la politique de mobilité internationale .

• S’assure que cette politique répond aux besoins stratégiques du business .

• Pilote cette politique de manière à qu’elle soit un atout dans le développement de la marque employeur .

• Garantit le déploiement de la stratégie et anime la communauté RH au sein des différents pays/business units/régions .

• Décline et customise la stratégie selon les différents statuts rencontrés : expatriés, impatriés, détachés, transférés, mis à disposition, commuters (éloignés en semaine), VIE, etc .

Veille .

• Est le garant de la veille juridique mais aussi des nouvelles tendances du marché en termes de mobilité .

• Participe à des études auprès des cabinets de conseil pour assurer la compétitivité des packages proposés .

• Contrôle les coûts de la mobilité dans ses différentes composantes (masse salariale, protection sociale, primes d’éloignement, etc .) et effectue les projections .

Élaboration du package .

• Travaille en étroite collaboration avec le C&B et la Direction Juridique pour l’élaboration du package proposé (rémunération, avantages sociaux, avantages en nature et aspects juridiques et logistiques) .

• Assure la réévaluation du package chaque année lors des augmentations/évaluations annuelles .

Accompagnement .

• Accompagne la mobilité côté pays et côté collaborateurs .

PROFILLes spécialistes de la mobilité internationale font leurs premiers pas soit en entreprise, au sein d’une équipe de C&B ou de gestion de carrière à l’international, soit en cabinet . Bien que les deux voies aient des atouts riches et formateurs, le cabinet est reconnu comme une « école », qui fait rapidement monter en compétence technique .

35

FOCUS MÉTIERS

TENDANCEBien que cette fonction existe depuis de nombreuses années dans les grands groupes internationaux, elle a tendance à se développer dans les sociétés de taille moyenne à forte exposition internationale . En effet, même si l’expatriation ne concerne qu’une faible part des salariés, non seulement la mobilité aide à préparer les futurs dirigeants, mais elle devient aussi un atout indéniable dans l’attraction des talents .

L’évolution du marché invite de plus en plus les entreprises à se challenger sur l’attractivité, la rétention et la fidélisation des collaborateurs . Ainsi, la mobilité internationale devient un atout majeur dans l’investissement à long terme de ces derniers . C’est même une variable attendue et vue comme une « évidence » au sein du parcours professionnel dans la plupart des secteurs d’activité .

ÉVOLUTIONLe Responsable de la Mobilité Internationale peut évoluer vers un poste de Responsable du Développement des RH et également vers des fonctions de Responsable de C&B .

RÉMUNÉRATION


transformation TREN

DS

PME 50 - 60 50 - 65 60 - 75





36


RESPONSABLE COMMUNICATION RH ET MARQUE EMPLOYEUR

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Directeur de la Communication

RESPONSABILITÉSInterne .

• Communique autour de la stratégie RH et des accords d’entreprise négociés .

• Est conseil lors du déploiement de projets de changement ou d’une communication de crise .

• Conçoit, développe, voire anime les canaux de communication RH : journal interne, intranet, réseau social interne, mailings, newsletters, plaquettes, brochures, etc .

• Définit la ligne éditoriale et anime les contenus : rédaction de contenus, community management, mise en ligne de reportages/vidéo/photos, réalisation d’interviews métiers, etc .

• Est force de proposition sur les évolutions des outils (fonctionnalités, ergonomie…) .

• Conçoit, organise et participe aux événements RH : conventions, séminaires, journées favorisant la cohésion des équipes, événements de promotion d’actions RH .

• Éventuellement, accompagne la Direction RH dans ses relations avec les représentants du personnel et les organisations syndicales, en adaptant les argumentaires et les discours .

Externe .

• Coconstruit la marque employeur via le recueil des besoins RH auprès du Responsable Recrutement et via l’analyse des enquêtes de climat social .

• Élabore une stratégie d’image et de messages clés pour fidéliser ses salariés et rendre attractive l'entreprise pour ses potentielles recrues .

• Définit l’ensemble des outils et canaux de communication adaptés selon les tendances du marché et les populations ciblées (sites carrière, réseaux sociaux, jobboard) .

• Définit la ligne éditoriale et anime les contenus des outils .

• Gère et rationalise le budget des salons, forums et parutions .

• Organise l’événementiel de recrutement des nouveaux embauchés ou étudiants (journées d’intégration, stages de découverte des métiers, rencontres avec les managers…) .

• Élabore les kits d’accueil des nouveaux embauchés .

PROFILSont souvent recherchés des profils de Chargés de Communication RH expérimentés (cinq ans et plus) ou éventuellement de Chargés de Marque Employeur ou de Communication Interne . Il est également envisageable d’être issu d’une fonction Développement RH ou encore d’un métier de Consultant en Communication RH, bien qu’une première expérience en entreprise soit appréciée .

Ce professionnel est issu de formations supérieures en écoles spécialisées en communication (Celsa, École supérieure de la communication…), en ressources humaines ou généralistes de type IEP ou écoles de commerce avec, idéalement, une spécialisation RH/communication .

37

FOCUS MÉTIERS

TENDANCEJusque-là réservée aux grands groupes ou aux secteurs conseil et finance, et souvent mêlée aux équipes de communication interne, cette fonction prend de l’essor . En effet, la place stratégique de la fonction RH au sein de l’entreprise, les nombreux projets de développement qu’elle connaît (dont la digitalisation), ainsi que la nécessité d’attirer et de retenir les compétences et les talents dans un marché en reprise font de la communication RH un enjeu fort . Même si les volumes de recrutement sont encore timides et le marché candidats de niche, de plus en plus de DRH et de secteurs variés prennent conscience de l’apport d’une telle fonction .

À noter que cette fonction n’est pas sans rappeler le développement de la fonction de Chief Happiness Officer (CHO), dont les attributions se situent à la frontière entre la communication interne, le développement RH et l'événementiel . Destinée à favoriser la cohésion et le bien-être des salariés, elle reste assez circonscrite à certains secteurs d’activité ou types d’organisation (start-up, high tech, marketing, etc .) . Difficile de prédire si elle perdurera si c'est un effet de mode passager !

ÉVOLUTIONLe Responsable Communication RH et Marque Employeur peut évoluer vers des fonctions en ressources humaines (Développement RH, Recrutement, Projets RH ou encore Marque Employeur) . Il peut également rejoindre des postes de Responsable/Directeur de la Communication (interne ou générale) .

RÉMUNÉRATION


transformation TREN

DSPME NS* NS* NS*

ETI/Groupe intermédiaire 55 - 80 55 - 80 NS*

Groupe International 75 - 90 75 - 90 NS*

* non significatif



38


RESPONSABLE ORGANISATION

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Secrétaire Général

RESPONSABILITÉS • A pour mission de s’assurer que l’organisation de l’entreprise est en phase avec les évolutions et la transformation du «

core model » .

• Prend en charge les études organisationnelles: benchmark, diagnostic, cartographie des flux, circuits de décision, mesure de la performance et de la productivité . . .auprès des directions opérationnelles et préconise un plan d’action par rapport à l’organisation cible,

• S’investit avec les opérationnels dans la définition et la mise en œuvre des processus organisationnels (gains en termes d’efficience, harmonisation des processus, clarification des rôles et responsabilités . . .) . En fonction du portfolio de missions, est amené à gérer une équipe d’organisateurs ou de consultants . S’assure des aspects méthodologiques et du reporting sur les projets en cours .

• Identifie les moyens (humains et financiers) à mettre en œuvre en vue de l’organisation cible . Formalise les plans d’action (planning/business plan…) .

• Participe au sein des équipes de Développement des Ressources Humaines (talents, formations . . .) à l’élaboration et au réajustement des dispositifs définis et au calendrier des actions à mener .

• S’assure avec la communication interne (plan de communication) et également avec les relations sociales que les évolutions organisationnelles sont prises en compte .

PROFILDe formation troisième cycle centrée sur les problématiques organisationnelles et humaines, après une formation en école d’ingénieurs ou de gestion, les Responsables Organisation et les Consultants Internes en Organisation ont eu le plus souvent une première expérience au sein de cabinets de conseil en organisation .

39

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELes grandes entreprises et les groupes connaissent des mutations de leur modèle sur des cycles de plus en plus courts . Depuis peu, les groupes, notamment bancaires, se dotent à nouveau de la fonction organisation et reviennent à un format qui avait cours dans les années 80 . Les DRH s’emparent de plus en plus du sujet et demandent au Développement RH de proposer des dispositifs mieux adaptés aux opérationnels . Cette tendance est renforcée, évidemment, par la transformation digitale qui induit de nouvelles organisations et de nouvelles façons de travailler (structure plate/collaborative) et cela touche l’ensemble des entreprises et des secteurs d’activité .

ÉVOLUTIONLe profil Responsable Organisation, compte tenu de sa proximité avec le Département Développement RH (ingénierie des dispositifs), peut évoluer sur des fonctions de généraliste RH .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe . Une part variable (de 10 à 30 %) s’ajoute quasi systématiquement au salaire fixe, et un véhicule de fonction est proposé dans plus de 70 % des cas (tendance en hausse) .


transformation TREN

DS

PME - - -



* non significatif



41

LES POSTES « DATA »

Une des grandes mutations des ressources humaines concerne le socle gestion administrative/paie. Cette fonction, longtemps considérée à tort comme le « Back-Office », a aujourd’hui le vent en poupe. Les entreprises investissent dans les SI, bien au-delà de la mise en place de Sirh.

Le passage d’une approche applicative à celle de la production de données impacte fortement les pôles « paie, Sirh et gestion administrative ». Les technologies cassent le mode de fonctionnement en silos. La donnée produite devient, dans des phases de transformation rapide, un enjeu de taille pour piloter au plus juste l’entreprise sur son volet social.

Ces « Pôles Data RH », qui regroupent la paie, la gestion administrative, le Sirh, le contrôle de gestion sociale et souvent le C&B, commencent à se constituer et font que ces métiers connaissent une mutation marquée et accélérée.

Cependant, le fait de savoir produire une paie juste reste la compétence de base de ce métier, surtout dans des contextes où le réglementaire et les taux sont loin d’être dans une phase de stabilisation.

42

LES POSTES «DATA»RESPONSABLE RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES SOCIAUX «COMPENSATION & BENEFITS MANAGER»

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines /Directeur Talent Management/Directeur Compensation & Benefits/Directeur Administratif et Financier

RESPONSABILITÉSIl a en charge tous les aspects relatifs aux systèmes de rémunération . Ce poste existe au sein de groupes suffisamment grands en termes de nombre de collaborateurs, pour séparer la fonction du contrôle de gestion sociale . Selon la taille du groupe, il peut superviser une équipe d’Analystes Rémunérations et Avantages Sociaux, et plus rarement de Contrôleurs de Gestion Sociale pour l’assister dans sa mission .

• Participe auprès de la DRH à la politique de rémunération globale .

• Assure le suivi de l'application de cette politique .

• Pilote l’ensemble de la gestion des avantages sociaux afin qu’ils soient une partie importante du package proposé aux collaborateurs .

• A un rôle d'étude et d'enquête auprès des sociétés du groupe sur l'évolution des dispositifs de rémunération, en comparatif avec les tendances du marché afin d’assurer l’attractivité de l’entreprise .

• Assure un rôle de conseil/d'aide à la décision auprès des managers, émet des recommandations au Comité de Direction et est à l'écoute des salariés .

Compensation .

• Met en place un système de rémunération basé sur la performance et qui veille sur l’équilibre et l’équité interne .

• Gère de façon opérationnelle les rémunérations directes et indirectes, individuelles et collectives .

• Assure la veille concurrentielle permanente .

• Garantit la compétitivité globale des offres sur les salaires face au marché .

• Met en œuvre les enquêtes salariales et propose une analyse approfondie des résultats .

• Recommande les mesures correctives et/ou propose de nouveaux packages (fixe + variables individuel et collectif) .

• Prépare les revues de rémunération en étroite collaboration avec le Responsable du Talent Management .

• Selon les implantations de l’entreprise, prépare des structures salariales spécifiques à chaque zone géographique avec un focus particulier sur les expatriés .

• Coordonne les programmes et assure la communication auprès du management .

• Participe à la classification des fonctions et des potentiels .

Benefits .

• Pilote la mise en place des trois types d’avantages supplémentaires : la rémunération différée (intéressement, participation, actionnariat et épargne salariale - PEE, Perco), les avantages sociaux (retraite, prévoyance, frais de santé), et les avantages en nature (voiture, téléphone, ordinateur portable, chèques repas, indemnité de transport, aide au logement . . .) .

43

FOCUS MÉTIERS

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention . De formation supérieure en école de commerce ou université avec spécialisation RH, les Responsables Compensation & Benefits doivent justifier d’au moins cinq ans d’expérience sur des aspects rémunération et gestion salariale (en entreprise ou au sein d’un cabinet de conseil spécialisé) .

La maîtrise de l'outil informatique, et notamment d'Excel, est un point essentiel pour mener à bien cette mission . La pratique courante de l’anglais est un avantage indéniable, voire nécessaire selon le périmètre .

TENDANCEL’évolution du marché et la croissance accélérée de l’offre par rapport à la demande invitent les entreprises se soucier davantage de la politique salariale et à chercher à mieux stimuler les collaborateurs par ce biais . Leur mission consiste à adapter au mieux la politique de rémunération pour chaque cadre en jouant sur tous les composants d’un package . Cette fonction, en pleine émergence dans les groupes français, répond à la problématique de fidélisation des salariés et d’attraction des talents et nouvelles générations .

La politique de rémunération et avantages sociaux se doit d’être un appui stratégique pour le bon développement de la stratégie globale de l’entreprise .

ÉVOLUTIONLes Responsables C&B sont, compte tenu de leur technicité et de leur expertise, amenés à élargir leurs responsabilités au sein des Pôles Data qui se constituent .

RÉMUNÉRATIONUne part variable pouvant atteindre 15 à 20% peut s’ajouter selon les entreprises . Un véhicule de fonction est également possible .


transformation TREN

DS

PME 60 - 70 60 - 80 65 - 85


Groupe International 85 - +120 90 - + 120 90 - + 120



44

LES POSTES «DATA»DIRECTEUR/RESPONSABLE PAIE ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Directeur Administratif et Financier

RESPONSABILITÉS Le collaborateur a pour principale mission de prendre en charge l'ensemble de l'Administration du Personnel et de la Paie . C’est une fonction de première importance et pour laquelle une grande confidentialité est nécessaire . Selon la taille de la structure et le nombre de paies, il peut superviser une équipe de gestionnaires paie pour l’assister dans sa mission .

• Est responsable de la production ou de la supervision (si la paie est externalisée ou semi-externalisée), de la paie et des charges sociales .

• Assure l'ensemble des affiliations aux diverses caisses et les déclarations de cotisations .

• Gère les incidents de présence (congés payés, maladies, absences diverses, etc .) .

• Établit les soldes de tout compte .

• Assure la relation avec les organismes sociaux .

• Établit ou supervise les déclarations sociales et légales (formation, apprentissage, handicapés, etc .) .

• Peut être en charge de rédiger les contrats de travail et les avenants éventuels si l’entreprise n’est pas doté d’un service juridique .

• Est garant de la bonne application de la convention collective .

• Peut également participer au développement du contrôle de gestion social pour un pilotage quantitatif efficace et prévisionnel (réalisation de tableaux de bord sociaux, masse salariale, enquêtes, contrôle des effectifs et des postes) grâce à l'établissement d'un reporting de suivi du personnel .

• Selon l’organisation, le Responsable Paie est également en charge de la gestion du Sirh : il est l’interlocuteur des prestataires, fait évoluer l’outil, etc .

• Assiste les opérationnels en matière de droit social et de paie .

PROFILLe profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention . Cependant, un poste de Responsable Paie et Administration du Personnel nécessite une expérience de minimum cinq ans dans ce domaine . Par ailleurs, une formation supérieure de type bac +2 minimum est souvent requise, et au sein des ETI et des groupes, le niveau de formation est plus à un niveau bac +5 . La maîtrise de l’anglais est quant à elle de plus en plus requise .

45

FOCUS MÉTIERS

TENDANCE Ces dernières années, il est à noter que le marché ne cesse de se tendre compte tenu des évolutions réglementaires (DSN, prélèvement à la source . . .) . Les recherches portent sur des profils de Responsables Paie et Administration du Personnel qui ont développé une réelle compétence en matière de gestion de projet et de Sirh .

La tendance des organisations internationales à développer des CSP (Centres de Services Partagés) introduit également une forte tension sur le marché sur ces fonctions, compte tenu des compétences managériales et linguistiques recherchées .

ÉVOLUTIONLe Responsable Paie et Administration du Personnel peut évoluer vers un poste de Responsable Sirh, Contrôle de Gestion Sociale ou Responsable des Rémunérations et Avantages Sociaux .

RÉMUNÉRATIONElle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société . Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe .


transformation TREN

DS

PME 45 - 60 45 - 60 55 - 65





46

LES POSTES «DATA»

CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE

RATTACHEMENTResponsable RH/DRH/Responsable Paie et Sirh/Responsable C&B

RESPONSABILITÉS Analyse et optimisation des coûts des ressources humaines .

• Identifie et analyse l'ensemble des composantes de la rémunération totale .

• Développe une politique de rémunération conforme à la stratégie de l’entreprise (en l’absence d’une fonction Compensation & Benefits) .

• Met en œuvre les indicateurs RH (absentéisme, parité hommes/femmes, moyenne d’âge, ancienneté, etc .) .

• Assure les requêtes et analyses en lien avec les obligations légales : bilan social, NAO, rapport égalité hommes/femmes, etc .

• Mesure les coûts des processus de la fonction RH .

Conduite de projets spécifiques .

• Pilote les effectifs, synthétise les données financières et les données RH .

• Mesure et anticipe les coûts financiers en termes de masse salariale .

• Lutte contre l'absentéisme, prend la température du climat sociale, etc .

• Alerte l’équipe RH sur les possibles évolutions des effectifs (moyenne d’âge, turn-over, fort absentéisme, etc .) et propose des plans d’action .

• Simule les évolutions de la masse salariale en fonction de données endogènes et exogènes .

• Effectue la veille sociale afin d’anticiper les évolutions légales .

TENDANCE Fonction émergente au sein des structures de grande taille au sein desquelles la masse salariale représente une part significative de l’ensemble des charges, le Contrôleur de Gestion Sociale s'attache à mettre en accord les impératifs financiers et la budgétisation RH au sein de l'entreprise .

Le Contrôleur de Gestion Sociale s’affirme dans sa fonction et gagne son indépendance au sein des organisations de grande taille . Il reste lié à la gestion de la paie sur les petites et moyennes entreprises .

Cependant, son positionnement évolue et l’amène à intervenir de plus en plus fréquemment dans le cadre d’analyses ou d’études à forte valeur ajoutée (simulations, projections . . .) .

Il devient ainsi un acteur incontournable dans la construction des outils de pilotage RH . Sur un plan plus stratégique, le Contrôleur de Gestion Sociale peut intervenir en appui de la DRH et de la Direction Générale de l’entreprise dans le cadre de projets de réorganisation et de transformation, souvent récurrents dans les organisations modernes . En effet, les données apportées seront utilisées comme base d’analyse pour les négociations à venir, notamment face aux représentants du personnel . Nous ne sommes plus devant la pure technicité mais à une utilisation fort exposée des chiffres .

47

FOCUS MÉTIERS

PROFIL Les parcours professionnels menant à la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale sont variés : une formation universitaire en économie/gestion ou un BTS en comptabilité auquel s’ajoute une expérience dans une fonction du chiffre (paie, cabinet comptable) constituent souvent une entrée en matière . On relève également et de plus en plus fréquemment un parcours associant formation RH et expérience en tant que Chargé/Responsable d’Etudes RH . La tendance actuelle est à la spécialisation comme en témoigne le nombre croissant de diplômés de formation universitaire RH spécialisée (master 2 contrôle de gestion sociale) .

ÉVOLUTIONLe contrôle de gestion sociale constitue le plus souvent une étape dans un parcours professionnel . Les titulaires de la fonction ont ensuite vocation à évoluer .

Ce poste peut rapidement être invité à absorber le pilotage de l’équipe paie ainsi que l’introduction à une politique C&B .

Une expérience en paie « classique » avec une formation en comptabilité prédispose à une évolution vers le management de l’ensemble des volets RH de la RH . Les diplômés d’une formation RH généraliste ont davantage vocation à évoluer vers une fonction RH généraliste .

RÉMUNÉRATION Un variable dans une fourchette de 0 à 10 % peut être associée au fixe .


transformation TREN

DS

PME 45 - 50 45 - 50 45 - 50





48

LES POSTES «DATA»RESPONSABLE DES SYSTÈMES D’INFORMATION RESSOURCES HUMAINES (SIRH)

RATTACHEMENTDirecteur des Ressources Humaines/Directeur des Systèmes d’Information/Directeur de la Paie, de l’Administration du Personnel et du Sirh

RESPONSABILITÉSInterlocuteur privilégié de la Direction des Ressources Humaines, le Responsable Sirh se doit de maîtriser l’ensemble des spécificités du métier . Il évalue et répond aux besoins du service RH, que cela concerne les logiciels en production ou les projets futurs projets de digitalisation des différents domaines RH . Il identifie le(s) système(s) adéquat(s) pour répondre aux besoins, les met en place et veille à leur bon fonctionnement, au plus proche des besoins des collaborateurs .

• Est le référent fonctionnel pour la société de l’ensemble ou d’une partie des systèmes d’information RH (paie et administration RH, données du personnel, GTA, rémunération, gestion et évaluation des talents, formation, recrutement), en cohérence avec les autres fonctions RH de l’entreprise .

• Coordonne les intervenants internes (DSI, DRH, équipe Sirh) et externes (éditeurs, intégrateurs) : Chefs de Projet, Ingénieurs d’Études et de Développements, Business Analysts, Consultants, etc .

• Maintient en condition et interface les systèmes existants en s’appuyant sur des équipes internes et/ou externes (gestion des flux, gestion des anomalies, intégration de nouvelles données, etc .) .

• Assure l’ensemble du cycle projet dans le cadre d’évolutions, de migrations et d’implémentations de systèmes et d’applications, de développement de fonctionnalités :

- en phase d’analyse des besoins : définit les priorités et les objectifs, participe au choix de progiciels ou au développement d’applicatifs internes avec un point de vue métier, anticipe la charge et les ressources nécessaires, met en place un planning, analyse les investissements et établit le budget, élabore le cahier des charges fonctionnel .

- en phase de déploiement : pilote un Copil ou Comité Projet, coordonne les équipes, suit les phases de recette et de test .

- éventuellement, intervient sur le système et le paramètre (selon le niveau technique) .

• Prend en charge la formation et le support aux utilisateurs, met en place des supports .

• Effectue les audits des process et outils utilisés pour les faire progresser et améliore leur fiabilité : rédige et actualise les processus RH, rédige des documents qualité, développe des systèmes de gestion des non-conformités et des réclamations .

PROFILIl est diplômé d’une école d’ingénieurs ou d’informatique (ou d’un équivalent universitaire), ou d’une formation RH/gestion, avec au moins cinq ans d’expérience .

Le Responsable Sirh cible possède une triple compétence en Gestion de la Paie, Gestion des Ressources Humaines et bien entendu des Systèmes d’Information . En fonction des orientations de l’entreprise, les affinités et compétences seront plutôt axées sur le SI ou la GRH .

Il dispose d’une solide expertise métier ainsi que d’une maîtrise de projets complets (gestion de toutes les phases de leur cycle de vie et de mise en œuvre d’un système) .

Idéalement, il a développé une première expérience en entreprise sur une fonction similaire ou en tant que Chef de Projet Sirh, mais il peut également être issu d’une structure de conseil ou d’un éditeur .

Il peut aussi s’agir d’un ancien opérationnel de la Paie ayant accompagné le déploiement du nouveau Sirh dans son entreprise .

49

FOCUS MÉTIERS

TENDANCELe poste de Responsable Sirh existe traditionnellement dans les DSI/DRH de grands groupes où la complexité des systèmes d’information requiert une équipe dédiée .

Toutefois, les enjeux actuels de digitalisation de la fonction RH et la volonté d’harmoniser les pratiques et process RH (notamment au sein de groupes internationaux) afin d’accroître la performance de l’entreprise amènent les ETI et moyennes entreprises à développer leurs outils par le biais de leurs équipes RH existantes, voire à créer une fonction Sirh dédiée .

En effet, les nouveaux Sirh et leur complexité nécessitent aujourd’hui de recruter de vrais professionnels afin de faciliter la mise en place et la gestion d’outils adaptés .

Cette fonction est donc en évolution forte et très recherchée par les entreprises, au sein d’un marché de candidats experts encore peu développé et pénurique, créant aujourd’hui une certaine tension en matière de recrutement .

ÉVOLUTIONLe Responsable Sirh peut évoluer dans sa fonction au sein d’un grand groupe et développer des responsabilités managériales . Il peut également évoluer vers un poste de RRH, Responsable Paie et ADP, ou Responsable de Projet RH selon son cursus initial et les opportunités . Il peut, enfin, devenir manager au sein d’un cabinet de conseil en systèmes d’information ou chez un éditeur .

RÉMUNÉRATIONLa rémunération d’un Responsable Sirh dépend de l’effectif géré et du périmètre d’intervention . Les montants indiqués ci-dessous représentent un salaire brut fixe . Une part variable de 10 % à 20 % peut s’y ajouter .

Un variable dans une fourchette de 0 à 10 % peut être associée au fixe .


transformation TREN

DS

PME 50 - 60 50 - 60 55 - 65





50

VOTRE CONTACT

NICOLAS BLETTNER

Practice ManagerRessources Humaines

164 avenue Achille Peretti92200 Neuilly-sur-Seinet 01 41 92 70 70nicolasblettner@michaelpage .fr

Ressources Humaines

RÉMUNÉRATIONS - Michael Page France

Documents

Transcript of RÉMUNÉRATIONS - Michael Page France