ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

PROGRAM ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

• Úvod

• Definice projektu, projektový přístup k řízení

• Typy projektů

• Příprava a ověřování projektu

• Základy organizace projektu

• Definice projektových cílů

• Plánování projektu

• Řízení projektu je především řízení lidí

• Organizace a řízení projektu

• Závěr semináře

2

CO JE PROJEKT?

PROJEKT

= proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s

omezenými zdroji

Je definován• Jasně stanovenými konkrétními cíli• Strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů• Stanovenými termíny zahájení a ukončení• Omezenými zdroji a náklady• Specifikací přínosů jeho realizace• Úsilím týmu zaměřeného k dosažení cíle 3

KDY PŘISTOUPIT K ŘEŠENÍ ÚKOLU METODOU PROJEKTU?

JEDINEČNOST A ROZSÁHLOSTÚkol je charakteristický rozsáhlým, unikátním a

jedinečným souborem mnoha činností, prvků a podmínek postupu

RŮZNORODOSTÚkol vyžaduje sjednocené úsilí a dovedností mnoha

subjektů z různých profesních oblastí lidského konání

KOMPLEXNOST A SLOŽITOSTPro úkol je charakteristické množství vazeb dílčích

činností a prvků OMEZENÉ ZDROJEK řešení úkolu máme omezené zdroje – čas,

materiální, lidské a finanční zdroje, při respektování kvality výstupů

NADPRŮMĚRNÉ RIZIKODosažení úkolu je provázeno nadprůměrným

rizikem, stejně jako pokud by nebyl řešen vůbec

4

MÁME RŮZNÉ TYPY PROJEKTŮ

Podle zaměření

Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky)

Podle účasti řešitelů

Podle zdrojů financování

5

CO MŮŽE FIRMĚ PŘINÉST PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ?

Zvýšení jistoty dosahování firemních cílů (Snížení pravděpodobnosti neúspěchu)

Snížení nákladů na firemní akce Zkrácení termínů firemních akcí Úsporu vynaložené námahy Možnost zlepšení spolupráce s ostatními

subjekty trhu

6

ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU (skupiny fází)

Předprojektové studie

Projektová fáze

Poprojektová fáze

7

PŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE

Studie Odpovídá na otázky

PŘÍLEŽITOSTI

Je vhodná příležitost v zamýšlené době iniciovat plánovaný projekt?

Je možné dosáhnout cíle jinou, výhodnější cestou?

PROVEDITELNOSTI

Jakým způsobem umíme cíle dosáhnout?

Je cíl reálný? V jakém čase, s jakými náklady a zdroji

ho můžeme dosáhnout?

INVESTIČNÍ

Jaké budou zdroje financování? Jakými přínosy uhradíme požadované

náklady? 8

PĚT ETAP PROJEKTU

1. DEFINOVÁNÍ

definování projektových cílů

2. PLÁNOVÁNÍ

naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“

3. VEDENÍ

vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů

4. SLEDOVÁNÍ

kontrola stavu a postupu projektových prací,

včasná korekce

5. UKONČENÍ

ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“

9

DEFINICE PROJEKTOVÝCH DEFINICE PROJEKTOVÝCH CÍLŮCÍLŮ

1. DEFINOVÁNÍ

Stanovení projektových cílů

TROJIMPERATIV V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Specifikace

provedení

Časový plán Finanční rozpočet

TROJIMPERATIV

v řízení projektu

Upřesněte nejasné požadavky

Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení

Finanční požadavky se požadují na plán jako celek

Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje

Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů

Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení

11

POŽADAVKY NA DEFINOVÁNÍ CÍLŮ SMART

Jaké požadavky musí „cíl“ splňovat, aby byl cílem?specifikovanýmeřitelnýakceptovatelnýrealizovatelnýtermínovaný

integrovatelný

Ověřte Vámi uvedený cíl z pohledu splnění SMART

cíl S M A R T Zvýšit produktivitu výroby specielních nástrojů

Úkol: napište si na papír jeden cílOtázka: Co je to cíl?

SS

MMAARR

TT(i)(i)

12

ROZHODNOUT STRATEGICKÉ OTÁZKY JE ÚKOLEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ FIRMY!

Výsledkem je:inicializace projektového úkolustanovení závazných cílů, specifikace,

očekávaných výstupů, způsobu měření jeho dosažení

alokace zdrojů na řešení projektu (finančních, lidských, materiálních, časových…)

stanovení milníků (dílčích kontrolních bodů)

určení sponzora projektu 13

INICIALIZACE PROJEKTU

Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom proč a čeho se má dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje kroky:

1. rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu

2. stanovení specifikace a cílů projektu

3. ustavení projektového týmu a jeho vedoucího

4. stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu

5. schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP)

14

PROJEKTOVÁ FÁZEPROJEKTOVÁ FÁZE

2. PLÁNOVÁNÍ

Naplánování, jak splnit podmínky „trojimperativu“

FÁZE OBSAH KROKY VÝSTUPANALÝZA Které činnosti je

potřeba pro realizaci cílů naplánovat a zajistit, jaké dílčí náklady a čas tyto činnosti vyžadují.

• vytvoření hierarchického seznamu potřebných činností (WBS)

• ohodnocení WBS a doplnit plánovaný čas, náklady a zdroje

• ověření správnosti

• WBS

SYNTÉZA V jakém pořadí je nutno jednotlivé činnosti provádět

• sestavení síťového grafu (resp. Ganttova diagramu) na základě podmíněných závislostí jednotlivých činností metodou WBS (PERT)

• harmonogram (síťový graf, Ganttův diagram)

• kritická cesta• přehled časových rezerv• časový průběh nákladů• průběh čerpání zdrojů

OPTIMALIZACE

Snaha o zkrácení trvání projektu a snížení nákladů

• zjištění případného rozporu mezi ILP a vypočtenými skutečnostmi

• rekce na zjištěné rozpory (úprava ILP, přehodnocení analýzy a syntézy, zastavení projektu)

Schválení zpracovaného návrhu projektu na odpovídající úrovni

KONKRETI-ZACE A PROJEDNÁ-VÁNÍ

• projednání a podepsání smluv na zajištění činností

• posouzení rizik

• projednání smluv (případné úpravy)

• posouzení rizik (identifiakce, kvantifikace, opatření ke snížení)

• sestavení kritických faktorů podporující úspěch projektu

• uzavřené platné smlouvy• analýza rizik s návrhy na opatření k

jejich snížení• kritické faktory úspěchu projektu• kompletní schválená dokumentace

projektu

DÍLČÍ FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU VYCHÁZEJÍ Z ILP A ZAHRNUJÍ:

16

PŘEHLED ZÁKLADNÍCH METOD

Metoda hierarchické struktury činností (WBS - Work Breakdown Structure)

Metoda Ganttových diagramů (GanttProject) Metody síťové analýzy (PERT – Program

Evalution and Rewiew Technique, CPM – Critcal Path Metrhod )

Metody pro analýzu a snižování rizik (RIPRAN - Risk Project Analysis)

Metody pro vyhodnocení stavu projektu (EVA -Earned Value Analysis)

17

HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ (WBS)

činnost plánovaná doba trvání

plánované náklady

plánované zdroje

poznámka (návaznost,

odpovědnost)

1.1. činnost A.1 3d

1.2. činnost A.2 1d 3 000,- ext. služba

1.3. činnost A.3 1t 10000,-

2.1. činnost B.1 1t konstrukce Ing. Gála

2.2. činnost B.2 2d technologie Ing. Vymětal

3.1. činnost C.1 1m 20 000,- ext. služba

Struktura WBS

1.Úroveň

1. činnost A

2. činnost B

3. činnost C

2. Úroveň

18

METODA GANTTOVÝCH DIAGRAMŮ

Vznikla v průběhu I. světové války v USA, když bylo potřeba zlepšit plánování v loděnicích pro podporu US NAVY

Princip je v grafickém znázornění souběžného průběhu činností

Má mnohostranné užití při tvorbě rozličných plánů a kontrolních nástrojů

http://www.slunecnice.cz/sw/ganttproject/ ukázka

19

UZLOVĚ ORIENTOVANÉ GRAFY

A

B

C

D

E

F

G H2

23

10 10

3

4

11 7

Uzly představují činnosti

„D“ - činnost

„4“ - čas (např. počet dnů)

Hrany představují označení posloupnosti

činností

Milník kontrolní bod je pro něj definován „trojimperativ“

20

RIZIKA PROJEKTU

Co může ohrozit náš projekt?

Co můžeme udělat pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu našeho projektu?

Na projekt působí, zejména z jeho okolí, řada nepříznivých jevů!

Proto si musí projektový tým položit otázky:

21

ÚČELEM ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU JE:

- V PŘEDSTIHU POZNAT ZDROJE MOŽNÉHO OHROŽENÍ PROJEKTU (HROZBY),- PROMYSLET NÁSLEDKY (SCÉNÁŘE)- PŘIPRAVIT OPATŘENÍ, KTERÁ BY VEDLA KE SNÍŽENÍ MOŽNÝCH DOPADŮ DO PROJEKTU NA PŘIJATELNOU HODNOTU

Druhy rizik:

Rizika obchodní

Rizika technicko-organizační

Rizika personální

Rizika finanční

Rizika obchodní (odběratelsko-dodavatelská)

Rizika vyšší moci („vis major“) 22

RIPRAN(RISK PROJECT ANALYSIS)

Tři kroky: Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-

scénář)-Risk Identification Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o:

pravděpodobnost, dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification

Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika, nebo jeho dopadů) - Risk Control

23

ANALÝZA RIZIK PROJEKTU# hrozba scénář pravděpo-

dobnostdopad hodnota

rizika

1Vypovězení smlouvy dodavatelem

- nedodržení termínuMP VVD VVHR

2 Odchod klíčového pracovníka- ztráta znalostí- náklady na zaškolení

MP MD MHR

24

METODA RIPRAN DOPORUČUJE VYTVOŘIT TŘÍDY PRO STANOVENÍ:

velikosti pravděpodobnosti velikosti dopadu na projekt velikosti hodnoty rizika

Tabulka pravděpodobnostiVVP – velmi vysokáVP – vysokáSP – středníMP – maláVMP – velmi malá

Tabulka dopaduVVD – velmi vysokýVD – vysokýSD – střední dopadMD – malýVMD – velmi malý

Tabulka hodnoty rizika

A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizikaB – VHR – vysoká hodnota rizika

C – SHR – střední hodnota rizika

D – MHR – malá hodnota rizika

E – VMHR – velmi malá hodnota rizika

25

MATICE PRAVDĚPODOBNOSTI DOPADU

C B B A A

D C B B A

D D C B B

E D D C B

E E D D C

pra

vděp

odob

nos

t VVP.

VVD

VMP.

VMD

dopadnejmenší riziko

největší riziko

MP

VP

SP

MD SD VD hranice akceptovatelného rizika

26

OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKACO UDĚLÁME, ABYCHOM RIZIKO SNÍŽILI?

Nalezení opatření vyžaduje velkou tvůrčí invenci, proto není jednoduché podpořit tuto fázi triviálními radami !!!

Typová opatření ke snížení rizika. Alternativní řešení Likvidace zdroje hrozby Ochrana před hrozbou Modifikace scénáře Mobilizace rezerv Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře Snížení velikosti škody Přenesení rizika Rozdělení rizika

27

PROJEKTOVÝ TÝM A JEHO VEDENÍPROJEKTOVÝ TÝM A JEHO VEDENÍ

3. VEDENÍ

vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů

CHARAKTERISTIKA TÝMU

Tým víc ví

Tým podněcuje

Tým vyrovnává

Výhody týmové práceČím se liší tým od skupiny?

Společný účel

Tým charakterizuje:

Společná minulost

Charakteristika účasti

Komunikace v týmu

Soudržnost

Atmosféra

Skupinové normyStruktura a organizace

29

ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA)INOVÁTOŘI:• jsou tvořiví, originální

• přicházejí s novými myšlenkami a netradičními řešeními

• pracují s určitým odstupem

• často jsou introverti

VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ: • rychle reagují, nadšenci

• nemají příliš originálních myšlenek, ale dokáží převzít a prosazovat cizí

• jsou velmi oblíbení

• pracuj í uvolněně

• často jsou typičtí extroverti KOORDINÁTOŘI: • zralí, sebejistí a orientovaní na výkon

• korektní v mezilidských vztazích

• dokáží rozpoznat a ocenit talent a schopnosti jiných

• mají široký rozhled a přirozenou autoritu

• dokáží nasměrovat ostatní k vytčenému cíli

VYHODNOCOVAČI: • seriózní vyzrálé osobnosti

• jsou rezervovaní a pomalejší v rozhodování

• rozhodují se až po důkladném rozboru situace

• jsou dobří myslitelé, zřídka dělají chybná rozhodnutí

TÝMOVÍ PRACOVNÍCI: • jsou největší oporou týmu

• mírní, družní, mají zájem o ostatní

• přizpůsobiví, vnímaví a diplomatičtí

• dobří posluchači, všeobecně oblíbení v týmu

• spolehliví, přijmou jakoukoli práci pro tým

• mohou být nerozhodní v krizových situacích

REALIZÁTOŘI: • jsou systematičtí a tvrdě pracují

• jsou přísní k sobě i k druhým, postrádají spontánnost

• mají smysl pro praktično a pro disciplínu

• někdy jim chybí smysl pro humor

• mají organizační schopnosti DOTAHOVAČI: • perfekcionisté se smyslem pro detail

• nezačnou práci, kterou by nebyli schopni dokončit

• neradi přijímají improvizaci

• neumějí delegovat, nejraději pracují sami

• jsou to introverti

SPECIALISTÉ: • jsou zapálení pro svoji odbornost, jsou

hrdí na svou odbornost

• skuteční profesionálové ve svém oboru

• soustřeďují se silně na svoji oblast a jeví menší zájem o celkové cíle týmu

• často mají problémy s komunikací

FORMOVAČI: • vysoce motivovaní soutěživci

• mají spoustu „nervózní“ energie

• dokáží vytvořit pracovní atmosféru a „formovat“ tým

• jsou tvrdohlaví a často postrádají porozumění pro jiné

• často jsou extroverti

30

NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE

BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení)

BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení)

RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí)

METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení)

DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení)

31

SLEDOVÁNÍ STAVU A SLEDOVÁNÍ STAVU A POSTUPU PRACÍPOSTUPU PRACÍ

4. SLEDOVÁNÍ

kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce

IMPLEMENTACE PROJEKTU

Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektuKroky: shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů vyhodnocení odchylek kontrolou plánu vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn zpracování návrhů na řešení odchylek

33

IMPLEMENTACE PROJEKTU

případné úpravy plánu zbývajících činností kontrola platnosti rizik zpracování dalšího výhledu vývoje projektu vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) zpracování operativních úkolůVýstupy: stav projektu – zjištěné odchylky návrhy na opatření – nové úkoly předpověď vývoje projektu aktuální zpráva (REPORT)

34

UKONČENÍ PROJEKTUUKONČENÍ PROJEKTU

5. UKONČENÍ

ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“

UKONČENÍ PROJEKTU

Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu a poděkování členům týmuKroky: vyhodnocení dosažených cílů projektu ukončení financování projektu převod nevyčerpaných finančních prostředků zpracování a projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu archivace příslušných dokladů o průběhu projektu poděkování členům projektového týmuVýstupy: protokol a závěrečná zpráva o ukončení projektu 36

POPROJEKTOVÁ FÁZE

Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projektyKroky: Vyhodnocení správnosti termínových odhadů Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů Vyhodnocení postupu návrhu projektu Vyhodnocení postupu při řízení projektu Vyhodnocení práce projektového týmu Vyhodnocení hrozeb a scénářů

37

Kroky – pokračování:Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů Vyhodnocení odhadu rizika Vyhodnocení opatření pro snížení rizika Analyzovali jsme všechny důležité problémy Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření Výsledek: Post implementační analýza (zpráva) Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů

38