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UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS TRABAJO DE GRADUACIÓN: TESIS “DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO PARA OPTIMIZAR LOS RECURSOS Y LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE” PRESENTADO POR: LUZ DE MARÍA CASTRO CASTILLO DINA PATRICIA MARTÍNEZ GUZMÁN TOMÁS PÉREZ MANCÍA PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NOVIEMBRE DE 2008 SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTROAMÉRICA
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UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TRABAJO DE GRADUACIÓN:
TESIS
“DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO PARA
OPTIMIZAR LOS RECURSOS Y LOGRAR LA COMPETITIVIDAD E N LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL
DEPARTAMENTO DE SONSONATE”
PRESENTADO POR:
LUZ DE MARÍA CASTRO CASTILLO
DINA PATRICIA MARTÍNEZ GUZMÁN
TOMÁS PÉREZ MANCÍA
PARA OPTAR AL GRADO DE:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
NOVIEMBRE DE 2008
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTROAMÉRICA
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
INGENIERO
MARIO ANTONIO RUIZ RAMÍREZ
RECTOR
DOCTORA
LETICIA ANDINO DE RIVERA
VICE-RECTORA
LICENCIADA
TERESA DE JESÚS GONZÁLEZ DE MENDOZA
SECRETARIA GENERAL
LICENCIADO
ADALBERTO ELÍAS CAMPOS BATRES
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
AGRADECIMIENTOS
AL SEÑOR DE LA DIVINA MISERICORDIA Y A LA VIRGEN D E MEDJUGORJE
Por derramar su misericordia divina en mí y permitirme después de tanto tiempo y
acontecimientos en mi vida culminar este gran logro, por la paciencia, fortaleza,
perseverancia, esperanza y sabiduría que me dieron en todo este tiempo. MIL
GRACIAS POR AMARME COMO LO HACEN Y DEMOSTRARMELO CADA
SEGUNDO DE MI VIDA!!!!!!!
A MIS HIJAS
Marcela y Andrea, por ser ese motor de mi vida que me impulsa a seguir adelante
a pesar de las adversidades y de sentir que ya no puedo más. LAS AMO CON
TODO MI CORAZÓN Y LES DEDICO ESTE GRAN TRIUNFO DE MI VIDA.
A MIS PADRES
Por esperar la culminación de mi carrera durante tanto tiempo y por no haber
perdido la confianza de que lo lograría a pesar de todo lo que he tenido que vivir
para hacerlo. GRACIAS DE TODO CORAZÓN POR CREER EN MI Y LES
OFREZCO MI TÍTULO COMO UN SIMBOLO DE MI AMOR PARA USTEDES.
A MIS CATEDRÁTICOS Y ASESOR
Por haber compartido sus conocimientos durante todos estos años y colaborar en
este éxito. Gracias al Lic. Luis Flores por su valiosa asesoría y dedicación en el
desarrollo del trabajo.
A MIS AMIGAS (OS) Y COMPAÑERAS (OS)
Por todo el apoyo, por esas palabras de aliento tan oportunas y por todos los
hermosos momentos vividos.
LUZ DE MARÍA CASTRO CASTILLO
AGRADECIMIENTOS
A “DIOS “TODOPODEROSO
Por permitirme lograr este sueño, gracias mi DIOS, por todas las fuerzas y
sabiduría que me has dado durante este camino, el cual no estuvo fácil pero con
tu ayuda logré culminar mi carrera.
A MI ESPOSO
Jorge Acevedo, por su comprensión y apoyo, gracias por impulsarme a realizar mi
sueño.
A MIS HIJAS
Georgina y Karla, por ser mi inspiración en todo, gracias por su amor, por
apoyarme y comprender que todo éxito necesita de esfuerzo y dedicación.
A MIS CATEDRÁTICOS Y ASESOR
Por sus enseñanzas, por contribuir con sus conocimientos a este gran logro,
gracias al asesor Luis Flores, por su valiosa asesoría, su tiempo y dedicación para
el desarrollo de la tesis.
A MIS AMIGAS(OS) Y COMPAÑERAS(OS)
Por su amistad, apoyo y por compartir tantos momentos agradables.
DINA PATRICIA MARTÍNEZ GUZMÁN
AGRADECIMIENTOS
A DIOS Y A LA VIRGEN MARÍA
Por brindarme la oportunidad de lograr este triunfo en mi vida, porque siempre me
han regalado fortaleza, sabiduría y entendimiento durante todo el proceso de
formación y así haber culminado mi carrera sin fijarse en mis errores.
A MIS PADRES
Por haberme traído al mundo y cuidarme desde mi niñez, porque son ellos
quienes comenzaron mi educación sin importar todas las dificultades, por su
apoyo incondicional, por ser ejemplo para mí como persona y mantenernos
siempre unidos como familia.
A MIS HERMANOS
Que pueden compartir la alegría de obtener este triunfo, el cual pudieron ver el
esfuerzo y empeño que dedique durante mis estudios.
A MI COMUNIDAD DE LA BASÍLICA DE GUADALUPE
Por apoyarme durante estuve estudiando, a ser un buen cristiano, por aceptarme
tal como soy, el cual son testigos de este triunfo y que comparto con la
comunidad.
A MIS CATEDRÁTICOS Y ASESOR
Por el tiempo que dedicaron a transmitir sus conocimientos y experiencias que
contribuyeron a mi formación como profesional, al Lic. Luis Roberto Flores
Jurado, por su asesoría, tiempo y dedicación en el desarrollo del trabajo de
graduación.
A MIS COMPAÑERAS (OS)
Por soportarme el carácter que tengo y que pudimos superar las dificultades en
algunas oportunidades, hasta lograr este triunfo profesional.
TOMÁS PÉREZ MANCÍA
TABLA DE CONTENIDO Introducción............................................................................……………… .i
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES SOBRE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EM PRESAS
DEL SECTOR LÁCTEO EN EL SALVADOR
A.Generalidades ...........................................................................................1
B. Las pequeñas y Medianas Empresas en El Salvador .............................1
C. Sector Agropecuario de El Salvador .....................................................15
D. Productores de lácteos del departamento de Sonsonate........................37
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, PRODUCC IÓN,
OPTIMIZAR, PRODUCTIVIDAD, JUSTO A TIEMPO, COMPETIT IVIDAD
A. Generalidades ..........................................................................................54
B. Modelo......................................................................................................54
C. Administración..........................................................................................59
D. Producción ...............................................................................................70
E. Optimizar ..................................................................................................88
F. Productividad ............................................................................................90
G. Justo a Tiempo.........................................................................................94
H. Competitividad..........................................................................................125
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE DISEÑO DE UN MODELO D E
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO PARA OPTIMIZAR LOS RECURS OS Y
LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE SONS ONATE
A. Generalidades ..........................................................................................140
B. Objetivos...................................................................................................141
C. Importancia de la Investigación ................................................................141
D. Metodología de la Investigación...............................................................142
E. Ámbito de la Investigación ......................................................................142
F. Determinación del Universo .....................................................................143
G. Determinación de la Muestra ...................................................................143
H. Justificación de La Investigación..............................................................143
I. Diseño de La Herramienta de Investigación .............................................144
J. Administración de la Encuesta .................................................................145
K. Matrices de Vaciados de Datos ................................................................146
L. Conclusiones y Recomendaciones ..........................................................183
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO P ARA
OPTIMIZAR LOS RECURSOS Y LOGRAR LA COMPETITIVIDAD E N LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL
DEPARTAMENTO DE SONSONATE
A. Generalidades ........................................................................................186
B. Objetivos de la Propuesta.........................................................................187
C. Importancia de la Propuesta ....................................................................188
D. Beneficios del Modelo ..............................................................................190
E. Justificación de la Propuesta ...................................................................191
F. Alcance de la Propuesta ..........................................................................192
G. Diseño del Modelo de Producción Justo a Tiempo para las pequeñas y
medianas empresas del Sector Lácteo del departamento de Sonsonate....193
H. Desarrollo del Diseño del Modelo de Producción Justo a Tiempo
para las pequeñas y medianas empresas del Sector Lácteo del
departamento de Sonsonate.........................................................................196
Etapa I : “Análisis situacional de las pequeñas y medianas empresas
del sector lácteo del departamento de Sonsonete........................................197
Entornos........................................................................................................198
Foda..............................................................................................................199
Diagrama de causa y efecto .........................................................................202
Factores internos y externos ........................................................................206
Proceso de producción actual.......................................................................208
Etapa II: “Planeación.....................................................................................210
Misión............................................................................................................210
Visión ............................................................................................................211
Objetivos estratégicos...................................................................................212
Valores..........................................................................................................214
Estrategias generales ...................................................................................215
Sensibilización ..............................................................................................219
Etapa III: “Organización” ..............................................................................221
Selección equipos de mejora........................................................................226
Asignación de misión a los equipos de mejora .............................................228
Etapa IV: “Operatividad del Modelo de Producción ......................................230
Objetivos estratégicos del modelo de Justo a Tiempo..................................230
Esquema de evaluación del modelo JAT......................................................234
Elementos de la filosofía JAT........................................................................238
Flujos de procesos........................................................................................240
Información de análisis para la toma de decisiones .....................................245
Etapa V: “Control y Evaluación .....................................................................246
Medición de los objetivos planeados ............................................................246
Matriz de evaluación .....................................................................................247
Auditorías internas sobre la efectividad del modelo......................................248
Niveles de cumplimiento ...............................................................................248
Acciones correctivas .....................................................................................248
I. Plan de Implementación de la propuesta...................................................248
Objetivos .......................................................................................................249
Importancia ...................................................................................................249
Políticas de implementación .........................................................................250
Presupuesto de implementación ..................................................................252
Cronograma de implementación ..................................................................253
J. Caso Práctico de implementación de la propuesta ...................................254
K. Bibliografía................................................................................................256
L. Glosario.....................................................................................................259
Anexos
RESUMEN
La presente tesis, desarrolla el tema Diseño de un Modelo de Producción Justo a
Tiempo para optimizar los recursos y lograr la competitividad en las Pequeñas y
Medianas Empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
El documento consta de cuatro capítulos; iniciando con el desarrollo de las
generalidades de las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo en El
Salvador, los antecedentes históricos, los criterios de clasificación, la importancia,
la situación actual del sector y el marco legal.
Se presenta el marco teórico que sustenta la investigación, el cual es una
recopilación bibliográfica relacionada con el tema y básica para el desarrollo del
trabajo, incluye conceptos de modelos de producción, justo a tiempo y
competitividad que son los principales elementos para el diseño del modelo.
La investigación de campo se realizó en las empresas lácteas: Lácteos de Oriente,
La Isla, Rosita, Montoya y Palmera, de las cuales la primera es mediana empresa
y las siguientes son pequeñas empresas. En ésta fase se indaga la situación
actual de las empresas en estudio y los resultados obtenidos son la base
importante para el desarrollo del diseño del modelo de producción.
Luego del estudio de campo, se presenta la propuesta del Diseño del Modelo de
Producción Justo a Tiempo en las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo del departamento de Sonsonate. En donde se definen los objetivos,
importancia, beneficios, justificación, alcance y las cinco etapas que deben ser
aplicadas para llevar a cabo la implementación del modelo. Se incluye también el
cronograma de actividades a realizar y el presupuesto a utilizar.
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo de graduación tiene como objetivo presentar un modelo de
producción Justo a Tiempo para optimizar los recursos y lograr la competitividad
en las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de
Sonsonate y contiene cuatro capítulos.
El primer capítulo inicia con las generalidades de las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo en El Salvador, los antecedentes históricos, los
criterios de clasificación, la importancia, la situación actual del sector y el marco
legal.
El segundo capítulo consta del marco teórico sobre las variables en las cuales se
ha basado el desarrollo del trabajo. En esta etapa se incluyen los conceptos sobre
modelos de producción, Justo a Tiempo y competitividad que son los principales
elementos para el diseño del modelo.
El tercer capítulo está conformado por la investigación de campo, la cual es la fase
operativa en donde se indaga la situación actual de las empresas en estudio y
cuyos resultados son la base práctica para el desarrollo del diseño del modelo de
producción. En este capítulo se definió la población a estudiar que por ser tan
reducida se tomó en su totalidad, la investigación se desarrolló en dos partes: la
primera parte consta de la recopilación de información en las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate (ver anexo
1), por medio de un cuestionario diseñado para obtener la información necesaria
que sirva de base para el diseño del Modelo de Producción Justo a Tiempo a
proponer, la segunda parte consta de entrevistas a personas que actualmente
desempeñan cargos en instituciones involucradas en el sector lácteo y a
principales clientes de las empresas en estudio con el objetivo de fortalecer la
investigación.
El cuarto capítulo contiene la propuesta del Modelo de Producción Justo a Tiempo
a proponer e implementarse en las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo del departamento de Sonsonate.
i
En éste capítulo se definen los objetivos, importancia, beneficios, justificación,
alcance del modelo de producción. El esquema de la propuesta está divido en
cinco etapas que son necesarias para llevar a cabo su implementación.
En la etapa I se realiza un análisis y un diagnóstico de las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate, la etapa II es la fase
de la planeación y es donde se definen los objetivos, estrategias, misión, visión
del modelo. La etapa III se trata sobre la organización formándose el comité de
mejora continua que serás los responsables del cumplimiento del modelo, la IV
etapa versa sobre la operatividad del modelo propuesto, para poder optimizar los
recursos con que cuentan las empresas y el último capítulo es la fase de
evaluación y control del modelo, realizándose las observaciones y proponiendo
mejoras al modelo implementado.
ii
1
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES SOBRE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO EN EL SALVADOR
A. GENERALIDADES
En el presente capítulo se detallan los aspectos generales de las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo en El Salvador, los antecedentes históricos,
criterios de clasificación, la importancia, situación actual del sector, el marco legal de
las mismas, así como también información general relacionada con el tema que
amplía el ámbito de desarrollo del estudio.
B. LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL SALVADOR
1. Antecedentes y evolución de las pequeñas y medianas empresas
La evolución histórica de las empresas guarda estrecha relación con la evolución
histórica de los pueblos, los diversos tipos de empresas presentados a través de los
siglos son el resultado de las necesidades económicas y sociales de la humanidad
en las diferentes etapas que constituye su ruta hacia la forma más adecuada de
progreso.>1
En El Salvador el surgimiento y desarrollo de las organizaciones del sector de la
micro, pequeña y mediana empresa ha estado asociado a la existencia de
coyunturas económicas y sociales que ha posibilitado la apertura de espacios.
Las razones de su existencia son diversas y van desde empresarios que “nacen y se
mantienen” con el espíritu emprendedor y de independencia, pasando por personas
que no logran incorporarse en el mercado laboral, por razones de edad, limitación en
niveles educativos o calificaciones alcanzados, obligaciones y responsabilidades
______________________________________
>1 Joaquín Rodríguez Valencia. Administración de Pequeñas y Medianas Empresas. México, Editorial Internacional Thomson,
5ª. Edición, 2002, pág. 205.
2
familiares que exigen disponer de flexibilidad de tiempo para cumplirlas, otros que lo
hacen por tradición familiar, o aquellos que por diversas razones deciden dejar de
ser empleados e independizarse, hasta personas que teniendo la intención y
preparación necesaria para tener un empleo y remuneración fija optan por
incursionar en el mundo de los negocios.
Nuestro país está lleno de historias de éxito de pequeños empresarios que se
convirtieron en grandes gracias a su esfuerzo. Tenemos a Don Rafael Meza Ayau,
quién en 1906 fundó una cervecería de éxito convirtiéndose después en la
Constancia. Otro caso es de Don José Dutríz quien el 10 de mayo de 1915 fundó el
periódico La Prensa Gráfica; Don Lowel Yerex, fundador de Taca International en
1931 y Doña Mercedes Madriz de Altamirano fundadora de El Diario de Hoy en 1936
entre otros casos de éxito empresarial.
Es así que en 1944 dentro del seno del movimiento cívico surgido contra la dictadura
del General Maximiliano Hernández Martínez, se crea la sociedad de Buhoneros,
considerada como la precursora del movimiento gremial de la Micro y Pequeña
Empresa en los términos en que se conoce actualmente. El desarrollo de este sector
de pequeños industriales y comerciantes estuvo posibilitado por un conjunto de
medidas a favor de la artesanía y del comercio en pequeño aprobadas durante la
administración de Hernández Martínez, declarándolos “patrimonio de los
salvadoreños”. >2
La sociedad de Buhoneros posteriormente se constituyó en la Sociedad de
Comerciantes Industriales Salvadoreños (SCIS), mediante acuerdo ejecutivo No.
1572 del 20 de junio de 1959. La sede de la SCIS se ubicó en San Salvador,
habiéndose creado la primera filial en el departamento de Santa Ana en el año de
1951. Posteriormente entre 1951 y 1958 se fundaron nuevas filiales en las ciudades
de San Miguel, Sonsonate, Zacatecoluca, La Unión, San Vicente, Suchitoto, Santa
Tecla y San Juan Opico.
Durante los años 1960 en pleno auge del modelo de industrialización por sustitución
de importaciones en el marco del Mercado Común Centroamericano (MCC) el cual lo
______________________________________
>2 [En línea]. [Citado12 de Octubre de 2007]. Disponible en http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1150.pdf pág.6.
3
integran Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua; el fomento a la
pequeña industria se planteaba como una medida de la política industrial al mismo
tiempo que los gobiernos militares de esa época habían comenzado a identificar a
los sectores sociales vinculados a las actividades económicas en pequeño, como
bases del partido oficial en área urbana. En este contexto, en esa década y a
iniciativa de la SCIS, el Gobierno del Partido de Conciliación Nacional (PCN) aprueba
la creación del Banco de Crédito Popular y el Fondo de Garantía para la Pequeña
Industria (FOGAPI), éste último se transformaría en 1973 en Fondo de Garantía para
la Pequeña Empresa (FOGAPE).
A comienzos de los años 1970, el movimiento gremial de la pequeña empresa se
había diversificado, principalmente por el surgimiento de nuevas organizaciones
cadena de supermercados en El Salvador y el rompimiento del esquema de
integración centroamericana a raíz del conflicto con Honduras, y en respuesta a
ciertas medidas de tipo fiscal que afectaban a este sector de la economía, un grupo
de organizaciones gremiales lideradas por la SCIS acordaron la creación de la
Federación Nacional de la Pequeña Empresa (FENAPES).
Los años de 1980 representó para el movimiento gremial de la micro y pequeña
empresa salvadoreña un momento excepcional en su desarrollo, no sólo por el
surgimiento de nuevas organizaciones sino porque además comienza a observarse
una tendencia al establecimiento de alianzas de cooperación entre organizaciones
propias de la pequeña y mediana empresa con organizaciones más ligadas al sector
informal urbano. Según datos del Banco Centroamericano de Integración Económica
(BCIE), durante esta época, se crearon entre 75,000 y 100,000 micro y pequeñas
empresas. El crecimiento de empresas por primera vez se consideró aspectos de
apoyo; como el financiamiento para el sector. >3
En 1982 se crea el Consejo Nacional de Empresarios Salvadoreños (CONAES) a
iniciativa de un grupo de pequeños y medianos empresarios que expresaban
insatisfacción por las posiciones ultraconservadoras defendidas por las principales
____________________________________ >3 [En línea] [Citado 12 de Octubre de 2007]. Disponible en http://www.asi.com.svuploaded/content/category/905800531.doc
Pág. 13.
4
gremiales de la empresa privada, frente al proceso de reformas llevadas a cabo por
la Junta Revolucionaria de Gobierno que tomó el poder en octubre de 1979 mediante
un golpe de Estado. >4
El conflicto armado se volvió un hecho realmente negativo para el sector privado,
como consecuencia de esto, el país experimentó una fuga de capitales, ya que
muchas de las grandes empresas retiraron sus inversiones del país.
La situación del desempleo se profundizó, la falta de empleo en el sector formal
impulsó la búsqueda de otras alternativas para obtener ingresos, dando surgimiento
a un número importante de micros y pequeñas empresas, algunas de las cuales han
logrado un desarrollo considerable.
En 1988 un grupo de dirigentes y miembros de CONAES con el apoyo de la
fundación Konrad Adenauer deciden la creación de la Asociación de Medianos y
Pequeños Empresarios Salvadoreños (AMPES). Si bien esta organización se
planteaba en sus empresarios orígenes constituirse como ente representativo del
sector de la pequeña y mediana empresa, en los años siguientes rápidamente pasó
a ser constituida mayoritariamente por afiliados provenientes del sector de la
microempresa.
Esta composición de la membresía de AMPES, representó en su momento un
cambio importante en el movimiento gremial de este sector, el cual hasta ese
entonces se encontraba segmentado entre organizaciones de pequeñas y medianas
empresas formalmente establecidas, y organizaciones de microempresas del sector
informal.
Dos factores incidieron de manera determinante en esta integración intrasectorial de
la membresía de AMPES. En primer lugar el funcionamiento del Servicio crediticio de
la gremial dirigido al sector microempresarios afiliados a la organización; y en
segundo lugar, el uso de la figura de Convenios de Cooperación entre AMPES y las
organizaciones de microempresarios del sector informal, en virtud de los cuales se
_____________________________________ >4 [En línea] [Citado 12 de Octubre de 2007]. Disponible en http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1150.pdf Pág.7
5
facilitaba mediante el pago de una cuota preferencial el uso de servicios gremiales,
incluyendo el crédito, a los miembros de las organizaciones de microempresarios que
suscribieran con AMPES un convenio de cooperación gremial.
La firma de los acuerdos de Paz en 1992 y el inicio del proceso de reconstrucción
económica, social y política del país abrió paso a una nueva etapa caracterizada por
el aparecimiento de programas y proyectos de apoyo al sector de la microempresa
financiados por la cooperación internacional y ejecutados a través del programas
nacionales y/u organizaciones gremiales.
A partir de 1992 se observa el aparecimiento de nuevos actores en el plano del
movimiento gremial y asociativo de la microempresa, principalmente cooperativas de
productores y asociaciones de artesanos, organizaciones de comerciantes informales
y vendedores ambulantes, asociaciones de microempresarios de servicios, grupos
solidarios, entre otras, tanto a nivel urbano como a nivel rural, muchos de ellos
guardando como denominador común su vinculación con proyectos y/o programas
de apoyo dirigidos a la microempresa que presentan como componentes principales
al crédito, la capacitación y la asistencia técnica. >5
En 1996 se crea la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa
(CONAMYPE), la cual fue creada mediante el Decreto Ejecutivo No. 48, quedando
adscrita a la Vicepresidencia de la República. A partir del mes de julio de 1999,
mediante Decreto Ejecutivo No. 12, CONAMYPE pasó a ser parte del Ministerio de
Economía.
El 18 de Julio del 2000 nace la Fundación para el Desarrollo Sostenible de la
Pequeña y Mediana Empresa (FUNDAPYME) a través de FUNDES Internacional
(Fundación para el Desarrollo Sostenible Internacional), fundación privada sin fines
de lucro, de capital suizo y la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP),
con la misión de promover el desarrollo competitivo de la PYME en el Salvador,
posteriormente se les unen AMANCO de El Salvador S.A. y la Asociación
Salvadoreña de la Industria y la Confección (ASIC).
_____________________________________ >5 [En línea] [Citado 12 de Octubre de 2007]. Disponible en http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1150.pdf Pág.7
6
2. Definición y criterios de clasificación de la PYME
Empresa : El desempeño organizado de una actividad económica planificada y
sistemática a través de una unidad organizativa con personalidad jurídica, con la
finalidad de producir, intercambiar, vender bienes y servicios en el mercado. >6
A nivel nacional, las definiciones utilizadas consideran en diferentes grados, la
dimensión financiera en términos de las ventas o nivel de activos combinada o no
según los fines, con la dimensión laboral en términos del número de trabajadores o
empleo.
CUADRO No. 1
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR TAMAÑO DE UNIDAD ECONÓMICA
O SEGMENTO EMPRESARIAL
Concepto Indicadores
Según tamaño de Unidad Económica Laboral Financiera
o Segmento Empresarial Estableci-miento
Trabajadores Permanentes Remunerados
Ventas Brutas Anuales
Microempresa
Persona natural o jurídica que opera en el
mercado produciendo y/o comercializando Fijo Hasta 10 Hasta $100,000
bienes o servicios por riesgo propio, con un nivel de ventas brutas anuales de hasta
$100,000 y hasta 10 trabajadores remunerados.
Pequeña Empresa
Persona natural o jurídica que opera en el
mercado produciendo y/o comercializando Fijo Hasta 50 Hasta $1,000,000
bienes o servicios por riesgo propio, a través
de una unidad organizativa con un nivel de
ventas brutas anuales de hasta $1,000,000
y hasta 50 trabajadores remunerados
Mediana Empresa
Persona natural o jurídica que opera en el
mercado produciendo y/o comercializando Fijo Hasta 100 Hasta $7,000,000
bienes o servicios por riesgo propio, a través
de una unidad organizativa con un nivel de
ventas brutas anuales de hasta $7,000,000 y hasta 100 trabajadores remunerados Fuente: Conamype /El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible
de las MIPYME.
_____________________________________
>6 Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de las MIPYME, Conamype,
Pág. 60, El Salvador, 2007.
7
Según los Censos Económicos del año 2005 demuestran que la estructura
empresarial y productiva no agropecuaria de las MIPYMES del país, se conforma de
la siguiente manera:
CUADRO No. 2 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA EMPRES ARIAL Y
PRODUCTIVA POR TOTAL DE MIPYME (Con relación a datos totales no agropecuarios del país)
Variable de Observación
Principales Características
Establecimientos
De los 175,178 establecimientos económicos no agropecuarios existentes en el país, el 99.6% está constituido por MIPYME, lo que significa que solo el 0.4% son Grandes Empresas.
Ocupación
(Remunerados y no remunerados)
De las 699,581 personas totales ocupadas en el aparato productivo, el 65.45% (457,854) es absorbido por las MIPYME, que está conformado en un 51.3% por mujeres y un 48.70% de hombres.
Empleo Remunerado
Del total de 477,851 personas remuneradas, el 51.2% (244,256) son empleados por las MIPYME, siendo el 43.3% mujeres y 56.7% hombres.
Valor de Remuneraciones
La economía no agropecuaria total genera $2,561 millones en remuneraciones; de lo cual un 43% ($1,085.6 millones) son salarios pagados por las MIPYME, que se traducen en ingresos percibidos por sus empleados.
Valor de Ventas Brutas
La actividad económica de los sectores censados (Industria, Agroindustria, Comercio, Servicios, Electricidad, Construcción y Transporte) es de $19,666.5 millones en ventas anuales, a lo que las MIPYME contribuyen con el 47% equivalente a $9,241.70
Fuente: Conamype/El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de
las MIPYME
3. Importancia de las PYME
Las pequeñas y medianas empresas son un factor estratégico clave en el desarrollo
económico por su capacidad de respuesta a la demanda y flexibilidad en el mercado
cambiante.
Las PYME constituyen una de las más importantes fuentes generadoras de actividad
productiva y de trabajo.
8
También las PYME representan de acuerdo al Ministerio de Economía a través de la
Dirección General de Estadísticas y Censos el 9.1% del total de las empresas, su
importancia dentro de la economía es mucha generando alrededor del 40% del
empleo total y aportan un 30% al PIB. >7
La apertura del comercio internacional ha aumentado las perspectivas y el interés de
las PYME de posicionar sus productos en el mercado externo.
Es muy importante comprender el desarrollo que ha tenido el sector de las micro y
pequeños empresarios en la economía nacional, como producto del entorno en que
se ha desempeñado.
Según datos de CONAMYPE, en la actualidad, más de tres millones de familias
salvadoreñas dependen de la micro y pequeña empresa, lo cual ha generado que el
gobierno incremente su apoyo hacia este sector.
Los censos económicos 2005, reportan la existencia de 175,178 establecimientos
económicos que llegan a representar el 99,6% del total nacional. Dentro del referido
total se destaca el número de microempresas (158,574) que constituye el 90% del
total de MIPYME y el 90.5% del total de establecimientos en el país. Por su parte los
pequeños (13,206) representan aproximadamente el 7.5% del sector y del país; y
finalmente, los medianos (2,624) que figuran con un 1.5% en ambas dimensiones.
Los censos económicos 2005 reportan a nivel nacional una ocupación total de
699,581 personas a nivel de todos los segmentos empresariales del país.
Asimismo el mayor aporte de empleo remunerado proviene de los 13,208 pequeños
establecimientos que generan 94,079 posiciones que representan el 38.5% del total
remunerado de las MIPYME y casi el 19.7% del total remunerado a nivel nacional.
Finalmente los 2,624 medianos, aún cuando constituyen el menor número de _____________________________________
>7 Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de las MIPYME, Conamype,
Pág. 60. El Salvador. 2007
9
establecimientos, generaron 70,706 empleos remunerados, solo 9 mil menos de los
creados por los 158,574 de micro establecimientos que generaron 79,471 empleos
remunerados.
Este hecho confirma que el mayor escalamiento de las operaciones productivas o
comerciales de los medianos, potencia su capacidad de contratación y remuneración
para viabilizar sus operaciones en respuestas a la mayor demanda por atender en el
mercado, y por lo tanto de aporte de ingresos a las familias y a la economía del
país.
4. Situación actual de las PYME
El país ha alcanzado importantes logros en el área social, siendo así que la pobreza
ha disminuido de casi el 60% de los hogares en 1992 a 23% en el año 2003.>8.
El sector PYME es considerado hoy en día como parte importante del desarrollo
social y económico del país, sobre todo frente a la necesidad de generación de
empleo e ingreso familiar. A partir de 1985, surgieron diversos programas
administrados por instituciones públicas y privadas, que tenían como objetivo
fomentar y desarrollar el potencial de todos los sectores y en especial de las PYME.
Este desarrollo combinado de las estrategias de generación de oportunidades y
desarrollo de la capacidad de aprovechamiento, genera negocios y empleos, que
bajo un esquema de sostenibilidad se constituyen en la base para superar los
obstáculos de pobreza y desempleo, ya que además de generar ingresos, vinculan a
los salvadoreños a mejores condiciones de salud (ISSS), protección provisional
(AFP‘s) y de vivienda digna (FSV), traduciéndose gradualmente en mejorar su
calidad de vida y bienestar.
______________________________________ >8 El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para Competitividad Sostenible de las MIPYME,
Conamype, Pág.60. El Salvador, 2007.
10
5. Principales problemas que enfrentan las PYME
En el mundo globalizado las PYME necesitan de un ambiente de colaboración entre
sí para poder sobrevivir y poder enfrentar los desafíos que les presenta la economía
global.
Una encuesta realizada en el año 2002 por FUNDAMYPE reportó las cinco
principales áreas de obstáculos que enfrentan las empresas PYME para su
expansión las cuales son:
a) Las condiciones de la competencia interna, dentro de las que se destacan
prácticas de competencia desleal (contrabando y Dummping) y condiciones
impuestas por los grandes clientes y principales proveedores.
b) Condiciones de acceso a financiamiento, especialmente en lo que se refiere a
tasas de interés, garantías y evaluación de créditos.
c) Excesiva burocracia estatal, expresada en el alto número de trámites exigidos y el
excesivo tiempo invertido en su realización.
d) Baja calidad y alto costo de servicios de electricidad y comunicaciones e
infraestructura de aduanas deficiente.
e) Tasas elevadas de impuestos (sobre renta y municipales) y excesiva
burocratización en el proceso de retención, declaración, pago y devolución del
Impuesto al Valor Agregado (IVA).>9
Los principales problemas que enfrentan para su desarrollo competitivo y
fortalecimiento, se encuentra la falta de productividad de su capacidad instalada.
___________________________________ >9 Desarrollo de la MIPYME, Política de Apoyo y Cafta, Grupos Focales El Salvador, Fundes, Pág. 8, El Salvador, 2007.
11
CUADRO 3
MYPE: Principales problemas q ue inciden en su productividad
1. Conseguir clientes 6. Adaptar sus productos al cliente 2. Contratar trabajadores calificados 7. Información del mercado 3. Financiamiento 8. Calidad del producto 4. Conseguir proveedores 9. Productividad 5. Obtener equipo 10.Administración de la empresa Fuente: Empresarialidad de Economías Emergentes, BID 2002
Oportunidades y premisas positivas :
a) Posibilidad de hacer alianzas estratégicas con los empresarios centroamericanos
que radican en USA.
b) Encontrar insumos y maquinarias a menor precio.
c) Mayor posibilidad de exportación.
d) Poseen flexibilidad estructural y capacidad de cambio e innovación.
e) Menor requerimiento de capital y estrecha relación con los clientes.
6. Organización y funcionamiento
Cada PYME utiliza el tipo de estructura que le resulta más conveniente, en relación
a su nivel de desarrollo, actividad, composición interna y objetivos. Esta organización
va cambiando en función de la evolución de la PYME en el tiempo.
Las pequeñas empresas se rigen por lo general en el control individual de una
persona, es una estructura simple en este caso el Gerente o Propietario controla
todas las actividades y toma decisiones referentes al funcionamiento de la empresa.
Así mismo suele tener actividades como asesoría legal o contable la cual es proveída
por una tercera persona fuera de la empresa (subcontratación). >10
___________________________________ >10 Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para Competitividad Sostenible de las MIPYME, Conamype,
Pág.61. El Salvador, 2007.
12
FIGURA No. 1
ORGANIGRAMA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
Fuente: Conamype/El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de
las MIPYME
Sus principales características son: La realización de las tareas es supervisada
directamente por el propietario, el sistema de coordinación, evaluación y recompensa
es altamente informal, la toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por
lo general el propietario de la empresa, posee poca especialización en las tareas
internas. >11
Cuando la empresa crece el control de una sola persona se hace más difícil, su
estructura cambia para ser más funcional por eso se contratan especialistas en cada
área. La actividad principal del Director consiste entonces en coordinar e integrar
todas las áreas. Es aquella que se sustenta en actividades clásicas que son
necesarias llevar a cabo, como producción, contabilidad, marketing, finanzas, entre
otras y que son trabajadas dentro de la empresa.
__________________________________ >11 Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para Competitividad Sostenible de las MIPYME, Conamype,
Pág.61. El Salvador, 2007.
GERENTE PROPIETARIO
PERSONA 1 PERSONA 2 PERSONA 3
ASESORES LEGAL Y CONTABLE
13
FIGURA No. 2
ORGANIGRAMA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA EN CRECIMIENTO
Fuente: Conamype/El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de
las MIPYME
Sus principales características son: mejor uso del recurso humano especializado,
mejora la coordinación entre las diversas áreas y el control.
Cuando la empresa ha crecido suficientemente convirtiéndose en mediana empresa,
utiliza una estructura divisional, en la cual la empresa se divide en unidades
divisionales en función de los productos o servicios, áreas geográficas o procesos.
Por lo general, cada una de las divisiones incorpora especialistas funcionales y se
organiza por departamentos. >12
Sus principales características son: incrementa el control operacional y estratégico,
flexibilidad ante los cambios del entorno, enfoca los productos de la empresa en los
productos y mercados objetivos.
___________________________________
>12 Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para Competitividad Sostenible de las MIPYME, Conamype,
Pág.62. El Salvador, 2007.
DIRECTOR GENERAL
Departamento de Producción
Departamento de Ventas y Marketing
Departamento de Finanzas y
Contabilidad
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
14
FIGURA No. 3
ORGANIGRAMA DE UNA MEDIANA EMPRESA
Fuente: Conamype/El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de
las MIPYME
Muchas empresas carecen de manual de procedimientos y funciones o no lo
cumplen de manera adecuada. Otras tantas tampoco disponen de requisitos mínimos
exigidos a los diferentes cargos para el cumplimiento de sus funciones, como la
experiencia el grado de formación, las características personales, la especialidad
entre otros. >13
Las empresas formales como las pequeñas y medianas empresas están integradas
al sistema legal del estado, inscritas a las distintas instituciones, pagan impuestos de
la renta, impuestos a los municipios; una parte de estas empresas formales se
inscriben al ISSS, las prestaciones sociales.
___________________________________ >13 Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para Competitividad Sostenible de las MIPYME, Conamype,
Pág.62. El Salvador, 2007.
DIRECTOR GENERAL
DIVISIÓN A DIRECTOR
DIVISIÓN B DIRECTOR
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE MARKETING
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE MARKETING
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 1
PERSONA 2
15
C. SECTOR AGROPECUARIO DE EL SALVADOR
1. Generalidades del sector
En el 2006, de acuerdo con cifras del Banco Central de Reserva de El Salvador
(BCR), el sector agropecuario creció 7.1% y aportó 0.8% al Producto Interno Bruto
(PIB), que en su totalidad creció 4.2%, siendo el sector que más creció por encima
del sector industria que creció 3.2% y aportó 0.7%. El subsector lácteo está incluido
en el dato del sector agropecuario. >14
CUADRO No. 4
DESEMPEÑO Y CONTRIBUCIÓN SECTORIAL AL CRECIMIENTO D EL PIB
2004-2006 PIB y sectores Contribución sectorial Contribución sectorial
al crecimiento en (%) al crecimiento en (%)2004 2005 2006 2005 2006
Producto Interno Bruto 1.5 2.8 4.2 2.8 4.2Agropecuario 3.2 5.8 7.1 0.7 0.8Industria Manufacturera 0.7 2.1 3.2 0.5 0.7Comercio, restaurantes y Hoteles 1.4 1.6 4.9 0.3 1Trasporte, Almacenamiento y Comunicaciones 5.1 4.3 5.3 0.4 0.5Otros sectores 0.7 2.7 8.0 0.9 1.2
Tasas de Crecimiento
Fuente: Elaboración OPE (MAG) con base a cifras del Banco Central de Reserva de El Salvador
El sector agropecuario está dividido en varios subsectores, entre los que se
encuentra el subsector pecuario. La ganadería bovina desde el punto de vista de su
contribución al PIB es relativamente pequeña en la economía salvadoreña, pero
importante para el PIB agropecuario, alrededor de una tercera parte de este PIB
corresponde a este subsector. La cría de ganado en el país se realiza para varios
propósitos: ganadería de leche y de doble propósito.
El sector agropecuario enfrenta grandes retos con la entrada en vigencia de los
tratados de libre comercio como lo es el de Estados Unidos, en la actualidad los
productos agropecuarios salvadoreños se ven beneficiados por dos esquemas
principales de acceso al mercado de Estados Unidos:
___________________________________ >14 Revista trimestral BCR Marzo-Junio 2006. Banco Central de Reserva de El Salvador 2006
16
a) El Sistema Generalizado de Preferencia de los EE.UU. (SGP): es un programa
unilateral temporal otorgado a países considerados como en “vías de desarrollo”,
destinado a diversificar la producción y exportaciones de estos países.
b) La Iniciativa de la Cuenca de Caribe (ICC): constituye otra iniciativa de desarrollo
para los países menos desarrollados, y a diferencia del SGP, tiene un carácter
permanente, por cuanto está establecida como la Ley para la Recuperación
económica de la Cuenca del Caribe, de enero de 1984.
Es importante conocer estadísticas del sector en el país, a continuación se presenta
un cuadro que nos muestra datos de cantidad de leche producida y estructura del
hato bovino en los últimos años. >15
CUADRO No. 5
RETROSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN DE LECHE FLUIDA Y ES TRUCTURA
DEL HATO BOVINO 1995-2005
Año Producción Estructura del Hato
(Miles de Litros) Hembras Machos Total
1995 282,000 880,700 380,800 1,261,500 1996 317,451 790,000 335,000 1,125,000 1997 356,400 804,700 320,300 1,125,000 1998 331,740 893,924 294,208 1,188,132 1999 349,390 715,395 322,323 1,037,718 2000 386,760 878,047 321,953 1,200,000 2001 383,467 875,950 340,350 1,216,300 2002 399,280 976,630 324,261 1,300,891 2003 393,230 915,203 333,507 1,248,710 2004 399,808 928,385 330,824 1,259,209 2005 447,600 956,848 299,669 1,256,517 *2006 492,478 996,807 322,612 1,319,419
Fuente DGEA
*: Datos preliminares
___________________________________ >15 Revista trimestral BCR Marzo-Junio 2006. Banco Central de Reserva de El Salvador 2006
17
2. Definición del sector
El sector agropecuario está compuesto por diversos subsectores, éstos encierran a
toda la agricultura y la ganadería del país. Según funcionarios del Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG) ellos también definen al sector agropecuario como
todas las actividades que están relacionadas con la vida rural del país.
3. Desarrollo del sector en el país
El sector agropecuario en los últimos años ha experimentado crecimiento, los últimos
datos recolectados del Informe de Coyuntura Enero a Diciembre del 2006, muestran
datos importantes del desempeño experimentado por el sector durante el 2006. De
acuerdo al departamento de Cuentas Macroeconómicas del Banco Central de
Reserva (BCR), la proyección del valor agregado del sector agropecuario, a precios
constantes de 1990, alcanzó en el año 2006 un valor de US $1,056.9 millones y la
tasa de crecimiento anual fue 7.1%, muestra un incremento respecto a la tasa
registrada en el 2005 que fue 5.8%, este incremento muestra una importante y
significativa recuperación del sector agropecuario y agroindustrial. Además, conviene
destacar que dicha tasa supera por tercer año consecutivo la tasa registrada por la
economía, apoyando así la sostenibilidad del crecimiento económico.
Cabe destacar que el rubro de ganadería aportó un valor agregado de US $194.8
millones, superior en 8% al año anterior.
Para consolidar la sostenibilidad del crecimiento del sector agropecuario y los
aportes que brinda a la economía global; se espera continuar generando mas empleo
a nivel nacional en el sector agropecuario y agroindustrial en el que se ha pasado de
generar 540,000 empleos en el ciclo 2004/2005 a 625,000 empleos en el 2006/2007;
lograr un sector mas diversificado, con una dinámica creciente en sus exportaciones
y contribuyendo a la seguridad alimenticia del país; y que los precios internacionales
en café y azúcar continúen siendo favorables.
18
La entrada en vigencia de los tratados de libre comercio, especialmente el de
Estados Unidos, representa para el sector agropecuario un gran reto ya que en
promedio las exportaciones agropecuarias hacia ese país representan un 26% de
total nacional; y las importaciones desde el país del norte representan el 34% del
total.
Estados Unidos es un mercado potencial de 280 millones de consumidores, con un
alto poder adquisitivo que ronda los $36,000 anuales. Además El Salvador cuenta
con una comunidad de 2.5 millones de personas que viven en él. Por lo anterior, un
Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos brinda al país la posibilidad de:
expandir la base exportadora, mejorar la disponibilidad de insumos agrícolas y atraer
la inversión extranjera complementando el capital nacional.
4. Principales ramas del sector agropecuario
Existen diferentes clasificaciones de los subsectores que conforman el sector
agropecuario, a continuación se detalla una de ellas, la cuál fue tomada del
documento elaborado por la Oficina de Políticas y Estrategias (OPE) del Ministerio de
Agricultura y Ganadería a través de la Dirección de Análisis Estratégico (DAE):
“Acciones para el Desarrollo Rural Agropecuario y Agroindustrial 2004-2009: Pacto
por el Empleo”: >16
• Subsector Cafetalero: Es el que comprende todo lo relacionado al café
• Subsector Caña de Azúcar: Comprende lo relacionado a la caña de azúcar.
• Subsector Algodón: Se refiere a todo lo del cultivo de algodón en el país.
• Subsector Granos Básicos: maíz, frijol y sorgo: Comprende todo lo
relacionado con estos cultivos.
• Subsector Arroz: Referente al arroz.
• Frutícola: Incluye todo lo referente a las frutas.
• Hortícola: Comprende lo relacionados con las hortalizas del país.
___________________________________ >16 Revista trimestral BCR Marzo-Junio 2006. Banco Central de Reserva de El Salvador 2006
19
Subsector Plantas Ornamentales: flores y follajes: Comprende todo lo relacionado
con estos cultivos.
• Subsector Fibras Burdas: Comprende las fibras producidas en el país
mediante cultivos locales por ejemplo: del henequén, entre otras.
• Subsector Forestal: Se refiere al subsector encargado por velar por el cuido
forestal del país y todo lo relacionado con esto.
• Subsector Pecuario: Ganadería de leche y doble propósito: Comprende todo
lo relacionado a la producción y procesamiento de la leche y carne bovina a
nivel del país.
• Porcicultura: Es el que comprende todo lo relacionado a la cría de cerdos y
prestarles los cuidados necesarios con el objeto de obtener los productos que
son capaces de elaborarse a partir de éstos.
• Avicultura: Subsector que comprende la cría de aves domésticas. También es
encargado de preservar el hábitat aviar y crear campañas de concienciación
pública.
• Apicultura: Subsector que comprende la cría de abejas y prestarles los
cuidados necesarios con el objeto de obtener los productos que son capaces
de elaborar y recolectar.
• Pesquero: Subsector que engloba todo lo referente a la pesca en el país.
• Subsector Especies Menores y Pequeños Rumiantes: Se refiere a la cría y
cuidados de especies menores y pequeños rumiantes en el país.
5. Subsector lácteo en El Salvador
5.1 Antecedentes y evolución del subsector
La ganadería fue introducida en El Salvador, por los españoles durante la época
colonial en los primeros asentamientos, cuya producción tenía como objetivo suplir
sus propias necesidades alimenticias y con el tiempo se convirtió en un medio de
20
intercambio y comercialización que les generaba recursos necesarios para su
subsistencia.
A medida que la ganadería tomó auge, el ganado se utilizó para tres principales
funciones, la producción de las carnes, la producción de leche y las dedicadas al
doble propósito o mixtas.
Con el transcurrir del tiempo el rubro de elaboración de productos lácteos adquirió
mucha mas importancia, ya que constituía uno de los alimentos básicos de las
familias de aquellas épocas. Razón por la cual surgía la necesidad de ir
experimentando cambios e innovaciones que se adaptaran a los requerimientos de
los consumidores como lo fueron la elaboración de diversos tipos de quesos (textura
sólida, fresca y mas tarde hilada), así como también la creación de un organismo que
fomentara su desarrollo y que controlara sus actividades; de tal manera que el
gobierno de El Salvador crea el Ministerio de Agricultura y Ganadería por medio del
decreto No. 134, el 14 de octubre de 1946, citado en el diario oficial No. 234 del 22
de octubre del mismo año; el cual inicialmente fue conocido con el nombre de
Ministerio de Agricultura e Industria y que posteriormente fue denominado
oficialmente como Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG); y entre sus
atribuciones se encontraba la ejecución de programas orientados al desarrollo de las
actividades ganaderas y agropecuarias.
En la ciudad de Santa Ana, una de las empresas pioneras en la comercialización de
productos lácteos fue la Compañía López y López, que fue fundada en dicha ciudad
en el mes de abril de 1935 por Doña Mercedes López y Don Carlos López, ubicada
en la quinta calle poniente, entre segunda y cuarta avenida sur; la cual en 1970 fue
denominada comercialmente con el nombre de Diadema S.A. su planta productiva
fue trasladada al cantón Natividad carretera a San Pablo Tacachico frente a
subestación CEL, a causa del incendio de sus antiguas instalaciones que
posteriormente fueron reconstruidas y la convirtieron en sala de ventas.
21
En el año 1966, Diadema decide vender el 60% de sus acciones en búsqueda de un
crecimiento, las que fueron adquiridas por un empresario guatemalteco llamado
Carlos Porras González, el cual comenzó a invertir fuertemente, tanto en equipo
como vehículos para la distribución de los productos. Y fue a principios de 1978,
cuando la empresa contaba ya con 30 rutas de distribución en San Salvador.
Para 1980, surge la guerra civil en El Salvador, la cual no impidió el buen
funcionamiento de dicha empresa, ya que esta contaba con una fuerte logística de
ventas y económicamente tenía una fuerza de ventas de 50 vendedores a nivel
nacional, además poseían una gama de productos lácteos, refrescos y jugos los
cuales no tenían ninguna competencia.
A pesar de ser una empresa líder en el mercado, Diadema empezó su etapa de
declinación en 1990, debido que el principal accionista Don Carlos Porras González
decidió emigrar a su país natal, por el nivel de inseguridad que existía en el país
causado por la guerra y por los secuestros a empresarios; quedando como único
propietario Don Carlos López, que no supo mantener la hegemonía que había tenido
la empresa así como sus altos niveles de ventas; y fue a mediados de 1996 que
Diadema cierra por completo sus operaciones, culminando un ciclo ininterrumpido de
61 años.
Fue en la década de los años 1930 que surgieron las primeras plantas procesadoras
de lácteos en El Salvador, siendo la primera en el departamento de Santa Ana y
otras cuatro en San Salvador y posteriormente se establecieron otras plantas en los
departamentos de San Miguel, La Paz y Sonsonate. Luego en los años de 1960 el
sector ganadero fue adquiriendo un mayor desarrollo debido que los terratenientes
contaban con mayores recursos para importar ganado vacuno desde los Estados
Unidos, lo cual trajo como beneficio una mayor producción de leche, aunque en
forma artesanal, dando como resultado la existencia de excedentes de materia prima
a finales de la década. Por lo que hubo un crecimiento tanto en la producción de
22
leche como en carne debido al otorgamiento de créditos blandos con tasas de interés
motivadoras y a plazos adecuados, provenientes del fondo de desarrollo económico.
Ya para la época de los años 1970 se experimentó un decidido esfuerzo en la
exportación de carne para Estados Unidos de Norte América, lo que produjo un
aumento del hato nacional, e incremento en la producción de leche; y por
consiguiente facilitó el surgimiento y desarrollo de industrias procesadoras de
lácteos, las cuales aplicaron nuevos procedimientos y avances tecnológicos para la
industrialización de productos derivados de la leche, solucionando en cierta medida
la existencia del excedente que surgió a finales de los años 1960. Entre los avances
tecnológicos que surgieron en esta época estaba la utilización de tanques
pasteurizadores.
En la década de los años 1980 surgieron eventos que afectaron grandemente al
sector, entre ellos:
I. La implementación de la Reforma Agraria: Este fue un acontecimiento que
produjo efectos perjudiciales sobre la ganadería nacional, debido a que
expropió a muchos ganaderos de sus tierras, las cuales fueron colocadas en
manos de personas que no tenían los medios y conocimientos necesarios para
darle continuidad al funcionamiento de las mismas. Los efectos no tardaron en
manifestarse y apenas transcurrieron cuatro años se dieron factores como:
o El hato ganadero se redujo, significando un retroceso.
o Disminuyeron los volúmenes de producción de la leche.
o La exportación anual de carne disminuyó considerablemente.
o El agro salvadoreño, por diversas razones, trabajó apenas en una tercera
parte de su capacidad productiva, con el consiguiente efecto económico y
social para el país.
II. El conflicto armado: como consecuencia de la situación conflictiva en el país,
muchos ganaderos disminuyeron los volúmenes de producción, otros optaron
por suspender sus programas de crianza de reemplazos de terneras y muchos
vendieron sus hatos y se retiraron de la producción o la trasladaron para otros
países cercanos por encontrarse sus propiedades en zonas conflictivas.
23
III. El cuatrerismo: en la zona rural, este es otra de las causas que ha diezmado el
hato nacional, siendo a la fecha una situación que todavía persiste en el país a
pesar de las medidas tomadas por las autoridades competentes para combatir
dicho problema este subsiste a causa de la falta de personal de las autoridades
policiales y el incremento de las bandas delictivas, que dificultan la labor de
control.
IV. La excesiva importación de leche en polvo, especialmente a partir de 1983:
Debido a la mala distribución de las donaciones de leche en polvo descremada,
que generó un aumento en la recombinación de leche fluida y la adulteración de
productos lácteos especialmente quesos, desplazando al productor nacional.
Después de haber finalizado la guerra civil en el país y con la firma de los acuerdos
de paz en 1992, la producción de lácteos fue incrementándose, siendo las plantas
procesadoras las más beneficiadas. Pero han sido las empresas artesanales o
pequeñas empresas las que han tenido una mayor participación en el sector, aunque
la mayoría de ellas no poseen la tecnología adecuada para la producción y
comercialización de sus productos, de allí su nombre de artesanal, ya que utilizan
instrumentos rudimentarios lo cual afecta enormemente la capacidad de producción.
En la década de los años 1990 se tomaron acciones de importancia, ya que se
eliminaron los controles de precios a la venta de leche fluida, se aumentó el arancel
a las importaciones de leche en polvo al 20%, se reactivó la comisión de defensa de
la industria láctea integrada por el gobierno, la gremial de plantas lácteas (APPLE) y
las gremiales ganaderas, así como también se promulgó: el Código de Salud, la Ley
de Protección al Consumidor, la Ley de Fomento Y Producción Higiénica de la leche,
Productos Lácteos y regulación de su expendio.
De 1995 al 2001 se da una verdadera transformación productiva del sector ganadero
lechero; surgiendo el proyecto de la asociación de productores de leche de El
Salvador (PROLECHE), en el que una organización privada se unió con el Centro
Nacional de Tecnología Agropecuaria (CENTA) y la cooperación internacional, (en
24
este caso el gobierno de Israel), para desarrollar un programa de modernización de
la lechería especializada de El Salvador, logrando incrementar la producción,
alcanzando un promedio de 30 botellas diarias de leche por vaca, debido a la
incorporación de nuevas tecnologías de manejo, como la condición nutricional del
hato, preparación de ensillaje, controles reproductivos, ordeño higiénico y tratamiento
del estrés colérico, además de inversiones realizadas en su explotación. Con la
aprobación de un nuevo marco legal que exige la pasteurización de la leche,
también algunos procesadores han efectuado inversiones importantes para
modernizar sus técnicas y mejorar la calidad de sus productos.
5.2 Definición del subsector
Este subsector aglutina a todos los productores y procesadores de lácteos del país.
5.3 Clasificación del subsector
a) Productores
Se define como productores a todos aquellos que se dedican con fines comerciales a
la explotación de leche de vaca. El Plan de Desarrollo Ganadero, reporta que en El
Salvador existen más de 65 mil productores de ganado, la gran mayoría
considerados tradicionales y muchos de ellos de subsistencia.
Existen diferentes criterios tecnológicos para clasificar las ganaderías del país. El
que se ha usado a continuación es el presentado por el Proyecto de Innovación
Tecnológica del Alto Lempa, ejecutado por el CENTA. A continuación se describen
grupos de productores clasificados a nivel nacional: >17
___________________________________ >17 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
25
- Productor Tradicional
Se estima, que en este grupo se encuentra, al menos el 30% de los ganaderos del
país (19,500 aprox.), caracterizados principalmente por el nivel de tecnología que
utilizan, el número de cabezas de ganado que poseen y principalmente por la
ausencia de sistemas de registro de la unidad productiva y controles de manejo del
hato.
- Productor Semi-tecnificado
Puede decirse que entre el 65 al 70% de las ganaderías del país se ubican dentro de
este estrato, aglutinando a la gran mayoría de hatos de doble propósito (43,550
aprox.). Se caracteriza por presentar algún nivel de tecnificación. Se identifican
dentro de esta categoría, la mayoría de los hatos ganaderos pertenecientes a las
asociaciones a nivel municipal y departamental diseminadas en todo al país. Es
posible encontrar unos pocos agremiados a PROLECHE.
- Productor Tecnificado
Dentro de este se encuentra la menor parte de las ganaderías del país. Están
caracterizadas principalmente por poseer alto grado de adopción tecnológica,
reflejándose en el manejo técnico necesario para explotar eficientemente el hato
lechero.
b) Procesadores
Se define como procesadores a todos aquellos que se dedican a la transformación
de la leche fresca a productos lácteos tales como quesos, leches fluídas, yogurt,
cremas, sorbetes. >18
___________________________________ >18 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
26
- Procesador Industrializado
Los procesadores industrializados son básicamente 6 industrias lácteas: Lactosa,
Foremost, San Julián, Petacones, La Salud y El Jobo. Cuentan con un nivel de
procesamiento y comercialización superior a las industrias artesanales en cuanto a
volúmenes de producción, tecnología, administración y logística, además cuenta con
productos empacados y con marcas reconocidas o diferenciadas en el mercado
nacional.
- Procesador Semi industrializado
Los procesadores semi-industrializados se caracterizan por industrializar productos
lácteos de consumo tradicional como quesillo, crema, queso fresco, queso cremado,
queso capita, requesón y queso morolique. Muchos de sus productos son envasados
y empacados para su comercialización, poseen marcas, registro sanitario y etiqueta.
Este sector procesa alrededor de 19% de la leche producida en el país.
- Procesador Artesanal
El sector procesador artesanal esta caracterizado por procesar cantidades menores
de 500 botellas al día. Estas empresas por su pequeño volumen de producción se
dedican principalmente a elaborar productos de consumo tradicional como quesos y
crema, los cuales se elaboran con un mínimo de equipos de procesamientos como
prensas para la elaboración de queso, moldes, cocinas y utensilios los cuales
implican bajas inversiones.
Las empresas lácteas se clasifican de acuerdo a ciertos criterios, los cuales se
muestran en el cuadro a continuación:
27
CUADRO No. 6
CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS LÁCTEAS EN
EL SALVADOR
Tipo de Planta Materia Prima Productos No. de Botellas Clasificación
Planta procesadora
industrial
Leche fluida nacional e
importada, lacto-suero
Leche entera empacada
pasteurizada, crema, quesos,
yogures y mantequilla
De 10,000 a
60,000 botellas
diarias
Grande empresa
Planta procesadora
semi-industrial
Leche fluida nacional e
importada, lacto-suero
Crema en bolsa, quesillo, requesón
y cuajada
De 5,000 a
10,000 botellas
diarias
Mediana empresa
Planta artesanal Leche fluida nacional Leche fresca sin pasteurizar,
requesón, quesillo y quesos
nacionales
De 50 a 5,000
botellas diarias
Pequeña y
microempresa
Fuente: Estudio de la Industria Agroalimentaria Centroamericana: El Salvador. Proyecto IICA/ AECI,
MAG, DGEA, MSPAS, UNIDAD SIBASI, 2001.
5.4 Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
Dentro del código CIIU, el subsector lácteo en cuanto a los procesadores de lácteos
se encuentran ubicados dentro de:
Industrias Manufactureras, Elaboración de productos alimenticios y de bebidas 15 y
dentro de este se encuentra Elaboración de productos lácteos que es el 1520.
5.5 Análisis del entorno
a) Entorno Internacional
La mayor parte de la producción lechera a nivel mundial se concentra en pocos
países, la fracción que se comercializa internacionalmente es baja (menos del 10%).
La leche fluida es poco comercializada; los principales productos lácteos que se
28
tranzan en el mercado internacional son las leches en polvo (entera y descremada),
las grasas lácteas incluyendo la mantequilla y los quesos. >19
b) Entorno Regional
La producción de leche en América Central se basa primordialmente en el pastoreo
bajo el sistema de doble propósito (pocas vacas por finca) en hatos muy pequeños
(menos de 20 vacas). Las lecherías especializadas (dos ordeños con razas lecheras
y uso intensivo de recursos) solo son significativas en Costa Rica y en menor grado
en El Salvador; menos del 10% del hato centroamericano corresponde a razas
especializadas lecheras.
Otro factor importante presente en la Región Centroamericana es la marcada
estacionalidad que se da en la producción, asociada a la disponibilidad de forrajes
(principal fuente de alimentación del ganado). La industria centroamericana de
lácteos es, en general de muy bajo nivel tecnológico, sólo el 30 por ciento de la leche
se procesa en plantas industriales (pasteurización, valor agregado); el resto es
comercializado como leche “cruda” o quesos artesanales que tienen problemas de
calidad (inocuidad, uniformidad).
c) Entorno Nacional
La producción de leche en El Salvador es de casi 400 millones de litros por año. Al
igual que en el resto de la región, la leche proviene de explotaciones de doble
propósito y se produce con una estacionalidad derivada de la disponibilidad de
forraje para alimentar a los animales.
A pesar del crecimiento en la producción, todavía se importan cantidades
significativas de productos lácteos, principalmente leche en polvo.
___________________________________ >19 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
29
5.6 Instituciones que apoyan al subsector
a) Sector oficial
La entidad rectora del sector agropecuario es el Ministerio de Agricultura y Ganadería
(MAG), es quien norma, promueve, facilita y supervisa todas las actividades
referentes al sector y sus subsectores. Parte del ministerio es la Dirección General
de Sanidad Vegetal y Animal (DGSVA) es la unidad responsable de la protección
fitozoosanitaria del país, y el Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal
(CENTA) es quien tiene a su cargo las funciones de generación y transferencia de
tecnología. El IPOA, es la unidad responsable de la inspección de plantas
procesadoras de carne y leche. >20
b) Las organizaciones gremiales y otras
APPLE es la asociación del sector industrial lácteo.
PROLECHE es la organización del sector productor lechero, cumple funciones de
fomento a la producción de leche mediante un convenio con el CENTA y apoyo del
gobierno israelí.
ASILECHE es la asociación mixta de productores e industriales del sector lechero.
Como una instancia mixta en que participan el sector privado y público, es importante
referir la Comisión Ganadera, la cual dio origen a la Agenda Ganadera.
FIAGRO es la Fundación para la Innovación Tecnológica Agropecuaria que es una
institución que tiene como misión innovar el agro apuntando hacia la modernización,
diversificación, competitividad, responsabilidad social y ambiental y
consecuentemente a la búsqueda de una mayor rentabilidad de la actividad agrícola
y agroindustrial.
___________________________________ >20 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
30
c) Proveedores de asistencia técnica.
Por parte del Gobierno, la asistencia técnica para el sector ganadero, la presta a
través del Ministerio de Agricultura y Ganadería, especialmente, por medio del
Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal (CENTA) y la Dirección
General de Sanidad Vegetal y Animal (DGSVA), por medio de las modalidades:
La extensión agropecuaria y forestal: es un servicio que se proporciona a
productores y productoras mediante la asesoría en forma grupal y comunitaria por
técnicos extensionistas destacados en agencias de extensión desconcentradas a
nivel nacional.
Generalmente, los usuarios de este tipo de servicios son ganaderos del tipo
tradicional y algunos pocos del tipo semi-tecnificado. Las tecnologías transferidas
están relacionadas con la elaboración de concentrados a nivel de finca, utilización de
suplementos alimenticios de bajo costo, como es el caso de bloques nutricionales, y
algunas prácticas de manejo del hato e instalaciones para el mejor aprovechamiento
de los recursos, entre otras.
Pero el mayor aporte está encaminado a la atención de casos clínicos y a la
prevención de enfermedades, mediante la realización de campañas de vacunación y
de control de parásitos internos y externos; estas campañas, generalmente se
realizan antes de que inicie la época de lluvias y antes de su finalización.
Asistencia técnica especializada: esta modalidad de asistencia se brinda a
organizaciones de productores con los cuales se desarrollan proyectos productivos
específicos, sobre rubros rentables y competitivos y en áreas geográficas con
potencial productivo.
Para su prestación, la organización debe proponer al CENTA un perfil del proyecto,
que después de una evaluación y suscripción de convenios, se ejecuta bajo la
31
responsabilidad de la organización con el apoyo técnico del CENTA. Esto permite la
participación de los propios beneficiarios en las diferentes fases de desarrollo de los
proyectos; lo que garantiza su adecuada priorización, focalización y el logro de
resultados
5.7 Proceso de producción
El análisis de la ganadería en El Salvador debe hacerse incluyendo no sólo a la
producción como tal sino a sus industrias afines (elaboración de productos lácteos y
mataderos) los servicios asociados a la agroindustria, y el consumo de los alimentos
básicos como lo es la leche. Se desarrolla una cadena agro productiva la cual se
refiere a las actividades desde el aprovisionamiento y la producción en el
establecimiento agropecuario, pasando por la etapa del procesamiento y por la
distribución mayorista y minorista, es decir es el aspecto completo desde el potrero
hasta la mesa, sin importar como se organiza o funciona la cadena.
Los componentes de la cadena agro productiva son los siguientes: >21
a) Actores: Se definen como actores a todos los participantes dentro de una cadena,
que realizan una o varias actividades (funciones) dentro de la misma.
Ejemplos de actores son los proveedores de insumos, de información, de
capacitación y asesoría; productores, intermediarios, transportistas, agroindustriales,
consumidores, gobierno, organismos reguladores, asociaciones, entre otros.
b) Funciones: Una función en una cadena se define como el grupo de actividades
específicas que ejecuta un actor en posición determinada dentro del esquema de la
cadena. Las funciones mas comunes encontradas en el sector agropecuario
incluyen aprovisionamiento de insumos y servicios, intermediación, producción,
transformación, transporte, comercialización, distribución, consumo, entre otras.
___________________________________ >21 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
32
c) Relaciones e Interacciones: Estos componentes se definen como las acciones
que se ejercen recíprocamente entre dos o más actores de la cadena. Estas pueden
ser: compras, ventas, apoyo, conflictos, competencia, regulación, capacitación,
financiamiento, entre otras.
Son siete las funciones principales de la cadena agro productiva de lácteos: >22
- Aprovisionamiento: En esta función se encuentran todos los encargados de
proveer insumos, servicios, maquinaria, financiamiento, asistencia técnica y equipos
a los diferentes eslabones de la cadena tanto del sector productor, como el
procesador y comercializador: Acá se encuentran los proveedores de alimentos para
ganado, productos veterinarios, servicios de asistencia técnica, y otros.
- Producción Lechera : La función de producción abarca específicamente las
actividades e interrelaciones necesarias para poder obtener leche a partir de la
explotación de las vacas.
- Intermediación : La función de intermediación consiste en la compra de leche a los
productores y la venta de la misma a los procesadores.
- Procesamiento : Consiste en la transformación de la leche fresca a productos
lácteos como quesos, leches fluidas, yogurt, cremas, sorbetes.
- Comercialización : La función de comercialización, si bien se da en varias etapas
de la cadena se observa mayormente en los que compran los productos lácteos
elaborados y los venden directa o indirectamente al consumidor final.
Regulación: Consiste en los entes que se encargan del cumplimiento de las
legislaciones nacionales que rigen esta actividad y su interacción con los diferentes
actores de la cadena agro productiva de lácteos.
__________________________________ >22 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
33
- Apoyo: Es una función que concentra los esfuerzos de instituciones que ofrecen
ayuda sin fines de lucro al sector o actores en específico. Como por ejemplo:
Las ONGs, programas de cooperación internacional con el Ministerio de Agricultura,
programas de apoyo al sector impulsado por el gobierno y organizaciones gremiales
involucradas directamente en el sector lácteo.
5.8 Situación actual del subsector
En El Salvador, ganar competitividad en la actividad de cría de ganado para la
producción de leche como principal materia prima de la industria láctea, constituye un
serio desafío; este es mayor cuando hay limitantes estructurales para la escala de
operación; se está expuesto a altos riesgos de desastres y a mercados inestables, y
además cuando el Estado (en contraste con los países desarrollados) cuenta con
escasos recursos para proveer apoyo. Esta situación se agrava aún más cuando,
ante el proceso de globalización de la economía y de las relaciones de las
sociedades, hay que competir con productos importados, que además algunos de
éstos reciben subsidios de su gobierno. Esta es la situación que enfrentan los
ganaderos y pequeños productores en las industrias de la leche en El Salvador.
En tal contexto, es muy reconocido el esfuerzo que hace el gobierno y las
organizaciones del sector ganadero y de las industrias afines de El Salvador para
definir estrategias y políticas para el sector en su conjunto. Tanto las estrategias
como las políticas, deben definirse con una clara apreciación de la realidad nacional
y de las condiciones del entorno internacional y nacional. Ello determina la naturaleza
de las exigencias, los grados de libertad en cuanto a instrumentos de política y la
cuantía de los recursos que se pueden asignar en los próximos años. >23
___________________________________ >23 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
34
Es necesario entender que el sector ganadero es amplio y existen por lo tanto
múltiples interrelaciones entre este sector, la agricultura y otros sectores y que al
impulsar el desarrollo de la ganadería, se desencadena un proceso de generación de
inversiones y de empleo, lo cuales contribuyen al crecimiento de la economía
nacional.
A diferencia de la producción de lácteos en el pasado, las empresas productoras de
lácteos se encuentran controladas bajo un sistema armonizado de regulación con el
propósito de mejorar la producción, transporte y comercialización de los derivados de
la leche, no sólo en el área sino también a otros países, medidas que se
intensificaron después que la Oficina de Drogas y Alimentos de EUA (FDA) revelara
los requerimientos y estándares de inocuidad para el consumo humano de los
lácteos que se exportan a ese país.
Verificando el cumplimiento de estas normas sanitarias que ayudan a mejorar la
calidad del sector, aumentando la competitividad se encuentran los agentes del
Ministerio de Agricultura y Ganadería y del Ministerio de Salud Pública y Asistencia
Social, quienes realizan inspecciones a las plantas haciendo sugerencias pertinentes
y avalando la producción de la leche y de sus derivados.
5.9 Programas y proyectos de apoyo al subsector
Existen varios programas y proyectos dirigidos a apoyar al subsector que se han
originado como iniciativa del estado, entre los que podemos mencionar: >24
a) Proyecto de Innovación tecnológica del Río Lempa: Proyecto ejecutado en 1998
por el CENTA con el objeto de experimentar y validar un nuevo enfoque de
asistencia técnica que tuviera mayor impacto en los productores, se ejecutó en una
___________________________________ >24 Cadena Agroproductiva del Subsector Lácteos en el Salvador. BMI y CAMAGRO, Marzo 2006
35
zona piloto de Nueva Concepción, en Chalatenango y San Pablo Tacachico, en la
Libertad. Por no haber tenido el impulso necesario se dio por finalizado.
b) Agenda Ganadera (MAG-2000): Enmarcados en los lineamientos de la Política
Agropecuaria y Gestión Agraria Nacional 1999-2004 se presenta la Agenda
Ganadera: Documento que contiene acciones concretas que los principales actores
del subsector han de ejecutar para hacer de la ganadería una actividad más
competitiva y rentable.
c) Plan de Desarrollo Ganadero: Documento lanzado en enero del 2003 por el MAG,
que contiene el planteamiento de una nueva iniciativa que describe el horizonte de la
ganadería bovina en El Salvador.
d) Acciones para el Desarrollo agropecuario y agroindustrial 2004-2009: Comprende
acciones específicas para cada uno de los subsectores que forman el sector
agropecuario del país.
6. Marco legal
Las instituciones nacionales, privadas y extranjeras que se encargan de velar por el
cumplimiento de leyes y reglamentos para la producción comercialización de los
insumos y productos generados en la cadena de lácteos, son los entes reguladores
de este sector. El sector no está excluido de la política tributaria nacional y de las
disposiciones establecidas en otros países en cuanto a comercio exterior.
En cuanto a calidad y sanidad, el MAG, el MPSPAS, CONACYT, son los encargados
de emitir y velar por el cumplimiento de los requisitos para la comercialización de
productos lácteos, los cuales están contemplados en el ámbito nacional
principalmente en:
36
1. El Código de Salud
2. La Ley de Fomento de la Producción Higiénica de la Leche y Productos Lácteos y
de regulación de su expendio
3. La Ley de Sanidad Vegetal y Animal
4. Normas Salvadoreñas Obligatorias (NSO)
Dentro de éstas se destacan:
a) La Ley de Fomento de la Producción Higiénica de la Leche y Productos Lácteos y
de Regulación de su Expendio
b) Que establece como encargados de extender los permisos correspondientes en
procesamiento de lácteos y medios de distribución al MAG y el MSPAS, prohíbe
la comercialización de productos lácteos que provienen de la reconstitución y
recombinación de leche en polvo y elaborados con adulterantes como
estabilizadores, espesantes y gomas.
c) El Código de Salud
Regula todo lo relacionado con la salud de los consumidores, en este sentido
obliga a la pasteurización, esterilización de la leche u otro proceso que garantice
la salud del consumidor; sin embargo, en el mismo articulo excluye de realizarlo a
los que se dediquen a procesar cantidades menores a 2,000 botellas al día, y
establece las formas de verificación y extensión de permisos de importación y
comercialización en general de lácteos en el país.
d) Normas Salvadoreñas Obligatorias (NSO)
Estas normas establecen los parámetros a cumplir de los productos lácteos
(composición física y química), requisitos de etiquetado y empaque, las cuales
han sido adoptadas de normas internacionales, pero son requisito para obtener
los permisos correspondientes de funcionamiento y comercialización.
37
D. PRODUCTORES DE LÁCTEOS DEL DEPARTAMENTO DE
SONSONATE
1. Antecedentes históricos
La elaboración láctea en el país tuvo su origen desde la época colonial, cuando las
producciones de leche alcanzaban niveles tan bajos que solo era posible laborar
artesanalmente para consumo únicamente de la familia que realizaba la producción.
Después de algún tiempo se generó un incremento en la materia prima para la
fabricación de lácteos, enfrentando el problema de no tener recursos, capacidad
suficiente para elaborar los productos. Ante tal situación se vieron obligados a vender
esta materia a nacientes empresas con mayor capacidad para procesar, iniciándose
en el Departamento de Santa Ana con la empresa de lácteos “Diadema, S.A.”, el cual
ya aplicaba nuevos métodos de producción.
En Sonsonate un grupo de ganaderos atravesaron problemas de comercialización en
la leche que produjeron, por los precios que el consumidor estaba dispuesto a pagar,
lo que en ocasiones no cubría la recuperación de los costos teniendo que procesar
en sus haciendas al no poder comercializarla. Lo que los obligó asociarse como
empresa naciendo así el 19 de junio de 1955 la “Cooperativa Ganadera de
Sonsonate”.
Los volúmenes de producción como materia prima eran grandes, por lo que se
consideró necesarios diversificar la producción y tecnificarse en sus procesos y fue
así como en las proximidades del año 1970 la empresa adquirió equipo y materia
para procesar y envasar leche. Dentro de este equipo se compraron:
pasteurizadoras, descremadoras, homogenizadores, envasadoras y sistema
esterideal, mejorando y garantizando una mejor calidad para el consumidor.
38
Posteriormente la empresa contrato personal altamente calificado y equipo
sofisticado. Actualmente la planta productora de la cooperativa, cuenta con una ultra
pasteurizado con capacidad de 8 mil litros de leche por hora y dos envasadoras con
capacidad de 156 mil bolsas diarias.
La Sociedad Cooperativa Yutathui, es propietaria de la Hacienda El Jobo y la
Hacienda El Polvón, haciendas dedicadas a la ganadería, crianza de ganado
Brahman y ganado lechero. En la Hacienda El Jobo está centrada la mayor
tecnología ya que hay una planta procesadora de lácteos donde se procesa la leche
producida en las dos haciendas.
La cooperativa El Jobo es la segunda productora ganadera más grande de
Sonsonate y, aunque sus alimentos no llegan a todo el país, su crema es preferida
por muchos, incluso sobre la Salud.
Esta Cooperativa fue fundada un 12 de marzo de 1979, con 36 socios. Actualmente
cuenta con 66 socios quienes han ampliado sus actividades a la agroindustria en la
cual destacan los productos lácteos y pasteurizados como crema, leche
estandarizada, requesón, quesos frescos y semiduros, con calidad de exportación.
El Jobo cuenta con 1,400 cabezas de ganado, de las cuales, 800 son el hato de
ordeño. Sin embargo, cada año sólo se utilizan 310 vacas para extraer leche. La
cooperativa tiene la capacidad de producir 18 botellas de leche diariamente por cada
vaca y un total de 300 botellas de crema al día.
La empresa, además, produce refrescos, sorbetes, quesillo, jugos, nevadas, entre
otros. Aunque en menores proporciones, la empresa comercializa carne fresca, ya
que tiene un rastro. Algunos de los productos cárnicos que venden son chorizos,
mortadelas, chicharrones y carne en porciones.
39
“El Jobo, integrado por 66 ganaderos socios, produce anualmente 12 millones de
colones”. Sus puntos de venta se encuentran en casi toda la zona occidental del país
y la zona central hasta San Salvador.
2. Principales Plantas Procesadoras de Lácteos Se identifica un total de 18 plantas procesadoras de productos lácteos en el
departamento cuyos volúmenes de producción por día oscilan en un amplio margen,
desde las 650 hasta las 55,000 botellas.
Los Procesadores Industrializados son básicamente dos industrias lácteas: San
Julián y La Salud en el Departamento de Sonsonate, que se clasifican en la gran
empresa el cual cuentan con un nivel de procesamiento y comercialización superior a
las industrias artesanales en cuanto a volúmenes de producción, tecnología,
administración y logística, además cuentan con productos empacados y con marcas
reconocidas o diferenciadas en el mercado nacional.
Cada empresa láctea está especializada en diferentes líneas de productos; Foremost
y La Salud concentran su producción mayormente en leches fluidas, San Julián y El
Jobo en cremas, Lactosa y Petacones en quesos.
Según datos de Estadísticas y Censos se ha identificado cinco pequeñas y medianas
empresas (ver anexo 1), en donde se enfocará el estudio.
A continuación se presenta un cuadro con las principales plantas procesadoras de
productos lácteos que están ubicadas en el departamento de Sonsonate.
40
CUADRO No. 7
PRINCIPALES PLANTAS PROCESADORAS DE LÁCTEOS UBICADA S EN
EL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
Fuente: Rosales Martínez, José. Situación actual y oportunidades para el desarrollo y crecimiento de la ganadería en el
departamento de Sonsonate. Presentado a la UNOPS para el proyecto Promoción del Desarrollo Económico Local y Apoyo a la
Rehabilitación Territorial del Departamento de Sonsonate, Septiembre 2003. Pág.8
3. Principales características de las empresas ganaderas de Sonsonate:
a) El 97.7% de las fincas se han especializado en la producción de leche;
únicamente el 2.3% funciona con el doble propósito de producir leche y carne.
Nombre de la Planta Municipio de
ubicación
Producción por dìa
(Botellas)
1.La Salud Sonsonate 55,000
2. Agrosanía San Julián 20,000
3. El Jobo Sonsonate 8,000
4. San Luis Sonsonate 6,000
5. La Isla Sonsonate 800
6.La Perfecta Sonsonate 4,000
7.El Esfuerzo Sonsonate 2,000
8.Las Palmeras Sonsonate 4,500
9.El Maguey Sonsonate 1,550
10.Lácteos Rosita Sonzacate 1,350
11.César Ruiz Menéndez Sonzacate 1,400
12.José Nelson Merino Sonsonate 850
13.Marina Valencia Sonsonate 1,800
14.Santos Valencia Sonsonate 600
15.Lácteos Flores Sonsonate 1,500
16.Lechería Larín Sonsonate 650
17.Carlos Macay Acajutla 7,000
18.Lácteos Lupita Sonsonate 2,200
Total 119,200
41
b) El 68.8% de las explotaciones dispone de agua de pozo o nacimiento de agua en
la propiedad: el 28.8% utiliza aguas superficiales; y únicamente el 2.4% usa agua
potable para abrevar el ganado.
c) El 88.9 % de las fincas disponen de energía eléctrica; las demás utilizan motores
de gasolina o diesel para la operación de su equipo.
d) El 51.1% de las unidades productivas tienen tanque de enfriamiento para la leche;
las demás comercializan la leche caliente.
e) Casi el 100% disponen de sala de ordeño y corrales de alimentación. El 37.7%
mantiene corrales para alimentación de las novillas, el resto las mantiene a
pastoreo.
Según los datos de la DGEA/MAG del 2004, el inventario del ganado lechero se
puede clasificar según el estado reproductivo de las hembras bovinas, siendo las
vacas paridas las productoras de leche.
El cuadro muestra que San Miguel es el departamento que más vacas paridas tiene
(42 mil) seguido muy de cerca por Chalatenango que a pesar de ser segundo en esta
categoría de forma global (hembras totales) es el que más inventario tiene (casi 130
mil). Sonsonate es el tercer lugar con 34 mil hembras paridas.
En total son 918 mil hembras las que existen de las cuales 273 mil son las actuales
productoras de leche (vacas paridas) representando casi un 30% del hato bovino
hembra nacional.
42
CUADRO No. 8
IINVENTARIO NACIONAL DE GANADO BOVINO HEMBRA EN 200 4
TOTAL ESTADO REPRODUCTIVO DEPARTAMENTO HEMBRAS Vacas paridas Vacas horras Novillas Terneras
Ahuachapán 17,327 4,577 3,672 6,701 2,377 Santa Ana 58,031 18,494 14,293 15,944 9,300 Sonsonate 93,747 34,206 19,175 24,558 15,808 Chalatenango 129,707 41,697 35,336 29,970 22,704 La Libertad 53,294 12,643 16,773 16,821 7,057 San Salvador 20,299 4,960 5,144 7,665 2,530 Cuscatlán 29,967 7,251 6,769 12,246 3,701 La Paz 22,075 7,690 3,749 6,998 3,638 Cabañas 46,301 15,711 10,340 12,058 8,192 San Vicente 41,405 12,284 13,575 20,066 5,480 Usulután 99,845 26,977 24,733 29,634 18,501 San Miguel 173,225 42,396 42,673 68,126 20,030 Morazán 68,429 19,448 19,336 20,582 9,063 La Unión 64,733 25,132 10,807 17,348 11,446 Total 918,385 273,466 226,375 288,717 139,827
Fuente: Elaborado con datos de DGEA/MAG, 2004
Geográficamente la producción de la leche en el año 2004 se distribuye según la
siguiente figura:
FIGURA No. 4
Fuente: Encuesta de propósitos múltiples 2004/2005 D.G.E.A. (Estudio realizado por FIAGRO y CAMAGRO pág. 49)
43
Como se muestra en el mapa los departamentos de La Unión, Morazán, San Miguel
y Usulután concentran el 45% de la producción de leche nacional, es decir que la
zona oriental geográficamente es la de mayor producción de leche a diferencia de la
zona occidental compuesta por departamentos de Santa Ana, Ahuachapán y
Sonsonate y en menor proporcional la zona central.
FIGURA No. 5
DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA POR VOLUMEN DE LECHE PROCES ADA POR
DEPARTAMENTO
Fuente: Estudio realizado por FIAGRO y CAMAGRO Pág. 55
Fuente: Encuesta de propósitos múltiples 2004/2005 D.G.E.A.
(Estudio realizado por FIAGRO y CAMAGRO pág. 49)
Las principales zonas de procesamiento de leche se ubican en el Departamento de
Sonsonate, donde se procesa el 34% del volumen total del país, seguido por San
Salvador con el 18%, Santa Ana 11% y San Miguel con el 7% del volumen de la
leche procesada.
44
4. Condiciones de Entorno
a) Entorno Económico
La economía de Sonsonate se ha basado tradicionalmente en la crianza de ganado y
la producción de Lácteos.
Según las cifras publicadas de la Encuesta Agropecuaria de Propósitos Múltiples de
2003-2004 levantada por la DGEA-MAG, había en Sonsonate un hato cuyo tamaño
alcanzaba las 100,832 cabezas de ganado bovino, equivalente al 8% del total
nacional. Alrededor de tres de cada cuatro explotaciones encuestadas, 71% poseían
menos de 20 reses, contabilizando en su conjunto el 22% del hato departamental; es
decir la gran mayoría de fincas eran consideradas como pequeñas unidades
productivas. Otro 25% de ellas calificaba en la categoría entre 20 y 100 reses,
representando 44% de las cabezas de ganado existente. Tan sólo el 4% de las
explotaciones ganaderas poseían 100 o más reses. Pero concentraban el 34% del
hato. En términos de rendimiento, Sonsonate observó un promedio de producción de
13.4 litros de leche por vaca al día, muy por encima de cualquier otro departamento
en particular o del promedio nacional, y un 34% del volumen total de leche
procesada en el país, lo cual es atribuible al hecho de encontrarse allí asentadas la
mayoría de las grandes fincas tecnificadas especializadas en la producción de leche
y sus derivados. >25
La mayor parte de la población tiende a concentrarse en las zonas montañosas
intermedias, particularmente en los municipios de Sonsonate, Izalco, Acajutla,
Nahuizalco y Armenia, que son los que desarrollan la mayor parte de las actividades
económicas del departamento. Los principales recursos económicos proceden del
___________________________________ >25 Plan Operativo Proyecto: Promoción del Desarrollo Económico Local y apoyo a la rehabilitación Territorial en el
Departamento de Sonsonate. PNUD, Gobierno de El Salvador, Cooperación Italiana. Junio 2003.
45
sector agropecuario. En éste destacan los cultivos de maíz y de otros granos básicos
en todos los municipios y el de café en los de Juayúa, Salcoatitlán, Santa Catarina
Masahuat, Nahuizalco e Izalco, en los que también se producen caña de azúcar,
bálsamo, coco y frutas cítricas. La cría de ganado vacuno, porcino y la apicultura. En
el marco de las actividades económicas primarias pueden considerarse igualmente la
pesca fluvial, que tiene un carácter local y de subsistencia, y la comercial en aguas
del Pacífico. Las actividades industriales han cobrado un fuerte impulso, sobre todo
en los rubros de alimentación (beneficiado de café, refinado de azúcar, conservas),
textil (procesamiento de algodón) en Sonsonate; cabe señalar también la refinería de
petróleo, la metalurgia y la producción de fertilizantes. Sobresale el estratégico
puerto de Acajutla, el más moderno y con mayor importancia comercial del país.
La artesanía elaborada en los centros de Nahuizalco, Izalco, Armenia y Cuisnahuat
continúa siendo otro importante segmento de la economía departamental. Así mismo,
existen diversos centros turísticos, como las playas Los Cóbanos o Metalío, en su
extenso litoral. Sonsonate cuenta con una compleja red de comunicaciones, tanto por
vía terrestre, como marítima y aérea. >26
El inventario nacional de ganado reporta en el 2004 un total de 1,259,209 cabezas,
de las cuales se consideran unas 928 mil hembras y únicamente 273 mil son las que
se encuentran en producción. San Miguel se reporta como el Departamento con
mayor numero de ganado en producción, seguido de Chalatenango y Sonsonate se
ubica en tercer lugar.
Dentro de las industrias más importantes ubicadas en el departamento se
encuentran: el beneficiado del café, el procesamiento de la caña de azúcar; la
obtención del bálsamo; la pesca de subsistencia en los ríos, y la pesca comercial en
el Pacífico.
___________________________________ >26 Plan Operativo Proyecto: Promoción del Desarrollo Económico Local y apoyo a la rehabilitación Territorial en el
Departamento de Sonsonate. PNUD, Gobierno de El Salvador, Cooperación Italiana. Junio 2003.
46
En el departamento de Sonsonate se encuentra el Puerto de Acajutla, el más
importante del país, con capacidad para que atraquen ocho buques
simultáneamente. Posee además el puerto, equipo para manejo de carga, amplias
bodegas de transito y almacenamiento de vehículos y productos, silos para cereales
y tanques para melaza.
Los productos agrícolas más cultivados son: granos básicos en todos los municipios,
pero especialmente en los de Sonsonate, Acajutla e Izalco; café en los municipios de
Juayúa, Salcoatitán, Santa Catarina Masahuat, Nahuizalco e Izalco, al igual que
pastos no mejorados, caña de azúcar, cocotero, frutas cítricas y bálsamo. Existe la
crianza de ganado vacuno bovino, porcino, caballar y mular, lo mismo que aves de
corral. La Apicultura progresa especialmente en los lugares donde se cultivan
intensamente el café y el bálsamo.
La actividad artesanal que desarrolla en mimbre, madera, arcilla, cuero y tejidos
entre otros, generan un valor agregado a la economía de este departamento.
b) Entorno Geográfico
Sonsonate es un departamento de El Salvador, su código geográfico es el 03
fundado en 1952, su cabecera departamental es Sonsonate, el Departamento está
ubicado en la zona occidental del país, tiene un área de 1,225.77 kilómetros
cuadrados, con una población estimada de 518,522 habitantes en el año de 2006,
con una densidad demográfica de aproximadamente 423 hab./km². Y su altitud es de
225 sobre el nivel del mar.
Está limitado, así al Norte, por los departamentos de Ahuachapán y Santa Ana, Al
Este por el Departamento de la Libertad y al Sur por el Océano Pacifico.
Actualmente lo une con una moderna autopista que comienza en Santa Tecla y
termina en el puerto de Acajutla.
47
FIGURA No. 6
MAPA DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE Y SUS MUNICIPIOS
Fuente: www.luventicus.org/mapas/elsalvador/sonsonate.html
c) Entorno Político
En la ciudad de Sonsonate reside el gobernador departamental y en cada cabecera
municipal con su concejo integrado por un alcalde, un síndico y varios regidores.
Para su administración, el departamento se divide en 16 municipios, cuyas
cabeceras municipales tienen categoría de ciudad, villa o pueblo. Tiene 3 Cabeceras
de Distrito, con sus respectivos municipios. Cada municipio comprende, además,
cierto número de cantones y caseríos.
Micro región del Pacífico ; 6 municipios: Sonsonate, Acajutla, Sonzacate, San
Antonio del Monte, Nahuilingo, Santo Domingo de Guzmán.
Micro región Juayúa ; 4 municipios: Juayúa, Nahuizalco, Santa Catarina Masahuat,
Salcoatitán.
48
Micro región Los Izalcos ; 6 municipios: Izalco, Armenia, San Julián, Cuisnahuat,
Caluco, Santa Isabel Ishuatán.
Finalmente, es un potencial institucional del departamento, cuenta con un
instrumento de planificación territorial como el Esquema Director del PLAMADUR del
AMSO, el cual necesita ser actualizado y completado, pero sobre todo,
implementado para enfrentar la problemática de la principal concentración humana y
económica de Sonsonate. Asimismo es un potencial el que se haya finalizado el
estudio y la propuesta preliminar para un Plan Nacional de Ordenamiento Territorial,
que comprende una propuesta para la región occidental y el departamento en
particular.
d) Entorno Social
El Salvador sufrió dos eventos sísmicos, en los meses de enero y febrero del año
2001, con magnitudes de 7.6 y 6.6 en la escala de Richter respectivamente, que
afectaron directamente a la población, su economía, sus servicios sociales básicos y
sus recursos naturales. El impacto en pérdidas directas e indirectas, además de
profundizar las limitaciones de las instituciones nacionales y locales involucradas en
los procesos de desarrollo, incremento el porcentaje de pobreza, del 47.5 % antes
de los terremotos a 51.2 % después de los mismos.>27
Los efectos de estos terremotos presentan nuevos retos de reconstrucción y
desarrollo dada la recurrencia de estos acontecimientos sísmicos que han afectado
al país a lo largo de su historia, y que evidencian los elevados niveles de
vulnerabilidad y emergencia permanente a los que está expuesta esta nación
centroamericana.
____________________________________
>27 Plan Operativo Proyecto: Promoción del Desarrollo Económico Local y apoyo a la rehabilitación Territorial en el
Departamento de Sonsonate. PNUD, Gobierno de El Salvador, Cooperación Italiana. Junio 2003
49
De acuerdo a las estimaciones de CEPAL las pérdidas directas e indirectas
superaron los US $1,600 millones, y se reflejan, entre otros aspectos, en la
destrucción total o parcial de un 20% del acervo de viviendas, de importantes tramos
de la red vial, de infraestructura de salud y educación, y de la capacidad productiva
de diferentes sectores económicos
Para responder a una problemática tan compleja, la cooperación internacional
atendió a diferentes llamados hechos por el Gobierno nacional, proporcionando en el
primer momento asistencia humanitaria y posteriormente asistencia y apoyo con
programas y proyectos de reconstrucción. El Sistema de Operaciones de Naciones
Unidas en El Salvador, se comprometió ágilmente con la emergencia y calamidad
nacional, utilizando fondos propios; gestionando y canalizando recursos de donantes
bilaterales como: Italia, Holanda, Dinamarca, Noruega, Reino Unido, Suecia,
Luxemburgo y Comités Nacionales de UNICEF, para atender en forma rápida y
directa a la población damnificada.
Dada la magnitud de los daños observados en el territorio del departamento de
Sonsonate, se seleccionaron diez municipios que no contaban con la presencia de la
solidaridad internacional, ni con apoyo de programas regulares de cooperación
internacional para el desarrollo, ni de fuentes tradicionales. En las primeras
evaluaciones aparecían como los más afectados por el terremoto del 13 de enero del
2001: Armenia, San Julián, Sonsonate, Nahuizalco, Juayúa, Izalco, Salcoatitán,
Santa Catarina Masahuat, Cuisnahuat y Santo Domingo de Guzmán. Para la
atención a esa población se estructuró un proyecto idóneo. >28
La educación es vital para el desarrollo económico-social, constituyéndose en una
herramienta decisiva para que la población avance hacia mayores niveles de
equidad. En el contexto actual de la globalización, la creación de valor agregado, los
aumentos en la productividad y la competitividad de los países, aparecen
___________________________________ >28 Plan Operativo Proyecto: Promoción del Desarrollo Económico Local y apoyo a la rehabilitación Territorial en el
Departamento de Sonsonate. PNUD, Gobierno de El Salvador, Cooperación Italiana. Junio 2003.
50
directamente ligados a las capacidades, habilidades y destrezas técnicas de sus
habitantes (Informe de Desarrollo Humano El Salvador 2001).
En los últimos años se ha incrementado sustancialmente el presupuesto para
educación, el cual ha pasado de representar el 1.9% del PIB en 1994, al 3.0% en el
2002. Producto de este cambio, a lo largo de los años de 1990, la tasa de
analfabetismo se redujo del 28% al 17%; la escolaridad promedio aumentó en más
de un año y las tasas de deserción y de repetición escolar básica se redujeron a la
mitad.
El Ministerio de Educación por medio de los proyectos SABE y EDUCO, centra su
atención en mejorar la cobertura y la calidad de la educación parvularia y básica a las
comunidades mediante un esfuerzo compartido entre los padres de familia,
maestros, alumnos y comunidad. Además, se fortalece la capacitación vocacional y
la educación de adultos a través del proyecto PAEBA, responsables de la
alfabetización y educación básica para adultos de los departamentos de Sonsonate y
Ahuachapán, la meta anual del proyecto es de 13,000 alfabetizados y se cuenta con
620 alfabetizadores.
Los servicios de salud se administran a partir de la Gerencia de Sistemas Básicos
de Salud Integral (SIBASI), que territorialmente le corresponde a todo el
departamento. La oferta del Ministerio de Salud es de 28 servicios en todos los
municipios del departamento: 1 hospital, 19 Unidades de Salud, 5 Casas de la Salud,
3 Centros Rurales de Nutrición (CRN), el Instituto de Seguridad Social con servicios
en las ciudades de Acajutla y Sonsonate. >29
El desempleo, principal problema que caracteriza al departamento, está vinculado a
la ausencia de unidades productivas que diversifiquen la oferta de empleo para
___________________________________ >29 Plan Operativo Proyecto: Promoción del Desarrollo Económico Local y apoyo a la rehabilitación Territorial en el
Departamento de Sonsonate. PNUD, Gobierno de El Salvador, Cooperación Italiana. Junio 2003.
51
los (as) sonsonatecos (as); el abandono de los productores agropecuarios, quienes
no cuentan con apoyo financiero ni asistencia técnica para el desarrollo de sus
cultivos; y la caída drástica de los precios internacionales del café y del azúcar,
rubros históricamente generadores de las divisas en el pasado. Asimismo se
reconocen como problemas de tipo económico, la falta de tejido productivo que
favorezca la
asociatividad y productividad en el departamento; la baja calidad de la oferta local,
baja inversión pública y privada, poca infraestructura de soporte a las actividades
productivas y de servicio y falta de oportunidades comerciales. Todo lo anterior
permite concluir que el departamento de Sonsonate refleja exhaustivamente las
condiciones de pobreza y excusión social que prevalecen sobre todo en las áreas
rurales, del país.
Las condiciones para una existencia digna están bastante distantes de la realidad
actual del departamento. En general la situación de la educación y la salud continúan
siendo precarias a pesar de los esfuerzos institucionales y las asignaciones
presupuestarias de los últimos años.
Por otro lado, la ausencia de políticas para reducir las desigualdades de género a
nivel departamental es una carencia que retrasa y dificulta no sólo el avance hacia la
equidad sino el desarrollo humano sostenible de Sonsonate.
5. Oportunidades de crecimiento y desarrollo del departamento
El 21 de Septiembre de 2006, la Presidente de la República en funciones, Licda.
Ana Vilma de Escobar, visitó la Cooperativa La Salud y Pesquera del Sur con el fin
de conocer sus niveles de producción y exportación. Ambas compañías son líderes
no sólo por la producción interna de lácteos y langostinos, sino también por sus
exportaciones a Estados Unidos y otros países de Europa.
52
De Escobar quien se acompañó de autoridades de la Agencia Oficial de Promoción
de Exportadores de El Salvador (EXPORTA), Agencia de Promoción de Inversiones
(PROESA) y el Ministro de Agricultura, Mario Salaverría, Comisionado Presidencial
para la Agricultura hicieron un recorrido por las plantas procesadoras, de empaque y
producción de leche, agua y yogurt de Salud.
Dicha empresa se ha caracterizado por sus 50 años de calidad en sus productos, por
su espíritu de superación y diversificación de sus operaciones, mejoras en la calidad
de su maquinaria y especialización de sus empleados, lo que la ha convertido en una
industria líder en el país y de alta competitividad en el exterior.
El Presidente de La Salud, Jorge Cea, aseguró que este posicionamiento ha
permitido en la actualidad ser una empresa que se ha destacado en el mercado de
leche fresca, de bebidas saborizadas y jugos.
Aseguró que tienen planes de expansión para exportar leche bajo marcas a
Guatemala y se está en negociación para maquilar una marca privada a una firma
americana y así exportar a Honduras, Nicaragua y Guatemala.
Luego de la visita a la empresa La Salud la vicemandataria y su comitiva de trabajo
se trasladaron a la empresa Pesquera del Sur, que se caracteriza por exportar
langostinos. Ahí la vicemandataria observó el trabajo que se realiza en el manejo,
procesamiento y empaque del producto que en su mayoría es exportado a países
como Bélgica, Canadá, Estados Unidos, México e Inglaterra.
Según se conoció sólo en el 2005, la empresa Pesquera del Sur logró exportar 513
mil 700 kilogramos de langostino, hacia diferentes países por un valor de 5 millones
662 mil dólares y de enero a mayo del 2006, se reporta que la empresa ha exportado
más de 439 mil kilogramos de harina, con destino a Chile por un valor de 201 mil
209 dólares. Así mismo se suma la exportación de 47 kilogramos de carne de
langostino hacia Dinamarca y los Estados Unidos, por un monto de 2 millones 336
mil 249 dólares.
53
Con mucho entusiasmo y grandes esfuerzos, Don Abraham Castillo Souza,
Fundador y pionero, junto al resto de socios, iniciaron en la ciudad de Sonsonate, la
producción y distribución de esta exitosa marca.
El primer pedido fue de 1,200 botellas, las cuales fueron incrementando poco a poco,
logrando al cabo de un año, producir 5,000 unidades.
En la actualidad, la Cooperativa Ganadera de Sonsonate, es el mayor fabricante de
leche envasada en el país, llegando a una producción de 68,000 litros diarios y es
reconocida en todo el territorio nacional por sus productos SALUD, marca líder en el
mercado salvadoreño.
Dentro de una estrategia de Desarrollo Económico Local con sustentabilidad, el
escenario esperado al implementar el modelo de Ordenamiento y Gestión Territorial,
proyectado para los próximos veinte años, transformaría al territorio departamental
actual en un territorio especializado en actividades de nivel estratégico para competir
el ámbito internacional y centroamericano:
a.) Actividades logísticas y de servicios
b.) Actividades portuarias
c.) Comercialización al mayoreo y menudeo
d.) Turismo y artesanías de calidad
e.) Producción agropecuaria especializada de alta productividad, que contribuya a la
satisfacción de la demanda alimentaria interna y la exportación.
54
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN,
PRODUCCIÓN, OPTIMIZAR, PRODUCTIVIDAD, JUSTO A TIEMP O,
COMPETITIVIDAD
A. GENERALIDADES
El capítulo II nos presenta la información teórica sobre las variables a utilizar para el
modelo de Producción Justo a Tiempo. Dichas variables permiten documentar y
enriquecer la propuesta presentada en el capítulo IV.
Inicia con información del Modelo, tipos de modelos e Importancia; Administración:
desarrollo histórico, las diferentes escuelas del pensamiento administrativo, el
proceso administrativo e importancia; Producción: Las fuerzas productivas, los tipos
de producción, elementos del proceso productivo en la Industria Láctea, etapas del
proceso productivo; Optimiza y Productividad; El Sistema de Producción Justo a
Tiempo, Elementos, Beneficios o Ventajas, los 7 pilares del Justo a Tiempo,
administración del sistema, rediseño de la distribución en planta, incremento de la
calidad, la herramienta del Kanban, implementación de un sistema: Competitividad:
Competir, competitividad y competencia, ventajas competitivas mediante la creación
de valor, mejoramiento continuo de la calidad , el manejo del factor tiempo,
elementos claves para la competitividad en la organización.
B. MODELO
1. Definiciones
Todo modelo puede considerarse como un conjunto organizado de ideas concebidas
de tal manera que conformen una estructura conceptual física, química o
matemática, con la cual sea posible explicar satisfactoriamente el comportamiento,
las características o la naturaleza del fenómeno que se investiga. En forma sencilla,
55
un modelo es una representación de la realidad, puede ser gráfica, física o
matemática >30
Es una representación simple de las propiedades centrales de un objeto,
circunstancia o una relación del mundo real, que puede ser oral, material, o
matemática y que estas relaciones complejas se muestren en términos fáciles de
entender e identificando las relaciones básicas de cada una de ellas. >31
Quien hace ciencia, relaciona hipótesis, leyes, teorías y hechos a través de los
modelos científicos; estos pueden conceptualizarse suponiendo que con ellos es
posible representar la suposición, indicar las condiciones ideales en las que se
comprueban hipótesis, leyes o teorías y considerar un caso particular de la conjetura
general correspondiente.
El modelo científico podría definirse como un instrumento ideal utilizado para
demostrar de una manera lógica y simplificada la solidez y veracidad de cualquier
teoría. Lo anterior induce a dar por cierto que una teoría científica es consistente si
está fundamentada en un modelo.
Entre las características del quehacer diario científico de nuestra era, es de mucha
relevancia el uso del concepto de modelo en las ciencias actuales y formales así
como también en las modernas ciencias del hombre en las cuales ,los investigadores
trabajan, sean estas modelos de sociedades, enseñanza, comportamiento,
inteligencia, personalidad o relaciones laborales.
________________________________ >30 BARRY RENDER; JAY HEIZER. Principios de Administración de Operaciones. México. Editorial Prentice Hispanoamericana, 1ª edición. 1996. >31 JAMES A. F. STONER, Administración. México. Editorial Prentice, 6ª edición. 1996.
56
2. Tipos de Modelos
a) Modelo del sistema Cuando se interactúa con un sistema, se necesita de conceptos sobre como se
relacionan sus variables entre sí. En una definición amplia, se llama modelo del
sistema a esa relación que se asume entre las señales observadas. Obviamente, los
modelos pueden tener distintas formas y ser presentados con distintos grados de
formalismo matemático, el uso para el que se diseñe el modelo determinará el grado
de sofisticación que se requiera para convertirlo en un modelo apropiado.
b) Modelos mentales
En la vida diaria muchos sistemas se asocian con modelos mentales que no
involucran ningún tipo de formalización matemática, pero que son muy útiles para el
desarrollo de las actividades que el ser humano realiza. Para manejar un carro, por
ejemplo, se necesita el conocimiento según el cual, al girar el timón a la izquierda se
logra que el carro gire a la izquierda, junto con cierta información subyacente en la
memoria muscular, que no debe ser subestimada.
c) Modelos gráficos
Para algunos sistemas resulta adecuado describir sus propiedades usando tablas
numéricas y/o graficas, Se llamaran a tales descripciones modelos gráficos, dentro
de ellos se encuentran sistemas lineales, que pueden ser descritos de forma
particular por sus respuestas al impulso o por sus respuestas de frecuencia.
d) Modelo de Software
El modelo de un sistema usado en una simulación de computador es un programa
para sistemas complejos, este programa puede ser constituido por muchas
subrutinas y tablas interconectadas, puede ser posible resumirlo analíticamente
como un modelo matemático. El modelo de software se emplea para simulación y
57
predicción, que son dos aplicaciones ampliamente usadas en otros campos
incluyendo áreas no técnicas como la economía, la ecología y biología.
e) Modelo Matemático
El modelo matemático también se presenta idealizado, quiere decir en parte integral
de la vida diaria, pero expresado en términos de símbolos y expresiones
matemáticas. Las leyes de la física como: F = ma y E = mv2 son ejemplos y
expresiones matemáticas.
En forma parecida, el modelo matemático de un problema industrial es el sistema de
ecuaciones y expresiones matemáticas relacionadas que describen la esencia del
problema. Se emplea cuando la función objetivo y las restricciones del modelo se
pueden expresar en forma cuantitativa o matemática como funciones de las variables
de decisión.
f) Modelos de simulación
Un modelo de simulación divide el sistema representado en módulos básico o
elementos que después se enlazan entre sí por medio de relaciones lógicas bien
definidas, por lo tanto, las operaciones de cálculos pasarán de un modulo a otro
hasta que se obtenga un resultado de salida. Los modelos de simulación cuando se
comparan con modelos matemáticos ofrecen mayor flexibilidad al representar
sistemas complejos, pero esta flexibilidad no está libre de inconvenientes. La
elaboración de este modelo suele ser costoso en tiempo y recursos.
3. Importancia
Ayuda a obtener una solución óptima para el modelo original puede ser mucho
menos que ideal para el problema real, se consideran también como una guía de
manera que es necesario hacer un análisis adicional. El análisis anticipado,
constituye una parte muy importante, éste determina qué parámetros del modelo son
58
los más críticos, los parámetros críticos del modelo son aquellos cuyos valores no se
pueden cambiar sin que la solución óptima cambie.
4. Construcción de modelos
La primera actividad que se debe realizar es el estudio del sistema relevante, esto
incluye determinar los objetivos, las restricciones sobre lo que se puede hacer, los
diferentes cursos de acción posibles las interrelaciones del área bajo estudio con
otras áreas de la organización, los límites de tiempo para tomar una decisión . Este
proceso de definir el problema es muy importante ya que afectará en forma
significativa las conclusiones en estudio, lo cual hace imposible extraer una
respuesta correcta de un problema equivocado.
Una vez definido el problema la siguiente etapa consiste en reformularlo para su
análisis, mediante la construcción de un modelo que represente la esencia del
problema. Los modelos son representaciones idealizadas de la realidad. Los
modelos tienen muchas ventajas sobre una descripción verbal del problema, una
ventaja obvia es que el modelo describe un problema en forma mucho más concisa.
Al desarrollar el modelo, se recomienda empezar con una versión muy sencilla y
moverse, en forma evolutiva, hacia modelos más elaborados que reflejen mejor la
complejidad del problema real. Los modelos siempre deben ser menos complejos
que el sistema real, de otra manera, no tiene sentido trabajar con modelos si se
puede trabajar con el sistema real en sí.
Sin duda que la primera versión de un modelo grande tenga muchas fallas, por lo
tanto antes de usar el modelo debe probarse para identificar y corregir todas las
fallas que se pueda, este proceso de prueba y mejoramiento se conoce como
validación del modelo. Un modelo es válido si, independientemente de sus
inexactitudes, puede dar una predicción confiable del funcionamiento del sistema.
59
Un método común para probar la validez de un modelo es comparar su
funcionamiento con algunos datos pasados disponibles del sistema actual. Debe
notarse que tal método de validación no es apropiado para sistemas que no existen,
ya que no habrá datos disponibles para poder comparar. Otro método podría ser
incluir a una persona que no haya participado en la formulación del modelo, para
poder encontrar errores que el equipo de trabajo no encontró.
Una vez desarrollado el sistema para aplicar el modelo, la última etapa consiste en la
implantación de los resultados probados del modelo. Esto básicamente implicaría la
traducción de estos resultados en instrucciones de operación detallada, emitidas en
una forma comprensible a los individuos que administrará y operarán el sistema.
C. ADMINISTRACIÓN
1. Definiciones
Es un conjunto de principios, técnicas y prácticas que permiten dirigir cualquier
organización social, estableciendo modelos racionales de trabajo que posibiliten
alcanzar objetivos comunes mediante la división del esfuerzo en tareas funcionales
controladas por un poder central. Dada la organización como una estructura y un
contenido, la administración es la fuerza operante que imprime a la empresa la
dirección a seguir para conseguir sus objetivos. >32
Para George Terry, la administración es un proceso distintivo que consiste en la
planeación, organización, ejecución y control, ejecutados para determinar los
objetivos, mediante el uso de gentes y recursos >33
La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante a las
organizaciones. Todas ellas cuentan con personas que tienen el compromiso de
________________________________ >32 JOSE SILVESTRE MENDEZ MORALES. Economía y la Empresa. México. Editorial Mc Graw-Hill, 2ª edición.2002.
>33 GEORGE TERRY. Principios de la Administración. México. Editorial CECSA, 6ª edición. 1975.
60
servirles para alcanzar sus metas, por lo tanto, una organización no es más que la
agrupación de una manera estructurada de dos o más personas, para alcanzar un fin
que se pretende solventar llamado meta o una serie de metas especificas que son
elementos fundamentales de la organización.
La administración es una especialidad que trata de los argumentos referentes al
tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones>34
La buena actuación de los gerentes y el desempeño gerencial es tema de muchos
debates, análisis y confusiones en todas partes del mundo. Ocurre lo mismo con el
desempeño organizacional, es decir, el grado en que las organizaciones cumplen
con su tiempo. La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos
presentados por Peter Druker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la
administración: la eficiencia y la eficacia. Druker dice: eficiencia significa “hacer
correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”.
2. Desarrollo Histórico de la Administración
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración.
Algunos escritores remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos
organizativos de la iglesia y las milicias antiguas. Las innovaciones tales como la
extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la
contabilidad de la partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de las organizaciones y de esta forma el nacimiento formal
de la administración. Sin embargo, es en el siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer
_________________________________ >34 CORINA SCHEMELKES. Manual para la Presentación de Anteproyectos e Informes de Investigación Tesis. México. Editorial Oxford, 2ª edición. 1998.
61
acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la
revolución industrial.
En el Siglo XIX algunos piensan en la administración moderna como una disciplina
que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas
clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a
la asignación de los recursos, a la producción y a la fijación de precios. Al mismo
tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron
herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos
de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Leon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la
Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre
Administración en 1881.
Luego durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que
las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la
ingeniería la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.
La administración como actividad práctica existió desde que dos o más personas
unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. Así surgieron las
organizaciones. El estudio de la administración surge como movimiento
denominando Comercialismo y continua con el derecho Administrativo a partir de la
Revolución Francesa, para luego constituir un campo de atención política y
administración pública que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los
asuntos del gobierno cambiando la improvisación por la previsión y basando su
acción en sólidos principios elaborados utilizando la metodología científica.
La Administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos
individuales desde que el hombre comenzó a formar grupos para alcanzar metas que
no habría podido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre toma
conciencia de su existencia y comienza a intentar controlar una serie de variables
para hacer de su vida algo más seguro y confortable.
62
En efecto, la administración como preocupación es casi tan antigua como la
Humanidad misma. Existen escritos y otros datos relacionados con la administración
que datan desde la antigüedad; se puede citar preocupaciones de los antiguos
pueblos, como los egipcios, griegos y romanos, de la iglesia católica, de las
organizaciones militares, de economistas, políticos y mercantilistas. Todas estas
preocupaciones podrían calificarse como intentos empíricos, filosóficos o pre-
científicos para mejorar la administración.
3. Escuelas del Pensamiento Administrativo
a) Escuela de Administración Científica
Alrededor de la década de 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus
teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of Management" de
Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor
(1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En
1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer
consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de
Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad
japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas
de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Lilian y Frank y Frank Gilbreth.
Frank Gilbreth considerado como el iniciador de la eficiencia, fue un Estadista de la
Administración Científica que influyó en el pensamiento industrial, enmarcando en su
obra: “Ciencia de la Administración”; como colaboradora más cercana, su esposa
Lilian, Psicóloga Industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo y en
conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores. Introdujo a los
estudios administrativos en la industrial en análisis motivacional que contribuyó en
gran medida a desarrollar el estudio de tiempos y movimientos.
63
b)Escuela de Administración General e Industrial
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de
1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro
“Administración Industrial y General”:
Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de
un superior.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción,
coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de ésta.
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de
los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicación un correcto comportamiento.
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
64
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como
si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
c) Escuela Burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho
control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias
que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo
detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía
gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente
fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que
sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto
valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al
pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó,
65
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
d) Escuela de Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque
clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de
reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la
psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros
colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca
de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el
centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
66
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosos de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.
e) Escuela Psicológica
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de
vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas
tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base
de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la
persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y
su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y.
Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan,
desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que
todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse,
lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la
organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán
desmotivar.
67
f) Administración Moderna
Henry Fayol
Conocido como “padre de la teoría administrativa moderna”. Dividió las actividades
industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración,
como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena
escalar (jerarquía) y el espíritu de cuerpo. >35
El primero en estudiar el comportamiento gerencial, Fayol pensaba que las prácticas
administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina
congruente de la Administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza
hasta la fecha.
Frederick W. Taylor
Conocido como “padre de la administración científica”. Su principal interés fue la
elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y
salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico.
Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y
cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y y el desarrollo de los
trabajadores. >36
Sus aportaciones principales como uno de los primeros exponentes de la
Administración Científica son: Los Principios administrativos, los mecanismos de
administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de
los trabajos humanos, fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
_________________________________ >35 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHCH. Administración Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc. Graw-Hill, 11ª. Edición,
1998. Pág. 17.
>36 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHCH. Ob. Cit., P.17
68
� El desarrollo de una verdadera ciencia de la Administración, de tal manera que
se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
� La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
era responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
� La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
� La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total de la
mentalidad de los obreros y patrones, en lugar de contender por las utilidades, las
dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y en su opinión, al
hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que ambas partes se beneficiarían
de los resultados interesándose mutuamente por elevar la productividad.
4. Proceso Administrativo
La administración puede plantearse en términos de cuatro funciones generales:
Planificación, Organización, Dirección y Control
Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio en términos generales sigue
siendo el de mayor aceptación.
Planificar: implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto
es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
Organizar : Es el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas en forma conjunta en función de la entidad a la cual
pertenecen. Implica el cómo y en qué forma se deben hacer las cosas dentro de
la organización.
69
Dirigir : implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales, las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de
la dirección.
Controlar : implica realizar una serie de actividades bajo las cuales se garantice el
desarrollo de las operaciones tal como planeadas y aplicar las medidas
correctivas en los puntos críticos del proceso administrativo.
5. Importancia de la Administración
La administración es importarte porque se vale de muchas variables para ser más
efectiva en las organizaciones con la maximización de los recursos, que están a
su alcance, siendo estas variables como:
Sociales: que consisten en la vida y los valores de la sociedad.
Económicas: que representa la base para el éxito de la organización, los precios
en los productos y políticas fiscales de los gobiernos.
Políticas de las organizaciones: es cuando tratan de imponer metas e intereses
para cumplir sus metas y objetivos.
Tecnología: es cuando incluyen adelantos de las ciencias en los equipos y
maquinarias.
Los recursos: es cuando se toma en cuenta los recursos naturales (tierra, agua,
aire, minerales y bosques) el humano con mano de obra calificada y no calificada
y por último el recurso del capital que es la base de los inversionistas en donde
se busca obtener ganancias.
70
D. PRODUCCIÓN
1. Definición
Producción es el resultado de la combinación de factores productivos en las
unidades económicas, con el objeto de procesar o transformar materias primas e
insumos en bienes intermedios o mercancías para el consumo, siendo ésta la
actividad inicial del proceso económico que permite transformar la naturaleza por
medio del trabajo con el fin de satisfacer necesidades humanas>37
La producción es un proceso sumamente estructurado y a menudo mecánico,
mediante el cual se transforma la materia prima en bienes terminados. Los
economistas hacen actividades que normalmente no se consideran como tales.
Según ellos, la producción es la actividad que crea utilidad actual o futura, también
puede describirse como un proceso que transforma los factores de producción en
producto ya sea de uso final o intermedio. >38
Producción, es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la
utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos.
Las materias primas utilizadas en nuestros días siguen siendo las mismas utilizadas
antiguamente, pero hay una importante investigación para conseguir el
abaratamiento de las materias primas, y que éstas sean más ligeras y resistentes.
Algunos ejemplos son: la fibra óptica, la fibra de vidrio, nuevas cerámicas, aluminio,
acero, cobre, mercurio, entre otros. Se siguen usando las mismas que en la
Revolución industrial pero se le añade la energía natural, y la energía atómica.
Aparte de todas estas energías tradicionales, surgen las energías alternativas, cómo
__________________________________
>37 ROBERT H. FRANK. Microeconomía y Conducta. México. Editorial Mc Graw-Hill, 1ª. Edición. 1992. P. 290 >38 ROBERT H. FRANK. Ob. cit., P. 292-293
71
son la eólica, la solar, la hidráulica, entre otras. Todas estas energías tienen en
común que son naturales, inagotables y limpias.
2. ¿Qué son las Fuerzas Productivas?
El marxismo afirma que las fuerzas productivas, constituidas por los medios de
producción (máquinas y herramientas) y los hombres, entran en contradicción con las
relaciones de producción agudizando la contradicción entre las clases, y dando por lo
tanto origen a que este conflicto tarde o temprano se resuelva por la vía
revolucionaria.
En resumidas cuentas, las fuerzas de producción que son verdaderamente las que
transforman al mundo son frenadas en su progresivo desarrollo por el efecto
retardante del aparato social (relaciones de producción y supra estructura
ideológica). Marx afirma que los sistemas sociales evolucionan por la contradicción
entre las fuerzas productivas y las relaciones de producción, que estas últimas se
convierten en freno de las fuerzas productivas y que la revolución y el cambio social
es quien pone a tono a ambas.
3. Tipos de Producción
Transformación: empresas que transforman la materia prima ya industrializada en un
producto terminado es decir en un bien útil.
Comercio: empresas que comercializan bienes o servicios, es decir compran
productos para después venderlos.
4. Principios básicos de Producción
a) Mecanización
Por las características de la producción, la mecanización ha sido esencial desde su
inicio. Con el fin de llevar a cabo la producción con menos trabajadores, ahorrando
72
tiempo y dando una mejor precisión así como incrementando su producción no así su
costo.
b) División del Trabajo
La división del trabajo es una característica primordial de la industria ya que se
realizan producciones en masa y en este tipo de operación ningún hombre o grupo
hace un producto completo ni siquiera una buena parte de él, lo que nos lleva a crear
la: ESPECIALIZACIÓN.
c) Especialización
Son personas encargadas de la captura del contenido de una actividad que no
dejaran de realizar dentro del ciclo de producción acarreando con ello especialización
y ahorro de tiempo pero también puede convertir su actividad en algo monótono y
rutinario.
d) Estandarización
Avalan la experiencia en la presentación, diseño, integración de proyectos, ya que
se someten a patrones y modelos referentes a características como las medidas y
procedimientos para la producción, lo que nos ahorra tiempo y permite
comparaciones sobre una misma base.
e) Automatización
Permite ir a la vanguardia con los adelantos tecnológicos del mercado, optimizando
así la calidad del producto y la eficiencia en la producción. La evolución de la
tecnología ha permitido sustituir estas máquinas antiguas por equipo de punta.
5. Elementos de la Producción
a) Capital
El capital: son todos los recursos con que cuenta la empresa. Se encuentra
representado de la siguiente forma:
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• Inventarios
• Producción en proceso
• Productos terminados
• Construcciones
• Maquinaria y equipo
• Equipo de transporte
• Mobiliario y equipo de oficina
• Menos – Depreciación acumulada
b) Mano de obra
Es el esfuerzo humano requerido para fines de la producción. no es muy numeroso
puesto que la tecnología a sustituido a un considerable número de personas, pero el
factor humano es de primordial importancia ya que se cuenta con personas con
temperamento peculiar que han alcanzado su máxima eficiencia y de esta forma
conllevar a una alta calidad productiva.
c) Materiales
Es bien sabido que los cambios tecnológicos han hecho que la estructura industrial,
esté integrada de tal modo que la materia prima, así como los materiales usados en
sus procesos son productos acabados por otros.
6. Proceso de Producción
Un proceso es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un
grupo de rendimientos de mayor valor.
Un proceso transforma los insumos en un conjunto de rendimientos de mucho valor,
los rendimientos pueden ser: la producción de un artículo, proporcionar un servicio,
concluir una tarea.
74
Los insumos incluyen muchas cosas:
Personas, materiales, equipos, información, procedimientos, políticas, tiempo, dinero.
FIGURA No. 7
MODELO DE UN PROCESO
Fuente: Jerry L. Harbour, Manual de Trabajos de Reingeniería de Procesos, Pag. 34
Para el desarrollo del proceso productivo es necesario que la materia prima sea de
óptima calidad, para garantizar productos de mayor duración.
Se debe mantener una buena comunicación con los proveedores tanto de la materia
prima principal que es la leche como de otros insumos. Dándole más importancia a
los proveedores que tengan una cadena de productos que puedan ofrecer a buenos
precios, excelente calidad y en el tiempo justo que se necesita.
El proceso de compras debe manejarse ordenadamente para cumplir con el objetivo
de tener el producto elaborado justo a tiempo.
Por otra parte al diseñar un proceso implica más que instalar un equipo, se necesita
las personas para operar estos equipos, estos cumplen con un papel fundamental en
lograr y sostener el éxito de la empresa.
El elemento humano es el bien más preciado para toda empresa, y para su buen
desenvolvimiento en el proceso productivo debe motivarse para que desarrolle sus
capacidades y cumpla sus funciones con eficiencia y buena voluntad.
PROCESO Proveedores
Insumos Rendimientos
Clientes
75
El recurso humano permite a la empresa obtener la mano de obra, para la fase de
transformación de la materia prima en productos, sin la mano de obra, no tendría los
resultados esperados.
La capacitación técnica es esencial para que todos los trabajadores que están
directamente relacionados con el proceso de producción deban recibir una
instrucción continua en manipulación, proceso e higiene de la leche y sus derivados.
7. Elementos del Proceso Productivo en la Industria Láctea
En todo proceso productivo por simple o sencillo que parezca, participan tres
elementos básicos para que sea completo y óptimo: materia prima, mano de obra y
maquinaria y equipo.
a) Materia Prima
La leche es la principal materia prima utilizada en la elaboración de los productos
lácteos, la cual sufre una serie de transformaciones a lo largo del proceso productivo
y se describe como una secreción entera y fresca, obtenida mediante el ordeño de
una o más vacas sanas, es rica en calorías, proteínas, grasas, minerales y vitaminas,
se identifica por su color blanco mate ligeramente amarillento, es un liquido graso,
opaco y luido, un poco más pesado que el agua, su sabor es ligeramente azucarado,
untuoso y ligeramente aromático, sus características cuantitativas están
representadas por un porcentaje de ácido láctico máximo del 0.15%, un promedio de
grasa del 3.0%, un nivel de proteínas del 3.0%, lactosa 5.0%, cenizas 0.65 %, y un
recuento total bacteriano de 100,000 bacterias por mililitro con una temperatura no
mayor de 50º F ó 10º C.
Los componentes de la leche están combinados por una mezcla de sustancias como
la lactosa, carbohidratos, lípidos, proteínas, sales minerales y vitaminas que
coexisten en suspensión, emulsión y solución, la materia grasa forma pequeños
76
glóbulos suspendidos cuyo peso forma la nata cuando la leche está en reposo, la
cual es digerible casi en su totalidad y suele considerarse de alto valor nutritivo por
contener disueltas las vitaminas y constituir una elevada fuente de energía, las
proteínas se encuentran formadas por la caseína y la lacto-albúmina cuya función es
la de proporcionar los aminoácidos que el organismo necesita para desarrollar los
tejidos, la lactosa es un hidrato de carbono que además de suministrar energía,
ayuda a la fermentación ácida en el intestino disminuyendo el desarrollo de las
toxinas derivadas de la materia prima en descomposición.
Además de la leche, para la elaboración de los diferentes tipos de productos lácteos
las empresas utilizan otros insumos entre los cuales podemos mencionar:
estabilizadores, cuajo, diferentes tipos de grasas, entre otros.
b) Mano de Obra
La participación de la mano de obra en la fase de transformación de la materia prima
es fundamental, aunque la mayoría de procesos son hechos por la maquinaria, la
intervención del recursos humano es vital, debido a que este factor ejerce influencia
hacia el resto de factores productivos que intervienen en la concretización del bien
final. Por lo tanto la preparación y el conocimiento tecnológico son esenciales para
garantizar un adecuado desarrollo del producto.
La capacitación técnica es fundamental para los trabajadores que están directamente
relacionados con el proceso de producción, éstos deben recibir una instrucción
continua en la manipulación, proceso e higiene de la leche y sus derivados; todo
esto, a fin de ser aplicados al momento de realizar la producción y adoptar las
medidas correctivas necesarias para evitar la elevación de los costos del producto
que baje la competitividad de las empresas.
c) Maquinaria y Equipo
Al hablar de maquinaria y equipos en la industria lechera, se hace referencia a una
parte importante en la fase de transformación de la materia prima en productos de
77
consumo final. La maquinaria y equipos utilizados para la transformación de le leche
fluida fresca, son el medio por el cual se obtendrán productos terminados tales como:
leche pasteurizada, quesos, crema, mantequilla, entre otros, que deben reunir
condiciones optimas de operación, tanto en su estructura como en su rendimiento de
trabajo, esto implica que al equipo debe dársele atención relacionada con su
mantenimiento principalmente de tipo preventivo.
Dentro del proceso de elaboración de productos lácteos se identifican operaciones
bajo las cuales es necesario la utilización de equipo idóneo para cada función, entre
los cuales se puede mencionar:
Filtros : Herramienta utilizada con el propósito de colar la leche, se puede usar
mantas de tejido fino o zarandas metálicas, el propósito de esta operación es
eliminar las partículas macroscópicas extrañas a la leche, las cuales pueden
interrumpir el funcionamiento de los equipos cuyo efecto se ve reflejado en el
producto final.
Centrífuga de estandarización : maquina de acción centrífuga para regular el
contenido de materia grasa en la leche según el tipo de producto que se va a a
elaborar, se usa con el propósito de estandarizar u homogenizar el contenido de
grasa en la leche.
Descremadora : Separador centrífugo similar a la maquina estandarizadora de la
leche excepto que tiene dos boquillas de descarga, una para la crema y la otra para
la leche descremada.
Centrífuga de clarificación : Máquina clarificadora centrífuga la cual elimina el
sedimento, las células de la ubre de la vaca y algunas bacterias.
Tinas industriales o piletas caseras : Es un tanque completamente fabricado de
acero inoxidable o de cemento con azulejos y es utilizado para cuajar la leche, se
78
calienta hasta unos 30º C, y se le añade el cuajo sea en pastilla o líquido es utilizado
además para separar la cuajada del suero.
Cuchillas de corte : Son cortadores especiales fabricados de alambres o láminas
metálicas montadas en un marco de acero inoxidable.
Calderas de cocimiento : Son recipientes de acero inoxidable utilizados para
calentar los cubos de cuajada por medio de vapor para aumentar su temperatura y
que este sea convertido en quesillo, son utilizadas además para derretir el suero que
posteriormente se convertirá en requesón.
8. Etapas del Proceso de Producción en la Industria Láctea
a) Recepción de materia prima
Es la primera etapa en donde se inicia el proceso, haciendo uso balanzas o básculas
para asegurarse de las cantidades de leche que ingresa como materia prima y el cual
debe ser muy fresca para recuperar el mayor número de sólidos.
b) Tanques de recepción de materia prima
Son los depósitos en donde es almacenada la materia prima que ha ingresado para
el proceso de producción.
c) Enfriador de placas
Eliminador de sedimentos e impurezas que puedan encontrarse en la materia prima,
sufriendo choques térmicos enfriando a 4º C para su conservación, generado por un
banco de hielo capaz de producir 200 mil libras de agua fría en 24 horas.
e) Tanques de almacenamiento
Depósitos que son utilizados en el proceso como almacenamiento en espera de los
diferentes procesos de la leche, después de haber separado todas las impurezas.
79
f) Descremadora
La descremadora consiste en la separación de la materia grasa de la leche.
g) Homogenización
Proceso por medio del cual los glóbulos grasos contenidos en la leche sufren una
presión de hasta más 2000 pulgadas por centímetro cúbico, convirtiéndose en
fragmentos suspendidos en todo el volumen de la leche, separándose residuos
llamadas pastas.
h) Pasteurizadoras
Tratamiento aplicado a la leche con el propósito de eliminar microorganismos
patógenos en un 100% y microorganismos no patógenos casi en su totalidad
autorizados por el Dirección General de Salud. En este proceso queda lista para el
empaque de leches y cremas.
i) Cuajado
El cuajado se realiza de modo homogéneo y lento para evitar pérdidas por efectos de
ruptura de granos.
j) Desuerado
Proceso mediante el cual se extrae el suero en su totalidad hasta dejar solamente los
granos y es, en este proceso en donde se comienzan a preparar los demás
derivados lácteos como por ejemplo: quesillos, queso capita, requesón y quesos
moldeados.
k) Empaques
Es preparado en sus diferentes envasados de acuerdo al producto que saldrá a la
venta, listo para poder ser consumido por la población.
l) Cámaras frías
El producto terminado es depositado en cuartos o cámaras frías para que logre su
punto final de textura y presentación.
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m) Despacho
Es la etapa final en donde el producto sale a la venta, el cual puede ser en vehículos
ruteros, salas de ventas y en tiendas.
9. Cadena agro productiva de productos lácteos a. Concepto
Antes de referirse a la cadena de agro productiva es conveniente analizar el
concepto, en tal sentido, conviene definir primero el concepto de cadena agro
productiva, el cual se refiere a toda cadena vertical de actividades, desde el
aprovisionamiento y la producción en el establecimiento agropecuario, pasando por
la etapa de procesamiento y por la distribución mayorista y minorista, en otras
palabras, es el espectro completo desde el potrero hasta la mesa, sin importar cómo
se organiza o funciona la cadena.
Es una red estratégica de organizaciones o empresas independientes productores,
procesadores, distribuidor mayorista y minorista quienes reconocen la necesidad
mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuestos a
compartir los riesgos y beneficios que estos conlleva, e invertir tiempo, energía y
recursos para realizar el trabajo articulado.
Hay que tomar en cuenta que las cadenas existen naturalmente y se ordenan
eficiente o ineficientemente por las condiciones de mercado, de acceso a
información, poder de negociación, tradición, etc.
El estudio de las cadenas cobra importancia al permitir reconocer y ordenar de forma
sistemática la manera en que se conforman los agro negocios con el objetivo de
intervenir en aquellos puntos donde ajustes precisos son necesarios para aprovechar
o crear mayor valor en beneficio de los productores y de la cadena en su totalidad.
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Se reconocen muchas ventajas del estudio del subsector lácteo con el enfoque de
cadena productiva, entre las que resaltan:
a) Combinar el concepto de sistema con cadena agro productiva concibiendo
interrelaciones que afectan positiva y negativamente a la totalidad.
b) Facilita la identificación de puntos críticos que limitan el desarrollo de la cadena
c) Identifica los actores claves y roles
d) Identifica puntos de intervención, con el objetivo de generar procesos de
negociación entre actores y diseñar estrategias de redistribución de los beneficios
entre los actores de la cadena o de mejoramiento en la competitividad del sistema.
b. Descripción de los componentes de una cadena agr o productiva
1. Actores
Se definen como actores a todos los participantes dentro de una cadena, que
realizan una o varias actividades (funciones) dentro de la misma, enfrentando
diversas alternativas de acción generadas por sí misma, por su entorno, y por los
demás actores, y tomando decisiones que influyan de una u otra manera en los
resultados y las actividades de los participantes y de la totalidad de la cadena.
Ejemplos de actores son los proveedores de insumos, de información, de
capacitación y asesoría; productores, intermediarios, transportistas, agroindustriales,
comercializadores, consumidores, gobierno, organismos reguladores, asociaciones,
entre otros.
82
2. Funciones
Una función en una cadena se define como el grupo de actividades específicas que
ejecuta un actor en una posición determinada dentro del esquema de una cadena.
Las funciones más comunes encontradas en el sector agropecuario incluyen
aprovisionamiento de insumos y servicios, intermediación, producción,
transformación, transporte, comercialización, distribución, consumo, etc.
Como ejemplo se puede mencionar que un actor puede funcionar como
transformador de materia prima, como comercializador y también como proveedor de
otro actor.
3. Relaciones e interacciones
Estos componentes se definen como las acciones que se ejercen recíprocamente
entre dos o más actores de la cadena. Estas pueden ser: compras, ventas, apoyo,
conflictos, competencia, regulación, capacitación, financiamiento, etc.
c. Análisis de las funciones de la cadena agro prod uctiva
Son 7 las funciones principales de la cadena agro productiva de lácteos:
1. Aprovisionamiento
En esta función se encuentran todos los encargados de proveer insumos, servicios,
maquinaria, financiamiento, asistencia técnica y equipos a los diferentes eslabones
de la cadena tanto al sector productor, como al procesador y comercializador. Acá se
encuentran los proveedores de alimentos para ganado, productos veterinarios,
servicios de asistencia técnica, etc.
83
2. Producción lechera
La función de producción abarca específicamente las actividades e interrelaciones
necesarias para poder obtener leche a partir de la explotación de vacas. El objetivo
principal que realizan los productores es convertir la provisión de insumos, el manejo
técnico del hato, la mano de obra, los servicios financieros y el capital de trabajo en
la obtención de leche; la cual es la principal materia prima de la cadena del sector
lácteo.
3. Intermediación
La función de intermediarios consiste en la compra de leche a los productores y la
venta de la misma a los procesadores. Los intermediarios además de
comercializarla, también transportan la leche de un lugar a otro, a cambio de esto
obtienen un margen del precio por la comercialización de esta.
4. Procesamiento
Consiste en la transformación de la leche fresca a productos lácteos como quesos,
leches fluidas, yogurt, cremas, sorbetes, etc. Dicha transformación es realizada
sometiendo la leche fresca a procesos térmicos, de refrigeración, congelación, entre
otros.
5. Comercialización
La función de comercialización si bien se da en varias etapas de la cadena (al
comercializar leche fluida, al comprar insumos y en la intermediación),
denominaremos comercializadores a los que cumple esta función con los productos
lácteos elaborados y los venden directa o indirectamente al consumidor final.
6. Regulación
Consiste en los entes que se encargan del cumplimiento de las legislaciones
nacionales que rigen esta actividad y su interacción con los diferentes actores de la
cadena agro productiva de lácteos.
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7. Apoyo
Es una función que concentra los esfuerzos de instituciones que ofrecen ayuda sin
fines de lucro al sector o a actores en específico. Como por ejemplo: ONG,
programas de cooperación internacional con el Ministerio de Agricultura, programas
de apoyo a los sectores impulsados por el gobierno y organizaciones o gremiales
involucradas directamente con el sector lácteo.
d. Proveedores de la cadena agro productiva
1. Proveedores de Insumos
Según datos de la Investigación de Mercado para Identificar la Demanda de Insumos
de los Socios de La Asociación de Productores de Leche de El Salvador, realizado
por MACH Consultores (2003), recopilados de un análisis de los ganaderos
asociados a PROLECHE, los principales insumos utilizados por los productores de
leche.
2. Proveedores de servicios de maquinaria
Son dos grandes empresas las que proveen de maquinaria agrícola en el país,
MAQSA (Maquinaria Salvadoreña, S.A.)con la marca Massey Ferguson y GEVESA
(General de vehículos, S.A. de C.V.) con John Deere.
En cuanto a equipo de ordeño, tanto Alfa Laval como DeLaval no tienen una
representación directa identificada pero se sabe que existen diversos importadores
que ofrecen servicios de venta y mantenimiento de equipos.
Son muchos los importadores de molinos y equipo para fabricación de concentrados
desde ferreterías hasta almacenes especializados.
3. Productores
Se define como productores a todos aquellos que se dedican con fines comerciales a
la explotación de leche de vaca. El Plan de Desarrollo Ganadero, reporta que en El
85
Salvador, existen más de 65 mil productores de ganado, la gran mayoría
considerados como tradicionales y muchos de ellos de subsistencia.
Otros se agrupan en un estrato de ganaderías de mayor tamaño, la gran mayoría son
consideradas de doble propósito, ya que los ingresos provienen de la venta de leche,
terneros destetados, vacas y novillas de descarte. Gran parte de ellos reflejan algún
nivel tecnológico, por lo que son considerados como semi tecnificados.
De igual manera se identifica un grupo que no sobrepasa las 200 ganaderías, los
cuales son considerados como lecherías especializadas, y presentan niveles que van
desde medio hasta alto grado de tecnificación, a los cuales se les clasifica como
productores tecnificados. Al analizar en mayor detalle cada uno de estos segmentos
de ganaderías del país, puede establecerse una caracterización que tipifique a cada
segmento.
FIGURA No. 8
CADENA DE PRODUCTOS LACTEOS
Fuente: Grupo de Tesis
86
10. Tipos de Modelos de Producción
a) Modelos de Producción Modernos
Los seguidores de Taylor, Frank y Lilian Gilbreth, se concentraron en el estudio de
métodos de trabajo por medio del estudio de tiempos y movimientos que emplearon
para mejorar los procesos ahorrando esfuerzos estableciendo estándares de trabajo
razonables y sostenibles. >39
Cuando la capacidad de producción comenzaba a sobrepasar la demanda del
consumidor, el ambiente competitivo, social y económico después de la Segunda
Guerra Mundial no era propicio para continuar con el modelo de producción en serie,
bajo esta circunstancia la Economía Japonesa desarrolló una alternativa que
implicaba el empleo de equipos de varios trabajadores calificados provistos con
herramientas automáticas para fabricar pequeños volúmenes de una gran variedad
de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una alta
calidad de precios razonables, replantear y cambiar de modo radical la manera de
organizar los procesos de negocios, conduce a lograr mejoramientos sustanciales en
la productividad, la situación anterior llamada reingeniería de los procesos implica
rediseñar los procesos desde el principio, eliminando las actividades que no agregan
valor, cada trabajador desempeña una gran variedad de tareas y las áreas
funcionales trabajan más unidas entre sí. >40
En la actualidad los clientes son más exigentes y la competencia es mucho más
compleja, la aceptación del consumidor de productos estandarizados y la producción
en masa provocan que la introducción masiva de nuevos productos al mercado,
______________________________________ >39 ADAM SMITH. La Riqueza de las Naciones.1776. >40 JAMES A. F. STONER, Administración. México. Editorial Prentice, 6ª edición. 1996. P. 38.
87
nuevos materiales, nuevas formas de producción disminuya la vida mayor parte de
ellos.
Los costos de producción están reduciéndose mediante simplificación de
procesos y diseños de productos fáciles de fabricar y ensamblar, operar con
efectividad requiere procesos de operación en instalaciones más pequeñas para
poder generar diversos volúmenes de varios productos a fin de cubrir pedidos
aleatorios, ésta flexibilidad permite que las empresas puedan responder
eficientemente frente a las exigencias de los consumidores.
b) Modelos productivos de flujo continuo
Los modelos productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones
se uniformar en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son
homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de
procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen
grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para
producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es
característica de estos modelos. >41
c) Modelos Intermitentes
Los modelos de producción intermitentes son aquellos en que las instituciones deben
ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y
tamaños. Las instalaciones de trasporte entre las operaciones deben ser también
flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a
la gran variedad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será
inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
______________________________________ >41 NOORY HAMID, RADFORD RUSSELL. Administración de Operación y Producción. Colombia. Editorial Mc Graw-Hill, 1ª. Edición. 1997. P. 44.
88
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de modelo la empresa
generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos,
volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en
relación con la producción total. El costo total de la mano de obra especializada es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son más altos a los de
un modelo continuo.
d) Modelos Modulares
Este tipo de modelo hace posible contar con una variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes.
La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes esenciales de los
productos, los cuales pueden ensamblarse de tal forma que pueden producirse un
gran número de productos distintos.
e) Modelos por Proyectos
El modelo de producción por proyectos se refleja a través de una serie de fases: en
este tipo de modelos no existe un flujo de producto, pero sí existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto.
E. OPTIMIZAR
1. DEFINICION
Desde el punto de vista productivo, optimizar es buscar la mejor manera de realizar
una actividad, es la búsqueda y el hecho de mejorar el rendimiento, a partir de
diferentes cambios lógicos o físicos.
89
2. IMPORTANCIA
Controlar los procesos de una planta permite obtener diversas ventajas sobre las
líneas de producción y las tareas realizadas en la misma. De esta forma es posible
optimizar los niveles de producción, realizar estimaciones de materia prima utilizada
y producción, regular la velocidad de operación de las máquinas para ecualizar y
balancear el funcionamiento de la planta, planificar paradas de mantenimiento en
función del tiempo de operación de cada máquina, etc.
Automatizar una máquina o un proceso es una tarea que involucra tanto el diseño
como la creación de equipos electromecánicos y la misma debe ser pautada y
planificada teniendo en cuenta diversos factores como el tipo de proceso a realizar,
velocidad de operación, robustez, tamaño de la máquina, costo y seguridad.
También es indispensable que el uso de la máquina sea sencillo, seguro para el
operario, la planta y la materia prima utilizada, y que tenga la cantidad suficiente de
sensores e indicadores necesarios para localizar fallas en forma rápida y eficiente.
Para lograr este objetivo se requiere la realización de un estudio previo
del proceso o máquina a automatizar, conociendo los materiales
electromecánicos y las limitaciones en cada tipo de aplicación.
También es indispensable conocer la ergonomía del cuerpo humano
y la lógica operación de la máquina para optimizar tiempos
de operación y producción, conservando la integridad de personas
y materias primas contra operaciones indebidas sobre el equipo.
Automatizar un proceso repercute favorablemente, en términos productivos, a toda la
línea de elaboración de un producto. De esta manera, no conforma un proceso
90
individual sino que debe interactuar adecuadamente dentro de la línea de
producción. En toda planta de trabajo es necesario observar en forma macroscópica
la interconexión entre los diversos procesos, la administración de la materia prima,
los tiempos muertos de cada máquina y el desenvolvimiento del grupo de trabajo.
E. PRODUCTIVIDAD
1. Importancia de la Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
2. Definición
La productividad es un indicador cuantitativo del uso de los recursos en la creación
de procesos o productos terminados. Específicamente mide la relación entre
productos y uno o más de los insumos.
También la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se
obtiene el máximo de productos.
Existe una medición se refiere a un factor total de productividad. Esta medición
incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía.
91
Productividad = Producción / Insumos = Productos Generados / Recursos
Empleados La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:
• Aumentando los productos sin aumentar los insumos.
• Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos.
• Aumentando los productos y disminuyendo los insumos.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en las empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar
y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los
conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del
trabajo.
92
LAS SIETE EMES DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS RECURSOS PRODUCTIVOS
Materiales: Directos (Insumo) e indirectos (apoyo)
Mano de obra: Personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinarias: Activos productivos
Métodos: Procedimientos y sistemas
Medio ambiente: Clima organizacional y ambiente laboral
Mentalidad: Cultura organizacional y paradigmas
Moneda: Dinero
3. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos:
· Terrenos y edificios
· Materiales
· Energía
· Máquinas y equipo
· Recurso humano
Factores Externos:
· Disponibilidad de materiales o materias primas.
· Mano de obra calificada
· Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
· Infraestructura existente
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede
93
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere
esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes
aplicando nuevas teorías y métodos.
4. La Productividad aplicada al servicio
Con una planta ocupada al cien por ciento, el servicio cae en barrera por convertir los
inventarios en acordeones excedentes y que puede salir demasiado caro. Cuando
se habla de calidad por los caminos tradicionales se vive aquella obsesión por la
planta enfocada a una calidad, especificaciones y requerimientos a un proceso en
todos sus puntos.
Este planteamiento no supone en modo alguno una renuncia a la rentabilidad, lo que
ocurre es que cambia la mira o se persigue la productividad de la estricta operación
productiva, sino del conjunto de capital de trabajo. La planta flexible simplifica el
proceso y a la larga el costo total del servicio ofrecido.
Se ha comprobado que en una inversión en máquinas puede cambiar radicalmente el
ciclo de producción y bajar los inventarios. Estas son direcciones de tipo
revolucionarias que están haciendo época en muchos ámbitos a nivel mundial. Stalk
cita a este proceso la batalla de Honda que le ganó a Yamaha, cuando esta segunda
intentó pelearle en precios y la primera respondió bajando también precios y además
aumentando la gama de productos siendo más competitivo.
La labor es delicada, en unos casos, se trata de revisar las políticas de precios de tal
forma que impacten en contra de quienes no nos interesan.
94
G. JUSTO A TIEMPO
1. Definición
El enfoque de justo a tiempo es una filosofía aplicable a las operaciones cuyo
objetivo es el mejoramiento continuo y la eliminación de pérdidas en todas las áreas
de la empresa. >42
Este sistema descarta las sobreproducciones o inventarios de seguridad, cada día
debe producirse la cantidad justa, necesaria para satisfacer los requerimientos de
los centros subsiguientes y la demanda de los clientes. Trata de combatir los
despilfarros, transporte, esperas, movimientos improductivos, fabricación de
productos defectuosos.
La meta de esta filosofía es producir sólo lo necesario en la cantidad requerida y el
tiempo necesario. Si esto se logra, la empresa puede aumentar de modo radical la
capacidad de respuesta frente a los requerimientos de los clientes y perfeccionar la
capacidad para competir en costos, calidad, credibilidad, flexibilidad y tiempo.
Cada responsable solicita los insumos que necesita mediante tarjetas kanban
(sistema de halar u operaciones eslabonadas) sólo en el momento y en la cantidad
en que efectivamente lo necesita.
2. Antecedentes El concepto de que partes y materias primas deben fluir hacia el proceso de
producción a medida que se requieran no es nuevo. Cuando Henry Ford diseño su
línea de ensamblaje en la década de 1920, pensaba en ese concepto; asímismo, es
lo que se intenta implementar en los sistemas de planeamiento de los requerimiento
de materiales (MRP). No obstante, el enfoque de justo a tiempo va mas allá de la
____________________________________ >42 NOORY HAMID, RADFORD RUSSELL. Administración de Operación y Producción. Colombia. Editorial Mc Graw-Hill, Junio
2000 P. 500
95
oportunidad en el flujo de materiales.
Toyota Motor Company es pionera en la aplicación de este enfoque, que constituye
uno de los fundamentos del sistema de producción de Toyota. Este sistema atrajo la
atención en Japón a comienzos de la década de 1960, cuando la empresa generó
grandes utilidades, mientras que las otras empresas que también enfrentaban las
mismas alzas en los combustibles y los mismos costos presentaban pérdidas
sustanciales.
Las grandes empresas mundiales han tenido que adoptar desde entonces las ideas
de Toyota. Toyota comenzó a poner en práctica el sistema justo a tiempo al reducir
de modo radical el tiempo necesario para cambiar de la fabricación de un producto a
otro. Al analizar la cantidad económica del pedido o el tamaño del lote se estableció
que la cantidad económica del pedido equilibra el costo de organizar el proceso de
producción. Cuanto menores sean los costos de organización, menor será la
cantidad económica del pedido.
En Toyota, los tiempos de organización de producción constituyen una pequeña
fracción de los tradicionales en las empresas automovilísticas de Estados Unidos y
Europa.
La meta de Toyota era lograr los tiempos de organización de un sólo dígito, o tiempo
menor a diez minutos, los tiempos de organización se pueden lograr de muchas
maneras:
1. Se pueden hacer modificaciones en con el fin de reducir la necesidad de hacer
ajustes en una máquina y su montaje, que requieran mucho tiempo.
2. Se pueden hacer modificaciones que permitan adelantar la organización mientras
la máquina procesa el lote previo.
3. Se puede registrar la rutina de organización más rápida y publicarse en una
cartelera.
4. Se puede dar oportunidad para que los trabajadores practiquen y mejoren la
organización de producción.
96
Otra empresa que implementó el sistema justo a tiempo es Harley-Davidson un
fabricante de motocicletas reconocidas por su calidad y durabilidad. Harley controló
el mercado de motos a nivel mundial, sin embargo como muchas empresas
norteamericanas no reaccionó frente a los cambios económicos y sociales, a pesar
de que construyó una nueva moderna planta de Nueva York,Pennsylvania, la
empresa siguió perdiendo participación de mercado frente a los competidores
japoneses que encontraron la manera de suministrar motocicletas de alta calidad a
precios competitivos. A tal grado que en 1982 registraba cuantiosas pérdidas que
estaban al borde de la quiebra, el control deficiente sobre las partes indicaba que la
producción se basaba en la disponibilidad de las partes en el programa maestro.
Menos del 70% de las motocicletas producidas en la línea de ensamblaje salían
completas, las horas extras era un modo de vida. Harley se vió obligado a analizar el
sistema justo a tiempo en Toyota y decidió implementar su propia versión, materiales
a medida que se necesiten (MAN). La primera meta fue la calidad, ayudado por
técnicas avanzadas de manufactura como control estadístico del proceso y fuerte
énfasis en el involucramiento de los empleados, el programa MAN de Harley le dió
un rotundo cambio a la empresa. Los inventarios se redujeron a las dos terceras
partes, la productividad se incremento en 50% y disminuyó de modo considerable la
cantidad de errores de manufactura y los defectos en el producto.
La reducción de tiempos de organización y costos permite que la empresa reduzca
los tamaños del lote sin incurrir en costos elevados, lo cual reduce el ciclo de
inventario e incrementa el rendimiento del sistema. Los tiempos de entrega cortos
posibilitan que la empresa utilice la demanda real y no el pronóstico de demanda
para la programación detallada de la producción. Este incremento de la certidumbre
produce menores inventarios de bienes elaborados. Así mismo, el mantenimiento de
exceso de capacidad permite satisfacer aumentos inesperados en la demanda sin
mantener inventarios considerables de reservas.
Además de reducir el ciclo de inventario, el sistema Justo a Tiempo pregona
continuamente la reducción paulatina de inventarios de reserva, lo cual ayuda a
97
descubrir los problemas que luego se combaten y eliminan. De este modo se
incrementa la calidad del producto y disminuye la inversión en inventarios, a medida
que la empresa reduce la necesidad de mantener inventario, mejora su capacidad
para competir y satisfacer a los clientes. Si embargo, el objetivo final no es llevar a
cero los niveles de inventario. Pues en muchos casos es necesario y beneficioso
mantener cantidades pequeñas.
La manufactura de Justo a Tiempo es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura,
además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel
de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de
arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de
administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la
calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
3. El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivo s esenciales que son :
• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la
analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
98
existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una
planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más
fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina
no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JAT indica que cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse
del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así
sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JAT nos
indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara,
comprando una máquina más fiable.
PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JAT
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las
respectivas soluciones Justo a Tiempo. Así el enfoque JAT ante una máquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de
preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.
Un directivo JAT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una
programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que
hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como
99
cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la
Preparación entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas
y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy caras.
En el enfoque Justo a Tiempo (JAT) se orienta a eliminar la necesidad de una fase
de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a
cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el
método JAT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites,
el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque Justo a Tiempo es
reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal. Además, el JAT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que
lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado
100
de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa.
Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que
cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofía JAT en la cual se pone un especial énfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos
utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante
la década de los años setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de
que la complejidad era inevitable. El JAT pone énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia
una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
zonas:
• Flujo de material.
• Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las
plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos
denominar una disposición por procesos.
La filosofía de la simplicidad del Justo a Tiempo (JAT) examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fábrica compleja.
101
En vez de ello, el JAT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de
La fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
La filosofía de simplicidad del Justo a Tiempo (JAT), además de aplicarse al flujo de
artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un
control complejo como en las líneas del MRP, el JAT pone más énfasis en un control
simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que
puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Justo a Tiempo
(JAT) que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de
flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual.
Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación
anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se
queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este
proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de
la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las
operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con
respecto a otros enfoques de control de materiales. Si disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artículos.
Establecer sistemas para identificar problemas . El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JAT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.
Los sistemas diseñados con la aplicación del JAT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
102
Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven
los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de
La empresa.
4. Los objetivos del Justo a Tiempo suelen resumirs e en la denominada “Teoría
de los Cinco Ceros” , siendo Cero tiempo al mercado.
Cero defectos
Cero averías
Cero plazos
Cero papel
Cero stock
A los que suele agregarse un sexto “Cero”:
Cero accidentes.
5. ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT
1. ELEMENTOS INTERNOS
a) El JAT en sí mismo:
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de
compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de
manufactura utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de
los empleados.
La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad
mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales
para la producción.
Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación
realmente eficiente.
Algunos ejemplos serían los siguientes:
Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.
103
Nada de existencias de seguridad.
Ningún tipo de producción en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Las actividades que agregan valor producen una transformación física de producto.
Por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor, el enchape y
tratamiento térmico, el ensamblaje.
En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son procesos
que agregan valor.
b) Calidad en la fuente:
El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito sí
se fabrican artículos de calidad.
En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapié en la
necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de buscar
calidad ( evaluación a posteriori ) consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya
suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan
salvar.
En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención
a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y
en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor, la maquina del
proveedor o el proceso del proveedor.
Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención, a priori hay que seguir 3
pasos:
1.- Definir los requisitos.
Para asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es necesario que
existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes y así entre empleados
y productores y lo que es igualmente importante entre empleados y empleados.
104
2.- Controlar el proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participación del operario, que
comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la
recopilación de datos para identificar problemas; el segundo elemento es la solución
de problemas que comienza con la recopilación de datos a fin de conocer la
verdadera magnitud del problema. La manera correcta para resolver problemas es
utilizar todos los medios de diagnósticos que sean necesarios para hallar la causa o
causas fundamentales del problema.
3.- Mantener el proceso bajo control
El JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que reduce
el índice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente más propicio
para la solución permanente de problemas, estos son:
Retroinformación inmediata que permite detectar los problemas de calidad en una
línea de ensamble, por ejemplo en cuestión de minutos y de esta manera llega más
fácil a la causa fundamental del mismo y hallan soluciones permanentes con las
cuales no volverá a ser necesario resolver los mismos problemas. Con esto se
eliminará no solamente el costo de las actividades que no agregan valor, sino que se
logra una revisión de calidad más completa
c) Carga Fabril Uniforme:
La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el
equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces
surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta
está en el concepto de carga fabril uniforme.
"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo"
,que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la "carga nivelada" , que se refiere
a la frecuencia de producción".
El tiempo de ciclo: es el tiempo necesario para que una máquina cumpla su trabajo,
mientras que en el JAT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces
105
se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de
producción debe ser igual al índice de la demanda.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice
de la demanda en lo última operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad
solicitada por los clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo sostenido
produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de
proceso.
Carga nivelada:
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la
rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene que
ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga
nivelada dice que el cliente los pida. Si por algún motivo, el artículo se vende todos
los días debe fabricarse todos los días . la meta es producir lotes cada vez más
pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar las máquinas con mayor frecuencia
sin incurrir en costos adicionales por concepto de alistamiento o perdida de
capacidad en los equipos.
d) Determinación del ritmo de producción:
La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo
las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la
demanda varíe.
Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la línea esté ordenada de cierta
manera que le permita acomodar cuadrillas de tamaño variable de acuerdo con la
demanda, de modo que el costo laboral por unidad permanezca constante.
Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripción de cargos, una clase
y una escala salarial para todos los empleados, algo así como una fuerza laboral
equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad y la participación individual;
así como también el personal debe tener la capacidad de cumplir físicamente las
faenas sin ocasionar problemas de calidad, y sin dañar herramientas, máquinas o
equipos ni aumentar el costo real del producto.
106
La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las máquinas
sigue igual; pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer un cambio ahora
pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo de alistamiento, se
puede hasta cuadruplicar la frecuencia de cambios de línea.
No importa que una fábrica demore un año en pasar poco a poco de producir cada
mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria
para un día.
e) Operaciones coincidentes:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización
de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una
instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos
especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las máquinas de
tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en otro, el presado de
hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado
de un taller de fabricación de metales, pero la misma situación existe en empresas u
organizaciones diversas).
Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa
siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse
para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es decir el articulo pasa
de una operación a la siguiente en lotes. Esto se contrapone a la manera como el
JAT afirma que deben producirse los artículos. Ante todo en LA PRODUCCION JAT
es necesario que la fabrica se organice físicamente no por funciones sino por
productos, la maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de
productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones
para esta familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un articulo
cada vez (OPERACIONES COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la
operación 2 comienza tan pronto sale la primera pieza de la operación 1. En realidad,
el "lote" se reduce a una pieza.
107
Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, también según filosofía JAT, la
flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean
ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente
que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los
cuales destacan:
Un operario, múltiples máquinas: en una celda de trabajo JAT un operario maneja
dos, tres o cuatro máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza de una
operación a otra en secuencia de una cada vez.
El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una
operación a la siguiente, necesariamente él tiene que estarse moviendo. El concepto
del operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y
la mente se conserva más despierta.
Ordenamiento de línea en “ U “(Ordenamiento flexible): el ordenamiento más usado
en la industria hay, bien sea en una línea de ensamble o en una celda tradicional de
maquinaria, es una larga línea recta con los operarios distanciados. El
distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre y dispersa el
trabajo se divide en cierto numero fijo de áreas separadas y tiene que haber una
persona en cada área para que la línea o la celda funcione. Esto no es flexible
puesto que si se necesita un volumen de producción disminuido no se puede eliminar
a ese trabajador. La filosofía JAT aplica el principio del ordenamiento flexible o en U.
aquí los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda contra espalda
(sin obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un
área central delimitada, así el número de operarios que se necesitan para cumplir
ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la producción
equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en la
demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma línea para que
hagan trabajo, porque todo está disponible en un área central. La idea es que cada
persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el máximo de trabajo posible.
108
f) Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:
Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el
alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de
JAT.
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de
índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un
proceso especifico:
"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de
maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede
ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su
tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o
12 minutos. El reto y la garantía se sostienen".
Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienza con un conjunto de reglas
básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos
específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de
preguntas. La primera es ¿ Qué sé esta haciendo? la segunda es ¿Por qué se está
haciendo? la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de
acuerdo con estas reglas básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son
fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por
motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar
algunas de estas reglas.
2. ELEMENTOS EXTERNOS:
a) El sistema de compra justo a tiempo:
Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera
importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda
de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores
que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría
mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El
sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando
la misma meta, eliminar desperdicios.
109
Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa
que desee aplicar debidamente la producción JAT:
Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos,
almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas
defectuosas.
Segundo: Hay desperdicios en el proceso de compras en las relaciones y en los
mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa.
Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma.
Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro
de una empresa tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor y sin
embargo forman parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con
menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo
para resolver los problemas.
6. Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
• Reduce el tiempo de producción.
• Aumenta la productividad.
• Reduce el costo de calidad.
• Reduce los precios de material comprado.
• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
• Reduce tiempo de alistamiento.
110
• Reducción de espacios.
• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
• Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
• Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
7. Los 7 pilares del Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a
cero.
2. El peor enemigo, el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor
al producto o servicio.
3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir
sólo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.
4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.
5. Es primero el ser humano, ya que éste es el activo más importante. El JAT
considera que el hombre es la persona que está con los equipos entonces son claves
en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
6. La SOBREPRODUCCIÓN = INEFICIENCIA. Aquí existen otros principios como
son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo,
simplificar comunicaciones, entre otros.
111
7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, entre otros. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a
Tiempo, el cual consiste en un sistema pentagonal en el cual cada una de las aristas
representa un elemento del sistema:
Distribución física
Formado por celdas y tecnologías de grupos, nos dice como manejar y distribuir los
recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas
máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipos.
Operación Lineal
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los
tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con
todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios de ocultarían en el inventario
del bulto.
112
Demanda y Suministro de Confiables
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie
sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato
de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y
confianza mutua.
8. Administración del sistema de producción Justo a Tiempo
Un sistema de producción es el proceso por medio del cual los elementos se
transforman en productos útiles. Está caracterizado por la secuencia insumos-
resultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanos.
El diseño de un sistema de producción es algo esencial en la empresa, ya que
maneja todos los departamentos de ésta, llevando así un control de costos, de
inventarios, de la producción, de procesos y de la calidad.
El sistema de producción Justo a Tiempo (JAT), su filosofía de trabajo consiste en:
“Las materias primas y en que los productos llegan a tiempo, bien para la fabricación
o para el servicio al cliente”.
El sistema Justo a Tiempo abarca el proceso productivo, el personal, la forma de
trabajo, los proveedores. Se basa en dos expresiones que resumen sus objetivos: “el
hábito de ir mejorando y la eliminación de prácticas desperdiciadoras”.
Este proceso está enfocado principalmente al desarrollo de un proceso continuo, sin
interrumpirse la producción; considerando una reducción en el tiempo total, hasta la
fabricación del producto. Este sistema permite minimizar de una manera
considerable los costos que se asignan dentro de un sistema tradicional de
113
producción, y existe un alto grado de mejorar la visión a los administradores al
momento de tomar una decisión.
9. Administración de costos de inventarios
Los inventarios son las existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una
organización, en el sector lácteo, se refiere a los insumos que contribuyen o que se
vuelven parte de la fabricación de productos, los cuales se pueden clasificar en
materias primas, productos en proceso y en productos terminados, cuya
administración implica una serie de aspectos que son vitales en los controles de
inventarios, estos pueden ser:
a. Ajustes en los inventarios de productos terminados de acuerdo a la
demanda.
b. Flexibilidad en la programación de producción en la planta.
c. Tiempos de entrega de las materias primas por parte de los proveedores.
d. Tiempos de entrega del producto terminado a los clientes.
e. Rotación de productos terminados en las bodegas.
Los aspectos anteriores muestran que es necesario saber que los inventarios son
costosos y que las grandes cantidades, al igual que los tiempos son indeseables en
las empresas.
Debe considerarse los costos de inventarios en las bodegas y tomar cualquier
decisión que afecte a:
1. Costo de mantenimiento
Esta categoría incluye los costos de las instalaciones, el manejo, los seguros, el
hurto, la obsolescencia, los impuestos, la seguridad y costo de oportunidad del
capital.
114
2. Costo de preparación
La fabricación de cada producto diferente implica obtener los materiales necesarios,
preparar el quipo necesario adecuado, elaborar los documentos de control, distribuir
de manera apropiada el tiempo de los materiales.
3. Costo de las órdenes
Representar todos los costos administrativos relacionados con la elaboración de
órdenes de compra y de producción los incluyen el conteo de los artículos y cálculo
de las cantidades de ordenes necesarias y los costos de mantenimiento del control
de inventarios.
4. Costo de los faltantes
Si las existencias de un producto se agota, los pedidos de nuevos materiales deben
esperar hasta que el proveedor los despache o se pague el valor del material
anterior, esto provoca una pérdida de oportunidad de ventas y el castigo por parte del
consumidor de no adquirir los productos en su oportunidad, esto se traduce en costo
de pérdida de utilidades.
10. Rediseño de la distribución de planta e increme nto de la
flexibilidad del proceso
Rediseñar la distribución de la planta por producto o por grupo de tecnología también
contribuye a lograr menores niveles de inventario y mejorar el rendimiento del
sistema. Las semejanzas entren los productos de la misma familia hace que sólo se
requieran cambios de herramienta y disposiciones parciales de los equipos entre
turnos de producción. Después del comienzo del trabajo sobre un producto, éste
pasa lentamente de una máquina a la siguiente en la célula (Puesto de trabajo), con
la cual se acumula muy poco inventario de productos en proceso entre las maquinas.
115
Requiere de trabajadores poli funcionales, brindar entrenamiento ínter funcional a la
mano de obra y establecer células en “U” aumenta la flexibilidad del sistema, el nivel
de producción puede variar con facilidad para enfrentar los cambios en la demanda
mediante el aumento o la disminución de la cantidad de trabajadores asignada a
cada combinación de células de trabajo. Las máquinas pequeñas y sencillas
permiten que la empresa incremente o disminuya su capacidad en cantidades muy
pequeñas.
11. Sistema de empuje versus sistema de tracción Es importante comprender en qué consiste el sistema de tracción y por consiguiente,
el sistema de empuje de control de planta. En un proceso de producción controlado
por un sistema de empuje, los artículos se producen en tiempos especificados en un
programa elaborado con anticipación.
Los sistemas de empuje se dirigen mediante la puesta en marcha de instrucciones
necesarias para fabricar los componentes de un producto y luego ensamblarlos hasta
completar el producto. A medida que el centro de trabajo termina la tarea que realiza
en una pieza, esta es empujada hacia el próximo centro de trabajo que operara en
ella. Con frecuencia los sistemas de empuje se equiparan con los sistemas de MRP;
también se emplean con los sistemas de operaciones sincronizados y en las
operaciones de flujo intermitente programadas de modo manual.
En un proceso de producción controlado por un sistema de tracción, sólo se fabrica
un artículo cuando se recibe una señal del usuario. Los sistemas de tracción son
equiparados a menudo con las operaciones justo a tiempo, el cual difieren por
completo de los sistemas de empuje. En la práctica un programa de montaje final
basado en los pedidos de los clientes lleva las partes y los productos hacia el
proceso de producción. Sólo el último centro de trabajo recibe una copia del
programa de montaje final, este centro indica sus requerimientos al centro que lo
precede y así sucesivamente hasta el comienzo del proceso mediante tarjetas.
116
A diferencia de un sistema de empuje, no se dan a conocer los programas de
producción para cada centro de trabajo; tampoco se necesitan informes diarios que
comparen el desempeño real con el desempeño planeado.
El hecho de que se necesiten menos programas e informes de producción es una de
las ventajas de un sistema de tracción, ya que las empresas que han cambiado de
un sistema de empuje a uno de tracción presentan reducciones importantes en
costos de inventario, costos de producción y tiempos de entrega de la producción.
Así mismo, se mejora la calidad del producto y la capacidad de respuesta frente a los
clientes.
Aunque los beneficios potenciales de un sistema de tracción son muy atractivos, hay
empresas que no lo emplean. En Norteamérica, algunas empresas ponen en práctica
el sistema de tracción, no obstante que se requieren varios años para crear el
ambiente adecuado; en algunos casos, es imposible cumplir los requisitos para
establecer un sistema de tracción, los cuales son:
a) El riesgo de fallas en el equipo debe ser mínimo
b) La calidad de las partes y componentes producidos por el sistema debe ser
muy alta.
c) Para producir lotes muy pequeños a bajos costos, el tiempo de instalación del
equipo debe ser muy corto.
d) La calidad de las materias primas y las partes compradas tienen que ser muy
altas. Los proveedores deben enviar sus artículos en pequeñas cantidades
justo antes de que se necesiten. Esto significa mantener buenas relaciones
comerciales con los proveedores.
12. Incremento de la calidad y la credibilidad del proceso productivo El sistema JAT esta tan integrado que si surge un problema en uno de los centros de
trabajo, afecta los subsiguientes centros con gran rapidez. Este peligro se minimiza
cuando la empresa descubre y resuelve los problemas tan pronto como sea posible y
117
en primer lugar se previene para que no se presenten o surjan. Para lograrlo puede
emplear las herramientas y estrategias siguientes:
a) Mecanismos a toda prueba (poka-yoke) el cual hacen que sea imposible
desarrollar una operación de modo incorrecto.
b) Mecanismos manuales y automáticos que impidan la producción continuada
de artículos defectuosos. Una máquina automática posee un mecanismo de
detención incorporado que impide la producción de un programa de defectos y
examina los desperfectos de las máquinas. Con los sistemas manuales los
trabajadores presionan un botón para pedir ayuda o incluso detener la línea.
c) Prácticas de mantenimiento, estas pueden ayudar a identificar y prevenir los
problemas con continuidad. Por ejemplo, la limpieza de los pisos y las
superficies de las máquinas permite detectar con rapidez algunos problemas,
como la fuga de aceite y las grietas, reduce también los riesgos de lesiones.
d) Trasladar la responsabilidad primaria de mantener los equipos a los
operadores y emplear otros elementos para ejecutar un programa de
mantenimiento preventivo total.
Puesto que los defectos son detectados casi de inmediato y pueden rastrearse con
facilidad hasta su origen, las consecuencias de un trabajo de calidad deficiente saltan
a la vista en operaciones estrechamente integradas. Por lo tanto, en un ambiente
justo a tiempo los trabajadores son más conscientes de la importancia de su labor y
se sienten motivados para evitar errores y mejorar su desempeño. Esta actitud de
mayor compromiso condujo a que los trabajadores de empresas japonesas
conformaran círculos de calidad.
13. Mejoramiento de las relaciones con los proveedo res Además de un proceso de producción confiable en el enfoque justo a tiempo requiere
desarrollar una relación fiable con los proveedores. Una relación buena y a largo
118
plazo entre la organización y los proveedores ayuda a manejar un proceso más
eficaz en planificación del inventario, planificación del material y sistemas de entrega,
también asegurará que el suministro sea estable y disponible cuando se necesite.
Las pequeñas entregas y tamaños de lotes pequeños exigen cambios en el modo
como operan los proveedores y en ocasiones el proveedor necesita el apoyo
administrativo de la empresa. El proveedor puede hasta cambiar la localización con
el fin de estar más cerca de la empresa.
14. Kanban
El Kanban es una herramienta para conseguir la producción Justo a Tiempo (JAT).
Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El
primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior,
mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso
anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing (Manufactura esbelta, la
cual es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de 7 tipos de desperdicios en
productos manufacturados: Sobreproducción, tiempos de espera, transporte, exceso
de procesado, inventario, movimientos y defectos.) y el más ampliamente usado
como sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El
Kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de
materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. >47
Reglas del Kanban
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes
normas:
Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
119
Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas
fluctuaciones de la demanda.
1. Otros tipos de Kanban
El Kanban es un medio para conseguir el Justo a Tiempo (JAT), es esencialmente el
nervio autónomo de la línea de producción. Los trabajadores empiezan a trabajar por
sí solos y toman sus propias decisiones. El sistema Kanban también clarifica lo que
deben hacer los directores y supervisores, facilitando la mejora en el trabajo y el
equipo. Los otros tipos de Kanban utilizados son:
1. Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque
tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de producción se orientan a resolver
este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente,
que debe recogerse inmediatamente después de su uso.
2. Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia
cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades
defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especial
en operaciones de fin de semana.
3. Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados
resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban
orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con
ocasión de cada orden de trabajo.
4. Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados
con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se
120
requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza
una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina
Kanban único y es semejante al "billete único" válido para dos ferrocarriles
adyacentes.
5. Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también
como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y
ambos tienen el mismo supervisor.
6. Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy
efectivo si se utiliza en combinación con una caretilla, contenedor, o camión. La
carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal
encargado de colocar componentes o insumos en las carretillas llevará el carro vacío
hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los
mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro
carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla
general, las piezas deberías llevar adherido un Kanban, en este caso el número de
carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.
8. Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con
frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en
suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una
etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben
suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de
Kanban.
121
FIGURA No. 9
ENTRELAZAMIENTO DE LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO
Tiempos de Entrega Cortos
Administración de la Administración de Teconología Recursos Humanos
Líneas de Flujo Repetitivo Respeto por la PersonaEstrechamiento integrado
Metas visibles Tamaños de lotes pequeños JUSTO
A Involucramiento total
Tiempos de instalación cortos TIEMPO de los empleados
Niveles Mínimos de inventario calidad en lafuente
Administración de los sistemas
Calidad Relaciones estrechas con los proveedores MejoramientoTotal Nivelación de la producción Continuo
Mantenimiento Preventivo Sistema de tracción
Fuente: Administración de Operaciones y Producción, Hamid Noori Russell Radford, junio 2000 pàg 508.
15. SISTEMA DE PRODUCCION TOYOYA (TPS) El Sistema de Producción Toyota (TPS) permite a los miembros del equipo de
producción optimizar la calidad gracias a la mejora constante de los procesos de
trabajo y a la eliminación de gastos innecesarios de recursos naturales, humanos y
empresariales.
El Sistema de Producción Toyota influye en todos los aspectos de la organización e
incluye un conjunto común de conocimientos, valores y procesos de trabajo. El
sistema otorga a los empleados responsabilidades claramente definidas en cada fase
de la producción y motiva a cada miembro de la plantilla a esforzarse por la mejora
del conjunto.
122
En la actualidad, el Sistema de Producción Toyota es una referencia ampliamente
reconocida entre todos los fabricantes de automoción y sectores asociados. Además
sirve de ejemplo a numerosas empresas de otros sectores que imitan este sistema.
Este método de producción permite a las empresas obtener mejoras constantes de la
productividad al mismo tiempo que satisfacen las expectativas de los clientes en
relación con la calidad y la rapidez de la entrega.
123
CUADRO No. 9
EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ADOPTADO POR TO YOTA
PASO RESULTADO
Reducción drástica de los tiempos de instalación de los equipos.
Reducción del costo de cambiar de la fabricación de un producto a otro.
Disminución del tamaño del lote necesario para compensar los costos del cambio requerido para fabricar otros productos.
Nueva distribución de la planta según patrones de flujo, tecnología de grupo y células. Cada proceso fabrica una familia de productos.
Reducción del tamaño de los inventarios de productos en proceso y de la inversión en estos.Reducción del tiempo requerido para que los productos fluyan hacia el sistema.Debido a la semejanza entre los productos de la misma familia solo se requieren cambios rápidos de herramientas y disposiciones parciales de los equipos entre turnos de producción.
Cambio a operación de multiples máquinas.
Instalación de máquinas mas pequeñas y simplificadas.Producción diaria de la misma mezcla fija de productos partiendo del supuesto de que el programa es estable para determinado período.
Incremento en la eficiencia del trabajador.Aumento en la capacidad de respuesta frente a los cambios de los requerimientos de capacidad.Eliminación de la demanda desproporcionada de componentes.Reducción del tamaño de los inventarios de productos en proceso y bienes elaborados.
Implementación del sistema kanban (tarjetas). El programa de ensamblaje final solo "arrastra" los componentes hacia el sistema cuando es necesario
Disminución de los niveles de inventario.La ausencia de reservas de inventario y el estrecho acoplamiento del sistema aumentando los efectos del producto y la descomposición de los equipos.
Implementación del calidad en los sistemas de fuente, entrenamiento interfuncional de la fuerza loboral, empleo regular de mantenimiento preventivo y equipo mantenido por operador.
Incremento de la calidad del producto y reducción de desperdicios y de trabajo.Reducción en la frecuencia y duración de los daños de los equipos.
Meta: Desarrollar un sistema que pueda producir volumenes de diversos tipos de automoviles y sea eficaz relación con los costos
Fuente: Administración de Operaciones y Producción, Hamid Noori Russell Radford, junio 2000, pàg 501.
124
16. Implementación de un sistema de producción Just o a Tiempo Para su implementación el Justo a Tiempo exige muy poca inversión de capital. Lo
que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la
aplicación del JAT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que
subyace el JAT y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el
coste de una aplicación JAT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas, la
reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JAT.
También el JAT no se debe considerar a corto plazo; es decir no se debe utilizar el
JAT durante seis meses y luego parar; ya que es una campaña progresiva que
busca el perfeccionamiento continuo. Además se debe tener en cuenta que el JAT no
sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la
moral general de la empresa.
La implementación de un sistema Justo a Tiempo exige mejoramiento continuo del
proceso y la manera como interaccionan los administradores y trabajadores entre si
y con el proceso de operaciones de las empresas.
Al establecer mecanismos para identificar los problemas en la búsqueda de la
calidad y eficiencia en los procesos se logra realmente aplicar el JAT, mejorando
considerablemente el funcionamiento de la empresa.
125
H. COMPETITIVIDAD
1. Definición
Según Michael Porter, la competitividad se entiende como la capacidad que tiene
una empresa para desenvolverse con éxito y en forma sostenida en los mercados
nacionales e internacionales, a partir de un conjunto de situaciones completas que se
dan al interior de las empresas y en el entorno que la rodea. >43
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979 describe el análisis de las 5 fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras
cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel
de competencia en una industria.
FIGURA No. 10
Fuente : Wikipedia.org/Wiki
Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter,
__________________________________________________________
>43 CHASE AQUILANO JACOBS. Administración, Producción y Operación. Editorial Mc Graw-Hill 8ª edición
126
existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o
de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores . El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores . Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores . Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
127
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos . Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu
posición en ella.
Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que te hagan mejorarla.
2. Competir, Competitividad y Competencia
La globalización de la economía, de los mercados y de los negocios en general, ha
propiciado fuerte competencia entre países y entre empresas. Competir,
Competitividad, financieros y de negocios, porque en la toma de decisiones y
formulación de estrategias siempre se tomará en cuenta el efecto competitivo.
El impacto a nivel mundial afecto a muchas compañías norteamericanas,
principalmente de las industrias automotriz, eléctrica, máquinas herramienta, micro
eléctrico, acero y textil, entre otras. Las compañías participantes en esos sectores
económicos algunas todavía lo son líderes en innovación y desarrollo de nuevos
productos. Esta fue la razón por la cual, a partir de la globalización, muchas de ellas
canalizaron mayores cantidades de dinero en investigación y desarrollo, buscando
una siguiente generación de productos, para tratar de contener la competencia
extranjera, principalmente de Japón. Sin embargo los gerentes de esas empresas no
tomaron en cuenta que una nueva tecnología o un producto, sólo daba ventajas
competitivas temporales, porque los competidores extranjeros desarrollaban
versiones mejoradas de esos productos.
128
Los funcionarios deben reconocer que ha entrado en un periodo de competencia que
exige una estrategia impulsada por la tecnología, supremacía en producción
eficiente y una capacidad sin precedente para administrar al personal. No hay
soluciones seguras ni estrategias que aseguren el éxito, pero la naturaleza del reto
es clara.
3. Ventajas competitivas mediante la creación de va lor
La nueva competencia obliga a que una empresa vaya al campo de batalla con
fuerza, para lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles este concepto de
ventaja competitiva está en la mente de los hombres de la alta gerencia y para su
logro participan enfoques y decisiones de mercadotecnia, producción, finanzas,
personal y muchos otros departamentos hasta crear estrategias frecuentemente más
difíciles de implementar que de formular para aventajar a la competencia. >44
La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o beneficio
constante que recibe el cliente, creado y proporcionado por una empresa en forma
superior a como lo hace la competencia .Es un concepto valido en cualquier sector
económico y para empresas de todos los tamaños el principio es que a mayor
competencia, mayor necesidad existe por desarrollar ventajas competitivas entre las
empresas que compiten.
Esto implica dar un paso más allá de los tradicionales enfoques mercadológicos,
como lo comenta ampliamente Richard W Brookers en su obra La Nueva
Mercadotecnia, quien finalmente cita :” Debemos ir más allá del concepto tradicional
de mercadotecnia.- La respuesta no sólo consiste en satisfacer las necesidades del
cliente, si no en proporcionar el mercado un producto de valor superior.- El concepto
de agregar valor es una orientación de negocios que reconoce que allí está la calve
_____________________________________________________ >44 CHASE AQUILANO JACOBS. Administración, Producción y Operación. Editorial Mc Graw-Hill 8ª edición
129
de las utilidades. Recalca la competencia basada en la satisfacción de las
necesidades del cliente con productos superiores de alto valor”.
Debemos tomar nota de que para lograr ventajas competitivas, el concepto de valor
agregado tiene que aplicarse en sus justas dimensiones en virtud de que
frecuentemente se le utiliza mas como ingrediente de un slogan, que como una
realidad.- Valor agregado significa ampliar el uso funcional del producto y que así lo
perciba el cliente.
4. Desarrollo de Productos
En la actualidad para que una empresa se considere realmente competente dentro
del mercado alrededor de una tercera parte de sus ingresos deben provenir de
nuevos productos para ser competentes.- Si esto se cumple se puede tener la
confianza que los productos de la empresa satisfacen al consumidor y a sus
necesidades cambiante.
5. ¿Que es la Calidad?
Calidad significa algo diferente, la definición de calidad debe incluir varios elementos.
Además, la definición será útil en la medida que haya consenso al respecto, las
compañías en la actualidad comienzan los programas de reingeniería y de calidad
sin una comprensión clara de lo que esta última significa dentro de su industria o
actividades particulares.
Cualquier equipo de personas de una compañía, sus clientes y sus competidores
son el mejor grupo para definir la calidad .En la realidad ninguno de sus tres
componentes puede realizar en forma individual el trabajo.
Al igual que la mayor parte de acciones en el paradigma cambiante, la definición de
calidad debe ser un objetivo y movimiento, variará de manera constante según la
perspectiva que incluya este cambio
130
6. Mejoramiento continuo de la calidad
El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso mediante el cual la calidad
mejora constantemente se considera que para lograr un buen desempeño en un
programa de calidad total, los gerentes y los trabajadores deben entender la
operación a un nivel muy detallado. Cuando el movimiento hace una operación se
basa en un mejoramiento continuo de la calidad, se utiliza una serie de pequeños
enfoques para aumentarla. Los procesos cambian a través del tiempo y no como
resultado de una acción única, el mejoramiento continuo de la calidad es entonces un
compromiso para cambiar en una forma controlada directamente desde el punto de
vista que se adopte.
Calidad, cultura, organización, infraestructura y quizás los procesos de negocios
contienen elementos inconscientes de los paradigmas y de una gran influencia.
Para avanzar hacia una posición más competitiva es elemental contar con la
habilidad para examinar, entender y cambiar los más profundos pensamientos
empresariales.
La apertura comercial, las negociaciones y eventual firma de los tratados de libre
comercio ofrecen a los países un sin número de oportunidades: acceso al mercado
de exportación más grande, tecnologías más avanzadas, nuevos y mejores
productos, inversión extranjera, alianzas estratégicas, así como la posibilidad de un
crecimiento mucho más rápido y mejores oportunidades de empleo. Sin embargo, la
transición hacia una mayor apertura de la economía requiere de un proceso de
preparación interna para consolidar una economía de empresas más fuertes y
competitivas, de tal forma que la inserción a la economía mundial se logre con la
mayor solidez posible. Las experiencias resientes de algunos países en materia de
apertura comercial, acuerdos de libre comercio e inserción a la economía mundial,
proporcionan algunos lineamientos en relación a la anticipación y capacitación
interna que tales procesos requieren.
131
Los elementos que pueden ser de utilidad para la inserción más competitiva de El
Salvador a la economía mundial y en la negociación de acuerdos comerciales con
otros países. Para fines de referencia se considera el caso Mexicano y su resiente
experiencia de apertura y firma del tratado de libre comercio con Estados Unidos.
El Salvador es miembro de la OMC (Organización Mundial del Comercio), integrada
por 140 miembros, que representan más del 97% del comercio mundial. Asimismo el
país cuenta con tratados de libres comercio con E.E.U.U., México, República
Dominicana, Panamá, Chile.
La Unión Europea es un importante mercado de destino para muchos productos de
exportación centroamericanos y un socio clave en los esfuerzos de la diversificación
de la producción. Canadá es también socio comercial de El Salvador, el mercado
canadiense cuenta con 32.4 millones de consumidores, con un ingreso per cápita a
los US$32,500.
7. Calidad para ser competitivo
Las empresas de negocios están para negocios, para hacer dinero, para eso
satisfacen apetencias del mercado y han de lograr clientes satisfechos. Es común
que a los clientes se les trata con un mal servicio. Mal servicio que puede venir de
mala actitud del empleado, en los procesos o de erróneas políticas comerciales y
operativas.
La clave para descubrir las dificultades es comprender el servicio es no percatarse
de que la gente compra funciones y no productos, las funciones las quiere la gente a
su medida. En realidad hay grupos de compradores que buscan características como
un buen producto y bajo costo.
La calidad son procesos en donde se puede afirmar que la calidad se hace, lo cual
es una de las grandes aportaciones japonesas, la calidad se hace, no se controla es
una cuestión del hombre contra el proceso, no del hombre contra el hombre. Por ello
132
se puede hablar como regla de dedo del famoso 40-30-30 lo cual significa 40 por
ciento del diseño, 30 por ciento de los insumos y 30 por ciento de los procesos. Esto
justifica la amplia preocupación actual por la formación en estadística para que ser
posible la validación de los procesos, aunque sentimos que en ocasiones se ha
abusado del aparato estadístico de hecho solo tiene aplicación destacada para
procesos operativos y muy repetitivos.
En cualquier caso, esa nueva actitud de hacer y no de controlar cambia los modos de
dirigir, hacer calidad supone partir de la percepción y de ahí ir hacia atrás revisando
procesos aunque esto repercuta desmontar todo el servicio.
Hacer calidad esto es lo más difícil, entender que la calidad no la inventan los
ingenieros sino que son un mismo y único proceso. Y que el único criterio de calidad
lo da el cliente en las organizaciones deben cambiar sus rumbos de dirección en el
futuro para poder competitivos.
8. El manejo del factor competencia
El conocimiento de la competencia es de vital importancia para una empresa, este
deber de aprender cómo es que funciona su competencia en los diferentes aspectos
y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlos.
Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:
a) conoce mejor a sus consumidores: Este aspecto es de vital importancia dado que
del éxito depende el grado de aceptación que se tenga dentro del mercado.
Por lo tanto el conocer y analizar las preferencias de los consumidores permite
enfocar las estrategias en función de los consumidores.
133
b) Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios: La calidad en su
conjunto determina las preferencias del consumidor para ello las empresas es
esencial ejecutar mejoras en sus procesos de producción para la obtención de
productos de alta calidad.
c) Posee mejor tecnología en procesos productivos:- La posesión de tecnología en
una empresa constituye un elemento indispensable para poder ser líder dentro del
mercado.
d) Posee más información más actualizada y veras:- La recolección de datos con
respecto a sus competidores es de vital importancia dado a que da a conocer la
posición que estas tengan dentro del mercado, las empresas deben de visualizarse
no solo en función de los productores nacionales sino tomar en cuenta las regiones
internacionales, ya que las nuevas corrientes determinan la liberación de los
mercados.
e) Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor. Del
conocimiento que se tenga de los consumidores permitirá que las empresas
respondan de una manera más ágil a los deseos y expectativas del consumidor y
como resultado ser libre dentro del mercado.
f) Esta más avanzada en el camino hacia la calidad total, significa que las empresas
no sólo deben de producir sino a la vez preocuparse por vender productos de calidad
que le permitan ser competitivos dentro del mercado.
9. La promoción de una sana y libre competencia
La existencia de reglas claras y transparentes que proporcionan la orientación
correcta a las empresas sobre su actuación es de la mayor relevancia, así como la
definición de un marco jurídico que propicie una libre competencia.
134
Una ley de libre competencia busca eliminar barreras artificiales a la participación de
las empresas, en los distintos campos de la actividad económica, elimina ventajas
exclusivas a empresas, evita concentraciones que traten de monopolizar mercados,
sanciona las conductas anticompetitivas de los agentes económicos y en general
crea las condiciones para que prevalezcan en el mercado las empresas que
produzcan con la mayor eficiencia.
10. Fomento y promoción de una cultura de calidad
En los procesos competitivos la normalización es de suma importancia y ella está
presente desde las negociaciones comerciales, en las que se incluye como un
apartado relevante. El proceso de apertura la hace exigible en la práctica, pues no es
posible exportar si no se cumplen las reglamentaciones relativas a normas técnicas.
La calidad por su parte en un requisito fundamental para permanecer en el mercado
de apertura comercial y de mayor globalización de las economías. Es importante la
normalización y la certificación de productos y procesos, como herramientas de
competitividad. Ellas son fundamentales para el manejo del mercado interno, así
como también para entrar en los mercados del exterior.
11. El manejo del factor tiempo
El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los países desarrollados y
las oportunidades y amenazas que conlleven las integraciones regionales y la
apertura de fronteras permiten afirmar que las empresas de América Latina, pierden
tiempo para introducirse en las nuevas corrientes económicas.
Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que su competencia
innovan sus productos y servicios antes y tienen una respuesta más rápida al
mercado que la competencia, poseen una clara ventaja. La organización que se
encuentra practicando la gestión es aquella que normalmente tiene las respuestas
antes que su competencia.
135
Las empresas deben reaccionar más rápidamente a las situaciones cambiantes las
cuales son causadas por un consumidor más exigente y un mercado más
competitivo. Para lograr esto, las empresas deben conocer su situación en tiempo
real, introducir mejoras, modificaciones y prácticas gerenciales oportunamente, por lo
tanto las decisiones tardías pueden representar catástrofes para las empresas.
14. Factores que han incidido en el cambio de la es tructura
competitiva
• Globalización de la economía
• Avances Tecnológicos.
• Desarrollo de las comunicaciones.
• Nivel de demanda de productos de alta calidad.
La globalización de la economía plantea el gran desafío de la competitividad,
cambiando la estructura de nivel local a nivel mundial, presionando a las
organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del
entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y
procedimientos que involucra el aprendizaje continuo, el desarrollo y mantenimiento
de un alto rendimiento y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales, lo
anterior ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que
los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus
expectativas por el servicio; por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es
elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir
costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su subsistencia.
136
15. Elementos claves para la competitividad en la o rganización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización, es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por
ello, es importante tanto en la organización como en cada uno de los empleados,
desarrollar los factores siguientes:
• Flexibilidad y adaptación a los cambios
• Cambio e innovación
• Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, modelos.
• Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.
• Capacidad de aprendizaje.
• Orientación a resultados.
• Comunicación abierta y fluida
• Intercambio de información.
• Visión global.
• Trabajo en equipo.
• Liderazgo efectivo.
16. Principios de la Competitividad
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el
nivel en que se encuentre:
• Mantenerse en la cima de las tendencias: Mantener a la empresa sobre el
pulso del cambio.
• Llegar a ser un campeón del cambio: Prepararse físicamente y
psicológicamente para la realidad del cambio: la perspectiva sobre el cambio
137
tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores los
experimenten.
• Contratar, gratificar y promocionar a los mejores y más brillantes
trabajadores: Los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro: se
deber desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite,
promocione y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa
como dentro del mercado laboral.
• Pensar globalmente, actual localmente: La tecnología de la información está
reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo;
pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en
otra parte.
• Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y
más rápido; si no se está preparado para innovar, entonces hay que estar
preparado para perder la acción del mercado.
• Inversión en tecnología gente y capacitación: el dinero gastado en tecnología,
gente y en capacitación no es un costo, es una inversión.
• Luchar contra la complacencia del éxito: El éxito es una barrera para cambiar;
si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación
para mejorar; cuando uno es líder en su mercado no debe sentirse satisfecho
ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre en su empresa y en la
empresa del segundo plano.
138
CUADRO No. 10
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Etapa I Incipiente Muy bajo nivel de
competitividad
Etapa II Aceptable Regular nivel de
competitividad
Etapa III Superior Buen nivel de
competitividad
Etapa IV Sobresaliente Muy alto nivel de
competitividad
Fuente: Estrategia Competitiva, Michael E. Porter.
Etapa I Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente, como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad, es prácticamente nula, y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente>53
Etapa II Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos de público consumidor
y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente y
aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
139
fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y
dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene representando esto
una gran ventaja para la empresa.
Etapa III Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada hace mayor énfasis al
principio de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,
sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto
de la industria, debido a que ella es la que genera los cambios y las demás se
adaptan a ellos. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual, el principal punto de referencia de la
empresa en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la
misión y la visión del negocio; es decir, quienes son y hasta donde quieren llegar.
140
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE DISEÑO DE UN MODELO D E
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO PARA OPTIMIZAR LOS
RECURSOS Y LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS PEQUEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL
DEPARTAMENTO DE SONSONATE
A. GENERALIDADES
La investigación se realizó en las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo del departamento de Sonsonate.
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en la investigación de
campo, realizadas a las pequeñas y medianas empresas, dedicadas y ubicadas
en dicho departamento, con la investigación se obtuvo la información necesaria
para conocer la situación actual, que existe en el área de producción de lácteos.
Dicho estudio permitió elaborar las conclusiones y recomendaciones que le darán
un sentido más crítico y constructivo a las actividades de las empresas que se
dedican a la elaboración de productos lácteos, de tal manera que permita diseñar
un modelo de producción Justo a Tiempo para optimizar los recursos y lograr la
competitividad.
Para recopilar la información se utilizó un cuestionario estructurado, dirigido a los
propietarios, gerentes o jefes de producción de dichas empresas. Logrando
resultados satisfactorios, convirtiéndose en la información primaria de la
investigación.
El universo fue de cuatro pequeñas empresas y una mediana empresa del sector
lácteos ubicadas en el departamento de Sonsonate, la razón por la cual se tomó
como punto de referencia para la investigación de este lugar, es porque a nivel del
país se considera uno de los departamentos más representativos del sector lácteo.
141
B. OBJETIVOS
1. Objetivo General
Recopilar información que sirva de base para el diseño de un modelo de
producción Justo a Tiempo para optimizar los recursos y lograr la competitividad
de las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de
Sonsonate.
2. Objetivos Específicos
a) Identificar los problemas en las áreas de producción de las pequeñas
y medianas empresas, para poder recomendar mejores prácticas a
través del modelo Justo a Tiempo.
b) Conocer aspectos en cuanto a calidad de productos lácteos,
equipos, mejora continua y otros.
c) Identificar en las PYME del sector lácteo, que modelo de producción
utilizan para la elaboración de sus productos.
d) Conocer el grado de aceptación que tendrán las PYME para la
implementación del modelo de producción Justo a Tiempo.
C. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es importante porque se diseñó un cuestionario dirigido a
encargados de producción de productos lácteos de las pequeñas y medianas
empresas, el cual se pretende encontrar aspectos que pueden ser favorables o
negativos en los procesos productivos y que se pretende darles soluciones a las
deficiencias o mejorar los que poseen para que sean competitivos.
142
D. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
FUENTES DE INFORMACIÓN
a) Fuentes de información primaria
Este tipo de información fue proporcionada por los gerentes y propietarios de las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
Así como también las entrevistas realizadas a personalidades de instituciones en
el ramo.
Dentro de las empresas a estas personas les corresponde el establecimiento de
los modelos de producción y velan por el máximo aprovechamiento de los
recursos que posee su empresa para ser competitivos.
b) Fuentes de información secundaria
Es la información que se obtuvo por medio de libros, revistas editadas por
organismos reconocidos en el ámbito nacional como son: el MAG, FIAGRO, BCR,
periódicos y todo el material bibliográfico citado en el documento.
E. ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN
El área geográfica o ámbito de la investigación en donde se ejecutó el estudio de
campo fue, las pequeñas y medianas emperezas del sector lácteo del
departamento de Sonsonate, perteneciente a la zona occidental del país.
143
F. DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO
El universo o población investigada inicialmente fue de seis pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo ubicadas en el departamento de Sonsonate, al final se
investigaron solamente cinco porque hubo una empresa que ya había
desaparecido, de acuerdo a información proporcionada en censo empresarial del
año 2005 de la Dirección General de Estadísticas y Censos.
CUADRO No. 14
ESTABLECIMIENTO RAZON SOCIAL O PROPIETARIO TELEFONO DIRECCION DEPARTAMENTO MUNICIPIO
LACTEOS LA ISLA LUIS DE JESUS MERINO GUARDADO 2451-7188 CALLE PRINCIPAL Y 4A. CL. OTE. # 2
SONSONATE SONZACATE
LACTEOS MONTOYA CARLOS DE JESUS MONTOYA 2429-1290 3ª CL. OTE. COL. SANTA MARTA # 1-12
SONSONATE SONZACATE
LACTEOS ROSITA JOSE RICARDO RUIZ 2422-1557 AV. MORAZAN # 5-6 BO. MEJICANOS
SONSONATE SONZACATE
LACTEOS DE ORIENTE CARLOS HUMBERTO MAGAY 2451-4619 6ª AV. SUR #1-7 BO. EL ANGEL SONSONATE
SONSONATE SONSONATE
PRODUCTOS LACTEOS PALMERA S.A. DE C.V.
PRODUCTOS LACTEOS PALMERA S.A. DE C.V.
2451-0362 3 CL. OTE. # 2-11 COL. SANTA MARTA
SONSONATE SONZACATE
LISTADO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE LACTEOS DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
Fuente: Dirección General de Estadísticas y Censos
G. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
El número de empresas que pertenecen a este sector es relativamente pequeño,
es decir, el universo es finito, dado que se conoce el número de empresas por lo
cual se procedió a realizar un censo, por dicha razón no fue necesaria la
aplicación de ninguna fórmula estadística para la determinación del tamaño de la
muestra.
H. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Con la investigación se pretende encontrar situaciones internas que pueden estar
afectando a las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo, en el área de
producción. El cual no les permite ser competitivas con sus productos en el
144
mercado, pues se enfrentan a grandes empresas que poseen mejores equipos de
producción y con mayores controles de calidad, también tienen que competir con
productos de empresas internacionales.
I. DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE INVESTIGACIÓN
Para la recopilación de la información primaria se analizaron diferentes
herramientas y luego se seleccionó la más idónea, elaborándose un cuestionario
de tres partes, el cual consiste:
I. Identificación de la investigación y solicitud de colaboración
En esta parte se destaca el objetivo de la investigación, a la vez se solicita y
agradece la colaboración de los sujetos de análisis en estudio.
II. Datos de clasificación:
a) Tiempo de funcionamiento de la empresa: es un dato muy importante
para la investigación, debido a que se puede apreciar la experiencia
y trayectoria que posee la empresa relacionado al sector lácteo.
b) Cargo que desempeña: es el dato que refleja de quien es la persona
que se está obteniendo la información y quien es el responsable de
la producción y administración de los recursos.
145
III. Cuerpo del cuestionario:
En esta sección se proporcionan las preguntas que contiene el cuestionario,
agregando algunos apartados para el encuestado en donde puede manifestar sus
puntos de vista, el cual ayudan a enriquecer la investigación. El cuestionario
consta de 35 preguntas: cerradas, de opción múltiple y abierta. En el cuestionario
se evalúan aspectos de mercado, tipos de procesos de producción, capacidad
instalada, maquinaria, recurso humano y financiero.
J. ADMINISTRACIÒN DE LA ENCUESTA
Para lograr mayor optimización y ordenamiento de la información recolectada, se
diseño una matriz en la que se distribuyeron los datos de clasificación del
cuestionario estructurado necesario para la investigación.
El desarrollo de la encuesta fue de visitar a cada empresa, con previa consulta vía
teléfono a los encargados y así se realizaron las citas.
Prueba piloto
Para comprobar la firmeza y entendimiento del cuestionario se elaboró una prueba
piloto de treinta y cinco preguntas, la cuál fue realizada a la Gerente de la empresa
Los Quesos de Oriente, el cual es sujeto de investigación en el proceso de
producción de lácteos. Basándose en los resultados obtenidos se modificaron
ciertas preguntas, lo que ayudó a fortalecer el cuerpo del cuestionario y que se
cumplieran los objetivos propuestos para la investigación.
146
K. MATRICES DE VACIADO DE DATOS Y GRÁFICOS
La tabulación de la información se desarrolló por medio de la aplicación de una
matriz por cada pregunta, en donde se cruzan los datos de clasificación con las
respuestas de los sujetos de investigación, los resultados se muestran en gráficos
de pastel para una mayor comprensión, se acompaña a cada pregunta un objetivo
relacionado en forma directa sobre lo que se espera obtener con la pregunta
formulada y un análisis de los datos de cada pregunta.
147
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
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o.-F
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o
Otr
os
Pro
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Otr
os
Pro
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Gen
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cier
o
Otr
os
Local 1 1 20%Nacional 2 1 0 3 60%Internacional 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
1-¿Cuál es el mercado en el que compite su empresa?
OBJETIVO: Conocer la cobertura del mercado en el que venden sus productos.
ANÁLISIS: El 60% vende sus productos a nivel nacional, un 20% tiene su
cobertura de productos únicamente a nivel local (departamento de Sonsonate), y
un 20% a nivel internacional. El resultado anterior muestra que las empresas ya
están incursionando en nuevos mercados, por lo que es urgente, que se preparen
con todas las herramientas necesarias que les permitan ser competitivas en estos
mercados.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 1
Local20%
Nacional60%
Internacional20%
148
2-¿Considera usted que su empresa se encuentra preparada para competir en
nuevos mercados?
OBJETIVO: Determinar si la empresa está trabajando para competir con los
mercados emergentes.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
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Gen
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o
Otr
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Pro
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Pro
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Gen
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Gte
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cier
o
Otr
os
Si 3 1 4 80%No 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 80% de las empresas consideran que se encuentran preparadas
para competir y un 20% consideran que no están preparadas. Estos datos nos
demuestran que la mayor parte de las empresas se están preparando y
modernizando para mantenerse y competir en el mercado.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 2
Si80%
No20%
149
3- ¿Cuál es la orientación institucional que tiene la empresa? OBJETIVO: Conocer el enfoque que tiene la empresa con relación a sus objetivos.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
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Ger
ente
Gen
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o
Otr
os
Pro
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Gen
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Gte
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o
Otr
os
Satisfacer al Cliente 3 1 4 66%Presencia en el Mercado 1 1 17%Rentabilidad 1 1 17%OtrosTotales 4 1 1 6 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
Nota: La ∑ de la FR es diferente de "n" por tratarse de una pregunta de opción múltiple. ANÁLISIS: El 66% de las empresas poseen un enfoque de satisfacción del cliente,
un 17% están orientadas a la rentabilidad y el otro 17% está orientado a tener
presencia en el mercado. Estos datos nos demuestran que la mayor parte de las
empresas poseen un enfoque de satisfacción al cliente, tendencia de actualidad
que esta mejorando la competitividad de las empresas en el mercado.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 3
Satisfacer al cliente, 66%
Presencia en el Mercado,
17%
Otros, 0%Rentabilidad,
17%
150
4- ¿Qué tipo de proceso de producción utiliza la empresa en la elaboración de los
artículos?
OBJETIVO: Conocer el tipo de proceso de producción que están utilizando las
empresas para elaborar sus productos.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
os
Pro
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Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Fabricación por Lotes(Intermitente) 1 1 2 40%Fabricación Continua (Línea) 2 1 3 60%Unico Producto/Unico ProyectoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas realizan el tipo de producción continua o lineal
y un 40% realizan la producción por lotes. Esto demuestra que la producción
continua es el modelo más utilizado para la realización de los productos lácteos.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 4
Fabricación por Lotes
(Intermitente), 40%
Fabricación Contínua (Línea),
60%
Unico Producto/Unico
Proyecto, 0%
151
5- ¿Cuáles son los problemas que enfrenta la empresa en el área de producción?
OBJETIVO: Conocer los diferentes problemas que tienen las empresas en el área
de producción.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Pro
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o
Otr
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Pro
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ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
os
Desperdicios de Materia Prima 2 2 40%Baja Producción 1 1 2 40%Baja Calidad en la PoroducciónMano de Obra no calificadaOtros 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 40% de las empresas presentan sus mayores problemas en los
desperdicios de materia prima; un 40% lo presentan en la baja producción y un
20% en otros tipos de problemas. Estos datos demuestran que se le debe de
prestar mayor atención a los desperdicios de materia prima y baja producción con
el fin de eliminarlos o disminuirlos.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 5
Otros, 20%
Baja Producción, 40%
Mano de Obra no Calificada, 0%
Desperdicios de Materia Prima,
40%Baja calidad en la Producción, 0%
152
6-¿Cómo considera la capacidad de producción Instalada?
OBJETIVO: Determinar como se encuentra la capacidad de producción instalada
en la planta.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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inan
cier
o
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Pro
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o
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os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Suficiente 2 1 3 60%InsuficienteSub-Utilizada 1 1 2 40%ObsoletaOtroTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas consideran que su capacidad de producción
instalada es suficiente y un 40% que es subutilizada. Esto demuestra que hay un
grupo de empresarios que deben mejorar sobre las técnicas para mantener una
capacidad instalada suficiente ya que esta acción generará más rentabilidad.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 6
Suficiente, 60%
Insuficiente, 0%
Otro, 0%
Obsoleta, 0%
Sub-Utilizada, 40%
153
7-¿En qué parte del proceso de producción se realizan las inspecciones para
garantizar la calidad del producto terminado?
OBJETIVO: Conocer el nivel de control que realizan las empresas en su proceso
productivo.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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ente
Gen
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. Adv
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cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Al Inicio 2 1 3 60%Durante el Proceso 1 1 20%Al Final 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: Según sus propios controles de inspección, el 60% de las empresas
investigadas, lo realizan al inicio del proceso del producto; un 20% durante el
proceso y otro 20% al final del proceso. Esto indica que la mayoría de las
empresas están realizando sus controles de inspección del proceso productivo,
pero no aplican con exactitud las buenas prácticas de manufactura.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 7
Al Inicio, 60%Durante el Proceso, 20%
Al Final, 20%
154
8-¿Tiene demoras en la etapa del proceso productivo?
OBJETIVO: Determinar si las empresas tienen demoras durante el proceso
productivo.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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ente
Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 2 1 1 4 80%No 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 80% de las empresas tiene demoras durante el proceso productivo y
un 20 % no tiene demoras. Las demoras se deben principalmente a factores
externos como suministro de energía eléctrica y agua potable.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 8
Si, 80%
No, 20%
155
9-¿Señale los factores que generan estas demoras tanto para los factores
controlables como no controlables?
OBJETIVO: Conocer qué factores están influyendo en las demoras del proceso
productivo y si pueden ser controlables o no.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
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cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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Gen
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. Adv
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Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Factores ControlablesDistribución de la MaquinariaDiseño del ProductoCalificación de la Mano de ObraTecnología 1 1 1 3 60%Supervisión Directa en el Proceso ProductivoAusentismo y bajo rendimientoFactores No ControlablesEntrega de los Proveedores 1 1 20%Transporte de Materia PrimaCalidad de Materia PrimaServicio de Agua y Energia 1 1 20%Escasez por EstacionalidadTOTALES 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
156
ANÁLISIS: El 60% de las empresas investigadas presentan demoras en su
proceso de producción debido a la tecnología incompleta y obsoleta, ya que se
identificó que no cuentan con la maquinaria adecuada para cada uno de los
procesos. En las visitas de campo se pudo observar que cuatro empresas utilizan
para pasteurizar la leche ollas sometidas a calor elevado, en vez de maquinaria
especializada en pasteurización. Para estas empresas el uso de maquinaria
inadecuada para cada tipo de proceso le genera demoras en su producción,
obteniendo menos cantidad de producto por hora que la que se pudiese producir si
se tuviese maquinaria apropiada. Un 20% de las empresas expresó que la
demora se debe a la ausencia de los servicios básicos agua y electricidad que
sufren ocasionalmente. El último 20% considera que el retraso se debe a la
entrega de la materia prima por parte de sus proveedores, en el tiempo estipulado
de recepción de la misma genera demora en el proceso productivo.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 9
Tecnología, 60%Entrega de los Proveedores,
20%
Servicio de Agua y Energia, 20%
157
10-¿Con qué frecuencia le proporcionan mantenimiento a la maquinaria y equipo
utilizado en el proceso de producción?
OBJETIVO: Conocer la frecuencia en que la maquinaria utilizada en el proceso
productivo recibe el adecuado mantenimiento para su funcionamiento.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
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Ger
ente
Gen
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. Adv
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cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Semanal 1 1 2 40%Quincenal 1 1 2 40%Mensual 1 1 20%TrimestralTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 40% de las empresas realizan el mantenimiento general (limpieza,
lubricación y otros) de sus equipos semanalmente, un 40% lo realizan
quincenalmente y otro 20% lo realizan de forma mensual. Esto demuestra que las
empresas se preocupan por mantener en buen estado toda su maquinaria
dándoles un constante mantenimiento preventivo.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 10
Semanal, 40%
Quincenal, 40%
Trimestral, 0%Mensual , 20%
158
11-¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria?
OBJETIVO: Conocer los tipos de mantenimiento que las empresas utilizan para
su maquinaria.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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. Adv
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cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Preventivo 2 2 40%CorrectivoAmbos 1 1 1 3 60%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas realizan su mantenimiento preventivo y
correctivo en la maquinaria, y un 40% de las empresas realizan solamente
mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo lo realizan a través de la
revisión periódica de la maquinaria, limpieza de las unidades y revisión general del
funcionamiento de las máquinas.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 11
Preventivo, 40%
Correctivo, 0%
Ambos, 60%
159
12-¿Cómo definiría la calidad de la materia prima?
OBJETIVO: Conocer el tipo de calidad de la materia prima, que manejan las
empresas en sus productos.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
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cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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ente
Gen
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. Adv
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Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Muy buena 1 1 2 40%Buena 1 1 2 40%Regular 1 1 20%MalaTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 40% de las empresas consideran que la calidad de su materia prima
que utilizan en su proceso productivo es muy buena, debido a que cumplen con el
análisis que se le practica al momento de la recepción, el cual consiste en medir el
porcentaje de grasa no excediendo del 3%, no debe contener agua ni acidez. El
otro 40% de las empresas opina que la calidad es buena porque muy raras veces
la materia prima no cumple el análisis anteriormente explicado. El último 20%
considera que es de regular debido a que en varias ocasiones la materia prima
que llevan los proveedores no satisfacen los requerimientos establecidos según el
resultado obtenido con los análisis practicado.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 12
Muy Buena, 40%
Buena, 40%
Mala, 0%Regular, 20%
160
13-¿Existe alguna política para la contratación de sus proveedores?
OBJETIVO: Conocer si las empresas manejan políticas para la contratación de
sus proveedores.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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Otr
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Pro
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. Adv
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Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 2 1 3 60%No 1 1 2 40%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas tienen sus propias políticas a la hora de
contratar a sus proveedores y un 40% no manejan políticas. Esto demuestra que
la mayoría de las empresas se protegen al tener políticas con sus proveedores,
sobre todo cumplir con la entrega de materia prima y buenos precios, ya que de
esa manera mantienen segura la producción de sus productos, pero no se
aseguran con los controles de calidad.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 13
Si, 60%
No, 40%
161
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 3 1 1 5 100%NoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
14-¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia
prima?
OBJETIVO: Conocer si las empresas tienen bodegas para mantener la materia
prima que se va a utilizar en el proceso de producción?
ANÁLISIS: El 100% de las empresas cuentan con bodegas para mantener la
materia prima durante el proceso de producción. Esto es muy importante ya que la
materia prima debe mantenerse en el espacio adecuado para no sufrir
contaminaciones.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No.14
Si, 100%
No, 0%
162
15-¿Poseen bodegas de producto en proceso y producto terminado?
OBJETIVO: Conocer si las empresas tienen bodegas para mantener el producto
en proceso y el producto terminado.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
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. Adv
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Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
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cier
o
Otr
os
Si 2 1 1 4 80%No 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 80% de las empresas tienen bodegas para producto en proceso y
producto terminado, y un 20% de las empresas contestaron que no. Las bodegas
son cuartos refrigerados donde almacenan sus productos en tarimas, para evitar el
almacenaje directamente en el piso, Además no tienen políticas sobre productos
en cuarentena y las empresas que no tienen bodegas para producto terminado se
debe a que no manejan salas de ventas ya que la producción terminando la
envían en vehículos ruteros.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 15
Si, 80%
No, 20%
163
16-¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado?
OBJETIVO: Conocer si las empresas tienen encargados de supervisión para la
revisión del producto terminado.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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. Adv
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o
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os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Si 3 1 1 5 100%NoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas cuentan con una persona que se encarga de
la revisión del producto terminado. Según lo manifestado por las personas
entrevistadas el chequeo que ellos realizan al producto terminado consiste en
verificar la textura, el sabor y la presentación que son específicos para cada uno
de los productos que elaboran. Si cumplen con los estándares establecidos el
supervisor da el aval para almacenar en las bodegas de productos terminados. No
existe un control numérico determinado de las unidades defectuosas resultantes
en el proceso productivo, el producto que no cumpla con las características
necesarias es desechado.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 16
Si, 100%
No, 0%
164
17- ¿Cómo definiría la calidad de los productos terminados?
OBJETIVO: Conocer el tipo de la calidad de los productos terminados de las
empresas lácteas.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
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Pro
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. Adv
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o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Muy buena 1 1 2 40%Buena 2 1 3 60%RegularMalaTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas consideran que su producto es de buena
calidad, y un 40% que es muy buena. Los datos anteriores nos muestran que los
productos son aceptados por los clientes, de esa forma es como pueden definir la
calidad, pues tienen una rotación de inventarios que no les permite tener por
mucho tiempo en bodegas y también existe poca devolución por vencimiento.
REPRESENTACIÓN GRÀFICA PREGUNTA No. 17
Muy buena, 40%
Buena, 60%
Mala, 0%
Regular, 0%
165
18-¿La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le
solicitan formalmente?
OBJETIVO: Conocer si las empresas producen contra pedido sus productos.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Pro
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ario
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Gte
. Adv
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o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 3 1 1 5 100%NoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas fabrican sus productos contra pedido. Es
decir que manejan un buen control de sus inventarios para poder cubrir la
demanda de sus clientes mayorista y de sus clientes detallistas.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 18
Si, 100%
No, 0%
166
19-¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución en planta
con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo?
OBJETIVO: Conocer si en la empresa busca optimizar la distribución de la planta.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
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ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otr
os
Pro
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Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otr
os
Si 2 1 1 4 80%No 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 80% de las empresas investigadas buscan mejorar la distribución en
la planta y el 20% contesto que no. La mejora de la distribución la realizan de
acuerdo al criterio del propietario, ya que no tienen definidos como señalización,
determinación adecuada de movimientos y diagrama de flujo de los procesos en al
elaboración de los productos-
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 19
Si, 80%
No, 20%
167
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otros
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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. Adv
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cier
o
Otros
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otros
Muy buenoBueno 3 1 1 5 100%RegularMaloTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
20-¿Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio en el
que se realiza el proceso productivo?
OBJETIVO: Determinar la aceptación del ambiente laboral en el que se encuentra
el lugar donde se producen los productos lácteos.
ANÁLISIS: El 100% de las empresas consideran que el ambiente físico en que
realizan el proceso productivo es bueno. Considerando las limitaciones de los
recursos con los que cuentan cada una de ellas, en la investigación se observó
que en la mayoría de empresas cuentan con áreas especificas de producción y
áreas donde se desarrollan otros procesos como empaque, aseo de utensilios y
maquinaria, sin embargo estas áreas se encuentran dentro del mismo espacio
físico, el cual cuenta con tragaluces, luminarias y ventiladores. Solo la empresa
Los Quesos de Oriente posee áreas separadas donde realizan las diferentes
actividades mencionadas, el cual es una ventaja por la amplia infraestructura y
mejor distribución de la planta.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No.20
Muy bueno, 0%
Bueno, 100%
Malo, 0%
Regular, 0%
168
21-¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo?
OBJETIVO: Conocer el significado del desperdicio de materia prima en el proceso
productivo.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
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Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
os
Pro
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Pro
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Gen
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. Adv
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o
Otr
os
Menos Costos 2 2 40%Productividad 1 1 20%Ambas 1 1 2 40%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: Para el 40% de las empresas representa menos costos en el proceso
productivo, para un 40% representa ambas alternativas (menos costos y
productividad), y para el otro 20% representa productividad, significa que eliminar
desperdicios de materia prima durante el proceso productivo en la planta, trae
beneficios a las empresas, ya que esto genera más ganancias.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 21
Menos Costos, 40%
Productividad, 20%
Ambas, 40%
169
22-¿Existe algún control en el desperdicio de material en el proceso productivo?
OBJETIVO: Determinar si existe un control de materia prima en el proceso
productivo.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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Gen
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. Adv
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o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Si 2 1 1 4 80%No 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: Del total de empresas investigadas el 80% posee algún control para el
desperdicio de materia prima, mientras que el 20% no los tiene. El control de los
desperdicios lo realizan por simple inspección en la supervisión del procesamiento
del producto, no cuentan con métodos, lo que puede repercutir que exista cantidad
de desperdicios que no se logre identificar.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 22
Si, 80%
No, 20%
170
23-¿Existe en su empresa un cuidadoso proceso de reclutamiento y selección del
personal?
OBJETIVO: Determinar si existen controles para la contratación de nuevos
empleados.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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Otr
os
Pro
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ario
Ger
ente
Gen
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Pro
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Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otr
os
Si 3 1 1 5 100%NoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas investigadas manifestó que la contratación
de personal que ellos realizan se da en base a personas recomendadas por los
mismos empleados de sus empresas, ya que ellos no confían en personas por
ellas. Los propietarios de estas empresas son muy celosos de la información que
se maneja dentro de ellas, así como también de todos los procesos que se
realizan, por lo que solamente contratan personas recomendadas.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 23
Si, 100%
No, 0%
171
24-¿Qué factores incluye el entrenamiento que se le da al trabajador contratado
para cada área, al ingresar a la empresa?
OBJETIVO: Lograr determinar los factores que inciden en el entrenamiento a los
nuevos trabajadores. Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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cier
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Otros
Pro
piet
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Ger
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Gen
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Gte
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Otros
Pro
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Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otros
CalidadCostosConocimientos de cambios en la Organización
Atención al ClienteTiempos de EntregaConocimiento de la EmpresaOtros 3 1 1 5 100%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas contestó que la capacitación era bien
específica dependiendo al área a la cual ingresara el nuevo trabajador; por
ejemplo saber manejar correctamente el equipo en el proceso productivo en que
es asignado.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 24
Conocimientos de Cambios en la Organización, 0% Atención Al Cliente, 0%
Tiempos de Entrega, 0%
Costos , 0%
Calidad, 0%
Otros, 100%
172
25-¿Reciben los empleados capacitaciones constantemente?
OBJETIVOS: Determinar si existen capacitaciones constantes en los empleados
de la empresa.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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Otr
os
Si 2 1 3 60%No 1 1 2 40%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas cuentan con un programa de capacitaciones
constantes para sus empleados, mientras que el 40% no. Esto repercute
negativamente sobre el empleado y sobre la labor que realiza pues no se está
actualizando en su trabajo para mejorar su desempeño y lograr sus objetivos.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 25
Si, 60%
No, 40%
173
26-¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contemplan
los diferentes productos, es decir capacitación cruzada?
OBJETIVOS: Determinar si los empleados reciben capacitaciones para
desempeñar varias funciones.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
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cier
o
Otr
os
Pro
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. Adv
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Otr
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Pro
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ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 4 1 5 100%NoTotales 4 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas capacita a sus empleados de tal manera que
todos pueden desempeñarse en cualquier actividad de la producción, esto
significa que están listos para cubrir puestos en eventualidades de fuerza mayor
de los trabajadores.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 26
Si, 100%
No, 0%
174
27-¿Con qué objetivo capacitaría a su personal?
OBJETIVO: Lograr determinar la razón del porque se capacita a los empleados.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Pro
piet
ario
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Gen
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o
Otr
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Pro
piet
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ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Mejorar la Productividad 2 1 3 43%Eliminar Desperdicios 1 1 14%Aumentar la Producción 1 1 14%Reducción de CostosObtener Mejores GananciasTodos 1 1 2 29%Totales 4 2 1 7 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 43% de las empresas investigadas opina que capacitaría a sus
empleados para mejorar la productividad, un 29% opina que los capacitaría para
todos, un 14% los capacitaría para eliminar desperdicios, y un 14% para aumentar
la producción. Esto significa que las empresas conciben la capacitación como un
buen instrumento para conseguir sus objetivos.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 27
Eliminar Desperdicios,
14%
Mejorar la Productividad,
43%
Aumentar la Producción, 14%
Obtener Mejores Ganancias, 0%
Reducción de Costos, 0%
Todos, 29%
175
28-¿Cuál sería su prioridad sobre los siguientes temas de capacitación para sus
trabajadores en el área de producción?
OBJETIVO: Determinar en qué área puede capacitarse el personal de la planta. Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otros
Pro
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ario
Ger
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Gen
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. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otros
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otros
Trabajo en Equipo 1 1 17%ProducciónComunicación EfectivaConcientización sobre la calidad/proceso 3 1 1 5 83%Reorganización del Proceso de ProducciónSeguridad IndustrialMantenimiento y Reparación de EquipoTodosTotales 4 1 1 6 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 83% de las empresas considera como prioridad para sus
capacitaciones la concientización sobre la calidad/proceso, y el 17% considera
como prioridad el trabajo en equipo.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 28
Producción, 0%
Seguridad Industrial, 0%
Trabajo en Equipo, 17%
Comunicación Efectiva, 0%
Reorganización del proceso de producción, 0%
Concientización sobre la
calidad(producto/proceso), 83%
176
29-¿Cuenta su empresa con un programa de evaluaciones del desempeño?
OBJETIVO: Lograr determinar si el personal es evaluado en el desempeño de sus
funciones.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
o.-F
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o
Otr
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Pro
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Otr
os
Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 1 1 20%No 3 1 4 80%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 80% de las empresas investigadas no cuentan con un programa de
evaluaciones de desempeño para sus empleados, sólo el 20% de éstas cuentan
con uno. El control sobre el desempeño del trabajador en su tarea es fundamental
para el desarrollo de éste a nivel de la empresa y para identificar lo que no está
ayudando para alcanzar los objetivos de la organización.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 29
Si, 20%
No, 80%
177
30-¿En relación a qué aspectos ha recibido más frecuentemente quejas?
OBJETIVO: Lograr determinar los aspectos sobre el cual el cliente reclama
frecuentemente.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otr
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Pro
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Otr
os
Pro
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ario
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Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Presentación del productoCalidad 1 1 20%Empaque 1 1 1 3 60%Pedidos IncompletosAtenciónServicioOtros 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas expresó que la queja más frecuente que
recibían es referente al empaque de los productos, un 20% a la calidad de los
productos y el último 20% a otros. Es un punto para ponerle atención, pues esto
repercute en la imagen de la empresa en el mercado frente a los competidores.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 30
Servicio, 0%
Atención, 0%
Otros, 20%
Calidad, 20%
Presentación del Producto, 0%
Pedidos Incompletos, 0%
Período de Entrega, 0%
Empaque, 60%
178
31-¿Qué factores o criterios le permiten a usted medir la satisfacción de sus
clientes?
OBJETIVO: Determinar qué factores miden la satisfacción de los clientes.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
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Pro
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Pro
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Gen
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Gte
. Adv
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Otr
os
Cantidad de Compra 40%Frecuencia de Compra 1 1 20%Ambas 1 1 2 40%Totales 1 1 1 3 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 40% de las empresas en estudio miden la satisfacción de sus
clientes por la cantidad de compra, un 40% por ambas (cantidad y frecuencia), y el
20% de las empresas piensan que por la frecuencia de compra.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 31
Cantidad de Compra, 20%
Precuencia de Compra, 40%
Ambas, 40%
179
32-¿Conoce un modelo de producción que permita a los trabajadores mejorar su
productividad?
OBJETIVO: Determinar si los empresarios conocen otros modelos de producción
para mejorar la productividad de su empresa.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
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Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
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Pro
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Otr
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Pro
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ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
o.-F
inan
cier
o
Otr
os
Si 1 1 2 40%No 2 1 3 60%AmbasTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 60% de las empresas investigadas no conoce otros modelos de
producción que mejoren la productividad de sus trabajadores y el 40% si, pero
dentro de los comentarios que realizaron no pueden adaptarlos por falta de
información y de tecnología necesaria para su implementación.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 32
Si, 40%
No, 60%
180
33-¿Estaría dispuesto a implementar un modelo de producción, que contribuya a
mejorar la competitividad y optimización de recursos?
OBJETIVO: Lograr determinar si la empresa estaría dispuesta en implementar un
nuevo modelo de producción para optimizar los recursos.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
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Gen
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Gte
. Adv
o.-F
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o
Otr
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Pro
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Pro
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Gen
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Gte
. Adv
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cier
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Otr
os
Si 3 1 1 5 100%NoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas están dispuestas a implementar un modelo
de producción que les contribuya a mejorar su competitividad y les permita
optimizar los recursos con que cuentan.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 33
Si, 100%
No, 0%
181
34-¿Ha escuchado la frase "Justo a Tiempo en su empresa”?
OBJETIVO: Determinar en la empresa si se conoce la frase justo a tiempo.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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o
Otr
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Pro
piet
ario
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Otr
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Pro
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ario
Ger
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Gen
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Gte
. Adv
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cier
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Otr
os
Si 3 1 1 5 100%NoTotales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: El 100% de las empresas ha escuchado la frase Justo a Tiempo dentro
de su empresa.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 34
Si, 100%
No, 0%
182
35-¿Qué significa para usted la frase "Justo a Tiempo”?
OBJETIVO: Lograr el significado en las personas encargadas del proceso
productivo, la frase justo a tiempo.
Datos de Clasificación FR %
Alternativas Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
o.-F
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cier
o
Otros
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
eral
Gte
. Adv
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Otros
Pro
piet
ario
Ger
ente
Gen
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Gte
. Adv
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cier
o
Otros
Llevar el producto al cliente en el momento justo, cuando lo necesita 1 1 20%Tiene que estar listo 1 1 20%Tiene que salir cabal como está programado 1 1 20%Ser Puntual 1 1 20%Llevar el producto a Tiempo 1 1 20%Totales 3 1 1 5 100%
De 1 ≤ 5 Años De 5 ≤ 10 Años Más de 10 Años
ANÁLISIS: Para cada una de empresas tiene un significado diferente la frase
Justo a Tiempo, pero todos conllevan al mismo concepto.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA PREGUNTA No. 35
Tiene que salir cabal como está programado, 20%
Ser Puntual, 20%
Llevar el producto a
Tiempo, 20%
Tiene que estar listo, 20%
Llevar el producto al cliente en el momento justo,
cuando lo necesita, 20%
183
L. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. CONCLUSIONES
• El 60% de las empresas investigadas cuentan con un bajo nivel
tecnológico, lo que hace que la producción se torne ineficiente y en
algunos casos de baja calidad.
• Se determinó que el 60% de las pequeñas y medianas empresas del
sector lácteo del departamento de Sonsonate utilizan el proceso de
producción de fabricación continua (línea), esto demuestra la
necesidad de la implementación de un nuevo modelo de producción.
• El personal empleado en el proceso productivo de las empresas
sujetas a la investigación no posee una preparación técnica para
desarrollar las formas prácticas y tradicionales en el puesto de
trabajo, el 80% de las empresas investigadas no existe una
capacitación constante ni un programa de evaluación del desempeño
del trabajador que le indique como está realizando su labor.
• El mercado que cubren las pequeñas y medianas empresas del
sector lácteo es del 60% a nivel nacional, un 20% es departamental
y únicamente una empresa comienza a exportar hacia el extranjero.
• La mayor queja que presentan las empresas de sus clientes se debe
al empaque del producto. Esto se debe a que no lleva las fórmulas
correspondientes ni el tiempo de vencimiento en algunos casos.
• La calidad del producto es considerada buena por los empresarios y
al compararla con sus clientes mayoristas se comprueba que estos
están satisfechos con la calidad del producto.
184
• El capital de trabajo y la innovación tecnológica son recursos de gran
valor que las pequeñas y medianas empresas del sector necesitan
para volverse competitivas y lograr una mayor rentabilidad.
• El 100% de los empresarios consultados, están dispuestos a
implementar el modelo de producción Justo a Tiempo, éstos se
muestran convencidos de que dicho modelo no sólo mejorará la
competitividad sino también la productividad de sus empresas, por lo
tanto la implementación de éste será de vital importancia.
2. RECOMENDACIONES
• Las empresas deben mejorar su nivel productivo eliminando
actividades que no agreguen valor, logrando que sus empleados
detecten las deficiencias en el proceso productivo con el fin de no
repetir tareas innecesarias.
• Las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo deberán
enfocarse en el mantenimiento preventivo de la maquinaria para que
no existan retrasos en la producción y disminuyan las averías en los
productos terminados.
• Debe haber una relación fiable con los proveedores obteniendo
materia prima de buena calidad con rapidez y así lograr entregar un
producto y servicio justo a tiempo.
• Debido a que el recurso humano es un factor importante en las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo, deben crearse
185
programas de sensibilización en todos los niveles para lograr el
compromiso de eficiencia en la calidad de los procesos.
• Para ampliar su mercado las pequeñas y medianas empresas
deberán implementar estrategias de mercadeo que les permita
crecer y expandirse hacia nuevos mercados.
• La calidad de los productos se pueden mejorar creando comités de
mejora continua, para obtener mejores resultados y lograr la
competitividad.
• Se recomienda implementar el modelo de producción Justo a
Tiempo, el cuál será una herramienta administrativa en la toma de
decisiones de los empresarios, ya que dicho modelo los hará más
competitivos y les ayudará a reducir los costos.
186
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
(JAT) PARA OPTIMIZAR LOS RECURSOS Y LOGRAR LA
COMPETITIVIDAD EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE
SONSONATE
A. GENERALIDADES
En el presente capítulo se expone la propuesta de un Modelo de Producción
Justo a Tiempo (JAT), para las pequeñas y medianas empresas procesadoras
de productos lácteos en el departamento de Sonsonate, su finalidad es proveer
de una herramienta administrativa y tecnológica útil para fundamentar la toma
de decisiones en los procesos productivos obteniendo de esta forma desarrollo
y rentabilidad económica, social y medioambiental convirtiéndose en una ayuda
que puede ser aprovechada en la actualidad.
Se definen los objetivos, importancia, beneficios, justificación, alcance y cada
una de las etapas que son necesarias para poder llevar a cabo su
implementación.
Según la situación actual de las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo ubicadas en el departamento de Sonsonate, se han elaborado
estrategias, así como técnicas de control y evaluación, para obtener una
retroalimentación del diseño en cada una de las áreas de gestión donde se
implemente el modelo.
De esta forma se espera como resultados principales: el incremento de la
productividad en las pequeñas y medianas empresas procesadoras de lácteos
187
en Sonsonate, a través de toma de decisiones más responsables y confiables
por parte de sus administradores, permitiendo costos eficientes en todos los
procesos, proyectos de innovación, estrategias de comercialización, distribución
y expansión de la empresa para alcanzar nuevos mercados, logrando con ello
una mejora en la calidad de vida de sus habitantes, buscando además la
conservación de los recursos naturales con que cuentan.
La necesidad de contar con un Modelo de Producción Justo a Tiempo, se
comprobó en la investigación de campo, donde se determinaron la falta de
controles que permitan lograr una producción óptima logrando la calidad y el
tiempo necesario en los procesos. En este capítulo se expone el modelo el cual
incluye un diagnostico situacional, estrategias y la filosofía que servirá para
optimizar los recursos y lograr la competitividad de las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1. Objetivo General:
• Diseñar un Modelo de Producción Justo a Tiempo (JAT) para optimizar
los recursos y lograr la competitividad en las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
2. Objetivos Específicos:
• Ser una herramienta administrativa eficiente para la toma de
decisiones relacionadas con el proceso productivo.
188
• Definir los elementos para que la empresa cuente con el personal
idóneo para el desarrollo de cada uno de los puestos.
• Mejorar el funcionamiento de la empresa a través de la reducción de
desperdicios y entrega a clientes en el tiempo justo que lo han
requerido.
• Determinar los controles que se van a realizar para medir la
calidad/productividad.
• Establecer las etapas que permitan ejecutar el Modelo de Producción
Justo a Tiempo.
• Medir los logros de cumplimiento en el desarrollo de la
implementación a través de una Matriz de Control, para reforzar en
las áreas donde haya poco nivel de cumplimiento.
C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
El Modelo JAT está orientado a apoyar la toma de decisiones para optimizar el
proceso productivo, lo cual servirá para formalizar los procesos y estrategias
encaminados a minimizar los costos por medio de la disminución de los
inventarios y desperdicios de materiales, ya que los procesos actuales se basan
en el criterio y la experiencia de los propietarios.
Por tanto, las empresas perciben la necesidad de adoptar nuevas herramientas,
que le permitan superar los niveles de producción y contar con instrumentos
que les faciliten operar logrando crecimiento y desarrollo empresarial; esto
conlleva a la responsabilidad de hacer un uso eficiente y racional de los
recursos que por lo general siempre son limitados.
189
La importancia de la aplicación de un modelo de producción Justo a Tiempo
JAT, en las pequeñas y medianas empresas procesadoras lácteos es que les
permite contar con una base para que su procesos de producción sea eficiente
a través reducción de costos y desperdicios logrando la competitividad de la
empresa, ya no sólo en base a criterios y experiencias, sino también a través
del resultado de una investigación.
a) Para las empresas productoras de lácteos:
• Mejorarán los procesos productivos a través de la aplicación de
estrategias del modelo basado en la filosofía del Justo a Tiempo.
• Incrementará la competitividad y productividad
• Se hará frente a la apertura de nuevos mercados a través de los
acuerdos comerciales que el país ha suscrito.
• Con este modelo la empresa obtiene información gerencial útil y
oportuna para administrar en forma eficiente los recursos con los que
cuenta.
• Provee de una herramienta eficiente y eficaz mejorando los servicios y
reorganizando sus estructuras con el propósito de alcanzar estándares
de calidad y rapidez que llenen las expectativas de sus clientes.
• Proporciona a la gerencia mayor seguridad al momento de emprender su
proceso productivo, porque además del criterio y experiencia del
empresario, se tomará en cuenta los elementos del Modelo de
Producción Justo a Tiempo para lograr la competitividad.
• Mayores ventas, pues el empresario no elabora sus productos de
acuerdo a los modelos tradicionales sino en base a la demanda y
entrega del producto justo a tiempo, logrando esto por medio de datos
estadísticos.
• Facilita la administración de los recursos en todas las áreas, evitando
el ocio y el desperdicio.
190
• Evita retrasos, gastos innecesarios de tiempo y capital, permitiendo
simplificación de procesos y un mejor servicio al cliente.
b) Para el sector
• Logrará la competitividad de las empresas que integran el sector lácteo
en estudio, las cuales estarán en condiciones de optar a un crecimiento
empresarial por medio de la utilización de herramientas tecnológicas
necesarias aplicables a la planificación y control de procesos
productivos, preparándolas para la globalización.
c) Para la economía:
• Al desarrollar de manera correcta este tipo de modelo, se logra dinamizar
y crecimiento de la economía al incrementar su producción de manera
eficiente disminuyendo costos y generando mayores ganancias y un
incremento en la generación de empleos, a través del crecimiento en
ventas.
d) Para el país
• Al implementar el Modelo de Producción Justo a Tiempo, permitirá un
mayor desarrollo de las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo, fortaleciendo un crecimiento económico local e incrementando el
producto interno bruto del país y con beneficios sociales.
D. BENEFICIOS DEL MODELO
Para la empresa procesadora de productos lácteos, el modelo de producción
Justo a Tiempo le permitirá obtener los siguientes beneficios:
191
• Mejorar los procesos productivos.
• Optimización de recursos (humanos, materiales y financieros).
• Reducción de desperdicios en el proceso productivo.
• Reducción en el tiempo de producción.
• Aumenta la productividad.
• Reduce el costo de calidad.
• Reduce los precios de material comprado.
• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
• Reduce tiempo de alistamiento.
• Reducción de espacios.
• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
E. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
En la investigación de campo se pudo constatar que las pequeñas y medianas
empresas procesadoras de lácteos del departamento de Sonsonate, están
interesadas en implementar un Modelo de Producción Justo a Tiempo, ya que
lo consideran como una importante herramienta que les permitirá lograr la
competitividad y desarrollo en el mercado.
Según la investigación de campo presentada en el capítulo anterior, se logra
determinar que estas empresas presentan una serie de dificultades que hacen
más lento el crecimiento y desarrollo, entre los problemas que enfrentan
podemos mencionar: falta de una estructura bien definida de sistemas y
procedimientos para realizar sus operaciones, falta de capacitación del recurso
humano, falta de controles de calidad, entre otros.
192
La forma tan rápida en que va cambiando el entorno de las pequeñas y
medianas empresas, provoca mayores expectativas ante los retos económicos
a los que se enfrentan, por tal razón es necesario hacer uso de las
herramientas y estrategias que presenta el modelo de producción Justo a
Tiempo, para que se logre una mejor administración y para poder estar al
mismo nivel que la competencia logrando ser rentables y eficientes.
Todas las empresas independientemente a cualquier actividad a la que se
dediquen deben buscar soluciones a los problemas de una manera ágil y
efectiva que genere ahorro y confiabilidad en su actividad, la tarea más difícil es
hacer posible la utilización de todos los recursos de forma óptima para la
consecución de sus planes empresariales.
Por lo antes expuesto, es necesario proponer el diseño de un Modelo de
Producción Justo a Tiempo (JAT), que permita a las pequeñas y medianas
empresas procesadoras de lácteos del departamento de Sonsonate mejorar su
productividad y competitividad, propiciando un crecimiento y desarrollo en el
sector al cual pertenecen.
F. ALCANCE DE LA PROPUESTA
La propuesta del diseño de un Modelo de Producción Justo a Tiempo (JAT),
pretende demostrar y desarrollar un plan de aplicación de herramientas de
producción, enfocadas a hacer más eficiente, maximizar y evolucionar el
cimiento fundamental para la toma de decisiones en el proceso de producción
en las pequeñas y medianas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
El modelo va dirigido a todas las áreas de la empresa dirigidas por la alta
gerencia, la autoridad superior de la organización que ocupa el nivel
estratégico, la responsable de la toma de decisiones.
193
El modelo pretende lograr una mayor productividad y competitividad a través de
una reducción de tiempos de procesos, costos, desperdicios y mejoramiento de
la calidad de los productos por medio de un compromiso de todos y cada uno
de los miembros de la organización, teniendo siempre como visión el
mejoramiento continuo a través de la eficiencia en cada uno de los elementos
que constituye la empresa (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
G. DISEÑO DEL MODELO DE PRODUCCIÓN JUSTO A
TIEMPO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
DEL SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE
SONSONATE
El punto de partida en el desarrollo de un modelo de producción es la idea de la
compañía, la estrategia, la política, incluso aunque estas no estén
documentadas. Otros temas importantes son el estado del mercado y la presión
por parte de los competidores. Por tanto, la compañía debe llevar a cabo los
estudios necesarios para la investigación de los factores antes mencionados, es
así cómo evoluciona el desarrollo del modelo productivo.
La aplicación del JAT por su naturaleza, sugiere un proceso ordenado de
actividades bajo la modalidad de un proyecto que tome en cuenta las
características de un proceso de producción, ordenado y dirigido a lograr
producir los productos requeridos en el momento justo y de buena calidad.
Se pueden identificar las principales etapas involucradas en la ejecución del
desarrollo JAT, como:
1. Diseño del Proceso de Producción
2. Selección y Acondicionamiento de la Información.
3. Acondicionamiento de la estación de trabajo
194
4. Manejo de multi -procesos
5. Producción estándar
6. Presentación de Resultados
A continuación, el equipo de tesis plantea el esquema de la propuesta para el
Diseño del Modelo de Producción Justo a Tiempo JAT a implementarse en las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de
Sonsonate.
195
ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Etapa IAnálisis Situacional
Etapa IIPlaneación
Etapa IVOperatividad del Modelo
Etapa IIIOrganización
Etapa VControl y Evaluación
Etapa VControl y Evaluación
DiagnósticoEntorno y Foda
Etapa VControl y Evaluación
Comité deMejora Continua
Etapa VControl y Evaluación
Esquemade
Funcionamiento
ElementosJAT
Etapa VControl y Evaluación
Objetivos
Medición deObjetivos
Matriz de
Evaluación
RETROALIMENTACIÓN
EstructuraOrganizativa
Diagrama Causa y Efecto
FactoresInternos y Externos
Proceso ProductivoActual
Misión y Visión
Objetivos Estratégicos
Valores
EstrategiasGenerales
Sensibilización
Fuente: Equipo de tesis
196
H. DESARROLLO DEL DISEÑO DEL MODELO DE PRODUCCIÓN
JUSTO A TIEMPO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE
SONSONATE
El desarrollo del “Diseño de un Modelo de Producción Justo a Tiempo para
optimizar los recursos y lograr la competitividad en las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate”, consta de cinco etapas,
que de manera ordenada y lógica lo conforman.
En la primera etapa se realiza un análisis situacional de las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo ubicadas en el departamento de Sonsonate, mediante el
diagrama de Causa y Efecto, la matriz FODA, así como también se presenta una
descripción de los factores internos y externos que afectan tanto la industria y al
sector que se está estudiando, logrando de esta manera conocer cómo se encuentra
actualmente, cuáles son sus necesidades, problemas y las consecuencias de esto.
En la segunda etapa se define la planeación del modelo, detallando los objetivos
estratégicos, misión y visión del mismo, la Filosofía que los guiará y ayudará a
desarrollarse, las políticas y normas bajo las cuales se regirán y apoyarán en la toma
de decisiones, los valores que ayudarán a mantener la ética profesional en las
acciones y las estrategias necesarias para la ejecución.
En la tercera etapa define la organización: la estructura organizativa y los comités de
mejora continua.
La cuarta etapa presenta la operatividad del modelo, el esquema del funcionamiento,
los elementos del Justo a Tiempo, así como las técnicas a utilizar en su desarrollo.
197
En la quinta etapa se establece el control y la evaluación del modelo de producción
Justo a Tiempo, los objetivos y cómo se medirán estos objetivos, además de la
matriz de evaluación.
ETAPA I: “ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL
DEPARTAMENTO DE SONSONATE”
En esta etapa se presenta la aplicación de las herramientas para el diagnostico
situacional de las empresas en estudio (FODA), así como también los entornos de la
industria láctea, con el fin de concretar la situación misma y dar posibles soluciones a
problemas.
Lo que se busca de esta manera es, el poder establecer de forma más precisa el
comportamiento y el ambiente en el cual se están desenvolviendo las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
a. Objetivo
“Determinar la situación actual de las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo del departamento de Sonsonate, por medio de un análisis de las condiciones
en que se desenvuelven”.
b. Diagnóstico
El diagnóstico es la muestra de los resultados de la investigación de campo
realizada, para su elaboración se ha profundizado en las fortalezas y oportunidades
que poseen los productores de lácteos para orientar la actividad empresarial hacia su
mejor aprovechamiento.
De igual forma se hace notar las debilidades y amenazas del sector para dirigir los
esfuerzos en apoyar y convertir las debilidades en oportunidades y las amenazas en
fortalezas.
198
1. Entornos
Son los factores que están alrededor y que pueden intervenir en la operatividad o el
funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del
departamento de Sonsonate.
FIGURA No. 11
ENTORNOS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SE CTOR
LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PROCESADORAS DE LÁCTEOS
ECONÓMICO POLÍTICO
AMBIENTALSOCIAL
Fuente: Equipo de tesis
CUADRO No. 15
MATRIZ DE ENTORNOS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRE SAS DEL
SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
ENTORNO DESCRIPCIÓN
ECONÓMICO
El medio en el cual se desarrollan las empresas en estudio es variable, no todas disponen de la mismacapacidad económica para solventar sus necesidades de producción, algunas de estas cuentan conequipo moderno para procesar la materia prima, otras poseen maquinaria obsoleta o de fabricaciónantigua provocando que la productividad varíe, dando como resultado pocas posibilidades de crecimientoen el mercado. Tambien el alto costo de los insumos y los combustibles afectan a las empresas, pues esun serio problema econòmico que viene en cascada, en el cual cual algunas tienen que hasta cerraroperaciones porque se les hace imposible subsistir en el mercado.
POLÍTICO
Muchas empresas tienen grandes incertidumbres con los cambios de gobierno que pueden suceder enel futuro, pues para el año 2009 se elegiràn: Presidente de la Repùblica, Diputados y AlcaldesMunicipales. Ya que no se sabe exactamente que tipos de politicas implementaràn los futuros gobiernossobre todo con los denominados de tendencia izquierdista, ya que los cambios de ellos son bienradicales en su implementaciòn , afectando sobre todo a los capitalistas y estos optan por suspender lasinversiones en los negocios o empresas, creando una inestabilidad econòmica.
SOCIALEl desempleo es uno de los principales problemas que enfrenta al departamento de Sonsonate, el cuálestá vinculado a la ausencia de unidades productivas que diversifiquen la oferta de empleo para sushabitantes. Las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo son una fuente de generación deempleo, lo que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas.
AMBIENTAL
Las condiciones en que operan actualmente las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo, afecta al medio ambiente, debido a que carecen de un tratamiento apropiado de los residuos o desperdiciossegún las normativas de instituciones controladoras gubernamentales. Los costos de un estudioambiental son altos, situación que dificulta su implementación o ejecución, pues los daños al medioambiente no se pueden calcular con exactitud en términos monetarios, comparados con empresas demayor tamaño ya que poseen sistemas adecuados para el control higiénico de la producción.
Fuente: Equipo de tesis
199
2. FODA
Es una herramienta para conformar la situación actual de las pequeñas y medianas
empresas productoras de lácteos del departamento de Sonsonate, permitiendo de
esta manera las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
El análisis FODA consta de dos etapas:
a) El análisis interno: son las fortalezas y debilidades de las empresas que se
pueden controlar por la administración.
b) El análisis externo: son las oportunidades y amenazas, el cual muchas veces son
incontrolables en las empresas.
2.1 Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuentas las empresas productoras de
lácteos y por las que obtienen una posición diferente frente a la competencia.
También son los recursos y habilidades que controlan las empresas para alcanzar
los objetivos y estrategias.
Las empresas en estudio se benefician con el abastecimiento cercano de la materia
prima, pues la leche es llevada directamente a los procesadores ahorrándose
muchas veces en costo de transporte, ya que hay proveedores que se encargan en
recolectar la leche de pequeños productores.
2.2 Oportunidades
Las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo, muestran una actitud positiva
ante la proposición de cambiar un sistema de producción actual a uno que les
permita ser competitivos con empresas de mayor tecnología.
El Gobierno de la República está promoviendo al sector lácteo por medio de
programas de fortalecimiento de las exportaciones, como son los tratados de libre
comercio para que se modernice y que contribuyan a la cadena productiva en una
actividad rentable y que pueda expandirse a nuevos mercados.
200
2.3 Debilidades
La falta de controles de calidad en el proceso de producción representa una debilidad
fundamental en estas empresas, debido a que muchas de ellas desconocen que
existen reglamentos de buenas prácticas de manufactura que le aseguran la calidad
de sus productos. La forma de fabricar sus productos en su mayoría semi-industrial,
se convierte en una barrera que les dificulta incursionar con mayor eficiencia hacia
otros mercados.
La mano de obra que realiza el proceso productivo carece de una adecuada
preparación técnica, la mayoría posee preparación empírica, circunstancia que está
vinculada a la ausencia de manuales de procesos de producción.
2.4 Amenazas
El mercado internacional de productos lácteos es uno de los mas protegidos en el
ámbito mundial y como resultado ingresan al país productos con precios de venta
menores a los ofrecidos por las empresas lácteas nacionales.
Las importaciones masivas de leche en polvo y quesos sustituyen la producción
nacional, agregado el contrabando y otras prácticas de comercio desleal, todo esto
cierra oportunidades a las industrias nacionales; otro aspecto importante es que el
sistema financiero no ofrece incentivos crediticios con tasas preferenciales para
estos empresarios que les permitan invertir.
Matriz FODA de las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del
departamento de Sonsonate
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implementación de acciones y medidas correctivas y la generación
de nuevos proyectos de mejora.
201
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA), se consideraron los factores económicos, políticos, sociales y culturales que
representaron las influencias del ámbito externo del sector lácteo en el departamento
de Sonsonate y que inciden sobre su que hacer interno.
Las fortalezas y debilidades que corresponden al ámbito interno de la institución, se
realizó en base a los datos obtenidos de la investigación de campo.
FIGURA No. 12
DIAGRAMA FODA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS D EL SECTOR
LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
- Aceptación del producto en el mercado- Rotación de inventarios de productos terminados- Políticas definidas en contratación de proveedores- Ventas en ruteo por medio de vehículos- Salas de ventas
- Implementación del modelo de ProducciónJusto a Tiempo
- Desarrollo económico- Tratados de libre comercio- Capacidad de crecimiento en el mercado- Apoyo del gobierno y otras instituciones- Optimización de los recursos
- Falta de maquinaria y tecnología de punta- Falta de calidad en los productos- Bajos niveles de salubridad e higiene- Deficiencia de etiquetados en los productos- Problemas en la cadena productiva- Falta de capacitaciones al personal- En época de verano disminución de materia prima- Falta de cumplimiento en inocuidad de productos que
- Contrabando de productos lácteos- Alza de precios en los insumos- Altos índices de delincuencia- Leches adulteradas- Poco financiamiento para el sector
F
O
D
A
EXTERNOINTERNO
Fuente: Equipo de tesis
202
3. Diagrama de causa y efecto de las pequeñas y med ianas
empresas del sector lácteo del departamento de Sons onate
El diagrama de causa y efecto, es conocido también como Diagrama de Espina de
Pescado o Diagrama de Ishikawa, la cual es una herramienta de análisis que sirve
para la solución de problemas, relacionando las posibles causas que lo provocan.
Identifica los problemas primarios y secundarios que aquejan a las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate. También
ayuda a visualizar mejor los problemas y hacerlos mas entendibles, toda vez que
agrupe el problema o situación a analizar en causas y sub-causas.
Procedimiento de análisis para la elaboración del diagrama
1. Definir de una forma clara y el efecto o problema: falta de competitividad en
las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de
Sonsonate.
2. Trazar una flecha y escribir el efecto al lado derecho
3. Identificar las causa principales a través de flechas secundarias que terminan
en la flecha principal: materia prima, maquinaria, recurso humano y procesos.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias.
Materia Prima:
� Precios variables: Invierno y verano
� Calidad
� Contenido de sólidos grasos y no grasos
Maquinaria:
� Obsoleta
� Mantenimiento
� Sub-utilizada
� Difícil acceso a créditos
203
Recurso Humano:
� Carencia de entrenamiento
� Evaluación del desempeño
� Bajo nivel educativo
Procesos:
� Inadecuada distribución de planta
� Falta de estandarización
� Documentación de procesos
� Controles de calidad
� Desperdicios
La suma de todos los problemas primarios y secundarios incurre en el efecto de
la falta de competitividad en las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo
del departamento de Sonsonate, el cual indica la necesidad de la creación de un
modelo de producción justo a tiempo para optimizar los recursos y que permita
solucionar dicho problema.
204
¿Qué es? ¿Por qué usarlo? ¿Qué hace? ¿Cómo se hace?
Es una herramienta efectivapara estudiar procesos ysituaciones, y para desarrollarun plan de recolección dedatos.
para permitir que unequipo identifique,explore y exhibagráficamente, condetalles crecientes,todas las causasrelacionadas con unproblema o condición afin de descubrir susraíces.
Permite que el equipo seconcentre en el contenido delproblema, no en la historia delproblema ni en los distintosintereses personales de losintegrantes del equipo. Creauna fotografía delconocimiento y
1. Genere las causas necesarias del problema que se estárevisando. 2. Llenar hojas de comprobación basadas en datos recogidos porintegrantes del equipo antes de reunión grupal.3. Constuya el diagrama de causa y efecto.a)Coloque el planteamiento del problema en un recuadro del ladoderecho de la superficie de escribir. Asegúrese que todo el mundoesté de acuerdo en el planteamiento del problema incluya toda lainformación que pueda en cuanto al "Qué". "donde", ·cuando· y·cuanto" del problema.
Un diagrama de Causa yefecto es la representación devarios elementos de unsistema. (Causas que puedencontribuir a unproblema(efecto)
y consenso colectivo de unequipo alrededor de unproblema. Esto crea apoyopara las solucionesresultantes. Hace que elequipo se concentre encausas y no en síntomas.
b)Escriba las categorías de causas princippales o pasos del proceso de producción o servicio. Conéctelas a la "espina dorsal" del digrama de espinazo. Haga que éstas se adecúen al problema.
c)Coloque las causas analizadas en la categoría apropiada. Si el surgimiento de ideas es lento, use las categorías de causas principales como catalizadores, por ejemplo: "¿qué cosa de "materiales" esta causando….?
d)Con respecto a cada una de las espinas, pregunte repetidamente: "¿Por qué sucede?. Para cada causa más profunda, continúe tratando de obtener una comprensión más profunda.
e) Interprete o pruebe en busca de raíces causales (busque causas que aprarezcan repetidamente dentro o a lo largo de las categorias de causas princippales)
CUADRO No. 16
INSTRUCCIONES PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Fuente: Equipo de tesis
205
FIGURA No. 13
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS D EL SECTOR
LÁCTEO DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
Fuente: Equipo de tesis
Sub-utilizada Calidad
Invierno Obsoleta
Contenido de solidos grasos y no grasos Difícil acceso a créditos Precios variables
Mantenimiento Verano
Inadecuada distribución de planta Carencia de entrenamiento
Falta de estandarización Bajo nivel educativo Controles de calidad
Evaluación del desempeño Documentación de procesos
Desperdicios
FALTA DE
COMPETITIVIDAD
MATERIA PRIMA
MAQUINARIA
PROCESOS
RECURSO HUMANO
206
4. Factores internos y externos de las pequeñas y m edianas
empresas del sector lácteo del departamento de Sons onate
De la investigación de campo se determinaron los problemas que tienen las
empresas en la producción, por tanto se han identificado para elaborar estrategias
del modelo de producción justo a tiempo.
a) Descripción de factores internos de las pequeñas y medianas empresas
lácteas
CUADRO No. 17
Necesidad Prioridad Problema Situación Actual Solución Propuesta
Organigrama que especifique las diferentes áreas
funcionales
Crítica
Estructura organizativa debidamente establecida
Las pequeñas y medianasempresas no tienendebidamente distribuidas lasactividades que van a realizarcada uno de sus empleados.Habiendo casos extremos queuna misma personadesempeña varias funciones
Crear una estructura organizativaformal en la cual se especifiquelas diferentes funciones yresponsabilidades, asi como elencargado de realizarlas, con elpropósito de que haya un mejorambiente organizacional
Cultura de Planeación Estratégica
Crítica
La inexistencia de una cultura de
Planeación Estratégica por
parte de los encargados de las
pequeñas y medianas empresas
No existe una forma definida en las pequeñas y medianasempresas, una misión, visión,objetivos y estrategias delnegocio.
Definir y dar a conocer aempleados y visitantes la misión,visión, objetivos y estrategias conque cuentan las pequeñas ymedianas empresas
Calidad Total CríticaInexistencia de un
Sistema de Calidad Total
En la actualidad, la demandaexige que las empresascuenten con estándares decalidad para que garanticen unmejor producto cumpliendo consus expectativas
Implementar un Sistema deCalidad Total acorde a lasnecesidades que se presenten,tomando en cuenta los recursosque se poseen para surealización, buscando siempresatisfacer al cliente
Atención al Cliente Baja
Deficiencia en la atención que ofrecen los empleados
El nivel educativo y culturainfluye mucho en losempleados a que no logrenllenar las expectativas de losclientes con respecto a unabuena atención
Realizar reuniones semanales enlos cuales haya una personaencargada en transmitir e inducira los empleados la forma idóneaque deben prestar al momento deservile la cliente
Maquinaria adecuada
ModeradaNo contar con la
maquinaria idónea
De acuerdo a lo se observó enla investigación de campo, lasempresas no cuentan con lamaquinaria idónea para laproducciòn de los lácteos
Motivar a los propietarios de lasempresas productoras de làcteosasignar parte de su inversión a laadquisición de maquinariamoderna, para poder optmizar losrecursos y el tiempo deproducción
Evaluación del desempeño del
personalCrítica
No contar con programas de evaluación de
desempeño del empleado
En la investigaciòn se observòque las empresas no cuentancon programas de evaluaciòndel desempeño del empleado
Crear programas para laevaluación del desempeño endonde se pueda medir elrendimiento y habilidades de losempleados de tal manera que elpersonal se sienta que esimportante en la empresa
FAC
TO
RES IN
TER
NO
S
Fuente: Equipo de tesis
207
b) Descripción de factores externos de las pequeñas y medianas empresas
lácteas
CUADRO No. 18
Necesidad Prioridad Problema Situación Actual Solución Propuesta
Combatir el contrabando de
productos lácteosCrítica
Falta de apoyo por parte de las autoridades
En la actualidad, esnotable la necesidad queexiste de que lasautoridades involucradasactuen directamentepara combatir elcomercio desleal deproductos lácteos
Buscar mayorinvolucramiento para que lasautoridades proporcionenmas apoyo y ayuden alsector lácteo y asi lasempresas sientanrespaldadas
Proveedores que proporcionen insumos de
calidad y buenos precios
Crítica
Los costos de los insumos perjudica las rentabilidades de las empresas
El alto costo de losinsumos y materiasprimas hace que lasempresas productorastrasladen sus costos ysean incrementados enlos precios alconsumidor
Buscar alternativas en lagama de proveedores de talforma que las empresastenga elección en losprecios y calidad queofrecen en los insumos paraoptimizar el recursofinanciero
Importación de productos lácteos
Moderada
Poca capacidad con que cuentan las pequeñas y
medianas empresas para competir en el
mercado
Existe una cultura en losconsumidores que elproducto extranjeroofrece mejor calidad,quedandose el productonacional en segundacatergoría
Motivar a las pequeñas ymedianas empresas aproducir productos concalidad y buen precio, de talforma que el productonacional pueda competir conel producto extranjero
Apoyo financiero Moderada
No existen programas
financieros que ofrezcan créditos blandos para la
pequeña y mediana empresa
Las pequeñas ymedianas empresas delsector lácteo no tienenmucho acceso a créditosbancarios que les puedaayudar a invertir ymejorar en tecnologíaactualizada
Crear programas financierosen las institucionesbancarias para que lasPYME tengan accesocrèditos blandos y con tasasde interés razonables de talforma que tengan capital detrabajo oportuno
Capacidad de adaptación y afrontar las economías emergentes
Moderada
Falta de una cultura de análisis
ante el comportamiento de
la economía mundial
Las economías en elmundo vanrevolucionando constantemente y estoobliga a los empresariosa tomar decisionesinmediatas a fin de noquedarse en el pasado
Creación de seminariosenfocados a despertar elinterés en los empresariosen relalción alcomportamiento quemuestran las economíasmundiales
FA
CT
OR
ES
EX
TE
RN
OS
Fuente: Equipo de tesis
208
5. Proceso de producción actual
Objetivo
“Identificar como funciona actualmente el proceso de producción en las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo ubicadas en el departamento de Sonsonate, lo
que servirá de base para el Diseño del Modelo de Producción Justo a Tiempo”
Las empresas productoras de lácteos, tienen en sus procesos productivos (cabe
aclarar que para cada producto son diferentes etapas) las siguientes etapas, las
cuales son similares en un inicio del proceso:
1. Recepción de materia prima
- Balanza
2. Tanques de recepción de materia prima
3. Enfriador de placas
4. Tanques de almacenamiento
5. Descremadoras
6. Homogenización
- Pastas
7. Pasteurizadoras
- Empaque leches y cremas
8. Cuajado
9. Desuerado
10. Derivados de la leche
- Quesillos
- Capitas
- Requesón
- Moldeado
11. Empaques
12. Cámaras frías
13. Despacho
209
FIGURA No. 14
DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ACTUAL DE LAS PE QUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO DEL DEPARTAMENT O DE
SONSONATE
Ingreso deleche
Balanza
Tanque derecepción
Enfriador deplacas
Tanques de Almacenamiento
Descremadoras Homogenizadoras Pastas
PasteurizaciónLeches - cremas
Cámara fría Cuajado
Desuerado
Quesilleras Prensas Requesón Moldeado
Almacenamientopara maduración
Tina - artesanal(enfriamiento)
Cámara fría
Despacho
Empaque
Fuente: Equipo de tesis
210
ETAPA II: “PLANEACIÓN”
En esta etapa se realiza la planeación del modelo Justo a Tiempo, se establece la
misión, visión y objetivos del modelo en las empresas en que se sugiere
implementar, así como las políticas y normas que regirán el funcionamiento del
mismo en la empresa.
En esta etapa se determinan las estrategias generales y específicas con las cuales
se lograrán los objetivos propuestos.
Objetivo
“Definir y establecer hacia dónde vamos, como lo vamos a hacer y que se pretende
alcanzar con la implementación del modelo de producción Justo a Tiempo en las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate”.
1. MISIÓN DEL MODELO
En cuanto a la definición de la misión del modelo de producción Justo a Tiempo a
implementarse en las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del
departamento de Sonsonate se debe establecer un enunciado que represente “lo que
se va hacer y para quien se va hacer”; observando características claras tales como:
� Filosofía del modelo.
� Razón inspiradora, que motive a todos los involucrados a tomarla como suya.
� Razón integradora, de sus clientes, mercados, recursos humanos y
tecnológicos.
A continuación se enuncia la misión del modelo de producción Justo a Tiempo a
implementarse en las pequeñas y medianas empresa de sector lácteo del
departamento de Sonsonate:
211
2. VISIÓN DEL MODELO
Para definir la visión del modelo de producción Justo a Tiempo a implementarse en
las pequeñas y medianas empresa de sector lácteo del departamento de Sonsonate
se debe tener clara su orientación, hacia donde dirige su desarrollo y o que se
pretende lograr a corto, mediano y largo plazo, teniendo presente su entorno interno
y externo, de esta forma su visión se definirá a través de características tales como:
� Filosofía del modelo.
� Compromiso con la empresa en donde se implementará.
� Razón desarrolladora; para sus clientes, el mercado y proveedores.
A continuación se enuncia la visión del modelo de producción Justo a Tiempo a
implementarse en las pequeñas y medianas empresa de sector lácteo del
departamento de Sonsonate:
MISIÓN
“Eliminar todas las actividades que no agreguen valor y lograr un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones de los
pedidos de los clientes, atacando las causas principales de los problemas existentes,
evitando desperdicios, buscando simplicidad y diseñando sistemas que ayuden a
identificar problemas.”
212
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MODELO
Los objetivos del modelo de producción Justo a Tiempo son los resultados que se
quieren obtener en la empresa donde se va a implementar y pueden llevarse acabo
si se definen con base en la misión propuesta del modelo.
OBJETIVOS
Objetivo General:
� Reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo en el sistema de producción
actual a fin de mejorar continuamente el proceso y la calidad de los productos.
Objetivos Específicos:
� Mejorar la competitividad de la empresa.
� Reducir los costos de producción y eliminar los desperdicios.
� Establecer un procesamiento continuo sin interrupciones en la producción.
� Enfocar a la empresa en tener un proceso de producción cero defectos.
� Producir sólo lo necesario, en la cantidad requerida y en el tiempo necesario.
VISIÓN
“Ser el modelo de producción que le permita a la empresa mejorar su
competitividad y productividad y que con esto logre un crecimiento y le permita
ingresar a nuevos mercados proporcionándole una buena satisfacción al cliente.”
213
a) Metas
Las metas al igual que los objetivos son puntos de referencias o aspiraciones que al
más largo plazo o en un futuro se espera alcanzar; deben ser medibles, realistas,
cuantitativas, cualitativas y coherentes.
METAS
� Poseer los procedimientos que aseguren la eficiencia y efectividad en las
operaciones y actividades de la empresa.
� Mejorar el nivel tecnológico de las empresas, actualizando la maquinaria y
equipo utilizado en el proceso de producción para lograr una mayor
productividad u disminución de los costos.
� Mantener una comunicación interactiva con los clientes, conocer sus
necesidades y expectativas para satisfacerlas en forma oportuna.
� Reducir el plazo de entrega de pedidos a los clientes.
b) Políticas
Las políticas son las declaraciones o pautas generales que guían discrecionalmente
la toma de decisiones, con el objetivo de alcanzar las metas.
POLÍTICAS
� Aprovechar al máximo los recursos disponibles y aportar el mayor esfuerzo en el
desempeño de las labores.
� Capacitar constantemente al personal que integra la empresa, en cada una de las
áreas.
� Mantener mecanismos de mejora continua incorporando herramientas de
tecnología avanzada.
� Establecer metas que conlleven a obtener resultados más efectivos.
214
c) Normas
Las normas serán las acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona involucrada, normalizando de esta manera el logro
de la planeación del modelo.
4. VALORES
Los valores serán los que guiarán las acciones y conducta de las personas
involucradas en la implementación del modelo. Los valores pueden concebirse como
los elementos que componen la ideología de las decisiones de todos los días.
Calidad: Todos los productos deberán satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
Integridad: Todos los empleados cumplirán con rectitud los deberes de su cargo o
posición.
Rentabilidad: Todos los procesos deberán respaldar con seguridad la liquidez de la
empresa.
NORMAS
� Para la implementación del modelo se requiere que las empresas cuenten con
una misión, visión, políticas y estrategias que estén bien definidas.
� El involucrar desde los altos directivos hasta la parte operativa es esencial para
asegurar el éxito en la implementación del modelo.
� Formar un comité de trabajo que se encargue del desarrollo e implementación
del modelo.
215
Satisfacción: Cada uno de las actividades dentro de la empresa deberán conllevar
un sentimiento de placer y contento, por haber dado cumplimiento a una necesidad
de nuestro cliente interno o externo.
5. ESTRATEGIAS GENERALES
Para la implementación del Modelo de Producción Justo a Tiempo en las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate se han
diseñado las siguientes estrategias generales:
1- Estrategia Crear equipos de mejora continua multidisciplinarios que sean los responsables del desarrollo y evaluación del modelo.
Objetivo Delegar el buen funcionamiento y aplicación del modelo, para un oportuno monitoreo del mismo.
Acciones � Formar los equipos de
trabajo multidisciplinarios con personal de todas las áreas de la empresa.
� Contratar a personal que capacite sobre mejora continua.
� Monitorear las actividades del proceso productivo.
Recursos * Personal comprometido con la mejora continua. *Personal de Capacitación Externo
Responsable Gerente General ó Propietario
216
2- Estrategia Proveer programas de capacitación constantes y evaluación del desempeño a todo el recurso humano para lograr el desarrollo y crecimiento integral de la empresa.
Objetivo Que el personal maneje todos los conocimientos necesarios y una buena retroalimentación para el óptimo desenvolvimiento en sus labores.
Acciones � Programar capacitaciones
por lo menos una vez al mes según el área.
� Contratar personal para impartir las capacitaciones.
� Evaluar los costos por las capacitaciones y su impacto en la mejora de la productividad.
3- Estrategia Crear y mantener canales de comunicaciones eficientes, con todas las áreas de la empresa para evitar inconsistencia en la información.
Objetivo Mantener una comunicación efectiva entre las diferentes áreas de le empresa.
Acciones � Asignar los medios por los
cuales se hará llegar la información a las diferentes áreas.
� Preparar la información que se dará a conocer dentro de la empresa.
� Reuniones periódicas para discusiones de temas importantes.
Recursos Personal de Capacitación Externo.
Recursos Computadora e impresor.
Responsable Gerente General ó Propietario
Responsable Gerente de Recursos Humanos
217
4- Estrategia Supervisar al personal constantemente controlando los tiempos para la ejecución de procesos.
Objetivo Monitorear la buena aplicación del modelo y corregir inconsistencias a tiempo.
Acciones � Supervisar al personal de
planta para verificar los procesos.
� Revisar la cantidad de producción diaria según requerimientos.
� Revisar la cantidad de empleados en cada uno de los procesos productivos.
� Realizar rotaciones de personal.
� Retroalimentación a personal sobre el desempeño.
5- Estrategia Evaluar periódicamente el desarrollo del modelo de producción Justo a Tiempo, minimizando los márgenes de error al ejecutar los procesos.
Objetivo Verificar el óptimo desarrollo del modelo y de su aplicación en la empresa.
Acciones � El comité encargado deberá
realizar evaluaciones en las diferentes áreas donde se esté aplicando el modelo.
� Realizar correcciones a los errores en las áreas con deficiencias.
� Asignar a un empleado con experiencia en los procesos por área para el cumplimiento del modelo.
Recursos Supervisor del área de producción comprometido con la implementación del modelo.
Recursos Personal comprometido con la implementación del modelo y la mejora continua.
Responsable Equipo de Mejora
Responsable Gerente de Producción
218
a) Estrategias Específicas
• Estrategias de Mercadeo y Comercialización
Para ampliar el mercado de las pequeñas y medianas empresas del sector
lácteo del departamento de Sonsonate se necesitan elaborar e implementar
estrategias de Mercadeo y Comercialización, para ello se debe conocer sobre
el producto y las 4p, análisis y el servicio al cliente y conocer sobre la
competencia.
• Estrategia del producto: El Gerente de Mercadeo y Ventas deberá conocer
el producto que la empresa produce con todas sus características y que el
mismo pueda satisfacer una necesidad o un deseo del consumidor. En la
investigación de campo se identificó con uno de los problemas más grandes
que enfrentan las empresas en estudio con sus clientes es la insatisfacción de
los clientes con el empaque de los productos por lo tanto es uno de los
aspectos principales a corregir, así cumplir con las normas establecidas en
empacados de los alimentos y la aceptación de los clientes.
• Estrategia del precio: Significa el valor que esté dispuesto a pagar por el
producto, considerando los precios de la competencia, el posicionamiento
deseado y las zonas donde será distribuido el producto. Evaluará la
conveniencia del negocio, comparará los precios con los costos unitarios
incluyendo en ellos, los de producción, operación, logística y cualquier otro
costo adicional. Los precios que actualmente manejan las empresas en
estudio satisfacen al cliente ya que no hubo ningún comentario sobre este
punto en la investigación de campo.
• Estrategia de plaza o distribución: Considerará el manejo efectivo de los
canales de distribución de ventas, como son: salas de ventas, ruteo de
vehículos en las tiendas, supermercados; logrando que el producto llegue al
lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.
Actualmente los canales de distribución que ocupan las pequeñas y medianas
219
empresas del sector lácteo de Sonsonate satisface los requerimientos de los
clientes.
• Estrategia de promoción: Será la función en dar a conocer la existencia del
producto/marca, valiéndose de la publicidad de hojas volantes, afiches, radio,
periódicos, y todo medio publicitario para que el consumidor conozca el
producto.
6. SENSIBILIZACIÓN
El proceso de cambio cultural del recurso humano enfocado con el modelo de
Producción Justo a Tiempo es fundamental, pues habrá que cambiar la costumbre
tradicional del desempeño laboral con el nuevo modelo en todos los niveles, de lo
contrario no se cumplirían los objetivos al momento de su implementación en las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate.
Será necesario contratar por lo menos a dos especialistas en Justo a Tiempo para
impartir las capacitaciones sobre el modelo, desarrollando talleres de adiestramiento
los gerentes, propietarios, jefes, supervisores y a todos los empleados de la
empresa. Se dará a conocer las ventajas e importancia sobre el modelo de
Producción Justo a Tiempo, de preferencia fuera de los lugares de trabajo para que
no existan interrupciones de preferencia en una casa de campo que ofrezca mucha
comodidad. También debe haber evaluaciones sobre el contenido para asegurarse
que se han comprendido las exposiciones y en grupos mixtos no mayor de quince
personas en tiempos estimados de ocho horas diarias durante tres días en
diferentes grupos en las siguientes fases:
Fase I
Gerentes y propietarios de las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del
departamento de Sonsonate serán los primeros en darles a conocer el modelo de
Producción Justo a Tiempo. Pues son ellos quienes decidirán el cambio y a la vez
son las máximas autoridades de las empresas en estudio.
220
Fase II
Los jefes y supervisores de producción de las pequeñas y medianas empresas del
sector lácteo del departamento de Sonsonate, será el segundo grupo que deberá
recibir la capacitación por parte del equipo de especialistas más un gerente que haya
recibido la capacitación. De éste grupo de capacitados se formará un equipo de cinco
personas para seguir con el proceso de sensibilización que estará presto para
cualquier momento que se necesite.
Fase III
Empleados de la planta de producción y todo el personal involucrado de las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo, será la última fase de
capacitaciones que tendrá el equipo formado por tres jefes o supervisores
seleccionados en la fase anterior. Este grupo de empleados es el que más se
enfocará con un lenguaje sencillo y entendible, pues son personas de poca
preparación académica y sobre ellos recae el cumplimiento de los objetivos bajo la
supervisión del personal calificado.
El contenido que debe impartirse sobre el modelo de Producción Justo a Tiempo
será en papelería impresa y presentaciones en powerpoint con ejercicios prácticos y
en mesas de trabajo, el cual serán los siguientes temas: misión, visión, políticas,
normas, estrategias, desperdicios de materia prima, tiempos de procesos, flujos de
procesos, distribución de espacios en la planta y calidad de productos.
Los nuevos empleados que ingresen a la empresa deberán recibir también el taller
de sensibilización por medio de la persona que designe el gerente o propietario , con
la finalidad de que se adapte a la filosofía del Justo a Tiempo.
221
CUADRO No. 19
CRONOGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN DE JUSTO A TIEMPO
FASES DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9
FASE I
Los Consultores especialistas presentarán a los gerentes y propietarios la sensibilización de la Filosofía del Justo a Tiempo a ser implementadas en sus empresas
FASE II
Los gerentes y propietarios presentarán a los jefes y supervisores la filosofía del Justo a Tiempo para lograr la sensibilización de este grupo
FASE III
Los jefes y supervisores se encargarán de peresentar a los empleados de la empresa, la filosofía del Justo a Tiempo para lograr que la sensibilización sea completa en todos los niveles de la empresa.
Tiempo
Actividades
Fuente: Equipo de tesis
ETAPA III: “ORGANIZACIÓN”
En esta etapa se presenta el organigrama sugerido para las empresas en estudio, en
las cuales se implementará el modelo Justo a Tiempo, los equipos de mejora
continua y todo lo relacionado con la organización de la empresa.
Objetivo
“Establecer una organización óptima que ayude a la empresa a implementar el
modelo Justo a Tiempo, además de mantener una mejora continua y que le ayude a
la consecución de sus objetivos.”
Para que se lleve a cabo el desarrollo de un Modelo de Producción Justo a Tiempo
JAT es necesario que la empresa cuente con el personal idóneo para el desempeño
de cada uno de los puestos, que también esté comprometido para lograr los objetivos
222
de la empresa. Esta responsabilidad recaerá en el gerente o jefe de producción, el
cual tomará en cuenta los siguientes elementos:
a) Shojinka : Se debe implementar la rotación de empleados para que desarrollen
habilidades en las diferentes tareas del proceso de producción, también para poder
operar las diferentes máquinas, tratar de inculcarle al trabajador que él forma parte
de la empresa para que la vea como suya, con esto se evitan conflictos de
empleados con los propietarios. Con respecto a la distribución de las máquinas de
ubicarlas en forma de “U” , pues de ésta manera un operario puede controlar las
entras y salidas de cada ciclo del proceso productivo.
b) Soikufu : realizar reuniones de trabajo por lo menos una vez al mes con los
empleados y escuchar opiniones de los procesos de producción que pueden ayudar
a minimizar operaciones y que agreguen valor al producto, que los empleados no
teman cuando los algunos procesos se van automatizando, pues es siempre
necesaria su participación en las funciones ya que las máquinas necesitan
supervisarlas.
c) Jikoda o Círculos de Calidad : preparar programas para incentivar el buen
desempeño del trabajo, pues son motivadores para los trabajadores ya que esto
ayuda a generar productos de calidad. También impulsar los autocontroles en donde
el empleado detecte deficiencias en los procesos productivos pueda detener la
producción en la maquinaría que en ese momento esté en actividad.
d) Cero defectos : Con el personal idóneo se asegurará que no existan errores
durante el proceso productivo, velará por la calidad de los productos, ahorro en
costos, el buen uso de las materias primas, buen funcionamiento del equipo con el fin
de no tener que repetir tareas por desperfectos y que se acumulen inventarios
innecesarios.
e) Cero averías : Mantendrá revisiones y mantenimiento preventivo en la maquinaria
para el buen funcionamiento y que no existan retrasos en la producción, esto hará
223
que disminuyan al mínimo las averías en los productos terminados y también
productos en mal estado.
f) Cero stocks : Se producirá a medida que exista rotación de inventarios, con esto la
empresa se ahorrará costos de almacenamiento, electricidad, seguros, vigilancia lo
que se traducirá en rentabilidad.
g) Cero plazos : Evitar que se acumulen los inventarios en alguno de los canales de
distribución, los plazos de entrega van junto al precio y la calidad, lográndose así que
las empresas sean competitivas con sus productos.
h) Cero papel : El Modelo de Producción Justo a Tiempo su objetivo es eliminar
tramites considerados como burocráticos dentro de la empresa, se debe distribuir la
información a través de los medios informáticos con rapidez a las personas
involucradas en la producción.
Organigrama actual de las pequeñas y medianas empre sas FIGURA No. 15
Propietario
Encargado de Administración
Encargado de Producción
Encargado de Ventas
Fuente: Equipo de tesis
224
Organigrama propuesto a las pequeñas y medianas e mpresas
FIGURA No. 16
Gerencia General
Auditoría Interna
Comité deAnálisis ySeguimiento
Gerencia Administrativa
Gerencia Financiera
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Producción
Gerencia deMercadeo y
Ventas
Fuente: Equipo de tesis
Las actividades de la empresa en que se podrán identificar, priorizar y organizar las
oportunidades de mejora en la organización, se dará a partir de las técnicas de
solución de problemas siguientes:
Comités de Mejora: Grupo de responsables máximos de la empresa o de alguno de
sus ámbitos de trabajo, integrado por Gerente Administrativo, Gerente de Recursos
Humanos, Gerente de Producción y Gerente financiero.
Áreas / Responsables: Personas o colectivos donde descansa la responsabilidad
de la ejecución de las actividades de la organización.
Equipo de Mejora: Grupo de personas a las que se les asigna la responsabilidad de
la solución de un problema específico, integrado por Gerente Administrativo, Gerente
de Recursos Humanos, Gerente de Producción, un especialista externo en mejora
continua y dos auxiliares de rango menor de la empresa.
225
FIGURA No. 17
EQUIPO DE MEJORA
COMITÉ DE MEJORA ÁREAS RESPONSABLES EQUIPO DE MEJORA
Obtención de Indicadores
de laOrganización
Selección de Oportunidades de
Mejora
Asignaciónde
Responsabilidades
Desarrollo Proyectos de
Mejora
SeguimientoProyectosde Mejora
AprobaciónPropuestasde Mejora
ImplementaciónSeguimiento
Implementación
AprobaciónResultados
Fuente: Equipo de tesis
226
Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora
continua, requiere inicialmente ser capaz de generar y organizar correctamente sus
oportunidades de mejora, para lo cual debe realizar el siguiente proceso:
FIGURA No. 18
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
GENERACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJOR A
Identificación de fuentesde información de la
empresa
Identificación y selección de
Oportunidades de Mejora
Asignación y misión delos Equipos de Mejora
Selección deEquipos de
Mejora
Equipos con responsabilidad de aplicar método de resolución de problemas a oportunidades de mejoras específicas
Fuente: Equipo de tesis
1) Selección de Equipo de Mejora
Para cada una de las oportunidades de mejora que se hayan identificado en el
proceso, y que la empresa decida convertir en proyecto de mejora, se debe
establecer cuál es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para
alcanzar una solución óptima para la empresa.
El proceso a seguir será el siguiente:
a) Identificar los departamentos o áreas de la empresa más directamente
relacionados con el problema:
227
CUADRO No. 20
ÁREAS A IMPLICAR MOTIVO
Aquellas donde se observan los Interés en la resoluciónsíntomas del problema Conocimiento directo de los síntomas
Aquellas donde pueden estar las causas Minimizar la resistencia al cambiodel problema Conocimiento directo de las causas
Aquellas que pueden contribuir al diseño e Agilizar y facilitar el procesoimplementación de la solución
Ejemplo:Sintomas del problemas : Reclamos de clientes por defectos, retiro de productos y reprocesos de producción.
Objetivo de equipo: Reducir los sobrecostes generados por los defectos en el proceso de producción.
Fuente: Equipo de tesis
b) Seleccionar el nivel jerárquico que debe integrar el equipo.
CUADRO No. 21
TIPO DE PROBLEMA NIVEL MOTIVO
Organizativo o de Gestión Alto Conocimiento de gestiónCapacidad de decisión
Operativo Bajo Conocimiento directo del problemaSoluciones simples y baratas
Fuente: Equipo de tesis
c) Elegir a personas adecuadas para el equipo:
Una vez elegidas áreas y niveles, se selecciona a los participantes en el equipo,
cada componente del equipo debe tener:
228
� Conocimiento directo, detallado y personal del problema
� Tiempo para trabajar en el equipo y en el proyecto
� Características y actitud adecuadas al trabajo en equipo (capacidad de
comunicación, respeto, compromiso, interés)
� Representatividad en la empresa (experiencia, autoridad, imagen)
� El comité en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las
personalidades de sus componentes.
A veces es conveniente incluir la figura de un “facilitador” para ayudar a los
componentes de los equipos.
Facilitador: Persona neutral para el problema (no implicado en él), conocedora de
la metodología y de las herramientas para la resolución de problemas de calidad,
que tendría como responsabilidades fundamentales:
� Formar a los componentes en la metodología y en las herramientas
� Garantizar su uso adecuado en la resolución del problema objeto de estudio
� Moderar y favorecer el trabajo en equipo
� Fomentar el consenso en la toma de decisiones
2). Asignación de misión a los equipos de mejora
Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo de mejora adecuado para
solucionarlo, es necesario aportar a este equipo los datos existentes y marcarles
el objetivo de mejora que deben conseguir:
1. Descripción del problema a resolver
• Describiendo los síntomas de la existencia del mismo.
Síntoma: Señal aparente y observable de la existencia de una
disfunción en la empresa, proceso, producto o servicio.
229
• Específica: Explica exactamente lo que está mal, distinguiéndolo de
otros problemas de la empresa.
• Observable: Dando clara evidencia del problema
• Medible: Indica términos cuantificables (cuánto/ Cuántos/ Cuántas
veces/)
• Aséptica: Sin especificar a sugerir; causas, culpables, soluciones.
2. Establecimiento del objetivo o misión del equipo
• El objetivo debe formularse especificando claramente lo que la empresa
quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto del problema más
importante).
• De forma cuantificada
• De forma aséptica, sin especificar o sugerir causas, culpables o
soluciones
Es necesario que las personas que intervienen en este proceso estén claras de las
funciones y de la responsabilidad que este requiere, a continuación se mencionan
algunas características que deben poseer:
� Habilidad para dirigir
� Conocimientos de los procesos
� Simpatía con el personal
� Responsabilidad en el cumplimiento de metas
� Alta capacidad para relacionarse y comunicarse con el resto de la empresa
� Detectar y plantear abiertamente los problemas y las oportunidades
230
3. Funciones que desarrolla el comité de mejora:
� Participar en todo el proceso de realización
� Revisar y modificar procesos de las diferentes áreas de gestión
� Realizar un análisis de los puestos, de procedimientos y funciones, en caso de
no existir proceder con la elaboración con el fin de permitir una mejor relación
entre las distintas áreas de gestión.
� Capacitar a los empleados de la empresa
ETAPA IV: “OPERATIVIDAD DEL MODELO DE PRODUCCIÓN”
En esta etapa se presenta la operatividad del modelo, los esquemas de
funcionamiento del mismo así como los flujos de los principales procesos que se
llevan a cabo en la empresa.
Objetivo
“Identificar los mecanismos necesarios para la implementación y seguimiento del
modelo de producción Justo a Tiempo en las pequeñas y medianas empresas del
sector lácteo del departamento de Sonsonate, utilizándolo como una herramienta
administrativa que les ayude a optimizar los recursos y lograr la competitividad”
1. Objetivos estratégicos del modelo justo a tiempo
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo
de los sistemas de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la
calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una
estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo.
Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.
231
Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el
comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y
reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los
recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para
agregar valor al producto).
Otros objetivos (a corto plazo y a largo plazo) son:
1) Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores.
Las necesidades de clientes y atender a estas necesidades parecen ser ahora el
enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que es lo
que quiere el cliente y lo que se requiere para producir.
2) La relación costo / calidad óptima.
La empresa debe enfocarse en tener un proceso de producción de cero-defecto.
Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de
recursos y esfuerzos de inspección, el re-trabajo y la producción de género
desertado.
3) Reducir basuras no deseadas.
Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a los productos.
4) Desarrollar una relación fiable entre los proveedores.
Una relación buena y a largo plazo entre la organización y sus proveedores ayuda a
manejar un proceso más eficaz en planificación del inventario, planificación de
material y sistemas de entrega. También asegurará que el suministro sea estable y
esté disponible en cuanto se necesite.
5) El plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia.
El plan de planta es esencial en términos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
232
FIGURA No. 19
ESQUEMA DEL MODELO JUSTO A TIEMPO
Fuente: Equipo de tesis
PROVEEDORES
CLIENTES
DISTRIBUCIÓN
R R H H
MODELO JAT
INVENTARIOS
CENTRO DE
PROCESAMIENTO
RESULTADOS
SEGMENTO DE MERCADO CLIENTES
ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIÓN
SEGMENTO DE MERCADO
PROVEEDORES
ELABORACIÓN DE PROYECTOS.
COMITÉ
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
PROYECTOS EN EJECUCIÓN
PROYECTOS DE
MEJORA
INVENTARIOS UFICIENTES
233
Identificación de actividades involucradas en las áreas de gestión
con el funcionamiento del Modelo JAT
FIGURA No. 20
Fuente: Equipo de tesis
A. Gerencia General
Políticas: Inadecuadas decisiones tomadas en base a criterios en la gerencia
general, generan políticas inadecuadas.
B. Gerencia Financiera
Una deficiente administración de los pocos recursos de capital: la no utilización
de políticas claras de crédito para con sus clientes,. Falta de acceso o capacidad
para negociar crédito con los proveedores, realizar eficientes inversiones en activos
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
PROYECTOS EN EJECUCION
COMITÉ JAT GERENCIA
FINANCIERA
MERCADEO
ADMINISTRACIÓN
R.R.H.H .
GERENCIA GENERAL
IN F O R MA C IO N
S O L U C IO N E S
PRODUCCION
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO
234
fijos para poder respaldar la institucionalidad de la empresa, esto contribuirá a la
imagen de la empresa en razón de sus estados financieros ante instituciones
externas como por ejemplo la banca.
Toma de decisiones de Inversiones Financieras: el contar con herramientas
administrativas que fundamenten la toma de decisión puede ser el factor que cambie
el criterio aplicativo de la inversión.
Comunicación: la comunicación entre diferentes áreas de las empresa es muy
importante ya que para poder mejorar la competitividad, y poder aplicar técnicas
modernas se necesita de la cooperación de todas las áreas que forman parte de la
empresa, una mala comunicación genera, falta de información para mejoras en el
desarrollo de las tareas y la coordinación de las actividades de la empresa.
C. Planificación y Logística de Ventas
Retrasos en las Entregas: Las urgencias son consecuencias de una falta de
adaptación de los procesos de distribución a las exigencias del mercado, que se
traducen en un constante aumento en el incumplimiento de los plazos de entrega.
Mala distribución de los puntos de ventas o sucursa les: el no tener un control
bien organizado de la demanda de cada punto de venta, genera que no se cumpla
los todos los requerimientos que estos necesitan.
2. Esquema de evaluación del modelo JAT
Las herramientas administrativas tienen que tener dos características bien
identificadas: La administración de datos relacionados (la información que se recibe)
y la administración de la información razonada en base al conocimiento.
235
Se puede concebir el modelo JAT como una herramienta administrativa en la que se
pueden desarrollar varios elementos importantes en la actividad de la empresa,
como la producción Justo Tiempo, generando muy buenos resultados.
Este modelo JAT lo integran tres grandes elementos:
- Como elementos de entrada del modelo se consideraran para efectos de este
estudio algunos componentes claves en una empresa tales como: clientes,
proveedores, distribución, recurso humano e inventarios.
- Como parte del proceso de producción JAT en su plataforma hay
componentes y técnicas importantes de reducción de desperdicios, el sistema
Pull arrastre para la cadena productiva, radica en planificar la producción solo
lo que se le va a enviar al cliente.
- Como elementos de salida del modelo JAT se encuentran diferentes
resultados siendo, siempre el más idóneo para analizar el elemento producto
terminado y además podemos mencionar la segmentación de mercado,
estrategias de distribución, proyecto de mejora e inventarios eficientes.
Para la interpretación de la información derivada de los procesos productivos que
permita de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra en control o fuera
de control, es necesario que utilizar la gráfica de control, la cual es una herramienta
útil para establecer fronteras de variación dentro de un proceso. Muestra cuando
estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las claves que lleven a las causas
para resolverlas.
236
FIGURA No. 21
ESQUEMA DE CONTROL
DETERMINACION DE LO QUE SE VA MEDIR
Recolecciónde datos
Identificación delelemento o proceso a
seguir
Graficar lainformación
Cálculo delos límites
Volumen
Tiempo
Errores yDefectos
Desperdicio
Fuente: Equipo de tesis
Se debe determinar los controles que se van a realizar en este modelo JAT, será
necesario identificar una medida clave que permita medir a través del tiempo o
contra algún otro factor. Esta medida deberá ser un indicador de
calidad/productividad que nos dé información útil para l toma de decisiones.
Algunos factores de medición posibles son los siguientes
• Volumen: Por ejemplo que tanto dentro de un período específico.
• Tiempo del ciclo: que tanto tiempo toma el realizar o llevar a cabo algo.
• Errores o defectos: Cuántos errores en un período.
• Desperdicio: Qué tanto es rechazado.
237
FIGURA No. 22 FORMATO PARA EL REGISTRO DE INFORMACIÓN
Observaciones FechaNo. Artículos inspeccionados
Em
paqu
es A
bier
tos
Etiq
ueta
dos
erró
neam
ente
Ped
ido
Inco
mpl
eto
Rot
ura
Tipos de Defectos/Resultados
de la Información Obtenida
Fuente: Equipo de tesis
Llevar a cabo mejoras es lo que persigue el sistema JAT, por lo que éste pretende
conocer las quejas que tienen los clientes con relación al producto/servicio,
documentándolos para determinar a través de la gráfica de control y luego definir las
acciones que pueden llevarse cabo.
FIGURA No. 23
Nombre de la Empresa:
Cliente:Teléfono
Servicio Recibido
Tiempo del Servicio
Empaque del Producto
Calidad del Producto
Quejas_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Sugerencias:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Formulario de Quejas y Sugerencias
Muy Bueno Bueno Regular
Justo a Tiempo Regular Tarde
Muy Bueno Bueno Regular
Muy Bueno Bueno Regular
Fuente: Equipo de tesis
238
3. Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo
FIGURA No. 24
El modelo de Producción Justo a Tiempo (JAT) combina los componentes de control
de producción y una filosofía administrativa.
Es conveniente aclarar que desperdicio no sólo es el material, también lo son el
equipo, el trabajo, la mano de obra, el capital, y todo lo que se usa más de lo
necesario en el proceso de producción. Si un recurso se usa de más y no está
generando un valor agregado o un valor al producto final, esto es un desperdicio.
Los empleados tienen una participación trascendental dentro del modelo JAT, pues
son la fuerza motora que permite hacer las cosas bien a la primera y que los demás
elementos puedan participar como los proveedores y las prácticas encaminadas a
lograr la calidad total y entregar un producto y servicio justo a tiempo.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO
ParticipaciónEmpleados
Control de Calidad
ParticipaciónProveedores
Eliminación delDesperdicio
239
La planificación siguiendo el criterio PULL, radica en que se producirá solo lo que se
le va a enviar al cliente, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de
ejecución.
Esto evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no
es inmediata.
Por otra parte, también al reducir el tamaño de los lotes de fabricación, cualquier
incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta.
Las cuñas de producción urgente son fácilmente intercaladas durante el flujo
productivo, debido al poco inventario en circulación.
Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea productiva ya que
permite una detección inmediata de los cuellos de botella y un rápido equilibrado.
FIGURA No. 25
Fuente: www.lean-sigma.es/sistema-pull-arrastre-para-la-cadena-productiva-2.php [Citado el 30 de junio de 2008]
240
4. Flujos de procesos
a) Flujo de proceso de selección de proveedores
A continuación se detallan los procedimientos para la selección de proveedores
FIGURA No. 26
Fuente: Equipo de tesis
Para comprar se deben identificar los proveedores más apropiados mediante la
búsqueda por catalogo en línea, directorio telefónico, entre otros. Se elabora una
solicitud de propuesta para la selección de proveedores en base al modelo de
Producción Justo Tiempo (JAT), teniendo que tomar en cuenta los siguientes
atributos.
� Precio
� Confiabilidad del producto
� Confiabilidad del servicio
� Flexibilidad del proveedor
� Confiabilidad en la entrega
Reconocimiento del Insumo necesitado
Descripción general de necesidades
Búsqueda del Proveedor
Especificación del Proceso
Solicitud de Propuesta
Selección de Proveedores
Revisión del desempeño
Especificación del Pedido
241
b) Flujo de identificación y de clientes
FIGURA No. 27
Fuente: Equipo de tesis
Para realizar una gestión sobre la relación con los clientes es necesario mantener la
información actualizada ya que de esta manera y con el modelo de producción Justo
a Tiempo (JAT) las estrategias de la empresa tienen que estar centrada en anticipar,
conocer y satisfacer las necesidades y deseos presentes de los clientes, por ello
debe se deben tomar en cuenta siguientes herramientas:
� La creación de anuncios publicitarios
� Promociones atractivas
� Distribución de panfletos
� Realizar llamadas telefónicas a referidos
Registros Internos (Bitácora de Ventas)
Registro de Precios
Formato de sugerencias
Encuesta a los clientes
Satisfacción de los clientes
242
c) Flujo de proceso de selección y retención de cli entes
FIGURA No. 28
Fuente: Equipo de tesis
Para retener clientes la empresa debe crear programas de retención, tomando en
cuenta los gustos y preferencias, calidad en el producto, buen servicio y entrega justo
a tiempo.
d) Flujo de proceso de distribución
FIGURA No. 29
Fuente: Equipo de tesis
Solicitud de pedidos Emisión de documentos: factura, C.C.F
Verificación de rutas Revisión de productos
Asignación de unidad a utilizar
Traslado de mercadería
Entrega al cliente Tiempo de entrega
Personas Probables
Personas Descalificadas
Clientes Primerizos
Clientes Repetitivos
Clientes Permanentes
Socios
Clientes Inactivos o Ex clientes
243
Para una distribución eficiente se debe identificar el tipo de producto y verificar el
estado de este de acuerdo al pedido solicitado, previo a un análisis de estrategias de
distribución evaluadas mediante el Modelo de Producción Justo a Tiempo, se realiza
la verificación de rutas y asignación de tiempos para realizarla.
e) Flujo de Recursos Humanos
FIGURA No. 30
Fuente: Equipo de tesis
Dentro de las pequeñas y medianas empresas son muchas las necesidades
existentes, mediante el Modelo de Producción Justo a Tiempo (JAT), se puede
identificar y priorizar aquellas que a través de un proyecto de mejora pueden
generarle valor agregado a la empresa
Identificación de necesidades
Identificación de posibles soluciones
Evaluación de ventajas y desventajas de posibles
soluciones
Selección de posibles soluciones
Solución final Solicitud de proyecto de mejora
Evaluación de proyecto de mejora
Aprobación de proyecto de mejora
244
f) Flujo de Inventarios
FIGURA No. 31
Fuente: Equipo de tesis
El máximo reto dentro de la administración de los activos de una empresa es contar
con el abastecimiento de inventarios eficientes, para lograrlo debe tener un proceso
definido y la información necesaria en el momento oportuno.
Para ello el Modelo de Producción Justo a Tiempo (JAT) provee una relación entre
la información que orienta sobre las necesidades de la demanda y las existencias de
las pequeñas y medianas empresas procesadoras de Lácteos del departamento de
Sonsonate.
Identificación necesidades del Producto
Análisis de información relacionada de pedidos
Elaboración de pro forma de pedido
Verificación de pedidos pendientes
Identificación del proveedor
Envío de pro forma de pedido
Recepción de cotización Revisión y análisis de cotización
Solicitud de asignación de recurso
Negociación financiera
Recepción de los productos
Autorización de cotización
245
4. Información de análisis para la toma de decision es
FIGURA No. 32
La segmentación de mercados clientes
Fuente: Equipo de tesis
Dentro de un Modelo de Producción Justo a Tiempo (JAT) el esfuerzo es para
mejorar la precisión del funcionamiento de las empresas en estudio a través del logro
reducción de desperdicios entrega al cliente en el momento que ha solicitado su
producto. Además el segmento de mercado puede ofrecer varios beneficios a las
empresas, puede crear una oferta de producto o servicio más afinada y Ponerle el
precio apropiado para los clientes objetivos y facilitar las estrategias que busca el
modelo de Producción Justo a Tiempo.
S E G M E N T O
D E
M E R C A D O
1º ETAPA DE ESTUDIO En el Modelo de Producción Justo a Tiempo se puede realizar entrevistas de exploración, para entender mejor las motivaciones y conducta de los consumidores, sirve para recavar datos acerca de los atributos e importancias y calificaciones de marcas; patrones de uso del producto, datos demográficos, geográficos, psicográficos, y media gráficos de los consumidores.
2º ETAPA DE ANÁLISIS Se aplica el análisis de datos para eliminar variables con alta correlación, y luego se aplica análisis de agrupación para crear segmentos de mercados. Lo que permite al JAT un mejor filtro de información.
3º ETAPA DE PREPARACIÓN DE PERFILES Mediante el JAT se tiene información actualizada sobre los gustos y preferencias de los consumidores lo que ayudaría a la Preparación de perfiles de cada grupo en términos de sus actitudes, conductas, demografía, psicografía. Esta segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmento de los mercados cambian.
246
ETAPA V: “CONTROL Y EVALUACIÓN”
Un elemento importante dentro del Modelo de Producción Justo a Tiempo es la
evaluación y control del mismo, el cual permite un monitoreo permanente a fin de
evitar o corregir desviaciones sustanciales.
La evaluación busca los orígenes y causas de las desviaciones entre las metas
programadas y las obtenidas y entre los recursos presupuestados y los gastos
ejecutados, a fin de formular recomendaciones para la adopción de medidas
correctivas o preventivas; estas recomendaciones retroalimentan a las demás
funciones dando continuidad al modelo y propiciando el mejoramiento continuo del
mismo.
Para evaluar y medir las actividades y resultados obtenidos en un periodo
determinado, se deben organizar revisiones periódicas de la aplicabilidad del
modelo en las áreas donde se ha implementado.
Objetivo
“Determinar y corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecución
del modelo”.
1. Medición de los objetivos planeados Para poder medir el porcentaje de cumplimiento de los objetivos establecidos es
necesario establecer parámetros de comparación que permitan analizar la
efectividad de los mismos, tomando en cuenta para ello una matriz que permitirá
evaluar si dichos objetivos establecidos están siendo desarrollados eficientemente.
La medición de los objetivos permitirá buscar la forma de reforzar todas aquellas
áreas que presenten bajos niveles de cumplimientos.
247
2. Matriz de Evaluación
CUADRO No. 22
ETAPAS A EVALUAR ACCIONES A
EVALUAR
RESPONSABLES RESULTADOS
ESPERADOS
ETAPA I
ANÁLISIS
SITUACIONAL
� Análisis FODA
� Diagrama Causa y
Efecto
� Factores Internos y
Externos
� Proceso de
producción actual
� Comité encargado del
proyecto.
� Propietarios y altos
ejecutivos de la
empresa.
� Líderes de opinión de
la empresa.
� Conocimiento sobre la
situación actual de la
empresa y la posición
que tiene en el
mercado.
ETAPA II
PLANEACIÓN
� Misión y Visión
� Objetivos estratégicos
� Valores
� Estrategias generales
� Sensibilización
� Comité encargado del
proyecto.
� Propietarios y altos
ejecutivos de la
empresa.
� Líderes de opinión de
la empresa.
� Comunicar la misión y
visión y valores de la
empresa.
� Comunicar los
objetivos y estrategias
de la empresa.
� Participación oportuna
de los empleados.
ETAPA III
ORGANIZACIÓN
� Elaboración del
organigrama
� Comités de mejora
continua
� Actividades de los
actores involucrados
� Comité encargado del
proyecto.
� Propietarios y altos
ejecutivos de la
empresa.
� Líderes de opinión de
la empresa
� Definición de funciones
y responsabilidades
por puesto.
� Seguimiento de
responsabilidades por
área.
ETAPA IV
OPERATIVIDAD DEL
MODELO
� Esquema de
funcionamiento del
modelo
� Elementos de Justo a
Tiempo
� Comité encargado del
proyecto.
� Propietarios y altos
ejecutivos de la
empresa.
� Líderes de opinión de
la empresa
� Evaluación sistemática
de la empresa.
� Aplicación de la
filosofía en los
procesos.
� Aumento de las
operaciones en la
empresa.
ETAPA V
CONTROL Y
EVALUACIÓN
� Medición de los
objetivos propuestos
� Auditorías internas
sobre la efectividad
del modelo.
� Acciones correctivas
� Comité encargado del
proyecto.
� Propietarios y altos
ejecutivos de la
empresa.
� Mejora en la toma de
de decisiones de la
empresa.
� Personal motivado y
entusiasta.
� Feedback estratégico.
Fuente: Equipo de tesis
248
3. Auditorías internas sobre la efectividad del mod elo
Para verificar que las etapas se estén cumpliendo de acuerdo a lo establecido, se
realizaran auditorías internas en las diferentes áreas involucradas, por el ente
coordinador, los cuales deben ser capacitados previamente para esta función, donde
cada auditor deberá evaluar áreas diferentes a la cual pertenece, evitando así que
evalúe, en este proceso su propio trabajo.
4. Niveles de cumplimiento
Consiste en identificar cuáles son las partes del modelo que se están cumpliendo
conforme a lo establecido en la documentación preparada al inicio en las diferentes
etapas involucradas, en consecuencia se determinara los aspectos pendientes a
cumplir.
5. Acciones correctivas
Para poder solventar los incumplimientos identificados en las etapas, es necesario
tomar ciertas acciones para poder corregir las diferencias encontradas en dichas
etapas y determinar quién será el responsable de ejecutarlas, el plazo para su
cumplimiento y el encargado del seguimiento a las mismas.
I. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Después de tomar la decisión de adoptar la propuesta del modelo de producción
Justo a Tiempo, las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo ubicadas en el
departamento de Sonsonate, contarán con una herramienta de planificación de la
producción para la toma de decisiones en forma concreta que le permita desarrollar
su plan productivo con los parámetros definidos y con una visión concreta, con el fin
de optimizar los recursos con que cuentan y lograr la competitividad en el mercado.
249
1. Objetivos
a) Objetivo general
Contribuir con las pequeñas y medianas empresas del sector lácteo del
departamento de Sonsonate, con la implementación del modelo de producción Justo
a Tiempo para optimizar los recursos y lograr la competitividad.
b) Objetivos específicos
� Orientar a los propietarios, gerentes y jefes de producción de las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo, sobre los lineamientos que deben
seguir en el desarrollo del modelo de producción Justo a Tiempo y que este se
transforme en una herramienta administrativa eficiente en la toma de
decisiones relacionadas con el proceso de planificación de la producción.
� Establecer las acciones que se deberán desarrollar para que el modelo se
ejecute eficientemente en las empresas en estudio.
2. Importancia
Para que la aplicación del modelo de producción Justo a Tiempo, propuesto a las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo ubicadas en el departamento de
Sonsonate sea efectivo, es importante hacer énfasis que la planificación de la
producción, requiere de herramientas efectivas que permitan enmarcar la cuantía de
lo que la demanda requiere, también la concientización de los propietarios o gerentes
de producción, que con la utilización a corto plazo del modelo planteado
proporcionará los cambios necesarios para alcanzar los objetivos de las empresas.
También es importante contar con el apoyo de la administración superior e iniciar un
proceso rápido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar los niveles de
250
productividad y disminuir las fallas o errores en la producción; sin embargo, si bien el
proceso debe iniciarse rápidamente y los primeros resultados podrán observarse a la
brevedad, siempre es de mantenerse a la vanguardia ante cualquier cambio en el
proceso productivo que afecte el desarrollo del modelo propuesto.
3. Políticas de implementación
Los propietarios, gerentes y jefes de producción de las pequeñas y medianas
empresas del sector lácteo ubicadas en el departamento de Sonsonate, deberán
realizar un diagnostico de la situación actual relacionada con su proceso productivo y
tomarlo en cuenta como punto de partida para el desarrollo del modelo de producción
Justo a Tiempo.
La administración general deberá proporcionar todos los recursos necesarios para
implementar el modelo propuesto.
El modelo deberá desarrollarse por medio de capacitaciones impartidas a los
propietarios, gerentes y jefes de producción de las pequeñas y medianas empresas
del sector lácteo ubicadas en el departamento de Sonsonate.
a) Divulgación
Para la divulgación de la propuesta se programaran reuniones con los propietarios,
gerentes y jefes de producción de las empresas en estudio, con el objeto de darles a
conocer los beneficios que traerá la implementación del modelo dentro de la
planificación de la producción, ya sea en forma diaria, semanal o mensual.
Cabe aclarar que el modelo propuesto, si bien es cierto que está orientado a las
pequeñas y medianas empresas del sector lácteo en el departamento de Sonsonate,
puede ser utilizado en cualquier empresa interesada en mejorar su optimización de
recursos y lograr la competitividad utilizándolo como herramienta administrativa.
251
b) Responsables
Los responsables de difundir el modelo propuesto, es el equipo que elaboró el
documento, realizando presentaciones a los propietarios, gerentes y jefes de
producción de las empresas en estudio y darles a conocer los beneficios.
En el desarrollo o implementación del modelo propuesto en las empresas, los
responsables serán los propietarios, gerentes y jefes del departamento de
producción y de las áreas relacionadas.
c) Recursos
Para implementar el modelo es importante contar con todos los recursos necesarios
los cuales son:
1. Recursos humanos : es importante contar con un personal idóneo y
capacitado para desempeñar las funciones con eficiencia en todo el proceso
productivo, por lo tanto es necesario contar con un programa de
capacitaciones constantes para todo el personal involucrado.
2. Recursos materiales y tecnológicos : son elementos importantes en la
organización, tanto en el área de producción como en el área administrativa
de la empresa; en el proceso de implementación de la propuesta es
importante contar con ellos pues ayudarán a conseguir los objetivos
planeados.
3. Recursos económicos : deberán asignar un monto de dinero para la
implementación del modelo que estará conformado por la compra de equipo y
maquinaria reciente, además considerar el costo de la capacitación del
personal permanente de la planta para garantizar el éxito del modelo a corto,
mediano y largo plazo.
252
RECURSOS DESCRIPCIÓN HORAS / UNIDADESCOSTO
UNITARIO TOTAL DÓLARES
HUMANOS
Contrataciòn de personal especializado en implementación del modelo de producción Justo a Tiempo
100 $ 30.00 $ 3,000.00
Capacitaciòn y evaluación de propietarios, gerentes de producción y personal del área de producción en las empresas procesadoras de lácteas
40
Computadora 1 800.00$ 800.00$ TECNOLÓGICOS Impresor laser 1 350.00$ 350.00$
Regulador voltaje 1 60.00$ 60.00$
Escritorio 1 150.00$ 150.00$ Mesa de computadora 1 75.00$ 75.00$ Silla 1 50.00$ 50.00$
Papeleria y ùtiles necesaria para la implementación 150.00$ 150.00$
Sub - total 5,835.00$
Imprevistos 10% 583.50$
TOTAL 6,418.50$
MATERIALES
MOBILIARIO Y EQUIPO
$ 30.00 $ 1,200.00
4. Presupuesto de implementación del modelo de produ cción
Justo a Tiempo
CUADRO No. 23
Nota: el presupuesto puede variar de acuerdo a los requerimientos de cada empresa
Fuente: Equipo de tesis
253
5. Cronograma de implementación del modelo de producci ón
Justo a Tiempo
CUADRO No. 24
Fuente: Equipo de tesis
Tiempo
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Conformación del equipo responsable de la ejecución de la propuestaLocalización del lugar para dar a conocer la propuestaInvitación a propietarios y gerentes de producción de las empresas a presentación de la propuesta
Presentación del Modelo de Producción Justo a Tiempo a representantes de las empresas
Conformación de equipo responsable de la implementación de la propuesta
Implementación de la propuesta en las empresas investigadasAdaptación del modelo de producción Justo a TiempoConformación de equipo responsable de la evaluación del modelo implementadoEvaluación final del modelo de producción Justo a Tiempo implementado
1er
mes
2do 3er 6to
mes
4to 5to
mes mes mes mes
254
J. CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
CUADRO No. 25
CASO PROBLEMA DESCRIPCIÓN SUGERENCIAS BENEFICIOS
CASO 1Desperdicios de materia prima
Las empresas investigadas tienen problemas porque existe mucho desperdicio de materia, esto implica costos elevados de producción, generando pérdidas financieras.
Aplicar los controles de calidad a la leche, al momento de la recepción que no tenga más del 3% de grasa ni acidez. Depositarla en refrigeración antes de ser procesada para que no entre en estado de descomposición . Impartir charlas a los empleados para que hagan buen uso de la materia prima. Implementar cantidades apropiadas, para que no exista sobre medidas o cantidades innecesarias.
Reducción de desperdicios al mínimo de materia prima. La disminución de los desperdicios se traduce en rentabilidad para las pequeñas y medianas empresas. Reducción de pedidos de materia prima a los proveedores. Reducción de costos de producción
Fuente: Equipo de tesis
255
FIGURA No. 33
FLUJO DEL CASO PRÁTICO
CASO No. 1
Recepción materia prima
Inicio
Controles de materia prima
No
Si
Depósito de materia prima
La Materia prima se devuelve al proveedor
Continuación procesos deproducción
Fuente: Equipo de tesis
256
K. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
LIBROS DE TEXTO POR AUTOR:
1. BARRY RENDER, JAY HEIZER. Principios de Administración de Operaciones. 5ª
ed. México, MX: editorial Pearson Educación, 2004. 672p. ISBN 970-26-0525-3.
2. CHASE AQUILANO, JACOBS. Administración de Producción y Operaciones. 8ª
ed. Colombia, CO: editorial Mc Graw Hill, 2001. 885p. ISBN 958-41-0071-8.
3. HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración una perspectiva global.
11ª ed. México, MX: editorial Mc Graw Hill, 1998. 796p. ISBN 970-10-2036-7.
4. MÉNDEZ MORALES, JOSÉ SILVESTRE. Economía y la Empresa. 2ª ed.
México, MX: editorial Mc Graw Hill, 2002. 391p. ISBN 970-10-3417-1.
5. NOORI HAMID, RADFORD RUSSELL. Administración de Operación y Producción.
1ª. ed. Colombia, CO: editorial Mc Graw Hill, 1997. 648p. ISBN 958-60-0492-9.
6. PONCE, AGUSTÍN REYES. Administración de Empresas. 44ª ed. México, MX:
editorial Limusa, 1998. 188p. ISBN 968-18-0059-1.
7. SCHEMELKES, CORINA. Manual para la Presentación de Anteproyectos e
Informes de Investigación tesis. 2ª ed. México, MX: editorial Oxford, 1998. 205p.
ISBN 970-613-354-2.
8. SMITH, ADAM. La Riqueza de las Naciones, México, MX: editorial Universidad
Autónoma de Centroamérica, 1986. 339p. ISBN 9977-063-031.
9. STONER, JAMES A. F. Administración. 6ª ed. México, MX: editorial Prentice Hall,
1996. 726p. ISBN 968-880-685-4.
257
10. TERRY, GEORGE. Principios de la Administración. 6ª ed. México, MX: editorial
Grupo Patria Cultural, 2003. 747p. ISBN 968-26-0176-2.
11. Valencia, Joaquín Rodríguez. Administración de pequeñas y medianas
empresas. 5ª ed. México, MX: editorial Internacional Thomson, 2002.205p. ISBN 970-
68-6242-0.
SITIOS DE INTERNET:
MICRO PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA. Desarrollo de la MIPYME, Política de
Apoyo y Cafta, Grupos Focales El Salvador, Fundes [en línea] San Salvador, SV:
2007. [citado 05 de enero de 2008]. Disponible en
http://74.125.113.132/search?q=cache:-
ZkmzfNOhM4J:www.fundes.org/publicaciones/Documents/Grupos%2520Focales-
El%2520Salvador.pdf+desarrollo+de+la+Mipyme,+politica+de+apoyo+y+cafta,+grupo
s+focales+de+le+salvador&hl=es&ct=clnk&cd=1
COMISIÓN NACIONAL DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA. Generando Riqueza
desde la Base, Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de las
MIPYME [en línea] San Salvador, SV: 2007. [citado 07 de enero de 2008].
Disponible en http://www.google.com.sv/search?hl=es&client=firefox-
a&channel=s&rls=org.mozilla%3Aes-
ES%3Aofficial&hs=STi&q=gerenciando+una+mype&btnG=Buscar&lr=
COMISIÓN NACIONAL DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA. Desarrollo histórico
y contexto actual de las organizaciones de la micro y pequeña empresa salvadoreña
[en línea] El Salvador, SV: 2007 [citado 12 de Octubre de 2007] Disponible en:
http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1150.pdf
258
ASOCIACIÓN SALVADOREÑA DE INDUSTRIALES. Las Pequeñas y Medianas
Empresas en El Salvador [en línea] El Salvador SV: [Citado 12 de Octubre de 2007]
Disponible en
https://www.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_INDUSTRIA_IMG/TAB105246/NECESIDADES%20DE%20INSUMO%20DE%20LA%20GRAN%20EMPRESA%20Y%20OFERTA%20DE%20LAS%20P%E2%80%A6.PDF
BANCO CENTRAL DE RESERVA DE EL SALVADOR. Revista Trimestral Marzo-
Junio 2006. [en línea] El Salvador SV: [Citado 10 de Enero de 2007] Disponible en:
http://www.bcr.gob.sv/publicaciones/boletin_economico/boletin_2006/be_20060331_c_n188_ensayo_segundo.pdf
BANCO DE INVERSIÓN MULTISECTORIAL Y CAMAGRO. Cadena Agro productiva
del Subsector Lácteos en el Salvador. [en línea] El Salvador, SV: 2006 [citado 12 de
Octubre de 2007] Disponible en:
http://www.google.com.sv/search?client=firefox-a&rls=org.mozilla%3Aes-ES%3Aofficial&channel=s&hl=es&q=Cadena+Agroproductiva+del+Subsector+L%C3%A1cteos+en+el+Salvador.+BMI+y+CAMAGRO%2C+Marzo+2006&lr=&btnG=Buscar+con+Google
PNUD. Plan Operativo Proyecto: Promoción del Desarrollo Económico Local y apoyo
a la rehabilitación Territorial en el Departamento de Sonsonate. PNUD, Gobierno de
El Salvador, Cooperación Italiana. [en línea] El Salvador, SV: 2003 [citado 04 de abril
de 2008] Disponible en: www.lac-
workspace.undp.org.co/fileadmin/Justicia/franchesco_docs/Misi_n_El_Salvador/Plan
_Oper_Proy_Sonsonate.doc -
259
L. GLOSARIO
ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de planear, instrumentar y evaluar las actividades de un grupo de
personas que trabajan en la consecución de una meta.
AMPES
Asociación de Medianos y Pequeños Empresarios Salvadoreños.
ANEP Asociación Nacional de la Empresa Privada APPLE
Asociación del sector industrial lácteo.
APROVISIONAMIENTO
Es la función donde se encuentran todos los encargados de proveer insumos,
servicios, maquinaria, financiamiento, asistencia técnica y equipos a los diferentes
eslabones de la cadena tanto del sector productor, como el procesador y
comercializador: Acá se encuentran los proveedores de alimentos para ganado,
productos veterinarios, servicios de asistencia técnica, y otros.
ASIC
Asociación Salvadoreña de la Industria y la Confección.
ASILECHE
Asociación mixta de productores e industriales del sector lechero
BCIE
Banco Centroamericano de Integración Económica.
260
BCR Banco Central de Reserva de El Salvador
B.M.I
Banco Multisectorial de Inversiones
CALIDAD
Eficacia con que un producto cumple con las expectativas del comprador.
CAMAGRO
Cámara Agropecuaria y Agroindustrial de El Salvador
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Camino a la ruta que siguen los productos o servicios cuando se mueven del
fabricante hacia el consumidor. Conjunto de personas y empresas que intervienen en
la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que este pasa del
fabricante al consumidor final o al usuario industrial.
CENTA
Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria.
COMPETENCIA
Término indicado para indicar rivalidad entre un agente económico (productor,
comerciante o comprador) contra los demás, donde cada uno busca asegurar las
condiciones más ventajosas para sí.
COMPETITIVIDAD
Es diferenciarse por su calidad habilidad, cualidades, capacidad de cautivar y
atender a sus clientes interno y externos.
la capacidad que tiene una empresa para desenvolverse con éxito y en forma
sostenida en los mercados nacionales e internacionales, a partir de un conjunto de
261
situaciones completas que se dan al interior de las empresas y en el entorno que la
rodea.
CONAES
Consejo Nacional de Empresarios Salvadoreños.
CONAMYPE
Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa.
CONSUMO
Es el proceso económico, consistente en la compra o gasto que se hace en los
bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las familias, las empresas y el
gobierno.
CONTROL
Constituye una base fundamental para realizar el seguimiento correcto de las
actividades u operaciones de la empresa y lograr el éxito. El proceso de asegurar
que las actividades en sí se desarrollen de conformidad con las actividades
planeadas.
CONTRABANDO
Tráfico ilegal de mercancías sin pagar derechos de aduana. CONTROLAR
Implica realizar una serie de actividades bajo las cuales se garantice el desarrollo de
las operaciones planeadas y aplicar las medidas correctivas en los puntos críticos
del proceso administrativo.
262
CRECIMIENTO ECONÓMICO
Incremento del producto nacional sin que implique necesariamente mejoría en el
nivel de vida de la población, se expresa en la expansión del empleo, capital,
volumen comercial y consumo en la economía nacional.
CUAJADO
Consiste en separar la leche usada en una cuajada sólida del suero líquido. El queso
que se pretende obtener será básicamente la cuajada, a la que adicionalmente se le
aplicarán otros procesos hasta dar con las características buscadas.
DESARROLLO ECONÓMICO
Transición de un nivel económico concreto a otro más avanzado, el cual se logra a
través de un proceso de transformación estructural del sistema económico a largo
plazo, con el consiguiente aumento de los factores productivos disponibles y
orientados a su mejor utilización; teniendo como resultado un crecimiento equitativo
entre los sectores de la producción.
DESUERADO
Consiste en la expulsión del suero mediante acciones químicas y mecánicas,
favoreciendo la pérdida de agua.
DIRIGIR
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales, las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección.
DUMPING
Es el término técnico usado en el comercio internacional, para calificar la venta de un
producto en moneda extranjera, a precios más bajos que el mismo costo de
producción, o por lo menos inferior a aquel a que es vendido dentro del mercado
interno del país de origen.
263
EMPRESA
El desempeño organizado de una actividad económica planificada y sistemática a
través de una unidad organizativa con personalidad jurídica, con la finalidad de
producir, intercambiar, vender bienes y servicios en el mercado
ENFRIAMIENTO
Es un método físico de conservación de la leche cruda que utiliza el frío (refrigeración
o congelación) para impedir el crecimiento de los microorganismos dentro de este
medio.
ENSILLAJE
Técnica de conservación de forrajes verdes, tubérculos, raíces y algunos residuos
industriales destinados a la alimentación de ganado.
FAO
Organización de las Naciones Unidad para la Agricultura y la Alimentación
FENAPES
Federación Nacional de la Pequeña Empresa
FIAGRO
Fundación para la Innovación Tecnológica Agropecuaria, es una institución que tiene
como misión innovar el agro apuntando hacia la modernización, diversificación,
competitividad, responsabilidad social y ambiental y consecuentemente a la
búsqueda de una mayor rentabilidad de la actividad agrícola y agroindustrial.
FOGAPI
Fondo de Garantía para la Pequeña Industria
FOGAPE
Fondo de Garantía para la Pequeña Empresa
264
FORRAJES
Son aquellas plantas herbáceas o arbustivas que son cultivadas con el fin de servir
como alimento al ganado, ya sea en estado verde, fresco o deshidratado como heno
o ensillaje.
FUNDAPYME
Fundación para el Desarrollo Sostenible de la Pequeña y Mediana Empresa .
HIPÓTESIS
Es una afirmación que se plantea tentativamente, como una guía para la
investigación. Las hipótesis dadas están sujetas a comprobación para ser aceptadas
o rechazadas; en general se induce a un hecho o de una observación.
HOMOGENIZACIÓN
Proceso que consiste en volver del mismo tamaño las partículas de grasa de la leche
líquida.
ICC
Iniciativa de la Cuenca de Caribe.
INTERMEDIACIÓN
La función de intermediación consiste en la compra de leche a los productores y la
venta de la misma a los procesadores.
INVESTIGACIÓN
Es la investigación orientada a un tema de interés, para la investigación se utilizará la
información documental recopilada para determinar los problemas que enfrentan
empresas que repercuten en su competitividad y las ponen en desventaja frente a
otras empresas en el mercado.
265
IVA
Impuesto al valor agregado. Es un impuesto a la venta de bienes de consumo
LECHE INDUSTRIAL
Corresponde al volumen de leche cruda que se produce en las fincas y que es
vendido a las plantas procesadoras donde sufre procesos industriales de
transformación o de conservación.
JAT
Sistema de Producción Justo a Tiempo.
LECHE CRUDA
Es el insumo básico a partir del cual se obtienen los diversos productos lácteos, los
cuales tienen características químicas diferentes entre sí.
M.A.G.
Ministerio de Agricultura y Ganadería
MEDIANA EMPRESA
Es toda unidad productora y comercializadora de bienes y servicios, constituida
legalmente como persona jurídica, formada por diversos tipos de elementos,
materiales y valores incorpóreos, con activos que oscilan entre los $87, 714.40 hasta
$487,714.40 , y un número de empleados entre 10 a 99 a excepción del BMI que
considera de 50 a 199 empleados.
MEJORA CONTINUA
El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso mediante el cual la calidad
mejora constantemente se considera que para lograr un buen desempeño en un
programa de calidad total, los gerentes y los trabajadores deben entender la
operación a un nivel muy detallado.
266
MEDIDAS FITOZOOSANITARIAS
Son normas y disposiciones tendientes a la protección de la salud y la vida de las
personas, sanidad de los animales y de las plantas mediante el control de plagas o
enfermedades en un determinado país. Los gobiernos, en su derecho legítimo de
proteger su patrimonio sanitario, aplican las medidas sanitarias y fitosanitarias
relativas a la inocuidad de los alimentos, la salud de los animales y la preservación
de los vegetales.
MODELO
Modelo es una representación de la realidad, puede ser grafica, física o matemática.
ORGANIZAR
Es el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas
en forma conjunta en función de la entidad a la cual pertenecen.
PASTEURIZACIÓN
Tratamiento de conservación de la Leche que utiliza el calor con el objeto de destruir
los microorganismos perjudiciales y evitar la inactivación de enzimas.
PEQUEÑA EMPRESA
Persona natural o jurídica que opera en el mercado produciendo y/o comercializando
bienes y servicios por riesgo propio, a través de una unidad organizativa con un nivel
de ventas brutas anuales de hasta $1,000,000 y hasta 50 trabajadores remunerados.
PIB
Producto Interno Bruto
PIBA
Producto Interno Bruto Agrícola
267
PLANIFICAR
Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto es, de la elección de
cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
PRECIOS CONSTANTES
Son aquellos cuya cuantificación se hace con relación a los precios que
prevalecieron en un año determinado y que se están tomando como base para la
comparación. Indicador que expresa el valor de las mercancías y servicios a precios
de un año base. Muestra la dinámica observada en los fenómenos económicos, una
vez que fue eliminada la influencia que ejercen sobre los agregados
macroeconómicos las fluctuaciones de precios, con referencia a un año base.
PROCESOS
Son las series de actividades entrelazadas que toman insumos y producen
resultados con eficiencia en un bien o servicio.
PROCESAMIENTO
Consiste en la transformación de la leche fresca a productos lácteos como quesos,
leches fluidas, yogurt, cremas, sorbetes.
PROCESADOR INDUSTRIALIZADO
Cuentan con un nivel de procesamiento y comercialización superior a las industrias
artesanales en cuanto a volúmenes de producción, tecnología, administración y
logística, además cuenta con productos empacados y con marcas reconocidas o
diferenciadas en el mercado nacional.
PROCESADOR SEMI INDUSTRIALIZADO
Se caracterizan por industrializar productos lácteos de consumo tradicional como
quesillo, crema, queso fresco, queso cremado, queso capita, requesón y queso
268
morolique. Muchos de sus productos son envasados y empacados para su
comercialización, poseen marcas, registro sanitario y etiqueta.
PROCESADOR ARTESANAL
El sector procesador artesanal está caracterizado por procesar cantidades menores
de 500 botellas al día. Estas empresas por su pequeño volumen de producción se
dedican principalmente a elaborar productos de consumo tradicional como quesos y
crema, los cuales se elaboran con un mínimo de equipos de procesamientos como
prensas para la elaboración de queso, moldes, cocinas y utensilios los cuales
implican bajas inversiones.
PRODUCCIÓN
El Resultado de la combinación de factores productivos en las unidades económicas,
con el objeto de procesar o transformar materias primas e insumos en bienes
intermedios o mercancías para el consumo, siendo ésta la actividad inicial del
proceso económico que permite transformar la naturaleza por medio del trabajo con
el fin de satisfacer necesidades humanas.
PRODUCCIÓN LECHERA
La función de producción abarca específicamente las actividades e interrelaciones
necesarias para poder obtener leche a partir de la explotación de las vacas.
PRODUCTORES
Se define como productores a todos aquellos que se dedican con fines comerciales a
la explotación de leche de vaca.
PROLECHE
Asociación de productores de leche de El Salvador.
269
PYME
Pequeña y Mediana Empresa.
SGP
El Sistema Generalizado de Preferencia de los EE.UU., es un programa unilateral
temporal otorgado a países considerados como en “vías de desarrollo”, destinado a
diversificar la producción y exportaciones de estos países.
SCIS
Sociedad de Comerciantes Industriales Salvadoreños.
270
ANEXO No. 1
271
ESTABLECIMIENTO RAZÓN SOCIAL O PROPIETARIO TELÉFONO DIRECCIÓN DEPARTAMENTO MUNICIPIO
LÁCTEOS LA ISLA LUIS DE JESUS MERINO GUARDADO 2451-7188 CALLE PRINCIPAL Y 4A. CL. OTE. # 2
SONSONATE SONZACATE
LÁCTEOS MONTOYA CARLOS DE JESUS MONTOYA 2429-1290 3ª CL. OTE. COL. SANTA MARTA # 1-12
SONSONATE SONZACATE
LÁCTEOS ROSITA JOSE RICARDO RUIZ 2422-1557 AV. MORAZAN # 5-6 BO. MEJICANOS
SONSONATE SONZACATE
LÁCTEOS DE ORIENTE CARLOS HUMBERTO MAGAY 2451-4619 6ª AV. SUR #1-7 BO. EL ANGEL SONSONATE
SONSONATE SONSONATE
PRODUCTOS LÁCTEOS PALMERA S.A. DE C.V.
PRODUCTOS LÁCTEOS PALMERA S.A. DE C.V.
2451-0362 3 CL. OTE. # 2-11 COL. SANTA MARTA
SONSONATE SONZACATE
LISTADO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE LÁCTEOS DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
272
ANEXO No. 2
273
NOMBRE INSTITUCIÓNING. YURI STANLEY CEA MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA
ING. RAFAEL VEGA FIAGRO
CNEL. ORLANDO CARRANZA PROLECHE
LIC. NOE DAVID HERNÁNDEZ MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA
LIC. JOSÉ DAGOBERTO MARTÍNEZ MINISTERIO DE ECONOMÍA
PERSONALIDADES EXPERTAS EN LÁCTEOS
274
ANEXO No. 3
275
ING. YURI .... ING. RAFAEL VEGA CNEL. ORLANDO CARRANZAJefe de Reproducciòn Animal Presidente
Ministerio de Agricultura y Ganaderìa FIAGRO PROLECHE
1. ¿Qué impacto considera usted, tienen elalza de los precios en los combustibles y losinsumos para el desenvolvimiento del sectorlàcteo?
Es determinante especialmente en los precios de losinsumos, ya que depende la buena producciòn deleche y es costo es traslado al consumidor.
Se considera gastos en el transporte de losinsumos utilizados en los procesos de producciònde la leche y de toda la cadena productiva. Implicaeventualmente ser traslado al consumidor.
Los ganaderos estan perdiendo del 60%al 90%, pues se han incrementado loscostos en los concentrados, se han vistoobligados a importar soya y maìz amarillopara poder subsistir.
2. ¿Conoce usted la frecuencia con la cual esrobado el ganado por los delincuentes?
Exactamente no se conoce, dato que lo proporcionala Policía Nacional Civil.
En varias zonas como los departamentos deCabañas, Sonsonate, oriente y la zona norte es unproblema casi permanente ya que solo se alivianeventualmente. Muchos ganaderos estàncomercializando su ganado ya que el rubro esinsostenible.
No, pero si existe el problema en que losdelicuentes son capturados pero a losdìas quedan libres, no se ejecutanverdaderas investigaciones para podererradicar este problema.
3. ¿Cómo considera usted el contrabando deproductos làcteos en el paìs?
a) Esto se da por la falta de cumplimiento deinocuidad en los productos que estan entrando alpaìs. b)Falta de leyes severas para evitar el comerciodesleal.
Le resta oportunidad al producto nacional, apartede que se corre el riesgo de consumir productoscontaminados.
Perjudica al ganadero porque no existecontrol, por tal razon la leche se vende aprecios bajos y es de mala calidad,algunas veces tiene residuos deexcrementos de las vacas y es unacompetencia desleal.
4. ¿Cree usted que el sector làcteo es apoyado por el gobierno?
Si porque se apoya con la inocuidad de alimentoshacia las plantas que existen, artesanales eindustriales.
Por medio del Ministerio de Agricultura y Ganaderìa existe apoyo y facilidad de acceso a recursoseconòmicos a traves de la implementaciòn deproyectos.
Si porque proporciona asistencia tecnicapor medio del CENTA, semilla paramejorar sus ensillajes, centros dealimentaciòn y maquinarias.
5. ¿Cree usted que el sector làcteo tiene futuro en el paìs?
Si especializando a las plantas làcteas artesanales eindustriales, con crèditos blandos para sureconversiòn industrial.
Siempre y cuando se mejore la calidad y que seimplementen procesos bajo los principios deAnàlisis de Peligrosidad y Punto Crìtico de Control(HACCAP)
Las proyecciones son a mediano plazo, laganaderìa tiene que reconvertirse, dejar elalimento de soya y preparar mejoresforrajes optimos de 7% a 10% deproteinas.
6. ¿Conoce usted sobre que modelos de producciòn estàn utilizando la mayorìa de empresas del sector làcteo en el paìs?
Depende de la empresa en adoptar a suconveniencia el modelo utilizado.
En cuanto modelos de producciòn son de carácterinstensivo o semi intensivo.
No, pero es con tecnologìa israelita
7. ¿Què opina usted, sobre eldesenvolvimiento del procesamiento de làcteos las Pequeñas y Medianas Empresas delDepartamento de Sonsonate?
Etapa crìtica en la cual si no se consideran lossistemas de producciòn, no seran competitivas anivel internacional
a) Necesitan incorporar tecnologìa y BuenasPracticas de Manufactura (BPM) b)Problemas en la cadena productiva, el suero sevierte a los rìos como desperdicio, el cual serìabuena materia prima para la producciòn deproteìna unicelular.
El problema es la higiene, lechesadulteradas, los etiquetados deben reflejarlo que realmente es el producto algunasveces sin marcas.
8. ¿Què considera usted, que serìa necesarioque se implantara en nuestro paìs paramejorar la productividad del sector làcteo?
a) Incentivos fiscales hacia la producciòn primaria b) crèditos para capital de trabajo y tecnologìa c) capacitaciòn del recurso humano
a) Cumplir las polìticas y el marco legal vigentefortaleciendo el sector.B) Incorporar mejores controles en la producciòn ynueva tecnologìa.
Implementar financiamientos, ayudando aimportar razas de vacas con masproduccion de leche y realizarinvestigaciones para la preparaciòn deforrajes.
ENTREVISTADO
PREGUNTA
PREGUNTAS REALIZADAS A PERSONALIDADES EXPERTOS EN G ANADERÍA Y LÁCTEOS
276
ANEXO No. 4
277
LOS QUESOS DE
ORIENTE
LÁCTEOS PALMERA
LÁCTEOS ROSITA
Restaurante Restaurante Típicos Restaurante Dilacsa Restaurante Lácteos Santo Doña Laura Carymar Margoth Acajutla Terra Nostra Domingo
1 ¿Tiene usted demora para recibir sus pedidos de Si x x x x 4productos làcteos por su proveedor? No x x x 3
2 ¿Revisa usted la calidad de los productos lacteos? Si x x x x x x 6No x 1
3 ¿Tiene usted reclamos de sus clientes Si x x 2consumidores sobre los productos làcteos? No x x x x x 5
4¿Con qué frecuencia realiza usted devoluciones a
Siempresu proveedor de làcteos? Algunas veces x 1
Nunca x x x x x x 65 ¿Está usted satisfecho con la calidad de los Si x x x x x x 6
productos làcteos que compra? No x 16 ¿Esta de acuerdo con el tipo de empaque en el Si x x x x x 5
que se le ofrece el producto làcteo que compra? No x x 27 ¿Considera usted que lo etiquetado en los Si x x x x x x 6
productos làcteos que compra , corresponde alproducto real que recibe? No x 1
PREGUNTAS REALIZADAS A CLIENTES POTENCIALES DE LOS PROCESADORES DE LÁCTEOS DEL DEPARTAMENTO DE SONSONA TE
No.PREGUNTA ALTERNATIVA TOTAL
PROCESADORES DE LÁCTEOS
LÁCTEOS LA ISLA LÁCTEOS MONTOYA
278
ANEXO No. 5
279
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
I - SOLICITUD DE COLABORACIÓN Somos estudiantes de la Universidad Francisco Gavidia, egresados de la carrera de
Licenciatura en Administración de Empresas, actualmente estamos elaborando
nuestro trabajo de graduación, sobre un “Diseño de un modelo de producción Justo a
Tiempo para optimizar los recursos y lograr la competitividad en las pequeñas y
medianas empresas del sector lácteo del departamento de Sonsonate”, por lo cual
realizamos una investigación sobre los modelos de producción existentes en estas
empresas. Solicitamos su valiosa colaboración para contestar el siguiente
cuestionario. Comprometiéndonos a manejar la información con mucha discreción y
confidencialidad.
II - DATOS DE CLASIFICACIÓN a) Tiempo de funcionamiento de la empresa:
de 1 ≤ 5 años de 5 ≤ 10 años más de 10 años
b) Cargo que desempeña:
Propietario
Gerente General
Gerente Administrativo/ Financiero
Otros: Especifique_______________
III - CUERPO DEL CUESTIONARIO
1. ¿Cuál es el mercado en el que compite su empresa?
a) Local b) Nacional c) Internacional
280
2. ¿Considera usted que su empresa se encuentra preparada para competir en
nuevos mercados?
a) Si b) No
3. ¿Cual es la orientación Institucional que tiene la empresa?
a) Satisfacer al Cliente b) Presencia en el mercado
c) Rentabilidad d) Otros (especifique) __________
4. ¿Qué tipo de proceso de producción utiliza la empresa en la elaboración de
artículos?
a) Fabricación por lotes (intermitente)
b) Fabricación continua (línea)
c) Único producto / único proyecto)
5. ¿Cuales son los problemas que enfrenta la empresa, en el área de
producción?
a) Desperdicios de materia prima b) Baja producción
c) Baja calidad en la producción d) Mano de obra no calificada
e) Otro (Especifique)____________
6. ¿Como considera la capacidad de producción Instalada?
a) Suficiente b) Insuficiente c) Sub-Utilizada
d) Obsoleta e) Otro (especifique) _____________
7. ¿En qué parte del proceso de producción se realizan las inspecciones para
garantizar la calidad del producto terminado?
a) Al inicio b) Durante el proceso c) Al final
8. ¿Tiene demoras en la etapa del proceso productivo?
a) Si b) No
En caso negativo, no responder la pregunta 9
281
9. ¿Señale los factores que generan estas demoras tanto para los factores
controlables como no controlables?
Factores controlables
a)Distribución de la maquinaria
b)Diseño del producto
c)Calificación de la mano de obra
d)Tecnología
e)Supervisión directa en el
proceso productivo
f)Ausentismo y bajo rendimiento
Factores no controlables
g)Entrega de los proveedores
h)Transporte de materia prima
i)Calidad de Materia Prima
j)Servicio de agua y energía
k)Escasez por estacionalidad
10. ¿Con qué frecuencia le proporcionan mantenimiento a la maquinaria y equipo
utilizado en el proceso de producción?
a) Mensual b) Trimestral c) Semestral d) Anual
11. ¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria?
a) Preventivo b) Correctivo c) Ambos
12. ¿Cómo definiría la calidad de la materia prima?
a) Muy Buena b) Buena c) Regular d) Mala
282
13. ¿Existe alguna política para la contratación de sus proveedores?
a) Si b) No
En caso afirmativo, ¿cual es la que
conoce?________________________________________________________
14. ¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia
prima? a) Si b) No
15. ¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado?
a) Si b) No
16. ¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado?
a) Si b) No
17. ¿Cómo definiría en la calidad de los productos terminados?
a) Muy Buena b) Buena c) Regular d) Mala
18. ¿La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los
clientes le solicitan formalmente?
a) Si b) No
19. ¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de
planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo?
a) Si b) No
20. ¿Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio en el
que se realiza el proceso productivo?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo
21. ¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo?
a) Menos costos b) Productividad c) Ambas
283
22. ¿Existe algún control en el desperdicio de material en el proceso productivo?
a) Si b) No
En caso afirmativo, ¿cual es el que conoce?____________________________
23. ¿Existe en su empresa un cuidadoso proceso de reclutamiento y selección de
personal?
a) Si b) No
En caso afirmativo, ¿cual es ?_______________________________________
24. ¿Qué factores incluye el entrenamiento que se le da al trabajador contratado
para cada área al ingresar a la empresa?
a) Calidad b) Costos
c) Conocimientos de cambios en la organización
d) Atención al Cliente e) Tiempos de entrega
f) Conocimiento de la empresa
g) Otros: Especifique_______________
25. ¿Reciben los empleados capacitaciones constantemente?
a) Si b) No
26. ¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla
los diferentes productos, es decir capacitación cruzada?
a) Si b) No
27. ¿Con que objetivo capacita o capacitaría a su personal?
a) Mejorar la Productividad b) Eliminar desperdicios
c) Aumentar la Producción d) Reducción de Costos
e) Obtener mejores Ganancias f) Todos
284
28. ¿Cual sería su prioridad sobre los siguientes temas de capacitación para sus
trabajadores en el área de producción?
a) Trabajo en Equipo
b) Producción
c) Comunicación efectiva
d) Concientización sobre la calidad (Producto / proceso)
e) Reorganización del proceso de producción
f) Seguridad Industrial
g) Mantenimiento y reparación de equipos
29. ¿Cuenta su empresa con un programa de evaluaciones del desempeño para
el empleado?
a) Si b) No
30. En relación a que aspectos ha recibido más frecuentemente quejas?
a) Presentación del producto
b) Calidad
c) Empaque
d) Pedidos incompleto
e) Período de entrega
f) Atención
g) Servicio
h) Otros: Especifique______________
31. ¿Qué factores o criterios le permiten a usted medir la satisfacción de sus
clientes?
a) Cantidad en compra b) Frecuencia en compra
c) Ambas
285
32. ¿Conoce un modelo de producción que permita a los trabajadores mejorar su
productividad?
a) Si b) No
En caso afirmativo, ¿cual es el que conoce?____________________________
33. ¿Estaría dispuesto a implementar un modelo de producción, que contribuya a
mejorar la competitividad y optimización de recursos?
a) Si b) No Porqué_________________________________
34. ¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa ?
a) Si b) No
35. ¿Qué significa para usted la frase "justo a
tiempo” ?_______________________________________________________
______________________________________________________________
IV – DATOS DE IDENTIFICACIÓN Lugar y fecha: __________________________________________
Nombre del encuestador: _________________________________
