Risico-inventarisatie - Jeugdhulp Rijnmond · Risico’s en maatregelen ... Applicatiebeheer...

Risico-inventarisatie Implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond

Marco Kranenburg

30 november 2016

Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond

Pagina 2

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 3

Samenvatting ........................................................................................................................................... 4

Conclusies ................................................................................................................................................ 4

Begrippenlijst ........................................................................................................................................... 5

Onderzoeksaanpak .................................................................................................................................. 6

Herindicatiescenario................................................................................................................................ 6

Risicomatrix ............................................................................................................................................. 7

Risico’s en maatregelen....................................................................................................................... 8

Aantal geïdentificeerde risico’s per onderwerp ................................................................................ 13

Financiële gevolgen ............................................................................................................................... 13

Gespreksverslagen interviews per gemeente ....................................................................................... 15

BAR-Gemeenten (Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk) .......................................................... 15

Brielle ................................................................................................................................................. 17

Capelle aan den IJssel ........................................................................................................................ 19

Goeree Overflakkee ........................................................................................................................... 21

Hellevoetsluis (en Westvoorne) ........................................................................................................ 23

Krimpen aan den IJssel ...................................................................................................................... 25

Lansingerland .................................................................................................................................... 27

Maassluis ........................................................................................................................................... 29

Nissewaard ........................................................................................................................................ 31

Schiedam ........................................................................................................................................... 33

Vlaardingen ....................................................................................................................................... 35

Bijlage: Analyse Rotterdam (sept 2016) ................................................................................................ 38

Nawoord ................................................................................................................................................ 43


Pagina 3

Inleiding In dit rapport staan de bevindingen van een inventarisatieronde langs de aangesloten gemeenten

van de Gemeenschappelijke Regeling (GR) Jeugdhulp Rijnmond. De bevindingen zijn bedoeld als een

onderbouwing bij het te nemen besluit van het Algemeen Bestuur (AB) op 8 december 2016. In April

2016 is het voornemende besluit genomen om resultaatgerichte bekostiging toe te passen op de

regionale inkoop jeugdhulp vanaf 1 januari 2018.

Eind september 2016 werd ik benaderd met de vraag of ik de implementatierisico’s van

resultaatgerichte bekostiging vanuit het perspectief van de aangesloten gemeenten in de regio

Rijnmond in kaart wilde brengen. Op basis van de beschikbare informatie heb ik een eerste opzet

gemaakt. Ik heb kennisgemaakt met de regionale projectleiders, de Rotterdamse

implementatiemanagers, ik ben aangeschoven bij de stuurgroep, het controllersoverleg,

bedrijfsvoeringsoverleg en de sub-regionale presentaties over het inkoopmodel.

Gewapend met deze informatie, samengevat in een scenario- en onderwerpenlijst ben ik de

gesprekken aangegaan met de aangesloten gemeenten. De noodzaak tot het versimpelen van de

tweedelijns toeleiding wordt gevoeld, de afkorting PDC wordt in veel gemeenten met een zucht

uitgesproken. Toch zijn er ook twijfels geuit, met name over afstemming, tijdigheid van

informatievoorziening en de veranderende rol van de casusregisseur.

Ik verwacht dat deze inventarisatie de noodzaak voor een goede implementatie duidelijk maakt om

het hele systeem van resultaatbekostiging met ingang van 2018 te laten slagen.

Ik kijk terug op een intensieve en leerzame periode waarin ik heb kennisgemaakt met kritische, maar

zeer gedreven professionals.

Maassluis, 16 november 2016

Marco Kranenburg

Naar aanleiding van de bespreking in de projectgroep op 22 november, de aanbevelingen uit de

externe review en de bespreking in de stuurgroep op 24 november zijn een aantal zaken duidelijker

geformuleerd of gespecificeerd, is er een begrippenlijst toegevoegd en zijn de laatste spelfoutjes

weggewerkt. Ook is de financiële paragraaf voorzien van een totaaloverzicht, waarbij de te

verwachten kosten voor implementatie zijn uitgesplitst naar gemeente.

Maassluis, 30 november 2016

Marco Kranenburg


Pagina 4

Samenvatting De gespreksverslagen zijn opgebouwd langs de pijlers Personen, Processen en Systemen. Deze zelfde

indeling volgend kan de volgende samenvatting worden gemaakt:

In de pijlers Personen en Systemen is er wel wat werk te verrichten, naar verwachting leidt dit niet

tot onoverkomelijke knelpunten. Wel moet ervoor gewaakt worden niet te lang te wachten met de

voorbereidingen en planning om tijdig te beginnen met de juiste activiteiten.

Het opleidingsniveau van medewerkers lijkt over het algemeen op orde, er zijn wel twijfels over het

incidentele en structurele productiviteitsverlies als gevolg van trainingen en wennen aan nieuwe

manieren van opdrachtverlening en casusregie en monitoring.

Op het gebied van de werkprocessen en de invulling van de rol als Casusregisseur is een grotere

ondersteunende rol vanuit de GR gevraagd.

Ook op het gebied van contractmanagement wordt een intensievere samenwerking tussen de

casusregisseurs en de contractmanagers van de GR noodzakelijk geacht dan nu. Dit is zeker een

ontwikkelpunt wat in de komende tijd nader belicht moet worden.

Tenslotte zijn er in de automatisering van de vraaganalyse nog wat keuzes te maken. Wordt er een

gezamenlijk afwegingskader ontwikkeld en moet dit ook worden ingebed in bestaande systemen van

de backoffice, dan is dit waarschijnlijk niet volledig realiseerbaar per 1-1-2018. Een tussenoplossing

lijkt in elk geval wel haalbaar.

Conclusies - Invoering per 1 januari 2018 leidt in geen enkele gemeente tot onoverkomelijke problemen,

maar er zijn nog wel een aantal afspraken te maken en er dient afstemming plaats te vinden. - Regionale afstemming en coördinatie is noodzakelijk. Dit geldt onder andere voor het

vraagtaxatiemodel, werkprocessen, systeeminrichting, opleidingen en

communicatieafspraken. In een nader te plannen sessie in december 2016 zal worden

geïnventariseerd “wie waarvan is”, zodat duidelijk wordt welk deel van de implementatie

gemeentelijk dan wel gezamenlijk moet worden uitgevoerd. - De beheersmaatregelen moeten gecoördineerd worden, om te voorkomen dat de

beïnvloedbaarheid afneemt en daarmee de risico’s vergroot.


Pagina 5

Begrippenlijst Onderstaande begrippen geven een handvat bij het lezen van de risico-inventarisatie. Het is gebleken

dat elke lezer vanuit zijn eigen referentiekader niet dezelfde associatie heeft bij een bepaald begrip.

Begrip Omschrijving

Afwegingskader Een handleiding of ander hulpmiddel wat de frontoffice in staat stelt om te bepalen welke ondersteuningstrede in welk resultaatgebied passend is voor de getaxeerde hulpvraag

Applicatiebeheer Functioneel beheer van de systemen en software binnen de frontoffice en de backoffice (gemeentelijk)

Backoffice (gemeentelijk)

De personen of afdeling welke binnen de gemeente belast is met de feitelijke opdrachtverlening aan een leverancier, berichtenverkeer en factuurcontrole.

Backoffice (regionaal)

De afdeling die het betalingsverkeer voor de specialistische jeugdhulp uitvoert.

Beschikking Een bericht van een overheidsinstantie waarin een kennisgeving wordt gegeven over een besluit. In dit document gaat het dan altijd om individuele beschikkingen aan een cliënt

Bestelsysteem De gebruikte software in de gemeentelijke backoffice die via het berichtenverkeer bestellingen bij aanbieders kan plaatsen voor specialistische jeugdhulp.

Budgetplafond Een sturingsinstrument wat de maximale omzet per leverancier per jaar vastlegt in het contract.

Casusregie De regie op het niveau van het opdracht gevende jeugd- of wijkteam met een specialistische zorgaanbieder over een cliënt of een gezinssysteem

Casusregisseur De medewerker van het jeugd- of wijkteam die de casusregie uitvoert

Contractmanager De medewerker van de GRJR die de contacten onderhoudt en contracten met zorgaanbieders bewaakt, knelpunten signaleert en adresseert.

Frontoffice De gemeentelijke toegangsteams die het ondersteuningsplan vaststellen en de inhoudelijke opdrachtverlening vaststellen, zodat de backoffice (gemeentelijk) deze kan administreren

Integrale levering De verantwoordelijkheid van de zorgaanbieder om, als de problematiek er om vraagt, andere specialistische inzet te organiseren en regisseren

Ondersteuningsplan Het plan wat door of in samenspraak met het gezinssysteem wordt opgesteld en van waaruit de hulpverlening, zowel informeel als professioneel wordt ingezet

Vraagtaxatie Een model of methode die wordt gebruikt om de hulpvraag te definiëren en de oplossingsrichting(en) vast te stellen.


Pagina 6

Onderzoeksaanpak Kern van het onderzoek vormde de gesprekken met individuele gemeenten. In week 43 en 44

hebben al deze gesprekken plaatsgevonden. Aan tafel zaten vertegenwoordigers vanuit beleid,

toegang, financiën en automatisering. De scenario- en onderwerpenlijst is in elk van de gemeenten

besproken, waar bij sommige onderwerpen bleek dat er zelfs binnen een gemeente al

begripsverwarring kon zijn over genoemde termen en begrippen. Definitie van begrippen en

begrijpen van werkprocessen is dus een wezenlijk onderdeel geworden van het onderzoek.

De onderwerpenlijst is tot stand gekomen door de onderwerpenlijst van de implementatiemanagers

van de gemeente Rotterdam als basis te gebruiken, deze aan te vullen met opgehaalde informatie uit

de sub-regionale overleggen waarin het model van resultaatbekostiging is toegelicht. Tenslotte zijn

er op basis van ervaringen bij eerdere herindicatie-operaties een aantal scenario’s uitgewerkt om te

bespreken.

Op basis van de gesprekken is voor elk van de gemeenten een gespreksverslag opgesteld. De

belangrijkste risico’s en aandachtspunten zijn besproken met de Rotterdamse

implementatiemanagers. De bevindingen kwamen voor de regiogemeenten grotendeels overeen, zij

het op een soms andere schaal.

Tenslotte zijn de genoemde risico’s gewogen op een schaal van 1-5 voor wat betreft de kans dat het

genoemde risico zou optreden, vermenigvuldigd met een schaal 1-5 voor de impact die het zou

hebben als het risico optreedt. De uitkomst van dit risicogetal is vermenigvuldigd met de mate van

beïnvloedbaarheid op een 3-puntsschaal.

Herindicatiescenario Voor de herindicatie zijn 3 scenario’s uitgewerkt. Scenario 1 gaat uit van overgangsrecht en een

geleidelijke overgang naar volledige resultaatgerichte indicaties. Het tweede scenario betreft een

administratieve omzetting van producten naar resultaten op basis van een conversietabel en het

laatste scenario betreft een zuivere omzetting, waarbij alle cliënten die op 1-1-2018 een geldige

indicatie hebben, opnieuw worden gezien en tussentijds ingedeeld / geïndiceerd volgens de nieuwe

systematiek.

Scenario 1 is in de meeste gemeenten als voorkeur uitgesproken. In dit scenario, aangeduid met de

term sterfhuisconstructie, behouden cliënten de rechten op basis van hun bestaande beschikking,

levert de aanbieder in 2018 gedurende de looptijd van de beschikking nog ondersteuning op basis

van het contractmodel 2015-2017 (P x Q) en wordt pas bij afloop van de indicatie deze bij een

eventuele verlenging gesteld in resultaten. Voordelen van dit scenario zijn de beperkte last voor de

cliënt/burger en de geleidelijke overgang naar resultaatbekostiging. Ook hoeft er geen nieuwe

beschikking of toekenning te worden afgegeven waardoor de bezwaarmogelijkheid niet ontstaat.

Nadelen zijn het in stand houden van twee administratie/facturatie systemen aan zowel

gemeentezijde als aan aanbiederszijde. Een risico bestaat dat aanbieders die nu (in 2017)

gecontracteerd zijn er voor kiezen om niet in te schrijven of niet worden gegund in 2018. Voor de

cliënten die in zorg zijn bij deze aanbieders zal een oplossing moeten worden gezocht. De omvang

van deze groep is echter pas bekend op het moment van gunning van het nieuwe contract.

Naast de beschreven varianten zijn er vanuit de gesprekken ook nog een aantal opties genoemd,

welke in overweging genomen kunnen worden om mee te nemen in het inkoopdocument;

- Het herindicatiescenario zou verschillend kunnen zijn per perceel. Met name een product als

pleegzorg is niet gebaat bij een tussentijdse beschikkingswijziging als gevolg van een nieuw


Pagina 7

contract. In enkele gemeenten zijn beschikkingen voor pleegzorg afgeven tot de 18e

verjaardag. Dit zou mogelijk in stand gehouden kunnen worden.

- Ook is het idee geopperd om al in 2017 resultaten te beschrijven in de opdracht, maar deze

tot 31 december 2017 in producten te vertalen, maar meteen (op het moment van

beschikken in 2017) ook te vertalen in resultaatbudgetten die ingaan vanaf 1-1-2018. Dit

scenario legt wel een tijdsdruk op applicatiebeheer (ook aan aanbiederszijde), want dit

betekent dat de druk van systeeminrichting al in juli 2017 volledig gereed moet zijn.

Risicomatrix In onderstaande matrix zijn de geïdentificeerde risico’s vanuit de interviews gegroepeerd. Uitgegaan

is van het sterfhuisscenario. Dit scenario werd als algemeen het meest aanvaardbaar genoemd.

Naarmate een onderwerp voor meer gemeenten van toepassing is, en de waarschijnlijkheid van

optreden hoger is, is het kansgetal ingevuld op een schaal van 1-5. Hierbij is niet gekeken naar de

grootte van de gemeente, alleen naar het aantal keren dat een onderwerp aan de orde is gekomen in

de interviews. De impact van het optreden van deze kans op de organisatie of het systeem is ook

uitgelegd op een schaal van 1-5. De impact is bepaald op basis van een inschatting wat er met het

systeem of organisatie gebeurt wanneer een gebeurtenis optreedt. Dit resulteert in een risico

volgens deze indeling:

van tot Risico

klasse 1 1 5 klein risico

klasse 2 6 9 gemiddeld risico

klasse 3 10 15 hoog risico

klasse 4 16 25 zeer hoog risico

kans / waarschijnlijkheid

niet treedt niet op (<1% van de gevallen)

klein treedt waarschijnlijk niet op (<15% van de gevallen)

gemiddeld treedt mogelijk op (15-50 % van de gevallen)

groot treedt misschien op (51-99 % van de gevallen)

zekerheid treedt (vrijwel) zeker op (>99% van de gevallen) impact / gevolg

1 geen

2 klein

3 gemiddeld

4 groot

5 zeer groot

Na het vaststellen van dit risico is de mate van beïnvloedbaarheid van dit risico vastgesteld.

beïnvloedbaarheid kans of impact

1 relatief grote mate van beïnvloeding mogelijk

2 mogelijk enigszins beïnvloedbaar

3 niet of nauwelijks beïnvloedbaar


Pagina 8

Door het risico te vermenigvuldigen met de mate van beïnvloedbaarheid op een schaal van 1 tot 3, is

de maatregelklasse vastgesteld. Hiervoor is de volgende tabel van toepassing:

van tot Maatregel(en)

klasse 1 1 9 geen

klasse 2 10 24 inventariseren en marginaal monitoren

klasse 3 25 39 coördineren (fase 2)

klasse 4 40 75 no go

Er is geen enkel risico geïdentificeerd wat de voortgang van het project zodanig belemmert dat op dit

moment een ‘No Go’ afgegeven zou worden.

Hieronder staan per risico de maatregelen opgesomd. Sortering heeft plaatsgevonden op de

maatregelklasse in volgorde van aflopende score.

Risico’s en maatregelen

Maatregelklasse 3.: Coördineren Onderstaande risico’s en bijbehorende maatregelen moeten vanuit de GR worden gecoördineerd om

een succesvolle implementatie mogelijk te maken. Het betreft zeer hoge of hoge risico’s , waarbij

een beperkte mate van beïnvloeding is vastgesteld.

Risico 1 - Score 32

Onderwerp: Administratieve organisatie

Risico: Wanneer budgetplafonds niet meer als stuurinstrument worden gebruikt, is bestel- en factuurinformatie het enige financiele instrument om de uitnutting van het budget te monitoren.

Kans 4

Impact 4

Risico: zeer hoog

Invloed 2

Maatregel klasse 3.coordineren

Beheersmaatregel: De bestel- en factuurinformatie moet tijdig beschikbaar zijn. Neem eisen op in het bestek over tijdigheid van facturatie en handhaaf deze. Over de relatie tussen resultaatbekostiging en budgetbeheersing is regionaal nog geen afstemming.

Risico 2 – Score 30


Risico: De administratieve organisatie van de backoffice (gemeentelijk) is niet tijdig op orde.

Kans 3

Impact 5

Risico: hoog Invloed 2


Beheersmaatregel: Maak hier een gezamenlijk project van en zorg ervoor dat deze tijdig beschikbaar is. Denk hierbij aan iJW-codelijsten, facturatieprocessen en protocollen

Risico 3 – Score 30

Onderwerp: Automatisering

Risico: Applicatiebeheer wordt niet tijdig betrokken bij de geplande wijzigingen, waardoor vervolgtrajecten als opleiding niet tijdig kunnen starten

Kans 3

Impact 5



Beheersmaatregel: Zoek de gezamenlijkheid in applicatiebeheer en stel deze specificaties op in samenspraak. Mogelijk is de releasekalender van de softwareleverancier ook van invloed, evenals de personele planning. Voor vervolgprocessen in de implementatie (handleiding, training) is het voorwaardelijk dat de bestelsystemen goed zijn ingericht.


Pagina 9

Maatregelklasse 2.: Monitoren Risico’s in deze maatregelklasse moeten gedurende de implementatiefase vanuit de GR worden

gemonitord of er voldoende voortgang op wordt geboekt. Bij oplopende kans of afnemende

beïnvloedbaarheid kunnen deze maatregelen opschalen tot een gecoördineerde maatregel.

Risico 4 - Score 24


Risico: Niet voldoende ZIN-aanbieders gecontracteerd, waardoor noodgedwongen wordt uitgeweken naar PGB

Kans 3

Impact 4


Maatregel klasse 2.monitoren

Beheersmaatregel: Zorg voor een minimum aantal aanbieders voor kwetsbare voorzieningen of maak aanvullende contractering mogelijk. Geen implementatierisico, wel een inkooprisico.

Risico 5 - Score 24

Onderwerp: Contractmanagement

Risico: Voor een aanbieder is de relatie tussen acceptatieplicht en resultaatverplichting gespannen. Het risico wordt gezien dat de opdrachtgever moet onderhandelen over de in te zetten trede.

Kans 4

Impact 3



Beheersmaatregel: Train de opdrachtgever op regisseurschap en zorg voor goede ondersteuningstools om de keuzebeslissing te onderbouwen

Risico 6 - Score 18

Onderwerp: Automatisering

Risico: Automatisering van het proces in de frontoffice moet worden ingebed in de gebruikte applicaties. Mogelijk is hier maatwerk voor nodig. De gemeentelijke backoffices (excl. Rotterdam) kunnen vanuit de bestaande applicaties al resultaatgerichte indicaties aan.

Kans 3

Impact 3

Risico: gemiddeld

Invloed 2


Beheersmaatregel: Specificaties snel beschikbaar stellen voor softwareontwikkeling. In de tussentijd hulpmiddelen (excel) ontwikkelen

Risico 7 - Score 18

Onderwerp: Vraaganalyse

Risico: Wanneer nog niet aan het begin van een traject duidelijk is welke specialistische inzet nodig is, kan een aanbieder dan al wel beginnen?

Kans 3

Impact 3

Risico: gemiddeld Invloed 2


Beheersmaatregel: Zorg voor een trede "Advies, Diagnose en Observatie" om de exacte specialistische doorverwijzing goed te onderbouwen. Geen implementatierisico, wel een aandachtspunt voor inkoop

Risico 8 - Score 16


Risico: Er is niet tijdig een gezamenlijk gedragen afwegingskader beschikbaar

Kans 2

Impact 4



Beheersmaatregel: Ontwikkel vanuit de GR een afwegingskader / intrumentarium


Pagina 10

Risico 9 -Score 16

Onderwerp: Communicatie

Risico: Communicatie vanuit de aanbieder op casusniveau is noodzakelijk voor succesvolle casusregie.

Kans 4

Impact 2

Risico :gemiddeld Invloed 2


Beheersmaatregel: leg in elke resultaatopdracht vast hoe en met welke frequentie een aanbieder communiceert met de casusregisseur. Lokaal kan hiervoor een eigen keuze worden gemaakt.

Risico 10 - Score 16


Risico: Het komt regelmatig voor dat door onvoorziene omstandigheden (life-events) een traject moet worden bijgesteld. Welke mogelijkheden zijn hiertoe?

Kans 4

Impact 2

Risico gemiddeld Invloed 2


Beheersmaatregel: Voorzie in een escalatieprocedure en een aantal objectieve criteria welke de escalatieprocedure rechtvaardigen. Dit moet in het bestek worden vastgelegd.


Onderwerp: Nazorg

Risico: Als 15 opdrachtgevers een eigen kwaliteitsinstrument voor clienttevredenheid gaan vragen leidt dit mogelijk tot extra administratieve last bij de aanbieders.

Kans 2

Impact 4

Risico :gemiddeld Invloed 2


Beheersmaatregel: Stel het te gebruiken kwaliteitsinstrument gezamenlijk vast, of laat de invulling van het kwaliteitsinstrument over aan de aanbieder.


Onderwerp: Berichtenverkeer

Risico: Als er wordt afgeweken van de standaardproductcodes (i-standaarden) bestaat het risico van niet-aangepaste informatiesystemen aan beide zijden

Kans 2

Impact 4



Beheersmaatregel: Zoek de gezamenlijkheid in applicatiebeheer en stel deze specificaties op in samenspraak.


Onderwerp: Opleidingen en personeel

Risico: Als medewerkers worden getraind door verschillende opleidingsinstituten, kan dit leiden tot ongewenste verschillen in opdrachtverlening aan zorgaanbieders

Kans 4

Impact 2



Beheersmaatregel: Training aan medewerkers moet regionaal worden afgestemd


Onderwerp: Verordening

Risico: Biedt de lokale verordening (besluit, beleidsregels) wel mogelijkheden om resultaatgerichte bekostiging mogelijk te maken?

Kans 3

Impact 5



Beheersmaatregel: Toets de lokale verordening op dit gewijzigde beleid en start tijdig een eventuele wijzigingsprocedure


Pagina 11



Risico: De term Casusregie (en behandelregie) zijn niet voor iedereen gelijk qua inhoud. Dit kan leiden tot spraakverwarring

Kans 5

Impact 3



Beheersmaatregel: Zorg voor een scherpe definitie van de termen (zie hiervoor ook de begrippenlijst)


Onderwerp: Informatie-voorziening

Risico: Niet synchrone meetmomenten van managementinformatie en onduidelijke definities leiden tot interpretatiefouten

Kans 2

Impact 3

Risico: gemiddeld

Invloed 2


Beheersmaatregel: Stel gezamenlijk peilmomenten en definities vast en maak afspraken over wie wat rapporteert aan welk gremium


Onderwerp: Opleidingen en personeel

Risico: Resultaatgerichte indicaties kosten meer tijd dan inspanningsgerichte. Dit kan ten koste gaan van werkvoorraad of formatie (uitbreiding)

Kans 4

Impact 3



Beheersmaatregel: Accepteer langere doorlooptijden of zet (in ieder geval tijdelijk, mogelijk ook structureel) extra formatie op de indicatieteams



Risico: Een (financieel) afwegingskader voor zelf doen (vanuit het wijkteam) of uitbesteden (specialistisch) is op dit moment niet beschikbaar.

Kans 3

Impact 2



Beheersmaatregel: Neem deze afweging ook mee in het te ontwikkelen afwegingskader / rekenblad en integreer deze waar mogelijk in de vraaganalysesoftware



Risico: Resultaatgerichte financiering gaat uit van samenwerking en vertrouwen. Niet met elke aanbieder wordt dit vertrouwen gevoeld. Kan een andere partij (bijvoorbeeld een lokaal gecontracteerde partij) de casusregie danwel integrale levering op zich nemen?

Kans 2

Impact 5



Beheersmaatregel: onderzoek of het model hier mogelijkheden toe biedt

Maatregelklasse 1.: Geen Onderstaande risico’s zijn dermate klein of goed beïnvloedbaar dat deze op dit moment niet voor alle

gemeenten een risico vormen. Opschalen naar een hogere klasse is mogelijk als daar aanleiding toe

ontstaat.


Pagina 12

Risico 20 - Score 8


Risico: Betaalproces wordt nu gezien als een omslachtig en foutgevoelig proces. Kan dit ook per gemeente geregeld worden en de vlaktaks onderling verrekenen?

Kans 2

Impact 2

Risico: klein Invloed 2

Maatregel klasse 1.geen

Beheersmaatregel: Onderzoek of de huidige financieringssystematiek en betaalproces anders kan worden ingericht

Risico 21 - Score 4


Risico: Het opstellen van beschikkingen is in sommige gemeenten een handmatig (foutgevoelig proces)

Kans 1

Impact 4



Beheersmaatregel: Maak gezamenlijk teksten om te gebruiken in de beschikkingen en opdrachtverleningen zodat elke gemeente dezelfde taal spreekt.

Risico 22 - Score 4


Risico: De opdrachtgever voor specialistische zorg is ook casusregisseur. Is de huisarts ook casusregisseur als hij de verwijzer is? Zo nee hoe wordt dan invulling gegeven aan de term casusregie?

Kans 2

Impact 2



Beheersmaatregel: Neem een werkwijze op in een handboek of handleiding casusregie. Stel daarin ook de criteria vast waaronder casusregie nodig of wenselijk is.

Risico 23 - Score 3

Onderwerp: Berichtenverkeer

Risico: Aansluiting op het berichtenverkeer (webservices) niet tijdig gerealiseerd

Kans 1

Impact 3



Beheersmaatregel: Zolang dit niet door de gemeente als een probleem wordt ervaren is aansluiting via het GGK portaal in veel gevallen afdoende


Pagina 13

Aantal geïdentificeerde risico’s per onderwerp In onderstaande tabel zijn de geïdentificeerde risico’s gerangschikt naar onderwerp. De onderwerpen

met de hoogste risico’s staan bovenin de tabel, naarmate het onderwerp een kleiner risico vormt is

deze lager in de tabel geplaatst.

Risico

Onderwerp Zeer hoog Hoog Gemiddeld Klein

Administratieve organisatie

1 2 2

Contractmanagement 2 1

Communicatie 1 2

Vraaganalyse 3

Opleidingen en personeel

1 1

Automatisering 1 1

Berichtenverkeer 1 1

Nazorg 1

informatievoorziening 1

Verordening 1

Financiële gevolgen Hoewel het niet tot de oorspronkelijke opdracht behoorde, is toch gevraagd uitspraken te doen over

de financiële consequenties die resultaatgerichte bekostiging met zich meebrengt. Deze kosten zijn

uit te splitsen in productiviteitsverlies en kosten voor systeemaanpassingen.

Opleidingen en productiviteit Productiviteitsverlies komt voor doordat medewerkers geschoold moeten worden in de nieuwe

manier van resultaatbeschrijvingen. De geschatte kosten hiervoor zijn € 255 per medewerker. Dit

getal kan worden genuanceerd als er wordt uitgegaan van een standaard aantal opleidingsuren per

medewerker wat al is verrekend in de overhead.

Gedacht wordt aan de inzet van 3 dagdelen training, 1 dagdeel voor de werking van het model, een

half dagdeel tredebepaling / zwaarte specificeren, een half dagdeel resultaatformuleringen en een

dagdeel oefenen met casuïstiek

Voor de berekening is uitgegaan van ervaringscijfers. Uitgaande van een groepsgrootte van 10, een

externe trainer/traningbureau, opleidingslocaties die intern (gemeentelijk) beschikbaar zijn en niet

worden doorbelast, is een tarief van €850 per dagdeel (dus €85 per medewerker per dagdeel) de

inschatting.

In de bijlage is uitgegaan van een training van alle medewerkers, per gemeente kan hierin natuurlijk

een keuze worden gemaakt om alleen de specifieke jeugdmedewerkers te trainen. In de

kostenberekening is uitgegaan van 3 dagdelen voor elke medewerker.

Het tweede deel van productiviteitsverlies is moelijker te operationaliseren. Hier betreft het de extra

tijd die benodigd is voor de resultaatbeschrijvingen, de rol van casusregisseur en de tijd die nodig is

om te communiceren met zorgaanbieders en regionaal contractmanagers over casusvoortgang. Dit

zal zeker in de beginfase extra werkzaamheden met zich meebrengen. De hoeveelheid werk die

ermee gemoeid is, is echter niet in een algemeen cijfer te vangen. Het is mede afhankelijk van de

wijze die de gemeente kiest om de opleidingen vorm te geven. Omdat hierin nog keuzes te maken


Pagina 14

zijn is op deze regel geen bedrag ingevuld. Dit wil echter niet zeggen dat hierin geen kosten worden

verwacht.

Automatisering en systeeminrichting Voor de systeemaanpassingen moet ongeveer rekening gehouden worden met € 5.000 per

installatie. Dit betreft de minimale variant, waarbij alleen de gemeentelijke backoffice het

resultaatgericht werken moet ondersteunen. (BAR,MVS en de IJsselgemeenten hebben elk 1

systeem-inrichting, mogelijk gaat dit voor Voorne ook gelden) Niet-samenwerkende gemeenten

moeten deze globale kosten per gemeente rekenen. De kosten zijn gebaseerd op de inzet van een

applicatiebeheerder die naar schatting in totaal 4 weken (144 uur) moet worden vrijgemaakt à

€35,00. Deze 4 weken zijn benodigd voor het inrichten van de producten en berichtenverkeer,

koppelen van leveranciers, het inrichten van de factuurcontroles, aanmaken van

beschikkingsbrieven, samenstellen van managementoverzichten en het oplossen van

gebruikersvragen.

Capelle is op dit moment de enige gemeente die ook voor de frontoffice een vraaganalysesysteem

operationeel heeft, dit brengt echter voor Capelle aan den IJssel ook € 15.000 tot € 20.000 aan extra

kosten met zich mee.

Het is voor te stellen dat er een volledige integratie van het afwegingskader in software wordt

overwogen. Dit zal in vrijwel alle gevallen een maatwerkaanpassing zijn, waarbij hooguit de kosten

kunnen worden gedeeld met gemeenten die dezelfde softwareleverancier hebben.

Voor Rotterdam loopt op dit moment nog een aanbestedingstraject, dus investerings- en

inrichtingskosten zijn nog niet in te schatten. Pas als de offertes zijn beoordeeld is hierover uitsluitsel

te geven.

Opbrengsten / kostenverlagingen Daarnaast kan resultaatgericht inkopen ook indirecte opbrengsten opleveren. Bijvoorbeeld: de

accountantscontrole kan eenvoudiger, en dus goedkoper worden uitgevoerd.


Pagina 15

Gespreksverslagen interviews per gemeente

BAR-Gemeenten (Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk) 2 november 2016, 14:00-16:30

Gesproken met:

Gerben Zegelaar (Beleidsmedewerker Jeugd)

Dick Slottje (informatieadviseur)

Vesna Pavlovic (Allround medewerking uitkeringsadministratie)

Zeynep Orbay (1e medewerker backoffice jeugd)

Eelko Bakker (Inkoopadviseur)

Lennard van Zanten (Afdelingshoofd toegang)

Nancy Hoogendijk (Wijkteam Barendrecht)

Arno Hogendoorn (Coordinator welzijn en zorg, aansturing 4 Barendrechtse wijkteams)

Personen De BAR-gemeenten werken met integrale wijkteams van 0-100 jaar. 4 in Barendrecht, 3 Ridderkerk

en 2 in Albrandswaard. In totaal betreft dit 120 / 130 personen, ± 70 FTE. Er zijn leden van de

wijkteams die in dienst zijn van gecontracteerde tweedelijnsaanbieders.

De competenties voor resultaatgericht werken zijn aanwezig, de veranderingsbereidheid is ook nog

wel aanwezig. Deze manier van indiceren komt wel bovenop het al bestaande werk.

Caseloadnormering wordt niet gebruikt, Er is wel behoefte aan een aantal extra FTE, maar dit getal is

nog niet geoperationaliseerd. Ontwikkeltijd is goed te meten. Ambitieniveau is bepalend voor de

wijze van inzet.

Processen De administratieve organisatie van de backoffice moet goed op orde zijn, er wordt van de GR een

faciliterende rol verwacht.

Op het gebied van managementinformatie moet duidelijk zijn wie welke informatie rapporteert aan

welk gremium. De definitie van KPI’s bepaalt de mate van succes. 1 gezamenlijke taal is noodzaak om

deze transformatie tot een succes te maken.

Integrale verantwoordelijkheid voor levering wordt gezien als een risico. De huidige aanbieders

kennen de lokale markt en context niet.

Een escalatieproces wordt ook hier raadzaam geacht. Niet alleen bij gewijzigde omstandigheden,

maar ook als er signalen rondom een systeem of aanbieder ontstaan.

In de opdrachtverlening moet de terugkoppelfrequentie van de aanbieder worden vastgelegd. Dit is

onderdeel van de opdracht en noodzakelijk voor succesvolle casusregie.

Een handboek / kaderstelling wordt zeker noodzakelijk geacht. Op dit moment is er geen

gestandaardiseerde vraaganalyse, er wordt gebruik gemaakt van een toolbox van diverse

instrumenten die resulteren in een ondersteuningsplan.

Publiekscommunicatie lijkt niet van toepassing, alleen individuele communicatie aan cliënten die te

maken krijgen met de nieuwe methodiek van bekostigen.


Pagina 16

Casusregie ligt bij de toegangsteams. De verantwoordelijkheid voor het HOE blijft liggen bij de

opdrachtgever. Dit lijkt op gespannen voet te staan met de resultaatbekostiging, waarbij de

aanbieder het HOE invult. Het principe is “Ja, tenzij”.

De contacten met huisartsen worden geintensiveerd.

De lokale partijen worden per 1-1-18 op dezelfde manier gecontracteerd als de GR doet.

Systemen Suite4Sociale Regie (Centric) is het centrale informatiesysteem voor de BAR-gemeenten.

Standaardproductcodes en alle GGK-berichten worden ondersteund.

BAR heeft voor alle berichten een aansluiting op het GGK-portaal.

Knel- en aandachtspunten - Als er nog applicatieaanpassingen nodig zijn, Centric releast 3 x per jaar een nieuwe versie.

Dit leidt ertoe dat tijdig moet worden begonnen met applicatie-inrichting om eventueel

maatwerk nog te kunnen laten uitvoeren

- De JW321 wordt bij centric niet meer actief ontwikkeld.

- Bevoorschotting van leveranciers frustreert de bedrijfsvoering

- In de inkoopsystematiek moet worden vastgelegd dat de afroep-opdracht /

ondersteuningsplan prevaleert boven de andere contractuele documenten

- In de opdrachtverlening en communicatie moet meer dan nu informatie worden uitgewisseld

die niet in het huidige berichtenverkeer past. Onderzoek of de aanpassing van de iJW-

standaard (versie 2.1 per 1 april 2017) hier mogelijkheden toe biedt.

- Het lijkt erop dat de grote aanbieders minder gericht zijn op de samenwerking, dit wordt

gezien als risico. Vertrouwen (wederzijds) is de basis voor deze samenwerking.

- De nulmeting (probleemanalyse) moet worden vastgelegd in het regiesysteem om een

effectieve resultaatmeting op casusniveau mogelijk te maken.

-

Overige / algemene opmerkingen

Mag de aanbieder wel het volledige ondersteuningsplan ontvangen, of is dit gezien de

privacy niet wenselijk?

Is het een idee om de lokale contractpartijen verantwoordelijk te laten zijn voor de integrale

levering? Met de lokale partijen bestaan een vertrouwensband die in de regionale

aanbieders nog niet wordt gevonden.

BAR heeft als idee geopperd om in het kader van herindicatiescenario’s toe te voegen dat op

eenzelfde indicatie tot 31-12-2017 een product wordt beschikt en vanaf 1 januari 2018 een

resultaatbudget. Op deze wijze blijft de levering binnen 1 beschikking en kan er toch al vanaf

2018 op de nieuwe manier 100% worden bekostigd.


Pagina 17

Brielle 20 oktober 2016, 9:00-11:30

Gesproken met:

Kitty Puyn (gegevensbeheerder jeugd)

Peter Hordijk (gegevensbeheerder Wmo)

Anne van den Akker (Consulent jeugd)

Roland Liplijn (Controller sector Samenleving)

Hans Kraaijenhof (Beleidsmedewerker jeugd)

Personen De gemeente Brielle werkt vanuit 1 gebiedsteam, bestaand uit 1 consulent Jeugd en 3

procesregisseurs. Als er sprake is van een doorverwijzing naar de specialistische jeugdzorg gebeurt

dit altijd via de consulent Jeugd. Dit betekent dat alle kennis die benodigd is voor de toegang in 1

persoon is verenigd. Als er een bestelling/beschikking wordt afgegeven wordt deze handmatig

aangemaakt en ingevoerd in CiVision Samenlevingszaken

Processen Het ondersteuningsplan wat wordt opgesteld naar aanleiding van de hulpvraag wordt gezien als

aanvraag. Op elke vorm van geïndiceerde zorg, zowel ZIN als PGB wordt een beschikking afgegeven.

Gedurende de uitbestede opdracht wil het gebiedsteam op de hoogte worden gehouden van de

voortgang van de ontwikkelingen op hoofdlijnen. Er wordt ook periodiek overleg gepleegd met het

gezinssysteem om hun ervaringen in de voortgang te monitoren.

Er is geen gestructureerd vraaganalyse instrument. Het sjabloon voor een ondersteuningsplan wordt

gevolgd om de vraag te verhelderen. Dit ondersteuningsplan vormt de basis van waaruit hulp wordt

geboden of besteld.

Naast dit traject voor resultaatgerichte financiering is de gemeente Brielle ook betrokken in een

andere wijziging per 1 januari 2018, namelijk de vorming van een AFO (Ambtelijke fusie organisatie),

samen met de andere gemeenten op Voorne, Hellevoetsluis en Westvoorne.

Systemen Het gebiedsteam maakt gebruik van een applicatie C3 voor het vastleggen van afspraken,

agendaplanning en documentbeheer. Er is geen koppeling tussen C3 en het backofficesysteem van

de gemeente. (CiVision Samenlevingszaken). De consulent heeft zelf toegang tot CiVision en kan dus

zelf de zorg bestellen die nodig is.

Vanuit CiVision worden de iJW-berichten gegenereerd. Alle typen bericht, inclusief de 315/316 en de

321/322 worden ondersteund. Er is een handmatige koppeling met het GGK-portaal, in webservices

is op dit moment nog niet voorzien, omdat er eerst ervaring moet worden opgedaan met het

berichtenverkeer voordat daarop wordt vertrouwd.

Knel- en aandachtspunten - Het beheer van C3 is niet bij de gemeente zelf belegd, maar extern. Er wordt geen

aanpassing noodzakelijk geacht, maar

- Het maken van beschikkingen is handwerk. Geen geautomatiseerd proces. Wanneer een

zorgplan als onderdeel van de beschikking wordt gebruikt (conform Wmo) bestaat het risico

dat een cliënt zijn verhaal vaker moet vertellen. Dit is niet wenselijk.


Pagina 18

- Het wordt lastig gevonden om een leverancier op zijn individuele prestaties te beoordelen.

Hiermee is nog geen ervaring opgedaan.

- De verwachting is dat de accountantscontrole gemakkelijker wordt, omdat eenduidig is vast

te stellen wat er (financieel) aan een aanbieder wordt overgedragen.

- Het budgetplafond is binnen de gemeentelijke begroting op orde. Er worden soms

knelpunten ervaren bij het budgetplafond per leverancier. Een verdeling van het plafond

over de regio wordt als wenselijk gezien.

- Leverplicht / acceptatieplicht staat op gespannen voet met de budgetplafonds. In de relatie

met de aanbieder gaat een plafond uit van wantrouwen. Op lokaal niveau gaat het over

samenwerking.

- Contractmanagement moet goed worden ingericht. Terminologie is hierbij zeer belangrijk.

opdrachtgever is een vervelend woord in een samenwerkingsrelatie. Op casusniveau is er

behoefte aan regelmatig contact op hoofdlijnen. Er zal vanuit het team vooral contact zijn

met de cliënt / ouder over hun ervaringen

- Competenties in het team zijn op orde, maar er is een dringende behoefte aan een kader /

handleiding. Dit is inzet die vanuit de GR in gezamenlijkheid wordt verwacht.

- Als het gaat over opleiding is er behoefte om dit gezamenlijk op te pakken. Zowel voor

indicatiestelling, casusregie, opdrachtgeverschap als voor de administratieve en financiële

afwikkeling. Dit ook om vanuit leveranciersperspectief 1 contractpartner te zijn.


Scenario: Aanbieder als latende aanbieder gegunde aanbieder een half jaar de tijd geven om

uit te faseren. Kan ook al vanaf 1-7-17, dan uitfaseren tot 1-7-2018

Commitment voor het bereiken van het resultaat moet keihard in het contract liggen. Geen

(in)groeimodel.

GGZ is grootste risicopost. Afschalen van zorg ligt niet in onze natuur. Gemeente heeft plicht

om het gezinssysteem klaar te maken voor terugkeer.

Alles draait om relatie. Met de cliënt, met de aanbieder.

Dit proces moet je niet doorzetten ten koste van cliënten. Houd dit in het oog bij welk besluit

je ook neemt.

Idee is geopperd om contractbeheer, management, inkoop en facturatie in 1 hand te

houden, dus per subregio (of zelfs per gemeente) en dan alleen onderling te verevenen

(vlaktaks)

Communicatie aan de cliënt op individueel niveau. Geen publiekscampagne. In de individuele

communicatie wordt het weglaten van de “hoe” als problematisch gezien.


Pagina 19

Capelle aan den IJssel 20 oktober 2016, 14:00-16:30

Gesproken met:

Hicham Chara (teamleider CJG Capelle)

Mila Dobbelstein (CJG-team CJG Capelle)

Nina Sweet (Expertteam CJG Capelle)

Henk Kleinheerenbrink (Informatiemanager GR IJsselgemeenten)

Saskia Nelstein (Functioneel Beheerder GR IJsselgemeenten)

Personen De gemeente Capelle heeft zijn toegangsteams georganiseerd via het CJG Capelle. In totaal zijn er 75

personen betrokken bij de toegang. Het CJG team doet de vraagverheldering, levert begeleiding en

leidt toe naar tweedelijns zorg. Voor de afgifte van beschikkingen tweedelijnszorg toetst een

expertteam de doorverwijzing en dit expertteam geeft de daadwerkelijke beschikking af.

Processen Het CJG-team inventariseert het gezinssysteem. Zo mogelijk wordt een beroep gedaan op de eigen

kracht van de cliënt of zijn netwerk. Als er sprake is van een verwijzing van de tweede lijn, ligt de

casusregie bij de cliënt en zijn netwerk. Het CJG team ziet hier geen actieve rol voor zichzelf

weggelegd, de verwachting is dat een tweedelijnsaanbieder de ingezette lijn met het gezinssysteem

voortzet.

Vanaf 1 januari wordt binnen de CJG-teams gebruik gemaakt van GOM (Gezonde Ontwikkelings

Matrix), een onderdeel van GIZ (Gemeenschappelijk instrument Zorgbehoefte)

Systemen Aan de “voorkant” bij de CJG teams wordt TICK gebruikt. Dit systeem is in gebruik bij meer CJG’s,

maar CJG Capelle is de enige gebruiker die ook beschikkingen afgeeft met dit systeem. Op het

moment van beschikken is er contact met de financiële afdeling die werkt in Suite4Jeugdzorg

(Centric). Het beschikkingnummer wordt aangemaakt en vermeld in de beschikking aan de cliënt.

De koppeling tussen deze systemen is handmatig, maar op grond van de privacy (scheiding

indicatiestelling en backoffice) wel slim.

Knelpunten - In de backoffice (berichtenverkeer, factuurcontrole) is resultaatgericht werken geen

probleem. In de frontoffice applicatie moet veel maatwerk worden gemaakt, waarvan de

kosten niet helemaal duidelijk zijn.

- Ook de beschikbare tijd voor aanpassing van TICK is onduidelijk (en moeilijk in te schatten).

In eerste opzet wordt geschat dat er tussen de 150 en 250 uur nodig is voor de aanpassing.

- Er is geen vertrouwen in een rechtmatige opdrachtverlening. Toets het inkoopdocument

vooraf op rechtmatigheidsissues

- Capelle en Krimpen worden in januari 2017 aangesloten op de webservices van het GGK. Dit

is op dit moment dus nog niet gerealiseerd

- Er is behoefte aan stuurinformatie op het gebied van problematieken en ingezette zorg,

zodat gericht kan worden ingezet op preventie voor specifieke doelgroepen of specifieke

wijken. Deze informatie moet (mede) afkomstig zijn van aanbieders

- Het CJG-team heeft geen behoefte aan sturing van de tweedelijnsaanbieder. Zij heeft hiertoe

ook niet de ambitie. Het gezin is de regisseur van de geboden oplossing.


Pagina 20

- De opleiding van medewerkers kost naar schatting 25.000 tot 30.000 euro en verlies aan

productiviteit. Het is de vraag of deze tijdsinvestering opweegt tegen de voordelen

- Capelse burgers hebben nu de mogelijkheid om alle ingekochte zorg te raadplegen via de

website. Hier is zeker behoefte aan en moet ook weer aan burgers worden geboden

- De gemeente Capelle is verantwoordelijk voor publieksinformatie. Het CJG maakt eigen

folders en informatiepakketten. Afstemming tussen deze afdelingen is noodzakelijk.

- In de beschikking moet meer worden duidelijk gemaakt wat de cliënt kan en mag

verwachten.

- Er is behoefte aan tekstvoorstellen vanuit de GR. Aandachtspunt is om hierbij te redeneren

vanuit het standpunt van de klant, niet de aanbieder of professional

- Lokale casusregie moet geen loos begrip zijn, het moet echt inhoud hebben. Het lokale team

bepaalt in samenspraak met het gezinssysteem welke aanpak wordt gevolgd en welke

professional uit de tweede lijn wordt ingezet.

- Als er geen betrokkenheid meer is vanuit het wijkteam in het ondersteuningsplan, dan

terugkoppeling (evaluatie) alleen op verzoek

- De huisartsenroute wordt gezien als een recht, maar tegelijkertijd als een wezenlijk risico

voor het slagen van het principe van resultaatgerichte bekostiging. Er zou door alle

huisartsen standaard moeten worden verwezen naar het wijkteam, maar dit gaat ten koste

van de autonomie van de arts.

- Met alle artsen is goed contact. Men ziet zelfs een lichte verbetering van de contacten.

- Als pluspunt kan worden gesteld dat het wijkteam over het algemeen meer tijd ter

beschikking heeft dan de 10 minuten van een huisarts

- Er kan een wettelijk recht op een voorziening bestaan, maar heb je dan ook een recht op een

te behalen resultaat?

- Hoe kunnen bezwaar en beroep een goede plek krijgen in de resultaatbeschikkingen


Betreft schaarste van ingewikkelde en dure vormen van jeugdhulp. Gemeenten streven naar

een verschuiving om zware naar lichte jeugdhulp. Dit mede uit het belang van de eigen

portemonnee. Aanbieders hebben deze prikkel niet. De gemeente betaalt immers toch wel.

In de huidige uitwerking van de inkooporganisatie staat dat tot 2022 geen financiële prikkel

wordt ingebouwd voor aanbieders. Dat lijkt voor Capelle onbestaanbaar.

Draagvlak creëren: maak een animatiefilmpje op YouTube.

Prikkel inbouwen, werken aan dossier voor opbouw past performance – meegeven aan

contractmanagers.

Prikkel om de lucht uit het systeem te persen in de huidige tariefstelling. Mechanisme

inbouwen om te prikkelen om bovengemiddeld te presteren.


Pagina 21

Goeree Overflakkee 28 oktober 2016, 13:00-16:00

Gesproken met:

Johan van Nimwegen (Senior Beleidsmedewerker Maatschappelijke Zaken)

Claudia van Seters (Applicatiebeheerder)

Anja Huijgen (Netwerkregisseur JOT)

Personen In de gemeente Goeree-Overflakkee werkt een JOT, Jeugd Ondersteunings Team voor 0 tot 18/23

jaar. Bestaande uit ±15 FTE vanuit zorgaanbieders, en ±3,5 FTE gemeenteambtenaren.

Het competentieniveau van het JOT is redelijk hoog, er wordt voorzien dat deze manier van werken

wel een tijdsinvestering vraagt. Er moet gewerkt worden aan het vasthouden van de positieve flow

om draagvlak binnen het wijkteam te houden en personeel niet gedemotiveerd te laten raken.

Op het gebied van factuurcontrole en betalingsverkeer maakt Goeree gebruik van een externe

kracht. Dit werkproces is nog niet geborgd in de eigen organisatie.

Er is een toetser / kwaliteitsmedewerker op het oog, deze is echter nog niet aangenomen.

Processen Voor de herindicatie wordt geopteerd voor scenario 1 (sterfhuis) zowel vanuit inhoud als vanuit

praktische consequenties. Een ander idee is het uitstellen tot 2019zodat kan worden aangesloten op

de eigen bedrijfsvoering.

De vraaganalyse is afhankelijk van de cliënt, leunt op de professionaliteit van de JOT-medewerker, er

is geen sprake van een geautomatiseerd systeem. De professionaliteit maakt gebruik van een toolbox

van diverse gereedschappen.

Pgb wordt niet ontmoedigd, maar als het wordt gezien als ontsnappingsroute voor de beperkingen

van ZIN-contracten, dan kan er mogelijk ander beleid op worden gemaakt.

Het gezinsplan vormt de basis voor de hulpverlening. Specialistische zorg kan daar een onderdeel van

zijn. Dit wordt dan wel apart beschikt. Het gezinsplan is een plan van het gezin, niet van het JOT.

Ouders zouden dus een uitspraak moeten doen over tevredenheid. De mening van het JOT doet er

minder toe.

Het is voor de casusregisseur moeilijk om het kennisniveau van de aanbieder te beoordelen. Kennis

van het kwaliteitsniveau en de klanttevredenheid ontbreken. Strakke monitoring is echter wel een

voorwaarde om vertrouwen aan een aanbieder te kunnen geven.

Is het een idee om een lokaal ingekochte zorg als verantwoordelijke voor integrale levering te

stellen? Met de lokale partijen is inmiddels een goed contact en vertrouwen en het is niet de

verwachting dat dat ook met specialistische aanbieders kan worden bereikt. In de communicatie

worden hierin voordelen gezien.

Vanuit het JOT is er ook contact met de lokale gezinsregisseur, die het hele gezinssysteem regisseert.

Dit levert de vreemde situatie op dat een JOT opdrachtgever is voor specialistische jeugdzorg, terwijl

de gezinsregisseur de overige leden van het systeem begeleidt. Hier moet in de opdrachtverlening

extra aandacht aan gegeven worden.


Pagina 22

Systemen Er wordt gebruik gemaakt van Suite4SociaalDomein. Deze is geheel ingericht en klaar voor

Resultaatgericht indiceren. In de Huishoudelijke Verzorging (Wmo) is al sinds 2015 ervaring opgedaan

met resultaatgerichte bekostiging.

Het berichtenverkeer is volledig ontsloten via het GGK-portaal, alleen de 301-berichten gaan

geautomatiseerd via de berichtenservice.

Knel- en aandachtspunten - Er moet een prikkel zijn voor aanbieders om op prestaties afgerekend te worden. Gefaseerd

invoeren is het meest wenselijk

- Ondersteuning vanuit de GR op het gebied van handboek / afwegingskader is wenselijk

- Publiekscommunicatie lijkt niet nodig te zijn, alleen individueel

- Communicatie met zorgaanbieders (tweerichtingsverkeer) is een vereiste. Nu zijn de

gemeente en aanbieder nog te vreemd van elkaar. Investeren op de relatie is nodig om goed

met elkaar te kunnen samenwerken


Er is een huisartsenconvenant, hierin staat dat de eerste aanwijzing is om te verwijzen naar

het JOT, maar handhaving op dit convenant is wel lastig.

Er zijn twijfels of we dit proces wel voor 2018 moeten willen inrichten, nu het huidige

basisproces nog niet helemaal op orde is. Is een jaar uitstel niet beter?


Pagina 23

Hellevoetsluis (en Westvoorne) 26 oktober 2016, 14:30-16:00

Gesproken met:

Ruurd Postma (contractmanager jeugd)

Bram Kap (applicatiebeheerder)

Karin Meijer (Indicatiesteller jeugd)

Andries Daudey (Beleidsadviseur)

Personen In de gemeente Hellevoetsluis werkt een indicatieteam Jeugd van 5 personen, specifiek ingesteld als

indicatiestellers. Dit team werkt voor zowel Hellevoetsluis als Westvoorne. Daaromheen werken

gebiedsteams. Deze gebiedsteams zijn breder dan een wijkteam, veelheid aan partijen, 0-100, GGZ,

ambulante hulp, thuiszorg, e.d.) deels ook op beschikking, indicatiestelling, opdrachtverlening en

monitoring.

De competenties binnen het team zijn voldoende om resultaatgericht te kunnen formuleren en

indiceren. Indicatiestellers zijn voornamelijk oplossingsgericht. Mogelijk levert deze vorm van

financieren wel weerstand omdat een indicatiesteller niet meer geacht wordt zich met het HOE te

bemoeien. Vrees is dat er juist minder resultaat wordt geleverd als er resultaatgericht wordt

bekostigd.

Processen De vraaganalyse wordt uitgevoerd door middel van een Word-sjabloon. De professionaliteit van een

indicatiesteller is hierin leidend. VAI is wel beoordeeld, maar werd niet functioneel geacht. De

vastlegging is niet geheel geborgd.

Voor wat betreft het conversiescenario is het idee geopperd om verschillende scenario’s te

gebruiken per doelgroep of resultaatgebied. Inzet van zo min mogelijk arbeid met zo min mogelijk

hinder voor de cliënt is het uitgangspunt.

Casusregie en contractmanagement hebben nogal wat aandacht nodig. Idee om de afrekening van

aanbieders het budgetplafond te beïnvloeden, waardoor het plafond hoger wordt bij aanbieders met

een hoge score op de KPI’s, en lager op aanbieders met een lage KPI-score.

Het wordt wenselijk geacht om specialistische aanbieders onderaannemer te maken van de

eerstelijnsaanbieder.

Er is behoefte aan omschrijvingen welke budgetten passen bij welke problematiek. Het model

voorziet daar nu nog niet in, maar dit is wel wenselijk. Een handboek of goede software die het

keuzeproces kan ondersteunen is gewenst.

De medewerking van zorgaanbieders in de informatievoorziening op casusniveau wordt op dit

moment nog niet vertrouwd. Graag hierover nadere eisen vastleggen in de aanbesteding. Als de

medewerking vanuit de specialistische GGZ op hetzelfde niveau blijft, deze wellicht niet

resultaatgericht inkopen, of een tussenschakel voor casusregie inbouwen.

Naast dit traject voor resultaatgerichte financiering is de gemeente Hellevoetsluis ook betrokken in

een andere wijziging per 1 januari 2018, namelijk de vorming van een AFO (Ambtelijke fusie

organisatie), samen met de andere gemeenten op Voorne, Brielle en Westvoorne.


Pagina 24

Systemen De beschikkingen worden aangemaakt en vastgelegd in CiVision. Berichtenverkeer is mogelijk, maar

nog niet ingericht / ingeregeld. In principe is dit wel mogelijk.

Aansluiting op het GGK is nog in voorbereiding. In principe wordt dit in 2017 gerealiseerd.

Knel- en aandachtspunten - PGB is onderwerp van onderzoek. Wanneer het PGB als inkomstenbron wordt gezien voor

het gezin wordt dit gezien als een onwenselijke (afhankelijkheids-) situatie

- Er worden problemen voorzien als de resultaatgebieden en de omschrijving van de te

behalen resultaten niet vooraf wordt gedeeld met de accountant.

- Terugkoppeling / nazorg is op dit moment nog niet (structureel) geborgd in een werkproces.

Vanuit professionaliteit (zorgen) wordt er soms zelf navraag gedaan, of de ouders melden

zich. Het is wenselijk dat de nazorg past als maatwerk bij de vorm van hulpverlening.

- De huisartsenroute (wettelijk recht) vormt op zich een risico. Mogelijk evolueert deze zich tot

de primaire route.

- Als doorverwijzing niet leidt tot verbetering van het resultaat, wat dan?

- Neem in een contractclausule op dat aanbieder moet meewerken aan wetenschappelijk

onderbouwd onderzoek naar toegangsroutes.


Er zou een kosten/baten analyse gemaakt moeten worden om gedeeltelijk over te gaan naar

resultaatfinanciering.

Hoe meten we de resultaten en het oorzakelijk verband?

Is het ook mogelijk om resultaatsubsidie te verlenen, bijvoorbeeld als aanbieders gaan

samenwerken en daarmee efficiency voordelen gaan bereiken?


Pagina 25

Krimpen aan den IJssel 4 november 2016, 9:00-11:30

Gesproken met:

Pim de Glas (Teamleider Sociaal domein (WMO & jeugd))

Anna Trouwborst (Administratie sociaal domein (wmo & Jeugd))

Jacqueline Lentink (Procesregisseur Krimpens Sociaal Team)

Henk Kleinheerenbrink (Informatiemanager GR IJsselgemeenten)

Gudrun Hardie (Zorgmakelaar en kwaliteitsmedewerker)

Maria Huisman (Beleidsmedewerker Sociaal Domein)

Personen Krimpen aan den IJssel heeft de toegang gesplitst in een team Krimpenwijzer, voor enkelvoudige

vragen en het Krimpens Sociaal Team (KST) voor complexe en/of meervoudige vragen. In totaal zijn

er in deze teams 28 FTE werkzaam, 39 personen.

De veranderingsbereidheid is groot, op voorwaarde dat het systeem doet wat het belooft te doen.

De cliënt staat centraal.

Op het gebied van opleiding en training is met name de opdrachtformulering van belang. Een

objectief meetinstrument / wegingskader draagt bij aan de operationalisatie. Richtlijn in plaats van

voorschrift. Er is behoefte aan een gestandaardiseerd wegingskader om te komen tot een goede

analyse

Processen Herindicatiescenario 1 is het meest voor de hand liggende scenario. Er zijn wel relatief veel pleegzorg

indicaties afgegeven tot de 18e verjaardag. Wens is dat deze in stand kunnen blijven in de nieuwe

systematiek. Krimpen heeft relatief veel pleegouders/pleeggezinnen.

Voor de vraaganalyse is er geen vastomlijnd instrument, geen VAI, geen ZRM. Professionaliteit van

medewerkers, op basis van inhoud, casuïstiekoverleg en vakkennis.

Het sjabloon voor het ondersteuningsplan is zelf ontwikkeld. Het afwegingsmodel zou daarin moeten

worden geïntegreerd of op zijn minst daarop moeten aansluiten.

Het risico dat jurisprudentie uit de Wmo van toepassing is op de jeugdwet wordt als klein geacht. Bij

behandeling en begeleiding is resultaat feitelijk al leidend. Hier verandert deze manier van

bekostigen niets aan.

Communicatie is vooral een zaak tussen aanbieder en gemeente. Alleen op individueel niveau met de

cliënt communiceren als er specifieke wijzigingen zijn.

De CAK cadans voor facturatie wordt niet als een noodzaak gezien, maar vanuit het oogpunt van de

zorgaanbieder is dit wel wenselijk.

Systemen KST maakt gebruik van Suite4SocialeRegie (Centric), de Krimpenwijzer maakt hier geen gebruik van.

Doorverwijzen naar Suite4SociaalDomein is eenvoudig. In Suite4Sociaal Domein is een volledige

koppeling met de standaard productcodelijsten mogelijk. Ook het toevoegen van productcodes is

geen probleem.


Pagina 26

De gemeente is volledig aangesloten op het GGK-portaal voor alle berichten. De aansluiting op de

webservices is in voorbereiding.

Knel- en aandachtspunten - Aansluiting op het berichtenverkeer door aanbieders wordt gezien als een noodzaak / eis

- Sturing op resultaat vereist dat budgetplafonds niet meer worden gebruikt. Sturing zit bij de

toeleiding. Ook bij de toeleiding waar geen invloed op is, is een budgetplafond een niet

handhaafbaar instrument.

- De lokale jeugdhulp is ingekocht tot en met 2021 en is inspanningsgericht gecontracteerd.

Het ligt niet in de lijn der verwachting om dit tussentijds te wijzigen.

- Het aantal te contracteren aanbieders is nogal ambivalent. Aan de ene kant is er een brede

wens om identiteitsgebonden zorg te kunnen bieden, maar vanuit administratief oogpunt is

dit minder wenselijk.

- Acceptatieplicht wordt gezien als een noodzakelijke voorwaarde om schuiven met cliënten te

voorkomen. Komt nu relatief veel voor.

- WLZ aansluiting is wenselijk, er lijkt een capaciteitsprobleem bij de bedden voor jeugdzorg.

- Het is wenselijk dat de lengte van een indicatie in overeenstemming is met de lengte van een

OTS of andere maatregel. (toeleiding GI)

- Sturing op casusniveau! Afrekenen op resultaat van individuele casuistiek door het KST.

- Er zijn veel factoren die van invloed zijn op het behalen van het resultaat. Enge

opdrachtformulering is noodzakelijk


Hoe wordt binnen het model omgegaan met de beschikbaarheidscomponent voor

crisisbedden?

Wat is de verhouding met de landelijke inkoop? Is regionale aanbieder ook hiervoor integraal

verantwoordelijk?

Mag de administratie (backoffice) nav een JW315 (VOT) het wijkteam informeren om contact

te zoeken met de ZAB?

Wie levert eigenlijk de meeste VOT’s aan? Is dat een huisarts of een medisch specialist?

KST monitort de rapportages van de ZAB refererend aan de oorspronkelijke opdracht. Wie

meet of welk instrument moet hiervoor worden gebruikt? Gezamenlijk meetinstrument is

noodzakelijk

Hoe wordt specialistische zorg in combinatie met pleegzorg gedefinieerd? Is dit inbegrepen

in het tarief ? (bv. behandeling tijdens een pleegzorgplaatsing)

Wat is het effect van het woonplaatsbeginsel als cliënt vanuit een buitengemeente verhuist,

moet er dan alsnog, resultaat worden gedefinieerd of zijn daar andere prikkels voor?

Moet de RSO uitvoering blijven voor de betaaltitel? Weliswaar afrekeningen op basis van

vlaktaks, maar betalingen kunnen prima binnen de eigen organisatie worden afgehandeld


Pagina 27

Lansingerland 1 november 2016, 12:00-14:15

Gesproken met:

Sabine Zonneveld (Teamleider uitkeringsadministratie (betalingen))

Coen Stenger (Applicatiebeheerder Suite4SD (GWS/ centric)

Els Nagtegaal (Productbeheerder jeugd (toegang))

Joan van Amersfoort (Contractbeheerder Sociaal Domein)

Martijn de Quartel (Controller)

Martijn de Koning (Beleidsadviseur Jeugd)

Personen In de gemeente wordt de indicatiestelling verzorgd door een team jeugd van ± 3FTE. Andere teams

zijn de teams Wmo en Participatie. Voorafgaand aan de indicatiestelling zijn de 1e lijns partners de

toegangspartijen. De belangrijkste toegangspartner voor het team Jeugd is het CJG.

Doordat de daadwerkelijke toegang tot specialistische jeugdzorg door specialisten plaatsvindt, is de

omvang van het team beperkt. Het team bestaat uit 4 personen en een toetser. De competenties zijn

aanwezig om resultaatgericht te kunnen indiceren. In de Wmo HO wordt er al resultaatgericht

geïndiceerd, en ook op het gebied van begeleiding in samenwerkingsverband H6 (gemeenten

Zoetermeer/Pijnacker-Nootdorp/Leidschendam-Voorburg/Voorschoten/Wassenaar/Lansingerland)

wordt het onderzocht om dit te gaan toepassen. De gemeente staat hier zeer sceptisch tegenover de

aanpassing in de Wmo.

De contacten met de huisartsen worden onderhouden door het CJG. De doorverwijzing door

huisartsen naar het CJG is op orde, hiervoor zijn geen nauwere contacten tussen het jeugdteam en

de huisartsen noodzakelijk.

Processen Scenario 1 lijkt het minst arbeidsintensief. Voor applicatiebeheer komt de nieuwe vorm van

bekostiging erbij en dit betekent dus geen dubbel werk, wel extra. Dit scenario heeft wel weer veel

mogelijkheden in de overgangsperiode. Er zal nog steeds moeten worden geherindiceerd dus

intensief voor de indicatiestellers. Hoe om te gaan met indicaties die buiten de gemeente omgaan?

Er zijn twijfels of het controleren van het behaalde resultaat mogelijk is. Het lijkt meer

fraudegevoelig. Met name als er ook op resultaten wordt afgerekend moeten er meer indicatoren

komen dan alleen tevredenheid. Er is geen controlemiddel. We kunnen aanbieders niet afrekenen op

wel of niet behaalde resultaten, we kunnen het niet controleren wat ze doen. We kunnen ze daarna

niet contracteren of budget aanpassen. Op welke manier stel je vast of de doelen behaald zijn, wat is

goed genoeg? (zeker als je op resultaat gaat financieren).

Lansingerland is over het algemeen “lief” voor zijn aanbieders. Zo worden aanbieders wel

gestimuleerd om via het berichtenverkeer de facturen in te dienen, alleen wordt er niet hard

gestuurd op de termijn van 4 weken. Er zijn echter wel hardleerse aanbieders die de facturen nog

steeds op papier aanleveren.

Voor contractmanagement is het een voorwaarde dat er tweerichtingsverkeer plaatsvindt tussen de

contractmanagers van de GR en de lokale casusregisseurs.


Pagina 28

Nazorg of evaluatie vindt plaats aan het einde van de beschikking. Er is behoefte om tussentijds

informatie te ontvangen van de aanbieder. Dit komt vanuit de behoefte om te kunnen sturen.

Eenmaal in het onderzoeks-/behandeltraject is er geen mogelijkheid te stoppen en te switchen.

Er is behoefte aan een kader / romphandleiding op het gebied van communicatie en indicatiestelling.

Lokale details worden dan zelf toegevoegd of aangevuld. Daarnaast is er behoefte aan training op het

gebied van de nieuwe manier van indiceren.

Afstemming hoofdaanbieder vanuit GR en inzet lokale zorg (wie is waar verantwoordelijk voor, hoe

verloopt de afrekening), op welke manier kan dit samengaan?

Hebben de aanbieders (specialistische GGZ) voldoende kennis/expertise in huis om ook andere

soorten aanbieders / jeugdhulp aan te sturen e.d.?

Kan je als casusregisseur een aanbieder vragen samen te werken met een specifieke

onderaannemer? Wiens voorkeur is doorslaggevend? Die van de regisseur of van de ouder/jeugdige?

Er komt meer druk op de jeugdconsulenten in de rol als casusregisseur.

Lansingerland wil graag een escalatieprocedure ontwikkelen, om onder objectieve omstandigheden

het traject te kunnen onderbreken of stopzetten. De objectivering van de omstandigheden moet wel

voor alle gemeenten gelijk zijn.

Het ondersteuningsplan vormt ook hier de basis van waaruit hulpverlening wordt opgestart. Dit

ondersteuningsplan is opgesteld door het toegangsteam, maar het komt ook voor dat MEE deze

plannen opstelt. De ZRM wordt in principe als uitgangspunt gebuikt. Voor resultaatgerichte

bekostiging moet de vragenlijst wat worden aangepast, maar dit lijkt geen knelpunt.

Systemen Er wordt gebruik gemaakt van GWS (Centric) de jeugdconsulent heeft volledige toegang tot de

dossiers, het CJG heeft hun eigen administratie.

De CAK-cadans van facturatie wordt als een vereiste gezien.

De iJW berichten 301 en 303 zijn operationeel. Naar verwachting is de JW321 in de loop van 2017

operationeel via het webportaal. De meeste aanbieders factureren via het berichtenverkeer, enkelen

nog op papier.

Knel- en aandachtspunten - Er wordt geconstateerd dat de verantwoordelijkheid voor integrale levering afhankelijk is van

de onderlinge relatie tussen aanbieders “Ik doe geen zaken met partij X”

- Er bestaat twijfel of een casusregisseur nog wel invloed kan uitoefenen op een aanbieder.

Welke opties behalve een indringend gesprek zijn er nog meer? Wat is de stok achter de

deur?

- Achterstanden op de uitkeringsadministratie

- Hoeveelheid uitval die nog steeds bij facturen aanwezig is


In de gemeente zijn relatief veel hoogopgeleide ouders en de huisartsenroute lijkt erg

populair. De resultaatdefinitie door de huisarts is onduidelijk.

Hoe krijgen we een betere samenwerking met huisartsen?

Hoe kunnen we meer informatie (al dan niet privacy gevoelige) informatie delen in de keten

over de resultaten die wel of niet behaald worden?


Pagina 29

Maassluis 3 november 2016, 13:00-16:00

Gesproken met:

Lotte van Ballegooijen (Beleidsmedewerker wijkteam)

Laura Eylen (Teamleider wijkteam Maassluis)

Félicité Adams (Beleidsmedewerker Jeugdhulp gemeente Maassluis)

Marianne van Veen (Medewerker wijkteam specialisatie jeugd (MEE), autisme en LVB)

Miranda de Graaf (Medewerker wijkteam, specialisatie indicatiestelling / beschikkingen)

Dick Tommel (applicatiebeheerder ROGplus, gesproken in aparte afspraak)

Personen In de gemeente Maassluis werkt 1 Wijkteam, “VraagRaak”, waar in totaal ongeveer 28 medewerkers

in werkzaam zijn. De wijkteams werken van “-9 maanden tot 100+”, doen de vraaganalyse, leveren

eerstelijns ondersteuning en leiden toe naar specialistische Jeugdzorg. De wijkteams zijn

samengesteld uit 2 gemeentelijke medewerkers en verder vanuit andere organisaties. Beschikkingen

voor specialistische jeugdzorg worden opgesteld door de backoffice jeugd van ROGplus die dit voor

de hele MVS-regio verzorgt.

De veranderingsbereidheid is bij de mensen aanwezig, mits het voordelen oplevert. Hoe verkopen

we deze werkwijze aan de teamleden. Wat is hun voordeel?

Training is noodzakelijk, bij voorkeur in de vorm van een pilot, zonder consequenties voor de

continuïteit en kwaliteit.

Er zijn meer veranderingen op stapel dan alleen Resultaatgerichte inkoop, scholing moet

plaatsvinden op meer gebieden.

Op het gebied van opleidingen is er vraag naar een voortrekkersrol vanuit de GR.

Smart maken van de doelen en het uitvoeren van casusregie zal meer personele consequenties

hebben. Dit is echter nog niet operationeel gemaakt.

Processen Scenario 1 (sterfhuis) wordt gezien als het meest voor de hand liggende scenario voor conversie.

In de opdrachtverlening zijn kaders en richtlijnen noodzakelijk. Liever een goede standaard waar je

van af mag wijken dan een volledig vrije hand.

Knip tussen wijkteam en ROGplus vraagt om duidelijke afstemming in de opdrachtverlening. Het

wijkteam formuleert het resultaat, terwijl ROGplus de formele opdracht aan de aanbieder uitzet. Hier

moet aandacht aan gegeven worden.

De afweging of zorg vanuit het wijkteam wordt geboden of tegen een goedkoper tarief ingekocht

wordt moet duidelijk (en scherp) gesteld worden. Innovatieve ideeën (vanuit de aanbieders?) zijn

welkom. Een afwegingskader zou hierin ondersteunend kunnen werken.

Zorgaanbieders zouden vanuit elke gemeente een gelijkluidende opdracht moeten kunnen

verwachten. Afstemming is noodzakelijk.

ZRM is de basis voor vraaganalyse, een jeugdversie is in ontwikkeling. Eigen hulpvraagverduidelijking,

deze hoeft niet te worden aangepast. Er is na de hulpvraagverduidelijking wel behoefte aan een

vertaalslag naar de prestatievelden en treden. Dit is in de software niet geïmplementeerd.


Pagina 30

Systemen Maassluis, Vlaardingen en Schiedam maken gebruik van hetzelfde softwarepakket (RondOm van

ZorgNed Automatisering), met een gelijke aanvraag- en besluitprocedure. In het proces voor een

daadwerkelijke aanvraag is lokaal een ander werkproces ingericht.

De backoffice jeugd van ROGplus verzorgt de controle van de ingezette zorg en geeft de beschikking

en iJW-berichten af. De aansluiting op het GGK is voor alle berichten gerealiseerd via webservices.

Als aandachtpunt geldt dat de indicaties die in de vorm van een budget worden afgegeven, niet

kunnen worden geïndexeerd. Bij de Wmo is daarom gekozen voor de omvang en eenheid “4 Stuks

per 4 weken” voor resultaatgerichte trajecten.

Knel- en aandachtspunten - Op basis van cultuur of religie is het wenselijk dat er breed gecontracteerd wordt, waarin de

niches niet in PGB worden gevangen

- Keuzevrijheid lijkt beperkt, PGB wordt niet gestimuleerd, maar is wel nodig voor innovatie.

Risico wordt gezien dat grote aanbieders niet meebewegen.

- Breed invoeren van het recht op zorg stelt ook kwaliteitseisen aan de PGB-aanbieders.

Misbruik van PGB of overbelasting van het systeem moet worden voorkomen.

- Doelen zijn nu gekoppeld aan de ZRM, er is behoefte aan doelen die gekoppeld zijn aan de

resultaatgebieden jeugd. Dit wordt in de applicatie nog niet ondersteund.

- Hoe meer evaluaties, hoe meer er zorgen zijn over de tijdsbelasting per medewerker /

caseload.

- Er zijn twijfels over de flexibiliteit van zorgaanbieders. En wanneer een leverancier

onderaannemers inschakelt, gaat dat dan ten koste van de levering aan de cliënt?

- Vertrouwen in de grote organisaties vraagt ook om korte en intensieve lijnen met de

vertegenwoordigers van de organisaties. Is een leverancier ook bereid te investeren in

contact?

- Wat als leveranciers niet inschrijven? Het aanbod is beperkt, vastlopen in de hulpverlening is

ook een reëel probleem.

- De term casusregie vraagt om een duidelijke definitie. (en gelaagdheid)


Is er mogelijkheid om periodiek toe te treden of uit te treden uit dit contract?

Maassluis heeft er soms last van een kleinere gemeente te zijn, waardoor er niet altijd

oplossingen gegeven kunnen worden in de directe omgeving. Het aanbod in de gemeente

sluit niet altijd aan op de vraag.


Pagina 31

Nissewaard 1 november 2016, 15:00-17:30

Gesproken met:

Pepijn van Haasteren (Beleidsadviseur Zorg en Samenleving, Jeugd/onderwijs)

Ageeth Schuitemaker (Team coördinator Jeugd/Onderwijs + JOT)

Mandy Ang (Adviseur planning en control)

Amiet (Beleid en regie: Beleidsmedewerker jeugd, lokale inkoop)

Ellen Wennink (Regisseur regionale voorzieningen)

Personen Nissewaard werkt vanuit 4 JOT’s. 3 ervan (15 personen per team) werken in en vanuit Spijkenisse, en

1 team van 6 personen werkt in de buitengebieden. Alleen de regisseur is ambtenaar, de overige

teamleden worden geleverd op basis van subsidies. Veel specialisaties zijn in de teams

vertegenwoordigd.

Er zijn twijfels in hoeverre de resultaatinkoop en het opdrachtgeverschap zich vertalen in formatie.

Nissewaard zou graag opleidingen gezamenlijk oppakken met de overige gemeenten, en ook het

inrichten van een testomgeving laten doen voordat er met opleidingen wordt gestart, zodat

registratie plaatsvindt in een reële testomgeving .

In de JOT’s is sprake van een kleine onderbezetting. De verwachting is dat een tijdelijke extra

capaciteit noodzakelijk is.

Processen De aangepaste werkdocumenten / werkinstructies verwacht Nissewaard als in Mei/juni 2017 om

zodoende de systeeminrichting en de volgende opleiding tijdig te kunnen starten. Een rol voor de GR

wordt hierin duidelijk gezien. Ook een handboek resultaatgericht indiceren zou vanuit de GR moeten

worden opgesteld en verspreid.

In het handboek worden procesinstructies en indicatoren voor resultaatsturing verwacht. Ook

uitspraken over trajectstapeling en volgtijdelijkheid van indicaties zouden hierin moeten worden

beschreven.

De risico’s behorend bij acceptatieplicht moeten geaccepteerd worden. Kans bestaat dat aanbieder

gaat stapelen in volgtijdelijkheid en daarmee de behandeling langer maakt dan noodzakelijk

Het proces van resultaatafrekening moet niet worden versneld, hier mag best twee jaar mee worden

geëxperimenteerd.

Op communicatiegebied is afstemming van de boodschap wenselijk. Hier is op dit moment nog niet

in voorzien. Binnen de eigen organisatie zou alleen een kleine aanpassing van het foldermateriaal

nodig zijn.

Voor nazorg lijkt een logisch moment te zijn, namelijk 3 maanden voor afloop van een indicatie. Dit

geeft het JOT nog de mogelijkheid om bij te sturen en betrokken te worden bij de afschaling. Dit

voorkomt dat er een “rug tegen de muur” situatie ontstaat.

Samenwerking regisseurs JOT en huisartsen is prima, De gemeente levert ondersteuning van 2 à 3

POH’ers in huisartsenpraktijken.


Pagina 32

Systemen In de backoffice maakt Nissewaard gebruik van Suite4Jeugd. In deze applicatie is het

berichtenverkeer en facturatie prima geregeld. Sinds enkele dagen voor het gesprek is de gemeente

volledig aangesloten op de webservices van het GGK voor alle berichten.

Aan de voorkant maken de teams gebruik van C3. Anders dan Brielle wordt het hier volledig gebruikt

als regiesysteem. Ook de bureaudienst maakt gebruik van de gegevens uit C3. De uiteindelijke

beschikking en bestelling 2e lijns voorziening komen uit Suite4All, maar deze wordt wel als document

opgeslagen in C3.

Het ondersteuningsplan wordt niet gemaakt volgens aan vast instrument, wel een word-sjabloon,

gebaseerd op de ZRM.

Knel- en aandachtspunten - Syntrophos (gemeentelijke samenwerking op ICT gebied) is een beperkende factor in het

doorvoeren van wijzigingen. Als er nieuwe applicaties nodig zijn loopt de installatie via

Syntrophos, het functioneel beheer ligt dan bij de gemeente zelf.

- Zorg voor een duidelijk onderscheid in casusregie en behandelregie in het inkoopdocument

- Het lijkt zinvol een trede toe te voegen voor diagnose en observatie.

- Sturen op budget kan niet worden losgelaten, kostenbeheersing is noodzakelijk, loslaten van

plafonds is een brug te ver.

- Er is in Nissewaard nog op geen enkele manier ervaring met resultaatbekostiging. De Wmo is

nog inspanningsgericht gecontracteerd en samenvoeging van de jeugdwet en de Wmo is niet

aan de orde.


Lokale inkoop zou eventueel via resultaatbekostiging kunnen lopen. Dit is niet per se de

ambitie voor 2018.

Er moeten nog heel wat ontwikkelstappen worden gezet voordat integratie op Wmo/jeugd

lokaal/wijkteams plaatsvindt.


Pagina 33

Schiedam 25 oktober 2016, 11:00-12:30

Gesproken met:

Suzanne Rojer (manager Wijk Ondersteunings Teams Schiedam)

Dick Tommel (applicatiebeheerder ROGplus, gesproken op 3 november)

Personen In de gemeente Schiedam werken 6 Wijk OndersteuningsTeams (WOT’s), waar in totaal ongeveer 80

medewerkers in werkzaam zijn. De WOT’s werken voor 0-100 jaar, doen de vraaganalyse, leveren

eerstelijns ondersteuning en leiden toe naar specialistische Jeugdzorg. Beschikkingen voor

specialistische jeugdzorg worden opgesteld door de backoffice jeugd van ROGplus die dit voor de

hele MVS-regio verzorgt.

Het formuleren van resultaten is op dit moment nog niet gebruikelijk, maar ook zorgaanbieders

hebben hierin nog een leercurve te maken. Het idee is om in de vorm van een pilot al in 2017 een

begin te maken met deze manier van opdrachtverlening, zodat niet in 2018 de hele wereld ineens

verandert. Het is lastig om op voorhand een resultaatinschatting te maken. Ook de selectie van een

aanbieder zal onderbouwd moeten worden.

Deze manier van financieren vraagt een kostenbewustzijn van de indicatiesteller, dus er zijn goede

instrumenten nodig om de afweging te kunnen maken. Ook vraagt dit om creativiteit en een

meedenkende zorgaanbieder. De instrumenten hiervoor zijn (nog) niet beschikbaar.

Processen Voor JGGZ-indicaties (looptijd 12 maanden) wordt herindicatiescenario 1 als meest kansrijk gezien.

Voor de overige indicaties is scenario 2 (conversie) goed mogelijk. Het zou goed zijn als de

risicobeheersing vanuit aanbieders ook wordt belicht.

Voor de vraaganalyse wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten, De ZRM als basis, aangevuld

met de LIRIK en andere noodzakelijke instrumenten, dit ter beoordeling aan de WOT-medewerker.

Er is wens om een financiële afweging te maken van de in te zetten hulp. De financieringssystematiek

moet dit gedurende het traject dus wel inzichtelijk maken (dus geen financiering achteraf zoals DBC-

systematiek)

Binnen de casusregie is het van belang dat er goede communicatie op casusniveau plaatsvindt tussen

2e lijn en WOT. Van belang is dat de specialistische aanbieder breder (integraal) kijkt naar het

gezinssysteem.

Er moet een strakke handhaving zijn op facturatie. Tijdig factureren is noodzaak.

In het kader van kwaliteitsbeheersing is het wenselijk dat de aanbieder inzage geeft in de voortgang

en knelpunten op casusniveau. Knelpunten vanuit aanbieders of het gezinssysteem moeten worden

gedeeld binnen de GR om gerichte sturing mogelijk te maken.

Het kwaliteitsinstrument moet worden aangeleverd door de aanbieder, het moet passen in zijn eigen

bedrijfsvoering. Als opdrachtgever hoef je dit instrument alleen maar te toetsen, niet voorschrijven.

In het verlengde hiervan moet een wijkteam alleen monitoren, geen extra tijd kwijt zijn aan de

registratie van voortgang op casusniveau.


Pagina 34









Knel- en aandachtspunten - Afwegingskader moet (ook financieel) gezamenlijk met de andere gemeenten worden

opgesteld.

- De zorgaanbieder zal ook een transformatie moeten maken van “overnemen” naar

“organiseren”. Het gezinssysteem moet functioneren

- Met de meeste huisartsen (60%) is (inmiddels) een goed wederzijds contact, 20% wil niets

weten van samenwerking met het WOT en 20% is niet onwelwillend.

- De zorgaanbieder mag niet vrij leveren op indicatie van de huisarts. Probeer dit contractueel

te beperken.


Als een aanbieder integraal verantwoordelijk wordt gesteld voor het resultaat, impliceert dat

hij ook aanspraak maakt op de inzet van het WOT?

Blijven we op deze manier niet doen wat we altijd al deden? Wordt een aanbieder wel

geprikkeld om mee te werken aan het bereiken van het resultaat?


Pagina 35

Vlaardingen 2 november 2016, 9:00-12:00

Gesproken met:

Gert-Jan Leideman (Manager sociale wijkteams Vlaardingen)

Colette Gaillard (Beleidsmedewerker Minters)

Jelle Gerritse (Beleidsadviseur gem. Vlaardingen, Cluster Maatwerk. Wmo en Jeugd)

Werner van Dorst (Beleidsadviseur gem. Vlaardingen Cluster Toegang)

Dick Tommel (applicatiebeheerder ROGplus, gesproken op 3 november)

Personen In de gemeente Vlaardingen werken 4 Sociale Wijkteams, waar in totaal ongeveer 70 medewerkers in

werkzaam zijn. De wijkteams werken voor 0-100 jaar, doen de vraaganalyse, leveren eerstelijns

ondersteuning en leiden toe naar specialistische Jeugdzorg. De wijkteams zijn samengesteld uit

medewerkers van Minters en 25 andere organisaties. Beschikkingen voor specialistische jeugdzorg

worden inhoudelijk opgesteld door de wijkteams en vervolgens administratief verwerkt door de

backoffice jeugd van ROGplus die dit voor de hele MVS-regio verzorgt.

In de schil van personen en organisaties rondom het wijkteam zijn specialisten werkzaam. Deze

maken geen deel uit van het wijkteam maar er bestaat een overlap tussen de eerstelijns taken die

het wijkteam zelf uitvoert en de volledig uitbestede tweedelijns verwijzingen.

De opdrachtformulering bepaalt in hoeverre de samenwerking tussen de specialistische

opdrachtnemer en de opdrachtgever succesvol is. Dit vraagt wel training van de medewerkers, en

tijd om een goede opdracht/resultaat te formuleren. Met name in de systematiek van formulering in

resultaten voor de cliënt in plaats van te leveren producten is training noodzaak, bij zowel wijkteams

als zorgaanbieder tweede lijn. De kennis om het resultaat te benoemen is in principe aanwezig in de

competenties van de medewerkers. De formulering van het resultaat moet scherper gebeuren dan

nu, vooral op het gebied van overbrugging van – en naar de doorverwijzer en het systeem (gezin).

Processen Scenario 1 (sterfhuis) wordt gezien als het meest voor de hand liggende scenario voor conversie. Het

is wenselijk om voorafgaand een duidelijk beeld te hebben van het volume.

Er wordt voor elk proces specialistische jeugdzorg een beschikking afgegeven. De opdrachtverlening

aan de aanbieder moet wel specifieker dan nu. Financiële beheersbaarheid is wel een vereiste,

bijvoorbeeld door een verplichtingenadministratie duidelijker in te richten dan nu.

Risico dat er bij aanbieders op dezelfde manier bewaakt wordt, zonder dat er cultuurverandering

plaatsvindt. Conversie van voorzieningen (scenario 2) is een slechte prikkel. Risico daarbij is dat de

bestaande productenboeken worden overgezet naar resultaatgebieden. Daarmee wordt het

gewenste resultaat van de nieuwe wijze van financieren niet behaald en vindt geen verbetering

plaats in de wijze van zorg verlenen en aanbieden.

Controletaak in de casusregie wordt gezien als een positief iets, de rol van de wijkteammedewerker

wordt sterker. Casusregisseur voelt zich verantwoordelijk voor het hele traject, zal dus niet snel

kiezen voor tweede lijn, en dus ook niet diagnose inzetten om werkvoorraad te verkleinen

Risico dat de diagnose en observatie module de positie van het CDT ondermijnt. Dit wordt als risico

gezien vanuit beleid, maar niet vanuit de wijkteams.


Pagina 36

Systematiek lokale inkoop moet synchroon lopen aan regionale inkoop. Wijkteam geeft geen

subsidies af, lokaal is alles gevat in contractrelaties.

Is er mogelijkheid voor toetreders om gedurende het traject in te stappen in deze systematiek? Deze

marktordening ligt wel voor 4 jaar vast. Wie weet hoe de wereld verandert in de komende 4 jaar?

Ook moet duidelijk zijn welke instrumenten beschikbaar zijn om een samenwerking tussentijds op te

zeggen.

Welke standaard voor tevredenheid wordt gebruikt?









Knel- en aandachtspunten - Methodiek zou eensluidend moeten zijn. uitgaan van eigen kracht en eigen regie is toch de

basis. Kaders en richtlijnen zijn wenselijk, zeker om het voor opdrachtnemers duidelijk te

maken. Eenduidigheid is wenselijk, maar niet dichttimmeren (standaardisatie vs. flexibiliteit)

- Zolang er in de beschikking duidelijk staat wat er geleverd wordt is er geen noodzaak tot

publiekscommunicatie (wel communicatie naar professionals nodig!)

- Wat wordt er verstaan onder casusregie? Definities zijn noodzaak: De grootste zorg: dat bij

invoering van de nieuwe werkwijze niet helder genoeg is wat de onderlinge

verantwoordelijkheden zijn. In het stuk worden termen als casus, proces, behandel,

waakvlam regie gebruikt evenals opdrachtgever en coördinatie, zonder dat nader

gedefinieerd wordt wat hier onder wordt verstaan. Het is noodzakelijk dat vooraf meer

aandacht aan te besteden en consensus over te hebben. Anders wordt dit een obstakel in de

rest van het proces.!

- Het resultaat moet worden getoetst aan de wederzijdse verwachting. Zowel van aanbieder,

cliënt als opdrachtgever. Verwachtingenmanagement is nodig.

- De communicatie tussen casusregisseur en aanbieder (frequentie en vorm) moet in de

opdrachtverlening worden meegenomen.

- Er is behoefte aan een escalatieproces om bij gewijzigde omstandigheden de opdracht op- of

af te schalen

- Zorg dat de rol van de wijkteammedewerker als casusregisseur een onderdeel wordt van de

onderhandeling die de aanbieder start. (onderhandeling over de in te zetten trede)

- Hoe gaat de contractmanager van de GR monitoren op de lokale zorg. Er is behoefte om dit

bij het afsluiten van elk traject te doen.

- Casusregie en opdrachtgeverschap vallen allebei samen? Tevredenheid ook meten per groep

opdrachtgevers?

- Is de huisarts casusregisseur als hij de verwijzer is?


Pagina 37

- Alle huisartsen zijn bekend en worden bezocht. De artsen staan in de goede modus, er is nu

weer contact over de basis GGZ, Resultaatgerichte inkoop vormt een nieuwe gelegenheid om

met de artsen te blijven spreken.


Algemeen risico dat plotten van de producten niet leidt tot vernieuwing. (scenario 2)

Naar schatting structureel 2,5 FTE nodig voor nieuwe manier van indicatiestelling en

werkbegeleiding

1 FTE nodig voor gemiste uren training en coaching en informatievoorziening


Pagina 38

Bijlage: Analyse Rotterdam (sept 2016)

Omschrijving risico Kans

(0 - 1)

Impact

(1 - 10)

Risico-cijfer

Beheersmaatregel indien mogelijk

Implementatie regiogemeente loopt niet paralel: Hoewel van te voren de noodzaak van een tijdige implementatie met alle regiogemeente is de kans groot dan niet alle gemeente gelijk optrekken, wat gevolgen heeft voor opleidingen, facturatie etc

1 10 10 Aanstellen overall implementatiemanager die kan escaleren in alle gemeenten. Deze is inmiddels aangesteld.

Een aantal cliënten ontvangen op 01-01-2018 geen hulp: ondanks goede voorbereidingen is het toch mogelijk dat een aantal cliënten geen zorg ontvangt

1 10 10 Cliënten vooraf duidelijk informeren via verschillende kanalen ( b.v. brieven, kranten, folders etc) waar zij zich moeten melden indien zij geen zorg ontvangen. Daarnaast moeten er duidelijke afspraken worden gemaakt met aanbieders om ervoor te zorgen dat deze cliënten direct opgepakt worden en ondersteuning ontvangen. Tevens dienen de medewerkers van MOW, SZ, JL, 14010 goed op de hoogte te zijn wat zij moeten doen al een cliënt zich met een signaal meldt.

Er wordt een plan van aanpak gemaakt om dit risico te managen.

Deelprojectleiders kunnen te laat starten: Hoewel er van te voren is aangegeven dat het noodzakelijk is dat er deelprojectleiders komen is hier nog geen geld voor vrijgemaakt. De reguliere organisatie kan geen mensen vrij maken.

1 9 9 Gesprek aangaan met opdrachtgever/ escalatie

Bezien hoe tijd ingehaald kan worden.

Onduidelijkheid bij aanbieders: De aanbieders komen bij de cliënten thuis. Zij zijn dan ook een belangrijke informatiebron voor de cliënten. Op het moment dat de aanbieders niet goed op de hoogte zijn van het proces

0.8 10 8 Afstemmen met aanbieders wat zij moeten delen met cliënten. Dit vastleggen in een checklist. Daarnaast een informatieblad maken en verstrekken aan de aanbieders. Dit infoblad kan bij cliënten worden achtergelaten.


Pagina 39

geeft dat voor hen onduidelijkheid maar ook wellicht verkeerde info naar de cliënt.

Daarnaast is het van belang te weten hoe de aanbieders het personeel gaan instrueren zodat bekeken kan worden of dit de juiste info is.

Aanbieders voeren contract anders uit: Het is mogelijk dat er op het bestek interpretatieverschillen zijn tussen de aanbieders en de gemeente. Een geval en risico kan dan zijn dat het contract anders uitgevoerd wordt en de beoogde resultaten niet of minder bereikt worden.

0.8 10 8 Realiseren partnerschap. Afstemmen of wat met begrijpt ook in overeenstemming is met de bedoeling. Contractmanagers hier duidelijk op sturen, zodat zij dit goed en helder afstemmen met de aanbieders.

Inkoop ruim: Het is mogelijk dat het bestek dat aan de aanbieders opgeleverd wordt op onderdelen voor meerdere interpretaties vatbaar is. In de implementatieperiode moet er dan nadere afstemming plaats vinden. Gezien het feit dat de gunning nu gepland staat op juli 2017 is hier weinig tijd voor. Een bijkomend risico is dat de gemeente te maken heeft met veel aanbieders

1 8 8 Meelezen aan bestek op voorkant door verschillende partijen (projectleiders, wmo-adviseur, contractmanagers, stafadviseur etc). Zodat op deze wijze het bestek op uitvoerbaarheid kan worden getoetst.

Stoppen deelprojectleiders: Voor ieder deelproject is straks een deelprojectleider. Op het moment dat deelprojectleiders stoppen bijvoorbeeld wegens ziekte andere baan etc ontstaat er een probleem dat het deelproject stilligt

1 8 8 Opengevallen deelproject tijdelijk onderbrengen bij 1 van de bestaande deelprojectleden/werven nieuwe deelprojectleider.

Extern werven

Schuivende wensen: Bij het onderdeel ICT moeten in een vroeg stadium specificaties worden opgesteld (voor 01-01-2017). Het gevolg is dat de kans aanwezig dat nog niet alle eisen waar het systeem aan moet voldoen inzichtelijk zijn op het moment dat de specificaties opgeleverd moeten worden.

1 8 8 Aangeven bij leverancier dat er nog zaken bij kunnen komen. Duidelijke afspraken maken tot wanneer dat kan. Specificaties laten besluiten door de diverse directies zodat helder is dat dit het is.


Pagina 40

Negatieve pers: OpP het moment dat een deel van de cliënten niet de juiste of geen hulp ontvangen vanaf 01-01-2018 is de kans groot op negatieve berichten in de pers

1 8 8 Duidelijk vertellen waar mensen terecht kunnen indien er geen hulp is

Het realiseren van korte lijnen met aanbieders, zodat cliënt direct ondersteuning kan ontvangen.

Niet tijdig concreet kunnen zijn naar cliënten:Op het moment dat de inkoop vertraging oploopt is de kans aanwezig dat we niet concreet kunnen zijn naar cliënten waardoor de vragen van cliënten niet beantwoord kunnen worden.

0.8 10 8 Communicatie op het proces, dus aangeven hoe het proces loopt en wanner wel duidelijkheid verwacht wordt. Werken met ijkpersonen.

Aanschaf nieuw systeem|: Op dit moment loopt ook het project DIM. De verwachting is dat er geen nieuw systeem staat voor 01-01-2018 maar hier kan verandering in komen. .

0.6 8 7.2 Overleg DIM om te bezien of nieuw systeem na 01-01-2018 kan plaats vinden.

Specificaties meegeven aan DIM zodat systeem geschikt is voor jeugdwet en en WMO.

Termijnen van inkoop verschuiven: Op het moment dat termijn niet conform planning plaats gaat vinden, zal dit de implementatietijd verkorten. Het gevolg kan zijn dat producten niet conform de voorziene kwaliteit opgeleverd kunnen worden zodat er teveel onduidelijkheid is wat de afdeling nu exact moet doen

0.7 10 7 Escalatie via opdrachtgever naar directie waarbij aangegeven wordt wat de impact op implementatie is.

Overwerk

Vrijmaken van extra capaciteit

Weerslag op organisatie MOW, PGW&Z en J&O: Het project vraagt veel inspanning van de directies Zowel als het gaat om de inzet binnen het project (meedenken, adviseren etc) als om het volgen van opleidingen etc. Als gevolg hiervan is het mogelijk dat de medewerkers ingezet worden om productie te leveren en geen tijd hebben om mee te participeren in het project

1 6 6 Overleggen met leidinggevende omtrent noodzaak meedenken.

Inhuur extra FTE om verlies in productie te compenseren


Pagina 41

waardoor er sprake is van bijvoorbeeld onvoldoende draagvlak, onvoldoende kennis etc.

Te weinig capaciteit om

opleiding te geven: Op dit

moment is er vanuit de

gemeente Rotterdam veel

vraag naar opleidingen. Als

gevolg daarvan is het mogelijk

dat er bij L&O te weinig

capaciteit is om de opleiding te

geven.

0.8 8 6.4 Inhuur van opleidingskwaliteit of externe inkoop van opleidingen. Inzet eigen kwal. medewerkers of stafadviseurs

Resultaten van de

deelprojecten worden niet op

tijd op kwalitatief niet goed

opgeleverd: Gezien de vele

deelprojecten die het project

kent en de

interafhankelijkheden tussen

de deelprojecten, is het een

risico dat een deelproject zijn

resultaten niet (op tijd) haalt of

de resultaten kwalitatief niet

op niveau zijn. Dit heeft niet

alleen gevolgen voor het

einddoel van het project maar

ook voor diverse subdoelen.

0.7 7 4.9 Strakke monitoring op resultaten, escalatie, extra capaciteit in project halen.

Aan de voorkant vast laten stellen waar de producten aan moeten voldoen.

Automatisering berichtenverkeer lukt niet: Hierdoor is het niet mogelijk om automatisch berichten met de aanbieders uit te wisselen zodat een arbeidsarm facturatiesysteem niet te ontwikkelen is.

0.8 6 4.8 Alternatieven zoeken, mail handmatig etc.

Onvoldoende draagvlak bij

medewerkers binnen de

directies MOW,PGWZ en J&O:

De directies hebben in een

relatief korte periode vele

veranderingen ondergaan.

Deze inkoop gaat aan de

jeugdzijde ook een grote

verandering zijn. De kans is

0.7 4 3.2 Om deze onrust zoveel mogelijk te voorkomen is het van belang dat medewerkers meedenken binnen

het proces. Binnen de diverse deelprojecten moet hier veel aandacht aan worden gegeven. Daarnaast is het van belang dat de medewerkers van het project toegankelijk en zichtbaar zijn voor


Pagina 42

groot dat deze verandering ook

weer onrust met zich

meebrengt. Als gevolg hiervan

is dat kans aanwezig dat

medewerkers onvoldoende

weten wat zij moeten doen en

in de weerstand schieten

waardoor alleen de zaken

benoemd worden welke niet

goed zijn.

de medewerkers. Dit door helder te communiceren waar het project fysiek zit. Daarnaast zal het project regelmatig mondeling een update over de stand van zaken moeten geven aan de afdeling. Dit kan via inloopspreekuren, presentaties, etc. Daarnaast zal de implementatie onderwerp moeten worden van teamoverleggen. Op het moment dat er weerstand ontstaat omdat mensen onvoldoende weten wat zij moeten doen, zal er extra opleiding, voorlichting, training on the job ingezet moeten worden.

Aanvullende afspraken met aanbieders: Gezien de korte implementatietijd van gunning tot aan invoer van het contract en de veelvoud van aanbieders is het niet mogelijk om nog afspraken te maken met de aanbieders.

0.6 5 3 Zaken zoveel mogelijk helder beschrijven in het bestek zodat van te voren helder is wat de opgave is en waar een ieder aan moet voldoen.

Openstaande zaken via werkgroep aanbieders oplossen.

Opnemen in taken contractmanagement.


Pagina 43

Nawoord

Risico-inventarisatie - Jeugdhulp Rijnmond · Risico’s en maatregelen ... Applicatiebeheer...

Documents

Transcript of Risico-inventarisatie - Jeugdhulp Rijnmond · Risico’s en maatregelen ... Applicatiebeheer...