MAKALAH PRESENTASI

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Rangkuman Materi Kuliah (RMK)

CHAPTER 3 : Behaviour in Organizations

Problem Solving

CASE 3-1 SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION

Disusun guna melengkapi tugas kelompok

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian ManajemenDosen Pengampu: Dr. Muthmainah, M.Si., Ak

Disusun Oleh:

AHMAD CHUZAIRI

(S431402003)

ANTO ANDREAWAN

(S431402005)

MILA PURANI SISTIYAN

(S431402020)

TOTOK SUSILO PAMUJI (S431402032)

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET (UNS) SURAKARTA

2014

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekalligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi.A. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. 1. Faktor-faktor eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma ini mencakup sikap, secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.

2. Faktor-faktor internal

a. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.

b. Gaya manajemen

Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.c. Organisasi informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan tanggung jawabdari setiap manajer. Kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

d. Persepsi dan komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.

B. Sistem Pengendalian Formal

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-aturan.1. Aturan-aturan

Beberapa aturan adalah pedoman kerja yaitu para anggota organisasi diizinkan dan bahkan diharapkan, untuk menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpanan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi.

Sejumlah aturan bersifat positif. Aturan-aturan lain adalah larangan terhadap tindakan-tindakan yang tidak etis, illegal atau tindakan-tindakan lain yang tidak diinginkan. Beberapa jenis aturan antara lain :a. Pengendalian fisik

Menjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, televise pengawas dan pengendalian fisik lainnya mungkin merupakan bagian dari struktur penngendalian.

b. Manual

Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan di organisasi lain. Organisasi besar memiliki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil.

c. Pengamanan sistem

Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan; dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; serta sejumlah prosedur lain yang akan diuraikan dalam buku tes mengenai auditing. Hal tersebut mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

d. Sistem pengendalian tugas

Kebanyakan dari tugas-tugas dikendalikan melalui peraturan-peraturan.

2. Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab.

Gambar1. Proses Pengendalian Secara Formal

C. Jenis-jenis Organisasi

Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:

1. Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggungjawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi dan pemasaran.

2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi imdependen dari perusahaan.

3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memilki tamggung jawab ganda.1. Organisasi-organisasi Fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk megambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur organisasi fungsional, yaitu:

a. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir.

b. Jika organisasi terdiri-dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang malapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dati tingkatan organisasi yang lebih rendah.

c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produksi dan pasar yang beragam.

2. Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada strktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam porduksi dan pemasaran sebuah porduk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat. Selain itu, unit bisnis ini pun dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang usaha.

Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan dikantor pusat. Kerugian lain dari bentuk unit bisnis ini adalah bahwa perselisihan yang terjadi antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain. Bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di kantor pusat.

3. Organisasi MatrikDalam organisasi matrik,manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.Masalah pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efiesien karrena unit-unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi. Suatu organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas daripada para spesialis yang mengelola sebuah fungsi khusus dan seorang manajer umum yang berkompeten seperti itu sukar diperoleh. Karena dalam unit bisnis ada tanggung jawab yang jelas atas perolehan laba, maka para perancang sistem penngendalian manajemen sering merekomendasikan organisasi seperti ini tanpa mempertimbangkan hal-hal yang terkait.

D. Fungsi Kontroler

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan megoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

2. Menyiapkan pertanyaan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemeganng saham dan pihak-pihak eksternal lain.

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja.

4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat porsedur-porsedur penngendallian untuk menjamin validitas informasi.

5. Mengembangkan personal dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Pengendali Unit Bisnis

Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu sisi,mereka berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan,yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan.Pada satu sisi lain,mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi bantuan para stafnya.

CASE 3-1 SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION

A. Ringkasan Kasus

Pada tahun 2005, hasil akhir tahun Southwest Airlines Corporations (Southwest) menandai 32 tahun profitabilitas berturut-turut. Southwest, yang didirikan di Texas, memulai bisnis pelayanan pelanggan pada 18 juni 1971, dengan tiga pesawat terbang boeing 737 yang melayani tiga kota Texas: Dalas, Houston, dan San Antonio. Pada tahun 2004, perusahaan penerbangan ini menambah armadanya yang terdiri dari 417 boeing 737 dan melayani sampai 60 airport di 31 negara bagian di Amerika Serikat. Southwest adalah satu-satunya perusahaan angkutan jarak dekat, tarif rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota.

Southwest memiliki stuktur biaya operasi paling rendah dalam industri penerangan domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwest juga mempunyai salah satu dari rekor pelayanan pelanggan keseluruhan terbaik. Pada tahun 2004, perusahaan penerbangan ini memiliki 31.000 karyawan dan menghasilkan pendapatan operasi total $6,5 miliar dari satu faktor muatan penumpang yang terdiri dari 69,5 persen. Simbol pertukarannya adalah LUV, yang mewakili rumah Southwest di Dallas Love Field, dan juga tema hubungan antar karyawan dan pelanggan.

Perbedaan Southwest...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................B. Permasalahan1. Apakah strategi yang digunakan southwest? Apakah basis yang digunkan sebagai landasan untuk membangun keungulan kompetitifnya?

2. Bagaimana sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?

C. Analisis Permasalahan1. Apakah strategi yang digunakan southwest? Apakah basis yang digunkan sebagai landasan untuk membangun keungulan kompetitifnya?

Strategi yang digunakan oleh Southwest :

Southwest menerapkan strategi unit bisnis untuk membangun keunggulan kompetitifnya. Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri perusahaan penerbangan domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan murah dengan rekor pelayanan terbaik demi kenyamanan dan kepuasanpelanggan. Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional perusahaanya namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan misalnya :

a. Southwest tidak mempunyai tempat duduk yang dijatahkan, membayar awaknya menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat. Dengan tidak adanya kebijakan tempat duduk yang dijatahkan akan meningkatkan pendapatan karena tiap kursi penumpang memiliki harga (dijual). Seperti yang terjadi selama ini, banyak perusahaan jasa transportasi yang memberikan jatah kursi kepada pegawainya. Jika ingin ditinjau ulang, hal ini jelas kurang menguntungkan baik bagi perusahaan dimana kursi tersebut jika tidak digunakan oleh si pegawai maka akan kosong/percuma. Di lain pihak, untuk pegawai yang tidak ingin memakai jatahnya akan menjual tiket itu kepada orang lain dan mengambil keuntungan untuk dirinya sendiri.b. Penggunaan reservasi on-line (sekitar 60% dari total pendapatan penumpang) melalui Southwest.com.c. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah penerbangan AS besar semata yang tidak menjadi anggota serikat nasional tetapi dimasukkan secara independen dan mengizinkan mereka mempunyai jam terbang jauh lebih banyak.

d. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara nasional namun kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar-masuk guna memberi bantuan kepada bagian lain, tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka.

e. Pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya membutuhkan waktu 20-25 menit, sedangkan untuk maskapai penerbangan lain membutuhkan 35 menit, dengan petugas landasan empat plus dua orang pada pintu gerbang. Hal ini lebih sedikit daripada maskapai penerbangan lainnya.

Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya :

Basis yang digunakan ialah diferensiasi dan biaya rendah. Southwest menggunakan strategi diferensiasi dalam penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Sedangkan strategi basis biaya rendah ialah penekanan atau peminimalisasian biaya.Basis menggunakan pendekatan short-haul atau trayek pendek dan poin to point atau titik ke titik (misal Dallas ke Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest untuk menetapkan bagaimana sistem operasional, struktur biaya operasional, sumber daya manusia yang digunakan untukpelayanan yang baik bagi pelanggan dan tentunya mendatangkan keuntungan sebanyak-banyaknya bagi perusahaan.

2. Bagaimana sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?Sistem pengendalian Southwest dapat dikatakan membantu melaksanakan strategi perusahaan, hal ini dapat dijelasakan dari penerapan sistem pengendalian yang menghantarkan Southwest menjadi perusahaan penerbangan tersukses di Amerika Serikat. Southwest memiliki komitmen yang dalam pada filosofi mengutamakan karyawan Bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka akan memberi perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan kembali. Dan itu membuat pemegang saham gembira. Hal ini mendorong Southwest membayar tinggi karyawannya dan merupakan bayaran yang tertinggi dalam industri jasa penerbangan dengan tingkat pergantian (turn-over) karyawan yang rendah secara relatif pada industri penerbangan. Ini bararti bahwa memanajemen karyawan sebagai kunci dari pengendalian perusahaan untuk membantu strategi perusahaan yang diwujudakan dalam beberapa hal :

a. Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi local, dan kreatifitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People, dorongan dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contest) dan pengakuan inisiatif pribadi.

b. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik: rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas gerbang menerima petugas gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat. Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap selaras dengan kecerdasan.

c. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar ada sense of belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan untuk membentuk loyalitas karyawan kepada perusahaan.