Riesgos Futuros Tendencias Globales en el Área Inmobiliaria Corporativa 2013

Jones Lang LaSalle 3

Tod Lickerman Director Global y Consejero DelegadoCorporate Solutions, Americas

John Forrest Director Global y Consejero DelegadoCorporate Solutions, Asia Pacífico

Vincent Lottefier Director Global y Consejero DelegadoCorporate Solutions, EMEA

No obstante, creemos que los grandes riesgos traerán consigo mayores recompensas. Si se toman las decisiones correctas, los equipos de CRE pueden transformar estos riesgos en oportunidades para conseguir mejorar la productividad y la competitividad de la empresa.

Queremos dar las gracias a aquellos que han compartido con nosotros sus opiniones y perspectivas. Su aportación nos ha permitido obtener una visión clara de las presiones a las que se enfrentan los equipos de CRE a nivel mundial. Aunque dicha visión es clara, también es compleja, puesto que a veces las zonas geográficas, e incluso los distintos sectores inmobiliarios, pueden mostrar grandes variaciones. Por este motivo, publicaremos informes adicionales centrados en resultados por países y sectores durante el resto del año, además de otros documentos que examinarán en profundidad ciertos asuntos específicos abordados en este informe.

Para leer estos informes cuando sean publicados, y analizar las tendencias con mayor detalle, visite www.jll.com/globalCREtrends

Introducción Nos complace presentar el segundo informe bienal de Jones Lang LaSalle sobre tendencias globales en el área inmobiliaria corporativa (CRE, por sus siglas en inglés), el cual ofrece importantes previsiones con respecto a la dirección actual y futura de la función de CRE.

Este informe se ha elaborado a partir de encuestas y entrevistas realizadas a más de 600 directivos de CRE de 39 países. Sus respuestas ponen de manifiesto que, además de los continuos retos del entorno económico y operativo, el futuro también depara otros riesgos. Los equipos de CRE tienen ahora un cometido más amplio y estratégico que cuando publicamos nuestro primer informe en 2011. Se constatan cinco nuevas tendencias globales, y cada una de ellas conlleva sus propios riesgos asociados.

La función de CRE se dirige hacia un punto de inflexión en el cual se adoptarán decisiones que determinarán la medida en la que los riesgos descritos en este informe podrán ser mitigados. Los departamentos de CRE deben ser capaces de adaptarse al creciente dinamismo y las demandas más exigentes del conjunto de la empresa o, de lo contrario, correrán el riesgo de volver a la infravalorada posición del pasado. Esto requerirá un cambio en el cometido, la estructura, el posicionamiento y la metodología de la función CRE.

4 Global Corporate Real Estate Trends 2013

La presión por parte de la alta dirección requiere acciones a nivel táctico y estratégico. Los equipos de CRE tienen que afrontar el reto de generar impacto y añadir valor a una mayor variedad de aspectos de la agenda corporativa.

Se trata de una tendencia que se ha intensificado desde nuestro informe de 2011. Las crecientes expectativas de la alta dirección fuerzan a los equipos de CRE a cambiar el paso. Esto representa un desafío, dada la exigua inversión en talento interno en el área de CRE en años recientes. Existe una escasez de aptitudes estratégicas adecuadas para conseguir resultados claros en materia de productividad en el lugar de trabajo y afrontar la creciente importancia de la productividad de los empleados. Considerando las limitaciones de recursos, parece poco realista que se puedan cumplir las expectativas de esta agenda.

Riesgo: Percepción de un bajo rendimiento si no hay un cambio de paso Qué se puede hacer: tener claras las prioridades; no comprometer los beneficios a largo plazo a cambio de ganancias a corto plazo. Aprovechar al máximo la externalización para poder concentrarse en la gestión de las partes interesadas internas.

El incremento y complejidad de las exigencias a los equipos internos de CRE están provocando un rápido aumento de la externalización de servicios del área de CRE en más regiones, más funciones y por parte de más empresas.

Aquellos con experiencia en la externalización de servicios CRE continúan buscando modelos innovadores que permitan materializar mayores contribuciones estratégicas y aplicar mejores prácticas; se trata de una tendencia que ha experimentado un auge considerable desde 2011. Actualmente, también existe un número creciente de empresas que adoptan un enfoque distinto y en ocasiones innovador con respecto a la externalización estratégica. Algunos están empezando por la externalización táctica, mientras que otros están progresando rápidamente siguiendo el camino trazado por los pioneros. La mayoría considera la externalización como una alianza, y cada vez un mayor número busca involucrar al departamento de compras en la toma de decisiones relativas a la estrategia de CRE.

Riesgo: Infravaloración de las contribuciones externasQué se puede hacer: Tomar el control de la cadena de suministro. Colaborar activamente con el equipo de compras de la organización para mejorar su conocimiento de la función de CRE y su potencial para contribuir a la estrategia corporativa. Esto reducirá el riesgo de infravalorar las relaciones con colaboradores de servicios o de limitar su capacidad de aportación a largo plazo.

Resumen Ejecutivo

Cinco tendencias globales están marcando el futuro de la función de CRE:

A medida que la economía mundial se va recuperando, los equipos de CRE afrontan presiones crecientes. Además, teniendo en cuenta la falta de inversión o de inyecciones de nuevo talento en estos equipos en años recientes, se perfilan riesgos significativos de cara al futuro. Sin embargo, los múltiples riesgos generados por el actual clima de negocio también se traducen en enormes oportunidades para los equipos CRE. Aquellos que sean capaces de anticipar las complicaciones y dirigir a sus organizaciones de manera proactiva hacia entornos de trabajo más productivos serán los más beneficiados. Los equipos de CRE se encuentran actualmente en una posición privilegiada para poder influir en la cultura, la colaboración y el rendimiento de sus empresas. Esta posición requiere un giro fundamental en la concepción de la contribución de la función de CRE; uno que no sólo dé forma al futuro de la función de los equipos de CRE, sino que permita también generar oportunidades de añadir valor estratégico y obtener una ventaja competitiva.

Las expectativas y la presión aumentan, incrementando el riesgo de obtener un bajo rendimiento

1 El aumento del nivel de exigencia está dando como resultado una evolución más rápida de la externalización de los servicios CRE

2

54123


Durante varios años, la adopción de nuevos estilos de trabajo y la implantación de nuevos entornos favorables ha sido una visión estratégica, si bien no una prioridad inmediata. Esto está cambiando rápidamente.

La transformación del lugar de trabajo está adquiriendo una nueva resonancia en los países desarrollados a medida que la alta dirección responde a la recuperación del entorno económico. El énfasis se sitúa en el control de costes y el aumento de la eficiencia y la productividad. Esta transformación del lugar de trabajo va ganando relevancia e importancia en los países emergentes cuyo fuerte crecimiento se va moderando. A escala global y con el suficiente nivel de capital inversor, tiene el potencial de influir sobre la contribución estratégica, el impacto financiero y el posicionamiento de la función de CRE.

Riesgo: No invertir lo suficiente para explotar el potencial estratégico Qué se puede hacer: No restar importancia a la actual contribución estratégica de la función de CRE. Utilizar macrodatos (big data), análisis y un seguimiento del rendimiento para demostrar ese valor. Ser claro con respecto a lo conseguido en el pasado y las posibilidades para el futuro. Ser aún más claro en lo relativo a la inversión necesaria para maximizar la contribución estratégica potencial de la función de CRE, en particular en relación con la productividad de los empleados y del lugar de trabajo.

Un mayor énfasis en la transformación del entorno de trabajo requiere un cambio de cultura por parte de los equipos de CRE. Estos equipos deben desarrollar una función que va más allá de transacciones tácticas o ejecución de tareas, y posicionarse como agentes y gestores del cambio a nivel empresarial.

La colaboración entre los departamentos de CRE, tecnología, recursos humanos y finanzas ya se está produciendo con sorprendente intensidad de manera ad hoc y por proyectos. En el futuro, la colaboración —posiblemente impulsada por cambios en las estructuras organizativas— será necesaria para materializar el verdadero valor del entorno de trabajo. Esta oportunidad de liderazgo puede contribuir a aumentar la influencia y el prestigio de la función de CRE en la organización.

Riesgo: Perder influencia y prestigio como especialistaQué se puede hacer: Tomar la delantera. Utilizar los activos inmobiliarios y el entorno de trabajo como denominador común para una mayor colaboración con áreas funcionales tales como tecnología, recursos humanos y finanzas. Trabajar con los colaboradores de los servicios de apoyo para identificar intersecciones con la función de CRE y articular claramente su valor.

La función de CRE sigue teniendo la labor de implantar plataformas operativas en mercados de crecimiento seleccionados. Estos mercados serán clave para impulsar la competitividad corporativa.

La alta dirección es altamente exigente en lo que respecta a la rapidez y calidad de implantación en mercados emergentes que carecen de transparencia y que son complejos desde un punto de vista operativo. Los costes tanto en términos económicos como de tiempo pueden aumentar rápidamente, mientras que se hacen inevitables las concesiones respecto a la calidad de las soluciones inmobiliarias. La implantación representa un consumo considerable y a menudo subestimado de recursos y capacidades finitos de la función de CRE. Ello puede poner en riesgo la reputación del equipo de CRE a nivel de la empresa, a menos que se lleve a cabo una gestión adecuada.

Riesgo: Daño a la reputación a causa de un mal servicioQué se puede hacer: No dejar que los mercados emergentes se conviertan en el riesgo principal para la reputación del equipo de CRE. Gestionar expectativas y concienciar a la empresa sobre los retos de implantar soluciones inmobiliarias en mercados poco transparentes. Garantizar que esta cuestión sea comunicada de manera clara en una fase temprana del proceso.

La transformación del entorno de trabajo es la clave para mejorar la productividad de los empleados y optimizar las carteras

3 El equipo de CRE debe convertirse en un agente que contribuya al cambio 4 Un mal servicio por parte del

equipo de CRE en los mercados emergentes podría convertirse en uno de los principales riesgos para la reputación de esta función

5

las expectativas y la presión aumentan, incrementando el riesgo de obtener un bajo rendimiento

Tendencia Global 1:

• Reportar principalmente al equipo directivo —altos directivos tales como el consejero delegado, el director de operaciones y el director financiero— ha permitido a los equipos de CRE reforzar la alineación entre la estrategia de negocio y la de CRE. Aun así, la realidad económica y las limitaciones en cuanto a gastos de capital han mantenido la presión sobre los equipos de CRE, forzándoles a implantar tácticas a corto plazo, a menudo en detrimento de planes estratégicos a más largo plazo. Este enfoque ha tenido como objetivo reforzar el rendimiento financiero corporativo mediante ahorros de costes y/o liberando capital.

• La mayor parte de los equipos de CRE afrontan dificultades a la hora de alcanzar los objetivos de ahorro de costes año tras año mediante medidas tácticas, puesto que la mayor parte de las oportunidades más sencillas de las carteras ya ha sido explotada.

• Por esta razón, están cobrando importancia las exigencias de carácter más estratégico, tales como impulsar la productividad de los empleados y del entorno de trabajo. Estas nuevas exigencias generan una presión adicional para los equipos de CRE y sacan a la luz fallos estructurales que ponen en peligro su posición y contribución futuras.

• Resistencia de las empresas a invertir en inmovilizado; estructura relativamente pequeña y a menudo fragmentada de la función de CRE; acceso inadecuado a datos y análisis exhaustivos para medir el valor; y una falta fundamental de habilidades y conocimientos en los equipos de CRE representan barreras para afrontar este creciente nivel de exigencia.

• Las cualidades que los equipos de CRE perciben como más necesarias en el futuro sugieren que estas limitaciones de capacidad y lagunas cognitivas se convertirán en obstáculos aún mayores para su contribución y su éxito.

6 Global Corporate Real Estate Survey 2013


Sólo el 28% considera estar ‘bien

equipado’ para afrontar las múltiples demandas tácticas y estratégicas que se avecinan.

El 68% considera que la principal demanda es

mejorar la productividad de la cartera inmobiliaria.

El 72% percibe altas expectativas respecto

a mejoras claras de productividad en el entorno

de trabajo y un 61% percibe altas expectativas respecto a mejoras claras

de productividad de los empleados.

El 75% de los encuestados ha notado un aumento del nivel de exigencia de los altos

directivos para reducir los costes inmobiliarios

directos. Más del 70% refiere un aumento de las exigencias

tácticas en áreas como la mejora de la utilización del entorno de trabajo y

la reducción de los costes operativos.

Un 48% ve las limitaciones financieras como el principal obstáculo para generar mayor valor estratégico para su

negocio a través de la función de CRE, mientras que un 34% cita la falta de datos y análisis efectivos

como el mayor problema.


1%1%Equipo Directivo

58%

Gerentes

26%

Directores Operativo Otro

14%

Actualmente

3 años vista

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Moderadamente alineadasCompletamente alineadas

No alineadas Desconocimiento de los objetivos corporativos

Mínimamente alineadas

Cerca del 60% de los directores globales de CRE reportan directamente al equipo directivo (Fig. 1), una relación que se ha venido desarrollando desde el inicio de la crisis financiera mundial. Ello ha permitido reforzar el alineamiento entre la estrategia corporativa y la estrategia de CRE, y continuará haciéndolo (Fig. 2).

Un 52% de los ejecutivos de CRE describe las estrategias corporativas y de CRE como ‘completamente alineadas’ hoy en día. Y esta cifra ascenderá al 72% en los tres próximos años. Esta alineación permite identificar los problemas u oportunidades inmobiliarios en una fase temprana del desarrollo de estrategias. También refleja la creciente importancia de la función de CRE en esta economía en recuperación.

Figura 2: Alineación de la estrategia de CRE y la estrategia corporativa, en el presente y a tres años vista

Figura 1: Superiores directos del responsable global de CRE

La comunicación directa con el equipo directivo refuerza la alineación estratégica

PREGUNTA: ¿A qué nivel de la organización reporta el director global de CRE actualmente?Base: 470 encuestados

PREGUNTA: ¿En qué medida se encuentra su estrategia de CRE alineada con las estrategias de negocio/objetivos corporativos de su compañía?Base: 545 encuestados


La alta dirección continúa demandando acciones rápidas y decididas para identificar y garantizar ahorros de costes. Las expectativas respecto al nivel de ahorro mediante operaciones inmobiliarias han sido altas y constantes. Los equipos de CRE están respondiendo con un abanico de operaciones inmobiliarias tácticas que generan estos ahorros de costes (Fig. 3). Sin embargo, el continuo reto de lograr ahorros de costes significativos año tras año mediante iniciativas tácticas es enorme. La mayor parte de las oportunidades más sencillas de ahorros de costes en las carteras ya han sido utilizadas.

Esto es problemático para los equipos de CRE, debido a que la falta de flexibilidad inherente a las carteras inmobiliarias, junto con otras fuerzas de mercado más amplias, conducen a la parálisis y fuerzan a pensar a largo plazo.

Figura 3: Incremento de las exigencias tácticas a la función de CRE

PREGUNTA: ¿Cómo están cambiando las demandas de la alta dirección a los equipos de CRE en las siguientes áreas?Base: 545 encuestados (aquellos que respondieron que las demandas se están incrementando)

Las moderadas condiciones económicas actuales conllevan que la exigencia de ahorros a corto plazo mediante iniciativas inmobiliarias tácticas siga siendo una prioridad

75%74%73%64%63%57%49%28%

Reducción de costes inmobiliarios directos

Mayor utilización de los actuales edificios en cartera

Reducción de costes de mantenimiento de la cartera inmobiliaria

Replanteamiento de las supuestas necesidades de espacio de la empresa

Limitación de la exposición a futuros costes inmobiliarios

Determinación del tamaño de la cartera/oportunidades mediante recogida de datos

Reducción del tamaño de la cartera

Evaluación de las ventajas de arrendar frente al régimen en propiedad


Figura 4: Incremento de las demandas estratégicas a la función de CRE

Figura 5: Expectativas a nivel de la compañía respecto a los resultados de productividad del departamento de CRE

La mejora de la productividad es la prioridad estratégica más destacada y la principal demanda a la que se enfrentan los equipos de CRE

Reportar al equipo directivo conlleva un escrutinio considerable de los costes, la estructura y el uso de la cartera inmobiliaria, puesto que la alta dirección requiere un enfoque más estratégico por parte de los equipos de CRE (Fig 4). Sus demandas buscan generar una transformación en las carteras, principalmente para lograr mejoras en los niveles de productividad de los empleados y del entorno de trabajo. Las expectativas respecto a la generación de mejoras de productividad se están incrementando en todos los frentes (Fig. 5). Mientras que esta mejora de productividad fue mencionada en nuestro informe de 2011 como una tendencia emergente entre las mejores estrategias para entornos de trabajo, actualmente constituye una ‘expectativa alta’. También está ampliando la estrategia de CRE más allá del entorno de trabajo, para abarcar la productividad de las personas, del negocio y de los activos.

PREGUNTA: ¿Qué resultados de productividad espera su compañía de la función de CRE?Base: 545 encuestados (aquellos encuestados que consideran que las expectativas de resultados en estas áreas son ‘altas’)

PREGUNTA: ¿Cómo están cambiando las demandas de lo alta dirección/equipo directivo respecto a los departamentos de CRE en las siguientes áreas?Base: 545 encuestados (aquellos que respondieron que las demandas se están incrementando)

68%65%65%56%55%54%53%46%46%

Mejora de productividad de la cartera inmobiliaria

Transformación de la calidad del entorno de trabajo

Presentación de escenarios y soluciones a la empresa

Dotar de mayor flexibilidad a la cartera

Facilitar el trabajo a distancia o en un entorno móvil

Impulsar la agenda de sostenibilidad

Alinear la función de CRE con los motores de negocio y demás áreas funcionales

Creación de una plataforma de crecimiento en mercados seleccionados

Atraer y retener el talento

Productividad del entorno de trabajo

72%

Productividad de las personas

61%

Productividad del negocio

57%

Productividad de los activos

47%


Global

Continente americano

APAC

Bien equipados

28%37%21%25%

Pueden afrontar la mayor parte de las

demandas

65%58%67%69%EMEA

Mal equipados

7%5%12%6%

Figura 6: Capacidad de los responsables de CRE para hacer frente a nuevas demandas

PREGUNTA: ¿Cómo describe su capacidad para afrontar estas nuevas demandas?Base: 545 encuestados

Un mayor contacto con el equipo directivo y una mayor alineación entre las estrategias de negocio y de CRE ha generado una variedad de demandas excesivamente amplia para los profesionales de CRE. Como resultado, tan solo una cuarta parte de los directivos CRE consideran estar ‘bien equipados’ para enfrentarse a estas demandas (Fig. 6). La madurez de la externalización de las actividades de CRE en el continente americano se ve reflejada en el 40% de ejecutivos de CRE en dicha región que consideran estar ‘bien equipados’, en comparación con otras partes del mundo, donde la capacidad percibida para acometer el reto es más limitada.

Tan solo una pequeña proporción de los responsables de CRE consideran estar ‘bien equipados’ para enfrentarse a las diversas demandas que reciben


Figura 7: Principales limitaciones para la mejora de la posición estratégica de la función de CRE

PREGUNTA: ¿En su opinión, cuáles son los dos principales obstáculos que impiden que la función de CRE mejore su valor estratégico en su organización?Base: 545 encuestados

Las limitaciones estructurales y financieras existentes presentan un riesgo significativo a la hora de afrontar las demandas de la alta dirección

Mientras que pocos se describen como ‘mal equipados’ para afrontar los desafíos futuros, parece claro que serán necesarias nuevas habilidades y una mayor capacidad para que la función de CRE pueda hacer frente a una agenda tan amplia y exigente. Las actuales estructuras y habilidades de los equipos de CRE limitarán la mejora de la posición estratégica de la función de CRE, según reconoce casi una cuarta parte de los directivos de CRE (Fig. 7).

Sin embargo, el principal obstáculo identificado es de tipo financiero. Esto puede considerarse como un cambio positivo con respecto a la principal limitación en las tendencias CRE de 2011, que fue “incertidumbre con respecto al tamaño y evolución del negocio en el futuro”. El foco se ha desplazado hacia los obstáculos internos. La falta de propiedad del presupuesto, que a menudo reside en otro departamento, mercado o línea de negocio, puede ser considerada como un factor agravante.

Casi la mitad de los directivos de CRE reconoce que las agendas estratégicas más amplias no pueden ser satisfechas adecuadamente sin un cierto nivel de inversión y una tercera parte se siente limitada por la falta de análisis y datos efectivos que permitan medir el valor. En contraposición, las limitaciones financieras no representan una preocupación importante en Japón (4%), donde la fragmentación de los equipos se menciona como la principal limitación (50%), reflejando así la inmadurez organizativa de la función de CRE en ese país.

26%

48%

Limitaciones financieras

34%

Datos & análisis

32%

Implicación del equipo directivo

27%

Fragmentación de los equipos

Conocimiento & capacidades


Figura 8: Requisitos clave de los equipos de CRE

Las cualidades futuras necesarias para un equipo de CRE no están suficientemente cubiertas por las estructuras actuales y el riesgo de un bajo rendimiento de la función de CRE es alto

Las cualidades que se requieren de un profesional de CRE (Fig. 8) sugieren que las limitaciones de capacidad y la falta de habilidades que afectan a los equipos de CRE representarán obstáculos aún mayores para la contribución y el éxito de esta área de la empresa en el futuro. Esta situación deberá ser resuelta a través de la inversión y de un replanteamiento básico del formato y las funciones de los equipos de CRE. Sin ambas medidas, el riesgo de que los equipos de CRE no cumplan con las expectativas de la alta dirección será considerable.

PREGUNTA: Clasifique según su importancia los siguientes atributos de CRE en su organización.Base: 545 encuestadosNota: Las respuestas de esta tabla solamente incluyen el atributo más valorado.

22%20%17%12%8%8%5%4%3%

Visión de futuro/replanteamiento del status quo

Presentación de opciones y escenarios inmobiliarios

Experiencia de negocio/conocimiento de la empresa en su conjunto

Proporcionar datos y perspectivas

Enfoque en la innovación

Gestión eficiente de partes interesadas fuera del área de CRE

Mejora de la reputación interna del área de CRE

Mejora de las habilidades de comunicación/relaciones del equipo de CRE

Incorporación de nuevas habilidades (p.ej. gestión del cambio, experiencia financiera, etc.)


• Agravadas por la ampliación de la agenda estratégica de CRE, las limitaciones de capacidad y la insuficiente preparación de muchos equipos de CRE en determinados ámbitos han impulsado el crecimiento del mercado de externalización de funciones de CRE. Esta tendencia ha ido adquiriendo mayor entidad desde 2011, se está desarrollando a un ritmo mayor en la actualidad y continuará durante los próximos tres años.

• La externalización de CRE se está incrementando en más regiones geográficas, sectores y empresas. Tan solo el 8% de empresas no han externalizado ningún aspecto de su función de CRE, lo cual representa un descenso notable comparado con el 24% de 2011. Esto indica que la externalización de CRE está alcanzado a la externalización en otras funciones – tales como tecnología, RRHH y finanzas – que se considera que están más avanzadas en la curva de externalización.

• La mayoría de las empresas considera la externalización como una relación estratégica a largo plazo que añade valor en lugar de una transacción táctica dictada por los precios. Esto es cierto independientemente de que actualmente externalicen o no gran parte de sus servicios de CRE . Estas compañías utilizan los servicios externos para aprovechar la experiencia y las habilidades que no tienen disponibles en su propia organización y así liberar capacidad interna para gestionar cuestiones estratégicas.

• Este punto de vista estratégico es importante, dada la creciente importancia del departamento de compras en las decisiones de externalización de funciones de CRE. Existe una percepción de que los equipos de compras no conocen bien las características de los servicios de CRE, por lo que se constata un riesgo creciente de que estas cualidades no sean tenidas en cuenta en un proceso de externalización basado en precios.

• La participación del departamento de compras puede lastrar la influencia estratégica de los equipos de CRE. Por lo tanto, la comunidad de CRE debe llevar a cabo con urgencia una labor de educación y articular claramente su propuesta de valor.

El aumento del nivel de exigencia está dando como resultado una evolución más rápida de la externalización de servicios de CRE

Tendencia Global 2:


Se espera que la administración de arrendamientos, junto con los servicios de energía y

sostenibilidad, experimente la mayor reducción en cuanto a su provisión íntegra internamente. Se espera una reducción del

11%

de los que apuntan a una

participación activa del

departamento de compras

piensa que éste tiene un

conocimiento limitado de lo que

implican los servicios de CRE

Un 58%

de los encuestados

considera la externalización

de CRE como una operación

táctica, mientras que el

30% la considera como una

relación estratégica

El 6%

ha mantenido la gestión, implantación y diseño de proyectos dentro de la

empresa – la menor tasa para cualquier tipo de servicio –

aunque solamente un 18% ha externalizado estos servicios

por completo.

Un 12%

cita un aumento de la externalización, tanto de la gestión de las carteras e instalaciones como de servicios de administración de arrendamientos; se trata del mayor incremento previsto en externalización total en los tres

próximos años

El 9%

ha mantenido el desarrollo

de la estrategia de carteras

dentro de la empresa y sólo el

3% ha trasladado este servicio

a un modelo completamente

externalizado.

El 52% cuenta con equipos de compras que participan activamente en el proceso de toma de decisiones de CRE; el 36% apunta una participación permanente.

Un 69%

para ambos durante los tres próximos años.

Un 8%no externaliza ningún servicio de CRE en la actualidad. En

APAC, esta cifra llega al 12%. En ambos casos se aprecia

una reducción en comparación con 2011.


15%22% 27% 15%21%14%18% 22% 23%23%

15%34% 18% 18%16%12%26% 20% 23%19%

19%28% 24% 11%17%13%17% 29% 18%23%

18%12% 30% 18%14%11% 26% 22%28%

22%

17%25% 25% 13%19%14%21% 22% 22%21%

22%52% 15% 3%8%19%44% 20% 5%11%

Servicios de energía y sostenibilidad

Administración de arrendamientos 12%42% 14% 19%13%11%31% 12% 28%19%

Servicios de transacciones

Gestión/implantación/diseño de proyectos

Gestión de carteras e instalaciones

Estrategia de cartera

Gestión de inmuebles

Actualmente

A tres años vista

Completamente externalizado

43Completamente internalizado

2

El 92% de las empresas emplean algún método de externalización inmobiliaria. El nivel varía entre regiones geográficas y las firmas localizadas en EE. UU. y Australia muestran el mayor grado de madurez en este respecto. A nivel global, tan solo el 8% provee todos los servicios inmobiliarios de manera interna, una reducción notable desde el 24% de 2011.

El perfil de servicios realizados internamente o a través de modelos de externalización está cambiando (Fig. 9). Los servicios especializados y con gran consumo de recursos presentan una mayor probabilidad de ser externalizados, y la gestión de proyectos se pone por delante de los servicios de transacciones como función más frecuentemente externalizada desde 2011. En la mayoría de los casos se prefiere mantener los elementos sensibles, tales como la estrategia de carteras, dentro de la empresa. Durante los próximos tres años se producirán más avances en externalización a medida que los equipos de CRE buscan un mayor apoyo en el mercado para llevar a cabo actividades inmobiliarias tácticas y estratégicas.

Figura 9: Nivel de externalización por línea de servicio, actualmente y a tres años vista

La externalización de la función de CRE se está desarrollando con rapidez en diferentes áreas geográficas, sectores y para una amplia variedad de servicios. Se buscan soluciones mediante la creación de nuevos modelos, nuevas relaciones y nuevos puntos de acción.

PREGUNTA: ¿Cómo describiría la ejecución de los siguientes servicios de CRE, actualmente y a tres años vista?Base: 519 encuestados (compañías que externalizan servicios)


9% 21% 33%

La externalización representa una operación

táctica principalmente con proveedores de bajo

coste

6%La externalización

representa una relación estratégica

30%

Figura 10: Actitud actual con respecto a la externalización

Una gran mayoría de los directivos de CRE mantiene que la externalización representa una relación estratégica en la cual el valor de la asociación se evalúa a largo plazo, en comparación con una minoría que lo considera como una transacción táctica, principalmente con el proveedor de menor coste (Fig. 10). Un número creciente de empresas mira más allá de la externalización táctica y busca aprovechar el mayor valor y las sinergias que se derivan de relaciones estratégicas más estrechas. Tan sólo una minoría de empresas no utiliza o no desea utilizar indicadores clave de rendimiento. Muchas están empezando a trasladar parte del riesgo financiero y operativo a colaboradores externos y, en algunos casos, observamos una evolución hacia contratos con riesgos compartidos.

Los directivos del área de CRE consideran la externalización como un imperativo estratégico que permite generar valor a partir de relaciones a largo plazo y del desarrollo de objetivos compartidos

Figura 11: El rol de la función de compras en el área de CRE

La participación activa del departamento de compras en la decisión de externalizar servicios de CRE genera el riesgo de infravalorar la relación con los colaboradores y no lograr el cambio de paso requerido

Los lazos de la función de compras con la de CRE son cada vez más estrechos. Un 36% de los directivos de CRE considera que compras está activamente involucrado en el área de CRE ‘de forma permanente’ (Fig. 11). Este porcentaje aumenta (47%) en el caso de las empresas de mayor tamaño de la muestra que cuentan con más de 100.000 empleados a nivel global. Incluso para el 33% que apunta una colaboración ad hoc, la tendencia hacia una mayor integración de compras y CRE resulta clara.

Los directivos de CRE pueden aprender mucho del departamento de compras, en concreto, en lo que se refiere a la gestión de procesos y proveedores. Sin embargo, existen señales de que, en muchos casos, esta colaboración podría no ser idónea. Un 58% indica que compras tiene un conocimiento limitado del sector inmobiliario, así como de la naturaleza y la complejidad de los servicios adquiridos. Los equipos de CRE y, desde luego, sus colaboradores de servicio, tienen la responsabilidad de educar al departamento de compras de manera efectiva y articular claramente el valor añadido que una gestión adecuada del área de CRE puede proporcionar. El riesgo de no hacerlo es que los modelos de externalización se guíen por los precios, en lugar de basarse en el valor, y que la expansión de las capacidades y el nivel de innovación deseados no se materialicen.

PREGUNTA: Puntúe su política actual de externalización en una escala de 1-5.Base: 519 encuestados (compañías que externalizan servicios)

PREGUNTA: ¿Está su equipo interno de compras involucrado activamente en CRE?Base: 545 encuestados; 373 encuestados (aquellos con departamentos de compras involucrados)

36% Involucrada, de manera permanente

42% Versados en CRE

33% Involucrada, de manera ad hoc

58% Conocimiento limitado sobre CRE

Utilizamos consultores de compras externos

3%

Sin participación de compras23%

3% Sin equipo interno de compras

Otros2%


• En la medida en que las fuerzas del mercado y los niveles de ocupación lo han permitido, los equipos de CRE ya han reducido el tamaño de las carteras ocupadas al tiempo que han incrementado la calidad, densidad de ocupación y tasa de utilización de los espacios. Aunque resulta alentador en el contexto de la productividad, existe una presión creciente por parte de la alta dirección para mejorar aún más la productividad de los trabajadores.

• La principal limitación para llevar a cabo la transformación del entorno de trabajo y la creación de espacios más productivos es de carácter financiero. La falta de capital disponible para inversión para llevar a cabo los programas de transformación representa una limitación mucho mayor que la resistencia cultural o directiva reflejada en nuestro informe de 2011.

• Esto representa un gran riesgo para los equipos de CRE. A pesar de que las estructuras de los equipos y las relaciones externas pueden ajustarse a la agenda estratégica, sin capital para la inversión, el progreso real se verá estancado.

• Los datos de planificación de ocupación, un pilar de la estrategia y la planificación del entorno de trabajo, son la herramienta de planificación más deseada para mejorar el rendimiento futuro de la función de CRE

La transformación del entorno de trabajo es la clave para mejorar la productividad de los empleados y optimizar las carteras

Tendencia Global 3:

• Hemos visto como la nueva y ampliada agenda de CRE pone el acento en la productividad organizativa. El entorno de trabajo es un factor determinante clave de esta agenda y representa una oportunidad única para que la función de CRE – siempre que cuente con la estructura, recursos y enfoque adecuados – lleve a cabo una contribución estratégica en el ámbito de toda la empresa.


Sin embargo, un

apunta que no ha habido cambios en cuanto a cantidad, calidad, utilización o densidad

en el entorno de trabajo durante los tres últimos años

27%ya ha llevado a cabo una reducción en el tamaño de su cartera inmobiliaria en los tres últimos años

El 31%mantiene que la calidad de su

entorno de trabajo ha mejorado

en los tres últimos años; un

68% sugiere que la utilización

del espacio también ha

aumentado

El 67%

identifica los datos de

planificación de ocupación

como la herramienta

tecnológica más deseable para

mejorar el rendimiento de CRE

El 46%considera la falta de capital

inversor como una limitación clave para la transformación

del entorno de trabajo, mientras que un 15% cita como la

principal barrera las dificultades para modificar el estilo de

gestión de modo que fomente el cambio en el entorno de trabajo

El 22%piensa que el aprovechamiento del espacio se incrementará aún más durante los tres próximos años, mientras que sólo el 42% cree que la cartera inmobiliaria se incrementará en este periodo

El 79%


Es indudable que las carteras de CRE han experimentado un proceso de transformación durante los últimos tres años (Fig. 12). Las presiones existentes sobre los costes operativos han llevado a dos terceras partes de los directivos de CRE a aumentar la tasa de utilización de espacio de manera global.

La calidad del espacio también ha sido un punto importante. Dos terceras partes de los directivos de CRE señala mejoras en el espacio ocupado, bien desde el punto de vista medioambiental, bien desde el del diseño. Las densidades de ocupación también han aumentado y un 62% de encuestados apunta un incremento en la tasa de individuos por unidad de espacio.

Las presiones transformativas sufridas por la función de CRE aumentarán durante los próximos tres años (Fig. 12). Los equipos de CRE tendrán que hacer frente al reto de aumentar las densidades y tasas de utilización sin causar un impacto negativo sobre la calidad o las condiciones de los trabajadores. Esto sugiere que la demanda tenderá hacia espacios modernos y flexibles, con una alta densidad de ocupación y gran calidad, que fomenten un trabajo colaborativo y creativo y que permitan atraer y retener el talento.

Figura 12: Nivel de transformación del entorno de trabajo en los tres últimos años y en los tres próximos años

La productividad en el entorno de trabajo está siendo abordada a través del área de CRE, pero existe un consenso de que se podría y se debería hacer más

PREGUNTA: ¿En qué medida se ha transformado su entorno de trabajo corporativo durante los últimos tres años/o transformará en los próximos tres años, en términos de cantidad, calidad, utilización y densidad?Base: 545 encuestados

Incr

emen

toRe

ducc

ión

Tres últimos años Tres próximos años

Cantidad Calidad Utilización Densidad

48%

31%

42%

36%

67%73% 68%

79%

62%72%

6% 4%12%

7%15%

9%


Figura 14: Herramientas tecnológicas más deseables para alcanzar las expectativas futuras

Figura 13: Limitaciones para llevar a cabo la transformación del entorno de trabajo

La principal limitación en cuanto a la transformación del entorno de trabajo en un espacio más productivo parece ser de carácter financiero (Fig. 13). La falta de capital inversor disponible para respaldar la transformación de los entornos de trabajo representa un obstáculo mucho mayor que la resistencia cultural y de la dirección que a menudo han sido destacadas en informes sobre programas de centros de trabajo, tal como figura en nuestro informe de 2011.

No obstante, no pretendemos infravalorar el impacto de estas cuestiones más intangibles l, relativas a individuos. Simplemente es preciso incidir en que, dada la actual coyuntura económica, las limitaciones de capital inversor representan el factor que más condiciona la agenda de transformación del entorno de trabajo. Esto se traduce en un riesgo muy elevado puesto que la falta de capital inversor ahoga el progreso real. Los equipos de CRE deben erigirse en firmes defensores de la inversión si desean llegar a cumplir la agenda de productividad.

Hasta la fecha, numerosos obstáculos han limitado la de transformación del entorno de trabajo, pero entre ellos destaca la falta de capital inversor y de datos de planificación de la ocupación

Parece claro que son necesarias ciertas herramientas tecnológicas para la planificación del entorno de trabajo. Un 46% de los directivos de CRE necesita herramientas de planificación de la ocupación para lograr un mayor rendimiento en el futuro (Fig. 14). La planificación de la ocupación es vital para la implantación de soluciones del entorno de trabajo y también para medir las ganancias de productividad. Se ha constatado una falta de herramientas tecnológicas adecuadas ha y las empresas más importantes de la industria trabajan en el desarrollo de soluciones mejoradas.

46%33%33%31%26%

Datos de planificación de la ocupación

Panel de control de carteras

Modelos financieros

Estudios comparativos de alquileres

Gestión de arrendamientos

PREGUNTA: En su organización, ¿cuál es el principal factor limitante en cuanto a la transformación del entorno de trabajo?Base: 545 encuestados

PREGUNTA: ¿Qué herramientas tecnológicas optimizarían su rendimiento como profesional de CRE?Base: 536 encuestadosNota: Las respuestas incluidas en esta tabla sólo incluyen el atributo mencionado como principal.

22%15%14%10%7%7%7%5%2%

Falta de capital inversor

Dificultad para cambiar el estilo de gestión

Resistencia por parte de empleados

Falta de implicación de la dirección

Falta de respaldo continuo del equipo directivo

Falta de oportunidades mediante tácticas inmobiliarias

Complejidad derivada de la diversidad cultural

Dificultad para establecer un argumento de negocio convincente

Deficiencias tecnológicas


• Avanzar hacia una agenda estratégica más compleja — una enfocada específicamente a la productividad de los trabajadores y de su entorno — requiere una estrecha colaboración con otras funciones de apoyo de la empresa.

• Los departamentos de tecnología, recursos humanos, finanzas y CRE ya están colaborando en la implantación de las actuales estrategias de entornos de trabajo. En la mayoría de casos, esta actividad es ad hoc o en base a proyectos. Sin embargo, esta colaboración está evolucionando a un ritmo mucho más alto de lo previsto por la industria.

• La formación de estructuras organizativas colaborativas, como los centros de servicios compartidos o administrativos, tenderá a aumentar durante los próximos tres años. Esto presenta una oportunidad de liderazgo para los equipos de CRE que de este modo podrán impulsar la adopción de estrategias que mejoren realmente la productividad de los trabajadores y de su entorno.

• Los equipos de CRE pueden adoptar un rol de liderazgo en estas estructuras y convertirse en agentes de cambio a nivel de la compañía. Ello aumentará la relevancia y el impacto del CRE.

El equipo de CRE debe convertirse en un agente que contribuya al cambio

Tendencia Global 4:


se identifica con el modelo de integración de servicios compartidos entre CRE y

finanzas; se espera que la colaboración con las funciones de r, tecnología y

finanzas se encamine hacia un modelo de integración de servicios compartidos

durante los tres próximos años.

El 51%

El 45%colabora con el departamento de tecnología en su organización de

manera ad hoc o según los proyectos, y casi una tercera parte apunta a

una colaboración más formal o una integración a través de servicios

compartidos

Un 14%

Un 39%de los encuestados trabaja en un

departamento específicamente dedicado a CRE

apunta que su organización no tiene un responsable global

de CRE, lo cual indica una descentralización y

fragmentación de la estructura de CRE en

algunos casos

El 8% constata que su empresa tiene una función de CRE integrada en

grupo administrativo o de servicios compartidos


PREGUNTA: ¿A departamento pertenece el responsable global de CRE?Base: 545 encuestados

Casi el 40% de los encuestados a nivel global cuenta con un departamento específicamente dedicado a actividades de CRE con un responsable global de CRE (Fig. 15). Esta situación es más común a medida que aumenta el tamaño de la compañía. Un 49% de las mayores empresas de nuestra muestra – aquellas con más de 100.000 empleados a nivel global – cuenta con un departamento específico de CRE. Esto acentúa el efecto de la dependencia directa del equipo directivo, lo que refuerza la alineación entre la estrategia general del negocio y la de CRE.

A medida que los responsables del negocio demandan una agenda de CRE más estratégica, en particular con respecto a la productividad del entorno de trabajo, los equipos de CRE deben ejercer influencia sobre un mayor abanico de funciones corporativas. En cierta medida, el trabajo que los equipos de CRE llevarán a cabo en el futuro tendrá un impacto sobre toda la organización, en todo momento. Para poder llevar a cabo la transformación y obtener una ventaja competitiva, la colaboración con otras funciones de apoyo será tan vital como una estrecha relación con la dirección. Dicha colaboración será especialmente necesaria con aquellas funciones de apoyo que tengan un interés particular o puedan realizar una contribución a la agenda de productividad – principalmente recursos humanos, tecnología y finanzas.

Para la mayoría, CRE representa una función específica dentro de la organización

Figura 15: Departamento al que pertenece el responsable global de CRE

La transformación del entorno de trabajo requiere una mayor colaboración con otras funciones corporativas

CRE tiene un historial de colaboración, pero su enfoque primordial es ad hoc y en base a proyectos

La colaboración entre funciones de apoyo resulta evidente en las actuales estrategias de CRE (Fig. 16), aunque, para la mayoría, esta relación sigue siendo ad hoc, basada en proyectos y temporal. Los directivos de CRE reconocen que esta colaboración suele darse de manera regular entre los responsables de estos departamentos, a un nivel ligeramente más estratégico. En general, entre las tres funciones de apoyo, el 15% apunta una colaboración a nivel de responsables funcionales.

Figura 16: Niveles decrecientes de colaboración ad hoc entre CRE y otras funciones de apoyo

QUESTION: ¿Cómo describiría la colaboración de la función de CRE con las siguientes funciones de negocio en la actualidad? ¿y dentro de tres años? Base: 545 encuestadosNota: En esta tabla, los porcentajes combinan las principales respuestas de colaboración ‘ad hoc’ y ‘por proyectos’.

39%15%10%8%2%2%1%1%14%

Departamento específico de CRE

Oficina corporativa/Dirección general

Finanzas

Administración/Servicios compartidos

Compras

Recursos humanos

Cadena de suministro y logística

Sin responsable global de CRE

Tecnología

Actualmente A tres años vista

RRHH

Tecnología

Finanzas

41%30%

45%34%

31%26%


El siguiente ciclo de colaboración será crucial para el éxito de la función de CRE y se traducirá en cambios estructurales

El incremento y la posible estructuración formal de la colaboración entre servicios de apoyo podría representar una nueva oportunidad de mejora para los equipos de CRE

A medida que la agenda de productividad se vaya poniendo en práctica durante los tres próximos años y los programas de transformación vayan siendo financiados y ejecutados, serán necesarias estructuras de colaboración más formales. Estos cambios pueden llevar a que la función de CRE sea absorbida por estructuras administrativas o de centros de servicios compartidos (Fig. 17). Forzará a una alienación de estrategias funcionales y, por consiguiente, una alineación con las estrategias y los objetivos generales del negocio.

Es natural que los profesionales de CRE alberguen dudas respecto al desarrollo de modelos de servicios compartidos a medio plazo, pero la realidad es que dichos modelos traen consigo oportunidades. En lugar de percibir estas colaboraciones formales como una amenaza para la influencia o la especialización, los equipos de CRE deberían aceptarlas como motores de cambio positivo dentro de la organización. Creemos que los equipos de CRE deben adoptar un rol de liderazgo en estas nuevas configuraciones para poder establecer entornos de trabajo creativos y productivos. Adoptar la posición de agente de cambio a nivel de la compañía en lugar de actuar como especialista táctico hará que el departamento de CRE aumente su relevancia y mitigue el riesgo de verse marginado.

Figura 17: Aumento del nivel de integración de servicios compartidos

PREGUNTA: ¿Cómo describiría la colaboración de la función de CRE con las siguientes funciones de negocio en la actualidad? ¿y dentro de tres años? Base: 545 encuestados

Actualmente A tres años vista

Función

RRHH 67%44%26%

Tecnología 48%46%31%

Finanzas 18%60%51%


• Se mantiene el énfasis simultáneo en la construcción de plataformas operativas en mercados emergentes y el ajuste del tamaño de las carteras en mercados maduros o desarrollados, que ya identificamos en nuestro informe de 2011.

• El tamaño de las carteras en las economías occidentales se verán estancados o reducidos, y habrá un mayor número de compañías que anticipen una reducción en el tamaño de sus carteras que un incremento.

• El crecimiento de las carteras será mayor en las economías emergentes, que también tienden a ser los mercados inmobiliarios menos transparentes. Operar en estos entornos opacos representará un riesgo potencial para la reputación de la función de CRE durante los próximos tres años.

Un mal servicio por parte del equipo de CRE en los mercados emergentes podría constituir uno de los principales riesgos para la reputación de esta función

Tendencia Global 5:

• La oportunidad de impulsar los ingresos y aumentar la cuota de mercado en los mercados emergentes no pasa desapercibida para el equipo directivo. Existe un riesgo real de que la urgencia por obtener una ventaja competitiva en los mercados emergentes someta a los equipos de CRE a demandas poco realistas .

• La tarea de proporcionar nuevas plataformas operativas en mercados emergentes ha sido subestimada por los responsables de CRE. La creación de plataformas en mercados emergentes puede erosionar rápidamente la capacidad de los equipos de CRE y desviar recursos de su amplia y extensa agenda. El manejo de las expectativas y la capacidad para “educar” a la alta dirección serán cruciales.


La mayoría anticipa una reducción de carteras en casi todos los mercados europeos

Francia-15%

(-15,2% en Francia y -12% en Reino Unido). Esta caída es más moderada en Alemania (-5%) y en los países nórdicos (-4%).

de los encuestados considera

la creación de una plataforma

de crecimiento en mercados

seleccionados como una

demanda estratégica cada

vez más frecuente de la alta

dirección a los equipos de CRE

senior.

Un 46%

El crecimiento neto de las carteras vuelve a pasar de decreciente a estable (0,7%) en EE. UU.. Los

31%Brasil

encuestados

son optimistas con respecto al crecimiento de las carteras en

Latinoamérica (31,3% en Brasil, 15,6% en México).

considera que la escasez de una oferta inmobiliaria

adecuada es su principal desafío. Esta percepción

es más acusada entre los encuestados asiáticos (14%).

El 10%

afirma que dedicará menos de un 50% de su tiempo (o incluso nada) a los mercados emergentes; el 34% anticipa dedicar no más de un día a la semana a estos mercados.

El 62%Un 19%

señala la falta de transparencia

en el mercado inmobiliario

como el principal desafío en

la expansión en mercados

emergentes.

Los países emergentes

continúan recibiendo mucha

atención;

un 44%

China

de los encuestados anticipa

un crecimiento neto de las

carteras en

durante los próximos 3 años y

un 38% en; un 20% en Rusia,

un 12% en Turquía y un 8,5%

en Sudáfrica.


Figura 18: Tasas globales de crecimiento de PIB 2013-16 vs 2009-12 (% crecimiento anual

2013-20162009-2012

9.27.6

2.5

2.72.0

0.8-0.3

3.3

0.70.10.1

8.37.2

2.9

4.23.5

2.71.7

4.8

1.41.40.8

China

India

África

Brasil

Global

Australia

EE. UU.

Reino Unido

Alemania

Japón

Francia

Las intenciones de las compañías con respecto al crecimiento de las carteras se encuentran polarizadas. Se anticipa un crecimiento relativamente fuerte en mercados emergentes, en contraposición a un crecimiento anémico en países desarrollados. Estas tendencias se encuentran bastante alineadas con las proyecciones de crecimiento del PIB (Fig. 18).

Fuente: IHS Global Insight, 2013

Las menores tasas de crecimiento económico están forzando a las empresas a abordar el tamaño de sus carteras en economías desarrolladas

Durante los próximos tres años se espera un crecimiento marginal de las carteras en EE. UU., en contraposición a una reducción global en Europa Occidental (Mapa 1). Esto prolongará la tendencia hacia unas mayores tasas de desocupación en los mercados inmobiliarios de países desarrollados, las cuales se han ido incrementando como consecuencia de la consolidación y la racionalización del espacio. En línea con el énfasis en la productividad que se hace en este informe, las empresas han reducido el tamaño de sus carteras en mercados desarrollados mediante la mejora de las tasas de utilización, incrementando así la densidad de ocupación y optimizando las carteras en todos los mercados.

En el actual clima económico mundial, existen importantes oportunidades de generar ventajas competitivas mediante la creación de plataformas operativas nuevas o mejoradas en mercados emergentes. Las economías emergentes continúan acaparando la atención; el porcentaje de directivos de CRE que anticipa un crecimiento de las carteras en estos mercados se mantiene alto (Mapa1), continuando con la tendencia observada en nuestro informe de 2011. Una diferencia clave es la aparición de África como foco de crecimiento: por ejemplo, un 8,5% de los encuestados anticipan un crecimiento en carteras sudafricanas.

Esta tendencia está en línea con nuestra observación de que un 46% de los directivos de CRE menciona el establecimiento de plataformas operativas para crecer en mercados seleccionados como una demanda cada vez más frecuente por parte de la alta dirección (Fig 4). También es consistente con el hecho de que algo menos de una tercera parte de los directivos de CRE piensa que su organización ha reducido su aversión al riesgo en los últimos tres años. Esta menor aversión al riesgo es particularmente notable en el continente americano e influye en la actitud hacia los mercados emergentes, en particular México y Brasil.

Pero seguirán desarrollándose activamente oportunidades selectivas de crecimiento en los mercados emergentes


Mapa 1 : crecimiento neto del portfolio anticipado durante los próximos 3 años

Mapa 2: Transparencia Global Inmobiliaria 2012

Fuente: Global Real Estate Transparency Index, Jones Lang LaSalle, 2012

30% + Net Portfolio Growth

Negative Net Portfolio Growth (20%-10%)

Rest of region

Negative Net Portfolio Growth (10%-1%)

Stability (0% Net Growth)

1%-10% Net Portfolio Growth

11%-30% Net Portfolio Growth

Country

Not covered

Highly Transparent

Transparent

Semi-Transparent

Low Transparency

Opaque

PREGUNTA: Durante los próximos tres años, ¿cómo va a evolucionar su cartera en cada una de las siguientes regiones?Note: Net portfolio growth percentages in this map are obtained by deducting responses anticipating portfolios to decrease from responses anticipating portfolios to increase. Other possible responses (“remain the same”, “do not know” and “not applicable”) were left out.


Muchos de los mercados de crecimiento objetivos presentarán retos sustanciales en cuanto a la transparencia y la posibilidad de prestar un servicio adecuado

Aunque el establecimiento de plataformas operativas en nuevos mercados es un imperativo estratégico, prestar un servicio adecuado también es una demanda táctica que, en este contexto, puede representar un reto significativo debido a la opacidad del mercado. Este problema de transparencia es bien conocido, un 19% señala específicamente la transparencia del mercado inmobiliario como el problema (Fig. 19).

Figura 19: Retos percibidos para el establecimiento de plataformas en los mercados emergentes

PREGUNTA: ¿En su opinión, cuál es el principal desafío para la expansión en mercados emergentes/en desarrollo?Base: 545 encuestados

19%18%17%10%7%7%8%14%

Transparencia del mercado inmobiliario

Transparencia política

Transparencia económica

Escasez de oferta inmobiliaria adecuada

Falta de prácticas estándar inmobiliarias unificadas

Costes de puesta en marcha

Otros

Ninguno

Resulta revelador comparar el Mapa1 con el Mapa2 extraídos del Índice Global de Transparencia Inmobiliaria de Jones Lang LaSalle de 2012, el cual muestra los niveles de transparencia del mercado a nivel mundial. Existe una clara correlación entre los mercados con un fuerte crecimiento de las carteras y los mercados con bajos niveles de transparencia.

En términos prácticos, los mercados opacos conllevan un mayor tiempo de salida al mercado, mayores costes y barreras de entrada y complejidad respecto a las rutas de acceso al mismo. Esto se ve reflejado en el hecho de que algunos directivos de CRE señalen como retos en los mercados emergentes la limitada oferta inmobiliaria o la ausencia de prácticas estándar de mercado. Los equipos de CRE deben fomentar el crecimiento, pero el resto de la empresa puede contar con poca información sobre los aspectos prácticos de la expansión en un mercado emergente opaco.


Figura 20: Tiempo que la función de CRE dedicará probablemente a mercados emergentes durante los tres próximos años

Establecer soluciones inmobiliarias en mercados emergentes presenta un riesgo considerable para la reputación de la función de CRE

El tiempo y los costes implicados en el desarrollo de soluciones inmobiliarias en muchos de estos mercados seleccionados de crecimiento son considerables. Por lo general, esto no concierne a la alta dirección, pero sin una gestión efectiva de las expectativas de las partes interesadas, el estatus de los equipos de CRE puede verse amenazado. La posibilidad de no cumplir con las expectativas de la alta dirección es considerable y un mal servicio puede llegar a dañar la reputación y consideración de un equipo. Este riesgo se ve intensificado por el hecho de que pocos equipos de CRE parecen estar planeando dedicar tiempo a esta prioridad estratégica. Parece que tan solo el 19% tiene intención de dedicar la mitad de su tiempo a establecerse en mercados emergentes (Fig. 20). Existe la sensación de que la envergadura de la tarea y su complejidad pueden estar siendo subestimadas, y esto puede generar mayor presión sobre la capacidad y habilidades actuales del equipo, reduciendo aún más la posibilidad de que el equipo de CRE cumpla con su creciente agenda.

PREGUNTA: ¿Qué parte de su tiempo como profesional de CRE cree que dedicará a los mercados en desarrollo/emergentes durante los tres próximos años?Base: 545 encuestados

19%34%28%14%5%

Nada

Mínimo (hasta un 20%)

Moderado (20-50%)

La mayor parte (50-80%)

Prioridad (>80%)


Este informe resume las conclusiones a nivel global de la segunda Encuesta Global sobre el Área Inmobiliaria Corporativa de Jones Lang LaSalle. La fase de recopilación de información concluyó en diciembre de 2012.

El nivel de respuesta fue sorprendente. Mediante una combinación de trabajo de campo telefónico y a través de Internet, recibimos 636 respuestas por parte de directivos de CRE repartidos en 39 países.

Esto representa un incremento del 24% en las respuestas en comparación con nuestra encuesta de 2011 e ilustra, por una parte, la creciente madurez de los equipos de CRE y, por otra, la importancia asignada al futuro de esta función.

El conjunto de encuestados también refleja una amplia muestra de la comunidad empresarial que incluye tanto compañías de tamaño medio como grandes organizaciones multinacionales. La base de muestreo utilizada en este informe cubre 545 compañías que dan trabajo a más de 1.000 personas a nivel global.

Como se desprende de las cifras, las respuestas a nuestra encuesta presentan una distribución equilibrada y reflejan las opiniones de los responsables de la función de CRE obtenidas de un amplio abanico de sectores, áreas geográficas y entornos operativos, además de empresas de diferentes tamaños.

Jones Lang LaSalle contó con el apoyo de la firma experta en encuestas de mercado Kadence International para la recopilación, compilación y segmentación de la abundante cantidad de datos obtenidos.

La rigurosidad y la diversidad de nuestra muestra nos confieren una importante capacidad analítica y nos permite interpretar los resultados desde una amplia variedad de ángulos.

Respuestas por región de los encuestados (solamente empresas con más de 1000 empleados)

Respuestas por sector

Acerca de la encuesta

Asia Pacífico 155 Europa, Oriente Medio y África

216

Continente americano

174

gobierno

otros33%

8% productos de consumo

8%

energía8%

servicios profesionales

12%

Servicios bancarios y financieros24%

tecnología, medios y telecomunicaciones28% producción e

industria 17%


Respuestas por departamento de los encuestados

Respuestas por tamaño de la organización (número de empleados)

10%5.001-10.000

31%10.001-50.000

18%1.000-5.000

25%Más de 100.000

16%50.001-100.000

55% Departamento específico de CRE

15% dirección corporativa o general

10% finanzas

9% administración y servicios compartidos

1% IT

1% HR

1% Cadena de Suministro y logistica

6% otros


Equipo de Investigación Corporativa Global de Jones Lang LaSalle

Christian Beaudoin Director de Research Corporativo, Amé[email protected] +1 312 228 2020

Ubicado en Chicago, Christian Lee es responsable para el Corporate Research Programme de Jones Lang LaSalle en la región de las Américas. Con más de doce años de experiencia diversa en inmobiliario comercial (incluyendo research, diseño, desarrollo y construcción), concentra en la estrategia corporativa de las tendencias que se enfrentan las compañías grandes y sus crecimiento potencial global.

Tom Carroll Director de Research Corporativo, Europa, Medio Oriente y África [email protected] +44 0 20 3147 1207

Tom posee experiencia internacional con la consultoría de research y el apoyo estratégico a nuestros clientes corpo-rativos, incluyendo Deutsche Bank, Microsoft, AstraZeneca, UBS y Credit Suisse. Ha desarrollado un número de libros blancos en varios temas, también, tal como sobre el diseño organizativo del inmobiliario comercial o sobre la disponibi-lidad de los activos sobrantes y la estrategia del mercado emergente.

Anne Thoraval Director de Research Corporativo, Asia-Pacifico [email protected] +65 9616 1656

Ubicado en Singapur, con más de una década de experiencia en el research estratégico en Europa y Asia, Anne es responsable para el Corporate Research Programme de Jones Lang LaSalle en la región APAC. Gestiona, también, la plataforma global de Corporate Research.

Holly Yang Director Regional de Research Corporativo, Asia-Pacifico [email protected] +65 6494 3844

Ubicado en Singapur, Holly lleva más de diez años como el encargado del equipo de especialistas en marketing, re-search y estrategia en la región Asia-Pacifico. Con más de 25 años de experiencia en la investigación de las tendencias corporativas globales, ha pasado más de once años trabajando en el inmobiliario comercial.

Dr Lee Elliott (Lead Author) Director de Research Corporativo, Europa, Medio Oriente y África [email protected] +44 0 20 3147 1206

Ubicado en Londres, con más de una década de experiencia en el research inmobiliario, Lee es responsable para el Corporate Research Programme de Jones Lang LaSalle en la región EMEA. Encabeza, también, la percepción de los mercados de inquilinos y las tendencias de inmobiliario comercial en un nivel global.


Acerca de Jones Lang LaSalleJones Lang LaSalle (NYSE: JLL) es una compañía de servicios financieros y profesionales especializada en el sector inmobiliario. La empresa ofrece servicios integrados a través de equipos de expertos en todo el mundo a clientes que buscan potenciar el valor de sus operaciones a través de la propiedad, el alquiler o la inversión en inmuebles.Con unos ingresos mundiales de 3.900 millones de dólares, Jones Lang LaSalle opera en 70 países a través de una red de 1.000 oficinas en todo el mundo. En representación de sus clientes, la firma ofrece servicios de subcontratación de gestión inmobiliaria y de inversiones para una cartera de inmuebles en gestión de 241 millones de metros cuadrados. En 2012 completó 63.000 millones de dólares en ventas, adquisiciones y financiación de transacciones. Su negocio de gestión de inversiones, LaSalle Investment Management, cuenta con 47.700 millones de dólares en activos gestionados. Para más información, visite http://www.joneslanglasalle.es

Acerca de Corporate SolutionsEl equipo de Corporate Solutions de Jones Lang LaSalle, líder en consultoría inmobiliaria, asesora a las empresas en la mejora y optimización de sus costes, eficiencia y productividad de su cartera de inmuebles a nivel nacional, regional y global, creando alianzas para gestionar y ejecutar una amplia gama de servicios inmobiliarios para clientes Corporativos. La capacidad de prestar estos servicios ayuda a las empresas a mejorar el rendimiento de su negocio, especialmente cuando recurren a la externalización de la actividad inmobiliaria como una forma de gestionar los gastos y mejorar la rentabilidad.

Agradecimientos Jones Lang LaSalle desea agradecer la colaboración de los profesionales del sector inmobiliario que participaron en esta encuesta, así como de Kadence International, nuestro colaborador de investigación en este proyecto.

Agradecemos cualquier comentario sobre los resultados publicados que nos ayude a mejorar futuras ediciones y hacerlas más útiles para nuestros lectores. Si desea enviar comentarios o participar en futuras encuestas, comuníquese mediante e-mail con: [email protected].

Visite www.jll.com /globalCREtrends para explorar las tendencias globales con más detalle. Vea cómo los ejecutivos de CRE de su región respondieron y compare sus respuestas con los resultados globales de la encuesta. Informes adicionales para países y sectores específicos se publicarán en esta web a lo largo del año.

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Riesgos Futuros Tendencias Globales en el Área Inmobiliaria Corporativa 2013

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