F I N A N C I A L S E R V I C E S

4e trimestre

48numéro

2019

É D I T I O N S P É C I A L E B A N Q U E 2 0 3 0

EDITOSOMMAIRE

Pour plus d’informations ; contactinfo@extonconsulting.com

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Le coefficient d’exploitation actuel des banques de détail traditionnelles est le plus mauvais depuis… 2008 ! Loin de nous l’idée de jouer les Cassandre - mais un certain nombre d’indicateurs (PNB, CoEx, nombre de nouveaux clients, taux d’intérêt…) sont en berne et incitent à se poser la question de l’évolution du modèle de la banque de détail en France. Une évolution d’autant plus nécessaire que l’environnement concurrentiel est en pleine transformation : aux initiatives des banques en ligne et néobanques, qui conquièrent chaque année plus de clients, s’ajoutent désormais les offensives des GAFA sur les offres bancaires, comme en témoignent, récemment, le lancement de l’Apple Card, ou celui, annoncé pour 2020, du premier compte courant de Google. En parallèle, de grandes tendances de fond révolutionnent notre société - des nouveaux modes de consommation aux problématiques de mobilité, en passant par les immersions technologiques et la responsabilité environnementale et sociale – tendances qui impactent profondément le marché des services financiers.

Comment et pourquoi penser dès aujourd’hui la banque de demain ? C’est la question que nous nous posons dans ce numéro, dédié à la thématique « Banque 2030 », à travers des articles et interviews des experts d’Exton, en France et à l’étranger, sur ces sujets.En premier lieu, nous nous interrogeons sur les perspectives d’évolution de la banque de détail à horizon 2030 (article 1). Nous avons modélisé, à l’aide de scénarios, la dérive naturelle du modèle actuel de la banque de détail, avec des hypothèses différentes, fonctions de la mobilité bancaire et des parts de marché des nouveaux acteurs. De ces scénarios découlent 6 questions décisives à traiter dès à présent par les acteurs bancaires. Parmi elles, les questions des nouveaux modèles de services et de revenus (interview croisée) et de la transformation RH (article 2), sont tout particulièrement déterminantes.Enfin, que ceux qui croiraient que les banques en ligne et nouveaux acteurs bancaires n’ont aucun potentiel de rupture dans l’écosystème financier actuel, n’hésitent pas à lire le témoignage de Christoph Stegmeier, Associé de notre bureau allemand, qui, fort d’un benchmark des néobanques et modèles digitaux internationaux, nous confie ses convictions sur le futur des néobanques.

Bonne lecture,

Les Associés

3 RIEN NE VA PLUS SUR LE MARCHÉ DE LA BANQUE DE DÉTAIL !

4 92030 : QUELLES PERSPECTIVES POUR LES BANQUES DE DÉTAIL TRADITIONNELLES ?

10 11INTERVIEW CROISÉE : QUELS NOUVEAUX MODÈLES DE REVENUS ET DE SERVICES ?

12 14 TRANSFORMER LES COMPÉTENCES DE LA BANQUE

15INTERVIEW: THE FUTURE OF NEOBANKS

PENSER DÈS AUJOURD’HUI LA BANQUE DE DEMAIN !

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RIEN NE VA PLUS SUR LE MARCHÉ DE LA BANQUE DE DÉTAIL !

LE COEFFICIENT D’EXPLOITATION DES BANQUES TRADITIONNELLES POURSUIT SA DÉGRADATION

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Coefficient d’exploitation

(%)

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

CHARGES MAITRISÉES ET COÛT DU RISQUE EN BAISSE

40 500 -

40 000 -

39 500 -

39 000 -

38 500 -

38 000 -

37 500 -

37 000 -

Charges courantes (Mds €)

Coût du risque(Mds €)

2012

Coût du risqueCharges courantes

2013 2014 2015 2016 2017 2018

- 5 000

- 4 500

- 4 000

- 3 500

- 3 000

- 2 500

- 2 000

UN PNB AU PLUS BAS

60 000 -

59 500 -

59 000 -

58 500 -

58 000 -

57 500 -

57 000 -

56 500 -

56 000 -

PNB(Mds €)

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

DES AGENCES ET DES EFFECTIFS EN RÉDUCTION

36 500 -

36 000 -

35 500 -

35 000 -

34 500 -

34 000 -

33 500-

33 000 -

Nombre d’agences

Effectifs

2012

EffectifsNombre d'agences

2013 2014 2015 2016 2017 2018

- 320 000

- 315 000

- 310 000

- 305 000

- 300 000

- 295 000

- 290 000

LES BANQUES TRADITIONNELLES PERDENT 8 MILLIONS DE CLIENTS EN 5 ANS

Nombre de clients total

BANQUES TRADITIONNELLES

110 M 6,4 M

Source: CultureBanque – Classement des banques en ligne 2019 ;Données BALO publiées par certains acteurs ; documents de référence

NOUVEAUX ACTEURS BANCAIRES

8,7 M de clientsPERDUS

- +

4,2 M de clientsGAGNÉS

10

8

6

4

2

0

Les charges se stabilisent mais le CoEx poursuit sa dégradation. En 2018, les charges ont baissé en valeur absolue de -0,5 %, confirmant l’effort croissant des banques sur cet indicateur. Depuis 2012, les charges ne progressent plus que de 0,9 % /an contre 2,5 % /an sur la période 2009-2011. Mais en parallèle, le CoEx de la banque de détail en France est le plus élevé depuis 2008 : il continue d’augmenter, à 70,5 % en 2018, loin des 64 % atteints en 2011.

Le PNB recule à nouveau de 1 % en 2018 après une baisse de 1,3 % en 2017, signant la 5e année de baisse sur les 7 derniers exercices. A 56,8 Mds €, il est au plus bas depuis 9 ans après avoir atteint un pic à près de 60 Mds € en 2015. En parallèle, le coût du risque augmente de 12 % en 2018 : après des années d’amélioration continue, il a atteint son niveau le plus bas en 2017 et amorce sa remontée à 2,9 Mds €, soit 5,1 % du PNB.

Les banques traditionnelles ont perdu plus 8 millions de clients entre 2013 et 2018, tandis que les nouveaux acteurs bancaires en gagnaient 4 millions.

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De 2013 à 2018, les banques traditionnelles ont ainsi perdu 8,7 millions de clients* quand les nouveaux acteurs bancaires en gagnaient 4 millions. Sur la même période, les banques traditionnelles ont perdu 2,41 Mds € de PNB pendant que les nouveaux acteurs bancaires gagnaient seulement 167 M €. Les nouveaux acteurs, par principe très agressifs sur les commissions, n’ont pas pu transformer leur réussite commerciale sur la marge nette d’intérêt et leur PNB ne représente ainsi que 0,5 Mds €, soit 0,9 % du PNB des acteurs traditionnels (57 Mds €) (cf. infographie page précédente).

C’est dans ce contexte de transformation durable et profonde que nous avons réfléchi à une vision de la banque de détail à horizon 2030 (cf. encadré ci-après). Voir loin est selon nous la condition du succès pour concevoir un nouveau modèle cohérent pour les banques de détail, en phase avec leur raison d’être et leur promesse client, et tester ce modèle, l ’ajuster et le déployer.

Cette analyse éclaire, en guise de préambule, les grandes tendances qui structureront notre société dans 10 ans, et qui toucheront les clients « particuliers ». L’analyse représente ensuite, via 6 scénarios que nous vous décrivons succinctement ci-après, la dérive naturelle du modèle actuel de la banque de détail, pour identifier les risques et marges de manœuvres, mais aussi repérer les questions décisives dans les transformations à mener. Elle évoque, enfin, les 6 questions décisives pour réussir la transformation de la banque de détail d’ici 2030.

Les banques de détail traditionnelles, affaiblies, font face à une concurrence inédite.

Elles enregistrent des résultats décevants, en particulier sur les indicateurs que sont le CoEx et le PNB. Signe fort, malgré un effort sans précédent sur les charges, leur coefficient d’exploitation se dégrade à 70,5 %, son niveau record depuis 2008, une hausse de plus de 5 points par rapport à 2015. Pourtant, la banque de détail compte 20 000 collaborateurs de moins qu’en 2012 et a fermé environ 2 000 agences entre 2012 et 2017 (cf. infographie page précédente).

Dans le même temps, les nouveaux acteurs bancaires décollent enfin. Entre 2013 et 2018, le nombre de clients des banques en ligne et néobanques a été multiplié par 3, passant à 6,4 millions. D’une part, les banques en ligne (Boursorama, ING, Hello Bank, Fortunéo, BForBank, Monabanq) ont doublé leur base clients sur la période et déclarent une proportion de clients en banque principale de plus de 40 % ; d’autre part, les néobanques (Compte Nickel, N26, Revolut, Orange, C-Zam) ont conquis 2,3 millions de clients depuis 2016. A cela s’ajoutent les initiatives fortes des GAFA dans la banque au quotidien : paiement par téléphone (ApplePay), prêts pré-accordés aux professionnels (Amazon), monnaie électronique Libra (Facebook).

2030 : QUELLES PERSPECTIVES POUR LES BANQUES DE DÉTAIL TRADITIONNELLES ?

ASSOCIÉ

Xavier LANDREAU

4 9

La banque de détail est en pleine révolution clients, digitale, règlementaire, concurrentielle, etc. Un plan stratégique à 3 ans, tel qu’il est couramment pratiqué, ne suffit pas pour penser de telles transformations. Se projeter à 10 ans permet de se débarrasser des scories et doutes du présent et donc d’y voir plus clair, alors que beaucoup de tendances lourdes sont déjà certaines et visibles aujourd’hui.

La vision « Banque de détail 2030 » :

• éclaire les grandes évolutions de la société sur les clients Particuliers

• propose des scénarios possibles de transformation de la banque de détail

• illustre les impacts de ces scénarios sur le PNB, le réseau d’agences, le CoEx,

• repère les questions décisives pour construire le modèle de banque de détail de demain : préservation du fonds de commerce, modèle de revenus, modèle relationnel, modèle opérationnel, architecture SI, modes d’organisation.

* Cumul des clients publiés dans les documents annuels de référence des grandes banques de détail en France.

POURQUOI UNE VISION DE LA BANQUE DE DÉTAIL À 10 ANS ?

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Des mouvements de fond vont structurer notre société en 2030, en particulier : vieillissement et migrations géographiques, nouvelle économie du travail, règne du consommateur, vivre ensemble, immersion technologique, responsabilité environnementale.

Quelques chiffres et grandes tendances en témoignent :

Vieillissement et migrations géographiques. Les Français vieillissent et se concentrent dans les grandes métropoles, en particulier sur le littoral. En 2030, 30 % des Français auront plus de 60 ans, contre 20 % aujourd’hui. Les 15 zones urbaines de plus de 500 000 ha comptent aujourd’hui 40 % de la population et ont absorbé 75 % de la croissance économique entre 2000 et 2010.

Nouvelle économie du travail. Le travail indépendant se banalise. Les ruptures professionnelles se multiplient. Les métiers se renouvellent en profondeur. En 2030, les travailleurs indépendants seront plus nombreux que les salariés aux États-Unis, vs 1/3 en 2017. En 2030, 40 % du travail humain serait robotisable et 85 % des métiers futurs n’existeraient pas encore.

Règne du consommateur. Une nouvelle société a vu le jour, qui s’attache moins à la valeur de propriété et d’accumulation qu’aux valeurs d’usage, de communauté, de partage et de collaboration. L’économie du partage pèsera autant que la location traditionnelle, et ceci dès 2025. Le consommateur est désormais un consom’acteur avec des attentes d’immédiateté, d’hyperpersonnalisation, de fluidité, de consommation à distance mais aussi d’accompagnement personnalisé.

Vivre ensemble. Nous assistons à un affaiblissement des structures d’encadrement classiques et à une montée, en parallèle, de l’individualisme et du communautarisme. Nous sommes passés de la famille nucléaire à la tribu recomposée ou alternative, avec une demande croissante des minorités de reconnaissance et de prise en compte de leurs particularismes.

Immersion technologique. Intelligence artificielle, blockchain, RPA, Big Data, Objets connectés, Être humain augmenté, sont les nouveaux paradigmes technologiques de la société connectée et digitale en cours et à venir.

Responsabilité environnementale et sociale. Épuisement des ressources naturelles, extinction des espèces et évènements climatiques extrêmes ont appelé de nouveaux comportements écologiques (production d’énergie, recyclage des déchets, produits bio) et de nouveaux modes de consommation (« moins c’est mieux », « au plus juste »). En parallèle, une demande forte d’éthique et de sens impose aux acteurs un niveau d’exigence et de transparence jamais vus sur les offres et tarifs, les investissements, les comportements.

Ces mouvements de fond ont des impacts forts sur les services financiers (cf. illustration ci-contre).

Vieillissement : clientèle aisée Senior, silver economy, financement des retraites et de la dépendance…Urbanisation : maillage des réseaux bancaires, financement des smart cities…Mobilité : travail à domicile, relâchement du lien client-agence…

Accompagnement des mobilités professionnelles et géographiquesTravail indépendant : offres dédiées, accès au crédit…Disparité des revenus et richesses : positionnement sur clients très aisés, éclatement des besoins des clients…

Client consom’acteur : besoin de simplicité, d’immédiateté, d’expertise, de personnalisation ; modèles P2P et collaboratifs…Explosion de la data et de la connaissance client…Protection accrue du consommateur et de ses données

Structures familiales : réévaluation de la notion de foyer dans les approches relationnelles…Ouverture multiculturelle : développement d’offres affinitaires…Parité femme-homme : féminisation de la sphère décisionnelle…

Société hyperconnectée : réinvention des modèles de relation de l’agence vers le lieu du client…Objets connectés : nouveaux services à imaginer, importance des IHO (Interface Homme Objet : Alexa)…Robotisation et IA : gains de productivité, personnalisation de masse, accompagnement automatisé…

Développement durable : soutien des projets environnementaux, démarche RSE, fonds verts…Habitat neutre énergétiquement : transformation des immeubles Nouvelles formes de financement et d’assurance : assurance de la mobilité, des catastrophes naturelles…Economie circulaire, offres inclusives, transparence sur les tarifs et la chaîne d’approvisionnement

NOUVELLE ÉCONOMIE DU

TRAVAIL

RÈGNE DU CONSOMMATEUR

VIVRE ENSEMBLE

RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE

ET SOCIALE

LE MONDE EN 2030…TENDANCES 2030 ET IMPACTS SUR LES SERVICES FINANCIERS

TENDANCES ENJEUX POUR LES SERVICES FINANCIERS

VIEILLISSEMENT ET MIGRATIONS

IMMERSION TECHNOLOGIQUE

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SCÉNARIO 1 : L’ENDIGUEMENT. Si les comportements (mobilité) et les appétences (relation avec un conseiller) des Français changent peu, les banques traditionnelles n’auront qu’à s’adapter de manière limitée : ajustements de la tarification BAQ pour s’aligner sur les banques en ligne et fermetures des points de vente les moins fréquentés suffiront pour bloquer l’offensive des nouveaux acteurs et optimiser les coûts.

SCÉNARIO 2 : LE GUÉPARD. Si, en revanche, les comportements des Français changent davantage en termes de mobilité bancaire, les banques devront produire un effort important concernant l’expérience client pour que cette mobilité ne se traduise pas par une fuite vers les nouveaux acteurs. Ce scénario est ainsi un clin d’œil à la célèbre formule du film de Visconti, « il faut que tout change pour que rien ne change ».

SCÉNARIO 3 : LA MACHINE À LAVER. Les initiatives multiples des pouvoirs publics pourraient conduire à révolutionner la mobilité bancaire (Loi Macron, éventuelle portabilité de l’IBAN…). Changer de banque deviendrait ainsi un usage courant, pour rechercher de meilleures offres, sans pour autant que les nouveaux acteurs percent, les Français restant attachés à une relation avec un conseiller. Parmi les banques traditionnelles, ce scénario ne serait pas neutre et renforcerait sans doute la pression sur les acteurs à plus faible pénétration sur les Particuliers. Ce scénario accroîtrait aussi fortement les coûts d'acquisition des clients.

Dans ce contexte d’évolution de la société et de métamorphose de l’univers bancaire, jadis « sanctuarisé », nous avons étudié 6 scénarios de transformation de la banque de détail, avec des hypothèses différentes de mobilité bancaire et de parts de marché des nouveaux acteurs. Il s’agit ici de modéliser des scénarios possibles de transformation tenant compte, à la fois, du développement des nouveaux acteurs (banques directes, néobanques, GAFA…), de l’augmentation de la mobilité bancaire entre acteurs, de l’évolution de la tarification (baisse des commissions BAQ…), et de l’automatisation envisageable des fonctions support et back office (cf. encadré « méthodologie » ci-après).

6 scénarios sont instruits, selon une intensité de rupture croissante pour les acteurs traditionnels.

2030 : SIX SCÉNARIOS DE TRANSFORMATION DE LA BANQUE DE DÉTAIL

• Segmentation du marché entre adeptes des banques en ligne/néobanques et clients fidèles au modèle bancaire traditionnel

• Ajustement des banques traditionnelles : davantage de fermetures d’agences

• Faible progression de la mobilité bancaire et faible percée des nouveaux acteurs

• Baisse de la tarification• Fermetures d’agences bancaires limitées

• Forte progression des nouveaux acteurs qui bénéficient de la croissance de la mobilité bancaire

• Ajustement des banques traditionnelles : davantage de fermetures d’agences et de baisse du PNB Banque au quotidien

• Accélération de la mobilité bancaire mais faible percée des nouveaux acteurs

• Baisse de la tarification• Fermetures d’agences bancaires limitées

• Explosion de la mobilité bancaire au bénéfice principal des nouveaux acteurs, seuls les clients âgés restent en banque traditionnelle

• Ajustement des banques traditionnelles : davantage de fermetures d’agences et de baisse du PNB Banque au quotidien

• Explosion de la mobilité bancaire, qui se fait entre acteurs traditionnels. Faible percée des nouveaux acteurs

• Baisse de la tarification• Fermetures d’agences bancaires limitées

- LE RIFT -

4

- L’ENDIGUEMENT -

1

- LES INVASIONS BARBARES -

5

- LE GUÉPARD -

2

- LA GUERRE DE 30 ANS -

6

- LA MACHINE À LAVER -

3

SCÉNARIOS DE TRANSFORMATION DE LA BANQUE DE DÉTAIL

Taux de mobilité 2030

Part

de

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ché

des

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203

0

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SCÉNARIO 4 : LE RIFT. La relation à l’argent et à sa banque a une forte dimension personnelle qui pourrait conduire à une segmentation de la clientèle entre banques relationnelles de proximité et banques à distance basiques, bon marché et reposant sur l’autonomie du client. Cette segmentation n’aurait aucun lien avec l’âge, le niveau d‘étude ou de revenu. Dans ce scénario, la clientèle se partagerait ainsi entre adeptes des banques traditionnelles et adeptes des nouveaux acteurs, à un rythme assez réduit du fait d’une mobilité bancaire proche d’aujourd’hui. Ce « rift » induirait une perte de clients plus forte pour les banques traditionnelles et une réduction plus importante des réseaux d’agence.

SCÉNARIO 5 : LES INVASIONS BARBARES. Si, au contraire, la banque à distance s’imposait comme le nouveau standard bancaire alors même que la mobilité des Français s’accélérait, l’attrition client deviendrait massive pour les banques traditionnelles. Un alignement plus fort à la baisse des tarifs de banque au quotidien et une réduction plus importante des réseaux d’agence ne pourrait empêcher une forte érosion de leur fonds de commerce.

SCÉNARIO 6 : LA GUERRE DE 30 ANS. Dans ce scénario, le plus « agressif » de notre modélisation, l’explosion de la mobilité bancaire et la prise de parts de marché des nouveaux acteurs sont telles, qu’en réalité en 2030 il ne resterait aux banques traditionnelles que leurs clients les plus vieux - les moins mobiles. Toutefois, ces clients sont les principaux détenteurs

avec leurs décès dans les 30 années suivantes, d’où le nom du scénario.

traditionnelles est structurellement résilient d’ici 2030, du fait d’une mobilité réduite des clients « âgés », qui génèrent le plus fort PNB unitaire.

toutefois très menacée en cas de forte percée des nouveaux acteurs bancaires. Au-delà de 2030, une forte percée de ces nouveaux acteurs condamnerait les banques traditionnelles si celles-ci ne transforment pas structurellement leur modèle.

Cette transformation doit selon nous être menée dans les 3 à 5 prochaines années sur la base d'une vision à moyen et long terme de ce que doit être la banque de détail à l'horizon 2030. 3 à 5 ans pour concevoir, tester, déployer : la transformation de la banque de détail ne fait que commencer !

Les grandes hypothèses du modèleLe modèle est focalisé sur le marché Particulier, les PNB Professionnels et Entreprises sont stables sur la période 2017-2030.

clients peut transférer la totalité de sa vie bancaire ou seulement une partie (multi-bancarisation), limitant ainsi l’impact en termes de PNB. Le modèle peut donc estimer l’impact de GAFA qui

Le modèle prévoit que les clients sont d’autant plus générateurs de PNB qu’ils sont âgés et qu’ils sont d’autant plus mobiles sur un plan bancaire qu’ils sont jeunes.

secs), réduction limitée du parc d’agences, progression des frais généraux quasi-nulle. Des pertes de commissions sont également prévues dans le modèle, particulièrement en banque au

Vous voulez en savoir plus ? Contactez-nous : contact@extonconsulting.com / x.landreau@extonconsulting.com

MÉTHODOLOGIE DE L’ANALYSE BANQUE 2030 © EXTON CONSULTING

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Pour les banques traditionnelles, 6 questions s’avèrent décisives d’ici 2030 : comment limiter l’attrition des clients ? Quel nouveau modèle de revenus et de services ? Quel modèle relationnel ? Quel modèle opérationnel ? Quelle architecture SI ? Comment transformer les RH ?

Comment limiter l’attrition des clients ? Les banques de détail peuvent ici capitaliser sur 2 atouts majeurs à leur actif, à préserver et à renforcer : la dimension relationnelle (rappelons que le besoin d’un interlocuteur physique ou d’un conseiller dédié sont 2 des 4 principaux freins à la migration vers une banque en ligne) et la confiance (un autre frein majeur à la migration vers une banque en ligne). Pour ce faire, elles ont 4 défis à relever : celui de la tarification (les tarifs de la banque au quotidien sont la première « urgence » des banques classiques, car c’est un des 3 principaux facteurs de mobilité bancaire), de la fidélisation (mal travaillée aujourd’hui, elle doit être demain un outil de rétention, via des pratiques commerciales spécifiques), du marketing digital (il faudra palier la baisse du nombre de conseillers en utilisant mieux ce formidable outil) et celui des parcours clients (réactivité, fluidité, simplicité des parcours sont essentiels à la conquête et à l’équipement des clients).

Quel nouveau modèle de revenus et de services ? (cf. article ci-après) Le modèle de revenus historique de la banque de détail s’essouffle avec ses vaches à lait historiques (banque au quotidien, monétique, crédit conso, ADE…). Seule l’assurance et la prévoyance demeurent. En parallèle, le modèle tarifaire est contesté, le produit bancaire, qui ne génère aucun attachement chez les clients, est jugé trop cher. Un nouveau modèle est à construire, fondé sur une nouvelle promesse client : le pay as you need (libre choix du client concernant son équipement et son niveau de conseil). Les banques traditionnelles doivent oser tarifer ce qui est réellement attendu par le client : la relation et le conseil. Au-delà du modèle, les banques doivent aussi élargir leur offre sur l’extra-bancaire, pour accompagner le client en amont et en aval, puisque c’est cet accompagnement qui porte la valeur.

Quel modèle relationnel ? Face à des attentes clients difficiles à concilier (proximité, conseil, personnalisation, expertise), les banques se cherchent. Le modèle du conseiller dédié universel sur tous les univers de besoin est caduc (trop de turn over, trop difficile d’assurer un champ de compétence complet). Plusieurs modèles alternatifs sont possibles mais ils doivent être cohérents du front au back par rapport à la promesse client, l’ADN et la taille du réseau de la banque :

• une promesse d’expertise avec des conseillers spécialisés par univers de besoin, avec peu de middle office puisque ces conseillers sont censés être experts

• une promesse de réactivité avec une équipe agence tournant sur un seul portefeuille grand public entre plusieurs postes (téléphone/mail, rendez-vous, risques), avec des middle office en appui (contact client ou expertise) quand nécessaire

• une promesse de personnalisation avec un conseiller dédié, qui devra a minima être très stable en poste mais pourrait s’appuyer sur des experts à distance, tout en gardant la main.

Quel modèle opérationnel ? Nous observons aujourd’hui un cloisonnement fort RH et IT entre front et back office, limitant les processus sans coutures au service du client. En parallèle, les opportunités d’automatisation (IA, robotisation) sont énormes. La charge de travail risque paradoxalement de baisser plus rapidement que les effectifs, même si les départs en retraite n'étaient pas tous remplacés. Ceci amènera à repenser les modèles opérationnels : répartition des tâches, outils et compétences.

Quelle architecture SI ? Les banques traditionnelles sont pénalisées par un SI toujours plus complexe, lourd, fragile et coûteux. Il constitue aujourd’hui de l’ordre de 10 à 14 % du PNB – versus 7 % il y a 10 ans. Les nouveaux acteurs, type Fintechs et néobanques, montent en quelques jours ou quelques mois, des systèmes plus simples, récents et homogènes – avec cependant une limite sur leur capacité à traiter les volumes des banques traditionnelles. Les banques traditionnelles doivent-elles poursuivre l’APIsation et la modernisation de leurs systèmes historiques, alors que les architectures sont complètement renouvelées, par exemple avec le cloud ? Ne doivent-elles par refonder complètement leurs core systems, et en ce cas quelle architecture et quelle trajectoire SI adopter ? La question doit être posée, plutôt que de prendre le risque de continuer à développer de nouvelles couches sur un existant lourd et défaillant.

Comment rendre l’organisation plus agile et transformer les RH ? (cf. article ci-après) Les organisations historiques de la banque de détail sont aujourd’hui à bout de souffle. Les principes de contrôle et de spécialisation ont conduit à l’empilement des couches managériales, la taylorisation des tâches et le fonctionnement en silos. Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, ces organisations, et les comportements qui vont avec, sont la plupart du temps contre-productifs.

Le sujet de l’agilité de l’organisation se pose chez la plupart des acteurs (cf. lettre Inside Financial Services n° 46, dédiée à cette thématique). Au-delà de l’agilité des organisations, une véritable transformation RH doit s’opérer, sur des champs vastes : compétences de projet, nouvelles compétences transversales, nouvelles pratiques de travail (un regard client, un regard digital, innovation, délégation, expérimentation...), avec en parallèle, le renouvellement et la formation de la chaîne managériale.

SIX QUESTIONS DÉCISIVES À TRAITER POUR LES ACTEURS TRADITIONNELS

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L’ampleur du défi de la transformation des banques de détail est de nature à refroidir quelques ardeurs et à se réfugier dans des espérances réconfortantes. L’une d’entre elles est l’échec prévisible des nouveaux acteurs. On cite pêle-mêle l’incapacité à faire du cross-selling pour équiper les clients au-delà de la banque au quotidien, le manque de fonds propres pour alimenter le crédit à la clientèle, l’inévitable remontée des taux qui les priverait de ressources, le coefficient d’exploitation négatif. Chacun de ces arguments a une part de vérité, mais une part seulement. De fait, les banques en ligne ont une marge brute par client équivalente à celle des acteurs traditionnels malgré une recette unitaire 3 fois inférieure. C’est leur politique de conquête agressive qui explique assez largement leur manque de rentabilité actuelle (primes de bienvenue, budget communication).

Une remontée des taux leur permettrait aussi de rentabiliser sur le volet du crédit les clients acquis ces 5 dernières années.

Par ailleurs, les banques traditionnelles ont toutes les clés en main (légitimité, temps, moyens financiers et humains) pour réussir leur transformation si elles se donnent les moyens de concevoir et de tester leur modèle cible, en restant fidèles à leur promesse historique (proximité et conseil), en se souvenant que le modèle actuel est plus le fruit de leur action que le résultat d’une demande client. Innover aujourd’hui est le meilleur moyen d’empêcher les « invasions barbares » en 2030 ! Dans l’Art de la Guerre, Sun Tzu disait : « notre invincibilité dépend de nous, la vulnérabilité de l'ennemi de lui ».

CONCLUSION

� Comment développer souplesse, initiative, transversalité et innovation dans des organisations historiquement construites sur le contrôle, les silos, la prudence et la taylorisation ?

� Comment faire émerger les nouveaux métiers et accompagner l’éclosion des nouvelles compétences et pratiques managériales ?

� 2 atouts à renforcer : dimension relationnelle et confiance

� 4 défis à relever : tarification, fidélisation, marketing digital, parcours clients

� Une exigence d’outils intégrés front to back, omnicanaux et ouverts sur l’extérieur, tirant parti du Big Data et de l’Intelligence artificielle

� Peut-on rénover progressivement les SI actuels ou faut-il développer de nouveaux core systems ?

� Un cloisonnement fort RH et IT entre front et back office limitant les bascules d’activité et les processus sans couture au service du client

� Des impacts énormes du digital, de la robotisation et de l ’IA sur la charge de travail et l’organisation front to back : au global, une charge de travail divisée par 2 en 2030

� Un enjeu de personnalisation et de réactivité énorme grâce aux données clients sur les canaux digitaux

� Une remise en cause du conseiller dédié universel : vers des conseillers experts par moments de vie OU des conseillers généralistes, forts en relationnel, appuyés par des experts ?

� Des « vaches à lait » (BAQ, ADE…) qui s’essoufflent

� Un modèle tarifaire contesté, qui facture des produits banalisés aux yeux des clients et offre le conseil, pourtant au cœur de la promesse

� Comment relégitimer la tarification et trouver de nouvelles sources de PNB : libre choix du client, tarification et renforcement du conseil sur les moments de vie, offre en architecture ouverte et extra-bancaire

6 QUESTIONS DÉCISIVES

Comment limiter l’attrition

clients ?

Quel nouveau modèle

de revenus et de services ?

Quel modèle relationnel ?

Quel modèle opérationnel ?

Quelle architecture SI ?

Comment rendre

l’organisation plus agile et transformer

les RH?

2030

21

3

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2019

6 QUESTIONS DÉCISIVES POUR LES ACTEURS TRADITIONNELS

6

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d’intervention, carte…) alors que la banque valorise assez peu au final ses services à valeur ajoutée (conseil, expertise, tiers de confiance…).

Demain, il faut donc chercher à identifier ce qui a de la valeur pour le client dans sa relation à la banque pour dégager du PNB additionnel. Ce travail permet ainsi d’identifier des piliers de valeur liés à l’usage (ex : sécurité, proximité, simplicité…) ou à une valeur plus émotionnelle (coaching et bien-être, liberté, flexibilité) ou encore à une valeur plus aspirationnelle (appartenance à un territoire, engagement sociétal…). Ces piliers de valeur s’incarnent de manière très concrète dans une vision plus prospective des produits & services bancaires à réinventer en lien avec les nouveaux usages des clients et ce qui compte vraiment pour eux, permettant ainsi de mettre « le prix hors-jeu ».

Par exemple, sur la clientèle Grand Public, on pourra :

• Niveau Produits : se concentrer sur les 3 relais de croissance du PNB comme le IARD, le crédit consommation et l’épargne afin de saturer l’offre et s’adapter aux nouveaux usages (ex : sur le crédit consommation, anticiper et faciliter le recours au crédit dans toutes les situations de paiement pour plus de simplicité, aller chercher des clients réfractaires au crédit consommation en développant des offres hybrides de crédit épargne pour plus de flexibilité, ou capter le développement de l’économie de l’usage avec la LOA sur des univers de besoins de plus en plus larges)

• Niveau client : enrichir les produits avec des nouveaux services et modes de relation par grands univers. Par exemple, sur la banque au quotidien, développer un ensemble de services autour du coaching financier (financial well-being) et de nouvelles frontières entre l’usage de son argent à court terme et à moyen terme, le crédit et l’épargne (aider le client à anticiper ses dépenses,

POURQUOI SE POSER AUJOURD’HUI LA QUESTION DE NOUVEAUX MODÈLES DE REVENUS ET DE SERVICES POUR LA BANQUE DE DÉTAIL ?Jean-Marc Breitwiller : De nombreux facteurs expliquent la baisse continue depuis plusieurs années du PNB généré par la banque de détail. En premier lieu, des facteurs économiques et sociétaux touchent directement les revenus de la banque à travers la baisse des taux et les réglementations sur les frais bancaire. Par ailleurs la digitalisation avec le développement du selfcare client et la concurrence des banques en ligne sans frais ont contribué à commoditiser les services bancaires et à remettre en question leur facturation.

Dans un marché très bancarisé comme la France,

et où les parts de marché entre acteurs sont très stables, la préservation des revenus se traduit par deux défis pour les banques : d’une part redonner de la valeur à des univers produits touchés par la commoditisation à travers le développement de services utiles pour les clients ; d’autre part poursuivre la diversification sur de nouveaux univers en s’appuyant sur leur rôle, légitime auprès des clients, de pivot de la relation financière et quotidienne.

COMMENT DÉVELOPPER LA VALEUR CLIENT ?Guillaume Teboul : Aujourd’hui, il y a un écart entre la valeur perçue par le client et ce que la banque tarifie. Les clients ont le sentiment de payer pour des produits de base et à faible valeur ajoutée (frais de tenue de compte, commissions

INTERVIEW CROISÉE : QUELS NOUVEAUX MODÈLES DE REVENUS ET DE SERVICES ?Jean-Marc Breitwiller et Guillaume Teboul, Associés, Exton Consulting

PYRAMIDE DES PILIERS DE VALEUR� 30 éléments de valeur fondamentaux permettent de définir la valeur perçue des produits / services

� Une hiérarchisation des éléments de valeur selon 3 catégories :• Valeurs d’usage• Valeurs émotionnelles• Valeurs de développement

� Une importance qui diffère selon les secteurs adressés

� Une fidélité et une croissance des revenus conditionnée par : • Le nombre d’éléments de valeurs adressés• Une forte performance sur un nombre limité d’éléments de valeur

Avec un score élevé sur 11 éléments de valeur, Apple est un des meilleurs performeurs aux États-Unis

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flexibilité dans l’utilisation de son épargne, crédit, gestion des coups durs, aide à l’optimisation de ses abonnements et factures…)

Chaque acteur peut ainsi se positionner en fonction de son ADN et de son fonds de commerce sur des piliers clés et les incarner dans des produits, services « stars » pour générer plus de valeur.

Nous avons donc la conviction que le développement de la valeur client nécessite d’innover en matière d’offres et de services, en partant d’abord du bancaire pour identifier des nouvelles poches de valeur puis en élargissant progressivement sur de l’extra-bancaire (et en cohérence avec les grands univers de besoin client sur lesquels la banque est légitime). Cette réflexion est aussi souvent l’occasion de simplifier et rationaliser une gamme d’offre coûteuse à entretenir…

QUEL RÔLE POUR LES RÉSEAUX D’AGENCES ET LES CONSEILLERS ?J-M. B. : Le modèle relationnel des banques, fondé sur les agences, s’est enrichi des canaux à distance et digitaux, et la place des conseillers en proximité dans les agences ou bien à distance reste essentielle tant dans les organisations actuelles qu’aux yeux des clients. Par contre, cette spécificité des banques de réseau en comparaison des banques digitales est très peu partagée et valorisée vis-à-vis des clients. Cette mise en avant du conseil et sa facturation explicite permettrait de remettre de la transparence et d’expliquer les engagements et les services apportés par les conseillers. Il ne s’agit pas développer une nouvelle ligne de facturation, mais plutôt de mettre en cohérence la facturation des services de conseil et d’expertise qui apportent une réelle valeur perçue, en substitution de celle de produits et de transactions aujourd’hui digitalisés, banalisés et contestés par les nouveaux standards des banques digitales.

Par ailleurs, cette posture assumée de conseiller capable d’intervenir sur l’ensemble des moments de vie du client et d’apporter une large palette de services prend tout son sens dans une perspective de poursuite de la diversification des offres proposées par les banques.

QUELLES SONT LES PISTES ACTUELLEMENT EXPLORÉES POUR DÉVELOPPER LES REVENUS ? LES BANQUES VONT-ELLES CÉDER À LA TENTATION DE LA DIVERSIFICATION POUR PÉRENNISER LEUR MODÈLE ÉCONOMIQUE ? G. T. : La diversification est dans l’ADN des banques avec de réels succès : l’assurance, l’immobilier et la vente de neuf ; et des réalisations plus timides : la téléphonie, la sécurité… La diversification était souvent lourde à mettre en œuvre : assurer la production et distribution de nouveaux services avec un risque de qualité de service qui pèse sur la banque (partenaire à intégrer…). Cependant, les paradigmes changent grâce à l’économie plateforme. Grâce aux marketplaces digitales, les banques peuvent enrichir plus facilement leur offre au-delà des services financiers en proposant plusieurs partenaires au choix du client, voire en mettant en relation des clients entre eux (sur le modèle d’Amazon).

Plusieurs acteurs en Asie (DBS…) et en Europe (Belfius…) se sont lancés dans cette diversification afin de proposer un « hub » de services via une plateforme digitale. Aujourd’hui, le succès de cette diversification résidera dans la capacité à proposer des services bancaires et extra-bancaires sur des moments de vie ou univers de besoins cohérents (logement, santé, mobilité…) et à concilier plateforme digitale et ancrage sur le territoire pour incarner l’offre en proximité.

Les banques disposent en effet de deux atouts clés pour réussir cette diversification : la connaissance client et la data pour animer et personnaliser l’offre (CRM) et le rôle clé des agences et des conseillers pour incarner la proposition de valeur sur des moments clés.

QUELS ENSEIGNEMENTS TIRER DES NÉOBANQUES EN MATIÈRE DE GÉNÉRATION DE REVENU ?G. T. : Nous pouvons retenir deux principaux enseignements des néobanques (qui rappelons-le ont un PNB par client de l’ordre de 50€ tout au plus aujourd’hui) : l’ouverture sur de nouveaux modèles tarifaires comme le « freemium » issu des jeux vidéo (1er niveau de services gratuit puis montée en gamme), la facturation à l’usage, la capacité à s’abonner/désabonner de services ; et le rôle clé du marketing digital pour animer la relation client et entretenir un lien continu entre la marque et le client, notamment via le mobile et en

UN QUESTIONNEMENT BLUE OCEAN DE CE QUI DÉFINIT LA BANQUE

� Questionner la banque universelle

� Questionner le modèle de distribution

� Questionner la relation client

La banque s’adresse à toutes les clientèles ! � Quelles offres pour les clients non-équipés, pour les non-clients ?

La banque couvre tous les usages liés à l’argent ! � Et les bitcoins, l’argent de poche, les cagnottes, les tontines ?

La banque accompagne les projets et les besoins de financement ! � Et au-delà, les cautions & garanties, le crowdfunding …?

La banque est un tiers de confiance reconnu ! � La protection des données et l’identité numérique ?

La banque accompagne ses clients tout au long de sa vie ! � Quelles actions d’éducation financière et de suivi ?

La banque accompagne les moments de vie ! � Une réponse complète sur l’ensemble des besoins des clients ?

La banque s’adresse à ses clients « enrolés » ! � Des services à l’acte pour des clients sans compte ?

La banque dispose d’un vaste réseau de points de vente sécurisé ! � Quel partenaire e-commerce sécurisé ?

La banque est intégrée dans son environnement !� Quelles contributions aux développements smart cities ?

capitalisant au maximum sur le trafic naturel. Cette fréquence de contacts qualifiés est clé pour capter en temps réel les besoins des clients sur des parcours d’achats multi-points et générer des ventes (via l’agence, le call-center, middle-office…)

NE FAUT-IL PAS ALLER PLUS LOIN DANS LA DISRUPTION ? J-M. B. : Pour aller encore plus loin dans la recherche de leviers de réinvention et de génération de PNB, il est intéressant de suivre le foisonnement des initiatives des Fintechs, qui cherchent à adresser des besoins émergents incompris des banques, ou des marchés délaissés. Sur ce point il n’y a pas de martingale, et il s’agit plutôt d’organiser un vrai pôle de R&D à moyen terme pour la banque autour de thèmes prioritaires, avec une approche inspirée des VC pour la sélection et le financement pragmatique en fonction de la maturité démontrée du portefeuille d’initiatives.

L’identification de thèmes stratégiques pour cette R&D peut s’appuyer sur le questionnement de la capacité réelle pour la banque à être en accord avec son identité profonde et sa raison d’être (cf. illustration ci-dessus).

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L’évolution des compétences des équipes en contact des clients est évidemment déterminante. Dans un monde où toute l’information est accessible au client, qui a très souvent pris le temps de se renseigner et de comparer, les simple compétences techniques et commerciales ne suffisent plus et les collaborateurs en front office devront, encore plus qu’aujourd’hui, maîtriser de nouvelles compétences :

• des compétences relationnelles et émotionnelles, afin de s’adapter aux caractéristiques de chaque interlocuteur et de faire de chaque interaction humaine une expérience agréable et utile,

• une capacité à être le « senior banker » de chaque client, en étant à même de traiter ses besoins, de mobiliser le bon service ou le bon interlocuteur ; le tout en assurant une prise en charge à 100 % des demandes exprimées ou identifiées,

• une capacité à mobiliser tous ces savoir-faire quel que soit le mode de contact utilisé : en face-à-face bien sûr, mais aussi par téléphone, par écrit, par messagerie… et en ajustant le temps de réponse au « temps » requis par le mode de contact.

Ces compétences, en complément des compétences traditionnelles sur la maîtrise de toutes les dimensions « techniques » du banquier sont majeures, car elles seules permettent une réelle différenciation avec les interactions « technologiques » et une valorisation parfaitement tangible par le client de l’humain.

Le sujet des compétences concerne aussi, et avec autant d’acuité, les équipes centrales. En premier lieu, l’évolution des compétences provient de l’évolution inhérente aux différentes fonctions : de nouveaux cadres réglementaires et des nouvelles normes à appliquer pour les fonctions de contrôle, des nouvelles façons de recruter pour les équipes RH, de nouvelles approches digitales pour aller vers les clients…

Ces évolutions sont bien sûr en lien avec les évolutions métiers qui sont en cours : une automatisation accrue des opérations, avec un champ des possibles qui s’élargit tous les jours avec la robotisation et l’utilisation effective de l’intelligence artificielle, le tout avec une pression accrue sur la rentabilité, qui amène à optimiser et donc à piloter de manière fine et transversale les opérations et les processus.

Les établissements financiers se sont historiquement développés dans un environnement de marché dynamique et stable sur le plan concurrentiel, très technique dans les offres et processus, et très risqué sur le plan financier. Ces contraintes - auxquelles il faut ajouter la forte dimension administrative du métier - ont abouti à des organisations où la forte spécialisation / taylorisation des tâches satisfaisait à la fois des exigences de technicité, de contrôle et parfois de productivité. Au fil des années, cette logique a conduit à l’empilement des couches managériales, à un fonctionnement en silos et à des compétences fortes sur le plan métier mais perfectibles sur les volets relation client, innovation & digital, et fonctionnement transversal.

Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, ces organisations, et les compétences qui vont avec, deviennent obsolescentes. Pour la banque de détail, qui est aussi une industrie de main d’œuvre avec près de 300 000 collaborateurs, c’est donc un immense chantier qui s’ouvre pour les 10 ans à venir. Un chantier qui s’ouvre sous une contrainte de coût de plus en plus forte pour les banques. Et un chantier guidé par une révolution des métiers, qui seront de plus en plus experts, avec le transfert au client ou l’automatisation inévitable des tâches les plus simples (50 % des métiers de front et de back office) mais qui seront aussi toujours plus ouverts sur les autres pour faciliter le travail transversal et l’adaptation constante aux nouvelles technologies. Le défi quantitatif et qualitatif est donc énorme ! Et il est clé dans la transformation du secteur.

TRANSFORMER LES COMPÉTENCES DE LA BANQUE

ASSOCIÉ

Xavier LANDREAU

ASSOCIÉ

Denis TASSEL

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INTÉGRER L’ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES ET DES METIERS

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Nouvelles compétences ou nouveaux métiers ? Dans plusieurs cas, la question ne se pose pas car les deux vont de pair. A l’instar des webmasters au début des années 2000, des compétences nouvelles sont requises régulièrement pour garder la maîtrise de ses activités et tirer profit des nouvelles opportunités. Un exemple est d’actualité : la nécessité d’investir le sujet des data sciences et d’internaliser les compétences ad hoc, incarnées par des data scientists. Sous l’angle des compétences, ce type de besoins pose plusieurs questions :

• la capacité à adapter ses pratiques RH (salaire, classification…) pour être attractif vis-à-vis de populations ciblées, recherchées et qui n’imaginent pas nécessairement travailler dans la banque de détail

• la nécessité de réfléchir à de nouvelles trajectoires de carrières (en visant à satisfaire deux objectifs distincts, pas nécessairement complémentaires et à adapter en fonction de chaque profil) : proposer une trajectoire de carrière qui n’enferme pas un spécialiste dans une seule activité, et mobiliser sur une mission définie, en mode projet, dont l’achèvement peut être synonyme de départ

• l’importance d’hybrider les compétences techniques et les compétences bancaires. L’exemple de la data science est éloquent en ce sens : seul, le mélange des compétences data et métier est réellement porteur de sens.

L’intégration de nouveaux métiers est un défi majeur. Mais le principal défi consiste, selon nous, à faire évoluer les compétences du corps social, en fonction des enjeux métiers et des défis à relever. Renforcement du pilotage des activités, fonctionnement en mode projet, développement de la transversalité, capacité à faire adhérer à un objectif en dehors du levier hiérarchique, embarquement des équipes et des décideurs… : les compétences sont nombreuses et sortent explicitement du registre du technicien, managé par un technicien plus senior et plus sachant, mobilisé sur des tâches d’exécution.

Ces nouvelles compétences, ou plus précisément ces compétences à faire acquérir à un plus grand nombre de collaborateurs, nous les répartissons en trois grandes familles.

• Les compétences cognitives et la capacité d’adaptation. Encore plus qu’aujourd’hui, le collaborateur, demain, devra

savoir analyser son activité, être orienté résolution de problèmes, être force de proposition et faire preuve de créativité dans un environnement moins stable. Il devra savoir s’adapter au changement, être agile au quotidien, faire preuve de curiosité et gérer son propre processus d’apprentissage de manière plus autonome.

• La communication et les compétences interpersonnelles. Dans un monde où l’autorité intrinsèque ne suffit plus à impulser et légitimer le changement, chaque collaborateur devra renforcer sa maîtrise de l'expression orale et écrite afin de convaincre et savoir expliquer de manière claire, faire preuve de pédagogie. Dans des modes de fonctionnement plus horizontaux, où le fonctionnement en mode projet avec des équipes pluridisciplinaires devient la norme, il convient de savoir faire preuve de solidarité, d’écoute et d’empathie, et de jouer collectif.

• Les compétences numériques et digitales. Encore plus qu’aujourd’hui et face à des générations nativement digitales, il convient de maîtriser en profondeur les outils bureautiques voire des outils plus complexes pour gérer et traiter des données, maîtriser les outils digitaux et collaboratifs et savoir interagir sur les réseaux sociaux internes et externes.

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TRANSFORMER LE COLLECTIF ET L’ORGANISATION

Au-delà des métiers pris un par un ou des compétences individuelles à acquérir, la dimension collective est tout aussi importante dans la transformation des établissements financiers. Il n’est pas rare de voir leur transformation buter sur des obstacles finalement assez simples :

• le manque de transversalité, permettant une conception pertinente au départ et une qualité de mise en marché à l’arrivée

• le manque de moyens ou de méthode, parce que les efforts sont dispersés sur un temps trop long et un nombre de collaborateurs trop important et maîtrisant peu les méthodes projet.

L’amélioration du jeu « collectif » passe donc par le changement des postures mais aussi par l’évolution des routines de travail et des organisations, qui les faciliteront et les ancreront.

Les postures des managers comme des collaborateurs doivent se transformer :

• délégation plus forte aux collaborateurs, y compris pour participer à des réunions ou contribuer à des projets avec d’autres directions

• bienveillance, droit à l’erreur et incitation à l’expérimentation ou à l’innovation

• animation participative des équipes (tous s’expriment, et pas seulement le manager).

Les routines de travail doivent se renouveler. La réunion et l’e-mail sont les deux grands vecteurs actuels de la transversalité. Mais ils monopolisent littéralement les agendas des managers et plus encore des managers de managers : 50 % de temps en réunion (hors les temps de préparation et de comptes-rendus), et sans doute 10 à 15 % du temps sur leurs e-mails. Il reste dès lors trop peu de temps pour accompagner ses équipes, prendre du recul sur son activité, innover. Et ces temps ne font qu’augmenter !

Transversale par principe et donc importante, la réunion peut toutefois peser moins dans les agendas : durée plus courte, participants moins nombreux, ouverture des invitations aux collaborateurs et plus seulement aux managers, qui ne doivent pas avoir le monopole de l’échange avec les autres directions. Elle doit aussi être préparée et animée de manière à en faire un vrai moment d’échange et pas un moment subi où l’on traite ses e-mails.

L’e-mail est aujourd’hui le workflow universel, la meilleure façon de transférer du travail à un collègue ou de se reposer sur un tiers en le mettant en copie. Proliférant, non traçable et non pilotable, l’e-mail peut sans doute être remplacé demain par un vrai workflow pour les demandes et par un réseau social d’entreprise (Yammer par exemple) pour l’information et l’animation.

Les organisations peuvent utilement contribuer à l’évolution des compétences. L’organisation doit rechercher d’abord l’aplatissement des niveaux hiérarchiques et la limitation du nombre d’unités. Des unités moins nombreuses sont moins difficiles à coordonner et limitent les problématiques de « territoire ». Des strates hiérarchiques moins nombreuses facilitent la

Recrutement, actions de formation, parcours RH, postures, outils, organisation, comités, les moyens sont multiples pour faire évoluer les compétences individuelles et collectives des établissements financiers. La fonction RH a un rôle majeur de chef d’orchestre, en lien avec les directions de la transformation et du digital, pour élever rapidement et significativement les compétences de l’ensemble du corps social. Un challenge ambitieux mais passionnant, au service de tous les collaborateurs et donc de tous les clients. Et nous avons la conviction que les banques qui sauront faire évoluer leur capital humain seront, demain, les banques les plus performantes.

CONCLUSION

délégation et la circulation de l’information de bas en haut et de haut en bas. Elles encouragent également le mouvement et la reconnaissance des efforts accomplis.

La diminution des niveaux hiérarchiques libère un certain nombre de managers, à qui il convient de proposer des perspectives d’évolution. La création dans certaines banques de filières projet, expertise et management est un bon moyen pour ce faire :

• la filière projet valorise les compétences de transformation, leur animation et leur mobilisation quand des ressources projets sont nécessaires,

• la filière expertise offre un parcours à des profils très forts en termes de dimension métier, et qui sont très utiles pour contribuer à la production quotidienne ou à des projets à enjeux,

• la filière management conserverait sa vocation traditionnelle d’encadrement et de gestion de la production quotidienne, les managers pouvant, à l’occasion d’une mobilité, basculer dans la filière projet ou la filière expertise (et réciproquement).

Enfin, la comitologie doit elle aussi contribuer à l’évolution des compétences. Les cercles de gouvernance (comité exécutif ou de direction notamment) ne doivent plus être avant tout un moyen de reconnaître un statut. Ils doivent désormais faciliter l’expression ascendante et horizontale des managers, leur créativité. On peut aussi leur déléguer un niveau de décision, la difficulté étant alors de départager ce qui relève de la stratégie, donc de la direction générale, et de sa mise en œuvre, éventuellement délégable. Les comités doivent être repensés pour mieux séparer les comités, où la décision prime, impliquant des dirigeants, de préférence en nombre réduit ( < 8 à 10) des commissions, dont l’objet est selon les cas de préparer les comités ou d’en partager les décisions et les plans d’action. Les participants peuvent alors être plus ou moins nombreux et plus variés, impliquant des managers ou des collaborateurs.

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app. It´s that type of disruptive thinking which has led to create this phenomenon.

What is worth mentioning here as well is the focus of many Neobanks on the SME segment such as Holvi as one of the pioneers in that segment, Kontist in Germany or Starling Bank in the UK.

IN CONCLUSION, CAN WE SAY THAT NEOBANKS ARE RESHAPING THE BANKING LANDSCAPE? WHERE WILL THEY BE IN TEN YEARS?Neobanks certainly are changing the nature of the game and setting new standards for best-in-class banking experiences across most segments and products. Keeping in mind that particularly retail banking is a slow-moving industry and only ~20% of a retail bank´s revenues each year are from new business, it is clear that the impact of new competitors on the incumbents P&L will need time to take its toll. But for those not believing in the reshaping of the industry I suggest one small internal survey. Ask all new starters in your organization where they maintain their salary account and you may be surprised what % of those are with Neobanks. In ten years and with digital natives becoming an increasing percentage of the existing workforce, one doesn’t have to be a prophet to predict a crucial role for Neobanks in 2030. How big that role will be will also depend largely on the speed of how quickly and consequently incumbents will adapt.

A FEW WORDS ON NEOBANKS AND DIGITAL-FOCUSED PLAYERS: HOW MUCH DISRUPTION ARE THEY CREATING TODAY? As part of an analysis of digital banking models across the globe1, we recently counted more than 160 active Neobanks, spanning from absolute niche players to full range retail and SME banks. This compares to only 45 Neobanks in our previous count around two years ago, showing the rapid evolution in this area. Even if the pure number of such new generation banking models may not guarantee its success, it for sure is an indicator of the massive perceived opportunity for disruption. Disruption is visible across almost all areas of the value proposition of Neobanks: inclusion of new products and product variants such as crypto-currency accounts or wallets with new features, smart use of customer data and analytics, a radical rethinking and streamlining of processes including account opening, customer service and cross-selling touchpoints, simplified pricing strategies and so on. In other words, the level of disruption is significant, and Neobank clients increasingly demand the same simplicity and flexibility from their traditional banks – something that today most can’t offer.

WILL NEOBANKS REMAIN CHALLENGERS OR CAN THEY REPLACE TRADITIONAL BANKS BY 2030? The future of Neobanks may be one of the most controversially discussed topics in the industry, as many market participants question the economic viability of

Neobank models in the mid-term. With all respect, I do not share this negative outlook. Rather I strongly believe that by 2030 – after a massive consolidation within the Neobanking landscape – the leading players will be at eye level with today´s incumbents or even ahead, at least in the areas they decide to compete in. Will they face challenges along their way? Absolutely! In particular the inevitable shift towards building a lending portfolio and managing increasing complexity will be new terrain for most Neobanks. But believing in a survival of the fittest, the ones managing this evolution best will be the real challengers for traditional banks.

CAN YOU GIVE US SOME INTERESTING INTERNATIONAL EXAMPLES TO UNDERSTAND BETTER THIS PHENOMENON?Of the 160 Neobanks cited before, many would deserve mentioning for their innovation capability and customer focus. Some have made it to the spotlight given their commercial success in developing countries such as Revolut, Monzo and N26 in Europe, Marcus in the US or Korean based Kakao bank, but many interesting examples are yet fairly unknown to the international public despite their success in their domestic market. What comes to mind are challengers like Nubank in Brazil, Ualá in Argentina, Tinkoff in Russia or Monobank in Ukraine. The latter for example made the news for linking the rate of their deposit product to achieving 10,000 steps per day in their fitness

INTERVIEW: THE FUTURE OF NEOBANKS Christoph StegmeierPartner, Exton Germany

1. Exton Consulting, global neobank database and analysis.

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