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COMPRARE BENE, COMPRARE BENE, PRODURRE CON EFFICIENZA, PRODURRE CON EFFICIENZA,

VENDERE AL MEGLIOVENDERE AL MEGLIO

Metodologie e strumenti per disegnare e gestire la Supply Chain

Presentazione a FedermanagerPresentazione a Federmanager

Perugia, febbraio 2010Perugia, febbraio 2010

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IOScenario GeneraleScenario Generale

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IOPerché un libro di Management?Perché un libro di Management?

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IOPerché il Supply Chain Management?Perché il Supply Chain Management?

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IOPerché il Supply Chain Management?Perché il Supply Chain Management?

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IOTarget del LibroTarget del Libro

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IOStrutturazione del LibroStrutturazione del Libro

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IOStrutturazione del LibroStrutturazione del Libro

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La Catena del Valore del Produttore

RIPARTIZIONE DEI COSTI VARIABILI DELLE ATTIVITA’ PRIMARIE

RicavoLordo

224.271€x1000

100%

CostoTotaleAttività

Primarie

164.815€x1000

73,5%

Logistica 2.400in

Entrata 1,2%

Logistica 8.332in Uscita 3,8%

Attività 77.233Operative

34,3%

Marketing 76.850&

Vendite 34,2%

Marginedi

Contribuz.

59.466€x1000

26,5%

Catena del valoreCatena del valore

Un esempio realeUn esempio reale

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•Mantenere la posizione globale•Investire a livello di manutenzione•Fare cassa

•Crescere•Massimizzare gli investimenti

•Ricercare la dominanza

•Identificare le aree di crescita

•Investire forte•Mantenere la posizione altrove

•Snellire l’offerta•Minimizzare gli investimenti•Prepararsi a disinvestire

•Tempificare l’uscita ei disinvestimenti•Attaccare i cash generatorsdei competitors

•Specializzare•Ricercare nicchie•Valutare l’uscita

•Specializzare•Ricercare le nicchie•Valutare acquisizioni

•Ricercare la leadership nei segmenti

•Identificare le aree di debolezza

•Costruire sui punti di forza

•Identificare i segmenti di crescita

•Specializzare•Investire selettivamente

Attrattività della merceologiabasso

bas

soal

toF

orz

a d

ell’

Azi

end

a

•Mantenere la posizione globale•Investire a livello di manutenzione•Fare cassa

•Crescere•Massimizzare gli investimenti

•Ricercare la dominanza

•Identificare le aree di crescita

•Investire forte•Mantenere la posizione altrove

•Snellire l’offerta•Minimizzare gli investimenti•Prepararsi a disinvestire

•Tempificare l’uscita ei disinvestimenti•Attaccare i cash generatorsdei competitors

•Specializzare•Ricercare nicchie•Valutare l’uscita

•Specializzare•Ricercare le nicchie•Valutare acquisizioni

•Ricercare la leadership nei segmenti

•Identificare le aree di debolezza

•Costruire sui punti di forza

•Identificare i segmenti di crescita

•Specializzare•Investire selettivamente

Attrattività della merceologiabasso

bas

soal

toF

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a d

ell’

Azi

end

a

Profittabilità Profittabilità del prodotto …del prodotto …

… … e azioni di e azioni di ottimizzazioneottimizzazione

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Tipologie di clienti

MIXprodotti

Champions/Passivi Esigenti/Saggi

Esperti/Economici Aggressivi/Losers

•Pagano bene•Sono costosi

da servire

•Fanno leva sul poterecontrattuale

•Riconoscono bassi margini

COST TO SERVESERVIZIO

Altamente Profittevole

Bassaprofittabilità

Altomolto esig

Bassostd

cremy

low flat

•Sensibili al prezzo•Bassa esigenza di servizio e qualità

•Garantire qualità del prodotto e del servizio•Si sposano bene con ilTrading partner

Profittabilità Profittabilità del Cliente …del Cliente …

… … e corrispondenti e corrispondenti azioniazioni

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L’azienda come Processo

I principali processi aziendali

Strategia di Fornitura

PianificareDomanda

e Fornitura

Approvvig.le

Risorse

gestirei processi diproduzione

Gestire il Servizio

al Cliente

Gestiregli

assetsfisici

MovimentareMateriali e Prodotti

Gestire Salute , sicurezza,

impattoambientale

GestireLa Qualità

Gestire le Specifiche diProdotto e di

processo

Garantire la Fornitura

Risorse umane

Generare nuovaDomanda

Communicare& costruire

relazioni con gli utilizzatori e

consumatori

Effettuare le vendite sul

campo

Gestirel’organizzaz. di

Vendita

Gestire i canalie i clienti

Sviluppare ipiani di vendita

Sviluppare ipiani di Mktg

Reconciliarei piani di

vendita e mktg

Alimentaree Sviluppare

L’Organizzaz.

Svilupparele carriere

Incentivaree

Premiare

Gestire leRelazioni Industriali

GestireInformazioni

e Dati sulle HR

HRStrategia

& Planning

Generare ireports

contabili efinanziari

Contabilità Fornitori

ContabilitàClienti

Gestire la Finanza

Piano Operativo

Costing

Finanza e Controllo

Performance Management

ValutarePerformance

vs. piani e correggere

Azienda comeAzienda comeprocesso…processo…

… … e relativi KPIs e relativi KPIs della Supply Chaindella Supply Chain Fornitori ACQUISTI

DEMAND& SUPPLYPLANNING

CustomerService &

Distribution

VENDITE eMARKETING

Clienti

MANUFACTURING

SupplierService

Costo errori e perdite

Costi didistribuzione

Costi di produzione

Costo Mp Mc

Affidabilità

Velocità

Costi

Master ScheduleAttainment

Demand PlanAccuracy

CustomerService

Copertura di StockProd.Fin.

Copertura di StockMP MC SEMIL

Indicatori Chiave di Performance (KPIs)dei processi della Catena di Alimentazione

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Il ruolo dei Sistemi Il ruolo dei Sistemi Informativi AziendaliInformativi Aziendali

La Business La Business IntelligenceIntelligence

Il Performance Management è importante per tutta l’azienda

Come stiamo operando?Scorecards and Dashboards

Perché?Reporting and Analytics

Cosa fare?Planning, Forecasting and Budgeting

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Strutturazione del parco Fornitori

matrice di kraljic e strategia

con effetto leva strategici

non critici collo di bottigliaIMPORTANZAdel Bene

COMPLESSITA’del Mercato

alta

bassa

altabassa

2competizione

3partnership

1efficienza

4scortetrovare alternative

standardizzare

centralizzare

QUALITA’SERVIZIO

PREZZO UNITARIOCOSTO DI GESTIONE

COOPERAZIONEDIPENDENZA

Modello relazionale

Implicazioni

Obiettivo

migliorapeggioraaumenta

diminuisceaumenta

aumenta

Fornitore unicoPro Rischi

MINIMO COSTO NEL CICLO DI VITA

Modello transazionale

MINIMO COSTO DELLA SINGOLA TRANSAZIONE

Più fornitori in competizionePro Rischi

peggioramiglioradiminuisce

aumentadiminuisce

nessuna

Scelta del modello Scelta del modello di fornituradi fornitura

Valutazione del network Valutazione del network di fornituradi fornitura

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Strategie di SourcingStrategie di Sourcing

Analisi Criticità Analisi Criticità della fornituradella fornitura

SOLE SOURCING SINGLE SOURCING SECOND SOURCING PARALLEL SOURCING MULTIPLE SOURCING

pros & consCOSTI DI SET-UP basso alti alti alti alti

COSTI DI SWITCHING altissimo altissimo medi bassi nulli

COSTI DI TRADING bassi bassi/medi medi/bassi bassi/medi medi/alti

COMPETITIVENESS COSTS alti bassi (o alti) medi bassi bassi

VANTAGGIO RICERCATO nessuno (scelta obbligata)integrazione (tecnica o

economica)integrazione controllo

flessibilità integrazione controllo controllo

RISCHIO DA GESTIRE personalizzazioni costi di switch costi di switch selezione scarsa integrazione

controllo delle performance

comportamenti opportunistici del fornitore

principale delega decisionale

comportamenti avversi e/o opportunistici nel breve

termineupgrading tecnologico

quando farne uso

CAUSE presenza di : ricerca di: insufficiente flessibilità stimolare la competizioneridurre i costi a pari qualità/servizio

brevetti know how specifico normative

economie di acquisto collaborazione complementarietà

comportamenti opportunistici del fornitore principale

saturazione o disallineamento strategico con fornitori storici

alto rischio di stock out per saturazione capacità

RAPPORTI DI FORZA fornitore equilibrio equilibrio cliente clientea favore di

DIFESA integrazione a montepenali legate al calo di performance è di per sé una difesa costi di set-up contenuti

standardizzazione della qualità e del servizio

sviluppo fonti alternative

QUANDO UTILIZZARLA

high tech con serie limitate su specifiche cliente con investimenti dedicati

allocazione picchi di fornitura non sopportabili dal fornitore principale

presenza di relazioni di lungo termine e investimenti specifici

volumi importanti che non generano inefficienze nella gestione

riservatezza per l'uso di tenologie specifiche

ridurre i rischi legati alla monofornitura

sviluppo nuovi di fornitori più rispondenti

commodities ad alto impatto economico

time to market con early supplyer involvment

verifica evoluzione del mercato necessità di benchmark

classi merceologiche con tecnologie comuni miglioramento performance

alta incidenza dei costi del processo di acquisto pressione sul fornitore principale

economie di acquisto e/o di servizio

volontà di dare stabilità e aumentare il coordinamento intenzione di fare switching

integrazione / upgrading tecnologico

STRATEGIE DI SOURCING

NESSUNA CRITICITA’

’’

BASSAALTA

REPERIBILITA’

’

•Acquisto del fabbisogno

• Risolvere con il LT del Fornitore

•Politiche di stock accettabili a patto che

siano economicamente giustificate

• Arretramento del punto di

. Disaccoppiamento e gestione stock di materia prima

preferibilmente c/o il Fornitore

•Rischio connesso a gestione

•Stock condizionato dal lotto di consegna

•

•Bassa incertezza, rischio connesso a gestione e trasporti

•Ordini apertiALTA

BASSA

ALTA CRITICITA’

’ANALISI CRITICITA’

BASSAALTA

REPERIBILITA’

•

•

•

•Materia Primada monitorare e gestire

ALTA

BASSA

Gestione a punto di riordino e previsione

12

3 4

PREVEDIBILITA’

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Tecniche di Valutazione:Tecniche di Valutazione: Vendor Rating e TCOVendor Rating e TCO

Outsoucing si, Outsoucing si, outsourcing no…outsourcing no…

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Fabbrica della TecnologiaFabbrica della Tecnologiavsvs

Fabbrica del ClienteFabbrica del Cliente

La ‘Fabbrica Reale’La ‘Fabbrica Reale’

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Modalità ProduttiveModalità Produttive

Matrice Matrice Prodotto/ProcessoProdotto/Processo

Progettaz. Acquisti Mat/Comp

Fabbricaz.SL Montaggio PF

Consegna centrale o periferica

Tempo del ciclo ordine consegna

Tempo di consegna

Tempo di consegna

Tempo di consegna

Tempo di consegna

Tempo di consegna

Tempo di assemblaggio

Tempo di assemblaggio

Tempo di assemblaggio

Tempo di assemblaggio

Tempo di Fabbricaz. SL

Tempo di Fabbricaz. SL

Tempo di Fabbricaz. SL

Tempo di Acquisto comp

Tempo di Acquisto comp

Tempo di Progettazione

Stock PF

Stock Mat

Stock Comp

Stock SL

MP

MAKE TO STOCK

ASSEMBLY TO ORDER

PURCHASE TO ORDER

ENGINEER TO ORDER

MANUFACTURE TO ORDER

CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE RISPETTO ALLE MODALITA’ PRODUTTIVE

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La modulazione della La modulazione della Gestione OperativaGestione Operativa

La Gestione delle ScorteLa Gestione delle Scorte

ESEMPIO:

DOMANDA

S1 S2 S3 S4 MESE

% VENDITA SETT.LE 10% 20% 30% 40% 100%

PREV. VENDITA 100 200 300 400 1000

COPERTURA OBJ 2 SETTIMANE

MEDIA

S1 S2 S3 S4

VENDITA 100 200 300 400 250

PRODUZIONE 300 400 100 200 250

STOCK INIZ. 300 500 700 500 500

COPERTURA 2 2 2 2 2

+ COPERTURA costante

- grande flessibilità mdo rapporto 1/4

- bassa occupazione impianto 1000/400x4 = 1000/1600 = 63%

MEDIA

S1 S2 S3 S4

VENDITA 100 200 300 400 250

PRODUZIONE 250 250 250 250 250

STOCK INIZ. 300 450 500 450 425

COPERTURA 2 1,8 1,5 1,5 1,7

+ produzione ottimale

+ completa utilizzazione 1000/250x4 = 100%

- copertura inferiore al minimo

deficit di stock 0 50 200 50

EVOLUZIONE SETTIMANALEPRODUZIONE JIT

PRODUZIONE LIVELLATAEVOLUZIONE SETTIMANALE

0

100

200

300

400

500

600

700

800

S1 S2 S3 S4EVOLUZIONE SETTIMANALE

PRODUZIONE JIT

VENDITA

PRODUZIONE

0

100

200

300

400

500

600

S1 S2 S3 S4EVOLUZIONE SETTIMANALE

PRODUZIONE LIVELLATA

VENDITA

PRODUZIONE

A

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La Distribuzione La Distribuzione FisicaFisica

La Gestione La Gestione dei Magazzinidei Magazzini

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I Costi CommercialiI Costi Commerciali

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La Gestione La Gestione delle Promozionidelle Promozioni

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Il Cost to ServeIl Cost to Serve

Cost to Serve by Key Customer

200

400

600

800

1'000

1'200

1'400

1'600

Co

st p

er T

on

ne

Special ServicesRoute DeliveryDirect DeliveryPickingOrder MgtHandlingStorageSupply

Il ruolo del Il ruolo del Customer ServiceCustomer Service

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EN

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IOTools DidatticiTools Didattici

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EN

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IOTools OperativiTools Operativi

T

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IOConclusioniConclusioni

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IOSalutiSaluti