Ricardo de la Vega Alemparte

Trabajo en Trabajo en EquipoEquipo

Primero de todo, vamos a enmarcar el taller

¿A quién va dirigido el taller?

• A aquellos que tienen una relación de amor-odio con el trabajo en equipo• A los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades• A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar • A aquellos que piensan que “la cosa” no tiene solución• A aquellos que creen en la gestión pública• A aquellos que creen en las personas

Y especialmente

• A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario !

Son muchos motivos. Y yo, ¿por qué estoy aquí?..........

Mis expectativas o …qué me quiero llevar

1. ..............................................................................................................

2. ...............................................................................................................

3. .................................................................................................................

La filosofía o …..cómo vamos a hacerlo

PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el tiempo !!

Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados y realistas

Reflexionando a través del juego

Las reglas de juego

• ¿Qué voy a hacer?………………………

• ¿Qué NO voy a hacer?………………………

... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia

“No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset

Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequeña acción ya sea un desaire, un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar siendo el motor de un gran cambio.

Edward N. Lorenz

La carta o ……. ¿Para qué demonios estamos aquí?

En el modelo En el modelo racional, el propósito racional, el propósito de una empresa de una empresa es..........es..........

Ganar dineroGanar dinero

Toda organización pública debe generar valor

Modelo racional:

Tenemos que plasmar una estrategia definiéndola de manera mesurable,

organizándonos de la mejor manera posible y finalmente dotándonos

de las personas adecuadas.

En definitiva, aplicar el sentido común.

Fácil VERDAD ¿?

Las organizaciones están para conseguir objetivos

Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un organigrama

Y después los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan

Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?

Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente

El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos, - ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas

* En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas

Encuesta

En quién confían los españoles. BBVA 2006

Nos damos cuenta de que........

Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no son validos. La influencia del MODELO RACIONAL -metáfora de la máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!!

Vemos a las personas como máquinas que sólo están motivadas por el dinero y no tienen interés en el trabajo-PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor

Hoy en día:Hoy en día:

Las personas son las que generan Las personas son las que generan riquezariquezaya que vivimos en un mundo de ya que vivimos en un mundo de serviciosservicios

Los trabajadores tienen expectativas; Los trabajadores tienen expectativas; quieren autonomía, implicación, quieren autonomía, implicación, respeto y un trabajo que suponga un respeto y un trabajo que suponga un reto personalreto personal

Somos personas trabajando para Somos personas trabajando para servir a otras personas.servir a otras personas.

TRACCIÓN

SUSTENTACIÓN

TRACCIÓN

RESISTENCIA

PODER

SATISFACCIÓNRESULTADOS

RESPONSABILIDAD

Debemos aprender a Debemos aprender a Liderar PERSONESLiderar PERSONES

En un mundo de servicios, el valor lo generan las personas !!

No máquinas, ni estructuras, ni tecnología,….

La realidad es que TODO se ha vuelto muy

pero que muy complicado

Las viejas reglas ya no funcionan !

Las viejas soluciones ya no son útiles !

Su representación habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su protección, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas. http://es.wikipedia.org/wiki/Jano

La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:

Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor” social

Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimientode las leyes pero también que seamos sensibles, empáticos y productivos

Que resolvamos problemas cada vez más complejos como por ejemplo el avance del conocimiento, la transformación del conocimiento en oportunidades de negocio que generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa

Además, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos vecomo unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde la imagen imperante es ”vuelva usted mañana”, con recursos cada vez más escasos y con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente !

La sociedad exige a la política, los políticos y éstos a los gestores que consigan resultados. Sólo se legitiman en la medida en que sean capaces de conseguir resultados socialmente valiosos VALUE FOR MONEY.

Para lograrlo, los políticos, junto con los gestores, deben “generar” resultados partiendo de unas ideas macro !

Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestión, entendiéndolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir una idea abstracta en un plan concreto de actuación.

Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!

COMPLEJIDAD+

INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED)+

TECNOLOGIA+

EXPECTATIVAS SOCIALES+

POLITICOS CON PROGRAMA

= WICKED PROBLEMS

Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !

¿Qué puede hacer un líder universitario ante esta situación?

¿Qué puede hacer un gestor universitario ante esta situación?

Estamos ante una situación explosiva.

Entonces ……..

HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS ESTOS PROBLEMAS.

IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO !

Recuerda el dicho:

toda organización está perfectamente diseñada y organizadapara lograr los resultados que obtiene.

MIRAMOS LO MISMO, PERO ….

¿PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO VEMOS LA MISMA REALIDAD?

NO

LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA POR EL CEDAZO DE NUESTRO “SISTEMA

OPERATIVO” O MODELOS MENTALES

CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS

VEMOS LO QUE QUEREMOS VER

PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE NOSOTROS CREEMOS – PERCIBIMOS

INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !

La realidad es que

¿De que color se ve desde afuera la vidriera de una catedral?

¿PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?

EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN INFLUYE EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD. LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIÓN O HECHO, NOS CONDICIONA

La realidad se puede observar desde diferentes puntos de vista y por tanto, como resultado, se pueden percibir distintos aspectos de una misma situación.

Cada uno percibe la realidad de diferente manera........

Por tanto, el punto de vista que adoptamos a la hora de enfocar la realidad, marca lo que vemos.

Es absolutamente factible, que dos personas, viendo lo mismo, no perciban lo mismo

El punto de vista que adoptamos en el momento de observar la realidad marca lo que PERCIBIMOS y CÓMO ACTUAMOS.Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)

Cada uno percibe la realidad de diferente manera........

Si la realidad se puede percibir de diferentes maneras:

• ¿quien tiene la razón?

• ¿a quien debemos hacer caso?

Cada uno percibe la realidad de diferente manera........

En la realidad del trabajo pasa igual, cada uno de nosotros observa aspectos diferentes ante la misma información, hecho o situación, genera una interpretación “personal” y POR TANTO actúa de una manera determinada.

De la misma manera que percibimos de manera personal, actuamos de manera diferencial (y casi única) en el trabajo, ejecutando conductas diferentes ante un mismo problema.

Detalles vs oportunidades vs alianzas vs ....Todos tenemos una “personalidad” peculiar y única

Cada persona tiene (o puede tener) intereses O PRIORIDADES diferentes al de otras personas.

No forman un equipo único sino que pueden existir coaliciones en lucha.

Lucha política (Arena Política) Henry Mintzberg

Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........

Los buenos conductores no sólo perciben lo que pasa sino que también se auto interrogan ¿y qué pasaría si ….?

Y todo esto qué tiene que ver con los accidentes de coche?

Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS …..

Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........

A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES “EXIGE” GENEREN RESULTADOS POSITIVOS LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL DIA A DIA.

Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........

NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS TREMENDAMENTE COMPLEJOS (WICKED PROBLEMS) como por ejemplo uno típico universitario AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE CONOCIMIENTO

Que organizativamente no son competencia de nadie o de muchos a la vez

Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........

Primer Plato

La reflexión organizativa

DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODÍA ALCANZAR.

HISTÓRICAMENTE, LA COORDINACIÓN SE LOGRABA MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE SE MANIFESTABA A TRAVÉS DEL SIGUIENTE HECHO: UNO MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN

NORMALMENTE, EL QUE MANDABA ERA EL MÁS FUERTE

ES INDUDABLE QUEMANDAR A OTROS GENERA VENTAJAS:

• MEJOR ACCESO A RECURSOS• RECONOCIMIENTO SOCIAL• .............................. INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA

Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David McClellandConcepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman

HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS DONDE LA COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL

Un ejemplo, la legión romana: 1) legión 2) cohorte y 3) centuria

La evolución, con Cayo Mario -107 AC – se realizó pensando en cómo mejorar la coordinación global de la legión. El gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de 30 líderes de manípulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la acción conjunta vía coordinación)

Adrian Goldsworthy. El ejército romano.

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE REFLEXIÓN: ¿HEMOS EVOLUCIONADO O NO?

A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO LAS ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE PODER Y DE CONTROL, NO LA DE LOGRO

PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A LOS DE DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA

Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR VALOR “SOCIAL”

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL

EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: ¿Quien es mas importante ?Los demás son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,….

Además, IGUAL QUE EN EL EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA GENTE EN UNIDADES QUE PREDOMINANTEMENTE SON FUNCIONALES

POR EJEMPLO, TODOS LOS TIC JUNTOS Y “SEPARADOS” DE OTROS ESPECIALISTAS.

Ahora bien, al público (y se supone que al director de orquesta) sólo le interesa que funcione la globalidad de la organización. Si no trabajamos de manera integrada, la sinfonía no sonará muy bien.

PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

INPUTNECESIDAD

OUTPUTSATISFACCIÓN

LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIÓN TRANSVERSAL

UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES (DIGESTIÓN), O SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN CON ÓRGANOS ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN EQUIPO.

Hemos perdido el control !

Todo se ha vuelto tan complicado que casi casi se ha vuelto ingobernable. Como sostiene Alcohólicos Anónimos ACEPTEMOS que hemos perdido el control. Sólo aceptando esta realidad podremos revertirla

Como consecuencia de todos estos elementos

Cultura del consensoCultura del consenso

Los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver (WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que favorezca la participación de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de todos y por tanto favorecer la adaptación mutua: el CONSENSO.

• Deben contribuir todos los actores clave

• Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena política

TODA ORGANIZACIÓN NECESITA FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA, TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR EL MISMO OBJETIVO.

EN BASE A LAS CAPACIDADES DE CADA UNO, OCUPAREMOS LA POSICIÓN.

Segundo Plato

La Herramienta

El Trabajo en equipoEl Trabajo en equiponos permite:

1. Asumir proyectos complejos que no son realizables por una única persona o unidad organizativa, rompiendo la rigidez de una organización funcional

2. Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la realidad

3. Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles participar en la definición de la situación a afrontar

4. Definir un objetivo único que sea asumido por todos y

5.Favorecer el aprovechamientos de los “intangibles”

¿ Cómo crear un equipo? ¿ Cómo crear un equipo?

De 3 maneras:De 3 maneras:

Patatera: ni idea de lo que hacemosPatatera: ni idea de lo que hacemos

Artesanal: lo hacemos bien pero no Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos porquésabemos porqué

ProfesionalProfesional: sabemos qué es lo que : sabemos qué es lo que tenemos que hacer para que todo vaya bientenemos que hacer para que todo vaya bien

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO Reglas para trabajar en equipo

Todo el mundo tiene cabida pero nadie es imprescindible Todos los implicados están presentes y pueden expresarse libremente (aceptamos las diferencias) Se analizan todas las posibilidades Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz) Todo el mundo es importante pero nadie es imprescindible Se establece un objetivo claro con fechas y recursos……………..

Cada persona tiene asignado un ROL diferencial dentro del equipo

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

¿Qué necesitamos para trabajar ?

Un espacio adecuado Tamaño reducido (entre 6-10) Papel para tomar nota Un rota folio Controlar el tiempo (entre dos i tres horas)

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

Y una mesa redonda !!

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO

Para poder trabajar en equipo debemos:Para poder trabajar en equipo debemos:

Generar Generar compromiso compromiso (responsabilidad compartida) (responsabilidad compartida)

Generar Generar entusiasmoentusiasmo (reto) (reto)

Trampas del trabajo en equipoTrampas del trabajo en equipo

Lentitud: el trabajo individual es mas rápidoLentitud: el trabajo individual es mas rápido Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu

críticocrítico GroupthinkGroupthink Conflictos entre personas/egosConflictos entre personas/egos El falso conflicto (choque entre roles)El falso conflicto (choque entre roles) No tener claro el objetivoNo tener claro el objetivo Les reglas de juego no están clarasLes reglas de juego no están claras Perderse en el consensoPerderse en el consenso

Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es:

(1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo, (2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo,

(3) representar una serie de rituales vacíos, (4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal,

(5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también conocemos,

(6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por escrito,

(7) que parezca que se toman algunas decisiones.

http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

¿ Que es un ¿ Que es un rol? rol?

MITOMITO: El correcto funcionamiento de un equipo sólo : El correcto funcionamiento de un equipo sólo depende de que tengamos los conocimientos técnicos depende de que tengamos los conocimientos técnicos necesarios para resolver el problema.necesarios para resolver el problema.

RealidadRealidad: Un equipo puede triunfar cuando : Un equipo puede triunfar cuando disponemos de personas que se complementan respecto disponemos de personas que se complementan respecto a su manera de comportarse, cuando están presentes a su manera de comportarse, cuando están presentes todos los roles.todos los roles.

UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un Un rol es un papel, una manera característica de comportarse en el equipo. Para que papel, una manera característica de comportarse en el equipo. Para que un equipo esté compensado han de estar presentes todos los roles un equipo esté compensado han de estar presentes todos los roles posibles.posibles.

LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.

¿ Que es un ¿ Que es un rol? rol?

9 roles9 roles

1.1. CE CerebroCE Cerebro2.2. IR IR Investigador RecursosInvestigador Recursos3.3. IS ImpulsorIS Impulsor4.4. ME Monitor EvaluadorME Monitor Evaluador5.5. CO CoordinadorCO Coordinador6.6. ID ImplementadorID Implementador7.7. ES EspecialistaES Especialista8.8. CH CohesionadorCH Cohesionador9.9. FI FinalizadorFI Finalizador

ROLES Belbin

Roles BelbinRoles Belbin

Roles Roles BelbinBelbin

ROLROL Como esComo es Debilidad permitidaDebilidad permitida Debilidad no permitidaDebilidad no permitida

CerebroCerebro Creativo, imaginativo, poco Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve ortodoxo, resuelve problemas difíciles.problemas difíciles.

Demasiado interesado en las Demasiado interesado en las ideas, deja de lado los ideas, deja de lado los aspectos prácticosaspectos prácticos

Fuerte sentido de la propiedad de Fuerte sentido de la propiedad de una idea cuando cooperar es la una idea cuando cooperar es la mejor alternativa. Ignora los mejor alternativa. Ignora los detalles, tiene dificultades para detalles, tiene dificultades para comunicarse eficazmente.comunicarse eficazmente.

Investigador de recursosInvestigador de recursos Extrovertido, entusiasta, Extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca nuevas comunicativo, busca nuevas oportunidades, desarrolla oportunidades, desarrolla contactos.contactos.

Pierde interés una vez el Pierde interés una vez el entusiasmo inicial ha entusiasmo inicial ha desaparecidodesaparecido

Defrauda la confianza por descuidar Defrauda la confianza por descuidar el seguimiento. Demasiado el seguimiento. Demasiado optimismo.optimismo.

CoordinadorCoordinador Maduro, seguro de si mismo, Maduro, seguro de si mismo, aclara las metas, promueve aclara las metas, promueve la toma de decisiones, la toma de decisiones, delega bien.delega bien.

Tendencia a la pereza si Tendencia a la pereza si encuentra a otro que haga encuentra a otro que haga el trabajoel trabajo

Asumir todo el mérito del esfuerzo Asumir todo el mérito del esfuerzo del equipo. Puede ser manipulador.del equipo. Puede ser manipulador.

ImpulsorImpulsor Retador, dinámico, trabaja Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión, tiene bien bajo presión, tiene iniciativa y coraje para iniciativa y coraje para superar los obstáculos.superar los obstáculos.

Propenso a la frustración y a Propenso a la frustración y a enfadarse con los otrosenfadarse con los otros

Incapacidad para recuperar una Incapacidad para recuperar una situación con buen humor o situación con buen humor o disculpándose. Propenso a disculpándose. Propenso a provocar. Ofende a los otros.provocar. Ofende a los otros.

Monitor EvaluadorMonitor Evaluador Serio, perspicaz, estratega, Serio, perspicaz, estratega, percibe todas las opciones, percibe todas las opciones, juzga con exactitud.juzga con exactitud.

Escepticismo con lógicaEscepticismo con lógica Cinismo sin lógica. Carece de Cinismo sin lógica. Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a iniciativa y habilidad para inspirar a otros. Demasiado crítico.otros. Demasiado crítico.

ROLROL Como esComo es Debilidad permitidaDebilidad permitida Debilidad no permitidaDebilidad no permitida

CohesionadorCohesionador Cooperador, apacible, Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. perceptivo y diplomático. Escucha y evita los Escucha y evita los enfrentamientos.enfrentamientos.

Indecisión en momentos Indecisión en momentos importantesimportantes

Evitar situaciones que lo pueden Evitar situaciones que lo pueden someter a presión. Fácilmente someter a presión. Fácilmente influenciable.influenciable.

ImplementadorImplementador Disciplinado, leal, Disciplinado, leal, conservador y eficiente. conservador y eficiente. Transforma las ideas en Transforma las ideas en acciones.acciones.

Adherirse a aquello que es Adherirse a aquello que es ortodoxo y probadoortodoxo y probado

Obstruir el cambio. Inflexible en Obstruir el cambio. Inflexible en ocasiones. Lento en responder a ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades.nuevas posibilidades.

FinalizadorFinalizador Esperado, concienzudo, Esperado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las las omisiones. Realiza las tareas en el plazo tareas en el plazo establecido.establecido.

PerfeccionismoPerfeccionismo Obsesivo hasta el agotamiento. Obsesivo hasta el agotamiento. Tiende a preocuparse Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.excesivamente. Reacio a delegar.

EspecialistaEspecialista Sólo le interesa una cosa a Sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del un tiempo, cumplidor del deber. Aporta deber. Aporta conocimientos técnicos.conocimientos técnicos.

Adquirir conocimientos por Adquirir conocimientos por interés propiointerés propio

Ignorar los factores de fuera de su Ignorar los factores de fuera de su área. Se explaya en tecnicismos.área. Se explaya en tecnicismos.

Tipos de ROLES:Tipos de ROLES:

o De acciónDe acción: Impulsor, Implementador, Finalizador: Impulsor, Implementador, Finalizador

o SocialesSociales: Coordinador, Cohesionador, : Coordinador, Cohesionador, Investigador RecursosInvestigador Recursos

o MentalesMentales: Cerebro, Monitor Evaluador, : Cerebro, Monitor Evaluador, EspecialistaEspecialista

Roles Roles BelbinBelbin

o Obstructor: se opone sistemáticamente a todoObstructor: se opone sistemáticamente a todoo Fatuo: intenta atraer la atención de todosFatuo: intenta atraer la atención de todoso Dominante: intenta controlarlo todoDominante: intenta controlarlo todoo Evasivo: mantiene siempre las distanciasEvasivo: mantiene siempre las distanciaso Aquiescente: dice a todo que siAquiescente: dice a todo que sio Político: nunca se “moja”Político: nunca se “moja”o Crítico: nada le parece bien, pero nunca aporta solucionesCrítico: nada le parece bien, pero nunca aporta solucioneso Bocazas: nunca está calladoBocazas: nunca está calladoo Listillo: lo sabe todoListillo: lo sabe todoo Rémora: se cuelga del trabajo de los otrosRémora: se cuelga del trabajo de los otroso Cuadriculado: ……….Cuadriculado: ……….

Otros Roles basados en la sabiduría popular Otros Roles basados en la sabiduría popular

Lo peor que le puede Lo peor que le puede pasar a un equipopasar a un equipo

GroupthinkGroupthink

GroupthinkGroupthinkEl abogado del diablo. Bahía Cochinos

Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan decía, “como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión”.

Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del “groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

Cuidado con reproducir lo que ya tenemos

El Ataque de los clones

Síndrome del “aquí somos todos iguales” o “aquí sólo triunfa el que es de tal manera”

Necesitamos TODOS los Roles !!!

CONOCETE A TI MISMO

La metodología Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestrospuntos fuertes y nuestras debilidades. También nuestras áreas de mejora y nuestro potencial.

AUTOGESTIÓN

LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

LA ORQUESTA SINFÓNICA

LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

2. LA BANDA DE JAZZ

LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO

Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza

¿La orquesta sinfónica ?

O la ¿ banda de jazz ?

La preponderancia del modelo más bien “militar” hace que en un 80% - 90%sea la orquesta sinfónica.

El Trabajo en El Trabajo en equipoequipo

El trabajo en equipo refuerza la manera habitual de proceder de muchas Universidades que se basa en la cultura del CONSENSO y además refuerza el hecho de poderle sacar todo el máximo provecho a los “activos intangibles” – La Universidad crea y transforma el conocimiento”. La dirección de las personas es el elemento crítico. El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles

¿ Para qué sirven los equipos ?¿ Para qué sirven los equipos ?

Aumentar la calidad final del producto o Aumentar la calidad final del producto o servicioservicio

Desarrollar el crecimiento profesional Desarrollar el crecimiento profesional Desarrollar proyectes complejosDesarrollar proyectes complejos Resolver problemas complejosResolver problemas complejos Resolver problemas transversalesResolver problemas transversales

El Postre

¿Qué hay de lo mío?Mis Roles

Distribución del cuestionario de auto percepción

Las reflexiones finales

¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra ¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?conducta ?

Problema de la medida

¿Cómo podemos conocer lo que no podemos medir ?

• A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas EFECTOS COLATERALES

• •Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta

BELBIN es una metodología que permite preguntar, medir y retroalimentar

Problema de la credibilidad

El poder se puede ejercer de manera abyecta ……………………

pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.

No ser conscientes del impacto que generamoscon nuestras acciones, nos convierte en ciegos ynos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora.

Igual que con un coche o un avión, necesitamospráctica (horas de vuelo) para ir mejorando y situaciones diferentes o imprevistas para mejorar nuestro repertorio de habilidades.

Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexión posterior del éxito de esa experiencia (autoconocimiento)

Aquí, una líder...

pero a veces...!

Los hombres sólo apoyan aquello que han ayudado a crear.

Sostenibilidad

Aquello que no es entendido, aceptado y asumido no triunfa.

Las personas “normales” son los protagonistas“excepcionales” en cualquier organización exitosa !

Son los que están en la organización los que la tienen que tirar adelante.

Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local

NO existe el “one best way”, cada paciente requiere una medicina personalizada !

No todo es lo que parece en una primera impresión.................

La metáfora del PODER:

“Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio”

PREGUNTAS ................................

ricardo.delavega@upc.edu