AÑO 12� / eDICIÓN 45 / ABRIL De 2�009 / IssN 012�4 - 6763

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EDITORIALPreparados para los nuevos retos

RECURSO HUMANO¿Oportunidad o problema?Una respuesta nada convencional

LIBROS

ERGONOMÍAErgonomía centrada en la actividad

SALUD OCUPACIONALAmbiente laboral en la empresa moderna

Grupo GAREC 10 años

¿VERDADERO O FALSO?

LIDERAZGO¿Cómo ser líder cuando no se es jefe?

ACTUALIDAD

A propósito de la globalización

MAESTRÍA 2009

Premiación al trabajo seguro

NOTICIAS ARP

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Editorial

Comité Editorial.

SegurosHospitales

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El pasado siete de abril se celebró en todo el mundo el Día Mundial de la Salud, fecha que conmemora y aprovecha la Organización Mundial de la Salud –OMS– para mandar un mensaje al mundo entero sobre un tema puntual . En esta ocasión los esfuerzos se

centraron en difundir el mensaje “Para salvar vidas: hospitales seguros en las situaciones de emergencia”, poniendo de manifiesto que cuando ocurre una catástrofe natural, muchas poblaciones no han recibido una rápida y adecuada atención médica, dado que su infraestructura hospitalaria y de atención de emergencias se ha visto muy golpeada por el desastre.

La invitación de la OMS

El más claro ejemplo de esta situación es el terremoto que se presentó en Pisco, Perú, movimiento que causó en pocos minutos la pérdida del 95 por ciento de la capacidad hospitalaria de esa localidad.

Al respecto, se calcula que en Latinoamérica y el Caribe unos 16.000 hospitales se encuentran en zonas de alto riesgo de desastres, situación que se acentúa aún más debido a los cambios climáticos y desórdenes ambientales que se están presentando actualmente en todo el globo terráqueo.

Es por esto que la OMS pone sobre la mesa la importancia de implementar y garantizar centros médicos que resistan los embates no sólo de origen natural, sino también biológico, tecnológico, social e incluso los fenómenos relacionados con los conflictos, como es el caso de nuestro país, donde el clima y el conflicto pueden y han afectado la buena prestación del servicio de salud a la población civil.

Para contrarrestar esta situación el organismo multilateral propone el concepto de“Hospital Seguro”, entendiendo éste como aquel cuya estructura permanece intacta durante y después de una emergencia y cuyo recurso humano tiene las competencias necesarias para reaccionar adecuadamente ante una situación crítica, teniendo unos planes de contingencia que les permiten seguir operando después de que ocurre el desastre.

Equivocadamente se podría pensar que la implementación de estos centros médicos son sólo responsabilidad del Estado y las autoridades sanitarias del país, nada más alejado de lo que propone la OMS, pues el organismo plantea que es una responsabilidad de todos y que en ella se deben involucrar a individuos e instituciones de todos los niveles, incluidas organizaciones públicas no gubernamentales, universidades, el sector privado y la sociedad en general.

Para que esta propuesta pueda ser realidad, es necesario que trabajemos con estrategia, por etapas y con suficiente planeación y organización. De tal forma que el primer paso que debemos empezar a implementar desde hoy mismo, es capacitar a los trabajadores de los hospitales y centros de salud en cómo actuar y reaccionar ante un desastre natural, así como implementar planes que les permitan seguir brindando sus servicios, aún después de presentarse una catástrofe en su zona de influencia. Por su parte a los ciudadanos les corresponde exigir y ser veedores en este proceso, para garantizar que esas condiciones optimas estén dadas. Ese es nuestro primer desafío en una cadena de compromisos que todos debemos desarrollar y cumplir para alcanzar el objetivo que nos plantea la OMS en su propósito de lograr Hospitales Seguros.

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Muchas veces he observado cómo un superior, ya sea en grandes reuniones o en pequeños encuentros, corrige a uno de sus subordinados cuando éste expresa que se ha enfrentado a un problema; en una postura segura y confiada

le indica que no se trata de tal cosa, que lo que ha encarado es una oportunidad.

Ese mismo patrón de comportamiento se repite en las aulas de clases, entre amigos y conocidos que han experimentado algún curso o adiestramiento donde se les ha sugerido cambiar la palabra “problema” por “oportunidad” y la expresan con tal convicción que aquel que ha utilizado la palabra, esa que se espera sea omitida por el común, se siente desconcertado o aleccionado.

Pero resulta que la mayoría de las tendencias positivistas, en su afán por programar el lenguaje e introducir formas de apreciar las situaciones desde un ángulo que denote menos conflicto y más oportunidades de éxito, se olvidan que no sólo las cosas deben llamarse por su nombre, sino que no hay nada mejor para generar avances y revoluciones que enfrentar un problema.

De acuerdo con la Real Academia Española, la palabra “pro-blema” debe ser entendida como: una “cuestión que se trata de aclarar. Una proposición o dificultad de solución dudosa. Un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. Un planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos” o bien “un disgusto, una preocupación”.

Recurso Humano

Por: Félix Oscar Socorro Márquez Master en Ciencias Gerenciales, Especialista en Gerencia, Licenciado en Administración, Técnico Superior Universitario en Gerencia, Conferencista y Facilitador Internacional. fsocorro@cantv.net

Una respuesta nada convencional

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Detengámonos en el concepto “planteamiento de una situa-ción cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos”. Este se ajusta perfectamente al campo administrativo y gerencial, donde es muy común pedir a las personas que no hablen de problemas sino de oportunidades, y sirve para explicar el punto que nos ocupa.

Antes de proseguir es prudente señalar qué debe entenderse por “oportunidad”, de acuerdo con la misma fuente, como la: “Sazón, coyuntura, conveniencia de tiempo y de lugar”. Interesante, ¿no?

Si bien es cierto que lo que se pretende con el uso de la palabra “oportunidad” en lugar de “problema” es erradicar la connota-ción negativa que suele adjudicársele a esta última, no es menos cierto que se está desvirtuando un concepto adecuado a causa de la imaginativa y uso errado del verbo en el diario acontecer.

No hay nada mejor que enfrentar un problema. Los problemas exigen la recolección de datos, su análisis, el estudio de va-riables, escenarios, probabilidades de ocurrencia y, lo que es mejor, ingenio, rapidez y tino. Todo ello parte de lo que se supone ha de ser considerado ciencia, ya sea ortodoxa o heterodoxa, siga lineamientos o los proponga. Ya sea académica o empírica, siempre se requerirá de todo lo mencionado para llegar a la respuesta y encontrar la solución.

Los problemas ponen a prueba la creatividad, pero no son oportunidades, pues justamente se presentan en los momentos menos adecuados y en los lugares más inesperados, todo lo contrario al concepto que se expresa de ellas.

Ahora bien, no faltará quien diga que justamente eso es lo que hace a los problemas una oportunidad, pues al aparecer el problema, se tiene la oportunidad de de-mostrar el talento que le ha hecho merecedor de la posición que se ostenta en la empresa o que se desea ocupar. Y sí, es una forma de verlo, pero no la que más se ajusta a la definición.

Los problemas no son nada negativo, aunque pueden causar malestar o dis-gusto, pues afectan nuestros estados de ánimo y sobre todo la efímera estabilidad y sensación de control en cualquier etapa de nuestras vidas, pero sin ellos no habría incógnita que despejar, ni formas de aplicar el conocimiento o crearlo.

Las oportunidades por su parte son como puertas que se abren con un específico nivel de exigencias para pasar a través de ellas. Si se abre la puerta correcta en el momento correcto y con los talentos correctos, se pasará por ellas fácilmente. Si no, surgirá un problema, una incógnita que

despejar ¿Qué falló? ¿Qué cualidades no he desarrollado aún? ¿Por qué no estaba preparado cuando la oportunidad apareció?

A las cosas hay que llamarlas por su nombre, cambiar su deno-minación no las hace mejores ni peores, en todo caso lo que se debe cambiar es la percepción de las mismas. Un problema es un problema y hay que llamarlo y aceptarlo como tal. Encararlo y superarlo encontrando soluciones adecuadas que agreguen valor. Las oportunidades en cambio son atajos que se presentan para acortar el camino, si se está preparado cuando aparecen.

Lo que sí ha de ser una exigencia sine qua non (condición sin la cual no), es que debemos dejar de ver los problemas como unidades, pues al aparecer lo hacen siempre acompañados por varias soluciones, la única diferencia es que los problemas pueden ser vistos de inmediato, pero las soluciones requieren de mayor dedicación para visualizarlas, así que cuando exprese que tiene un problema no puede dejar la frase incompleta, debe decir: Tengo un problema, sí… ¡pero múltiples soluciones! (aunque aún no las vea).

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CUANDO LOS MERCADOS CHOCAN(Mohamed El-Erian)

De uno de los hombres más respetados en materia de finanzas, Mohamed El-Erian, presenta perspicacias y análisis sobre lo que el autor ha llamado el “nuevo destino” de la economía global. Habla de los tropiezos y desorientaciones a lo largo del viaje, y de las bruscas subidas y bajadas a medida que las economías se transforman y el mundo emerge de un periodo perturbado y confuso.

COMPRADICCIÓN(Martin Lindström)

Es un fascinante y sorprendente viaje a la mente de los consu-midores de hoy que cautiva a cualquiera que ha sido seducido o repelado por vendedores que intentan ganar nuestra lealtad, dinero y mente. Su autor es Martin Lindström, conocido en el mundo como uno de los máximos gurús en el tema de branding. hoy el libro es el resultado de tres años y 7 millones de dólares en estudios de Neuromarketing.

AHORA, DESCUBRA SUS FORTALEZAS (Marcus Buckingham y Donald O. Clifton)

Durante los últimos treinta años la Organización Gallup ha venido realizando una investigación sistemática sobre la excelencia a través de un poco más de dos millones de entrevistas a gerentes de empresas. De esos testimonios, la Organización generó los 34 temas de talento prevalecientes, que no abarcan la idiosincrasia de todos los seres humanos pues las personas son infinitamente distintas, pero utilizados con sabiduría y comprensión, contribuyen a capturar las melodías singulares interpretadas en la vida de cada persona. Este libro le ofrece una forma de evaluarse frente a los 34 temas de talento. Para ello debe responder el Perfil de Fortalezas (StrengthsFinder), el primer instrumento de evaluación sobre la personalidad normal desde la perspectiva de la psicología positiva. Apenas termine, usted podrá ver sus cinco Talentos Dominantes, es decir, aquéllos que lo distinguen. Mientras piensa en la manera de aplicar lo que ha aprendido en este libro, tenga presente lo siguiente: La verdadera tragedia de la vida no es carecer de fortalezas suficientes; es no llegar a utilizar las que ya tiene.

Libros

CAMBIO DE JUEGO(Lafley y Charan)

Es un libro que le enseña a los líderes de las empresas a tomar nuevas estrategias de negocio. Lafley y Charan, autores del libro, muestran como la innovación es una forma intencional, disciplinada, confiable y repetible de convertir ideas en utilidades de manera consistente y continua. Estos dos autores combinan sus experiencias para enseñar la habilidad, y el coraje, para cambiar el juego de los negocios.

DE VUELTA A LA ECONOMÍA DE LA GRAN DEPRE-SIÓN Y LA CRISIS DEL 2008 (Paul Krugman)

Es una edición actualizada del libro originalmente publicado en 1999. En esta publicación Paul Krugman, Premio Nobel de Economía 2008, destaca los artículos más importantes sobre economía, cuyo objetivo es enfático al explicar la situación actual de América Latina, Europa, Asia y Estados Unidos. Así mismo describe el por qué se estallaron las economías en cada una de estas regiones.

PRIMERO, ROMPA TODAS LAS REGLAS (Marcus Buckingham y Curt Coffman)

Los autores explican la manera como los mejores gerentes seleccionan al empleado (con base en el talento y no en sus destrezas o experiencia); como establecen las expecativas (definiendo los resultados esperados en lugar de los pasos obligados); como motivan a la gente (aprovechando sus forta-lezas únicas en lugar de tratar de corregir sus debilidades); y como promueven el desarrollo de la gente (buscando la con-cordancia apropiada para cada persona en lugar del siguiente peldaño de la escalera). Ésta investigación generó finalmente 12 preguntas que sirven para distinguir a los departamentos más sólidos de una empresa, de los demás. Este libro es el primero en presentar este parámetro de medición esencial y en demostrar el vínculo entre las opiniones de los empleados y la productividad, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la tasa de rotación del personal.

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Ergonomía

Por: Nelcy Arévalo Pinilla Ergónoma Directora de ergoIDEAL Vicepresidente Unión Latinoamericana de Ergonomía - ULAERGO ergoideal@gmail.com

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Como disciplina que centra su estudio en el trabajo, la ergonomía ha sido mar-cada por dos corrientes que coexisten en nuestros días. La primera corresponde a la llamada ergonomía clásica, desarrollada en los países anglosajones y que históricamente ha primado en nuestro país; la cual tiene su fundamento en el “Componente humano” de los sistemas hombre - máquina. La segunda, que surgió en los países de lengua francesa, con gran tendencia a universalizarse, incluso en Colombia, está circunscrita en la “Actividad Humana” por lo que se encuentra fundamentada en la relación hombre - actividad.

Abril de 20098 CRA. 67 N° 58-31 SUR BARRIO MADELENA • BOGOTÁ, COLOMBIA • PBX: (57-1) 565 55 54 • gerencia@layher.com.co • www.layher.com.co

Toda organización que trabaja con proyectos de construcción y/o en general labores de manteni-miento, requiere el uso de andamios, accesos, torres móviles, cimbras, y múltiples estructuras de apoyo. Las preguntas mas frecuentes que surgen al planificar un proyecto y llevarlo a cabo son:

¿Que tipo de estructuras solicitar? ¿Que cronograma tiene el proyecto?

¿Cómo diseñar el andamio? ¿Que capacidad de carga se requiere? ¿Que tipo de personal es necesario? ¿Como presupuestar las estructuras?

¿Que normas de seguridad se deben tener en cuenta? ¿Que certificados de calidad se deben exigir?

Hoy existe una cultura de trabajo con andamios que ofrece soluciones:

PROYECTO ABOCOL CARTAGENA,torre de trabajo a 10m de altura

PROYECTO SIDELPA CALI , torre de trabajo a 10m de altura

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ,soporte para fundir viga

SEGURASCONFIABLESINNOVADORAS FUNCIONALESECONÓMICASRÁPIDAS

PROYECTOSEXITOSOS

DIACO PLANTA TUTA,torre a 5m de altura

Capacitación y certificación en montaje

Esta última entiende a la persona como ejecutor y constructor de su trabajo, por lo que resalta los aportes que hace en el desarrollo de su labor para alcanzar los objetivos propues-tos. Se interesa igualmente por comprender las estrategias desarrolladas y las dificultades que encuentra dentro de su trabajo, considerando tres objetos de análisis: el contenido de la actividad, las condiciones de ejecución y sus consecuencias (tanto para la empresa, como para la persona). Su principal objetivo es comprender la actividad que ejecuta la persona para transformarla favorablemente, procurando establecer un equilibrio entre la salud y la producción.

La ergonomía centrada en la actividad destaca que el trabajo no consiste sola-mente en la ejecución de un conjunto de acciones estandarizadas, sino también en la dinámica de éste y como socialmente se vaya desarrollando. En función de estas variaciones, la persona trabajadora cons-truye e implementa diferentes formas de realizar su trabajo, acorde con la situación que se presenta. Él decide las mejores formas de proceder, inventa estrategias y adopta formas de actuar que le permitan asegurar sus objetivos. Por lo tanto impli-ca la iniciativa, el compromiso y la toma de decisiones por parte de éste.

Es por ello que la ergonomía centrada en la actividad se articula fácilmente con la gestión de las empresas en la prevención de riesgos profesionales, interrelacio-nando aspectos técnicos de producción y calidad con aspectos de salud y seguridad. Esta práctica diferencia, igualmente hace que sea diferente el alcance y la metodo-logía de intervención que desarrolla un ergónomo de la actividad de aquel que se basa en la relación hombre - máquina. Son diferentes miradas frente a una misma situación de estudio, que si bien no resul-tan excluyentes, por el tipo de resultados que aporta la una y la otra, la ergonomía de la actividad supera considerablemente a la centrada en el componente humano, dado su abordaje sistémico en el mismo sistema de trabajo.

En este sentido, resulta comprensible que la ergonomía se preocupa por los aspectos cualitativos de la actividad (centrada en la actividad) y no sólo los cuantitativos del trabajo (human factors).

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Se preocupa por los aspectos cualitativos de la

actividad (centrada en la actividad) y no sólo

los cuantitativos del trabajo (human factors).

La ergono

mía

Abril de 2009 �CRA. 67 N° 58-31 SUR BARRIO MADELENA • BOGOTÁ, COLOMBIA • PBX: (57-1) 565 55 54 • gerencia@layher.com.co • www.layher.com.co

Toda organización que trabaja con proyectos de construcción y/o en general labores de manteni-miento, requiere el uso de andamios, accesos, torres móviles, cimbras, y múltiples estructuras de apoyo. Las preguntas mas frecuentes que surgen al planificar un proyecto y llevarlo a cabo son:

¿Que tipo de estructuras solicitar? ¿Que cronograma tiene el proyecto?

¿Cómo diseñar el andamio? ¿Que capacidad de carga se requiere? ¿Que tipo de personal es necesario? ¿Como presupuestar las estructuras?

¿Que normas de seguridad se deben tener en cuenta? ¿Que certificados de calidad se deben exigir?

Hoy existe una cultura de trabajo con andamios que ofrece soluciones:

PROYECTO ABOCOL CARTAGENA,torre de trabajo a 10m de altura

PROYECTO SIDELPA CALI , torre de trabajo a 10m de altura

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ,soporte para fundir viga

SEGURASCONFIABLESINNOVADORAS FUNCIONALESECONÓMICASRÁPIDAS

PROYECTOSEXITOSOS

DIACO PLANTA TUTA,torre a 5m de altura

Capacitación y certificación en montaje

La metodología de intervención utilizada por la ergonomía centrada en la actividad es concebida dentro de un esquema propio de inter-vención, en el cual el diseño y aplicación de formularios adquiere un sentido específico para cuantificar ciertos parámetros de la situación de trabajo analizada, no siendo siempre requeridos dada la utilización de modalidades prácticas como son la observación y las verbaliza-ciones durante la realización en campo del análisis ergonómico de la actividad; estrategias metodológicas utilizadas para la recopilación y construcción del conocimiento en el presente estudio.

La observación permite describir fielmente la cronología de las acciones operacionales de los trabajadores, identificar los momentos significativos de la actividad de trabajo, así como la estabilidad de los procesos. Las verbalizaciones por su parte, son establecidas en diferentes momentos de la interven-ción ergonómica, de modo tal que permitan el conocimiento progresivo de la situación de trabajo, girando en torno a las condiciones de ejecución de la actividad y sus consecuencias; así como comprender la actividad observada.

Abril de 200910

La ergonomía centrada en la actividad “observa y demuestra que el hombre no sólo es un ejecutante del trabajo sino que también aporta diferentes maneras de ejecutarlo, según como se presente la situación de trabajo. Teóricamente, el trabajo que ejecuta una persona siempre es el mismo (invariante), se cumple un mismo proceso, con un mismo tiempo de dedicación y con la búsqueda de unos mismos resultados. No obstante, la reali-dad nos muestra que no siempre la materia prima presenta las mismas cualidades, o no la tenemos disponible en el tiempo preciso; vemos que no está completo el grupo de trabajo planificado teóricamente (uno de sus integrantes está de vacaciones o en permiso), o que éste se encuentra conformado por personas con muy varia-dos estados internos de funcionamiento

La acción ergonómica es una construcción colectiva

donde se analiza el punto de vista de los diferentes actores del sistema

(cualidades físicas, condición de salud, resistencia a la fatiga). Vemos también que se establecen nuevos procedimientos de trabajo en atención a un nuevo modelo de funcionamiento organizacional, que se diversifican los productos y/o servicios a prestar, que las máquinas o los equipos de trabajo no siempre se encuentran en el mismo estado mecánico cualquiera de estas condiciones y más aún todas juntas, hacen que la situación de trabajo que debe afrontar el trabajador sea diferente a la prevista inicialmente”, (Arévalo, 2006).

Así mismo, la ergonomía de la actividad señala que los conocimientos generales sobre el funcionamiento del hombre son necesarios pero no suficientes para comprender cómo actúa en una situación particular de trabajo.

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“Los métodos tradicionales de inter-vención en ergonomía, se han centrado principalmente en el planteamiento de correcciones y propuestas de prevención después de que ha ocurrido el hecho (a - posteriori). No obstante, el enfoque prospectivo (a - priori) desarrollado por la ergonomía centrada en la actividad, nos permite encontrar oportunidades continuas de mejoramiento y transfor-mación de las situaciones que conducen a la no fiabilidad del sistema, a la vez que construye escenarios para actuar anticipadamente frente a ellas. Dentro de este marco, la comprensión y el análisis ergonómico de la actividad cobra un papel importante, ya que permite gestionar de manera anticipada “la prevención de los riesgos” que se pueden configurar con el nuevo producto o sistema” (2006).

La organización de la actividad “se impone” a las personas, pero éstas adaptan sus comportamientos para responder a las demandas físicas, fisiológicas, biomecánicas y cognitivas que le son impuestas a través de la actividad, esta refleja entonces, el compromiso que asume la persona para el cumplimiento de los objetivos propuestos, con sus características y capacidades propias a las condiciones de ejecución definidas por el diseñador y/o la empresa.

Para abordar esta doble dimensión del trabajo, es necesario que se comprenda la diferencia existente entre lo que “se le exige” a las personas (trabajo prescrito o tarea) y lo que en efecto ellas realizan (trabajo real o actividad). Este es el enfoque que se propone como fundamento para transformar las actividades y las situaciones de trabajo.

Dentro de este contexto resulta comprensible que el objetivo que se plantee de la ergonomía de la actividad esté orientado hacia la contribución en la evolución favorable de las actividades huma-nas y de los sistemas de trabajo; no solamente desde el punto de vista de sus condiciones físicas y materiales, sino en sus aspectos socio - organizacionales, con la finalidad de que la actividad pueda ser realizada preservando la salud y la seguridad de la persona, con el máximo de confort, satisfacción y efectividad.

La ergonomía centrada en la actividad “observa y demuestra que el hombre no sólo es un ejecutante del trabajo sino que también aporta diferentes

maneras de ejecutarlo, según como se presente la situación de trabajo.

Según las lógicas de trabajo que guían en la persona su forma de realizar la actividad, recaen consecuencias tanto para la producción como para la persona misma. Si los resultados esperados no son satisfactorios, el conceptualizador del trabajo puede formular nuevas pres-cripciones, incluir nuevas tecnologías o modificar el perfil de trabajadores. Si por el contrario, es la persona quien se afecta en su salud o su integridad física o mental, se modifica entonces la forma de realizar la actividad.

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Referencias

• Arévalo,Nelcy.(2003)Ergonomíadeconcepción.Materialpreparadoconfinesdocentes.PontificiaUniversidadJaveriana:FacultaddeArquitecturayDiseño-DepartamentodeDiseñoIndustrial.

• Arévalo,Nelcy.(2006)Ergonomíadelaactividad:unavisióndinámicadelriesgo.RevistaProtecciónySeguridad.

• Bourgeois,F.,Lemarchand,C.,Hubault,F.,Brun,Cetal.(2006)Troublesmusculosquelettiquesettravail:Quandlasantéinterrogel’organisation.ANACT

• Cañas,JoséyWaterns,Ivonne.(2001)Ergonomíacognitiva.Editorialmédicapanamericana.España• Estrada,Jairo.(2000)Ergonomía.Medellín:UniversidaddeAntioquia.• Guerin,F;Laville,A;Daniellou,F;Duraffourg,J;Kerguelen,a.(1997)Comprendreletravailpourle

transformer.France:ANACT.• Noulin,Monique.(1992)Ergonomie.France:Techníplus.• RodríguezJ,M.(1994)Ergonomíabásicaaplicadaalamedicinadeltrabajo.Madrid,España:DíazdeSantos.

La ergonomía centrada en la actividad destaca que el trabajo no consiste solamente en la ejecución de un conjunto de acciones

estandarizadas, sino también en la dinámica de éste y cómo socialmente se vaya desarrollando.

El conocimiento de la actividad no puede ser elaborada sin la participación activa de los ejecutores de ella (trabajadores), ya que son ellos los que pueden dar sentido a los comportamientos que adoptan, las nuevas formas de proceder que tienen o a las estra-tegias que inventan. Ellos expresan la forma como viven la situación.

De lo anterior puede afirmarse, que la acción ergonómica es una construcción colectiva donde se analiza el punto de vista de los diferentes actores del sistema, dándose en etapas que marcan la dinámica de cambio: análisis de las situaciones, propuesta de vías de transformación, negociación de decisiones, puesta en marcha de soluciones y realización de ajustes entre otros.

En este momento de la intervención, además de conocer el ¿QUÉ SE HACE? Se busca com-prender el ¿CÓMO LO HACEN? las personas; ya que es en esta forma particular “del hacer” donde se toman más tiempo del estimado, se accidentan o están construyendo a futuro una lesión musculoesquelética.

El análisis ergonómico de la actividad permite formular un diagnóstico; a través del cual es posible visualizar el estado de funcionalidad - disfuncionalidad del sistema y los resultados que éste genera en términos de desempeño y fiabilidad; siendo este último de especial re-levancia ya que en él se consideran los daños causados en la salud de las personas, además de los indicadores cuantitativos y cualitativos de calidad, tiempo de ejecución y rendimien-tos. Se caracterizan los medios y los recursos de trabajo disponibles para la realización de la actividad; lo mismo que los resultados y los efectos encontrados en la situación de estudio.

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Salud Ocupacional

Por: Redacción Revista ARPrensa

El papel del empresario o del director en la empresa moderna es el que fomenta una filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional:

• Comunicación honesta.• Mantener acuerdos.• Fomentar y apoyar los retos de

trabajo que tiene el personal.• Responsabilizarse de crear un

ambiente propicio y generoso de aprendizaje.

• Desechar lo que no funcione.• Reconocimiento a los logros.Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del personal, creando efectividad, seguridad, confianza, creatividad y mayores probabilidades de éxito en los negocios. El manejo de una filosofía ganar-ganar genera una mayor fuerza de equipo y una mayor seguridad en la satisfacción de los clientes.

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Una medida que funciona muy bien en estos casos es la de rotar al responsable de coordinar la junta, de manera que elabore el orden del día, funja como moderador y maneje los tiempos. El montaje del salón en círculo también facilita el trabajo en equipo y rompe la jerarquización, procu-rando siempre que se roten los lugares y la gente conviva de una junta a otra con diferentes personas, estimulando así el desarrollo de las relaciones entre las dife-rentes divisiones de la organización.

Establezca la gimnasia laboral como hábito dentro de sus empleados, per-mita que tengan pequeños recesos para hacer aeróbicos mentales de 5 minutos diarios para que revitalicen su capacidad pensante y activen la circulación en su cuerpo.

Coloque plantas -muchas de ellas- en los lugares en donde no estorben y embellezcan, de en adopción al personal cada una de ellas, para que las cuiden y las rieguen. Ponga cuadros de arte, exhiba los trofeos del personal o de la empresa, fotos y catálogos de sus productos o servicios, de tal manera que se vea interés y energía positiva.

Es conveniente que utilizando todos los recursos, usted verifique su ambiente de trabajo. Para esto salga de su empresa, póngase el sombrero del visitante y con ojos frescos inicie una visita a las insta-laciones, llevando una lista de to-das las áreas para analizar. Desde la recepción hasta los baños, las áreas de trabajo, oficinas, comedor, hasta estacionamientos y jardines.

Vea si los diferentes espacios inspiran confianza, si tienen la ilu-minación adecuada, si los colores de las paredes son alegres o con-fortables, fíjese en la decoración, en los mensajes en las paredes, en las medidas de seguridad que se han tomado, si existe sistema de sonido verifique si la música que se amplifica es agradable, también

Verifique el ambiente de trabajo de su empresa

Se puede ambientar el salón de jun-tas con música barroca o melódica instrumental al inicio y al concluir para condicionar los estados de ánimo, teniendo listos y de manera accesible las bebidas o servicios.

Cree un nuevo ambiente de trabajo

Educar es crear una realidad a

futuro, por lo tanto, se debe inducir

adecuadamente la visión capacitadora.

revise y evalúe todo lo relacionado con los equipos y herramientas, las instalaciones, etc., verifique si estos elementos dan un mensaje tácito de gusto por el trabajo o de desconfianza y presión. Aunque parezca increíble, todo esto habla de las expectativas que se tienen del personal. Por eso, vale la pena inventar medidas como el “Día del Embellecimiento del Área de Trabajo” y entre todos arreglar y reordenar el lugar, para crear un renovado ambiente de trabajo.

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Otra medida que causa un impacto

importante es el rediseño de

las juntas y reuniones. Para dar

especial interés a las juntas y

reuniones, hay que establecer entre

todos un código de conducta que

facilite los mejores resultados.

El ambiente emocional de la em-presa se relaciona con el lenguaje y la forma de comunicación, pues re-vela claramente cómo es el incons-ciente colectivo de la organización, qué estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las re-laciones interpersonales.

El idioma que propicia el apren-dizaje y la aplicación del conoci-miento tiene características que vale la pena resaltar, pues las pa-labras como tal contienen energía y mensajes que pueden producir estados anímicos positivos o ne-gativos.

El principal problema en un área de trabajo es el miedo. Si la termino-logía de la comunicación encierra términos de amenazas, descon-fianza o inseguridad, neurofisio-lógicamente el cerebro condiciona a la persona para que se mantenga inmovilizada y estresada, lo cual limita gravemente su capacidad de trabajo y mucho más su capacidad de aprendizaje.

Nada mejor que crear un clima de confianza y seguridad, basados en un lenguaje de respeto y autentici-dad, de limpieza mental, en donde se dé como hecho el compromiso de las personas. Una transparencia informativa, en donde todos estén enterados de lo que ocurre, de los por qué y los cómo, es un factor básico para el involucramiento y compromiso con los resultados de la empresa.

Por su parte el diseño de los objetivos, metas, programas de trabajo, etc., resultan extraordinarios si se trabajan en grupo y se distribuyen las responsabilidades. Todos participan, aportan y se distribuyen las responsabilidades, creando una atmósfera de colaboración y buenas relaciones que produce extraordinarios resultados y baja el nivel de estrés al que normalmente están sometidos sus colaboradores.

Otro punto importantes es el de trabajar en equipo los problemas y los proyectos, en un plano democrático, insertando en un calendario las actividades o responsabilidades, para que los logros sean celebrados por todos. Procure siempre que los equipos estén formados por per-sonas diferentes, variar los grupos es una buena estrategia para romper con las islas de poder.

Utilizar el humor de manera sana, permitiendo dibujos y caricaturas en los escritos, mensajes y papele-ría, así como en los acetatos o en las presentaciones en videobeam -dentro de los lineamientos razo-nables- estimula la creatividad y rompe con la rigidez e impersona-lidad de los reportes.

La importancia de la comunicación

Abril de 200916

Replantee su plan de capacitaciónLa capacitación no es una inversión realmente si no se ve como tal, ésta tiene que producir rentabilidad. Por lo tanto se deben plantear sus objetivos y planear conscientemente por parte de las cabezas de la organización, aunque también es importante escuchar a los clientes y trabajadores para darle el enfoque y contenido de acuerdo a sus necesidades.

Educar es crear una realidad a futuro, por lo tanto, se debe inducir adecuadamente la visión capacitadora. Por eso planteamos el siguiente plan de acción:

1. Llevar a cabo una junta directiva, en donde se analicen los planes de la empresa, sus fortalezas y debi-lidades, comparando la situación actual con la que se quiere lograr o se proyecta alcanzar.

Con el tiempo el lenguaje va moldeando la personalidad, por eso es tan importante aprender a usarlo bien e ir formando un idioma corporativo, que de un sentido de identificación interpersonal y que contribuya a crear un sentido de pertenencia entre su equipo de colaboradores.

El principal problema en un área de trabajo es el miedo.

Si la terminología de la comunicación encierra términos de amenazas,

desconfianza o inseguridad, neurofisiológicamente el cerebro

condiciona a la persona para que se mantenga

inmovilizada y estresada

3. Estudiar a fondo estas necesidades y elaborar un plan de capacitación. Recuerde que los mejores instructo-res se encuentran en la misma empresa. Por lo tanto, hay que aprovecharlos, eso sí, capacitándolos antes para que tengan la habilidad de enseñar agradable y productivamente.

El manejo de una filosofía ganar-

ganar crea mayor fuerza de equipo

y mayor seguridad en la satisfacción

de los clientes.

2. Es t ab l ece r una lista, por niveles y por prioridades de urgencia y de importancia, de las habilidades que le gustaría que tu-viera su planta de personal. La capa-citación aislada o esporádica produce resultados pobres, por eso lo mejor es hacer un plan de carrera con una directriz planeada desde un principio, aunque en el cami-no se tengan que ir ajustando o modi-ficando los semina-rios de acuerdo con las necesidades que surjan.

Todos los medios de comunicación, desde papelería, teléfonos, alta voz, comunicación verbal y personal, los mensajes en la empresa, afiches motivacionales, frases y eslogan, etc., deben revisarse y orientarse a un lenguaje propositivo, en donde todos se sientan copartícipes de la visión y objetivos de la empresa.

Es importante evitar en el entorno laboral el uso de palabras que minimicen a las personas o que las agredan, sin importar su cargo, sexo o edad. Con el tiempo, cuando el usar mensajes que contribuyan al crecimiento de los trabajadores se convierta en un hábito organizacional, se irán creando las frases motivacionales de acuerdo con los tiempos y a las necesidades del personal.

Para establecer esta disciplina se deben motivar acciones positi-vas en las formas de saludar, al iniciar el día o pasar mensajes, aprendiendo a escuchar activamente, es decir, haciendo sentir al otro que ha sido escuchado. Este simple ejer-cicio logra que en una organización se abran las puertas del entendimiento y la aceptación.

Abril de 2009 17

4. Los conocimientos o habilidades que no se puedan impartir por los expertos de la empresa o l o s s e m i n a r i o s innovadores o de actualización, se d e b e n s o l i c i t a r a capac i tadores externos, buscando que sean los mejores, pues nada es más caro que el tiempo desperdiciado del personal que se reúne y no aprende.

7. Motive a los grupos a inventar, innovar o adaptar lo exis-tente a las nuevas necesidades, a nue-vas ideas. El mundo de la multiplicidad de la globalización hace que sea impor-tante construir en la mente del personal nuevas estructuras de creatividad y aplicación de los conocimientos.

5. Permitir y apoyar la experimentación del conocimiento.

6. Diseñar un siste-ma de evaluación en donde se puedan medir los paráme-tros de productivi-dad o resultados de las innovaciones y cambios de manera justa y flexible.

Recuerde que sólo mejora lo que se mide.

8. Mida los logros y dé r econoc i -

miento.

Celebre sus conquistas y avances.

Estimule la creatividad.

Despertar en su personal la voluntad de aprender y ser creativos, de visualizar el futuro, de aceptar y entender la globalización como una oportunidad y no como una amenaza, llevará a su organización a aprender a ver sistemáticamente los cambios del mercado y a tener una organización de aprendizaje, condición fundamental en la empresa moderna para triunfar en el nuevo orden económico mundial que se avecina.

Abril de 200918

Con el avance de la tecnología y la implementación de sistemas nuevos de producción, las empresas en el país se han visto enfrentadas a situaciones de riesgo, las

mismas que hasta hace algunos años no se conocían. Igualmente la situación cambiante de nuestro planeta ha generado desastres naturales altamente peligrosos, lo cuales cada día se perciben más en el desarrollo cotidiano de cualquier actividad, sea ésta realizada por personas o entidades.

Si a esto le agregamos la situación de orden público que vive nuestro país, podemos determinar que nuestra vulnerabilidad es altísima con respecto a cómo podemos enfrentarnos y controlar los efectos nocivos de dichos eventos.

Por este motivo desde la creación de ARP Colpatria, uno de sus propósitos principales ha sido preparase para enfrentar dichas si-tuaciones de emergencias, a fin de minimizar el impacto que estas puedan ocasionar.

Es por eso que para el año 1999, después del terremoto de Ar-menia y buscando suplir estas necesidades de entrenamiento y sensibilización con nuestras empresas afiliadas (Grupo Colpatria y comunidad en general), la Organización crea el Grupo de Apo-yo y Respuesta Empresarial Colpatria “GAREC”, un equipo de profesionales del área de prevención, especialistas en el tema, quienes han desarrollado la labor de asesoría para cumplir con este objetivo.

Por: Redacción Revista ARPrensa

Abril de 2009 1�

• Arturo Pinilla Caro.• Carlos Alfredo Busigo Bonilla.• Carlos Alberto Becerra.• César Alberto Gutiérrez.• César Alberto Huertas.• Daniel Mauricio Bustos Vargas.• Efrén Duque Narváez.• Fabio Buitrago.• Franklin Machado Tejeiro.• Henry Daza Bedoya.• Hermes Orlando García.• Jorge Mendoza.• José Alfonso Mora Morales.• Juan Adolfo Obando Carrillo.• Juan Carlos Vera.• Julián Morales Herrera.• Katy Sthepanie Sisa.• Lubier Reynel Olaya Cardozo.• Marcela Rincón Medina.• Mario Alejandro Hoyos Ducuara.• Nelson Salcedo Ramos.• Óscar Alexander Duque Mojica.• Óscar Javier Abondano Palacios.• Óscar Rodríguez Escobar.• Richard Eduardo Leiva Rojas.• Rogelio Andrés Díaz.

Durante estos diez años de labor, sus integrantes de manera profesio-nal, altruista y comprometida han dado lo mejor de si para cumplir con esta noble misión. Por eso es importante reconocer, exaltar y re-cordar a las personas que fundaron, estuvieron y permanecen con el grupo, entregando su conocimien-to, experiencia y experticia.

A continuación nombramos a todos los integrantes que han pertenecido al grupo durante estos 10 años:

A nivel empresarial ¿por qué es importante contar con un grupo capacitado y entrena-do en el manejo de emergencias?

FMT: Es importante que una empresa cuente con personal entrenado y recursos propios para manejar una emergencia, debido a que son la primera línea de respuesta, frente a una situación crítica. Del inmediato y adecuado control de un siniestro depende la posibilidad de salvar muchas vidas y recursos importantes de las organizaciones.

En sus 10 años de existencia, ¿cuáles son los resultados más destacables de GAREC?

FMT: Generar sensibilización y concien-cia en las personas hacia el autocuidado, como también el sentimiento de querer hacer siempre algo por alguien que lo necesite; capacitar en promedio 3.000 personas por año y prepararlas en una forma básica para salvarse así mismos y apoyar a otros.

¿Qué tipo de profesionales y personas componen GAREC?

FMT: Son profesionales en Salud Ocu-pacional (ingenieros, tecnólogos) con licencia y con conocimientos en las áreas de la seguridad industrial, con experiencia y experticia en los temas de emergencias, también con habilidades como instructo-res certificados como socorristas de la Cruz Roja Colombiana, con entrenamien-to en el manejo de situaciones críticas.

¿A qué riesgos se expone una empresa que no cuente con un comité de emergencias o de un grupo de brigadistas?

FMT: Pérdidas de vidas humanas y recur-sos importantes de la empresa.

Entrevista

Franklin Machado Tejeiro Director de GAREC en estos diez años

Todos tenemos una responsabilidad social muy grande, la satisfacción de poder ayudar a alguien cuando más lo necesita de manera desinteresada es un

sentimiento que es muy difícil de describir y comparar.

Abril de 200920

A través de estos años de experiencia, ¿cuál es la falla en materia de manejo de emergencias que más han detectado al interior de las empresas?

FMT: La falta de compromiso gerencial para invertir recursos y preocuparse por la seguridad de las personas.

¿Qué componentes o recursos debe tener implementados una empresa para enfrentar adecuadamente una emergencia?

FMT: Organizar los comités de emer-gencia para que lideren los procesos de emergencia en caso de ser nece-sario, conformar las brigadas para el control de las mismas y disponer de los recursos básicos para que estos equipos de trabajo desarrollen bien su función.

GAREC se crea a partir del terremoto en Armenia. ¿Estamos preparados en el país para enfrentar una catástrofe de éstas magnitudes?

FMT: Aunque tenemos amenazas de tipo natural y antrópico, la prepara-ción para mitigar su impacto, no es la adecuada, las personas aún no tienen conciencia de la importancia de ma-nejar su propia seguridad.

En estos diez años de labores, ¿qué es lo más sat is factor io de pertenecer a GAREC?

FMT: Liderar el grupo GAREC ha sido una experiencia enriquecedora, porque desde allí hemos podido brindar conoci-miento para que las personas se preocu-pen por su seguridad y su salud, durante estos diez años de labores, igualmente hemos aprendido de nuestras empresas, lo que ha hecho que nuestro trabajo sea agradable y con un sentido social muy importante. Agradecemos el apoyo y el compromiso de las empresas para que con nuestro trabajo podamos aportar para que nuestro país sea mucho mejor.

Desde su profesión y ocupación, ¿cuál es el mensaje que le puede enviar a los empresarios del país?

FMT: Todos tenemos una responsabilidad social muy grande, la satisfacción de poder ayudar a alguien cuando más lo necesita de manera desinteresada es un sentimiento que es muy difícil de descri-bir y comparar. Si nos preocupamos por dar las herramientas necesarias, trabajos seguros y sitios adecuados a los traba-jadores, ellos compensarán el esfuerzo dando lo mejor de sí, de paso se mejora su calidad de vida y por consiguiente la estabilidad de las organizaciones.

En caso de presentarse un movimiento sísmico fuerte durante la jornada laboral, ¿cuáles son las recomendaciones a tener en cuenta?

FMT: Mantener la calma y ejecutar el plan de evacuación implementado por la empresa. Si la persona se encuentra en un sitio público debe seguir las recomendaciones del personal de eva-cuación o de seguridad y/o señalización que haya en el sitio.

GAREC se crea a partir del terremoto en Armenia. En la actualidad capacita en promedio 3.000 personas por año y las prepara para salvarse así

mismos y apoyar a otros.

Grupo GAREC en una de sus actividades diarias.

Abril de 2009 21

¿Verdaderoo Falso?

Los videojuegos traen beneficios a los niños

VERDADEROUn e s tud io de l Comi té de Mercado Interno y Protección del Consumidor del Parlamento Europeo revela que los videojuegos incentivan el aprendizaje de hechos y habilidades como la reflexión estratégica, la creatividad, la cooperación y el sentido de la innovación.

Una investigación de la Universidad de Nueva York, resaltó que los jóvenes aficionados a los videojuegos están más protegidos contra el envejecimiento del cerebro y realizan operaciones multitareas con más facilidad. Concluye el estudio que los videojuegos estimulan el desarrollo estratégico.

Comerse las uñas es un hábito de la adolescencia

FALSO

Este mal hábito puede presentarse en la infancia y prolongarse por toda la vida si no es tratado. Normalmen-te se presenta como una respuesta al nerviosismo o la angustia. Con el tiempo se pueden presentar sangrados, infecciones, cicatrices, problemas digestivos y hasta odon-tológicos. Hablar con un especialista sobre los temores o cosas que le causan nerviosismo o angustia es la mejor forma de desaparecer este mal. En situaciones extremas la persona no sólo se come la uña, sino también el borde del dedo.

Los buenos jefes mejoran la salud de sus empleados

VERDADERO

Los buenos jefes causan que en su grupo de trabajo se presente un 27 por ciento menos de riesgo de enfermarse y 46 por ciento menos de posibilidades de requerir una incapacidad, así lo reveló un estudio del Instituto Finlandés de Salud Laboral, en Helsinki (Finlandia), que revisó 27 estudios publicados entre 1970 y el 2005, en los que se analizó cómo influyen los jefes en la salud de sus trabajadores.

El estreñimiento no se puede quitar

FALSOEste mal se presenta por múltiples factores relacionados con la tensión y la ansiedad, pero es fácil de erradicar siguiendo algunos hábitos:

• Realizar las tres comidas del día en porciones justas y con suficiente tiempo para hacerlo t ranqui lamente , ev i tando horarios estrictos.

• Hacer e jercic io, pract icar meditación o disciplinas que mitiguen el estrés.

• Llevar una dieta que incluya fibra y abundante líquido.

La depresión severa está asociada al consumo excesivo de alcohol

VERDADERO

Como resultado de un estudio estadístico realizado por la Univer-sidad de Otago (Nueva Zelanda) y publicado en la revista “Archi-ves of General Psychiatry”, se encontró que existe una relación unidireccional entre el consumo de alcohol y el riesgo de padecer una depresión severa. Es decir, que después de hacer un consu-mo excesivo de alcohol se puede presentar este mal.

Abril de 200922

Como punto de partida para este artículo necesitamos saber con precisión qué es el lide-razgo. Ésta pregunta se la han hecho investigadores y teóricos de todo el mundo, sin que hasta el momento haya una definición que todos compartan, dado que el fenómeno del liderazgo es algo muy complejo y amplio que no se puede definir en términos exactos.

Por lo tanto, para cualquier texto o investigación que trate este tema, lo recomendable es tener como marco referencia una definición general y no tan precisa, que abarque todas las posiciones y teorías que existen entorno al liderazgo. Dado esto, definiremos el liderazgo como la capacidad de influencia que tiene un sujeto sobre un conjunto de personas.

Por: Dervy Jiménez Silva. Universidad de La Habana, Cuba Conferencista Internacional. lideres@dervyjimenez.com

¿Có

mo

ser

Líd

er

cuando nose es Jefe?

Liderazgo

Relación entre el Liderazgo y el PoderMuchas personas analizan esta definición y la asocian con el concepto de poder, sin embargo, es una manera equivocada de abordar el concepto de liderazgo y por eso es importante plantearse los siguientes interrogantes:

Abril de 200922

Abril de 2009 23

¿Cuál es la relación entre

Poder y Liderazgo?

¿Toda persona que tiene

poder es líder?

¿Todo líder tiene poder?

¿Hay liderazgo sin poder?

¿El poder está en el líder o en

las personas que lo siguen?

1. Ayudar a establecer objetivos. 2. Pensar sistemáticamente. 3. Promover el aprendizaje en equipo. 4. Involucrar a otros. 5. Dar retroalimentación.

Liderar sin ser JefeLa visión que quiero transmitirle es que no necesita tener poder para ser un líder, es más, en nuestro medio tener poder generalmente es un obstáculo para desarrollar el liderazgo (aunque esto podía ser tema de otro artículo)

Por ello le propongo un enfoque más pragmático, es decir, que juntos identifiquemos concretamente las conductas que practican los líderes.

De todas las conductas posibles, he priorizado cinco:

Ayudar a establecer los objetivos

Vender un sueño o apelar a los intereses personalesAntes de entrar al tema central, quisiera reflexionar sobre uno de los principales enfoques sobre el liderazgo. Ser un verdadero líder significa tener las condiciones para vender un sueño o la idea de un futuro diferente a un conjunto de personas, o tener la habilidad para contactarse con las motivaciones de las personas y usarlas para entusiasmarlos y llevarlos hacia un objetivo específico.

En el liderazgo ambas habilidades son necesarias y la reflexión con respecto al poder puede ser muy compleja, si consideramos estos dos aspectos como opuestos, o al menos, diferentes.

Para terminar esta parte piense en tres personas que usted considere que son líderes. Piense por qué los considera líderes.

Esta reflexión basada en su experiencia concreta lo apoyará a tener una visión más compleja, tal como lo es el fenómeno del liderazgo.

Lo reto a realizar un ejercicio para clarificar la relación entre poder y liderazgo, para ello use una hoja titulada “Relación entre el Liderazgo y el Poder”.

Sea cual fuera el énfasis que usted quiera hacer con respecto a la relación entre lideraz-go y poder, hay algo cierto: no necesita tener poder para desarrollar su liderazgo.

Esta es una de las principales características de los líderes. El establecimiento de objetivos se basa no sólo en fijar metas, también requiere de clarificar estos objetivos. Por ejemplo, un objetivo puede ser mejorar su servicio.

El proceso de clarificación nace con preguntas: ¿Me-jorar en qué? ¿Para qué? ¿Quién lo hará? ¿Con qué recursos? ¿Cuándo esperamos tener estos resultados? Muchas veces estas preguntas lo llevarán a replantear los objetivos, y por ende, a plantear unos nuevos.

Si se tienen pocas oportunidades para interactuar no se deben plantear miles de preguntas, se debe encontrar un número pequeño, pero que obligue a iluminar estos objetivos.

Abril de 200924

Pensar sistemáticamente

Promover el aprendizaje en equipo

Algunas veces el tener un puesto de subordinado en vez de ser un alto directivo en una organización, da la ventaja de poder ver con más amplitud los problemas.

Sin lugar a dudas, no es igual la presión que se recibe si tu-viera algún pariente cercano enfermo, que si eso le sucediera a un amigo. No tener las presiones de decidir rápidamente constituye una ventaja que se tiene que capitalizar.

Tratar de ver las consecuencias que no están próxi-mas en el tiempo y en el espacio

Normalmente quiénes trabajan con mucha presión ponen mucha atención en las consecuencias inmediatas, pero dejan de ver las consecuencias futuras.

“Las soluciones de hoy son el nacimiento de los problemas del futuro”

El enfoque sistémico, que es de lo que le estoy hablando, parte del supuesto que todo tiene una función. Muchas veces una determinada persona en un puesto no cumple la función para la cual fue contratada, en realidad su función es brindar información o satisfacer determinada necesidad de quién lo nombró.

Una herramienta que tiene este enfoque es la pregunta nega-tiva ¿Qué podemos hacer para que este problema vaya peor? La respuesta ayuda a saber que no se tiene que hacer, y hacer algo en el sentido totalmente contrario.

Para terminar este punto, quisiera recomendarle la lectura del libro “La Quinta Disciplina” de Peter Senge, lo vengo utilizando en un curso que dicto en la Universidad desde hace varios años y cada vez lo encuentro más valioso.

Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso con-sideraremos dos:

La primera basándose en la experiencia. Para ello se necesita facilitar el flujo de la información (esta es una crítica directa a una práctica bastante difundida que es centralizar la infor-mación y filtrar el acceso).

Supuestamente, esto ayuda a tener poder, pero paradójicamen-te si estamos en esta charla es por que Poder no tenemos y lo que queremos desarrollar es nuestro liderazgo. Promover la información de las consecuencias inmediatas de las acciones, permite que muchos sujetos experimenten y conozcan sus aciertos y sus errores.

Pero tal como lo sugerí antes, aprender de la experiencia es algo que tiene límites. Muchas veces los errores se ven a largo plazo y no es suficiente hacer fluir información ¿Entonces qué puede hacer?

Una buena posibilidad es explorar el futuro, esto se hace mediante preguntas, reflexión y discusión. Es decir, debemos evocar una reflexión con nuestras preguntas y las preguntas de otras personas, con el objetivo de convertirnos en un portal de información.

Es muy difícil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer fluir las preguntas y las reflexiones, así como promo-cionar a las personas que están preocupadas por este porvenir de mediano a largo plazo.

Abril de 2009 2�

Este es un aspecto quizá más ambicioso, ya que para retroalimentar necesitamos conocer más de cerca información y resultados que muchas veces no se tienen como asistentes. Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de segundo nivel, es decir, una manera de evaluar luego de unos meses, si el desarrollo de nuestro liderazgo es real.

Sin lugar a dudas este punto es realmente ambicio-so, pero si lo pueden hacer significa que han logra-do desarrollar su liderazgo en un nivel avanzado. La retroalimentación es clave para reforzar las conductas exitosas de las personas, así como para ayudar a mejorar falencias y conductas en quienes hacen parte de su equipo de trabajo, sobretodo cuando no se toman las decisiones adecuadas en determinados momentos.

Una buena fuente de retroalimentación es una per-sona con credibilidad y que sea altamente valorada al interior de la organización. De hecho el paso que vendrá a continuación es el desarrollo de una relación más profunda y humana, donde la persona, con base a la confianza que se generó, puede abrirse con facilidad y compartir con ustedes otra calidad de información: sentimientos y expectativas.

Una clave para tener éxito en esta labor, es conocer los intereses de los demás. En este aspecto, como asistente o subordinado se tiene una gran ventaja. Ese cargo da la oportunidad de tener conversaciones informales, más amplias que ayudan a indagar sobre los intereses de las personas.

Además es una excelente oportunidad para de-sarrollar relaciones más amplias y complejas, que generalmente los jefes tienen pocas opor-tunidades de desarrollar por la formalidad que se establece en sus interacciones.

Uno de los enfoques actuales de la administra-ción enfatiza la gerencia del conocimiento, éste finalmente no está en los libros o en las compu-tadoras, está en las personas. Conocerlas mejor es un elemento que da poder que crece cuando lo compartimos. Sucede lo inverso en la medida en que no compartimos este conocimiento y por lo tanto el poder simplemente no se evidencia.

Retroalimentar

Involucrar a otros

Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que contribuyan a un objetivo común. El hecho de involucrar a otros es fun-damental para ser líderes.

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El liderazgo es una práctica que con el tiempo se puede convertir en hábito y abrir las puertas en muchos aspectos de nuestra vida laboral que no funcionan, dado que no se han tomado acciones que contribuyan a ello. El liderazgo le permitirá moverse al lugar que usted quiere dada la actitud y poder que le dará en todo lo que emprenda. Simplemente es cuestión de comenzar a aplicar estos conocimientos cuando usted lo desee.

Abril de 200926

Actualidad

¿Y ahora para dónde?Al reflexionar sobre las grandes olas de cambio que ha vivido la humanidad en su recorrido por la historia, nos encontramos claramente que de acuerdo con la velocidad a la que se produjeron y transportaron los conocimientos, se crearon los paradigmas para el diseño de los sistemas de la creación de la riqueza y las rutas para obtenerla.

En la Segunda Gran Ola, la de la Revolución Industrial, se fue configurando un camino cada vez más amplio y mejor diseñado que permitiera competir a las empresas más importantes del mundo y pelear la delantera a más alta velocidad.

Grandes y poderosas, optimizando la tecnología y sus avances, produjeron la Tercera Gran Ola de la informática y sofisticaron, el canibalismo depredador teniendo como medidores de superioridad: el tamaño, la participación en el mercado y las utilidades.

Tomando como modelo a las vencedoras exitosas, estaban corriendo atrás todas las demás, imitando y tomando como modelos universales las estrategias que las hacían poderosas,

para reproducirlas en su gestión. Entre más velocidad cobraban las primeras, más marcado se fue haciendo el rezago de las últimas, y con ello, la repartición de la riqueza del mundo se fue distribuyendo de manera concentrada en la vanguardia, dejando sin nada a los de la retaguardia. Como resultado hoy vemos que tan sólo el 6% de la población dispone y maneja el 50% del dinero del mundo, en tanto que el restante 94% se las tiene que arreglar con el otro 50%. La marginación es cada vez más grave y pesada.

Por esto y de repente, el camino termina aquí… ¡abruptamente! Se derrumba ante el alto que marca la naturaleza misma; el exceso de población, el agotamiento de los recursos naturales, la degra-dación del medio ambiente, la alarmante extinción de especies de 300 a 400 diarias, la desaparición de las selvas tropicales, el creciente agujero de ozono, la terrible hambruna por la que mueren miles de personas a diario... Todo como consecuencia del paradigma del sistema materialista orientado al consumo, al creci-miento unilateral, al pensamiento lineal del sueño del capitalismo norteamericano que se convirtió en la pesadilla mundial.

a Propósito de la globalizaciónLos fundamentos teóricos del proceso de la globalización, han demostrado como el acelerado cambio tecnológico de la ultimas décadas ha elevado a niveles sin precedentes la interdependencia económica entre las naciones, ha dinamizado el comercio y ha colocado a países y regiones de países, o áreas enteras del mundo, en condiciones de exclusión económica y social. En este proceso han desempeñado un papel decisivo las tecnologías de la información y las comunicaciones, las cuales han hecho posible el desarrollo de toda una infraestructura espacial permitiendo, por un lado, transformar sustancialmente la forma en que se produce, distribuye, intercambia y consume, es decir, afectan al conjunto de las relaciones económico-sociales, y por otro, una interrelación en tiempo real entre todos los agentes y actores que participan en el proceso de reproducción capitalista a escala mundial.

Por: M.A. Octavio Rolando Lara Martínez Contador Público con Maestría en Administración Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México. orlaramartinez@yahoo.com.mx

Abril de 200926

Abril de 2009 27Abril de 2009 27

Abril de 200928

Aprender de algún modelo universal no s i rve , porque ya no hay un modelo que sea aplicable a todos en ningún giro. Cada negocio es un mun-do y cada uno tiene su propia realidad.

A n t e r i o r m e n t e f u e m u y importante tomar en cuenta la participación en el mercado y esto nos llevó a luchas destructivas, que si las seguimos practicando ahora con la mult ipl ic idad de opciones y satisfactores, conducen a la autodestrucción, porque para lograrlo hay que sacrificar cosas que amenazan la sobrevivencia.

La tendencia a reducir los ciclos de vida de los productos, tan considera-da hasta ahora, resulta que tampoco ha sido garantía de éxito, pues hay empresas en las que lo mejor que les pudo pasar es la permanencia del producto, sólo que sujeto a la adaptabilidad del cambio. Más que el ciclo como tal, influye la inversión y sobre todo la colocación. Nada es bueno para todos, como tampoco algo bueno lo es para siempre.

Tal parece que ahora cada empresa tiene que partir desde su realidad, crear su propio destino, ser única y diferente, pero sobre todo comple-mentaria, muy consciente del valor de lo que ofrece.

¿Existe acaso la respuesta correcta? ¿Hay algún modelo universal?El primer efecto de la globalización nos pa-reció como el que los productos y servicios pudieron transportarse libremente quitando las restricciones de las fronteras, podíamos comprar materia prima al costo más bajo que quisiéramos, podíamos ofrecer mano de obra más barata para quienes así lo requirieran, etc., y por esto, caímos en las trampas del pensamiento estratégico.

Jugar en escenarios tan distintos con las mis-mas reglas nos llevó a estrellarnos a nuevas realidades, como que el dinero no tiene nacio-nalidad. Hoy se requiere una visión directiva muy distinta del mundo de los negocios globa-lizado, porque ya no es el mismo mundo.

el camino termina aquí… y ahora…. ¿Para dónde?

Ante la inminente realidad de que el camino termina aquí, ya no hay para adelante, ahora hay que innovar y actualizarse, potenciar el uso del cerebro para capacitar y que aprendamos rápido, que encontremos la forma de aplicar el conocimiento, de cara a esta

nueva y contundente realidad, antes de que sea tarde.

Abril de 200928

Abril de 2009 2�

“Lo importante es innovar y actualizar”. Innovar es darle una forma diferente a las cosas, lo cual no es mejora continua.

¿Por qué no…?. ¿Por qué no...?,. ¿Por qué no...?

Actualizar es estar consciente del entorno, de los cambios del medio, de la tecnología, la ciencia y las necesidades del mercado para seguir encontrando las formas de adaptación y adecuación.

Esto requiere nuevos líderes, que sean capaces de manejar un equipo multifuncional dentro de su espe-cialización, líderes que sepan como motivar y producir talento corporativo único, diferente, original y sobre todo estratégico.

Tal como lo visualizamos en el viaje de investigación a Asia, plasmado en el libro “Visión 2020”, el pen-samiento estratégico requiere una arquitectura social estratégica que permita a las empresas -pequeñas, medianas o grandes- tener una visión a largo plazo en donde la ubicación regional sea estudiada a fondo, para identificar o inventar las ventajas en donde posicionar el esfuerzo colectivo y entrar de lleno a la segunda fase de la globalización en donde las empresas DEBEN comprar más barato, deben conseguir capital a menor costo, deben preocuparse por el entorno, deben buscar absolutamente el no desperdicio, deben manejar la calidad, precio y servicio como base para todo, pero

sobre todo, deben planear estratégicamente el futuro de manera amigable con la naturaleza, entrando de lleno a su rescate.

No es un ideal a seguir, es una urgente necesidad, por lo que es inminente tener empresas en donde la mano de obra sea más barata, desarrollar el talento corporativo, hacer organizaciones de aprendizaje, en donde cada puesto y cada elemento sean responsables y capaces de crear las nuevas respuestas que generen el nuevo conocimiento, que se conviertan en núcleos de inno-vación y mejora.

Si la riqueza en tiempos remotos fue representada por tierras y peones, después cambio en la Segunda Ola a las fábricas y la mano de obra, en la Tercera Ola el capital y la información y ahora se perfila sin duda rápidamente a conocimientos y talento, ante la inminente realidad de que el camino termina aquí, ya no hay para adelante, ahora hay que innovar y actualizarse, potenciar el uso del cerebro para capacitar y que aprendamos rápido, que encontremos la forma de aplicar el conocimiento, de cara a esta nueva y contundente realidad, antes de que sea tarde.

Bibliografía

GibsonRowanyMaynardJr.HermanB.RepensandoelFuturo,LaCuartaOla.EditorialNorma.México,D.F.

KriegelR.J.yPlater¿Haciadóndevamos?,SinoEstáRoto,Rómpalo.EditorialNorma.México,D.F.

Como dice Michael Porter en el libro “Repensando en el Futuro”

Abril de 2009 2�

Lo importante es que comprendamos que se debe fo-mentar el pensamiento estratégico entretejido con la mentalidad de cambio rápido, ya que no son opuestos, sino complementarios, para tener herramientas nuevas para los paradigmas actuales.

Ahora es obsoleto copiar e imitar, que fue obligado en su tiempo en el mundo de la segunda ola donde todo era estandarizado e igual, porque además así lo pedía la gente. Ahora la información corre a tan alta velocidad y de manera tan democrática, que ya nadie puede ser dueño del poder del conocimiento y esto ha explosio-nado la creatividad de manera exponencial.

Las empresas pequeñas que en un tiempo tuvieron tan seria amenaza ante el gigantismo, ahora encuentran una nueva posición pues en un mundo tan global, el cubrir algún nicho de manera inesperada, ilógica o difícil, les asegura espacio en mercados que antes nunca hubieran esperado tener. Es el caso de las em-presas italianas que han logrado supremacía en giros que encajan con las características manejables por las de menor tamaño.

Fuimos parte del pasado y ahora somos responsables del futuro.

Abril de 200930

El reto más importante de los líderes de hoy es el cambio continuo, el cual se ve renovado por la sumatoria de pequeños retos y oportunidades. Es así como el mun-do modifica su naturaleza, su vida y costumbres, y se constituye en una evolución de sentimientos, pasiones y propósitos para llegar a ser el mejor.

Es por ello que ARP Colpatria presenta una nueva metodología para resaltar la gestión de aquellas empresas que hacen la diferencia y escri-ben su propia historia, por lo que la Premiación al Trabajo Seguro 2009 demanda mayores desafíos en sus categorías de Compromiso Gerencial, Gestión en Salud Ocupacional, Empresa Segura (control de la acciden-talidad y/o enfermedad profesional), Plan Maestro de Emergencias y Diseños Innovadores.

ARP Colpatria quiere destacar ésta gran labor y sumarse a las empresas para escribir juntos la historia.

Abril de 200930

Abril de 2009 31

ObjetivoReconocer las empresas con mejores estándares en Salud Ocupacional que permitan el control de la accidentalidad y enfermedad profesional.

Condiciones• Se podrán inscribir aquellas empresas que

lleven afiliadas a ARP Colpatria como mínimo dos años.

• Una vez inscrita la empresas no podrá cambiar la categoría elegida.

• Las empresas podrán inscribirse máximo en dos categorías.

• Para el reconocimiento de diseños innovadores se tendrá en cuenta cualquier modelo, estrategia de prevención diseñada e implementada en las empresas afiliadas.

Proceso de participación y evaluaciónLa Empresa interesada en participar en la Premiación al Trabajo Seguro 2009 debe hacer su inscripción, enviando los siguientes datos al correo electrónico pic.bogota@ui.colpatria.com

1. Nombre de la empresa.2. Nit.3. Nombre del encargado de salud ocupacional.4. Teléfono.5. Categoría en la cual desea participar.

A vuelta de correo ARP Colpatria le enviará el formulario de autoevaluación el cual debe ser diligenciado con su asesor de prevención, una vez tramitado, su asesor lo radicará en la unidad de prevención respectiva.

• ARP Colpatria tabulará los formularios de autoevaluación y clasificarán para la siguiente etapa a las 5 empresas por categoría y unidad de prevención, que obtuvieron los mejores resultados.

• ARP Colpatria entregará un informe de retroalimentación a todas las empresas inscritas.

• ARP Colpatria auditará a las 5 empresas que obtuvieron los mejores resultados, con el fin de definir los ganadores por categoría y unidad de prevención

En caso de empate se dirimirá de la siguiente forma:

Premio Reconocimiento a la Gestión y Compromiso Gerencial

Primer criterio la calificación de compromiso; segundo criterio, siniestralidad de cada empresa, en caso de persistir se mirara la tendencia de dicha variable.

Premio Gestión del Programa de Salud Ocupacional

Primer criterio es la calificación de compromiso y gestión; segundo criterio, la siniestralidad acumulada.

Premio Empresa Segura

Primer criterio es la calificación de empresa segura; segundo criterio índices de frecuencia, severidad e ILI de los últimos dos años; tercer criterio, siniestralidad acumulada.

Premio Ganador de Trabajo Seguro

Primer criterio la calificación de compromiso, gestión y empresa segura; segundo criterio índices de frecuencia, severidad e ILI de los últimos dos años; tercer criterio siniestralidad acumulada.

Reconocimiento a la Estructura y Desarrollo de Plan Maestro de Emergencias

Primer criterio la calificación de GAREC.

Reconocimiento a Desarrollos Innovadores

Evaluación por un grupo de expertos sobre los nominados y se evaluará su aplicación, costo beneficio e impacto en salud ocupacional.

Categorías Reconocimientos

• Reconocimiento a la • Estructura y Gestión y Compromiso Desarrollo de Gerencial. Plan Maestro de• Gestión del Programa Emergencias de Salud Ocupacional. • Diseños• Empresa Segura Innovadores (control accidentalidad). • Ganador de Trabajo Seguro

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Abril de 200932

Con la misión y el ob jet ivo de br indar

servicios oportunos y de óptima calidad a nuestras

empresas afiliadas, en ARP Colpatria buscamos fomentar

en ellas, a través de diferentes estrategias, una cultura preventiva

en pro del progreso del sector productivo del país. Por eso desde hace tiempo venimos implementando el Programa Integral de Capacitación (PIC), el cual está orientado a generar una cultura en prevención al interior de las diferentes empresas.

Con el PIC se busca dar capacitación y segui-miento en temas relacionados con la imple-mentación del programa de salud ocupacional y control de riesgos, formando capacitadores en las diferentes organizaciones afiliadas a nuestra ARP, para que generen al interior de sus entornos laborales una cultura preventiva y creen, con nuestro acompañamiento y

Dr. Camilo Sanz, Presidente de ARP Colpatria, dando la bienvenida a los asistentes.

E l salón Rojo el Hotel Tequendama fué sede el pasado 5 de marzo de 2009 de la premiación al Trabajo Seguro 2008. ARP Colpatria hace un reconocimiento a las empresas

afiliadas que durante el año 2008 se destacaron por desarrollar de manera integral los programas de salud ocupacional, estructurar y desarrollar el Plan Maestro de Emergencias y definir estrategias enfocadas a controlar el índice de siniestralidad.

Al evento asistieron representantes de las empresas afiliadas a ARP Colpatria. Los asistentes disfrutaron del show de la cantante Adriana Bottina y su Mariachi.

Premiaciónal TrabajoSeguro 2008

Programa Integral de Capacitación

PIC 2009

asesoría, planes y estrategias que contribuyan a la mejora de las condiciones de trabajo y be-neficien la productividad.

Los diferentes programas del PIC se desarrollan en módulos complementarios que permiten a los participantes fortalecer su formación conceptual y practica de los procesos de salud ocupacional requeridos para el mejor funcionamiento de toda organización.Presentación del evento a cargo de la modelo y

presentadora Andrea Serna. Gan

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Noticias ARP

En la foto Adriana Bottina con el Dr. Pedro Pablo Otoya, Gerente

Regional Bogotá ARP Colpatria

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Reconocimiento por su Gestión y Compromiso Gerencial en

Salud Ocupacional

Categoría “Control de la Siniestralidad”

Categoría “Desarrollo del Plan Maestro de Emergencias”

Categoría “Implementación y Desarrollo del Programa de

Salud Ocupacional”

ARP Colpatria celebra hoy el espíritu de pro-tección de las empresas que han ido un paso más allá en la implementación de medidas que generan las mejores condiciones para cada uno de sus afiliados.

Es por ello que hace un reconocimiento a aquellas empresas que mostraron en el 2009 un compromiso total con los programas de salud ocupacional.

• Activos S.A.

• Grupo Pat Primo

• HSBC Colombia S.A.

• Perforaciones Símicas B&V S.A.

• Fundación Santa Fé de Bogotá

ARP Colpatria resalta el trabajo de las em-presas que aún con sus riesgos inminentes a su actividad económica, han desarrollado estrategias que han permitido un excelente resultado en cifras de siniestralidad, prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

Ganadores:

Sector de Servicios a PersonasServicios Temporales Profesionales Bogotá “Sertempo”

Sector Procesos ProductivosLigthing Colombia S.A.

Sector de Servicios Empresariales Guardianes Cía. Líder en Seguridad

Sector de Ingeniería y PetróleosExterran Energy Solutions LP Sucursal Colombia

Sector de Salud y AgroindustriaOrica Colombia S.A.

ARP Colpatria premia a las empresas en esta categoría, por el compromiso en el desarrollo del programa de salud ocupacional, orientado a la gestión institucional, concediendo así, especial atención a la prevención y control de factores de riesgo, que permiten fomentar y enriquecer los estilos de vida, el trabajo saludable, la capacitación de sus empleados y una total cultura en salud ocupacional.

Ganadores:

Sector de Servicios a PersonasSumitemp Ltda.

Sector Procesos ProductivosProtabaco S.A.

Sector de Servicios EmpresarialesVigilancia Acosta Ltda.

Sector de Ingeniería y PetróleosHL Ingenieros S.A. y Anglogold Ashanti Colombia S.A.

Sector de Salud y AgroindustriaE.S.E. Hospital San Rafael de Fusagasugá

ARP Colpatria resalta y reconoce la ardua labor de aquellas empresas que comprometidas con el país y su comunidad, han desarrollado e implementado el Plan Maestro de Emergencias, cuyo objetivo formar a sus empleados, para afrontar situaciones críticas como explosiones, sismos, incendios o cualquier tipo de siniestro humano o natural.

Ganadores:

Sector de Servicios a Personas Eficaces S.A. y CTA.

Sector Procesos ProductivosLighting de Colombia S.A.

Sector de Servicios EmpresarialesUniversidad Piloto de Colombia

Sector de Ingeniería y PetróleosSeravezza S.A.

Sector de Salud y AgroindustriaE.S.E. Hospital San Rafael de Fusagasugá

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Noticias ARP

Comités de Emergencia y Brigadas de Rescate

El pasado 22 de enero de 2009, en el Centro de Convenciones de Compensar en Bogotá, se llevó a cabo la graduación de 473 personas de las empresas afiliadas al PIC para el segundo semestre de 2008.

Allí, ARP Colpatria, reconoció el esfuerzo y compromiso que meses atrás iniciaron, cuando fijaron la meta de desarrollar competencias y adquirir conocimientos en las áreas de interés para que sean una herramienta útil en el papel más noble del ser humano que es el de Servir y Ayudar, al progreso de su comunidad, empresa y país.

Dra. Aida del Socorro Correa Arcila, Subgerente de la Unidad de Servicios

Especializados Colpatria “USEC”

GRADUACIÓN

El pasado 18 de diciembre de 2008 el Grupo de Apoyo y Respuesta Empresarial Colpatria (GAREC), efectuó en el Centro de Convenciones de Compensar, la graduación de la promoción de Comités de Emergencia y Brigadas Integrales de Emergencia correspondientes al segundo semestre del año 2008; quienes recibieron por parte de los instructores del Grupo, la capacitación y el entrenamiento necesarios para la identificación de riesgos y puesta en marcha de planes de emergencia en sus empresas.

En total fueron 1.514 brigadistas graduados. En dicho evento se resaltó la importancia del apoyo que las empresas participantes han dado a los procesos de formación en cada uno de los módulos que componen el Programa Plan Maestro de Emergencia el cual se ve reflejado en la mejora de las condiciones de seguridad y salud de la población trabajadora y la comunidad.

De izquierda a derecha: Martín Sánchez, Gerente General Activo Legal; Luz Edith Useche, Capacitadora Programa Actividades Críticas; Heberto Saavedra, Gerente General HSAM Bioin-genieros; Aida Correa, Subgerente USEC ARP Colpatria; Juan Carlos Camelo, Jefe de Proyectos y Calidad Universidad de La Sabana; Luis Fernando Rodríguez, Director Comercial Universidad de La Sabana; Gabriel Martínez, Coordinador de Capacitación Universidad de La Sabana.

Brigada Hilanderías Fontibón

Abril de 2009 3�

EMPRESAS GRADUADAS PIC

Activos S.A.Agrícola Papagayo S.A.Alambres y Mallas S.A.Algarra S.A.Alianza Valores y Comisionista de BolsaAmarey Nova Medical S.A.Amcovit Ltda.Anclajes y Construcciones S.A.Anglo Gold Ashanti ColombiaArcillas de Colombia S.A.Arias Serna y Saravia LtdaAser Aseo Ltda.Asic Ingeniería S.A.Atengo Colombia S.A.Atento ColombiaAvantel S.A.Ayuda Integral S.A.Azimut Ltda.BDO Audit AgeBenilda S.A. C.I.Bioquimat LtdaBombas y Montajes Ltda.Buho Seguridad Ltda.C O Alcanos S.A.Cal y Mayor Asociados S.C.Central Charter de ColombiaClean Shester de Colombia Ltda.CMG Construcciones y Montajes GeneralesColceramaColdecon S.A.Compañía Andina de Seguridad Ltda.Compañía de Entrenamiento Técnico AutomotrizCompañías Asociadas de Gas E.S.P.Comunidad Estratégica CTA.Condial Ltda.Conexcel S.A.Consorcio Operación IntegralConstruir CTA.Convenios HorizonteCoomesaludCooperar Unidos CTA.

Cooperativa de Servicios y Trabajo AsociadoCooperativa de Trabajo Asociados CoopsinCoopser CTA.CooserviunidosCorporación Colombia InternacionalCorreval S.A.Derivados del Mármol S.A.Desacol S.A.Dieseléctricos Ltda.EYM Ltda. AsesoresEficaces CTA.Empacor S.A.Empreservice Ltda.Energy Control AMG Ltda.Escoltrams Seguridad Ltda.Ese Hospital San Rafael de FusagasugáEsparza Santini Outs Ltda.Expertos Personal TemporalExpertos Servicios Especializados Ltda.Extraseguridad Ltda.Farmionni Scalpi S.A.Federación Nacional de ArrocerosFinagroFirmenichFlores La Conchita Ltda.Fraco S.A.Frigoríficos Ganaderos de Colombia S.A.Fruservice Ltda.G Y E Mateus Ordoñez en C.G Y J Ferreterías S.A.Galilea Oil Services Ltda.Gems Ltda.Gente Oportuna Ltda.Geocol Consultores Ltda.Gestionando CTA.GestionarGlobal Plastik S.A.Gutiérrez Diaz Y Cía. S. en C.Hilanderías Universal S.A.Hospital de Engativá Ese Li NivelHospital Pedro León Alvarez Diaz

IC Gayco S.A.Icein S.A.IFX Networks Colombia Ltda.Insevig Ltda.Instituto Nacional de SaludInterlogística de Valores Ltda.Intricon S.A.Isor de Colombia Ltda.J.M. Martínez S.A.Jiménez Moya SeguridadLaboratorios EskoLaboratorio Clínico Country Ltda.Laboratorios Probyala S.A.Laboratorios Ryan de ColombiaLevapánLG Electronics Colombia Ltda.Liga Colombiana Contra el CáncerLusiana Farms S.A. C.I.Macrofinanciera S.A. CFC.Mamut de Colombia S.A.MantesaMaquilcoop CTA.Master GSS Ltda.Master S.A.Megaseguridad La Proveedora Ltda.MetroviviendaMisión Temporal Ltda.NCH Colombia S.A.Nec de ColombiaOferta Temporal Ltda.OncorOpción Temporal y Cía. Ltda.Pat PrimoPelículas Extruídas S.A. Pelex S.A.Perforaciones Sísmicas B&V S.A.Presencia Laboral Ltda.ProfamiliaPropilco S.A.PTAQuest International S.A.Recursos Humanos Exclusivos S.A.Redes y Comunicaciones de ColombiaS.O.S. Empleados

Seguridad Atempi Ltda.Seguridad OrientalSeguridad QAP Ltda.Seguridad Superior S.A.Selectiva Ltda.Serdan S.A.SerprosolidariosServicios Integrales de ColombiaServicios Temporales ASO Seta Ltda.Servigenerales S.A.Servimos Ltda.Servindustriales y Mercadeo Ltda.Serviola S.A.Sistemas Integrales de Informática SisaSociedad Bíblica ColombianaSoluciones de Seguridad Ltda.SumiservisSuper Polo S.A.SWAT Seguridad Privada Ltda.Talentum Tempora Ltda.Tecmo S.A.Tecningeniería Ltda.Tecnova TH S.A.Temploy Ltda.Temporal Ltda.Textiles Miratex S.A.Topteam Gestión Humana S.A.Torreflex Scanner S.A.Transenelec S.A.Transgas de OccidenteTransporte y Turismo Berlinas del FonceTucker Energy ServicesTurbomack S.A.Ultrabursátiles S.A.Unión Tempora CCMVallas Técnicas Ltda.Vemo Construcciones y Mantenimiento Ltda.Villa Hernández y Cía Ltda.Vise Ltda.Vitrofarma S.A.Wolves Security Ltda.Yoquire Ltda.

ABC Temporales YanbalActivos JapanActivos S.A. Activos S.A. Ind. IncaAflora ProvidenciaAflora QuimbayaAgrícola el Redil CajicáAgrícola el Redil NemocónAgrícola las MercedezAireflex de ColombiaAlambres y MallasAlcaldía ChíaAlfán Empaques FlexiblesAlfora TagangaAmericana de ColchonesARP - Salud ColpatriaAtempiCía. Andina de SeguridadCiplasClínica ChíaClínica ZipaquiráCoacesColdcon

Colviseg Ltda.Comestibles ItaloComisión Nacional de TelevisiónCooperar Unidos DentisaludCoopsinCorrevalCultivos BuenavistaCyrgoDanonneDeloitteDerivados del MármolEficaces S.A.EquitelEstratégicos S.A.EtekExpertos SerdanFestoFinartFlores AtlasFlores CalimaFlores ChuzacáFlores Colombianas

Flores de los AndesFlores el ZorroFlores TinquiyáFormas Técnicas ContinuasFotojapónFracoFundación San AntonioFundación U. San MartínGenfarGeopackGran EstaciónGrupo OdinsaHilanderías FontibónHospital de FusaHospital EngativáHospital TunjuelitoHoteles CharlestonImpulso Temporal EspumlatexIndustria Química AndinaIndustrias Metálicas CruzInox IndustrialIntalpelInterlogística Valores

Jimenez MoyaLaboratorios Ryan de ColombiaMedicoquirúrgica de la 100MegaseguridadMiratexMultidimensionalesPapagayo FlowersPerforaciones Sísmicas B&VPhilips de ColombiaPrimatelaProactivaPrograma Integral de Capaci-tacion PICPromotora Aptos. DannProvitecQ.M.A.RachestelRapiscolRoldánRosas de Colombia PincelRosas TocancipáRosas y Flores Ltda.

RTRC ColombiaS. MonserrateSecretaría de HaciendaSeguridad VerServicio Vigilancia TécnicoServimos - YanbalSolinofSumitemp CSA.Sumitemp Ltda.Sunchine BouquetSunchine BoutiqueSuperintendencia de Puertos y TransportesSurtifruver la SabanaSynapsisTecmo S.A.TecnilensThermoandinaVigías de ColombiaVilla HernándezYazaki Ciemel

BRIGADAS EMPRESAS GRADUADAS