Revista Saúde Business
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CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO •
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SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-
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Revista SB | Dezembro 2014 3
HOSPITAIS
104 Hospital de Câncer de Muriaé
108 Hospital Unimed (Volta Redonda)
112 Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp)
116 Hospital Mater Dei
120 Hospital Santa Joana (PE)
126 Hospital 9 de Julho
130 Hospital TotalCor
138 Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria
142 Hospital Pró-Cardíaco
146 Hospital Mãe de Deus
150 Hospital Unimed Vitória
154 Santa Casa de Misericórdia de Maceió
DEZEMBRO 2014
ÍNDICE06 Expediente
08 Editorial
16 Artigo: O conhecimento a favor de todos, por Marcio Vieira, da PwC
18 Metodologia
21 Gráficos
250 Índice alfabético
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MEDICINA DIAGNÓSTICA
HOMECARE
194 Marcos Daniel Laboratório
198 Laboratório Leme
202 Pró-Laudo
206 Femme - Laboratório da Mulher
212 Fleury Medicina e Saúde
218 Grupo Infinita
224 Laboratório Sabin
232 Unimed Vitória
236 Integral Saúde
242 Grupo Santa Celina
DEZEMBRO 2014
ÍNDICE
OPERADORA
162 Grupo SH Brasil
166 Unimed Vitória
170 Seguros Unimed
174 Central Nacional Unimed
178 Planserv
182 Unimed-BH
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Eduardo Perillo • Vice-coordenador do grupo de pesquisa Regulação Econômica e Estratégias Empresariais da PUC-SPFrancisco Balestrin • Presidente do Conselho da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados)
Gonzalo Vecina Neto • Superintendente corporativo do Hospital Sírio-LibanêsGustavo Campana • Diretor executivo de desenvolvimento de negócios do DLE Medicina Laboratorial
Mohamad Akl • Presidente da Central Unimed
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MARIA CAROLINA BURITIEDITORA DE SAÚDE
uanto e como podemos resistir à insatisfação? Quanto queremos mudar de verdade? Queremos
deixar de fazer as mesmas coisas, da mesma forma? Sair da zona de con-forto não é fácil, mas muitas vezes é preciso. E nesses nossos tempos cada vez mais velozes e intensos, sequer resta um respiro para reflexão, por mais fundamental que ela se mostre. Nesta quarta edição do Referências da Saúde, última edição de 2014 da Revis-ta Saúde Business, trazemos iniciati-vas daqueles que tiveram coragem de abandonar a zona de conforto e cons-truir algo de valor. Como já escrevi em outros momentos, nem sempre se trata de investimentos com cifras as-tronômicas ou que envolvam equipes enormes ou as consultorias mais reno-madas. São passos às vezes pequenos, às vezes grandes, lentos ou rápidos e, acima de tudo, importantes para a instituição abandonar os vícios e esco-lher ver os mesmos problemas de uma nova forma. E solucioná-los, é claro! É evidente a evolução dos cases que recebemos nestes últimos anos. Per-cebemos, por exemplo, que a gestão financeira tem feito as empresas de-senvolverem mecanismos criativos para reduzir os custos e melhorar o desempenho. São entidades que iden-tificaram uma oportunidade de cresci-
mento, um novo nicho de mercado ou adotaram novos processos de gestão e estão fazendo a diferença. O gestor também passou a perceber o quão importante é o tema gover-nança corporativa para a perenidade e visibilidade de sua instituição e está deixando a fama de empresa familiar e não profissional no passado. Outro destaque é a tecnologia da informação, apontada como crítica nas entidades, e que tem tido o papel de transformar o dia a dia das organizações. Com so-luções criativas e até mesmo sistemas caseiros, as entidades têm melhorado o atendimento ao paciente e a qualida-de da assistência. O colaborador de saúde, mais uma vez, se mostrou a força motriz deste desenvolvimento, e as entidades já começaram a olhar para isso, ouvin-do as iniciativas e os problemas des-ses profissionais (dentro ou fora da empresa) e os ajudando a resolver da melhor forma. Destaco também os projetos de responsabilidade socio-ambiental que nesta edição mostra-ram o verdadeiro papel social que o setor de saúde deve ter, ajudando a sua comunidade a viver melhor den-tro e fora das paredes da empresa.
Boa leitura!
Feliz 2015!
Q
ADEUS ZONA DE
CONFORTO
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Movidos por desafios Com vistas em uma certificação de qualidade internacional, o São Cristóvão figura hoje como uma referência de saúde. Com o uso da tecnologia e do desenvolvimento com sabedoria, sem desperdício e precisão na indicação, a instituição batalha para que todos tenham acesso a uma medicina resolutiva, eficaz, e, acima de tudo, acessível.
www.saocristovao.com.br
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.com
.br
O equilíbrio entre os custos e a obtenção de uma medicina moderna e altamente especia- lizada é o desafio que persegue os prin-cipais gestores de saúde do país. É com satisfação que o São Cristóvão comemora por resolver essa equação: o alinhamento fino entre Qualidade & Processos Institucional, Viabili-dade Técnica & Econômica e Planejamento Estratégico. Ter políticas institucionais deli- neadas traz como resultado procedimentos e processos bem estabelecidos, que se refletem nos indicadores da instituição, que tem como meta contínua crescer a carteira de benefi- ciários, inaugurar novos Centros Ambulatoriais e manter investimentos em tecnologia de infor-mação. Afinal, a entidade busca alcançar uma Certificação de Qualidade Hospitalar Interna- cional, já que possui a Certificação ONA, em nível III de excelência.
Em 2014, o Plano de Saúde São Cristóvão ultrapassou as 100 mil vidas, transformando-o em uma operadora de grande porte, segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
Com uma missão centenária e movidos por desafios, a filantropia permeia a estratégia da
Instituição, o que faz com que as atividades de-sempenhadas no São Cristóvão sejam transfor-madas em benefício social para a comunidade e para seus beneficiários.
Abordagem Multidisciplinar
A instituição atua com uma abordagem multi-disciplinar com foco na linha de assistência ao paciente. Resumidamente, a porta de entrada do paciente é o Pronto-Socorro. Há ainda uma Unidade de Apoio ao Pronto-Socorro (UAPS), que garante uma internação em setor aberto e segura, a fim de estabilizar o paciente.
Após essa fase inicial, a abordagem multidis- ciplinar é feita pela equipe de hospitalistas que fazem a gestão clínica desses casos, promo- vendo seu acompanhamento horizontal e em sua totalidade, garantindo maior eficácia ao processo de internação (com uma consequente eficácia no giro de leitos). Por fim, existe um olhar diferenciado para o processo de alta, com objetivo de assegurar uma desospitalização segura do paciente, garantindo um acompa- nhamento ambulatorial precoce (ambulatório
pós-alta) para reorganizar a condição clínica do paciente após a hospitalização, permitindo o seu retorno às atividades habituais e fechando, assim, o ciclo assistencial.
Conforto, segurança e atendimento adequado para o paciente são os maiores compromissos do Grupo São Cristóvão Saúde.
Unidade sem papel
O Hospital e Maternidade São Cristóvão inaugurou, em maio de 2013, o Centro Ambulatorial Américo Ventura II (CAAV II), uma unidade avançada, responsável pelos atendi-mentos das especialidades de dermatologia, cardiologia e pediatria, além do espaço de vacinação (adulto e infantil).
A unidade foi concebida e construída para proporcionar um atendimento diferenciado, sem papel, o que significa investimento forte na informatização.
O CAAV II se destaca por sua estrutura física e tecnológica. Para assegurar conforto, rapidez e segurança no atendimento, foram integrados ao
sistema de gestão hospitalar MV2000 totens de senhários, catracas eletrônicas de controle de acesso e painéis de chamadas. O paciente tem acesso aos consultórios somente após regis-trar sua presença nos totens de senhários, ter seu nome anunciado nos painéis de chamada e o seu acesso liberado nas catracas eletrônicas.
Outro diferencial da unidade é a assinatura digital de médicos e outros profissionais assistenciais em
prontuários e prescrições médicas. Isto ampliou a segurança da informação e reduziu significati-vamente o consumo de papel.
As soluções aplicadas no projeto CAAV II foram consideradas tão satisfatórias que estão sendo replicadas para novas unidades da entidade.
Parcerias público-privadas
A instituição vem investindo em convênios com o Sistema Único de Saúde através dos municípios paulistas. Foram utilizados R$ 30 milhões de reais/ano, desde 2009 até o presente momento, provendo:
• atendimento assistencial (consultas, exames e cirurgias) ao município de Embu-Guaçu;
• exames laboratoriais ao município de Rio Grande da Serra;
• atendimentos de emergência e pronto- atendimento ao município de Araçariguama;
• atendimentos na linha integral de cuidado na especialidade de Mastologia e Cirurgia Plástica aos municípios de Embu-Guaçu e Taboão da Serra;
• absorção dos honorários médicos e plantão regulador do Programa Rede de Proteção à
Mãe Paulistana – município de São Paulo;
• aquisição/ instalação de equipamento e absorção dos honorários médicos para aten-dimento a exames de imagem por ultrassom para os municípios de São Caetano do Sul e Campos do Jordão;
• Programa Saúde do Homem para a popu-lação masculina albergada do Arsenal da Esperança, no município de São Paulo;
• fomento a pesquisas e atividades científicas voltadas para o profissional de saúde e co-munidade através do Instituto de Ensino e Pesquisa Dona Cica;
• participação em campanhas de vacinação em parceria com a Secretaria de Saúde de São Paulo;
• doações de gêneros alimentícios e medica-mentos a 17 entidades carentes;
• projetos em estudo para os municípios de Guarulhos, Osasco e Mauá.
Diante deste cenário, o São Cristóvão tem como objetivo, além do prestígio das secretarias de saúde dos municípios paulistas, o reconhe- cimento do Ministério da Saúde como um hospital de excelência.
Rua Américo Ventura, 123 - MoocaCEP 03128-020 – São Paulo – SP0800-7700666
São Cristóvão em números
Faturamento (2013): R$ 251.330 milhões
Leitos: 236 leitos
Salas de cirurgia:7 (centro cirúrgico) + 3 (centro obstétrico)
Leitos de UTI Adulta: 30 leitos
Leitos de UTI Neonatal: 3 leitos
Número de médicos: 1.086 médicos cadastrados
Número de Colaboradores: 1.477 colaboradores
Pronto-Socorro Adulto (2013): 12.900 atendimentos/mês
Pronto-Socorro Infantil (2013): 4.590 atendimentos/mês
Cirurgias/mês (2013):395 no centro cirúrgico + 74 no centro obstétrico
Internações/mês (2013): 373 internações (HMSC) + 108 (Rede Externa)
www.saocristovao.com.br
Hotel Recanto em Campos do Jordão
Futuros projetos: IEP - recepção e biblioteca
Futuros projetos: IEP - fachada e recepção
A Covidien, empresa líder global em produtos para a saúde, inaugura o primeiro Centro Covidien de Inovação da América Latina: o CCI Brasil.
Com equipamentos de altíssima tecnologia, o CCI é uma grande oportunidade para capacitação e aperfeiçoamento de pro�ssionais das mais diversas áreas da saúde.
COVIDIEN, COVIDIEN com o logo e positive results for life são marcas comerciais registradas nos EUA e internacionalmente da Covidien AG.TM Marca comercial de seu respectivo proprietário. Outras marcas são marcas comerciais de uma empresa da Covidien.© 2014 Covidien. Todos os direitos reservados.
Centro Covidien de Inovação A Covidien traz a medicina do futuro ao Brasil
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Esse importante lançamento reforça o compromisso da Covidien com a saúde no Brasil.
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A Covidien, empresa líder global em produtos para a saúde, inaugura o primeiro Centro Covidien de Inovação da América Latina: o CCI Brasil.
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ARTIGO PWC
1 6 saudebusiness365.com.br
* MARCIO VIEIRA
O CONHECIMENTO A FAVOR DE TODOS
setor de saúde no Brasil vive hoje o paradoxo de ser um
dos mais atrativos e ao mesmo tempo mais desa� antes, ante
à complexidade de uma cadeia ainda pouco articulada e com
antagonismos signi� cativos.
Crescendo de forma relevante na última década, � gura como o terceiro
maior mercado de saúde privada do mundo, atrás apenas dos Estados Uni-
dos e China. Também por isso, recebe atenção de investidores e grupos em-
presariais dispostos a aportar seu conhecimento e capital, que no conjunto
são capazes de impulsionar o setor rumo a um novo patamar em termos
de disponibilidade e qualidade em saúde.
Do ponto de vista interno, é crescente o sentimento de urgência de pres-
tadores e pagadores na busca de e� ciência das operações e otimização dos
investimentos. Dado que a in� ação médica segue como um desa� o imenso
para a rentabilidade sustentável das empresas, todo esforço na gestão vol-
tada ao aumento de produtividade torna-se imperativo. Fazê-lo sem perder
as conquistas obtidas pelas empresas e repassadas aos usuários sob a for-
ma de uma medicina de qualidade crescente, e ainda, na estrita observân-
cia das exigências da ANS, é parte do desa� o.
Contudo, há atalhos que podem ajudar, quando por exemplo compara-
mos nossa realidade àquela já vivida por outros países. Há na história des-
ses países aprendizados e técnicas que com a devida adaptação podem
ser muito úteis no nosso caso, sendo verdadeiros catalisadores na trajetória
de amadurecimento, e como já mencionado, existe a necessidade de maior
articulação da cadeia de saúde.
Ao olharmos para os modelos de remuneração existentes, e obviamente
sem a pretensão de simpli� car um ambiente complexo como o brasileiro e
que muito possivelmente comporta a coexistência de vários modelos, vale
destacar a experiência do chamado DRG (sigla em inglês para Grupos de
Diagnósticos Relacionados). Essa metodologia foi desenvolvida na Univer-
sidade de Yale, nos Estados Unidos, categorizando o que seriam os “produ-
“A MUDANÇA PARA O DRG INCORRE, PORTANTO, EM REDISTRIBUIR RISCOS. ALGO QUE CERTAMENTE ENFRENTA RESISTÊNCIAS. EMBORA SIGNIFICATIVA, A EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL É APENAS UM DADO, E O BRASIL TERÁ DE CONSTRUIR UM MODELO PRÓPRIO, CONSIDERANDO SUAS PARTICULARIDADES”
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Revista SB | Dezembro 2014 1 7
tos” vendidos pelos hospitais para cada diagnóstico ou
grupo de diagnósticos. Superficialmente falando, isso
envolve aspectos importantes a serem considerados
para a precificação de tratamento para cada grupo diag-
nóstico, como a permanência do paciente no centro de
tratamento e procedimentos a serem seguidos. Há um
extenso conjunto de protocolos para cada diagnóstico.
O fato é que trata-se de um modelo testado e aplicado
em grande parte da Europa, Ásia e Oceania, e em vigor
desde o início dos anos 1980 nos Estados Unidos.
O aspecto principal desse modelo está em premiar
a eficiência de prestadores e pagadores. Uma vez ne-
gociados os valores que receberá por cada diagnóstico,
cabe ao hospital, por exemplo, buscar meios de tornar-
-se mais produtivo e melhorar o desfecho clínico, sem,
para tal, comprometer a qualidade do atendimento.
Pelo contrário, pois a readmissão do paciente, tal como
acontece no “Obamacare”, é penalizada.
A mudança para o DRG incorre, portanto, em redis-
tribuir riscos. Algo que certamente enfrenta resistências.
Embora significativa, a experiência internacional é ape-
nas um dado, e o Brasil terá de construir um modelo pró-
prio, considerando suas particularidades. Para avançar,
será preciso pactuar interesses de beneficiários, presta-
dores e pagadores. Os beneficiários deverão ter a garan-
tia da qualidade de atendimento. Os prestadores devem
compreender que há um grande espaço para conter des-
perdícios e se beneficiar de uma nova era da qualidade,
que pode aumentar sua rentabilidade. Com base na ex-
periência da PwC em outros países, méritos deste mode-
lo incluem a geração de bases mais realistas de compa-
ração entre distintos fornecedores (benchmarks), com
benefícios para um ambiente competitivo, o que a médio
prazo contribui para a redução da inflação médica
A implementação pode ser feita, inicialmente, em
projetos-pilotos em hospitais para casos de pequenos
grupos de DRGs, em diagnósticos de baixo risco e cujas
práticas são amplamente reconhecidas e exitosas.
Assim, viabilizam-se novos benchmarks para as ope-
radoras e os hospitais avançarem, paulatinamente, na
eficácia operacional e administrativa, além de ganhos
também no campo da medicina, como por exemplo
a disseminação e o avanço de técnicas desenvolvidas
e aprimoradas pelo uso cada vez maior do chamado
big data, que neste caso se beneficia pela existência de
prontuários médicos mais completos. As operadoras
podem, inclusive, partilhar os custos de adoção e men-
suração dos efeitos do DRG para, depois, expor ao mer-
cado sua preferência por prestadores que sigam esses
padrões e metodologia. Isso encorajaria a incorpora-
ção de novos grupos de diagnóstico e também outros
prestadores a implementar esse modelo, estimulando
a concorrência, num círculo virtuoso.
Essa transformação poderá ser lenta, mas se for con-
tínua, deve trazer benefícios para o mercado como um
todo, permitindo que os desafios sejam vencidos com
menores custos e prazos, e os atrativos existentes poten-
cializados por meio de novas ondas de investimentos.
* Sócio da PwC Brasil e líder de Health Services.
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METODOLOGIA
1 8 saudebusiness365.com.br
A IT Mídia apresenta ao setor da Saúde a 4ª edi-
ção do Referências da Saúde, estudo realizado
em parceria com a PwC, que retrata e destaca o
grau de maturidade de gestão e de negócios dos presta-
dores de serviço e fontes pagadoras do Brasil: hospitais,
operadoras de planos de saúde, centros de medicina
diagnóstica e empresas de homecare.
Mais uma vez, os resultados, discussões e inferências
são baseados na amostra, e neste caso, a grande maioria
delas foram coletadas das instituições de saúde convida-
das do Saúde Business Forum, encontro anual realizado
pela IT Mídia que reúne as principais lideranças do setor
da saúde, mais especi� camente representantes da maior
fatia do bolo do PIB da saúde. A IT Mídia está ciente, e é
importante que os leitores desta edição também estejam
atentos, de que os números apresentados correspondem
à realidade da amostra e não a realidade nacional.
Nesta quarta edição, a pesquisa ficou no ar de
julho a setembro de 2014 e 145 instituições subme-
teram questionários com 76 cases. As perguntas
abordavam a estratégia e processos em cinco pilares
relacionados à gestão. De maneira geral, a pesquisa
foi preenchida pelo principal executivo da empresa
(presidentes, CEOs, superintendentes, diretor geral,
etc) em mais de 90% dos casos. Diretores de Marke-
ting, CIOs e gerentes de diferentes áreas também pre-
encheram o questionário.
Por mais um ano consecutivo, a PwC foi a consulto-
ria escolhida para apoiar a IT Mídia em uma análise que
identi� que o comportamento atual e destaque as ten-
dências do setor em estudo.
A pesquisa continua com o foco em trazer um diag-
nóstico aprofundado da mescla de duas vertentes: pro-
cessos e estratégia versus caso real de sucesso – ambos,
em cinco pilares que são as próprias categorias do es-
tudo: Gestão Administrativo-� nanceira (projetos que
melhoraram processos e que geraram bons resultados
administrativos ou � nanceiros); Governança Corporati-
va (projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos
para boas práticas de governança); Gestão de Pessoas
(projetos que mostram boas práticas de recursos huma-
nos) , Gestão de Tecnologia da Informação (projetos que
focam a TI como meio fundamental para aceleração de
resultados) e Responsabilidade Socioambiental (proje-
tos que priorizem ações pontuais ou estratégias socio-
ambientais e que sejam sustentáveis).
A PESQUISA CONTINUA COM O FOCO EM TRAZER UM DIAGNÓSTICO APROFUNDADO DA MESCLA DE DUAS VERTENTES: PROCESSOS E ESTRATÉGIA VERSUS CASO REAL DE SUCESSO – AMBOS, EM CINCO PILARES QUE SÃO AS PRÓPRIAS CATEGORIAS DO ESTUDO
SEGMENTOS AVALIADOS:
HOSPITAIS OPERADORAS
MEDICINADIAGNÓSTICA HOMECARE
SOBRE O QUESTIONÁRIO:
Foi dividido em duas partes: a primeira verificou a estrutura e maturidade da gestão por meio de questionário estruturado e a segunda contemplou um roteiro de perguntas abertas para descrição de caso real de sucesso.
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Revista SB | Dezembro 2014 1 9
Pilares
resPonsabilidade socioambientalProjetos que focam ações pontuais ou estratégiassocioambientais e que sejam sustentáveis
Gestão administrativo-financeiraIniciativas que melhoraram processos e que gerarambons resultados administrativos ou financeiros
Governança corPorativaProjetos que disseminam as diretrizes emecanismos para boas práticas de governança
Gestão de PessoasCases que mostram boas práticas de recursos humanos
Gestão de tecnoloGia da informação Projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados
entenda:Cada empresa poderia inscrever
até três cases, sendo que os pro-
jetos deveriam estar em pilares
diferentes. Por exemplo, uma
companhia poderia inscrever
um projeto de Gestão de Pesso-
as, outro em TI e um terceiro em
Governança Corporativa, mas
não dois em Gestão de TI. Ao
fim da coleta, os casos de sucesso
passaram por análise de comitê
julgador formado por jornalistas,
especialistas do setor da saúde e
membros do Conselho Editorial
de Saúde. Posteriormente, a IT
Mídia desenvolveu uma análi-
se que considerou os destaques
apontados pela PwC na primeira
etapa do questionário e também
as notas dos melhores cases ins-
critos. Desta forma, chegamos
aos Referências da Saúde. Nas
próximas páginas você confere
por meio de infográficos o com-
portamento e tendências de cada
um dos segmentos pesquisados.
O objetivo é sempre destacar
três cases por categoria e pilar,
mas nem sempre isso é possível
devido à avaliação do case ou
até mesmo a ausência de cases
em determinadas categorias. O
caso da categoria Operadoras,
pilar Gestão de Pessoas, que
não teve cases inscritos, é um
exemplo disso.
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METODOLOGIA
2 0 saudebusiness365.com.br
Conselho EditorialEduardo Perillo - do grupo de pesquisa Regulação
Econômica e Estratégia Empresarial da PUC - SP
Gonzalo Vecina - Hospital Sírio-Libanês
Gustavo Campana - DLE Medicina Laboratórial
EspecialistasRodrigo de Araújo - Korn/Ferry
Ruy Shiozawa - GPTW Brasil
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CASES• Propósito • Diagnóstico X Solução projetada • Execução • Benefícios apurados • Inovação
1ª PARTEPROCESSOS E ESTRATÉGIA NA GESTÃO
2ª PARTECASO DE SUCESSO
REFERÊNCIAS DA SAÚDE
COMITÊ
Equipe IT MídiaMaria Carolina Buriti - editora de Saúde
Verena Souza - editora adjunta de Saúde
Marcelo Vieira - repórter de Saúde
Miguel Petrilli- vice-presidente executivo
Deborah Oliveira- editora adjunta de TI
Vitor Cavalcanti - editor de TI
COMEÇO DA PESQUISA
CIRCULAÇÃO DAEDIÇÃO ESPECIALREFERÊNCIAS DA
SAÚDE
JULHO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
CAMPO
ANÁLISE DOS CASES PELO COMITÊANÁLISE DA PARTE QUANTITATIVA PELA PWC
CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS
PRODUÇÃO EDITORIAL
ETAPAS
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Revista SB | Dezembro 2014 2 1
Distribuição regional
Distribuição por estaDo
Nenhum estabelecimento da região Norte respondeu a pesquisa.
A maioria dos estabelecimentos se encontra na região Sudeste.
A maioria dos estabelecimentos se encontra em São Paulo (43,9%).Em seguida temos estabeleci-mentos na Bahia, Minas Gerais e Rio de Janeiro (8,9%).
Sudeste69,1%
Sul12,2%
Centro-Oeste6,5%
Nordeste12,2%
participação por segmento
Hospital
Operadoras
Diagnósticos
Homecare
A maioria dos estabe-lecimentos que res-pondeu a pesquisa são hospitais, com 65,9%.Operadoras e labora-tórios diagnósticos contam com quase a mesma quantidade de respondentes, 15,4% e 14,6% respectivamente.
65,9%
14,6%
15,4%
4,1%
PI0,8%
RS4,9%
SC2,4%
PR4,9%
SP43,9%
MG8,9%
RJ8,9%
ES7,3%
PE1,6%
AL0,8%
BA8,9%
GO0,8%
DF4,9%
MT0,8%
Fonte: PwC
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ESTUDO • HOSPITAIS
2 4 saudebusiness365.com.br
A maioria dos hospitais que responderam a pesquisa estão na região Sudeste, com destaque para São Paulo (38,3%).
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
AL
BA
DF
ES
GO
MG
MT
PE
PR
RJ
RS
SC
SP
DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO
NÚMERO DE INSTITUIÇÕES POR UF E NATUREZA
MT1%
RS7,5%
SC2,5%
PR6%
SP38%
MG11%
RJ10%
ES6%
PE2,5%
AL1%
BA7,5%
GO1%
Hospital privado com fins lucrativos
Hospital privado sem fins lucrativos
Hospital público (federal, estadual ou municipal)
Hospital universitário
10% 19% 1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
3%
3%
3%
1%
1%
6%
6%
5%
5%4%
4%
2%
1%
DF5%
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Revista SB | Dezembro 2014 2 5
Fonte: PwC
Distribuição porNatureza Da iNstituição
Hospital privado sem fins lucrativos
Hospital privado com fins lucrativos
Hospital público (federal, estadual ou municipal)
Hospital universitário
96% dos hospitais que responderam à pesquisa são privados, sendo 54% sem fins lucrativos e 42% com fins lucrativos.
54,3%
42,0%
2,5% 1,2%
Hospital geral
Pronto socorro/pronto atendimento
Hospital dia
Especializado em cardiologia
Especializado em ortopedia/traumatologia
Especializado em oncologia
Especializado em neurologia
Especializado em maternidade
Especializado infantil
Especializado em otorrinolaringologia
Especializado em oftalmologia
Outros
86,4% dos hospitais se classificaram como gerais. 25,9% realizam pronto atendimento/pronto socorro e 9,9% são hospitais dia. Destaque para as especialidades de cardiologia (24,7%), ortope-dia/traumatologia (23,5%) e oncologia (22,2%).
Distribuição Dos Hospitais por
especialiDaDe
86,4%
25,9%
9,9%
24,7%
23,5%
22,2%
16,0%
12,3%
9,9%
6,2%
3,7%
9,9%
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ESTUDO • HOSPITAIS
2 6 saudebusiness365.com.br
De 51 a 100
De 101 a 200
De 201 a 300
De 301 a 400
De 401 a 500
De 501 a 1.000
Acima de 1.000
34,6% das instituições pesquisadas possuem entre 101 e 200 leitos. Tam-bém é alta a porcentagem de institui-ções com 201 a 300 leitos - 24,7%.
NÚMERO DE LEITOS
11,1%
34,6%
24,7%
11,1%
4,9%
6,2%
7,4%
Considerando os leitos operacionais, a maioria dos estabelecimentos (71,9%) apresenta taxa de ocupação superior a 70%, sendo 29,7% de 71% a 80%, 40,5% de 81% a 90% e 20,3% mais de 90%.
TAXA DE OCUPAÇÃO
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
Críticos Operacional
Não informada/Não aplicável
De 1% a 60%
De 61% a 70%
De 71% a 80%
De 81% a 90%
Acima de 90%
77,0%
12,2%
4,1%
4,1%
1,4%10,8%
6,8%
6,8%
5,4%20,3%
40,5%
29,7%
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Revista SB | Dezembro 2014 2 7
Fonte: PwC
0 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 8 dias
9 a 30 dias
Mais de 30 dias
11,1%
70,4%
17,3%
30,9%
13,6%39,5%
3,7%
1,2%
12,3%
11,1%
34,6%
24,7%
11,1%
4,9%
6,2%
7,4%
Em 70,4% das instituições, o tempo médio de internação é de 3 a 5 dias. Em internações intensivas, a maior média é de 6 a 8 dias (39,5%) seguida por 3 a 5 dias (30,9%).
Intensivos Efetivos
Tempo méDio De inTernação
Taxas menores de ocupação (inferior a 70%) foram encontradas, em sua maioria, em hospitais com menos de 200 leitos.Considerando as maiores amostras, hospitais de 101 a 200 e de 201 a 300 leitos, temos taxas de ocupação superiores a 71% em 78,6% e 85% dos estabelecimentos.
De 1% a 60%
De 61% a 70%
De 71% a 80%
De 81% a 90%
Acima de 90%
Não informada
Taxa De ocupação x número De leiTos
De 51 a 100
De 101 a 200
De 201 a 300
De 301 a 400
De 401 a 500
De 501 a 1.000
Acima de 1.000
11,1%
11,1% 11,1%10% 35% 40% 10% 5%
3,6% 17,9% 32,1% 32,1% 14,3%11,1%44,4%
44,4%50%
50%20%
16,7% 16,7% 16,7%20% 40% 20%
50%
33,3%
33,3%
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ESTUDO • HOSPITAIS
2 8 saudebusiness365.com.br
DISTRIBUIÇÃO DOFATURAMENTO DE 2013
Operadoras
SUS
Particulares
Operadoras SUS Particulares
O faturamento provém majoritariamente (69,8%) do atendimento às operadoras de planos de saúde, o que demonstra por vezes até dependência dos hospitais dos recursos vindos das operadoras para atendimento médico.
69,8%
4,7%
25,5%
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO POR NATUREZA DA INSTITUIÇÃO
Hospital privado com fins lucrativos
Hospital privado sem fins lucrativos
Hospital público (federal, estadual ou municipal)
Hospital universitário
88,4%
59,4%
33%
100%
6,5%
35,9%
66%
5,1%
4,6%
1%
Fonte: PwC
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Untitled-9 1 24/11/14 17:03
ESTUDO • HOSPITAIS
3 0 saudebusiness365.com.br
Revisão de processos internos
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
Racionalização do processo de alocação de recursos
Revisão periódica de contratos com terceiros
Metodologia Lean
Outras
A maioria dos hospitais (93,8%) realiza gerenciamento de processos internos. A metologia Lean continua aumentando, tendo nesse ano uma porcentagem de 14,8%.
MEIOS OU AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS
93,8%
88,9%
80,2%
76,5%
14,8%
13,6%
PREDOMINÂNCIA DA GESTÃO FAMILIAR
Sim
Não
79% das instituições afirmam não ter predo-minância de gestão familiar na direção do negócio, o que pode ser um bom indicativo de profissionalização da gestão.
20%
80%
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Fonte: PwC
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Untitled-1 1 24/11/14 12:00
ESTUDO • HOSPITAIS
3 2 saudebusiness365.com.br
Auditoria externa
Informações financeiras auditadas por firmas independentes
Transparência na prestação de contas edisponibilidade de informação aos stakeholders
Auditoria interna
Política de controle e avaliação de riscos
Conselho fiscal
Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas
Conselho de administração independente
Plano de sucessão
Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar umaou mais práticas no próximo ano
Nenhuma
Aumento do número de leitos da instituição
Ampliação de portfólio de serviços
Abertura de novas unidades
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados
Fusões / Aquisições de instituições hospitalares
Fusões / Aquisições de instituições que atuam em outros segmentos da saúde
Joint Ventures
Não há plano de crescimento para os próximos 2 anos
Outra
Destaque para auditoria externa, praticada por 79% das instituições. Há de se destacar a prática, em 76,5% das institui-ções, de informações financeiras auditadas por firmas independentes, ou seja, as instituições estão preocupadas com seus controles a fim de evitar perdas no processo de gestão.
Ampliação do número de leitos e do portfólio de serviços, com 82,7% e 75,3%, respectivamente, são indicados como as principais estratégias que sustentarão o crescimento futuro das instituições. Demonstrando que as instituições visuali-zam a existência de mercado para consumir seus produtos.
PRÁTICAS DEGOVERNANÇA CORPORATIVA
ESTRATÉGIAS PARA CRESCIMENTO
79,0%
76,5%
76,5%
71,6%
55,6%
50,6%
42,0%
30,9%
19,8%
3,7%
1,2%
82,7%
75,3%
46,9%
33,3%
7,4%
2,5%
2,5%
3,7%
6,2%
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Revista SB | Dezembro 2014 3 3
Fonte: PwC
Garantir a segurança do paciente
Adoção de processos e programas de qualidade
Humanização do atendimento
Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis
Garantir a excelência do corpo clínico
Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar
Promover a qualidade no atendimento administrativo
Uso de tecnologia médica avançada
Investir em ações de mídia para divulgação da instituição
Implantar aspectos de hotelaria e instalações hospitalares
Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos
Implantar uma gestão da plataforma física (processos e operações prediais)
Outros
Acreditação canadense
CQH
ISO
JCI
Não possui
Não possui, mas está em processo de adquirir
NIAHO
ONA I
ONA II
ONA III
Outras
Presentes em mais de 90% das respostas, garantia da segurança do paciente e adoção de processos e programas de qualidade são as principais ações mencionadas.
Os percentuais ultrapassam 100% devido ao fato de algumas instituições infor-marem que possuem mais de uma certificação/acredi-tação. ONA III aparece como a acreditação mais obtida no setor, com 32,1%. Muitas instituições (26%) estão no processo de adqui-rir acreditações, mostrando uma preocupação do setor.
Ações pArA gArAntir um crescimento sustentável
AcreDitAções
93,8%
91,4%
88,9%
81,5%
81,5%
80,2%
80,2%
75,3%
60,5%
58,0%
40,7%
27,2%
4,9%
6,2%
3,7%
21,0%
14,8%
11,1%
25,9%
2,5%
13,6%
11,1%
32,1%
11,1%
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ESTUDO • HOSPITAIS
3 4 saudebusiness365.com.br
Até 5%
De 5,1% a 10%
De 10,1% a 15%
De 15,1% a 20%
De 20,1% a 25%
De 25,1% a 30%
De 30,1% a 35%
Acima de 35%
De acordo com a natureza das instituições que responderam a pesquisa, a maioria delas está associada à ANAHP (37%) e à Confederação das Santas Casas de Misericór-dia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (30,9%).
64,2% das instituições informaram ter taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Um indício de boa gestão de pessoas nas instituições.
ASSOCIAÇÕES OU ENTIDADES DE CLASSE
TAXA DEROTATIVIDADE
Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP)
Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas
Sindicato dos Hospitais de São Paulo (Sindhosp)
Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (Fehosp)
Federação Brasileira de Hospitais
Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Saúde do Rio Grande do Sul
Federação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos de Minas Gerais
Outras
37,0%
30,9%
23,5%
17,3%
17,3%
7,4%
6,2%
54,3%
64,2%
8,6%
7,4%
2,5%
3,7%
7,4%
1,2%
4,9%
GESTÃO DE PESSOAS
Fonte: PwC
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ESTUDO • HOSPITAIS
3 6 saudebusiness365.com.br
A INSTITUIÇÃO POSSUI PROGRAMA DE TREINAMENTO FORMAL PARA OS COLABORADORES?
A INSTITUIÇÃO POSSUI PROGRAMASDE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA?
Não possui programa formal de treinamento de colaboradores
Sim, realizado por instituições de ensino
Sim, mais de uma das opções
Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição
Sim, realizado por instrutores/consultores externos
Sim, realizado por instrutores internos
Sim, mais de uma das opções
Não possui programa de desenvolvimento de lideranças
Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
Sim, nas demandas específicas do cargo
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais
Houve aumento na porcentagem de instituições que oferecem programa de treinamento, em compa-ração com a pesquisa de 2013. 97,5% do total de instituições possuem programas de treinamento. A maioria delas usa instrutores internos (42%).
Também houve aumen-to. 87,6% dos hospitais possuem programas de desenvolvimento de liderança, em sua maioria para o desenvolvimento de habilidades estratégicas, tá-ticas e operacionais (44%)
3,7%
11,1%
18,5%
22,2%
42%
2,5%
12,3%
17,3%
22,2%
44,4%
3,7%
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Revista SB | Dezembro 2014 3 7
Fonte: PwC
17,3%
82,7%
Nível DeescolariDaDe por faixa
Não possui
50 a 100
101 a 150
151 a 200
201 a 250
251 a 300
301 a 350
351 a 400
401 a 450
451 a 500
Acima de 501
45
35
1
40
37
2
1
1
11
15
6
3
13
2
4
6
3
5
13
19
35
8
6
3
3
2
1
1
3
14
8
4
5
4
1
2
5
2
36
35
30
9
3
2
2
37
27
5
2
1
2
7
46
30
2
1
1
1
Ensino Fundam
ental In
completo
Ensino Fundam
ental C
ompleto
Ensino M
édio Incom
pleto
Ensino M
édio Completo
Superior Incom
pleto
Superior Completo
Mestrado
Doutorado
56% dos hos-pitais não possuem colabora-dores com doutorado. A maior por-centagem é de 50 a 100 colaborado-res com mes-trado, 46%.
a iNstituição possui programa De plr?
Sim
Não
82,7% dos hospitais não pos-suem programa de PLR
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ESTUDO • HOSPITAIS
3 8 saudebusiness365.com.br
GESTÃO DE TI
ORÇAMENTO ANUAL (OPEX + CAPEX)DESTINADO A TI
Até R$ 2 milhões
De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões
De R$ 8,1 milhões a R$ 15 milhões
De R$ 15,1 milhões a R$ 30 milhões
Mais de R$ 100,1 milhões
Não informa
A maioria dos hospitais destina até R$ 2mi para TI (45,7%). 27,2% destinam de R$ 2 a 8 milhões.
45,7%
1,2%
27,2%
1,2%
4,9%
19,8%
Menos de 1%
De 1 a 2%
De 2,1 a 3%
De 3,1 a 4%
De 4,1 a 5%
De 5,1% a 10%
Mais de 10%
Não informa/Não destina
A maioria das instituições destina de 1% a 2% do seu fatu-ramento líquido à TI. 19,8% des-tina menos de 1%. Esses dados demonstram que é uma área com poucos investimentos por parte dos hospitais, apesar de ser importante e poder auxiliar no gerencimento da instituição e melhorar a rentabilidade.
ORÇAMENTO DESTINADO À TI
11,1%
48,1%
14,8%
3,7%
4,9%
7,4%
1,2%
8,6%
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Revista SB | Dezembro 2014 3 9
Fonte: PwC
A grande maioria dos hospitais utiliza sistemas da MV (46,9%). A porcentagem dessa empresa é maior do que a porcentagem das outras maiores empresas somadas (Philips, TOTVS, Agfa, Medicware).18,5% dos hospitais desenvolve um sistema próprio.Os dados somam mais de 100%, pois muitas instituções responde-ram mais de uma empresa.
Fabricante Dosistema De gestão
MV
Philips (Wheb Sistemas - Tasy)
Desenvolvimento próprio
TOTVS
WPD (Agfa)
Medicware
46,9%
21,0%
18,5%
12,3%
7,4%
4,9%
orçamen-to De ti em relação ao Faturamento líquiDo por natureza Do hospital
Menos de 1%
De 1 a 2%
De 2,1 a 3%
De 3,1 a 4%
De 4,1 a 5%
De 5,1% a 10%
Mais de 10%
Não informa/Não destina
8,8%
58,8%
8,8%
2,9%
5,9%
8,8%
0,0%
5,9%
13,6%
43,2%
18,2%
4,5%
4,5%
6,8%
2,3%
6,8%
0,0%
0,0%
50,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
50,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
Hospital u
niversitário
Hospital p
úblico (fe
deral, esta
dual ou m
unicipal)
Hospital p
rivado sem fin
s lucrativ
os
Hospital p
rivado com fin
s lucrativ
os
Os hospitais privados com fins luctrativos são aqueles que destinam a maior parte do seu faturamento líquido à TI, 8,8%. Porém, mesmo nesse tipo de instituição a predominância é de destinar de 1 a 2%. 50% dos hospitais públi-cos destinam de 2,1 a 3%. Porém, esse dado não deve ser considerado devido a baixa amostra desse tipo de hospitalna pesquisa.
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ESTUDO • HOSPITAIS
4 0 saudebusiness365.com.br
UTILIZA ALGUM SISTEMA ESPECÍFICO E DIFERENTE DO SISTEMA DE GESTÃO PARA AS APLICAÇÕES CLÍNICAS
Sim
Não, as aplicações clínicas fazem parte do
sistema de gestão de mesmo fabricante
70,4% não utilizam outro sistema. Dentre as instituições que utilizam, os sistemas mais cita-dos foram EPIMED (16,7%) e PACS (12,5%).
29,6%
70,4%
Mais de 50% das instituições responderam que tanto médicos quanto outros colaboradores utilizam quase 100% do prontuário eletrônico. Porém, é alto o índice de baixa utilização (menos de 50%), se mantendo na faixa dos 25%.Esses dados demonstram que ainda é necessária uma conscientização da equipe para a utilização do pronturário eletrônico.
Médicos Exceto médicos
GRAU DE UTILIZAÇÃO DO PRONTUÁRIO ELETRÔNICO
Menos de 25%
Entre 25% e 50%
Entre 50% e 75%
Mais de 75%
Quase 100%
17,5%
7,5%
10,0%
15,0%12,5%
51,3%50,0%
11,3%
6,3%
20,0%
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Revista SB | Dezembro 2014 4 1
Fonte: PwC
responsabilidade socioambiental
Outros
Utilização de telhado ‘verde’
Nenhuma ação está sendo adotada
Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos
Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da instituição
Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamentedimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica
Estabelece que novos projetos arquitetônicos levemem consideração o melhor uso da luz solar
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto
Os estabelecimentos possuem ações sustentáveis básicas para qualquer tipo de instituição, como descarte correto de pilhas e baterias, uso de torneiras que viabilizem redução no consumo de água e acessibilidade.
ações sustentáveis
que a instituição
está aDotanDo
28,4%
3,7%
4,9%
19,8%
27,2%
27,2%
66,7%
70,4%
70,4%
77,8%
79,0%
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ESTUDO • HOSPITAIS
4 2 saudebusiness365.com.br
Nenhum projeto
Outros
Filantropia - Capacitação dos profissionais de saúde da rede pública
Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo)
Projetos de pesquisa incentivados pelo Ministério da Saúde
Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade
Organização sem fins lucrativos
Filantropia - Gestão de hospitais do SUS e/ou Organizações Sociais
Trabalho voluntário junto à comunidade
Apoio a eventos culturais / esportivos
Priorizar a contratação de mão de obra local
Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador
74,1% dos hospitais possuem programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador e 63% priorizam a contratação de obra prima local.
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
2,5%
12,3%
17,3%
22,2%
22,2%
24,7%
25,9%
37,0%
42,0%
51,9%
63,0%
74,1%
87,7% dos hospitais exigem práticas sustentáveis de seus
colaboradores. 37% exigem de todos (colaboradores, parceiros e funcionários)
A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS
SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES,
PARCEIROS E FORNECEDORES?
Colaboradores Parceiros Fornecedores
87,7% 55,6% 51,9%
Fonte: PwC
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Desenvolvendo a consciência sustentávelCom a expectativa de chegar a mais de 290 mil pacientes atendidos em suas 10 unidades na Bahia em 2014, o Laboratório Leme leva a preocupação com a sustentabilidade a sério. Por isso, inaugurou nos dois últimos anos três unidades eco-conscientes. Além disso, a companhia desenvolve projetos de âmbito social e financeiro, a fim de exercer na prática o tripé funda- mental da sustentabilidade.
www.laboratorioleme.com.br
| m
arkp
.com
.br
A preocupação com a sustentabilidade faz parte da essência do Laboratório Leme. A utilização de papeis recicláveis em envelopes, laudos e materiais impressos já é uma rotina, bem como a separação de materiais para descarte correto e reciclagem. A cada trimestre, acontecem as reuniões da Comissão Técnica de Garantia Ambiental para discussão de temas e planeja-mento de ações relacionadas ao meio ambiente, com foco na responsabilidade ambiental e social, associado ao compromisso da eficiência.
O laboratório baiano reafirmou em 2013 seu compromisso com a sustentabilidade lançando duas unidades verdes. Em 2012, a instituição inaugurou a primeira unidade sustentável, no Costa Azul. Com o sucesso deste modelo, no ano passado, foi a vez dos bairros da Barra e de Alphaville, que passaram a contar com unidades Leme eco-conscientes. O espaço utiliza ar-condicionado com gás ecológico (que não emite CFC - clorofluorcarbono), vidros refletivos que geram economia de energia, o sistema dual flux nos sanitários reduz o consumo de água, e os computadores consomem 25% a menos de energia, além de outros itens susten- táveis, como a decoração.
O último ano foi marcado pelo aniversário de 40 anos de fundação do laboratório, que junto com a data também celebrou a consolidação e estruturação de práticas de gestão, como as de gestão de pessoas, que resultou na conquista de diversos prêmios e, o mais importante, o alto índice de satisfação dos colaboradores. Entre as principais ações está o programa “O Leme das nossas vidas”, implantado com o objetivo de aumentar a satisfação interna através do desenvolvimento e da valorização dos cola- boradores. O projeto incorporou orientação jurídica e financeira aos colaboradores e o suporte psicológico através do Roda Vida,
uma espécie de atendimento em grupo feito por uma psicóloga.
O desenvolvimento profissional do colabo-rador é incentivado e valorizado através de bolsas de estudo para cursos de graduação e pós-graduação, do plano de cargos e salários baseado em avaliação de desempenho 360°, da prática de recrutamento interno que resulta em promoções, além de diversos treinamen-tos para a melhoria do atendimento ao cliente, para formação de líderes, aperfeiçoamento da qualidade técnica, cumprimentos dos requi- sitos de qualidade total, dentre outros. Todas as ações são lideradas pelo Comitê de Pessoas, que desenvolve estratégias, políticas, normas e indicadores de Recursos Humanos sobre o planejamento e desenvolvimento de pessoas. Além disso, a instituição conta com um Comitê
de Talentos, composto pelos gestores de todas as áreas para análise dos resultados obtidos na Avaliação de Desempenho, identificando os “talentos-chave” da organização que serão desenvolvidos e capacitados.
Estes projetos resultam em satisfação dos colaboradores, que mais felizes transmitem este sentimento no atendimento prestado, o que impacta em um serviço mais humanizado e mais encantador.
Voluntariado corporativo gerando frutos
O “Sementes do Leme”, Programa de Volun- tariado Corporativo, lançado em janeiro de 2013, tem como premissa a assistência às organizações públicas e/ou sem fins lucrativos da área de saúde através da disseminação de conhecimentos em gestão e ações de educação para saúde.
O primeiro grande reconhecimento da sociedade veio com o Prêmio Luiz Tarquínio, promovido pela ABRH/BA, na categoria Responsabilidade Social em setembro de 2013.
Além de realizar diversas ações, treinamentos e oficinas, foram identificadas ainda necessidades de materiais nas instituições beneficiadas. Entre as principais doações do ano estão:
• 300 uniformes, 145 kg de alimentos e 829 itens de material de limpeza, higiene pes-soal, material escolar e alimentos não-perecíveis para os alunos da AMA. Parcerias com a Tamara Reis Uniformes e o Colégio Estadual Monteiro Lobato, em Vista Alegre;
• 114 uniformes, 60 itens de resíduos tecno-
lógicos e 622 itens de material de limpeza e produtos de higiene doados para o Núcleo de Apoio ao Combate do Câncer Infantil de Salvador (NACCI);
• 865 itens de material de limpeza, higiene pessoal e alimentos não-perecíveis para a Fundação Lar Harmonia;
• 259 itens de material de escritório e 30 itens de material de limpeza para o Grupo Vontade de Viver.
Para o próximo ano, a instituição tem como objetivo ampliar ainda mais o programa de voluntariado, com a participação de mais colaboradores.
Preocupação com o meio ambiente
Neste ano, em agosto, o Laboratório implantou a ação Pedalar Muda Tudo, que incentivou moradores da Barra a usar a bicicleta como alternativa de atividade física e lazer, auxi- liando indiretamente para uma alternativa de
Marla Cruz, sócia-diretora do LEME
mobilidade urbana, reduzindo assim também o impacto sobre o meio ambiente. A ação contou com promotores que emprestavam bicicletas para o público pedalar e terminou em outubro com a entrega de bikes aos ganhadores do con-curso e uma pedalada com clientes, colabo-radores, ganhadores e público em geral, para celebrar o outubro rosa.
Além das unidades verdes, o laboratório conta com o Programa Mercúrio Zero desde 2011, que visava extinguir o uso de termômetros de mercúrio nas unidades de atendimento e matriz. A meta foi cumprida antes do prazo estabelecido de um ano. Ainda em 2012, o descarte apropriado de lâmpadas fluorescentes passou a integrar o Programa. No ano de 2013, foram mais de 600 lâmpadas entregues à empresa contratada que realiza o processo de descaracterização e descontaminação do vidro, fósforo e mercúrio.
Pelo Programa Coleta Sustentável, os técnicos de enfermagem e de patologia das Unidades de Atendimento Leme convidam os pacientes portadores de doenças crônicas que gerem em suas residências materiais biológicos e perfurocortantes (seringas, agulhas, ampolas, algodão/gaze contaminado) a coletarem seus resíduos de forma segura e entregarem em uma das unidades Leme. Para promover a campanha, caixas de papelão fabricadas especificamente para este fim são doadas aos pacientes nas unidades de atendimento. Cada paciente entrega em média 2 caixas, o que totaliza 700Kg de material biológico a cada 6 meses.
O processo de tratamento consiste na descaracterização das lâmpadas, recuperando o mercúrio e o fósforo, tornando-os inertes ao meio ambiente, reaproveitando os recicláveis e contribuindo assim com a Política Nacional de Resíduos Sólidos.
Novos investimentos
Com o apoio de um software, o Planejamento Estratégico do Leme consegue relacionar os objetivos estratégicos, metas, indicadores e todos os dados. Com isso, a instituição faz uma gestão completa e objetiva, passível de acom-panhar o impacto de todas as ações desen- volvidas pela instituição.
O Leme fez grandes investimentos em equi-pamentos no último ano, com a ampliação do parque tecnológico e a aquisição de equipamentos que são referência na área de análises clínicas e que garantem maior exatidão nos resultados e mais agilidade no processamento dos exames, como hemograma e reticulócitos na área de hematologia, por exemplo.
Exames muito solicitados pela área médica, como hormônios de tireoide, fertilidade e imuno- hormônio agora são analisados pelo Leme de forma mais ágil, o que resultou na redução dos prazos para entrega dos resultados aos pa-cientes, auxiliando melhor o diagnóstico clínico.
O Laboratório pretende começar 2015 implan- tando novos serviços, a fim de contribuir para a prevenção e diagnóstico seguro e minimamente invasivo. Além disso, o Leme quer ampliar a capilaridade, com mais unidades.
Unidade administrativa: Rua Araújo, 490 – Canela CEP: 40110-150 – Salvador – Bahia(71) 3338-8555
Laboratório Lemeem números
Unidades: 10
Número de colaboradores (2013): 343
Pacientes atendidos (2013): 250.199
www.laboratorioleme.com.br
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O Bandeirantes foi o Hospital Oficial da Le Mans - 6 horas de São Paulo 2014, um dos mais importantes eventos do calendário do automobilismo mundial, reconhecido pela FIA.
TRAUMA CENTER
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O Bandeirantes foi o Hospital Oficial da Le Mans - 6 horas de São Paulo 2014, um dos mais importantes eventos do calendário do automobilismo mundial, reconhecido pela FIA.
TRAUMA CENTER
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ESTUDO • OPERADORAS
5 2 saudebusiness365.com.br
A maioria das operadoras que responde-ram a pesquisa são da região Sudeste, com destaque para São Paulo (57,9%).
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
PARTICIPAÇÃO DASOPERADORAS POR ESTADO
SP57,9%
PR5,3%
MG10,5%
RJ5,3%
ES5,3%
BA10,5%
PI5,3%
Medicina de grupo
Cooperativa médica
Autogestão
Seguradora em saúde05
101520253035404550%
MODALIDADE DA EMPRESA
42,1% das operadoras são de medicina de grupo. 36,8% são cooperativas médicas. No Brasil a maioria das operadoras também são de medicina de grupo, com 23,5%. Logo em seguida temos as cooperativas médicas, com 22%.
42,1%36,8%
10,5% 10,5%
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Revista SB | Dezembro 2014 5 3
Fonte: PwC
Tamanho DareDe creDenciaDa
Forma De aTuaçãoDa empresa
a empresa possuiuniDaDes próprias?
Até 2.000
De 2.001 a 10.000
De 10.001 a 50.000
Mais de 50.000
Segmento corporativo
Segmento corporativo e pessoa física
Não
Sim
68,4% possui até 2.000 credenciados. To-das as operadoras com até 100.000 vidas possuem até 2.000 credenciados. Mais de 2.000 credenciados apenas em operadoras com mais de 500.000 vidas.
A maioria das operadoras atua no seg-mento corporativo e também de pessoa física (68,4%). 31,6% atuam apenas no segmento corporativo.
Seguindo a tendência de verticaliza-ção do mercado, 73,7% das operado-ras possuem unidades próprias.
68,4%
68,4%
5,3%
31,6%
73,7%
26,3%
5,3%
10,5%
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ESTUDO • OPERADORAS
5 4 saudebusiness365.com.br
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
Até R$ 20 milhões
De 50,1 milhões até R$ 100 milhões
De 100,1 milhões até R$ 200 milhões
De 200,1 milhões até R$ 500 milhões
De 500,1 milhões até R$ 1 bilhão
Acima de 1 bilhão
31,6% das operadoras possui faturamento superior a R$ 1bi, sendo que 2/3 dessas empresas possui abrangência nacional. 47,4% apresentam faturamento entre R$ 100 e R$ 500 milhões.
FATURAMENTO APURADO EM 2013
5,3%
10,5%
21,1%
26,3%
5,3%
31,6%
TICKET MÉDIO
Até R$ 100
De R$101 a R$ 200
Mais de R$ 200
57,9% das empresas possui ticket médio entre R$ 101 e R$ 200. 36,8% possui ticket médio superior a R$ 200.Analisamos também o ticket médio pela modalidade. 85,7% das cooperativas e 50% das operadoras de medicina em grupo possuem ticket entre R$ 101 e R$ 200. 37,5% das operadoras de medicina em grupo possuem ticket médio superior a R$ 200.
57,9% 36,8%5,3%
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Revista SB | Dezembro 2014 5 5
Fonte: PwC
SiniStraliDaDe
A sinistralidade é superior a 80,1% em 36,8% das operadoras. A média de sinistralidade foi de 77,5%.
79,8% 70,8% 82%93%
Até 70%
De 70,1% a 80%
De 80,1% a 80,5%
De 80,6% a 90%
Mais de 90%
15,8%
36,8%
10,5%
15,8%
10,5%
MéDia De SiniStraliDaDe por MoDaliDaDe
Autogestão
Cooperativa médica
Medicina de grupo
Seguradora em saúde
As empresas de autogestão possuem maior sinistralidade - 93%. Porém, a amostra analisada é pequena. A melhor média de sinistralidade foi encontrada nas empresas de medicina de grupo - 70,8%.
DiStribuição Do faturaMento
Empresariais
Entidades de classe
Individuais
57,5% dos planos são empresariais e 35,1% são individuais.
7,3%
35,1%
57,5%
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ESTUDO • OPERADORAS
5 6 saudebusiness365.com.br
Revisão de processos internos
Revisão periódica de contratos com terceiros
Auditoria de contas médicas / hospitalares
Racionalização do processo de alocação de recursos
Terceirização de atividades
Outras
Transparência na prestação de contas edisponibilidade de informação aos stakeholders
Política de controle e avaliação de riscos
Informações financeiras auditadas por firmas independentes
Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas
Conselho fiscal
Plano de sucessão
Conselho de administração independente
Os custos são um fator importante para as operadoras. Na tentativa de diminuir a sinistralidade, é importante que as empresas possuam ações para controlá-los. 89,5% das operadoras realizam auditoria das contas médicas e hospitalares, ponto importante no controle de custos das operadoras. 94,7% das operadoras realizam também revisão dos processos internos e revisão periódica de contratos com terceiros.Verticalização também foi bastante citada como uma maneira de controlar custos.
89,5% das operadoras apresentam transparência na prestação de contas e disponibilizam informações aos stakeholders. Além disso, a maioria (84,2%) das operadoras opta por auditoria independente das informações financeiras.São baixos os índices de plano de sucessão e conselho de administração independente (21,1% ambos).
AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
94,7%
94,7%
89,5%
78,9%
47,4%
26,3%
89,5%
84,2%
84,2%
68,4%
57,9%
21,1%
21,1%
GOVERNANÇA CORPORATIVA
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Revista SB | Dezembro 2014 5 7
Fonte: PwC
Ampliação de portfólio de serviços
Diversificação e atuação em novas áreas / regiões
Expansão ao longo da cadeia de valor (verticalização)
Fusões / Aquisições de empresas que atuam no mesmo mercado
Fusões / Aquisições de empresas que atuam em outros segmentos de saúde
Joint Ventures
Outra
Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis
Adoção de processos e programas de qualidade
Implantar programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos
Implantar programas de promoção a saúde e qualidade de vida
Negociação de novas formas de remuneração de prestadores
Promover a maior eficiência no atendimento administrativo aos beneficiários
Outra
Desenvolvimento de estratégias de marketing, comercial e recursos humanos
Revisão da política e de processos com foco na ISO 26.000
73,7% das operadoras pretendem ampliar o portfolio de serviços. Seguindo a tendência de verticalização do setor, 63,2% das operadoras pretendem verticalizar seus serviços.Considerando que a maioria das operadoras possui abrangência regional (52,6%) e 10,5% abrangência estadual, a expansão para outras regiões também foi apontada como estratégia de crescimento por 68,4% das operadoras.
Todas operadoras pretendem utilizar a tecnologia para garantir o crescimento sustentável. 94,7% acreditam que a adoção processos e programas de qualidade podem auxiliar no crescimento.Considerando que o monitoramento de pacientes crônicos e a implementação de programas de qualidade de vida podem auxiliar a diminuir a sinistralidade, 89,5% das operadoras pretendem adotar esses tipos de programas nas suas empresas.
Bases De sustentação para crescimento
ações para crescimento sustentável
73,7%
68,4%
63,2%
31,6%
10,5%
5,3%
5,3%
100,0%
94,7%
89,5%
89,5%
84,2%
84,2%
10,5%
5,3%
5,3%
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ESTUDO • OPERADORAS
5 8 saudebusiness365.com.br
Abramge
Sistema Unimed
Fenasaúde
FEHOSP
Unidas
Outras
Nenhuma
ENTIDADES OU ASSOCIAÇÕES
42,1%
15,8%
10,5%
10,5%
5,3%
10,5%
21,1%
A associação mais citada foi a Abramge, com 42,1% das operadoras associadas.
GESTÃO DE PESSOAS
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Até 5%
De 5% a 10%
De 10% a 15%
De 15% a 20%
De 25% a 30%
Acima de 35%
63,2% das operadoras possui rotatividade de até 5%, mostrando bom monitoramento dos recursos humanos.
63,2%
10,5%
10,5%
5,3%
5,3%5,3%
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Revista SB | Dezembro 2014 5 9
Fonte: PwC
Programa De treinamento - ColaboraDores
Programa De treinamento - liDerança
Sim, realizado por instrutores/consultores externos
Sim, realizado por instrutores internos
Sim, mais de uma opção
Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa
Sim, realizado por instituições de ensino
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais
Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
Outra forma
Não possui programa de desenvolvimento de lideranças
Sim, nas demandas específicas do cargo
Todas operadoras oferecem programas de treinamento aos colaboradores. 47,4% optam por consultores externos, 21,1% por consultores internos e 15,8% utilizam os dois.
Apenas uma operadora declarou não oferecer programas de treinamento para a liderança. 47,4% oferecem treinamentos no desenvolvi-mento de competências estratégicas, táticas e operacionais e 31,6% coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
47,4%
47,4%
21,1%
31,6%
15,8%
10,5%
10,5%
5,3%
5,3%5,3%
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ESTUDO • OPERADORAS
6 0 saudebusiness365.com.br
TAXA DE ABSENTEÍSMO Até 0,5% dos colaboradores
Entre 0,6% e 1% dos colaboradores
Entre 1,1% e 3% dos colaboradores
Entre 3,1% e 5% dos colaboradores
Entre 5,1% e 10% dos colaboradores
47,4% das operadoras apresenta taxas de absenteísmo inferiores a 1%. Índices superiores a 3% estão acima do adequado e foram apresentados por 15,8% das empresas.
15,8% 31,6% 36,8% 10,5% 5,3%
PLR
Sim
Não
Outros - bônus semestrais
Aproximadamente 65% das operadores oferece PLR ou outro bônus aos seus colaboradores.
5,3%
57,9%
36,8%
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Revista SB | Dezembro 2014 6 1
Fonte: PwC
Gestão De TI
OrçamenTO anual DesTInaDO a TI
Até R$ 2 milhões a R$ 8 milhões
De R$ 8 milhões a R$ 15 milhões
De R$ 15 milhões a R$ 30 milhões
De R$ 50 milhões a R$ 100 milhões
Mais de R$ 100 milhões
Não informa
63,2% das operadoras destina de R$2 a R$8 milhões para TI.
10,5%
10,5%
5,3%5,3%
5,3%
63,2%
Assim como encontrado em outros setores da pesquisa, o sistema de gestão não está preparado para atender as operadoras. 89,5%
respondeu que o sistema necessita ou necessitou de diversos ajustes para se adequar à rotina. Além dessa questão, quase metade
dos respondentes (52,6%) afirmaram que o sistema necessita de constantes intervenções da TI para solucionar problemas.
Sim
Não
COm relaçãO aO sIsTema InfOrmaTIzaDO De gesTãO, é pOssível afIrmar que
Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição
Demanda atualizações constantes de versão
Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar à rotina
Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros
Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais
36,8%36,8%
89,5%52,6%63,2% 36,8%
47,4%10,5%
63,2%63,2%
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ESTUDO • OPERADORAS
6 2 saudebusiness365.com.br
68,4% das operadoras possuem tecnologia para Business Intelligence e as que não possuem têm esse ponto como prioridade nos próximos 2 anos.A maioria das empresas (63,2%) não possuem plano para incorporar tecnologias de telemedicina e telessaúde e são poucas as operadoras que já possuem essa tecnologia (15,8%).A prioridade para os próximos 2 anos é o eHealth, 57,9% das operadoras pretendem adotar essa tecnologia enquanto 31,6% das operadoras já possuem.Outra prioridade encontrada foi o Business Process Management. 52,6% pretendem implementar nos próximos 2 anos, enquanto 36,8% já possuem.
Já possui Não tem plano Prioridade próximos 2 anos
TECNOLOGIAS QUE A INSTITUIÇÃO POSSUI E QUAIS SERÃO PRIORIDADE
Barramento de integração
Business Process Managemente (BPM)
Business Intelligence
Certificação digital
Cloud computing
Sistema de apoio à decisão clínica
E-health dispositivos móveis
Ferramenta de CRM
GED
Gestão de conteúdo
PACS/R IS
Prontuário Eletrônico
RFID/RTLS
Seguranca da informação
Seguranca física
Sistema de gestão
Telemedicina e Telessaúde
15,8%36,8%
68,4%26,3%
47,4%21,1%31,6%
47,4%47,4%
31,6%36,8%
68,4%10,5%
94,7%78,9%
68,4%15,8%
52,6%10,5%
31,6%21,1%
36,8%10,5%
15,8%15,8%
31,6%36,8%
10,5%52,6%
26,3%63,2%
31,6%52,6%
31,6%42,1%
31,6%42,1%
57,9%36,8%36,8%36,8%26,3%
21,1%36,8%
15,8%5,3%
5,3%
5,3%
21,1%
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
89,5% exigem dos colaboradores. 36,8%
exigem práticas sustentáveis de todos.
A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS
SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES,
PARCEIROS E FORNECEDORES?
Colaboradores Parceiros Fornecedores
89,5% 47,4% 47,4%
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Revista SB | Dezembro 2014 6 3
Fonte: PwC
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da empresa (acessibilidade)
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto
Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos
Nenhuma ação está sendo adotada
Outra
Assim como ocorre nos outros setores, as principais ações são em relação à acessibilidade e uso de torneiras que reduzem o consumo de água potável (84,2%).
Ações sustentáveis que A instituição está ADotAnDo
84,2%
84,2%
73,7%
63,2%
57,9%
21,1%
5,3%
21,1%
Possui Projetos PArA reDuziro recebimento De fAturAs em PAPel?
Sim, com toda a base de prestadores
Sim, projeto piloto com alguns prestadores
Sim, apenas com consultórios e clínicas
Não possui
78,9% das operadoras possuem projetos para reduzir o recebimento das faturas em papel. 52,6% com todos presta-dores, 15,8% possuem projeto piloto em andamento e 10,6% apenas com médicos e clínicas.
10,5%
15,8%
21,1%
52,6%
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TAG
Certifi cada pelo IQG, a Brasanitas Hospitalar é lííddeer eemm hhiigggiiiieeennnniizzaaaçççããooo ddddee hospitais, clínicas e laboratórios, além de pioneiraa naaa gggeesstttããããooo ddee eeeqqquuuiiippeess multidisciplinares. A empresa é parte do Grupoo BBrraassssaaaannnniiiittttaaassss,,, rrreeffeerrêênncciiaa eemmm ttoooddooo o território nacional, com mais de 28 mil funcionnááriooss cccccccccccaaaaaaaaaaappaaccitttaaaaddoosss pppaaarrraaa ooffeeerreecceeerr o melhor em facilities para hospitais, s shopping cceennteeerrrssss, iiiiiiinnnndddúúúússssttrriiaass, iinnsstittuuiiççõõeess de ensino e muitos outros segmentos.
GRUPO BRASANITAS.NOSSA VIDA É FACILITAR A SUA.
• Higienização Hospitalar• Gerenciamento de Leitos• Coleta Interna I e II de Resíduos• Coleta de Roupa e Serviço de Camareira• Serviços de Apoio• Controle de Acesso• Controle Integrado de Pragas• Manutenção Predial
0800 702 7714www.grupobrasanitas.com.br
/grupo.brasanitas /grupo.brasanitas Grupo Brasanitas
anu_ba_3108_anuncio_revista_saude_business_1e.indd 1 21/11/14 16:28
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Certifi cada pelo IQG, a Brasanitas Hospitalar é lííddeer eemm hhiigggiiiieeennnniizzaaaçççããooo ddddee hospitais, clínicas e laboratórios, além de pioneiraa naaa gggeesstttããããooo ddee eeeqqquuuiiippeess multidisciplinares. A empresa é parte do Grupoo BBrraassssaaaannnniiiittttaaassss,,, rrreeffeerrêênncciiaa eemmm ttoooddooo o território nacional, com mais de 28 mil funcionnááriooss cccccccccccaaaaaaaaaaappaaccitttaaaaddoosss pppaaarrraaa ooffeeerreecceeerr o melhor em facilities para hospitais, s shopping cceennteeerrrssss, iiiiiiinnnndddúúúússssttrriiaass, iinnsstittuuiiççõõeess de ensino e muitos outros segmentos.
GRUPO BRASANITAS.NOSSA VIDA É FACILITAR A SUA.
• Higienização Hospitalar• Gerenciamento de Leitos• Coleta Interna I e II de Resíduos• Coleta de Roupa e Serviço de Camareira• Serviços de Apoio• Controle de Acesso• Controle Integrado de Pragas• Manutenção Predial
0800 702 7714www.grupobrasanitas.com.br
/grupo.brasanitas /grupo.brasanitas Grupo Brasanitas
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
6 6 saudebusiness365.com.br
A maioria dos laboratórios que respondeu a pesquisa está em São Paulo (50%).
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
PARTICIPAÇÃO DOSLABORATÓRIOS POR ESTADO
SC5,6%
SP50% RJ
5,6%
ES11,1%
BA16,7%
Patologia clínica
Diagnóstico por imagem
Radiologia
Anatomia patológica
Outros05
10152025303540455055606570
%
CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA
A maioria das empresas analisadas é de patologia clínica (66,7%), seguido por diagnóstico por imagem (55,6%).
66,7%
55,6%
44,4%
33,3%
22,2%
DF11,1%
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Revista SB | Dezembro 2014 6 7
Fonte: PwC
Até 100 De 101 a 300 De 501 a 1.000De 301 a 500 De 1.000 a 3.000
As empresas possuem muitos colaboradores terceirizados. 60% res-ponderam que possuem mais de 200 funcionários nessa categoria.
NÚMERO DE COLABORADORES
27,8%
33.3%
22,2%
5,6% 5,6% 5,6%
Acima de 5.000
5,6%
16,7%
11,1%
16,7%
11,1%
5,6%
33,3%
Uma unidade
De 2 a 3 unidades
De 4 a 5 unidades
De 6 a 10 unidades
De 11 a 15 unidades
De 16 a 20 unidades
Acima de 21 unidades
33,3% das empresas possuem mais de 21 uni-dades. 94,4% apresentam mais de uma unidade.
UNIDADES DE ATENDIMENTO
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
6 8 saudebusiness365.com.br
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
Até R$ 5 milhões
De R$ 5,1 milhões até R$ 10 milhões
De R$ 10,1 milhões até R$ 20 milhões
De R$ 20,1 milhões até R$ 30 milhões
De R$ 40,1 milhões até R$50 milhões
De R$ 60,1 milhões até R$ 70 milhões
Acima de R$ 100,1 milhões
27,8% das empresas possuem faturamento superior a R$ 100 milhões, maior valor apontado na pesquisa de diagnósticos. A mesma porcentagem é encontrada em empresas que possuem faturamento entre R$ 10,1 e R$ 20 milhões.
FATURAMENTO APURADO EM 2013
16,7%
5,6%
27,8%
11,1%
5,6%
5,6%
27,8%
A EMPRESA POSSUIUNIDADES EM HOSPITAIS?
Não
Sim, mais de uma
Sim, mais de cinco
44,4% das empresas possuem unidades em hospitais mostrando que os hospitais terceirizam seus serviços diagnósticos.
55,6%
33,3%
11,1%
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Revista SB | Dezembro 2014 6 9
Fonte: PwC
Distribuição Do faturamento
Operadoras
Atendimento SUS
Particular
70,4% do faturamento provém de operadoras. Dentre todos os setores analisados na pesquisa, diagnósticos clínicos é o que apresenta maior porcentagem de pagadores particulares (22,4%). A dificuldade em se conseguir um agendamento de exame pelos planos de saúde/SUS, o menor custo desses serviços em relação aos outros analisados na pesquisa e a relação de mais procedimentos não cobertos pelos planos pode justificar esse alto índice. Poucos são os pagamento que provém do SUS (7,1%), provavelmente devido a ausência de contratos destas empresas com o SUS. Portanto, a contratação da rede privada pelo governo para realizar esses atendimentos poderia ser melhor analisada e mais amplamente utilizada.
7,1%
22,4%
70,4%
Distribuição Dos atenDimentos
Análises clínicas
Por imagem
Anatomia patológica
Métodos gráficos
Seguindo a tendência da classificação das em-presas, a maioria dos atendimentos é realizada para análises clínicas e por imagem (52,3% e 38,3% respectivamente). Os atendimentos em anatomia patológica e métodos gráficos são numericamente menos representativos.
38,3% 2,3% 1,6%52,3%
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
7 0 saudebusiness365.com.br
72,2% das empresas realizam auditoria interna. Apenas 44,4% dos laboratórios realizam auditoria independente.Levando em consideração a importância do tema, é alta a incidência de empresas que não estabeleceram processo de governança formalizado (16,7%).
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
72,2%
66,7%
61,1%
50,0%
44,4%
38,9%
22,2%
22,2%
22,2%
16,7%
Auditoria interna
Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders
Política de controle e avaliação de riscos
Membros do conselho fazem parte da gestão
Informações financeiras auditadas por firmas independentes
Possui conselho administrativo independente, com cerca de 20% dos membros independentes
Conselho fiscal
Conselho deliberativo
Plano de sucessão
Não estabeleceu processo de governança formal na empresa
Abertura de novas unidades
Fusões / Aquisições de empresas do mesmo segmento
Ampliação de portfólio de serviços
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados
Outra
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Revisão de processos internos
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
Racionalização do processo de alocação de recursos
Revisão periódica de contratos com terceiros
Outras
88,9% das empresas realizam revisão de processos internos. Também é alto o índice de empresas que gerenciam e controlam sistematizadamente estoques e produção. Considerando os altos custos dos procedimentos e dos materiais utilizados, a preocupação das empresas com essas questões são bem justificadas.
AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS
88,9%
83,3%
72,2%
66,7%
22,2%
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Revista SB | Dezembro 2014 7 1
Fonte: PwC
acreDitação
A instituição possui certificaçõesde qualidade ou acreditação.
A instituição não possui certificaçõesde qualidade ou acreditação.
Preocupadas com a qualidade dos serviços prestados, 72,2% já possuem acreditação.
72,2%
27,8%
Apesar da maioria das empresas já possuírem mais de uma unidade, a abertura de novas unidades está nos planos de 77,8%. Considerando o alto crescimento no faturamento dessas empresas e o aumento na demanda, a abertura de no-vas unidades é justificada. É um mercado em expansão e muitos laboratórios estão aproveitando o momento do setor.Além do crescimento orgânico, 55,6% pretendem realizar fusões/aquisições com outras empresas do ramo. Muitas empresas utilizam dessa estratégia para atuar em outros mercados regionais, mantendo aas bandeiras já existentes, que já tem credibilidade local.
Bases De sustentação para crescimento
72,2%
66,7%
61,1%
50,0%
44,4%
38,9%
22,2%
22,2%
22,2%
16,7%
77,8%
55,6%
55,6%
44,4%
16,7%
Abertura de novas unidades
Fusões / Aquisições de empresas do mesmo segmento
Ampliação de portfólio de serviços
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados
Outra
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
7 2 saudebusiness365.com.br
O ADMINISTRADOR (PRINCIPAL EXECUTIVO) DA EMPRESA É:
Proprietário da instituição
Independente
66,7% das empresas possuem como principal executivo o pró-prio dono, mostrando a predominância de empresas familiares nesse ramo. Para empresas familiares o tema de plano de suces-são é crítico para empresas com essa característica, e somente 22,2% das empresas afirmam possuir.
66,7%
33,3%
SOCIEDADE DE CLASSE
Sociedade Brasileira de PatologiaClínica / Medicina Laboratorial - SBPC - ML
Associação Brasileira de MedicinaDiagnóstica - Abramed
Outra
33,3% são associadas a SBPC e 27,8% a ABRAMED
27,8%
38,9%33,3%
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Revista SB | Dezembro 2014 7 3
Fonte: PwC
Gestão De pessoas
RotativiDaDe De funcionáRios
pRogRama De tReinamento - colaboRaDoRes
Até 5%
de 5,1% a 10%
De 10,1% a 15%
De 25,1 % a 30%
De 30,1% a 35%
Acima de 35%
Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa
Sim, realizado por instrutores internos
Sim, realizado por instrutores/consultores externos
Não possui programa formal de treinamento de colaboradores
50% das empresas possuem rotatividade de até 5%. Portanto, metade das empresas pesquisadas possuem índices críticos de rotatividade. É um pon-to de atenção que merece ser destacado e melhor analisado.
Apenas 11,1% das empresas não possuem treinamen-to, mostrando preocupação com o colaborador.
16,7%
16,7%
11,1%
22,2%
11,1%
11,1%
50,0%
50,0%
5,6%5,6%
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
7 4 saudebusiness365.com.br
TAXA DE ABSENTEÍSMO
Até 0,5% dos colaboradores
Entre 0,6% e 1% dos colaboradores
Entre 1,1% e 3% dos colaboradores
Entre 5,1% e 10% dos colaboradores
Não mede essa taxa
61,1% possuem índices abaixo de 3%. Em relação aos outros setores analisados na pesquisa, é alto o índice de empresas que não medem essa taxa - 22,2%
22,2% 22,2% 22,2%16,7% 16,7%
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais
Não possui programa de desenvolvimento de lideranças
Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
Sim, nas demandas específicas do cargo
16,7%
5,6%
50,0%
27,8%
PROGRAMA DETREINAMENTO - LIDERANÇA
Porém, a preocupação não é a mesma com a liderança. 27,8% das empresas não possuem trei-namento para os líderes, podendo comprometer o desempenho das empresas a médio e longo prazo.
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Revista SB | Dezembro 2014 7 5
Fonte: PwC
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais
Não possui programa de desenvolvimento de lideranças
Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
Sim, nas demandas específicas do cargo
PLR
SIm
Não
Apenas metade da empresas possui PLR.
50%
50%
Gestão De TI
ORçamenTO anuaL DesTInaDO a TI
Até R$ 2 milhões
De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões
De R$ 15 milhões a R$ 30 milhões
Mais de R$ 100 milhões
72,2% destinam até R$ 2 milhões para TI.
16,7%
5,6%5,6%
72,2%
Assim como nos outros setores analisados, é possível perceber que os sistemas não estão bem preparados para atenderem as empresas. 55,6% precisaram de alterações para atender as rotinas. Porém é baixo o índice de intervenção da TI
para solucionar erros - apenas 38,9% responderam que necessitam.
Sim
Não
COm ReLaçãO aO sIsTema InfORmaTIzaDO De gesTãO, é POssíveL afIRmaR que
Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição
Demanda atualizações constantes de versão
Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar a rotina hospitalar
Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros
Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais
33,3%38,9%44,4%
61,1%33,3%
66,7%61,1%
55,6%38,9%
66,7%
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
7 6 saudebusiness365.com.br
A maioria das empresas possui tecnologias de segurança da informação (77,8%), demonstrando uma preocupação com os dados sigiliosos dos pacientes.As empresas não têm planos de incorporar tecnologias de gestão de conteúdo e RFID/RTLS (61,1%) e são poucas empresas que possuem essa tecnologia (5,6%).Os maiores planos para os próximos 2 anos estão na implementação de business intelligence (38,9%), ferramentas de CRM (33,3%) - mais uma vez demonstrando a preocupação com a avaliação dos pacientes - e certificação digital (33,3%). Certificado digital apareceu em todos os setores da pesquisa como prioridade para os próximos 2 anos.
Já possui
Não tem plano
Prioridade próximos 2 anos
TECNOLOGIAS QUE A INSTITUIÇÃO POSSUI E QUAIS SERÃO PRIORIDADE
Barramento de integração
Business Process Managemente (BPM)
Business Intelligence
Certificação digital
Cloud computing
Sistema de apoio à decisão clínica
E-health dispositivos móveis
Ferramenta de CRM
GED
Gestão de conteúdo
PACS/R IS
Prontuário Eletrônico
RFID/RTLS
Seguranca da informação
Seguranca física
Sistema de gestão
Telemedicina e Telessaúde
27,8%38,9% 22,2% 38,9%
27,8% 44,4% 27,8%22,2% 44,4% 33,3%
50,0% 22,2% 27,8%38,9% 27,8% 33,3%
22,2% 22,2%55,6%38,9% 16,7%44,4%
55,6% 22,2% 22,2%22,2% 16,7%61,1%
61,1% 22,2% 16,7%55,6%
61,1% 33,3%22,2%22,2%
11,1%16,7%
11,1%33,3%
33,3%
33,3% 11,1%
77,8%66,7%
55,6%50,0%
5,6%
50,0% 22,2%
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)
Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem emconsideração o melhor uso da luz solar
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto
Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadase revisadas, permitindo economia de energia elétrica.
Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem
Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
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Revista SB | Dezembro 2014 7 7
Fonte: PwC
responsabilidade socioambiental
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)
Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem emconsideração o melhor uso da luz solar
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto
Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadase revisadas, permitindo economia de energia elétrica
Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem
Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
Não foram apresentadas ações que fogem do comum de outras empresas. A principal ação apontada foi acessibilidade (72,2%).Considerando o ramo de atuação das empresas, é baixo o índice de laboratórios que orientam o descarte para reciclagem de exames radiológicos (33,3%).
ações sustentáveis que a instituição está aDotanDo
72,2%
66,7%
66,7%
55,6%
38,9%
33,3%
27,8%
22,2%
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BIOCOR INSTITUTO
EM FRANCA EXPANSÃO Prestes a completar 30 anos
de existência, o Biocor Instituto, atualmente, reúne 40 especialidades médicas e mantém convênio com mais de 70 operadoras de planos de assistência à saúde, seguradoras e empresas de autogestão, oferecendo uma assistência eficiente de alta complexidade, principalmente.
Depois da conclusão do projeto de expansão em 2012, o Instituto agregou 120 novos leitos, totalizando 320 suítes, somando-se as 12 salas de cirurgia, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros itens que compõe a infraestrutura do Biocor.
Para os próximos dois anos, o Plano Diretor da instituição prevê mais crescimento. Isso significa a incorporação de uma nova área de 6 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcionará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do setor oncológico, do serviço próprio de radioterapia, do pronto atendimento, do Day Clinic, entre outros.
Em franca expansão, o Instituto mantém estrutura moderna, desde a incorporação de tecnologia de ponta até investimentos de capacitação de equipes. Isso o coloca como um centro de referência hospitalar, destacado principalmente pela resolutividade na área da saúde e dos procedimentos de alta complexidade, com destaque também para importantes práticas de responsabilidade ambiental.
Por meio de seus resultados, a instituição é referência em todo o Estado de Minas Gerais e, até mesmo, no Brasil, ganhando visibilidade internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos que são benchmarks em relação a centros dos Estados Unidos e da Europa.
30 anos
Responsável por mais de 90 mil procedimentos/ano, incluindo pronto atendimento, cirurgias e internações, o Biocor Instituto prevê ampliação estrutural, sem perder de vista a tradição e a qualidade assistencial.
Aliando moderna infraestrutura com equipe altamente qualificada, a instituição é hoje referência no Estado de Minas Gerais e no Brasil, ganhando projeção internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos.
w w w . b i o c o r . c o m . b r
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BIOCOR INSTITUTO
EM FRANCA EXPANSÃO Prestes a completar 30 anos
de existência, o Biocor Instituto, atualmente, reúne 40 especialidades médicas e mantém convênio com mais de 70 operadoras de planos de assistência à saúde, seguradoras e empresas de autogestão, oferecendo uma assistência eficiente de alta complexidade, principalmente.
Depois da conclusão do projeto de expansão em 2012, o Instituto agregou 120 novos leitos, totalizando 320 suítes, somando-se as 12 salas de cirurgia, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros itens que compõe a infraestrutura do Biocor.
Para os próximos dois anos, o Plano Diretor da instituição prevê mais crescimento. Isso significa a incorporação de uma nova área de 6 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcionará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do setor oncológico, do serviço próprio de radioterapia, do pronto atendimento, do Day Clinic, entre outros.
Em franca expansão, o Instituto mantém estrutura moderna, desde a incorporação de tecnologia de ponta até investimentos de capacitação de equipes. Isso o coloca como um centro de referência hospitalar, destacado principalmente pela resolutividade na área da saúde e dos procedimentos de alta complexidade, com destaque também para importantes práticas de responsabilidade ambiental.
Por meio de seus resultados, a instituição é referência em todo o Estado de Minas Gerais e, até mesmo, no Brasil, ganhando visibilidade internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos que são benchmarks em relação a centros dos Estados Unidos e da Europa.
30 anos
Responsável por mais de 90 mil procedimentos/ano, incluindo pronto atendimento, cirurgias e internações, o Biocor Instituto prevê ampliação estrutural, sem perder de vista a tradição e a qualidade assistencial.
Aliando moderna infraestrutura com equipe altamente qualificada, a instituição é hoje referência no Estado de Minas Gerais e no Brasil, ganhando projeção internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos.
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O grande diferencial do Biocor é a sensibilidade e respeito aos pacientes. O acolhimento agrega bem-estar ao doente e aos seus familiares, além de realização profissional a toda a equipe assistencial.
Os dias de todos os pacientes do Instituto começam com a visita pessoal do Diretor-Geral da instituição, Dr. Mario Vrandecic, junto com representantes do Corpo Clínico e da Enfermagem.Nessas visitas diárias, inclusive aos sábados, domingos e feriados, são atualizadas
O Biocor Instituto acredita na melhoria contínua de processos e assistência. É por isso que hoje congrega diversas certificações que atestam a qualidade do serviço que é oferecido e são mantidas de forma ininterrupta até hoje:
• Sistema de Gestão pela ISO 9002, em 1997.
• Acreditação ONA Nível III de Excelência, em 2005.
• Integrou as certificações ISO 9001 e 14001, bem como OHSAS 18001, em 2008.
• Alcançou a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO, em 2009.
• A partir de 2010, anualmente, obteve a Certificação de Conformidade Legal, além da conquista da certificação da gestão de riscos (31000) e conformidade à ISO 27001 (segurança da informação) e ISO 50001 (eficiência energética), entre outras acreditações e prêmios nacionais e internacionais.
informações assistenciais e obtidas as impressões de cada paciente. As ações fortalecem a relação de confiança entre hospital e paciente, consolidando o diferencial do Biocor, não só pela qualidade dos serviços e de toda equipe, mas também pelo acolhimento pessoal e humanizado.
Essa visita diária da Direção, além de representar um momento diário na rotina do hospital para aferir itens de segurança, atuando na prevenção de riscos, também
Contato direto entre os pacientes e a direção
sinaliza a proatividade no acolhimento aos pacientes e serve de exemplo aos demais profissionais da saúde (corpo clínico, equipes de Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Nutrição e etc.). “O olhar de cada paciente, todos os dias, renova minhas energias. As visitas me fazem sentir fiel aos meus princípios e aos valores éticos e profissionais. Aqui, agimos como uma equipe integrada que, acima de tudo, busca inspirar confiança no paciente, na família e na sociedade”, relata Vrandecic.
O executivo acredita que ao oferecer uma assistência avançada e completa, aliada a atenção carinhosa e sempre presente garante ao Biocor Instituto um nível de aprovação raro: 99,7% dos pacientes e familiares se dizem satisfeitos com o atendimento da instituição. “O índice atesta a condição de referência no setor, graças à infraestrutura moderna e tecnologia de ponta aliada ao modo muito particular de acolher e cuidar das pessoas em um momento tão especial, quando estão enfrentando problemas de saúde”, pontua o Diretor-Geral.
Com visão estratégica focada em manter-se como referência nacional e internacional na alta complexidade, o Biocor investe continuamente no aprimoramento da gestão organizacional e de pessoas, sempre baseado na segurança e na minimização dos riscos de modo a agregar e entregar valor para o cliente, zelando pela eficácia de seus princípios, valores e políticas institucionais, atuando com base em processos (principais e de apoio) bem estruturados, integrados e previamente definidos.
Desde 2012, a instituição teve um crescimento de cerca de 11% da força de trabalho, aliado a soluções na tecnologia e mecanização de processos.
Reconhecimento:
O grande diferencial Qualidade assegurada
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O grande diferencial do Biocor é a sensibilidade e respeito aos pacientes. O acolhimento agrega bem-estar ao doente e aos seus familiares, além de realização profissional a toda a equipe assistencial.
Os dias de todos os pacientes do Instituto começam com a visita pessoal do Diretor-Geral da instituição, Dr. Mario Vrandecic, junto com representantes do Corpo Clínico e da Enfermagem.Nessas visitas diárias, inclusive aos sábados, domingos e feriados, são atualizadas
O Biocor Instituto acredita na melhoria contínua de processos e assistência. É por isso que hoje congrega diversas certificações que atestam a qualidade do serviço que é oferecido e são mantidas de forma ininterrupta até hoje:
• Sistema de Gestão pela ISO 9002, em 1997.
• Acreditação ONA Nível III de Excelência, em 2005.
• Integrou as certificações ISO 9001 e 14001, bem como OHSAS 18001, em 2008.
• Alcançou a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO, em 2009.
• A partir de 2010, anualmente, obteve a Certificação de Conformidade Legal, além da conquista da certificação da gestão de riscos (31000) e conformidade à ISO 27001 (segurança da informação) e ISO 50001 (eficiência energética), entre outras acreditações e prêmios nacionais e internacionais.
informações assistenciais e obtidas as impressões de cada paciente. As ações fortalecem a relação de confiança entre hospital e paciente, consolidando o diferencial do Biocor, não só pela qualidade dos serviços e de toda equipe, mas também pelo acolhimento pessoal e humanizado.
Essa visita diária da Direção, além de representar um momento diário na rotina do hospital para aferir itens de segurança, atuando na prevenção de riscos, também
Contato direto entre os pacientes e a direção
sinaliza a proatividade no acolhimento aos pacientes e serve de exemplo aos demais profissionais da saúde (corpo clínico, equipes de Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Nutrição e etc.). “O olhar de cada paciente, todos os dias, renova minhas energias. As visitas me fazem sentir fiel aos meus princípios e aos valores éticos e profissionais. Aqui, agimos como uma equipe integrada que, acima de tudo, busca inspirar confiança no paciente, na família e na sociedade”, relata Vrandecic.
O executivo acredita que ao oferecer uma assistência avançada e completa, aliada a atenção carinhosa e sempre presente garante ao Biocor Instituto um nível de aprovação raro: 99,7% dos pacientes e familiares se dizem satisfeitos com o atendimento da instituição. “O índice atesta a condição de referência no setor, graças à infraestrutura moderna e tecnologia de ponta aliada ao modo muito particular de acolher e cuidar das pessoas em um momento tão especial, quando estão enfrentando problemas de saúde”, pontua o Diretor-Geral.
Com visão estratégica focada em manter-se como referência nacional e internacional na alta complexidade, o Biocor investe continuamente no aprimoramento da gestão organizacional e de pessoas, sempre baseado na segurança e na minimização dos riscos de modo a agregar e entregar valor para o cliente, zelando pela eficácia de seus princípios, valores e políticas institucionais, atuando com base em processos (principais e de apoio) bem estruturados, integrados e previamente definidos.
Desde 2012, a instituição teve um crescimento de cerca de 11% da força de trabalho, aliado a soluções na tecnologia e mecanização de processos.
Reconhecimento:
O grande diferencial Qualidade assegurada
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A VIDA COMO MAIOR VALOR
BIOCOR INSTITUTO EM NÚMEROS
Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG(31) 3289-5000 - www.biocor.com.br
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Revista SB | Dezembro 2014 8 3
Fonte: PwC
Priorizar a contratação de mão de obra local
Realização de exames gratuitos à comunidade
Apoio a eventos culturais / esportivos
Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador
Trabalho voluntário junto à comunidade
Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo)
Outras
Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade
A priorização para contratação de mão de obra local é apresentada em 66,7% das empresas.
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
66,7%
61,1%
50,0%
50,0%
44,4%
33,3%
22,2%
16,7%
Todas as empresas exigem práticas sustentáveis dos
colaboradores. 44,4% exigem de todos (colaboradores,
fornecedores e parceiros)
A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS
SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES,
PARCEIROS E FORNECEDORES?
Colaboradores Parceiros Fornecedores
100% 50% 61%
ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
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ESTUDO • HOMECARE
8 4 saudebusiness365.com.br
TEMPO DE ATUAÇÃO
De 3 a 5 anos
De 10 a 15 anos
Acima de 15 anos
Apesar do homecare estar crescendo no Brasil nos últimos anos, não tivemos res-postas de empresas abertas recentemen-te. 60% das empresas estão no mercado há mais de 15 anos.
20%60%
20%
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
Todas empresas apresentam menor foco em APH e cuidado de idosos. Todas apresentam maior foco em “internação domiciliar”e “atenção domiciliar”.
Maior Foco
Menor Foco
PERFIL DE ASSISTÊNCIA
APH
Atenção Domiciliar
Atendimento Domiciliar
Cuidar de Idosos
Internação Domiciliar
Pacientes com Doenças Crônicas
Programas de Saúde
40%
100%100%
100%
60%100%
60%60%
40%40%
Fonte: PwC
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settemkt.com.br
anúncio aprovado.indd 1 25/11/2014 10:16:34
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ESTUDO • HOMECARE
8 6 saudebusiness365.com.br
As empresas pretendem investir menos em sistemas de TI em 2014 do que em 2013, porém pretendem investir mais em infraestrutura da tecnologia (6,7% em 2014 contra 1,5% em 2013). Os investimentos com ampliação e reforma também aumentaram, representando em média 8,1% dos investimentos em 2014 ante 0,7% em 2013. Esse investimento pode estar relacionado ao aumento da demanda e do faturamento.
2013 2014
DISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM 2013 E PREVISÃO PARA 2014
Ampliação e reforma
Infraestrutura em tecnologia
Marketing
Processos de acreditação
Tecnologia da informação (sistemas)
Treinamento e desenvolvimento
Outros
0,7%
1,5%
8,2%
4,3%5%
16,4%5,5%
4,6%
64,1%58,4%
6,3%
10%
6,7%
8,1%
Revisão de processos internos
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
Revisão periódica de contratos com terceiros
Racionalização do processo de alocação de recursos
Outras
É importante notar que as empresas com mais pacien-tes atendidos, possuem a maioria desses pacientes em programas de monitoramento, levando a porcentagem desse segmento para cima.
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
DISTRIBUIÇÃO DOSPACIENTES ATENDIDOS
Programa de monitoramento
Internação domiciliar
Atenção domiciliar24,9%
27,4%
47,7%
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Revista SB | Dezembro 2014 8 7
Fonte: PwC
Assim como ocorreu em outros setores da pesquisa, a revisão de processos internos foi apontada como a ação mais utilizada para controlar custos. Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção também foi apontado por 100% das empresas.
AÇÕES PARA CONTROLAR
CUSTOS
100%
100%
80%
60%
40%
Revisão de processos internos
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
Revisão periódica de contratos com terceiros
Racionalização do processo de alocação de recursos
Outras
Menores de 12 anos
De 12 a 19 anos
De 20 a 39 anos
De 40 a 59 anos
Acima de 60 anos
Acima de 75 anos05
1015202530354045505560
%
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO POR FAIXA ETÁRIA
Apesar de todas empresas apresentarem menor foco no “cuidado de idosos”, essa parcela da população represen-ta a maior parte do faturamento - 81,3% vem de pacientes com mais de 60 anos, sendo 55,9% acima de 75 anos.Destaque para 5,2% do faturamento com pacientes abaixo de 12 anos, provavelmente relacionado ao atendimento de neonatos.Apenas 1 estabelecimento apresentou faturamento por faixa etária bem distribuído. Os demais possuíam grande maioria acima de 60 anos.
5,2%2,3% 4,4%
6,7%
25,4%
55,9%
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ESTUDO • HOMECARE
8 8 saudebusiness365.com.br
Todas as empresas pretendem ampliar o portfólio de serviços e 80% pretende abrir novas unidades.
BASES DE SUSTENTAÇÃO PARA CRESCIMENTO
100,0%
80,0%
60,0%
60,0%
20,0%
20,0%
20,0%
Ampliação de portfólio de serviços
Abertura de novas unidades
Joint Ventures
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados
Fusões / Aquisições de empresas que atuam em outros segmentos de saúde
Tornar-se uma franquia de serviços de homecare
Outra
PREDOMINÂNCIA DE GESTÃO FAMILIAR
Sim
Não
60% não possui predominância de gestão familiar.40%
60%
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Por ser apontada como uma alternativa para reduzir custos hospitalares, o mercado de homecare está em expansão no país. Dessa maneira, todas as empresas apresentaram crescimento no faturamento entre 2012 e 2013. 80% cresceram mais de 10%.
VARIAÇÃO DE FATURAMENTO
Cresceu entre 5% e 10%
Cresceu entre 10% e 15%
Cresceu entre 20% e 40%
Cresceu entre 40% e 60%
20%
40%
20%
20%
Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento
Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio
Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos
Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar
Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar
Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos
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Revista SB | Dezembro 2014 8 9
Fonte: PwC
Garantir a segurança do paciente
Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar
Promover a qualidade no atendimento administrativo
Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos
Adoção de processos e programas de qualidade
Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis
Garantir a excelência do corpo clínico
Humanização do atendimento
Utilizar sistema informatizado para gerenciamento das rotas de atendimento
Uso de tecnologia médica avançada
Outra
A preocupação com o paciente foi apontada como ação para crescimento sustentável por 100% das empresas. Todas declara-ram “Garantir a segurança do paciente” e “Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar”.
Ações pArA crescimento sustentável
100,0%
100,0%
80,0%
80,0%
80,0%
80,0%
80,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento
Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio
Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos
Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar
Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar
Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos
80% das empresas declararam dificuldades para encontrar profissionais adequados para o tipo de atendimento.40% das empresas declararam que os hospitais apresentam resistência em liberar os pacientes. Os familiares também foram apontados como resistentes por 40% das empresas. Essas dificuldades demonstram que o setor de homecare ainda está em fase de amadurecimento no Brasil. É necessário criar uma cultura em que tanto a população como os prestadores de serviço entendam que o homecare é uma boa alternativa tanto para o trata-mento do paciente como para os custos gerados.
DificulDADes no rAmo De homecAre
80,0%
60,0%
40,0%
40,0%
20,0%
20,0%
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ESTUDO • HOMECARE
9 0 saudebusiness365.com.br
GESTÃO DE PESSOAS
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Até 5%
De 5,1% a 10%
De 30,1% a 35%
60% das empresas possuem rotatividade superior a 5,1% - o maior índice da pesquisa. A dificuldade em reter funcionários pode estar relacionada com a difi-culdade que as empresas declararam em encontrar profissionais adequados para o tipo de atendimento prestado e com a terceirização da mão de obra.
40%
20%
40%
40%
60%
ACREDITAÇÃO OU CERTIFICAÇÃO?
Possui
Não possui
60% das empresas possuem acreditações ou certificações.
Fonte: PwC
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Se fosse um hotel, seria como conquistar
a sexta estrela.
Se fosse um restaurante, seria como fazer parte do
Guia Michelin.
O Hospital São José reafirma sua posição na lista dos hospitais mais exclusivos do mundo.
Excelência é uma obsessão, uma luta diária para fazer mais e melhor. Esse é o dia a dia do Hospital São José, o hospital premium da Beneficência Portuguesa de São Paulo, a maior instituição hospitalar privada da América Latina. O Hospital São José novamente foi acreditado pela JCI, Joint Commission International, o mais importante órgão certificador de padrões de qualidade em organizações de saúde no mundo. O certificado renova todos os nossos esforços em segurança e qualidade no atendimento hospitalar e nos insere em uma lista restrita de estabelecimentos de classe mundial. Joint Commission International
Se fosse um pais, seria como entrar no G 7.
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ESTUDO • HOMECARE
9 2 saudebusiness365.com.br
PROGRAMA DETREINAMENTO - COLABORADORES
Sim, realizado por instrutores/consultores externos
Sim, realizado por instrutores internos
Sim, mais de uma opção
Todas empresas declararam que oferecem treina-mento aos colaboradores. Além de proporcionar melhor qualidade no atendimento, o treinamento também pode ser uma solução para contornar o problema de encontrar profissionais adequados para atender o setor e aumentar a satisfação do cliente.40% das empresas utilizam consultores internos, 40% consultores externos e 20% ambos.
40%
20%
40%
PROGRAMA DETREINAMENTO - LIDERANÇA
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais
Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
Todas empresas afirmaram oferecer treinamento para suas lideranças. A maioria (60%) no desen-volvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais, demonstrando preocupação do setor no desenvolvimento do negócio.
40%
60%
Fonte: PwC
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ESTUDO • HOMECARE
9 4 saudebusiness365.com.br
TAXA DE ABSENTEÍSMO
Até 0,5% dos colaboradores
Entre 1,1% e 3% dos colaboradores
Entre 5,1% e 10% dos colaboradores
Mais de 10% dos colaboradores
40% das empresas afirmaram possuir taxas de absenteísmo de até 0,5% colaboradores.
20% 20% 20%40%
PRESENTEÍSMO
Sim
Não
80% das empresas não possuem maneiras de medir presenteísmo.
20%
80%
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Revista SB | Dezembro 2014 9 5
Fonte: PwC
PLR
Sim
Não
60% das empresas oferecem PLR aos seus funcionários. 40%
60%
Gestão De TI
ORçamenTO anuaL DesTInaDO a TI
Até R$ 2 milhões
De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões
Não informa
60% das empresas destinam até R$ 2 milhões para TI. 20% destina entre R$ 2 e R$ 8 milhões e 20% não informa.
20%
20%
60%
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ESTUDO • HOMECARE
9 6 saudebusiness365.com.br
QUANTO O ORÇAMENTO DE TI REPRESENTA DO FATURAMENTO LÍQUIDO
Menos de 1%
De 1 a 2%
De 2,1 a 3%
De 4,1 a 5%
40% das empresas destinam de 1 a 2% do seu faturamento líquido para TI. 40% destina mais de 2,1% e 20% destina menos de 1%.
20%
20% 20%
40%
Todas empresas negaram que o sistema de gestão sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição. Essa dificuldade também foi apontada na
questão das maiores dificuldades do ramo de Homecare.Todos os setores analisados apresentaram a informação de que os sistemas
não atendem as necessidades das empresas. Os dados da pesquisa do IT Mídia mostram que, no geral, há insatisfação com os sistemas de gestão utilizados.
Sim
Não
COM RELAÇÃO AO SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO, É POSSÍVEL AFIRMAR QUE:
Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição
Demanda atualizações constantes de versão
Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar a rotina hospitalar
Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros
Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais
60%80%
60%
100%
60%
40%20%
40%40%
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Revista SB | Dezembro 2014 9 7
Fonte: PwC
Todas as empresas possuem prontuário eletrônico.80% das empresas não possuem planos de implementarem tecnologias para o sistema de apoio a decisão clínica. O 20% restante já possui.A principal prioridade, apontada por 80% das empresas é a da certificação digital, enquanto o 20% restante nao tem planos. Outros setores da pesquisa também apontaram essa como uma prioridade para os próximos dois anos, mostrando uma preocupação da área da saúde em se adequar com as normas do mercado e garantir melhor a segurança das suas informações.
Já possui Não tem plano Prioridade próximos 2 anos
Quais tecnologias a institui-ção já possui e Quais serão prioriDaDes De investimentos em ti nos próximos anos?
Barramento de integração
Business Process Managemente (BPM)
Business Intelligence
Certificação digital
Cloud computing
Sistema de apoio à decisão clínica
E-health dispositivos móveis
Ferramenta de CRM
GED
Gestão de conteúdo
PACS/RIS
Prontuário eletrônico
RFID/RTLS
Segurança da informação
Segurança física
Sistema de gestão
Telemedicina e telessaúde
20%
20%
40%40%
40%40%
60%20%
40%20%
20%80%
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ESTUDO • HOMECARE
9 8 saudebusiness365.com.br
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto
Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem
Reciclagem de papelão oriundo das indústrias farmacêuticas e distribuidoras
Comissão de gerenciamento de resíduos
Nenhuma ação está sendo adotada
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador
Apoio a eventos culturais / esportivos
Trabalho voluntário junto à comunidade
Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade
Programas de desenvolvimento do capital humano (com foco no público externo)
Priorizar a contratação de mão de obra local
Outra
60% das empresas apontaram como ação sustentável o encaminhamento de pilhas e baterias para o descarte correto.
Assim como em outros setores da pesquisa, as empresas de homecare se preocupam com a saúde do colaborador e todas implementam programas internos de qualidade de vida.
AÇÕES SUSTENTÁVEIS QUE A INSTITUIÇÃO ESTÁ ADOTANDO
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
60,0%
40,0%
40,0%
20,0%
20,0%
20,0%
100,0%
60,0%
40,0%
20,0%
20,0%
20,0%
20,0%
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Revista SB | Dezembro 2014 9 9
Fonte: PwC
80% exigem práticas sustentáveis de seus
colaboradores.
A instituição exige práticAs
sustentáveis De seus colAborADores,
pArceiros e forneceDores?
Colaboradores Parceiros Fornecedores
80% 60% 60% 60,0%
40,0%
40,0%
20,0%
20,0%
20,0%
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Ao completar o terceiro ano de atuação, no dia 17 de novembro, o Hospital Marcelino Champagnat
tem vários motivos para comemorar. A instituição de saúde mais jovem de Curitiba já se consolida
como referência em atendimento de alta complexidade clínica e cirúrgica na região sul do País. Com
uma equipe médica composta de, aproximadamente, 700 especialistas, o hospital conta com os mais
modernos equipamentos, salas cirúrgicas inteligentes com suporte para telemedicina, UTI Geral, Unidade
Coronariana e Neurovascular com padrão e qualidade internacionais.
Referência em clínica médica, cirurgia geral, traumato-ortopedia, cirurgia cardiovascular, neurocirurgia,
cirurgia bariátrica, entre outros, atualmente o hospital atinge mais de 12.000 atendimentos por mês, sendo
700 internamentos, 5.000 no pronto-atendimento, 1.400 no centro de diagnóstico e realizando 5.300
consultas e 650 cirurgias, além de empregar 400 profissionais que atuam diretamente na assistência à
saúde, hotelaria e segurança.
Em 2014, o hospital foi referência em atendimento durante eventos importantes como a Copa do Mundo da FIFA,
o Campeonato Mundial de Karatê e o Campeonato Brasileiro de Motovelocidade, além de ser o responsável pela
Confederação Brasileira de Canoagem que está em Curitiba se preparando para as olimpíadas no Brasil em 2016.
Para o Diretor-Geral, Claudio Lubascher, a consolidação como hospital de
referência, com apenas 3 anos, é o reflexo do excelente trabalho que vem
sendo desenvolvido.
No mesmo ano, a instituição conquistou nota máxima em avaliação
realizada pela União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde
(UNIDAS). Além disso, este ano o hospital implementou a plataforma Tasy,
um dos mais completos softwares para gestão de saúde do mercado.
INSTITUIÇÃO COMEMORA A DATA COM STATUS DE REFERÊNCIA EM ATENDIMENTOS DE ALTA COMPLEXIDADE NA REGIÃO SUL
REFERÊNCIA EM ATENDIMENTO
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Trata-se de um serviço exclusivo para executivos, cuja inovação fica por conta de uma atenção totalmente
personalizada e com suporte de atendimento bilíngue. Além disso, o serviço disponibiliza aos pacientes e seus
dependentes o check-up executivo, com médicos inteiramente dedicados a enviar orientações e agendamento de
consultas, que poderão ser realizadas na própria empresa dos conveniados.
CORPORATE SERVICE
Integrante do Grupo Marista, o hospital possui a premissa do
atendimento humanizado e carrega valores do grupo, como
presença significativa e espiritualidade. Para isso, uma área voltada
exclusivamente à receptividade e bem-estar do público atendido foi
estabelecida. Mais do que prestar o atendimento por decorrência
da internação, o Núcleo de Hospitalidade se compromete a
entender as diferentes necessidades de cada paciente, seja com um
cardápio preparado pelo renomado Chef Celso Freire, respeitando
as restrições alimentares, ou atendendo aos pedidos relacionados
à espiritualidade e crenças. Além disso, a instituição oferece aos
pacientes e acompanhantes novas perspectivas para o tratamento
médico. Com foco na humanização, o HMC conta com um espaço
para exposições, que reúne obras de artistas consagrados, levando
arte ao ambiente hospitalar.
HOSPITALIDADE E HUMANIZAÇÃO
Com foco no relacionamento e fidelização dos melhores profissionais
de saúde do Paraná, para integração do Corpo Clínico e garantir
assistência médica de qualidade, o hospital criou o Programa
Partners. O programa enfatiza a relação de parceria que deve haver
entre médico e hospital e reforça a essencialidade dessa relação
para o desenvolvimento de ambos. Abrangendo 100% dos médicos
credenciados ao HMC, as iniciativas mesclam benefícios tangíveis
e intangíveis. O programa já venceu o Top de Marketing 2013,
promovido pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do
Brasil (ADVB-PR), e o Prêmio Aberje Regional Sul 2014, na categoria
Comunicação e Relacionamento com o Público Interno.
PROGRAMA PARTNERS
Saiba mais sobre o Hospital Marcelino Champagnat no site:www.hospitalmarcelino.com.br
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CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS
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REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL
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UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH •
CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS
UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE
MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO •
PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN •
MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO •
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CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS
UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE
MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO •
PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN •
MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE •
LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA
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Nas próximas páginas, você vai saber mais sobre os cases das instituições que se destacaram nos pilares: Gestão
Administrativo-Financeira, Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão de TI e Responsabilidade
Socioambiental. Conheça os Referências da Saúde 2014
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HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ
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PAULO DA SILVA JR.
NOVO OLHAR
DEPENDENTE DO SUS EM PRATICAMENTE 100% DE SEUS ATENDIMENTOS, FUNDAÇÃO CRISTIANO VARELLA (HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ) TROCOU A PRIORIDADE DE COMBATE AOS CUSTOS POR UMA REVISÃO DE PROCESSOS, O QUE GEROU AUMENTO NO FATURAMENTO E APRENDIZADO À TODA EQUIPE
HOSPITALPILAR | GESTÃO
ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
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Hospital do CânCer de Muriaé
1 0 5Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Henriques, do Hospital do CânCer de Muriaé: revisão contratual entre sus e hospital otimiza forma de faturar
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HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ
1 0 61 0 6 saudebusiness365.com.br
Com cerca de 92% dos atendimentos vinculados
ao Sistema Único de Saúde (SUS), a Fundação
Cristiano Varella – Hospital do Câncer de Muriaé
desenvolveu um projeto de reestruturação do serviço
de faturamento que logo conseguiu rede� nir as bases e
motivar a alteração do contrato com o serviço público.
A participação do SUS, com sua regulamentação es-
pecí� ca, acaba por exigir uma gestão � nanceira bastante
so� sticada e e� ciente, que garanta a sustentabilidade do
hospital. Nesse sentido, a avaliação da entidade era de
que muitas vezes esse panorama faz com que a adminis-
tração se atente muito às políticas de redução de custos,
deixando em segundo plano o processo de faturamento.
Foi aí que surgiu a intenção de desmisti� car essa lógica.
De cara, no início do projeto que foi realizado entre
os meses de janeiro de 2012 e 2013 e que custou um
total de R$ 84 mil, foi veri� cado um aumento signi� ca-
tivo no número de procedimentos prescritos pelos pro-
� ssionais de assistência, decorrentes do aprendizado
sobre o uso das tabelas do SUS e registro nos so� wares.
Depois, a média mensal desses procedimentos gerou
um aumento do faturamento em cerca de R$ 63,2 mil
por mês. Ainda assim, como o teto � nanceiro � rmado
com o SUS já era ultrapassado, não houve impac-
to na geração de caixa.
Depois, passados 18 meses do co-
meço da iniciativa, a revisão con-
tratual entre o SUS e o hospital
– o processo chamado de con-
tratualização – mostrou o quão
importante foi a reestruturação
da forma de faturar: compro-
vada a necessidade de revisão
orçamentária, o contrato para os
serviços de média complexidade
cresceu R$ 219 mil por mês.
No projeto foram envolvidos todos
os pro� ssionais da equipe de atendimento,
as secretárias com as equipes de faturamento, con� gu-
radas ferramentas e contratada uma consultoria para
revisar o sistema. “Vivíamos um momento de muito
crescimento, com pro� ssionais entrando na instituição
sem ainda ter o conhecimento de como usar o controle
interno da instituição”, diz o diretor-administrativo do
hospital, Sérgio Dias Henriques.
“Foi muito bacana porque é muito comum as pes-
soas acharem que só médico gera receita. O pessoal da
enfermagem não tinha conhecimento que alguns pro-
cedimentos que eles realizam podem gerar receita, as-
sim como a nutrição, a psicologia... Depois de gerenciar
os relatórios e mostrar o tamanho do impacto na recei-
ta, eles passaram a ter um envolvimento muito maior
com essa parte administrativa”, acrescenta.
O gestor reforça que o projeto envolveu diversos
setores da casa: enfermeiros, nutricionistas, psicólo-
gos, � sioterapeutas, fonoaudiólogos, farmacêuticos e
assistentes sociais, bem como a equipe do Serviço de
Faturamento e da TI. Foi contratada também uma con-
sultoria especializada da empresa proprietária do sof-
tware ERP para auxiliar na integração dos processos.
E ainda uma equipe de cinco secretárias de andar foi
incorporada ao Serviço de Faturamento, assumindo
funções para controle, inspeção e conferência
de documentos in loco, em tempo inte-
gral, diretamente nos locais onde os
procedimentos são realizados.
Apesar do sucesso na emprei-
tada, Henriques também lembra
que o aumento no valor do con-
trato não se deve exclusivamen-
te ao projeto, já que o período
também apresentou um aumen-
to de cerca de 12% nos novos casos
de câncer e 14% no total de atendi-
mentos realizados. “A gente apresenta
uma média de 15% a 20% de crescimento
e, pelo que vimos até outubro de 2014, o ano
vai manter esse patamar”, � naliza.
HOUVE UM AUMENTO SIGNIFICATIVO NO NÚMERO
DE PROCEDIMENTOS PRESCRITOS, DECORRENTES DO APRENDIZADO SOBRE O USO DAS
TABELAS DO SUS E REGISTRO NOS SOFTWARES
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HOSPITAL UNIMED
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PAULO DA SILVA JR.
COMBATE AO DESPERDÍCIO
ESTOQUE ELEVADO NA FARMÁCIA FAZ HOSPITAL UNIMED, DE VOLTA REDONDA, ADOTAR METODOLOGIA LEAN E ESTABELECER MELHORIAS TAMBÉM NA ÁREA ASSISTENCIAL
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ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
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hospital Unimed
1 0 9Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Calino Produções
Coimbra, do Hospital Unimed: o Lean eLimina aquiLo que não agrega vaLor
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HOSPITAL UNIMED
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Entender o porquê dos atrasos e desperdícios
nos processos assistenciais é assunto básico
na busca por e� ciência. Com essa premissa, o
Hospital Unimed Volta Redonda arregaçou as mangas
na implementação da metodologia Lean no início de
2013. E, ainda concluindo o cronograma do projeto, já
tem dados que sintetizam os resultados conquistados.
Considerando um balanço que analisa os números
de junho de 2013 até junho de 2014, a instituição eco-
nomizou cerca de R$ 423 mil, número que já supera o
investimento previsto para os dois anos de implemen-
tação, na casa dos R$ 367 mil.
Para o presidente Luiz Paulo Tostes Coimbra, dois
pontos são muito importantes. O primeiro é “o olhar
para reduzir o desperdício”. Já o segundo está aliado
ao chamado “jeito Unimed de cuidar”, que como des-
creve o executivo une gentileza, respeito e competên-
cia. “Hoje, por exemplo, a medicação é toda preparada
antes e muito melhor controlada”, explica.
Segundo o gestor, a ideia surgiu quando o hospital
tinha um estoque elevado nas farmácias, o que gera-
va desperdício. Hoje, também de acordo com uma
parcial até o primeiro semestre de 2014, já foi
possível veri� car uma redução de 38%
do estoque da Farmácia Central, que-
da de 52% do estoque da Farmácia
Satélite do Centro Cirúrgico e até a
eliminação da Farmácia Satélite
da UTI. Além disso, atualmente o
hospital consegue estabelecer o
� uxo de valor para cada produto
ou serviço.
“Certa vez, um professor nos dis-
se: num processo, o que não transfor-
ma nada tem de ser eliminado. O Lean faz
mais ou menos isso, elimina o que não agrega va-
lor”, completa Coimbra.
No hospital, houve uma resistência natural no
início do projeto, quando os pro� ssionais passam a
conviver com um maior cuidado e perfeição na or-
ganização dos processos. Depois, relata o presidente,
eles perceberam que o procedimento era não só um
facilitador das funções, como também uma ferramen-
ta para tornar o trabalho mais transparente.
O objetivo inicial no hospital foi criar essa cultura
em cinco áreas: farmácia, almoxarifado, centro cirúrgi-
co, centro de terapia intensiva e setor de imagem. “Eu
acredito que estamos sendo pioneiros na rede Uni-
med. E o horizonte é levar isso para todo o hospital,
alcançando todo o � uxo do centro cirúrgico, do pronto
socorro”, diz Coimbra.
Para a implantação do Lean, foi também contrata-
da uma consultoria especializada para um prazo de
dois anos (2013-14), que capacitou os colaboradores da
Unimed Volta Redonda com esta forma de gestão de
processos – o Lean se caracteriza principalmente pela
busca por diminuir as interrupções e desperdícios e
desenvolver formas de agregar valor ao paciente em
menor tempo e mais segurança.
A partir disso, é feito um acompanhamento pelo
escritório de Qualidade para garantir o cum-
primento de todas as etapas. Os treina-
mentos também têm sido contínuos
para as áreas diretamente envolvi-
das na nova cultura, e semanal-
mente a diretoria visita os setores
e acompanha os desenvolvimen-
to dos indicadores.
“Precisamos ter essa preocu-
pação, ainda mais com a comple-
xidade de uma operadora de plano
de saúde e hospital. E o mais interes-
sante é que o Lean é algo que fica exposto
nos setores do hospital, então colaboradores de
diversas áreas estão sempre em contato com isso”,
finaliza o presidente.
CONSIDERANDO UM BALANÇO QUE ANALISA
OS NÚMEROS DE JUNHO DE 2013 ATÉ JUNHO DE 2014, A INSTITUIÇÃO EVITOU UM
CUSTO DE CERCADE R$ 423 MIL
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ICESP
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MARCELO VIEIRA
CONDUTOR DA QUALIDADE
INSTITUTO DO CÂNCER DO ESTADO DE SÃO PAULO, O ICESP, OBTÉM SELO DA JOINT COMMISSION INTERNATIONAL E IMPULSIONA HOSPITAL DAS CLÍNICAS RUMO ÀS ACREDITAÇÕES
HOSPITALPILAR | GOVERNANÇA
CORPORATIVA
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icesp
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Foto: Divulgação
Marisa, do icesp: “hospital com acreditação internacional é visto de outra forma pelos órgãos de fomento e parceiros de pesquisa”
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ICESP
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Bastante jovem quando comparado às tradicio-
nais instituições que integram o Hospital das Clí-
nicas da Faculdade de Medicina da Universidade
de São Paulo (HC-FMUSP), o Instituto do Câncer do Estado
de São Paulo, ou simplesmente Icesp, nasceu há sete anos
já carregado de responsabilidades. Ele foi desde o início
concebido para ser um centro de referência internacional
em oncologia, o que inclui atributos como qualidade e se-
gurança do paciente.
E que forma melhor de medir tais qualidades se não
através das acreditações? De início o Icesp optou pelo selo
da Organização Nacional de Acreditação, a ONA, obtido em
nível I no ano de 2010 e nível II em 2013. Diante da maturida-
de institucional, o hospital decidiu alçar voos maiores.
“A vontade era buscar uma forma de certi� car o cami-
nho que estamos percorrendo”, explica Marisa Madi Co-
letta, diretora executiva do Icesp, primeira instituição do
Sistema Único de Saúde (SUS) na capital paulista com o
selo da Joint Commission International (JCI). “Um hospital
que tem uma acreditação internacional é visto de outra
forma pelos órgãos de fomento e parceiros de pesquisa.”
Para a executiva, o processo de obtenção tanto dos
selos da ONA como o da JCI (que levou dois anos) trouxe
de maneira geral uma melhoria importante nos proces-
sos e suas integrações, bem como uma visão cada vez
mais clara da segurança dos pacientes. E os ganhos de
assistência também são sentidos nos processos
de pesquisa e de ensino.
“O mais encantador deste processo, que
é di� cil, não é fácil, e exige uma constân-
cia de propósito, uma insistência e uma
crença de que isto realmente vai auxiliar
o hospital, é que se trata de um caminho
de progressão constante”, pondera Mari-
sa. “Você consegue observar o amadureci-
mento dos processos e das pessoas.”
Primeiro, explica a gestora, a equipe se esfor-
ça para conseguir a acreditação, e só aos poucos entende
as exigências da certi� cadora. Assim, o que era um mero
cumprimento de requisitos se torna um processo de me-
lhoria constante, “porque os conceitos são incorporados
pelas pessoas, nos procedimentos, na operação”, ou, como
bem resume Marisa, “entra em uma roda que não precisa
mais de tanto incentivo, entra na cultura institucional”.
Outro ganho importante observado é a integração das
áreas, pois elas deixam de ser vistas como entes isolados
quando o foco repousa sobre os processos. “O caminho do
paciente vira referência.”
PROCESSO E FUTUROA CBA foi a consultoria credenciada para avaliar o Icesp
na obtenção da JCI. A entidade ministrou cursos de capaci-
tação do modelo de acreditação e fez auditorias preparató-
rias, inclusive com simulados da visita o� cial. Foram cerca
de 126 horas de treinamento para capacitar cerca de 50 pes-
soas no manual da JCI, ao custo de R$ 400 mil.
“O restante do trabalho, que é o principal, desenhar
processos, mudanças, treinamento, segurança do prédio,
plano de evacuação, treinar as pessoas, simulados etc, � -
cou por conta do nosso próprio pessoal. O que nos deixa
muito mais orgulhosos, porque dá um trabalhão”, come-
mora Marisa.
O custo, menos de R$ 17 mil por mês durante o período
de preparação, é considerado pequeno pela gestora, dado
o tamanho do Icesp. O problema, segundo ela, é que o re-
torno � nanceiro ainda não é medido pela instituição, ou
quanto cada medida melhora o processo e reduz custos.
Para 2015, a ideia é, além de melhorar ainda mais os
processos, medir seus impactos � nanceiros.
“Acredito que é bem maior que R$ 16
mil”, diz Marisa, se referindo ao gasto
mensal com o processo de acreditação.
De toda forma, já é possível observar
que o caminho do Icesp rumo às acre-
ditações está trazendo na rabeira outras
instituições que compõe o HC. “Três ins-
titutos com ONA I, mais três se preparando,
alguns se preparando para ONA II”, conta a ges-
tora. “Cada novo instituto integra uma tecnologia que
acaba incorporada. Isso mantem o HC uma instituição
de excelência, sempre se renovando a partir das novas
demandas de saúde.”
CAPACITAÇÃO NO MANUAL DA JCI
CONSUMIU 126 HORAS E R$ 400 MIL
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HOSPITAL MATER DEI
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FLÁVIA D’ANGELO
NOVA GERAÇÃO
MATER DEI INVESTE R$ 300 MILHÕES EM NOVA UNIDADE E PREPARA SUCESSÃO PARA GARANTIR PERENIDADE
HOSPITALPILAR | GOVERNANÇA
CORPORATIVA
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hospital mater dei
1 1 7Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Gercione
Salvador, do Mater dei: Conselhos de AdministrAção e de FAmíliA juntos nA implAntAção dA novA unidAde
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HOSPITAL MATER DEI
1 1 81 1 8 saudebusiness365.com.br
Neste ano o Mater Dei completou 34 anos. E
a comemoração ocorreu junto com a reali-
zação de um projeto antigo: a expansão da
rede com a inauguração da unidade Mater Dei Con-
torno. Somado ao Mater Dei Santo Agostinho, o hos-
pital consolida a Rede Mater Dei de Saúde, criada em
2013. Na Região Metropolitana de Belo Horizonte, 56%
da população tem plano de saúde, o que causa um
dé� cit de leitos hospitalares e de serviços médicos. O
projeto de expansão, que nasceu bem antes da com-
pra do terreno em 2010, foi criado para atender ao
crescimento dessa demanda da saúde suplementar.
Por se tratar de uma empresa familiar, a governança
corporativa e a parceria com a Fundação Dom Cabral
no processo de sucessão das gerações foram essen-
ciais para garantir a desejada perenidade e o cresci-
mento sustentável. Segundo o presidente do Hospital,
Henrique Salvador, que pertence a segunda geração,
três netos dos fundadores já estão no processo suces-
sório seja realizando MBA no exterior ou trabalhando
em hospitais parceiros. As boas práticas de governan-
ça também estão presentes nas certi� cações de quali-
dade nacionais e internacionais ISO 9001:2008, ONA
Nível 3 - Excelência e NIAHO. Além disso, o Mater Dei
também é habilitado como membro da Rede Sentinela
da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
Foram esses processos e mecanismos osres-
ponsáveis pela manutenção e pelo mais
novo passo de crescimento da rede: o
Mater Dei Contorno. Com investimen-
tos de R$ 300 milhões, a unidade foi
desenhada para ser um pronto-socor-
ro completo com parque de exames
de diagnóstico e imagem e um centro
de excelência em oncologia e radiotera-
pia. “Conseguimos fazer um pronto-socor-
ro, por exemplo, com uma laje de 4 mil metros
quadrados. Um modelo inovador de PS com � uxos e
áreas � sicas diferenciadas para pacientes de baixo, mé-
dio e alto risco”, destaca Salvador.
O espaço contou com projeto paisagístico que pre-
serva toda a � ora local, além de utilizar materiais e aca-
bamentos sustentáveis, uso inteligente de energia, água
e luz. O parque tecnológico possui equipamento e ins-
talações como o PETC CT, Sala Híbrida e uma Central de
Material Esterilizado (CME). “São tecnologias que garan-
tem a e� ciência energética e a redução do impacto da
obra no meio ambiente. Estamos ainda implantando o
conceito de telhado verde”, conta.
Para a operação, foram contratados 436 novos co-
laboradores. Hoje a rede tem no total 2,7 mil funcio-
nários e tem investido em um centro de formação
institucional. Para que todos aprendam a trabalhar
em rede, a instituição realizou treinamentos, princi-
palmente, com a equipe de enfermagem, duplicou
áreas necessárias para cada unidade e uniu às que
poderiam atender toda a rede.
“Ainda investimos na formação de um corpo clínico
e assistencial, aliado a um modelo de governança corpo-
rativa. Não abrimos mão do investimento constante em
pessoas e de atrair mais médicos experientes e compe-
tentes para a nossa equipe. Precisamos, cada vez mais,
de pessoas quali� cadas, que saibam unir formação teóri-
ca com a contextualização prática”, diz o presidente.
Além de conciliar investimentos e a demanda por
serviços de saúde, o desa� o, segundo Salvador, foi de-
� nir com o Conselho de Administração e Con-
selho de Família os � uxos de atendimento
da nova unidade e o trabalho em rede.
“Foram reuniões feitas durante um ano
com os elos da governança corporati-
va (acionistas, conselheiros e direto-
ria) e corpo clínico.”
Os próximos passos, segundo ele, é
um terceiro ciclo de crescimento, desta
vez no entorno de Belo Horizonte, com o
uso de terrenos já adquiridos em Betim e Nova
Lima, ambas em MG. Na capital, ainda há espaço � sico
para ampliação nos terrenos de 14 casas, vizinhas da
unidade Santo Agostinho.
TRÊS NETOS DOS FUNDADORES JÁ
ESTÃO NO PROCESSO DE SUCESSÃO
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HOSPITAL SANTA JOANA
1 2 01 2 0 saudebusiness365.com.br
PAULO DA SILVA JR.
MUDANÇADE HÁBITO
HOSPITAL SANTA JOANA (PE) REORGANIZA ÁREAS ASSISTENCIAIS PARA MELHORAR GESTÃO E TER UMA VISÃO MAIS AMPLA DO NEGÓCIO
HOSPITALPILAR | GOVERNANÇA
CORPORATIVA
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hospital santa joana
1 2 1Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Juliana, do Hospital santa Joana (pE): projeto não é datado e será implementado na rotina de todo hospital
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HOSPITAL SANTA JOANA
1 2 21 2 2 saudebusiness365.com.br
Um projeto totalmente voltado para os métodos
de trabalho tem mudado, desde o início de
2013, a rotina do Hospital Santa Joana, em Re-
cife (PE). No Melhores Práticas, cada unidade assisten-
cial passou a ser vista de forma mais ampla, relacio-
nando o desempenho com a estratégia da instituição.
“Formamos internamente uma área de Plane-
jamento e Gestão da Qualidade, com uma equipe
contratada que detém essa metodologia. Funciona
como um setor de inteligência para essa mudança
de cultura. Para, além do assistencial, a gente ter uma
visão mais ampla do negócio”, comenta a diretora-
-executiva do hospital, Juliana Maranhão.
Para a formatação deste modelo, foram seleciona-
dos indicadores que devem ser monitorados por cada
área e seus respectivos gestores médicos, levando em
consideração o impacto na qualidade e segurança da
assistência, os custos institucionais, o prazo de entrega
ou até o retorno dos investimentos. Para o acompanha-
mento, cada indicador leva um objetivo ou meta com
prazo a ser atingido. E a administração desses dados,
que antes era centralizada na alta gestão, agora tem
um modelo mais sistematizado.
“É fundamental o apoio do primeiro
nível da direção, as reuniões acabam
sendo muito ricas. Nelas surgem
demandas por novos indicadores,
porque você acaba querendo bus-
car novas informações. Por outro
lado, se eu tiver um indicador que
está atingindo aquela meta o tem-
po inteiro, que virou uma rotina,
somos obrigados a buscar um novo
objetivo”, acrescenta Juliana.
Para acompanhar os resultados e
trabalhar no fluxo de informações gerado, foi
feita uma parceria com a Consultoria Falconi (antigo
Instituto de Desenvolvimento Gerencial, INDG). No
hospital, a área responsável é o Serviço de Arquiva-
mento Médico e Estatístico (SAME).
“A gente percebia que os médicos assistenciais e
os gerentes de área sabiam de tudo sobre a assistên-
cia, mas dominavam pouco a gestão da unidade. Mal
sabiam, por exemplo, qual era a taxa de mortalidade
ali”, explica a gerente médica do SAME, Erica Souza.
“Um exemplo: na terapia intensiva não tínhamos
os scores de mortalidade, que é avaliar o risco de
morte que o paciente tem de acordo com a patolo-
gia e a condição clínica de entrada. Então agora, no
final do mês, a gente consegue medir que o risco de
morte era de 30% e que a mortalidade foi de 15%, por
exemplo. Dá para medir e saber que, se a mortalida-
de tivesse sido de 50%, a assistência não estava num
bom nível”, conta.
Como resultado dessa alteração na forma de traba-
lho, o Santa Joana também já cita resultados como a
redução das taxas de infecção e a melhoria de perfor-
mance administrativa (como aumento da taxa de ocu-
pação e redução do tempo médio de perma-
nência) etc. Aliás, o Melhores Práticas
não é um projeto datado, e sim um
método implementado na rotina
do hospital – o investimento não
foi revelado em razão de um ter-
mo de con� dencialidade.
“A rotina é sempre crescente.
No começo era mais enxuto, e
agora temos, por exemplo, a uni-
dade de transplante trabalhando
dessa forma. A ideia é que tudo que
for agregado à área assistencial seja ad-
ministrado com números”, finaliza Erica.
COMO RESULTADO DA ALTERAÇÃO NA FORMA DE
TRABALHO, O SANTA JOANA CITA A REDUÇÃO DAS TAXAS DE INFECÇÃO E A MELHORIA
DE PERFORMANCE ADMINISTRATIVA
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Unidade Santo AgostinhoRua Mato Grosso, 1.100
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Mater Dei ContornoCrescimento com qualidade e excelência no atendimento.
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1ª Acreditação:
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Excelência
2008
1ª Acreditação
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Certificação ISO
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Certificação
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Mater Dei passa
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Hospitais Sentinela
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Dr. Sandro Rodrigues Chaves
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GRAACC: referência no tratamento do câncer infantojuvenil
Radioterapia Pediátrica
UTI
Centro Cirúrgico
Índices de cerca de 70% de chances de cura
Dr. Sérgio Petrilli Responsável Técnico:
CRM 16.434
Centro de Diagnóstico por Imagem
Quimioteca
Laboratórios
Instituto de Oncologia PediátricaRua Botucatu, 743, Vila Clementino
São Paulo/SP, CEP: 04023-062 tel.: (+55 11) 5080-8400 | Para doar: 0300 047 22 22
OInstituto de Oncologia Pediátrica,o Hospital do GRAACC, é referência no
atendimento de alta complexidadedo câncer infantojuvenil.
A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos e equipamentos avançados permite a realização dos mais complexos tratamentos, para diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.
Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP), o Hospital do GRAACC também
realiza atividades nas áreas de ensino, pesquisa e extensão.
Sua estrutura está preparada para oferecer tratamento oncológico completo, humano e integral às crianças e adolescentes com câncer.
O hospital conta ainda com um aparelho de radioterapia moderno, que proporciona aos pequenos pacientes rapidez e maior precisão na irradiação local do tumor, preservando, ao máximo, os tecidos sadios.
Conheça mais. Acesse: www.graacc.org.br
Transplante de Medula Óssea
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GRAACC: referência no tratamento do câncer infantojuvenil
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UTI
Centro Cirúrgico
Índices de cerca de 70% de chances de cura
Dr. Sérgio Petrilli Responsável Técnico:
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HOSPITAL 9 DE JULHO
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BRUNO OLIVEIRA
TREINAR, O MELHOR REMÉDIO
HOSPITAL 9 DE JULHO APOSTA EM SIMULAÇÃO DE CATÁSTROFE PARA TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
HOSPITALPILAR | GESTÃO
DE PESSOAS
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hospital 9 de julho
1 2 7Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Ricardo Benichio
Curi, do Hospital 9 de JulHo: coodernação da comunicação entre os setores envolvidos em um atendimento que envolva diversas vítimas é o maior desafio
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HOSPITAL 9 DE JULHO
1 2 81 2 8 saudebusiness365.com.br
Um prédio comercial em chamas na Avenida
Paulista, endereço mais famoso da cidade de
São Paulo, faz dez vítimas entre mortos, feridos
gravemente e outros com lesões leves. Ambulâncias
e veículos particulares transportando os acidentados
chegam ao mesmo tempo no hospital, que precisa tra-
tar a ocorrência com prioridade e coordenar as ações
de todos os colaboradores envolvidos para que não
ocorram falhas no atendimento. Este cenário � ctício,
porém próximo da realidade de grandes centros urba-
nos, foi criado pelo Hospital 9 de Julho para melhorar as
habilidades de seus colaboradores em eventuais aten-
dimentos simultâneos com múltiplas vítimas.
A simulação ocorreu na primeira semana de janeiro
de 2013 e envolveu 350 funcionários de diversos seto-
res do hospital, como o departamento de emergência,
centro cirúrgico, unidade de tratamento intensivo (UTI),
internação, recepção, portaria e farmácia. O processo
demandou que as equipes participassem de reuniões
multissetoriais para de� nição do plano de atendimen-
to, o qual envolvia vídeos de sensibilização antes do iní-
cio das atividades, nomeação de agentes de crise e de� -
nição de procedimentos, criando um plano de
contingência. Os colaboradores envolvi-
dos desconheciam quantas “vítimas”
chegariam para ser atendidas e não
sabiam a gravidade dos ferimentos,
para que as ações ocorressem da
forma mais próxima à realidade
de um acidente.
“O plano surgiu a partir da pos-
sibilidade de acontecimento de
desastres externos ou eventos epi-
dêmicos. Com o chamado atendido,
a instituição se reorganiza internamente
de acordo com uma de� nição estruturada de pa-
péis, em que representantes de cada área assumem
a função de coordenar os serviços que compõem a
operação”, explica o diretor geral da instituição, Pau-
lo Curi. “Somos referência para atendimentos de alta
complexidade e contamos com um centro especiali-
zado em trauma. Dessa forma, investimos na melhoria
contínua de todos os processos”, completa o executi-
vo. Foram investidos no treinamento R$ 20 mil.
O maior desa� o de um atendimento deste porte,
segundo Curi, é a coordenação da comunicação en-
tre os setores envolvidos em um atendimento que
envolva diversas vítimas. Para detectar onde a equipe
deveria melhorar os protocolos de atendimento, toda
a atividade foi � lmada e, depois, discutida entre os pro-
� ssionais que participaram do treinamento. Posterior-
mente, foram implantadas melhorias nos protocolos
de atendimento como, por exemplo, uma cascata de
comunicação de forma a aprimorar ainda mais os � u-
xos de informações intrassetoriais.
Para os próximos anos, a instituição pretende man-
ter os resultados obtidos de forma que as habilidades
adquiridas pelos colaboradores não se percam em
meio à rotina do hospital. São feitas revisões periódi-
cas do � uxo de comunicação interna e fun-
cionários recém-contratados também
são instruídos a seguir os protocolos
que tiveram origem no treinamento
realizado pela instituição em 2013.
“O plano é revisado anualmen-
te, assim como toda a cadeia de
comunicação. Nesse momento,
são reunidas as equipes envolvi-
das e solicitadas as atualizações
sobre os membros e suplentes do
comitê de crise e das escalas de colabo-
radores que residem próximo ao hospital,
e que podem ser acionados imediatamente na
ocorrência de uma situação de catástrofe”, diz Curi.
FORAM IMPLANTADAS
MELHORIAS NOS PROTOCOLOS DE
ATENDIMENTO, COMO CASCATA DE COMUNICAÇÃO,
DE FORMA A APRIMORAR AINDA MAIS OS FLUXOS
INTRASSETORIAIS
lay_NovaJulho.indd 128 27/11/14 12:52
Nós não teríamos nos conhecido se não fosse seu diagnóstico.
Mas você nunca está sozinho. Nos cuidamos de você.
O Hospital Santa Paula é mais do que um hospital, é também um centro de referência e inovação médico hospitalar para todo país. Suas principais especialidades são: Oncologia, Neurologia, Ortopedia e Cardiologia. Pronto para atuar com excelência, possui a Acreditação ONA nível3
desde 2008, e em julho de 2012 conquistou a Joint Commission International JCI, o qual certifica o hospital com mais um selo de referência em qualidade e segurança assistencial, atestando ao hospital padrões internacionais de excelência. Em 2014, o hospital conquistou a certificação da JCI para seu programa de cuidados aos pacientes acometidos por acidente vascular cerebral isquêmico (AVCi). Sendo o 3º da América Latina a receber esta importante certificação.Nosso Instituto de Oncologia Santa Paula conquistou, também em
2014, o selo AQUA, uma certificação de Uso e Operação Sustentável, buscando garantir o bom desempenho operacional do edifício e a redução dos impactos ambientais associados à sua operação.O Santa Paula investe no que acredita ser o mais importante:
CUIDAR DA SUA SAÚDE.
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1 3 1Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Ricardo Benichio
Furlan, do ToTalCor: Depois Do receio inicial, passa a existir um interesse pelos resultaDos
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HOSPITAL TOTALCOR
1 3 21 3 2 saudebusiness365.com.br
O TotalCor, em São Paulo, queria se colocar entre os
melhores hospitais de cardiologia do mundo. E foi
implantando o uso de bancos de dados interna-
cionais que a instituição melhorou a qualidade do serviço
e a segurança do paciente para receber as certi� cações
mais cobiçadas e respeitadas do segmento. Mas a tarefa
não estaria cumprida sem a ajuda de uma equipe dedica-
da à causa, - pilar considerado prioridade para a realização
do projeto - e destaque no Referências da Saúde.
Entre janeiro de 2011 e janeiro de 2013, foram investi-
dos R$ 100 mil na associação a dois importantes bancos
de dados: os mundialmente utilizados da Society of Tho-
racic Surgeons (STS) e do American College of Cardiology
(ACC). Os recursos também foram compartilhados com
os treinamentos para coleta e preenchimento das infor-
mações necessárias, padronização dos procedimentos e
pessoal quali� cado.
“Primeiro, é treinar as pessoas que fazem a coleta de
dados, porque é um sistema muito rígido”, conta o diretor-
-técnico do TotalCor, Walter Furlan. A etapa seguinte, se-
gundo ele, é analisar os primeiros resultados que chegam
e, no caso de um indicador abaixo do esperado, reunir as
equipes de cirurgiões, anestesia e enfermagem para resol-
ver o que fazer para melhorar. “Um dos exemplos é per-
ceber que estamos usando mais sangue do que pre-
cisamos e chegar à conclusão que está sendo
usado de forma desnecessária”.
As associações STS e a ACC são
entidades que enviam relatórios
trimestrais e passam uma avalia-
ção muito criteriosa. Nesse acom-
panhamento, se percebeu uma
mudança no comportamento dos
pro� ssionais envolvidos. “Inicial-
mente todo mundo � ca um pou-
co assustado quando você diz que
vai fazer análise de desempenho, pois
existe um certo receio”, relembra. “Mas hoje
nossa equipe já � ca esperando ansiosamente o
próximo relatório. Depois do receio inicial, passa a existir
um interesse pelos resultados”.
Com a implementação, o hospital passou a colher os
frutos com o reconhecimento de prêmios e títulos. O STS,
por exemplo, com base no desempenho de diversos itens
avaliados, de� ne um critério que confere de uma a três
estrelas para a performance do hospital. E o TotalCor re-
cebeu classi� cação máxima nos relatórios anuais de 2012
e 2013 (segundo Furlan, só cerca de 12% dos hospitais dos
Estados Unidos alcançam tal status).
Depois, recebeu a excelência no cuidado a pacientes
portadores de infarto agudo do miocárdio e insu� ciência
cardiáca, com o certi� cado da Joint Comiission Internatio-
nal (JCI) de 2012. Em julho de 2013, conquistou a reacredi-
tação hospitalar da JCI, considerada a instituição mais im-
portante em termos de qualidade médica e hospitalar. Por
� m, em 2014, o já citado ACC reconheceu o TotalCor como
Centro de Excelência.
O diretor-técnico cita alguns dos resultados que
ilustram essa melhora do hospital: na cirurgia cardíaca,
o paciente que � cava sete dias internado hoje � ca ape-
nas cinco, bene� ciado pela comparação com os dados
internacionais; em pontes de safena, o uso de algum
hemoderivado caiu de 70% para 35% dos casos depois
que melhorou a medição dos resultados; o indicador
de infecções também foi reduzido após a análise mais
detalhada dos processos.
“Basicamente, a mudança impacta na melhoria de
alguns processos médicos. E isso rapidamen-
te começa a representar melhorias de
desempenho. Assim, os resultados são
muito satisfatórios, já que o monitora-
mento contínuo dos dados gerados
nos permitiu identi� car as falhas
nos processos, os pontos críticos e
os pontos positivos”, avalia Furlan.
A sustentabilidade do projeto
está garantida com a manutenção
dos indicadores e resultados já alcan-
çados. O hospital também faz treina-
mentos, discussões de caso e apresentação
constante dos resultados para equipe envolvida,
- comparando com os de outras instituições-por meio da
análise realizada dos relatórios recebidos e com feedback
para equipe envolvida no processo do cuidado.
NA CIRURGIA CARDÍACA, O PACIENTE QUE FICAVA SETE DIAS INTERNADO HOJE FICA
APENAS CINCO, BENEFICIADO PELA COMPARAÇÃO COM OS
DADOS INTERNACIONAIS
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HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA
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VERENA SOUZA
ALERTA VITAL
COM ALTO NÚMERO DE ÓBITOS POR SEPSE, HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA DESENVOLVE PROTOCOLO INTEGRADO AO PEP E REDUZ EM 50% TAXA DE MORTALIDADE
HOSPITALPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
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Hospital infantil Dr. Jeser amarante faria
1 3 9Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Veras, do Hospital infantil dr. Jeser amarante faria: “TI é Tão ou maIs ImporTanTe que os seTores de assIsTêncIa, poIs é ToTalmenTe esTraTégIca”
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HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA
1 4 01 4 0 saudebusiness365.com.br
A sepse, popularmente conhecida como in-
fecção generalizada, responde por 25% da
ocupação de leitos de UTI no Brasil e é a
principal causa de morte nessas unidades, segun-
do o Instituto Latino Americano da Sepse (Ilas). Não
existe um levantamento específico sobre o impac-
to da infecção especificamente nas crianças, mas o
Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria, de Join-
ville (SC), identificou o desfecho clínico como causa
principal de mortes da instituição, em torno de 35%
do total de óbitos.
Diante desta constatação, evidenciada pela Co-
missão de Óbitos do hospital, equipes de médicos,
enfermeiros, farmacêuticos e profissionais da TI se
organizaram para a elaboração de um protocolo de
sepse e incorporação no prontuário eletrônico do pa-
ciente (PEP).
O objetivo era detectar precocemente os pacien-
tes de risco. Para isso, os profissionais envolvidos
diretamente na elaboração revisaram a literatura
existente e enviaram proposta à TI, que viabilizou o
alerta automático no PEP e SMS para supervisores de
plantão quando algum sinal vital compátivel
com o quadro séptico se alterasse. O pro-
tocolo, implantado em abril de 2014,
contempla sinais como frequência
respiratória, cardíaca, oximetria,
temperatura axilar, pressão arte-
rial e ainda resultados de exames
laboratoriais.
Depois do aviso em tempo
real, checa-se novamente os si-
nais vitais e, conforme a necessida-
de, é aberto um protocolo de sepse e
todas as medidas clínicas são imediata-
mente tomadas para prevenir a piora do paciente.
“Tínhamos em torno de 35% de óbitos por sepse,
hoje estamos com 18%. A taxa de mortalidade geral
diminuiu em 50% para a sepse”, comemora o diretor
técnico do hospital, Tiago Neves Veras. Houve tam-
bém diminuição do tempo para o início do antibiótico
e para expansão volumétrica em menos de uma hora.
O Hospital Infantil, de 150 leitos e gerido pela Or-
ganização Social Hospital Nossa Senhora das Graças
de Curitiba, é um exemplo para o SUS, pois tem seus
processos informatizados tanto internos quanto ex-
ternos. “A TI é envolvida em todas as discussões de
melhoria”, ressalta a diretora geral do Hospital, Irmã
Ivete Negreli.
“Para mim a TI é tão ou mais importante que os se-
tores de assistência, pois realiza uma gerência total-
mente estratégica”, afirma Veras, lembrando que hoje
o departamento é composto por sete profissionais.
É comum o discurso de que o mais trabalhoso
não é a questão tecnológica, mas o engajamento das
pessoas. Para Veras esse continua sendo o maior
desafio, fazer com que todos, das mais variadas for-
mações e características, entendam a importância
deste novo processo.
A entidade gastou cerca de R$ 5 mil
com o projeto, incluindo campanhas
de sensibilização e treinamento
adaptado para cada setor.
Atualmente a maior deman-
da da instituição é via pronto-so-
corro, que mensalmente oferece
aproximadamente seis mil aten-
dimentos, sendo referência para
25 municípios das regiões norte e
nordeste de Santa Catarina. Por isso já
está em franca aplicação um protocolo de
urgência e emergência, também integrado ao PEP.
HOUVE REDUÇÃO DE35% DE ÓBITOS POR
SEPSE PARA 18% E DATAXA DE MORTALIDADE
EM 50%
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PRÓ-CARDÍACO
1 4 21 4 2 saudebusiness365.com.br
VERENA SOUZA
ESTRATÉGIA REMOTA
ALTA PREVALÊNCIA DE AVC NO PAÍS DESPERTOU INTERESSE DO PRÓ-CARDÍACO EM AGILIZAR O DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO VIA TELEMEDICINA
HOSPITALPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
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PRÓ-CARDÍACO
1 4 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Martins, do Hospital pró-CardíaCo: objetivo foi tratar o avC Com mais rapidez no diagnóstiCo e no iníCio do tratamento
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PRÓ-CARDÍACO
1 4 41 4 4 saudebusiness365.com.br
A cada seis segundos uma pessoa sofre um aci-
dente vascular cerebral (AVC) no Brasil e 100
mil acabam morrendo no período de um ano.
Os números impressionam e representam a principal
causa de morte no País, segundo a Organização Mun-
dial de Saúde (OMS), e uma das principais no mundo.
Com a perspectiva progressiva de envelhecimento da
população, a tendência é que as ocorrências de AVC au-
mentem, até porque são mais recorrentes em pessoas
acima dos 60 anos. A boa notícia é que muitos especia-
listas e médicos no mercado defendem que até 90%
dos casos poderiam ser prevenidos por meio da cons-
cientização da população e serviços mais ágeis.
De olho neste cenário, o Hospital Pró-Cardíaco, do
grupo Amil, identi� cou no ano de 2011 oportunidade
de se especializar, ainda mais, no atendimento a pa-
cientes com suspeita de AVC e ser referência no Esta-
do do Rio de Janeiro.
Depois de disponibilizar neurologistas 24 horas
por dia, o hospital ainda desenvolveu um programa de
atendimento à distância, aprimorado no último ano.
Com um centro de telemedicina no Pró-Cardíaco, no
bairro do Botafogo, os neurologistas de plantão dão su-
porte remoto a outras cinco unidades emergenciais
do grupo, com acesso e parecer de exames
como tomogra� a computadorizada e
ressonância magnética.
Quase R$ 2 milhões foram inves-
tidos no projeto, incluindo equipa-
mentos, contratação e treinamento
de pessoas. “O objetivo era tratar o
AVC de forma mais inteligente, com
mais rapidez no diagnóstico e no iní-
cio do tratamento, para assim reduzir
complicações e minimizar os possíveis
impactos da doença”, conta o diretor executivo
do Hospital Pró-Cardíaco, Marcus Vinícius Martins. Os
� uxos internos emergenciais e na área de radiologia
também foram redesenhados para dar mais agilidade
no atendimento do pacinete com suspeita de AVC.
A Acreditação Canadense (Accreditation Canada)
recebida em março de 2012, incluindo menção especí-
� ca para o processo de atendimento ao paciente com
AVC (Distintion AVC Program da Accreditation Canada),
único centro a ter esse reconhecimento fora do Cana-
dá, simbolizou os importantes ganhos do hospital em
qualidade assitencial.
Para se ter uma ideia, no período de março de 2013
a julho de 2014, o centro de telemedicina atendeu apro-
ximadamente 300 consultas, sendo 109 por suspeita
de acidente vascular cerebral. Destes, 79 foram de cau-
sa isquêmica devido à obstrução arterial por trombo
– diagnóstico no qual se obtém as maiores vantagens
com rápido tratamento. No caso do Pró-Cardíaco, cons-
tatou-se uma taxa de utilização de trombolítico de 20%,
percentual considerado excelente quando comparado
a resultados de principais publicações internacionais.
O uso da telemedicina para este projeto solucio-
nou a barreira do alto custo para disponibilizar um
neurologista 24 horas por dia. Atualmente, a conexão
remota entre as unidades está adequada para vídeo-
conferência e transmissão da imagem de exames em
89% dos casos.
Martins lembra também que as operadoras de
planos de saúde foram bene� ciadas econo-
micamente pela maior resolutilidade e
menor tempo de permanência con-
quistados. Além de pacientes com
suspeita de AVC, aqueles que che-
gam com risco de infarto também
utilizam a mesma infraestrutura de
cuidado remoto.
Há três anos, o Pró-Cardíaco, que
hoje conta 110 leitos, vem se remode-
lando tanto fisicamente quanto tecnolo-
gicamente. Atualmente a infraestrutura de TI
tem o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) par-
cialmente implantado, o que possibilita, por exem-
plo, interface com dispensários eletrônicos na unida-
de de terapia intensiva.
A CADA SEIS SEGUNDOS UMA
PESSOA SOFRE UM AVC NO BRASIL E 100 MIL
ACABAM MORRENDO NO PERÍODO DE UM ANO
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1 4 7Revista SB | Dezembro 2014
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Seferin, do HoSpital Mãe de deuS: Nos baseamos em duas Noções fuNdameNtais: oferecer oportuNidade e garaNtir os direitos dos joveNs
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HOSPITAL MÃE DE DEUS
1 4 81 4 8 saudebusiness365.com.br
Perguntar-se sobre que sonhos seguir já é um desa-
� o para qualquer pessoa. No contexto de vulne-
rabilidade social, pensar em ter escolhas sobre o
que construir e sonhar na vida parece um privilégio ainda
maior. Pensando nisso, o Hospital Mãe de Deus, de Porto
Alegre (RS) criou o projeto ‘O Tempo da Semeadura de So-
nhos: garantindo os Direitos Humanos infanto-juvenis por
meio do trabalho educativo’.
A ideia foi promover o fortalecimento da convivência
familiar e comunitária, contribuir para a permanência dos
jovens na escola, por meio de atividades que estimulem a
convivência social, a participação cidadã e uma formação
geral para o mercado de trabalho. Para isso, � rmou convê-
nio com a Fundação de Assistência Social e Cidadania
(FASC) e com a Prefeitura Municipal de Porto Alegre e, de
2004 a 2012, ofereceu a jovens considerados em situação
de vulnerabilidade social, entre 14 e 17 anos incompletos,
oportunidade de participar de ações que propiciam prá-
ticas de autonomia, rompendo com o ciclo de exclusão
social vivenciado por eles.
Segundo o diretor do Hospital Mãe de Deus, Cláudio
Seferin, a ideia do projeto surgiu do compromisso de
impulsionar a imaginação dos adolescentes para além
da vida cercada pela violência. “Este período, confor-
me o Estatuto da Criança e Adolescente, é a
etapa da vida marcada por um comple-
xo processo de crescimento biopsi-
cossocial. Nos baseamos em duas
noções fundamentais: oferecer
oportunidade e garantir os direi-
tos dos jovens”, explica.
Para o investimento da ordem
de R$ 112 mil, a entidade priorizou
três eixos estratégicos: pro� ssionais
quali� cados para o trabalho, oferta de
uma alimentação saudável aos jovens e,
por � m, a infraestrutura do espaço do proje-
to. Para viabilizá-lo, o hospital adotou novas roti-
nas administrativas com um novo critério de escolha dos
seus fornecedores. “Passamos a privilegiar àqueles que
realmente se responsabilizassem com os prazos de entre-
ga dos diferentes serviços, uma vez que o projeto ocorre
dentro de uma comunidade carente e de di� cil acesso”,
ressalta Seferin.
O grande desa� o, segundo ele, foi desenvolver uma
proposta inovadora que oferecesse ações contínuas de
fortalecimento do vínculo dos adolescentes com o “Pro-
grama Trabalho Educativo”. Para isso, o hospital implan-
tou o ‘Projeto Monitoria’, no qual todo o adolescente egres-
so do programa possa dar continuidade ao processo de
desenvolvimento. “Ele constitui-se num espaço concreto
de formação de sujeitos críticos, criativos, responsáveis e
participativos, capazes de transformarem sua realidade
e a realidade no território onde vivem, sua comunidade
e o seu entorno social”, pontua o diretor. De acordo com
ele, além de baixa evasão, o projeto produziu redução dos
índices de violência entre jovens, de uso de drogas, de do-
enças sexualmente transmissíveis e de gravidez precoce.
Boa parte dos jovens ingressou em escolas de futebol de
clubes como Grêmio e Internacional ou foi encaminhado
para cursos do Pronatec e Jovem Aprendiz.
Mas os índices que enchem Seferin de orgulho são
100% de aprovação na escola regular, aumento de 45% de
encaminhamentos para estágios em empresas e 95%
de jovens do programa formados em cursos
de informática. Para ele, além do investi-
mento em pro� ssionais quali� cados
para o programa e o fortalecimento
das relações na comunidade e na
escola dos jovens, o principal fator
que permitiu o sucesso do projeto
foi o vínculo do Hospital Mãe de
Deus com as políticas públicas de-
senvolvidas no município, por meio
de seus programas comunitários.
Para dar continuidade a projetos
dessa natureza, Seferin já planeja os pró-
ximos passos e cita os novos planos: a implanta-
ção do Projeto Humanidades, uma espécie de continui-
dade deste programa.
PROGRAMA GEROU 100% DE
APROVAÇÃO NA ESCOLA REGULAR, AUMENTO DE 45% DE ENCAMINHAMENTOS PARA
ESTÁGIOS EM EMPRESAS E 95% DE JOVENS FORMADOS
EM CURSOS DE INFORMÁTICA
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1 5 1Revista SB | Dezembro 2014
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AlmeidA, dA Unimed VitóriA: “trata-se de uma mudança de cultura gradual”
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UNIMED VITÓRIA
1 5 21 5 2 saudebusiness365.com.br
Os exemplos de quem inclui o desenvolvimen-
to sustentável no planejamento estratégico
e o incorpora em alguns processos de gestão
ainda são raros no Brasil e, em geral, pouco tangíveis. A
cooperativa Unimed Vitória é um exemplo de empre-
sa que, há mais de uma década, investe em políticas
para atender as legislações ambientais e promover a
conscientização de seus colaboradores, mas ainda há
muito trabalho por concretizar.
A lei que instituiu a Política Nacional de Resíduos
Sólidos em 2010 (nº 12.305/10), que prevê a prevenção
e a redução na geração de resíduos, foi um dos incen-
tivos para a Unimed formar, em 2003, a Comissão de
Gerenciamento de Resíduos.
Composta por 20 membros que representam to-
das as unidades da cooperativa, o objetivo da comis-
são é � scalizar a rotina dos resíduos dentro dos setores
hospitalares, incluindo postos de enfermagem - desde
o momento em que é gerado, segregado para o descar-
te, armazenado, até ser devidamente recolhido.
Consciente de que os resíduos hospitalares repre-
sentam alto potencial de risco à saúde populacional e
ao meio ambiente, o empenho em segregá-los de ma-
neira adequada, com identi� cação exclusi-
va de lixeiras, e incentivo a reciclagem,
foram, até o momento, os principais
investimentos, cerca de R$ 10 mil,
feitos pela Unimed para reduzir o
impacto socioambiental. Todas
as unidades estão sendo con-
templadas neste projeto, que co-
meçou em janeiro de 2013.
A comissão veri� ca também o
local para onde os resíduos são leva-
dos. Os infectantes, por exemplo, são
recolhidos pelas prefeituras dos municí-
pios onde as unidades estão situadas e os secos
são enviados para associações de reciclagem.
“Temos feito uma mudança de cultura gradual,
mas não temos o domínio completo, pois depende-
mos também da esfera pública”, a� rma o diretor presi-
dente da Unimed Vitória, Márcio Almeida.
Para engajar os colaboradores continuamente,
é feita comunicação nos veículos internos da ins-
tituição, além do chamado Esquadrão da Susten-
tabilidade, formado por colaboradores voluntários
que atuam como multiplicadores da importância
do cuidado ao meio ambiente em prol de um pla-
neta sustentável.
Quando comparada a outras cooperativas do siste-
ma Unimed, a de Vitória está entre as cinco melhores
no quesito gestão sustentável, segundo relatório da
Unimed Brasil. Este ano recebeu da Unimed do Brasil
a 1° edição do Selo de Sustentabilidade para Hospitais
Unimed 2014.
De acordo com Almeida, os próximos passos são
adquirir balanças para que as unidades consigam
pesar seus resíduos até o fim deste ano e, dessa
forma, gerar indicadores mais assertivos e definir
metas de redução. Além disso, pretende-se também
conquistar a certificação ISO 14.001 para o hospital.
Todas as iniciativas de responsabilidade
socioambiental � cam abaixo do chama-
do Sistema de Gestão Ambiental, que
contempla o Plano de Gerencia-
mento de Resíduos de Serviço de
Saúde para Unidades Assistenciais
(PGRSS) e o Plano de Gerencia-
mento de Resíduos Sólidos para
Unidades Administrativas (PGRS).
Este projeto é apenas o pri-
meiro para a consolidação do ge-
renciamento de resíduos na Unimed
Vitória, que ainda aguarda por mensura-
ções mais precisas no combate ao desperdício
e ganhos socioambientais.
QUANDO COMPARADA A OUTRAS
COOPERATIVAS DO SISTEMA UNIMED, A DE VITÓRIA ESTÁ ENTRE AS CINCO MELHORES
NO QUESITO GESTÃO SUSTENTÁVEL, SEGUNDO RELATÓRIO DA UNIMED
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A evolução dos sistemas de gestão na área
de TI chegou ao ponto de não apenas reu-
nir dados e analisá-los aos usuários, mas
também de sugerir procedimentos. Esta tecnologia
analítica tem ajudado empresas que geram grandes
volumes de dados a ter controle e execução de pro-
cedimentos melhores, uma vez que o software orga-
niza e indica as melhores ações a serem tomadas por
um departamento, reduzindo a ocorrências de falhas
operacionais e aumentando os níveis de qualidade
da comunicação entre setores.
No caso da Santa Casa de Misericórdia de Maceió,
a ferramenta de análise foi aplicada na área de nutri-
ção do hospital, fundamental no apoio ao paciente
em tratamento, pois a desnutrição aumenta a mor-
talidade hospitalar. Assim, a partir dos dados dos
pacientes internados, o sistema analisa o perfil nutri-
cional de cada um e avisa a equipe médica e demais
colaboradores, se é necessário alterar itens da dieta
ou se os doentes estão deficitários em algum nutrien-
te. A ferramenta substituí uma rotina manual que re-
sultava sempre em perda de informações e, conse-
quentemente, em um atendimento inadequado
de pacientes em situação delicada.
“O sistema, o qual chamamos de
mensageiro, é integrado com o
sistema de gestão do hospital e
faz com que médicos e demais
membros da equipe médica te-
nham acesso e recebam as in-
formações atualizadas de qual-
quer paciente, uma espécie de
prontuário eletrônico”, explica
o gerente corporativo de TI da
Santa Casa, Marco Aurélio Barbosa
Costa.
O executivo explica que o sistema de-
senvolvido pelo próprio departamento de tecno-
logia da instituição tem como principal função cal-
cular a partir de dados do prontuário do paciente,
a dieta que ele precisa seguir, entre outras informa-
ções, como dosagem de medicações, etc. “Assim que
o paciente dá entrada no hospital, a equipe de nutri-
ção faz uma triagem desses dados e os insere no sis-
tema. O mensageiro calcula o índice de desnutrição
do paciente e emite avisos via e-mail e SMS a toda
equipe, reduzindo os riscos de desnutrição dentro
da unidade”, detalha.
Com a adoção do uso da ferramenta de análise
foi possível agir de maneira preventiva nos pacien-
tes identificados com o risco nutricional, reduzindo
as consequências clínicas e hospitalares. Os ganhos
de eficiência verificados após a implantação do sof-
tware de análise, cujo desenvolvimento demandou
aporte de R$ 24,6 mil, se concentram na melhoria da
comunicação entre colaboradores e setores da insti-
tuição. O uso do sistema também implicou em novos
procedimentos internos. Entre os mais notáveis, a
equipe de terapia nutricional passou a acompanhar
os pacientes em um ambiente virtual, como também
as enfermeiras. Um ano depois do uso do sistema,
houve um aumento de mais 50% na intervenção
precoce dos pacientes internados com risco nu-
tricional identificado. Foi verificada tam-
bém a diminuição do número de pa-
ciente desnutridos graves em mais
de 50% e o aumento de pacientes
em risco nutricional e desnutri-
ção leve.
Para o provedor da Santa
Casa, Humberto Gomes de Melo,
a ferramenta analítica de dados
tem sua sustentabilidade garanti-
da, pois beneficia pacientes, a ges-
tão e a qualidade do atendimento. “O
projeto é sustentável uma vez que apoia
o atendimento de muita gente e garante sua
qualidade. Outro destaque são os demais resultados
clínicos alcançados para a equipe de assistência e re-
sultados financeiros para o hospital”, comenta Melo.
UM ANO DEPOIS DO USO DO SISTEMA, HOUVE
UM AUMENTO DE MAIS 50% NA INTERVENÇÃO PRECOCE
DOS PACIENTES INTERNADOS COM RISCO NUTRICIONAL
IDENTIFICADO
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SANTA CASA DE MACEIÓ
1 5 81 5 8 saudebusiness365.com.br
BRUNO DE OLIVEIRA
HOSPITALPILAR | GESTÃO DE
PESSOAS
OUVIR PARA LIDERAR
SANTA CASA DE MACEIÓ MELHORA COMUNICAÇÃO ENTRE LÍDERES E COLABORADORES COM PLANO DE AVALIAÇÃO DE FEEDBACK
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santa casa de maceió
1 5 9Revista SB | Dezembro 2014
Liderar uma equipe é antes de tudo estabelecer
um contato direto com ela. No entanto, nem
sempre quem tem a função de coordenar um
grupo de trabalho está preparado ou possui recursos
para isso. As responsabilidades da rotina diária e até
mesmo a inabilidade com este hábito organizacional
muitas vezes acabam adiando um feedback que po-
deria – e na maioria das vezes é – ser importante para
o crescimento da empresa. Um líder oculto dentro de
um departamento guarda consigo informações im-
portantes, e as organizações precisam detectar este
padrão de comportamento e tornar o profissional
mais aberto ao diálogo.
A Santa Casa de Misericórdia de Maceió colocou
em prática em janeiro de 2013 o Programa de Desen-
volvimento de Lideranças destinado a 90 colaborado-
res, entre gestores, coordenadores e supervisores da
entidade, para diagnosticar os níveis de comunicação
entre líderes e colaboradores. O resultado da busca ve-
rificou fragilidades na postura e no discurso de alguns
profissionais, o que estava refletindo no desempenho
das equipes analisadas.
O plano de melhorias começou com aulas teóricas
e simulações de feedback entre colaboradores e líde-
res dos setores a fim de fortalecer as atitudes entre os
envolvidos. Durante esse período, semanal-
mente as lideranças foram monitoradas
por meio de relatórios em que eram
identificados o avanço das reuni-
ões de feedback com as equipes.
A partir do monitoramento, os
líderes ficaram encarregados de
enviar e-mails de alerta de prazos
e estímulos à conclusão de tare-
fas, flyers online com mensagens
de incentivo e a sinalização do com-
promisso de manter o feedback como
um hábito comum à rotina diária.
“O cenário anterior ao programa era de pou-
cos feedbacks entre líderes e suas equipes. Verifica-
mos em relatórios de pesquisa que apenas 30% dos
colaboradores haviam recebido alguma resposta so-
bre as tarefas da equipe dos seus líderes no processo
de Avaliação de Competências Comportamentais,
realizado no ano de 2012, em que era previsto as eta-
pas de auto-avaliação do colaborador, avaliação da li-
derança, emissão de relatório, reunião de feedback e
o Plano de Orientação Pessoal e Profissional”, disse o
gerente corporativo de Pessoas da entidade alagoana,
Silvio Nascimento Melo.
Alguns meses após o início das avaliações na San-
ta Casa de Misericórdia de Alagoas, a porcentagem de
funcionários da instituição que recebeu feedback de
seus líderes saltou de 30%, medido em 2012, para 98%
em 2013. Melo diz que foi fundamental para os funcio-
nários envolvidos atingirem a marca quando passa-
ram a encarar as reuniões como ferramentas de aper-
feiçoamento profissional. Do lado do departamento
de Recursos Humanos, os ganhos de eficiência permi-
tiram à empresa medir o ponto de comprometimento
que o funcionário tem com a instituição.
“Somos uma instituição que iniciou uma rees-
truturação organizacional utilizando modernos
processos de gestão. Os desafios que temos para os
próximos anos é manter os padrões de co-
municação e aportar capital financeiro
em recursos e outras técnicas que
visam o crescimento sustentável
aliado aos processos de qualida-
de”, detalha o provedor da SCM
de Alagoas, Humberto Gomes
de Melo. “A sustentabilidade do
projeto será viabilizada pela mu-
dança de cultura e atitude do seu
capital humano e a manutenção
das ferramentas de avaliação de com-
petências aliadas ao plano de cargos e
carreiras do hospital”, finaliza.
Alguns meses Após o
início dAs AvAliAções, A porcentAgem de
funcionários que recebeu feedbAck de seus líderes
sAltou de 30%, medido em 2012, pArA 98% em
2013
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SH SAÚDE
1 6 21 6 2 saudebusiness365.com.br
MARCELO VIEIRA
UMA ÚNICA CAJADADA
GRUPO SH SAÚDE DESENVOLVE WEBSITE PARA VENDA INDIVIDUALIZADA DE PROCEDIMENTOS EM HORÁRIOS OCIOSOS E, AO MESMO TEMPO, INCLUI PESSOAS SEM PLANOS DE SAÚDE
OPERADORAPILAR | GESTÃO
ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
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SH SAÚDE
1 6 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Galdino, do Grupo SH Saúde: maior ganho é oferecer acesso À assistência privada a preços compatíveis
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SH SAÚDE
1 6 41 6 4 saudebusiness365.com.br
Garantir acesso a serviços privados de saúde às
crescentes classe C e D da região metropolitana
de Salvador sem que fosse necessário exigir a
contratação de planos privados e, além disso, tornar ren-
táveis horários ociosos na rede assistencial. Essa é a fór-
mula criativa encontrada pelo baiano Grupo SH Saúde.
Considerado pelos diretores um projeto de inclu-
são social, o Clube Brasil Saúde é um canal web em
que os interessados podem comprar procedimentos
médicos, dentro da rede assistencial do GSHS (in-
cluindo hospital, clínicas e laboratório), a um custo
inferior ao das tabelas das operadoras. Isso, é claro,
também é uma solução para outro problema de ges-
tão financeira: como combater os 25% de ociosidade
da rede sem ter que recorrer a convênios médicos
além dos 11 já atendidos?
“Os planos da nossa região que não são nossos
clientes não oferecem garantias de operação, preço
e recebimento que julgamos interessantes”, explica o
superintendente do Grupo SH Brasil, Eládio Galdino.
Além disso, “temos uma estrutura grande, que obvia-
mente precisa preencher os espaços ociosos para ser
mantida”, explica o diretor de tecnologia e inovação
do GSHS, Haroldo de Oliveira Peon.
Para facilitar a compra, o sistema online aceita car-
tões de crédito, inclusive com opções de parcelamento,
débito e boleto bancário, graças a uma parceria
com o PagSeguro, responsável por toda in-
terface de pagamento online. É possível
ainda comprar créditos de forma perío-
dica, criando uma espécie de “poupan-
ça saúde” para emergências e, no futu-
ro, procedimentos cirúrgicos eletivos.
“Acreditamos que o principal ga-
nho reside na possibilidade de acesso
a estruturas de assistência diferentes
das disponibilizadas pelo poder público a
preços compatíveis”, pondera Galdino. “Além dis-
so, nos dá a possibilidade de atender os requisitos de
responsabilidade social que consideramos funda-
mentais para empresas do segmento de saúde.”
Outro ponto considerado facilitador do acesso
para as classes C e D foi o estabelecimento de convê-
nios com lan houses de bairros periféricos para sub-
sidiar o custo de acesso à internet e da impressão de
documentos. A� nal, o acesso à rede ainda não é uni-
versal na região metropolitana de Salvador, embora o
cenário esteja mudando rapidamente.
DESENVOLVIMENTONo total, o projeto e a divulgação inicial custaram
cerca de R$ 1,35 milhão. Preço que inclui a necessária
ampliação da infraestrutura de TI, com novos servido-
res e redundância de rede, além de consultoria com
médicos para adequação às regras do Conselho Fede-
ral de Medicina e advogados para subsidiação jurídica.
A expectativa do GSHS é que o serviço, lançado
em junho de 2014, some cerca de 250 mil pacientes
por ano aos quase 1,3 milhões de atendimentos fei-
tos em 2013. Estima-se que os compradores do Clube
Brasil Saúde gastem em média R$ 220 por ano, acres-
centando R$ 55 milhões à receita anual do grupo no
prazo de três anos.
Nos primeiros quatro meses foram atendidas cer-
ca de 11 mil pessoas, que passaram por 55 mil proce-
dimentos - números que demonstram o potencial do
projeto, segundo a empresa. Cerca de 12% dos aten-
dimentos da rede do GSHS no período já cor-
respondem às marcações via Clube Brasil
Saúde, derrubando os atendimentos via
convênio de 90% para 85%, e os parti-
culares de 10% para apenas 3%.
Segundo Peon, os próximos pas-
sos do projeto incluem um aplicativo
para celular que facilite ainda mais
o acesso. A� nal, celulares inteligentes
são cada vez mais comuns, inclusive en-
tre classes menos abastadas. Uma ferramen-
ta de business intelligence (BI) deve ainda permitir
o monitoramento e acompanhamento dos resultados
da plataforma online, facilitando as decisões geren-
ciais relativas ao projeto.
EXPECTATIVA É QUE O NOVO
SERVIÇO TRAGA R$ 55 MILHÕES À RECEITA
ANUAL DO GRUPO EM TRÊS ANOS
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UM GRUPO HOSPITALAR EM CONSTANTE EVOLUÇÃO.
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são os únicos do Norte/Nordeste certificados pela JCI (Joint Commission International). Um reconhecimento
conquistado desde 2012, resultado de muito trabalho e dedicação para cuidar cada vez melhor de você.
Uma história de pioneirismo que marca a evolução da saúde na região que, agora ainda mais, referencia
Pernambuco como o segundo mais importante polo médico do Brasil.
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UNIMED VITÓRIA
1 6 61 6 6 saudebusiness365.com.br
VERENA SOUZA
DE AUDITORA GESTOR
SATISFEITA COM METODOLOGIA BASEADA EM TAXAS E DIÁRIAS COM COMPOSIÇÃO SEMI-GLOBAL, UNIMED VITÓRIA AGORA PLANEJA IMPLANTAR O DRG
OPERADORAPILAR | GESTÃO
ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
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unimed vitória
1 6 7Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
AlmeidA, dA Unimed VitóriA: diária semi-global remunera a eficiência, diferente do modelo antigo
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UNIMED VITÓRIA
1 6 81 6 8 saudebusiness365.com.br
Ainda sonhamos com o dia em que não have-
rá problemas entre hospitais e operadoras de
planos de saúde na hora da autorização do
pagamento pelo serviço prestado ao paciente. A ur-
gência de solução parece ainda mais premente quan-
do a operadora faz parte do mesmo grupo do presta-
dor. Este é o caso da Unimed Vitória que, em março de
2014, decidiu implantar novo modelo de remuneração
para 100% de sua rede hospitalar (própria e credencia-
da), composta por 17 unidades hospitalares.
“A diária hospitalar separada dos materiais e medi-
camentos acaba remunerando melhor situações em
que o hospital prestou um serviço ine� caz e por isso
gastou mais”, diz o diretor -presidente da Unimed Vitó-
ria, Márcio Almeida.
Para evitar que essa distorção aconteça, recorrente
no modelo “fee for service” de remuneração, é que a co-
operativa implantou metodologia baseada em taxas e
diárias com composição semi-global, que agrega o va-
lor dos custos de materiais e medicamentos em geral,
hotelaria, gases medicinais e demais despesas neces-
sárias ao atendimento do paciente. Honorários médi-
cos não estão contemplados nas semi-globais.
O novo modelo foi desenvolvido com quatro
grandes hospitais da rede e suporte da consultoria
IAG Saúde (Instituto de Acreditação e Gestão
em Saúde), baseando-se na apuração dos
custos hospitalares por meio de rela-
tórios e informações retirados dos
sistemas gestão e balancetes das
instituições participantes.
“Esse modelo estimula a quali-
dade e e� ciência, pois a auditoria
não � ca mais discutindo se o pacien-
te tem que tomar o medicamento x
ou y, o que é discutido é a indicação da
internação”, ressalta Almeida, lembrando
que a conta médica de um paciente interna-
do passou de cinco folhas para duas linhas. “O foco não
é o econômico, mas tornar a operação mais transparen-
te e ágil”, a� rma o executivo.
Com a simpli� cação da auditoria de contas por par-
te da operadora, o auditor hospitalar passou a ser um
gestor assistencial, de olho na qualidade, segurança e
e� ciência do atendimento.
“Agora passamos a saber no meio do mês quan-
to gastaremos com um paciente internado”, conta o
diretor-presidente. A previsibilidade dos gastos gerou
redução da Peona (provisão de eventos ocorridos e
não avisados) e evitou o incremento de custo assisten-
cial, uma vez que não há mais a aplicação de reajuste
semestral de insumos.
Nem tudo são bene� cios em um processo de mu-
danças como esse. A Unimed confessa ter enfrentado
resistência dos prestadores, assim como árduo traba-
lho na parametrização do sistema de gestão aos novos
critérios de pagamento, em regras especí� cas para cap-
tura de contas e de auditoria, e na adequação dos pro-
cessos de autorização de procedimentos.
No momento, com a metodologia rodando, resta
o acompanhamento dos indicadores desenvolvidos
para o monitoramento do desempenho das diárias
semi-globais. Os indicadores Custo Médio Diário de
Internação, Custo Médio de Internação e Permanên-
cia Mensal de Internação apontam caso aconteça al-
guma alteração no chamado Perfil de Atendi-
mento dos Prestadores.
As mudanças não param por aí, No
ano que vem a Unimed Vitória planeja
aprimorar ainda mais o que foi feito e
iniciar a implantação do Diagnostic
Related Groups (DRG), que por meio
de um so� ware realiza a categoriza-
ção dos casos hospitalares. Apesar
de cada paciente ser único, o sistema,
desenvolvido pela IAG, cruza aspectos
comuns como o diagnóstico, a idade e os
procedimentos realizados e, dessa forma, es-
tabelece pacotes clínicos ou cirúrgicos que englobam a
quantidade de recursos necessários para o tratamento.
COM AUDITORIA DE CONTAS SIMPLIFICADA, O AUDITOR HOSPITALAR
PASSOU A SER UM GESTOR ASSISTENCIAL
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SEGUROS UNIMED
1 7 01 7 0 saudebusiness365.com.br
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SUSTENTABILIDADE
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SEGUROS UNIMED USA A GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA MONITORAR O DESEMPENHO DA COMPANHIA SOB DUAS ÓTICAS: CRESCIMENTO E SUSTENTABILIDADE
OPERADORAPILAR | GOVERNANÇA
CORPORATIVA
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seguros unimed
1 7 1Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Moliterno neto, da SeguroS uniMed: PROJETO TAMBÉM LEVA EM CONTA DESAFIOS SOCIOAMBIENTAIS DE CLIENTES E CORRETORES
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SEGUROS UNIMED
1 7 21 7 2 saudebusiness365.com.br
Quando decidiu revisar o seu plano estratégico, a
Seguros Unimed tinha como principal objetivo
de� nir uma visão de longo prazo calcada na sus-
tentabilidade. Assim, o planejamento estratégico contou
com a colaboração de diferentes áreas da empresa, bem
como parceiros.
Assim, o projeto Ciclo de Revisão do Planejamento
Estratégico 2014/2020 levou em conta os desa� os socio-
ambientais que estão nas agendas e pautas de clientes,
corretores, colaboradores do sistema Unimed. “As discus-
sões foram realizadas de maneira colaborativa com di-
versas áreas e por segmento de negócio, com o intuito de
construir uma estratégia representativa e inclusiva. Esta
integração também está presente em ações de melhorias,
projetos e indicadores de sucesso das metas de negócio
da companhia para 2015”, destaca o presidente da Segu-
ros Unimed, Rafael Moliterno Neto.
Para realizar o projeto, que teve a princípio um siste-
ma de gestão estratégica implantado em 2011, a empresa
contou com o apoio da Rever Consulting, que preparou
um diagnóstico de sustentabilidade. Ali, foram desenha-
das as práticas e prioridades sustentáveis que mais se
adequavam ao contexto de crescimento da empresa,
levando em conta temas que tivessem aderência às ex-
pectativas dos stakeholders.
Depois do diagnóstico dos riscos e opor-
tunidades, o ciclo de revisão foi realizado
em 2013 e teve como principais nor-
teadores os compromissos: Princí-
pios para a Sustentabilidade em
Seguros (PSI) – estabelecidos
pela Iniciativa Financeira do
Programa das Nações Unidas
para o Meio Ambiente (UNEP-
-FI) – e o Modelo de Excelência
de Gestão, estabelecido pela
Fundação Nacional da Qualidade.
“A Seguros Unimed também vol-
tou esforços para o reposicionamento
de sua marca no mercado e no sistema
Unimed”, conta Moliterno Neto. Em 2013, a em-
presa usou ainda a Ernest & Young para realizar uma au-
ditoria independente e veri� car a e� ciência dos controles
administrativos e analisar as demonstrações � nanceiras
apresentadas a todas as partes envolvidas no negócio.
Sem revelar valores, o presidente conta que foi pre-
ciso investir em despesas diversas para workshops
internos, contratação de consultoria para revisão dos
direcionadores estratégicos, produção de materiais e
campanhas de comunicação. “A seguradora também
criou a Secretaria de Governança, com o objetivo de
estruturar as reuniões executivas e comitês da compa-
nhia, bem como desenvolver políticas, regimentos, nor-
mas e manuais”, conta o presidente.
Para que o planejamento estratégico retratasse a reali-
dade da organização e, de fato, envolvesse todas as áreas,
foram realizados 22 workshops, com 337 colaboradores
diretamente envolvidos, 2.340 horas de discussão, 465
ações propostas - sendo 120 voltadas para clientes e 79 in-
tenções de projetos.
Segundo Moliterno Neto, o principal desa� o de imple-
mentar um projeto dessa natureza é a falta de contextu-
alização do tema sustentabilidade na rotina e atividade
da empresa. Ele conta que, em 2014, com a conclusão do
“Fortalecimento da Gestão por Processos”, feito em parce-
ria com a PwC, foi possível identi� car, a partir do mapea-
mento de 100% da cadeia de valor, os � uxogramas e do-
cumentos normativos dos processos atuais, além de
apresentar recomendações de melhorias em
forma de planos de ação.
O projeto segue e, anualmente, a
Seguros Unimed revisa seu plane-
jamento estratégico e rede� ne
metas e direcionadores que es-
truturam o mapa de diretrizes.
A empresa adota o modelo
cíclico PDCA (Plan, Do, Check
e Act). Para Moliterno Neto, os
esforços da seguradora nos pró-
ximos anos terão como focos seis
temas, de� nidos no planejamento:
Qualidade do Serviço e Atendimento;
Inovação de Produtos e Serviços Respon-
sáveis; Educação e Comunicação para Clientes;
Gestão da Cadeia de Valor; Privacidade e Segurança de
Dados de Clientes e Gestão de Rede Direta.
PARA QUE O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO RETRATASSE A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO
E ENVOLVESSE TODAS AS ÁREAS FORAM REALIZADOS 22 WORKSHOPS, COM 337
COLABORADORES, 2.340 HORAS DE DISCUSSÃO E 465 AÇÕES
PROPOSTAS
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CENTRAL UNIMED
1 7 41 7 4 saudebusiness365.com.br
BRUNO DE OLIVEIRA
APOIO QUE VEM DAS NUVENS
CENTRAL NACIONAL UNIMED INVESTE NA CONSTRUÇÃO DE SEGUNDO DATA CENTER PARA AUMENTAR A SEGURANÇA E GARANTIR A DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS FUNDAMENTAIS À OPERAÇÃO
OPERADORAPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
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central unimed
1 7 5Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Akl, dA CentrAl nACionAl Unimed: a nuvem torna nossos processos mais ágeis e eficientes
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CENTRAL UNIMED
1 7 61 7 6 saudebusiness365.com.br
Onde e como são armazenados os dados gerados
por uma unidade hospitalar são fatores que po-
dem in� uenciar uma instituição de saúde a ter
– ou não – crescimento e� ciente conforme sua estrutu-
ra vai ganhando musculatura. O armazenamento pode
de� nir também o destino dos bene� ciários atendidos.
Isso porque dados inacessíveis por conta de sistemas
que oscilam, servidores que deixam de funcionar e
interrupções no fornecimento de energia tornam pro-
cedimentos médicos vulneráveis e comprometem
a qualidade do atendimento prestado. Quando essa
sequência é desencadeada, seja por conta de uma tec-
nologia obsoleta ou uma estrutura de TI aquém da de-
manda de dados, chegou o momento de investir.
Foi o que fez a Central Nacional Unimed. No co-
meço de 2012, a cooperativa decidiu aportar R$ 5,7
milhões na construção de um segundo data center
que pudesse acompanhar o crescimento pelo qual a
empresa passaria. A nova estrutura de armazenamen-
to e processamento dos dados da Unidade Pamplona,
em São Paulo, dispõe de uma tecnologia que permite
que os dois data centers da empresa funcionem em
regime de complementaridade, ou seja, se um � car
inoperante, o outro assume a operação dos
dados, além de aumentar a capacidade
instalada de armazenamento.
“Ter dados sempre disponíveis
e seguros garante que o atendi-
mento ao cliente não sofrerá com
eventuais instabilidades nos ser-
viços de energia elétrica e de tele-
comunicações. Da mesma forma,
o uso de tecnologias ainda mais
avançadas para proteção de dados
evita fraudes, golpes e vulnerabilida-
des que possam ocasionar vazamento de
informações privilegiadas de nossos clientes. E a
nuvem torna nossos processos mais ágeis e e� cientes”,
explica o presidente da cooperativa, Mohamad Akl.
Segundo o executivo, a construção do novo data
center faz parte do plano anual de investimentos em
tecnologia da informação (TI) da empresa e surgiu a
partir de uma análise que veri� cou aumento no núme-
ro de bene� ciários da empresa entre 2012 e 2014. “Inves-
timos para reduzir ao máximo os riscos de interrupções
dos serviços, com mais con� abilidade, disponibilidade
e segurança. Somente neste ano, os investimentos em
TI totalizaram R$ 16,2 milhões. Em função disso, tam-
bém ampliamos nossa capacidade de armazenamento
e processamento de dados, para dar conta do cresci-
mento de nossos negócios”, diz Akl.
O novo data center levou 18 meses para ser construí-
do e entrou em operação em maio de 2014. O executivo
conta que considerou os impactos que surgiriam com a
migração dos dados do primeiro data center da coope-
rativa para o novo. Além disso, também foi utilizado o
conceito de “DataCenter verde”, no qual todo o ambien-
te é planejado para economizar energia utilizada para o
funcionamento dos servidores, sistema de refrigeração
e demais equipamentos.
“A estrutura dos dois data center em nu-
vem privada nos dá condições de conti-
nuar crescendo sem a necessidade de
construir novos centros de proces-
samento. O crescimento superior
a 10% no número de bene� ciários
em 2014 foi totalmente absorvido
por nossos sistemas de TI, com
a capacidade adicional do novo
data center e operacionalidade da
nuvem privada, sem que os clientes,
prestadores e sócias tenham enfrenta-
do problemas técnicos nas transações com
a operadora”, detalha o executivo.
O CRESCIMENTO SUPERIOR A 10% NO
NÚMERO DE BENEFICIÁRIOS EM 2014 FOI TOTALMENTE
ABSORVIDO PELOS SISTEMAS DE TI
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PLANSERV
1 7 81 7 8 saudebusiness365.com.br
BRUNO DE OLIVEIRA
CONSULTA NA PALMA DA MÃO
PLANSERV REÚNE EM PLATAFORMA WEB FUNCIONALIDADES QUE AUXILIAM USUÁRIOS NAS BUSCAS POR CONSULTAS, EXAMES E LOCALIZAÇÃO DE REDES CREDENCIADAS
OPERADORAPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
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planserv
1 7 9Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Sonia, do PlanServ: Modelo antigo sobrecarregava callcenter e auMentava os custos
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PLANSERV
1 8 01 8 0 saudebusiness365.com.br
Com a popularização dos dispositivos móveis
no país, muitos brasileiros passaram a aces-
sar a internet por meio de smartphones e
tablets. Estima-se hoje que 43 milhões de pessoas
tenham ao alcance das mãos, em qualquer lugar, a
oportunidade de realizarem pesquisas, fazer ope-
rações bancárias e interagir em redes sociais, para
citar as atividades mais comuns. Com a demanda
crescente, o mercado de aplicativos móveis se ex-
pandiu e chegou até o setor de saúde, no qual as
oportunidades de incrementar atendimentos que
acontecem no mundo real são imensas.
De olho nisso, o Planserv, instituição que presta
assistência aos servidores do Estado da Bahia, lançou
uma plataforma para aparelhos móveis que reúne
informações sobre consultas, médicos, locais de exa-
mes, acompanhamento de procedimentos médicos
para os seus usuários. No modelo antigo utilizado pela
empresa, a maioria das solicitações feitas por pacien-
tes eram direcionadas ao departamento de call cen-
ter, que acabava � cando sobrecarregado. Com a nova
plataforma, chamada de Planserv Mobile, o acesso às
informações � cou disponível na internet e melhorou
o � uxo do atendimento.
“A necessidade surgiu com o objetivo de
trazer as informações para mais perto
dos bene� ciários e facilitar a consulta
da rede credenciada. Antes, elas so-
brecarregavam a central de call cen-
ter, que teve seu custo operacional
elevado, já que as informações que
poderiam estar disponíveis de for-
ma simples e sem custo no site esta-
vam retidas no departamento”, explica
a coordenadora da área de TI do Planserv,
Virginia Aragão de Araújo.
Antes do desenvolvimento foi realizado estudo in-
terno para avaliar o impacto da plataforma na rotina
dos usuários. O que foi veri� cado, segundo Virginia, é
que existia uma grande possibilidade do ambiente vir-
tual ser amplamente utilizado pelos usuários, já que a
maioria dos participantes do estudo faziam uso recor-
rente de plataformas mobile para realizarem tarefas
ligadas ao dia a dia.
“A demanda pelo Planserv Mobile veio do avanço
natural da tecnologia. Uma hora teríamos de migrar
informações para os usuários que acessam à inter-
net. No entanto, estudamos se haveria um tráfego
que justificaria o desenvolvimento da plataforma,
o que acabou se confirmando”, conta a executiva. O
projeto foi concluído em janeiro de 2013 e atingiu a
marca de 5,7 mil acessos já no segundo mês a partir
da entrada em operação.
Para a presidente do Planserv, Sonia Magnólia Le-
mos de Carvalho, os principais destaques do projeto
são o acesso livre e irrestrito a diversas informações
pelo bene� ciário e a redução do custo com telefonia
e papel. Sem entrar em detalhes quantitativos sobre a
economia obtida, Sonia apenas a� rma que a platafor-
ma online eliminou processos demorados dentro da
empresa e aumentou da satisfação dos clientes.
“Uma vez agrupadas as informações e liberado o
acesso pela rede, nosso contato com o cliente � ca mais
próximo porque nosso tempo de resposta às
demandas é muito mais rápido e preciso
do que se ele fosse consultar o manu-
al da rede credenciada ou solicitar
um atendimento via call center. A
plataforma veio para ser uma alter-
nativa aos nossos canais, mas, sem
dúvida, é o que temos de mais mo-
derno neste sentido”, detalha Sonia.
Prestes a completar dois anos
de seu lançamento, em janeiro de
2015, as perspectivas para o futuro da
aplicação são o acréscimo de novas funcio-
nalidades à versão da plataforma que funciona hoje
na internet como, por exemplo, interação via mensa-
gem entre médico e paciente e outras aplicações que
envolvem geolocalização.
O PROJETO FOI CONCLUÍDO EM JANEIRO
DE 2013 E ATINGIU A MARCA DE 5,7 MIL ACESSOS
NO SEGUNDO MÊS DE FUNCIONAMENTO
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MARCELO VIEIRA
NO CORAÇÃO DA METRÓPOLE
UNIMED-BH FINANCIA REVITALIZAÇÃO DO TEATRO FRANCISCO NUNES, CONSIDERADO PARTE DA IDENTIDADE DA CAPITAL MINEIRA
OPERADORAPILAR |
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
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unimed bh
1 8 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Câmera de Jardim
Flam, da Unimed-BH: "acesso à cultura é elemento essencial para a saúde"
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UNIMED BH
1 8 41 8 4 saudebusiness365.com.br
Mais do que inaugurar um espaço nobre dedi-
cado às artes cênicas e à música dentro do
Parque Municipal de Belo Horizonte, impor-
tante ponto turístico e de lazer, o Teatro Francisco Nunes
foi responsável por colocar a capital mineira no mapa
cultural brasileiro (e mundial). Desde 1950, quando foi
inaugurado, grandes artistas, companhias e orquestras
passaram a incluir o espaço em seus calendários.
Considerado patrimônio da cidade e cravado entre
quase 180 mil metros quadrados de vegetação, o Fran-
cisco Nunes – nome que homenageia o clarinetista e
maestro mineiro que viveu entre 1875 e 1934 – não estava
exatamente no esplendor quando foi fechado por causa
de problemas estruturais em 2009. Em processo de de-
gradação desde a década de 1980, o teatro começou a
ser inteiramente revitalizado em 2013 pela Unimed-BH
– cuja sede, aliás, � ca a pouco mais de 20 minutos de ca-
minhada, no centro da mesma Belo Horizonte.
Planejamento e execução das obras consumiram cerca
de R$ 11 milhões, e incluíram melhorias que vão da troca
dos sistemas de som e iluminação, cadeiras e ar-condicio-
nado, até um palco totalmente novo. A sala de aquecimen-
to para os artistas e os camarins, a bilheteria, os banheiros, a
lanchonete e a cozinha também foram reformados.
A área externa também foi contemplada: o jardim late-
ral foi revitalizado, salas para a administração construídas.
Os mosaicos da lateral do teatro e dos barrados
em pedra bruta foram restaurados.
“A Unimed-BH decidiu restaurar e mo-
dernizar o Francisco Nunes por acreditar
que esse espaço faz parte da história e da
identidade de Belo Horizonte”, explica o
diretor-presidente da cooperativa, Samuel
Flam. “Consideramos que o acesso à cultura
é um elemento essencial para a saúde.”
TODOS GANHAMA ação integra o Programa de Responsabilidade Social
Cooperativista, que busca, entre outras coisas, preservar
espaços e bens culturais. A iniciativa tomou corpo por
meio de uma parceria � rmada entre a Prefeitura de Belo
Horizonte e a cooperativa, dentro do projeto Adote um
Bem Cultural. A ideia é estimular parcerias entre poder
público e iniciativa privada para restaurar e conservar
bens culturais do município.
“A Unimed-BH desenvolve, desde 2011, um plano di-
retor de investimentos que prevê a construção de novas
unidades assistenciais. Tivemos a ideia de reunir as con-
trapartidas que seriam pontuais em uma obra única, mais
signi� cativa para a cidade e seus moradores”, conta Flam
sobre a ideia apresentada à prefeitura. Além de bene� ciar
a população, o investimento integra o conjunto de pré-
-requisitos para obtenção de novas licenças e alvarás para
a ampliação da rede de serviços próprios da cooperativa.
O projeto foi gerenciado pelo escritório de projetos
da gestão do plano diretor de obras da Unimed-BH, mas
efetivamente conduzido por uma empresa especiali-
zada em restaurações, a Lazuli Arquitetura. Raul Belém
Machado, famoso cenógrafo e arquiteto mineiro falecido
em 2012, foi o responsável pelo projeto - que ele não teve
tempo de ver pronto.
Devido às regras bastante especí� cas previstas para a
restauração de um patrimônio histórico tombado, como é
o caso do Teatro Francisco Nunes, foram grandes os desa-
� os a serem superados, o que gerou um atraso de cerca de
quatro meses nas obras.
“Reformas sempre são cheias de surpresas,
por mais que haja estudo e planejamento”,
pondera Samuel Flam. O projeto inicial
sofreu adequações para superar obstá-
culos descobertos durante o trabalho, o
que “tornou o prazo ainda mais exíguo
e desafiador”.
O Chico Nunes foi reinaugurado com
capacidade para 543 lugares e em meio à
grande expectativa, conta o diretor-presidente.
Mesmo antes da entrega oficial do espaço reformado,
ele já estava inserido na programação do Festival In-
ternacional de Teatro. Seis dias após a reinauguração,
recebeu uma apresentação teatral.
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MARCELO VIEIRA
OPERADORAPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
EMTEMPO REAL
UNIMED-BH APOSTA EM GUIA MÉDICO MÓVEL PARA FACILITAR ACESSO DOS CLIENTES ÀS REDES PRÓPRIA E CREDENCIADA – ALÉM DE ECONOMIZAR PAPEL
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unimed bh
1 8 7Revista SB | Dezembro 2014
Ainda parece um pouco exagerado afirmar
que as tecnologias digitais vão matar o papel.
Afinal, atire a primeira pedra quem não tem
escondido em alguma gaveta um livrinho com a rede
credenciada do plano de saúde. Mas, se depender da
Unimed-BH, esses objetos devem se tornar, muito em
breve, obsoletos.
Desde 2012 a empresa disponibiliza o Guia Médico
Unimed-BH, aplicativo móvel para os sistemas iOS, da
Apple, e Android, do Google, cujo principal objetivo é
dar acesso à toda rede credenciada sem que o usuário
seja obrigado a consumir dados móveis. Uma vez feito
o download, é possível acessar todas as informações.
O guia contém os contatos de toda a rede de médi-
cos, prestadores, laboratórios e clínicas da rede própria e
credenciada da Unimed-BH. A consulta, personalizada,
permite escolher o nome e a especialidade do médico,
cidade, bairro e urgência, além de outros serviços, como
Alô Saúde, Atenção Domiciliar, Unibaby e Unidisk.
“Identificamos a necessidade de disponibilizar, de
forma fácil, rápida e eficiente, informações sobre toda
a rede de médicos e prestadores credenciados, além
da rede própria da Unimed-BH e dos serviços ofereci-
dos”, conta o diretor-presidente da cooperativa mineira,
Samuel Flam. “Por isso criamos o aplicativo para smar-
tphones e tablets.”
Desenvolvido durante 10 meses em
parceria com as empresas Mobian e Fra-
mework System, o Guia Médico é, além
de um repositório de informações,
um software totalmente integrado ao
Agendamento Online de Consultas. O
sistema com funções de marcação de
horários online, disponível desde 2010
via browser, dá acesso em tempo real aos
horários disponíveis na agenda de cada mé-
dico cooperado, das unidades próprias e das clíni-
cas credenciadas.
São mais de 370 mil clientes e 1.600 médicos cadas-
trados, somando até agora mais de 1,7 milhão de con-
sultas marcadas eletronicamente. A partir desta expe-
riência bem-sucedida, o aplicativo é mais um passo da
Unimed-BH rumo ao fim definitivo do papel.
“Sim, a ideia é dispensar o guia em papel”, confirma
Flam. “Desde setembro de 2014 ele não é mais impresso,
ficando disponível no site e no aplicativo. Caso o cliente
queira, há no site uma versão em PDF que ele pode sal-
var no computador.”
EstratégiaClaro que, como na partida de um navio, não é pos-
sível içar as âncoras sem avisar aos passageiros que é
hora de navegar. Por isso, a cooperativa investe em uma
campanha de divulgação - por meio de comunicados
no site, posts em redes sociais e em canais de interação
e atendimento - para informar os clientes da mudança
e como eles podem acessar as informações sobre os
mais de 5,5 mil médicos cooperados.
Segundo Flam, a decisão de digitalizar completa-
mente o Guia Médico ainda traz vantagens operacio-
nais, uma vez que a sua atualização é mais dinâmica,
“permitindo ao cliente ter acesso, sempre, ao conteúdo
mais atual. Além disso é ambientalmente correta”.
Correta, explica o principal gestor da cooperativa,
porque utiliza a mesma infraestrutura de tecnologia
da informação do sistema de agendamento,
não tendo sido necessário investir mais
que os R$ 45 mil reais do desenvolvi-
mento da ferramenta (e da aquisição
de celulares e tablets para homologa-
ção, entre outras pequenas despesas
operacionais, como registro na Ap-
ple, por exemplo).
Desde o lançamento, o Guia Médico
Unimed-BH já foi baixado mais de 110 mil
vezes nas lojas App Store e Google Play. Mais
de 50 mil agendamentos de consultas via dispo-
sitivos móveis no sistema de Agendamento Online de
Consultas mostram “que a ferramenta tem sido bem
aceita”, comemora Flam.
DesDe o lançamento, app foi
baixaDo 110 mil vezes e realizou 50 mil
agenDamentos
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UNIMED BH
1 8 81 8 8 saudebusiness365.com.br
MARCELO VIEIRA
OPERADORAPILAR | GOVERNANÇA
CORPORATIVA
MANUAIS PARA A MUDANÇA
APÓS MUDAR IDENTIDADE ORGANIZACIONAL, UNIMED-BH FORMULA GUIA DE ATITUDES. COM ISSO, COLABORADORES, PARCEIROS E CLIENTES TORNAM-SE GUARDIÕES DE PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA
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1 8 9Revista SB | Dezembro 2014
Mudanças não são processos fáceis, ainda mais
em grandes organizações, como é o caso da
Unimed-BH. A cooperativa, que passou por
uma reformulação completa de identidade organiza-
cional em 2013, precisava comunicar a nova missão,
crenças e valores. Afinal, de que adianta um novo posi-
cionamento se colaboradores, parceiros e clientes não
compactuam com a nova estratégia?
Para resolver o problema, a cooperativa formulou o
Guia Unimed-BH de Atitudes, Posturas e Relacionamen-
tos, pensado para orientar o comportamento dos dife-
rentes públicos de interesse. A publicação descreve prin-
cípios gerais divididos por públicos específicos: médicos
cooperados, colaboradores, clientes e mercado, prestado-
res de serviços de saúde, fornecedores, Sistema Unimed,
imprensa e formadores de opinião, poderes públicos.
Não são dimensões pequenas: a cooperativa tem 1,27
milhão de beneficários, rede de mais de 370 serviços par-
ceiros, mais a rede própria, 3,8 mil empregos diretos, ativi-
dades culturais e socioambientais impactando mais de
450 mil pessoas na comunidade... “Nesse cenário, o guia
funciona, sobretudo, como um instrumento de gestão
para alinhar e balizar os nossos relacionamentos”, expli-
ca o diretor-presidente da cooperativa, Samuel Flam.
O impresso foi distribuído a todos os colabo-
radores e integrantes do corpo clínico das
unidades. Em seguida, um curso ele-
trônico reforçou os conceitos abor-
dados. No total, foram investidos
cerca de R$ 15,6 mil.
“Se antes falávamos em oferecer
soluções de saúde, hoje enfatiza-
mos o compromisso com o avanço
sustentável do setor, por meio de ser-
viços de qualidade, do conhecimento e
da inovação”, pondera Flam, a respeito da
busca de uma definição mais abrangente dos
negócios da organização, “condizente com a própria evo-
lução da Unimed-BH nos últimos anos”.
Também entram na nova equação a ênfase sobre
o cooperativismo, a importância das pessoas, a valori-
zação do trabalho médico e o desenvolvimento social.
Para isso, o acróstico S.E.M.P.R.E. (satisfação dos públicos,
estímulo à inovação, melhoria contínua, participação,
responsabilidade social, ética nos relacionamentos) foi
formulado e serve de base para sistematizar os valores
da nova identidade organizacional.
A ideia é que o guia torne cada público um “guardião”
da cultura da cooperativa, preservando não só a identi-
dade, mas também impulsionando a imagem corporati-
va. Para Samuel Flam, embora a consolidação da cultura
organizacional seja um processo de longo prazo, já é pos-
sível sentir seus efeitos.
“Temos alguns indicadores concretos nessa direção”,
conta. “Em nossa última pesquisa de clima, pergunta-
mos especificamente sobre a identidade organizacional.
Nove em cada dez colaboradores conhecem a missão,
a visão e os valores, e essa mesma proporção afirma ter
orgulho de trabalhar na Unimed-BH.”
Fundamentado e embasado pela identidade organi-
zacional, o conteúdo é escrito em linguagem simplifica-
da e descreve as rotinas de cada grupo de relacionamen-
to, facilitando a identificação de situações de conflito e
dando o caminho para resolvê-las. Além, é claro, de trans-
mitir e garantir a adoção de medidas disciplinares rela-
cionadas a eventuais infrações.
O sucesso do manual deverá ser averi-
guado através de indicadores oriundos
do próprio planejamento estratégico
da Unimed-BH, monitorados men-
salmente, como quantidade e tipo
de infrações recebidas e tratadas,
áreas e lideranças envolvidas, tipo
de medida disciplinar adotada e na-
tureza da denúncia (se procedente
ou não), entre outros.
“O Guia de Atitudes, Posturas e Re-
lacionamentos é, antes de tudo, um instru-
mento de comunicação e alinhamento interno. Essa é
uma diretriz que se desdobra em alguns objetivos do
nosso mapa estratégico, orientando o nosso planeja-
mento até 2020”, conta Flam.
Nove em cada dez colaboradores
coNhecem a missão, a visão e os valores da
cooperativa
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COM O PROJETO ‘CONTROLE DE GUIAS’, MARCOS DANIEL LABORATÓRIO USA FERRAMENTA DE RASTREAMENTO PARA APRIMORAR O SISTEMA DE FATURAMENTO E COBRANÇA DE PLANOS DE SAÚDE
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVO -
FINANCEIRA
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Marcos Daniel laboratório
1 9 5Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Alex Gouvea
SantoS, do Laboratório MarcoS danieL: “hoje eu cobro com muito mais eficiência do que antes”
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MARCOS DANIEL LABORATÓRIO
1 9 61 9 6 saudebusiness365.com.br
Quando de� niu o projeto Controle de Guias, o
Marcos Daniel Laboratório queria transferir a
mesma e� ciência usada no rastreamento de
tubos de coleta para os documentos de cobrança. O
objetivo era mitigar os erros que muitas vezes acon-
teciam por descontrole no recebimento, remessa ou
transporte de guias que acabavam por atrasar o pa-
gamento dos valores por parte dos planos de saúde -
90% do banco de clientes do laboratório.
A única maneira de diminuir esses erros e acom-
panhar o processo de tráfego do documento, desde
o pré-faturamento até o recebimento de valores, foi
criar um sistema de monitoramento. Assim, com uma
adaptação do sistema de controle das amostras e uma
intensa mudança de cultura, nascia no Marcos Daniel
Laboratório o Controle de Guias.
Com início em 2012, o projeto começou com o
mapeamento da logística dos documentos e procedi-
mentos errados. Ali, foi detectado que existiam falhas
no processo de entrada nas unidades de coleta e, por
razões que iam desde aceitação de pagamento poste-
rior por parte da recepcionista até problemas de co-
nexão, muitas OSs (Ordem de Serviços) � cavam sem
autorização e pendentes de pagamento.
Ricardo Neander de Deus Santos, sócio ad-
ministrador do laboratório, diz que, há
cinco anos, chegou a ter R$ 120 mil de
OSs para resolver em um mês. “Mé-
dico tem tendência assistencialis-
ta em privilegiar o aspecto médi-
co em detrimento da burocracia
imposta pelo sistema de saúde
suplementar na liberação dos
exames e autorizações. Deixam
os problemas com os convênios
para depois”, explica.
Santos conta que a primeira eta-
pa foi determinar a proibição da práti-
ca do � ado, sob pena de desconto em folha.
“Fizemos um acordo com os sindicatos dos trabalha-
dores da saúde desenhado depois de muita negocia-
ção, tanto que ganhamos os processos trabalhistas
que sofremos por conta dos descontos, pois quando o
funcionário entra, � ca ciente das Normas de Procedi-
mento e Cobrança. A próxima fase foi usar o mesmo
sistema de operação laboratorial, desenvolvido pela
Shi� Consultoria e Sistema, para etiquetar as OSs com
código de barras e assim monitorar desde a saída da
unidade até a entrada no faturamento. Para isso foi
usada a mesma estrutura de máquinas e impressoras
de código de barra das unidades do laboratório. “Isso
permitiu medir a e� ciência do pré faturamento, que é
o transporte � sico das guias até o local para serem fa-
turadas”, explica Santos.
A segunda parte do projeto foi focada nas melho-
rias de conexão, com o objetivo de ter esse nível de
e� ciência no processo de faturamento das OSs. “Como
toda a operação do laboratório tem que ser feita em
tempo real, a disponibilidade é parte essencial”, pon-
tua Santos. O executivo explica que a maior parte do
investimento de R$ 150 mil foi aplicada em infraestru-
tura, principalmente na substituição dos sistemas de
conexão por � bra ótica e rede de micro ondas. A insta-
lação, feita em 2012, permitiu que os cerca de 100 OSs
diárias que apresentavam problemas diariamente di-
minuíssem para 10.
Com cerca de 240 funcionários, Santos a� r-
ma que a cultura já está arraigada na
companhia. Atualmente, todo novo
funcionário de atendimento passa
um tempo no setor de faturamen-
to para incorporar os processos.
“As práticas de RH passaram
a ser construídas em cima da
mudança de cultura da organi-
zação”, diz ele. Como um todo, o
projeto Controle de Guias trouxe
mais credibilidade ao Marcos Da-
niel Laboratório. “Do ponto de vista
administrativo, as informações têm de
ser passadas ao convênio com precisão, con-
� abilidade e no tempo adequado. É assim que hoje eu
cobro com muito mais e� ciência do que anteriormen-
te”, completa ele.
POR RAZÕES QUE IAM DESDE ACEITAÇÃO DE
PAGAMENTO POSTERIOR POR PARTE DA RECEPCIONISTA ATÉ PROBLEMAS DE CONEXÃO, MUITAS ORDENS DE SERVIÇOS
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LABORATÓRIO LEME
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BRUNO DE OLIVEIRA
O PROBLEMA É NOSSO
QUESTÕES PESSOAIS AFETARAM O ÂNIMO DOS COLABORADORES E ACENDERAM O ALERTA DO LABORATÓRIO LEME PARA AJUDAR A SOLUCIONÁ-LAS
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
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laboratório lEME
1 9 9Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Marla, do laboratório leMe: para obter profissionais engajados é preciso compreendê-los
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LABORATÓRIO LEME
2 0 02 0 0 saudebusiness365.com.br
Valorizar o colaborador por meio de ações que
reconheçam a importância do seu papel den-
tro do local de trabalho tem sido uma medida
e� caz para aumentar a qualidade e a produtividade
das empresas. As instituições de saúde que optaram
por criar uma atmosfera de incentivo e valorização do
funcionário no ambiente médico – notadamente co-
nhecido pelos altos níveis de exigência – veri� caram
o aumento do engajamento e aproximação de seus
pro� ssionais junto a marca e os valores da instituição.
O Laboratório Leme, de Salvador (BA), fez esta
escolha e hoje já pode demonstrar por meio dos re-
sultados obtidos que acertou o caminho. A partir de
pesquisas internas realizadas pela área de recursos
humanos no ano de 2012, a equipe de RH percebeu
que situações vivenciadas pelos funcionários fora
do ambiente de trabalho estavam refletindo negati-
vamente no desempenho de alguns. Foi, então, que
o laboratório criou o programa O Leme de Nossas Vi-
das, um conjunto de medidas com o objetivo de aju-
dar a resolver os problemas dos funcionários.
“Agregamos novas práticas em gestão de pesso-
as, buscando proporcionar um ambiente que gere
significado para quem faz parte, pois para
obter profissionais engajados é preciso
compreender a dimensão humana
na sua amplitude, não só no âmbito
profissional. E o investimento que
fizemos está distribuído em di-
versas ações que contemplam o
programa, tais como treinamento,
desenvolvimento, comemorações
e compartilhamento de resultados”,
explica diretora de recursos huma-
nos do Laboratório Leme, Marla Cruz.
Entre os obstáculos que estavam com-
prometendo as atividades dos funcionários do la-
boratório, Marla aponta os relacionados às questões
financeiras e jurídicas como os principais. Uma delas
implicou na parceira com uma universidade local
que disponibilizou estudantes do curso de direito
para atender os colaboradores após o expediente.
“Eram coisas sobre dívidas, guarda de filhos, ques-
tões que geravam angustia e que acabava refletindo
no trabalho deles. Criamos então o aconselhamento
jurídico e financeiro entre as ações do Leme de Nos-
sas Vidas”, conta a executiva.
As demais ações do plano de gestão de pessoas
envolvem kit fraldas para os filhos dos funcionários,
kit volta às aulas, visita dos familiares e comemora-
ção do aniversariante do mês. A empresa também
realiza pesquisa de clima de ambiente de trabalho,
programa de qualidade de vida, avaliação de desem-
penho e bolsa de estudo.
“A partir do processo de aprendizado foi possível
identi� car uma oportunidade de remodelar as práti-
cas de RH em um programa mais abrangente e que re-
presentasse, de uma maneira mais clara, os propósitos
organizacionais. De� niu-se então, o novo formato de
estruturação das práticas de gestão de pessoas.
O programa inicial foi ampliado e estendido
às demais ações de RH”, detalha Marla.
Para os próximos meses, a empre-
sa pretende acrescentar ao Leme de
Nossas Vidas a opção de estaciona-
mento para 60 colaboradores que
atuam na matriz do laboratório.
De acordo com a diretora, alguns
colaboradores precisam percorrer
longas distâncias para chegarem até o
local de trabalho e, além disso, a oferta de
vagas na região é baixa e de alto custo.
QUESTÕES FINANCEIRAS E JURÍDICAS ERAM OS
PRINCIPAIS PROBLEMAS DOS COLABORADORES
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PRÓ-LAUDO
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BRUNO DE OLIVEIRA
NO CONFORTO DO LAR
LABORATÓRIO CARIOCA ADOTA HOME OFFICE COMO SOLUÇÃO PARA OS COLABORADORES AFETADOS PELO DIFÍCIL DESLOCAMENTO URBANO
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PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
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prÓ-laudo
2 0 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Morais, da Pró-Laudo: "O cOntatO humanO é impOrtante, mas nãO pOde interferir na qualidade de vida dO cOlabOradOr”
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PRÓ-LAUDO
2 0 42 0 4 saudebusiness365.com.br
Nas grandes cidades do País, o ato de deslocar-
-se utilizando os veículos de transporte mais
comuns como carro, seja próprio ou táxi, ou
sistemas públicos, como metrô, trem e ônibus, podem
ser considerados uma grande odisseia se o percurso ne-
cessário for longo e se o horário for fundamental para a
execução de alguma tarefa pro� ssional. Esta realidade
impõe obstáculos � sicos e psicológicos que re� etem
diretamente no desempenho de quem presta serviço e
precisa fazê-lo com perícia e urgência.
Um dos primeiros sinais que surgem a partir desse
cenário é a insatisfação do colaborador com sua rotina.
Em setores como o de saúde, cuja operação tem sua
base construída sobre os alicerces do atendimento ao
cliente, uma performance em declínio compromete não
apenas o desempenho de hospitais e laboratórios, mas
também a saúde de pacientes.
“Em cidades como o Rio de Janeiro, onde o trânsito é
caótico na maior parte do dia, tornou-se impossível aos
nossos colaboradores realizarem suas funções com a
qualidade que é necessária ao pro� ssional de saúde.
Sem contar que, nas três ou quatro horas que muitos
perdem no tráfego da cidade, muita coisa poderia ser
produzida”, conta o diretor e um dos fundadores do La-
boratório Pró-Laudo, Felipe Morais.
A empresa, especializada na análise de ra-
diogra� as e elaboração de laudos técnicos
para hospitais e clínicas, percebeu que
muitos de seus clientes passaram a
reclamar do tempo de realização
das análises por parte do laboratório.
Após pesquisas internas, foi veri� -
cado que o deslocamento realizado
por alguns colaboradores era a causa
das críticas. A solução encontrada pela
Pró-Laudo foi adotar o regime de trabalho
remoto, também conhecido como home o� -
ce, eliminando assim a necessidade dos médicos
de circularem pela cidade.
“Um modelo de trabalho como o nosso, que funciona
em regime de plantão de 12 horas, demanda muita con-
centração e pode, sim, ser feito a partir da casa do colabo-
rador. O que � zemos foi reproduzir o posto de trabalho
dele em sua casa, onde ele poderá � car próximo a sua
família, amigos, e o que é mais importante, não � car satu-
rado por conta do trânsito”, conta Morais.
Reproduzir o posto de trabalho do colaborador, se-
gundo as palavras do executivo, signi� cou disponibilizar
na internet o acesso do médico ao sistema de análise
utilizado pela empresa para a emissão de laudos aos
seus clientes. Completam a plataforma de atendimento
ferramentas de comunicação que envolvem aplicações
de mensagens instantâneas, videoconferência e monito-
ramento do serviço executado pelos pro� ssionais.
“O atendimento médico de emergência é muito críti-
co porque todos os participantes são submetidos a um
alto grau de estresse e nós sabemos o quanto dói o pro-
cesso inteiro e qual grau de exigência que temos. O con-
tato humano é importante, mas não pode interferir na
qualidade de vida do colaborador”, explica o executivo.
A mudança operacional mais do que ter aumenta-
do o nível de satisfação dos seus médicos, resultou em
economia para os cofres da empresa. Com a aplicação
do modelo de home o� ce, os custos de manutenção de
um escritório no centro da cidade deixaram de existir
na contabilidade da Pró-Laudo e também os índices de
absenteísmo e rotatividade de funcionários caíram, de
acordo com Morais. Além disso, o custo da implantação
do novo regime de trabalho foi baixíssimo, gi-
rando em torno de R$ 5 mil.
“Foi um aporte baixo se considerar-
mos os resultados que tivemos desde
que implantamos o projeto de trabalho
remoto, em janeiro de 2013. O dinheiro
foi investido uma parte em modems
3G para garantir o acesso à internet
caso haja algum problema na casa de-
les”, disse Morais. Os colaboradores do la-
boratório também recebem um reembolso
do que gastaram com energia elétrica e, em al-
guns casos, até o computador é fornecido ao médico.
“A outra parte foi para custear o serviço de um escritório de
advocacia que redigiu os contratos de trabalho baseados
no regime de home o� ce. A legislação nacional para esta
modalidade não é clara ainda, por isso tivemos de tomar
algumas providências neste sentido”, � naliza o executivo.
EM SAÚDE, UMA
PERFORMANCE EM DECLÍNIO COMPROMETE
NÃO APENAS O DESEMPENHO DE HOSPITAIS E
LABORATÓRIOS, MAS TAMBÉM A SAÚDE DE
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laboratório FEMME
2 0 7Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Ricardo Benichio
RamiRes, do LaboRatóRio Femme: “o objetivo, como sempre, é levar informação à cliente”
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LABORATÓRIO FEMME
2 0 82 0 8 saudebusiness365.com.br
Quando criou a campanha Saúde da Mulher,
o Laboratório Femme pretendia levar orien-
tação e conscientização para a população
leiga sobre saúde e qualidade de vida feminina. Mas,
conforme o tempo foi passando, a intenção, assim
como a campanha, foi se aprimorando e tomando
um espaço maior do que o desenhado inicialmente.
A princípio, a campanha era basicamente formada por
palestras bimestrais abertas e gratuitas ao público. Sur-
giu, em 2002, a ideia de ter um dia só de palestras pro-
feridas por pro� ssionais da área. Assim, nasceu um pro-
grama de educação preventiva para a saúde da mulher,
realizado na sede do Femme durante um dia inteiro com
recursos próprios da empresa. Em 2004, por conta do
sucesso da iniciativa, o laboratório contou com o patro-
cínio de uma farmacêutica e realizou no Itaú Cultural o 1°
Simpósio Saúde da Mulher.
Hoje a campanha Saúde da Mulher conta com inves-
timentos anuais de R$ 80 mil. Segundo o diretor execu-
tivo do Femme Laboratório da Mulher, Rogério Ramires,
o evento segue a diretriz da empresa de oferecer um
atendimento diferenciado e harmonizado. “É um meio
de contribuirmos com a sociedade, discutindo assuntos
pertinentes ao universo feminino”, diz ele.
As palestras acontecem a cada dois meses na sede do
Femme e são abertas ao público. Já o evento
que acontece a cada dois anos e teve a pri-
meira edição no Itaú Cultural, depois no
Memorial da América Latina e agora
acontece no MAM (Museu de Arte
Moderna), localizado no parque do
Ibirapuera em São Paulo (SP)
Para de� nir os assuntos, uma
comissão formada por quatro
médicos do laboratório elegem os
temas mais mais relevantes. “Como
respiramos saúde da mulher, temos
muita facilidade no meio acadêmico. Todos
os executivos do laboratório são professores de
faculdades renomadas como USP e Santa Casa. Através
da experiência destes pro� ssionais e um levantamento
minucioso, conseguimos propagar informações respon-
sáveis sobre Prevenção do Câncer de Mama, HPV, Anti-
concepção, Medicina Estética, Gerenciamento do Stress
Feminino, dentre outros”, conta Ramires.
Hoje, a campanha Saúde da Mulher tem patrocínio
da Qiagen e apoio da Dudalina, Admix, Femana, São Car-
los Artes Grá� cas, Kabanah SPA e GiovannaBella. As va-
gas são sempre limitadas e para participar é preciso fazer
a inscrição pelo site do Femme antecipadamente. O di-
retor conta que outro braço forte da campanha é a divul-
gação. Além de criarem uma hashtag #vida de mulher,
que propaga a campanha nas redes sociais, a iniciativa é
espalhada nos mais de 2 mil consultórios ginecológicos
parceiros do laboratório. “Fica sempre lotado. São cerca
de 200 mulheres por palestra”.
O evento segue em evolução. Nas últimas edições,
além de pedirem que as mulheres levem 1 kg de alimen-
tos não perecíveis para doação, Ramires conta que a
interação tem sido cada vez mais estimulada. Além de
limitar as palestras para 20 minutos cada, o simpósio
passou a contar com um debate de 40 minutos com pro-
� ssionais da área e participação do público. Também foi
incluido evento artístico na programação. No último en-
contro, além de um show de música clássica, teve apre-
sentação da peça teatral Casal TPM.
Desde sua primeira edição, a campa-
nha bene� ciou diretamente 36 mil
mulheres e indiretamente 1,3 milhão
de pessoas por meio de mídia e ou-
tras divulgações. A intenção, segun-
do o diretor do Femme, é ter mais
palestras. O laboratório estuda até
aumentar o público e ter capacida-
de de atender a 2 mil pessoas. Hoje o
evento é limitado a mil.
Ramires adianta que os médicos fa-
rão, já para a edição do ano que vem, vinhe-
tas para serem colocadas na internet. “O objetivo,
como sempre, é levar informação à cliente”, diz ele.
DESDE SUA PRIMEIRA EDIÇÃO, A CAMPANHA
BENEFICIOU DIRETAMENTE 36 MIL MULHERES E
INDIRETAMENTE 1,3 MILHÃO DE PESSOAS
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GRUPO FLEURY
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VERENA SOUZA
ENCONTRO MARCADO
DAR VOZ AOS NOVOS COLABORADORES E APROXIMÁ-LOS DA GERÊNCIA E DIRETORIA EM ENCONTRO PRESENCIAL TEM MELHORADO O CLIMA ORGANIZACIONAL DO GRUPO FLEURY
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
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grupo fleury
2 1 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Marinelli, do Grupo Fleury: “se não houver empatia e comprometimento, o ciclo da atração e retenção de talentos não se sustenta”
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GRUPO FLEURY
2 1 42 1 4 saudebusiness365.com.br
Falar em mais de 10 mil colaboradores, é falar
em mais de 10 mil histórias, per� s, habilida-
des, personalidades, crenças, e por aí vai. Essa
diversidade por si só já é um imenso desa� o para man-
ter os atributos que sustentam a posição de um grupo
como o Fleury no mercado. Mas o que facilita essa
imensa gestão de pessoas é ter o valor da companhia
muito bem de� nido, pois as inúmeras ações desenvol-
vidas ao longo do tempo partem de um mesmo lugar.
O recém empossado presidente do grupo, Carlos Mari-
nelli, na companhia desde 2005, esclarece bem aonde
as bases estão � rmadas.
“Estamos todos interligados e somos interdepen-
dentes. Isso gera uma cumplicidade que ultrapassa
os parâmetros rotineiros de comprometimento obser-
vado em outros setores. Enquanto empresa, temos a
obrigação de buscar oferecer as melhores condições
de trabalho e manter os pro� ssionais mais competen-
tes em nossos serviços, mas se não houver empatia e
comprometimento entre todas as partes, o ciclo virtu-
oso da atração e retenção de talentos não se sustenta”,
a� rma Marinelli, lembrando que o segmento da Saúde
acaba sendo mais sensível no quesito relacionamento
entre colaborador e cliente, pois trata de um aspecto
frágil para o ser humano.
Após observado que o número de absen-
teísmo e desligamentos aconteciam fre-
quentemente com aqueles recém con-
tratados ou com até um ano de casa,
o Fleury resolveu ir além do abran-
gente treinamento admissional,
que pode chegar a durar 60 dias,
para propor uma efetiva aproxi-
mação com os colaboradores que
completam 100 dias de casa em di-
versas regionais.
Equipes de operações e atendimen-
to são o foco deste projeto, áreas com alta
rotatividade e necessidade de contratação. Com
baixíssimo investimento, apenas para custear alimen-
tação, bebidas e simples infraestrutura, o cerne da ini-
ciativa está no relacionamento entre os colaboradores
e seus respectivos líderes, diretores, assim como com
a equipe de recursos humanos.
“Eles são chamados para contar como estão se sen-
tindo, para se conhecerem melhor, para falarem o que
acham que pode ser melhorado. Tudo para se senti-
rem mais incluídos, valorizados e acolhidos”, enfatiza
a gerente sênior de gestão de pessoas do Grupo Fleu-
ry, Rita Braghetti.
O encontro, que chega a ocorrer mensalmente em
São Paulo e Rio de Janeiro, também tem um clima de
comemoração pela validação do término do prazo de
experiência na empresa.
Idealizado em 2010 para a regional São Paulo, o
evento tornou-se contínuo e foi implementado em
outros estados. Os benefícios aferidos, por enquanto,
são intangíveis, como a melhora do clima organiza-
cional e consequentemente aumento na satisfação
dos funcionários. Entretanto, os próximos passos,
segundo Rita, serão encontrar formas de correla-
cionar a iniciativa com a taxa de absenteísmo e tur-
nover, aplicar novas dinâmicas que propiciem o en-
gajamento com o colaborador e, ainda, organizar o
encontro não apenas nos 100 dias, mas também no
aniversário de um ano de empresa.
“Mesmo sem dados tangíveis, as informa-
ções obtidas no encontro possibilitam
melhor diagnóstico, favorecendo a im-
plementação de ações necessárias”,
conta a gerente.
De acordo com o Marinelli,
esse projeto faz parte da cultura
inclusiva do grupo, que reconhe-
ce a diversidade como diferencial
competitivo. “O compartilhamento
de valores colabora para a unidade
do tecido organizacional. Isso não sig-
nifica que os desafios não existam, mas
que estamos atentos e empenhados em superá-
-los. Temos, inclusive, uma diretoria dedicada à Cul-
tura Organizacional”, ressalta.
MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL E
AUMENTO NA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS SÃO OS
BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS CONQUISTADOS
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GRUPO FLEURY
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VERENA SOUZA
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL
AGENDA VERDE
UM DOS PIONEIROS NAS PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS, GRUPO FLEURY TEM SUSTENTABILIDADE COMO PRIORIDADE DA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
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grupo fleury
2 1 7Revista SB | Dezembro 2014
Não é a primeira vez que o Grupo Fleury é re-
conhecido por suas boas práticas na área de
Responsabilidade Socioambiental pelo Refe-
rências da Saúde. Desta vez, o projeto em destaque é
o “Gestão de Consequências – Mudanças Climáticas”.
Apesar do tema “sustentabilidade” ser trabalhado pelo
grupo desde a década de 90, quando as instituições
ainda não pensavam muito no assunto, e ter sido estru-
turado em 2007, a empresa garante que os projetos e
renovações não podem e nem vão parar.
Tudo o que é desenvolvido em prol da sociedade e
do meio ambiente é visto sob uma perspectiva ampla,
incluindo compromissos éticos e práticas de gover-
nança corporativa. Exemplo concreto disso é a publi-
cação anual do relatório de sustentabilidade segundo
as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), que é
verificado por uma auditoria internacional.
“O tema sustentabilidade tem presença transversal
na organização e compõe um dos macroprocessos de
gestão, com indicadores específicos para monitora-
mento de desempenho e que influenciam o cálculo do
resultado da companhia”, diz o presidente executivo do
Fleury, Carlos Marinelli.
Para o gerente sênior de sustentabilidade do Grupo
Fleury, Daniel Périgo, uma das bases dessa trajetória é
o relacionamento com os stakeholders. “Quan-
to mais conseguir o engajamento deles e
dos colaboradores, melhor para to-
dos”, ressalta.
De que maneira o Fleury pode
contribuir para a sustentabilidade
do País? As possíveis respostas fo-
ram discutidas com fornecedores,
operadoras, médicos, poder públi-
co, clientes e, dessa forma, chegou-
-se a uma “agenda sustentável” para
os próximos cinco anos.
Ampliação do acesso à saúde; forma-
ção e qualidade de vida dos profissionais de saú-
de; educação em saúde para o cidadão; e avaliação
do impacto ambiental das operações. Com foco nes-
te último pilar é que o Fleury planejou ações com o
intuito de produzir um inventário anual de gases do
efeito estufa, contendo informações sobre o quanto
a empresa contribui para o aquecimento global e ini-
ciativas a fim de reduzi-lo.
Em conjunto com os fornecedores que realizam o
transporte de documentos administrativos entre as se-
des em São Paulo, o Fleury decidiu que parte da frota
usaria veículos flex (de combustível duplo) e outra seria
substituída por bicicletas. O serviço conhecido como
Bike Courier, do fornecedor Carbonozero, substituiu
cerca de 30% da frota de motos e evitou a geração de
881,0 Kg de CO2 entre abril e 12 de novembro de 2014. De
acordo com Périgo, o tempo de entrega não caiu, pois o
SLA (Service Level Agreement) é o mesmo para as em-
presas de moto e bicicleta, embora eventualmente o
deslocamento com bicicleta seja mais rápido.
Depois dos resultados positivos, o grupo estuda a
possibilidade de utilizar as bicicletas para o transporte
de resultados de exames entregues em domicílio.
Outro investimento para reduzir a geração de resí-
duos que contribui com o efeito estufa foi a substitui-
ção de quase 1oo% do parque nacional de impressão
ou 1160 equipamentos de menor impacto ambiental,
das marcas Xerox e LSK. A nova solução emprega cera
sólida, que reduz em até 90% o volume de resíduos em
comparação aos modelos convencionais de
impressão e utiliza até 40% menos ener-
gia para produzir o mesmo volume de
páginas impressas.
“A nossa diretriz é engajar cada
vez mais os stakeholders e bus-
car parceiros nessa empreitada”,
ressalta Périgo, gerente de uma
instituição que segue as normas
ISO 14001, de gestão ambiental, é
certificada em duas unidades pelo
LEED (Leadership in Energy and Envi-
ronmental Design) e também destaque em
Responsabilidade Socioambiental no Referências
da Saúde de 2013, com o Projeto Dom, voltado para a
capacitação de ONGs da área da saúde em gestão, qua-
lidade e inovação no processo de atendimento.
Bike Courier suBstituiu CerCa de
30% da frota de motos e evitou a geração de 881,0
kg de Co2 entre aBril e novemBro
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GRUPO INFINITA
2 1 82 1 8 saudebusiness365.com.br
MARCELO VIEIRA
POTENCIAL ILIMITADO
GRUPO INFINITA APOSTA EM MODELO INOVADOR DE FRANCHISING NA ÁREA DE SAÚDE. CRESCER SEM DEPENDÊNCIA É A GRANDE VANTAGEM, COM DESAFIO DE MANTER A QUALIDADE DOS SERVIÇOS
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVO-
FINANCEIRA
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grupo infinita
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Foto: Roberto Jayme
Bonadio, do Grupo infinita: “É infindável o número de posições que a gente pode ocupar.”
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GRUPO INFINITA
2 2 02 2 0 saudebusiness365.com.br
Como pode uma empresa manter um projeto de
expansão e crescimento mesmo diante da falta
de recursos, e descartando a ideia de onerar-se
em empréstimos ou vender parte do negócio para faci-
litar a entrada de capitais? O Grupo In� nita de medicina
diagnóstica, com sede em Brasília (DF), encontrou uma
resposta bastante inovadora para o quebra-cabeça: o
modelo de franquias.
Tudo começou em 2012, durante o planejamento
estratégico para os dez anos seguintes. Embora tenha
sido de� nida uma diretriz de expansão baseada em pes-
quisas favoráveis sobre as regiões Centro-Oeste, Norte e
Nordeste, em que já possuía unidades, não fazia parte do
desejo dos diretores permitir a entrada de novos sócios,
principalmente bancos e fundos de investimento, como
tem sido o modelo mais comum entre os grupos de me-
dicina diagnóstica do País.
“Como já tínhamos processos bem de� nidos, perce-
bemos que seria fácil replicá-los”, explica o CEO do Gru-
po In� nita, Paulo Cesar Bonadio Filho. Pensado em dois
modelos (clínico e hospitalar), o projeto de franquias das
unidades de diagnóstico por imagem baseou-se portan-
to no know-how do grupo.
Ao adotar um modelo de expansão baseado em fran-
quiados – que aliás nem precisam ser pro� ssionais médi-
cos –, o In� nita toma particular cuidado com a qualidade
dos serviços prestados. Os laudos dos exames conti-
nuam sob responsabilidade da matriz, pois só
os médicos da Central de Laudos do In� nita
podem assinar os resultados. Coleta e aná-
lise clínica � cam por conta da franquia.
Assim, a marca é expandida de for-
ma mais lenta, mas com qualidade.
“Você tem um investidor, pessoa � sica e
jurídica, que acredita e vai perpetuar o ne-
gócio”, explica Bonadio.
FORMATAÇÃO E REQUISITOSUma consultoria especializada ajudou o In� nita a
formatar o modelo que, somada à adequação neces-
sária dos processos, consumiu cerca de R$ 200 mil.
Segundo o CEO do grupo, o período de formulação,
com a adequação às regras da Associação Brasileira de
Franchising (ABF), não foi tão complexo, uma vez que
os processos já estavam mapeados.
Foram 10 meses entre as fases de formatação do
modelo, negociação com fornecedores, elaboração
dos instrumentos jurídicos e plano de divulgação e
comercialização.
O próximo passo, ou seja, as vendas, talvez represen-
te um desa� o ainda maior. A� nal, fazer com que terceiros
entendam a proposta de uma franquia na área médica
pode não ser muito fácil, ainda mais quando estão “acos-
tumados com negócios de sanduíche e pão de queijo”.
A primeira unidade do In� nita seguindo o modelo
está em Sobradinho (DF). Após funcionar com sucesso
por um ano (período exigido para aprovação do mode-
lo pela ABF), ela tem servido para divulgação. “Estamos
participando de várias feiras de franquia”, explica Bona-
dio. “A previsão é ter pelo menos uma franquia por mês
em 2015, duas em 2016 e 2017.”
Os pré-requisitos do In� nita passam pela aprovação
de crédito para equipamentos – que gira entre R$ 2,5
milhões e R$ 3 milhões via Finame (programa de � nan-
ciamento de máquinas e equipamentos do BNDES) – e
veri� cação de lisura dos possíveis parceiros.
São avaliados ainda o potencial do local em que a fu-
tura unidade será instalada, considerando população,
concorrência, número de médicos ativos, de equi-
pamentos de diagnóstico disponíveis, renda
da população, dados de desenvolvimento
econômico regional etc.
E quanto ao retorno � nanceiro? “É
todo baseado nos padrões das unidades
[do In� nita] já em funcionamento”, expli-
ca Bonadio. A projeção de faturamento
varia de 10% a 12% em 36 meses a até 100%
em 18 meses, dependendo da relação entre
conveniados e não conveniados na cidade.No
entanto, segundo o CEO, o “potencial é ilimitado”. O plano
estratégico considera cidades brasileiras com mais de
100 mil habitantes, preferencialmente nas três regiões
em que o grupo já atua. “Mais pra frente quem sabe até
Sul e Sudeste”.
PROJEÇÃO DE FATURAMENTO VARIA DE 10 A 12% EM 36 MESES E ATÉ 100%
EM 18 MESES
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GRUPO INFINITA
2 2 22 2 2 saudebusiness365.com.br
MARCELO VIEIRA
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
QUALIDADE CENTRALIZADA
COM CENTRAL DE MARCAÇÃO DE EXAMES VIA TELEFONIA IP, GRUPO INFINITA AUMENTA EFICIÊNCIA DE AGENDAMENTO E GANHA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
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grupo infinita
2 2 3Revista SB | Dezembro 2014
Área extremamente estratégica para qualquer
empresa de medicina diagnóstica, o agenda-
mento de exames gerava dificuldades para a
expansão do Grupo Infinita. Falta de mão de obra regional
qualificada para prestar atendimento de qualidade, além
dos altos custos com serviços de telecomunicações, le-
varam a empresa de medicina diagnóstica a investir em
uma Central de Marcação de Exames e Telefonia via IPBX,
ou seja, baseada em redes de dados (telefonia IP).
Assim, ao invés de montar estruturas de telefonia
em cada unidade nos diversos estados, com equipes
dedicadas, ganhou força o projeto de uma central úni-
ca. Foi necessário primeiro modernizar e racionalizar
recursos físicos, como links de banda larga e rotas de
direcionamento de ligações, e depois qualificar os re-
cursos humanos.
“O que pesou mais foi a qualidade dos processos nas
unidades mais distantes”, explica o CEO do Grupo Infi-
nita, Paulo Cesar Bonadio Filho. O problema refletiu di-
retamente na satisfação dos clientes, e as reclamações
cresceram “Não conseguíamos fiscalizar e prestar aten-
dimento nas regiões mais afastadas. Não se atendia o
telefone, não se marcava [o horário] direito, não confir-
mava agenda. O absenteísmo era muito grande.”
A central de marcação funciona na matriz do Gru-
po Infinita em Brasília (DF). Os pacientes de qualquer
unidade que entrem em contato para agendamento
são imediatamente direcionados para a estrutura,
ao custo de uma ligação local, e atendidos de
forma personalizada. A redução de custos
alcançada pela empresa chega a 55%.
Mas é nos recursos humanos que está
o grande diferencial, aponta Bonadio. Com
a tecnologia e o treinamento de todo o pes-
soal envolvido, um só atendente ganhou ca-
pacidade de atender várias unidades, levando a
queda de custo com pessoal em 67%. Mas há ainda eco-
nomias com infraestrutura física.
“[O paciente] não espera e é sempre atendido de
forma regionalizada”, conta o CEO. “Há principalmente
redução do absenteísmo. A autorização com o convê-
nio também ficou muito mais rápida, centralizada, e o
paciente não tem que ficar esperando, já chega com o
processo feito.”
Bonadio calcula que a análise prévia com o plano de
saúde feita durante o atendimento telefônico permite que
o paciente chegue ao laboratório no horário agendado
com mais de 90% do “caminho burocrático andado”. “A sa-
tisfação aumentou mais de mil por cento”, comemora.
BenefíciosA tecnologia IP permite ainda outras funcionalida-
des, como a personalização de gravação de saudação
por localidade de atendimento, direcionamento auto-
máticos de ligações para outros ramais e números por
horários (fins de semana, por exemplo, quando não há
funcionamento da central), interligação de filiais a cus-
to zero e relatórios diversos.
Benefícios grandes a um custo pequeno: o projeto,
todo desenvolvido pela equipe de tecnologia da infor-
mação interna, custou cerca de R$ 30 mil, sendo que
a migração e o início da operação levaram apenas três
meses - nove se considerado o caminho do projeto pi-
loto até a ampliação gradativa para todas as unidades.
Por ainda ser um desafio obter banda larga de qua-
lidade em algumas localidades, além de pessoal para
configuração do sistema, a equipe de TI do Infinita
foi capacitada para dar suporte aos problemas
operacionais, além de ter criado um acordo
de nível de serviço (SLA) para fornecedores
externos. A manutenção da operação é rea-
lizada pela mesma equipe.
São monitorados indicadores de gestão
da central de marcação, como fluxo de liga-
ções por horários, tempo de espera para atendi-
mento, tempo médio de ligação, abandono de ligações,
entre outros. Todas as chamadas são gravadas, permi-
tindo ainda a supervisão da qualidade do atendimento.
Redução de custos chega
a 55%
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LABORATÓRIO SABIN
2 2 42 2 4 saudebusiness365.com.br
PAULO DA SILVA JR.
INFORMAÇÃO EM REDE
COM INVESTIMENTO DE R$ 1,8 MILHÃO, LABORATÓRIO SABIN MIGRA SISTEMA PARA FERRAMENTA SHIFT LIS, O QUE POSSIBILITOU GRANDE SALTO E INTEGRAÇÃO DE TODA A PLATAFORMA DE DADOS DO GRUPO
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
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laboratório sabin
2 2 5Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
Lídia, do Sabin: "nOVO SISTEMA AUXILIA A TOMADA DE DECISÃO COM UM BAnCO DE DADOS MAIS RÁPIDO"
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LABORATÓRIO SABIN
2 2 62 2 6 saudebusiness365.com.br
Foram mais de 34 mil horas de desenvolvimento,
56 pro� ssionais envolvidos, 23 projetos, cerca
de 400 mil linhas de código e um investimento
de R$1,8 milhão. Finalmente, numa iniciativa que durou
um ano a partir de janeiro de 2013, o Laboratório Sabin
migrou seu sistema para o uso da ferramenta Shi� LIS,
um grande salto na organização com a integração de
toda a plataforma de dados da rede.
De forma geral, o novo modelo coloca o � uxo de
trabalho e a comunicação, tanto interna quanto entre
instituição e pacientes, no patamar de grandes platafor-
mas digitais e atualizadas às demandas do dia a dia. Um
dos exemplos é adequar o contato com as pessoas para
além do e-mail, mas também se utilizando de redes so-
ciais, acessíveis de um celular.
“É uma atualização, onde conseguimos ter novas
funcionalidades, além de melhorar outras que já esta-
vam disponíveis. O novo sistema auxilia a tomada de
decisão com um banco de dados mais rápido”, comenta
a presidente executiva Lídia Abdalla.
Agora, todo o sistema pertence a uma plataforma úni-
ca integrando todas as unidades espalhadas pelo
País, o que traz mobilidade e segurança aos
pacientes. Está também mais voltada
para a conectividade com planos de
saúde e parceiros; do ponto de vis-
ta do negócio, a inovação gerou
mais controle e conexão entre
os setores contábil, � nanceiro
e de suprimento, por exem-
plo. Além disso, processos que
eram rastreáveis agora podem
ser gerenciados em tempo real,
grande ganho, por exemplo, para
a logística de amostras, na qual é
possível acompanhar não só a posi-
ção de andamento, como também contro-
lar as etapas de transporte, observando se já se
encontram na unidade.
“Antes você só tinha os dados da entrada do pa-
ciente e entrada nos núcleos técnicos. Agora, com a
possibilidade de rastreamento de todas as fases do
processo pré-analítico, do transporte e das amostras,
eu consigo enxergar todo o fluxo. Isso é uma garantia
para controlar todo o processo, com agilidade, com
contato com os médicos”, afirma Abdalla.
O novo sistema também permitiu a integração
dos dados dos pacientes na rede do Sabin – se uma
pessoa fez um exame em Brasília, por exemplo, e
está em Salvador, a unidade já tem o prontuário. O
laboratório ainda lista diversas outras melhorias: re-
latórios do sistema gerados em diversos formatos, fa-
cilitando a visualização e manipulação em planilhas
eletrônicas; disponibilidade para a equipe criar seus
próprios relatórios, atendendo as particularidades
do laboratório; personalização nas regras de valida-
ção automatizada para a liberação de exames, com
possibilidade de entrelaçar exames e respostas dos
questionários no atendimento; 100% de automação
na área de microbiologia; apresentação das exatas in-
formações que serão impressas para o paciente;
entre outras.
“Obviamente passamos por um
ano de ajuste e refinamento, mas
as áreas já sentem a melhoria
trazida pelo sistema. As uni-
dades de todo o Brasil têm
se beneficiado muito com
o canal conectado de co-
municação, porque a gente
pode integrar as informa-
ções que passamos para os
colaboradores. É muito impor-
tante para a gente que qualquer
informação, mudança de exame
ou mesmo comunicado institucional,
chegue aos 2 mil funcionários em tempo
real”, acrescenta a presidente.
A PLATAFORMA ESTÁ MAIS VOLTADA PARA A CONECTIVIDADE
COM OS PLANOS DE SAÚDE E PARCEIROS.DO PONTO DE VISTA DO NEGÓCIO, A INOVAÇÃO GEROU MAIS CONTROLE E CONEXÃO ENTRE OS SETORES CONTÁBIL, FINANCEIRO
E DE SUPRIMENTOS
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LABORATÓRIO SABIN
2 2 82 2 8 saudebusiness365.com.br
PAULO DA SILVA JR.
MEDICINA DIAGNÓSTICA
PILAR | RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL
APOSTA NO LÚDICO
MOTIVADO POR UMA IDEIA DE UMA EX-COLABORADORA, LABORATÓRIO SABIN CONSTRÓI LUDOTECAS PARA ACOLHIMENTO DE CRIANÇAS E ADOLESCENTES EM TRATAMENTO PSICOLÓGICO
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laboratório sabin
2 2 9Revista SB | Dezembro 2014
A tento aos casos de violação de direitos
de crianças, adolescentes e mulheres,
o Laboratório Sabin criou no início de
2008 o projeto das Ludotecas, espaços lúdicos
para uso dos pacientes em tratamento psicológi-
co. Ao todo, já são 40 instaladas, com cerca de 30
mil pessoas atendidas.
“O retorno tem sido muito positivo. Podemos
enxergar melhorias qualitativas e quantitativas. É
um serviço que já existe nas secretarias e gover-
nos, mas como é um trabalho muito delicado, esses
espaços melhoram a qualidade do atendimento e
conseguem alcançar mais crianças, já que elas têm
um resultado melhor num espaço propício”, avalia a
presidente executiva do Sabin, Lídia Abdalla.
Segundo a instituição, uma das motivações do
projeto foi o fato de uma ex-gestora do próprio Sabin
ter passado por uma situação de abuso sexual na in-
fância e, em razão disso, estabeleceu como objetivo
um projeto para ajudar crianças e adolescentes na
mesma situação.
Desde então, em mais de seis anos de execução e
com investimento de R$ 300 mil, o Sabin já instalou
as ludotecas no Distrito Federal, Minas Gerais, Goiás
e Bahia. O projeto é feito em parceria com adminis-
trações públicas que determinam os espa-
ços para as ludotecas em hospitais e
centros de saúde.
A avaliação é que são gerados
dois tipos de impactos diretos:
um para o público atendido,
que é acolhido pelo ambiente
criado, e outro para os profis-
sionais que prestam atendimento, já que passam a
ter um espaço mais adequado para qualificar e ace-
lerar o atendimento. Pelo fato do projeto lidar com
casos muito distintos, não é traçado um quadro de
tempo, mas os resultados indicam que há uma redu-
ção no número de consultas por paciente em fun-
ção da melhoria das condições lúdicas do espaço.
“Elevação da autoestima dos servidores públi-
cos onde as ludotecas são instaladas, melhoria das
condições de atendimento aos cidadãos, amplia-
ção do conhecimento da rede local de atendimen-
to”, lista Lídia como outros benefícios verificados
com o programa.
A participação do Sabin é exclusivamente na
elaboração do espaço, como a composição dos brin-
quedos e atividades espalhados pelo chão, cadeiras
e mesa para acomodação das crianças e adolescen-
tes e também a decoração da sala, com pinturas e
grafites nas paredes.
Sobre a estruturação das parcerias, o laborató-
rio admite ter sido bastante trabalhoso lidar com o
processo do estabelecimento dos projetos, mas que,
superados os trâmites administrativos e eventual-
mente políticos, as demais fases do processo ocor-
rem com maior naturalidade. “Diante desse fenôme-
no da violação dos direitos, o maior desafio
é aumentar a escala ao projeto”, com-
plemente Lídia, que já prevê futuras
instalações no futuro próximo
para os locais onde o Sabin já
está presente, como nas como
nas cidades de Manaus, Belém
e Palmas.
em mais de seis anos de execução e com
investimento de R$ 300 mil, o sabin já instalou
as ludotecas no distRito FedeRal, minas GeRais,
Goiás e bahia
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DESOSPITALIZAR POR MEIO DE PROGRAMA DE ATENÇÃO DOMICILIAR É ESTRATÉGIA DA UNIMED VITÓRIA, QUE CHEGA A ECONOMIZAR EM 50% OS CUSTOS COM INTERNAÇÃO
HOMECAREPILAR | GESTÃO
ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
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UNIMED VITÓRIA
2 3 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Divulgação
AlmeidA, dA Unimed VitóriA: “o grande valor do projeto é acompanhar o custo efetividade de um serviço próprio por meio de indicadores antes não aferidos”
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UNIMED VITÓRIA
2 3 42 3 4 saudebusiness365.com.br
Muitos são os casos de iniciativas de sucesso
quando o contexto parece estar apertado,
desconfortável ou, há quem diga, desfavo-
rável. Assim a saúde brasileira pode ser avaliada ao se
observar o progressivo envelhecimento populacional,
aumento dos crônicos, dos casos de maior complexida-
de, tudo somado à problemática do custo. Em contra-
partida, de dentro deste universo desequilibrado é que
surgem desde pequenas mudanças a novos modelos
assistenciais, desenhando assim alternativas para a
saúde do futuro.
Um desses exemplos é a Unimed Vitória destaca-
da três vezes neste Referências da Saúde. Desa� ada a
manter a sustentabilidade tanto de seu serviço hospita-
lar quanto do plano de saúde, por ser uma instituição
verticalizada, a cooperativa encontrou na atenção do-
miciliar um meio para a melhoria da gestão de leitos, re-
dução do tempo médio e custo das internações, entre
outros fatores determinantes.
Por meio do Serviço de Assistência Domiciliar Uni-
med Vitória (Aduvi), desenvolvido há 16 anos, é que a
cooperativa continua colhendo resultados positivos
em um cenário em que ser resolutivo e enxuto virou
questão de sobrevivência. A novidade do serviço está
na contratação de um enfermeiro auditor, com
custo anual médio de aproximadamente R$
92 mil, para realizar visitas semanais ao
hospital próprio Unimed Vitória e os 15
credenciados a � m de identi� car os pa-
cientes com per� l para o atendimento
em domicílio.
O primeiro desa� o, segundo o dire-
tor-presidente da Unimed Vitória, Márcio
de Oliveira Almeida, foi a identi� cação de
um pro� ssional com per� l de negociação, visto
que trataria com públicos e demandas distintas. “Com o
início do projeto [em fevereiro de 2013], nos deparamos
com outro desa� o, o acesso aos hospitais da rede (rede
credenciada?). Construímos então uma relação de con-
� ança a partir destas parcerias”, conta, lembrando que a
melhoria de interfaces, através de feedbacks contínuos,
possibilitou com que o processo de desospitalização
fosse trabalhado de maneira mais objetiva.
A conquista mais crítica para a Unimed foi trazer
o médico assistente para dentro do processo, valori-
zando sua participação e poder de decisão. “O médico
assistente envolvido na desospitalização é o maior par-
ceiro da equipe de assistência domiciliar”, explica.
Com um time formado por cerca de 200 pro� ssio-
nais, a Aduvi realizou em 2013 mais de 4 mil atendi-
mentos, tendo uma média de 360 pacientes por mês.
O enfermeiro captador (ou auditor) avalia os pacientes
que estão internados há mais de 15 dias, com o consen-
timento do médico assistente, que também avalia se
devem continuar ou terminar o tratamento em casa.
Depois, a eventual possibilidade de desospitalizar é dis-
cutida com a família, que acaba recebendo treinamen-
to de enfermeiros para o cuidado do paciente em casa.
Além da aceitação dos pro� ssionais, outra questão
previsível era a judicialização. Por isso, com apoio da as-
sessoria jurídica, foi criado um Comitê Multidisciplinar
de Desospitalização, no qual os casos mais complexos
são debatidos sob diferentes focos: assistencial, opera-
cional, social, � nanceiro e jurídico.
Para Almeida, o grande valor do projeto é po-
der acompanhar o custo efetividade de um
serviço próprio por meio de indicadores
antes não aferidos. Para ter uma ideia, a
economia gerada em um ano chegou
a mais de R$ 2,5 milhões. Um exemplo
mais concreto está no custo de R$ 5,1
milhões, de 77 pacientes em um perío-
do de 6 meses antes da desospitalização;
enquanto nos seis meses após foi de R$ 2,6
milhões, ou seja, 50% a menos.
O executivo garante, ainda, que houve 50% de re-
dução no tempo da triagem e indicadores de satisfa-
ção dos clientes assistidos acima da meta de 90% e
lembra que menos de 5% destes pacientes retornam
ao hospital.
ECONOMIA GERADA EM UM ANO CHEGOU
A MAIS DE R$ 2,5 MILHÕES
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INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE
2 3 62 3 6 saudebusiness365.com.br
FLÁVIA D’ ANGELO
VIRADA DE MESA
APÓS AMARGAR ALTA TAXA DE ROTATIVIDADE, INTEGRAL SISTEMAS DE SAÚDE INVESTE EM PROJETO DE MERITOCRACIA PARA ESTIMULAR BOM CLIMA ORGANIZACIONAL E DEFINIR METAS DE CRESCIMENTO CLARAS
HOMECAREPILAR | GESTÃO DE
PESSOAS
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integral sistema de saúde
2 3 7Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Ricardo Benichio
AlencAr, dA IntegrAl: time engajado, rentabilidade e marca mais forte no mercado
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INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE
2 3 82 3 8 saudebusiness365.com.br
A rotatividade existe em todas as empresas, mas
torna-se prejudicial para sustentabilidade
quando é constante. Gera custos mensuráveis
tanto para desligamentos como para contratações. De-
pois de identi� car que, no 1º semestre de 2013, o seu ín-
dice de rotatividade de colaboradores foi em torno de
20% e que a empresa não tinha um bom clima organi-
zacional, a Integral Sistema de Saúde traçou como meta
a melhoria do engajamento dos funcionários.
O objetivo era ter um time forte e, nas palavras do
sócio-diretor, Casemiro de Alencar Filho, vencedor.
Assim, adotou a meritocracia como premissa na cultu-
ra da companhia, incorporou a remuneração variável
e passou a medir e estimular o bom clima no ambien-
te de trabalho, o que re� etiu imediatamente em me-
lhoras signi� cativas de crescimento e rentabilidade
da companhia.
O projeto ‘Valorização de Pessoas com Melhoria de
Resultados’ teve início em maio de 2013 e contou com
investimentos de R$ 263,5 mil, aplicados na contrata-
ção de duas consultorias especializadas. Uma respon-
sável pela implementação das melhorias nas práticas
de Gestão de Pessoas e a outra pela construção de
processos que de� niram os principais indicadores da
companhia e o desdobramento destes em metas. Parte
dos recursos foi destinada ao pagamento da
remuneração variável da equipe.
A política de meritocracia foi cons-
truída com base em indicadores
que, além de servir para a constru-
ção do orçamento do 2º semestre
de 2013, re� etiram na melhora do
relacionamento com clientes, na
qualidade do atendimento e, por
� m, no controle de custos.
Por seis meses, a partir do moni-
toramento dos indicadores e metas e
dos treinamentos realizados com todos os
gestores, a empresa passou a adotar medidas roti-
neiras para melhorar os índices de turnover e de clima
organizacional. Entre as ações, a Integral começou a di-
vulgar mensalmente para as lideranças o atingimento
de metas, passou a fazer quinzenalmente o Café Com
Bate Papo, criou um Código de Ética, construiu meta de
plano de carreira e passou a realizar semestralmente
um treinamento interno com as lideranças sobre práti-
cas de gestão.
O clima do ambiente de trabalho é medido men-
salmente com uma pesquisa anônima, de acordo com
a metodologia NPS – Net Promoter Score, desenvolvi-
da pela consultoria BAIN. “Essa ferramenta permite a
quanti� cação objetiva do clima e a rápida identi� cação
de alteração no indicador propicia à equipe de Gente,
nossa área de Gestão de Pessoas, a implementação
de medidas corretivas no tempo apropriado”, explica
Alencar Filho.
De acordo com ele, o principal desa� o foi implantar
a cultura de metas. “No período de adaptação às metas
e na percepção ao bene� cio que elas trazem, as cobran-
ças � zeram com que o clima � casse instável. Nesse mo-
mento, as ferramentas de interação com a equipe foram
fundamentais para a sua estabilização a para o alinha-
mento de expectativas.”
Ele explica ainda que todos os processos de ges-
tão de pessoas da empresa foram revisados, desde
a forma de contratação até a análise dos benefícios
oferecidos atualmente.
Após o projeto, a quantidade de colabora-
dores que deixaram a companhia está
próximo de 3% ao ano. “Ter um time en-
gajado, que gosta do que faz e encara
os desa� os como um estímulo faz
com que pro� ssionais de alto de-
sempenho no mercado busquem
a nossa empresa para trabalhar”,
diz Alencar Filho.
O turnover, que no início do
programa era de aproximadamente
20% em um semestre, encerrou o pro-
jeto com índices abaixo de 5%, sendo igual
a zero no último mês. O alcance das metas, re� exo
da meritocracia, encerrou o semestre com 101% do ní-
vel considerado como requisito para o pagamento de
remuneração variável.
O TURNOVER, QUE NO INÍCIO DO PROGRAMA
ERA DE 20%, ENCERROU O PROJETO COM ÍNDICES ABAIXO
DE 5%, SENDO IGUAL A ZERO NO ÚLTIMO MÊS
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FLÁVIA D’ ANGELO
PREVENÇÃO ALIADA À INTEGRAÇÃO
GRUPO SANTA CELINA INVESTE R$ 2,7 MILHÕES EM PLATAFORMA DE GESTÃO DE SAÚDE PARA TERCEIRA IDADE
HOMECAREPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
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grupo hospitalar santa celina
2 4 3Revista SB | Dezembro 2014
Foto: Ricardo Benichio
AnA ElisA, DO sAnTA CElinA: ObjetivO é melhOrar qualidade de vida dO uSuÁriO maNteNdO Sua iNdepeNdêNcia
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GRUPO SANTA CELINA
2 4 42 4 4 saudebusiness365.com.br
Hoje em dia as pessoas vivem muito mais que
antigamente. Em 1980, segundo o IBGE, a ida-
de média era 62 anos. A referência, hoje, para
o mercado nacional de seguros de vida e previdência
é de, em média, 86 anos para o homem brasileiro e 89
anos para a mulher. Foi pensando em oferecer à popu-
lação com mais de 65 anos um atendimento focado na
preservação da autonomia e da independência, a par-
tir de ações preventivas de saúde, que o Grupo Santa
Celina desenvolveu, há três anos, o projeto VIVA - Vida
Idosa = Vida Ativa.
“A saúde no Brasil ainda tem a oferta escassa. O
avanço da população idosa somado ao crescimento
da expectativa de vida colabora para o aumento dos
gastos com saúde e, consequentemente, vem fazendo
com que os recursos limitados do setor se tornem cada
vez mais di� ceis”, diz a diretora executiva do Santa Celi-
na, Ana Elisa Alvares Corrêa de Siqueira.
O modelo de saúde do Canadá e dos Estados Uni-
dos, que tem o atendimento à população da terceira
idade baseada na coordenação de cuidados de uma
equipe multidisciplinar, foi a inspiração para o VIVA.
Com investimentos de R$ 2,7 milhões, o Santa Celina
criou sistemas de apoio para aprimorar a entrada do
paciente e dar mais um passo rumo à Gestão Inte-
grada de Saúde (GIS). Basicamente, a ideia é
identi� car a necessidade de algum tra-
tamento preventivo.
O sistema de monitoramento
foi customizado para receber
uma outra porta de entrada para
os pacientes do projeto VIVA.
Nesta etapa, a ferramenta aplica
um questionário que classi� ca
o grupo com idade acima de 65
anos em quatro escalas diferen-
tes de risco. O prontuário eletrônico
também foi adaptado para inserção de
novos campos. Com isso, a ferramenta é capaz
de avaliar necessidades, melhorar o uso dos recursos
e dimensionar o grau de morbidade, ou seja, risco do
paciente internar no hospital.
Além do investimento em tecnologia, o grupo con-
tratou equipes multidisciplinares, que foram treinadas
e acompanhadas por geriatras, e passou a acompanhar
essa carteira em parceria com uma empresa de atuá-
rios. “O programa visa melhorar a qualidade de vida dos
usuários através da manutenção da sua independên-
cia, reduzindo a curva acentuada do declínio funcional
de seus participantes”, ressalta Ana Elisa.
Outra parte do projeto é o portal para a terceira ida-
de, o Viva Sênior, com dicas de saúde e de lazer, focado
na promoção da autonomia da terceira idade. Atual-
mente disponível para São Paulo e Rio de Janeiro, Ana
Elisa conta que a intenção é expandir para Belo Hori-
zonte, Curitiba e Brasília ainda este ano e não descarta
outros lugares em breve.
Os treinamentos de todos os pro� ssionais envolvi-
dos estão cada vez mais acentuados. Segundo a dire-
tora, a intenção é inovar e trazer novas tecnologias ao
projeto. A última delas foi a criação do aplicativo Mobile
Health, voltado para a prevenção. “A ideia é popularizar
esse aplicativo para a terceira idade, embora saibamos
que o maior acesso ainda não é feito por iphone ou
ipad, eles preferem portal”, conta.
Por enquanto, dos 37 clientes que a empresa aten-
de - entre operadoras, seguradoras e cooperativas -,
somente seis adotaram o modelo do VIVA.
“O objetivo é fazer a Gestão Integrada
de Saúde mesmo. Hoje faço várias
partes mas não necessariamente
consigo integrar tudo. Os clientes
ainda não conseguem enxergar
isso como um bene� cio”, diz Ana
Elisa. Para conquistar esse objeti-
vo, além de divulgação, a diretora
aposta em novas integrações para
popularizar o programa. Um próxi-
mo passo pode ser a criação de um
hospital de transição, que não é nem um
homecare, nem um hospital eletivo. “É até uma
área carente de atendimento, um hospital que atenda
crônicos e faça essa transição de cuidados para que o
paciente vá para casa e não interne mais”, vislumbra.
COM INVESTIMENTOS DE R$ 2,7 MILHÕES, O
SANTA CELINA CRIOU SISTEMA DE APOIO PARA APRIMORAR
ENTRADA DO PACIENTE E SEGUIR RUMO À GESTÃO
INTEGRADA DE SAÚDE
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2 4 5Revista SB | Dezembro 2014
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Hospital Unimed (Volta Redonda)
Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp)
Integral Saúde
Laboratório Leme
Laboratório Sabin
Marcos Daniel Laboratório
Planserv
Pró-Laudo
Santa Casa de Misericórdia de Maceió
Seguros Unimed
Unimed Vitória
Unimed-BH
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