Una comunidad global, liderada por seres humanos con conocimientos y valores, dispuestos a aportar al mundo y a la humanidad.

2020

MENTORESMAGAZINE

Y A D E M Á S :M o t i v a c i ó n y a u t o m o t i v a c i ó np o r M a r c e l a C a s t i l l o

7 c l a v e s p a r a u n l i d e r a z g oc o n s c i e n t e e n e m p r e s a s y e q u i p o sp o r D a n i e l C o l o m b o

E l i k i g a i y l a b ú s q u e d a i n t e r i o rp o r A d r i a n a G ó m e z S u á r e z

05 El Ikigaiy la búsqueda interior.Adriana Gómez Suárez

TABLA DE CONTENIDOS

10El conocimientono es poder,el conocimientoaccionable es poder. Lina Betancur

16Photomentoringy el propósito. Aníbal Rodolico

Daniel Colombo

Alejandro Motta

12Las crisis pasan,

los hombres quedan.

29 Jorge Arias.La toma de decisiones, ¡un asunto más de miedo que de metodología! , por

33 Kleber Rodrigues.Como você vê o problema?, por 35 Motivación y automotivación, por Marcela Castillo.

40 La mentoría, una disciplina con identidad propia, por Nelson Rueda.

26 De vencedores a vencidos, por Ernesto Beibe.

22 Infelicidad del trabajo en pandemia, por Diana Ospina.

44 Mujer y política, desafíos actuales, por Lic. Paula Sanmarti.

49 ¡Una inteligente forma de vivirlo todo!, por Rafael Hernández.

51 ¿La educación antes que la rentabilidad o la rentabilidad antes que la educación?por Rodolfo Cremer.

54 Experiencia de vida, por Charo Galindo.

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197 claves para un liderazgo

consciente en empresasy equipos.

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Aldo PiñeroLa nueva realidad

OCTUBRE 2020

www.RGMentores.ORG

N e l s o n d e J . R u e d a Restrepo. Dr.C.E.

PALABRAS BIENVENIDA

Saludos y buen caminoNelson de J. Rueda Restrepo. PhD.

Presidente RGMentores2020 - 2022

‘La evolución es el desarrollo de la consciencia a través de la experiencia de la personalidad, y ésta es la que puede trans-formar una creencia en verdad después de verificarla, o bien desecharla si verifica que no es cierta: esto se llama com-prensión, y es lo que la consciencia asimila’.

Desde sus orígenes, hasta hoy, nuestra Red Global de Mentores ha transitado por el camino de la evolución y el desarrollo.

Hoy contamos con una clara filosofía, la cual nos posibilita posicionar la Mentoría como una disciplina con identidad propia, tenemos una muy estructurada Guía funcional del Mentor, para guiar el Ser – Hacer de los Mentores, contamos con 2614 miembros en la comunidad, repartidos por América y Europa, donde 35 Embajadores nos representan y seguimos creciendo.Día a día se consolida nuestra Academia virtual, creada para la formación de los integrantes de la Red y de la comunidad en general, con programas bien definidos para la jerarquiza-ción de los Mentores. Hemos publicado ya tres antologías, y poseemos una serie de videos, orientados a ampliar la infor-mación y el conocimiento de nuestros Mentores y tenemos dos más en proceso de estructuración y avanzamos con nues-tra revista Mentores Magazine presentando hoy nuestro segundo número, mientras durante el mes de Octubre 2020 realizamos el Simposio Global de Mentoría: de Mentores para Mentores, todos los jueves a las 20 horas de Miami.

Todo esto gracias a los esfuerzos de personas que, desde su propósito vital,se han incorporado a la Red como un paso en el cumplimiento de su destino, mediante el cual pueden expresar su misión, cumpliendo una función, que con intención, contribu-ye a dignificar y a elevar la profesión de los Mentores.Todos ustedes son bienvenidos a impulsar, contribuyendo con acción, estos y nuestros futuros retos.

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EL IKIGAI Y LA BÚSQUEDA INTERIOR

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Por Mentora Adriana Gómez Suárez.

1. ¿Qué es el Ikigai?El Ikigai es un concepto japonés que signifi-ca la Razón de Ser, la Razón de Vivir. Todo el mundo de acuerdo con la cultura japonesa, tiene un Ikigai. Encontrarlo, requiere de una búsqueda en uno mismo profunda, y algunas veces, prolongada. Esta búsqueda es consi-derada muy importante, ya que, se dice, que el descubrimiento del propio Ikigai trae satisfacción y sentido a la vida.

2. ¿Dónde nace el Ikigai?El concepto del Ikigai nace en la ciudad de Oguimi, -una ciudad de unos tres mil habi-tantes- que se encuentra al norte de la isla de Okinawa, en Japón. Cuentan los autores del libro Ikigai, Héctor García y Francesc Mira-lles, que es el secreto por el cual los habitan-tes de esa ciudad son tan longevos, además de tener hábitos saludables.

3. ¿Para qué sirve encontrar el Ikigai?El Ikigai sirve para simplificar la búsqueda interior, y encontrar cuál es nuestra razón de vivir, nuestra razón de ser. Cuál es la razón que nos hace levantar cada mañana. Es una pregunta que parece superficial, pero en realidad muy profunda, que es encontrarle el valor que uno le da a la vida, las cosas que hacen que mi vida sea plena. No se trata de hablar de una situación económica, personal o el estado actual de la sociedad. Esto tiene que ver con situaciones un poco más profun-das, con un norte que uno siente interiormen-te. Uno puede sentir el Ikigai. Los comporta-mientos que nos hacen sentir el Ikigai no son acciones que nos vemos obligados a hacer. El Ikigai es algo que nos sale intuitivamente,

son acciones naturales y espontáneas. Se descubre con madurez personal, y da mucha satisfacción encontrarlo. Y sobre todo, poder llevarlo adelante con acciones concretas, porque avanzar hacia el Ikigai, es como la autorrealización.

4. ¿Cuál es el Ikigai de Bienfenix?El enfoque de Bienfenix es un enfoque evolutivo. El Ikigai de Bienfenix es el facili-tar los cambios en las personas a nivel global. La Pasión es evolucionar, la misión es inspirar, la vocación es acompañar y la profesión es entrenar y enseñar.

5. ¿Qué hacemos en Bienfenix?En Bienfenix guiamos a las personas al siguiente nivel. Facilitamos los cambios en las personas a nivel global. Bienfenix es un proceso de búsqueda, un proceso de reinven-ción. Consiste en encontrarse o rencontrarse con el propósito, con la razón de ser, con nuestro Ikigai. Se trata de encontrar el por qué y el para qué. Es un proceso integral, profundo, que propone mejorar hábitos y actitudes. Juntos gestionamos las acciones necesarias para lograr ese objetivo, esclare-cer el rumbo, unificar todas las dimensiones de la vida de las personas, las que avanzan disociadas y a veces provocan estrés, malestar, infelicidad y angustia.

Durante este recorrido la persona no sola-mente mejora su rendimiento y potencia sus capacidades sino que también se reconecta. El abordaje de Bienfenix implica tres ejes. Por un lado, el metabolismo y el movimien-to, porque somos un cuerpo en este plano, y

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tener un cuerpo, implican moverlo y alimen-tarlo. Es el sentido evolutivo de la vida. Por otro lado, la parte psicoemocional del ser humano. El enfoque nuestro aborda la razón de ser a partir de la herramienta que es el Ikigai, el propósito propio. Y por último, y no menos importante, la parte espiritual, generar la introspección necesaria para que nos conectemos con nosotros mismos, con la naturaleza y que estemos presentes.

6. Cuál fue el detonante que te hizo dar cuenta la importancia de llevar una vida con propósito.El cuerpo y las situaciones de vida me lleva-ron en un determinado momento a plantear-me un cambio de actitud. Como si hubiera decidido cambiar las prioridades de mi propia Gerencia General. Descubrí que estaba caminando en el sentido opuesto al que quería andar. Empezar a pensarme como flecha buscando el blanco me hizo repensar el destino. Puesto a elegir entre ser cazador, presa o flecha, elegí ser flecha. Sin propósi-to, no hay cazador ni presa.

7. Las voces internas del proceso, lo bueno y lo malo.¿Cuál es mi propósito? El proceso de cambio me enfrenta todo el tiempo con los dogmas del mandato paterno. Interiormente, la nece-sidad de romper la coraza que me había autoimpuesto para no sentir y evitar el dolor que me asfixió y casi acaba conmigo.

La coraza impedía que entre el dolor, pero también evitaba que salga el amor. Percibir lo bueno me ayuda a actuar sobre lo malo, a entenderlo y a cambiarlo. Es un ciclo que puede ser infinito, pero como cualquier camino tiene un primer paso. Descubrir y asumir mi malestar es el lugar de partida hacia el cambio, hacia el propósito.

8. Tu proceso de cambio: Cuanto tiempo y esfuerzo te llevo llegar donde estas ahora, que cambios hiciste y que implica, benefi-cios y dificultades.

Mi proceso de cambio lleva años ya, en la practica del metodo que desarrolle y hoy se implementa unos 3 a 6 meses aproximada-mentePrimero, intentar descubrir quién soy. Luego comenzar a sentir cómo la inconsis-tencia del discurso generaba la fisura y el malestar. Y a partir de ahí, romperme para comenzar cambiar, a reconstruirme desde otro lugar.

9. Como se relacionan el Propósito de vida con la vida saludable, equilibrio entre alimentación y productividad, como haces para estar así hoy.

El tener un Propósito te lleva a ponerte en un lugar de cariño y respeto por ti mismo. Ahora debes cuidarte para llegar adonde quieres. Y empiezas a pensar en disfrutar de lo comes, dándole su tiempo. Te estás alimentando. Empiezas a observar conductas nocivas, como el exceso de pantalla y a salir de la respuesta inmediata. Fluir, respetarse, dejarse guiar por uno mismo y su búsqueda interna hacia el porqué.

10. A qué le temesLa búsqueda del para qué es una invitación a abrazar la responsabilidad, la del suceso y la del fracaso, fundamentalmente. El temor es al suceso, a encontrar el Ikigai. En ese momento se acaba la culpa. Sin culpa, nos resulta difícil pensarnos. Incluso, creo que descubriendo el verdadero motivo que nos alienta a despertar cada día, cambia nuestra postura respecto a la muerte. Y cuanto más cerca estés de tu propósito, más te aferrarás a la vida.

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11. Que te potencia y que te inspiraEl proceso me demuestra que la potencia está en mí mismo. Un proceso como el 5S me lleva a dejar de lado lo que no preciso, lo que no me sirve, y a poner la energía en aquello hacia donde quiero ir. Comienzo a valorar el

tiempo, el esfuerzo, el intercambio. Me inspiran aquellos que tienen propósito de vida, que la celebran. Encontrar el sentido de tu propia vida, la misión a cumplir para la que se te ha dado la vida, es fuente de inspi-ración y conquista.

¡O cambiamos o quedamos obsoletos!. Mentor Aldo Piñero.

LA NUEVA REALIDAD

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¿Como vivir con el incensante cambio?

“LO UNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO”

El filosofo griego Heráclito escribio estas palabras hace 2500 año. Esto no podria ser más cierto hoy en dia. El cambio es la influencia más onmipresente en el ambito social actual.

“Debemos desarrollar habilidades, actitudes, habitos mentales y diversos tipos de conoci-mientos y de comprension que se convierten en instrumentos del cambio y crecimiento continuos.

Habremos entonces diseñando un sistema que genere su propia y continua renovacion”. John W. Gardner1

Profundos cambios estan agitando nuestras vidas y la forma como realizamos los negocios. Y la velocidad del cambio está aumentado.

El cambio acelerado seguira siendo forzado por fuertes virajes economicos, nuevas presiones competitivas, mayor globalizacion del mercado y continua remodelacion de los negocios a nivel mundial .

Estamos viviendo y trabajando a ritmo de cambio permanente. Todos los dias enfrenta-mos un verdadero reto, una nueva tecnologia o una nueva edigencia por parte de otros.

Puede ser algo tan sencillo como una version superior de su procesador de palabras o tan complejo como un proceso de manufactura totalmente nuevo

Algunas veces, es uno quien inicia los cam-bios -como por ejemplo cuando propone un sistema de presentacion/actuacion/accion más rapido y eficiente. En otras ocasiones se asume los cambios que se presenten.

No obstante, el cambio se ha convertido en un estilo de vida y no en una cndicion tempo-ral. Por lo tanto, debemos utilizar herramien-tas disponibles y desarrollar nuevas tecnicas que permitan tener éxito en este medio de incesante cambio.

1John William Gardner (8 de octubre de 1912 - 16 de febrero de 2002) fue Secretario de Salud, Educación y Bienestar (HEW) durante la presidencia de Lyndon Johnson . Fue un firme defensor de la participación ciudada-na que fundó Common Cause y se hizo conocido como "el padre de la reforma del financiamiento de campañas"

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Aprendiendo a aprender“la renovación no es tan solo innovación y cambio. Es también el proceso de armonizar los resultados del cambio con nuestros propios propósitos”

En medio del ambiente de cambio continuo organizacional – revolución industrial 4.0 y revolución 5.0, pocas de las habilidades vigen-tes serán útiles indefinidamente. Las destrezas técnicas aprendidas en la escuela o en la ocupa-ción laboral, rápidamente se tornan obsoletas

No hace mucho que una asistente debía ser capaz de introducir y alinear una hoja de papel de copia y solamente en un cambio generacio-nal la exigencia es utilizar la computación y en dos cambios generacionales, o sea, el que esta actualmente ingresado o ingresando el compartir actividades con la robótica

En la actualidad el aprendizaje continuo no es una opción, sino una necesidad para alcanzar el éxito.

¿Cómo?.... siendo receptivo al cambio cons-tante, debiendo aprender el dominio de nuevas habilidades que se tornas obsoletas rápidamente

La mayoría de los trabajadores (en todos sus niveles jerárquicos) no contara con la posibi-lidad de especializarse en dúo (teórica en gestión+práctica de gestión aplicada).

Concluyendo… los especialistas deben aprender a adoptar un punto de vista global de los sistemas y no una posición de “eso no es problema mío”

si otros EMPRESARIOS EXITOSOS...

LINA BETANCUR

MastersTank.

Fundadora / CEO MastersTank

exponencial apalancado en Cultura Delivering Happiness at Work.

Fundadora de MastersTank y Zen Business Warrior Academy, Mentora y Autora de Amazon best-selling books: Secrets of the Zen Business Warrior y Millionaire Business Culture.

camino.

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LAS CRISIS PASAN, LOS HOMBRES QUEDAN

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Por Mentor Alejandro Motta.

Las crisis pasan, los hombres quedan. Hom-bres tras empresas fortalecidas por las estra-tegias de supervivencias tan singulares como las mentes de sus creadores. La creatividad de ciertos hombres en momentos de crisis asombra al mismísimo hombre y lo hace cada vez más sabio para superarse.

Decir que los emprendedores tienen que transformarse en manager, sin dejar de ser emprendedores, es justamente necesario para lograr buenos resultados en momentos de perturbaciones, de crisis y en tiempos donde las amenazas y las oportunidades del merca-do juegan un papel relevante. Es ahí cuando un Manager Emprendedor puede marcar la diferencia.

Todos conocen el concepto de análisis FODA. Bien se sabe que en momentos de estabilidad del mercado, un manager suele trabajar generando valor, y esto se logra maximizando las Fortalezas y disminuyendo las Debilidades. En momentos de turbulen-cia y de crisis un manager debe enfocarse sobre el mercado y estar atento a las Amena-zas y Oportunidades. Es aquí donde debe brillar en el manager sus virtudes de empren-dedor.

Se describe al “Emprendedor” como una persona innovadora, dinámica, creativa, y por sobre todo con capacidad de asumir riesgos.

Un emprendedor es como un surfista. A dife-rencia de lo que hace la multitud, éste ingresa al agua cuando la bandera de peligro está color roja, cuando todos por su seguridad

salen del agua. Un surfista tiene similares habilidades a las de un emprendedor, debe tener visión, ser estratega, demostrar coordi-nación y por sobre todo aprovechar las opor-tunidades y evadir las amenazas. Evidente-mente esos golpes, duelen y podrían evitarse si no se entrara al agua, pero la adrenalina y la satisfacción de lograr montar una ola, no tiene comparación y justifica todo el riesgo que se corre al asumir el desafío.

Con respecto a la Crisis y a las Oportunida-des, es importante reconocer los ciclos económicos. Puntualmente en países como los latinoamericanos, que no han alcanzado un nivel de maduración político-económica y tras años de claridad hay meses de oscuri-dad, estos ciclos se ven acentuado en ampli-tud y frecuencia.

Las grandes compañías, “venden unidades de negocios que creen son improductivas”, “compran unidades de negocios que creen poderlas hacer productivas”, “lanzan nuevos productos o servicios”, “abren nuevos mer-cados”, “generan nuevas alianzas”, “generan nuevas cuentas”, “entregan créditos para ampliar su cartera de clientes”, “invierten en activos fijos”, “invierten en infraestructura para achicar gastos fijos”, “Sistematizan procesos, preparándolos para su reactiva-ción”, “planifican, generan metodologías y entrenan a su gente”, “reestructuran, optimi-zando recursos”, “revalúan y renegocian aquellos contratos realizados en momentos en donde no había tiempo para tanto análi-sis”, etc…

Muchas de estas acciones, en otras escalas, y fundamentalmente sobre la consigna de “Op-timizar Recursos” son las que se deben abor-dar en estos períodos de poca visibilidad e incertidumbre.

Durante el período que dura una crisis, el mercado consume lo mínimo indispensable, pero transcurrida la crisis el mercado se reac-tiva y hace un pico de consumo. Vale destacar que cada crisis se lleva consigo un porcentaje mayor o menor de competidores… es por eso que tenemos que tener dos objetivos bien claros: 1) estar entre las empresas que resisten éstas tempestades 2) fortalecerse para ser más competitivos y capturar el mercado de los que son llevado por la crisis.

Para quienes no puedan manejar la crisis y la crisis defina un fin para su empresa, no olviden que los ideales deben quedar intactos porque las crisis pasan y los hombres quedan…

La crisis según Albert Einstein. “No pretenda-mos que las cosas cambien, si siempre hace-mos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inven-tiva, los descubrimientos y las grandes estraté-gicas. Quien supera la crisis, se supera a sí mismo sin quedar “superado”.Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de

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las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo.

En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

Por Mentor Aníbal Rodolico.

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PHOTOMENTORING Y EL PROPÓSITO

125 días

El 12 de marzo de este año comenzó la cuaren-tena en Buenos Aires. Ciento veinticinco días para pensar. Cuatro meses para repensarnos. En crisis. En silencio. Intentando escuchar aquello que nuestro interior nos dice.

En un mundo IVAC (incierto, volátil, ambi-guo, cambiante) una espera, una pausa obli-gada. Un domingo eterno. En silencio. ¿Cuál es la habilidad que teníamos escondida y nos ayuda a seguir, a pesar del encierro? A fuerza de interrogarnos a nosotros mismos, deberá aparecer algún vestigio de verdad. Cabe a nosotros descubrirlo o seguir de largo, sin darle mayor atención. En silencio.

Ciento veinticinco días para reflexionar sobre nuestra pasión parece un tiempo adecuado para tal ejercicio. Al sumarle la visión, la profesión y la misión, la búsqueda se ramifica, puesto que el punto de intersec-ción de las cuatro es un trabajo interno que lleva su tiempo. Otro tiempo. Acaso, más de ciento veinticinco días. Y en medio de todo esto, apareció la oportunidad de hacerme Mentor, como una forma de llevar el barco hacia nuevaslatitudes.Soy arquitecto por elección, fotógrafo por pasión y docente/mentor por misión. Pienso en qué propósito nos empuja a los fotógrafos a buscar nuestras imágenes. Las que nos definen. Las que somos nosotros.

La cantidad de imágenes vistas en las redes por estos días (65.000 nuevas por minuto en IG en 2017), me hace pensar en todo lo que

vemos que, como la punta del iceberg, es apenas un décimo de todo aquello que igno-ramos. Decidí entonces cuestionar(me) sobre eso que nos impulsa a hacer lo que hacemos.

Por qué, para qué. Las pasiones no son calce-tines que se cambian de acuerdo al color de la ropa, o simplemente se desechan al dejar de cumplir su función o agujerearse. Está bien lo admito, yo también guardo alguno para las noches de invierno, un par de esos que impre-sionarían al mismísimo Ejército de Salva-ción. Pero no es elpunto.

Empecé a sacar fotos a los 8. Tengo 55. El diagnóstico es pasión, sin dudas. Mi bibliote-ca tiene muchos libros de fotografía, sobre

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teoría, reportajes, historia, imágenes, estética, filosofía, técnica, etc. Hice cursos, talleres,mues-tras, solo o en conjunto, he retratado, fotografiado paisajes, modelos, objetos, productos. Pero mi fotografía no obedece a ningún apelativo. Es la mía. “Una pasión es una pasión. ¿Te das cuenta, Benjamín? El tipo puede cambiar de todo: de cara, de casa, de familia... de novia, de religión, de Dios... pero hay una cosa que no puedecambiar, Benjamín...no puede cambiar...de pasión.”i

Aunque la fotografía no es mi profesión, ser docente tampoco era mi misión, hasta hace poco. Pensando el futuro durante estos ciento veinticinco días me arriesgué a proponerme un desafío, que despuntó hace unos años atrás en San Pablo, donde vivía, y que se ha ido fortaleciendo los últimos años. La docencia como misión. Mi madre habría puesto sus ojos en blanco al escuchar esta declaración. Arquitecto, con formación académica de excelencia, tres idiomas, experiencia internacional… ¿Docente, Mentor? ¿¡En qué te has convertido hijo mío?!En un tipo feliz. Los últimos ciento veinticinco días me dieron la chance de regalarme esta opor-tunidad. Queda un trecho para andar por la vida aún, entonces, ¿por qué no hacerlo con una sonrisa al empezar el día y una sensación de bienestar al terminarlo, por el simple hecho de hacer lo que me gusta?

Claro, la vida no es un helado, hoy de vainilla y mañana de chocolate. Hay que planear la transi-ción. Los reptiles no cambian la piel de un día para el otro. Se necesitan determinadas condicio-nes, clima, ausencia de amenazas, lugar adecuado. El tiempo de la muda puede demorarse, pero inevitablemente llega. Es el destino del reptil, sea culebra o serpiente. Buscamos de alguna forma planificar esa mudanza, pero hay alternativas, pasos intermedios, objetivos de corto, mediano y largo alcance. La pandemia, la crisis, los cambios, el tiempo... La situación nunca es ideal o perfecta. Es. Y punto.

Y así es como llego a mi curso de photomentoring, con la experiencia empírica de negativos en acetato subexpuestos, negativos digitales quemados, libros que falta leer, experiencias que falta vivir. Pero también muchos negativos bien iluminados, digitales o analógicos, algúndiploma recibido en concursos, amigos o alumnos que destacan que se me nota en la mirada cuando hablo de fotografía, en vez de fútbol, o la cabeza de mi hija que asiente cuando ve algo que le gusta. Y sé que no se equivoca. Es adolescente, no negocia.

A pesar de los ciento veinticinco días,aprendíadecir“nolosé,peromecomprometoaestudiarlopa-rala próximaclase”,arecomendarlibrosparaquelean,aunquenolohagan.A decirle a mis alumnos que no solo deben mirar fotografías, sino también pinturas, esculturas, leer poesía, reírse, darse permiso para no salir a sacar fotos si no tienen ganas, o a proponerse reponer ese día perdido en otro momento, a no darlo por perdido, sin más ni más. Mario Giacomelli decía, “Un domingo sin fotografiar es un domingo perdido.” Pero a veces, un domingo de asado también ayuda a pensar nuevos proyectos paraclicar.

iEl secreto de sus ojos. Película argentina. https://audiofrases.com

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Dialogar y discutir comienzan con la misma letra. La diferencia es la actitud. Dialogo con mis alumnos –Mentorados- ahora lo sé. Entiendo su contexto cultural, busco la forma de explicarles esto o aquello.

De que juntos solucionemos el problema. Les muestro fotos, les cuento historias, les pregunto, y luego les pregunto el porqué de la respuesta. Les permito equivocarse. Que hagan de cada equivocación un aprendizaje.

La felicidad está adentro nuestro cuando hacemos lo que nos gusta. Al igual que el amor, cuando lo encontramos. Hay que practicarlos, pulirlos, cuidarlos, regarlos, desarrollarlos. Hacer de ellos una fe.

Descubrí que hay más verdad en mis fotos cuando busco mis propias imágenes, aunque imper-fectas, que cuando intento copiar a los maestros para practicar y estudiar, aunque lo consiga casi con los mismos resultados.

Lo que está en juego no son las fotos simplemente. Son mis fotos. Somos yo y mi propósito. Lo mismo que yo les ofrezco que descubramos juntos.

Avísenme y salimos juntos a fotografiar cuando se termine la cuarentena. Un fuerte abrazo.

7 CLAVES PARA UN LIDERAZGO CONSCIENTE

Por Mentor Daniel Colombo.

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En medio de profundas transformaciones globales, el mundo de la conducción de personas, empresas y organizaciones de todo tipo (incluyendo los países) debate la necesi-dad urgente de un nuevo estilo de liderazgo.

El liderazgo consciente es una de estas vertientes que, desde hace un par de décadas se enfoca en privilegiar por sobre todas las cosas el liderazgo interpersonal, los vínculos y la calidad humana.

Expresado así, parecería ser la base natural de todo el proceso de liderazgo; sin embargo, asistimos a organizaciones que están muy lejos de este modelo, donde el verticalismo de los jefes opaca a los que tienen buenas iniciativas, y donde la innovación es mirada -aún hoy- como algo raro y difícil de llevar a la práctica.

• El origen del liderazgo conscienteDesde siempre los humanos se han organiza-do en jerarquías, donde alguien encabezaba y los demás aceptaban cómo hacerlo, qué y cuándo. En el mundo empresarial y de todo tipo de organizaciones, fue planteado en 1957 por Selnick, quien comenzó a hablar sobre la función directiva acercando el concepto de que era necesario un liderazgo que defienda la integridad de la institución.

Esto llevó que, casi tres décadas más adelan-te, el enfoque se vuelque en una evolución llamada Liderazgo Resonante (Mckee, Boyaztis, 2006), o más recientemente, el Liderazgo Consciente (o “Mindful”, concien-cia plena, de Goleman, el mismo de la inteli-gencia emocional.

• Qué es el Liderazgo ConscienteEl Liderazgo Consciente se enfoca en el desa-rrollo de un estilo de conducción donde el líder observa y acciona en la organización pensando siempre en satisfacer tres tipos de necesidades de quienes la integran y a quienes beneficia: materiales, cognitivas y afectivas.

Esto significa que, más allá de su rol de conducción de una institución de cualquier tipo, lo que hace el líder consciente es articular ciertas culturas organizacionales que promue-van las buenas prácticas de la comunicación permanente, desestresar a los colaboradores, generar espacios de intercambio e innovación, e implementar políticas donde lo material -por ejemplo, generar beneficios para los accionis-tas- no es el único eje sobre el que se actúa.

Así surge un nuevo tipo de líderes, más cons-cientes de sus aptitudes y actitudes perma-

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nentes para conducir a las personas en pos de objetivos comunes.

El Liderazgo Consciente busca:- Inspirar- Motivar- Comunicar- Compartir- Cooperar- Deliberar- Expresar- Tomar decisiones pensando en el bien mayor- Trabajar en equipo- Establecer marcos de libertad- Colaborar- Co-aprender

A la vez, incentiva que cada persona se sienta protagonista, y no actúe siendo víctima de la situación. Y, por cierto, esto trasciende su participación en la empresa, ya que es radical para que asuma la responsabilidad total por quien es, lo que hace y sus decisiones, peque-ñas o grandes.

El líder consciente hace foco en lo relevante y sabe seleccionar la información apropiada para tomar mejores decisiones. Parte de la base de multiplicar recursos para hallar las soluciones.

También tiene destrezas en gestión emocio-nal avanzada, tanto sobre sí mismo como para conducir a otros.

La flexibilidad y la adaptabilidad son dos ejes de su gestión, tanto en la vida como en el trabajo.

Todo, acompañado de una buena dosis de paciencia y de moderación respecto a las expectativas, ya que el cambio cultural hacia un liderazgo consciente lleva tiempo y nece-sita que el proceso madure en cada miembro.

• 7 claves para empezar a ser un líder cons-ciente

1. Revisar la consciencia de uno mismo.2. Hacer un permanente trabajo personal de auto desarrollo y auto conocimiento3. Afrontar los miedos, fantasmas y zonas oscuras individuales, para evitar proyectarlas al conjunto que se dirige.4. Entrenarse en una consciencia plena, vivir el presente y observar los obstáculos como peldaños para crecer y proyectar el futuro deseado.5. Establecer las bases del futuro trabajando profundamente en despertar el auto liderazgo en cada persona (tanto del equipo como los destinatarios de la tarea que se realiza, por ejemplo, mejorando la experiencia de los clientes). 6. Guiar, orientar, estimular y promover la libertad mientras se evalúa el curso de los resultados establecidos de antemano.7. Lograr cohesión entre las personas sobre la base de la honestidad, valentía y capacidades innatas para resolver problemas -diferentes en cada uno-

Algunas de las mejores prácticas y herra-mientas concretas para desarrollar el lideraz-go consciente son el coaching, los procesos sistémicos organizacionales, experiencias outdoor (al estilo TeamBuilding, aunque debe cuidarse que no se quede sólo en la experiencia de destreza física), espacios de mentoring, participación, gestión apropiada del talento humano y basados en innovación permanente.

¿Somos felices en homeoffice en esta pandemia?Mentora Diana Ospina.

INFELICIDAD DEL TRABAJO EN PANDEMIA

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Han pasado ya casi 9 meses de este 2020 y la gran mayoría de los colaboradores que han logrado conservar sus empleos, se encuen-tran en teletrabajo, condición que no fue programada y mucho menos metódica, y aunque una gran cantidad de personas pensaban que estar en teletrabajo significa-

ría poder manejar mejor su tiempo y compar-tir más momentos y espacios en familia, la realidad encontrada y vivida fue otra.

Y es que para poder laborar desde casa es indis-pensable organizarlo, estructurarlo y no todas-las personas se acomodan a estar en teletrabajo.

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Durante mucho tiempo, se han realizado estudios para los colaboradores en las empre-sas, en donde es fundamental revisar que tan aptas son las personas para poder organizarse de manera disciplinada y metódica para reali-zar igual o de mejor manera el trabajo en casasin perder la productividad y rentabilidad.

Pero, en esta pandemia, todos sin distinción alguna, fuimos casi obligados allevar para nuestros hogares el trabajo en modo virtual, hasta allí todo parecía que fuera a ser normal, no obstante, los colaboradores se encontraron del otro lado de las empresas, no con líderes, sino con jefes que los super-visaba todo el tiempo, en procura de que efectivamente éste estuviera frente al com-putador las horas reglamentarias.

La pregunta aquí es, ¿realmente esto signifi-caba que el colaborador rendirá y produciría igual que cuando estaba en su puesto de trabajo en la empresa o quizá más?

El tiempo pasó y lo que empezó como algo temporal, se fue arraigando cada día más en la nueva vida laboral, que además se juntó con las obligaciones del día a día en los hogares, familiares posiblemente enfermos. las responsabilidades escolares de los hijos pequeños y un sin número de actividades que no estaban en el radar de nadie.

El primer paso y por ende muy importante es entender qué sentía el colaborador en esos momentos en el nuevo teletrabajo, era fundamental poder medir si el colaborador se sentía feliz en este nuevo proceso y por ende qué tan productivo y rentable para la compañía podría ser este ser humano que estaba atravesando un cambio laboral, social y de salud tan importante a nivel mundial.

En el mes de mayo sacamos la medición mundial de felicidad organizacional la cual estaba centrada en una sólo dimensión: Feli-cidad Organizacional, la cual cuenta con 19 indicadores que nos permite entender entre otros aspectos qué tan felices se encuentran los colaboradores en esta nueva forma de trabajar (teletrabajo), que tanta disposición tiene al cambio, como asumen el miedo a cometer errores, qué tanto son escuchados, de qué manera ha sido la comunicación con los colaboradores, etc.

Esta medición mundial de felicidad organi-zacional vino como parte de nuestro modelo BhiPRO (Business Happiness Index Program) que cuenta con 7 dimensiones y 54 indicadores, ha sido contestada voluntaria-mente por más de 1.100personas de 20 países durante estos momentos tan críticos para los colaboradores en las empresas, ahora desde sus hogares.

En años anteriores habíamos aplicado BhiPRO a países como Colombia, Panamá y México, con el ánimo de contar con un ranking que nos permitiera entender cómo estaba el país en relación con las empresas que realizaban las mediciones de felicidad organizacional de estos países.

Definitivamente la medición mundial de felicidad organizacional nos trajo resultados desalentadores, habían caído las notas entre 10 a 12 puntos en estos países, lo que se entendía como infelicidad de parte de los colaboradores frente al manejo que estaba realizando las empresas y que tan prepara-dos estaban para afrontar una crisis de este tamaño, en dónde el cambio fue inminente y la comunicación se debía dar a todo nivel.

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2019 2020

México 76 65

Panamá 70 58

Colombia 69 54

Algunas cifras comparativas frente a qué tan felices son los colaboradores en las empresas donde trabajan en los siguientes países son:

Ranking completo de países referente a felicidad organizacional de los colaboradores en las empresas:

Fuente: https://www.midelafelicidad.com/medicioninternacionaldefelicidad/

El liderazgo y la comunicación siempre son temas estratégicas y fundamentales para las organiza-ciones y en muchas compañías se hizo visible quienes de verdad lo tenían muy arraigado y quienes desafortunadamente no tanto. Los colaboradores definitivamente necesitaban apoyo, guía, com-prensión, entender que el trabajo se hace en equipo y que juntos aprenden y son más fuertes.

La cultura organizacionalpor otro lado, tomo partido dependiendo de qué tanto la compañía trabajaba en temas de apoyo, ayuda colaborativa, dejar proponer y hacer a los colaboradores que cada día se enfrentaban a situaciones nuevas, cambiantes y sin una mentoría bien realizada por quienes los lideraban.

En tiempos de incertidumbre y tensión como fue esta pandemia, más que nunca ejercieron presión por las capacidades técnicas que requerían en el momento de la adaptación a la nueva normalidad y era muy probable que el rendimiento no estaba llegando al 100%, se hacía funda-

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menta el proceso de escucha activa, el entendimiento del ser humano más que de buscar culpa-bles por el error cometido.

La generación de los baby boomers se volvieron los alumnos de los millenials y hasta los centennials dentro de las compañías, entender que tal vez el internet no era el mejor en cada uno de los hogares de los colaboradores, fue necesaria la empatía y entender la angustia de la otra persona al otro lado del monitor.

Y claramente en muchas ocasiones nos devolvimos una escala en la pirámide de Maslow, porque muchos de los temas que se tenía como cubierto o que se era experto en el mundo presencial se tenía por descontado, pero quedó al descubierto en esta pandemia que hacía falta.

Otro tema fundamental que se presentó es que en un gran número de profesionales empezaron a indicarles que hacer y cómo hacer su trabajo con seguimientos excesivos que terminó por aburrir y volver infelices a una gran parte de colaboradores, que además se encuentran bastante capacitados para sus funciones en las organizaciones, así se demuestra en la medición mundial de felicidad organizacional, en la cual aquellas personas con mayor preparación son las más infelices:

Fuente: https://www.midelafelicidad.com/medicioninternacionaldefelicidad/

En conclusión, las empresas que están ahora retornando a sus labores en las empresas, son personas distintas a las que hace algunos meses salieron para sus casas en teletrabajo, es impor-tante investigar qué les está robando la felicidad, cuales fueron sus experiencias vividas, que cosas son importantes conversar y arreglar en las personas, estamos en un mundo nuevo donde la inteligencia emocional y relacional es mucho más importante que la inteligencia racional y que definitivamente si el colaborador es feliz en lo que hace cada día en su trabajo, seguro será muy productivo y rentable.

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DE VENCEDORES A VENCIDOS

Confinamiento Desconfinamiento DesconfiamientoMentor Ernesto Beibe.

Dicen que dicen, que la historia la cuentan los vencedores.

¿Pero como contar una historia de un tiempo que todavía no fue?

Esta historia de nunca acabar que estamos viviendo en estos momentos en los que

estoy escribiendo estas paginas, no dejan lugar a la distancia necesaria para analizarla.

Nos toca apenas describirla, como una manera de poder comprender, donde estamos situados, y esto no es solo del color de cristal como se mire, sino en que zona, en que país, en que ciudad, en que fase, se encuentra el

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que escribe y en el que oportunamente estarás ubicado, mi querido lector.

Hemos pasado por varias etapas, que quiero enumerar como un ejercicio de memoria, para comprender que esta pasando en el mundo aquí y ahora.

En 24 horas cayo como una plaga sobre la humanidad un virus llamado Covid, que genero un desconcierto homologable a echar agua hirviendo en un hormiguero.

Se dispararon alarmas, noticias sin origen ni destino, una sensación de pasmo, de no tener ningún lugar sobre la tierra donde cobijarnos, de estar cortados todos los caminos por falta de transporte, de quedar paralizados en los lugares donde nos encontrábamos sin saber cuando ni como ni donde terminaría este castigo.

Primero la confusión, después el confina-miento y posteriormente el desconfinamiento seguido del desconfiamiento.

Hoy estamos mas allá del pasmo de los primeros días de la alerta mundial sobre este enemigo invisible, para deslizarnos a buscar y encontrar enemigos visibles.

Necesarios para situarnos en algún lugar, a favor o en contra de algo, de alguien para saber donde estamos nosotros, de que bando.

Y digo de que bando, porque hoy no hay quien no tome posición.A favor o en contra del desconfinamiento.A favor o en contra de la vacuna.A favor o en contra de la mascarilla.A favor o en contra de los encuentros y reen-cuentros con nuestra familia, con nuestros parientes, con nuestros amigos, con una sociedad donde integrarnos.

Digo y afirmo que ser Mentor no es un traba-jo, un oficio, una profesión. Uno es Mentor las 24 horas del día.

Y tiene una labor social que cumplir.Entre lo individual de casos que uno trata, hasta lo social, donde he buscado que una cantidad de gente se exprese, aportar a la psico-profilaxis, de encontrar palabras para nombrar sensaciones y sentimientos.

Por lo tanto, con la ayuda de medios audiovi-suales, pude reunir cantidad de personas hispanoparlantes de distintos lugares del mundo, España, Argentina, Estados Unidos, Ecuador, Venezuela, Colombia, Perú, Panamá, Chile, una vez a la semana para conversar y compartir desde tantos espacios, lugares comunes y sentimientos compartidos, preguntándonos, en la primera semana del confinamiento:

¿Cual fue la inquietud emocional que sentiste en esta primera semana?A la actividad le dimos un nombre:CONVIVIENDO CONFINADOS

Durante los primeros días del confinamiento obligado, el mundo entero reacciono con humor en todos los idiomas, humos que como siempre, ayudaa elaborar esta sensación de desprotección de no saber quien como y donde seriamos atacados, porque fue el momento de mayores muertes que se suce-dían.

Por lo que a la segunda actividad convocada le dimos como nombre:EL HUMOR EN TIEMPOS DE VIRUS

Debo aclarar, de que a medida que convocaba a estos espacios se agregaban cantidad de nuevos participantes.

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En la tercera semana, la sorpresa y la adapta-ción a la situación, dejo espacio para pregun-tarnos, que pasaba con los afectos, como reaccionaban las parejas obligadas a convivir 24 horas los 7 días a la semana, como cursa-ban la desesperación aquellas parejas que que el virus las encontró, alejadas como maripo-sas clavadas con alfileres en un panel.

La convocatoria fue bajo este tema:EL AMOR EN LOS TIEMPOS DE VIRUS

Viviendo la experiencia de que un día era igual al anterior y la previsión que el mañana se repetiría de la misma manera, convocamos al encuentro semanal con el nombre:EL DÍA DE LA MARMOTA

Para tratar el tema de como fue el devenir desde el primer día del confinamiento, hasta nuestros días, para comprender y dar nombre a lo que hemos vivido, organizamos el encuentro:HOY ESTAMOS DE INVENTARIO

Y finalmente, el ultimo encuentro, que no será el ultimo, y a raíz de la polución de noti-cias verdaderas y falsas, acertadas o equivo-cadas, dejando un sentimiento de estupor, distinta a la sensación de pasmo del primer día, y por supuesto, hemos conversado acerca del DESCONFIAMIENTO

Para cerrar este articulo, quiero retomar unos párrafos del principio.Estamos en guerra. Ya no se trata de combatir contra la pande-mia, porque no tenemos armas.

Pero la humanidad necesita, precisa un enemigo visible.Por eso la polarización de lo que se esta

viviendo en Estados Unidos, donde jamas se ha visto un movimiento tan fuerte de civiles contra amenazas de presunta militarización.

Y en el terreno domestico, esta el cisma, entre los que siguen las normas de los especialistas, de seguir con los cuidados, versus los que se mofan de los cuidados, se apiñan, se hacen cómplices de un posible rebrote de la epide-mia.

Esto es desde el nivel de los barrios, de las provincias, de las zonas, hasta el nivel de los dirigentes de distintos países , que inflaman y aumentan este nivel de fuego que termina abrasando al mundo entero

Son dos bandos diferenciados, la sociedad se ha dividido de una manera notable, y el enemigo yano es el virus, sino nuestro vecino.

Aquí la cita de Bertold Brecht: Ayer vinieron por los negros, yo no soy negro, estoy tranquilo, antes vinieron por los judíos, yo no soy judio, me quedo tranquilo. Hoy vinieron por mi…

El crecimiento de una empresa, depende en gran medida de la Toma de Decisiones,y éstas dependen de su carácter y su liderazgo, más que de una metodología queaparenta ser infalible. ¡No hay más!

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LA TOMA DE DECISIONES:¡UN ASUNTO MÁS DE MIEDO QUE DE METODOLOGÍA!

En un mundo globalizado, donde la constan-te es el cambio, los Líderes de cada Empresa se ven involucrados en la necesidad creativas que afecten la marcha de su negocio positi-vamente, lo que los obliga a abandonar viejos paradigmas para concentrarse en fijar nuevas posturas de actuación, únicas y dife-renciadas, para dar a sus clientes lo que nadie les da y de manera anticipada.

Pero existe un gran temor a salirse de terre-nos ya conocidos y no aceptamos que pueden hacerse mejor las cosas porque trabajar en una zona de confort nos hace sentir seguros y aparentemente productivos.

Somos parte de una sociedad porque actuamos y pensamos como todos los demás, platicamos en la mesa los mismos temas de controversia, aceptamos las creencias con las que hemos crecido, y usamos la ropa de moda para sentir que somos parte del mundo actual o que va con la moda del momento (aunque sea una acción que hace el común o la mayoría de las perso-nas). Se ha preguntado ¿Qué pasaría si pudié-ramos salirnos de ese entorno monótono y predispuesto, para proponer cambios significa-tivos, que nos permitan ganar un mejor posi-cionamiento en nuestro mercado o incluso a título personal en nuestro puesto?

Usted debe hacerse a la idea de que es afuera de la zona de confort, donde se muestra el verdadero potencial de su gente. ¡Es ahí donde se asoma la verdadera escencia de las habilidades escondidas!, y que quizá ni

usted ni nadie en su negocio se han dado cuenta que existían.

¿Porqué le tiembla la mano para tomar decisiones?

1. La zona de confort:Salir de la zona de confort es una decisión que a la gran mayoría de las personas le provoca un gran temor, aún cuando previa-mente se hayan hecho análisis cuantitativos y cualitativos que indican que es lo correcto, o cuando las evidencias muestran que ya ha llegado el tiempo de cambiar aún a costa del dolor que esta decisión pueda significar hacia adentro de la empresa.

2. Temor al riesgo:Arriesgarse no es un asunto menor, a la gran mayoría de las personas les encanta evitar los riesgos y buscan ir a la segura en la vida porque desconocen realmente si su potencial o el de la gente que los rodea tiene el tamaño suficiente para garantizar el éxito de sus decisiones, así que prefieren transitar en la calma, antes que disponerse a una nueva aventura. Pues sepa Usted, que nadie sabe lo que es capaz de lograr, hasta que lo intenta. Tomar riesgos es la única forma de llegar al objetivo. El “peligro” es un gran impulsor de la acción, y sólo tomando acción se logran las cosas.

3. Temor al fracaso:A nadie le gusta exhibir malos resultados producto de malas decisiones. La inseguridad

Mentor Jorge Arias.

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se ha apoderado de múltiples ejecutivos, que optan ahora por hacer únicamente lo que se les dice y seguir las reglas, de tal suerte que pueden trasladar un mal resultado a la persona que ha tomado la decisión de cambio, actuan-do como “Pilatos”, es decir lavándose las manos para culpar a otro cuando los resulta-dos no se lograron. Cuando uno tiene la crea-tividad suficiente, y las agallas para pensar de una forma distinta a la que generalmente está acostumbrado, puede entonces desenca-denar el poder de la organización, pero si no muestra el carácter necesario para hacerlo, no sólo se verá envuelto en un fracaso sino que perderá credibilidad y su liderazgo frente a los demás.

4. Temor a perder credibilidad:¿Cómo va a ganar confianza y credibilidad si no se arriesga a tomar decisiones de alto impacto? La gente espera mucho de las personas que lo dirigen, les gusta jugar con ganadores y abortan la idea de ir de la mano con líderes blandengues. Para que usted gane credibiilidad con ellos, deben verlo tomando decisiones valientes, decisiones de fondo, haciendo siempre lo correcto, quieren verlo asumiendo su responsabilidad. ¿Está claro?

5. La falta de carácter:Lo he dicho en repetidas ocasiones. Usted como líder no puede verse ante los demás como falto de carácter. No se trata de “ame-nazar constantemente” a los demás de lo que ocurrirá si no se llegan a los resultados, se trata asumir la responsabilidad de alinear la organización “cueste lo que cueste” y tomar decisiones que aseguren un mejor futuro para su empresa y para usted mismo. El carácter, comunica coherencia, comunica respeto, comunica potencial, por lo tanto usted no puede permitirse enviar una señal mal a los demás de que le tiembla la mano o le falta fajarse los pantalones ante las dificultades, pues es Usted quien lidera.. ¡Entiéndalo!

Alcanzar un alto nivel de confianza de aque-llos quienes le siguen, o van junto con usted requiere de librar la más grande de sus bata-llas, luchar contra usted mismo.

Para asegurar resultados diferentes se requie-re pensar y actuar distinto también.

Ha llegado el momento de abrirse el paso para ganarse la Confianza y Credibilidad de quienes le rodean, haciendo más y hablan-

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do menos, es decir, siendo congruente y consistente con los valores del negocio, mos-trando un Nivel de Liderazgo por encima del común y estableciendo las nuevas bases de actuación que alinearán sus recursos y que le permitirán alcanzar su visión de negocio.

Así que dispóngase a salirse del terreno conocido y tenga el valor de asumir las consecuencias que esto implica.

Hoy día, hay múltiples seminarios que tienen que ver con estudiar nuevas metodologías para tomar decisiones y priorizar éstas para asegurar un alto grado de asertividad. Esque-mas de Análisis de Problemas y Tomas de Decisiones van y vienen por el mundo entero. Lluvias de ideas, 8D (Ocho discipli-nas) etc, son temas que se implantan en una gran cantidad de organizaciones, pero ¿Qué sucede al final? ¿Qué sucede cuando se tienen que tomar decisiones importantes que significan un cambio trascendental para la empresa? ¿Qué sucede cuando lo invade el temor de eliminar personas que representan un conflicto de interés en su empresa? ¿Qué sucede cuando la decisión que debe tomar, tiene implicaciones de familia o parentes-co?... Le diré que sucede…. ¡LE TIEMBLA LA MANO!, y al evadir su responsabilidad de tomar decisiones de éste tamaño, usted pierde la credibilidad de sus colaboradores, y al suceder esto, pierde también el compromi-so, la motivación y el apoyo absoluto de ellos. Así que dispóngase a cambiar, pues ha llegado el momento de armarse de valor y recuperar la crebilidad que tiene perdida.

¿Cómo ganar credibilidad? Anote lo siguiente:

1. Congruencia:Actúe consistentemente con los valores y principios de la organización. ¡No se separe

de ellos un segundo! Usted como líder es quien debe modelar y ser un ejemplo de absoluto respeto y compromiso con aquello que sustenta su visión de negocio.

2. Hechos y resultados:Su credibilidad debe basarse en realidades, no en apariencias. El puesto que usted ocupa es sólo un nombre, sus resultados al final dicen lo que usted es y vale.

3. No haga las cosas de manera improvisa-da, ni se duerma en sus laureles.Trabaje con seriedad, rigor y disciplina y sobre todo mida el impacto de cada una de las acciones que realiza así como las de cada uno de sus colaboradores. Lo que no agrega valor, por amor de Dios, quítelo de en medio y no pierda más el tiempo con eso.

4. Cumpla su palabra:La gente en general, espera que respete sus com-promisos. No se desdiga ni cambie de opinión a la ligera. Cuando usted rompe de manera unila-teral sus acuerdos, también pierde el compromi-so de los demás. ¡Así de simple y claro!

5. Sea coherente:No puede tener valores distintos para su vida personal y su vida profesional. Usted no puede ser una persona de doble discurso, así que dispóngase a vivir con integridad y sin conflictos de intereses.

6. Lealtad:Si desea que los demás sean leales con usted, no comprometa la reputación de los demás gratuitamente con falsos comentarios. Por el contrario la mejor manera de frenar “los chismes y el radio pasillo” en su negocio, es no dando pie a que exista.

7. Reconozca los logros únicamente: Premie los resultados de donde vengan, pero jamás

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pague por pagar o si no le están generando un retorno a través del valor agregado de cada puesto. En otras palabras, cuando usted paga por nada, debe ser consciente de que está fabricando ¡Holgazanes! en su empresa, y quitar éste cáncer será difícil, pues es usted mismo quien lo desparrama a lo largo y ancho de la organización.. y aunque no lo crea, lo llevará a la muerte de su negocio.

8. Confíe en los demás o quítelos de su negocio:Si usted contrató a las personas que lo rodean, usted es el responsable de su éxito o de su fracaso y debe asumir ésta responsabi-lidad como suya. Cuando la gente no da en el blanco, Usted no ha hecho su tarea, pues no les ha dirigido, entrenado o apoyado lo suficiente como para delegarles tareas que terminarán en éxito en la empresa.

9. Escuche:Puede que usted sea experto en algo, pero eso no quiere decir que otra persona no pueda tener una idea mejor o más nueva. Normalmente cuando usted se siente exper-to, deja de escuchar a otros y se aferra más a la idea de no cambiar su Status Quo.

10. Aprenda más rápido que los demás: Es la única forma de ganar. Su liderazgo no puede mantenerse inherte, debe de reinventar-se una y otra vez. Los líderes altamente efecti-vos tienen tres cosas en común: La motiva-ción, la habilidad y la oportunidad. No tenga miedo a fallar en el proceso de cambio. Los errores son intrínsecos a cualquier sistema complejo, saludables y necesarios, pues de ellos se obtiene sabiduría así que aprenda y siga caminando y deje de perder el tiempo en “lamerse las heridas” por lo sucedido y entienda que muy pocos lo hicieron la primera vez. ¡Fracasos, repetidos fracasos, son las huellas que hay en el camino al éxito!

Para llegar lejos, hay que cambiar deACTITUD, para ir más allá de nuestros límites, debemos poner a prueba nuestro potencial en primer término y en segundo el potencial de quienes colaboran con nosotros. Asuma su responsabilidad por completo. Sorpréndase encontrando que puede hacer cosas que temía que no haría. ¡La decisión está en Usted!.. Abandone el miedo, constru-ya un nuevo paradigma y vea que es posible alcanzar el éxito aligerándose la carga y deje que cada quien cumpla con su responsabili-dad y le agregue valor a sus sueños. Decída-se a eliminar lo que le genera problemas.. ¡Asuma su liderazgo de nuevo!

Jamás dejes que las dudas paralicen tus acciones. Toma siempre todas las decisio-nes que necesites tomar, incluso sin tener la seguridad o certeza de que estás decidiendo correctamente.

Paulo Coelho.

COMO VOCÊ VÊ O PROBLEMA?

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Por Mentor Kleber Rodrigues.

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Há poucos anos realizei um atendimento que se tornou emblemático, e serviu de inspiração para muitos colegas da área de desenvolvimento humano quando conto essa história.

Era uma tarde escaldante de verão, no centro do Rio de Janeiro, e era o meu primeiro aten-dimento com essa cliente: Uma executiva de uma grande seguradora.

Ela entrou atrasada para o nosso encontro, esbaforida, sentou-se diante de mim na sala de reunião, se desculpando pelo horário e justifi-cando-se com alguns afazeres do cargo.

Nem deu tempo para conhecê-la adequadamen-te, e ela começou a esboçar sua insatisfação. Dizia que trabalhava muito!Resolvia quase

todos os problemas do departamento. Quando surgia algo complicado? Ela era logo procurada!

Mas não era reconhecida pelo seu trabalho, pois há muito tempo aguardava uma promoção que nunca chegava.

Na minha cabeça se construía um plano claro e aparentemente simples de desenvolvimen-to:Bastaria aprender a delegar...

Perguntei a ela quem resolveria os proble-mas caso ela fosse promovida. Neste momento, ela respirou fundo, se calou por uns instantes, e então soltou uma resposta que eu não imaginava...

Contou que fazia terapia há 7 anos, e sabia exatamente o que se passava. Segundo ela, caía com frequência na armadilha da neces-sidade de aceitação. Por isso fazia tudo por todos, e tinhatanta dificuldade de delegar ou mesmo de ensinar outras pessoas, preferindo ela mesma fazer e ser querida por todos.

Ainda bem que ela me surpreendeu conti-nuando seu relato - e a suposta origem deste comportamento.

Disse que havia nascido em uma cidade muito pequena, no interior do Rio de Janeiro, e sua família trazia uma história muito curiosa.

Seus pais tinham uma filha (sua irmã), e o sonho de sua mãe era ter um filho homem. Muito religiosa, pedia à Deus com frequên-cia por esta dádiva.

Um belo dia ela engravidou, e eis que vem o menino. Entretanto houve dificuldades no

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parto, e o médico disse que seria impossível outra gravidez.

Claro que isso não importava! A alegria dela era imensa! Tinha o tão sonhado menino!

E, conforme o relato, a mãe mesma dizia que nunca havia sido tão feliz quanto nos meses que sucederam o parto. Disse ainda que a mãe havia “dedicado todo o amor e carinho para aquele filho”.

Passados pouco mais de um ano, aquele menino adoeceu. Contraiu uma pneumonia, e como os recursos no interior eram muito precários, ele não resistiu.

Contou que uma tristeza sem fim tomou conta da mãe. E reforçou que o médico havia dito que ela não poderia ter mais filhos! Era o trágico fimdaquele sonho tão esperado.

... Até que um belo dia, indo contra as possi-bilidades científicas, ela engravidou nova-mente!

Imaginem a alegria desta mãe?! Estava certa de que Deushavia mandado de volta seu menino!

E alguns meses depois... nasce uma mulher: Minha cliente.

Ela relatou que nunca teve o amor da mãe. Que a irmã, era quem a levava para a escola e para a igreja. Que sempre foi rejeitada, relatando inclu-sive um episódio em que se recordava que a mãe estava sentada no sofá, e ela se deitou, repousan-do a cabeça no colo da mãe, e havia sido empu-rrada para o lado.Resumindo a história, contou que sua mãe já era falecida, e que,depois de anosde terapia, desco-briu que buscava aceitação das pessoas para suprir a falta do amor da mãe, que nunca teve.

Nesse instante eu olheinos olhos dela, com uma tranquilidade que eu mesmo me impres-sionei depois, e disse: “- Não entendi...”

Ela começou a repetir que nunca teve o amor da mãe, e eu a interrompi:

“- Espera! Você disse que nunca teve o amor da sua mãe?”

Com uma expressão impaciente ela começou a querer voltar na história do sofá, e mais uma vez eu não deixei que ela continuasse:

“- Você disse que antes de você, ela dedicou todo o amor e carinho ao seu irmão. Qual foi o resultado dessas ações?”

A expressão dela congelou, enquanto os olhos se enchiam de água, e eu continuei: “- Sua mãe se privou do seu contato e do seu carinho para que a história não se repetisse... por medo de perder você. E eu não consigo imaginar um amor maior do que esse.Acredi-te, ela deve ter sofrido como ninguém.”

Seguiu-se uma enxurrada de lágrimas, que lavou a alma e o coração dela. Quando estava mais calma, eu pedi que, naquela noite, ela rezasse pela mãe e dissesse que agora ela a compreendia.

... E terminei a sessão.

Por Mentora Marcela Castillo.

MOTIVACIÓN Y AUTOMOTIVACIÓN

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Quiero compartir con ustedes una de las distinciones que,por su alto impacto, me ha resultado más valiosa en mi experiencia personal y en el trabajo acompañando a otros en sus proyectos vocacionales y laborales.

¿Les ha pasado de encontrarse con Propuestas Educativas maravillosas, en las que se verifica una alta tasa de fracaso o abandono? ¿Vieron Programas empresariales impecables que no obtienen los resultados esperados en su gente?¿Les han pedido ayuda personas en crisis con su carrera?

Cuando tenemos la sensación de estar frente a un automóvil, un carro, muy bien equipado que no arranca, como Mentora, invito a poner foco en unadistinción de gran ayuda: la motivación.

¿Qué es la motivación? Les cuento mi mirada:

Motivación es el proceso que da energía y dirección al comportamiento. Energía implica que la conducta tiene potencia, que es fuerte, intensa y persistente. Dirección implica que la conducta tiene propósito, que se dirige o guía hacia el logro de algún objetivo.

Energía y dirección de nuestras acciones orientadas a metas: eso es motivación.

Volvamos a “nuestro carro” y busquemos el combustible…. ¿De dónde viene la energía? Existen dos fuentes posibles: una externa, proveniente del afuera, de otros, del ambiente y otra interna, esa que nace dentro.

Al encarar una actividad por motivación extrínseca, externa, lo que nos atrae no es la acción en sí misma, sino lo que nos dan a cambio de ella. “Haz esto (estudio, proyecto, batir un récord, implementar un cambio) para lograr aquello (dinero, título, premios, reconocimientos, ascensos)”. Estos motivadores externos por sí solos, pueden ser estímulos atractivossobre todo al principio, pero con resultados débiles a largo plazo, y hasta pueden llegar a activar en las personas la modalidad de Piloto Automático, desde la cual hacen por hacer, sin involucrarse mayormente. En cambio, si nos activamos por motivación intrínseca, interna, la situación es bien distinta: ocurre cuando estamos impulsados a hacer por el simple interés o placer de realizar la acti-vidad, sin que medie algún incentivo externo. Es un recurso sustentable, permanentemente renovable, o convertible cada vez que haga falta.

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¿Cómo se refleja en fórmulas?

• Cuando los incentivos externos son mayo-res que mi propia motivación interna, termi-no haciendo lo que me piden incluso por obligación.

• Si está equiparado lo que me motiva dentro y fuera, tendré una motivación moderada.

Pero:• Si mis motivos interiores superan los moti-vadores externos entonces damos un salto cuántico hacia la AUTOMOTIVACIÓN, o sea la capacidad de encontrar motivos para hacer, aun lo que hay que hacer, sin sentirnos obligados a ello.

Estar automotivado es darse a uno mismo las > razones, > impulso, entusiasmo e > interés para hacer lo que se ha decidido hacer.

Escucharon bien: ¡la automotivación es un acto de libertad legítimo y poderosísimo que consiste en volverse dueño de la propia motivación!

¿Dimensionan el empoderamiento que se produce en quién se adueña de su propia motivación? Ya tenemos nuestro propio combustible y, al buscarlo, encontramos también la dirección, el propósito de nuestra conducta porque ambos son inseparables e interdependientes. Motivación es energía y guía de nuestra acción.

La Automotivación es una habilidad personal que se aprende a desarrollar. ¿Cómo se cultiva? A través de aprendizajes

significativos en diálogos estratégicos que habilitan a contactar y apropiarse de los motivos que le dan sentido a la propia vida. ¡A nuestro juego nos llamaron! Como mentores profesionales somos expertos en generarlos. Hoy, a pesar que la información está al alcan-ce de todos cada día en mayor volumen, en los buscadores digitales no se encuentra el aprendizaje que nos permita desarrollar el poder de auto-motivarnos.Contactar con el ser para motivar el quehacer no se encuentra en aplicaciones estandariza-das,se aprende más rápido y efectivamente, en la relación con otro que me acompaña a construirlo.

Independientemente del área específica de conocimiento técnico que tengamos, nuestro propósito como Mentores, es encender esa chispa, hacer que nuestros Mentorados conecten con su esencia, con su propósito interno, así como cada uno de nosotros hizo y es desde esa experiencia personal que pode-mos acompañar a los mentorados a construir su propia llave maestra.

Una vez que mi Mentorado tiene la llave de la Automotivación en mano, está empoderado porque cuenta dentro suyo con el combusti-ble de energía para la acción y tiene claroel propósito que le da dirección. Con esta llave enciende el motor para emprender su marcha cada vez que lo necesite: enun proyecto educativo, vocacional, laboral o de cambio. Tomar las riendas de la propia motivación nos involucra genuinamente y en primera persona con nuestra acción, generando un altísimo impacto no sólo personal,sino tambiénorganizacional, ya que las organiza-ciones no son otra cosa que personas en movimiento coordinado.

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- Desde el Mentoring Profesional, ¿cómo aplico la Automotivación si no conozco ese tema específico?

Cada Mentor es especialista en un campo de saber hacer determinado, pero todos los Mentores Profesionales tenemos un punto en común y es el haber conectado a través de diferentes méto-dos con el propósito de vida que le da a su vez sentido al ejercicio de nuestro rol. Esto no sólo alimenta permanentemente nuestra Automotivación, que es la energía para soste-ner nuestro quehacer por el puro disfrute que nos produce (aún en ausencia de motivadores externos) sino que nos convoca a transferir este aprendizaje a otros porque somos conscientes del valioso impacto que genera.

Desde mi opinión, no existe una fórmula prescriptiva, cada uno usará el método que le haya resultado más útil y conveniente, pero creo que en la base de cualquier proceso de transforma-ción significativa que se encare, es vital propiciar una conexión significativa para el Mentorado con el programa del cual está participando.

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- ¿Los motivadores externos son también importantes, por qué neutralizarlos?

Sólo cuando conecto con lo valioso para mí y le doy sentido a mi hacer, motorizo acciones de fuerte impacto dirigidas a la meta porque la motivación interna tiene un efecto sustancial sobre lo que la gente siente, piensa y hace. En mis años de Selección de personal y Orientación Voca-cional, les puedo garantizar que ese diferencial es visible: basta notar el brillo en los ojos en las personas que encuentran valor en su interior a lo que hacen, cada vez más destellos hay en la mirada cuando una persona habla de lo que le da sentido personal a su vida… Y no puede evitar moverse, porque necesita ponerse en acción.

- ¿Cuál es la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca?

A simple vista, las conductas motivadas de manera intrínseca o extrínseca podrían verse muy parecidas. De la misma forma que una persona por motivación interna lee un libro, pinta un cuadro o va a la escuela o el trabajo, la persona con una motivación externa también lo hace; por ende, es difícil observar rápidamente a una persona y saber si su motivación es intrínseca o extrínseca. La diferencia esencial entre los dos tipos de motivación reside en la fuente que ener-giza y dirige la conducta y por lo tanto los resultados son diferentes. - ¿Qué beneficios tiene la motivación intrínseca?

Estudios con evidencia científica han demostrado que mientras más autónoma es la motivación de una persona, más esfuerzo pondrá y más cosas logrará y esto es válido para cualquier meta que se aplique, sea educativa, de desarrollo personal, de participación en un programa, o de transformación de la cultura empresarial. En la medida en que la motivación es más autónoma de los motivadores externos (como son por ejemplo el éxito económico, reconocimiento social, imagen), más positivos son los resultados para la persona y por ende para las organizaciones de las cuales forma parte. Los invito a buscar ejemplos en la propia experiencia…

Por otra parte, la búsqueda de metas intrínsecas (como por ejemplo competencia, afinidad, auto-nomía en la vida) conduce a un mejor funcionamiento y un mayor bienestar psicológico que la búsqueda de metas extrínsecas (por ejemplo, éxito económico, reconocimiento social, imagen física). Aún más, la búsqueda de metas vitales intrínsecas se asocia con mayor autorrealización, mayor vitalidad subjetiva, mayor autoestima y relaciones interpersonales de mejor calidad. Las personas intrínsecamente motivadas muestran mayor probabilidad de decir frases como “me siento lleno de energía” y “espero con ganas cada día”, que las personas con una motiva-ción exclusivamente extrínseca.

Ayudar al que lo necesita no sólo es parte del deber, sino de la felicidad. José Martí (1853-1895) Político y escritor cubano.

Por Mentor Nelson Rueda.

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La Mentoría es una disciplina con identidad propia, que desarrolla, desde el conocimiento implícito del Mentor, (conocimiento procedimental - interiorizado), conocimiento explícito en el Mentorado (conocimiento declarativo – exteriorizado, en su práctica e interacción sistémica, con los entornos en los cuales actúa), lo cual se refleja en la práctica causal e intencional, en correspondencia con sus nuevas destrezas y habilidades, conductuales y procedimentales, para producir resultados.

Fundamentamos la anterior afirmación en • la epistemología, es decir en esa rama de la filosofía que se ocupa de estudiar la naturaleza, el origen y la validez del conocimiento;

• en la heurística, - del griego εὑρίσκειν que significa «hallar, inventar»- , la cual cuando se usa como sustantivo, se refiere a la disciplina, el arte o la ciencia del descubrimiento y cuando aparece como adjetivo, se refiere a cosas más concretas, como estrategias, reglas, silogismos y conclusiones;

• y en el método propio del ejercicio de la Mentoría, el dialogo estratégico con alusión de alternativas.

La palabra epistemología está compuesta por las palabras griegas ἐπιστήμη (epistéme), que significa 'conocimiento', y λόγος (lógos), que traduce 'estudio' o 'ciencia'.

LA MENTORÍA,UNA DISCIPLINA CON IDENTIDAD PROPIA.

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La epistemología es una disciplina a partir de la cual las ciencias establecen el grado de certeza del conocimiento científico, en sus diferentes áreas.

La epistemología estudia los fundamentos y métodos del conocimiento científico. Para ello, toma en cuenta factores de tipo histórico, social y psicológico, con el objeto de determinar el proceso de construcción del conocimiento, su justificación y veracidad.La epistemología procura dar respuestas a preguntas tales como: • ¿Qué es el conocimiento?,

• El conocimiento ¿deriva de la razón o de la experiencia?,

• ¿Cómo determinamos que aquello que hemos entendido es, en efecto, verdad?,

• ¿Qué logramos con esta verdad?

En la disertación epistemológica se debaten dos posiciones, una empirista que dice que el conocimiento debe basarse en la experiencia, es decir, en lo que se ha aprendido durante la vida, y una racionalista, que sostiene que la fuente del conocimiento es la razón, no la experiencia.

La Mentoría es una disciplina con identidad propia, pues busca integrar las dos posiciones epistemológicas, en su modo de actuación profesional, el cual se expresa en el camino a través del cual la Mentoría busca alcanzar su meta, en sus sistemas y en sus métodos, todo lo cual se expresa al integrar el conocimiento implícito con el conocimiento explícito.

Precisemos los conceptos: Doug McAdam define el conocimiento tácito como el «conocimiento práctico desarrollado desde la experiencia directa y la acción, altamente pragmático y específico de la situación, entendido y aplicado subconscientemente, difícil de articular, usualmente compartido a través de la conversación interactiva y la experiencia compartida».• Conocimiento tácito o conocimiento implícito, es un concepto creado por el científico y filósofo Michael Polanyi, para definir esa forma de conocimiento que es completa o parcialmente inexplicable, que no se ha podido o sabido explicar, o comunicar verbal o visualmente. (Uno de los aforismos famosos de Polanyi es: "Conocemos más de lo que podemos decir / sabemos más de lo que pensamos").

• El conocimiento implícito consta comúnmente de hábitos y aspectos culturales que difícilmente reconocemos en nosotros mismos, o en palabras de los autores Nonaka & Takeuchi (Teoría de la creación del conocimiento organizacional) es un conocimiento “informal, personal o social, difícil de expresar de forma sistematizada - poco visible y difícil de compartir por los medios tradicionales -que poseen los actores del contexto donde se desarrolla cualquier actividad humana, incluso dentro de las organizaciones.”

En el conocimiento implícito o tácito se hace referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce y que es difícil explicar a otra persona. Puede estar compuesto por:a) Ideas, experiencias, destrezas, habilidades, costumbres, valores, historia, creencias.

b) Conocimiento del contexto o ecológico (geografía, física, normas no escritas, comportamientos de personas y objetos, etc.),

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c) Conocimiento como destreza cognitiva (compresión de la lectura, resolución de problemas, analizar, visualizar ideas, etc.) que le permite acceder a otro más complejo o resolver problemas nuevos.

La intuición y la imaginación son dos de los ingredientes más relevantes para la generación de este tipo de conocimiento, pues el mismo es un producto de la interacción entre los individuos o grupos en el contexto de las redes de relaciones y cadenas de eventos que influencian sus labores cotidianas, que son a su vez influenciadas por la percepción y acción de estos actores.

El conocimiento tácito, a su vez, puede ser dividido en las dimensiones técnica y cognitiva.• La dimensión técnica es aquella traducida a través de la expresión know-how.

• La dimensión cognitiva incluye los modelos mentales, creencias, valores, esquemas y percepciones que influencian la forma de pensar y actuar de los actores, lo que en última instancia refleja la imagen de lo “qué es” la realidad y de lo “qué debe ser” el futuro.

La principal característica de la transmisión del conocimiento tácito es que su acceso es imposible sin la interacción directa y personal con los actores que lo poseen, pues su transferencia depende principalmente del esfuerzo creativo para expresarlo a través de imágenes verbales, metáforas, símbolos heurísticos y analogías.

Su aplicación se da principalmente a través de la práctica, relacionada con las diferentes comunidades de conocimiento de tipo: informal, interactiva y grupal.

Luego vendrá el conocimiento técnico o explicito, el cual incluye todo conocimiento que puede ser estructurado, almacenado y distribuido, mediante expresiones gramaticales, matemáticas, especificaciones, tutoriales, procedimientos, manuales, información almacenada, etc. Dicho conocimiento puede ser transmitido fácilmente de un individuo a otro y domina en la tradición filosófica occidental.• El conocimiento explícito incluye aquello que puede ser articulado, codificado y almacenado en algún tipo de medio, mientras que el conocimiento tácito es aquel que sólo se obtiene con la experiencia y que se comunica de manera indirecta.

Heurísticamente, la Mentoría trabaja desde un método que hace posible convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito.

La Mentoría parte del conocimiento tácito de un individuo particular, desde una heurística que se constituye en su arte, técnica o procedimiento práctico o informal, para resolver problemas, así:• Primero se apoya en la socialización (de tácito a tácito) y esta se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción entre Mentor y Mentorado. Este campo permite que uno y otro compartan sus experiencias y modelos mentales, transfiriendo de este modo el conocimiento tácito de una persona a otra.

• En segundo lugar, la exteriorización (de tácito a explícito) empieza a partir de un diálogo estratégico, con inclusión de alternativas, apoyado en una metáforas o analogías apropiadas que posibilitan al Mentor y al Mentorado enunciar el conocimiento tácito oculto, difícil de comunicar de otro modo.

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• En tercer lugar, la combinación/asociación (de explícito a explícito) comienza con la consolidación del conocimiento recién creado por Mentor y Mentorado, y el conocimiento existente en el Mentorado, el cual se expresa en sus nuevas destrezas y habilidades, las cuales le enriquecen y se cristalizan en un nuevo modo de ser – estar, en los diferentes entornos en los cuales actúa.

• Y, por último, la interiorización (de explícito a tácito) que proalimenta el nuevo proceso vital del Mentorado y que se origina, alimenta y desarrolla al aprender haciendo.

Desde el punto de vista de la Mentoría Organizacional, la Mentoría también adquiere identidad propia, sustentándose para ello en la teoría sobre la gestión del conocimiento, planteada por Nonaka y Takeuchi en su libro “La organización creadora del conocimiento”, la cual analiza la manera en la que el conocimiento se crea a través de la conversión entre el conocimiento tácito y explícito.

Según estos autores, las organizaciones creadoras de conocimiento asumen tres funciones: • generar nuevo conocimiento,

• difundirlo en la empresa

• e incorporar los aprendizajes a las nuevas tendencias de mercado, bien sean tecnológicas o de consumo.

Los autores plantean que a través de un proceso que se desarrolla en espiral, el conocimiento creado por cada persona se convierte en conocimiento organizativo, el cual permitirá a la empresa ser más eficiente y ágil en la toma de decisiones consiguiendo reducir la incertidumbre.

El conocimiento se trasmitirá a través de las nuevas generaciones en forma de conocimiento explícito, quienes a su vez sumarán conocimiento tácito y de esta manera la organización seguirá sumando su conocimiento a lo largo del tiempo. Sin duda, una de las claves de la Mentoría está en cristalizar el conocimiento tácito en conocimiento explícito para su trasmisión.

Por todo lo anterior, la Mentoría es una disciplina con identidad propia, porque ella trabaja en el campo de la gestión práctica del conocimiento, y los Mentores se aplican en pragmatizar los modelos, nacidos de su experiencia vital, para generar un ciclo de transformación de conocimiento tácito a conocimiento explícito en sus Mentorados y en las organizaciones a las cuales ellos sirven, y de esta manera la Mentoría contribuye a la co-creación de las personas y de las organizaciones que aprenden, al trabajar desde la transferencia de juicios y conocimientos del Mentor, hasta lograr las creaciones del Mentorado, para sí mismo y para los entornos en los cuales actúa.

MUJER Y POLÍTICA.DESAFÍOS ACTUALES.

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Por Mentora Paula Sanmarti.

Hablar del rol del la mujer en política no escapa a la generalidad de que sin importar el ámbito al cual se haga referencia los derechos de estas mujeres han sido y son vulnerados y necesitan de leyes que obliguen a lo que naturalmente no se dio. Haremos un intento por acercarnos a los conceptos fundamentales de paridad e igualdad. Convencidos de que estamos transitando el necesario y fundamental camino hacia un cambio social y cultural en relación al lugar que la mujer debe ocupar en nuestras sociedades, ya sea en la esfera púbica o privada.

Todos los días debemos alzar la voz por los derechos, la igualdad, la justicia, y la equidad respecto a las mujeres. Temas como el acoso sexual, la violencia y la discriminación hacia las mujeres han acaparado los titulares de periódicos y noticieros como así también el discurso público, y la agenda política.

Asimismo, personas de todo el mundo se están movilizando para conseguir un futuro que sea más igualitario y equitativo. Lo cual se ha manifestado en forma de marchas y campañas de alcance mundial, incluyendo el movimiento #NiUnaMenos en Argentina en contra de la violencia hacia las mujeres, el #MeToo en los Estados Unidos y sus repercusiones en diversos países, como protesta contra el acoso sexual y la violencia, y tantas otras iniciativas que abordan cuestiones que incluyen desde la igualdad salarial hasta la representación política de las mujeres.

Hoy estamos ante la oportunidad para transformar este impulso en medidas tendientes a empoderar a las mujeres y reivindicar sus derechos, para que de esta manera estén en condiciones de desarrollar su pleno potencial.

Mujer y políticaEliminar todas las formas de discriminación contra las mujeres y las niñas es uno de los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) de Naciones Unidas (ONU). Ante esto, la participación paritaria de las mujeres en política es primordial, paridad en referencia a las listas electorales y además mayor acceso a lugares de decisión. Hoy, a nivel mundial las mujeres cuentan con una baja representación política en promedio. A manera de ejemplo se puede mencionar que en el mundo hasta junio de 2019 solo había once jefas de Estado, y las mujeres representan en promedio solo el 24% de los miembros de los parlamentos y un escaso 20% de los puestos ministeriales, según ONU Mujeres.

Joaquín Herrera Flores en su artículo “La complejidad de los derechos humanos” aporta determinadas bases teóricas que sirven de sustento o bien como andamiaje para el presente informe. Resulta sumamente interesante a rescatar la idea de dinámica social y la idea de conquista, pues los derechos se conquistan. Por lo tanto, si la problemática a abordar aquí es la representatividad política de la mujer se hará referencia al proceso llevado adelante para la conquista de los derechos políticos de la mujer.

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El autor continúa preguntándose por qué luchamos por esos derechos. Entonces la pregunta sería por qué las mujeres luchan para obtener una mayor representatividad política. Para qué las mujeres quieren mayor representatividad política sería la consigna a responder.

¿Por mayor igualdad? ¿Por mayor equidad? ¿O solamente por dignidad? Igualdad, equidad, dignidad, se podrían conectar estos conceptos al señalar que un acceso igualitario entre hombres y mujeres a determinados espacios le otorgará a las mujeres una mayor dignidad. La no vulneración de los derechos hace a la vida digna de las personas.

Según las apreciaciones que brinda el informe Igualdad de Género de ONU, por género se entienden las construcciones socioculturales que diferencian y configuran los roles, las percepciones y los estatus de las mujeres y de los hombres en una sociedad. Mientras que refiere a la Equidad de género como “la imparcialidad en el trato que reciben mujeres y hombres de acuerdo con sus necesidades respectivas, ya sea con un trato igualitario o con uno diferenciado pero que se considera equivalente en lo que se refiere a los derechos, los beneficios, las obligaciones y las posibilidades. En el ámbito del desarrollo, un objetivo de equidad de género a menudo requiere incorporar medidas encaminadas a compensar las desventajas históricas y sociales que arrastran las mujeres”1. Finalmente define a la Igualdad de género como “la igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades de las mujeres y los hombres, y las niñas y los niños. La igualdad no significa que las mujeres y los hombres sean lo mismo, sino que los derechos, las responsabilidades y las oportunidades no dependen del sexo con el que nacieron. La igualdad de género supone que se tengan en cuenta los intereses, las necesidades y las prioridades tanto de las mujeres como de los hombres, reconociéndose la diversidad de los diferentes grupos de mujeres y de hombres”2. En definitiva, por igualdad de género se entiende la existencia de una igualdad de oportunidades y de derechos entre las mujeres y los hombres en las esferas privada y pública.

Sin embargo, en ningún país la igualdad de género puede palparse de manera fehaciente, existen importantes disparidades, el reto es acabar con ellas.

Se debe tomar real conciencia de que los derechos humanos no sólo se logran en el marco de las normas, leyes, tratados que favorecen su reconocimiento, sino también, en el de las prácticas sociales de ONGs, de Asociaciones, de Movimientos Sociales, de Partidos Políticos. La adquisición de derechos es la decantación de procesos de lucha, los derechos se conquistan.

En referencia a la representación de las mujeres en los poderes legislativos, el porcentaje de mujeres en las cámaras legislativas nacionales se ha convertido en una medida estándar de los logros de un país para determinar la participación de ellas en la política. A nivel mundial, la media ha aumentado lentamente, sin embargo aún está lejos de reflejar el porcentaje que representan las mujeres en el conjunto de la sociedad. También se visualizan amplias diferencias entre los órganos locales de gobierno. De esta manera estamos ante una violación directa de los derechos políticos de las mujeres y pueden limitar sus derechos en otras esferas.

1 Igualdad de Género. INDICADORES UNESCO DE CULTURA PARA EL DESARROLLO. Pp1-132 Ibídem

América LatinaHistóricamente, las mujeres han enfrentado mayores desafíos sociales y continúan luchando por la equidad en ciertas sociedades. La Organización de Estados Americanos (OEA) está comprometida a trabajar para asegurar iguales derechos sociales, económicos y políticos para todos en nuestro continente, indiferente al género, y ha tomado una posición de liderazgo en el apoyo a movimientos en defensa de la mujer en las Américas.

En referencia a la representación femenina en las instancias de poder es importante destacar que en la historia del continente, apenas nueve mujeres han presidido un país. De las nueve mencionadas, seis llegaron a través de elecciones democráticas en su país y tres de ellas ocuparon esta posición de manera provisional.

Para el año 2014, la región llegó a tener cuatro presidentas: Laura Chinchilla en Costa Rica, Cristina Fernández en Argentina, Dilma Rousseff en Brasil y Michelle Bachelet en Chile. Al finalizar su mandato la presidenta de Chile en marzo de 2018, América Latina no tenía ninguna mujer como Jefe de gobierno.

Si bien es cierto que las leyes que establecen cupos mínimos de candidatas para puestos legislativos han creado oportunidades para que las mujeres progresen en sus carreras políticas, no han tenido injerencia sobre las percepciones tradicionales respecto a quien debe ocupar el ejecutivo de cada país.

Mujeres accedieron a los Congresos nacionales gracias a las cuotas de género. Fue Argentina en donde se aprobó la primera ley (1991) a nivel mundial que establecía cuotas.

A partir de esa ley, los partidos políticos se encontraban obligados a nominar mujeres al menos en un 30%, mientras que hoy rige la Ley de Paridad. Actualmente, solo quedan dos países de América Latina que no han promulgado leyes de cuotas de género o paridad aplicables a los candidatos legislativos, Venezuela es uno.

Se puede citar como ejemplo a Costa Rica, Ecuador, México y Nicaragua en donde las mujeres ocupan más del 35% de las bancas.

A pesar de que la región se ubica por encima del promedio mundial en cuanto al número de mujeres que desempeñan cargos de alto nivel, solo representan el 5% de los cargos en consejos de administración en seis de las mayores economías de América Latina. En muy pocas ocasiones las mujeres encabezan delegaciones de su partido en los congresos3.

Es indispensable contar con leyes de género y paridad. En el caso de Chile, gracias a la cuota de género casi se duplicó el número de mujeres tras las elecciones más recientes, en las que Sebastián Piñera resultó electo.

El cambio debe ser cultural, acabar con el sexismo y la hostilidad que impide a las mujeres acceder a posiciones de poder.

Para alcanzar la paridad de género debe haber voluntad y compromiso político a todos los niveles, incluyendo el de jefe de Estado y de gobierno y el de los partidos políticos.

Finalmente, mencionar los obstáculos de participación política de las mujeres: la no distribución de las tareas de cuidado, brechas

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3 Datos obtenidos de New York Times en español. Disponible en: https://www.nytimes.com/es/2018/02/09/opinion-piscopo-mujeres- poder-america-latina/ Fecha de consulta 3/3/2018

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socio-económicos entre varones y mujeres, discriminación y violencia contra las mujeres que participan en política, las estructuras patriarcales de los partidos políticos y su escasa renovación.

Luego de este breve recorrido de lo que sucede en la región en cuanto al acceso de las mujeres a instancias de poder, solo resta por señalar que lo importante es aprovechar esta oportunidad, celebrar los logros, tomar medidas y transformar las vidas de las mujeres en todo el mundo.

Lic. Paula Sanmarti Responsable institucionales RGM@paulasanmarti

abordados posteriormente.

Por Mentor Rafael Hernández.

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Hasta hace no mucho tiempo, la inteligencia era “medida” bajo el concepto de C.I. o cociente intelectual, un resultado que arrojaban algunos test estandarizados, diseñados para tal fin desde las principales escuelas de la psicometría y cuyo resultado clasificaba al individuo desde inteligencia mayor hasta capacidad cognitiva nula, una bien pobre mirada del ser humano.

Con el avance de la psicología, la estadística y las neurociencias, entre otras, se pasó de hablar de la inteligencia, a referirse a las inteligencias, reconociendo que no había una sola, sino varias posibles. Así, en la década de los 80´s Howard Garner dice que, así como hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay muchos tipos de inteligencias, y comienza a referirse a las inteligencias múltiples, identificando así 12 tipos:

Lingüístico-Verbal. Consiste en la dominación del lenguaje.

Lógico-Matemática. Capacidad de conceptualizar las relaciones lógicas entre las acciones o los símbolos.

Visual-espacial. Capacidad de reconocer objetos y hacerse una idea de sus características.Musical-auditiva. Capacidad para reconocer los caracteres del sonido.Corporal-Kinestésica. Capacidad para coordinar movimientos corporales.

Interpersonal. Capacidad de la empatía, y de entender la elección de las amistades, pareja, etc.

Intrapersonal. Habilidad de conocerse a uno mismo, por ejemplo, sus sentimientos o pensamientos, etc.

Naturalista. Sensibilidad que muestran algunas personas hacia el mundo natural.

Emocional. Mezcla entre la interpersonal y la intrapersonal más la capacidad de gestión e las emociones.

Existencial. Meditación de la existencia. Incluye el sentido de la vida y la muerte.

Creativa. Consiste en innovar y crear cosas nuevas.

Colaborativa. Capacidad de elegir la mejor opción para alcanzar una meta trabajando en equipo.

Luego de transitar por diferentes caminos del mundo de la psicología, las terapias alternativas y el desarrollo personal, me encontré con el mindfulness y me entrené en las principales vertientes del mismo: MBSR. (Mind Bases Stress Reduction), Mindfulnes Transpersonal, y MSC (Mindful Self

¡UNA INTELIGENTE FORMA DE VIVIRLO TODO!

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Compassion). De allí y luego de varios años de práctica, muchas horas de mentorías y más especializaciones, nació Mindful Living: ¡Una inteligente forma de vivirlo todo!

Y lo expreso así, porque, volviendo a las inteligencias múltiples, puedo afirmar que Mindful Living es un poderoso entrenamiento para mirarlo TODO y comprenderlo TODO, desarrollando una especie de supra-inteligencia desde la cual tenemos la capacidad, la experticia, la competencia, para gestionar todos aquellos asuntos a los que se refieren las inteligencias múltiples, y mucho más.

Y cuando hablo de supra-inteligencia, no es desde ninguna postura egoica. La expresión superlativa está referida al poder inteligente de la consciencia.

No es exageración alguna. Quienes ya han cursado la totalidad del programa dan testimonio de cómo su atención plena, su forma de mirar la vida asumiendo conscientemente quién ve y desde dónde ve, su gestión de emociones y sentimientos y su postura neutra y sostenida desde un observador impecable, les ha permitido saber qué hacer con aquello que ven, no sólo modificando sus reacciones habituales por mejores y más sabias respuestas, sino también comprendiendo la naturaleza de aquello que acontece en sus vidas, aceptando, resolviendo.

¿Y por qué es cierto todo ello? Simple. Porque Mindful Living no busca la acumulación de más información, ni el procesamiento de datos como una forma de conocimiento, sino que su marco de referencia conceptual, es solo el filtro dese el cual se vive y se mira la experiencia una y otra vez, desarrollando entonces el criterio, que te hace más sabio ante cada evento, y te

permite comprender las experiencias desde un estado interior que se conecta con la fuente de todas las inteligencias, el corazón.

Y es que la mente, aunque poderosa desde una mirada clásica y convencional, en realidad es una herramienta que nos permite funcionar en ciertos campos de este mundo, dado que su estructura, su talante, y su alcance, nos permite el aprendizaje de múltiples saberes que se expresan en haceres, de diferentes naturalezas y complejidades. Sin embargo, la mente no logra resolver las grandes preguntas de la existencia como ¿Para qué estoy aquí? ¿Qué sentido tiene mi vida?

Desde Mindful Living comprendemos los alcances y limitaciones de la mente y abrimos la puerta a otras conexiones interiores desde las cuales no solo podemos ver más allá, sino también comprender, escuchar, aceptar, sentir, superar y muchas otras posibilidades que trae y otorga una mirada consciente, expandida, neutra, libre, sentida, entre muchas otras características.

Como lo decía antes, la inteligencia del corazón, esa que proviene de la consciencia expandida, nos permite vivir y procesar las experiencias desde un “lugar” diferente en el cual no habitan los juicios, las creencias, las opiniones y en general todas aquellas programaciones que, desde la mente, y también desde el ego, suelen intervenir modificando la interpretación que damos a las cosas que nos suceden. La inteligencia el corazón, a la cual se accede por ejemplo desde el entrenamiento Mindful Living, nos dispone a vivir la vida de una forma más tranquila y serena, en aceptación y confianza, en fluidez y con muchas menos resistencias, en desapego y con mente de principiante de forma tal que la experiencia toma un delicioso sabor y se convierte en un rico aprendizaje que puede ser compartido a través del camino del mentoring.

Por Mentor Rodolfo Cremer.

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En las clases de estrategia siempre reflexionamos sobre el orden que deben seguir los factores referidos a la propuesta de valor y los indicadores financieros de toda empresa. Qué es lo que debería estar primero y delante en el comportamiento estratégico de una empresa ¿la propuesta de valor y el cliente? y como consecuencia de ello maximizar los ingresos financieros y la sostenibilidad en el largo plazo, o ¿poner primero las utilidades, los indicadores de salud financiera y el retorno de la inversión para los accionistas? y luego, en segundo orden, acomodar y entregar o cumplir con la propuesta de valor de la compañía. ¿Qué viene primero, la rentabilidad y cumplir con los accionistas, o la propuesta de valor y cumplir con el cliente?

El orden de los factores en esta pregunta sí altera radicalmente el resultado.

El orden de los factores en esta pregunta sí altera radicalmente el resultado. En mi opinión, poner los resultados financieros, y especialmente el ebitda delante y como objetivo estratégico, tiene la consecuencia de derivar a un segundo, tercer o cuarto lugar las decisiones referidas al cliente y su satisfacción con la propuesta de valor.

La maximización de la rentabilidad de las empresas y su sostenibilidad en el largo plazo, desde mi punto de vista por supuesto, se producen al entregar de manera consistente una propuesta de valor diferenciada, sólida y absolutamente enfocada en un mercado objetivo. Como

consecuencia de ello, toda organización es capaz de generar la maximización de los beneficios, asegurando paralelamente su sostenibilidad a lo largo del tiempo.

Desde mi punto de vista la educación universitaria no es ajena este principio. En la carta que dirige el Rector de la Universidad Pacífico a su comunidad (la incluyo al final de esta publicación), se puede comprender de manera muy clara el interés y compromiso principal que ponen en la educación de altísima calidad.

Nadie puede cuestionar la seriedad, calidad y el prestigio de la Universidad del Pacífico (UP), una universidad privada asociativa que

¿LA EDUCACIÓN ANTES QUE LA RENTABILIDAD, O LA RENTABILIDAD ANTES QUE LA EDUCACIÓN?

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se sostiene sin generar beneficios para accionistas o promotores, y que tiene el compromiso de reinvertir todos los excedentes generados. Esta situación le da menos flexibilidad financiera para reaccionar en un momento de crisis como el actual, en el cual de disponer de estos excedentes le permitirían un margen de maniobra y una capacidad de respuesta más holgada. No es el caso.

En consecuencia, el margen de maniobra de la UP para responder ante una crisis como la que estamos viviendo es mucho más limitado que otras universidades privadas societarias, y sin embargo prioriza la educación de alta calidad como eje de sus decisiones. Invierte en una plataforma, y hace paralelamente el esfuerzo para reducir las pensiones, dando además un mayor beneficio en los descuentos a quienes menos pagan y podrían ser más vulnerables, constituyendo paralelamente un fondo de ayuda para los estudiantes que lo necesiten.

Me parece una comunicación sincera, larga y descriptiva como debe ser para explicar con sustento y detalle el esfuerzo que vienen realizando para adaptarse a esta situación tan compleja. Y no dejan de reconocer la dedicación de los profesores, a quienes por lo general este cambio de modalidad les demanda mucho más tiempo y esfuerzo en la construcción y desarrollo de las clases virtuales de lo que supone dictar en el modelo presencial

En el otro lado de la misma historia, tenemos algunas universidades privadas societarias con fines de lucro, que lejos de enfocarse en hacer los ajustes que les permitan llegar con mejores pensiones y con una buena propuesta educativa sus estudiantes, llegan a solicitar como alternativa que sea el Estado quien otorgue becas o financiamiento, cuando estas universidades producen márgenes de rentabilidad (ebitda) que pueden estar entre el 20% y el 40%, con lo que el margen de maniobra para ajustar sus pensiones es mucho mayor.

A partir de las decisiones podemos cotejar y conciliar el propósito de los dos modelos de universidad privada, comparando las propuestas que toman sus autoridades y desnudan descarnadamente y sin pudor el pensamiento diametralmente opuesto de poner la educación por delante de la rentabilidad, sin que ello suponga por supuesto poner en riesgo la sostenibilidad de una universidad privada, o por el contrario, poner el interés financiero, la rentabilidad y el beneficio para los accionistas por delante de la educación.

Perseguir la maximización de la rentabilidad antes de la educación, equivale en mi opinión a poner la carreta delante de los caballos. En la educación universitaria, y en todo otro tipo o giro de negocio esta regla es aplicable, desde mi punto de vista por cierto.

Comparto debajo la carta que ha dirigido el Rector de la Universidad del Pacífico a su comunidad, y que vale la pena leer por completo, pues refleja el espíritu de esa universidad que tiene el compromiso de responder a esta crisis enfocándose primero una educación de la más alta calidad, y por supuesto asegurando también la viabilidad y sostenibilidad de su modelo de gestión.

Hace unos días publique al respecto un artículo: La educación a distancia en las universidades privadas ¿Debe costar lo mismo que la educación presencial?, y a partir del mismo describí 7 conclusiones acerca de la educación superior a distancia y sus costos, los que vuelvo a dejar en el tapete:

1. La Ley Universitaria debería modificarse para eliminar la restricción de limitar a un máximo de 50% los créditos en una modalidad a distancia.

2. Deberían eliminarse las restricciones referidas al número de créditos mínimos aprobados (72 créditos o dos años) para el traslado de estudiantes entre universidades.

3. Debería eliminarse el cobro de derechos por certificados y constancias de notas y sílabos.

4. Las universidades privadas, lejos de pedir becas del Estado y financiamiento para sus estudiantes, deberían revisar sus costos y hacer el mayor esfuerzo para ajustarse a las condiciones económicas.

5. La libre elección y movilidad de los factores son pilares de la economía libre o de mercado, por lo que deben eliminarse las asimetrías entre las universidades y los estudiantes.

6. Beca 18 debería someterse a una auditoria completa y seria de los procesos y resultados en las distintas universidades.

7. ‘La buena educación a distancia se promociona sola’ y no necesita al Estado.

Para conocer el sustento de las 7 conclusiones que describo los invito a leer el artículo ‘La educación a distancia en las universidades privadas ¿Debe costar lo mismo que la educación presencial?’.

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Por Mentora Charo Galindo.

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Voy a escribir esto esperando que pueda transmitir la serie de emociones que “sufrí” en este evento y que conclusiones encuentro pensando en compartir como Mentora como actué y cómo podemos actuar. Era el mes de septiembre del 2002 y fui invitada como speaker a un congreso en Long Beach California. Fui acompañada de mi socia en aquel en tiempo (en paz descanse) Fue un congreso exitoso y una conferencia igual, disfrute mucho a mi público y al congreso porque sé que como en muchas ocasiones pude transmitir y dejar huella en lo que me habían pedido. Disfrutamos también el conocer a muchas personas que asistieron tanto como ponentes como asistentes. Además, pudimos pasear un poco en los ratos libres, en fin, hasta ahí todo muy bien y sin nada fuera de lo normal.

Nos fuimos al aeropuerto con tiempo para documentar las maletas y comer ahí. Nos bajamos del transporte y llegamos al mostrador de la línea aérea y de pronto

llegaron 2 “tipos” al mostrador de junto El Al y ¡dispararon y mataron a los empleados! Pueden imaginar el susto enorme y el revuelo que se armó, en menos que se los cuento por supuesto NO nos documentaron y nos evacuaron con todo y maleta a todas las personas que estábamos dentro del aeropuerto. Los asesinos huyeron, se prendieron las alarmas y todos corríamos hacia la salida con todo y maletas, con unos policías que yo veía enormes (porque soy muy pequeña y ellos muy altos) que nos guiaban y en un orden absoluto e increíble en pocos minutos ya estábamos –como en una película- guardamos el pasaporte en la bolsa trasera del pantalón porque el miedo nos invadía de tal forma que comente con mi amiga si de aquí no salimos que haya una identificación en nuestro cuerpo. Tenía una videocámara y empecé a filmar y grabe lo que estaba sucediendo y mis palabras fueron si nos sucede algo somos Charo Galindo y María Luisa Souza y esto es lo que sucedió… había en cada esquina en las azoteas franco tiradores y policías por todos lados, no podíamos hablar con nadie… salvo cuando llegaron y nos separaron para entrevistarnos y preguntarnos exactamente que habíamos visto y como eran los asesinos, fue escalofriante pues respondes lo que percibiste y no sabíamos si íbamos a coincidir, si nos dejarían volver a estar juntas…era alrededor de la una de la tarde, el sol y el calor apremiaba y por supuesto no llevábamos ni gorra ni protector solar ni lentes oscuros, ¡íbamos a tomar un avión! Todos apretujados, de pie, con las maletas, sin agua, sin comida y conocimos a un joven mexicano, que era hermano del embajador de Japón y nos hizo favor de apoyarnos con las maletas.

EXPERIENCIA DE VIDA

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No teníamos celulares y de pronto vi a un señor con micrófono de TV Azteca y un teléfono, me acerque a él y le suplique me dejara llamar a México a mi casa para avisar lo que estaba pasando y como siempre, hay personas que ayudan y me dijo, llame, pero no más de un minuto…contesto mi hija en casa y le dije prende la TV y avisa que no sé a qué hora llegaremos y si llegamos…la encendió y ya estaban las noticias.

Es uno de los momentos en los que EL MIEDO estaba apoderado de mí y yo creo que de todas las personas que estaban ahí. La incertidumbre e ignorancia de qué estaba pasando y el gran susto de lo que habíamos presenciado… Caímos en cuenta que era el 11 de septiembre, primer aniversario del ataque a las Torres Gemelas en New York, fueron justamente a atacar a esa línea aérea. Nunca supimos si lograron atrapar a estos asesinos, no podíamos preguntar nada, la verdad no hubo grandes histerias, ni heridos, si muchas tensión, éramos demasiados con las maletas fuera, en el estacionamiento, pero todo se llevó a cabo con un orden que es de sorprender porque obvio la policía nos tenía apanicados. Había algunas ambulancias pues si hubo algunos desmayados y deshidratados porque como les cuento no nos dieron ni agua.

La mayoría de las personas éramos –obvio- extranjeras, se perdieron los vuelos y el control de todo, aunque poco a poco se fue dando entrada al evacuado aeropuerto y nunca supimos más de lo que en las noticias dijeron.

Abordamos el avión a las 12 de la noche, llegando a México a la madrugada, con una insolación tremenda, –aparentemente- todo controlado. Mi amiga y yo estábamos muy asustadas, sin embargo, y gracias a Dios, ya que hicimos bastante oración no perdimos la calma, fue después de unos días que lloramos juntas y hablamos de este evento que se comentaba en las noticias que en ese tiempo no era como lo es actualmente.

Al llegar nos esperaba en el aeropuerto mi esposo y nos vino un desguanzo terrible y agradecimos a Dios que no nos hubiera sucedido nada después de todo.

Estimados lectores, ¿Cuántas veces podemos decir que la libramos? ¿Cuántos sucesos que verdaderamente parecen películas y son de la vida real? Y ¿Cuántas películas que parecen de la vida real?

Que importante es contar con algunas personas que después de lo sucedido puedes hablar y te apoyan emocionalmente, ya que de momento parece que no pasa nada y cuando vas recordando pierdes el miedo, pero no dejas de pensar en lo que pudo haber pasado, pero afortunadamente no fue.

Hubo muchas personas que nos escucharon y apoyaron después del suceso y considero que esta es una de las experiencias de vida que me han ayudado para poder “acompañar” a otras después de sucesos parecidos y me dan ahora la autoridad de contarlo y seguir ayudando, al menos escuchar para tal vez decisiones que se tengan que tomar en futuras ocasiones y estar prevenidos para cualquier suceso.

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