Revista Perspectiva septiembre 2015

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XX, No 9

www.ide.edu.ec

Página 10

Perspectiva Económica del EcuadorLOS IMPACTOS DEL

VOLCÁN COTOPAXI$

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Cree un “grupo Cerebro”que ayude su Carrera

Qué haCer cuando los Clientes satisfeChos no lo reComiendan

la apuesta de miCrosoft para haCer de outlook algo más que correo electrónico

admitiendo Que no sabe, cuando usted es el Ceo

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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contenido

Admitiendo que no sabe, cuando usted es el CEO | La apuesta de Microsoft para hacer de Outlook algo más que correo electrónico | Qué hacer cuando los clientes satisfechos no lo recomiendan | Cree un “grupo cerebro que ayude su carrera.

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Las pymes carecen de la liquidez, economías de escala y alcance de las grandes corporaciones. Pero no tienen por qué renunciar a la longevidad. Los autores han analizado pymes de Norteamérica, Europa y Corea del Sur, muchas de ellas familiares, y concluyen que las de mayor éxito se guían por cuatro principios, las “4 C del éxito”, que han sabido convertir en fuentes de distinción y ventaja competitiva.

Profundizando en los negocios con IESE InsightPEQUEÑAS GRANDES LECCIONES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES13

Cuando hablamos de valorar una empresa o un proyecto muchas veces pensamos en un proceso muy técnico y complicado que requiere de expertos, y sin duda es cierto. Pero hay unos principios básicos y muy sencillos que vale la pena analizar para entender mejor estos métodos de valoración.

MIRANDO AL FUTURO: LA CLAVE DE LA VALORACIÓN DE EMPRESAS7

A pesar de los esfuerzos que están llevando a cabo las empresas de Silicon Valley por aumentar la diversidad en sus plantillas, hace unas semanas, salió en prensa la falta de progreso. Facebook sigue teniendo mayoría de hombres blancos en su empresa: 55%, y sólo 4% latinos y 3% afroamericanos. Y Google tiene similares números. ¿Cómo afecta esta mentalidad a las empresas?

Última miradaDIVERSIDAD: ESTA ES LA CUESTIÓN20

Perspectiva Económica del EcuadorLOS IMPACTOS DEL VOLCÁN COTOPAXI10

Después de años de una relativa estabilidad con el volcán Cotopaxi, hoy nos enfrentamos a uno de los desastres naturales más fuertes que nuestro país podría tener. En este artículo analizamos este fenómeno desde el punto de vista netamente económico, buscando revisar qué es lo que podría pasar y qué podemos hacer para minimizar su impacto financiero.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

admitiendo Que no sabe, cuando usted es el Ceo

Por Erika Andersen

Cuando es el CEO, todo mundo lo busca para que aporte dirección y claridad, para que fije el tono y guíe a la empresa hacia el éxito fi-nanciero sostenible.

Como si eso no fuera ya un desafío bas-tante grande, durante la última década el siempre creciente ritmo del cambio ha traído la necesidad de encontrar nue-vas formas de operar y la habilidad de entender e incorporar nuevas tecnologías casi diariamente.

De esta nueva presión surge un dilema común para casi todos los CEO de la actualidad: ¿Cómo puedo demostrar que soy capaz de liderar la compañía hacia el futuro cuando hay tanto que no sé? ¿Y cómo puedo identificar qué debo saber sin parecer incapaz?

La buena noticia es que es posible. En nuestro trabajo con líderes hemos visto que algunos de los CEO y ejecutivos sé-niores más altamente respetados también son los mejores para revelar su “novatez” y para abrirse a adquirir las habi-lidades emergentes y conocimiento más necesario para su éxito. A continuación, las claves del éxito:

SEA EXCELENTE EN EL NÚCLEO DE SU TRABAJO. Si un líder empieza demostrando que es excelente en muchas de las habilidades y capacidades centrales que se necesitan para liderar, la gente que lo rodea confiará en su habilidad para aprender el resto de lo que se necesita, y verá su aper-tura al aprendizaje como algo positivo.

RECONOZCA LA INEVITABILIDAD DE “PRIMERO SER MALO”. Forma parte de la naturaleza humana querer ser bueno en cosas. Pero cada vez que necesitamos aprender

debe pedir a algunos que le expliquen paso a paso lo que están diciendo. Para un CEO, aquí es donde empieza la ver-dadera prueba.

Erika Andersen es socia fundadora de Proteus, una firma de consultoría, asesoría y capacitación enfocada en preparación de líderes.

SOBRE LA AUTORA

algo nuevo, seremos malos en ello cuando empezamos. No puede cambiar esa realidad y no puede evitar tener que aprender habilidades nuevas. Pero puede facilitar mucho el proceso aceptándolo y diciéndose a usted mismo: “Voy a ser malo en esto durante un tiempo, hasta que me vuelva bueno”.

VUÉLVASE BUENO PARA SER NOVATO EN PÚBLICO. Tener que mostrar en público su novatez puede sentirse raro y hasta puede dar miedo. Pero no tiene por qué alzar los brazos y admitir que no tiene idea de lo que pasa. Solo

3 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2 0 1 5



la apuesta de miCrosoft para haCer de outlook algo más que correo electrónico

Por Feng Zhu

El correo electrónico que conocemos está cambiando, y lo mismo pasa con la estrate-gia de Microsoft para su producto angular: Outlook. Este mes, la compañía anunció so-ciedades con empresas de terceros para in-

tegrar funcionalidades adicionales (incluyendo de Uber, Yelp, Evernote, PayPal y Boomerang) al correo electróni-co de Outlook. Esto permite que los usuarios de Outlook programen un viaje en Uber antes de una reunión, por ejemplo, o envíen dinero PayPal a través de un correo electrónico. Este anuncio sugiere un cambio hacia una estrategia de plataforma, donde Microsoft hace de in-termediario conectando a terceros con los usuarios de Outlook.

Actualmente, muchas plataformas exitosas han expe-rimentado esta transición de producto a plataforma. El iPod de Apple empezó como equipo para reproducir mú-sica, hasta que desarrolló la música de tienda iTunes y la App Store para conectar a proveedores de contenido y desarrollos de aplicaciones con sus usuarios del iPod. Si-milarmente, Google empezó con un motor de búsqueda y después presentó publicidad en las búsquedas para co-nectar a los anunciantes con los usuarios. Entonces, ¿qué puede hacer Microsoft para garantizar que la transición de Outlook sea exitosa?

RECOMERCIALIZAR A OUTLOOK. Con la integración de terceros, Outlook puede centrar su marca no en un producto que envíe y reciba correo electrónico, sino en un ecosistema de servicios que mejore la productividad general. Microsoft debe escoger selectivamente nuevos socios para alinearse con dicha identidad y formar su ecosistema en torno a esta idea central.

Feng Zhu es profesor asistente de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.

SOBRE EL AUTOR

Outlook quizás también pueda reinventar su modelo comercial. Dado que Microsoft ahora atiende a dos gru-pos (sus usuarios y empresas de terceros), no necesaria-mente tiene que monetizar Outlook cobrando a los usua-rios. Con el tiempo podría recurrir a terceros para cobrar una comisión por cada vez que se use un servicio.

HACERSE MÓVIL. La participación de mercado de Out-look todavía sigue rezagada con respecto a los clientes de correo electrónico móvil por default en equipos iPho-ne, iPad y Android. Hacer que estos usuarios dejen estas opciones automáticas y convenientes requiere una expe-riencia de correo electrónico completamente diferente que estas empresas de terceros podrían ayudar a aportar. Cuanto más valor ofrezcan a lo móvil estas empresas de terceros, mayor será el atractivo de la aplicación de Out-look y más usuarios pueden atraer.

PROBAR LAS AGUAS. Si Outlook gana suficiente iner-cia con las empresas de terceros, podemos esperar que Apple y Google sigan el ejemplo. Muchas compañías de terceros estarán interesadas en trabajar con Apple o Goo-gle, dado que tienen mayor número de usuarios de correo electrónico. Pero dado que Microsoft tiene la ventaja de haber hecho el primer movimiento, puede aprender sobre involucramiento del usuario con estas compañías de ter-ceros antes que sus competidores y evolucionar Outlook correspondientemente.




Qué haCer cuando los Clientes satisfeChos no lo reComiendan

Por Utpal M. Dholakia

OFREZCA INVENTIVOS PARA HACER UNA RECO-MENDACIÓN. Varias formas de incentivos pudieran dar-se por una recomendación: mantenimiento subsidiado o programas de capacitación, funciones o servicios exclusi-vos, o la promesa de ser el primero en acceder a la próxi-ma generación del producto. Pero sepa que una vez que se ofrezcan los incentivos, los clientes pudieran mostrar menos entusiasmo por hacer estas acciones voluntaria-mente en el futuro.

En un mundo ideal de ventas a empresas, los clientes contentos diseminarían la noticia sobre sus excelentes productos, generando todos los reconocidos beneficios del “boca en boca”. Pero los clientes tal vez no quieran

que sus competidores sepan de usted. Si su producto o servicio ha puesto al cliente en una posición de ventaja en el mercado, entonces correr la voz pudiera parecer como correr el riesgo de diluir su ventaja competitiva.

Si los clientes consideran que hacer recomendaciones es una pérdida potencial, ayúdelos a reenmarcar este fa-vor para usted como una ganancia para ellos:

EXPLIQUE EL VALOR DE RED DEL PRODUCTO. Mu-chos productos de venta a empresas se vuelven más úti-les cuando la mayoría de los agentes de la industria los adopta. Considere el caso del software de optimización de precios: hasta que la mayoría de las compañías de una industria lo usa, la industria no puede fijar precios inteligentemente como un todo. Presente el caso ante sus clientes en el sentido que recomendarlo acelerará la adopción en toda la industria e incrementará el valor del producto para todos.

EXALTE LOS BENEFICIOS REPUTACIONALES. En to-das las industrias, algunas compañías disfrutan de estatus alfa debido a su fuerte reputación. El estatus alfa tiene muchos beneficios: los clientes aversos al riesgo buscarán los productos de la compañía; los empleados acuden en tropel para trabajar en ella y los vendedores y accionistas les dan más libertad en caídas o crisis. Una forma de ha-cerse de estatus alfa dentro de una industria es volverse líder de opinión, al influir en los modelos comerciales de

la industria, los estándares utilizados, las tecnologías y los métodos para manejar al cliente. Ayude al cliente a com-prender que hacer recomendaciones útiles hará lucir su reputación y conllevará beneficios tangibles.

SEÑALE LOS PELIGROS DE SEGUIR COMO LOBO SO-LITARIO. Un ecosistema de usuarios, aficionados y entu-siastas es útil para las compañías que buscan solucionar, personalizar o hasta entender productos complejos. Si otros dentro de la industria usan el mismo producto, los grupos de usuarios, las comunidades de Internet y las conferencias de consumidores pueden hacer que estas tareas sean menos engorrosas y que consuman menos recursos. Con una base de clientes más grande, usted, como vendedor, también tiene más motivación (y recur-sos) para dar educación, servicios y mejorar el producto.

Utpal M. Dholakia es profesor de márquetin en la Escuela de Posgrado de Negocios Jesse H. Jones de la Universidad de Rice.

SOBRE EL AUTOR




Cree un “grupo Cerebro”que ayude su Carrera

Por Dorie Clark

Dorie Clark da clases en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad Duke. Es autora de “Reinventing You” y de “Stand Out”.

SOBRE LA AUTORA

FIJE REGLAS BÁSICAS. Señalar desde el principio las metas y valores del grupo ayudará a que los miembros potenciales decidan entre participar o no. Los grupos de Anderson tienen tres reglas: confidencialidad; ninguna comisión por recomendación si los integrantes del grupo se envían algún negocio (para evitar que la relación se vuelva comercial), y si alguien hace un compromiso con otro miembro, debe respetarlo.

DESARROLLE UNA ESTRUCTURA. Los grupos de An-derson se reúnen mensualmente, vía Skype. Los miem-bros hablan en el mismo orden todas las veces, mencio-nando algo que necesitan y cualquier ayuda que puedan ofrecer a los demás. Pero cuando surge algo importan-te, como una nueva oportunidad laboral o un trastorno familiar, el grupo es bastante flexible para abandonar la estructura típica y pasar toda la llamada apoyando al in-tegrante necesitado escuchándolo, ofreciendo consejos y compartiendo recursos.

Llegar a la cima de su campo es más fácil con el apoyo de una red fuerte de compañeros. Un grupo de colegas de confianza (a menudo conocido como grupo cerebro) puede pro-veer retroalimentación honesta, ayudar a re-

finar sus ideas y compartir conocimientos y pistas. Tam-bién pueden inspirarlo con sus éxitos y apoyarlo cuando enfrente reveses. La mayoría tenemos algunos contactos profesionales útiles, pero si quiere ser parte de una co-munidad de gente enfocada en ayudarse mutuamente, es probable que usted tenga que actuar para crearla.

Kare Anderson, una ex periodista ganadora del Emmy, inició dos grupos cerebro que han estado operando con-tinuamente durante más de 20 años. A continuación, cómo estructuró sus grupos para que fueran fuerzas po-sitivas en la vida de sus miembros.

IDENTIFIQUE LA CONFORMACIÓN DE SU GRUPO IDEAL. Empiece haciendo una lista de la gente que más le gustaría tener en el grupo. Puede ser una mezcla de gente de distintas profesiones (lo que da acceso a ideas de todas las industrias) o amigos de la misma industria (que pueden intercambiar conocimiento y experiencias). Independientemente de lo que decida, dice Anderson, “extrema diversidad dentro de ese marco lo hará mucho más valioso, y va a crecer más”.

ESCOJA A LOS MIEMBROS INTELIGENTEMENTE. No se apresure a ofrecer membrecía al grupo a alguien que no haya sido aprobado plenamente; “despedir” a alguien una vez que sea miembro puede ser extremadamente incómodo.

Anderson se ha beneficiado profesionalmente del gru-po en muchas formas, pero cree que el principal benefi-cio ha sido el crecimiento personal que viene de cultivar profundas relaciones profesionales de largo plazo. “Me ha hecho mejor persona debido a la mutualidad que hay en su centro”, afirma.

La conversación pública en torno a la formación de re-des a menudo se centra en los éxitos rápidos: cómo estre-char más manos y hacerse de más tarjetas de presenta-ción. Pero en un mundo que se mueve rápido, tener gente en su vida que lo ha visto crecer y progresar puede ser un criterio de gran importancia, con resultados duraderos.


Mirando al futuro:

La clave de la Valoración de Empresas

finanzas

Por Jorge Monckeberg Director Financiero y profesor de Finanzas del IDE Business School

Cuando hablamos de valorar una empresa o un pro-yecto muchas veces pensamos en un proceso muy técnico y complicado que requiere de expertos, y sin duda es cierto.Pero hay unos principios básicos y muy sencillos que vale la pena analizar para en-

tender mejor estos métodos de valoración.

Lo primero es darnos cuenta que poner precio a una em-presa no es muy distinto a poner precio a una manzana o a una camisa, en cuanto a que estamos pagando por recibir un beneficio futuro, aunque ese “futuro”sea inmediato como son los pocos segundos que pasan entre pagar por la man-zana y darle el primer mordisco. Que los precios dependen de una necesidad futura por satisfacer es bastante obvio ya que pagamos por algo que aún no tenemos; lo tendremos una vez que paguemos.


Un flujo de caja no es ni más ni menos que dinero. Di-nero que tenemos que invertir y luego recuperar. Dinero que entra y sale de nuestro bolsillo. El flujo de caja difícil-mente coincidirá con las utilidades contables después de impuestos. Pero antes es necesario proyectar los estados de pérdidas y ganancias y el balance contable para poder llegar a determinar el flujo de caja. El trabajo más tedioso y que más tiempo requiere es proyectar los estados finan-cieros con el mayor rigor posible a fin de minimizar los errores. Proyectar el estado de pérdidas y ganancias jun-to con el balance nos ayuda a pensar en todos los aspec-tos de la empresa. Hay que definir el precio y el volumen de ventas, seguramente apoyados en estudios de mer-cado que nos ayuden a definir el producto y la cantidad de demanda. Conocer a fondo los costos de producción

Los precios dependen de nuestra esperanza, de nuestra expectativa

sobre el futuro, de los beneficios que esperamos recibir al comprar algo.

Los precios son subjetivos, dependen de nuestra valoración personal.

Se podría objetar que los precios dependen de los costos de producción más un margen de ganancia pero hay mu-chos ejemplos de productos que no logran venderse por falta de compradores y no se logra recuperar costo de pro-ducción. Y también hay muchos casos de productos que se venden con un margen altísimo de ganancia por encima de los costos de producción. Por ejemplo hay películas que no recuperan sus costos y otras que tienen un espectacular éxito de taquilla como El Señor de los Anillos.

Cuando pagamos por algo estamos pensando en el fu-turo. Casi siempre estamos haciendo proyectos aunque sean muy sencillos como programar el próximo fin de se-mana. Proyectamos nuestra vida constantemente y actua-mos de acuerdo a los fines que nos proponemos. Si algo nos quitara la esperanza de seguir viviendo, dejaríamos de proyectar y dejaríamos de conseguir cosas y de poner precios. Los precios dependen de nuestra esperanza, de nuestra expectativa sobre el futuro, de los beneficios que esperamos recibir al comprar algo. Los precios son sub-jetivos, dependen de nuestra valoración personal. Hay un adagio latino que habla de la subjetividad de los precios: “las cosas valen tanto en cuanto puedes venderlas”.

Nos damos cuenta que valorar una empresa termina siendo algo subjetivo, que dependerá de una estimación del dinero que esa empresa pueda generar en los próxi-mos años. Podemos contar con expertos que nos ayuden a estimar esos flujos, pero la opinión sobre el futuro de-penderá de nuestras expectativas.

EL PRIMER PASO EN LA VALORACIÓN SERÁ ESTIMAR EL FLUjO DE CAjA DE LA EMPRESA O PROyECTO.

Cuando pagamos por algo estamos pensando en el futuro…Proyectamos nuestra vida constantemente y actuamos de acuerdo

a los fines que nos proponemos.

y gastos del proyecto, el número de empleados, los sala-rios, los impuestos involucrados, y un largo etcétera que nos llevará mucho tiempo de trabajo. Además hay que conocer el tipo de terrenos, edificios y maquinarias que se necesitan para el proyecto. Pero, ¡ánimo! Les aseguro que vale la pena.

Una vez que tengamos definidos los balances y los estados de pérdidas y ganancias podemos obtener los flujos de caja. Para eso hay que conocer las inversiones en activo que implican desembolso de dinero, la inver-sión en capital de trabajo, los movimientos de la deuda, los valores de depreciación que no implican movimiento de dinero.

OTRO ASPECTO IMPORTANTE ES EL NÚMERO DE AÑOS QUE VAMOS A PROyECTAR.

A veces viene definido por el tipo de empresa. Aunque muchas veces pensamos que nuestros proyectos pueden durar muchas generaciones, es más prudente poner un límite de tiempo. Una inversión en explotación minera puede requerir 40 años; un proyecto forestal, quizás 20 años; un restaurante de moda, unos 5 años. Al final, de-penderá del tipo de negocio, de la incertidumbre, de las regulaciones legales, del entorno económico del país, en-tre otros factores. Para proyectos de larga vida, lo normal es proyectar estados financieros para 7 ó 10 años. Más allá de ese tiempo es difícil prever las condiciones de la empresa y del mercado. A partir del séptimo o décimo

año se estima una tasa de crecimiento de los flujos que puede ser igual a la tasa de crecimiento de la economía a largo plazo, por ejemplo un 2% o 3%. Si queremos ser conservadores podemos suponer un crecimiento cero para esos flujos.

Hasta este momento hemos hablado de flujos de caja sin mencionar que hay dos tipos de flujos dependiendo del punto de vista del evaluador. El flujo de caja obteni-do para el accionista y el flujo de caja de los activos. La diferencia entre ambos es el flujo de la deuda. El flujo del accionista se obtiene después de pagar la deuda y los in-


tereses. En cambio, el flujo de los activos se calcula antes de pagar la deuda y los intereses. El flujo de los activos es la suma del flujo del accionista más el flujo que se en-trega al prestamista. El flujo de los activos es usado, con mayor frecuencia para valorar proyectos de inversión. El flujo del accionista o del patrimonio se usa para vender o comprar empresas principalmente.

Como es de esperar cada tipo de flujo se debe descon-tar a diferentes tasas de rentabilidad. El flujo del patri-monio se descuenta a la tasa de rentabilidad exigida para el patrimonio. El flujo de los activos se descuenta a una tasa ponderada entre la ren-tabilidad del patrimonio y la tasa de interés de la deuda.

Las tasas de rentabilidad se pueden obtener de una com-paración con otras empresas similares o de la industria. Hay datos estadísticos toma-dos de mercados de valores desarrollados que permiten obtener esas tasas de referencia. Aunque hay inversionistas que prefieren definir una tasa de rentabilidad basándose en su propia experiencia.

Una vez que los flujos se descuentan a la tasa de renta-bilidad exigida obtenemos una cifra que llamaremos valor presente neto, y que resulta de sumar los flujos positivos y restar los flujos negativos (inversiones). Si el resultado final es positivo, o sea valor presente neto positivo, quiere decir que nuestro proyecto ha superado la rentabilidad mínima que le hemos exigido y por tanto es un proyecto viable.

Cuando se trata de valorar una empresa en marcha no habrá una inversión inicial y sólo habrá que sumar todos

los flujos de caja. El resulta-do obtenido será el valor del patrimonio (acciones) o el valor de los activos depen-diendo de si hemos usado un flujo de caja del accionis-ta o un flujo de caja de los activos.

Por último es una buena práctica hacer simulaciones donde se analizan diferentes escenarios con variaciones

en las ventas, costos, gastos. Si resulta que la mayoría de esos escenarios arrojan un valor presente positivo, es un buen indicador de que el proyecto tiene grandes posibi-lidades de éxito.

• SOBRE EL AUTOR

Jorge Monckeberg Bruner es ingeniero comercial con mención en Administración de Empresas y Contador Auditor por la Universidad Católica de Chile. Realizó el programa Maestría en Dirección de Empresas enel IDE Business School.Ha sido profesor de Finanzas en la Escuela Politécnica del Litoral, en la Universidad Católica de Guayaquil y en la Universidad Técnica Federico Santa María en Chile. Actualmente es Director Financiero del IDE y profesor de Dirección Financiera en esta institución.

Cuando se trata de valorar una empresa en marcha no habrá una inversión inicial y sólo habrá que sumar todos los flujos de caja. El resultado obtenido será el valor del

patrimonio (acciones) o el valor de los activos dependiendo de si hemos usado un flujo de caja del accionista o un flujo de caja de los activos.

Si estamos valorando para vender una empresa seguramente habrá una negociación en que cada parte tendrá su precio, más alto el que vende, más

bajo el que compra. El trabajo de valoración nos permite acudir a esa

negociación con buenos argumentos para defender nuestra posición.

Vale la pena recordar lo que dijimos al comienzo: la valoración es algo subjetivo que depende de nuestras expectativas sobre el futuro. Si estamos valorando para vender una empresa seguramente habrá una negociación en que cada parte tendrá su precio, más alto el que ven-de, más bajo el que compra. El trabajo de valoración nos permite acudir a esa negociación con buenos argumentos para defender nuestra posición. El precio final dependerá de nuestra habilidad de negociación.


ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Después de más de 130 años de una rela-tiva estabilidad con el volcán Cotopaxi, hoy nos desafía uno de los desastres naturales más fuertes que nuestro país podría enfrentar; es por ello que un

tema como este no debería pasar desapercibido.

ANTECEDENTESEn este artículo de Perspectiva nos vamos a enfocar en anali-

zar este fenómeno desde el punto de vista netamente económico, buscando revisar qué es lo que podría pasar y qué podemos hacer para minimizar el impacto financiero que esta erupción causaría. Lo haremos debido a que el Cotopaxi es considerado por los vul-canólogos del Instituto Geofísico como uno de los más riesgosos del mundo por dos razones fundamentales: su cantidad de glacia-res y al alto número de pobladores que habita en sus alrededores.

Perspectiva Económica del EcuadorLOS IMPACTOS DEL

VOLCÁN COTOPAXI$


Las zonas de Latacunga y el Valle de los Chillos son los

dos focos más grandes que enfrentarían los problemas de

una posible erupción

Por otra parte, en una publicación de Diario El Comercio del 27 de agosto, se indicó que “el ex Ministro de Econo-mía, Fausto Ortiz, detalla que en épocas pasadas también han existido líneas de crédito de organismos multilaterales para emergencias”. Además menciona que, cuando estuvo a cargo de dicha cartera, se dejó contratada con la CAF

PRIMER PASO: EL ESTADO DE EXCEPCIÓN

Después de que el 14 de agosto hubo 5 explosiones en el volcán Cotopaxi y las primeras emisiones de ceni-za, al día siguiente la Presidencia de la República decre-tó el “estado de excepción” para atender una eventual emergencia por la actividad del volcán, lo cual obligó a la evacuación preventiva de varios poblados del centro del país.

La intención de esta situación, según las mismas decla-raciones del Presidente de la República, es “sacar recur-sos de dónde sea, excepto educación, para atender una potencial emergencia y movilizar los recursos que sean necesarios”; por otra parte también se faculta al país a desplegar a toda la fuerza militar para colaborar en apo-yo a las diferentes labores de socorro y seguridad.

¿CON QUé FONDOS SE ENFRENTARÁ LA ERUPCIÓN?

El Ministerio de Finanzas, a través de su departamen-to de Comunicación, tiene en este momento dos líneas de contingencia que suman US$500 millones, es decir el 0,5% del PIB, las cuales serían financiadas por:

una línea de US$200 millones. Lo más importante de es-tas líneas de crédito es que están disponibles con tasas de interés muy blandas, cercanas al 2%, y plazos suma-mente holgados, lo que permitiría mitigar el efecto de la erupción.

Hay que tomar en cuenta por otro lado, según el ex Mi-nistro, que el Ecuador tiene ingresos anuales por recau-dación de impuestos de aproximadamente US$15.000 millones anuales, valores que mensualizados entregan cerca de US$1.250 millones a las arcas fiscales y que pueden redireccionarse para la posible emergencia.

Otra opción serían créditos bilaterales con países desa-rrollados o préstamos no reembolsables.

� Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y,

� CAF como Banco de Desarrollo de América Latina.

Como otra posible entrada se tiene revisada otra línea de crédito con el Banco Mundial, la misma que sería de US$300 millones, con lo cual el Ecuador estaría accedien-do a líneas de crédito para emergencias por un total de US$800 millones.

¿QUé PASA CON LAS ECONOMíAS ALREDEDOR DEL VOLCÁN?

Las zonas de Latacunga y el Valle de los Chillos son los dos focos más grandes que enfren-tarían los problemas de una posible erupción.

� El sector manufacturero que representa el 38% de la actividad económica. Aquí Molinos Poultier es una de las empresas más grandes de dicho sector con una capacidad de 40.000 sacos de trigo al mes. A esta empresa se suman 1.767 empresas según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

� La agricultura y ganadería suman el 21% de las actividades productivas de la provincia, contando con varias haciendas e industrias.

� El comercio representa el 12% de todos los ingresos de la provincia, donde se expende gran canti-dad de productos en los puntos de ventas de las diferentes ciudades.

En la provincia de Cotopaxi se tendrían las mayores afectaciones, siendo los sectores más importantes:


Uno de los sectores más importantes es el florícola, el cual desde el 2008 al 2013 ha crecido de US$119 millo-nes a US$206 millones, en un territorio de más de 500 Hectáreas. Según Carlos Gómez, titular de la Corpora-ción de Floricultores del Sur, estima que las pérdidas que provocarían los lahares volcánicos ascenderían a US$125 millones.

Otro sector muy afectado sería el ganadero, ya que en la provincia se encuentran el 6% del ganado total nacio-nal, es decir más de 620.000 animales. Esto afectaría la producción lechera que asciende a casi 500.000 litros de

CONCLUSIONES

Pese a las posibles y fuertes dificultades que se pueden dar por el proceso eruptivo del vol-cán Cotopaxi, el 25 de agosto la Presidencia de la República confirmó que el dólar seguirá siendo la moneda del país, tema que daría una base para reactivar la economía después de la catástrofe.

Los daños que existirían serían sumamente grandes, implicando cortes de luz y agua tempo-rales que afectarían los procesos productivos o comerciales en varias provincias del país. Varias vías permanecerían cerradas para proceder con las evacuaciones o movimientos de ayuda comu-nitaria.

Este desastre natural no debe tomarse, de nin-guna manera, como una eventualidad que solo afectará a la vida y economía de quienes estén cerca del volcán, ya que no será así: nos afectará a todos. Es necesario que cada ecuatoriano esté prevenido, tomando con mucha seriedad todas las medidas necesarias para evitar que los daños materiales se maximicen y, principalmente, cui-dando de nuestras familias.

leche diarios, siendo la cuarta provincia con mayor pro-ducción después de Pichincha, Manabí y Azuay.

El contexto final de esta provincia es que el 59% de su economía se podría ver afectada por la posible erupción del volcán Cotopaxi.

La caída de ceniza afectaría a los cantones de la provin-cia de Cotopaxi de Sigchos, Saquisilí, Latacunga, Salce-do y Pujilí. En la provincia de Pichincha los cantones más afectados serían Mejía, Rumiñahui y Quito. Y en Santo Do-mingo de los Tsáchilas al cantón Santo Domingo.

Pese a las posibles y fuertes dificultades que se pueden dar por el proceso eruptivo del volcán Cotopaxi, el 25 de agosto la Presidencia de la República

confirmó que el dólar seguirá siendo la moneda del país, tema que daría una base para reactivar la economía después de la catástrofe.

¿QUé PODEMOS HACER?

Tomando las recomendaciones de la página www.cotopaxinoticias.com, algunas de las medidas que debe tomar la población son el uso de mascarillas, gorras, gafas, tener a la mano una mochila de emer-gencia con alimentos no perecibles, un botiquín de primeros auxilios, cobertores, radio, velas y fósforos, no encender ventiladores y no olvidar proteger a los animales domésticos con telas gruesas.

Aún con estas y otras medidas de prevención, habrá muchos daños materiales que deberán evaluarse al final para ver las implicaciones totales del daño de la erupción del volcán, pero las estimaciones del costo para el Ecuador podrían superar los varios miles de millones de dólares.

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.


RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESE insight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

LAS CUATRO “C” DEL ÉXITO

Más de la mitad de las pymes son fami-liares. Hay quienes sostienen que su éxito se basa en lo que consideran in-convenientes: continuidad a ultranza, gran foco, cultura de clan, dependen-

cia respecto a algunos socios y una propiedad ajena al mercado de valores. Pero tras décadas estudiando pymes de todo el mundo, hemos podido comprobar las ventajas que las empresas gestionadas por sus familias propietarias tienen sobre las cotizadas.

Si cuesta mantener la viabilidad de un negocio en tiempos de bonanza, aún lo es más en un periodo tan duro e incierto como el actual. Y más en el caso de las pymes, que carecen de la liquidez y las economías de escala de que disfrutan las grandes corporaciones.

Por Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller

Pequeñas grandes lecciones

A las pequeñas empresas la planificación a muy largo plazo les puede parecer un lujo, pero se trata de una percepción errónea. La longevidad es posi-ble. Y no hace falta remitirse a las grandes cotizadas de rápido crecimiento. Encontrarán buenos ejemplos en las empresas familiares, quizás menos glamurosas pero diseñadas para sobrevivir en muchos casos a la generación que las fundó.

Como explicamos en este artículo, las más sobre-salientes han sabido convertir lo que denominamos las “4 C” (continuidad, comunidad, conexión y con-trol) en fuentes de distinción y ventaja competitiva. En cambio, las que no aplican estos principios o lo hacen de forma errática suelen ser las que desapare-cen o a duras penas resisten.

de las empresas familiares


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Aunque las 4 C se asocian normalmente a las firmas familiares, su validez se extiende a las demás, ya sean pe-queñas, medianas o grandes. El tamaño no es tan deter-minante como el arrojo y la paciencia de los directivos para cambiar las prioridades y el modelo de negocio y hacer de las 4 C una parte intrínseca de la organización. Las empresas familiares de nuestro estudio pueden servir de inspiración a todas aquellas interesadas en perdurar.

UN éXITO POCO CONVENCIONAL

Consideradas la columna vertebral de muchas econo-mías, las pymes juegan un papel aún más decisivo en Eu-ropa, donde hay más de veinte millones y representan la mayor parte del empleo y valor añadido, según la audito-ra global Mazars. Pero la lenta recuperación de la econo-mía, sobre todo en España, Irlanda y Portugal, tres países en los que las pymes tienen una alta preponderancia, ha hecho mella en sus resultados debido, según los analis-tas, a la falta de escala y la incapacidad para mantener su capital. Son pegas que el historiador Alfred Chandler ya advirtió en su día en las empresas familiares británicas, a cuyos pésimos resultados achacó en parte el declive de Gran Bretaña.

Pero el cuadro es mucho más amplio. Ahí tenemos las mittelstands alemanas, esas empresas medianas y de bajo perfil que dominan sus mercados y que tan bien describe Hermann Simon en su libro Campeones ocultos del siglo XXI. Alemania tiene más del doble de pymes que la media europea, la mayoría de las cuales son familiares o están gestionadas por sus propietarios. Y sus resultados son su-mamente positivos. No solo se han recuperado de la cri-sis, sino que han superado sus niveles de 2008 en cuanto

a número, empleo y valor bruto añadido, según Mazars. Es más, muchas son líderes globales en innovación espe-cializada y de alta tecnología.

Mientras preparábamos nuestro libro Gestionar a largo plazo, identificamos los inusuales secretos del éxito de un grupo similar de empresas familiares de larga trayectoria. Son tan poco ortodoxos que las características de este tipo de firmas, que tradicionalmente se ven como debi-lidades, les han permitido crear una ventaja competitiva sin precedentes y prosperar durante generaciones. Así, nuestra investigación sobre empresas familiares longevas, muestra que las de más alto rendimiento siguen las 4 C:

� CONTINUIDAD. Guiarse por una misión sustancial y sostenible, no por una estrategia orientada exclusivamente a ganar dinero.

� COMUNIDAD. Fomentar un ambiente en el que todos sus miembros, más que competir, cuiden los unos de los otros.

� CONEXIONES. Asegurar relaciones generosas con los grupos de interés externos en lugar de limitarse a cerrar negocios aislados.

� CONTROL. Actuar como gestores independientes y no como servidores de accionistas oportunistas.

Todas las empresas, independientemente del entorno, pueden adoptar las 4 C. Tanto estas prioridades como sus prácticas aparecían una y otra vez entre las firmas de más éxito de nuestra muestra, mientras que no se manifesta-ban tanto en las de menos éxito.

Y allí donde cualquiera de las 4 C se esfumaba o de-terioraba, surgían los problemas. Cuando los parches a corto plazo empiezan a primar sobre la continuidad, las necesidades de los directivos sobre las de la comunidad, las transacciones puntuales sobre las conexiones durade-ras con los grupos de interés o las decisiones oportunis-tas sobre una gestión audaz, las empresas siembran las semillas de su autodestrucción.

Una de las ventajas de las empresas familiares es que sus directivos suelen crecer con el negocio. Se pasan años aprendiendo todos los aspectos del

oficio y adquieren un conocimiento íntimo de su funcionamiento.

1.CONTINUIDAD: GUIARSE POR UNA MISIÓN VALIOSA

Tampoco les fue bien cuando se volcaron en una de las 4 C en detrimento de las demás. Y es que estas cualida-des son complementarias, no una lista de la que elegir al azar. Nuestro libro muestra cómo adaptarlas a las estra-tegias específicas de cada empresa respecto a la creación de marca, innovación, oficio y operaciones.

Todas las empresas de renombre tienen un sueño, una misión por cuya realización harían casi cualquier cosa. Un ejemplo es The New York Times. Puede que no sea el pri-mero que se nos viene a la mente cuando pensamos en empresas familiares, pero el Times ha sido propiedad y ha estado gestionado por miembros de la familia Ochs/Sulzberger durante casi 120 años. Por misión editorial tiene: “Informar imparcialmente, sin miedo ni favor y sin miramientos a las partes, grupos o intereses implicados”. Es una sola frase, pero encierra un reto abrumador. Para cumplirlo, el Times se ha enfrentado, con gran riesgo y coste, a una retahíla de poderosos, entre ellos el mismísi-mo Gobierno de Estados Unidos.

Piense en la misión de su empresa: ¿evoca esa firme determinación de hacer una aportación valiosa al mundo? ¿Aspira a mantener la reputación de la firma y su papel y estatus en la comunidad durante generaciones? A conti-nuación, exponemos las enseñas de la continuidad.

Perspectiva / S E P T I E M B R E 2 0 1 514


UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN LAS CAPACIDADES CENTRALES. Todas las empresas se dedican a hacer lo que saben, pero pocas muestran el celo de las que hemos estudiado, que asignan la mayor parte de los fondos a sus capacidades centrales, tanto cuando les va bien como cuando les va mal. Por ejemplo, durante la Gran Depre-sión, cuando casi toda la competencia redujo plantilla y actividad, Timken dedicó muchos de los empleados que le sobraban al desarrollo de aleaciones y métodos de fa-bricación hasta conseguir una competencia superior en el diseño de unos rodamientos que siguen utilizándose hoy. De nuevo, durante la crisis económica de los años ochenta, la compañía construyó fábricas tres veces más eficientes que las japonesas. Todo esto fue posible gra-cias a su perseverancia en hacer lo que correspondía a la capacidad central de la empresa y aumentar su ventaja competitiva.

PACIENCIA, SACRIFICIO Y DISCIPLINA. En lo que a orientación largoplacista se refiere, pocos superan al fa-bricante de neumáticos Michelin, cuyas inversiones en I+D a veces han tardado más de veinte años en dar resul-tados. Naturalmente, la adopción de una estrategia tan a largo plazo exige sacrificios. Michelin gasta su dinero en lo fundamental (I+D, mejora de procesos y fábricas punteras) y renuncia a tener oficinas lujosas. Se dice que François Michelin, el fundador de la empresa, colgó un par de monos de trabajo en la puerta de su espartano despacho para recordar que lo realmente importante su-cedía en la fábrica.

Esta actitud disciplinada encarna uno de los valores que, en opinión de muchos, ha permitido a las mittels-tands alemanas capear la crisis de la deuda mejor que sus rivales de la eurozona. Recientemente, un fabricante de válvulas especializadas declaró al New York Times: “Mis máquinas están pagadas. No tengo créditos con los ban-cos. Eso es lo que distingue a las mittelstands. Reservas algo para cuando vienen mal dadas”. Un economista del Centro de Investigaciones del Mittelstand en Bonn aña-

dió: “Quieren asegurarse de que la próxima generación hereda una empresa robusta. Y, a fin de cuentas, eso es bueno para la economía alemana”.

LARGOS PERIODOS DE APRENDIZAJE DIRECTIVO Y DE EJERCICIO DEL CARGO. Una de las ventajas de las empresas familiares es que sus directivos suelen crecer con el negocio. Se pasan años aprendiendo todos los as-pectos del oficio y adquieren un conocimiento íntimo de su funcionamiento interno.

Es algo que las demás organizaciones pueden conse-guir apostando por la formación de sus ejecutivos. Los planes de carrera, la rotación de puestos y los progra-mas de formación que incorporan un contacto regular y el feedback de mentores son esenciales para inculcar los valores de la compañía en sus futuros líderes. También para crear una bolsa de candidatos para suceder a los altos directivos.

De ese modo se contribuye a garantizar la continuidad de las mejores prácticas de negocio, que suelen ser un rasgo distintivo de las empresas familiares. Según la con-sultora Challenger, Gray & Christmas, la permanencia me-dia de los CEO estadounidenses en el cargo es de solo cinco años, muy lejos de los más de veinte años que ejer-cen los directivos de nuestra muestra.

Lo más importante es que la continuidad esté ligada a una competencia o misión suficientemente amplia. De lo contrario, si el futuro de su empresa depende de un pro-ducto, tecnología o mercado relativamente reducido y no mantiene actualizados sus procesos y oferta, esa dejadez puede conducirle a una onerosa obsolescencia y una mer-ma de la rentabilidad.

La continuidad es mucho más efectiva cuando la em-presa se centra en las competencias cruciales para alcan-zar sus objetivos e invierte en consonancia. Dotarse de una misión a largo plazo significa permitir a los ejecutivos

tener el espacio y el tiempo necesarios para implementar su visión, independientemente de los traspiés trimestrales; favorecer las aportaciones de grupos de interés con puntos de vista diferentes, y analizar frecuentemente los índices de fidelidad del cliente, las ventas de nuevos productos, los datos de calidad y la información sobre las habilidades y retención de los empleados para ver si las capacidades organizacionales se desarrollan como es debido.

2.COMUNIDAD: UNIR y CUIDAR A LOS EMPLEADOS

El siguiente factor decisivo es la comunidad, es decir, valorar a los empleados, pues son quienes deben hacer realidad el sueño de la empresa. Las firmas de más éxi-to que hemos estudiado ofrecen más beneficios a largo plazo que sus competidores, invierten mucho más en for-mación y evitan los despidos. También cuentan con es-tructuras organizacionales informales, puestos de trabajo lo suficientemente amplios para dar cabida a la iniciativa de los empleados y sólidas redes internas que promueven la cohesión social. Destacan las siguientes características:

VALORES SÓLIDOS. El comportamiento debe guiarse por unos principios y valores sólidos, no por una burocra-cia rígida y asfixiante o unos planes de incentivos econó-micos excesivamente cortos de miras y, a menudo, con-traproducentes. Conviene premiar no solo el rendimiento a corto plazo, sino también aquellas contribuciones a lar-go que vayan más allá de las consideraciones económicas.

PROCESOS DE SELECCIÓN, SOCIALIZACIÓN Y CON-TACTO RIGUROSOS. Como son tan selectivas e insisten en una adhesión estricta a sus valores, las empresas de nuestra muestra dedican más horas de formación al año que sus competidores. Esta formación es un instrumento especialmente eficaz para difundir la tradición y los valores de la organización, así como para proporcionar los contac-tos personales que permiten acceder a sus redes sociales.



La investigación muestra que las firmas de mayor éxito ofrecen más beneficios a largo plazo que sus competidores, invierten

mucho más en formación yevitan los despidos.

UN “ESTADO DEL BIENESTAR” PARA LOS EMPLEA-DOS. Durante lo peor de la crisis económica global, mu-chas compañías recortaron operaciones y personal. Pero, como indica nuestro estudio, las de más éxito retienen su talento durante recesiones, depresiones y guerras en lugar de cercenarlo. Hay muchas maneras de lograrlo: conge-lar la contratación; reciclar a los empleados y prepararlos para un cambio de dirección; recolocarlos en otras unida-des o prestarlos a socios; reducir las horas laborales; re-trasar los aumentos de sueldo y las primas; prescindir de los eventuales; recuperar parte del trabajo externalizado, y potenciar las exportaciones.

Los propietarios de una empresa que tenía un programa de reparto de beneficios con los empleados comprometie-ron parte de su fortuna personal para seguir financiando los planes de jubilación y que los empleados no sufrieran las consecuencias de la devaluación del plan de pensiones. Por decirlo de otro modo, sus propietarios no dudaron en “absorber la miseria” sacrificando un 10% de su patrimo-nio. Muestras de lealtad como esta ayudan a retener a los empleados y a motivarles para que den lo mejor de sí mis-mos también cuando la situación vuelve a la normalidad.

TRATO INFORMAL, INICIATIVA Y TRABAJO EN EQUI-PO. Cuando los empleados están motivados y comparten unos valores, las empresas pueden confiar en que usarán su iniciativa y colaborarán en beneficio de la organización. Una compañía que empezó desde abajo y ha terminado convirtiéndose en un negocio multimillonario con miles de trabajadores ha sabido conservar en parte la simplicidad operativa de una firma mucho más pequeña. El CEO si-gue enviando a los directivos circulares escritas a mano y considera que los cargos no significan nada, por lo que no deben exhibirse: “Todos tenemos igual responsabilidad como individuos y como grupo”.

La cigarra y la hormiga, la conocida fábula de Esopo, ilustra dos enfoques opuestos del trabajo y la planificación. La cigarra se pasa el verano holgazaneando, mientras que la hacendosa hormiga va de aquí para allá almacenando comida para el invierno. Cuando este llega, la hambrienta cigarra acude a la hormiga, que la reprende por su comportamiento frívolo y su falta de previsión.

PRÁCTICAS COMUNES DE LAS CIGARRAS

PRÁCTICAS GANADORAS DE LAS HORMIGAS

Visión de la propiedad

� Propietarios como opera-dores: quieren rentabilidad inmediata; poca lealtad a la empresa o a su gente

� Propietarios administradores: están más comprometidos e involucrados en la empresa, donde tienen presencia duradera

Visión del negocio � Actitudes tácticas: mandan las finanzas; orientación a los resultados a corto plazo

� Actitudes estratégicas: seguimiento de una misión sustantiva; orientación a los resultados a largo plazo

Visión social

� Individualista: control burocrático o de mercado; incentivos extrínsecos; transacciones únicas con clientes o socios externos

� Colectiva: valores compartidos; espíritu de colaboración; incentivos intrínsecos; relaciones duraderas con los grupos de interés externos

¿CIGARRA U HORMIGA? PIENSE EN CUÁL DE ESTAS DOS FILOSOFÍAS

OPUESTAS SE ENMARCA SU EMPRESA.

TABLA 1



la imagen y posición de la empresa en la comunidad local, un aspecto crucial para todo negocio que aspire a per-durar.

Por desgracia, entre las pymes de nuestro estudio con un menor rendimiento, la conexión derivaba en amiguis-mo. La relación con los grupos de interés se volvió tan estrecha y personal que algunos directivos dejaron de buscar nuevas oportunidades con la suficiente amplitud de miras. Peor aún, algunas empezaron a depender casi exclusivamente del quid pro quo en lugar de fijarse en la calidad o el rendimiento. En resumen, la conexión es un recurso útil siempre y cuando no dejemos de ser respon-sables y competitivos.

Las lecciones para las pymes son claras: si quiere que su empresa perdure, la fortaleza de las relaciones con sus grupos de interés será vital. Evite las gangas y oportu-nidades cortoplacistas, basadas en la rentabilidad inme-diata, el interés propio y los juegos que no añaden valor. En vez de eso, cree relaciones de confianza, abiertas y simbióticas, que florezcan con el tiempo. Los resultados hablan por sí solos: clientes y socios leales; acceso privi-legiado a los recursos; menores costes de transacción, y una mejor adaptación al entorno.

Si su empresa es pequeña y quiere construir unos ci-mientos robustos, preste atención a las necesidades de sus clientes y sea más generoso que sus rivales. Puede que ello afecte a su cuenta de resultados a corto plazo, pero a largo generará contactos de un valor muy superior.

Aun así, cuando se lleva al extremo, la comunidad tie-ne sus inconvenientes. Si está demasiado cohesionada, puede aislarse; y si una empresa se vuelve demasiado se-lectiva e intolerante con las voces discordantes, corre el riesgo de desconectarse de la realidad y ser expulsada del mercado. Formar una comunidad es algo maravilloso siempre que se mantenga relevante y realista. Por ejem-plo, del mismo modo que se ha de tolerar cierto grado de fracaso para estimular la iniciativa y el compromiso de los empleados, se ha de evitar toda desviación burda de los principios operativos y valores básicos.

de forma proactiva y sin pedir nada a cambio. Además, proporciona a sus antiguos clientes y clientes potenciales información tecnológica, económica y política enorme-mente valiosa.

Sin duda, puede ser una estrategia muy cara, sobre todo teniendo en cuenta que no existe garantía de que ese trato tan generoso al final dé frutos. Hay que confiar en que ese esfuerzo extra no solo ayude a forjar nuevas relaciones, sino también a revitalizar las existentes. Y, desde luego, ha sido así en el caso de Bechtel, pues el 75% de sus proyectos son de clientes que repiten.

MANTENER EL CONTACTO CON LOS GRUPOS DE IN-TERÉS. No se trata tan solo de tener contentos a sus mejores clientes, también de hacer más por los peque-ños y atender mejor sus necesidades. Varias de nuestras empresas guardan un registro de las preferencias de los clientes para fomentar unos lazos más estrechos y brin-darles una oferta, servicio y asesoramiento personaliza-dos. Es más, para las firmas triunfadoras no existe el ex cliente y nunca descuidan el trato con los socios hereda-dos, ofreciéndoles contactos y asesoramiento para man-tener viva la relación.

SER UN BUEN CIUDADANO. Algunas relaciones no tie-nen nada que ver con el negocio, simplemente se enta-blan para servir a la comunidad. Muchas de nuestras fir-mas realizan una importante labor en sus comunidades, además de numerosas donaciones a organizaciones be-néficas. Es otra manera de crear capital social y mejorar

Las relaciones estables, duraderas y mutuamente beneficiosas con proveedores, clientes y la comunidad en su conjunto suelen

traducirse en un amplio capital social.

Las conexiones con los grupos de interés externos son otra fuente de ventaja competitiva. Están relacionadas con la comunidad y, al igual que esta, se inscriben en la dimensión humana de la empresa. Pero en lugar de tratar de estrechar los vínculos emocionales con los empleados, las empresas buscan crear relaciones duraderas, estables y mutuamente beneficiosas con proveedores, clientes y la comunidad en su conjunto, lo que suele traducirse en un amplio capital social.

En nuestro estudio de pymes coreanas observamos que las conexiones son particularmente importantes en las economías emergentes. En estos países, tratar con ge-nerosidad a los grupos de interés clave sale a cuenta a la larga, pues generan un mayor nivel de lealtad, confianza y receptividad. El establecimiento de conexiones engloba los siguientes elementos:

SER UN SOCIO BENEVOLENTE. La piedra angular de unas relaciones fructíferas es aproximarse a los socios con generosidad. El gigante de la ingeniería de construcción Bechtel, por ejemplo, elabora propuestas de proyectos

3.CONEXIÓN: CULTIVAR RELACIONES DE BUENA VECINDAD



Los líderes deben tener libertad para desarrollar estrategias he-terodoxas y valientes en beneficio de la organización a largo plazo. Eso es más difícil en las cotizadas, cuyos directivos están atados a objetivos financieros trimestrales, consejos potencialmente miopes y sus propias opciones sobre acciones. Gracias a una participación accionarial significativa, el estatus familiar y su larga permanencia en el cargo, a los líderes de las empresas familiares generalmente no les preocupa tanto la posibilidad de ser despedidos. Con la se-guridad que eso conlleva, pueden concentrarse en obtener unos re-sultados sólidos a largo plazo y no en las exigencias cortoplacistas de la maximización de beneficios.

Ya sea pequeña o grande, familiar o no, su empresa también pue-de aplicar los principios subyacentes del control:

SER ORIGINAL. Tetra Pak tuvo una visión pionera: un envase con una forma (tetraedro) que hasta entonces solo se había visto en clase de geometría, fabricado por una máquina que nadie podía imaginarse y hecho con un material que no existía. Hoy, ¿podríamos pasar sin esos ingeniosos envases que conservan productos pere-cederos? Aunque se concibieron en un principio para la leche, con el tiempo se han extendido a muchos otros líquidos, desde vino, aceite y sopas hasta productos farmacéuticos y de cosmética, y adoptan todo tipo de formas y tamaños para facilitar su almacena-miento y distribución.

ACTUAR CON VALENTÍA. La originalidad exige valor. Cuando Mi-chelin apostó por el neumático radial, tuvo que rediseñar comple-tamente sus fábricas y procesos. Y eso que no había sido probado y podía canibalizar gravemente los que ya vendía. Es más, ofrecía un periodo de garantía que doblaba el del sector. ¿El resultado? Mi-chelin se erigió en líder del mercado en todo el mundo, una posición que sigue ostentando.

4.CONTROL: ACTUAR CON INDEPENDENCIA y ADAPTAR CON LIBERTAD

PRIORIDAD PRÁCTICAS

� Guíese por una misión sustantiva y duradera

� Vele por la salud y longevidad de su empresa para cumplir la misión

� Adopte una misión positiva

� Invierta con paciencia para crear las capacidades centrales de las que depende la misión

� Practique una gestión prudente

� Impulse el aprendizaje de los ejecutivos y su permanencia en el cargo

� Fomente una cultura de cohesión y considerada con personas comprometidas y motivadas

� Haga hincapié en unos valores sólidos

� Socialice persistentemente

� Cree un “estado de bienestar” bien informado

� Fomente un trato informal que potencie la iniciativa y el trabajo en equipo

� Cultive relaciones duraderas y mutuamente beneficiosas con grupos de interés externos para asegurar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo

� Mantenga una relación estrecha con clientes y proveedores

� Establezca amplias redes de contactos

� No pierda el contacto con los antiguos clientes

� Sea generoso con la sociedad

� Proteja la libertad para tomar decisiones valientes y flexibles

� Revitalice la empresa constantemente

� Actúe con celeridad, audacia y originalidad

� Estimule la diversidad

� Empodere al equipo directivo para que actúe así

PRIORIDADES y PRÁCTICAS DE LAS “4 C” ESTOS CONSEJOS MEJORARÁN EL RENDIMIENTO A LARGO

PLAZO DE SU FIRMA, POR PEQUEÑA QUE SEA.

TABLA 2

CO

NT

INU

IDA

DC

OM

UN

IDA

DC

ON

EX

IÓN

CO

NT

RO

L



RENOVARSE CONSTANTEMENTE. Todas nuestras fir-mas exitosas son conocidas por su oficio, pero no se que-dan quietas. Corning, por ejemplo, es mucho más que un fabricante de vidrio. Como afirma en su web: “El éxito sostenido de Corning emana de su capacidad para rein-ventar y desarrollar constantemente sus productos y procesos para satisfacer las demandas de los mercados actuales y futuros”. Durante más de 160 años, Corning ha pasado de fabricar baterías de cocina de vidrio a ofrecer una amplia gama de productos y servicios que van des-de pantallas de cristal ultrarresistente para dispositivos electrónicos hasta la fibra óptica, de la que hoy depende la banda ancha.

REUNIR UN EQUIPO DIRECTIVO DIVERSO PERO CO-HESIONADO. Una de las razones por las que algunas em-presas pueden ser tan audaces sin perder el control es la franqueza con la que se hablan los miembros del equipo directivo. Por supuesto, esa capacidad para debatir abier-tamente depende de que haya un ambiente de confianza saludable, en el que la prioridad sea actuar en beneficio de la empresa, no en la propia carrera profesional. Por en-cima de todo, los directivos deben tener la seguridad de que no se les castigará por ir a contracorriente, hacer de abogado del diablo o decir la verdad, por dura que sea.

Evidentemente, la cruz del control es la imprudencia, o sea, tener una agenda que no atienda en lo más mínimo a la realidad competitiva o los inversores. Cuando eso ocu-rre, suele ser el principio del fin. Pero este riesgo no debe llevarnos a denegar a los líderes una amplia libertad para tomar decisiones. Propietarios, inversores y socios deben tolerar los “fallos inteligentes” y conceder a los directi-vos tiempo suficiente para demostrar su valía. Además, consejos, directivos y empleados han de abarcar diversos puntos de vista del cliente y el mercado, así como disci-plinas tecnológicas, y se les ha de animar a expresar su disconformidad cuando sea necesario.

Los líderes deben tener libertad para desarrollar estrategias a largo plazo, algo difícil en las cotizadas, donde trabajan atados a objetivos

trimestrales y consejos potencialmente miopes.

Una vez que se halla el equilibrio adecuado entre li-bertad y rendición de cuentas, los líderes y sus equipos directivos pueden servir a los grupos de interés sin ser esclavos de los intereses transaccionales y cortoplacistas, sino actuando como personas de acción independientes que atesoran la continuidad del negocio y su contribución al mundo.

DE PEQUEÑOS A GIGANTES

Casi todas las empresas que hemos estudiado empe-zaron desde abajo. Por increíble que parezca, Wal-Mart inició su andadura en la década de 1960 con una única tienda en Arkansas y abrió después otras 23. Hoy opera 11.000 en todo el mundo. Una expansión similar tuvieron S. C. Johnson, que comenzó como una pequeña empresa de parqués en Wisconsin y es hoy un importante fabri-cante multinacional de productos químicos y de limpie-za, o Michelin, que fabricaba neumáticos para bicicletas y carros de caballos antes de que apareciera el automóvil. Todas ellas crecieron y se convirtieron en potencias glo-bales adaptando las 4 C a sus estrategias particulares.

Si trabaja en una pyme, reflexione sobre la aplicación a su situación de las lecciones descritas en este artículo.

� ¿Se mantiene fiel a la misión fundacional de su empresa o se ha desviado de la misma? (continuidad)

� ¿Cuenta con la combinación adecuada de talento? ¿Hasta qué punto lo motiva y cuida? (comunidad)

� ¿Promueve relaciones fructíferas y duraderas con los grupos de interés externos? (conexión)

� ¿Cultiva el tipo de cualidades de liderazgo que garantizan que estas prácticas de éxito sigan siendo una prioridad en las siguientes generaciones? (control)

Quizás el entorno económico y regulatorio no sea el ideal, pero eso no fue impedimento para que las mejores empresas de nuestra muestra resistieran la fuerza más poderosa de todas: el tiempo. ¿Se convertirá la suya en una de ellas?

• SOBRE LOS AUTORES

Danny Miller es profesor investigador de Dirección estratégica en la École des Hautes Études Commerciales de Montreal y catedrático de Estrategia y Empresa Familiar en la Universidad de Alberta. Sus áreas de investigación son la estrategia, el diseño y el cambio organizacional, así como las empresas familiares. Ha publicado La organización neurótica (con Manfred Kets de Vries), The Icarus Paradox y Gestionar a largo plazo (con Isabelle Le Breton-Miller). Asesora tanto a corporaciones internacionales como a empresas familiares en temas de estrategia y diseño organizacional.

Isabelle Le Breton-Miller es profesora asociada de Dirección de empresas y catedrática de Sucesión y Empresa Familiar en la École des Hautes Études Commerciales de Montreal, además de investigadora sénior en la Universidad de Alberta. Su investigación se centra en la estrategia, el diseño organizacional, las estructuras de gobierno y la sucesión en las empresas familiares. Asesora a empresas familiares en temas de estrategia y sucesión.


A pesar de los esfuerzos que están llevan-do a cabo las empresas de Silicon Valley por aumentar la diversidad en sus plan-tillas, hace unas semanas, salió en pren-sa la falta de progreso. Facebook sigue

teniendo mayoría de hombres blancos en su empresa: 55%, y sólo 4% latinos y 3% afroamericanos. Y Google tiene similares números: 60% blancos, 31% asiáticos, 2% afroamericanos y 3% hispánicos.

Para remediarlo, Facebook ha creado programas para llegar a candidatos diversos y está trabajando para re-ducir los prejuicios inconscientes en los directivos. Goo-gle, Pinterest, Twitter han puesto en práctica programas similares a Facebook. Intel y Google dicen que han des-tinado cientos de millones de dólares para mejorar la di-versidad en los próximos años, atrayendo más mujeres y minorías en el sector tecnológico.

Hace unos meses impartí una clase sobre diversidad en los Consejos en el Programa Enfocado IESE-Harvard rea-lizado en el IESE Business School. La falta de diversidad en los Consejos de Administración es una realidad: las

Diversidad:esta es la cuestión

ÚLTIMA MIRADA

minorías y las mujeres siguen siendo pocos, aunque su número va evolucionando en el tiempo. Las cuotas obli-gatorias son una opción para revolucionar la situación, pero pueden tener un efecto “boomerang” negativo.

Tener buenas prácticas y políticas de empresa para am-pliar la diversidad del personal no es suficiente. Hace falta que sean aplicadas por los directivos de los distintos ni-veles y que éstos sepan dirigir esa diversidad, incluyen-do a todos desde sus diferencias y generando sinergias. Para que la cultura empresarial sea inclusiva se requiere valorar la diversidad desde la dirección general, trabajar los prejuicios inconscientes y las autolimitaciones adqui-ridas, además de ser conscientes del filtro que suponen las prioridades personales.

Los programas directivos dirigidos a mujeres en los Con-sejos de Administración están ayudando a muchas poten-ciales Consejeras a llegar a los Directorios de empresas, y a las que ya lo son, a entender mejor su aportación dife-rencial. Esta formación específica dirigida a mujeres ayuda a superar muchos obstáculos con los que se encuentran.

Un buen ejemplo de empresa tecnológica diversa de la que se puede aprender es Xerox. Su CEO es una mujer afroamericana, Ursula Burns, que estuvo en

Por Nuria Chinchilla Profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School, EspañaDirectora del ICWF – Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE

• SOBRE LA AUTORA

Nuria Chinchilla Albiol es Doctora en Dirección de Empresas y

MBA por el IESE de la Universidad de Navarra y es Licenciada

en Derecho por la Universitat de Barcelona. Autora del libro

Rotación de Directivos, ganador del premio EADA en 1996,

y coautora de varios libros sobre cambio organizacional,

organizaciones familiarmente responsables y conciliación entre

la vida laboral y familiar, fue nombrada “Mejor Mujer Directiva

del Año” por la Federación Española de Mujeres Directivas,

Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (FEDEPE). Es la única

mujer incluida en la lista de los “10 Mejores Directivos” de España.

IESE hace un tiempo. Ella ha conseguido llegar a CEO por las amplias políticas de diversidad que estableció su pre-decesora, mujer CEO también.

Los nuevos milenials piden más flexibilidad y diversidad a las empresas. ¡Y ellos son más multiculturales que nunca!... La diversidad es uno de los factores de éxito de las empre-sas, siempre que vaya unido a la inclusión. Ambos criterios van a seguir creciendo en importancia en la empresa.

Retomando su verdadera misión


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retailing

Analizar la problemática de los sistemas de distribución minorista y mayorista de varios sectores, como supermercados e hipermercados, tiendas de departamento, tecnología y homecenters.Desarrollar habilidades para el plantamiento estratégico y el desarrollo de canales de distribución, el análisis financiero y de la productividad de los canales.

Quito: Noviembre 17 y 18Guayaquil: Noviembre 19 y 20

Quito: [email protected] Guayaquil: [email protected]

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Revista Perspectiva septiembre 2015

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