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REVISTA SEMANAL LOS ADIESTRADOS HOY

EVALUACIÓN

PROCEDIMIENTOS

ADIESTRAMIENTO

Edición Limitada. BÚSCALA YA…!

TIPOS DE EVALUACIÓN

DE ADIESTRAMIENTO

*

Criterios y Procedimientos de la Evaluación de Adiestramiento

Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben contar con individuos adiestrados,

capacitados y competentes que unan sus esfuerzos y contribuyan positivamente al logro de las metas y objetivos

propuestos en sus diferentes áreas de trabajo. De allí que las empresas e instituciones deban propender a la conse-

cución de individuos capacitados, y nada más indicado que conocer sus fortalezas y debilidades a fin de crear los

planes y programas de adiestramiento más idóneos.

En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es el proceso de desarrollo de cualidades en

los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución

de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en

sus cargos, influyendo en sus comportamientos. (p 386)

En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo que

incrementen las competencias, habilidades, actitudes e intereses de sus trabajadores, para producir bienes y servi-

cios en forma eficiente, efectiva y responsable. Es decir deben renovar en forma continua sus recursos humanos,

para alertarlos y motivarlos frente a los cambios suceden en el entorno como consecuencia del nuevo orden econó-

mico. En este orden de ideas:

Los criterios de evaluación son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna ta-

rea. Estos criterios están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de ta-

reas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño

permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resulta-

dos del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño

inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desem-

peño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabaja-

dor.

*

Elementos de la Evaluación de Adiestramiento

Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se mencionan a continuación: EL COMPORTAMIENTO EL RENDIMIENTO y, LOS RESULTADOS.

En relación con las características personales del individuo: la capacidad, la experiencia y la personalidad, con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo, son puntos meramen-te importantes a la hora de capacitar a un personal, porque marca el camino a seguir y si este será de éxito o fracaso, claro está, teniendo objetivos claro tales como:

Premiar el rendimiento sostenido Reconocer la contribución a los objetivos de la organización Proporcionar retroalimentacion ( feedback) sobre el rendimiento alcanzado Identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes

Elaborar planes de desarrollo personal y formular acciones correctivas cuando proceda

¿Cómo y cuándo de la Evaluación de Adiestramiento?

Como es sabido en la actualidad las empresas deben ser cada día más competitivas para sobrevivir en el mercado. Todas aquellas

empresas que se actualizan e innovan son capaces de hacer frente a los cambios del entorno, por lo que se debe de considerar los

cambios que la globalización trae consigo. En la búsqueda de la competitividad, las empresas dirigen sus esfuerzos hacia el adiestra-

miento, formación y desarrollo del capital humano, porque han descubierto el beneficio de contar con personal calificado y producti-

vo. Los gerentes de línea y los especialistas de los departamentos de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capa-

citación y adiestramiento que se demandan, cuándo se necesitan, quién lo requiere y qué métodos son los mejores para difundir a los

empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para el desempeño eficiente y productivo que se espera para que la

empresa se posicione en el mercado globalizado. La primera etapa del adiestramiento arranca con la planificación que se concentra

en el proceso de detección de necesidades de adiestramiento o (DNA) Según Rodríguez. M y Rodríguez. P. (2002), La detección de

necesidades de adiestramiento consiste en “la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un “ser” y un “deber

ser”, entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan”.

El objetivo principal de la Detección de Necesidades de adiestramiento radica en proporcionar al personal encargado de ejecutarla

un procedimiento para la utilización de herramientas que permitan sustentar la elaboración de planes y programas de adiestramiento

acordes con las funciones de las unidades administrativas de la organización, además de identificar los requerimientos de los recursos

humanos, materiales, financieros e informáticos, para el desarrollo de los mismos

*

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las

siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación

del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia

los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo

necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes facto-

res:

Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de

actividades

Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordina-

do

Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva

Que utilice metas cuantitativas

Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes

Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.

Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas

Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado so-

Métodos de Evaluación de Adiestramiento

* Planificación y Gesttión y monito-

reo del Programa

Informar los objetivos del programa.

Colaborar en su gestión y administración.

Facilitar los equipos de apoyo (computadoras, video beam, folleto).

Coordinar y Dirigir el programa.

Facilitar personal (instructor (a) requerido (a)

Monitorear el desarrollo del programa.

Selección de los trabajadores que

se van a adiestrar

Levantar la informacion sobre necesidades de adiestramiento

Desarrollar pruebas para seleccionarlos.

Determinar requisitos mínimos.

Seleccionar a los que requieren ser adiestrados de acuerdo a sus debili-

dades y potencialidades de desarrollo para las acciones de adiestra-

miento

Evaluación de resultados.

Chequear y llevar registro computarizado de resultados.

Informar sobre progreso a todos los trabajadores involucrados.

Establecer métodos para determinar progreso.

Inspeccionar de cerca la ejecución del trabajo.

Asumir la responsabilidad de su efectividad.

Aprovechar debidamente la mayor capacidad obtenida.

Obtener incremento en la capacidad individual

Determinar necesidad

Practicar inspecciones.

Analizar necesidades.

Ayudar al supervisor a determinar necesidades.

Reconocer prontamente las necesidades de capacitación.

Cuadro Tomado de “Administración de Personal y Recursos Humanos” (p.209), por B Werther y H Davis, 2000, México.

Requisitos a Cumplir en la Evaluación de Adiestramiento

Los planes de capacitación y adiestramiento del personal en las organizaciones surgieron como respuesta inmediata al equilibrio que se debe

lograr y mantener entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes

(representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.

Esto significa que la planificación, ejecución y evaluación del impacto de los programas adiestramientos apoya a sus miembros para desempe-

ñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futu-

ras responsabilidades. Vale destacar que, muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su

desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo.

Por lo antes expuesto, se relaciona en la siguiente tabla, los requisitos indispensables para lograr una efectiva evaluación de Adiestramiento, sin

poner en riesgo la organización y que resulte un ganar—ganar. Estos son:

*

Importancia de la Evaluación y Desarrollo de Equipos de Trabajo

Las evaluaciones de desempeño proporcionan

información valiosa sobre el rendimiento de los traba-

jadores y su trabajo en equipo pues permite:.

Vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones básicas para la i de Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Cuando un trabajador es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir

aspectos inadvertidos que le permita su superación.

*

Existe una forma de medir el desarrollo del grupo, de la grupalidad, que puede orientar en su ser equipo, la

ENDG. La utilización de la ENDG para conocer el nivel de desarrollo y la evolución del grupo es válida en aplicaciones

de tipo educativo, que tengan alto contenido de tarea.

Faltan evidencias para concluir que existe una diferencia significativa entre los resultados obtenidos por grupos

con alto nivel de grupalidad (equipos) y los resultados obtenidos por grupos, cuyo nivel de grupalidad es bajo. Tan

sólo podemos apuntar que la excelencia de resultados coincide en grupos que han tenido una clara evolución en su

nivel de grupalidad. Sin embargo, en grupos en los que ha existido un pobre nivel de grupalidad y de su desarrollo los

resultados han sido pobres.

Las dimensiones que han funcionado con una mayor o menor influencia en la grupalidad, y por tanto en los re-

sultados de los grupos, no son fijas. Es decir, no pueden marcarse prioridades a la hora de trabajar con los grupos en

su desarrollo, salvo las dimensiones que aparezcan con una mayor necesidad de mejora.

Debido a la diferente evaluación que de las dimensiones hacen los sujetos, cabe deducir que los grupos mixtos, en

cuanto a género, aportan una mayor diversidad y probablemente mayor realismo, que los grupos compuestos sólo

por mujeres o sólo por hombres.

Situar la dinámica del grupo, siempre que se carguen las tintas sobre los aspectos emocionales intergrupales,

por delante de la actividad y de la tarea del mismo grupo es gratuito, salvo que hablemos de grupos específicos, como

son los terapéuticos. Es posible (Petrovski, 1986) que tan importante sea la actividad mediatizadora de lo que sucede

en el grupo, como la dinámica misma del grupo. De aquí que se puedan apuntar, y nosotros apostamos por

ello, modelos alternativos a los tradicionales de la dinámica de los grupos.

El tipo de tarea que aborda el grupo influye en el funcionamiento y en la dinámica del grupo. La importancia So-

cial de la Actividad tiene importancia en los grupos de la muestra, en grupos de innovación o cambio (Roca, 1996;

Poblete, 1999, 2000) adquiere un especial relieve esta dimensión.

El “aprendizaje” de los grupos se ha focalizado en “valores” sociales y grupales. Las Relaciones Interpersonales

han sido una dimensión fuerte y constante. La Organización y la Orientación a los Objetivos comunes fueron el motor

del desarrollo grupal. La lectura que hacemos de esta muestra es parcial, a expensas de ser confirmada o contrariada

CONCLUSIONES