Revista IT FORUM Setembro 2015

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IT FORUM+ 2015: VEJA A COBERTURA COMPLETA DO ENCONTRO

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Setembro de 2015

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Índice

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EntrEvistaRuy Shiozawa, presidente do GPTW Brasil, afirma que desenvolver lideran-ças está mais do que na moda e deve fazer parte da estratégia dos negócios que querem estar entre as Melhores Empresas para Trabalhar em TI

as mElhorEs Saiba quais são as 100 Melhores Em-presas para Trabalhar em TI 2015 e o que fazem delas referência no quesito gestão e retenção de pessoas

Qual o sEgrEdo do googlE?Hexacampeã no ranking GPTW TI, Google mantém intactos em sua essência e cultura transpa-rência e comunicação

CriatividadE: matéria-primada soCiEdadE pós-industrialNa abertura da sétima edição do IT Forum+, o sociólogo Domenico de Masi explica o motivo pelo qual nunca antes na história da humanidade a criatividade esteve tão em alta

lidErando naEra do ConhECimEntoGilberto Guimarães, professor e con-sultor, reflete sobre o papel do líder nas empresas e lista erros comuns cometi-dos na gestão

ti (in)visívElCIO da Michelin América Latina, Marcelo Ramires exemplifica como transformou Shadow IT em oportu-nidade para a TI

momEntosFotos trazem retrospectiva dos acontecimentos mais marcantes do IT Forum+ 2015, realizado em agos-to na Praia do Forte (BA)

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OPERAÇÕESGERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTESPriscila Ponte • [email protected]

COORDENADORA DE OPERAÇÕESRosana Soares • [email protected]

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃOFrancisco Yukio PorrinoBruno Cavini

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INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS

DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

PROCESSOS

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SEGURANÇA

enfrentam pressões principalmen-te de clientes e de concorrentes para acelerar sua transformação. O papel do CIO é justamente enxergar além da dimensão de TI, auxiliando no desenvolvimento tecnológico e na adoção de uma estratégia de ne-gócio diferenciada.

Novos exemplos da evolução di-gital podem ser vistos em empresas com foco em comércio eletrônico (e-commerce) e que atendem gran-des volumes de clientes, como os bancos. Essas e outras companhias têm o desafio de transformar a ex-periência de seus clientes e colabo-radores, usando a tecnologia de for-ma integrada, e não como simples parte de um processo.

Há muitas soluções que ajudam a promover a transformação digital dos negócios, grande parte delas integrando ofertas de Telecom e TI com Mobilidade. A Embratel oferece o portfólio mais completo do merca-do apoiando as empresas a multipli-carem a criatividade e inovação.

Completando 50 anos de histó-ria em setembro de 2015, a Embratel construiu um legado de excelência.

“Celebramos essa data com presen-ça nas maiores e melhores empre-sas do País. Tudo o que fizemos nes-se meio século de atuação, faremos ainda mais e melhor nos próximos anos, ampliando cada vez mais nos-sa presença na área corporativa”, diz Rachid.

TI é fundamental na criação de novos modelos de negócios nas organizações digitais

Celebramos 50 anos com presença nas maiores e

melhores empresas do País

Estamos vivendo um momen-to de transformação digital. O CIO está cada vez mais importante para a estratégia de negócios das empresas, e o departamento de TI está participando mais ativamen-te da evolução de processos, ges-tão e desenvolvimento de frentes de inovação. A Embratel, forne-cedora de soluções convergentes de Telecom e TI com Mobilidade, aponta como principais fatores dessa mudança o surgimento de novas soluções tecnológicas e o aumento de usuários conectados e capacitados para lidar com as novas tecnologias.

Junto a tantos avanços no uso de soluções digitais, há também a dificul-dade de adaptação ao novo cenário. Em algumas empresas, a tecnologia ainda está sendo utilizada de forma departamental, sem estar presente no direcionamento estratégico. O desafio atual dos CIOs é, definitiva-mente, transformar a tecnologia nas organizações, colocando-a à frente de seus concorrentes e focando em inovação. “É preciso oferecer solu-ções que ajudem os profissionais de TI a direcionar suas estratégias para o que realmente importa: a expansão de seus negócios para o novo mun-do digital”, diz o Diretor Executivo da Embratel, Mario Rachid.

Estudos sobre Transformação Di-gital mostram que as organizações

Transformação digital dos negócios

Mario Rachid,Diretor Executivoda Embratel

Full Outsourcing

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Editorial

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ED ITOR DE T IVCAVALCANT I@ ITM ID IA .COM.BR

Entra e sai ano discutimos o papel da TI em inovar ou atuar como habilitador da inovação nas empresas. Com a chamada transformação digital essa pressão aumentou, já que muitos especialistas lançaram mais previsões apo-calípticas sobre o futuro do CIO e vários deles apostam no advento do Chief Digital O� cer para lidar com esse novo mundo.

Como estamos diariamente em contato com a comu-nidade de TI, a posição da IT Mídia não é nem tanto ao céu e nem tanto à terra. É óbvio que entendemos a exis-tência de um grande desa� o à frente, mas acreditamos no potencial de muitos dos CIOs que lideram grandes corporações no Brasil e que possuem total capacidade de promover uma revolução em suas empresas.

Talvez, diante desse cenário, o ideal seja se pautar por ideias que possam te fazer enxergar as coisas de ou-tra maneira. Dia desses, esteve no Brasil a consultora da Konnekt Digital Engagement, Amber Mac, que abordou justamente o tema inovar e provocou uma plateia de qua-se 150 pessoas ao dizer que o que as empresas mais preci-sam é adaptar seus produtos para o novo momento, não necessariamente criar algo do zero.

Assim, estar atento aos sinais do tempo presente se faz tão importante quanto investir horas e dias para criar algo totalmente novo para o departamento ou a empresa.

Mesmo porque, se observarmos as mais diversas teorias da inovação, o novo pode estar associado a um produto ou processo e ser incremental ou disruptiva. Aproveitan-do ainda o próprio IT Forum+ 2015, ambos keynotes, Domenico de Masi e Gilberto Guimarães tratam do tema de maneiras distintas.

De Masi faz seu alerta à estética e à importância de estruturar equipes criativas, enquanto Guimarães avalia a liderança positiva como forma de propiciar um ambiente que permita criar soluções para problemas não ou mal resolvidos. Mas, no fundo, todos eles convidam você, executivo, a estar atento ao seu tempo para traduzir os sinais das mudanças e trabalhar antes que ela aconteça e te atropele.

Para fechar essa re� exão, faço alusão também às Melhores Empresas para Trabalhar em TI. Praticamente em todas as companhias bem posicionadas no ranking, o ambiente é propício ao novo, seja por meio de � exibi-lidade, programas de quali� cação, de transparência, co-municação aberta ou mesmo do bom trabalho ao mesclar pro� ssionais de diferentes gerações.

Até a próxima!Vitor Cavalcanti

Adaptarpara sobreviver

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Fruto do sucesso do IT Forum - que reúne os principais CIOs do Brasil - o IT Forum Latam reunirá CIOs que mais investem em TI, dentro das maiores empresas da América Latina (com foco no

Chile, Argentina, Colômbia, Peru e México).

Tema Central: liderazgo creativo

keynote speaker: domenico de masi

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Sociólogo e autor do livro “O Ócio Criativo”

PainéisAntes da TI, a Estratégia e Liderança Digital

MesasRedondas Workshops

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G P T W | E N T R E V I S T A

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Por DÉBORAH OLIVEIRA

PRÁTICA NÃO ESTÁ RELACIONADA APENAS COM OS CHEFES, MAS INCLUI TODOS OS COLABORADORES, QUE DEVEM CONTAR COM CAPACI-DADE DE INFLUENCIAR. EM ENTRE-VISTA, RUY SHIOZAWA, PRESIDENTE DO GREAT PLACE TO WORK BRASIL, CONTA COMO CHEGAR LÁ

Não é tendência passageira: desenvolver capacida-des de liderança dos funcionários é vital para preparar melhores pro� ssionais e pessoas, acredita Ruy Shioza-wa, presidente do Great Place to Work Brasil. Segundo ele, as companhias que encontram essa fórmula saem à frente e, junto com práticas como comunicação, man-têm um excelente ambiente para trabalhar.

Shiozawa destaca, no entanto, que o aprimora-mento de líderes não transita apenas no âmbito dos gestores. “Vai além. É o desenvolvimento de pessoas com capacidade de in� uenciar e isso não é ensinado nas universidades”, conta.

Na entrevista que segue, o executivo ressalta as práticas das Melhores Empresas para Trabalhar em TI, como elas gerenciam seus talentos e até o que podem aprender com o Google, que pelo sétimo ano consecuti-vo con� gura no topo do ranking.

está mais do que na modaDesenvolver lideranças

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FOTO: brunO cavini

está mais do que na moda



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transparência. Esse item é vital nos tempos atuais, de crise � nan-ceira. Esse cenário pode causar muitas dúvidas nos colaboradores, que se sentem receosos. Uma empresa que fala abertamente que está imaginando um ano difícil conquista a con� ança e mantém a transparência. É importante saber que na hora que se compartilha, a organização tem mais aliados.

REVISTA ITF - FALAR E ESCUTAR PROMOVE UM FEEDBACK CONSTANTE EN-TRE OS TIMES. COMO VOCÊ AVALIA ESSE QUESITO ENTRE AS MELHORES?Shiozawa - A média geral das empresas premiadas é de 85% de satisfação, algo muito relacionado ao número de feedbacks que o funcionario recebeu. Quando o colaborador não tem nenhum feedback ao longo do ano, essa taxa cai para 69%. Quando a pes-soa recebeu quatro ou mais feedbacks sobe para 90%. O feedback signi� ca proximidade entre líder e funcionário e, como consequ-ência, desenvolvimento. Suponhamos que alguém tem de� ciên-cia em espírito de equipe, o líder ajuda a desenvolver. Nos ques-tionários do GPTW, os colaboradores citam que esperam mais comentários sobre seus trabalhos.

REVISTA ITF - CONSIDERANDO QUE DAS LISTADAS ENTRE AS MELHORES, GRANDE PARTE TEM EM SEU QUADRO PROFISSIONAIS DE IDADES ENTRE 26 E 34 ANOS, COMO ELAS TÊM SE ESTRUTURADO PARA CONTRATAR PROFISSIONAIS DE DIFERENTES GERAÇÕES E PROMOVER EQUILÍBRIO E IDEIAS ENTRE ELAS?Shiozawa - Cada geração tem sua característica. Mas acredito que mais do que isso, é preciso contar com uma gestão de pessoas individualizada. Esse é o desa� o do líder. Ele tem de conversar com cada um da equipe, entender o sonho de cada um, as as-pirações. As empresas que têm em suas práticas a comunicação transitam bem com qualquer uma das gerações. A melhor forma é o diálogo para conhecer a pessoa. Só pelo fato de saber que a

REVISTA IT FORUM - O QUE FAZ DAS EMPRESAS LISTADAS NO RANKING AS MELHORES PARA TRABALHAR EM TI? Ruy Shiozawa - Se pudéssemos resumir em um item, o que faz dessas empresas as melhores para trabalhar é como elas desenvolvem a liderança. Isso não está no campo do chefe, vai além: é o desenvolvimento de pessoas com capacidade de in� uenciar e isso não é ensinado nas universidades, que têm uma preocu-pação maior com a formação técnica. Fui por mais de 20 anos da área de TI, estudei na melhor escola de engenharia do Brasil e não tive nenhuma disci-plina comportamental. Esse é o desa� o e as melho-res empresas perceberam que têm de preparar essas pessoas antes que elas virem gestores, apostando em ‘so� skills’. A boa notícia é que essa preocupação não é tão complexa quanto parece, porque pode-se colo-car em prática ações simples. A Radix, por exemplo, descobriu essa fórmula. Todos os dias, o presidente consome uma hora, do momento que chega à em-presa até a sua sala, porque ele faz questão de andar pela companhia, conversar com os funcionários e mostrar o lado humano da organização. Quando ele faz isso, conhece as pessoas e passa a dar o exemplo, desenvolvendo lideranças. Esse mecanismo prepara melhores líderes para a empresa e para a sociedade.

REVISTA ITF - JÁ QUE VOCÊ CITOU DESENVOLVIMENTO, UMA DAS NOVE PRÁTICAS CONSIDERADAS ESSENCIAIS EM EXCELENTES AMBIENTES DE TRABALHO, QUAL OUTRA INICIATIVA AS COMPA-NHIAS ESTÃO MAIS EMPENHADAS EM CONDUZIR NESTE ANO?Shiozawa - Falar e escutar, promovendo uma ver-dadeira proximidade com o funcionário. Isso leva à

QUANDO AS PESSOAS NÃO ESTÃO SATISFEITAS, SE

MOVIMENTAM E BUSCAM OPORTUNIDADES. É CADA

VEZ MAIS IMPORTANTE TER UM ÓTIMO AMBIENTE

DE TRABALHO PORQUE AS PESSOAS VÃO BUSCAR O

QUE ELAS ALMEJAM E SE A EMPRESA ATUAL NÃO É

O QUE ELAS ALMEJAM, VÃO DEIXÁ-LA


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022 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5

AS EMPRESAS QUE TÊM EM SUAS PRÁTICAS A

COMUNICAÇÃO TRANSITAM BEM COM QUALQUER

UMA DAS GERAÇÕES. A MELHOR FORMA

É O DIÁLOGO PARA CONHECER A PESSOA. SÓ PELO

FATO DE SABER QUE A PESSOA PODE CONVERSAR,

TEM ABERTURA, PARECE QUE É UM ALÍVIO

pessoa pode conversar, tem abertura, parece que é um alívio. Não existe essa questão de ‘depois que passar pela catraca na porta da empresa, desliga a chave e esquece os problemas’. Isso não existe.

REVISTA ITF - NO ANO PASSADO, A PESQUISA CONSTATOU UM GRANDE NÚMERO DE DEMISSÕES VOLUNTÁRIAS. POR QUE ISSO ACONTECEU?Shiozawa - Quando as pessoas não estão satisfeitas, se movimen-tam e buscam oportunidades. É cada vez mais importante ter um ótimo ambiente de trabalho porque as pessoas vão buscar o que elas almejam e se a empresa atual não é o que elas almejam, vão deixá-la. Na verdade, as pessoas não pedem demissão da empre-sa, e, sim, do chefe. Por isso, o grande segredo, mais uma vez, é o desenvolvimento do líder, porque é ele quem retém ou faz com que o colaborador não queira ir embora.

REVISTA ITF - VOCÊ COSTUMA DIZER QUE O SALÁRIO NÃO É MAIS HOJE FATOR DE RETENÇÃO. QUAL É O CONJUNTO DE FATORES QUE FAZ UM COLABORADOR FICAR NA EMPRESA?Shiozawa - O fator que esse ano apareceu mais forte na pesquisa é o alinhamento de valores. Se a empresa prega ética, � exibilidade e cuidado com a família, por exemplo, o funcionário tem de se identi� car e isso o faz � car. De acordo com o levantamento do GPTW, das pessoas que � cam na companhia pelo alinhamento de valores, a média de satisfação é de 90%. O segundo grupo mais forte é o que fala que na empresa há oportunidade de aprendiza-do e de crescimento. Desse grupo, que responde na pesquisa que a oportunidade é vital, a média de satisfação é de 88%.

REVISTA ITF - COMO AS EMPRESAS ESTÃO ENDEREÇANDO A QUESTÃO DA DIVERSIDADE EM SEUS PROCESSOS DE CONTRATAÇÃO? APENAS UMA DAS COMPANHIAS PREMIADAS É COMANDADA POR MULHER, POR EXEMPLO.Shiozawa - Algumas perguntas na pesquisa que endereçam essa

questão, e, entre as melhores, são as que têm avalia-ção mais alta. Entre empresas já é prática comum respeitar a diversidade e até estimular. Ainda esta-mos em uma indústria masculina, que precisa in-centivar esse mecanismo.

REVISTA ITF - MAIS UMA VEZ, O GOOGLE ESTÁ NO TOPO DO RANKING. O QUE AS DEMAIS EMPRESAS DE TI PODEM APRENDER COM A GIGANTE DE INTERNET E ATÉ IMPLEMEN-TAR PRÁTICAS EM SEUS NEGÓCIOS?Shiozawa - O fato de manter essa consistência por tantos anos é um mérito gigantesco. Isso porque, a empresa, que já está em uma posição máxima, conseguir manter-se nela é um desa� o. Na pesqui-sa do GPTW, o juiz � nal é o funcionário e ele é o retrato das boas práticas da empresa. Acredito que agora o que o Google e outras organizações estão começando a mudar é o processo de avalia-ção de desempenho. O que algumas organizações estão questionando é, à medida que elas crescem, os processos � cam tão complexos e so� sticados que eles acabam não funcionando. Imagine um líder com uma equipe de 20 pessoas. O processo que era para ajudar a gestão, acaba atrapalhando nesse caso. Agora, a tendência é fazer coisas mais simples e ágeis, com mais frequência. E, em vez de fazer uma vez ao ano, aplica-se a avaliação men-salmente de forma mais simples. Assim, a empresa obtém resposta do funcionário mais rapidamente. Esse mecanismo tem sido uma tendência forte e o Google está ajudando a puxar e provocar essa mu-dança nessa área. ITF


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M E T O D O L O G I A | C O M O A V A L I A M O S

024 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5

Como são defi nidas as100 Melhores Empresaspara Trabalhar em TI?Por REDAÇÃO

ENTRE OS CRITÉRIOS USADOS PELO GPTW PARA ELEGER AS COMPANHIAS DE DESTAQUE NO SETOR ESTÁ A PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS, QUE APONTA, ENTRE OUTROS ITENS, PRÁTICAS DE EXCELÊNCIA DA EMPRESA

PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS – TRUST INDEXA pesquisa quantitativa com os funcionários é a primeira etapa da pesquisa Great Place to Work.

Nela, o GPTW mede o nível de satisfação dos colaboradores com relação a credibilidade, o respeito e a imparcialidade dos seus gestores; o orgulho que sentem com relação aos seus trabalhos, às empresas para qual trabalham e a presença do sentimento de camaradagem entre eles.

PERFIL DEMOGRÁFICO PARTE I – CULTURE AUDIT© IPreenchido pelas empresas nas quais obtém-se os dados quantitativos referentes a essas organi-

zações – setores, ramos de atividade, número de funcionários, faixa etária, escolaridade, rotatividade, benefícios, faturamento e outros.

Todas as informações demográ� cas obtidas nas listas Great Place to Work são referentes ao ano anterior à data da aplicação da pesquisa com os funcionários. No caso desse estudo, as informações demográ� cas são relativas ao ano de 2014.

PERFIL DEMOGRÁFICO PARTE II – CULTURE AUDIT© IIPreenchido pelas empresas, com as práticas realizadas de gestão de pessoas, organizadas de acordo

com as nove práticas culturais: inspirando, falando, escutando, agradecendo, desenvolvendo, cuidando, contratando, celebrando e compartilhando. Essas práticas são consideradas essenciais para a construção de excelentes locais de trabalho, de acordo com o GPTW.

COMO SE CALCULA A NOTA FINAL?A pesquisa quantitativa com os funcionários é a primeira etapa. É necessário que a empresa atinja a

amostra mínima de funcionários estipulada e que obtenha nota igual ou superior a 70%. Atingindo essas condições, passa-se para a segunda etapa: a avaliação dos comentários dos funcionários e das práticas das empresas. A nota das três avaliações forma a � nal.

Realizada desde 2006 pela consultoria Great Place to Work (GPTW) no Brasil, e divulgada pelo segundo ano consecutivo pela IT Mídia, a pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar em Tecnologia da Informação (TI) baseia-se na metodologia ex-clusiva do GPTW, criada há duas décadas. O prin-cipal objetivo do estudo é desenvolver o setor, uma vez que a análise decorrente do material ajuda no aprimoramento do ambiente de trabalho e, conse-quentemente, dos colaboradores.

Para participar da seleção, a empresa precisa ter 50 ou mais funcionários e atuar no ramo de produ-

ção de hardware, so� ware ou serviços de tecnologia da informação ou telecomunicações. As inscrições foram realizadas por meio do site do GPTW, a par-tir de um formulário.

Neste ano, 251 empresas participaram da pes-quisa, representando mais de 202 mil funcionários, sendo cem dessas empresas premiadas. No ranking de 2014, foram 223 companhias inscritas.

A etapa seguinte contemplou o preenchimento de dois questionários: o Trust Index©, respondido pelos funcionários de maneira anônima, e o Culture Audit©, respondido pela empresa. Saiba mais abaixo.

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025I T F O R U M 3 6 5 . C O M . B R

TIPO DE EMPRESA:

ESCOLARIDADE:

ESTADOS DAS EMPRESAS:

RAMOS DE ATIVIDADE MAIS REPRESENTATIVOS:

SERVIÇOS:

COMÉRCIO: CRESCIMENTO DO FATURAMENTO DAS PREMIADAS*

CRESCIMENTO PIB BRASIL

SOFTWARE .............................................. 34

CONSULTORIA DE TI .............................. 11

SERVIÇOS DE INTERNET ...................... 10

TELECOMUNICAÇÕES ............................ 6

DISTRIBUIÇÃO ETÁRIA:

ATÉ 25 ANOS 34%

26 A 34 ANOS 40%

35 A 44 ANOS 17%

45 A 54 ANOS 7%

MAIS DE 55 ANOS 2%

AS PREMIADAS POSSUEM, EM MÉDIA, 18 ANOS DE EXISTÊNCIA

6,4% SÃO DE CAPITAL ABERTO

65 SÃO NACIONAIS

17% PASSARAM POR PROCESSO DE AQUISIÇÃO OU FUSÃO NOS ÚLTIMOS 12 MESES

14% TIVERAM DEMISSÃO EM MASSA NOS ÚLTIMOS CINCO ANOS (DE 5% OU MAIS DO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS)

*APENAS DAS EMPRESAS QUE DIVULGARAM FATURAMENTODE 2013 E 2014.

INDÚSTRIA:

3º SETOR:

NÃO INFORMADO:

87 9,7%

0,1%

4

6

1

2

DADOS DAS EMPRESAS PREMIADAS

AM CE

PE

GO

MG

SP

PR

SC

RS

RJ

2 41

19

104412

314

PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS DAS PREMIADAS

DISTRIBUIÇÃO POR GÊNEROS:

GERAL

38%

62%

GESTORES

58%

42%

PÓS-GRADUAÇÃO COMPLETA

ENSINO SUPERIOR COMPLETO

ENSINO MÉDIO

COMPLETO OU MENOS

ENSINO SUPERIOR

INCOMPLETO OU

CURSANDO

PÓS-GRADUAÇÃO INCOMPLETA

OU CURSANDO

3,9% 0,5%16,5% 8,6%

70,5%



026 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5

QUEM SÃO OS CEOS E DIRETORES DE RH DAS EMPRESAS?

REDES COMO FORMA DE ATRAIR TALENTOS

IDADE MÉDIA: 46 ANOS

1 DELASÉ MULHER

64%SÃO OS FUNDADORES

TEMPO DE CARGO:(EXCETO FUNDADORES)

2,5ANOS NO BRASIL*

5 ANOS NASEMPRESAS PREMIADAS

CEOS:

* DADOS DA 14ª EDIÇÃO DA PESQUISA MUNDIAL CHIEF EXECUTIVE STUDY

97%

93%

93%

69%

92%

3%

UTILIZAM REDES SOCIAIS PARA PROMOVER A MARCA EMPREGADORA

CONTRATARAM ALGUÉM POR MEIO DAS REDES SOCIAIS

USAM FACEBOOK

UTILIZAM TWITTER

TÊM LINKEDIN

NÃO UTILIZAM/NÃO INFORMARAM

IDADE MÉDIA: 40 ANOS

56 DAS 100

SÃO MULHERES

45 %FIZERAM CARREIRANA EMPRESA, LEVANDO UMA MÉDIA DE

6 ANOS PARA ALCANÇARA POSIÇÃO

DIRETORES DE RH:


THINK TOGETHER

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028 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5

CONTRATAÇÕES E DEMISSÕES

O QUE CONSTATAMOS

TAXA DE ROTATIVIDA DE 32%.

SAÍDAS VOLUNTÁRIAS 57% DO TOTAL.

53% DAS ADMISSÕES FORAM DE PESSOAS COM ATÉ 25 ANOS; 2% DE PESSOAS ACIMA DE 55 ANOS.

OS CONTRATADOS REPRESENTARAM, EM MÉDIA, 67% DO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS DO PERÍODO.

26 CANDIDATOS PARA CADA VAGA.

JUNTAS, AS 100 PREMIADAS REPRESENTAM QUASE 160 MIL FUNCIONÁRIOS, QUEDA DE 11% EM RELAÇÃO A 2013.

73%TÊM PLANO INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO/COMPETÊNCIA PARA OS

FUNCIONÁRIOS

47%TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

E AMBIENTE DE TRABALHO

FORAM AS ÁREAS DE RH QUE MAIS RECEBERAM INVESTIMENTO

27%INVESTEM, EM MÉDIA,

MAIS DE CEM HORAS DE TREINAMENTO POR ANO

POR FUNCIONÁRIO

70%OFERECEM COACHING

62% MENTORING

45%DIRECIONAM MAIS DE 5% DO TOTAL DA FOLHA DE

PAGAMENTO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

65%POSSUEM POLÍTICA

DE HORÁRIO FLEXÍVEL PARA MAIS DE 75% DOS

FUNCIONÁRIOS

22%POSSUEM HOME OFFICE PARA MAIS DA METADE

DOS FUNCIONÁRIOS

39%OFERECEM AVALIAÇÃO

MÉDICA PERIÓDICA PARA OS FUNCIONÁRIOS

85%OFERECEM PRÁTICAS

DE ATIVIDADE COLETIVA (GINÁSTICA LABORAL,

CORRIDA, FUTEBOL ETC)


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G P T W | R A N K I N G 1 0 0 M E L H O R E S

030 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5

Posição Empresa Cidade Estado

1ª GOOGLE SÃO PAULO SP

2ª DEXTRA CAMPINAS SP

3ª ACESSO DIGITAL SÃO PAULO SP

4ª DELL BRASIL ELDORADO DO SUL RS

5ª SAP LABS LATIN AMERICA SÃO LEOPOLDO RS

6ª VMWARE SOFTWARE E SERVIÇOS BRASIL SÃO PAULO SP

7ª PROMONLOGICALIS SÃO PAULO SP

8ª SABRE SÃO PAULO SP

9ª RADIX RIO DE JANEIRO RJ

10ª RESULTADOS DIGITAIS FLORIANÓPOLIS SC

11ª CISCO DO BRASIL SÃO PAULO SP

12ª GRUPO TECNOSPEED MARINGÁ PR

13ª SYDLE BELO HORIZONTE MG

14ª THOUGHTWORKS BRASIL SOFTWARE PORTO ALEGRE RS

15ª 2S INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS SÃO PAULO SP

16ª VISAGIO RIO DE JANEIRO RJ

17ª MICROCITY NOVA LIMA MG

18ª DAITAN GROUP CAMPINAS SP

19ª FS SÃO PAULO SP

20ª METADADOS CAXIAS DO SUL RS

21ª LIFERAY LATIN AMERICA RECIFE PE

22ª PARPERFEITO COMUNICAÇÃO RIO DE JANEIRO RJ

23ª MOVILE INTERNET MÓVEL CAMPINAS SP

24ª ELOGROUP RIO DE JANEIRO RJ

25ª CONQUEST ONE SÃO PAULO SP

26ª COMPUGRAF SÃO PAULO SP

27ª CIGAM NOVO HAMBURGO RS

28ª ALGAR TELECOM UBERLÂNDIA MG

29ª ELOTECH GESTÃO PÚBLICA MARINGÁ PR

30ª CHEMTECH RIO DE JANEIRO RJ

31ª CHAORDIC FLORIANÓPOLIS SC

32ª CI&T CAMPINAS SP

33ª GVT CURITIBA PR

34ª AGILIZA SÃO PAULO SP

35ª TOUCH HEALTH SÃO PAULO SP

36ª IVIA FORTALEZA CE

37ª COMUNIQUE-SE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA RIO DE JANEIRO RJ

38ª GOLSAT TECNOLOGIA EM RASTREAMENTO LONDRINA PR

39ª SAMBA TECH BELO HORIZONTE MG

40ª HSBC GLOBAL TECHNOLOGY CURITIBA PR

41ª ORACLE SÃO PAULO SP

42ª DB1 GLOBAL SOFTWARE MARINGÁ PR

43ª VOXAGE SERVIÇOS INTERATIVOS SÃO PAULO SP

44ª LOCAWEB SÃO PAULO SP

45ª INDT - INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO MANAUS AM

46ª CLEARSALE SÃO PAULO SP

47ª EMC BARUERI SP

48ª MATERA SYSTEMS CAMPINAS SP

49ª BOOKING.COM BRASIL SÃO PAULO SP

50ª VAGAS TECNOLOGIA SÃO PAULO SP

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031I T F O R U M 3 6 5 . C O M . B R

Posição Empresa Cidade Estado

51ª LUMIS RIO DE JANEIRO RJ

52ª TAKE.NET BELO HORIZONTE MG

53ª TELEPERFORMANCE SÃO PAULO SP

54ª INSTITUTO DE PESQUISAS ELDORADO CAMPINAS SP

55ª IBYTE FORTALEZA CE

56ª SYMANTEC BRASIL SÃO PAULO SP

57ª TECNICON SISTEMAS GERENCIAIS HORIZONTINA RS

58ª SANKHYA GESTÃO NEGÓCIOS UBERLÂNDIA MG

59ª DP6 SÃO PAULO SP

60ª ILEGRA PORTO ALEGRE RS

61ª IFACTORY SOLUTIONS FORTALEZA CE

62ª CLOUD2B SÃO PAULO SP

63ª WESTCON GROUP BRASIL SÃO PAULO SP

64ª BENNER TECNOLOGIA E SISTEMAS DE SAÚDE MARINGÁ PR

65ª VIASOFT PATO BRANCO PR

66ª EQUINIX RIO DE JANEIRO RJ

67ª CASA MAGALHÃES AUTOMAÇÃO COMERCIAL FORTALEZA CE

68ª ICARO TECHNOLOGIES CAMPINAS SP

69ª BEMATECH SÃO JOSÉ DOS PINHAIS PR

70ª LUZ SOLUÇÕES FINANCEIRAS SÃO PAULO SP

71ª PMWEB PORTO ALEGRE RS

72ª BEXPERT SÃO PAULO SP

73ª ORANGE BUSINESS SERVICES RIO DE JANEIRO RJ

74ª SOU SANTO ANDRÉ SP

75ª GARTNER SÃO PAULO SP

76ª INTELBRAS SÃO JOSÉ SC

77ª NASAJON SISTEMAS RIO DE JANEIRO RJ

78ª CINQ TECHNOLOGIES CURITIBA PR

79ª FOCCO SISTEMAS DE GESTÃO CAXIAS DO SUL RS

80ª SAP BRASIL SÃO PAULO SP

81ª E-CORE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PORTO ALEGRE RS

82ª ATENTO BRASIL SÃO PAULO SP

83ª SHIFT CONSULTORIA E SISTEMAS SÃO JOSÉ DO RIO PRETO SP

84ª DBC COMPANY PORTO ALEGRE RS

85ª AVENUE CODE BELO HORIZONTE MG

86ª ACCERA SÃO LEOPOLDO RS

87ª FIT-FLEXTRONICS INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOROCABA SP

88ª ISAT CAMPINAS SP

89ª ARBIT SÃO PAULO SP

90ª SG SISTEMAS MARINGÁ PR

91ª ETEG TECNOLOGIA BELO HORIZONTE MG

92ª DBMASTER INFORMÁTICA PINHAIS PR

93ª BHS BELO HORIZONTE MG

94ª OPUS SOFTWARE SÃO PAULO SP

95ª FPF TECH MANAUS AM

96ª PC SISTEMAS - UMA EMPRESA TOTVS GOIÂNIA GO

97ª TPV VISION INNOVATOR (AOC E PHILIPS TV) JUNDIAÍ SP

98ª KINGHOST PORTO ALEGRE RS

99ª INOVE BARUERI SP

100ª SERVICE IT SOLUTIONS PORTO ALEGRE RS

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032 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5


HEXACAMPEÃ NO RANKING DAS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR EM TI, GIGANTE DA INTERNET MANTÉM INTACTOS EM SUA ESSÊNCIA TRANSPARÊNCIA E COMUNICAÇÃO

Google?Google?Google?Qual o segrego do

Edson Araujo de Sousa Jr., 26 anos, trabalha há pouco mais de três anos no Google e atualmente ocupa o cargo de estrategista sênior de contas de AdWords. Para ele, o que faz do Google a Melhor Empresa para Trabalhar em TI são as pessoas e o ambiente, que es-timula a diversidade. “No Google, trabalham pessoas com diferentes experiências, formações e referências culturais, nascidas no Brasil ou vindas de fora do País.

Isso é ótimo, porque assim conseguimos criar soluções que podem ajudar um número maior de pessoas”, diz.

A diversidade e a possibilidade de ser quem você é, como se fosse uma extensão de casa, são itens levados à sério pela empre-sa, que pelo sétimo ano consecutivo conquistou o título máster do ranking: o primeiro lugar entre as melhores.

Sousa Jr. é um grande exemplo dessa prática. Amante de for-ró, de Luiz Gonzaga, Dominguinhos e Gilberto Gil, logo depois

FOTOS: CLAUDIO PEPPER

EDSON ARAUJO DE SOUSA JR, ESTRATEGISTA SÊNIOR DE CONTAS DE ADWORDS DO GOOGLE

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033i t f o r u m 3 6 5 . c o m . b r

que ingressou no Google sugeriu promover aulas de dança com o ritmo nordestino no escritório em São Paulo, e prontamente recebeu o sinal verde para a ação e teve todo o apoio necessário para preparar e organizar os encontros.

A ação ganhou adeptos e, hoje, um grupo comanda a inicia-tiva. “Nós, do grupo de dança, realizamos algumas ações mui-to especiais nestes três anos: ministramos aulas de dança para funcionários de outros escritórios, organizamos um concurso cultural interno e preparamos a quadrilha para as festas juni-nas”, orgulha-se.

Além disso, completa, o grupo fez uma apresentação de forró na festa de comemoração dos dez anos de existência do YouTube, promoveu uma aula de 15 ritmos para celebrar os 15 anos do Google e fez uma participação especial no lançamento do projeto Forró Patrimônio Cultural, com trio de forró ao vivo.

“No Google é assim: é trabalho, mas tem espaço para trazer sua paixão para dentro da empresa”, sintetiza Monica Santos, di-retora de Recursos Humanos do Google para América Latina. Ela enfatiza que a companhia incentiva as pessoas a ser quem elas são e, com isso, promove um verdadeiro ambiente de satisfação, realização e desenvolvimento. “Não precisa vestir máscaras, fingir ser quem não é.”

Tanto é que a organização tem um programa oficial que estimula os colaboradores a investir 20% de seu tempo em atividades que visam ao bem co-letivo e que são de seu interesse. São vários comitês, como o de incentivo de Mulheres na TI, batizado de Women Techmakers, que organizam eventos para fazer coisas com paixão, exercer a liderança e o tra-balho em equipe em prol de um objetivo maior.

CresCer, mas sem perder a essênCiaSegundo a executiva, ponto importante da polí-

tica da gestão de pessoas da empresa é que mesmo com o crescimento contínuo dos negócios, o Google não perdeu sua cultura, nem mesmo sua essência. “Parte do nosso sucesso é assegurar que nossa cultu-ra é mantida e cultivada”, diz, completando que, hoje, o Google soma mais de 50 mil pessoas em todo o mundo e conservar a transparência na comunicação é fundamental. “Isso quebra possíveis silos.”

Respeitar a cultura local, ser transparente, não criar amarras e aceitar erros fazem parte da cartilha da gigante de internet. “Fazemos tudo com muito cuidado e parte da nossa preocupação constante é ver como nossos colaboradores recebem isso. Por isso, mantemos um diálogo permanente com eles”, relata a executiva. Monica conta que ao trabalhar a comunicação e a transparência, é possível melhorar o que já existe e até mesmo mudar as regras do jogo.

Espaços no GooGlE facilitam comunicação E intEração EntrE os GooGlErs


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A companhia oferece um ambiente agradável e � exível para seus colaboradores e nos escritórios da empresa no Brasil imperam criatividade, inovação e informalidade. “Temos um convívio muito bom, saudável e as pessoas que aqui estão se ajudam o tempo todo”, pontua.

Monica assinala que a preocupação com os funcionários vai além dos muros da companhia. O Google também estende a atenção para os familiares de seus colaboradores. Além de realizar atividades para a família, como palestra sobre conscientização de Câncer de Mama, o Google passou a contar no ano passado com o que batizou de Benefício ao So-brevivente. Com ele, se um funcionário falecer, a fa-mília tem direito a 50% do salário da pessoa por dez anos. “É como um seguro de vida”, diz, acrescen-tando que trata-se de um apoio para a família, que felizmente, ainda não precisou ser usado no Brasil.

O fato de manter uma cultura aberta e sempre voltada para o funcionário é amplamente percebido e valorizado pelos colaboradores. “Quem trabalha aqui observa um esforço compartilhado de várias áreas para fazer o melhor pelos funcionários. Isso é notado, por exemplo, na forma como o escritório é constru-ído, com espaços para convivência e relaxamento, e

nos benefícios que recebemos, entre outras iniciativas realizadas ao longo do ano”, relata Sousa Jr.

Apesar de o Google contar com redes para descanso, videogames, cozinhas temáticas, mesa de sinuca, corredores am-plos para andar de patinete, diversos comitês para ações como atividades físicas, pufes em vários lugares do escritório para per-mitir o trabalho onde quer que seja, um dos itens mais valoriza-dos pelos funcionários é a possibilidade de desenvolvimento. Na pesquisa do GPTW, 44% dos “googlers”, como são chamados os que trabalham na empresa, responderam que a oportunidade de crescer e de se desenvolver é o maior fator de retenção.

E mesmo para que sai em busca de novos desa� os, Monica diz que as portas não se fecham. Essa movimentação é até inte-ressante, segundo ela, pois as pessoas ganham perspectiva e se optam por voltar, podem agregar novas experiências à função.

DIVERSIDADEO que seria do branco, se todos gostassem do amarelo? O

ditado popular sintetiza como a gigante de internet conduz seu processo de seleção que, acima de tudo, busca diversida-de em seus candidatos. “Se trouxermos pessoas muito pare-cidas, matamos a empresa, porque parte do nosso sucesso é oriundo de ideias diferentes. É isso que muda o status quo”, observa Monica, acrescentando que “quanto mais heterogê-nea a equipe, melhor”.

MONICA SANTOS, DIRETORA DE RH DO GOOGLE PARA AMÉRICA LATINA


035i t f o r u m 3 6 5 . c o m . b r

Para identificar esses pontos, o processo seletivo da empresa, diz Monica, é uma via de mão dupla. “Não é somente o Google que tem de escolher seus profissionais, o profissional também tem de escolher o Google. Se somente o RH falar e perguntar, não há como saber mais sobre a pessoa”, esclarece.

E o que exatamente o Google busca? Independentemente da capacidade técnica, que posteriormente pode ser desenvolvida, a companhia quer pessoas empenhadas em transformar o mundo. “Os talentos têm de compartilhar esse novo desejo de fazer do mundo um lugar melhor.”

Além disso, Monica ensina que é vital que a pessoa seja au-têntica e não minta, porque ser algo que não é não se sustenta por muito tempo. Estudar sobre o Google, sobre tecnologia e produtos da empresa também fazem o candidato ganhar pontos na hora da entrevista. “Tudo isso demonstra interesse e conhecimento.”

Um dos pontos que vão ser trabalhados nos próximos meses, de acordo com Monica, é o fortalecimento da diversidade, com a contratação de pessoas com perfis distintos, mas também de mais mulheres e outros gêneros, por exemplo.

ComuniCação em tempos de CriseNem mesmo durante um ano de desafios financeiros, que têm

afetado diversas economias, o Google abre mão da comunicação, que Monica cita como um dos pontos fortes da empresa. “Quando uma companhia não fala, pessoas passam a fantasiar e a criar medos. In-dependentemente do cenário financeiro, trabalhamos com ambigui-dade, porque mudamos o tempo todo fazendo coisas disruptivas e sempre incentivamos a criatividade e o ato de fazer diferente”, relata.

Mas isso não é, de forma alguma, visto com temor pelos googlers. “O que mais gosto é de estar em uma empresa que im-pacta, diariamente e de forma positiva, a vida de tanta gente e que está em uma busca constante por alternativas inovadoras. Mu-dança aqui é rotina”, comenta Sousa Jr.

O Google estimula a comunicação a todo o tempo, seja nas reuniões, de maneira formal ou informal, nos cafés, corredores ou por meio dos recursos on-line. “Procuramos usar toda e qualquer oportunidade para compartilhar experiências, impressões, ideias”, diz Monica, ressaltando o fato de que é mais do que natural que

todos se sintam à vontade para conversar com quem quer que seja, independentemente da hierarquia.

estímulo à eduCaçãoTrabalhar no Google significa ter pela frente um

mundo de oportunidades de crescimento, apren-dizado e desenvolvimento profissional. A própria cultura da empresa e de seus fundadores, que cria-ram a gigante dos dormitórios da Universidade de Stanford, incentiva o aprendizado constante.

E os treinamentos acontecem em todos os níveis: do estagiário recém-chegado ao líder. Para se ter uma ideia, os estagiários passam por seis meses de treina-mento e todos são responsáveis por um projeto na companhia. “Isso dá oportunidade para que eles pos-sam aprender na prática. Eles também têm a asses-soria de alguém, batizado de buddy (camarada, em tradução livre), para ajudar em todos os momentos”, explica Monica.

São várias as possibilidades de treinamento e capacitação em diversos formatos, on-line ou pre-sencial. “Temos uma cultura forte voltada para o aprendizado. Prova disso, é o estímulo financeiro que proporcionamos aos googlers. Cada um dos funcionários tem à disposição uma verba anual para gastar com educação”, pontua.

Além dos treinamentos, a empresa também in-veste na promoção do pessoal. No ano passado, 20% dos googlers foram promovidos no Brasil, sendo que em 2013 o percentual foi de 18%.

Monica acredita que tudo isso é fruto do trabalho desempenhado pelo Google todos os dias, que não se resume a ações pontuais, mas sim em um trabalho consistente que tem mostrado cada vez mais resulta-dos. “Nosso segredo passa pela relação com clientes e funcionários, inclui transparência, comunicação e respeito. É um trabalho de consistência e isso tem muito a ver com a nossa cultura”, finaliza. itf


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Por VITOR CAVALCANTI

PRESIDENTE DA DEXTRA, EDUARDO COPPO, EXALTA JUVENTUDE DA EMPRESA E AFIRMA QUE MODELO DE GESTÃO GANHA NOVOS COMPONENTES CONSTANTEMENTE

constante

FOTO: VIRTUALPHOTO

EDUARDO COPPO, PRESIDENTE DA DEXTRA

constanteTransformação

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A DextrA é umA empresA que

gerA propósito nAs pessoAs,

De entregA De resultADos

DiferenciADos. não somos mAis

um, queremos ser A melhor

empresA nesse segmento

Imagine uma empresa de tecnologia cheia de jovens. Sim, isso é fácil. Mas imagine esse ambiente composto em boa parte por estudantes egressos do ensino técnico. Ainda que desafiador, esse é o cenário encontrado na Dextra, que, a partir de um pro-grama de estágio bem elaborado, consegue aproveitar uma mão de obra com boa base técnica e pronta para ser treinada e forma-da à imagem da corporação.

“Fomos aprendendo a trabalhar com esse perfil, é desafia-dor, mas traz novas ideias e desafia nosso estilo de gestão. Além disso, conseguimos boa aproximação com eles até pelo fato de o corpo de gestores também ser composto por jovens”, comentou Eduardo Coppo, diretor e um dos sócios da Dextra, segunda colocada no ranking geral entre as Melhores Empresas para Tra-balhar em TI 2015.

O trabalho realizado com alunos do ensino técnico não exclui programas de estágio com universidades, que também seguem ativos e trazem uma mão de obra complementar. Com tais inicia-tivas, não surpreende o fato de 36% dos funcionários estarem na faixa etária de até 25 anos.

Entre as vantagens de gerenciar uma companhia com este perfil, Coppo destaca a quantidade de informações que esses jo-vens levam para uma empresa e o fato de conhecerem melhor as necessidades do cliente, algo essencial para uma desenvolvedora de software. O executivo ressalta ainda que, embora a organiza-ção tenha se aprimorado na gestão de equipes tão diversas, o mo-delo de administração da Dextra é desafiado diariamente e está em constante transformação. “É preciso ser aberto e ouvir muito e nós somos assim”, frisa.

A corporação tem praticamente uma gestão participativa e isso atrai integrantes das novas gerações. Por outro lado, quando o tema é retenção, o sócio reconhece que o trabalho muda um pouco, so-bretudo, pelos objetivos de cada estagiário. Enquanto um univer-sitário tem mais possibilidade de estabelecer-se na mesma região

onde se formou, um estudante de ensino médio pode optar por cursar uma universidade fora da cidade ou mesmo em outro Estado, o que, de certa forma, faz com que a empresa tenha que fazer nova busca no mercado e recomeçar o processo de treinamento.

“Na faixa dos 18 anos, o que mais os atrai na empresa é a possibilidade de atuar em coisas novas e temos muitos projetos diferentes com os quais eles aprendem bastante. Eles são colocados em projetos nos clientes desde o início e isso os estimula muito”, comenta o executivo.

Com 20 anos de existência, a Dextra passou por uma grande mudança em 2002, quando come-çou a trabalhar fortemente no desenvolvimento de software e, com o passar do tempo, veio a necessi-dade de contratar profissionais mais jovens. A com-panhia substituiu metodologias tradicionais pelas ágeis, o que pede equipes mais dinâmicas e atrai esses desenvolvedores ainda em processo de forma-ção. O que eles mais gostam, na visão de Coppo, é a possibilidade de estar num projeto e ver os resul-tados na hora.

“A Dextra é uma empresa que gera propósito nas pessoas, de entrega de resultados diferenciados. Não somos mais um, queremos ser a melhor empre-sa nesse segmento”, compartilhou. Além do diálogo aberto e de um ambiente altamente colaborativo, Coppo afirma que a companhia dispõe de uma série de benefícios não financeiros com foco no desen-volvimento profissional, como dias voltados à ino-vação, capacitação interna para desenvolvimento, horário flexível para todos funcionários e com mais flexibilidade aos estudantes. itf

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DE OLHO NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, ACESSO DIGITAL INVESTE EM PROGRAMAS QUE NÃO NECESSARIAMENTE DEMANDAM MUITO ORÇAMENTO, MAS TRAZEM RESULTADOS BASTANTE POSITIVOS

transformar-setransformar-seTransformando para

FOTO: JOY YAMAMOTO

GABRIELLE TECO, LÍDER DE RH DA ACESSO DIGITAL

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039i t f o r u m 3 6 5 . c o m . b r

transformar-seFalar de felicidade no trabalho não é algo simples. É quase

que senso comum quando tal assunto surge remeter-se a algum exemplo norte-americano ou mesmo atribuir valores, falar de investimentos elevados, entre outros pontos. Um consenso em torno do tema é praticamente impossível, mas iniciativas não fal-tam e uma coisa é certa: isso precisa estar arraigado no DNA da corporação e ter patrocínio pesado da alta direção. Seguindo essa linha de raciocínio, parece que a Acesso Digital, terceira coloca-da no ranking Melhores Empresas para Trabalhar em TI 2015, conseguiu traçar um caminho de felicidade à sua maneira que tem dado certo e reflete em diversos aspectos da vida corporativa.

Como lembra a líder de RH da companhia, Gabrielle Teco, a diferença da Acesso ao olhar esse tema é que a empresa traz isso desde sua fundação, ou seja, surgiu com uma proposta de ter um ambiente no qual as pessoas se sentissem bem, felizes. “Sempre que falamos de nossa cultura, falamos sobre felicidade, porque isso nos motiva desde a fundação da empresa em 2007”, recorda, frisando que, qualquer iniciativa séria desse tipo não irá acontecer da noite para o dia, é preciso um plano e o desejo de criar esse ambiente.

E quando se fala em plano o que deve vir à sua mente em primeiro lugar são os investimentos necessários para que isso aconteça. E mais uma vez Gabrielle surpreende e avisa que um ambiente feliz nem sempre demanda grandes investimentos. “Em primeiro lugar, acreditamos que transformar pessoas é transfor-mar a empresa. E podemos fazer isso por meio de conhecimento, visão de mundo, cultura”, defende.

Para exemplificar, a executiva cita o programa Olhando Além que tem como foco central ampliar a visão de mundo das pessoas e foi uma maneira encontrada até de tornar a cultu-

Se uma empreSa tem um plano de

retenção, no Sentido de prender

você, é algo ruim. uSamoS uma

iniciativa de engajamento e a

área de ti creSce e, meSmo aSSim,

tem eStabilidade

ra internar mais interessante. Na primeira fase, o programa atingiu um quarto dos funcionários e envolveu estudos, autoconhecimento, o papel da companhia e da pessoa na sociedade e houve in-clusive a contratação de um historiador.

Já no segundo ano, a proposta foi formar gru-pos para estudar as melhores práticas utilizadas por países desenvolvidos e, na medida do possível, aplicá-las no trabalho. Nesse caso, houve um in-vestimento na finalização. “O grupo que teve bom desempenho recebeu uma verba para ir até o país estudado e conhecer tudo na prática. Então, traba-lhamos felicidade de maneira mais ampla”, conta.

Atividades desse tipo influenciam todo o com-portamento da empresa e criam novas preocupações nos funcionários. São ações relativamente simples, mas que geram mais consciência e aumenta a refle-xão sobre o papel e responsabilidade que cada um tem na sociedade. No total, Gabrielle conta que são mais de 23 programas que trabalham o equilíbrio en-tre resultado e ambiente agradável de trabalho.

DiversiDaDeCom um trabalho tão intenso, não é de se admi-

rar que o bom ambiente permeia toda a companhia e reflete em aspectos que vão além da felicidade, como retenção e até diversidade. Para que tudo isso aconte-ça, contudo, Gabrielle afirma que é essencial que o RH tenha um papel estratégico na corporação. “A cobran-ça que me faço é que o RH precisa estar conectado à estratégia do negócio. Senão não se converte em práti-ca, e felicidade dá dinheiro, resultado.”

No campo da diversidade, a executiva afirma que a companhia ainda não chegou ao ideal deseja-do, mas que se trata de uma luta diária encabeçada por ela mesma. A Acesso Digital conta com dois níveis de liderança: no primeiro nível, dos seis inte-grantes, Gabrielle é a única mulher; já no segundo, o da gerência, ela diz que as coisas estão mais balan-ceadas. Ela tem liderado algumas práticas para es-timular o empoderamento interno da mulher, mas também sensibilizar a todos sobre a importância de um ambiente mais equilibrado nesse sentido.

Indo um pouco mais além, o ambiente de fe-licidade criado pela companhia impacta também no movimento de funcionários, ou turnover. Com isso, retenção é praticamente uma palavra proibi-da. Mas calma, não existe nenhum comportamento xiita do RH nesse sentido, trata-se apenas de uma visão diferente proposta por Gabrielle e que deve ser considerada. “Se uma empresa tem um plano de retenção, no sentido de prender você, é algo ruim. Usamos uma iniciativa de engajamento e a área de TI cresce e, mesmo assim, tem estabilidade. No fun-do, acreditamos que se é preciso ter um plano de retenção é porque algo está indo errado.” itf

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NA DELL BRASIL, COLABORADORES SÃO CHAVE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA QUE BUSCA ATRAIR, RETER E MOTIVAR OS MELHORES TALENTOS

Pessoas:o ponto nevrálgico dos negócios

FOTO: TAMIRES KOPP/PRINT MAKER.

LUIS GONÇALVES, PRESIDENTE DA DELL BRASIL

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Na Dell Brasil a regra é clara: os colaboradores são parte in-trínseca da estratégia da empresa e a cultura de pessoas está entre-laçada aos negócios. Luis Gonçalves, presidente da companhia em solo nacional, afirma ser prova viva dessa máxima. Com 16 anos de Dell e pouco mais de um ano no comando da operação nacional, o prata da casa aponta que a valorização do pessoal e o ambiente de confiança são diferenciais importantes que fazem da companhia uma das Melhores Empresas para Trabalhar em TI 2015.

Para o executivo, o ponto nevrálgico da organização não é o tradicional hardware, segmento que levou notoriedade à Dell, e sim as pessoas, porque são elas que concretizam a estratégia tra-çada. “Temos o objetivo de atrair, reter e motivar as pessoas que aqui estão”, conta, acrescentando que no quesito atração e reten-ção é possível usar recursos como proposta de carreira, mas mo-tivação é a parte mais desafiadora em razão da própria natureza do segmento de atuação da Dell, que está em constante evolução.

Mais do que inspirar os colaboradores, a fabricante, segun-do Gonçalves, busca ser uma referência para os profissionais do mercado em geral. “Queremos ser um empregador preferencial. Ou seja, toda vez que um talento pensa em trabalhar em uma companhia atraente, ele vai pensar na Dell para se desenvolver, crescer, aprender e evoluir”, detalha.

Gonçalves relata que para conquistar uma posição na Dell é necessário que o candidato, acima de tudo, esteja em linha com os valores e os princípios éticos da companhia, além de ter compro-metimento. “Aqui é um lugar para realizar, celebrar e lidar com riscos”, afirma, dizendo ainda que há espaço para errar e que a companhia sempre busca entender o que aconteceu e conduzir o profissional para o caminho do sucesso. “Realmente olhamos para trás e identificamos as lições aprendidas.”

Transparência e política de portas abertas também integram a agenda de gestão de pessoas da companhia. “Temos várias ini-ciativas para incentivar a comunicação. Uma delas é uma rede social interna, outra é a internet, mas sempre existem conversas em reuniões, almoço entre colegas. Qualquer momento é uma oportunidade”, lista.

TalenTos cerTosGonçalves conta que o bom ambiente de trabalho está rela-

cionado ao posicionamento global da empresa, mas que a cultu-

Aqui, é um lugAr pArA

reAlizAr, celebrAr e

lidAr com riscos

ra é fortalecida ao contratar as pessoas adequadas. “Estruturamos uma modelagem para atrair e con-tratar os candidatos corretos”, diz, completando que a Dell tem participação ativa no LinkedIn.

Na rede social, por exemplo, a empresa não está apenas de olho em possíveis candidatos, mas tam-bém busca reforçar sua imagem, com a postagem de histórias de colaboradores e suas rotinas.

E foi em razão da popularidade da Dell na rede social que a empresa decidiu, no ano passado, fazer uma campanha diferente. Chamada de “Pimp my profile”, a área de Recursos Humanos convidou os colaboradores para tirar fotos profissionais, ofere-cidas pela empresa, para aprimorar o perfil e torná--lo ainda mais atraente e profissional. “Tivemos alto índice de adesão e o pessoal de RH ainda ajudou os funcionários a escrever mais sobre suas competên-cias na rede social”, explica o executivo. A iniciativa deu tão certo que se tornou referência nos escritó-rios da Dell fora do Brasil.

equilíbrioPreocupada com o equilibro das vidas pessoal

e profissional de seus colaboradores, a Dell incen-tiva diversas práticas nesse quesito, como o home office, que já é realidade nos escritórios da empresa há alguns anos. “Atualmente, temos três tipos de po-líticas disponíveis para as pessoas escolherem o mo-delo de trabalho que mais está em linha com suas necessidades”, explica.

Segundo ele, a Dell não fica presa aos antigos pa-drões de que é preciso controlar o trabalho do funcio-nário durante todo o tempo, porque ela confia em cada um de seus talentos, cuidadosamente selecionados.

O executivo pontua ainda que a Dell apoia in-tegralmente a maternidade, geralmente uma fase de temor para as empresas mais tradicionais, que se sentem desfalcadas quando as mulheres vão vi-venciar esse momento. “Nossa diretora de RH, por exemplo, foi promovida durante sua licença mater-nidade”, orgulha-se.

O presidente da Dell Brasil destaca também que a companhia incentiva seus colaboradores a partici-parem de times internos em linha com suas afinida-des e a fabricante faz contribuições orçamentárias para que esses grupos possam promover eventos e celebrar datas importantes relacionadas a causas. Há, por exemplo, o Pride, composto por profissio-nais que falam sobre diversidade para promover um ambiente de tolerância e diversidade social.

Outro exemplo é o Dell Runners, que estimula a prática esportiva e faz com que pessoas se conscien-tizem sobre a importância do esporte para manter corpo e mente sãos. “Essas e outras ações mostram o lado humano da Dell, promovendo uma oportu-nidade de engajar em ações que são intrínsecas do colaborador”, finaliza. itf

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Por TISSIANE VICENTIN

SE ADAPTAR E RESPEITAR O ESTILO DE CADA FUNCIONÁRIO É UM DOS FATORES QUE FAZEM DO SAP LABS LATIN AMERICA UMA DAS MELHORES PARA SE TRABALHAR

diversidadediversidadeRespeito à

Três quartos da força motora do SAP Labs Latin America é composta por jovens de 25 a 35 anos, também conhe-cidos como integrantes da geração mi-lênio. Isso signi� ca, por de� nição, que esses talentos são inquietos e difíceis de serem agradados. No entanto, 90% dos colaboradores estão felizes em trabalhar na empresa, de acordo com pesquisa in-terna. Qual o segredo, a� nal?

Na opinião da gerente de recur-sos humanos do SAP Labs, Adriana Kersting, um ambiente moderno equi-

FOTO: MATHIAS CRAMER

ADRIANA KERSTING, GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DO SAP LABS

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pado com sala de jogos, salão para uma soneca, flexibilidade de horários, e incentivos à qualidade de vida e, principalmen-te, o respeito pela diversidade de ideias e de personalidades fazem a mistura perfeita para encantar funcionários e, como consequência, ganhar a quinta posição no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar em TI 2015.

Localizada em São Leopoldo, no Rio Grande do Sul, as ope-rações da companhia tiveram início em 2006, em uma pequena sala no campus da Universidade Unisinos e era composta por menos de 50 funcionários. Hoje, a empresa apresenta mais de 15 linhas de negócios, incluindo pesquisa, desenvolvimento e supor-te de soluções, continua localizada na universidade, mas dentro do parque tecnológico, e conta com mais de 600 funcionários os quais falam fluentemente inglês e, boa parte deles, também domi-na espanhol, alemão, francês e italiano.

De acordo com Adriana, esse ambiente aberto e mais próxi-mo da juventude é propício para localização e retenção de talen-tos. Hoje, 20% dos funcionários do SAP Labs começam como estagiários, e 70% dos estagiários de 2014 ainda estão emprega-dos pela empresa.

InvestIr e crescerO SAP Labs Latin America também procura investir sempre

nos talentos já contratados. Segundo Adriana, 90% dos cargos de liderança atualmente são ocupados por profissionais que foram promovidos internamente.

Além disso, 95% das vagas são abertas também para os cola-boradores que já atuam na empresa, com exceção de oportuni-dades que necessitam de profissionais com habilidades muito es-pecíficas. “Qualquer um pode se candidatar às vagas e as pessoas também têm a liberdade de seguir novos caminhos, se desejarem. Isso faz toda a diferença, porque às vezes a pessoa não está tão satisfeita ou não tem possibilidade de crescimento no longo prazo na área em que atua. Ir em outra direção abre oportunidade para ela adiantar um movimento de carreira”, explica a executiva.

Outro ponto importante citado pela gerente de RH com relação ao aproveitamento de profissionais é o programa Plano de Melhoria de Performance. “Aqui, ninguém é demitido sem que antes tenha uma chance de melhorar”, afirma Adriana.

Quando é identificado que um talento não está sendo suficientemente aproveitado, é traçado um pla-no de ação no qual são trabalhados pontos que pos-sam ser implementados para fortalecer e aprimorar o desenvolvimento e o desempenho do funcionário.

“O colaborador senta com o gestor e, de forma clara e transparente, são apontados os problemas e, juntos, eles definem uma abordagem de melhora. Isso traz segurança para a pessoa, porque sabe que poderá reverter o quadro”, afirma Adriana, comple-tando que o programa apresenta um índice de su-cesso de 80%, ajudando na retenção do funcionário e no incremento da produtividade e satisfação para ambas as partes.

UnIão faz a forçaA pesquisa interna não serve somente para sa-

ber a satisfação dos colaboradores em trabalhar na empresa, mas também as áreas que ainda precisam ser otimizadas.

Para isso, conta Adriana, foi criado em 2014 um comitê com funcionários voluntários, responsáveis por montar planos de ação para essas melhorias. O trabalho gerou tamanho resultado que o mode-lo da iniciativa foi replicado em outros 14 Labs no mundo. “Isso é vital, porque as pessoas têm retorno e percebem que pesquisa está gerando resultados”, afirma. “O importante é saber ouvir e, quando não há como fazer melhorias para aquele item específi-co, deixar claro o motivo.” itf

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plenaSatisfação

FOTO: EDUARDO DE SOUSA

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Por Déborah oliveira

Clima organizaCional é diferenCial da Vmware, que aposta na ComuniCação e no desenVolVimento para manter um ótimo ambiente de trabalho

Novata no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar em TI, a VMware Brasil conquistou logo de cara a sexta posição na lista. Até então, a empresa participava da pesquisa do GPTW como parte dos negócios da EMC, que no ano passado adotou o termo Federação para se referir ao conjunto formado pelas qua-tro companhias que controla: EMC, VMware, Pivotal e RSA, cada uma com atuação independente.

O bom resultado, segundo Luciana Depieri, head de Recur-sos Humanos da VMware América Latina, se deve ao excelente clima organizacional, o grande diferencial da companhia. “Aqui, as pessoas trabalham juntas de verdade, um ajuda o outro, não existe limite e todos estão comprometidos e apoiando os demais. Pessoas individualistas não conseguem obter resultados positivos na organização”, conta.

O item é tão crítico que Luciana relata que o processo de contratação contempla a escolha de pessoas que tenham no DNA a cultura de trabalhar em equipe. “Buscamos profissionais que levem paixão para o que fazem, desde as coisas mais simples às mais complexas. Também procuramos integridade e talentos que enxergam a VMware como parceiro de longo prazo”, lista.

Segundo ela, a atuação em time está tão enraizada na empresa que grande parte das contratações acontece por referência, por-que os profissionais já têm uma experiência anterior do trabalho do candidato em outras companhias.

“Hoje, temos 117 pessoas em nosso quadro e eles têm ótimos contatos. Quando procuramos um talento buscamos em todo o mercado, mas de 70% a 80% dos nossos processos seletivos são por referência. Assim, temos feedback de como foi trabalhar com essas pessoas”, diz, acrescentando que a taxa de acerto na contra-tação é altíssima, visto que cada candidato passa ainda por, pelo menos, quatro entrevistas antes de ser contratado.

Buscamos profissionais que

levem paixão para o que fazem,

desde as coisas mais simples às

mais complexas

ComuniCação é a ChaveCom um índice de retenção alto, a VMware

aposta forte na comunicação. Um dos recursos usa-dos para estimular e incentivar essa prática é manter as portas sempre abertas. “Isso cria um ambiente de confiança e engajamento.”

Luciana acredita que a comunicação melhora o ambiente e a qualidade do trabalho. Ela protege a in-tegridade que sustenta as relações de confiança com colegas, clientes e comunidades, incentivando hones-tidade, transparência e prestação de contas, completa.

Além disso, a empresa promove coaching e feedback constantes, fazendo com que as pessoas tenham a oportunidade de desenvolver capacidades e crescer. Diferentemente da maioria das empresas, na VMware todos participam do programa de coa-ching, inclusive os estagiários.

Desenvolvimento de talentos é, aliás, um com-promisso constante da VMware, relata a executiva, e na pesquisa do Great Place to Work foi o item mais valorizado pelos funcionários da fabricante, com 36% das respostas.

“Esse processo começa com a integração e continua por meio de uma série de programas de treinamento e desenvolvimento que ajuda nossos funcionários a renovar e a expandir seu potencial”, assinala. Ela completa dizendo que as capacitações estão em linha com cada momento de vida do pro-fissional. Para o líder, por exemplo, há cursos espe-cíficos de gestão e para a equipe de vendas o foco é em negócios.

Facilitar e incentivar o crescimento dos talentos está na lista de prioridades da companhia. E isso vai além da tradicional formação profissional, incluin-do ainda elementos para estimular a inovação, com-bustível da empresa. “Tem dado tão certo esse que-sito, que quase todos nossos gerentes conquistaram a posição por meio de promoção.”

Qualidade de vidaO equilíbrio entre vida pessoal e profissional é

o segundo item mais valorizado pelos talentos da VMware, com 26% das respostas de acordo com a pesquisa do GPTW. “Temos um modelo flexível. Trabalhamos por produtividade, não controlamos o horário, por exemplo”, explica a head de Recursos Humanos. Em razão dessa flexibilidade, é muito co-mum entre os funcionários o trabalho remoto. Para isso, a VMware oferece todos os recursos necessários.

O próprio ambiente do escritório incentiva a qualidade de vida, colocando à disposição dos co-laboradores comidas saudáveis, como frutas, chá e sopa. “Buscamos sempre implementar práticas para contribuir em todos os aspectos da vida de nossos funcionários”, finaliza. itf

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PROMONLOGICALIS SE DIFERENCIA POR SUAS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS, QUE ENXERGAM NA EMPRESA NÃO SÓ OPORTUNIDADE DE ASCENDER COMO DE EMPREENDER

crescimentocrescimentoEsteira para o

FOTOS: RICARDO BENICHIO

RODRIGO PARREIRA, CEO DA LOGICALIS PARA A AMÉRICA LATINA

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Quando Rodrigo Parreira assumiu, em 2012, o posto de CEO da Logicalis para a América Latina logo percebeu a importância da gestão de pessoas. Afinal, a empresa atua no setor de serviços de TI e seu capital mais importante é, de fato, os talentos que nela estão. O executivo define o tema como prioritário e é o item que ele mais dedica atenção todos os dias.

“É uma agenda intensa e complexa. Para se ter uma ideia, me reúno diariamente com a diretora de Relações Humanas para tra-tar do tema”, diz o executivo, acrescentando que o RH está abaixo dele e não da área de finanças, o que reforça sua importância.

Parreira relata, no entanto, que a gestão de pessoas não é um trabalho único e exclusivo dele ou do RH. Ele inclui os líderes das áreas e os próprios profissionais, que ganham esteira para se desenvolverem e crescerem. “Temos uma cultura de dar oportu-nidades para nossos colaboradores e isso nem sempre significa pegar na mão deles”, completa Tânia Casa, diretora de Relações Humanas da PromonLogicalis.

A executiva acredita que a própria estrutura da companhia facilita o crescimento, uma vez que impera o modelo participa-tivo de gestão. “Somos horizontalizados e nossos dirigentes par-ticipam de tudo. Esses líderes, por sua vez, estão o tempo todo envolvidos com os profissionais. Esse ambiente de engajamento somado à comunicação aberta é nosso segredo”, conta.

Lugar para empreenderParreira fala sobre o tema com brilho nos olhos. “Queremos

pessoas com ambição para transformar o mundo. Buscamos os melhores, mas que sejam inquietos e que vejam aqui uma oportu-nidade para potencializar seus talentos e crescer”, define.

Em razão do perfil do colaborador desejado e até da própria particularidade do negócio, é natural que muito de seus profis-sionais tenham forte veia empreendedora e isso é visto com bons olhos pela empresa. O CEO assinala que a história da companhia está intimamente ligada ao empreendedorismo, por isso a prática é incentivada. “A empresa se organiza em 2008 com a criação da PromonLogicalis, fruto da integração da Promon Tecnologia com a Logicalis. De lá para cá, registramos forte crescimento de 30% ao ano. Éramos um negócio de 300 pessoas e agora somamos 1,5 mil.”

Um exemplo do incentivo ao empreendedorismo, foi a cria-ção da área de software. Há três anos, um grupo de profissionais sugeriu a estruturação da unidade, que hoje é a principal área de desenvolvimento e de investimento da empresa.

crescimentoHá alguns anos, a partir da pesquisa das Melhores Empresas

para Trabalhar em TI, a PromonLogicalis identificou um ponto de melhoria em sua estratégia de gestão de pessoas. Com 75% dos colaboradores com idade entre 25 e 35 anos, grande parte mostrou-se preocupado com a visão de futuro e a forma que eles cresceriam na organização.

A companhia ouviu seus funcionários e implementou uma série de ações para trabalhar a questão. Uma delas foi o Mapa de Trajetórias. Com ele, o profissional pode entender os requisitos de cada posição, vislumbrar as possibilidades de crescimento e, assim, construir seu plano de desenvolvimento.

Outros recursos que já existiam passam a compor o cenário de desenvolvimento da empresa, como os Centros de Competência, definidos como elementos organizacionais virtuais com responsa-

bilidade de gerir e desenvolver competências funda-mentais à cadeia de valor da PromonLogicalis.

Cada Centro é liderado por um profissional de referência na área. Todos os que fazem parte desses centros atuam de forma horizontalizada e são res-ponsáveis pelo agrupamento dos colaboradores nas disciplinas associadas às competências e pela aloca-ção nos Times de Projetos, garantindo integração entre pré-vendas e pós-vendas.

Além disso, asseguram a atualização contínua do conhecimento técnico garantindo, em sintonia com a área de RH, que o quadro de colaboradores seja adequado, tanto em número quanto em capa-citação, remuneração e alinhamento aos valores e cultura da empresa. “Todo o desenvolvimento em termos de capacitação é gerenciado pelo profissio-nal no seu centro de competência”, complementa Parreira. Além desses centros, a empresa também direciona 3% da folha para esse tipo de iniciativa.

Como parte da estratégia de desenvolvimento, a PromonLogicalis também promove o Programa de Intercâmbio e Expatriação, permitindo a mobilida-de de profissionais para novos desafios. “Trouxemos um grupo do Paraguai e também enviamos brasilei-ros para o país. Assim, os talentos podem aprender e compartilhar ideias”, comenta Parreira. “Queremos que nossos profissionais tenham a oportunidade de ter experiências multiculturais”, completa Tânia.

Segundo os executivos, diversas competências podem ser desenvolvidas por meio dos recursos on--line da empresa. O Logicalis Connected é um exem-plo. A ferramenta de colaboração e comunicação cria possibilidades de cooperação entre países, aproxi-mando esforços comerciais e facilitando a atuação dos Centros de Competência Latam.

Todas essas ferramentas, e as que virão por aí, mostram que o trabalho de gestão de pessoal é in-cansável e infindável, finaliza Parreira, que segue com a agenda cheia e tem como primeiro compro-misso do dia falar do melhor ativo da PromonLo-gicalis: as pessoas. itf

Tânia Casa, diretora de relações Humanas da Promonlogicalis

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COM GESTÃO PORTAS ABERTAS, A SABRE FOMENTA A COMUNICAÇÃO DIRETA NOS DIVERSOS NÍVEIS DA EMPRESA, PROMO-VENDO TRANSPARÊNCIA E PARCERIA

tudotudoConfi ar acima de

FOTO: DIVULGAÇÃO

LUIZ AMBAR, PRESIDENTE DA SABRE

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Confiança é a palavra que define o ecossistema regido pela Sabre, que conquistou a quinta posição no ranking das Melho-res Empresas para Trabalhar em TI 2015. “Confiamos que nossos funcionários são capazes de realizar o trabalho da melhor forma e qualidade possíveis. Então, os deixamos livres para que busquem a maneira que mais se adeque a eles”, afirma Luiz Ambar, vice--presidente internacional da companhia.

Para se ter uma ideia, nove dos 77 colaboradores localizados no escritório da empresa, em São Paulo, trabalham permanente-mente no modelo home office e recebem todo o tipo de suporte para desenvolver suas tarefas, dos notebooks à linha telefônica.

Com a rotina diária cada vez mais agitada das grandes cidades, a empresa tornou prioritária a flexibilidade em sua lista de benefí-cios para funcionários, que inclui horários alternativos e trabalho remoto, pontos considerados essenciais pelo vice-presidente.

A confiança também entra no relacionamento entre fun-cionários e empresa, que promove comunicação transparente e compartilhamento de informações junto aos funcionários.

E isso reflete diretamente no modo como a companhia é estruturada: com um ambiente totalmente de portas abertas. “Estamos em um local sem divisão, no qual gerentes, diretores e vice-presidente não ficam em salas”, conta Ambar. “O coman-do da empresa está sempre aberto e disposto a discutir qualquer questão, ouvindo verdadeiramente a opinião dos funcionários. O acesso é irrestrito e a comunicação direta, não somente no Brasil, mas em todo o mundo.”

Os colaboradores também possuem uma intranet na qual são divulgados resultados conquistados pela organização, novos projetos e outras informações importantes. “Tudo é compartilha-do inclusive em reuniões entre equipes, cafés da manhã e outros

As pessoAs pAssAm A

mAior pArte de seus diAs

no trAbAlho, mAis do que

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então é fundAmentAl

que ele sejA visto como

Algo positivo

eventos que são feitos não só para promover essa troca de informações, mas também para celebrar os resultados”, diz o executivo.

O clima de camaradagem e descontração interno da empresa também é outro item considerado como diferencial por Ambar. “A atmosfera é leve e, apesar da grande demanda no trabalho, nossos funcionários realizam suas tarefas felizes”, observa. “As pessoas passam a maior parte de seus dias no trabalho, mais do que com a própria família, então é fundamental que ele seja visto como algo positivo.”

Um dos exemplos desse clima citado pelo exe-cutivo é uma iniciativa de reconhecimento de ta-lentos feita pelos próprios colaboradores da Sabre. Chamado de Extra Mile, o programa consiste na indicação de colegas de trabalho que, durante o ano, demonstraram no dia a dia serem exemplos de valores da empresa. Um comitê, então, é formado por funcionários e gerentes de diversas áreas e se responsabiliza por selecionar os vencedores com base nos motivos da indicação – já que os nomes dos colaboradores indicados são mantidos em sigilo para manter a imparcialidade.

“O programa de reconhecimento foi redesenha-do para toda a América Latina, baseado no modelo brasileiro, com alguns ajustes para atender às par-ticularidades de cada país”, comemora Ambar. Os estagiários que mais se destacam também recebem bonificações trimestrais.

Outro exemplo de como a Sabre procura ins-pirar seus funcionários são as comunicações feitas pela direção, como um e-mail enviado pelo CEO e presidente da empresa, Tom Klein, por meio do qual ele agradece e celebra os 50 anos de carreira de uma funcionária baseada na matriz, em Southlake, Texas (EUA).

IncentIvando talentosA combinação benefícios e ambiente de traba-

lho acolhedor faz com que o turn over da empresa seja extremamente baixo, segundo Ambar.

Quando há novas oportunidades, a preferência é por indicações de funcionários ou recrutamento interno, “para valorizar nossos talentos”, afirma. “Quando não é possível, partimos para o mercado, avaliando opções de consultorias quando necessá-rio, ou mesmo nosso banco de currículos.”

A companhia fornece a ferramenta Taleo, que exibe oportunidades de diversas filiais da empresa, inclusive no exterior. Dessa forma, o funcionário tem total liberdade para se candidatar. itf

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RADIX PROMOVE UMA GESTÃO QUE ESTIMULA O LADO EMPREENDEDOR DOS FUNCIONÁRIOS

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FOTO: GILVAN

LUIZ RUBIÃO, CEO DA RADIX

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Não foi o salário acima da média do mercado ou o bom plano de saúde que fizeram com que a Radix se classificasse na nona posição do ranking das Melhores Empresas para Trabalhar em TI 2015. Na opinião do CEO da companhia, Luiz Rubião, são três os fatores que definem sua estratégia de gestão de pessoas e que são os principais diferenciais da companhia: desenvolvimento, trans-parência e crescimento.

O primeiro item está relacionado com desenvolver a capaci-dade de empreender de cada colaborador. “A ideia é que o funcio-nário se sinta um pouco dono da empresa. Ele tem um projeto na mão e tem de trabalhar para que ele gere outros serviços”, conta Rubião, complementando que a ideia não é cultivar funcionários passivos, que chegam pela manhã, pedem tarefas, as completam e vão embora ao final do dia. “Queremos que as pessoas partici-pem. Se está todo mundo do mesmo lado, jogando no mesmo time, você consegue tirar o melhor de cada um”, afirma.

O segundo elemento é a postura de “jogo aberto” que a em-presa adota quando o assunto é a crise. “Procuramos sempre ter uma comunicação franca e direta com nossos funcionários, para envolvê-los e mostrar que eles podem fazer parte da solução”, ex-plica o CEO. “Assim, nossos colaboradores podem contar com o fato de que não terão surpresas desagradáveis de uma hora para a outra”, complementa.

Por fim, mas não menos importante, há os investimentos que a empresa faz com relação ao crescimento profissional dos funcionários com treinamentos, cursos e parcerias com univer-sidades - peça considerada fundamental para o crescimento da empresa e que gera oportunidades de identificar e reter talentos para estágios e, posteriormente, contratações.

Para se ter uma ideia da importância que esses programas re-presentam para a empresa, cerca de 10% da força de trabalho é composta por estagiários e 22% dos 332 colaboradores possuem menos de 25 anos.

Queremos Que as pessoas

participem. se está todo mundo

do mesmo lado, jogando no

mesmo time, você consegue

tirar o melhor de cada um

Além de investimentos em cursos dentro e fora da companhia - e até mesmo no exterior - a Radix está desenvolvendo um edital de projetos acadê-micos como parte do Programa de Responsabili-dade Socioambiental, com o objetivo de identificar alunos que realizam projetos de inovação tecnoló-gica. A ideia é patrocinar os projetos vencedores para estimular o desenvolvimento profissional da equipe responsável.

AtuAção internAcionAlCom quase cinco anos de atuação, a Radix

possui hoje cinco escritórios espalhados pelo Bra-sil, além de um nos Estados Unidos, na cidade de Houston, no Texas.

Com um escritório no exterior, aliado a uma equipe de engenheiros formada por brasileiros e norte-americanos, a empresa também oferece a pos-sibilidade de participar em trabalhos fora do País. “Nos esmeramos no cumprimento de nossas metas e aquele que se destaca tem a chance de ser aproveitado em projetos internacionais”, conta Rubião.

GAmA de AtividAdesAtualmente, conciliar trabalho com qualidade

de vida é desafiador, seja por falta de tempo ou pelo dia a dia que consome as horas livres com outras atividades que não necessariamente estão relacio-nadas ao trabalho.

Para ajudar a equilibrar a rotina, a Radix oferece uma série de atividades na empresa, que vão desde uma mesa com futebol de botão, até aulas de dança e campeonatos de videogame. “Hoje, priorizamos muito o bem-estar dos nossos funcionários com atividades que os convidam a sair do ambiente de trabalho, para ter um momento de relacionamento e descontração”, conta Rubião.

A organização também promove atividades es-portivas fora do expediente, como corridas de rua. “Os colaboradores podem levar amigos e a família e acaba sendo algo bem bacana”, conta. itf

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Por TISSIANE VICENTINalém TRANSPARÊNCIA É CHAVE PARA A RESULTADOS DIGITAIS SEGUIR CRESCENDO EXPONENCIALMENTE, TANTO EM CAPITAL HUMANO QUANTO EM TAMANHO FÍSICO

No início eram apenas sete pessoas. Hoje, a Resultados Digitais cresceu de forma rápida e, de 2011 para cá, são 185 colaboradores, 2,5 mil clientes e uma cultura de transparência que fez com que a empresa conquistasse a décima posi-ção no ranking as Melhores Empresas para Tra-balhar em TI 2015.

Esse diferencial, inclusive, é um dos pontos destacados por Eric Santos, CEO da Resultados Digitais, que faz da empresa um local propício para engajamento e desenvolvimento de pessoas. “Temos um culture code publicado na internet, no qual está explícito nossos valores e no que acredita-mos. Utilizamos esse código de conduta para tudo,

desde gerir comportamento internamente, até mesmo na busca e contratação de pessoas”, conta.

O alinhamento entre discurso e prática é ainda mais impor-tante para a empresa por conta do seu quadro de colaboradores, composto em sua maioria por pessoas pertencentes à geração Y. “Ter uma consistência entre discurso e prática é fundamental para nós e promover a transparência nesse quesito reforça o encanta-mento dos colaboradores com relação à organização”, a� rma Ana Carolina Rezende, gerente de Recursos Humanos da companhia.

Outro ponto ressaltado pelos executivos é a prática de pro-mover aprendizado - um dos fatores que mais conta a favor da empresa. “Queremos que a Resultados Digitais seja a melhor oportunidade de aprendizado que nossos funcionários terão para a carreira deles naquele momento”, a� rma o CEO.

FOTOS: DIVULGAÇÃO

Ao infi nito e

ESCRITÓRIOS DA RESULTADOS DIGITAIS FACILITAM A COMUNICAÇÃO E A INTEGRAÇÃO DE SEUS COLABORADORES

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Ter consisTência enTre discurso

e práTica é fundamenTal para

nós, e promover a Transparência

nesse quesiTo reforça o encan-

TamenTo dos colaboradores com

relação à empresa

O core da Resultados Digitais é o marketing di-gital promovido por meio da sua plataforma, a RD Station, que ajuda especialmente médias e pequenas companhias a gerenciar e extrair resultados. Por ser um segmento relativamente novo, não há cursos es-pecíficos para aprender a lidar com as ferramentas usadas diariamente nos projetos.

Dessa forma, conta Santos, a Resultados Digitais também investe tempo e oferece seu espaço interno para promover palestras e workshops voltados para aprendizagem de temas como inbound sales e custo-mer success. “Temos esse desafio de criar uma ma-quininha de desenvolvimento de pessoas para um mercado brasileiro que muitas vezes exige profissio-nais que não existem”, afirma.

A Resultados Digitais também procura sem-pre apostar nos talentos que já estão com eles, seja por meio de promoções internas ou contratações externas indicadas pelos próprios colaboradores. “Cerca de 60% das nossas contratações são indi-cações formais de funcionários da empresa”, afir-ma o CEO, complementando que, ao promover a equipe, é gerado um sentimento de pertencimen-to que faz toda a diferença. “Conseguimos criar um ambiente no qual a equipe se sente valorizada. Assim, eles observam que, ao registrarem bom desempenho, terão oportunidades de crescer jun-tamente com a organização.”

Além dos benefícios tradicionais como vale re-feição, vale transporte, assistência média, convênio farmácia, a companhia também conta com flexibili-dade no horário, ginástica laboral, massagem, e até mesmo pufes espalhados pelo escritório, para quem quiser ler um pouco ou tirar um cochilo rápido no

meio do expediente. “Cada talento exploramos de uma forma. Para aqueles que são mais musicais, temos violão, para os espor-tistas temos um saco de pancada”, completa Ana Carolina.

“Também disponibilizamos uma verba mensal proporcional ao tamanho do time e a própria equipe escolhe como gastar esse valor”, explica Santos. Pode ser com uma alimentação diferencia-da ao longo do mês, disponível na cozinha interna da empresa, al-guma coisa para comprar e ser compartilhada na empresa, como videogames e o que mais a imaginação ditar.

Para o futuro, a empresa tem planos bem agressivos. Sabe aquele número de funcionários lá no começo da reportagem? A próxima meta é aumentar o time para chegar aos 300. “A ideia é que a maioria fique baseada em Florianópolis, mas no segundo semestre abriremos um escritório pequeno em São Paulo para lidar diretamente com parcerias e relacionamento com a mídia”, encerra Santos. itf

Eric SantoS, CEO da REsultadOs digitais

ana carolina rEzEndE, gEREntE dE RECuRsOs HumanOs da REsultadOs digitais

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empresas buscam?Quem as

Por SOLANGE CALVO, ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM

UM CURRÍCULO RECHEADO DE ESPECIALI-ZAÇÕES, HABILIDADES E EXPERIÊNCIAS É MUITO ATRAENTE, MAS NÃO BASTA

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empresas buscam?

Acertar na escolha da pessoa ideal para compor um time não é tarefa fácil. Por mais qualificações o candidato apresente, a decisão as-sertiva vai muito além das habilidades, competências e experiências registradas no currículo. É necessário detectar se o perfil do candidato está alinhado aos valores da empresa. Mas o que é preciso para con-quistar uma vaga no cobiçado mundo da tecnologia da informação?

Os departamentos de Recursos Humanos das empresas de TI têm evoluído seus processos seletivos para torná-los cada vez mais eficazes e a maioria utiliza a rede profissional LinkedIn para ajudar na pré-avaliação. Por esse motivo, vale estar com o perfil atualizado e com exposição adequada.

Para Marcelo Carvalho, diretor de Recursos Humanos da SAP, fornecedora mundial de aplicações de software empresarial, o LinkedIn é uma grande fonte de talentos. “A maior parte é sele-cionada por esse canal”, diz.

Mas o que pode marcar bons pontos na SAP? Ele responde: “Ter uma foto profissional, currículo atualizado e conquistas que obteve nas oportunidades, em diversas áreas. Também as reco-mendações, e não falo de quantidade e sim de qualidade”.

A Oracle dá atenção aos comentários postados na rede e a considera um importante banco de dados, em especial para ter conhecimento da trajetória do candidato.

O nível dos integrantes na rede de relaciona-mento do LinkedIn também conta pontos na Mi-crocity, fornecedora de infraestrutura de TI como serviço. “Muitas vezes, encontramos alguns de nos-sos clientes nos contatos de candidatos e isso é mui-to bom”, acrescenta Polianna Lopes, diretora-adjun-ta de Pessoas e Marketing da empresa.

A diretora de Recursos Humanos da Cisco, Ta-tiana Shedd, alerta para a importância de colocar todas as informações possíveis, principalmente so-bre as empresas por onde passou e também o nível de fluência em inglês e espanhol. “As pessoas nor-malmente não colocam o estágio de domínio desses idiomas e é fundamental”, avisa.

A temidA entrevistA pessoAlDo digital ao real, a entrevista é considerada pelos

candidatos o momento mais tenso. Há insegurança sobre o que vestir, falar pouco ou se estender. E ainda o desafio de esconder o nervosismo, entre outras agru-ras. Mas os líderes do RH recomendam o bom senso para tudo. “Nem tanto o céu, nem tanto a terra”, dizem.

FOTO: divulgaçãO

Alberto brisolA, diretor de recursos Humanos da oracle


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FOTO: DIVULGAÇÃO

POLIANNA LOPES, DIRETORA-ADJUNTA DE PESSOAS E MARKETING DA MICROCITY

“Contudo, é também crítico para quem está avaliando. A� nal, é uma caixinha de surpresas”, destaca Polianna, acrescentando que pessoalmen-te tudo pode complicar, considerando a pessoa es-tar fora da zona de conforto. “O brilho nos olhos e a paixão como o candidato fala de seus grandes feitos ao longo da carreira podem fazer toda a di-ferença”, dá a dica.

Avaliar as questões técnicas, portanto, parece ser mais fácil do que as características muitas vezes intangíveis, pautadas em valores. Mas o que seria totalmente desfavorável ao candidato? Não ter feito a lição de casa, ou seja, não entrar no site da organi-zação para ler sobre as principais informações, em especial a atuação no mercado, clientes e produtos.

“É também um ‘tiro no pé’ falar mal da empresa de onde saiu ou quer sair”, avisa Carvalho. “Teme-mos que no futuro o mesmo aconteça com a nossa companhia.”

Os gestores da área que está recrutando tam-bém enfrentam o desa� o de fazer a escolha certa. Na SAP, existe um programa para facilitar esse tra-balho, é o Licença para Recrutar, treinamento para todos os gestores com o objetivo de capacitá-los na seleção de pro� ssionais com melhor alinhamento ao per� l técnico e aos valores da organização.

Além disso, está no forno a Comunidade de Ta-lentos, iniciativa que será lançada em breve na Amé-rica Latina, reunindo artigos, fórum de discussões com líderes, anúncios de soluções e inovação, que poderá ajudar bastante aos futuros candidatos a va-gas. “Essa comunidade terá acesso a oportunidades de carreira na SAP.”

VALORES E COMPETÊNCIAS Muitas são as exigências para a conquista de uma vaga nessas

empresas. Em comum, as mais apreciadas são: � uência em inglês, � uência em espanhol como diferencial, certi� cações técnicas nos produtos da empresa contratante, facilidade de comunicação, ati-tude positiva, facilidade de adaptação, adepto a mudanças, senso de justiça, transparência, sinceridade e comprometimento.

Alberto Brisola, diretor de Recursos Humanos da Oracle, acrescenta que, hoje, na empresa e em grande parte do mercado, ter certi� cações e capacitação em tecnologias de cloud é um dife-rencial de peso. “E também pessoas formadas em raciocínio lógico, forte raciocínio técnico, além de entender bastante de negócios”, destaca e acrescenta que é recomendável paixão pela função e pelo universo de TI. Ele tira da manga outra recomendação não menos importante e muito considerada atualmente: “Ter bom humor e tratar o dia a dia de maneira divertida”.

A líder de Aquisição de Talentos para a América Latina da Cisco, Luciana Issa, diz que o ambiente na empresa é muito cola-borativo e o candidato deve estar preparado para trabalhar inte-grado a um time, executar tarefas, apresentar resultados efetivos e ser voltado à inovação. “É um mix de competências e comporta-mentos alinhados aos valores da corporação”, de� ne a executiva, lembrando que o importante é admitir candidatos que, munidos de habilidades técnicas e valores pessoais, sejam capazes de co-nectar pessoas, tecnologias e ideias. ITF

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inovação

Eles nasceram e se desenvolveram em uma época de grandes avanços tecnológicos. Hoje, com idade entre 22 e 35 anos, integram a cha-mada geração milênio ou geração Y que em 2012, representava cerca de 20% da população global. Com características peculiares, essas pessoas quebraram barreiras tradicionais, ge-rando diferenciais para muitas empresas.

No convívio com um novo nível de infor-mação, a geração milênio cresceu voltada à ação, à multitarefa, com vontade própria, afas-tada de padrões engessados. Está sempre em busca de oportunidades que ofereçam desafios e evolução profissional. Ávido por recursos tecnológicos, esse grupo tem proporcionado grandes avanços nas organizações, em espe-

cial as que atuam nas áreas de tecnologia da informação e de telecomunicações. Formam, segundo especialistas, a primeira geração verdadeiramente globalizada.

“Esses jovens têm desejo genuíno por desafios, prezam a informalidade, estão sempre atentos a oportunidades e que-rem aprender cada vez mais”, diz Aminadab Nunes, vice-pre-sidente de Operações e Engajamento de Pessoas da CI&T, em-presa global de soluções digitais.

A média de idade dos colaboradores da CI&T, de 29 anos, empresta um perfil irreverente e de bastante energia ao dia a dia da empresa. De acordo com Nunes, lá não existem pa-drões de controle tradicionais, visto que a milênio funciona por meio da flexibilidade de horários, veste-se informalmente e odeia burocracias – “e a CI&T também”, reforça.

Mas é no ambiente que mora o segredo, revela Nunes. “Nosso espaço é moldado para essa geração. A arquitetura foi

Protagonistas da

JOVENS ENTRE 22 E 35 ANOS, ÁVIDOS POR TECNOLOGIA, REPAGINAM A FORMA DE TRABALHAR NAS EMPRESAS COM INSPIRAÇÃO E RESULTADOS

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059

CECÍLA LANAT, DIRETORA DE GENTE DA MOVILE

AMINADAB NUNES,VICE-PRESIDENTE DE OPERAÇÕES E ENGAJAMENTO DE PESSOAS DA CI&T

FOTOS: DIVULGAÇÃO

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projetada para que todos trabalhem olhando uns para os ou-tros, as paredes são revestidas de quadros brancos para que possam rascunhar suas ideias e isso acontece o tempo todo”, destaca o executivo. “Além de estimular a criatividade e inspi-rar”, acrescenta.

A sinergia com os jovens é tão significativa que a área de Recursos Humanos desenhou uma cultura própria, diferente do processo de contratação clássico, incluindo hackathons para criar desafios, tornar a seleção mais dinâmica, e despertar o interesse dos talentos. “Eles adoram competição.”

NOVOS LÍDERESTodo esse alinhamento vai criar uma nova geração de lí-

deres, na avaliação de Nunes. “Eles estão crescendo em um ambiente de eficácia, inspiração, aprendizado contínuo, inte-gração, colaboração, competição. E isso é muito importante, porque os líderes promovem a visão de futuro da empresa e seus valores”, ensina o executivo do RH, para quem o convívio diário com a milênio é fonte rica de aprendizado e forma de transformar o trabalho em diversão.

A Movile, fornecedora de plataformas de comércio móvel da América Latina, também carrega a geração milênio no seu DNA. Cerca de 88% da empresa integra esse per� l, com média de idade de 26 anos, a� rma Cecíla Lanat, diretora de Gente da companhia.

“Aqui, não temos políticas específicas para eles. Tudo acontece de forma natural. Pode-se dizer que praticamente nasceram com um smartphone na mão, são inquietos e preci-sam se sentir desafiados”, revela a executiva.

Atenta às expectativas dessa tribo tecnológica, Cecília diz que o processo seletivo inclui dinâmicas que a inspire, movi-mente, porque, segundo ela, é necessário encantá-la pela em-presa. “Muitos dessa geração nunca trabalharam, acabaram de sair das universidades. Temos de proporcionar um ambiente e ações que desenvolvam neles a paixão”, revela. Como? “Man-tendo a motivação.”

O interessante é que há uma troca de inspiração entre a geração milênio e a geração X [anterior]. Segundo ela, jovens talentos se integram aos mais ex-perientes por meio do programa Prata da Casa. O objetivo é acelerar o cres-cimento profissional, envolvendo-os ainda mais nos negócios e momentos estratégicos da empresa. A iniciativa também aproxima os diretores da base da organização.

Cecília faz questão de ressaltar que essa geração, apesar de focada no cres-cimento e aprendizado contínuo, é aten-ta às tendências, inquieta por natureza, independente e não abre mão da vida pessoal. Os movilianos, como são cha-


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MARIANA EYER CABRAL DE ANDRADE, GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DA SAMBA TECH

FOTO: DIVULGAÇÃOmados internamente, integram-se o tempo todo por meio de cafés da manhã, esportes e eventos com a família. “É o trabalho integra-do na vida e não o trabalho sem vida”, repete o mantra a executiva que cuida de gente.

POLÍTICAS SOB MEDIDAA maioria dos funcionários da Samba

Tech, provedora de soluções de educação a distância e comunicação corporativa, faz par-te da geração milênio.

Para Mariana Eyer Cabral de Andrade, ge-rente de Recursos Humanos da empresa, essa tribo inovadora possui potencial significativo para lidar com tecnologia e revolucionar o mercado de trabalho. “Por isso, construímos uma política de contratação que se encaixa nesse perfil. Queremos atrair profissionais jo-vens, descontraídos, proativos, que respirem inovação e busquem uma atividade que seja importante para suas vidas”, ressalta.

Mariana considera como procedimen-tos-chave para a contratação, a seleção de profissionais que apresentem compatibilida-de com os valores e a cultura organizacional - um dos pilares da companhia. Na Samba Tech, os funcionários têm alto nível de res-ponsabilidade, visto que ao integrarem o quadro de colaboradores, serão “donos” de importantes projetos, sejam estagiários ou diretores.

O maior valor agregado que essa geração traz para a empresa, na avaliação de Mariana, é a capacidade de inserir inovação e propósito naquilo que realizam. “São profissionais que rompem com o modelo tradicional de gestão organizacional e, por meio de ideias e solu-ções criativas conseguem, permear em mais de uma área de conhecimento e assim esca-lam produtos e serviços”, diz.

A consequência natural é o sentimento de equipe, ex-pectativas muito bem alinhadas e oportunidades desafia-doras que refletem em resultados financeiros para a com-panhia. “Contudo, o grande desafio desses profissionais é estabelecer equilíbrio nas suas relações com diferentes ge-rações”, alerta Mariana.

Por essa razão, prossegue a executiva, a empresa tem pa-pel fundamental, uma vez que possui a responsabilidade de promover a interação de diferentes perfis para um objetivo comum. “Aqui, minimizamos esses conflitos por meio do tra-balho colaborativo. As metodologias e os processos de traba-lho que utilizamos têm como base a troca de experiências, a delegação de atividades por nível de maturidade e perfil profissional”, ensina a executiva, acrescentando que, além de alinhamento e feedback constante entre os integrantes do time, a interação dos diferentes grupos de profissionais gera respeito entre eles, potencializando a capacidade de alta per-formance do time. ITF


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A DIVERSIDADE É VITAL NO DIA A DIA DAS CORPORAÇÕES QUE BUSCAM A INTEGRAÇÃO DE IDEIAS DIFERENCIADAS COMO MOTIVADOR DA INOVAÇÃO

Babelcorporativa

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Por Solange Calvo, eSpeCial para reviSta it Forum

Engajar pessoas e formar líderes são os grandes desafios do século 21 para as empresas. Eles foram apontados na pesquisa Tendências Globais de Capital Humano 2015, conduzida pela consultoria Deloitte com CEOs e gestores de RH de mais de 2,5 mil organizações de todo o mundo.

E quando o assunto é diversidade, o engajamento de colabo-radores torna-se ainda mais complexo e requer muita habilidade para que a empresa consiga explorar todos os benefícios propor-cionados pelo convívio com diferentes culturas, formas e estilos de trabalho, nacionalidades, necessidades especiais, preferências sexuais, idades e religiões.

É o chamado multiculturalismo corporativo. Acentuado pela globalização, gerando um sumo interessante da mistura social, com valores e necessidades diferentes. Esses que precisam ser en-tendidos em sua diversidade e depois de compreendidos podem ajudar a oxigenar a cultura da companhia.

O valOr da diversidadeAssim como revelado no levantamento da Deloitte, os líderes de

Recursos Humanos no País estão dedicando mais atenção à diversi-dade como forma de evoluir a cultura de suas organizações, agregan-do ideias diferenciadas. É o que acontece na EMC Brasil.

Fernanda Albano, gerente sênior de Recursos Humanos da empresa, diz que a organização acredita na diversidade como forma de integrar ideias e buscar inovação. “É um conceito mui-to mais amplo, que vai além de gênero, faixa etária, orientação sexual ou necessidades especiais. Disseminamos a importância da diversidade na forma de pensar, de se expressar, como nosso grande diferencial”, revela.

Além dos próprios grupos de trabalho, os colaboradores da EMC são incentivados a atuar e a contribuir em atividades ou projetos de outras áreas, inclusive regionais e corporativos. Essa interação global tem impacto direto no sucesso da empresa, de acordo com a gestora de RH.

Na Symantec, fornecedora de soluções de segurança da in-formação, o tema é definido como “todas as diferenças que fazem cada um dos colaboradores um indivíduo único”. Esse ideal, se-gundo a diretora de Recursos Humanos Latam, Jessica Sandin, gera mais inovação e criatividade.

“Temos o compromisso contínuo com práticas globais de contratação inclusivas. Ele é tão expressivo que conta com um Comitê de Controle Executivo, que conduz e apoia a iniciativa de diversidade e inclusão global da empresa”, diz.

Há ainda os Conselhos de Diversidade e Inclusão locais, que integram colaboradores que refletem a característica de suas regi-ões e doam seu tempo e talento para criar conscientização sobre a diversidade e promover um ambiente de trabalho inclusivo.

Não existe um programa específico de inclusão na EMC, segundo Fernanda. Ela relata que a contratação de profissionais com necessidades especiais acontece naturalmente, para quais-quer vagas em aberto. “Desde que reúnam as condições míni-mas do perfil da posição. Nos orgulhamos de ter colaboradores no nosso quadro, com muitas histórias de sucesso, superação e exemplo para toda a organização.”

Jessica destaca que a Symantec oferece uma variedade de programas para ensinar os funcionários a conduzir negócios com êxito em um mundo multicultural e multiétnico. “Quem ingressa na empresa, recebe treinamento nessa área como parte da sua orientação e todos os funcionários têm acesso ao

FOTO: divulgaçãO

Jessica sandin, diretora de recursos Humanos Latam da symantec

Globe Smart, ferramenta on-line projetada para elevar a conscientização das diferenças culturais entre pessoas do mundo todo”, acrescenta.

e as mulheres na Ti?Há muita discussão em relação ao número ainda

baixo de mulheres na liderança nas áreas de tecno-logia da informação e telecomunicações. “Ainda que o mercado de TI, de modo geral, seja caracterizado pela forte presença de homens em relação às mulhe-res, tenho muito orgulho de afirmar que 30% do qua-dro de gestores da operação local da EMC Brasil (su-pervisores e acima) é composto por mulheres”, tira da manga Fernanda e acrescenta que esse percentual tem crescido em torno de 5% ano após ano. “Mante-mos foco no desenvolvimento da carreira profissio-nal das mulheres, tanto para os gestores, quanto para as próprias funcionárias”, afirma a executiva.

A Symantec acena com uma iniciativa em prol das mulheres para aumentar sua presença em qua-dros de liderança, de vendas e técnicos. Trata-se do Symantec Women’s Action Network (SWAN), fórum para redes de contatos pessoais e profissionais em to-dos os níveis da empresa criado para atrair mulheres talentosas e apoiá-las no seu desenvolvimento.

Sejam quais forem as diferenças no ambiente profissional, o mundo corporativo vem aprenden-do a cada dia a lidar com elas, contribuindo para o crescimento profissional e pessoal dos seus colabo-radores e, consequentemente, para a evolução so-cial no planeta. Sai à frente a empresa que já integra essas características em suas estratégias de recruta-mento e no desenvolvimento de pessoas. itf

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Saiba o que o líder de novos negócios da empresa que desenvolveu a SIRI do IPhone tem para compartilhar sobre InovaçãoRobert PearlsteinDiretor Executivo e Líder de Novos Negócios, SRI International

KEYNOTE SPEAKER18/11 às 8h45

IT FORUM TRENDSQual a agenda da TI no Brasil? Que tendências estão realmente

impactando o dia a dia do CIO e como

esses líderes, em parceria com a

indústria, podem trabalhar para atender

as demandas de um novo cenário

corporativo? Com base nas constatações

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APOSTAR NO POTENCIAL DOS FUNCIONÁRIOS, MAIS DO QUE UM BENEFÍCIO, É UMA VISÃO INOVADORA PARA ALCANCE EFETIVO DE METAS OUSADAS

retorno garantido

Capacitação pro� ssional é um in-vestimento estratégico que deve existir nos dois lados do balcão. De acordo com consultores de recrutamento do merca-do, quanto mais valorizado for o currí-culo, mais chances de o candidato ven-cer a barreira da primeira seleção. E, se contratado, apresentando potencial de desenvolvimento, a empresa deve pro-porcionar condições para que ele apri-more suas habilidades e competências.

Para Majo Martinez, diretora-exe-cutiva de Recursos Humanos da Atento, provedora de serviços de gestão do re-lacionamento com clientes e processos de negócios na América Latina, quando uma empresa investe na capacitação dos seus pro� ssionais, ela garante que seus clientes recebam o melhor atendimento, suprindo todas as necessidades estra-tégicas da companhia. “Além disso, ga-rante o alcance de sua missão e valores.”, completa a executiva.

Outra vantagem, segundo ela, é a valorização do capital humano, porque à medida que os funcionários se aperfei-çoam e expandem o conhecimento, essa evolução se converte na oferta de servi-ços mais so� sticados e satisfatórios.

Entre os programas de capacita-ção oferecidos pela Atento, destaca-se a Academia Atento, criada em 2007 para aprimorar a formação e o desen-volvimento das equipes que atuam nas diversas áreas da companhia. Há ainda o E-Learning, projeto que contempla cursos on-line sobre variados assuntos, todos gratuitos e de curta duração.

Investimento com

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FOTO: JUAN GUERRA

FOTO: divUlGAçãO

Outras iniciativas interessantes são o Banco de Potenciais, que prepara funcionários para futuras oportunidades e promo-ção para supervisão, planejamento e multiplicadores de treina-mento; e o Escalada, programa de recrutamento interno para desenvolvimento de carreira na corporação.

“Promovemos ainda a Semana Universitária, que proporcio-na aos funcionários a oportunidade de conhecerem cursos pro-fissionalizantes, preparatórios, instituições de ensino superior, escolas técnicas e de idiomas”, diz a executiva.

A Atento também mantém parcerias de ensino com essas instituições para facilitar o acesso dos colaboradores na realiza-ção de cursos superiores, pós-graduação e MBA. Além de escolas de idiomas e de informática, com descontos que variam de 10% a 50% do valor da mensalidade, sendo que alguns são válidos inclusive para os dependentes.

A dimensão do investimento da empresa no desenvolvimen-to de pessoas vai além. Ela possui estrutura física de 266 salas para capacitação, totalizando mais de 9,7 mil metros quadrados disponíveis. “Oferecemos oportunidades de carreira para jovens aprendizes, primeiro emprego e melhor idade (nesse caso, para profissionais acima de 45 anos) e PCDs (pessoas com deficiên-cia)”, orgulha-se Majo ao listar os diferenciais.

Todo esse empenho em programas de educação corporativa, extensivos a todos os profissionais da companhia, somaram, em 2014, cerca de 550 mil participações de funcionários em treina-mentos, registrando média anual de 36,4 horas por treinando.

Comprometimento Com as pessoas“Se o nosso negócio está pautado em pessoas, não tem como

fugir. Temos de ajudá-las a se desenvolver”, afirma Felipe Calixto, presidente da Sankhya, fornecedora de sistemas de gestão e con-sultoria de negócios.

O executivo acredita que por mais preparadas que as pes-soas ingressem na empresa, existem os conhecimentos próprios,

Felipe Calixto, presidente da sankhya

Majo Martinez, diretora-executiva de recursos humanos da atento

a cultura, que não se aprende na escola. “Temos a obrigação de estimular nossos funcionários e inspi-rá-los por meio de treinamentos nas áreas técnica, gestão e humana”, ressalta.

Esse modelo ganha força com a Universidade Corporativa, criada em 2006, com o objetivo de atender à demanda do mercado por profissionais especializados em gestão de negócios, com foco em conceitos de administração e melhorias de processos com uso de sistemas integrados de ges-tão empresarial (ERP).

Instalada em Uberlândia (MG), ela oferece au-las presenciais para funcionários e clientes Sankhya e diversos cursos a distância, abertos também a interessados em se profissionalizar no mercado de gestão empresarial.


G P T W | C A P A C I T A Ç Ã O P R O F I S S I O N A L

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CLÁUDIA AJBESZYC, GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DA LOCAWEB

FOTO: DIVULGAÇÃO

Entre as disciplinas que constam da grade es-tão Controle de Varejo, Gestão Contábil e Fiscal, Gestão da Produção, Gestão de Compras, Gestão Financeira, Gestão de Vendas e Conceitos Gerais de Nota Fiscal Eletrônica. Mais de 8 mil colaboradores já obtiveram formação nessas modalidades.

Calixto lastima-se ao perceber que é muito co-mum se deparar com pro� ssionais despreparados no exercício da função, atuando diretamente com clientes, colocando em risco suas carreiras e ima-gens das empresas que representam.

“Por isso, penso ser importante não estar distante dos colaboradores, independentemente dos seus cargos. Mantenho um encontro semanal com eles, que batizamos de Café com o Presiden-te, quando posso trocar ideias, checar opiniões, saber das expectativas e também expor nossos valores e esclarecer dúvidas”, diz Calixto, acredi-tando que essa iniciativa promove um ambiente aberto e descontraído para aproximação e unifi-cação das informações.

A Sankhya oferece apoio de 50% a 60% em cur-sos de MBA, pós-graduação e mestrado. De acordo com o executivo, todas as solicitações dos funcioná-rios são avaliadas e, caso os cursos propostos forem pertinentes à evolução da função e do negócio, o benefício é aprovado.

Há ainda incentivo para aprimorar o desem-penho na língua inglesa. “Temos um professor de inglês em tempo integral na empresa. As aulas são pagas pelos funcionários, contudo a um preço bem abaixo do mercado. Antes era gratuito, mas perce-bemos que não havia empenho. Agora, está fun-cionando. Mas incentivamos com premiações de

viagens aos que mais se destacam no curso”, relata o presidente da Sankhya.

Calixto acredita que não somente de incentivos à capacitação garantem satisfação e resultados. “Tudo passa pela sinceridade da empresa, por saber engajar o funcionário, avaliá-lo, reconhecê-lo, identi� car sua emoção ao lutar por um projeto, ao respeitar o clien-te. Isso se traduz em pro� ssionalismo, alta performance, resultados efetivos e diferenciais competitivos”, � naliza o executivo para quem a transparência também é um ingrediente importante nesse cardápio.

Na Locaweb, provedora de serviços de hospedagem em data centers, todos os pro� ssionais realizam ao menos uma capacita-ção por ano, a� rma Cláudia Ajbeszyc, gerente de Recursos Hu-manos da empresa.

“Criamos vários programas que vão desde treinamentos técni-cos a comportamentais. É muito importante fortalecer não somen-te a capacidade técnica dos colaboradores como também os valores da empresa como criatividade, realização, paixão, transparência e trabalho em equipe”, argumenta Cláudia. ITF


o ambiente de trabalho digital.

A Unify e seus parceiros oferecem comunicações unificadas e colaboração para .

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Humanizando

a nova forma de trabalhar

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A EMPRESA OFERECE:

A EMPRESA OFERECE:

A EMPRESA OFERECE:

A EMPRESA OFERECE:

O QUE OS FUNCIONÁRIOS MAIS VALORIZAM:




Estabilidade

Estabilidade

Estabilidade

Estabilidade

Desenvolvimento profissional




Alinhamento dos valores




Remuneração e benefícios




Qualidade de vida

Qualidade de vida

Qualidade de vida

Qualidade de vida

2S INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS

ACESSO DIGITAL

ACCERA

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Fundação: 1992

Fundação: 2007

Fundação: 2003

Fundação: 2011

Faturamento em 2014: R$ 65.000.000,00

Faturamento em 2014: R$ 45.000.000,00

Faturamento em 2014: R$ 8.896.000

Faturamento em 2014: R$ 9.241.389,00

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Escritórios: SP

Escritórios: SP, RS, PR e RJ

Escritórios: RS e SP

Escritórios: SP

38%

4%

0%

36%

21%

16%

5%

1%

62%

16%

12%

9%

3%

54%

20%

22%

3%

3%

60%

10%

Bolsa de estudos Línguas Graduação ou pós Ensino técnico




Programa de desenvolvimento Mentoring Coaching Universidade interna Programa de desenv. que quiser




Práticas esportivas Academia dentro da empresa Academia fora da empresa Atividades coletivas




Plano de previdênciaA empresa contribui com:

Menos do que o salário Entre 100% e 120% do salário Mais do que 120% do salário







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071I T F O R U M 3 6 5 . C O M . B R

A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ALGAR TELECOM

Fundação: 1954 Faturamento em 2014: R$ 2.007.300.000,00

www.algartelecom.com.br Escritórios: DF, GO, MG, PR, RJ e SP

24%

12%

1%

45%

18%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ARBIT

Fundação: 1999 Faturamento em 2014: R$ 13.951.879,00

www.arbit.com.br Escritórios: SP

49%

6%

3%

27%

14%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ATENTO BRASIL


www.atento.com.br Escritórios: BA, GO, MG, PR, RJ, RS, SC e SP

31%

9%

4%

47%

6%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

AVENUE CODE

Fundação: 2010 Faturamento em 2014: R$ 8,396,005.94

www.avenuecode.com.br Escritórios: SP e MG

40%

7%

0%

43%

10%






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072 R E V I S T A I T F O R U M | 0 3 . 2 0 1 5

A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

BENNER TECNOLOGIA E SISTEMAS DE SAÚDE


www.benner.com.br Escritórios: PR e SP

33%

13%

4%

43%

8%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

BEMATECH

Fundação: 1990 Faturamento em 2014: R$ 365 milhões

www.bematech.com.br Escritórios: PR, SP, RJ, CE, MG, PE e GO

28%

14%

4%

36%

16%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

BEXPERT


www.bexpert.com.br Escritórios: SP e RJ

21%

5%

2%

53%

19%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

BHS


www.bhs.com.br Escritórios: MG

35%

9%

2%

42%

12%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

BOOKING.COM BRASIL

Fundação: 2009 Faturamento em 2014: não divulgado

www.booking.com Escritórios: RJ, RN, RS e SP

21%

11%

0%

49%

19%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CASA MAGALHÃES AUTOMAÇÃO COMERCIAL


www.casamagalhaes.com.br Escritórios: CE e SP

28%

5%

13%

41%

11%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CHAORDIC


www.chaordic.com.br Escritórios: SC e SP

10%

1%

1%

70%

18%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CHEMTECH

Fundação: 1989 Faturamento em 2014: R$ 185.649.000

www.chemtec.com.br Escritórios: RJ, SP, MG e BA

25%

15%

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34%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CIGAM


www.cigam.com.br Escritórios: RS, SC, PR, SP, RJ, ES, BA, GO, DF, PE, MT, MS, MG, RN e MA

44%

11%

5%

29%

10%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CINQ TECHNOLOGIES


www.cinq.com.br Escritórios: PR e SP

43%

10%

4%

32%

10%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CISCO DO BRASIL


www.cisco.com.br Escritórios: SP, DF e RJ

35%

13%

1%

36%

14%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CI&T


www.ciandt.com Escritórios: SP, MG e RJ

22%

4%

4%

54%

14%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CLOUD2B


www.cloud2b.com.br Escritórios: SP, RJ e RS

19%

8%

2%

56%

10%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CLEARSALE


www.clearsale.com.br Escritórios: SP

32%

12%

1%

44%

11%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

COMPUGRAF


www.compugraf.com.br Escritórios: SP

20%

8%

2%

39%

29%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

CONQUEST ONE CONSULTORIA E SERVIÇOS DE TI


www.conquestone.com.br Escritórios: SP

23%

12%

4%

41%

17%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DB1 GLOBAL SOFTWARE


www.db1.com.br Escritórios: PR e SP

15%

8%

3%

60%

14%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DAITAN GROUP


www.daitangroup.com Escritórios: SP

42%

8%

7%

27%

15%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DBC COMPANY


www.dbccompany.com.br Escritórios: RS e SP

40%

10%

1%

34%

12%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DBMASTER INFORMÁTICA


www.dbmaster.com.br Escritórios: PR, SP e BS

20%

6%

2%

57%

14%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DELL BRASIL


www.dell.com.br Escritórios: RS e SP

23%

22%

1%

40%

13%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DEXTRA


www.dextra.com.br Escritórios: SP

38%

0%

0%

41%

21%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

DP6


www.dp6.com.br Escritórios: SP e RJ

41%

2%

0%

41%

16%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

E-CORE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


www.ecore.com.br Escritórios: RS e NY

39%

8%

3%

30%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ELOTECH GESTÃO PÚBLICA


www.elotech.com.br Escritórios: PR

17%

19%

0%

47%

17%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ELOGROUP


www.elogroup.com.br Escritórios: RJ, SP, DF, MG, PR e CE

14%

7%

0%

60%

19%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

EQUINIX


www.equinix.com.br Escritórios: SP e RJ

20%

9%

1%

55%

14%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

EMC BRASIL

Fundação: 1997 Faturamento em 2014: U$ 24,400 bilhões

www.emc.com/brasil Escritórios: DF, MG, PR, RJ, RS e SP

%

%

%

%

%






não divulgado

não divulgado

não divulgado

não divulgado

não divulgado

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Qualidade de vida

FIT - FLEXTRONICS INSTITUTO DE TECNOLOGIA


www.fit-tecnologia.org.br Escritórios: SP

40%

8%

2%

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8%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

FOCCO SISTEMASDE GESTÃO


www.focco.com.br Escritórios: RS, SC, PR, MG, SP e CE

29%

18%

1%

36%

14%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ETEG TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


www.eteg.com.br Escritórios: MG e SP

43%

3%

0%

38%

15%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

FPF TECH


www.fpf.br Escritórios: AM

30%

9%

6%

43%

9%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

FS


www.fsvas.com Escritórios: SP

12%

12%

0%

53%

22%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

GOLSAT TECNOLOGIA EM RASTREAMENTO


www.golsat.com.br Escritórios: PR

22%

10%

0%

48%

19%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

GOOGLE


www.google.com.br Escritórios: SP e MG

17%

11%

0%

44%

28%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

GARTNER

Fundação: 1998 (no Brasil) Faturamento em 2014: R$ 125.959.294,75

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

GVT


www.gvt.com.br Escritórios: AC, AL, BA, CE, DF, ES, GO, MG, MS,

MT, PB, PE, PR, RJ, RN, RO, RS, SC, SE, SP e TO

16%

22%

2%

45%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

COMUNIQUE-SE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA


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A EMPRESA OFERECE:


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Qualidade de vida

HSBC GLOBAL TECHNOLOGY


www.hsbcglt.com.br Escritórios: PR

32%

5%

5%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

IBYTE


www.ibyte.com.br Onde atua: CE, RN, PI, MA e PE

26%

12%

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13%






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Qualidade de vida

ICARO TECHNOLOGIES

Fundação: 1997 Faturamento em 2014: R$ 26.283,593

www.icarotech.com Onde atua: SP, RJ e PR

44%

10%

0%

28%

18%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

IFACTORY SOLUTIONS


www.ifactory.com.br Onde atua: CE e SP

39%

9%

4%

39%

9%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ILEGRA


www.ilegra.com Onde atua: RS e SP

29%

6%

2%

49%

14%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

INDT - INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO


www.indt.org.br Onde atua: AM, DF, PE e SP

34%

9%

0%

44%

13%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

INSTITUTO DE PESQUISAS ELDORADO


www.eldorado.org.br Onde atua: SP, DF e RS

51%

7%

3%

28%

10%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

INOVE


www.i9tec.com.br Onde atua: SP e PR

18%

3%

2%

48%

27%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

INTELBRAS


www.intelbras.com.br Onde atua: SP, DF, RE e RJ

24%

13%

3%

51%

6%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

ISAT


www.isat.com.br Onde atua: SP

33%

7%

4%

42%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

LIFERAY LATIN AMERICA


www.liferay.com Onde atua: PE e SP

21%

2%

0%

60%

17%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

KINGHOST


www.kinghost.com.br Onde atua: RS

27%

10%

3%

55%

5%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

IVIA


www.ivia.com.br Onde atua: CE, PE e RN

45%

8%

2%

27%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

LOCAWEB


www.locaweb.com.br Onde atua: RS e SP

22%

5%

3%

53%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

LUZ SOLUÇÕES FINANCEIRAS


www.luz-ef.com Onde atua: SP

22%

5%

0%

53%

18%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

LUMIS


www.lumis.com.br Onde atua: RJ e SP

42%

3%

3%

29%

23%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

MATERA SYSTEMS


www.matera.com.br Onde atua: SP, PR e RJ

42%

4%

3%

22%

27%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

METADADOS


www.metadados.com.br Onde atua: RS e SP

29%

4%

3%

40%

21%






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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

MOVILE INTERNET MÓVEL


www.movile.com Onde atua: SP e RJ

20%

9%

0%

58%

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A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

MICROCITY


www.microcity.com.br Onde atua: MG, SP, RJ, DF, PR e CE

34%

10%

4%

37%

15%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

NASAJON SISTEMAS


www.nasajonsistemas.com.br Onde atua: RJ

33%

11%

8%

36%

11%






A EMPRESA OFERECE:


Estabilidade




Qualidade de vida

OPUS SOFTWARE


www.opus-sofware.com.br Onde atua: SP

39%

2%

6%

24%

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K E Y N OT E | D O M E N I C O D E M A S I

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PARA SOCIÓLOGO DOMENICO DE MASI, NUNCA COMO ANTES CAPACIDADE ESTEVE EM ALTA E NO MUNDO VENCE AQUELE QUE É MAIS CRIATIVO. COMO CHEGAR LÁ?

Criatividade:Por DÉBORAH OLIVEIRA

matéria-prima da sociedade pós-industrial

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FOTOS: BRUNO CAVINI

A história da criatividade humana tem início da Mesopotâmia, que hoje corresponde ao território do Iraque. Foi lá que se criou a agri-cultura, a moda e a prática de irrigação de campos. Claramente, de lá para cá, muitas mudanças e evoluções foram registradas em diversos campos, mas a lição que � ca daqueles tempos é que a criatividade vem em grandes � uxos, o que explica muito do cenário atual em torno do tema, acredita Domenico De Masi, sociólogo e autor de diversos livros sobre o assunto.

“A evolução tecnológica foi bastante forte na Mesopotâmia e passou por um período de 3 mil anos de estagnação. Isso porque, os gregos, em determinado momento, acreditavam que a tecnologia era uma espécie de pecado e afronta aos deuses”, explicou De Masi na abertura do IT Fo-rum+, que aconteceu de 19 a 23 de agosto na Praia do Forte (BA).

No período de entressafra intelectual, De Masi detalha que as descobertas se concentravam no campo do caráter humanista, com progressos na pintura, música, dança e, sobretudo, � loso� a. Somente Depois de Cristo é que a criatividade voltou à tona, com, por exemplo, a criação do relógio, da imprensa, da pólvora e da forma de velejar e navegar, culminando no Renascimento e Humanismo.

Um pouco mais adiante, lembra De Masi, já no século 17, Francis Bacon, Galileu Galilei e René Descartes inauguram a era da precisão. Seres humanos descobrem a importância das tomadas de decisão e das novas tecnologias. “Inicia-se a grande epopeia da descoberta tecnoló-

gica. No � nal do século 18 passa-se da fase rural para a industrial”, diz o sociólogo para detalhar a relação da humanidade com a criatividade e tecnologia.

SOCIEDADE INDUSTRIALA sociedade mudou do per� l puramente rural para

o industrial e a Inglaterra se posicionou como o epicen-tro da criatividade industrial. “Isso porque, os ingleses entenderam naquele momento que o importante não era ter matérias-primas, mas, sim, transformá-las”, aponta o sociológico, acrescentando que o país apren-deu rapidamente a transformar algodão em � o e depois em tecido e que isso foi crucial em sua trajetória.

E o paradigma industrial dessa civilização acom-panhou a nação dos séculos 18 ao 20, uma vez que a produção em série de bens tornou-se sinônimo da e� ciência ao promover a fabricação de mais coisas em menos tempo. “Então, em menos de 50 anos, a socie-dade migra para a era pós-industrial e o que determina essa passagem tão rápida é o progresso tecnológico, a evolução organizacional, duas guerras mundiais, a guerra fria, a globalização, a revolução comunista e as mídias de massa”, lista De Masi.



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DEMOGRAFIAA POPULAÇÃO MUNDIAL SOMARÁ 8 BILHÕES. SE PARA PASSAR DE 6 BILHÕES A 7 BILHÕES FORAM NECESSÁRIOS 14 ANOS, DE 7 BILHÕES PARA 8 BILHÕES SERÃO 17 ANOS. DESSA FORMA, O CRESCIMENTO DEMOGRÁFICO COMEÇARÁ A DIMINUIR.VIVEREMOS ATÉ 730 MIL HORAS, EM RELAÇÃO ÀS ATUAIS 700 MIL HORAS. AS PESSOAS MAIS LONGEVAS SERÃO AQUELAS ESCOLARIZADAS E COM RELAÇÕES SOCIAIS MAIS INTENSAS. OS IDOSOS COM MAIS DE 65 ANOS SERÃO 910 MILHÕES EM COMPARAÇÃO AOS ATUAIS 420 MILHÕES. A MAIORIA DAS PESSOAS ENVELHECE SOMENTE NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS DE VIDA, DURANTE OS QUAIS AS DESPESAS FARMACÊUTICAS SE EQUIVALEM AO DINHEIRO GASTO EM MEDICAMENTOS NOS ANOS ANTERIORES DE VIDA.

TECNOLOGIAA LEI DE MOORE FALA QUE A POTÊNCIA DE UM MICROPROCESSADOR DUPLICA A CADA 18 MESES. ISSO SIGNIFICA QUE ATUALMENTE UM CHIP É APRO-XIMADAMENTE 70 BILHÕES DE VEZES MAIS POTENTE DO QUE O CHIP DE 1970 E EM 2030 SERÁ CENTENAS DE BILHÕES DE VEZES SUPERIOR AO ATUAL.O SÉCULO XXI SERÁ MARCADO PELA ENGENHARIA GENÉTICA, COM A QUAL VENCEREMOS MUITAS DOENÇAS; PELA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL, COM A QUAL SUBSTITUIREMOS MUITO TRABALHO INTELECTUAL; PELAS NANOTECNOLOGIAS COM A QUAL OS OBJETOS SE RELACIONARÃO ENTRE ELES E CONOSCO; E PELAS IMPRESSORAS 3D COM AS QUAIS CONSTRUIREMOS EM CASA MUITOS OBJETOS. GRAÇAS À INFORMÁTICA AFETIVA, OS ROBÔS POSSUIRÃO EMPATIA. PODEREMOS LEVAR NO BOLSO TODAS AS MÚSICAS, OS FILMES, OS LIVROS, A ARTE E A CULTURA DO MUNDO. O DESAFIO É COMO TRANSFERIR ESSE IMENSO PATRIMÔNIO DO BOLSO PARA O CÉREBRO.

ECONOMIAO PIB PER CAPITA NO MUNDO CRESCERÁ 159% EM RELAÇÃO AO ATUAL. OS CONSUMIDORES POTENCIAIS SERÃO 1 BILHÃO A MAIS. O OCIDENTE IRÁ DISPOR DE 15% A MENOS DO SEU PODER DE COMPRA. ATUALMENTE, AS 85 PESSOAS MAIS RICAS DO MUNDO, SEGUNDO A REVISTA FORBES, POSSUEM A MESMA RIQUEZA DE 3,5 BILHÕES DE POBRES. SE A PARTE DO PIB DESTINADA A REMUNERAR O CAPITAL FINANCEIRO CONTINUAR A CRESCER E A COTA DESTINADA A REMUNERAR O TRABALHO DIMINUIR, A RIQUEZA SE CONCENTRARÁ MAIS AINDA, COM CONSEQUÊNCIAS CATASTRÓFICAS NO EQUILÍBRIO ECONÔMICO, ECOLÓGICO E SOCIAL. O PIB DA CHINA SERÁ MUITO SUPERIOR AO DOS EUA. A CHINA POSSUIRÁ OS MAIORES BANCOS DO MUNDO E 15 MEGALÓPOLES COM MAIS DE 25 MILHÕES DE HABITANTES. PARALELAMENTE AO BRIC (BRASIL, RÚSSIA, ÍNDIA E CHINA) EMERGIRÃO OS CIVETS (COLÔMBIA, INDONÉSIA, VIETNAM, EGITO, TURQUIA, ÁFRICA DO SUL).

TRABALHOO PROGRESSO TECNOLÓGICO E A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO CRESCEM A UMA VELOCIDADE EXPONENCIAL. O EFEITO DA LEI DE MOORE JUNTO COM O RECONHECIMENTO POR VOZ, COM AS NANOTECNOLOGIAS E A ROBÓTICA, LEVARÃO A UM “DESENVOLVIMENTO SEM EMPREGO” ELIMINANDO 60% DOS POSTOS DE TRABALHO.A CHINA SERÁ A MAIOR FÁBRICA E A ÍNDIA SERÁ O MAIOR ESCRITÓRIO DO MUNDO. NOS PAÍSES DESENVOLVIDOS, 20% DOS EMPREGADOS SERÃO OPERÁRIOS; 30% SERÃO EMPREGADOS E 50% REALIZARÃO ATIVIDADES CRIATIVAS.SE O TRABALHO EXECUTIVO NÃO FOR REDISTRIBUÍDO, O DESEMPREGO AUMENTARÁ E UM NÚMERO CADA VEZ MAIOR DE NOT ENGAGED IN EDUCATION, EMPLOYMENT OR TRAINING (NEET) SERÁ OBRIGADO A CONSUMIR SEM PRODUZIR. ISSO LEVARÁ A UMA DIMINUIÇÃO NO CONSUMO E A UM AUMENTO DOS CONFLITOS SOCIAIS.

LAZERUM JOVEM DE 20 ANOS TERÁ DIANTE DE SI CERCA DE 580 MIL HORAS DE VIDA. PARA OS FUNCIONÁRIOS COM TAREFAS EXECUTIVAS, O TRABALHO OCUPARÁ NÃO MAIS DO QUE 60 MIL HORAS. ALÉM DISSO, 200 MIL HORAS SERÃO DEDICADAS A CUIDAR DO CORPO (SONO, CUIDADOS COM O CORPO ETC) E 120 MIL HORAS À FORMAÇÃO PROFISSIONAL.

E a característica fundamental dessa sociedade não mais se baseia na produção agrícola, que naturalmente continua a ser importante, mas passa a � car centrada na produção de serviços, informação, valo-res e estética, o que, de acordo com o sociólogo, torna o mundo uma grande fábrica de ideias.

Mas quais as consequências disso tudo, nas vidas pessoal e pro-� ssional? Mais do que nunca, a criatividade é a matéria-prima da so-ciedade pós-industrial. “Nunca como agora a criatividade esteve em primeiro lugar. Vence quem é o mais criativo”, sentencia.

E criatividade agora ganha um aliado: o lazer. “O trabalho criati-vo pode reunir estudo com trabalho. Estamos trabalhando, estudan-do e nos divertindo, portanto, praticando o Ócio Criativo”, de� ne.

Ao citar o conceito de Ócio Criativo, o sociólogo lembra que a criatividade está em qualquer lugar, mas, segundo ele, as

empresas continuam com estratégias carregadas de controle e falta de motivação. “Criatividade precisa de autonomia e liber-dade. Ela não tem regras. Mas as companhias não se preocu-pam”, alerta, propondo uma re� exão. Para mudar o quadro, ele recomenda que pessoas e companhias atuem de forma a nutrir a curiosidade intelectual e a reduzir a burocracia, uma das maio-res barreiras da criatividade.

Segundo ele, é possível contar com equipes criativas nas empresas. “Há centenas de livros sobre o tema e eu mesmo escrevi alguns [veja mais no box], mas minha convicção é de que empresas podem ter cria-tividade ao aliar fantasia e concretude”, re� ete.

Mas com a criatividade em alta nos próximos anos, quais serão seus impactos no mundo nos próximos 15 anos? De Masi prevê mu-danças profundas em diversos segmentos. Con� ra abaixo.


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PARA SABER MAISLIVROS DE DOMENICO DE MASI PROPÕEM REFLEXÃO SOBRE O TEMA

• O FUTURO DO TRABALHO (JOSÉ OLYMPIO)

• O ÓCIO CRIATIVO (SEXTANTE)

•A SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL (SESC)

• A FANTASIA E A CONCRETUDE: CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E DE GRUPO (SEXTANTE)

•DESCOBERTA E INVENÇÃO (SEXTANTE)

• CRIATIVIDADE E GRUPOS CRIATIVOS (SEXTANTE)

• A EMOÇÃO E A REGRA. OS GRUPOS CRIATIVOS NA EUROPA DE 1850 A 1950 (JOSÉ OLYMPIO)

•AS PALAVRAS NO TEMPO (JOSÉ OLYMPIO)

• O FUTURO CHEGOU (CASA DA PALAVRA)

• NÃO EXISTE PROGRESSO SEM FELICIDADE (SEXTANTE)

VAMOS DISPOR DE 200 MIL HORAS PARA O NOSSO LAZER, IGUAL A 8,3 MIL DIAS E A 23 ANOS. COMO OCUPÁ-LAS? COMO EVITAR O TÉDIO E A DEPRESSÃO? COMO CRESCER INTELECTUALMENTE? ISSO AUMENTARÁ A VIOLÊNCIA OU A PAZ SOCIAL? A DIFERENÇA SERÁ DETERMINADA PELO NOSSO NÍVEL DE CULTURA E DE CURIOSIDADE INTELECTUAL. SERÁ IMPRESCINDÍVEL UMA VERDADEIRA FORMAÇÃO PARA O TEMPO LIVRE, ASSIM COMO NOS FORMAMOS ATUALMENTE PARA O TRABALHO.

UBIQUIDADE E PLASMABILIDADEA NUVEM TERÁ TRANSFORMADO O MUNDO INTEIRO NUMA ÚNICA PRAÇA: TELEAPRENDEREMOS, TELETRABALHAREMOS, TELEAMAREMOS E NOS TELEDIVERTIREMOS. A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PODERÁ RESOLVER PROBLEMAS COM DEMONSTRAÇÕES INCOMPREENSÍVEIS AO SER HUMANO. O CONCEITO DE PRIVACIDADE TENDERÁ A DESAPARECER. SERÁ QUASE QUE IMPOSSÍVEL ESQUECER-SE, PERDER-SE, ABORRECER-SE, ISOLAR-SE.GRAÇAS À CIRURGIA, PODEREMOS MODIFICAR PROFUNDAMENTE NOSSO CORPO; GRAÇAS À FARMACOLOGIA, PODEREMOS INIBIR OS PRÓPRIOS SENTIMENTOS, EXACERBÁ-LOS, SIMULÁ-LOS, COMBINÁ-LOS.

ÉTICA E ESTÉTICAO MUNDO SERÁ MAIS RICO, MAS CONTINUARÁ DESIGUAL. HOJE, UMA VACA QUE PRODUZ LEITE NA EUROPA RECEBE UM SUBSÍDIO DE US$ 913 ENQUANTO UM HABITANTE DA ÁFRICA SUBSAARIANA RECEBE US$ 8. AUMENTO E VISIBILIDADE DAS DESIGUALDADES E DA EXCLUSÃO SOCIAL ALIMENTARÃO MOVIMENTOS E CONFLITOS.A VANTAGEM COMPETITIVA DEPENDERÁ DA CONFIABILIDADE E DA HONESTIDADE DAS PESSOAS, DA QUALIDADE E DA ESTÉTICA DOS SEUS PRODUTOS E DAS SUAS PERFORMANCES. PARA A REALIZAÇÃO DE MUITOS OBJETOS SERÁ NORMAL QUE SUA PERFEIÇÃO TÉCNICA SEJA SUPERIOR ÀS EXIGÊNCIAS DE QUEM OS COMPRA. SENDO ASSIM, O VALOR DELES NO MERCADO SERÁ SEMPRE MAIS LIGADO À SUA BELEZA E À SUA GRIFE.

EQUILÍBRIOO COMUNISMO PERDEU, MAS O CAPITALISMO NÃO VENCEU PORQUE O COMUNISMO SABIA COMO DISTRIBUIR A RIQUEZA, MAS NÃO SABIA COMO PRODUZI-LA, ENQUANTO O CAPITALISMO SABE PRODUZIR A RIQUEZA, MAS NÃO A SABE DISTRIBUIR.A RENDA DO MUNDO ULTRAPASSA ATUALMENTE US$ 65 TRILHÕES E, EM MÉDIA, AUMENTA 3,5% ANUALMENTE. BASTARIAM US$ 100 BILHÕES A CADA ANO PARA DEBELAR A FOME E A MISÉRIA DO PLANETA.É PRECISO ASSEGURAR AO PLANETA UM DESENVOLVIMENTO EXEQUÍVEL QUE SATISFAÇA AS NECESSIDADES ATUAIS SEM COMPROMETER A POSSIBILIDADE DAS FUTURAS GERAÇÕES DE SATISFAZEREM AS DELES.EQUILÍBRIO ECOLÓGICO ESTÁ AMPLAMENTE COMPROMETIDO E SENDO ASSIM QUALQUER DESENVOLVIMENTO É INTIMAMENTE INEXEQUÍVEL. POR-TANTO, É NECESSÁRIO PLANEJAR UMA MARCHA RÉ QUE REDUZA E MODIFIQUE OS NÍVEIS DE CONSUMO SEM PREJUDICAR OS NÍVEIS DE FELICIDADE.

ANDROGENIAAS MULHERES VIVERÃO TRÊS ANOS A MAIS DO QUE OS HOMENS E 60% DOS ESTUDANTES UNIVERSITÁRIOS, 60% DOS PÓS-GRADUADOS E 60% DOS MESTRANDOS SERÃO MULHERES. MUITAS MULHERES CASARÃO COM UM HOMEM MAIS JOVEM. MUITAS TERÃO UM FILHO SEM TER UM MARIDO, ENQUANTO PARA OS HOMENS AINDA NÃO SERÁ POSSÍVEL PROVER UM FILHO SEM TER UMA MULHER. POR ESSA RAZÃO, AS MULHERES ESTARÃO NO CENTRO DO SISTEMA SOCIAL E FICARÃO TENTADAS A GERENCIAR O PODER COM A DUREZA ACUMULADA EM 10 MIL ANOS DE INJUSTIÇAS. OS VALORES “FEMININOS” (ESTÉTICA, SUBJETIVIDADE, EMOTIVIDADE, FLEXIBILIDADE) SERÃO DOMINADOS TAMBÉM PELOS HOMENS. NOS ESTI-LOS DE VIDA IRÁ PREVALECER A ANDROGENIA. ITF


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PROFESSOR E CONSULTOR, GILBERTO GUIMARÃES ABRIU TERCEIRO DIA DO ENCONTRO COM DIVERSAS REFLEXÕES SOBRE O PAPEL DO LÍDER E COM DISCUSSÕES SOBRE OS ERROS MAIS COMUNS COMETIDOS PELAS EMPRESAS

conhecimentoPor VITOR CAVALCANTI

Liderando na era do

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Embora muitas empresas não te-nham se dado conta, vivemos em plena era do conhecimento. E mesmo assim, diversas companhias seguem atuando como se estivessem nos idos da revolu-ção industrial e praticando a estrutura hierárquica e organizacional herdada de instituições como a Igreja e o Exército, que prezam pela disciplina e organiza-ção, na qual a competência é apenas par-te do processo. Mas isso já não cabe mais e é preciso se adaptar aos novos tempos e buscar solucionar os problemas de ma-neiras diferentes. Nesse sentido, o papel do líder é fundamental, como explica o professor, consultor e autor do livro Lide-rança Positiva Gilberto Guimarães, que abriu o terceiro dia do IT Forum+ 2015, na Praia do Forte (BA).

“Estamos no limiar de um novo tem-po, no qual redes sociais mudam as rela-ções entre as pessoas e as estruturas de custo ficam de pernas para o ar. E se não nos atualizarmos seremos considerados obsoletos. Os novos tempos pedem nova estrutura de liderança, novos perfis. As empresas copiam estrutura organizacio-nal que deram certo com disciplina e or-ganização, como no Exército e na Igreja, mas isso não faz sentido no novo tempo. O chefe morreu. Vivemos na era do co-nhecimento. Não dá para ter estrutura rígida, de ordens”, aconselha.

Ao longo de sua apresentação, Gui-marães fez analogias e lançou alertas aos quais muitas corporações não se atentam por se sentirem donas de seus produtos ou funcionários. Esquecem essas empre-sas que, na era do conhecimento, o produ-to está na cabeça do funcionário demitido que pode levá-lo e aplicá-lo em qualquer outro local. Como lembrou o especialis-ta, no filme “Tempos Modernos”, quan-do Charles Chaplin é demitido ele chora porque não tem como trabalhar, já que a ferramenta está dentro da fábrica, ao pas-so que um profissional criativo, ao deixar uma companhia, leva a ferramenta (seu cérebro e conhecimento) e seu produto (o conhecimento aplicado).

Diante do cenário proposto, Guima-rães associa a figura do líder a um ma-estro e a empresa à uma orquestra. Ele mata métricas antigas, prevendo uma re-lação de organização de iguais, parceiros

conhecimento

Fotos: Bruno Cavini


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houve busca pela solução do problema, mas a op-ção por melhorar o que já se fabricava. E como a empresa por si só não toma decisões, mas depende do grupo de pessoas que foram seu corpo de lide-rança, quando não se adapta, desaparece.

"Somos consequência de nossas escolhas, resul-tado das consequências das escolhas de nossos líde-res. Essa é a história da humanidade, somos o que os nossos líderes escolhem. Vocês deveriam fazer no-vas escolhas o tempo todo na vida de vocês”, avisa.

associados. Também ensina que a avaliação não pode ter signi-� cado de julgamento, mas de prever em conjunto os resultados.

“O líder faz escolhas e, para que tudo dê certo, ele precisa se conhecer bem. Já a liderança positiva, é uma forma de liderar que leva a movimentos e desempenhos acima do esperado. O otimista acha que o amanhã será melhor que hoje, os grandes líderes são otimistas”, frisa, propondo, então, quatro passos para esse proces-so de liderar positivamente (ver box na página 123).

Mas será que as empresas estão preparadas para isso? Ou me-lhor, será que ainda dá tempo de se sentir preparado ou, nesse processo, muitas vezes lento e repleto de preconceitos, as corpora-ções desperdiçam horas preciosas e dão espaço aos concorrentes que, espertos, dão uma guinada e se adaptam ao tempo presente?

Guimarães é taxativo ao dizer que quase não se cria um pro-duto novo, mas se imagina uma solução para um problema mal resolvido. E se a sua mercadoria resolve, mas sem tanta e� ciência como no passado, o risco de obsolescência é grande.

O professor e consultor cita empresas que conseguiram se rein-ventar diante de cenários apocalípticos como IBM, GM, AT&T e Fiat. Na outra ponta, Mappin, Mesbla, Kodak e muitas outras re-presentam aquelas que, mesmo com sinais da transformação ba-tendo à porta, optaram por ignorá-los e seguir com o então modelo de sucesso, apostando na força de suas marcas, que nada mais foi puro comodismo ou insegurança de encarar o mundo novo. As-sim, como ensinou Guimarães, enquanto alguns líderes salvam companhias, outros as empurram para o abismo. Na Kodak não

SOMOS CONSEQUÊNCIA DE

NOSSAS ESCOLHAS, RESULTADO

DAS CONSEQUÊNCIAS DAS

ESCOLHAS DE NOSSOS LÍDERES


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4 PASSOS PARA UMALIDERANÇA POSITIVA

1. CULTIVAR UM CLIMA POSITIVO. INDUZA EMOÇÕES POSITIVAS NO AM-BIENTE DE TRABALHO. AS PESSOAS SÃO MAIS INTELIGENTES E CRIATIVAS NESSE AMBIENTE. OS PROFISSIONAIS SEMPRE QUEREM FAZER O CERTO MAS NÃO CONSEGUEM. ALÉM DISSO, AGRADEÇA O ESFORÇO E PREMIE O RESULTADO.

2. DESENVOLVER RELACIONAMEN-TOS POSITIVOS. CRIE REDE DE ENER-GIZADORES POSITIVOS. TEM QUE DE UM CENTRO DE INFLUÊNCIA. EVITE AS PESSOAS DE ENERGIA NEGATIVA. TODAS AS EMOÇÕES HUMANAS SÃO CONTA-GIOSAS, NÃO SÓ O BOCEJO.

3. TER UMA COMUNICAÇÃO POSITI-VA E FEEDBACK POSITIVO. USE UMA LINGUAGEM DESCRITIVA E EVITE A AVA-LIATIVA. UM LÍDER NUNCA DEVE FAZER JUÍZO DE VALOR, SOMENTE DE FATO. COMUNICAÇÃO APOIADORA COMU-NICA ERROS. FAÇA CORREÇÕES SEM SER CRÍTICO E NEGATIVO. NÃO FAZER JUÍZO DE VALOR É UM ESFORÇO QUE SE APRENDE. TEM DE TER CONTROLE EMOCIONAL, MAS, BASICAMENTE, É PRECISO CONVERSAR COM A PESSOA EM CIMA DE UMA ESTRUTURA DESCRI-TIVA, PERGUNTAR O QUE ACONTECEU NA SITUAÇÃO SEM APONTAR O DEDO SOBRE A SITUAÇÃO.

4. CRIAR SIGNIFICADOS POSITIVOS. QUANDO AS PESSOAS SENTEM QUE TÊM PROPÓSITO PROFUNDO E ESTÃO ENGAJADAS COM O TRABALHO, ISSO INFLUENCIA NOS RESULTADOS E NA PRODUTIVIDADE. AS PESSOAS PRECI-SAM TER VOCAÇÃO, SE É UM MÉDICO E NÃO TEM PACIENTE, BUSQUE OUTROS DEPARTAMENTOS PARA CHECAR SE PRECISA DE AJUDA EM OUTRA ÁREA. VOCÊ NÃO É FAXINEIRA DE UM HOS-PITAL, MAS AQUELA QUE IMPEDE IN-FECÇÃO HOSPITALAR. DESSA FORMA, O TRABALHO MUDA, PASSA A TER IM-PACTO, PASSA A SER BASEADO EM VA-LORES. O LÍDER POSITIVO COLOCA EM CADA UM DOS LIDERADOS CONCEITO E SIGNIFICADO NO QUE FAZ.

AS EMPRESAS COPIAM ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

QUE DERAM CERTO COM DISCIPLINA E ORGANIZAÇÃO,

COMO NO EXÉRCITO E NA IGREJA, MAS ISSO NÃO

FAZ SENTIDO NO NOVO TEMPO. O CHEFE MORREU.

VIVEMOS NA ERA DO CONHECIMENTO

Embora muito do que foi discutido e mesmo dos exemplos trazidos por Guimarães façam alu-são aos presidentes ou à corporação de maneira geral, o conteúdo se aplicada a qualquer líder, não importa o departamento que ele gerencia. Pegue por exemplo a própria área de tecnologia da informação. Quantas vezes na história da TI o CIO não foi chamado a repensar o modelo, a tecnologia utilizada, os modelos de governança e controle, a relação com os demais departamentos e até sua própria função na empresa? Atualmente, inclusive, o papel desse líder é questionado diante dos desa� os trazidos pela revolução digital. Fe-char os olhos, é o pior a se fazer. Tentar garantir-se na soberania que o cargo outrora garantia é cavar a própria sepultura.

"A função do líder é fazer escolhas, ele é per-cebido pelo grupo como aquele que vai garantir a sobrevivência da equipe. Ele emerge do grupo e faz parte dele. Qual o objetivo da empresa? Lucro? O objetivo é o objetivo do grupo, que é sobrevivência. Quem manda é chefe, líder é quem decide, escolhe. Líder aponta o destino, quem executa o caminho é o especialista. Para que tudo dê certo, o líder preci-sa se conhecer bem, toda prepotência e arrogância serve para esconder fragilidades”, provoca. ITF

APROFUNDE SEUCONHECIMENTOGOSTOU DO TEMA E QUER SE APRO-FUNDAR UM POUCO MAIS NESSA LINHA DE CONHECIMENTO? GILBERTO GUIMA-RÃES É AUTOR DO LIVRO LIDERANÇA POSITIVA, PUBLICADO PELA EDITORA ÉVORA. O LIVRO APRESENTA UM NOVO MODELO DE LIDERANÇA TENDO COMO BASE CONCEITOS DA PSICOLOGIA PO-SITIVA. O TEXTO APONTA QUE, PARA LIDERAR TRABALHADORES DO CONHE-CIMENTO E ATINGIR OS MELHORES RE-SULTADOS, OS LÍDERES DEVEM CRIAR UM AMBIENTE EXTREMAMENTE POSITI-VO NO AMBIENTE DE TRABALHO.


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EMBORA A MAIORIA DOS CIOS QUEIRA PERMANECER EM SEUS CARGOS, BOA PARTE PARECE NÃO TER SE ATENTADO AOS SINAIS DE MUDANÇA TRAZIDOS PELO MUNDO DIGITAL, O QUE IMPACTA EM FALTA DE ESTRATÉGIA PARA INOVAÇÃO E MELHOR INTERAÇÃO COM AS ÁREAS, SACRIFICANDO O FUTURO DA POSIÇÃO

RevoluçãoPor TISSIANE VICENTIN

em curso

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Fotos: Bruno Cavini

A transformação digital é elemento de ruptura fundamental nos negócios e tem influência enorme na TI das empresas. Mas talvez esse impacto não esteja sendo tão bem entendido e tra-balhado como deveria. Essa foi a provocação lançada durante o painel Antes da TI, a Estratégia, baseado no estudo homônimo conduzido há cinco anos pela IT Mídia, em parceria com os con-sultores Sergio Lozinsky e Cezar Taurion. O levantamento utiliza-do na discussão leva em conta entrevistas com executivos das 501 a 1 mil maiores companhias do País.

A TI está mudando em uma velocidade expo-nencial nunca antes vista. Antes, tecnologias como o pensamento cognitivo, a habilidade de tomar de-cisões seguidas de reações, o tom da fala, a troca de ideias e o entendimento da semântica de uma frase eram impensáveis e, hoje, já estão difundidas. "Isso não é futurologia. Há dez anos, era impossível e hoje é realidade. Equipamentos como smartpho-nes atualmente têm mais capacidade do que o data


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center da NASA em 1969, quando o primeiro ho-mem foi à Lua", observa Taurion. “Pode ser que, no futuro, meu netinho sequer precise aprender a dirigir”, brinca.

Nesse novo cenário, o CIO ganhou papel es-tratégico nas empresas, mas ainda não se sabe se é, de fato, o executivo com esse per� l que irá seguir nessa posição, a� rma Lozinsky. Isso porque, con-tinua o consultor, o departamento de TI ainda é visto como aquele que impede o desenvolvimen-to de inovação, que não possui verba para aplicar em novas tecnologias, para fazer diferente. “Não é colocar o meu serviço desenvolvido para desktop, adaptá-lo para o tablet e ver o mesmo resultado. Tem de haver uma mudança no processo”, comple-ta Taurion.

Os dados da pesquisa mostram que apenas 6% dos entrevistados destinam de 31% a 51% do orçamento de TI para inovação e outros 3% su-peram o valor de 50% do orçamento. A maioria (63%) sequer possui um valor reservado para esse quesito. “Esse é um dado preocupante”, adverte Lozinsky. “É necessária uma mudança nos negócios, uma ruptura, novos produtos e serviços de forma geral. Quem não tem budget de inovação é uma área ameaçada, porque isso é algo que vai acontecer de alguma forma em ou-tra unidade da empresa.”

Isso é tão verdade que o chief digital o� cer (CDO) é um personagem que surgiu recente-mente no ecossistema da TI e está cada vez mais ganhando força e autonomia para trazer inovação aos negócios.

Considerando que 40% dos CIOs entrevista-dos planejam manter-se nessa posição por mais alguns anos e 31% querem permanecer como res-ponsável pela área de TI, mas em uma posição hie-rarquicamente mais alta, como diretor-executivo ou mesmo vice-presidente, o desa� o maior passa a ser a sobrevivência. “O querer é ótimo, mas o po-der tem a ver com fazer o dever de casa, que não é simples”, observa Lozinsky.

REPENSANDO A ESTRATÉGIAMudar se torna uma urgência, mas por onde

começar? O primeiro passo é com relação ao pen-samento. "Estamos acostumados a pensar de forma linear. Assim, imaginamos o que aconteceu o ano passado e projetamos o futuro considerando esse horizonte de curto prazo", a� rma Taurion, comple-mentando que, para traçar os próximos cinco anos deve-se estar atento aos últimos dez anos, analisan-do a velocidade com que o cenário muda e com que novos modelos de negócios são criados.


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Quem não tem budget de

inovação é uma área ameaçada,

porQue isso é algo Que vai

acontecer de alguma forma

em outra unidade da empresa

SeiS pontoS-chavePara os consultores sergio lozinsky e cezar taurion, resPonsáveis Pelo estudo antes da ti, a estratégia, em Parceria com a it mídia, existem seis Pontos estratégi-cos que devem ser observados com cuidado e reestru-turados nas emPresas:

1. AlinhAmento entre negócios e ti, pArA gArAntir que

essA últimA estejA inseridA nA estrAtégiA dA empresA

muito Além do corte de custos

2. ArquiteturA empresAriAl, ou Aquilo que irá suportAr

todA A estrAtégiA dos negócios

3. inovAção e p&d

4. segurAnçA e estrAtégiA de riscos

5. ArquiteturA e desenvolvimento de soluções que reAl-

mente modifiquem os processos trAdicionAis

6. estrAtégiA de suporte Ao consumidor

Também é preciso ter olhar atento aos relaciona-mentos, modificados pelas tecnologias - algo que, pelo costume, talvez não conseguimos notar, completa Tau-rion. O especialista explica que esse impacto é extrema-mente significativo e leva a outra situação interessante: “a velocidade com que as coisas acontecem faz com que não tenhamos mais a separação do mundo real e do vir-tual e as necessidades básicas da nossa vida e dia a dia estão intimamente ligadas à tecnologia”, diz. “Um dos maiores desafios da TI hoje é desenvolver rapidamente soluções para usuários. Não dá mais para trabalhar essa questão como antes, durante meses.”

Outro ponto importante é com relação aos fornece-dores. O levantamento aponta que 42% dos entrevista-dos não inclui terceiros nas discussões estratégicas do negócio. Essa parceria deve ser analisada para verificar se as soluções fornecidas servirão adequadamente para sanar o problema, de modo que seja um ganha-ganha para ambos os lados e também para garantir que usuá-rios recebam o produto que desejam. itf


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O mundo digital bateu à porta das companhias. E o que se sabe é que daqui para frente as empresas que ignorarem essa onda certamente não sobreviverão. Acredita-se que em dez anos, 40% das organizações da Fortune 500 desaparecerão por não acompanharem esse ciclo da economia digital que engloba tecnologias como nuvem, big data, mobilidade, colaboração e in-ternet das coisas (IoT, na sigla em inglês).

digitalDE OLHO NAS TENDÊNCIAS E ATENTO ÀS RECOMENDAÇÕES DAS CONSULTORIAS, CIO DA FIEP-PR, PEDRO CARMONA, MONTA COMITÊ DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO PARA COLOCAR TEMA NA AGENDA DA INSTITUIÇÃO

Risco


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Foto: Bruno Cavini

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“Os negócios serão digitais, queiram ou não, e o CIO precisa entender as oportunidades que isso criará, uma vez que essa transformação vai acon-tecer com ou sem a TI. É uma questão de risco ver-sus oportunidade”, sintetiza Pedro Carmona, CIO da Federação das Indústrias no Estado do Paraná (Fiep-PR), que apresentou o Intercâmbio de Ideias sobre Segurança da Informação durante o IT Fo-rum+ 2015, na Praia do Forte (BA).

Contudo, nas previsões do instituto de pesqui-sas Gartner, em 2020, 60% dos negócios digitais irão falhar devido à inabilidade em administrar riscos digitais com efetividade. A mudança para esse novo universo certamente traz ameaças para as empresas, que terão de lidar com o aumento das tentativas de invasão aos sistemas corporativos, mas frear a trans-formação não é o caminho adequado a ser percor-rido. “A mudança é inevitável, o segredo é gerenciar os possíveis problemas”, pontua.

Segundo ele, faz parte do papel de toda organi-zação assegurar três componentes fundamentais: disponibilidade, integridade e confidencialidade. No entanto, garantir esses elementos requer gov-ernança, uma das mais críticas disciplinas de lider-ança das companhias. A recomendação do execu-

tivo, portanto, é usar as funções de governança para unir esses temas e buscar o apoio da alta direção para uso de recursos à procura de uma ação coordenada.

Na Fiep-PR, relata o executivo, a segurança da informação é vista de forma holística, reunindo in-tegridade de dados, compliance e legalidade, prevenção de fraudes, monitoramento de operações e infraestrutura de TI segura que ga-ranta a continuidade dos negócios.

Tudo isso para promover uma estratégia pró-ativa em relação aos riscos. E é essa postura, diz Carmona, citando conselho do Gartner, que leva em consideração


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6 DICAS PARA MANTER A SEGURANÇA EM DIARECOMENDAÇÕES PARA GARAN-TIR A PROTEÇÃO DO AMBIENTE CORPORATIVO, SEGUNDO PEDRO CARMONA, CIO DA FIEP-PR, QUE SE BASEOU NOS CONCEITOS DO INSTI-TUTO DE PESQUISAS GARTNER

1. PARE DE FOCAR EM LISTAS DE VERIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE E MUDE PARA A TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM RISCO

2. NÃO PROTEJA UNICAMENTE A INFRAESTRUTURA E COMECE A DAR SUPORTE AOS RESULTADOS DE NEGÓCIOS

3. NÃO SEJA UM DEFENSOR.TORNE-SE UM FACILITADOR

4. PARE DE TENTAR CONTROLAR A INFORMAÇÃO. EM VEZ DISSO,DETERMINE COMO ELA FLUI

5. ACEITE OS LIMITES DA TECNOLOGIA E TORNE-SE CENTRADO EM PESSOAS

6. EVITE CONCENTRAR ESFORÇOS UNICAMENTE NA PREVENÇÃO E EQUILIBRE OS INVESTIMENTOS EM PROTEÇÃO, DETECÇÃO E RESPOSTA

a disposição ao risco da organização e os resultados do negócio desejados, ajudando a transformar a gestão do risco digital em vantagem competitiva.

O executivo exempli� cou como lidou com a transformação digital e a pro-teção do ambiente corporativo a partir de um caso recente na Fiep-PR, que atualmente soma 3,5 mil funcionários em 60 localidades. A área de negócios pediu à TI que criasse um painel de controle de gestão baseado em sistemas.

“Precisávamos fazer com que as tecnologias de base chegassem ao topo da pirâmide, ou seja, aos gestores, para aplicar o controle desejado”, lembra. Como a palavra de ordem era controle, Carmona relata que tudo passou a ser monitorado. Obviamente que, segundo ele, os riscos existem e falhas de segurança acontecem, mas tudo é administrado, facilitando os processos de auditoria e governança.

A partir daquele momento, uma alteração de salário de funcionários, por exemplo, deveria ser noti� cada para a alta direção. Outro controle seria o de horas extras e cumprimento ou não do intervalo da jornada de trabalho. Carmona conta que a tecnologia adotada foi inclusive uma escolha da alta direção da empresa, o que permitiu a aceleração do projeto.

Além de aplicar essa mudança no sistema de controle, a TI também criou um Comitê de Segurança da Informação com reuniões regulares para, de fato, incluir o tema na agenda dos executivos. “Destinamos ainda um orçamento especí� co para ações de segurança”, completa.

Na esteira da melhoria da proteção, a Fiep-PR também executou outras ações como atualização de hardware e software e processos de backup e restore; revisão de políticas de senhas e bloqueio de contas; implementação de ferramenta de gestão de acesso à internet e nova plataforma de antivírus corporativa.

Como a proteção é um tema contínuo, o executivo detalha algumas ações que estão no roadmap da área nos próximos meses: criação, revisão, aprovação e divulgação de políticas, normas e procedimentos de segurança e a efetivação do plano de disaster recovery dos principais serviços de TI e sistemas corporativos.

Ainda que a TI tenha evoluído em muitos aspectos quando o assunto é proteção, Carmona relata que a estratégia somente ganhou mais peso e passou para outro patamar quando a TI conquistou as áreas de negócios como aliada. “Tecnologia da Informação não pode ser autônoma, ela tem de estabelecer, de fato, uma parceria com as demais unidades”, � naliza. ITF

FOTO: BRUNO CAVINI


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Por DÉBORAH OLIVEIRA Já não é mais possível conter a Shadow IT, fenômeno que desa� a 88% dos CIOs brasileiros, segundo estudo realizado pela Vanson Bourne para a BT. Ela espalhou--se nas empresas e já faz parte de áreas de negócios que, cansadas de ouvir “não” da TI, resolveram arregaçar as mangas e exe-cutar os projetos sem o apoio da unidade de tecnologia.

Pode ser o iPhone pessoal do vende-dor usado em uma viagem para acessar soluções de relacionamento com o clien-te (CRM) baseado na nuvem ou um ser-vidor de teste adicional embaixo da mesa de um desenvolvedor, que conecta a tec-nologia secretamente à nuvem. “Não im-porta a forma, o fato é que ela existe por um único motivo: os funcionários/áreas

CIO DA MICHELIN PARA AMÉRICA LATINA, MAR-CELO RAMIRES, CONTA COMO TRANSFORMOU A SHADOW IT EM OPOR-TUNIDADE E DE QUE FORMA O FENÔMENO CONSEGUIU APROXIMAR A TI DOS NEGÓCIOS

NOVOS LÍDERESTodo esse alinhamento vai criar uma nova geração de líderes, na avaliação de Nunes. “Eles estão crescendo em um ambien-te de eficácia, inspiração, aprendizado contínuo, integração, colaboração, competição. E isso é

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não recebem os serviços de TI que desejam”, ob-serva Marcelo Ramires, CIO Latam da Michelin, que falou durante Intercâmbio de Ideias sobre o tema, no IT Forum+ 2015, realizado de 19 a 23 de agosto na Praia do Forte (BA).

Mas a resposta de Ramires para esse cenário não foi frear as iniciativas. Ao contrário: ele decidiu usar a Shadow IT a seu favor e legalizá-la na empresa. “Comecei a ver a Shadow IT como oportunidade”, diz, explicando que assim poderia contribuir e agre-gar ainda mais valor aos negócios e eliminar o gap existente entre as áreas.

Segundo ele, ignorar a tendência poderia ge-rar uma série de desafios para a empresa, como adicionar custos escondidos, criar um ambiente de tensão entre a TI e as demais unidades e, na-turalmente, assim que qualquer problema aconte-cesse seu departamento seria notificado, mas com

o agravante de não ter em mãos qualquer histórico sobre o projeto, atrasando sua resolução.

Para driblar esse quadro, ele conduziu um processo de mapea-mento de todos os projetos na ca-tegoria Shadow IT. “No começo de 2014, dediquei dois profissionais da TI com perfil generalista, pró--ativo e mente aberta para identi-ficar essas iniciativas. A partir de então oferecemos nosso serviço de consultoria para projetos, como fa-cilitadores”, detalha.

Ramires relata que passou a ser papel da TI, por exemplo, auxiliar na escolha do fornecedor junto com as áreas, alertar sobre a melhor


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LIÇÕES APRENDIDAS PELA MICHELIN COM A SHADOW ITDEPOIS DE UMA EXPERIÊNCIA BEM-SUCEDIDA, AO COMPREENDER AS INICIATIVAS DE SHADOW IT NA EMPRESA E TRANSFORMÁ-LAS EM OPORTUNIDADE, MARCELO RAMIRES ENSINA:

• TI NÃO PODE DIZER QUE NÃO

DÁ PARA FAZER. EM VEZ DISSO,

PROPONHA ALTERNATIVAS E DEIXE

A ÁREA DE NEGÓCIOS ESCOLHER SE

É POSSÍVEL OU NÃO FAZER

• NÃO EXIGIR ENTRAR NO INÍCIO

DO PROJETO

• A RESPONSABILIDADE DO PROJETO

É DO BUSINESS

• USAR SEMPRE UMA ABORDAGEM

INCREMENTAL

• DEFINIR CLARAMENTE A ÁREA

DE ABRANGÊNCIA

• TI NÃO COORDENA PROJETOS

NA SHADOW IT

A SHADOW IT E O CIO. AMIGOS OU INIMIGOS?MARCELO RAMIRES, CIO DA MICHELIN PARA AMÉRICA LATINA, LISTA O QUE OS LÍDERES DE TI PRECISAM FAZER PARA CONVIVER COM A SHADOW IT

• RECONHECER QUE EXISTEM ÁREAS

QUE CONSEGUEM FAZER PROJETOS

DE TI SEM VOCÊ

• É PRECISO QUE A TI OFEREÇA

SOLUÇÕES DE MONITORAMENTO

DO QUE EXISTE E CONTRATAR

E OFERECER SERVIÇOS DE

INFRAESTRUTURA COMO

SERVIÇO (IAAS)

• SE PROPOR A AJUDAR ASSUMINDO

PAPEL DE CONSULTORIA NAS

NOVAS INICIATIVAS

• NÃO OFERECER SOLUÇÕES E

GOVERNANÇAS TRADICIONAIS.

CRIAR GOVERNANÇA PARALELA

• COMEÇAR COM AS PEQUENAS

INICIATIVAS E ESTAR SEMPRE

DISPONÍVEL

linguagem para o projeto, apoiar na de� nição do SLA, ajudar na elaboração do contrato e incluir requisitos de segurança nas iniciati-vas. A aproximação com as áreas, completa o executivo, não acontecia para criar bloqueios, mas para agregar valor.

Dessa forma, a equipe que está orien-tada para iniciativas de Shadow IT ajuda em todas as fases do projeto. “Os negócios a partir de então passaram a nos procurar e apenas no último ano somamos 70 par-ticipações em projetos e iniciativas”, conta. Ele relata que hoje a área voltada para as práticas tem mais pessoas e atua de forma separada da TI tradicional. “Criou-se uma TI mais ágil”, acrescenta.

A partir do trabalho conjunto, foi pos-sível contar com novas estruturas. A TI, por exemplo, de� niu novas regras de segurança adaptadas à nuvem, além de um único prove-dor de infraestrutura como serviço (IaaS, da sigla em inglês) oferecido sem custo para os negócios e criou-se ainda uma estrutura para desenvolvimento na nuvem.

Entre os resultados obtidos pela o� cia-lização da Shadow IT, que foi bené� ca para a empresa pois criou uma TI Bimodal, uma ágil e outra mais tradicional, o executivo lista controle do ambiente de nuvem, geração de novas demandas que não passariam pela TI e o departamento começou a ser procurado, reconhecido e elogiado.

Como lição aprendida com a Shadow IT, Ramires destaca a de não dizer não (veja outros aprendizados no box). “Em vez disso, proponha alternativas e deixe a área de negócios escolher o que é ou não possível fazer. Importante também saber que nesse caso a responsabilidade do pro-jeto é dos negócios”, completa.

E para quem tem receio de liberar a Shadow IT, o CIO da Michelin ensina: “co-mece com pequenas iniciativas e se propo-nha a ajudar estabelecendo uma espécie de trabalho de consultoria”, � naliza. ITF

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Por VITOR CAVALCANTI RODRIGO CANTELLI, CIO DO BANCO BONSUCESSO CONSIGNADO, CONCEITUOU INOVAÇÃO DURANTE O INTERCÂMBIO DE IDEIAS E DEFENDEU OS MAIS DIVERSOS FORMATOS DE CRIAR O NOVO MESMO COM BUDGET APERTADO

orçame ntoMuito além do

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: brunO cavini

orçame ntoPoucas empresas dispõem de um orçamento

específico para inovação. No grupo de CIOs repre-sentantes das empresas ranqueadas de 501 à 1 mil maiores do Brasil, 63% dizem não ter valores de in-vestimentos definidos para inovação, como apurou o estudo Antes da TI, a Estratégia, produzido pela IT Mídia, em parceria com os consultores Sergio Lozinsky e Cezar Taurion. Mais que isso, quando existem valores para tal finalidade, eles não são tão elevados como gostariam os executivos.

Isso não significa, no entanto, que não ter orçamen-to ou conviver com valores considerados baixos seja barreira que impeça qualquer tipo de inovação. Obvia-mente, com pouco ou nada, a criação de grandes produ-tos pode ser comprometida, mas a maioria dos projetos de inovação não traz uma grande ruptura, trata-se de algo incremental ou mesmo uma transformação via mudança ou atualização de processo.

E é nesse ponto que Rodrigo Cantelli, CIO do Banco Bonsucesso Consignado, trabalha. Embora ele integre o quadro de uma instituição financeira, o dinheiro para inovar ou criar não sobra. De forma que ele tenha de avaliar possibilidades que minimi-zem erros e maximizem produtividade. Algumas das alternativas utilizadas pelo executivo são: atuar em parceria com vendas e marketing, sempre inte-ressados em novos produtos e que podem financiar algum projeto, ou mesmo adaptar o modelo mental e de gestão da TI para trabalhar com metodologias mais atuais, como as ágeis.

“Inovar significa errar. O ambiente tem de ser ágil, metodologias ágeis, como Scrum, estão ligadas à inovação e é preciso buscar por isso”, comentou Cantelli, ao falar sobre inovar com budget apertado durante o IT Forum+ 2015, na Praia do Forte (BA). “Nem toda inovação é muito cara. É necessário pen-


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do para reduzir o impacto ambiental ou mesmo a criação do anti-biótico penicilina que gerou muitos ganhos à humanidade.

Voltando às metodologias ágeis, Cantelli frisa que é necessá-rio estar aberto e a� rma que seu uso no Banco Bonsucesso Con-signado tem trazido ganhos e agilidade na execução de diversos projetos, ainda que muitos não acreditassem que isso pudesse ser aplicado em uma instituição � nanceira.

Dentro do escopo de buscar o novo e tentar desenvolver coi-sas que agreguem ao negócio, o CIO defendeu o conceito de ino-vação aberta, inclusive usando o próprio fornecedor para trazer novas experiências para o ambiente interno. Trabalhar com uni-versidades e startups também ajuda muito nesse sentido. “Inova-ção signi� ca perder dinheiro no começo, então, busque e� cácia para perder menos. Meça resultado e risco, porque sempre tem risco. Priorize os projetos com risco e custo baixos.” ITF

sar diferente, olhar bem o timing, ganho econômi-co/� nanceiro e avaliar o ambiente adequado. Se o projeto não tiver e� ciência, mesmo de cunho social, estará fadado ao fracasso no longo prazo.”

O quesito faturamento/ganho em projetos de inovação, aliás, suscitou discussões durante apre-sentação, quando, alguns executivos discordaram, argumentando que existem empresas que inovam muito no campo social e que isso não traria um lucro propriamente dito. Cantelli seguiu com sua defesa que e� ciência é fundamental e que as iniciativas sem-pre vão promover ganhos, mesmo � nanceiros, mas não necessariamente para quem inventou. Entre os exemplos, disse, estão projetos de re� orestamento que muitas empresas da indústria de TI têm investi-

*OUTROS (FALTA DE RECURSOS INTERNOS PARA GESTÃO DOS PROJETOS/TERCEIROS ALÉM DO BUDGET; DIFICULDADES EM PRIO-RIZAR DEMANDAS; INDISPONIBILIDADE DAS ÁREAS E NEGÓCIOS PARA DISPONIBILIZAR OS TRABALHOS A SEUS FUNCIONÁRIOS EM TEMPO NECESSÁRIO)**DADOS EXTRAÍDOS DO ESTUDO AS 100+ INOVADORAS NO US O DE TI, PRODUZIDO PELA IT MÍDIA E PWC.

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INOVAÇÃO NO BRASIL


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VENCEDORES.indd 1 07/04/15 08:47

Em sua 15ª edição, o estudo funciona como o mais importante balizador da aplicabilidade da Tecnologia em prol da inovação empresarial e aponta, anualmente, o ranking das 100 empresas mais inovadoras de TI do Brasil.

As inscrições estão encerradas e, com o apoio da PwC, estamos trabalhando para divulgarmos o ranking em uma grande noite de premiação, durante oIT Forum Expo - no dia 17 de novembro de 2015, no WTC Golden Hall.

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DURANTE INTERCÂMBIO DE IDEIAS QUE DISCUTIU ASSUNTO, CIO DA NUFARM, MARCOS BUENO, FRISOU NECESSIDADE DE NÃO IR PARA ACOMPANHAR A MODA E TRAÇAR UM BOM PLANO DE MIGRAÇÃO

nuvemO fator

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Entra e sai ano e o assunto computação em nuvem continua a gerar debates interessantes em encontros de tecnologia da informação. Embora a maioria dos exe-cutivos de TI reconheça todo o avanço dos provedores e um amadurecimento dos serviços, inclusive no Brasil, quando se fala em migrar aplicações core ou mesmo es-truturar um grande projeto para eliminar infraestrutura própria e explorar o mundo de cloud, as coisas não pa-recem ser tão simples como se pinta.

Marcos Bueno, CIO da Nufarm e convidado para liderar as conversas sobre nuvem durante sessão do Intercâmbio de Ideias, no IT Forum+ 2015, listou uma série de benefícios como custo, facilidade de acesso, de-sempenho, flexibilidade em infraestrutura e otimização da equipe de TI. Contudo, o executivo ressaltou que, em algumas ocasiões se deparou com questionamentos internos e mesmo com problemas durante algumas ini-ciativas como em um projeto de nuvem híbrida.

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s: brunO cavini

Em relação à segurança da informação, que por muitos anos foi o principal dilema em relação à ado-ção de nuvem, Bueno lançou mão do que muitos con-sultores têm frisado há algum tempo: “Segurança te-mos dentro e fora de casa, mas, em nuvem, o provedor saberá mais sobre segurança que você, de maneira que vulnerabilidades poderão ser mais bem tratadas e com mais eficiência.”

A experiência de Bueno com nuvem não está res-trita à Nufarm, onde ele conseguiu implantar com su-cesso o uso de Salesforce, inclusive com Remedyforce para help desk, mas passa por migração de servido-res e uso de outros sistemas nesse modelo em outras companhias onde ele atuou. “Desde 2010, venho tra-balhando com conceito de nuvem e tem muito da vi-são do executivo com relação à TI e também muito do resultado que apresentamos no dia a dia. Por que ir para a nuvem? É novo, é moda, traz benefícios? Em


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Além de dados diversos, está posto que não se pode ser es-pecialista em tudo e o futuro da TI é um departamento cada vez mais enxuto e utilizando o poder dos provedores para ajudar em escalabilidade, solução de problemas e mesmo gerenciando o que já é considerado commodity. Com raras exceções, é praticamente impossível ter dentro de casa o que os parceiros têm em termos de ferramental e pessoas especializadas em diversos tópicos.

“Assim, o que levar para nuvem e o que não levar? Não é porque é um bom negócio ou mau negócio, mas porque algu-mas aplicações não foram feitas para esse ambiente e a implan-tação não tem sucesso. Eu levei algumas aplicações que não estavam prontas para cloud e hoje viraram modelo de host. Se precisa de VPN para acesso não é cloud, é host ou host colocation. Cloud é via web ou smartphone sem interface ou intermediário no caminho”, atesta.

Outro ponto bastante citado diz respeito às questões contra-tuais, sejam elas de SLA, ampliação ou redução de licenças (quan-do for o caso) e, principalmente, cláusulas que facilitem a saída ou migração para outro provedor. Praticamente todos os executivos relataram muita complexidade para uma eventual saída, exigindo assim uma negociação dura e minuciosa antes da migração.

“Temos muita opinião sem saber do que se trata. Pode ser que tenha um projeto em sua empresa que não exista melhor op-ção para iniciar a não ser cloud e o mesmo vale para o contrário. Na medida do possível, tendo a usar soluções em nuvem, seja so� ware como serviço (SaaS) ou plataforma como serviço (PaaS). Estamos testando Amazon, Google, So� layer para ganhar expe-riência. Vários provedores estão instalando data center no Brasil para mitigar risco ou medo de onde o dado será armazenado. É caminho sem volta e em cinco anos creio que ninguém mais com-prará servidor. Eu já estou deixando de comprar porque para nós faz sentido, ainda que nem todas as questões estejam resolvidas”, avaliou Kiril Bilitardo, CIO da Stelo. ITF

termos de custo é muito mais � exibilidade que econo-mia”, comentou.

Durante as discussões, embora muitos executivos tenham se mostrado reticentes em migrar sistemas mais críticos para o ambiente de nuvem, sobretudo pública, foi praticamente consenso que será preciso trabalhar com o tema fortemente no médio prazo, mesmo em empresas públicas. Dados de diversos es-tudos apontam a intenção de investimento do CIO nessa frente, como é o caso do Antes da TI, a Estra-tégia, produzido pela IT Mídia em parceria com os consultores Cezar Taurion e Sergio Lozinsky. No le-vantamento, das dez tecnologias foco de investimen-to, a nuvem aparece duas vezes, sendo citada em suas modalidades pública e privada.

O QUE LEVAR PARA NUVEM E O QUE

NÃO LEVAR? NÃO É PORQUE É UM

BOM NEGÓCIO OU MAU NEGÓCIO, MAS

PORQUE ALGUMAS APLICAÇÕES NÃO

FORAM FEITAS PARA ESSE AMBIENTE E A

IMPLANTAÇÃO NÃO TEM SUCESSO


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CONCEITO DE DESIGN THINKING PROMOVE MUDANÇA NO MODO DE PENSAR E AGIR DAS EMPRESAS, CONTRIBUINDO PARA A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

criarde

arteA


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A transformação digital tornou-se imperativo para empresas que querem conquistar o sucesso e ga-nhar a corrida contra a concorrência. No panorama atual, faz-se necessário adotar ferramentas que pro-movam a inovação e a transformação dos negócios.

Nesse contexto, surge o Design � inking, méto-do que utiliza o design para construir novos mode-los de negócios, buscando e� ciência para solucionar problemas, agilidade e agregar valor aos produtos e serviços. É o criar e o reinventar.

“O Design � inking era o antigo ‘pensar fora da caixa’”, comenta Nivaldo Marcusso, professor da FIA. “É uma maneira de pensar em que há a busca por e� ciência por meio do design, sempre colocan-do o que o cliente quer no centro”, a� rma Marcusso, responsável por ministrar workshop sobre o tema durante o IT Forum+ 2015, que aconteceu na Praia do Forte (BA).

FOTO: BRUNO CAVINI

De acordo com o especialista, o processo possi-bilita a criação de duas formas de transformação. A primeira é por meio da inovação incremental, que é a mais aplicada e com a qual promove-se a modi� cação inteligente de um produto ou serviço já existente.

Para ele, empresas tradicionais que sabem uti-lizar o melhor para inovar seus produtos provocam essa inovação incremental. Como exemplo, Mar-cusso citou a Nespresso, que revolucionou a forma como consumimos café atualmente. “Eles consegui-ram criar uma necessidade de comprarmos máqui-nas de café que podem ser usadas pelas pessoas em casa. Eles revolucionaram a forma como precisa-mos do café e não do produto em si”, observa.

Também há a inovação radical, que pode trazer um retorno mais rápido, mas é mais desa� adora por demandar a criação de um mercado ou uma solu-ção - como exemplos dessa disrupção nos negócios


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entende o que o cliente quer, ele vai embora rapidamente. O De-sign � inking vem exatamente para ajudar a reduzir essa possível perda”, a� rma Marcusso.

O especialista ressalta ainda que há diversas oportunidades no mercado, mas a grande sacada é identi� cá-las e saber usá-las a seu favor. “Não adianta oferecer um monte de coisa nova, mas que não é exatamente o que o seu cliente quer. Você vai apenas gastar dinheiro e não vai ter o retorno esperado”, � naliza. ITF

foram citados pelo professor o Uber e o Airbnb.Quando se fala de inovação, o cliente deve estar

sempre no centro das atenções, ressalta Marcusso. Segundo ele, depois disso deve-se criar algo que atenda a essas necessidades. “Entendendo o cliente, a concorrência passa a ser irrelevante”, completa.

O Design � inking ajuda as empresas, inclusi-ve, a estabelecer � delização. “Se a companhia não

SEIS PASSOS DO DESIGN THINKINGNÃO HÁ UMA RECEITA PARA OBTER SUCESSO AO INOVAR. AFINAL, INOVAÇÃO DEPENDE TAMBÉM DA CAPACIDADE DE CRIAR E SE EXISTISSE UMA REGRA QUE TODO MUNDO SEGUISSE NÃO HAVERIA DIFERENCIAL. MAS HÁ UM CAMINHO QUE O DESIGN THINKING AJUDA EMPRESAS A PERCORRER E QUE É COMPOSTO POR SEIS PASSOS:

1. ENTENDERIDENTIFICAR O CONTEXTO, AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Os primeiros três passos se referem à moldagem da nova ideia. “É necessário definir bem os processos nos três primeiros passos para, então, seguir com o projeto”, observa Nivaldo Marcusso, professor da FIA, completando que somente assim o trabalho ganhará a velocidade necessária para prosseguir para os próximos passos e alcançar a sua concretude.

6. TESTARCOMO O NOME SUGERE, A IDEIA É

TESTAR OS PROTÓTIPOS E VER O QUE FUNCIONA OU NÃO PARA TER UM

CONTÍNUO PROCESSO DE MELHORA

4. IDEALIZARBRAINSTORM PARA ENCONTRAR

AS SOLUÇÕES POSSÍVEIS ANTES DE ESCOLHER UMA

2. OBSERVARREALIZAR UM ESTUDO MAIS

APROFUNDADO PARA ENTENDER O DESAFIO QUE VEM PELA FRENTE

5. PROTOTIPARAGORA É A HORA DE COLOCAR A MÃO NA MASSA PARA DESENVOLVER A SOLUÇÃO ESCOLHIDA

3. DEFINIRHORA DE SER OBJETIVO E ARTICULAR O PROBLEMA A SER SOLUCIONADO


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Por T

ISSI

ANE

VICE

NTIN

TÉCNICA DE STORYTELLING

AJUDA NA ORGANIZAÇÃO

E NA CLAREZA DAS IDEIAS

QUANDO O ASSUNTO É

FAZER APRESENTAÇÕES,

SEJA PARA O CHEFE OU

PARA UM PÚBLICO MAIOR

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Se a hiStória é boa, por

definição, ela demanda total

atenção do ouvinte

Você tem direito a três desejos. Essa foi a frase que Aladdin ouviu ao esfregar uma velha lâmpada achada na Caverna das Maravilhas, na intenção de retirar a sujeira, quando dela saiu um gênio mágico.

Para quem já viu, Aladdin é um típico conto de fadas da Disney, com uma histó-ria de amor, no qual o protagonista gasta um dos seus desejos para se tornar um príncipe e conquistar o coração da bela Jasmine, filha do sultão.

O que pode não ter sido notado, no entanto, é que essa história não é sobre o Aladdin, nem mesmo sobre suas aventu-ras ou sobre amor, mas sim sobre um mer-cador de Agrabah que quer vender uma lâmpada mágica. "O vendedor passa o fil-me inteiro contando uma história e dando motivos para justificar a exclusividade da-quele artefato que ele quer vender", aponta Fernando Palacios, professor da ESPM e responsável pelo workshop de Storytelling ministrado durante o IT Forum+ 2015, na Praia do Forte (BA).

Saber se comunicar é habilidade-cha-ve para apresentar bons projetos, fechar bons negócios, conseguir aquele aumen-

to. Não à toa, saber se expressar corretamente em apresentações também é pré-requisito para quem trabalha no mundo corporati-vo - especialmente quando se ocupa um cargo de liderança.

Mas não é todo mundo que se sente confortável para fazer uma apresentação. É sempre aquele branco quando surge o pri-meiro slide. O que escrever? Como organizar? Contar histórias, aquelas boas que prendem a atenção do público, nem sempre é fácil. "Um dos problemas de compreensão é a falta de atenção. Se a história é boa, por definição, ela demanda total interesse do ouvinte", afirma Palacios.

É exatamente essa falha que o Storytelling visa driblar. Ao contrário do que muitos podem pensar, a técnica não serve ape-nas para os criativos ou para pessoas que já pertencem ao mundo da comunicação. Ela pode ser incorporada em qualquer tipo de apresentação, segundo Palacios. É um recurso que serve como guia para aqueles que querem prender o público e passar uma mensagem clara.

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passo a passoComeçar uma apresentação Com 1248 slides não é bom sinal. saber Contar uma boa história, bem estruturada e que prenda a atenção do públiCo, requer ideias organizadas e, para isso, palaCios sugere um exerCíCio bem simples, que pode ser feito em Casa, para treinar.

1. Ganchonão é o título ou o tema da apresentação, é uma

introdução que instigue a Curiosidade do públiCo. pode

até usar frases Como “voCê sabia que...?”.

5. Dilemahora de apontar os

Caminhos para a solução e as ConsequênCias da esColha. de

preferênCia, aponte duas opções, para equilibrar. o objetivo é

puxar a audiênCia para pensar "o que eu faria nessa

situação?".

2. Temao tema Continua não sendo o nome do projeto, mas sim uma proposta, uma questão sobre

o assunto tratado. do que estamos falando? por que

estamos reunidos?

6. Soluçãoaqui é o momento da

deCisão. depois que o públi-Co entendeu o problema, o

porquê de estar CompliCado, agora é a hora de enCon-

trar uma resposta.

3. confliToo objetivo aqui é apresen-

tar o problema e expliCá-lo. “se a pessoa não entender,

ela não vai querer te ajudar, ela não vai se engajar”,

afirma palaCios.

7. moralDa hiSTória

apresentar mais dados, ConClusões e lições apren-

didas. pode usar ditados populares para amarrar a história e pode até surgir

uma terCeira solução.

4. TenSãoé a hora de apresentar

um CompliCador ao pro-blema. pense no famoso

"para piorar...".

8. fimdeixar Claro o que espe-

ra do públiCo, Chamar para a ação. aqui é o momento de

falar se preCisa de mais verba para o projeto, de uma promoção. quanto mais

Claro, melhor.


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5 DICAS PARA ACERTAR O PASSO:

1. NÃO PASSAR DE NOVE PALAVRAS POR SLIDE. COLOQUE O MÍNIMO QUE CONSEGUIR E, SE PRECISAR, REFINE NOVAMENTE PARA CHEGAR A NOVE. “QUANDO TEM ESSA QUANTIDADE A LEI-TURA FICA MAIS FÁCIL”, CONTA PALACIOS.

2. INVISTA NO DESIGN. A ESTÉTICA VISUAL É IMPORTANTÍS-SIMA E A TI COSTUMA NEGLIGENCIAR ESSA PARTE, AFIRMA O ESPECIALISTA.

3. SEJA VOCÊ MESMO. SIGA UMA ESTRUTURA PARA CONTAR A SUA HISTÓRIA, MAS SEJA NATURAL E PASSE O QUE VOCÊ REAL-MENTE ACREDITA E DO SEU JEITO.

4. CONSUMA CULTURA. PODE SER FILME, LIVROS, QUADRI-NHOS, GAMES. QUANTO MAIS HISTÓRIAS VOCÊ ABSORVER, MAIS IDEIAS TERÁ PARA CRIAR.

5. TREINAR, TREINAR E TREINAR. COMO DIZ O DITADO: A PRÁTICA FAZ A PERFEIÇÃO, ENTÃO É PRECISO TREINAR PARA PEGAR O JEITO. QUALQUER UM PODE APRENDER A CONTAR UMA BOA HISTÓRIA.

OS VILÕESSÃO TRÊS OS GRANDES ERROS QUE AS PES-SOAS COSTUMAM COMETER QUANDO ESTÃO SE APRESENTANDO PARA UM PÚBLICO, SEJA ELE GRANDE OU PEQUENO. CONHEÇA MAIS SO-BRE ELES E FUJA!

EVITAR RESPONDER ANTESQUE A AUDIÊNCIA PERGUNTEDE ACORDO COM FERNANDO PALACIOS, PRO-FESSOR DA ESPM, AS PESSOAS COSTUMAM COMEÇAR SUAS APRESENTAÇÕES SEMPRE COM O TRADICIONAL ‘ESTOU AQUI PARA FALAR SO-BRE…'. "A TENDÊNCIA É A PLATEIA SE DESINTE-RESSAR LOGO NO INÍCIO", AFIRMA. "ENQUANTO A PESSOA NÃO ENTENDER E NÃO CONSEGUIR VISUALIZAR O PROBLEMA, ELA NÃO VAI QUERER TRABALHAR COM VOCÊ PARA SOLUCIONÁ-LO", EXPLICA PALACIOS. OU SEJA, COMECE PELO PROBLEMA, NÃO COM A RESPOSTA PARA ELE.

LINGUAGEM TÉCNICAMUITAS VEZES EM APRESENTAÇÕES PARA PES-SOAS DO MESMO RAMO, OS APRESENTADORES COSTUMAM UTILIZAR MUITA LINGUAGEM TÉCNI-CA. É AÍ QUE ESTÁ O ERRO. "QUANDO EU USO UM TERMO, PODEMOS, EU E VOCÊ, TER UMA VISÃO DIVERGENTE SOBRE A MESMA EXPRES-SÃO", AFIRMA PALACIOS. "COMO ESTÃO FA-LANDO PARA UMA PLATEIA DE CONHECEDORES DO MESMO TEMA, A TENDÊNCIA É ACHAR QUE TODO MUNDO ENTENDE, MAS PODE SER QUE A SITUAÇÃO NÃO SEJA BEM ESSA." A SUGESTÃO É USAR EXEMPLOS, CONTAR UMA HISTÓRIA, UTILI-ZAR METÁFORAS.

FORÇAR EMOÇÕESDE ACORDO COM PALACIOS, CAUSAR ALGUM TIPO DE EMOÇÃO NA PLATEIA É ALGO QUE O APRESENTADOR ALMEJA, PORQUE ELA PRENDE A ATENÇÃO. O PROBLEMA É QUANDO A SITU-AÇÃO É ALGO FORÇADO. "QUANDO A PESSOA ESTÁ RINDO OU EMOCIONADA, ELA FICA MAIS ATENTA. MAS QUANDO É ALGO FORÇADO VOCÊ ACABA CAINDO NO MEDO NÚMERO UM DE TODO APRESENTADOR: O DE FAZER PAPEL DE BOBO", AFIRMA O PROFESSOR. PARA NÃO CAIR NESSA ARMADILHA, CONTE UMA HISTÓRIA. "QUANDO O APRESENTADOR USA COMO EXEM-PLO UM CONTO E ESSA EMOÇÃO ESTÁ INSE-RIDA NELE, FICA MUITO MAIS SEGURO CRIAR ESSES MOMENTOS DE EMOÇÃO SEM QUE SE EXPONHA TANTO", OBSERVA.

FOTOS: BRUNO CAVINI


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O IT FORUM+ 2015 REUNIU 112 CIOS DAS 501 À 1 MIL MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL, QUE EM CINCO DIAS PUDERAM COMPARTILHAR EXPERIÊNCIAS DE SUCESSO EM SEUS MERCADO DE ATUAÇÃO. RELEMBRE OS MELHORES MOMENTOS DO ENCONTRO.

IT Forum+Momentos

FOTOS: BRUNO CAVINI

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1. Marcos Paulo, DELLA VIA PNEUS • 2. Macksen Lima, SCHNEIDER ELETRIC • 3. Marco Fain, PREMIUM FOODS BRASIL • 4. Rubens Mogi, ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ALAGOAS • 5. Mauricio Baise, BROOKFIELD SÃO PAULO • 6. Karla Fonseca, FARMOQUIMICA • 7. Euro José Ferreira, AMSTED MAXION • 8. Flademir Zanin, FUGA COUROS • 9. Alexandre Gomes, POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE PERNAMBUCO • 10. Walter Sanches, TERMOMECÂNICA • 11. Wellington Coelho, TEKSID • 12. Ricardo Alexandre Silva, USINA DA PEDRA • 13. Andre Telles, COELHO DA FONSECA • 14. Fabio Viegas, NOVA RIO • 15. Victor Vicente, PUC-SP • 16. Marcio Krauser, GRUPO LEGRAND • 17. Bruno Hostacio, TRACBEL SA • 18. Antonio Gil, DETEN QUIMICA • 19. Rogério Augusto Souza, MINERAÇÃO CARAIBA • 20. Roberto Citrangulo, FUNDAÇÃO BUTANTAN • 21. Everton Farizatto, CYBER LOGÍSTICA • 22. Luis Felipe Schneider, TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL - TJ RS • 23. Sergio Oliveira , ANP • 24. Willian Scardua, UNICAFE • 25. Jesus Garcia, LIVRARIA CULTURA • 26. Evaldo Padovani, MILI • 27. Camilo Morais, STAR ONE • 28. Otávio Oliveira, UNIMED SEGUROS • 29. Francisco Carlos Ribeiro, COOXUPÉ • 30. Admerson Viana, BROOKFIELD CENTRO-OESTE • 31. Alberto Brunassi, MARILAN • 32. Carlos Cesar Almeida, CELULOSE RIOGRANDENSE • 33. Donizete Diniz, COPACOL • 34. Ronivon Cruz, JORLAN • 35. Kiril Bilitardo, STELO

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36. Carlos Morais, CAGEPA • 37. Alair Zago, COCAMAR • 38. César Miranda, AGREX • 39. Guilherme Telles, SMA - RJ • 40. Romualdo Pereira, AGÊNCIA ESPACIAL BRASILEIRA • 41. Marcos Bueno, NUFARM • 42. Gustavo Sanches, ENFAM • 43. Ricardo Sahlberg, HOSP MÃE DE DEUS • 44. Roberta Galli, CPQD • 45. Vinicius Oliveira, HOSPITAL SANTA CATARINA • 46. Sérgio Barreto, GRUPO CORNELIO BRENNAND • 47. Diego Lima, JARAGUÁ EQUIPAMENTOS • 48. Marcus Vinicius Vilela, DEPARTAMENTO DE IMPRENSA NACIONAL • 49. Francisco Silveira , USINA BATATAIS • 50. Cesar Costa, FIDELITY • 51. Jackson Ferreira, POTENCIAL PETRÓLEO • 52. Frederico Silveira, MP BA - MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DA BAHIA • 53. Crhistiann Fernandes, EMSA • 54. Valmir Fernando, INB • 55. Luciano Fonseca, CONCREMAT • 56. Ricardo Teixeira, PILKINGTON BRASIL • 57. Pedro Neves, MARIMEX • 58. Fernando Ferreira, TONIOLO • 59. Ana Paula Oliveira, WTORRE ENGENHARIA • 60. Elio Pereira, MANGELS • 61. Vinicius Mallmann, BSBIOS • 62. Fabrizio Ferrari, CASAN • 63. Pedro Carmona, SISTEMA FIEPR • 64. Nilo Morikawa, FURUKAWA • 65. Flávio Santos, MI - MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO NACIONAL • 66. Carlos Andrade, GRUPO COMPORTE • 67. Samuel Magalhães, HOLAMBRA • 68. Denis Dias, INBRANDS • 69. Eduardo Sampaio, CESTA DO POVO • 70. Fernanda Montenegro, TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL

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M E T O D O L O G I A | I N F O G R Á F I C O

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A pergunta de US$ 1 bilhão

FUTEBOLUS$ 4,77 BI

O que essas ferramentas fazem?

MONITORAM E PREDIZEM INCIDENTES

EM JOGADORES

PREVINEM RISCOS DE INJÚRIAS

MAXIMIZA O DESEMPENHO

DO ATLETA

FONTE: SAP

ESPORTES SÃO UM GRANDE NEGÓCIO, MAS OS GASTOS COM ATLETAS LESIONADOS

SÃO SURPREENDENTEMENTE ALTOS. E SE METADE DESSES INCIDENTES PUDESSEM SER

EVITADOS? POUPARIA CERCA DE US$ 1 BILHÃO PARA OS COFRES

DAS EQUIPES ANUALMENTE.

Não é de se espantar que algumas das maiores despesas dos times esportivos são com os salários de joga-dores. Nas ligas profi ssionais masculinas, o valor médio total é de quase US$ 18 bilhões.

Com essas tecnologias, é possível coletar dados em tempo real de atletas e criar perfi s de risco personalizados. Tais informações podem ser cruzadas com dados customizados de programas de prevenção de riscos.

Os incidentes físicos com atletas podem custar entre 15% e 30% da folha de pagamento

US$ 2,4 a US$ 5,38 bilhões/ano

Como reduzir incidentes nos esportes e diminuir custos?

Talentos que valem ouro

Danos fi nanceiros

Como esse quadro pode ser revertido? Usando big data e analytics

CRÍQUETEUS$ 560 MI

HÓQUEIUS$ 1,97 BI

BASQUETEUS$ 2,05 BI

BASEBALLUS$ 3,30 BI

FUTEBOL AMERICANOUS$ 3,56 BI

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Revista IT FORUM Setembro 2015

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