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EditorialEl mundo de los negocios es realmente fascinante y cuando uno

cree estar cerca de conocerlo todo o gran parte, se da cuenta de quesolamente ha visto una pequeña porción de lo que la creatividad y lapasión son capaces de generar.

Muchos años han pasado, muchas historias fueron contadas y laspredicciones dibujaron escenarios muy diversos. La realidad nos mues-tra una cara distinta cada día. De allí que las oportunidades sean efec-tos “mágicos” generados por entornos cambiantes y cada vez más di-fíciles de imaginar.

El primer número de nuestra revista (digo nuestra porque es el re-sultado del aporte de mucha gente amistosa y desprovista de egoís-mos, de profesionales que compartieron desinteresadamente sus pen-samientos y conocimientos, de un equipo de trabajo comprometidocon un producto de calidad y de un puñado de empresas que creye-ron en este proyecto) superó ampliamente nuestras expectativas y es-tamos sinceramente agradecidos por los aportes y el apoyo recibidos.

Muchas veces uno se pregunta si lo que hace, desde su lugar y den-tro de su ámbito, aporta al crecimiento y desarrollo de un mundomejor. Pues bien, creemos fervientemente que a través de esta revistaacercamos un espacio destinado a despertar nuevos pensamientos ydesafíos, a crecer humana y profesionalmente, pero sobretodo, so-mos conscientes de que abrimos las puertas a un espacio de debate yreflexión.

Hace poco filosofábamos con unos amigos acerca del alcance dela palabra éxito. Después de algunos café y, por qué no alguna otrabebida inspiradora, llegamos a la conclusión que el éxito tiene millo-nes de caras, una especial para cada persona, cada uno la dibuja y dia-grama de acuerdo con sus valores y posición ante la vida; no hay unaregla técnica que determine que el éxito sea sinónimo de alguna si-tuación en particular.

Para entender y comprender que el éxito no es necesariamente te-ner más o menos dinero o poder, incorporamos dos secciones que,seguramente, nos ayudarán a pensar y repensar sobre nuestros obje-tivos. En una revisamos casos de empresas reales que hicieron muybien o muy mal las cosas; y otra sección con referencias de videos enInternet sobre discursos, clases o cualquier otro tipo de exposicionesinteresantes.

Para ayudarnos a mejorar y crecer en este emprendimiento edito-rial, reitero mi invitación a cada uno de ustedes, para que nos escri-ban a la casilla marcelogravano@revistaif.com.ar. Personalmente meencargo de leer y responder sus mensajes.

¡¡Gracias por estar y crecer juntos!!Marcelo H. Gravano

INTUICIÓN Y FORMACIÓNwww.revistaif.com.ar

Nº2 AGOSTO - SEPTIEMBRE 2009

Tirada: 2500 ejemplares

Director / EditorMarcelo H. Gravano

marcelogravano@revistaif.com.ar

Edición periodísticaJosefina Edelstein

josefinaedelstein@gmail.com

Diseño y diagramaciónCarola de la Vega

caroladelavega@gmail.com

Comercializacióncomercial@revistaif.com.ar

ColaboranCarlos Aguirre, Santiago

Antognolli, Ariel Baños, NéstorBraidot, René Castro, PatricioCavalli, Miguel Ángel Cornejo,

Gustavo Corradini, MarcelaDelfino, Nancy Esperanza,

Alberto Levy, Carina Kenny,Matías Mackinlay Zapiola,

Cristina Mejías, Pablo Pascolo,Fernando Passarelli, ThomasQuick, Ari Sabbagh, NassirSapag Chain, Manuel Sbdar,Rafael Valcárcel, Tom Wise.

ImpresiónAlejandro Graziani

La Rioja 2685 - 4873310

DistribuciónCiudad de Córdoba: Mensajet

Interior de Córdoba: Correos delInterior

Revista Intuición y Formación es unapublicación bimestral cuyo Propietario

es Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones expresadas enlas notas son responsabilidad de susautores y no representan necesaria-

mente el pensamiento de Marcelo Gra-vano y las firmas anunciantes, quienesdeslindan cualquier responsabilidad en

ese sentido. Se prohíbe la reproduccióntotal o parcial del material incluido en

esta revista por cualquier medio cono-cido o por conocerse.

Staff

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AGRADECEMOS A TODOS LOS LECTORES QUE SE DECIDIERON A ESCRIBIRNOS, DANDO

APOYO, APORTANDO IDEAS Y CRITICANDO ESTA REVISTA PARA AYUDARNOS A CRECER.COMO EL ESPACIO ES REDUCIDO, SÓLO PUBLICAMOS ALGUNOS COMENTARIOS Y,

COMO HEMOS QUERIDO DARLE CABIDA A LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE, ALGUNOS

ESTÁN SINTETIZADOS.

Marcelo, estimado:Te felicito. La revista es muy bue-na, muy completa, y con un no-table equilibrio entre teoría ypráctica.Encontré en ella a colegas queaprecio, como Néstor Braidot, yal loco lindo de mi querido ami-go Alberto Levy, de quien fui Pro-fesor Adjunto Ad Honorem 4años en la UBA, gracias a su ge-nerosidad para hacerme upa.Repasé tu propia nota, muy bue-na, con toda sinceridad.Me gusta mucho la Revista, te fe-licito nuevamente. Creo que vaspor un excelente camino y te de-seo el mayor de los éxitos.Un fuerte abrazo,Pedro M. BorioIIFF:: solicitálas vía mail a comer-cial@revistaif.com.ar y coordina-mos para que las tengas.

Hola y ¡felicitaciones! Recibí hoy la publicación y mecambió de frecuencia la tarde. Me encanta que estés haciendoeste esfuerzo para agregar cosasbuenas a esta tierra hermosa.Apenas he abierto algunas pági-nas pero se respira bueno. ¿Dón-de se pueden conseguir otras? Un abrazo y mucha suerte. Adriana (de Mandarina)

Marcelo:En el día de ayer me ha llegadola primera edición de la revistaa nuestra oficina. La verdad queha sido una grata sorpresa.Quiero felicitarte por la iniciati-

va, la calidad y diversidad de loscontenidos y por supuesto el en-foque en temáticas de alto inte-rés para las empresas chicas ymedianas. En fin, felicitacionesnuevamente y a disposición.Atentamente,Lic. Andrés Pallaro (Modelos Digitales)

Marcelo:En el primer número de la Re-vista IF encontré artículos inte-resantes y seguro que irá crecien-do como medio con el correr deltiempo.Felicitaciones y muchos éxitos.Daniel Colombo(Colombo-Pashkus)

Marcelo Gravano y Staff:Los felicito por la flamante pu-blicación. La he leído casi porcompleto y debo decir que notiene desperdicio alguno.Les dejo mis saludos cordiales ymi deseo de formar parte de es-ta comunidad que proponenconstruir.Atentamente,Mariano Davico

Marcelo:Ayer recibí con grata sorpresa elprimer ejemplar de tu revista In-tuición y Formación. Pude ho-jearla rápidamente y quiero en-viarte mis felicitaciones por lacalidad del proyecto. Descuen-to que tendrás muy buenos re-sultados con este emprendimien-to, que demuestra un salto muy

significativo respecto de lo quecircula por nuestro medio em-presario y geográfico.Nuevamente felicitaciones y¡¡mucha suerte!!!Ing. Sebastián Albrisi(Telemercado S.R.L.)

Marcelo:Felicitaciones por la revista, muybuen material, excelente tama-ño y mejor contenido.Los mejores deseos, saludos,Emanuel Dragui

¡Hola Marce!Te escribo porque hace 5 minu-tos terminé de leer tu revista, queme la fui devorando a lo largode la tarde.Me encanta que te hayas decidi-do a esta nueva aventura y pien-so que la plusvalía que vas a te-ner como asesor, es que ahorano sólo tenés la teoría (siendoprofesor), sino la práctica (sien-do emprendedor).Me gustó mucho el tamaño de larevista, es ideal para leer en la ca-ma. Vi que la mayoría de los co-lumnistas es gente talentosa, esome da la impresión de que no esalgo traído de los pelos y muchomenos improvisado. Como críti-ca, la tapa de la revista parece másun libro que una revista, deberí-as incorporarle más secciones.Marce, te deseo lo mejor para tuproyecto, ¡¡te felicito de verdad!!¡¡Abrazo Grande!!Matías Osman

CORREO DE LECTORES

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Sumario

Editorial 3

Correo de lectores 4

Pensando la empresa 7Pensando estratégicamente

Por Marcelo Gravano

Pensando la empresa 14Cómo crear ideas y transformarlas

en proyectos sustentablesPor Matías Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh

Marketing y ventas 18Las 10 preguntas más frecuentes

sobre retención del cliente / Por Tom Wise

Pensando la empresa 26Empresas familiares sin conflictos

Por Santiago Antognolli

Marketing y ventas 30Recomendaciones para adquirir su franquicia

Por Pablo Pascolo

El Recurso Humano en la Pyme 32¿Puede existir la Inteligencia Emocional

en una empresa? / Por Cristina Mejías

Pensando la empresa 38¿Qué saben de negocios algunos decanos de escuelas de negocios? / Por Manuel Sbdar

Gestión y organización interna 42Medidas para cuidar el medio ambiente

Por René Castro

Pensando la empresa 46Actitud ante la crisis

El Recurso Humano en la Pyme 51Liderazgo personal

Por Miguel Ángel Cornejo

Marketing y ventas 56¿Sabe el cliente, realmente, lo que “piensa”?

Por Néstor Braidot

Economía, inversión y finanzas 64Cuadro de mando integral

Gestión y organización interna 70¿Tiene futuro la responsabilidad

social empresaria?Por Marcela Delfino y Fernando Passarelli

Pensando la empresa 76El mapa estratégico / Por Marcelo Gravano

82 Gestión y organización internaLa nueva economía y el capital digitalPor Carlos Dionisio Aguirre

84 Casos y divulgaciónLa pasión que deriva en negocioLe cirque du soleil

88 Marketing y ventasBeneficios de alquilar con opción a compraPor Nancy Esperanza

92 Gestión y organización internaProyectos para gestionar con previsión y eficiencia / Por Carina Kenny

97 Economía, inversión y finanzasCuánto hay que vender para no perderPor Nassir Sapag Chain

100 Marketing y ventasMarketing para épocas turbulentasPor Patricio Cavalli

110 Pensando la empresaEn una organización todos suman más que las partes / Por Dr. Alberto Levy

114 Marketing y ventasEl mercado de las franquiciasPor Pablo Pascolo

120 Marketing y ventasUn equipo motivado, ¿garantiza resultados?Por Lic. Gustavo Corradini

126 El Recurso Humano en la PymeNo hay por qué ser convencionalPor Thomas Quick

129 Protagonistas y tercer sectorEmprendedores modelos / Endeavor

134 Despedidas en tiempo de paz Por Rafael R. Valcárcel

136 Recomendando videos

137 Para pensar / reflexiones

138 Protagonistas y tercer sectorRecibir para dar / Banco de Alimentos

140 Nuevos negocios, nuevas ideas

143 Libros, películas, humor

146 Cierre y adelantos

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Hace unos meses, recibí un llamado deun empresario. Me comentaba quesentía que había perdido el manejo

de su organización y que a pesar de que lle-vaba varios años de crecimiento sostenido,desde el punto de vista de las ventas y su ren-tabilidad, no estaba seguro de cuál debía serla mejor forma de proyectar su futuro.

En las primeras reuniones que mantuvimosme relataba el crecimiento de su empresa, la can-

Pensando estratégicamenteUN BUEN MOMENTO PARA ACLARAR POSICIONES, CON UN BUEN DIAGNÓSTICO

PARA SABER DÓNDE ESTAMOS PARADOS.

Por Marcelo Gravano

MBA (Funcer-IUA). Profesor titularde la cátedra Plan de Negocios (Fa-cultad de Ciencias Económicas – Uni-versidad Católica de Córdoba); pro-fesor titular de Marketing Estratégi-co (ICDA-UCC) y profesor titular deMarketing Estratégico y Administración estratégica (Maes-tría en Agronegocios, UCC). Consultor en temas de Plane-amiento, Estrategia y Gestión.

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tidad de nuevos empleados que incorporó enlos últimos años, los nuevos mercados que ha-bía logrado con sus productos y la creación denuevos departamentos con tareas que antes con-centraba personalmente.

A pesar de esto, era consciente de que unagran parte de su crecimiento lo había logradopor aprovechar las oportunidades que plantea-ba un mundo donde la demanda superaba a laoferta y sabía que este escenario ya no era real.La crisis, como la llamamos, nos sacudió y nostrajo nuevamente a la realidad, mucho más com-petitiva y con decisiones más inteligentes y ra-zonadas.

Obviamente, este ejemplo lo podemos repe-tir en cada reunión o en cada café que tomemoscon amigos. Es necesario comprender y asumirque la sinergia de crecimiento empujó a muchasempresas hacia arriba, algunas con más méritosque otras, pero todas conscientes de que vivimosun periodo de crecimiento global que difícilmen-te se repita, por lo menos en el corto plazo.

La estrategia ahora pasa por desarrollar unanueva forma de pensamiento, evaluando y di-bujando el nuevo mapa de los negocios, e inter-pretando la realidad anticipadamente para apro-

vechar las oportunidades que, a pesar de los sig-nos negativos de la macroeconomía, siguen apa-reciendo, aunque más disfrazadas y menos ex-plícitas.

Para ayudarlos en esta tarea de repensar laempresa, vamos a trabajar sobre la base de algu-nas preguntas inspiradoras de nuevas lecturas ynuevos desafíos.

¿¿EEnn qquuéé sseeccttoorr ooppeerraa??

Lo primero que debemos hacer es identifi-car los distintos segmentos de mercado en loscuales trabaja nuestra empresa en la actualidad.

Identificar claramente esto, nos ayudará enla evaluación preliminar de saber dónde esta-mos parados y cuántos frentes de negocios tene-mos en marcha.

Las características que identifican y definenlos segmentos de mercado son:• Distintos tipos de productos o servicios.• Distintos clientes que reciben el mismo pro-

ducto o servicio.• Distintas regiones que reciben el mismo pro-

ducto, con precios diferentes.

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• Distintas versiones o variantes del mismoproducto, diferenciadas por el grado de va-lor agregado, calidad, o personal de servi-cio que exigen.

Veamos un primer ejemplo extremo que nosaclara en parte el concepto. Es el caso de los edi-tores de libros: para ellos, cada uno es un seg-mento independiente, ya que va destinado a unpúblico específico, con un nivel de rentabilidaddistinto generado por el margen y el volumen.

Otros segmentos que se deben identificarprovienen de la tipología de clientes, de acuer-do con el canal de venta elegido por la empre-sa. Así, tenemos clientes distribuidores, mayo-ristas, directo al público o clientes especiales, ca-da uno de ellos con niveles de precios particularesy, por ende, con rentabilidades variables.

La distribución geográfica y su forma de aten-ción, también generan opciones de segmentosbasados en la forma en que se los atiende.

LLaa rreeggllaa ddeell 8800//2200

Ahora, les propongo que hagan una lista delos distintos segmentos que conforman su ofer-ta. Seguramente, al principio les costará identifi-carlos y es probable que en una segunda oportu-nidad encuentren demasiados. La idea es detec-tar aquellos segmentos relevantes y concentrarnosen ellos.

Hay una regla que nos acompaña desde mu-cho tiempo y que día a día demuestra su validezy eficacia, es la LLeeyy ddee PPaarreettoo o LLeeyy ddeell 8800--2200.

En 1906, el economista italiano Vilfredo Pa-reto, creó una fórmula matemática para descri-bir la distribución desigual de la riqueza en supaís, observando que el 20% de las personas po-seían el 80% de la riqueza.

En los años ‘40 el Dr. Joseph M. Juran, atri-buyó (no del todo acertadamente) la regla del80/20 a Pareto, llamándola “Ley de Pareto”.

Más allá de su nombre, la Ley de Pareto pue-de ser una herramienta muy efectiva para ayu-dar a administrar de manera correcta.

Después de que Pareto hizo sus observacio-nes y estableció su fórmula, otros descubrieronfenómenos similares en sus propias áreas de co-nocimiento.

El Dr. Juran, pionero del movimiento por laccaalliiddaadd ttoottaall en los años ‘40, estableció la exis-tencia de un principio universal que denominó“los pocos esenciales y los muchos triviales”.

Como resultado, la observación del Dr. Ju-ran sobre el principio de que “20% de algo siem-pre es responsable del 80% de los resultados”,se conoció como Ley de Pareto o “Regla del80/20”. ¿Qué significa esta regla? Que el 20% dealgo es esencial y el 80% es trivial.

Juran estableció que el 20% de los defectoscausaban el 80% de los problemas. Los Geren-tes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el10% inicial y el 10% final) consume el 80% deltiempo y los recursos.

La regla del 80/20 también se aplica a las ven-tas (el 20% de los clientes produce el 80% delos beneficios; o el 20% de los vendedores rea-liza el 80% de las ventas) o a cualquier otra co-sa (el 20% del diario trae el 80% de las noticiasimportantes, o que el 20% de los empleados cau-san el 80% de los problemas).

El valor de la Ley de Pareto es que nos recuer-da que debemos dar preferencia al 20% que im-porta y que produce el 80% de los resultados.

De las cosas que uno hace durante el día, el20% produce el 80% de los resultados. Ese 20%“esencial” debe ser identificado, y los esfuerzosdeben enfocarse en esas cosas.

La regla del 80/20 puede servir como un re-cordatorio diario para enfocar el 80% de nues-tro esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo querealmente produce altos rendimientos.

¿¿DDóónnddee ggaannaa ddiinneerroo??

Después de haber trabajado sobre la defini-ción de distintos segmentos que conforman nues-tra empresa, es importante determinar cuáles deellos generan beneficios, tanto en términos ab-solutos de dinero, como en valores relativos so-bre las ventas o por rendimiento del capital.

Obviamente, el primer intento sería buscarla información en el sistema contable y es muyprobable que los datos no estén organizados deacuerdo con esta nueva forma de ver la empre-sa. Además, nuestro analista de sistemas, segu-ramente nos dirá que es imposible lo que esta-mos solicitando.

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Entonces, ¿hay que renunciar o resignarse aesperar? Ni una cosa ni la otra; lo que debemoshacer es proveernos de la información que ten-gamos disponible y trabajar con ella en buscade la rentabilidad de cada segmento.

Lo primero que debemos hacer es estudiaren profundidad los costos directos que se apli-can a cada segmento, para luego concentrarnosen la mejor forma de distribuir nuestros costosfijos, estableciendo la mejor alternativa y la másrealista.

La experiencia nos indica que habiendoestudiado el nivel de rentabilidad de cada unode los segmentos que conforman nuestra em-presa, repensamos la forma en que distribui-mos esfuerzos y recursos, con segmentos queson menos rentables de lo que creíamos o quedirectamente están siendo subvencionadospor otros.

Es necesario no apresurarse en la toma de de-cisiones; debemos continuar con nuestro diag-nóstico estratégico para llegar a una conclusiónabarcadora, que nos ayude a determinar la di-rección estratégica más eficiente.

¿¿EEssttáá eenn uunnaa bbuueennaa ppoossiicciióónn ccoommppeettiittiivvaa??

Es necesario determinar la fortaleza de ca-da uno de los sectores en el aspecto competi-tivo, porque será la base para la determinaciónde las mejores estrategias para cada uno de lossegmentos.

La información a relevar en el entorno com-petitivo que nos ayudará a definir la posición,podemos resumirla en:• La cuota de mercado de la empresa en el seg-

mento.• La tendencia de la cuota de mercado.• La tasa esperada de crecimiento del merca-

do en el cual nos desempeñamos.• Rentabilidad de cada segmento.

Es probable que empecemos a tener algunosproblemas para obtener la información que nosdetermine el tamaño del mercado, para que,consiguientemente, definamos nuestra posicióndentro de él.

A los fines prácticos y para sortear este posi-ble inconveniente, recomiendo que se analicen

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los puntos anteriores de acuerdo con la experien-cia o conocimiento del mercado.

Hay dos herramientas interesantes para apli-car gráficamente el desempeño de cada segmen-to de mercado en los cuales actuamos:• La matriz de crecimiento mercado / creci-

miento de la empresa.• La matriz BCG.

En la primera de ellas, se determina la posi-ción de cada uno de los segmentos de mercadoen la cual se desempeña la empresa y su relacióncon el desarrollo histórico del mercado.

Los segmento que han crecido a menor rit-mo del mercado, se encontrarán debajo y a laderecha de la diagonal; aquellos segmentos quehayan crecido al ritmo del mercado se ubicarán

sobre la diagonal; y aquéllos que crecieron porencima del mercado deberíamos ubicarlos so-bre la parte superior izquierda de la diagonal.

El tamaño de cada círculo (segmento) repre-senta la participación dentro del total de la fac-turación de la empresa.

La matriz BCG, es una herramienta creadapor la consultora americana Boston ConsultingGroup, que analiza la posición estratégica sobrela base del crecimiento del mercado y de la cuo-ta de participación dentro del mismo.

Las actividades estrellas, en realidad no muycomunes dentro del ámbito de las Pymes, deter-minan liderazgo dentro de un mercado que cre-ce y que requiere una estrategia clara de inver-sión y sostenimiento.

Las actividades vacas, son consideradas coneste nombre, ya que ubican al segmento den-tro de un mercado con tasa de crecimiento ba-ja, pero con liderazgo dentro del mismo, loque genera un gran negocio, acompañado deimportantes flujos de dinero y con inversionesen baja.

Las actividades perro, ubicadas en mercadosen baja y con una participación de la empresaen el mismo sentido, normalmente generan pér-didas, por lo cual es necesario venderlas o sim-plemente eliminarlas.

Las actividades denominadas interrogantes,son aquellas que plantean un gran desafío paralas empresas, con un mercado en crecimiento ycon participaciones bajas. Es necesario estudiar-las en profundidad y definir si continuar invir-

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tiendo en busca de lograr mejores posicionesdentro del mercado u optar por venderlas, convalores sumamente respetables.

¿¿QQuuéé ccaappaacciiddaaddeess ssuusstteennttaann eell ééxxiittoo??

No debemos considerar a las posicionescompetitivas como algo independiente de nues-tra gestión o de las capacidades y habilidadesdistintivas.

Si logramos liderazgo o posiciones impor-tantes, si logramos crecimiento sostenido, simantenemos presencia y reconocimiento en elmercado de clientes, definitivamente algo dife-rente estamos haciendo.

Es importante entender que las capacidadesdistintivas provienen desde la percepción quetienen aquéllos hacia quienes dirigimos nues-tro desarrollo, ya que si nos esforzamos por lo-grar un servicio de excelencia y nuestros clien-tes no lo perciben, definitivamente estamos equi-vocando la fórmula.

Por todo esto es necesario encontrar, en-tender y mantener aquellas actividades que

nos hacen diferentes y valorados por parte delmercado, lo que damos en llamar ffaaccttoorreess ccrríí--ttiiccooss ddee ééxxiittoo.

¿¿EEssttáá eenn eell mmeejjoorr sseeccttoorr ddee llaa aaccttiivviiddaadd??

De acuerdo con los análisis y experienciassobre empresas, uno puede concluir que el 70%del éxito recae en la posición competitiva de laempresa y en las capacidades que otorgan sus-tentabilidad a largo plazo de esta posición.

Pero no podemos descartar el 30%, que vienede la mano del atractivo del sector de la actividad,la que se apoya en características tales como:• Alta rentabilidad sobre el capital en empre-

sas con presencia en el mercado.• Barreras de entrada claras, que mantienen

fuera a muchos candidatos.• Capacidad adaptada a la demanda.• Mercado con crecimiento alto o sostenido.• Pocas posibilidades de que aparezcan pro-

ductos sustitutos.• Bajo poder de negociación de los proveedores.• Bajo poder de negociación de los clientes.

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Tras comprobar durante años que la inno-vación en las empresas puede mejorarmediante el uso de técnicas de pensa-

miento creativo y metodologías para la inno-vación, sintetizamos los cinco componentesque no debieran faltar en una Pyme que pre-tenda ubicarse en el camino hacia nuevas ven-tajas competitivas.

LLaa nneecceessiiddaadd

Dice el saber popular que la necesidad esla madre de la creatividad. Si no tenemos azú-car y los invitados ya están en camino, nos ve-remos incentivados a encontrar otro elementopara endulzar el postre. El primer componen-te de la iinnnnoovvaacciióónn ccrreeaattiivvaa es conocer la ne-cesidad del usuario, que podría ser un clienteexterno o interno, un compañero de equipo einclusive uno mismo. La necesidad de nuestrousuario es el referente que debe orientar el pro-ceso innovador.

Hágase las siguientes preguntas:• ¿Mi organización está tomando las acciones

adecuadas para conocer la necesidad del usua-rio? ¿Cuáles son? ¿Cómo podría mejorar eneste aspecto?

Eric Von Hippel, profesor del MIT y asesorde la empresa 3M, propone el método de los“usuarios líderes” para orientar la innovaciónsobre la base de la necesidad del usuario. El mé-todo consiste en detectar personas que hacen elmayor uso de un producto, servicio o proceso yque, por lo tanto, tienen necesidades más exi-gentes del mismo. Estos usuarios tienen muchoconocimiento sobre el producto y en algunoscasos, ya le han encontrado usos innovadores.Finalmente, dice Von Hippel, los usuarios líde-

Cómo crear ideas en proyectos

LA INNOVACIÓN CREATIVA APORTA UNA METODOLOGÍA PARA RESPONDER CON INGENIO

A LOS CLIENTES.

Por Matías Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh

Matías Mackinlay Zapiola. Licenciado en Administración,UCA y Counselor en Psicología (Holos). Consultor en la faci-litación de diálogo e implementación de proyectos de cambiotecnológico. Capacitador del área internacional de la escue-la de negocios ADEN. Asesora a coaches de equipos depor-tivos de alto rendimiento y es consultor senior en la firma In-gouville & Nelson.

Ari Sabbagh. Sociólogo y Antropólogo de la Universidad He-brea de Jerusalem. Candidato a Magister en Estudios Organi-zacionales, Universidad de San Andrés. Se desempeñó comoconsultor organizacional en las Fuerzas Armadas de Israel. Con-sultor en la firma Ingouville & Nelson, en talleres de innovacióncreativa y negociación en instituciones como Petrobras, PanAmerican Energy, BBVA Banco Francés.

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res tienen hoy las necesidades que el mercadomasivo tendrá mañana.

LLaa ccrreeaattiivviiddaadd

El proceso creativo nos permite generar ide-as novedosas y útiles para satisfacer la necesi-dad del usuario. Teresa Amabile, profesora dela Universidad de Harvard, revolucionó la con-cepción sobre la creatividad cuando publicósu investigación presentando los elementos

que influyen sobre la capacidad creativa de laspersonas en una organización. Amabile des-cribe tres elementos:

1. La motivación intrínseca. El proceso creati-vo suele ser frustrante dado que el éxito se lograsolamente después de un camino de aprendiza-je, plagado de errores y fracasos. Thomas A. Edi-son no encontró el diseño exitoso de la lampa-rita sino hasta luego de 999 intentos fallidos. Lamotivación por el proyecto nos permite soste-nernos en la búsqueda.

y transformarlas sustentables

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2. El conocimiento de campo. La creatividadimplica la combinación novedosa de conoci-mientos existentes. Así, un rico repertorio de co-nocimientos nos provee mayores insumos paragenerar ideas fundamentadas y novedosas. Co-mo dijo, alguna vez, Louis Pasteur: “La fortunajuega a favor de una mente preparada”.

3. Técnicas de pensamiento creativo. Una per-sona altamente motivada y con un amplio co-nocimiento de campo, corre el peligro de recu-rrir siempre a las mismas soluciones. De ahí quelas personas creativas implementan intuitiva ysistemáticamente técnicas de pensamiento crea-tivo para salir de los caminos habituales y cono-cidos. Son conscientes de que espontáneamen-te tenderán a mantener el statu quo, pero igual-mente se aventuran a transitar nuevos caminos.

Hágase las siguientes preguntas:• ¿Las personas en mi organización son incen-

tivadas para encarar proyectos que les resul-ten motivadores?

• ¿Se les provee tiempo y espacio para llevarsus ideas adelante?

• ¿Colaboran entre sí para compartir conoci-mientos?

• ¿Han sido entrenadas para implementar téc-nicas de pensamiento creativo?

LLaa eexxppeerriimmeennttaacciióónn

La investigación y la experiencia demuestranque una buena idea no basta para lograr un pro-yecto exitoso. Por ejemplo, la configuración delas letras en el tablero de las computadoras se lla-ma QWERTY por las primeras seis letras del mis-mo. Esta configuración fue diseñada en 1878 pa-ra reducir la velocidad de escritura de los meca-nógrafos, ya que al teclear con mucha rapidez setrababan los martillos de la máquina de escribir.

En 1936, con el advenimiento de las máqui-nas de escribir electrónicas, no era necesario uti-lizar esta configuración sub-óptima y fueron cre-ados sistemas alternativos tales como el DVO-RAK. Sin embargo, actualmente seguimosutilizando el QWERTY, no por la falta de unabuena idea, sino entre varias razones, por la fal-ta de investigaciones rigurosas que demostraranconvincentemente la superioridad del DVORAKy por el previo entrenamiento de los mecanó-grafos en QWERTY. Es decir, por problemas deimplementación.

Para transitar de la idea al proyecto, es nece-sario aceptar la incertidumbre como variable in-eludible de la realidad, por ello la importanciade trabajar permanentemente con el conceptode rriieessggoo mmeeddiibbllee a través de la búsqueda deinformación, el armado del equipo, el tejido delas redes, la venta de la idea (interna y externa-mente) y el lanzamiento de prototipos para elaprendizaje basado en la experiencia.

Hágase las siguientes preguntas:• ¿Cuenta mi organización con una metodo-

logía mediante la cual las personas puedanpresentar sus propuestas de proyectos inno-vadores?

• ¿Existe un equipo designado para evaluarlas propuestas y tomar decisiones de tipo“va o no-va”?

• ¿Hay un presupuesto asignado para invertiren innovación?

• ¿Se facilita la formación de equipos diversosconformados por personas de distintas áre-as dentro de la organización?

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• ¿Se realizan prototipos de costo reducido pa-ra aprender en condiciones de bajo riesgo?

LLaa pprroodduucccciióónn

La innovación no se define solamente por lagenialidad de la idea o el logro de una imple-mentación exitosa. Un requisito indispensablees que el logro sea rreeppeettiibbllee..

Los proyectos innovadores tienden a evolu-cionar en base a dos tipos de innovaciones: laradical y la mejora continua. El proyecto inno-vador nace de ideas radicales orientadas haciala necesidad del usuario y, en sus etapas másadelantadas, los esfuerzos del equipo innova-dor se invierten en mejorar la implementaciónde la idea. La mejora continua tiene como ob-jetivo poner en marcha la misma idea, reducien-do los costos operativos, aumentando los már-genes de ganancia y asegurando una mayor sa-tisfacción por parte del usuario.

Hágase las siguientes preguntas:• ¿Mi organización, cuenta con mecanismos

para detectar oportunidades de mejora ensus procesos?

• ¿Las personas están entrenadas para utilizaresta herramienta?

• ¿Es posible medir el impacto de las mejorasde manera cuantitativa?

LLaa ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn

El proceso creativo nos permite generar va-lor para el usuario, mientras que la produccióny la comercialización nos permiten establecer yperfeccionar la generación y entrega de este va-lor al usuario.

No obstante, el modelo de iinnnnoovvaacciióónn ccrree--aattiivvaa sugiere que el proyecto es completamenteexitoso cuando además de lo mencionado, elequipo innovador participa del valor agregadoproducto de su labor.

En otras palabras, es fundamental establecerclaramente cómo se extraerá el valor y su parti-cipación entre los diferentes actores.

En un mundo de recursos escasos es in-dispensable establecer un modelo de nego-

cios como marco conceptual que describe auna organización que crea, entrega y extraevalor. El modelo de negocios responde a lassiguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestrosusuarios? ¿Qué proveemos? ¿Cómo lo prove-emos? ¿Cómo generamos rentabilidad? ¿Có-mo nos diferenciamos y nos mantenemos enventaja?

Hágase las siguientes preguntas:• ¿Mi organización cuenta con una metodo-

logía para establecer el modelo de negociosde nuevos servicios o productos (ya sea pa-ra clientes externos o internos)?

• En caso de ser necesario, ¿la metodologíacontempla cómo poner el precio y la formade pago óptima para el servicio o producto?

• ¿Sabemos cómo determinar los canales deventa y distribución?“Dadme una palanca lo suficientemente

larga y un punto de apoyo y moveré el mun-do” decía Arquímedes. Sobre la base de esteconcepto, sugerimos que la función de la me-todología de iinnnnoovvaacciióónn ccrreeaattiivvaa es proveerlos cinco puntos de apoyo mencionados arri-ba, para llevar adelante ideas creativas y pro-yectos innovadores.

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La experiencia me dice que son contadas lasempresas que conocen los costos de no saber re-tener clientes, como así también de otros indi-cadores como la rentabilidad por cliente, porvendedor, por sucursal, por producto, por re-gión, etcétera. Es necesario que haya una mayortarea de equipo entre el sector contable y el co-mercial a los efectos de asegurar la provisión deesta información en forma periódica y con ca-rácter permanente. Yo comparo esta informa-ción con las brújulas que utilizaban los viejoslobos de mar. Si las extraviaban, perdían su bar-co y las vidas de todos los tripulantes. Si no sa-bemos cuánto cuesta no saber retener, las accio-nes para corregir este grave problema pueden

demorarse, con evidentes consecuencias nega-tivas sobre el desempeño de la organización,amén de los daños inflingidos a la participacióndel mercado, las ventas, los ingresos, las utilida-des y el daño a la imagen de la empresa y susproductos que se generan a través del “boca aboca” de clientes apenas satisfechos o insatisfe-chos que deciden despedir a la empresa.

El marketing es demasiado importante paraque lo maneje un solo departamento, el de mar-keting. En muchos casos –demasiados para migusto– hemos descubierto que las verdaderascausas que llevan a los clientes a despedir a laempresa y transferir su patronazgo a una orga-nización competidora están fuera del control delos responsables de marketing. Como ejemplo,un súbito crecimiento de la deserción de clien-tes de una empresa de telefonía celular se debióa errores reiterados del sector facturación, quedepende de la dirección de administración y fi-nanzas. Este sector –totalmente ajeno a marke-ting– no sólo cometió errores reiterados en las

Las 10 preguntas más frecuentes sobre

retención del cliente

PPRREEGGUUNNTTAA 11¿¿LLaass eemmpprreessaass ccoonnoocceenn eell ccoossttoo ddee nnoo ssaabbeerr rree--tteenneerr cclliieenntteess?? EEnn ccuuaallqquuiieerr ccaassoo,, ¿¿qquuéé mmeeddiiddaasshhaayy qquuee ttoommaarr ppaarraa rreedduucciirr aall mmááxxiimmoo ppoossiibbllee llaaddeesseerrcciióónn ddee cclliieenntteess??

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PPRREEGGUUNNTTAA 22LLaa rroottaacciióónn ddee ggeerreenntteess ccoommeerrcciiaalleess oo ddee mmaarr--kkeettiinngg ssee aasseemmeejjaa aa llaa rroottaacciióónn ddee llooss ddiirreeccttoorreessttééccnniiccooss ddee llooss eeqquuiippooss ddee ffúúttbbooll.. SSeegguurraammeenntteeeessttoo ssee ddeebbee aa qquuee ssee llooss hhaaccee rreessppoonnssaabblleess ppoorrllooss rreessuullttaaddooss bbuueennooss,, rreegguullaarreess oo mmaallooss qquuee sseeoobbttiieenneenn eenn mmaatteerriiaa ddee rreetteenncciióónn ddee cclliieenntteess,, vveenn--ttaass yy uuttiilliiddaaddeess.. ¿¿EEss ccoorrrreeccttoo eessttoo??

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Por Tom Wise

Graduado en la London School of Bu-siness. Especialista en la creación deestrategias y tácticas de productivi-dad y competitividad comercial. Con-ferencista, escritor y consultor parala dirección empresaria. Presidentede la consultora Tom Wise & Asociados. Autor del long se-ller "Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clien-tes” y “¡Sí, se puede!”, entre otros textos.

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facturas que emitieron, sino que además sus pro-mesas a los clientes transmitidas a través del sec-tor atención al cliente garantizando que el o loserrores serían enmendados “en la próxima fac-tura”, no se cumplían. En este caso, uno de lasfallas consistió en que las explicaciones y pro-mesas de “no volver a hacerlo” no fueron he-chas a los clientes por el sector responsable, si-no que la tarea sucia y la de “poner la cara” fueencargada a un sector que responde a marke-ting. Al no contar con información completa so-bre cada caso, sus explicaciones y excusas fue-ron débiles y, por lo tanto, rechazadas de planopor los clientes, quienes dejaron de serlo en gran-des cantidades. En otro caso, una empresa de-dicada a la venta de electrodomésticos fracasóen sus intentos de retener clientes por fallas enlos servicios provistos por el sector logística, queno cumplió en infinidad de casos con las fechasde entrega y/o los horarios prometidos por ven-tas, previa coordinación con logística. En am-

bos casos los altos directivos de las dos empre-sas apuntaron sus cañones hacia el sector co-mercial, en lugar de investigar las verdaderas ra-zones por la pérdida de clientes y aplicar las san-ciones a los responsables.

El marketing relacional gira alrededor de es-tar al tanto de las verdaderas necesidades, expec-tativas, preferencias, apetencias y demandas delos clientes, sumado a una organización quecuenta con las actitudes y procesos para asegu-rar que éstas sean satisfechas en forma sistemá-tica. Una de las industrias que mejor aplica es-

PPRREEGGUUNNTTAA 33AAllgguunnooss sseeññaallaann aall ““mmaarrkkeettiinngg rreellaacciioonnaall”” ccoommoouunnaa ddee llaass ffóórrmmuullaass qquuee ddeebbee sseerr aapplliiccaaddaa ppaarraaiinnccrreemmeennttaarr llaa lleeaallttaadd yy rreetteenncciióónn ddee cclliieenntteess..¿¿EEssttoo eess vveerrddaadd??

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ta táctica es la de la hotelería. Durante la segun-da visita que hice al Hotel Ritz-Carlton de Co-conut Grove en los Estados Unidos pude gozarde las ventajas derivadas del “Customer Relations-hip Management”. Toda la información acerca demis preferencias y hábitos de consumo que fue-ron detectados en ocasión de mi estadía inicialhabían sido cuidadosamente registrados para suaplicación futura. De esta manera, al llegar a mihabitación los almohadones respondían a lascaracterísticas que había señalado anteriormen-te como los de mi preferencia; en el bar de lasuite había dos botellas de mi bebida favorita;los tragos antes del almuerzo y cena que se meofrecieron coincidían con los que había consu-mido durante mi primera visita; los valet par-king y conserjes recordaban mi club de fútbolfavorito como así también los bares y restauran-tes de la zona de mi preferencia; y el servicio delavandería indagó si –al igual que en la anteriorestadía– prefería el horario nocturno para efec-tuar su servicio. Estas son las cosas que generanlealtad: la retención y la transformación de losclientes en vendedores virtuales.

Para conocernos a nosotros mismos es in-dispensable conocer a la competencia, comen-zando por sus fortalezas y debilidades. Sin em-bargo, y para empezar, son muchas las empre-sas que no invierten tiempo ni recursos en llevaradelante actividades con la participación de to-dos los sectores y niveles para conocer las opi-niones de los clientes acerca de sus fortalezas ydebilidades. Esto se agrava en el caso de infor-mación similar acerca de la competencia. Enotros casos, los análisis de fortalezas y debilida-des se llevan a cabo de manera equivocada alincluir entre los participantes de cada grupo agerentes y/o supervisores que no están prepara-dos para tal tarea. Esto hace que en el momen-to de comenzar a mencionarse las fallas (debi-lidades) de la organización o un determinado

sector, estos gerentes o supervisores adopten unaactitud defensiva, destruyendo el espíritu delejercicio y malogrando la oportunidad de con-tar con un inventario de temas que deben ser re-parados, mejorados o eliminados. Son muchoslos números uno que me consultan sobre estetema, señalando que algunos gerentes mencio-nan este tema como una amenaza a su conti-nuidad laboral o a su progreso. Mi propia expe-riencia como gerente me enseñó que quienes te-men enfrentarse con estas realidades tienensobradas razones para hacerlo como consecuen-cia de su estilo autocrático o demagógico, susfallas como líder, sus conductas y su desactua-lización, cuya suma generalmente se refleja enun nivel de desempeño inaceptable, que tieneefectos negativos sobre la atención a los clien-tes y sus deseos de seguir favoreciendo a la em-presa con sus decisiones de compra. En últimainstancia, estas personas constituyen el prototi-po de los que no demuestran un compromisoincondicional con las estrategias, tácticas y es-fuerzos destinados a retener a la mayor cantidadde clientes posibles.

Las acciones destinadas a implementar enuna empresa un programa que garantizará la re-tención de clientes están compuestas por variasetapas. Las más importantes son: 1) Establecerobjetivos cuantitativos y cualitativos de reten-ción para los próximos 18 a 24 meses. Estos ob-jetivos deben ser fijados de común acuerdo en-tre la dirección, la gerencia y el capital humano,particularmente, los componentes de la línea defuego. 2) En forma mensual se deben medir losniveles de retención efectivamente logrados ycompararlos con los objetivos. En caso de lograrmejores o peores resultados que los establecidosa través de los objetivos, se debe llevar adelanteuna investigación para detectar las causas de lasvariaciones y poner en marcha las acciones co-rrectivas o de mayor aprovechamiento de la si-tuación, dependiendo de los resultados del tra-

PPRREEGGUUNNTTAA 44¿¿AAddeemmááss ddee ccoonnoocceerr llaass ffoorrttaalleezzaass yy ddeebbiilliiddaa--ddeess pprrooppiiaass,, ¿¿eess nneecceessaarriioo ssaabbeerr llaass ddee llaa ccoomm--ppeetteenncciiaa??

4 PPRREEGGUUNNTTAA 55¿¿CCuuáálleess ssoonn llooss ccoommppoonneenntteess pprriinncciippaalleess ddeeuunn pprrooggrraammaa ddee rreetteenncciióónn ddee cclliieenntteess??

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bajo de control y seguimiento. 3) La totalidaddel capital humano debe ser capacitado en basea programas de educación continua en el domi-nio de estrategias, tácticas, actitudes y compor-tamientos que apunten a asegurar la retenciónde clientes. 4) Los logros obtenidos en materiade retención de clientes deben formar parte delpaquete de remuneraciones y los planes de ca-rrera. Aquellas personas que no alcancen sus ob-jetivos o los gerentes de aquellos sectores quefracasen en la retención de clientes, deben asu-mir las consecuencias. 5) Se deben diseñar estra-tegias de marketing, ventas y atención para to-das las fases de la relación clientes-empresa. Merefiero a los prospectos y los clientes primerizos,repetitivos, leales y patrocinadores. En esta eta-pa se debe poner el acento en el diseño e imple-mentación de tácticas de valor agregado, las quedeben ser actualizadas en forma trimestral. 6)Otro paso consiste en analizar e identificar lascausas que hacen que se pierdan clientes y eli-minarlas mediante la aplicación de planes de ac-ción escritos que especifiquen qué se hará, quié-nes son los responsables por cada acción y lasfechas límite para cada una. 7) Por último, es in-

dispensable involucrar a la totalidad del capitalhumano –comenzando por la alta gerencia– enel desarrollo actualizado del programa, tenien-do en cuenta que los miembros de la línea defuego son los que mayor cantidad de informa-ción poseen acerca de los sentimientos y planesde los clientes para seguir siéndolo o no.

Los factores que hacen que se fracase en laretención de clientes son muchos y responden acausas de variados orígenes. Algunos de los quemayor influencia tienen son los siguientes: a)Componentes de la línea de fuego que recibenniveles de servicio y atención de baja calidad yen cantidades insuficientes. Esto hace que la ca-lidad de su trabajo se resienta, además de des-motivarlos y de esta manera reducir sustancial-mente su productividad. Tengamos en cuentaque el servicio que se brinda a los clientes exter-

PPRREEGGUUNNTTAA 66¿¿CCuuáálleess ssoonn llaass pprriinncciippaalleess ccaauussaass qquuee hhaacceennqquuee llooss cclliieenntteess ssee vvaayyaann aa llaa ccoommppeetteenncciiaa??

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nos por parte de la línea de fuego es un espejodel servicio que reciben ellos del resto de la or-ganización. b) Otro factor es destinar a personasmal entrenadas en puestos de contacto “cara acara” con los clientes. La falta de autonomía, olo que es peor, el no uso de la autonomía que seles brinda hace que, por ejemplo, la resoluciónde los problemas planteados por los clientes sealenta y, la mayoría de las veces, no del todo sa-tisfactoria. Esta es una de las causas más comu-nes de pérdida de clientes y, por favor, no dejende tener en cuenta que cada cliente insatisfechohabla con un promedio de 8 personas, y por ca-da cliente que se va, en realidad se pierden 3. c)Personalmente me ha tocado observar malosejemplos que provienen de la supervisión y lagerencia. Comentarios como “este cliente es in-tolerable” o palabras por el estilo, hacen que laspersonas responsables de proveer un servicio me-morable (el único nivel que garantiza la reten-ción de los clientes) estén negativamente influen-ciados con respecto a ese cliente en particular yal servicio en general. En este caso, todos pier-den: el cliente, la empresa y su capital humano.d) La formulación de promesas imposibles decumplir o directamente falsas está en la lista “topten” de las causas que generan la no retención.Este suele ser un hábito muy común en “vende-dores” que en realidad no lo son, por su falta deconocimientos o su desactualización con respec-to a lo que hay que saber y hacer para ser un ven-dedor profesional. En algunos casos, las prome-sas falsas surgen de personas con algún tipo dedesequilibrio psicológico que las lleva a tratar deengañar a los clientes. Rara vez se salen con lasuya, pues el crecimiento de las demandas de losclientes ha venido acompañado por un nivel detolerancia que se aproxima a cero en cuanto aaceptar pasivamente que se los engañe.

No me caben dudas de que el éxito depen-de en gran parte de diferenciarse netamentede la competencia. Precisamente, el agregadode valor es una de las herramientas más efica-

ces para lograr esta meta. La necesidad de di-ferenciarse es un tema que debe ser tomadomuy en serio, pues la falta de diferenciaciónlleva a los clientes a buscar diferencias de to-dos modos. Al no encontrarlas, apela a lo quehalla en el camino, situación ésta que lo em-puja hacia el abismo de decidirse por un pro-veedor u otro en base al precio de sus produc-tos o servicios. Para diferenciarse, en primerlugar, se debe ofrecer un valor agregado quesea evaluado por los clientes como superior alque brinda la competencia. Sobre este tema,lamento decir que la inmensa mayoría de lasempresas no posee la actitud ni la tecnologíapara desarrollar, implementar y actualizar tác-ticas de valor agregado. Las diferencias debenlocalizarse en diferencias físicas (ejemplo: ca-lidad del diseño), diferencias en materia dedisponibilidad, (ejemplo: facilidad de comu-nicación), diferencias en imagen (ejemplos:gacetillas, auspicio de eventos). Lo concreto esque si aspiramos a contar con ventajas com-petitivas claras y eficaces, hay que ponerse atrabajar en el diseño, implementación y actua-lización de tácticas de valor agregado.

Las organizaciones perdedoras consideranque los clientes que se quejan o reclaman de-berían ser catalogados como “indeseables”. Yopienso que es exactamente al revés y que las em-presas ganadoras son aquellas que estimulan laformulación de comentarios, quejas y reclamos.Mi punto de vista se basa en un hecho que con-sidero irrefutable, y es que en muchos casos, unreclamo que recibe atención rápida y eficientegenera una muy alta cuota de lealtad que en si-tuaciones “normales” (cero errores) no se ob-tiene. Hace un par de años viví una experienciapersonal que avala lo que digo. En un viaje porLan Airlines de Perú a Chile se extravió una demis valijas. Lo curioso fue que cuando todoslos clientes se habían retirado, una valija deidéntica marca y modelo que la mía quedó gi-

PPRREEGGUUNNTTAA 77¿¿EEnn qquuéé ccoonnssiissttee llaa ggeenneerraacciióónn ddee vvaalloorraaggrreeggaaddoo??

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PPRREEGGUUNNTTAA 88¿¿PPoorr qquuéé llaa qquueejjaa ddee uunn cclliieennttee ppuueeddee ccoonn--vveerrttiirrssee eenn uunnaa ooppoorrttuunniiddaadd ppaarraa oobbtteenneerrmmaayyoorreess iinnggrreessooss??

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rando sola en la cinta. Hice el reclamo corres-pondiente en el aeropuerto de Santiago paradesde allí dirigirme a un hotel de la ciudad, se-ñalando el hecho del posible “switch”. Al llegaral hotel me esperaba un mensaje de Lan avisan-do que ya habían localizado, en base a los da-tos que revelaba la valija, que había quedadoen el aeropuerto y tenían información de la per-sona que, en apariencia, se había llevado la mía.Dos horas después, recibí un segundo llamadoinformándome que se habían comunicado conesta persona y que ya estaba en camino a su do-micilio un vehículo de LAN. La tercera llama-da fue la mejor: mi valija había sido recupera-da. La causa –efectivamente– había sido un errorinvoluntario de la persona que confundió suequipaje con el mío. La última llamada provi-no de un empleado de LAN, ya dentro de mihotel, solicitando permiso para hacerme entre-ga de la valija extraviada. La lección que apren-dí es que LAN cuenta con rápidos sistemas derecuperación, mientras que en el caso de otrasaerolíneas, lo sabré cuando me toque vivir unaexperiencia similar.

Los japoneses abrieron enormes mercadosen base a su política de precios bajos o “más va-lor por su dinero”, que para mí son dos cosasdiferentes. En mi opinión, la idea puede funcio-nar, pero no está exenta de riesgos. Recordemos,por caso, el desastre de los vehículos Dacia. Sihoy se importaran y ofrecieran al gremio de lostaxistas, no se vendería una sola unidad. En Es-tados Unidos la línea aérea Southwest es suma-mente exitosa con su política de “low fare”. Per-sonalmente, yo no sería uno de sus clientes, pe-ro millones de personas utilizan sus servicios enforma regular. El cliente que compra por preciodebe enfrentar la posibilidad de hacerse de unproducto de inferior calidad y corta vida, o exen-to de servicio por garantía. En estos momentos,algunas grandes empresas están logrando reba-

jar sus precios o acrecentar sus ganancias me-diante el proceso de transferir sus líneas de pro-ducción a países con menores niveles de remu-neraciones, o con mayor seguridad jurídica, me-nores impuestos, etcétera. Con respecto a lasegunda parte de la pregunta, en caso de un pe-dido de rebaja, hago una contra oferta consis-tente en explicar al cliente que el precio podráser reducido, pero al mismo tiempo le pido querenuncie a ciertos componentes del producto oservicio, como actividades de seguimiento y ser-vicio post venta.

En primer lugar, personalmente he logradolocalizar unos pocos ejemplos de servicio me-morable, concretamente en los rubros viajes,mantenimiento mecánico y restaurantes. Me es-toy refriendo a Lan Airlines, Wert y Lizzie’s. De-bo aclarar que mi conocimiento acerca de la po-sibilidad de la existencia de un servicio que superea las tres empresas mencionadas se limita a miexperiencia personal. En otras palabras, debo co-nocer menos del 1% de la oferta vigente en elpaís. Con respecto a la segunda pregunta, reco-miendo tener en cuenta 5 dimensiones que nospueden llevar a obtener beneficios y recompen-sas derivados de brindar un servicio memorable.Las cinco dimensiones son: ccoonnffiiaabbiilliiddaadd, có-mo proveer lo prometido en tiempo y forma; ssee--gguurriiddaadd, que es una consecuencia de los cono-cimientos y los niveles de cortesía de la línea defuego; ttaannggiibbiilliiddaadd, provista en algunos casospor la calidad de la infraestructura y los nivelesde educación del capital humano; eemmppaattííaa, unaconsecuencia de la aplicación del marketing re-lacional que asegura una atención personaliza-da; y finalmente rreessppuueessttaa, que resulta de la ca-pacitación, actitudes y comportamientos de latotalidad de la línea de fuego al servicio de unnivel de atención memorable. Tenga usted la se-guridad de que si se quiere, se puede.

PPRREEGGUUNNTTAA 1100TTeenniieennddoo eenn ccuueennttaa qquuee ccoonn uunn ““sseerrvviicciioo mmee--mmoorraabbllee”” ssee aasseegguurraa uunnaa mmaayyoorr rreetteenncciióónn ddeecclliieenntteess,, ¿¿eexxiissttee aallggúúnn mmooddeelloo aall rreessppeeccttoo??AAddeemmááss,, ¿¿qquuéé ssee ddeebbee hhaacceerr ppaarraa bbrriinnddaarr uunnsseerrvviicciioo ddee eessee nniivveell??

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PPRREEGGUUNNTTAA 99¿¿EEss bbuueennoo ddiiffeerreenncciiaarrssee ccoobbrraannddoo pprreecciioossbbaajjooss ppoorr llooss pprroodduuccttooss?? AAddeemmááss,, ¿¿qquuéé sseehhaaccee ccuuaannddoo uunn cclliieennttee iinnssiissttee eenn llooggrraarr rree--bbaajjaass ddee pprreecciiooss??

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FFuueennttee ddee ccoonnfflliiccttoo

Si bien las posibles fuentes de conflictosen una empresa familiar (EF) son infinitas, se-gún la cultura familiar, tipo y tamaño de em-presa, mercado en que se desenvuelve y etapade evolución, entre muchas otras, podemosenumerar las cuatro aristas más frecuentes don-de las habilidades de los directivos se ponena prueba.

Más que interpretar la presencia de estos fac-tores –externos o internos– como fuentes deconflictos, es necesario entender que es su au-sencia lo que genera crisis.

VVaalloorreess -- vviissiióónn

En las EF la estrategia está fuertemente in-fluida por la filosofía, valores y metas de la fa-milia propietaria. Debemos estudiar cómo ha-cer para que éstos no se constituyan en un obs-

táculo y sus empresas perduren a través de su-cesivas generaciones.

Es obvio que si la cultura familiar no está ali-neada con las necesidades de la empresa, no esposible la existencia conjunta de ambas.

La ausencia de un objetivo en común esuna de las principales fuentes de desavenen-cias, ya que cada integrante de la familia tie-ne su propia empresa como meta y, a diferen-cia de los empleados no familiares que se so-meten a cumplir con lo que les dicen, elmiembro de la familia cree que está defendien-do un objetivo superior, el de su propia con-cepción de futuro, y se rebela contra todas lasdecisiones que tomen los demás.

El definir una visión y consensuarla con to-dos los integrantes de la familia es un elemen-to esencial para disminuir las posibles diferen-cias, y esto, además, cambia el foco de la fuen-te del poder.

“Esto lo debemos hacer así, no porque yo lodigo, sino porque, de lo contrario, no alcanza-remos el objetivo que dijimos que queremos al-canzar”.

En definitiva, la falta de una visión conjun-ta es una de las causas de desavenencias en laempresa y en la familia.

FFoorrmmaass ddee ggoobbiieerrnnoo

Los problemas que enfrenta la EF, son exac-tamente los mismos que los de las empresas so-

Empresas familiares sin conflictos

HERRAMIENTAS PARA LOGRAR RENTABILIDAD A LARGO PLAZO Y ARMONÍA FAMILIAR.

Por Santiago Antognolli

Ingeniero Químico. Master en Admi-nistración de Negocios, Universidadde Palermo. Desarrolló su carrera co-mo Gerente y director de Pymes lí-deres en el Mercosur. Fundador y di-rector de SEA Consultores, entidadespecialista en la problemática de las empresas familiares.

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cietarias, sólo que a las primeras se les agreganlos problemas de la familia.

Es muy normal que en una empresa se lellame la atención a alguien por no alcanzarlos objetivos, promocionar a un empleado aun cargo superior y que los antiguos compa-

ñeros deban subordinarse, despedir a otro porno cumplir con los requisitos del puesto, ono estar alineado con los objetivos de la em-presa. Pero cuando esto sucede en una EF yese alguien es un padre, un hijo, un hermanoo un primo, el problema toma dimensiones

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enormes, porque repercute también en el se-no de la familia.

Hay una sola manera de disminuir el impac-to de estos problemas: eessttaabblleecceerr uunnaa ffoorrmmaa ddeeggoobbiieerrnnoo..

El esquema que mejor representa el siste-ma de la EF es el de los tres círculos de JohnDavis – Tagiuri, donde se representan los tressubsistemas que entran en juego e interactú-an entre sí: familia–empresa–propiedad.

La mayor dificultad a superar es entenderque cada uno de los tres subsistemas evolucio-na a través del tiempo en su propia direccióny atendiendo sus propias necesidades.

Esas evoluciones, que se producen en mar-cos temporales distintos, generan interaccio-nes entre los tres subsistemas que, si no seenmarcan en reglas definidas y precisas, pue-den producir tensiones dentro de cada uno,y muchas veces hasta la rotura de uno o másde ellos.

Con una forma de gobierno, definida porconsenso, para cada uno de los tres subsiste-mas (junta familiar, directorio para la empre-sa y junta de accionistas para la propiedad) seamortiguan las diferencias que se producenentre las fronteras inter-sistemas.

El profesor John Davis refleja la problemá-tica de esta diferencia en la evolución de loque él denomina las Cuatro Leyes Naturalesde las EF.• Las familias crecen más rápido que las em-

presas.• Las expectativas económicas de las familias,

son mayores de generación en generación.• Como consecuencia de las otras dos, las fa-

milias son cada vez más dependientes, eco-nómicamente, de la empresa.

• La cuarta ley sostiene que las familias sue-len poner todos los huevos en la misma ca-nasta.

Yo agrego una quinta ley.• Las posibilidades de conflictos son direc-

tamente proporcionales a las distancias en-tre los lazos familiares de los integrantesde la EF. Esto implica que a medida queavanzan las generaciones, las probabilida-des de conflictos se incrementan.

Por lo que la necesidad de regulación y for-ma de gobierno de cada subsistema se vuelveimprescindible.

Es entonces cuando se debe plantear el “pro-tocolo familiar”.

LLaa ssuucceessiióónn

Esta arista es la que, si no es llevada a ca-bo adecuadamente, produce los conflictos másprofundos.

En la etapa de la sucesión confluye tempo-ralmente una serie de conflictos personales.

El que debe o decide dejar la empresa, sino se preparó para ello, debe enfrentar la cri-sis del cambio de actividad, comienza a sen-tir que envejece y debe adaptarse a esta nuevaetapa con lo que esta adaptación conlleva.

El o los que toman la dirección deben en-frentar el tomar decisiones y asumir la respon-sabilidad de la gestión.

Valores Familiares

Visión de la Familia

Estrategia de la empresa

Enfoque estratégico

Adónde queremos ir Visión de la familia

Dónde estamos Análisis-diagnóstico

Cómo llegamos allí Estrategia

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Los empleados deben adaptarse a un nuevoestilo de liderazgo, lo que exige cambios que,en aquellos de más edad, muchas veces son im-posibles.

Todos estos conflictos, confluyen temporal-mente y tienen repercusión tanto en la familiacomo en la empresa.

Es por esta causa que sólo el 10% de las EFlogra superar la tercera generación.

La solución a este conflicto es prepararse yprogramar este cambio generacional.

LLaass eettaappaass ddee eevvoolluucciióónn

Las empresas son sistemas complejos quedependen de infinidad de variables (merca-do en el que se desarrollan, forma legal, cul-tura de los fundadores, visión, valores, etcé-tera), por lo que resulta muy difícil generali-zar en cuanto a qué comportamientos yestrategias son los adecuados. Un mismo pro-blema se resuelve en cada organización en for-ma distinta y, generalmente, con buen resul-tado en todas.

Sin embargo, a medida que van creciendo,las EF pasan por etapas de evolución que sonmuy similares en la mayoría. Tal como las per-sonas transcurren por la infancia, adolescen-cia, madurez y ancianidad, y en cada una deesas etapas se comportan y piensan de mane-ra distinta, y cada una llega en tiempos dife-rentes, lo mismo ocurre con las organizacio-nes, con la única diferencia que las empresas,si se transforman en forma correcta, puedensobrevivir a sus fundadores. En la EF se agre-ga, además, la interacción con los otros sub-sistemas que viene a agregar un componenteadicional a cada una de las etapas.

En cada una de éstas aparece una crisis,que es la que genera la necesidad de cambio.Esta crisis puede ser más o menos corta, o máso menos traumática, según se conozcan losmotivos que la producen y se tenga orienta-ción en cuanto a las primeras acciones a lle-var a cabo.

De acuerdo con la cultura reinante en laorganización, si es proactiva o reactiva, se pue-den tomar acciones antes de que se produzca

la crisis, o una vez desencadenada, al conocerlas causas, tomarla con más calma y menosangustia y realizar los cambios necesarios.

En cada etapa, junto con los cambios deorganización, se debe evolucionar en la for-ma de liderazgo y en la cultura de la empre-sa, y estos pueden ser objetivos buscados ocomportamientos emergentes como conse-cuencia de la crisis atravesada y, muchas ve-ces, ambas cosas, donde los cambios influ-yen sobre la crisis y es ésta la que producelos cambios.

Lo importante es percibir la necesidad delcambio y, normalmente, esto ocurre cuando:bajan las ventas, reina un clima de desorden,se tiene la impresión de perder el control, nose ven los objetivos claros, no se pueden al-canzar los objetivos propuestos, aumentan losconflictos (entre familiares, con los operarios,fuera de la empresa), cada integrante de la di-rección tiene objetivos distintos, cada vez quese soluciona un problema aparece uno mayory, en general, cuando no estamos disfrutandode la tarea que efectuamos diariamente ni te-nemos claro para qué hacemos cada cosa.

En la EF los conflictos se agudizan, sobretodo, cuando se encuentran temporalmentecon las otras fuentes citadas: cultura familiar,visión, forma de gobierno o sucesión.

CCoonncclluussiioonneess::

Todos sabemos que el 30% de las empre-sas familiares sobrevive a la segunda genera-ción, sólo el 7% a la tercera y no hay más que32 empresas familiares con más de 200 añosen el mundo.

Está profundamente estudiado y compro-bado que si la EF es gobernada con determi-nadas prácticas, lo más probable es que con-siga los dos objetivos esenciales: rentabilidady armonía familiar.

Las medidas a aplicar para enfrentar lasdistintas fuentes de conflicto deben estar ade-cuadas a cada etapa evolutiva que está atrave-sando la organización.

El no hacerlo así, puede llevar a burocra-tizar la empresa en una etapa temprana.

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EXISTE UNA SERIE DE FACTORES A INDAGAR,PARA NO FRUSTRARSE EN EL INTENTO.

Si está analizando al sistema de franquiciascomo una opción para la generación de supropio negocio, le acerco algunas recomen-

daciones que le ayudarán a minimizar el riesgoen esta incursión:• Conozca en profundidad las implicancias de

un acuerdo de franquicia.• Evalúe sus cualidades y aptitudes.• Analice su capacidad de inversión y compá-

rela con otras opciones.• Seleccione el rubro de actividad e identifi-

que la oportunidad de negocio.• Busque amplia información sobre las fran-

quicias que le interesan.• Haga un análisis detallado y comparativo de

cada propuesta de franquicia.• Consulte a un especialista en la materia.• Analice el mercado donde pretende instalar

su negocio.• Obtenga información y comentarios de otros

franquiciados de la cadena.• Cuente con el asesoramiento de un profe-

sional en la negociación y firma.A medida que listaba estas sugerencias, me

vino a la mente una serie de problemas frecuen-

tes que se presentancuando no le damosprofundidad y serie-dad al análisis. Acontinuación, le de-tallo algunos incon-venientes:

• La información que re-cibimos resultó engañosa, de-ficiente o limitada de partedel franquiciante.

• La marca no estaba registrada o manteníaconflictos no resueltos.

• No se precisó con exactitud a la firma delcontrato, la zona de exclusividad que otor-garon.

• Se firmó el contrato y recién allí se descubrióque no habían desarrollado (la empresa fran-quiciante) lo que llamamos “una franquiciaformal” (no existen manuales, no hay unanálisis de escenarios de mercado, etc.). To-do quedó en la firma del contrato.

• Presentan una facturación excesiva respectoa la media del sector y se niegan a mostrar-nos la facturación histórica de sus locales.

• No permiten hablar con sus franquiciadosactuales.

• Hay una estimación falsa de la inversión ini-cial.

• Se exigen cánones y regalías excesivos parael potencial de facturación.

• Falta de asistencia técnica y comercial.• Problemas de suministros.• Abandono respecto a programas de marke-

ting que permitan mejorar la performancede la gestión comercial.

Recomendaciones para adquirir su franquicia

Por Pablo Pascolo

Diplomado en Gestión Gerencial, Universidad Católica deCórdoba. Senior en Alta Dirección y Negocios Internacio-nales (FUNCER). Consultor y Director de Centrofranchising.Representante en Córdoba de la Asociación Argentina deFranchising.

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Según Daniel Goleman, autor de Inteli-gencia emocional, tanto como el 80 porciento del éxito en la vida adulta pro-

viene de esa inteligencia. Si esto es así, en-tonces piense cómo sería si su lugar de tra-bajo tuviera una cultura que se la fomenta-ra. Además, Goleman asevera que la diferenciaentre un “buen” líder y uno “excelente” esatribuible en un 85–95% a la inteligenciaemocional. Él asevera que la diferencia en-tre un “buen” líder y uno “excelente” es atri-buible en un 85-95% a la inteligencia emo-cional.

El Center for Creative Leadership ha esta-blecido que el 75% de las carreras laborales sesalen de curso por motivos relacionados concompetencias emocionales, incluyendo “inca-pacidad para manejar problemas interperso-nales, liderazgo insatisfactorio de equipos encircunstancias difíciles o conflictivas, o inca-pacidad para adaptarse a los cambios o gene-rar confianza”.

Si la inteligencia emocional es así de impor-tante para el funcionamiento de una persona,¿qué pasaría si uno estableciera una cultura la-boral con base en esa inteligencia? UUnnaa ccuullttuu--rraa eemmpprreessaarriiaall…… uunn aallmmaa..

EEssccuucchhaarr eell aallmmaa

¿Qué es la cultura de una organización?En The Soul of an Organization: Understan-

ding the Values that Drive Successful CorporateCultures, Richard S. Gallagher declara que unacultura empresarial consiste en… “sus valo-res y creencias… por lo general, tácitos… suestilo… los tipos de personas que se contra-tan… las conductas que se recompensan”. ¿Yqué es lo que no forma parte de la cultura deuna empresa? “Sus productos y servicios…promocionados desde afuera… sus políticasy procedimientos… su proceso de recluta-miento… las conductas deseadas.” Dentro deestas definiciones se incluye la intencionali-

¿Puede existir la Inteligencia Emocional

en una empresa?

Por Cristina Mejías

Socióloga, Universidad Católica Argen-tina. Fundadora de CM Sociología deEmpresas. Certificación en CoachingEjecutivo del College of Executive Co-aching. Se especializa en búsqueda yselección de talentos. Introdujo en La-tinoamérica el concepto y tecnología de Outplacement. Fuerepresentante del área Latinoamericana en la Asociación Mun-dial de Profesionales en Career Management.

ES UN INTANGIBLE QUE DESARROLLADO Y MANTENIDO EN FORMA COHERENTE, GENERA GANANCIAS PARA LAS PERSONAS QUE TRABAJAN Y LA ORGANIZACIÓN.

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dad, una competencia de alto nivel de inte-ligencia emocional.

La intencionalidad consiste en decir lo queuno quiere decir y querer decir lo que uno di-ce, mantener la concentración y la voluntadhasta alcanzar el objetivo planteado, y res-ponsabilizarse y hacerse cargo de los propiosmotivos.

Yo converso todos los días con clientes quese fueron de una empresa a causa de su cultura.He aquí algunos ejemplos:

• “El Manual de Políticas y Procedimientosestablece que ‘no habrá nepotismo’, y mijefe contrató a su mujer. De ahí en más, nihablar”.

• “No entendía por qué mi superior estaba encontra de mí. Yo dupliqué las ventas ese año.El interventor dijo que yo era ‘demasiadoeficiente’. Me convertí en una amenaza. Asíque, si hubiera hecho mal mi trabajo, ¿mehabrían dado un aumento?”

• “La mujer que trabajaba conmigo no hacía

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otra cosa que charlar y quejarse, y el ascen-so se lo dieron a ella. ¿La gerencia no teníaidea de su conducta?”

• “Una persona violó los códigos de uso deInternet y castigaron a todo el departamen-to. ¿Por qué no despidieron simplementea esa persona?”

• “Pablo era muy trabajador. Se ocupaba desus tareas, todo el mundo lo quería. Pedrovivía quejándose de que tenía demasiado tra-bajo. Al final terminaron derivándole todaslas tareas a Pablo y dándole un aumento aPedro”.

• “Dicen que quieren X, Y y Z, pero terminanrecompensando algo totalmente distinto”.

• “Empezaron a contratar personas con las queno quiero tener nada que ver. Empecé a pre-guntarme qué estaba haciendo yo ahí”. Todas estas personas a las que aludí, eran

empleados de excelente desempeño, pero ter-minaron por no soportar la discordia de traba-jar en una cultura corporativa que iba en contrade sus propios valores establecidos.

La retención de buenos empleados es deprimordial importancia para cualquier orga-nización. Según Goleman, “[las empresas] se

preocupan por sus calendarios de producción,sus plazos a cumplir, su competencia y sus fi-nanzas, pero rara vez se miran hacia adentro”.Es por eso que la mayoría de la gente no sabequé responder cuando se le pide que defina lacultura de su lugar de trabajo. Pero este ele-mento intangible, que solía considerarse co-mo algo de orden general, “puede llegar a serel factor más importante en el crecimiento yla supervivencia de cualquier negocio”, dice .“Una vez comprendido este concepto, se pue-den alcanzar niveles de éxito inimaginablespara muchos”.

CCoohheerreenncciiaa eenn llaass rreeggllaass

¿Cómo se inculca una cultura? Cuando somos chicos, aprendemos nues-

tra cultura a través de nuestros padres y nues-tros mayores. Aprendemos más lo que obser-vamos que lo que se nos dice. Si mamá nosdice que nos lavemos los dientes todos losdías, pero nunca vemos que ella lo hace,aprendemos a hacerlo solamente cuando nosestá vigilando. Si nuestro padre nos dice que

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no mintamos y después lo escuchamos ha-cerse el enfermo con su jefe para faltar a tra-bajar, aprendemos que es circunstancial, oque los adultos están autorizados a mentirpero los chicos no, o que el viejo es un hi-pócrita y le perdemos el respeto… y dejamosde escucharlo.

Más adelante, cuando vamos al colegio,aprendemos esa cultura. Yo cuando era chicame mudaba más o menos cada dos años. Enmitad de 6º grado tuve que cambiar de escue-la. En mi nueva clase, cada vez que la maestrasalía del aula, todo el mundo copiaba. Yo nopodía creer lo que veía. Y me cambié de nue-vo en tercer año. En el nuevo secundario regíael “código de honor”, y observé para ver quépasaba. ¡Nadie copiaba! Ni en las pruebas nipidiendo ayuda en la tarea. ¿La diferencia? Lapresión social, las expectativas, los hábitosarraigados… lo que haya sido, es evidente quefuncionaba. En la situación A, todo el mundocopiaba. En la B, nadie.

CCuullttuurraa ddee llaa IIEE

¿Cómo instituiría usted una cultura de in-teligencia emocional? ¿Una cultura en la quese valoren no sólo las habilidades especiales,la idoneidad y la inteligencia cognitiva, sinotambién la creatividad, la flexibilidad, la in-tencionalidad, las habilidades interpersona-les, la empatía, la intuición y el respeto? Seempieza por la información y la educación.Los cursos como el The EQ Foundation Cour-seã, disponible en Internet, ofrecen a todoslos empleados una formación en inteligenciaemocional y un vocabulario laboral en co-mún. Las evaluaciones como el EQ-Map® pue-den explorar las competencias de las perso-nas y el coaching individual puede enfocar lasdeficiencias. El ejemplo de los líderes clave esfundamental. Por Internet, se puede ayudara gerentes, coachers, capacitadores y otros su-pervisores a entender los conceptos e incul-carlos en otros.

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Por otra parte, las personas que aprendennuevas habilidades de I.E. necesitan poderaplicar estas competencias en situaciones dela vida real. El desarrollo de la IE es interac-tivo y se combina bien con el coaching per-sonal en I.E., permitiendo un constante feed-back de apoyo.

IInntteenncciioonnaalliiddaadd

La intencionalidad lleva madurez y esfuer-zo. No es sencillo cambiar una cultura. Hacefalta dedicación, información, práctica y cons-tancia. Las acciones hablan más fuerte y du-ran más que las palabras. Como dijo alguienrefiriéndose a los gerentes, “usted está siendoobservado”. La cultura de la empresa se refle-ja a través de: • A quiénes contratan, retienen y ascienden. • Qué conductas se recompensan y perdonan.• Cómo se llevan a cabo las reuniones. • Si se aplica una norma determinada de con-

ducta a la plana mayor y otra al personal. • Si el CEO se maneja bien, con inteligencia

emocional, o gobierna a través de decretosejecutivos arbitrarios.

• Si siempre se cuelgan carteles con indicacio-nes que nunca se cumplen.

• Si se demuestra a las personas que se las va-lora tanto como a los calendarios de produc-ción, los plazos a cumplir, la competenciay las finanzas.

Y todo esto tiene que tener su constancia enel tiempo. Eche una mirada hacia el interior desu organización. ¿Qué valores y creencias se re-flejan? ¿Cuál es su estilo? ¿Qué tipos de perso-nas trabajan allí? ¿Qué tipos de conductas se re-compensan?

Si le gusta lo que ve, fantástico. Si no, hayuna forma de cambiarlo y ese cambio, porcierto, afectará su economía. Si usted se fijaqué empresas tienen éxito y cuáles no, coin-cidirá conmigo en que la cultura de la em-presa “puede llegar a ser el factor más impor-tante en el crecimiento y la supervivencia decualquier negocio”.

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¿A quién no le gusta hacer aquello para loque se formó? Años estudiando para obte-ner, primero, el título de grado; luego, un

master en una universidad de prestigio del ex-terior; y finalmente, el tan ansiado doctorado.

La investigación o la economía aplicada, dosposibilidades bien diferentes, pero dos posibi-lidades al fin.

Un economista que se precie, sabe que elmundo de los negocios es un mundo diferente.

Las empresas, los negocios, el managementde las organizaciones, son vistos por los econo-mistas como objeto de estudio dentro de unmundo mayor, una pieza más en el gigante en-granaje que es la economía.

Toda escuela de negocios “debe” incluir enel currículo de su MBA cursos de economía, engeneral, dos (uno de macro y otro de microeco-nomía), que constituyen la puerta de acceso de

los economistas académicos al mundo BIZ. Pe-ro una vez adentro, se encuentran con zonas quepueden ocupar sintiéndose razonablemente có-modos: las finanzas y la teoría de decisiones.

La matemática y las estadísticas son herra-mientas de uso básico en el desarrollo de la in-vestigación económica. Siguen siendo áreas delconocimiento en donde el roce con la empresano es definitorio. Es posible enseñar econome-tría, es posible explicar una regresión sin haberpisado antes una empresa.

Una vez dentro del programa, una vez den-tro de la escuela, ocurre algo que Henry Mintz-berg capturó con gran lucidez.

Los economistas, a diferencia de los especia-listas en marketing, por ejemplo, se considerana sí mismos investigadores duros. De hecho,existen en el mundo de la investigación distin-tas jerarquías o reputaciones.

Cuantos más números, cuantos más signos,cuantas menos palabras, “mejor”.

Un investigador muy prestigioso me decía:“Cuando vemos un power point con muchoscolores y bien presentado, sospechamos de surigurosidad”.

CCóóddiiggoossLos economistas que hacen su carrera aca-

démica (teaching truck) encontraron en las es-

¿Qué saben de negocios algunos decanos de

escuelas de negocios?LA ECUACIÓN QUE MEJOR FUNCIONA EN LAS INSTITUCIONES DE FORMACIÓN,

ES LA QUE COMBINA TEORÍA Y PRÁCTICA, RECURRIENDO A LAS MEJORES FUENTES.

Por Manuel Sbdar

MBA en la Escuela de Negocios de ESADE de España. Di-rector de Educación Ejecutiva para el Cono Sur de la ESA-DE Business School de España. Fundó y es editor de Ma-teriabiz.com. Fundó y es consejero de Mediaclipping de Es-paña. Autor de los libros Diagnóstico Financiero yRompiendomoldes, y columnista de Clarín.com.

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cuelas de negocios de muchas universidades unámbito donde desarrollar sus investigaciones ydonde ejercer de “economistas”, en paralelo alas escuelas de economía de esas mismas uni-versidades.

Pero, claro está, los economistas se sientencómodos trabajando e investigando junto concolegas que critiquen y apuntalen sus produc-ciones.

Por eso es bueno estar rodeados de más eco-nomistas.

He conocido excelentes economistas que,

habiendo hecho toda su carrera como investi-gadores, cuando han tenido que administrar,cuando han tenido que ejercer de managers, lohan hecho realmente bien.

OOttrrooss,, ffaattaallPero también he conocido buenos managers

médicos, otros, contadores, y otros, filósofos. Este es simplemente un dato más que con-

firma qué hay detrás de una formación en ne-gocios: no necesariamente buenos hombres denegocios.

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En cualquier caso, es muy difícil sacarse deencima el sesgo de formación, sobre todo, si noha ido acompañada por una experiencia empre-sarial. Y ese sesgo es el que se trasluce cuandose pone en marcha la formulación estratégica:qué tipo de escuela ser. Una escuela de econo-mía o una escuela de negocios.

Otras escuelas, en cambio, se han alimen-tado en su primera hora de hombres y mujeresdel mundo empresarial. Managers con forma-ción académica, con sus MBAs o sus doctora-dos, pero insertos en el mundo corporativo.

En estos casos, y con todas las objecionesque puedan hacerse para tan gruesa simplifica-ción, el menosprecio estaba orientado hacia loacadémico.

La crítica hecha desde esos ámbitos es másque obvia. De nada sirven los conocimientos te-óricos alejados completamente de la realidadpráctica.

Las investigaciones de las escuelas de nego-cios –dicen esas voces– se quedan en los cajo-

nes de sus autores y les sirven solamente a ellos;pero cuando un gerente toma decisiones, usasus conocimientos, su experiencia y su instinto.

Por ese motivo, estas escuelas desarrollan susprogramas en base a experiencias. Y las expe-riencias están redactadas como casos.

Estos son los mundos extremos. Con el co-rrer de los años y las exigencias de los clientes,las primeras escuelas han incorporado cada vezmás aplicaciones prácticas con fuerte inserciónen el mundo empresarial, y las segundas hanaligerado su discurso contrario a la investiga-ción.

De hecho, una ola de prestigio ha cubiertola palabra “investigación” en las escuelas de ne-gocios.

La de Harvard, un clásico exponente de es-cuela “práctica”, en 2003 destinó más de 70 mi-llones de dólares a la investigación, un 23% desu presupuesto, y cuenta con centros de inves-tigación en Hong Kong, Buenos Aires, Tokio yParís.

El MBA de Wharton publica sus investiga-ciones en una revista con unos 360.000 suscrip-tores en 189 países.

Además de formar una alianza académicacon Wharton, en 2004, la escuela francesa IN-SEAD publicó 14 libros, 105 papers y 110 estu-dios de caso.

Las cosas están cambiando.

Texto extraído de ROMPIENDOMOLDES de ma-nagement y negocios. Manuel Sbdar, EditorialGranica.

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El cambio climático es un fenómeno alar-mante. Pero, sólo soy un empresario. ¿Quépuedo hacer?” Aplicando algunas senci-

llas medidas en su empresa, usted puede hacermucho para ayudar al mundo en el que viviránsus hijos.

El desarrollo sostenible no sólo se trata deun tema de filantropía empresarial o ecoefi-ciencia. Es, en realidad, un trabajo de buenagerencia donde la filantropía y la ecoeficien-

cia se unen para originar una forma rentable,eficiente, responsable y equitativa de operaruna compañía.

Medidas para cuidar el medio ambiente

Por René Castro

Doctor in Design, Harvard University. M.P.A., Harvard Uni-versity. Ingeniero Civil, Universidad de Costa Rica. Profe-sor Asociado en el área de Desarrollo Sostenible, INCAEBusiness School.

CON CONDUCTAS SENCILLAS Y SENTIDO DE RESPONSABILIDAD, ES POSIBLE CREAR

UNA EMPRESA AMIGABLE CON EL ENTORNO.

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Entre los muchos cambios y adaptacionesque las empresas deben realizar a escala micro,se encuentra el manejo de las emisiones de dió-xido de carbono (CO2), el principal gas respon-sable del efecto invernadero.

Así, para empezar con la construcción deuna eemmpprreessaa aammiiggaabbllee ccoonn eell mmeeddiioo aammbbiieenn--ttee, es necesario establecer ciertas definiciones.

El concepto de “intensidad energética” mi-de la cantidad de kilowatts consumidos por unaempresa para fabricar una unidad de producto.

El concepto de “intensidad de CO2”, porsu parte, se refiere a la cantidad de toneladasde dióxido de carbono emitidas para fabricaruna unidad de producto.

Mientras más bajos sean los niveles de es-tos indicadores, más eficiente será la indus-tria y menor será su impacto negativo en elmedio ambiente.

De esta forma, la problemática puede re-ducirse a la siguiente pregunta: ¿cómo lograrque la empresa reduzca su intensidad ener-gética y de CO2? Es decir, ¿cómo producirla misma cantidad de producto con menorconsumo de kilowatts y menores emisionesde CO2?

Las respuestas no siempre son sencillas,ni aplicables a las necesidades de todos, pe-ro hay líneas de trabajo que se pueden se-guir. Y, en la mayoría de los casos, estas pau-tas no sólo permiten a la organización cum-plir con sus rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess aammbbiieennttaalleess,sino también obtener grandes ahorros mo-netarios gracias a la implementación de pro-cesos más eficientes.

CCuueessttiióónn ddee eeffiicciieenncciiaa

• ¿¿EEss eeffiicciieennttee ssuu iinnssttaallaacciióónn eellééccttrriiccaa??Como primer paso para disminuir el consu-

mo, se debería analizar la factura de electricidadrubro por rubro.

Aquí, por ejemplo, el factor de potencia nodebería ser menor de 0,9. Si fuera inferior, se en-ciende una señal de alarma de posibles defectos

en la instalación de los equipos y en la red eléc-trica interna de la organización.

Esto puede solucionarse con un sistema decondensadores eléctricos estáticos o utilizandomotores sincrónicos estáticos disponibles den-tro de la industria.

• ¿¿EEss eeffiicciieennttee llaa ccuullttuurraa eenneerrggééttiiccaa ddee ssuu oorr--ggaanniizzaacciióónn??Las campañas de concientización energética

entre los empleados pueden incrementar nota-blemente la eficiencia del consumo.

Apagar las computadoras, el aire acondicio-nado y las luces en horas de almuerzo, café oreuniones fuera de la oficina podrían parecermedidas insignificantes. Sin embargo, lo ciertoes que pueden reducir la factura eléctrica de ca-da mes en un 15 ó 20 por ciento.

Una posible alternativa consiste en ponermedidores en cada departamento para conocerel grado de utilización y premiar a aquellos quehayan logrado bajar su consumo.

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• ¿¿TTiieennee uusstteedd uunn eeddiiffiicciioo eenneerrggééttiiccaammeenntteeeeffiicciieennttee??Otro punto a tener en cuenta es el diseño y

la ubicación de los edificios. La ubicación ge-ográfica, la posición con respecto a la salida ypuesta del sol y la circulación del viento sonvitales para determinar la temperatura efectivaen un establecimiento industrial, lo cual reper-cute en los costos de funcionamiento, opera-ción y mantenimiento de la planta.

En muchos casos, los excesos en el uso delaire acondicionado se deben al deficiente di-seño del edificio y la inexistencia de planesde mejora continua de los inmuebles en fun-cionamiento. Un sistema de ventilación bienplaneado puede proporcionar una tempera-tura adecuada sin recurrir a equipos de refri-geración.

• ¿¿SSee eennccuueennttrraa uusstteedd eenn llaa ffrroonntteerraa ddee eeffii--cciieenncciiaa eenneerrggééttiiccaa ddee ssuu iinndduussttrriiaa??Cada industria tiene sus particularidades de

consumo energético. En algunos sectores, co-mo el alimenticio, la eficiencia energética se

vincula estrechamente con los sistemas de re-frigeración (de hecho, los equipos de refrige-ración representan más del 35 por ciento delconsumo eléctrico). A esto hay que sumar elgasto de combustibles fósiles, necesarios paraproducir vapor de agua, insumo base de la ela-boración de sus productos.

De esta forma, en esta industria particular,una solución práctica puede ser la integraciónde controles inteligentes, donde la activacióndel sistema de aire acondicionado se realicemediante sensores que detecten el exceso decalor y lo conduzcan hasta la temperatura deequilibrio.

• CCoonnttrrooll ddee tteemmppeerraattuurraaOtras soluciones prácticas consisten en

mantener las puertas herméticas en buen es-tado, evitar sobrecargar de productos los cuar-tos de refrigeración (a través de un buen con-trol de inventarios) y programar las descargasde productos en horas de la noche (para evi-tar que el sistema se vea forzado a recuperarel frío emitido al exterior).

En definitiva, la ecoeficiencia tiene el po-tencial de beneficiar enormemente al medioambiente evitando desperdiciar energía, aguay materias primas.

El efecto combinado de esas acciones, su-mado a la responsabilidad con sus empleados,las comunidades vecinas y el país, hará que laempresa adquiera la cultura de responsabili-dad social empresaria (RSE) y obtenga una po-sición competitivamente sostenible.

Como ejemplo a seguir, podemos plante-ar el caso de la industria siderúrgica mexica-na. Durante la década 1995-2005, este sectorfue reduciendo notablemente sus indicadoresde intensidad energética y de CO2.

Los empresarios lograron bajar de 18 uni-dades de energía por tonelada producida, a 14unidades. Además, consiguieron que el conte-nido de combustibles fósiles fuera menor to-dos los años a partir de 1999.

El esfuerzo combinado de cientos de em-presas que asuman su cuota de responsabili-dad con el medio ambiente es, sin dudas, im-prescindible para que la humanidad pueda en-frentar el flagelo que ya se está haciendo sentira través del cambio climático.

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Muchas personas cuando leen o escu-chan la palabra crisis, suelen asociarlacon una calamidad, el caos, el desas-

tre, un problema, desgracias, desempleo o la rui-na. Es una palabra que, sin duda, produce mu-chos dolores de cabeza para quien no tiene lainformación ni la visión adecuadas ante una si-

tuación aparentemente difícil. Es natural queuna persona que no esté preparada para ese cam-bio pueda ver todo a su alrededor como una ad-versidad. La crisis es una situación que nos avi-sa que ha llegado el momento de hacer un cam-bio urgente en algo, es la hora de tomar unadecisión, pero depende mucho de la actitud de

Actitud ante la crisisLA PRÁCTICA DE UNA VISIÓN POSITIVA ANTE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS Y LA CONFIANZA EN

LOS RECURSOS PROPIOS, GENERAN EL MARCO PARA FORTALECERSE Y “APROVECHAR” LA

OPORTUNIDAD, AUN EN MOMENTOS DE QUIEBRE

De nuestra redacción

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la persona ante una circunstancia en particular.Seguramente, usted escucha y lee la palabra

crisis varias veces al día: crisis económica, crisispersonal, crisis mundial, crisis política, crisis so-cial, crisis familiar, crisis, crisis y más crisis, pe-ro sin conocer su significado real.

La palabra crisis viene del griego krisis y és-ta del verbo krinein, que significa “separar” o“decidir”. También los chinos tienen su propiadefinición al respecto y para ellos, la palabra cri-sis tiene dos significados: peligro y oportunidad.Por esta razón, podemos decir que la crisis esun momento de cambio o ruptura para tomaruna decisión sobre cuál camino escoger, el ca-mino del peligro o el camino de la oportunidad,al fin y al cabo es una decisión personal.

La palabra crisis parece una constante ennuestra vida, sin embargo, cualquier crisis nospuede brindar una oportunidad de aprendizajey crecimiento. La actitud normal de la mayoríade los seres humanos ante unacrisis es la ansiedad y la incer-tidumbre permanente que losparaliza en un punto hacién-dose una sola pregunta: ¿y aho-ra qué hago?

Es lo primero que nos vie-ne a la mente y, en general, ve-mos el lado negativo del pro-blema; es decir, nos paraliza-mos y no sabemos qué hacer ante talacontecimiento.

Quedar paralizados frente una crisis es unaactitud completamente normal cuando no te-nemos ni la educación, ni la preparación ade-cuadas para responder de manera positiva anteesa dificultad. Cuando hablo de educación y pre-paración no me refiero únicamente al hecho detener un título universitario, sino de utilizarnuestros mejores recursos, conocimientos y ta-lentos como persona para solucionar ese pro-blema satisfactoriamente.

Decía el célebre compositor y músico de jazzestadounidense Duke Ellington: “Los proble-mas son oportunidades para demostrar lo quese sabe”. Ahí está la clave, cuando nos enfrenta-mos a un problema o a una situación difícil, es

la oportunidad para demostrar con nuestros co-nocimientos, nuestros recursos, nuestras habi-lidades y talentos quiénes somos en realidad yqué sabemos hacer.

RReeccuurrssooss pprrooppiiooss

La mayoría de las personas tiene la idea deque otros vendrán a salvarlas o a resolver susproblemas, piensan que vendrá un enviado, unmesías, un gobierno paternalista a solucionar-les hasta los problemas más insignificantes, in-cluso, a destaparles la tubería del lavamanos yles aseguro que no exagero. Pero la realidad, esque cada persona tiene la capacidad y la respon-sabilidad de solucionar sus propios problemas,de demostrar que sí se puede superar cualquierobstáculo y eso, sin duda, es mucho más grati-ficante.

Estamos acostumbrados aecharle la culpa a otros y noasumir nuestra propia respon-sabilidad, sólo nos quejamospara no enfrentar nuestros pro-blemas, en lugar de solucionar-los. Henry Ford decía: “La ma-yoría de las personas gastan mástiempo y energías en hablar delos problemas que en afrontar-

los”, y es que cada ser humano tiene su propiopotencial y talento para transformar un proble-ma en solución, para convertir una adversidaden una oportunidad.

Frases como éstas y muchas otras, alimen-tan de pesimismo el vocabulario cotidiano dela gente que sólo ve la crisis como una adversi-dad. En realidad, es una manera de hablar paraestar en sintonía con los demás, para estar a lamoda y quejarse de lo mismo porque los demáslo hacen. En otras palabras, hacer que ruede laqueja hasta que todos se quejen de lo mismo,en lugar de buscar la solución al problema, eneste caso, llenar la tienda de clientes con nuevaspromociones, ofertas especiales, atención per-sonalizada, estrategias publicitarias, en fin, abrir-se a nuevas posibilidades y generar nuevas ide-

La mayoría de los sereshumanos sólo ve el ladonegativo porque no senecesita pensar mucho.

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as para aumentar las ventas y destacarse del mon-tón que seguirá quejándose de la misma situa-ción.

PPeerrssppeeccttiivvaa ppoossiittiivvaa

Para ver la oportunidad donde otros sólo venla adversidad es necesario observar la crisis des-de otro punto de vista, para visualizarla con ma-yor perspectiva y con menor apasionamiento.Recordemos que todo tiene un lado negativo yun lado positivo, es una ley universal, pero lamayoría de los seres humanos sólo ven el ladonegativo porque no se necesita pensar mucho.

La única forma de cambiar nuestra maneranegativa de ver las cosas, es comenzar a ver el la-do positivo de cada situación. Este ejercicio prác-tico está comprobado; tome un lápiz y papel yseleccione cualquier problema que tenga, pormuy simple que sea, escriba el problema en laparte superior de la hoja, luego enumere una lis-ta de características negativas del problema y al

dorso de la hoja haga una lista de característicaspositivas o posibles soluciones a ese problema.Al principio le costará un poco de trabajo encon-trar más puntos positivos que negativos, pero sesorprenderá cuando la lista de soluciones supereen cantidad a la lista de adversidades. Le reco-miendo que haga de este ejercicio un hábito y legarantizo que comenzará a notar los cambiospositivos en su vida. Recuerde: la crisis puede sertambién una oportunidad para usted.

CCuueessttiióónn ddee ssuueerrttee

De la mano de las crisis y las oportunidadesviene la suerte, que en realidad, no es ni una ha-bilidad ni un regalo de los dioses. Es un estadomental, una forma de pensar y comportarse.

Según el profesor Wiseman, las personascon suerte, por lo general, son más relajadas yabiertas a las posibilidades de la vida y las quetienen mala suerte, son más rígidas, nerviosasy cerradas.

En la época del Renacimiento, los pensado-res consideraban que el 50% de lo que ocurríaen la vida dependía del azar. Actualmente, es-ta proporción se considera que es sólo el 10%,ya que el 90% restante está definido por el mo-do de pensar.

Wiseman, autor del libro “El factor suerte”,explica por qué a ciertas personas les pasan co-sas buenas, apoyado en cinco factores:• La gente con suerte, con frecuencia se topa con

oportunidades por azar. “Estar en el lugar in-dicado, en el momento indicado, simplemen-te es estar en el estado mental adecuado”.

• La gente con suerte suele ser más sociable ymantener redes de suerte. Extienden sus con-tactos de manera de estar con mayor poten-cialidad de generar oportunidades azarosas.

• Las personas con suerte les prestan atencióna sus corazonadas y toman buenas decisio-nes sin siquiera saber por qué.

• Las personas con suerte perseveran ante elfracaso y tienen una capacidad increíble pa-ra hacer realidad sus deseos.

• Las personas con suerte tiene una habilidadespecial para transformar la mala suerte enbuena fortuna.

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Durante mucho tiempo se ha habladode la importancia de la creación devalor para las empresas. Sin embar-

go, es comparativamente poca la atención querecibe la captura de valor, es decir cómo “mo-netizar” el valor creado por la organización.Las decisiones de precios son la herramientapor excelencia para lograr este propósito, fun-damental para los resultados económicos delas empresas.

Un estudio de la consultora McKinsey1,entre 1.200 empresas a nivel global, determi-nó que una mejora en los precios tiene unimpacto en los resultados tres veces superiora una mejora equivalente en las cantidadesvendidas, y un 50 por ciento superior a unareducción en los costos variables.

En este marco, resulta sorprendente quegran parte de las empresas se encuentren ob-sesionadas por reducir costos y ganar parti-cipación de mercado, mientras relegan a suestrategia de precios, limitándola en muchoscasos a la aplicación de un mark-up sobre cos-tos o a imitar acciones de competidores.

Estas conclusiones dispararon el desarro-llo del pprriicciinngg, una disciplina independientecon amplia difusión en Estados Unidos, ca-

lificada por algunos como la “ciencia de lasdecisiones de precios”. Tal es el nivel de de-sarrollo alcanzado en ese país, que la mayorparte de las empresas cuenta con un área es-pecializada en la definición de precios. Si bienen Argentina aún queda un largo camino porrecorrer en esta disciplina, existen grandesoportunidades para las empresas que aspirena incorporar nuevos enfoques y herramien-tas en sus decisiones de precios.

VVeerr eenn ddeettaallllee

Para poder desarrollar su función de cap-turar el valor creado, el pprriicciinngg se vale, a mo-do de ejemplo, de los siguientes elementos:

Cómo convertir en dinero lo que vendemos

Por Ariel Baños

Master en Administración de Empresas, IDEA, Buenos Ai-res. Presidente y fundador de ffiijjaacciioonnddeepprreecciiooss..ccoomm. Miem-bro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos.Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de losprogramas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la sec-ción Economía del diario La Capital de Rosario.

LA CREACIÓN DE VALOR Y SU CORRELACIÓN CON EL PRECIO ADECUADO, SE ASIENTA

EN EL ANÁLISIS DE DIVERSAS VARIABLES. NUEVOS ENFOQUES PERMITEN IR MÁS ALLÁ DEL MARK-UP SOBRE COSTOS.

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• EEll pprriicciinngg ccoommoo ffuunncciióónn oorrggaanniizzaacciioonnaall:Así como existen las áreas de Administración,Ventas, Marketing o Compras, aquellas orga-nizaciones que han comprendido la impor-tancia de profesionalizar la captura del valor,están comenzando a destinar recursos espe-cializados a las decisiones de precios. En Es-tados Unidos, por ejemplo, la mayoría de lasempresas cuenta con un área especializadaen Pricing. Algunas hasta han creado la figu-ra del CPO (Chief Pricing Officer), que re-porta directamente a la máxima autoridadejecutiva de la empresa, el CEO (Chief Exe-cutive Officer).

• MMiiccrroo--aannáálliissiiss ddee ttrraannssaacccciioonneess:: En em-presas con gran volumen de operaciones, lastécnicas estadísticas de microanálisis permi-ten evaluar los precios finales de cada trans-acción, generando reportes que revelan gran-des oportunidades. Por lo general, el preciofacturado es diferente del precio efectivamen-te cobrado, o precio de bolsillo, que recibela empresa. Conceptos diversos, tales comodescuentos financieros, promocionales, porgarantías, transporte, o plazos de pago espe-ciales son, entre otros, responsables de la di-ferencia. Utilizando herramientas que permi-ten analizar la fijación de precios micro-ana-

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líticamente, es decir transacción por transac-ción, pueden detectarse numerosas oportu-nidades que a menudo son pasadas por altopor los análisis convencionales, que se con-centran fundamentalmente en los precios fac-turados.

• SSeeggmmeennttaacciióónn ddee pprreecciiooss:: No todos losclientes de la empresa son iguales. Presentandiferencias de todo tipo: tamaño, volúmenesde compra, frecuencia de compra, poder ad-quisitivo, nivel de exigencia, antigüedad, lo-calización y así podríamos mencionar mu-chos otros factores para clasificarlas. Lo inte-resante es que algunas de estas diferenciasrepresentan una oportunidad para la políti-ca de precios, ya que brindan la posibilidadde agrupar a los clientes en segmentos quereúnan ciertas características comunes, a loscuales pueda cobrarse diferentes niveles deprecios. El pprriicciinngg se vale de diversos instru-mentos para ajustar selectivamente los pre-cios, de manera de capturar una mayor por-ción del valor creado en cada uno de los seg-mentos que integran el mercado objetivo dela empresa.

• PPrreecciiooss ddiinnáámmiiccooss ((oo rreevveennuuee mmaannaaggee--mmeenntt)):: La demanda y la oferta en algunos

mercados fluctúa de manera muy significati-va en el tiempo. Adoptar un enfoque de fija-ción de precios que se ajuste a estas fluctua-ciones puede resultar altamente convenien-te, particularmente para empresas que vendenservicios o productos perecederos (por ejem-plo, pasajes de avión, habitaciones de hote-les, etc.) o sujetos a modas o temporadas (porejemplo, prendas de vestir). Las aerolíneas ylos hoteles, por caso, han revolucionado sugestión, a partir de la incorporación del reve-nue management, una técnica de precios di-námicos, que permite definir el mejor precio,en cada momento, optimizando los ingresosen función de la capacidad disponible. Exis-ten softwares de última generación para au-tomatizar este tipo de política de precios di-námicos.

En definitiva el pprriicciinngg combina diferen-tes herramientas de análisis y gestión paraque las empresas se aproximen cada vez másal objetivo de llegar con “el precio justo, alcliente indicado, en el momento correcto”.

1. Marn M., Roegner E. and Zawada C. (2004), “ThePrice Advantage”. Wiley Finance.

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SSeemmbbrraannddoo aammbbiicciioonneess

Através de la historia, en el inconscientecolectivo, se ha considerado el concep-to de la ambición en su acepción nega-

tiva y se lo identifica como un acto egoísta ydegradante. Es más, lo usamos como despre-ciativo: “Fulano de tal es muy ambicioso”, yconsideramos que la ambición nos lleva a ladestrucción; de hecho, si las ambiciones sonnegativas y sin importar los medios por los

Liderazgo personal

Por Miguel Ángel Cornejo

Egresado del Instituto PolitécnicoNacional de México, con estudios yespecialidades en las universidadesmás destacadas a nivel internacio-nal. Reconocido por diversas univer-sidades y gobiernos por el valor desus aportes académicos. Su obra Excelencia Directiva pa-ra Lograr la Productividad, es considerada un clásico delos temas de dirección.

DOS PERSPECTIVAS QUE CARACTERIZAN A LOS CONDUCTORES NATOS Y QUE LEGITIMAN SU ROL.

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cuales las queremos alcanzar, éstas inevitable-mente nos destruirán. Pero en su connotaciónpositiva, la ambición viene a representar la se-milla de la realización, la parte nuclear del de-seo está en la ambición, si nuestra ambiciónes pequeña la realización también lo será: “Diosconcede al ser humano la libertad para ser loque ambiciona ser”.

Para bien o para mal, la historia ha sido es-crita por los ambiciosos, el que ha querido po-seer el mundo a través de la guerra y la des-trucción; también quien ambicionó legarnosun antibiótico o quien forjó la libertad parasu nación. La ambición marca la altura quequeremos alcanzar, y hablar de un ser huma-no sin ambiciones es referirnos a un muertoen vida y no hay peor muerto que aquel quese niega a vivir.

El ser humano despierto es quien ambi-ciona prosperidad, una casa, una pareja, unauto o una vida espiritual superior. La ambi-ción nos hace avanzar y salvar los obstáculosque se nos presentan. La grandeza de un pue-blo es el resultado de la ambición de su gen-te, por eso es vital sembrar ambiciones en elser humano y cuando éstas se fundamentanen la ética, estamos bordando el plan de vidade un auténtico triunfador que, sin despojara nadie, puede darse a la ta-rea de conquistar sus objeti-vos en forma legítima y orgu-lloso disfrutará sus resulta-dos. Es preferible una derrotalegítima a un falso triunfo.

Los grandes ambiciososson quienes nos han legadoprogreso, prosperidad, longe-vidad, libertad y plenitud es-piritual, en fin, han hecho que el mundo seamejor. En su propia lucha encontraron su re-compensa, cuando vieron convertido su sue-ño en realidad y han sido ellos el factor clavepara la evolución del ser humano, por ello esde vital importancia que fortalezcamos nues-tras ambiciones, siempre dentro de un marcoinfranqueable: la ética, que busca en esenciael bien, la belleza y la verdad.

El gran reto de nuestro tiempo es germinaren la niñez grandes ambiciones. Un ser huma-no que desde pequeño desee vivir en armonía

con los grandes valores, garantizará una socie-dad superior. De hecho, nuestra juventud seha extraviado en el mundo de las drogas por-que la han seducido las falsas ambiciones, ca-rente de valores superiores y la han atraído ha-cia una vida fácil, ausente de todo esfuerzo.

En casi todas las series televisivas o pelícu-las nos muestran héroes carentes de valores,dispuestos a cometer los más aberrantes actosal amparo de una pseudojustificación: Ramboasesina pueblos enteros por salvar a la chicaguapa de la película o Rocky despedaza a otrosseres humanos por salvar su prestigio. A todosellos, sin excepción, no los apreciamos esfor-zándose en forma legítima para obtener losbienes, que según la película, gozan en pleni-tud. Al menos yo no he visto a ninguno de es-tos personajes trabajar con intensidad paraconseguir lo que en la pantalla tienen.

PPrroommoovveerr bbuueennaass ddiissccuussiioonneess

Ahí está el secreto del liderazgo participa-tivo. John Stuart Mill, filósofo positivista in-glés que vivió de 1806 a 1873, en su obra So-bre la libertad estableció: “Los que quieren su-primir una opinión naturalmente niegan que

sea verdad; pero no son infa-libles, no tienen autoridadpara decidir la cuestión paratoda la humanidad”.

Rechazar el oír una opi-nión, por estar seguro de quees falsa, es suponer que su cer-teza es lo mismo que certezaabsoluta. El callar cualquierdiscusión es suponer “infali-

bilidad”. Los líderes pueden serlo todo, menosinfalibles y por ello, un líder de excelencia de-be promover la discusión franca y abierta de losaspectos que cubren la vida corporativa y atre-verse a poner en tela de juicio todos los dog-mas de la organización que alguien estableció.

Porque “las cosas siempre se han hecho así”.El ser humano es el único ser capaz de cuestio-nar y rectificar sus errores. ¿Cuándo ha visto aun ratón o un perro reflexionando? Por mediodel análisis, discusión y experiencia, debe cre-arse el hábito de discutir. Sobre cómo debe in-

En su connotación positiva,la ambición viene a

representar la semilla de larealización, es la parte

nuclear del deseo.

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terpretarse cada experiencia de éxito o fracasoen la organización, el mismo John Stuart Millestablece: “Aun cuando a regañadientes, unapersona que tiene una opinión arraigada pue-de admitir la posibilidad de que esta opiniónesté equivocada... si no se dis-cute en forma total, frecuen-te y sin miedo, se tendrá porun dogma muerto, no unaopinión viva”. Reúna a sugente y analice las políticasde la organización, no se pre-gunte el cómo de las cosas,sino el qué y porqué, arran-que de raíz los errores con-vertidos en hábitos.

El liderazgo participativo es una realidadcuando se fomenta y se promueve la discusiónfranca, sincera y abierta. Mill sugiere “a pesarde que la opinión silenciada pueda estar equi-vocada, podría y con mucha frecuencia puedecontener una parte de verdad... y es sólo el cho-que de opiniones contrarias por lo que el res-to de la verdad tiene alguna posibilidad de de-mostrarse”. Los líderes que no son capaces deescuchar opiniones diferentes a las propias,cometen el grave pecado de suponerse infali-

bles. Cuando sometemos nuestras creencias adiscusión nos exponemos a confirmarlas o mo-dificarlas, lo que significa en ambos casos pro-greso; debemos darnos la oportunidad de me-jorar constantemente.

El estilo participativo hamostrado sus bondades en elmundo corporativo. Así, vemosel significado que le dio AlfredP. Sloan en 1920 a la GeneralMotors, rebasando a partir deese momento a su más cerca-no competidor, la Ford bajo elmando, en aquel entonces, deHenry Ford, con el más auto-crático estilo de dirección. En

Motorola el giro a la participación fue alta-mente sensible cuando una encuesta mostróque el 84% de sus empleados trabajarían me-jor si les permitieran participar.

¿Cuál es el mayor obstáculo para lograruna dirección participativa? Una mentalidadde líder máximo de pensar que él solamentetiene la verdad convirtiéndolo en miope y ob-cecado, pues priva a toda la organización deenriquecerse con todo el talento de sus cola-boradores.

Los líderes que no soncapaces de escuchar

opiniones diferentes a laspropias, cometen el grave

pecado de suponerseinfalibles.

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Hacer inteligencia de negocios, significa,fundamentalmente, obtener informa-ción confiable sobre el mercado y eso

implica, en primer lugar, indagar y comprenderqué y cómo piensan los clientes.

Hoy se sabe que la mayor parte de los méto-dos que se han utilizado y se siguen implemen-tando en el presente, como encuestas, entrevis-tas en profundidad y focus groups, sólo propor-cionan información superficial sobre las causasque verdaderamente subyacen en la conductade compra y consumo.

Esto se debe a que tanto las respuestas a uncuestionario como las conversaciones guiadasdurante la investigación motivacional, obtieneninformación basada únicamente en la reflexiónconsciente, cuando, en realidad, la mayor partede las decisiones que tomamos tienen su origenen motivos no conscientes.

A partir de la incorporación de los avancesproducidos en las neurociencias a la investiga-ción de negocios han surgido nuevas metodo-logías que, en forma complementaria con algu-nos métodos procedentes de la psicología cog-nitiva, permiten indagar y encontrar explicaciones

más profundas acerca del comportamiento delas personas frente a la compra y consumo deproductos y servicios, como así también ante losestímulos de marketing que reciben.

La clave ya no está en analizar lo que dicenlos clientes o en observar la forma en que secomportan, sino en indagar las causas que sub-yacen en su conducta, y esto es posible median-te el estudio de las zonas del cerebro donde seoriginan tanto sus pensamiento como sus com-portamientos.

En la historia del marketing, son numerososlos casos en que los participantes de una mues-tra “representativa” manifestaron estar fascina-dos ante un nuevo producto, afirmando explí-citamente que les gustaba y lo adquirirían, pe-ro luego no lo hicieron.

¿Sabe el cliente, realmente, lo que

“piensa”?

Por Néstor Braidot

Doctor en Ciencias de la Administración, Master en Econo-mía, Master en PNL, Catedrático de la Universidad de Sa-lamanca (España). Creó y dirige el Grupo Braidot de con-sultoría y formación. Fundó el Brain Decision Braidot Cen-tre, un centro de investigaciones de primera línea.

LAS NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS,DEMUESTRAN QUE AL CONSUMIDOR LE RESULTA DIFÍCIL EXPLICAR LOS

MOTIVOS EMOCIONALES E INTUITIVOS QUE LO LLEVAN A ELEGIR UN PRODUCTO

O SERVICIO. LO QUE DICEN NO SIEMPRE ES REFLEJO FIEL DE LO QUE PIENSAN.

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¿¿PPoorr qquuéé??

En gran parte, la respuesta a esta preguntaes simple: el funcionamiento de nuestra mente,de nuestras emociones e incluso de nuestras deci-siones se origina en un proceso mental que tienelugar por debajo de nuestro umbral de conciencia.

Esto ha sido demostrado por estudios neu-rocientíficos que nos indican que, detrás delas aparentes “racionalizaciones” que hace-mos, se esconden verdades a las que no tene-mos acceso consciente; por eso, muchas ve-ces creemos que estamos expresando lo quesentimos y pensamos, cuando en realidad noes así.

Sin duda, los datos sobre variables demo-gráficas y psicográficas, como pueden ser la edad,el ingreso y el estilo de vida de los clientes sonimportantes, pero la información relevante seráaquella que se obtenga a partir de la indagación einterpretación de sus procesos mentales.

Si bien no caeremos en la falacia de descali-ficar la inferencia estadística debido, principal-mente, a su correlato científico, en la actualidadse impone un soporte analítico-metodológicodinámico y multidisciplinario, aplicable a unagestión de negocios que día a día se ve implica-da por variaciones intensas en períodos cada vezmás breves.

Ya no podemos quedarnos perplejos ni pa-ralizados en el análisis de los acontecimientos.Estamos obligados a actuar rápidamente y a asu-mir los riesgos de cada decisión que tomamos.

Por ello, es necesario contar con herramien-tas que nos ayuden a minimizar esos riesgos “entiempo real”. En otros términos, que nos permi-tan diseñar estrategias de negocios que tengancomo norte la flexibilidad, ya que la estabilidades prácticamente imposible.

NNuueevvooss ppaarraaddiiggmmaass

Los nuevos paradigmas científicos nos mues-tran una perspectiva que nos explica cómo, alcambiar nuestra cosmovisión, podemos hallaruna especie de brújula que nos oriente ante tan-ta incertidumbre.

Es cierto que la palabra investigación remi-te a una idea de tipo científica, y también que

los procedimientos científicos son los únicos ca-paces de avalar la validez y confiabilidad de lainformación.

Sin embargo, lo importante es contarcon la capacidad necesaria para

transformar la información obtenida enconocimiento nuevo, capaz de generar

soluciones diferentes.

A su vez, la inteligencia tiene un correlato enla estrategia, porque los negocios de hoy, paraser competitivos, necesitan un flujo continuo deinformación “anticipatoria” y no de una espe-cie de “instantánea” sobre una situación de mer-cado que en pocos días puede cambiar.

Para muchos, la tradicional “inteligenciade negocios” es sinónimo de encuestas, sinembargo, ésta es una de las técnicas más cues-tionadas en la actualidad. Ya nadie duda deque tanto las preguntas abiertas como las ce-rradas son incapaces de penetrar el pensa-

miento metaconsciente, porlo tanto, difícilmente pue-dan llevarnos a conclusio-nes certeras, aun cuando seutilicen muestreos proba-bilísticos basados en mé-todos científicos, como laestadística.

DDeecciissiioonneess iirrrraacciioonnaalleess

Los últimos avances provenientes de las neu-rociencias han demostrado que la toma de deci-siones no es un proceso racional, es decir, losclientes no examinan conscientemente los atri-butos de un producto o servicio para adoptarlo.

En la mayoría de los casos, el proceso de se-lección es relativamente automático y se derivade hábitos y otras fuerzas metaconscientes en-tre las cuales gravitan la propia historia, la per-sonalidad, las características neurofisiológicas yel contexto social y físico que nos rodea.

Según los científicos, las zonas del cerebrode la racionalidad no pueden funcionar aisla-das de las zonas de regulación biológica-emo-cional. Los dos sistemas se comunican y afectan

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la conducta en forma conjunta; consecuente-mente, el comportamiento de las personas.

LLaa ffiigguurraa mmuueessttrraa uunnaa rreeccoonnssttrruucccciióónn ccoommppuu--ttaarriizzaaddaa ddeell hheemmiissffeerriioo iizzqquuiieerrddoo eenn eell qquuee sseevveenn aaccttiivviiddaaddeess ddee zzoonnaass ddee llaa ccoorrtteezzaa ffrroonnttaallrreellaacciioonnaaddaass ccoonn llaa ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess..

Más aun, el sistema emocional –la zona másantigua del cerebro– es la primera fuerza que ac-túa sobre los procesos mentales, por lo tanto,determina “el rumbo” de las decisiones.

La fragancia de un perfume, por ejemplo,puede evocar distintas sensaciones. Si el clientela asocia con experiencias dolorosas o con unapersona con la que no simpatiza, es muy pro-bable que no lo compre, aun cuando la relaciónprecio-calidad-marca sea razonable.

Si bien éste es un caso particular, hay asocia-ciones que no son compartidas por un grupo de

personas. Esto explica por qué el color verde(que evoca, entre otras cosas, a la naturaleza) esel elegido para el packaging de varias marcas quecomercializan productos dirigidos a un segmen-to integrado por clientes preocupados por la die-ta y la medicina natural.

Estas asociaciones, al igual que la mayor par-te de los procesos mentales, se verifican en elplano mateconsciente y nos obligan a encon-trar nuevas herramientas que nos permitan ac-ceder a ese conjunto desordenado de emocio-nes, recuerdos, pensamientos y percepcionesque determinan las decisiones de compra y con-sumo y que, llaa mmaayyoorrííaa ddee llaass vveecceess,, eell cclliieenn--ttee ddeessccoonnooccee..

La mayor parte de las técnicas que se utili-zan en las investigaciones descriptivas y explo-ratorias básicas recogen información sobre lo quelos clientes nos dicen, por ejemplo, cuando res-ponden una encuesta o cuando dialogan sobreun tema guiados por un coordinador en un gru-po motivacional. Sin embargo:

• Las palabras, aunque sean expresión genui-na del ser humano sujeto de la investigación,no nos proporcionan una imagen completasobre lo que verdaderamente piensa. (Liber-man P, Human Lenguaje and our reptilianBrain, HarvardUuniversity Press, Cambrid-ge, 2002.)

• Las exploraciones del cerebro y otras me-diciones realizadas con técnicas de neuroi-maging, demostraron que la activación delas neuronas y de determinadas áreas cere-brales muchas veces precede a nuestro re-gistro consciente de un pensamiento y tam-bién a la actividad de las zonas donde re-side el lenguaje verbal. (Kosslyn S. Wetmind: the new congnitive neuroscience, Ed.Free Press, 1995)

Ello se debe a que estas zonas se activandespués de que hayamos elegido (sin registrar-lo conscientemente) expresar nuestros pensa-mientos en palabras.

Por ello, analizar qué zonas del cerebrose activan ante un estímulo en vez de guiar-

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nos por lo que nos dice un entrevistado, es elmétodo más seguro para arribar a resultadoscerteros. Esto sucede porque muchas veces cre-emos que respondemos con la verdad a laspreguntas de un cuestionario cuando no siem-pre es así.

Por lo tanto, centrarnos en investigacionesbasadas en el lenguaje verbal, creyendo queéste refleja fielmente los pensamientos de laspersonas que forman parte de una muestra,también puede conducirnos a sesgos en unainvestigación.

LLaa mmeemmoorriiaa ttrraaiicciioonnaa

Otro tema interesante para analizar está re-lacionado con los mecanismos de la memoria.Es muy común encontrar en los cuestionariospreguntas que tienen como finalidad indagarlos recuerdos de los clientes; por ejemplo, cuán-do fue la última vez que compró una marca de-terminada, qué aspectos de un comercial se levienen a la mente cuando lo evoca, etcétera.

Hoy se sabe que los recuerdos rara vez per-manecen constantes a lo largo de un periodo yque muchas veces el cliente responde por corte-sía debido a que no puede “recuperar” con fa-

cilidad la información que tiene archivada en lamemoria.

Esto se debe, en parte, a que la memoria esselectiva: retenemos información sobre los te-mas que consideramos interesantes y descarta-mos aquellos que no lo son.

Si no hay ninguna razón para recordar to-do lo que dicen sobre un producto porque ja-más lo compraríamos, la información se per-derá en forma inmediata. En cambio, si la aten-ción cuenta con algún anclaje pasará al sistemade memoria a corto plazo y, si se refuerza, al delargo plazo.

Esto se observa con claridad en prácticamen-te todas las decisiones que tomamos frente a lacompra y consumo de productos y servicios. Siestamos por mudarnos, por ejemplo, prestare-mos atención a toda la información disponiblesobre pisos: cada aviso gráfico que leamos pa-sará a la memoria de corto plazo. A su vez, laexperiencia con el vendedor luego de realizadala adquisición (haya sido satisfactoria o insatis-factoria) pasará a la de largo plazo.

Como vemos, la recordación de un produc-to, de aspectos de un comercial o la evocaciónde las marcas casi siempre está relacionada conacontecimientos que son significativos para elcliente, mientras que aquellos que no lo son se

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borrarán en un tiempo considerablemente bre-ve de su memoria.

A su vez, la memoria humana difiere entrelas personas. Algunas son capaces de retener grancantidad de información en forma natural mien-tras otras tienen dificultades para hacerlo. Co-mo esto es imposible de detectar antes de lan-zar las tareas de campo cuando se realiza unaencuesta, también puede conducirnos a sesgos.

Tanto en la investigación descriptiva como laexploratoria se apela a la memoria semántica (quees una especie de depósito de significados que te-nemos en nuestro cerebro) y a la episódica (queincorpora la sensación de tiempo y espacio).

En lo que respecta a la memoria semántica, escentral en cualquier investigación que se em-prenda en materia de productos y servicios, in-dagar en los significados que los sujetos “real-mente” les otorgan.

Esto significa también estudiar en profundi-dad las fuerzas que subyacen en los procesosmentales metaconscientes. Por ejemplo, saberque las amas de casa prefieren productos queeliminen los gérmenes es importante, pero sa-ber por qué y cómo los prefieren en más impor-tante aún.

Precisamente, una investigación exhaustivaen este sentido permitirá detectar que las pre-ferencias relacionadas con un atributo de unproducto casi siempre se van a complementarcon otros, como la ausencia de ingredientes tó-xicos, un aroma agradable, un envase práctico,entre otros (en el caso del ejemplo que estamoscitando).

En lo que respecta a la memoria episódica, seha comprobado que las respuestas de los entre-vistados relacionados con el tiempo, por ejem-plo, cuándo fue la última vez que adquirieronuna determinada marca, no siempre son verda-deras debido a las dificultades para traerlas a lamemoria.

Según los neurocientíficos, la ausencia derespuestas sinceras (aun cuando esto no sea in-tencional) también se debe a que los recuerdoscambian constantemente sin que esto se regis-tre en el plano consciente.

Como vemos, toda la investigación de nego-cios debe estar diseñada para indagar no sola-mente lo que el cliente “dice” que piensa o re-cuerda, sino también para comprender cuálesson las verdaderas causas que subyacen tanto ensus pensamientos como en su conducta.

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Desde tiempos remotos se recurrió a dis-tintos sistemas contables para registrarlas entradas o salidas de dinero. Los sis-

temas financieros fueron los más utilizados has-ta después de la Segunda Guerra Mundial. Enlos últimos tiempos, el advenimiento de la era

informática, la capacitación y formación de losempleados, y las empresas orientadas hacia elservicio al cliente tornaron obsoletos o, al me-nos, incompletos aquellos sistemas. Por lo tan-to, hoy es indispensable incorporar otros ele-mentos a las mediciones, como satisfacción de

Cuadro de mando integral

EL LIBRO DE ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON (EDITORIAL DEUSTO) ESTABLECE UN

MODERNO SISTEMA DE MEDICIÓN QUE CUANTIFICA LOS ASPECTOS INTANGIBLES DE UNA

ORGANIZACIÓN CENTRADOS EN EL CLIENTE Y EMPLEADO. LA INFORMÁTICA Y LA FIJACIÓN DE

INDICADORES, PERMITEN INTEGRAN INFORMACIÓN FINANCIERA Y OPERATIVA.

RELECTURAS

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clientes, rentabilidad de los activos internos, sa-tisfacción del personal, capacitación, etcétera.

En 1990 comenzaron a estudiarse estos múl-tiples aspectos con el objeto de plasmarlos en unsistema de medición que los incluyera. Así, nacióel libro CCuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinntteeggrraall, donde los au-tores desarrollan la construcción, elementos y apli-cación de un moderno sistema de medición.

LLaa eerraa iinnffoorrmmááttiiccaa

Desde 1850 y hasta cerca de 1975, las em-presas vivían en economías de escala, produ-ciendo en masa bienes estándar. Compañías co-mo General Motors, Dupont, Matsushita y Ge-neral Electric, empleaban indicadores financierospara encaminar el capital interno hacia su utili-zación productiva, vigilando la eficiencia de lasdivisiones operativas. En aquella era industrial,los entornos no eran tan competitivos. Las em-presas se mantenían vigentes, inmersas en pla-nes productivos masivos y ven-dían artículos estandarizados,sin mayores cambios, a lo lar-go de muchos años. La obso-lescencia de los productos nose preveía como algo inmedia-to y las dirigencias empresariastenían tiempo de analizar susestrategias, vislumbrando elmediano y largo plazo comoalgo predecible. Por otro lado,una política protectora de parte del Estado ga-rantizaba contención ante las abruptas crisis demercado.

En las últimas dos décadas las desregula-ciones estatales cambiaron este panorama. Elentorno de la era informática exige otras apti-tudes. La utilización de activos intangibles in-visibles, que permitan mejorar la relación conlos clientes, introducir productos o serviciosnovedosos, producir con la más alta calidad ya costos bajos, han sido factores decisivos pa-ra los cambios que se deben enfrentar. Estasnuevas exigencias requieren otras habilidades,como la especialización en capacidades fun-cionales (fabricación, compra, distribución,marketing y tecnología) y la modificación enlas relaciones de clientes y proveedores. Losprocesos de aprovisionamiento y producción

se integran desde los pedidos de los clientes yno como resultado de planes de producción,empujando las ventas hacia una masa de con-sumidores sumisos.

En la era industrial, las organizaciones con-siguieron ventajas casi exclusivamente graciasa la especialización de las capacidades funcio-nales en fabricación, compra, distribución ymarketing. Con el tiempo, esta especializa-ción excesiva condujo a las empresas al estan-camiento y la ineficacia, la falta de coopera-ción entre departamentos y respuestas lentasa los cambios.

La época actual, en cambio, encuentra a lasempresas organizadas a través de procesos inte-grados. Así como en la era industrial se trabaja-ba con clientes y proveedores en un pie de igual-dad, la tecnología informática permite que losprocesos de aprovisionamiento y producción seamalgamen desde los pedidos de los clientes yno como resultado de planes de producción.

En la era industrial los productos y servi-cios se ofrecían baratos, peroproducidos en cadena. HenryFord decía que “los clientespodían pedir un automóvil decualquier color siempre quefuese negro”. En realidad,cuando el ser humano ha sa-tisfecho sus necesidades bási-cas de alimento, cobijo, ves-timenta y salud, reclamará so-luciones individualizadas a

sus problemas, ya que no existen dos personascon las mismas necesidades ni inquietudes.

CCuuaannttiiffiiccaarr llooss mmaattiicceess

Es por ello que el modelo de contabilidad,aún vigente, para controlar y medir aspectos me-ramente económicos y cuantificables, debe ir in-corporando, poco a poco, la valoración de cali-dad de productos y servicios, satisfacción y ren-dimiento de clientes y empleados, y procesosinternos.

Los resultados financieros por sí solos noalcanzan para detectar falencias en el trato conclientes y, en consecuencia, tampoco solucio-nan problemas de competitividad. Existen em-presas que disponen de sistemas de medición

La tecnología informáticapermite que los procesos de

aprovisionamiento yproducción se amalgamendesde los pedidos de los

clientes y no como resultadode planes de producción.

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de la actuación para mejorar operaciones decara al cliente. Xerox fue, durante años, líderen el mercado de las fotocopiadoras. Casi mo-nopólica, estableció un sistema de alquiler defotocopiadoras que consistía en entregar lasmáquinas a los clientes y también cobrarles porlas copias, el papel y el tóner. Debido a los al-tos costos de insumos y servicios, las quejasiban en aumento. Como alternativa, la empre-sa decidió contratar un servicio de técnicos adomicilio para remediar las continuas fallas.Los clientes no querían esto, sino precios acce-sibles y máquinas menos falibles. Cuando fa-bricantes japoneses y norteamericanos detec-taron estos baches, lanzaron al mercado má-quinas mejores y más económicas, quitándolea Xerox el dominio absoluto en el mercado delas fotocopiadoras. Si se hubiese detectado atiempo la insatisfacción de los clientes, el re-sultado habría sido distinto.

CCuuaaddrroo ddee mmaannddoo

El proceso de ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinntteeggrraallempieza cuando el equipo de la Alta Direcciónse pone a trabajar para aclarar cuáles son losobjetivos estratégicos específicos. El equipoencargado de poner en marcha el ccuuaaddrroo ddeemmaannddoo debe analizar si privilegiará el creci-miento del mercado, los ingresos, o la genera-ción de dinero efectivo. Encuanto a los clientes y el mer-cado, es importante determi-nar los segmentos a los cua-les dirigirse y sobre los que sedecidió competir.

En un banco de reconoci-da trayectoria, los veinticincoejecutivos más encumbradoscoincidían en la formulaciónde la estrategia: proporcionarun servicio de calidad supe-rior a clientes seleccionados.Sin embargo, diferían a la hora de formular losobjetivos de ese servicio al cliente para incor-porarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía unanoción diferente sobre lo que representaba unservicio de calidad superior y quiénes seríanlos clientes seleccionados.

El ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinntteeggrraall traduce la vi-sión y estrategia de una empresa en un conjun-to de indicadores de actuación. Estos son ele-mentos que en cada área estudiada reflejan elestado y perspectivas que es necesario reforzaro mejorar o mantener para alcanzar los objeti-vos deseados.

No puede verse a estos indicadores como he-rramienta para evaluar el comportamiento y ac-ciones pasadas, sino como un impulso para cana-lizar la futura estrategia y misión de la empresa.

PPrriinncciippaalleess aarriissttaass

Las perspectivas del ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinnttee--ggrraall son cuatro:

• financieras,

• del cliente,

• del proceso interno y

• de formación y crecimiento.

Desde el punto de vista financiero, estos in-dicadores son valiosos para resumir consecuen-cias económicas. Son fácilmente mensurables,acostumbran a relacionar la rentabilidad medi-da, por ejemplo, en ingresos de explotación, ren-

dimiento de capital o, segúnun término más reciente, valorañadido económico; esto es,una medida que representacuánto valor aporta cada per-sona o proceso en la cadena devalor total de la organización.

En cuanto a la perspectivadel cliente, los directivos iden-tifican segmentos de clientes ymercado en los que competi-rá la unidad del negocio. Susindicadores serán satisfacción,

adquisición, retención y cuota del mercado delos clientes seleccionados.

El proceso interno se refiere a los procesoscríticos que permitan acercar propuestas pararetener a los clientes y satisfacer expectativas derendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar

Al igual que los clientes, alos empleados también es

preciso retenerlos,satisfacerlos, entrenarlos yfortalecer sus habilidades.

Quizás éste sea el punto másdifícil de entender en

Argentina.

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de centrarse en la entrega de pedidos, se comien-za a crear valor desde el pedido del cliente, lue-go la recepción y finalmente la entrega.

La última perspectiva es la de aprendizaje ycrecimiento. Proviene de tres fuentes: las per-sonas, los sistemas y los procedimientos. Al igualque los clientes, a los empleados también es pre-ciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y for-talecer sus habilidades. Quizás éste sea el pun-to más difícil de entender en Argentina.

OOrrggaanniizzaarr llooss iinnddiiccaaddoorreess

Kaplan y Norton afirman que “los objeti-vos financieros sirven para enfocar los indica-dores de todas las demás perspectivas. Cadamedida seleccionada deberá formar parte deun eslabón de relaciones causa-efecto que cul-minará en la mejora de la actuación financie-ra”. Equivale a decir que los aspectos financie-ros no se borran, sino muy por el contrario. Laconstrucción de un ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinntteeggrraalldebe vincular las acciones que se realizarán conprocesos financieros, clientes, procesos inter-nos, empleados y sistemas.

Existen diversas perspectivas para cada caso.En cuanto a los clientes, deberá identificarse ca-da segmento de cliente y de mercado que hanelegido para competir. A través de indicadoresclave como lealtad, fidelidad, satisfacción, ad-quisición y rentabilidad, las empresas puedendescubrir la satisfacción de un producto o ser-vicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a to-dos los clientes por igual. No es posible atenderlas demandas del ciento por ciento de los clien-tes, ni tampoco todos tienen el mismo valor pa-ra la empresa. Existen distintos objetivos paracada segmento.

Un ejemplo. Algunos directivos de la em-presa de construcciones submarinas Rockwa-ter entrevistaron a muchos clientes reales y po-tenciales. Averiguaron que algunos estabanconformes, pero otros querían algo más queun precio bajo. Como no podía retenérselos atodos, se decidió hacer un estudio del valoragregado que generaba cada uno para la em-presa y se optó por satisfacer a los que gene-raran mayor valor.

LLooss pprroocceessooss iinntteerrnnooss

Cuando se identifican los objetivos de accio-nistas y clientes se reconocen los procesos máscríticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton se-ñalan que “los sistemas existentes de mediciónde la actuación en la mayoría de las organiza-ciones se centran en la mejora de los procesosoperativos existentes”. Cuando se instituye unccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinntteeggrraall, se recomienda de-finir la cadena de valor de los procesos internos,comenzando con los procesos de innovación:Primero, se identifican las necesidades de losclientes y se desarrollan soluciones para esas ne-cesidades. Luego, se integran los procesos ope-rativos de producción y servicios ligados a esasnecesidades y, finalmente, se establece un buenservicio post-venta.

Por ejemplo, las empresas que venden equi-pos y sistemas sofisticados pueden ofrecer pro-gramas de entrenamiento para los empleadosde los clientes a fin de ayudarlos a utilizar esosequipos en forma más eficiente.

PPeerrssppeeccttiivvaa ddeell aapprreennddiizzaajjee yy ccrreecciimmiieennttoo

El cuadro de mando integral desarrolla ob-jetivos e indicadores para impulsar el apren-dizaje y crecimiento de la organización. Estaúltima perspectiva garantiza los elementos ne-cesarios para arribar con éxito a las otras me-tas. Es preciso invertir en infraestructura, per-sonal, sistemas y procesamientos, para con-cretar objetivos de crecimiento. Enconsecuencia, deben medirse aspectos rela-cionados con cada uno de ellos.

Por ejemplo, los indicadores de mediciónde los empleados establecerán su nivel de sa-tisfacción, retención o productividad. Se sa-be que un empleado satisfecho es una condi-ción previa para aumentar la productividadde la empresa, la rapidez de reacción y la ca-lidad y servicio al cliente.

VViinnccuullaacciióónn ccuuaaddrroo--eessttrraatteeggiiaa

Cualquier sistema de medición debe moti-var a directivos y empleados para poner en prác-

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tica la estrategia de cada uunniiddaadd ddee nneeggoocciioo. Encada estrategia existe una relación causal expre-sada en una secuencia de relaciones vinculadasentre sí. Si se aumenta la formación de los em-pleados, estos conocerán mejor el producto y,por ende, realizarán mejores acciones tendien-tes a mejorar el estado de la empresa, las ventasy, consiguientemente, las ganancias.

Luego de establecidos los elementos bási-cos de medición y todos los indicadores delcuadro de mando, es indispensable gestionar-los en cada uunniiddaadd ooppeerraattiivvaa. El director de“Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un mode-lo de cuadro de mando integral para reempla-zar el enfoque de control y análisis financierode cada división. Identificando segmentos declientes seleccionados y temas amplios, pasóa desarrollar pequeños ccuuaaddrrooss ddee mmaannddoo ppoorrccaaddaa uunniiddaadd ddee sseerrvviicciioo ddee nneeggoocciiooss de lasdistintas divisiones, para posteriormente apli-carlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vincu-lan el ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinnttee--ggrraall proporcionan informacio-nes vitales para que la Alta Di-rección pueda prever cambiosy planificar objetivos a largoplazo. Sin eliminar las medi-ciones financieras, la incorpo-ración de activos intangiblescompleta e integra aspectoshasta hace poco ausentes delas mediciones, como la pers-pectiva del cliente o la satisfac-ción o actuación de los emple-ados. Centrando la atenciónen estas áreas, resta vincular-las a los resultados económi-cos para averiguar la marcha de la empresa y suseventuales oportunidades de rectificación.

Los directivos que introduzcan un ccuuaaddrrooddee mmaannddoo iinntteeggrraall deberían utilizarlo paraimplantar una estrategia integrada y un pro-ceso presupuestario. Los procesos organizati-vos, de equipos y de cada empleado indivi-dualmente, tienen como fin alinear los recur-sos humanos y técnicos con la estrategia de launidad de negocio. A su vez, la conformación

de una estrategia de negocios deberá contarcon un buen soporte en la estructura financie-ra, física y de personal.

Todas las áreas y los miembros involucradosdeben dirigirse a conseguir las mismas metas.

VVaalloorraacciióónn yy ccoonnttrrooll

Con el fin de establecer los objetivos de re-sultados del negocio, es necesario seguir algu-nas premisas básicas para incorporar al ccuuaaddrrooddee mmaannddoo iinntteeggrraall.

Establecer metas para que los empleados pue-dan identificarse y hacerlas suyas. Las empresaspiden que los empleados doblen o tripliquenlas ventas o lleguen con más rapidez al merca-do, pero no explicitan cómo hacerlo. En estesentido, sería conveniente que se proporcionenherramientas y métodos para alcanzar objetivostan ambiciosos.

Identificar y racionalizar ini-ciativas estratégicas. Una vezestablecidas las metas para losindicadores, ya sean financie-ros, de los clientes o el creci-miento y aprendizaje, se debevalorar si esas iniciativas alcan-zarán para concretar esas me-tas o si serán necesarias nuevasiniciativas.

Es importante, también, queuna vez implementado un sis-tema de ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinn--tteeggrraall, se establezca un meca-nismo de control y gestión conel fin de averiguar si su intro-ducción puede, en la práctica,

generar transformaciones y resultados positivosde la organización en su conjunto.

En términos organizacionales y de negocio,el ccuuaaddrroo ddee mmaannddoo iinntteeggrraall es indispensable.Es ajeno al tamaño de la empresa ya que invo-lucra tanto al que maneja un quiosco como a lapropia IBM. En cualquier caso facilita saber có-mo andan las cosas y si vale la pena seguir ha-ciendo lo que lleva tantas preocupaciones coti-dianas.

El cuadro de mando integrales ajeno al tamaño de laempresa ya que involucratanto al que maneja unquiosco como a la propiaIBM. En cualquier caso,

facilita saber cómo andanlas cosas y si vale la pena

seguir haciendo lo que llevatantas preocupaciones

cotidianas.

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La pregunta de nuestro título dispara otrastantas, como por ejemplo, ¿tienen futu-ro nuestras sociedades? ¿Es razonable exi-

gir a las empresas responsabilidad y compro-miso social, cuando operan en sociedades conescasa cultura ética y ciudadana? ¿Se puede es-perar que los empresarios sean mejores en susactividades profesionales de lo que son en susdesempeños humanos?

En la tradición kantiana (referida a filóso-fo alemán Immanuel Kant, considerado unode los pensadores más influyentes sobre losdiversos fenómenos del obrar humano): ““llaarreessppoonnssaabbiilliiddaadd eess llaa vviirrttuudd iinnddiivviidduuaall ddeeccoonncceebbiirr lliibbrree yy ccoonnsscciieenntteemmeennttee llaass mmááxxii--mmaass uunniivveerrssaalliizzaabblleess ddee nnuueessttrraa ccoonndduuccttaa””..

Hay por lo menos tres aspectos de esta de-finición que llaman la atención. El primeroes que la responsabilidad es primeramenteuna virtud individual, luego entonces pode-mos hablar de responsabilidad de conjunto,

¿Tiene futuro la responsabilidad

social empresaria?

Por Marcela Delfino y Fernando Passarelli

Marcela Delfino. Licenciada en Ser-vicio Social. Capacitación en Recur-sos Humanos, Universidad Nacionaldel Sur de Bahía Blanca; Tercer Sec-tor y Fundraising en CEDES y en RSEen la Universidad de San Andrés.Fundadora de la consultora Proyec-tos Sociales. Desde el 2001 es co-ordinadora de propuestas innovado-ras entre el mundo empresario y las ONG´s,

Fernando Esteban Passarelli. Li-cenciado en Organización y Direc-ción Institucional, Universidad Na-cional de San Martín. Socio Principalde DCO Consultores, organizaciónprivada dedicada a asistir profesio-nalmente a organizaciones y empre-sas, para el mejoramiento de su des-empeño institucional y la optimiza-

ción de sus vínculos con sus grupos de interés.

CON SENTIDO ALTRUISTA Y DE COMPROMISO CON LA SOCIEDAD, SE LOGRAN CAMBIOS IMPORTANTES.

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sobre la base de una eventual acumulación deestas virtudes.

El segundo aspecto, es que las máximas uni-versalizables de nuestra conducta, deben darseen un marco de libertad y de conciencia.

Por último, la responsabilidad siempre re-quiere parámetros comúnmente aceptados queno siempre son compartidos en nuestras socie-dades y llevando este pensamiento a lo particu-lar diría que esos parámetros no siempre estána la altura de los intereses particulares.

Hay que reconocer que las sociedades en lasvivimos tienen una creciente y desesperada ne-cesidad de recobrar la confianza en los valores,las instituciones y los líderes que deben promo-verlos dentro de ellas.

Un desafío a vencer y un grave riesgo quepuede convertirse en uno de los peores destruc-tores de la cohesión social, es la creación de in-dividuos crónicamente escépticos, como ocurreen nuestras sociedades.

Vivimos en un mundo en el cual también seha “globalizado la desconfianza”.

BBllaannqquueeaarr pprrooppóóssiittooss

En dicho contexto, no caben dudas de queel uso indebido de acciones supuestamente ba-sadas en una conciencia ciudadana que se des-pliegan a los fines de otorgar licencia para ope-rar bajo las mismas lógicas que han llevado almundo y a las empresas al lamentable estadoen que muchas se encuentran, resulta un verda-dero desafío para la responsabilidad social em-presaria (RSE).

Pero también resulta perjudicial el debatesobre si la RSE terminará imponiéndose en lasolución de las problemáticas sociales y ambien-tales porque revela una sobresimplificación enel análisis que atenta justamente sobre su realcapacidad de aporte y transformación.

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Pretender que profundos problemas estruc-turales de larga data se resuelvan en el corto pla-zo con la implementación de un conjunto de va-lores éticos y un modelo de gestión responsable,evidencia la construcción de una expectativa exa-gerada que debería adecuarse a la realidad.

No es casual que el mundo académico nologre aún resolver objetivamente la cuestión dehacer tangibles los impactos que se desprendende las acciones de RSE por medio de un con-junto de indicadores que permitan transformarel concepto de costo en otro más cercano a lainversión.

En tal sentido, existen grandes posibilidadesde que los decisores de políticas empresarias ysus grupos de interés deban modificar la con-cepción sobre cómo medir impacto en accionescon un enorme contenido de variables intangi-bles, pasando de la tradicional modalidad demedición de resultados al relevamiento de ten-dencias dinámicas.

La implementación de valores y prácticas so-cialmente responsables no debería confundirsecon aquellos compromisos ciudadanos que es-tán enmarcados en el cumplimiento de la ley ysobre los cuales el Estado debe ejercer su potes-tad coercitiva y su poder fiscalizador hacia sucumplimiento.

Muchos critican que empresas que no cum-plen la ley a rajatabla, inviertan en políticas deresponsabilidad social con alta visibilidad en lacomunidad en las que operan, y en tal sentidoel relevamiento de tendencias dinámicas vuel-ve a emerger, ya que de manera similar a lo quesucede con las personas, las empresas no debe-rían aspirar a ser perfectas para ayudar a otros.

La gran cuestión a discernir es si efectiva-mente la responsabilidad social es emanada ypracticada en la organización desde sus valo-res y cultura, y no tan sólo desde su estrategiacorporativa.

En el pasado se cuestionaba duramente elautismo de muchas empresas en su afán de per-seguir lucro a cualquier costo. Hoy, se cuestio-nan las verdaderas motivaciones que llevan a lasempresas a invertir en la comunidad y a relacio-narse con ella de manera diferente.

La RSE nunca debería ser considerada comoun fin en sí mismo, sino en un medio para unfin, y ese fin es la sostenibilidad de la actividad

empresaria, entendida como aquella manera degestionar desde valores que aseguren una ren-tabilidad en balance con el medio en el que sedesenvuelven.

Un aspecto esencial de las prácticas respon-sables es la visibilidad de los desempeños, queasegura una mayor exposición, tanto de lo bue-no como de lo malo, para que el consumidor seaquien finalmente ejerza el veredicto irrefutableacerca de la sostenibilidad de cada empresa.

CCuueessttiióónn ddee oollffaattoo

Continuando con nuestras reflexiones, deci-mos que hay un sentido que todos tenemos yque vale oro y no advertimos que lo tenemos amano, y muchas veces las cosas funcionarían mássimple y naturalmente si escucháramos nuestraiinnttuuiicciióónn,, eenn lloo ppeerrssoonnaall yy pprrooffeessiioonnaall..

IInnttuuiicciióónn ttiieennee qquuee vveerr ccoonn eell lliiddeerraazzggoo,no se puede mezclar con la parte racional. Laintuición es que uno sabe lo que sabe pero nosabe cómo lo sabe; es del mundo sutil. La in-tuición es usar la parte del cerebro derecho, laidea es usar todas las capacidades del cerebropara producir innovaciones, cambios de para-digma, transformaciones.

La intuición es un saber que tiene que vercon el olfato, un cierto grado de desarrollo per-ceptivo, a sabiendas de que no todo lo que bri-lla es oro.

Llevando este aporte al plano empresarial,proponemos una frase muy escuchada este año:eenn llaa ccrriissiiss hhaayy ooppoorrttuunniiddaaddeess, y esto es por-que se actúa con intuición. Una de las diferen-cias entre ser emprendedor y empresario, es có-mo se utiliza y emplea la intuición.

Reflexionando en un plano más macro, sos-tenemos que la RSE no viene a salvar ningúncaos social, sino más bien se erige como un mo-delo de gestión del negocio de cada empresa. Sedebe implementar desde el corazón del nego-cio, para dar a toda la actividad un sentido so-cial y una sustentabilidad en el tiempo.

Si se logran implementar acciones de RSE envarias empresas, obviamente, el impacto se no-tará en las comunidades, en la sociedad y en elpaís, pero no viene esta herramienta gerencial acubrir o reemplazar el espacio que por natura-

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leza tiene el Estado frente a crisis sociales, eco-nómicas, ambientales, educacionales, etc. Sonámbitos distintos y cada uno debe actuar en sulugar de competencia, pero también es posibleque se articule entre el Estado y el mundo em-presario y se fortalezca uno con otro, se trans-fiera conocimiento, se escuchen ambos secto-res, se complementen, se instale el tema en laagenda pública y que surjan propuestas para elbien común.

PPaassooss bbiieenn oorriieennttaaddooss

Pero antes de planificar sobre qué haceren la comunidad, o qué alianza proponemos,o cómo cuido el medio ambiente con otrosactores, sugerimos que se mire puertas aden-tro de cada empresa. Es decir, la RSE empie-za por casa… ttooddoo lloo qquuee ppaassaa aaffuueerraa ppaassaaaaddeennttrroo…… ccoommoo nnooss eennsseeññaa eessttee pprriinncciippiioommiilleennaarriioo.. Por eso, una vez más hacemos hin-capié en esta recomendación de ordenar lasacciones, no hacer por hacer, sino hacer conun sentido, con un objetivo, con un funda-mento, desde la intuición, por ejemplo, mástoda la batería de herramientas que hay a dis-posición cuando el compromiso por esta in-novación es genuino.

No tiene sentido comenzar por mega pro-yectos sociales, ambientales, porque en estos te-mas, al ser tan vastos, si no está bien identifica-do el norte, perdemos el foco y esta variable de-bilita la propuesta.

Otro aspecto a tener en cuenta es que las em-presas que deciden comenzar a transitar este ca-mino de trabajo bajo la filosofía de la RSE, ten-gan presente que no tienen por qué saber sobretodo lo que pasa a nivel social en la comunidad,en el partido, en la provincia, porque su misiónes otra: producir.

Entonces, el paso siguiente es permitirse in-vestigar en terreno, detectando qué actores sur-gen, qué proyectos nos traen, qué necesidadeshay, qué problemáticas preocupan a la comuni-dad, qué les gustaría hacer para resolverlas, có-mo les gustaría trabajar y articular.

Estos disparadores que planteamos nos traendatos que ameritan una interpretación para lue-go planificar y decidir qué programa queremospara nuestra empresa en función de esta escu-cha, de este salir a investigar qué pasa en la co-munidad. En definitiva, se trata de detectar opor-tunidades para luego alinearlas al negocio de laempresa.

Cabe la posibilidad que de estas investiga-ciones aparezcan problemáticas por atender deltipo asistencialista/ filantrópico, y también haymanera de abordar y lograr con creatividad ymetodología, estos casos y hacer verdaderos apor-tes para ir transformando esas realidades. Porejemplo, ocurre lo planteado con los alimentos:se dona harina para una panadería, qué opcio-nes hay: darles el pan hecho o bien propiciar unespacio y los elementos para que “hacer el pan”sea un medio de socialización, de compartir, desaber cómo son los vecinos de la comunidad,sus problemas, cómo se puede trabajar juntos,capacitar en el oficio de panadería y gastrono-mía, de trabajar valores como solidaridad, ciu-dadanía, respeto por el otro… etc.

Las maneras de abordar la estrategia de RSEson tan variadas como empresas y empresarioshaya, por lo que se sugiere comenzar a ponerseen marcha y dar el primer paso.

En esta vida, no todo lo que brilla es oro; pe-ro hay cosas valiosas que no necesariamente es-tán hechas de este metal precioso y que no de-berían descartarse.

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El mapa estratégicoPor Marcelo Gravano

PLAN DE NEGOCIOS (SEGUNDA PARTE)

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Este artículo continúa con el desarrollo deconceptos –iniciado en el primer núme-ro– para construir un plan de negocios que

nos ayude a definir el rumbo general de un em-prendimiento o una idea. Como lo hemos ex-presado anteriormente, es una poderosa herra-mienta que permite minimizar los riesgos pro-pios de emprender.

En la edición anterior habíamos trabajadoen la definición del concepto de idea de nego-cio y su estructuración definiendo el negocio, lamisión y la visión, ya que establecen el marcoconceptual estratégico que necesitamos para des-andar el camino del análisis y posterior puestaen marcha.

Con estos conceptos ya estudiados y digeri-dos, damos paso a las siguientes etapas de la pla-nificación.

El mapa estratégico contiene y estudia a losdistintos actores que intervienen directa o indi-rectamente en el negocio y que es necesario co-nocer y comprender para que la toma de deci-siones tenga el impacto esperado y que el factorsorpresa, generador de riesgos, se minimice através de la anticipación. Este análisis debe rea-lizarse en dos dimensiones interrelacionadas: larealidad interna y externa.

AA)) DDiimmeennssiióónn ddee llaa rreeaalliiddaadd iinntteerrnnaa

Muchas empresas buscan en las nuevas ide-as de negocio la salvación a sus problemas fi-nancieros y terminan matando la idea cuandola insertan en el caos interno de la organización.Para evitarlo, lo primero que debemos conocery estudiar al momento de dibujar un mapa es-tratégico, es nuestra realidad interna y como és-ta puede influenciar positiva o negativamenteen la puesta en marcha de una nueva idea.

Así, es necesario dimensionar la realidad através de un diagnóstico interno referido a as-pectos comerciales, económicos, financieros, es-tructurales, organizacionales y a las habilidadesinternas de la organización. Este aspecto de aná-lisis interno es aplicable tanto en casos de pro-yectos de mejora sobre el negocio actual o enproyectos nuevos.

Para las empresas en marcha, el diagnósticoconsiste en preguntarnos y evaluarnos objetiva-mente para definir qué aspectos o procesos in-ternos ayudarán a concretar la idea y cuáles se-rían los puntos débiles que pueden hacer peli-grar el éxito.

Como ejemplo de esto podemos citar:• CCaappaacciiddaadd oocciioossaa:: una nueva idea de nego-

cio, utilizando las líneas actuales de fabrica-ción, mejoraría la productividad de la ma-no de obra y de las maquinarias.

• CCaannaall ddee ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn:: si esta idea denegocio tiene por objetivo el mismo merca-do, aprovecharíamos el canal y vendedoresactuales.

• CCoossttooss ffiijjooss:: utilizando la misma estructu-ra administrativa y de gestión.

• SSeeggmmeennttoo ddee mmeerrccaaddoo:: ampliar el portafo-lio de productos con alternativas a la mismaclientela, optimizaría los estudios de merca-do previos.

• PPrroovveeeeddoorreess:: conociendo al mercado de pro-visión, seguramente se optimizaría el desa-rrollo y obtención de materias primas.

¿Es aplicable y necesario el diagnóstico in-terno para ideas start up (sin base) de empresasen marcha? Definitivamente sí, ya que el análi-sis se debe realizar sobre aspectos tales como:• HHaabbiilliiddaaddeess:: ¿poseo habilidades suficientes

para llevar adelante el proyecto?• CCaappaacciiddaadd ffiinnaanncciieerraa:: ¿poseo los medios

suficientes para dar cobertura a la inversióninicial? ¿De dónde obtendría los medios fi-nancieros para poner en marcha la idea?

• RReeccuurrssooss:: ¿tengo acceso a los recursos ne-cesarios para llevar adelante la idea (manode obra, maquinarias, herramientas, finan-cieros, etc.?

MUESTRA EL CAMPO DE ACCIÓN EN EL

MICRO Y MACROENTORNO, CON LAS

FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS DEL NEGOCIO.

78 IF

• IInnffoorrmmaacciióónn:: ¿tengo o podré tener acceso afuentes de información para la toma de de-cisiones?

En conclusión, tanto en proyectos start upcomo en los proyectos incrementales, es nece-sario detenernos en un análisis interno comoparte de la información necesaria para el arma-do del mapa estratégico.

BB)) DDiimmeennssiióónn ddee llaa rreeaalliiddaadd eexxtteerrnnaa

Todas las ideas de negocios se in-sertan en una compleja trama derelaciones, que podemos cla-sificar en macro y microentorno; es decir, varia-bles que debo incor-porar al análisis y enlas que no influyocon las decisiones(macroentorno) yotras en las cualesmi decisión segu-ramente traerá al-guna reacción (mi-croentorno).

A los fines de queel dibujo del mapa es-tratégico sea consistentee inteligente, es necesarioconocer en profundidad có-mo actúan e influencian cada unode estos actores en nuestro proyecto denegocio.

Un error reiterado y común es subestimaral mercado de los proveedores, sobre todo enmercados donde la materia prima es crítica, yno analizarlo como competidor potencial, yaque a veces es muy tentador avanzar sobre elcanal de fabricación y comercialización bus-cando capitalizar e incrementar la rentabili-dad del negocio. Ejemplos de esto lo encon-tramos en el negocio siderúrgico (avances so-bre el canal de distribución), en la telefonía(ingresar al mercado a través de la compra deexplotaciones de cobre, tal el caso de CarlosSlim y su empresa Telmex) o la integración ver-

tical a través de marcas propias (supermerca-dos e hipermercados).

CC)) AAnnáálliissiiss FFOODDAA

La información relevada en el entorno, tan-to interno como externo, se la clasifica a travésde la matriz F.OD.A., que nos determina las de-bilidades y fortalezas internas y las oportunida-des y amenazas externas, que sirven para la iden-tificación del camino a seguir.

A los fines de aplicación práctica de estosconceptos, se analiza si lo detectado

en el diagnóstico interno puedeser considerado una debili-

dad (estudiando cómo po-demos neutralizarla o

eliminarla) o es unafortaleza (cómoaprovecharla positi-vamente).

En el caso delanálisis externo, su-cede lo mismo,identificando aspec-tos que amenazan

el proyecto (anali-zando de qué forma

podemos anticiparnoso fijando estrategias al-

ternativas) u oportunidadesque ayudarán a que el proyec-

to se desarrolle y asiente (estudian-do cómo aprovecharlas para nuestro fin).

En resumen, esta matriz nos aporta la infor-mación necesaria para aprovechar las fortalezaspara avanzar sobre las oportunidades externas,a la vez que trabajamos internamente en neu-tralizar las debilidades internas y crear antído-tos para potenciales amenazas.

En la matriz graficada podemos interpretarcómo juegan cada una de estas F.O.D.A. en nues-tra estrategia:

Así, mientras mejor definido esté el mapay mientras mejor lo conozca el empresario,más rápidamente y eficientemente podrá tra-zar el camino que lleve a su empresa a concre-tar su visión.

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DDeeffiinniirr llaa eessttrraatteeggiiaa

A esta altura del desarrollo del plan, el em-prendedor ya ha definido la idea, con los alcan-ces a través de la mmiissiióónn, ha establecido el sue-ño que pretende realizar a través de la vviissiióónn yha dibujado el mapa estratégico. De esta forma,llega el momento de elegir el camino a seguirpara lograr sus objetivos: la estrategia.

Estrategia, desde el punto de vista concep-tual y filosófico, requiere un tratamiento espe-cial, que se comenzó a abordar en la edición nú-mero uno de la revista y que en ésta se profun-diza aún más. Por lo tanto, no nos extenderemosen el aspecto conceptual y pasaremos directa-mente a la definición estratégica dentro de laplanificación.

Existen tres clases de estrategias genéricas en-tre las que podrá elegir el emprendedor.

• EEssttrraatteeggiiaa ddee ddiiffeerreenncciiaacciióónn: ofrecer al mer-cado productos o servicios únicos con mar-cada diferenciación dentro del entorno com-petitivo. Un ejemplo concreto de esta estra-tegia está dado por los productos Gillette enlo referido a las hojas de afeitar. Esta empre-sa posee un concepto de autocompetencia,

es decir, lanza al mercado productos quecompiten con sus lanzamientos anteriores yasí imposibilita la imitación por parte de loscompetidores, creando productos mejora-dos o con nuevos usos.

• EEssttrraatteeggiiaa ddee lliiddeerraazzggoo eenn ccoossttooss: con unapolítica de costos y precios agresiva. Defi-nitivamente, para proponerse ejercer estetipo de estrategia es necesario tener un co-nocimiento profundo del mercado de pro-visión a la vez que un poder de compra im-portante (por volumen). El ejemplo másclaro de esta estrategia son Carrefour o WaltMart, que a través de los volúmenes de com-pra y del poder de negociación con los pro-veedores, tienen acceso a precios mejora-dos respecto al resto de los competidoresy dan la opción de llegar con precios com-petitivos. Esta situación, también encon-trada en otros rubros (materiales de cons-trucción, por ejemplo) está siendo amena-zada con la creación de cooperativas decompra, conformadas por negocios máspequeños que se unen para lograr mejorescostos y eliminan así, el problema del vo-lumen de consumo.

Factores internos

Factores externos

Fortalezas internascualidades administrativas,

operativas, financieras, comerciales, investigación

desarrollo e ingeniería

Debilidades internasfalta de compromiso, proble-mas de estructura o procedi-

mientos, comercial, financiera,desarrollo productos, etc.

Oportunidades externascondiciones económicas

presentes y futuras, cambiospolíticos, nuevos productos o

servicios y tecnología

Maxi-maxies la estrategia más exitosa,

se sirve de las fortalezas paraaprovechar oportunidades

Mini-maxiestrategia de desarrollo para

superar debilidades y aprovechar oportunidades

Amenazas externasescasez de energéticos, competencia agresiva o

ingresante, problemas políticossociales, cambio de hábitos

de consumo

Maxi-miniuso de fortalezas internas

para enfrentar las amenazas externas

Mini-miniatrincherarse, liquidación de la empresa, salirse del

negocio o mercado

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• EEssttrraatteeggiiaa ddee ffooccaalliizzaacciióónn: concentrar el ac-cionar de la empresa en un grupo específicode clientes, una línea de productos o una re-gión geográfica. Es la base de desarrollo delas economías regionales, empresas Pymesque se concentran en una oferta más acota-da de productos o dentro de un ámbito ge-ográfico específico. Un ejemplo histórico enel mercado de las gaseosas fue el caso de Se-ven Up, cuyo slogan publicitario “la bebidano cola” creó un segmento específico den-tro del cual no competía con Coca Cola nicon Pepsi como producto.

Esta elección determinará los factores críti-cos de éxito, es decir, el conjunto de actividadesque la empresa deberá concretar con calidadsuperior.

Dentro de este análisis, y determinado porla estrategia elegida para competir, se identifi-

can los pilares sobre los cuales se edificará lamarca y la proyección de la empresa.

Por ejemplo, si la estrategia se basa en “cali-dad y variedad de producto”, podremos identi-ficar como ffaaccttoorreess ccrrííttiiccooss ddee ééxxiittoo:• elección de proveedores• control de la materia prima• control del proceso productivo• seguimiento en la logística de distribución• inversión en capacitación de personal• inversión en investigación y desarrollo

OOttrraass ddeecciissiioonneess

Además de escoger la estrategia genérica delnegocio, en este punto, el emprendedor debetomar una serie de decisiones adicionales:

• EEssttrraatteeggiiaa ccoommeerrcciiaall. ¿Cuál será la estra-tegia de producto, precio, canales de dis-tribución y promoción? Todos estos pun-tos son analizados en el capítulo sobreMMaarrkkeettiinngg.

• EEssttrraatteeggiiaa ddee llooccaalliizzaacciióónn. ¿Dónde estaráubicada la empresa y dónde estarán sus mer-cados? En base a esta ubicación, ¿cómo seorganizará la cadena de suministros? Estospuntos se tratan en el capítulo LLaa ccoocciinnaa ddeellaa eemmpprreessaa.

• EEssttrraatteeggiiaa ddee ccoonnffoorrmmaacciióónn eemmpprreessaarriiaa.¿Cuáles son las alternativas societarias quemejor se adaptan al modelo de negocio ylos requerimientos de inversión? ¿Es con-veniente formar un joint-venture o una es-trategia de franquicias? Estos puntos serántratados en el capítulo EEssttrraatteeggiiaa ddee ccrreeccii--mmiieennttoo de esta edición.

Todas estas definiciones generan el terre-no para la determinación de los objetivos aseguir. Las metas se dividen entre el corto pla-zo (un año), mediano plazo (hasta tres años)y largo plazo (hasta cinco o diez años, segúnla actividad) y deben ser cuantificables, espe-cíficas, realizables, no contradictorias y comu-nicables.

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La economía como ciencia social y del hom-bre (pues sin él no tendría sentido), y enel período que va desde principios del si-

glo XX hasta la actualidad, evolucionó de ma-nera significativa con la Revolución Industrial,y muy firme y sostenidamente desde allí hastael fenómeno globalizador, y como producto delavance en los medios de transporte y en las co-municaciones y con ellos, el incremento noto-rio de las transacciones comerciales.

Obviamente, el comercio se vio beneficia-do por esta situación, ya que los avances en losmedios de transporte produjeron una reducciónde costos, al disminuir las distorsiones de pre-cios basadas puramente en la distancia e incre-mentó la competencia y el comercio internacio-nales. Todo esto se dio en un marco de necesi-dad de los productores de alcanzar nuevosmercados para colocar allí sus productos y me-jorar la relación costo-beneficio de su empresa.

La aparición en escena de los avances tecno-lógicos desde las dos últimas décadas del siglopasado y especialmente el cambio que signifi-có la irrupción en escena de la red Internet, mo-dificó sustancialmente el mundo de las opera-ciones y transacciones comerciales, tanto nacio-nales como internacionales, mejorando lascondiciones de aquellas empresas que se ani-maron a entrar decididamente en el cambio.

En la sociedad actual, se presentan modifi-caciones cada vez más vertiginosas e impensa-das, especialmente, para aquellos que aún noatravesaron la barrera de la brecha digital y se

quedaron en la economía de lo tangible, es de-cir, la tradicional.

Hoy los giros, los cambios y las mutacionesse presentan espontáneos, sorpresivos: el hoy yano es hoy, sino sólo el ahora, el momento, ¡ya!

CCóóddiiggooss ddiiggiittaalleessEsta realidad producto de la evolución ince-

sante, es más de aquello que Heráclito llamó “eldevenir” 26 siglos atrás y que genera en su de-rrotero hacia el futuro infinito, variaciones talesque modifican los escenarios actuales y conoci-dos, transformando no sólo estos espacios, si-no también a quienes participan. Así, los cam-bios se verifican en las relaciones entre los suje-tos y los objetos y en sus transacciones, ya quedeben adaptarse a la nueva realidad, que tieneexigencias y regulaciones diferentes y, natural-mente, también son distintas las consecuenciasque se derivan de estos cambios.

La nueva economía y el capital digital

PARA SER COMPETITIVO Y EXISTIR EN UN MERCADO GLOBAL, SE IMPONE EL USO DE

LA INFORMÁTICA E INTERNET.

Por Carlos Dionisio Aguirre

Abogado, Especializando en Derechode los Negocios. Profesor Adjunto deEconomía y Profesor Titular de Dere-cho, Economía y Negocios en la So-ciedad de la Información, Facultad deDerecho. UNC. Profesor de DerechoEmpresario, Escuela Universitaria Dr. Manuel Belgrano. Pro-fesor de Postgrado Invitado en nacionales y extranjeras. Di-rector Internacional de la Asociación Grupo de Estudio e In-vestigación Académica en Derecho, Economía y Negocios enla Soc. de la Información.

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Dentro de esta nueva realidad, el concep-to de ccaappiittaall ddiiggiittaall es uno de los que se es-tá desarrollando con mayor peso y, una vezdesarrollado, pasa a formar parte del activode las empresas.

El ccaappiittaall ddiiggiittaall se compone de la suma detres activos de conocimiento: capital digital =capital humano + capital cliente + capital de es-tructura.

La vieja economía industrial se basaba en laescasez -todo era construido alrededor de la pro-ducción y movimiento de bienes físicos-. La nue-va economía está basada en un modelo de abun-dancia, dado por la amplia oferta en forma deprocesos y basado en conocimiento.

Prosperar en esta nueva economía es muysencillo: hay que proveer más valor que los de-más, a un menor precio y lograr la conquista dela mayor porción del mercado. Nada nuevo, sindudas. Sin embargo, lo novedoso es que todoesto se puede conseguir de manera más eficien-te y eficaz mediante la utilización de la infor-mación y el conocimiento que suministra la he-rramienta informática y la Internet.

VVaalloorr aall iinnffiinniittooEl e-commerce o comercio electrónico, pues

de ello se trata, permite generar diferencias sig-nificativas en todos los procesos de comerciali-zación, de marketing, de distribución, de pos-tventa y de financiación que hacen significati-vos los cambios en la nnuueevvaa rreeaalliiddaadd, con eficaciay eficiencia.

En la nueva economía, las empresas, espe-cialmente Pymes, deberán aprender a usar la

internet como infraestructura fundamental; ge-nerar innovadoras propuestas de valor; animar-se a la competencia y trabajar en función deella; enfocarse en el valor del cliente y no en elconsumo que hace; adecuar sus estándares pa-ra que éstos sean ampliamente conocidos; re-ceptar e internalizar la información que prove-en los participantes en la relación comercial;desarrollar el sitio web con proveedores de con-tenido y marketing digital, seleccionar a los me-jores proveedores de servicios web, incluidoslos legales (a quienes a veces olvidan y que re-sultan ser esenciales a la hora del conflicto) ydesarrollar su propuesta en la web y para el mer-cado, atendiendo principalmente a los concep-tos de neutralidad tecnológica y usabilidad.

Todo ello construirá el capital digital de laempresa y, aquélla que mayor cantidad acumu-le, posicionará sin más su producto o serviciopor sobre los de la competencia.

El capital digital como sumatoria del capi-tal humano, capital del cliente y el capital es-tructural, agrega una nueva dimensión al ca-pital de la empresa y potencia sus resultados.Por ello y especialmente las Pymes, deberánincorporarse a los procesos y las directivas quedicta la Nueva Sociedad de la Información, ha-ciendo inversiones en tecnología y asesora-miento para adecuarse rápidamente a la nue-va realidad, a la que seguramente no estabanacostumbradas. Además, la incorporación de-berá ser definitiva para que pasen a formar par-te de su estructura en el futuro inmediato y pa-ra no quedar sumergidas en el viejo modelode posibilidades limitadas.

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Según dicen los sociólogos y psicólogos,una de las formas más efectivas de apren-der es a través de la enseñanza y experien-

cia, y trabajar sobre el análisis de casos exito-sos de distintos tipos de negocios es una bue-na alternativa de alimentar nuestra condiciónde emprendedores.

No siempre las empresas que crecen y sonconsideradas exitosas, incluyendo dentro del con-cepto de éxito a una compañía integral, ética ycon responsabilidad sobre la sociedad, lo hacena través de grandes desarrollos de ingeniería oapoyándose en inventos revolucionarios. Podrí-amos decir, con un margen de error muy bajo,que logran sobresalir porque aplican conceptosconocidos de una forma más inteligente.

Presentaremos en todos los números de larevista casos exitosos, de distintos rubros o espe-cialidades, y ojalá sirvan como disparadores pa-ra implementar cambios y mejorar nuestra vi-sión sobre cómo hacer negocios rentables.

En la página del Cirque du Soleil se cuenta queempezó cuando un grupo de artistas callejerosde Quebec (Canadá) decidió canalizar su pasiónde otra manera. Bajo la orientación de Guy La-liberté, Cirque du Soleil ha utilizado su pasión porla creatividad y la innovación para crear una nue-va forma de entretenimiento que asombra al pú-blico de todo el mundo.

Desde su creación en 1984, Cirque du Soleilha dejado impresionados a más de 80 millonesde espectadores en más de doscientas ciudadesde los cinco continentes. La compañía cuenta ac-

tualmente con 8 espectáculos en gira y 7 perma-nentes repartidos por todo el mundo. A estos ha-brá que añadir próximamente los nuevos showsde Los Ángeles, Japón, Macao y Dubai. En 2009,Cirque du Soleil estará presentando 20 espectácu-los simultáneamente en todo el mundo.

El rápido crecimiento de Cirque se produjoen un escenario improbable. El negocio del cir-co estaba (y todavía está) en larga decadencia.Formas alternativas de entretenimiento, comoeventos deportivos, TV y juegos de video, le es-taban haciendo una sombra cada vez mayor. Losniños, principal sostén de la audiencia de un cir-co, preferían la PlayStation a los actos circenses.

Sumemos a esta “fotografía de la época” la lu-cha de las organizaciones por el maltrato y la ex-posición de animales y el poder de negociación

La pasión que deriva en negocioLOS CREADORES DEL CIRQUE DU SOLEIL REINVENTARON EL ESPECTÁCULO CIRCENSE,ATRAPARON ESPECTADORES Y, EN 10 AÑOS, AUMENTARON EXPONENCIALMENTE LAS VENTAS

DE ENTRADAS. UN EJEMPLO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.

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de los artistas estelares dentro de este mercado.La realidad o la “miopía” para leerla, hubie-

ra sugerido a cualquier aventurero emprendedorque ni se acercara a este mercado, ya que las pro-yecciones futuras estaban mucho más emparen-tadas con inversiones nefastas y altas probabili-dades de fracaso.

MMeenntteess aabbiieerrttaass

Ahora bien, ¿cómo logró el Cirque du Soleilincrementar sus ventas 22 veces en los últimosdiez años de trabajo?

Quizás la respuesta más acertada dentro deeste análisis sea: rreeiinnvveennttaarroonn eell cciirrccoo, o lo quees lo mismo, lograron generar una alternativa deespectáculo circense no tradicional para el con-cepto de circo aceptado por entonces.

Hay un libro, cuya lectura recomendamos,que es “El cisne negro” de Nassim Nicholas Ta-leb, en el que se plantea una forma diferente deleer y entender la realidad. El texto sostiene quelo común es la mediocridad; o sea, todos hacien-do lo mismo e intentando ganar espacios a cos-ta de grandes sacrificios, dentro de la rutina deno innovar y con ventajas competitivas normal-mente neutralizadas.

El desafío pasa por crear nuevos espacios,nuevos enfoques, nuevas formas de hacer nego-

cios y así, lograr una ruptura y por ende, un mo-nopolio temporal que asegure un nivel de ren-tabilidad superior.

Cirque du Soleil creó un espacio de mercadono disputado que hizo irrelevante la competen-cia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que dis-taban de los tradicionales del sector: adultos yclientes corporativos que se habían volcado alteatro, la ópera o el ballet y que, por ende, esta-ban dispuestos a pagar varias veces más que elprecio de un boleto de circo convencional a cam-bio de una experiencia de entretenimiento sinprecedentes.

BBuueennoo ppoorr ccoonnoocceerr

Para entender la naturaleza del logro de Cir-que, es necesario reconocer que el universo delos negocios consta de dos tipos de espacio, quellamamos océanos rojos y azules.

Los océanos rojos representan todos los sec-tores que existen hoy; el espacio de mercado co-nocido. En los océanos rojos, las fronteras del sec-tor están definidas y aceptadas, y las reglas com-petitivas del juego se comprenden bien. Aquí, lasempresas intentan superar a sus rivales para apo-derarse de una mayor porción de la demanda exis-tente. A medida que el espacio se torna más y máscongestionado, las oportunidades de utilidad y

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crecimiento se reducen. Los productos se trans-forman en materias primas y la creciente compe-tencia hace que el agua se torne rojiza.

Los océanos azules identifican a todos los sec-tores que no existen hoy: el espacio desconocidode mercado, no contaminado por la competen-cia. En los océanos azules la demanda se crea yno se disputa. Hay abundancia de oportunidadespara el crecimiento rentable y además, rápido.

Existen dos maneras de crear océanos azules:innovación y estrategia.

Es interesante observar que hay empresas queentienden que es necesario cambiar las reglas deljuego y desafiar los requerimientos de clientescada vez más informados y exigentes, y hoy des-tinan más dinero en departamentos de investi-gación y desarrollo (I+D). Ejemplos de esto en-contramos en marcas como Nike, que gasta mu-cho más dinero en el diseño que en la producción.

Según estiman algunos estudiosos de la evo-lución en el desarrollo y lanzamiento de nuevosproductos, el 70% de los productos y serviciosque utilizaremos en la próxima década todavíano están siendo pensados ni mucho menos di-señados, por ende, son una fuente de oportuni-dades para el que se anime a tomarlas.

El concepto integrador de I+D no se concen-tra únicamente en el desarrollo de nuevos pro-ductos o servicios, sino que esta modalidad depensamiento se proyecta en la realización de losmovimientos apropiados. Es más, las empresasque comprenden lo que impulsa un buen mo-vimiento estratégico, estarán en mejor posiciónpara crear múltiples océanos azules a lo largo deltiempo. La creación de estos nuevos espacios, enotras palabras, es producto de la estrategia y co-mo tal, es en gran medida producto de la acciónde los ejecutivos.

Si una organización crea valor sin innova-ción, mejorará pero no podrá sobresalir. Al con-trario, si innova sin valor, se dará lo que sucedecon muchas tecnologías que, siendo pioneras einnovadoras, se quedan en eso, porque no agre-gan el valor necesario y esperado.

Entonces, para obtener innovación con valor,es necesario poner énfasis en ambos aspectos.

En consecuencia, la innovación en valor,concepto de los creadores de la denominadaEstrategia de Océano Azul, W. Chan Kim y Re-née Mauborgne, se logra simultáneamente, yasea reduciendo costos a través de eliminar y re-ducir variables y gastos sobre las cuales se com-pite y elevando el valor para los clientes, crean-do y brindando propuestas nunca ofrecidas ymuy valoradas.

CCaaooss eeffeeccttiivvoo

La facturación del Cirque du Soleil depende,en su mayor parte, de las localidades. Sin embar-go, la creación de una poderosa y atractiva ima-gen de marca asociada a la calidad e innovaciónconstante han permitido diversificar las fuentesde ingresos. Así, por ejemplo, han logrado sedu-cir a empresas como IBM, Porsche y Visa para quese conviertan en sponsors de los espectáculos.

Una de las grandes claves de éxito empren-dedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticasde captación y retención de talento.

La compañía recluta empleados a lo largo yancho del mundo y paga salarios razonablemen-te elevados a sus trabajadores de 35 nacionali-dades, que incluyen ex campeones olímpicos yantiguos miembros de grupos de ballet.

Desde luego, la diversidad de orígenes cultu-rales puede complicar la convivencia. Por lo tan-to, Cirque du Soleil implementa cursos de traba-jo en equipo y cuenta con una cultura organiza-cional que premia la colaboración en lugar delos “artistas estrella” de los circos tradicionales.

En definitiva, la confluencia de estos factoresresultó en una exitosísima empresa con 3.500empleados y valuada en unos 1.200 millones dedólares. Un éxito logrado a través de un delica-do balance entre el caos creativo del arte y lasbuenas prácticas de gestión corporativa.

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En inglés, leasing significa “alquiler con op-ción a compra”. Esta actividad fue regula-da en nuestro país en el año 2000 por la

ley 25.248 y el decreto reglamentario 1038.El artículo 1 de la ley cita:

“En el contrato de leasing el dadorconviene transferir al tomador la

tenencia de un bien cierto y determinadopara su uso y goce, contra el pago de un

canon y le confiere una opción decompra por un precio”.

Tenemos tres partes intervinientes: un “da-dor”, que es la entidad bancaria que financia lainversión y compra un bien; el cual fue elegidopor un “tomador” quien tiene el derecho usar-lo y gozarlo; y por último, un “proveedor” quees quien vende. El bien es entregado por el da-dor al tomador y este tiene la obligación de pa-gar periódicamente un monto de dinero llama-do canon y al final se establece un precio, lla-mado valor residual u opción de compra, quees el derecho del tomador a quedarse con el bienal vencimiento del plazo.

Puede ser objeto de leasing todo tipo de bien-

es muebles e inmuebles, nacionales o importados,utilizados en actividades productivas, tales como: • Rodados (camiones, camionetas, utilitarios,

automóviles particulares).• Equipos de computación, licencias y software.• Equipos y aparatos de uso técnico y profesional.• Maquinaria agrícolo – ganadera.• Equipos industriales.• Marcas, patentes, servicios de consultoría y

puesta en marcha asociados a alguno de losítems anteriores.

El hecho de que el tomador tiene derecho al“uso y goce del bien”, implica que puede usarel bien objeto de leasing conforme a su destino,hacerse cargo de todos los gastos de manteni-miento, seguros, impuestos, etcétera; pero nopuede venderlo, gravarlo ni disponerlo; en cu-yo caso el dador tiene acción reivindicatoria ypuede obtener el inmediato secuestro del biencon la sola presentación de contrato inscripto.

Para que un contrato de leasing tenga vali-dez y sea oponible a terceros, tiene que estar ins-cripto en el registro que corresponda según sunaturaleza, a partir de la fecha de su celebración.

BBeenneeffiicciiooss ppaarraa eell ttoommaaddoorr

Permite la inversión en bienes de capitalsin inmovilizar el capital de trabajo.

Con el leasing se puede financiar el 100% dela inversión, con menores costos al inicio y deesta manera la explotación del bien genera los

Beneficios de alquilarcon opción a compra

EL SISTEMA DE LEASING PERMITE ACTUALIZAR EQUIPAMIENTO SIN GRANDES GASTOS.VENTAJAS PARA TODAS LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CONTRATO.

Por Nancy Esperanza

Contadora Pública Nacional de la Universidad Nacional deCórdoba. Productora de Seguros, Tasadora. Se desempeñócomo Risk Controller en bancos. Gerente general y funda-dora de la empresa Leasing Asociados. Especialista en ase-soramiento de herramientas financieras no tradicionales.

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fondos que permiten el repago de los cánones,sin tener que quitarle liquidez a la empresa. Ade-más los cánones pueden pactarse de maneramensual, trimestral o semestral acorde al ciclodel negocio.

• AAccttuuaalliizzaacciióónn tteeccnnoollóóggiiccaa ddee llooss aaccttiivvooss ffii--jjooss.. Es una herramienta que permite una con-tinua actualización de la tecnología, con re-novaciones periódicas, transfiriendo el ries-go de obsolescencia al valor residual.

• FFiinnaanncciiaacciióónn ffuueerraa ddee bbaallaannccee.. MMeejjoorraa ddeellooss iinnddiiccaaddoorreess.. No se expone la deuda enel pasivo de la empresa, mejorando los ín-dices de endeudamiento. Pero además, alcalcular la ROA (rentabilidad operativa delos activos) el indicador mejora, ya que elbien generó mayores ingresos y no se expu-

so en la masa de activos afectados a la acti-vidad. Así, se evita los activos inmovilizados.

• EEvviittaa eell ggaassttoo ddee rreeaalliizzaacciióónn ddee uunnaa ggaarraann--ttííaa rreeaall.. Al ser el dador el titular de la pro-piedad del bien, no es necesario incurrir enel gasto de constitución de una prenda o hi-poteca, ya que la garantía está dada por elmismo bien.

• NNeeggoocciiaacciióónn eenn llaa ccoommpprraa ccoommoo ssii ffuueerraaddee ccoonnttaaddoo.. Permite negociar una mejor con-dición de compra, ya que el proveedor co-bra el 100% de la operación de contado.

• EEvviittaa eell pprreessuuppuueessttoo ddee iinnvveerrssiióónn.. Al mo-mento de decidir una inversión en la empre-sa, es más simple obtener la autorización deun gasto periódico que de una inversión por

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el total de la compra. De esta manera se evi-ta la burocracia del proceso de autorizaciónde gastos acorde a la escala de atribuciones.

• PPrrooppiieeddaadd eevveennttuuaall.. Al tener la opción deno comprar el bien al final del contrato, seadapta a normas de empresas multinaciona-les que no les permiten tener activos inmo-vilizados y además en caso de obsolescenciadel activo, sin más trámites se procede a sudevolución.

BBeenneeffiicciiooss iimmppoossiittiivvooss (decreto reglamentario 1038)

Éste seguramente es el aspecto más impor-tante para considerar el leasing como la herra-mienta más conveniente para el crecimiento desu empresa.

a) Canon deducible en un 100% del impues-to a las ganancias:

Frente al impuesto a las ganancias, las ope-raciones se asimilan a financieras o de locación,siempre que se cumplan algunos requisitos ex-presamente. Estos son:

1- El dador debe ser una entidad financie-ra o empresas que tengan por objeto principalla celebración de contratos de leasing, y en for-

ma secundaria realicen exclusivamente activida-des financieras.

2- Si el objeto es sobre bienes muebles, elplazo del contrato debe superar el 50% de la vi-da útil contable del bien (RT 9). Ejemplo: equi-pos de computación, 16 meses; rodados, 31 me-ses; maquinaria agrícola, 49 meses; maquinariaindustrial, 61 meses. Para inmuebles no desti-nados a vivienda debe superar el 20% de la vi-da útil, es decir 10 años como mínimo.

3- Se debe fijar un valor de opción de com-pra, ya sea un valor cierto y determinado comoprecio (leasing financiero) o las pautas para ladeterminación de un valor a futuro (leasing ope-rativo o true lease).

El beneficio se obtiene porque, a diferenciade los créditos en general donde solo se puedendeducir los intereses de la cuota, en el leasing sepasa al cuadro de gastos el 100% del canon com-puesto por capital e intereses. Es decir, que elbien se amortiza de manera acelerada en la mi-tad de la vida útil contable establecida.

b) Diferimiento del pago del IVA a lo largodel contrato:

La operación se considerará como de loca-ción, tributando el 21% de cada canon, y cuan-do el locatario ejercite la opción de compra, setratará en dicho momento como una compra-

venta; para ello, deberá tenerse en cuenta la na-turaleza del bien para determinar la alícuota co-rrespondiente.

El beneficio está en el hecho de que el ban-co paga la totalidad del IVA al momento de com-prar, asumiendo la inmovilización de ese crédi-to fiscal y el tomador va pagando el IVA diferi-do a lo largo del contrato.

c) Eximición de pago de Ganancia MínimaPresunta:

El bien, durante la vigencia del contrato, esde propiedad del dador, por ello, el tomador notributará dicho impuesto, hasta el día en queejerza la opción de compra. Para las personas fí-sicas, se exime del pago del impuesto a los bien-es personales, teniendo el mismo tratamiento.

BBeenneeffiicciiooss ppaarraa eell pprroovveeeeddoorr

• CCrreecciimmiieennttoo ddee llaass vveennttaass.. La financiaciónes siempre una condición clave para que elcliente decida comprar.

• MMeejjoorraa ddee llaa ccoommppeettiittiivviiddaadd.. Esta herra-mienta impacta directamente en la eleccióndel bien y de su empresa como proveedor,dándole una diferenciación ante sus compe-tidores.

• CCoobbrroo ddee ccoonnttaaddoo.. Si bien el cliente obtie-ne un préstamo para la compra de los bien-es, el proveedor cobra el 100% de la opera-ción de contado, antes de la entrega.

• RRiieessggoo ddee ccoobbrraannzzaass 00%%.. El banco dador dela operación asume la totalidad del riesgode cobranza, ya que el acuerdo de crédito esentre este y el comprador.

BBeenneeffiicciiooss ppaarraa eell pprroovveeeeddoorr

Simplicidad en la ejecución del contrato.Secuestro del bien.

Cuando el objeto de leasing fuere una cosamueble, ante la mora del tomador en el pagodel canon, el dador puede:

a) Obtener el inmediato secuestro del bien,

con la sola presentación del contrato inscripto,y demostrando haber interpelado al tomadorotorgándole un plazo no menor de cinco (5) dí-as para la regularización. Producido el secues-tro, queda resuelto el contrato.

b) Accionar por vía ejecutiva por el cobro delcanon no pagado con la sola presentación delcontrato inscripto En este caso sólo procede elsecuestro cuando ha vencido el plazo ordinariodel leasing sin haberse pagado el canon íntegroy el precio de la opción de compra, o cuando sedemuestre sumariamente el peligro en la con-servación del bien, debiendo el dador otorgarcaución suficiente. En el juicio ejecutivo previs-to en ambos incisos, puede incluirse la ejecu-ción contra los fiadores o garantes del tomador.

• CCoonnttiinnuuiiddaadd ddeell ccoonnttrraattoo eenn ccaassoo ddee ccoonn--ccuurrssoo oo qquuiieebbrraa ddeell ttoommaaddoorr.. En el concur-so preventivo del tomador, éste puede optarpor continuar el contrato o restituir inme-diatamente el bien al dador, por el juez delconcurso, a simple petición del dador, conla sola exhibición del contrato inscripto y sinnecesidad de trámite o verificación previa.En caso de quiebra del tomador, dentro delos sesenta (60) días de decretada, el síndi-co puede optar entre continuar el contratoen las condiciones pactadas o resolverlo. Pa-sados esos plazos sin que haya ejercido laopción, el contrato se considera resuelto depleno derecho, debiéndose restituir inme-diatamente el bien al dador, por el juez dela quiebra, a simple petición del dador, conla sola exhibición del contrato inscripto y sinnecesidad de trámite o verificación previa.

• LLaa rreessppoonnssaabbiilliiddaadd cciivviill rreeccaaee ssoobbrree eell ttoo--mmaaddoorr.. La responsabilidad civil (art. 1113,CC) por el uso del bien recae exclusivamen-te en el tomador o guardián de las cosas da-das en leasing. Es decir, se excluye la respon-sabilidad del dador.

• CCeessiióónn ddee llooss ccrrééddiittooss.. El dador siemprepuede ceder los créditos actuales o futurospor canon o precio de ejercicio de la opciónde compra. Un medio utilizado para reali-zar esa cesión, es la denominada, securitiza-ción.

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Todas las organizaciones, con o sin fines delucro, de capitales privados, mixtos o gu-bernamentales, necesitan cumplir deter-

minadas metas que hacen a su visión y misión.Para ello, deben proponerse objetivos de largo,mediano y corto plazo que, sin duda, provoca-rán que “algo cambie”.

Pongamos como ejemplo una oficina guber-namental encargada de emitir registros de con-ducir a los ciudadanos. Posiblemente, produc-to de una necesidad de mejora o de una suce-sión de reclamos de la gente, dicho organismose proponga hacer más eficiente su gestión pa-ra lograr una tasa de entrega de registro por ciu-dadano en el plazo máximo de una hora, des-de que la persona ingresa hasta que se retira. Pa-ra ello, deben ajustar su situación defuncionamiento actual. Eso es un ccaammbbiioo, esoes un pprrooyyeeccttoo. Es un proyecto que se ocuparáde convertir la actual forma de trabajar en unamás eficiente.

Por ello, es fundamental comprender queuna organización se compone de la práctica desus operaciones diarias y de la ejecución de losproyectos que surgen.

Es bueno saber que hay una disciplina muydifundida que nos lleva de la mano para poderdesarrollar proyectos, de forma tal de lograr losobjetivos propuestos. Esa disciplina se denomi-

na “Dirección de Proyectos” o “Project Manage-ment”.

Por lo tanto, las organizaciones deberían or-denar la manera en que encaran sus proyectospara alcanzar mayor previsibilidad y eficiencia,en vistas de los objetivos fijados.

NNoo aa llaa iimmpprroovviissaacciióónn

A la hora de buscar una mayor rentabilidady/o lograr los objetivos, las organizaciones co-mienzan a reconocer que necesitan procesos máseficientes que los ayuden a tener un nivel máselevado de pprreevviissiibbiilliiddaadd y ccrreeddiibbiilliiddaadd. Losaltos ejecutivos necesitan hacer crecer sus nego-cios con información cierta de todo tipo, inclu-yendo certeza respecto de los costos en los quevan a incurrir año tras año. Muchos de esos cos-tos, surgen de la ejecución de proyectos y todaslas organizaciones -mayores, menores, locales,internacionales- los tienen. Proyectos tales co-mo mudarse, agrandar una planta manufactu-rera, sacar una nueva marca al mercado, capaci-tar a toda su línea media, reemplazar un siste-ma informático, diseñar un plan de carrera parasu personal, en fin, pprrooyyeeccttooss ddee ttooddoo ttiippoo.

Algunas empresas vviivveenn de vender proyec-tos, por lo cual la eficiencia y el cumplimientoen ttiieemmppooss y ccoossttooss, ayudan a conservar el mar-gen de negocio y así seguir creciendo. Asimis-mo, dichas empresas tienen cclliieenntteess, los cualesrequieren que sus necesidades y expectativas se-an manejadas adecuadamente proyecto tras pro-yecto. Pero, ¿¿ccóómmoo ssee llooggrraa ddiicchhaa eeffiicciieenncciiaa,, pprree--vviissiibbiilliiddaadd yy bbuueenn mmaanneejjoo ddee nneecceessiiddaaddeess yy eexxppeecc--ttaattiivvaass?? Seguramente siguiendo pasos sistemáticosque ayuden a minimizar los riesgos que provo-can que los proyectos se desvíen, en lugar de

Proyectos para gestionar

Por Carina Kenny

MBA de la Universidad CEMA. Project Management Profes-sional certificada por el PMI®. Socia en la consultora en Di-rección de Proyectos, CompetitivePM. Se desempeñó en laconducción de áreas de tecnología, dirección de unidadesde negocios para la comercialización e instalación de servi-cios en Sudamérica, administración de proyectos complejosy formación de personal de proyectos.

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movernos en un mundo de improvisaciones,que siempre traen sorpresas y malos tragos.

Hay otras organizaciones que nnoo vviivveenn devender proyectos, sino que los ejecutan comoparte de su día a día. ¡No pueden evitarlos! Di-chas organizaciones muchas veces tienen un grancúmulo de proyectos dando vueltas y necesita-rían fijar prioridades para encararlos con algúnorden razonable. SSeerrííaa mmuuyy rreeccoommeennddaabbllee qquueeeennccaarraarraann ssuuss pprrooyyeeccttooss eenn ffuunncciióónn ddee llooss qquuee mmáássccoonnttrriibbuuyyeenn aa ssuu vviissiióónn yy mmiissiióónn ccoorrppoorraattiivvaa // iinnss--

ttiittuucciioonnaall, aquellos que las ayuden a afianzarseen su estrategia y go-to-market.

Asimismo, los proyectos muchas veces care-cen de la planificación necesaria para intentarlograr los objetivos para los cuales fueron em-prendidos. Estas razones y muchas más, provo-can que dichas organizaciones no puedan lograrlos márgenes de utilidad proyectados año a año,la cual podría conservarse y cuidarse si tan solousaran, sistemáticamente, procesos que ofrezcanprevisibilidad a los proyectos que encaran.

con previsión y eficiencia

CON PLANIFICACIÓN Y METAS, LAS ORGANIZACIONES MEJORAN SU GESTIÓN Y PUEDEN EVALUAR RESULTADOS.

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LLaa aaccttiittuudd eess ddeecciissiióónn

La Dirección de Proyectos es una disciplinaque data del año 1969. Tiene determinados pa-sos que se deben seguir para planificar adecua-damente un proyecto y posteriormente contro-larlo de forma tal de minimizar los posibles des-víos. Es una disciplina qquuee ssee aapprreennddee, comotodo, y cuanto antes se aplique, más rápido serecogerán los frutos de dicho proceso. Poderaplicar la Dirección de Proyectos en una orga-nización es tan solo una ddeecciissiióónn que, una veztomada, sólo trae año tras año más y más bene-ficios.

¿Qué necesitamos para aplicar dicha meto-dología? ¡Decisión! Necesitamos que nuestragente aprenda los pasos a seguir, fase por fasedesde la iniciación de un proyecto hasta su cie-rre, y que conozca quiénes deben involucrarsepara ejecutar dichos pasos.

Debemos saber quién hace qué, en cada mo-mento y cómo documentamos toda nuestra pla-nificación para luego poder realizar un eficien-te control del proyecto. A continuación vemosel Ciclo de Vida de un Proyecto de Construc-ción, sostenido por los pilares de una metodo-

logía de Dirección de Proyectos y sus áreas te-máticas, las cuales conforman los pasos a seguirpara planificar un proyecto en forma adecuaday luego poder controlarlo.

Los principales beneficios que las organiza-ciones obtienen a partir de ese uso sistemáticode la Dirección de Proyectos son:

Proyectos que cumplen con los plazos pro-metidos.

Proyectos que no exceden los presupuestoscomprometidos.

Clientes que obtienen los productos finalesrequeridos, a partir de un buen manejo de susexpectativas.

Ciudadanos que reciben de las institucionesgubernamentales lo que éstas alguna vez pro-metieron brindar.

Continuidad en el mercado producto de laprevisibilidad y la calidad.

Aumento sostenido en la rentabilidad paraempresas con fines de lucro, al evitar un mal usode recursos genuinos de la organización, que seocasiona producto de la falta de método.

Aumento sostenido de credibilidad, al po-der dar cumplimiento a las expectativas del clien-te, en tiempo y nivel de calidad.

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SSeegguuiirr uunn mmééttooddoo

Lo primero es concientizar a la alta direc-ción de los beneficios que trae el uso de estametodología y estar todos dispuestos a enca-rar este “cambio cultural”. Dicho cambio im-plicará que todas las personas que participenen proyectos, como primer paso aprendan lametodología, conozcan las etapas a seguir,identifiquen las fases en las que se dividen losproyectos, reconozcan los roles fundamenta-les que todo proyecto tiene, se familiaricen conlas plantillas (documentos) que deben utili-zarse a la hora de planificar y controlar pro-yectos y, sobre todas las cosas, comiencen aaplicar lo aprendido en forma inmediata. Loideal es armar un primer “estándar” simple yutilizable, para luego ir por más. No menosimportante es el uso consciente de herramien-tas informáticas dedicadas, tanto para la pla-nificación, como para la gestión y el controlfinanciero de los proyectos, que posibilitan ofacilitan la utilización de la metodología en

forma ágil y su rápida adopción por parte detodos los elementos de la organización, ya queaportan enormes beneficios frente a poco es-fuerzo de implementación.

Una vez que todas las personas en la orga-nización utilicen el marco metodológico cons-truido para gestionar proyectos y comiencen arecoger sus frutos (proyectos finalizados a tiem-po, clientes internos o externos satisfechos, cos-tos controlados, estándares de calidad cumpli-dos), la organización puede proponerse dar elsiguiente paso hacia una mejora continua enDirección de Proyectos, e incorporar nuevospasos a cumplir, tendientes a profesionalizaraún más su trabajo, como la conformación deuna Oficina de Proyectos que brinde serviciosde proyectos a toda la organización.

Lograr esto es tan solo una cuestión de de-cisión, conocimiento del tema y un conven-cimiento de los beneficios que trae la Direc-ción de Proyectos. Los beneficios llegarán so-los y la organización no volverá atrás luegode conocerlos.

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Analizaremos las variables básicas quecualquier emprendedor debe conside-rar aanntteess de iniciar un pequeño nego-

cio y la forma en que se mide su convenien-cia. Veremos, particularmente, dos elementosque todo emprendedor debe conocer antes dedecidir iniciar un negocio: su rentabilidad ylas ventas mínimas que debe lograr para recu-perar su gasto.

Cuánto hay que venderpara no perder

Por Nassir Sapag Chain

Magíster en Administración. Profesor titular de la Universi-dad de Chile. Realizó consultorías para el BID, OEA, IICA,Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del directo-rio de Reuna S.A., miembro del directorio de Editorial Uni-versitaria S.A., de la Empresa Portuaria de San Antonio, delEstadio Palestino, de Refax Chile y de la Fundación Hospi-tal Clínico de la Universidad de Chile.

LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL PLANTEA LA NECESIDAD DE ENCONTRAR REGULACIONES QUE

GARANTICEN EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIOS Y RESPONSABILIDADES.

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Tomaremos como ejemplo una receta debombones rellenos con crema de coco, dondese sugiere un precio unitario de $100 a $120 pa-ra cada bombón de 14 gramos. Sin analizar eneste artículo el tema de cómo determinarlo, su-pondremos que a un precio de $100 se estimaposible vender 3.600 unidades mensuales (120promedio diarias). Es decir, se espera tener in-gresos de $360.000 mensuales.

Aunque la diferencia entre el precio de $100y el costo unitario de $28 parece alta, tenemosque ver cómo ayuda o “contribuye” a cubrir losotros costos del proyecto. La ganancia de $72por cada unidad vendida se llama mmaarrggeenn ddeeccoonnttrriibbuucciióónn uunniittaarriioo, ya que muestra con cuán-to contribuye cada unidad vendida a financiarlos costos fijos, los costos financieros y la pér-dida por desgaste de sus utensilios.

Si multiplicamos los 3.600 bombones porlos $28, obtenemos el Costo Variable Total Men-sual ($100.800). Es decir, si se venden todos losbombones, quedaría un saldo mensual de$259.200.

Si suponemos que usted está interesado enel negocio siempre que le permita quedarse men-

sualmente con $220.000 para financiar su tra-bajo, el consumo de luz y materiales de aseo,vemos que todavía le quedaría un saldo de$39.200. Todo lo anterior se resume en el si-guiente cuadro:

Precio unitario 100Cantidad mensual 3.600Ingreso mensual 360.000Costo unitario 28Costo variable total -100.800Margen de contribución 259.200Costo fijo -200.000Resultado operacional 39.200

Aunque los ingresos le permiten financiartodos los costos variables de producción y loscostos fijos necesarios y dejan un resultado ope-racional de $39.200, nos falta analizar el efectoen los costos de las inversiones.

Si el costo de los utensilios (adaptación decocina, compra de ollas, utensilios de madera,moldes de policarbonato, etcétera) obliga a in-vertir $240.000, deben agregarse como costo delnegocio los intereses que tendrá que pagar por

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un eventual préstamo. Si suponemos que le co-bran un interés mensual del 1,2 por ciento, sedeberá incluir en el cálculo del cuadro anterior$2.280 (que es el 1,2 por ciento de los $240.000).

Si usted tiene los $240.000, también debe-rá considerar este “costo de oportunidad”, pordejar de gastarlo o invertirlo en otra opción don-de obtendría un beneficio o satisfacción que sa-crifica por destinar sus recursos a este empren-dimiento.

Un último elemento a considerar es un cos-to o reserva por el desgaste de sus utensilios. Sisu inversión debe ser repuesta cada dos años,debe incluir una “reserva para reposición deutensilios”, ya que en un tiempo más deberá te-ner los recursos que le permitan reemplazar losdañados por el uso. Si invirtió $240.000 y estainversión tiene una duración de 24 meses, cadames debe hacer un ahorro de $10.000 (240.000dividido en 24), para que pueda recurrir a estefondo cuando tenga que reponer sus equipos.Es decir, usted está teniendo una ganancia des-pués de su sueldo de $26.320, tal como lo resu-me el cuadro siguiente:

Precio unitario 100Cantidad mensual 3.600Ingreso mensual 360.000Costo unitario 28Costo variable total -100.800Margen de contribución 259.200Costo fijo -200.000Resultado operacional 39.200Inversión 240.000Rentabilidad exigida 1,20% -2.880Reserva para reposición de equipos 24 meses -10.000Ganancia mensual 26.320

¿Cuánto es lo mínimo que deberá produciry vender al mes para quedar “contento” sólo consu sueldo y con cubrir todos los costos? Cuan-do la ganancia mensual es cero. Para calcular es-ta cantidad procederemos diciendo que si el in-greso es de $100 por unidad y el costo varia-ble de $28 por unidad, su mmaarrggeenn ddeeccoonnttrriibbuucciióónn será de 72q para financiar todoslos otros costos que son $232.880 (la suma delos 220.000 de costo fijo, los 2.880 de rentabi-lidad exigida para pagar los intereses o el “cos-to de oportunidad” y los 10.000 de reserva pa-

ra reposición). Luego, buscamos la cantidad (q)que hace al resultado igual a cero:

0 = 72q-232.880Donde cero se logra si los ingresos (72q) son

iguales a todos los costos (232.880). Despejan-do q, los 72 que están multiplicando pasan “alotro lado de la ecuación” dividiendo, con loque resulta

q = 232.880/72 = 3.234Esto indica que si su estimación de ventas

mensuales es inferior a 3.234 unidades, el ne-gocio no es capaz de rendirle lo suficiente co-mo para obtener el sueldo deseado.Por último, todos sabemos lo que influye la pre-sentación y el envase en una decisión de com-pra. Por eso, es conveniente llevar el análisis alo que parezca más atractivo.

Suponga que cada caja le cuesta $200 y pue-de poner en ella 12 bombones. Sin embargo,por la nueva presentación, usted podrá cobrar$1.800 por la caja. El costo unitario por caja se-ría de $536 (los $200 de la caja más los 12 bom-bones a $28 cada uno). Como no cambia su cos-to fijo, ni su inversión, necesitaría vender 184cajas para obtener el sueldo deseado. O sea, só-lo 2.208 bombones mensuales. Pero si vendie-ra los 3.600 bombones (300 cajas), obtendría,adicional a su sueldo, un excedente de $146.320.

Hemos dejado pendiente una pequeña in-versión que, si bien no cambia el resultado desu rentabilidad, puede hacer que su negocio fra-case si no toma los resguardos necesarios. Se lellama inversión en capital operacional o capitalde trabajo y será tema de un próximo artículo.

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Sucede siempre que surgen las crisis: las em-presas sufren, ajustan sus costos, ven caer susganancias, reducen su personal y muchos de

los logros obtenidos con años de esfuerzo se pier-den. Pero cuando la crisis culmina y los mercados

se expanden otra vez, empiezan a surgir las histo-rias de los ganadores; todos aquellos que, aun enun escenario de catástrofe, lograron adaptarse alas dificultades, aprovechar oportunidades no vis-tas antes y encontrar los huecos por los que seguir

Maketing para

HAY QUE EVITAR EL PÁNICO Y SEGUIR EN MARCHA.ESTRATEGIAS QUE CONVIENE APLICAR SEGÚN LOS EXPERTOS.

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un curso de prosperidad y éxito. O, de los que almenos, evitaron derrumbarse.

HHiissttoorriiaass ddee ééxxiittoo

Los consejos de esos “ganadores” o “pilotosde tormenta” son tan vastos y diferentes comoel mundo empresarial. Pero tienen un hilo con-ductor común a todos: agilidad, pensamiento

claro y reflejos rápidos, sumados a una buenadosis de optimismo.

Según Ricardo Bruni, coordinador generalde Operaciones y Logística de FUNDES Argen-

Por Patricio Cavalli

Patricio Cavalli es secretario de redacción de la RevistaMercado y docente de las cátedras de comunicaciones dela UADE y la Universidad de Palermo.

épocas turbulentas

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tina, “si bien depende de cada Pyme, creo quela estrategia se puede resumir en tres puntoscríticos: cuidar los clientes actuales; cuidar sucaja y también cuidar al personal clave de laempresa. Durante las crisis siempre aparecenoportunidades. El tema es lograr dominar latormenta. Es crítico focalizar en la gestión co-mercial, desarrollando la capacidad de enfo-car a la empresa hacia losclientes más rentables. Porotra parte es clave no olvi-dar la razón de ser de la em-presa, ya que la crisis, tardeo temprano, va a finalizar.Es importante contar con unppllaann eessttrraattééggiiccoo yy ddee mmaarr--kkeettiinngg ddiinnáámmiiccoo y acorde alas circunstancias de la cri-sis. Además, debemos ser flexibles y creativosa la hora de hacer cambios de planes. Final-

mente, poner foco en las personas clave seráfundamental, ya que ellas serán críticas paraencontrar la salida”.

Para Claudio Destéfano, periodista y direc-tor de la consultora Bizers Corporate, la visióny el optimismo productivo son factores clave.“Lo primero es no paralizarse y seguir cami-nando –explica–, aunque sea a ritmo más len-

to, pero nunca pararse. Se-gundo: atacar al máximo loscostos. Es el momento: losempleados lo comprende-rán. Y tercero: hacer foco ensu negocio y fortalecerse almáximo en lo que saben ha-cer: no es momento de gas-tar energía en nuevos planesde negocios que no se cono-

cen. También es clave concientizar a los pro-pios empleados de las virtudes de la compa-

Marcelo Zanovello“Austeridad frente a la tormenta”

Los empresarios y consultorescoinciden en una idea central,que las crisis no perdonan: nohay que dejarse obnubilar por

el pánico ni descuidar lasmarcas y productos.

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ñía y que sean ellos los principales vendedo-res de los productos o servicios. En tiemposde crisis, ellos suelen ser más conscientes queen otras épocas de los esfuerzos que hacen losdueños para seguir adelante; por eso, es el mo-mento donde desde el management de la com-pañía es necesario capacitar a su gente paraque se ponga cada vez más la camiseta de laempresa.”

Para Diego Regueiro, profesor del MBA deUADE y gerente de marketing de una de las prin-cipales empresas de finanzas del país, la cues-tión económica está en el centro de la cuestión.“La principal medida a tomar en épocas de cri-sis es cuidar la caja. Sin duda, el factor finan-ciero y el cuidar el capital de trabajo son facto-res claves a la hora de enfrentar crisis, y siem-pre digo que las empresas no sufren porrentabilidad, sino por falta de liquidez. En eseaspecto, las crisis ponen al desnudo las princi-

pales debilidades que pueda tener una empre-sa. El cuidar la caja exige una cintura y un díaa día que muchas empresas no están acostum-bradas, y las acciones derivadas son varias: re-forzar las líneas de crédito con los bancos y con-seguir, a priori, buenos convenios en términosde tasas. Esto debe hacerse preventivamente,antes de necesitarlo en toda su dimensión. Elcamino inverso es conocido, por lo dramático,y más en Argentina, donde las tasas no conve-nidas son altísimas y no hay negocio que aguan-te. Otro punto es mantener niveles de stock óp-timos, porque muchas empresas no siempre re-cuerdan que un alto nivel de stock, puede serun gran negocio económico pero una trampapara la liquidez. Un férreo control de inventa-rios, priorización de los ítems con más salida yliquidaciones cuando sea necesario son medi-das comunes en estas situaciones. Finalmente,es necesario convenir con proveedores, líneas

Diego Regueiro“Las crisis pasan, lo que se hace queda”

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más flexibles y alargamiento de pagos. Esta ne-gociación es fácil de decir pero muchas veces,muy difícil de implementar. Sin embargo, lascrisis generan en este campo buenas oportuni-dades: lograr convenios con proveedores conquienes no teníamos relación, cerrar contratosbeneficiosos a cambio de compromisos de con-tratación, etcétera; y generar dinámicas de pro-mociones y ventas acordes a los tiempos.

EEll ddííaa aa ddííaa

Desde el escritorio de los empresarios, lascuestiones fundamentales no se ven muy dis-tintas. Pero reconocen que a veces las recetasson difíciles de implementar cuando se estásumergido en el día a día. La falta de previsi-bilidad local termina sumándose a la inesta-bilidad general, creando escenarios macro y

micro adversos y de difícil gerenciamiento.Marcelo Zanovello, Director de Marina Uno,explica: “En cualquier país normal, aunque ha-ya una crisis económica, el futuro es mediana-mente previsible. Pero como en la Argentinasiempre se mezcla la economía con la políti-ca, los resultados no responden linealmente alas reglas económicas. Así, nuestro país no esuno más en el contexto internacional, si nouno muy especial por sus reacciones insólitase inesperadas. Nosotros creemos que una delas premisas es cuidar el capital de trabajo ymantenerlo dentro de lo posible en monedafuerte, cuidar la liquidez y no endeudarse, por-que todo lo que uno compre hoy, en el futu-ro puede que lo haya comprado en monedafuerte al doble de su costo. O sea: ser austerohasta que pase la tormenta”.

Dedicado a la fabricación y comercializa-ción de embarcaciones, Zanovello conoce per-

Claudio Destéfano“No hay que paralizarse”

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fectamente lo que las crisis –y también los pe-riodos de expansión– le hacen al consumo debienes de lujo y a la producción nacional. “Ennuestro rubro, muy sensible a estos vaiveneseconómicos, la demanda se contrae más queen otros, por ser bienes absolutamente pres-cindibles. Pero la experiencia nos dice que lademanda no desaparece, sólo se contiene, osea que cuando la situación mejora, vendemostodo lo que no se vendió durante la crisis. Ennuestro caso aprovechamos para renovar mo-delos de nuestras lanchas y hacerlas más atrac-tivas, modernas e industrialmente más fácilesde producir. Si esta estrategia sale bien, cuan-do el cliente decida comprar, deberíamos ven-der mayor cantidad de unidades que lo quehabríamos vendido de haber continuado conlos modelos anteriores. Y seguramente, si lasventas se hubiesen mantenido no hubiésemostomado esa decisión, para no salir de produc-ción. En nuestro caso, las acciones de marke-

ting comenzarán con el lanzamiento de losnuevos modelos”.

RReeccoommeennddaacciioonneess ssaabbiiaass

¿Han tomado Zanovello y sus socios accio-nes específicas para enfrentar esta crisis? Nue-vamente la visión de un futuro realista peropositivo se hace presente entre los casos de éxi-to: “Medidas, no muchas más, además de lasya mencionadas; sólo prudencia, austeridad yeso sí: prepararse para cuando todo comiencea repuntar”.

A diferencia de otras crisis –1994, 2001,2002–, los empresarios Pyme de la Argentinaparecen haber aprendido las lecciones del pa-sado y han decidido invertir algo de su capi-tal en consultar y contratar servicios de aseso-ría profesionales, que los ayuden a sortear di-ficultades y encontrar oportunidades.

Ricardo Bruni“Pack anticrisis”

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Los consultores están de acuerdo en el te-ma. “En FUNDES hemos recibido varias con-sultas –explica Bruni– y además desarrolla-mos un esquema de consultoría específico de-nominado Pack Anticrisis, el cual se realizópara ayudar a los empresarios MiPymes (Mi-cro y PYMES) a poder pasar el período de tur-bulencia.”

Por su parte, Destéfano –que con el lan-zamiento del Club Boutique de Fútbol TiroFedral de Rosario acaba dedemostrar cómo aun en lostiempos de crisis se puedencrear ideas exitosas–, co-menta que: “Sí, hemos re-cibido consultas, principal-mente de aquellos que aúnno han tenido mucha mer-ma en las ventas, pero que sienten que se pue-de venir. Quieren prepararse para un futuromenos auspicioso que el actual”.

Cuando explica sobre este tema, Regueirohace foco en una de las cuestiones esencialesde la mente del empresariado: “Hemos reci-bido consultas, sí, pero no tanto desde la vi-sión estratégica, sino desde lo meramente tác-tico: ‘¿Qué hago con esto?’ Si bien el enfoquees parcial, es positivo porque indica que sonmomentos de cambio y de hacer cosas nue-vas, salir de lo corriente, que puede ser maloo insuficiente. Ante estas consultas, el gradode compromiso con las acciones nuevas re-

sultantes puede ser más o menos integral. De-pende mucho de la industria, sector, estilo demanagement, etcétera”.

En este sentido, Regueiro también ve unaclara disposición de las empresas a seguir con-sejos relacionados con los temas del día a día.“Una vez establecidas las precauciones nece-sarias y el cuidado estratégico en los activosimportantes (otra vez, mucho foco en la ca-ja), la crisis permite oportunidades que en

otros tiempos de humoresdistintos serían impensadas:por ejemplo, es un momen-to de afianzar lazos con lospartners actuales, pero porsobre todo, explorar opor-tunidades con otros nue-vos… incluyendo competi-

dores. Es increíble, cómo se abren puertas pa-ra escuchar y proponer negocios en estasépocas, mientras que tiempos buenos apenasse entornan. En este ámbito, y especialmen-te si hablamos de marketing, es un excelen-te momento para dar rienda suelta a la crea-tividad e ingenio, y recomiendo dos vías pa-ra ser efectivos: una, prestar atención a lo quehacen los consumidores. No sólo observar yaprender, sino también entender qué cosaslos llevan a estas actitudes y comportamien-tos; y dos: mantener el optimismo. Si nos de-jamos ganar por el “está todo mal”, “¿quiénnos va a comprar?” y “no se puede hacer na-

MMaarrkkeettiinngg eenn llaass ccrriissiiss

LLoo qquuee ssíí:: • Hacer foco en los negocios y clientes ac-

tuales. • Cuidar la marca y la calidad de produc-

tos y servicios. • Cuidar la caja, pero mantener las inver-

siones mínimas. • Mantener la visión de conjunto sobre

el día a día. • Cuidar los empleados clave. • Seguir pensando en el futuro, aunque

parezca oscuro y lejano.

LLoo qquuee nnoo:: • Perder de vista el largo plazo. • Tomar medidas apresuradas sin suficien-

te análisis y pensando sólo en el hoy. • No tener en cuenta la necesidad de con-

servar el personal clave. • No cuidar la caja de la empresa. • No poner foco en lo comercial • Desposicionarse para enfrentar el perio-

do de recuperación.

Lo primero es no paralizarse yseguir caminando; aunque sea,

a un ritmo más lento, peronunca pararse.

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da” es muy difícil que logremos capitalizarestos momentos”, dice.

EErrrroorreess iimmppeerrddoonnaabblleess

Con todo, los empresarios y consultorescoinciden en una idea central, que las crisisno perdonan, por lo que no hay que dejarseobnubilar por el pánico ni descuidar las mar-cas y productos.

“Pienso que estar desatento a lo que suce-de con los precios de la oferta puede ser fatal–dice Zanovello. El equilibrio está entre ni re-galar nada ni quedarse alto cuando la compe-tencia baja sus precios. Una venta en épocade pocas ventas es como hacer cinco en mo-mentos de bonanza. Además, pienso que hayque caminar en el delicado equilibrio entregastos de promoción sin ventas e ingresos. Apesar de las pocas ventas no se puede perderpresencia en el mercado puesto que el consu-midor no compra pero sigue mirando y ob-servando para saber en qué va a comprar cuan-do se sienta más confiado y se anime; la re-cordación de marca que el cliente pierde no

se recupera en poco tiempo y cuando todoempieza a mejorar, el cliente ya tiene decidi-do qué va a comprar.

Para Destéfano, hay varias cuestiones cla-ve que es necesario evitar: “Respecto del pro-ducto: descuidar la marca y dejarle lugar a lasblancas; respecto de los servicios: bajar la ca-lidad, utilizando de excusa la crisis; respectoa la empresa en sí: recortar puestos de traba-jo y no gastos superfluos; respecto a los em-pleados que siguen en la compañía: sacar elpie del acelerador en la capacitación, justo enel momento que se puede conseguir más ba-rata por la falta de demanda”.

Regueiro coincide en la idea, y concluyecon una síntesis que puede aplicarse a esta co-yuntura, pero también a las pasadas y a lasque están por venir: “Las crisis pasan, siem-pre, y pasan rápido. Lo peor que nos puedesuceder tiempo después, es mirar atrás y arre-pentirnos de no haber cuidado mejor las co-sas importantes”.

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La efectividad de una empresa dependede la compatibilidad entre sus caracte-rísticas y las del contexto. En la medida

que las características contextuales cambien,la efectividad continua de la organización de-penderá de su habilidad para detectar esoscambios y mantener el acople, modificándo-se a sí misma.

Hemos visto que la empresa enfrenta unentorno “real” y “objetivo” (que nunca podrá

En una organización todossuman más que las partes

CUANDO SE INSTALA EL CAOS, LAS

RESPUESTAS EFICACES SE BASAN EN UNA

MIRADA INTEGRAL Y EN LOGRAR LA

COLABORACIÓN DE TODAS LAS ÁREAS.

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conocer ni real ni objetivamente). Hemos vis-to que ese entorno es clasificado en un entor-no general, más exterior e indirecto, y un en-torno inmediato, más próximo y directo. He-mos dicho que todo ello es un paquete denumerosas variables que se interrelacionan en-tre sí, configurando un sistema altamente com-plejo. Y hemos visto que los gerentes, en for-ma individual y grupal, perciben (mejor o pe-or) y ““ccoonnssttrruuyyeenn ssuubbjjeettiivvaammeennttee”” ese sistemay así “se les arma” el escenario. Cuando la em-presa ha desarrollado mejor la capacidad deaprender, es posible que el escenario que per-cibe subjetivamente (y en base al cual actúa),se parezca cada vez más al entorno “real” y“objetivo” que “está ahí afuera”. Pero esto escada vez menos probable y la incertidumbrees cada vez mayor.

Mitroff (Mitroff I. I, Bussiness Not AsUsual: Rethinking Our Individual, Corpora-te and Industrial Strategies for Global Com-petition, Joseey- Bass, San Francisco, 1987)ha sintetizado en forma muy explícita y com-prensible lo que él llama las “señales incon-fundibles de que ahí afuera está pasando al-go dramáticamente diferente”. Es la diferen-cia básica entre las ideas organizacionalesantiguas y las nuevas.

Antes, la idea era que las cosas no cam-bian, sino que sólo se reciclan. Ahora se sos-tiene que el cambio que hoy está ocurriendoes tan importante que no puede ser enfrenta-do con las herramientas tradicionales.

Antes la idea era que cualquier problemapodía ser descompuesto en sub-problemas opartes componentes y éstas se resolvían indi-vidualmente hasta solucionar el problema to-tal. Ahora se sabe que ningún problema im-portante puede ser resuelto independiente-mente de cualquier otro problema importante.

Antes la idea era “si no está roto, no lo arre-gles”. Ahora se trata de un arreglo perpetuo yen movimiento en el que las rupturas debenser detectadas antes de que se transformen enla realidad de una catástrofe.

¿¿QQuuiiéénneess ssoommooss??

Varias veces usé la frase “lo que está ahí afue-ra” para referirme al entorno “objetivo” y al es-cenario que la empresa imagina o percibe sub-jetivamente. La razón de haber utilizado estaidea con frecuencia, es porque tenemos que dis-cutirla. La separación conceptual tan tajante en-tre “el afuera” y “el adentro” impide pensar entérminos del vínculo. Recordemos que lo queevoluciona –apropiadamente o no– es el víncu-lo entre el significado que la empresa logra pa-ra sí misma y el entorno.

Esto nos acerca a un concepto que en unaprimera lectura puede ser interpretado comouna trivialidad. Sin embargo, no es tan trivial.El concepto es que si una organización realmen-te pretende entender el entorno, debe comen-zar por entenderse a sí misma. Muchas empre-sas se ven a sí mismas como entidades con vidapropia, que deben enfrentar el problema de so-brevivir contra las amenazas externas. Una ma-nera más efectiva de entender a la organizaciónes no como una entidad o como una cosa, sinocomo un flujo o como un proceso. Cuando laempresa se piensa como un flujo o como unproceso en constante transformación, “ahí afue-ra” aparecen no sólo amenazas en el cambiocontinuo, sino también oportunidades.

Cuando una empresa mira hacia afuera ytrata de explorar cómo es y cómo está cam-biando el entorno, debe darse cuenta de que,en realidad, está viviendo una excelente cir-cunstancia para comprenderse a sí misma y

Por Dr. Alberto Levy

Doctor en Ciencias Económicas y Master en PsicologíaCognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consul-tant, Institute for Organizational Development, Israel. Mas-ter Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela deNegocios del Foro Europeo, España. Especialización depostgrado en el Graduate School of Management de la Uni-versidad de California y en el Harvard Business School.

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para evaluar su vínculo con el mundo exterior.Como en el ejemplo de la biología, las carac-terísticas que definen a una empresa depen-den de numerosas relaciones con el entorno,que muchas veces no son tan obvias, y que de-ben ser cuidadas si la organización pretendeseguir existiendo. La misma situación se da en-tre un organismo y su medio, pues son partedel mismo sistema de relaciones y existen só-lo por la relación mutua.

Pero la noción de vínculo es más rica que loque parece ser cuando uno lo ve desde la pers-pectiva de “aprovechar las oportunidades quese están gestando afuera”. Sirve también, porejemplo, para comprender que muchas veces lamisma empresa está produciendo cambios ensu entorno que se han de transformar en ame-nazas para ella misma.

EEssttrraatteeggiiaa ffrreennttee aall ccaaooss

Cuando el cambio en el entorno es bruscoy discontinuo, especialmente cuando la em-presa debe encarar los desafíos que nacen porlos cambios tecnológicos o por cambios en elmercado, se hace necesario un estilo abierto yflexible. La experiencia demuestra que la em-presa opera con mayor eficacia en entornoscaóticos cuando abandona el diseño mecani-cista para pasar a un diseño orgánico.

En entornos estables, la autoridad puedeser determinada según su posición jerárqui-ca. En entornos caóticos, el esquema de au-toridad debe ser más informal y cambiante,y determinado por los conocimientos y la ha-bilidad en red de los individuos.

En entornos estables, los sistemas de co-municación pueden ser definidos según re-glas y especificaciones verticales, de arriba ha-cia abajo. En entornos caóticos, deben sermás libres e informales. En este caso la co-municación debe ser el eje central de la for-ma de trabajo.

En entornos estables, el compromiso in-dividual de cada miembro de la organizaciónpuede ser limitado a su tarea específica. Laobediencia puede ser el valor más preciado.En entornos caóticos, el compromiso debe sercon la empresa como un todo inseparable. El

valor más preciado debe ser la habilidad deenfrentar la incertidumbre y la ambigüedad.

VViissiióónn iinntteeggrraall

Llegamos así a un punto absolutamenteneurálgico de lo que quiero transmitir en es-te artículo, aprendido por haber pasado mu-chas horas trabajando en empresas de todotipo y color. Se debe evitar que se produzcanesquemas fragmentados de pensamiento en-tre los distintos miembros del grupo geren-cial. Yo lo exageraría aún más y diría, entretodos los miembros de la organización. Nosólo entre el equipo gerencial. Se debe pro-mover que cada miembro piense en su rol es-pecífico, pero también en el total en red.

Así, los objetivos inflexiblemente deter-minados, y las funciones pensadas sólo co-mo relaciones verticales, generan patrones deatención y responsabilidad que terminan con-virtiéndose en visión-túnel e interés fragmen-tado. Esto, a su vez, provoca que uno tengaun enorme conocimiento de lo que está ha-ciendo, pero no para qué lo hace.

La información y el conocimiento debenfluir libremente en la organización para quelos diferentes sectores de la empresa no ope-ren en base a imágenes diferentes de la situa-ción completa.

Los objetivos específicos de cada unidadde la organización deben ser explicados mos-trando cómo se ligan con los de otras unida-des compartiendo sseennttiiddoo. Esta es la únicaforma de que se entiendan los propósitosprincipales y cuál es la contribución de cadaunidad para el total. Además, ésta es la úni-ca forma de evitar la fragmentación de la em-presa en subsistemas políticos, que sacrifi-quen el logro de los propósitos principalespara privilegiar los fines propios.

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RAZONES QUE HACEN CONVENIENTE

GESTIONAR UN PRODUCTO O SERVICIO A

TRAVÉS DE ESTE SISTEMA DE NEGOCIOS.RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS

IMPORTANTES.

¿Se ha potenciado el mercado de las franqui-cias en Córdoba en los últimos años? Si esasí. ¿Por qué y desde cuándo?

Pocas épocas han gozado de tan buena sa-lud en la Argentina respecto al sistema de fran-quicias, como la que vivimos actualmente. EnCórdoba, el empresariado y particularmente lasPymes, se han volcado notablemente, hace po-co más de 2 años, hacia la utilización de esta he-rramienta. Y esto no parece ser casualidad. To-do comenzó con un fuerte trabajo de concien-tización y difusión sobre las bondades de estapoderosa herramienta de gestión de negocios.Particularmente, nuestra consultora viene des-arrollando, desde hace unos años, una fuerte ac-ción de difusión del sistema de franquicias y susimplicancias. A partir de nuestro nombramien-to como representantes oficiales de la Asocia-ción Argentina de Franchising, hemos realiza-do conferencias, desayunos de trabajo en uni-versidades, suplementos en los principales mediosde comunicación.

La respuesta de los mercados del interior seestá haciendo sentir, asistiendo a las exposicio-nes, participando de cuanta instancia genera-mos y son varias las empresas que han comen-zado a desarrollar de manera ordenada su siste-ma de franquicias, o bien se han propuesto

perfeccionarlo, en aquellas que ya lo habían im-plementado. El resto lo hizo el contexto que vi-vía nuestro país. En este sentido, se reúnen to-das las condiciones.

Si analizamos el panorama que presenta elhorizonte de los negocios y las fuentes laboralespara los próximos años, podremos dividir esteanálisis en dos segmentos claramente opuestos:

• LLaa EEmmpprreessaa:: (llamemos así a las Pymes, co-mercios minoristas con marcas reconocidas,etcétera). Tratando de superar y sobrevivir ala tremenda crisis que vive nuestro país, seobserva un claro estancamiento en las posi-bilidades de crecimiento, limitándose a ase-gurar los flujos de caja que posibiliten man-tener los negocios en actividad. Todo estosumado a la inexistente posibilidad de acce-so al crédito.

• EEll mmeerrccaaddoo llaabboorraall:: (llamemos así a los em-pleados y ex empleados de empresas en ge-neral). Ya vimos esta película en el 2001/2002cuando se alcanzó el record histórico de ni-vel de desempleo en el país. Hoy se repitenlas escenas… Muchas empresas se están rees-tructurando, atraviesan procesos de achica-miento de costos y piensan en replantear susnegocios. Esto trajo aparejado, por un lado,que un gran número de trabajadores, muchosde los cuales profesionales o con un grado deespecialización notable, fueran expulsados delsistema laboral en dependencia y por el otro,una gran incertidumbre y desmotivación enaquellos empleados que ven cada vez más in-estable su permanencia en las empresas.

El mercado de las franquicias

Por Pablo Pascolo

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El sistema de franquicias se aproxima comoideal para lograr unir estos segmentos opuestos.Por un lado, observamos que las empresas yano cuentan con capital de trabajo ni financia-ción posible para planificar un crecimiento desu marca o modelo de negocio. Por el otro, lostrabajadores que fueron expulsados del merca-do laboral no encuentran la posibilidad, al me-nos en el corto plazo, de reinsertarse.

Así las cosas, se produjo el despegue de es-tas oportunidades de negocios bajo la órbita delas franquicias.

• LLaa eemmpprreessaa:: Encontró la herramienta ideal pa-ra planificar un crecimiento medido y posiblemediante la utilización del capital de terceros.

• LLooss ttrraabbaajjaaddoorreess eexxppuullssaaddooss ddeell ssiisstteemmaallaabboorraall:: Accedieron a oportunidades de de-sarrollo y de inversión como salida rentabley con éxito probado, para la creación de supropio negocio.

LLooss pprrooss yy ccoonnttrraass

¿Cuáles son las ventajas a la hora de franqui-ciar una marca o concepto de negocio, y cuálesal momento de comprar una franquicia?

Aquellos que se interesan por el sistema defranquicias, se preguntan, generalmente, cuálesson los pros y contras de esta herramienta em-presarial. En este sentido podemos dividir elanálisis en tres aspectos:

1) Ventajas del sistema de franquicias.2) Ventajas de franquiciar una marca o con-cepto de negocio.3) Ventajas para los franquiciados o inversores.

Entre las ventajas más destacadas del siste-ma de franquicias están:

• TTrraayyeeccttoorriiaa:: Es un sistema de licencias esta-blecido y bien conocido. El nuevo franqui-ciado no tiene que trabajar para establecerla reputación de la firma. El producto o ser-vicio que se ofrece ya es aceptado por el con-sumidor.

• CCaappiittaall ddee ttrraabbaajjoo:: Cuesta menos dinerooperar un negocio de concesión, porque elfranquiciante le da al franquiciado buenoscontroles de inventario y otros medios parareducir los gastos. Cuando es necesario, elfranquiciante puede también dar asistenciafinanciera para los gastos operativos.

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• EExxppeerriieenncciiaa:: El consejo dado por el franqui-ciante compensa la inexperiencia del nuevopropietario.

• AAssiisstteenncciiaa ggeerreenncciiaall:: Las franquicias bienconcebidas asisten al franquiciado en ges-tión de finanzas, estadísticas, marketing ypromoción de ventas, entre otros aspectos.

• UUttiilliiddaaddeess:: al asumir los costos iniciales ylos derechos de marca, el franquiciado usual-mente puede esperar un razonable margende ganancias, porque el negocio se manejacon la eficiencia de una cadena y además,porque el franquiciante conoce los márge-nes y cómo llegar a las utilidades esperadas.

• MMoottiivvaacciióónn:: debido a que el franquiciante yel franquiciado se benefician del éxito de laoperación, ambos trabajan adecuadamentepara lograrlo.

VVeennttaajjaass ppaarrttiiccuullaarreess ppaarraa llaass eemmpprreessaass qquueeddeecciiddeenn ffrraannqquuiicciiaarr ssuu mmaarrccaa oo ccoonncceeppttoo ddeenneeggoocciioo::

• Crecimiento acelerado. Esta alternativa per-mite crecer más rápidamente que si lo hicie-ra a través de otros formatos (por ejemplo,sucursales).

• TTeenneerr aacccceessoo aa uunnaa nnuueevvaa ffuueennttee ddee ccaappiittaa--lleess, sin perder o diluir el control del negocio.

• CCrreeaarr uunnaa nnuueevvaa ffuueennttee ddee iinnggrreessooss basada enel saber hacer técnico comercial que se posee.

• DDiissmmiinnuucciióónn ddee ccoossttooss eenn ggeenneerraall que im-plican habitualmente las sucursales propias.

• IInnvveerrssiioonneess mmááss rreedduucciiddaass.. Beneficiarse delas economías de escala gracias al desarrollodel sistema de franquicia.

• MMeennooss pprroobblleemmaass ddee ppeerrssoonnaall.. La respon-sabilidad y carga del personal son del fran-quiciado.

• MMeejjoorr ppllaanniiffiiccaacciióónn.. Realizar un aumentorápido de las ventas, teniendo el éxito unefecto ”abundancia”.

• CCoonnttaarr ccoonn ssoocciiooss eessttrraattééggiiccooss altamentemotivados por ser propietarios de sus ne-gocios.

VVeennttaajjaass ppaarrttiiccuullaarreess ppaarraa llooss ffrraannqquuiicciiaa--ddooss::

• RReedduucciirr eell rriieessggoo yy llaa iinncceerrttiidduummbbrree, puestoque se trata de un proyecto de éxito probado.

• TTeenneerr llaa ppoossiibbiilliiddaadd ddee ccrreeaarr ssuu pprrooppiioo nnee--ggoocciioo eenn ffoorrmmaa iinnddeeppeennddiieennttee, pertenecien-do a una organización mayor.

• VVeennttaa ddee pprroodduuccttooss oo sseerrvviicciiooss ddee rreeccoonnoo--cciiddaa nnoottoorriieeddaadd.. Es decir, no debe estar in-ventando un producto o un servicio, sinoque éste ya es reconocido y aceptado por elmercado. Ello aumenta la probabilidad deéxito en un negocio. Incluso el mercado yaestá hecho, sólo falta ampliarlo.

• AAyyuuddaa eenn llaa ppuueessttaa eenn mmaarrcchhaa ddeell nneeggoocciioo..El franquiciado recibe la ayuda del franqui-ciante para poner en marcha su negocio, esdecir, no está solo. Esto es importante. sobretodo al inicio, que generalmente es penosopara los negocios tradicionales.

• PPrroodduuccttooss yy//oo sseerrvviicciiooss de comercializaciónexclusiva.

• BBeenneeffiicciiaarrssee ddee uunn mmeejjoorr ppooddeerr ddee ccoomm--pprraa ante los proveedores de la cadena fran-quiciada.

• PPrroovviissiióónn sseegguurraa yy rreegguullaarr.. Al franquician-te siempre le interesa que el franquiciadomantenga bien abastecidos sus inventarios,bien sea de productos terminados o de ma-terias primas primarias o secundarias, es de-cir insumos para el negocio. Esto le asegurauna provisión regular y de calidad.

• AAsseessoorrííaa ttééccnniiccaa yy ddee ggeessttiióónn.. El franqui-ciante le facilitará el saber hacer del negocio.

• FFoorrmmaacciióónn ddeell rreeccuurrssoo hhuummaannoo.. Recibirátoda la ayuda en la formación y capacitacióndel personal.

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• RReecciibbiirr uunnaa ccoonnssttaannttee aayyuuddaa en gestión demarketing y gestión financiera/contable dela franquicia.

• AAccttuuaalliizzaacciióónn ddee ttééccnniiccaass ccoommeerrcciiaalleess.. Elfranquiciante estará siempre interesado enque sus franquiciados estén actualizados enlas técnicas comerciales para que el negociose mantenga a la vanguardia.

• BBeenneeffiicciiaarrssee ddee llaa iinnvveessttiiggaacciióónn y desarrolloconstantes de nuevos productos o servicios.

HHoorriizzoonnttee pprroodduuccttiivvoo

¿Hoy las empresas prefieren expandirse a tra-vés de este formato, antes que hacerlo con loca-les propios? ¿Por qué?

Evidentemente que cada empresa posee su es-trategia y seguramente bien fundamentada paraaplicar una u otra metodología. Lo que sí nos atre-vemos a decir es que se evidencian claras ventajasal hacerlo a través de franquicias que con sucursa-les propias. Observemos el cuadro comparativo.

¿Han surgido nuevos sectores interesados eneste formato tradicionalmente explotado por lagastronomía?

Claro que sí. Nosotros insistimos con elconcepto de que “todo es franquiciable”, siem-pre que haya un tercero que esté dispuesto apagar por una marca, por el conocimiento opor la experiencia y metodología para operarun negocio ya establecido. Tiempo atrás eracomún escuchar de empresarios la frase “pe-ro… qué voy a franquiciar si aún no tengo unamarca posicionada en el mercado”. Evidentemen-te llaa mmaarrccaa sigue jugando un papel muy im-portante en el análisis de franquiciabilidad,pero otros atributos, entre los que podemosmencionar al producto, el poder de negocia-ción, el servicio, el sistema operativo, etcéte-ra, también forman parte de esta decisión. Es-to explica, por qué hoy es habitual encontrarfranquicias en el rubro de la estética, la odon-tología, la medicina, automotores, construc-ción, entre otros. Obviamente que, por unacuestión de volumen de negocios, la mayorparte de la torta la ocupan la gastronomía yla indumentaria.

FRANQUICIAS

El franquiciado realiza directamente las inversiones ygastos inherentes a la apertura.

La expansión se produce con personal ajeno (del fran-quiciado).

El franquiciado se verá motivado por el éxito y buenamarcha de “su” propio negocio

Rápida expansión y efecto multiplicador que fortale-cerá el posicionamiento de la marca en el mercado.

Posibilidad de generar un sistema de control de ges-tión “autogestionable”.

Acceso a economías de escala que permitirán plani-ficar mejor, tanto la producción como el aprovisiona-miento de insumos.

Rentabilización de los esfuerzos de marketing al rea-lizar los franquiciados aportaciones a fondos publici-tarios con independencia de la promoción que tenganque realizar a nivel local.

SUCURSALES PROPIAS

La inversión y gastos de apertura de los locales sonsoportados totalmente por la empresa.

La expansión del negocio exigirá un incremento depersonal y en consecuencia, un gran aumento de loscostos fijos.

Menor compromiso e involucramiento del personalpropio con los resultados de la empresa.

La expansión queda condicionada a la disponibilidadde recursos económicos, financieros y humanos.

El empresario deberá invertir mucho tiempo y dineroen el control de la gestión de las sucursales de la red.

La expansión por sucursales hace más lento el logrode economías de escala.

La central soportará íntegramente el presupuesto pu-blicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.

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ES UN ENERGÍA PROPULSORA TRABAJA

SINÉRGICAMENTE CON LOS OTROS

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN, PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS. LA FALTA

DE MOTIVACIÓN ES UNA VERDADERO

PROBLEMA.

¿Está de moda la palabra motivación? ¡Sindudas! Todos la mencionan: los profe-sionales, los técnicos de cualquier depor-

te, los periodistas, las modelos… se usa mu-cho. Pero cuando se indaga sobre qué es oqué significa la motivación, los conceptos sonsuperfluos o inconclusos. Motivar es encon-

Un equipo motivado,¿garantiza resultados?

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trar el o los motivos que hacen que una per-sona realice su actividad con mayor “acento”personal.

Tan o más de moda que la palabra motiva-ción, aparece la figura de quien, en teoría, laejerce: el motivador. A este “personaje” las or-ganizaciones –de cualquier índole– le endil-gan la responsabilidad de llevar un equipo ade-lante y generalmente son convocados cuando“las papas queman”.

Ahora bien, ¿cómo nos damos cuenta si es-tamos en presencia de un buen motivador o sim-plemente de un líder que tuvo “su” momentocon un determinado grupo?

La gran diferencia es que el buen motivadoraplicará de manera sistemática las herramientasclaves que hacen a la gestión, indagando y pro-fundizando sobre las necesidades de cada unode sus colaboradores y garantizando máximaobjetividad al momento de la imprescindibleevaluación.

FFaaccttoorreess ddee ((ddeess))mmoottiivvaacciióónn

Es indudable que un equipo necesita estarconstantemente con el mejor desempeño posi-ble de sus integrantes; mucho más si ese quipoes el que reporta los resultados comerciales a laempresa.• Para comenzar a trabajar en ello, lo prime-

ro que debe verificarse son cuatro aspectosclaves:

Por Lic. Gustavo Corradini

Licenciado en Administración por la Universidad Nacionalde Córdoba. Docente de Principios de Administración, Fa-cultad de Ciencias Económicas (UNC). Profesor de marke-ting y estrategia en cursos de grado del Colegio Universi-tario IES. Consultor en marketing, comunicación y estrate-gia de negocios y desarrollos de capacitación para empresaslocales y nacionales.

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• La conformación de los objetivos comercia-les, tanto los generales como las metas indi-viduales.

• La asignación proporcional de actividades,por ejemplo, territorios y recorridos.

• El clima interno, resultante también del es-tilo de conducción.

• Los indicadores de desempeño individual ygrupal.

Veamos la importancia de dichos factores.En primera instancia, analizaremos si hubo

o no un proceso formal de planificación. Mu-chas veces no se repara en los efectos directosque tiene su ausencia sobre la motivación delequipo. Cuando se desconoce lo que se debe al-canzar en un determinado periodo, los integran-tes trabajan sin rumbo y caen en la “trampa dela mitad del lago”; esto es, remar sin saber dón-de está la costa con el lógico temor a perder fuer-zas y no llegar nunca.

De igual manera, e incluso habiendo parti-do de una razonable planificación, la organiza-ción de las tareas puede transformarse en unagente de desmotivación si no se encara de ma-nera eficiente. Uno de los errores más usualesque encontramos en este sentido, es la carga des-proporcionada de trabajo, lo que lleva al que sesiente perjudicado a realizar permanentes recla-mos y planteos que, irremediablemente, van endetrimento de los resultados finales. El trabajode asignación de clientes o territorios no siem-pre puede hacerse desde el templado escritoriode la empresa…

Cuando nos referimos al “clima” del grupo,básicamente nos ocupa saber cuál ha sido el gra-do de influencia del estilo de conducción quepropone su líder. Generalmente los estilos sue-len resumirse en tres: autoritario, paternalista ylaxo. Desde nuestro punto de vista, un buen mo-tivador es quien sabe combinar de manera exac-ta las virtudes de cada estilo. Así, en los momen-tos claves (por ejemplo donde se define la estra-tegia) será autoritario (puesto que un capitándebe mostrar máxima seguridad a la hora de fi-jar rumbos); en el momento de escuchar y aten-der las necesidades personales de algún miem-bro del team, oficiará como un verdadero padrede familia; y en las situaciones donde debe fes-tejarse algún logro o compartir vivencias extra

laborales, deberá comportarse como uno máspero sin perder su figura de líder.

Lógicamente este funcionamiento debe te-ner su correspondiente “saber dónde estamos”y ésta es la jerarquía que le damos a los indica-dores de desempeño, que reportan el grado dealcance de las metas y objetivos generales pero,además, si están bien construidos, muestran laforma en que se viene trabajando y consecuen-temente, la proyección de resultados a futuro.

IInncceennttiivvooss eeffiiccaacceess

Es cierto que cada rubro, cada equipo y suspropias realidades tendrán sus correspondien-tes acciones para motivarse. Es difícil plantearun modelo único para impulsar un mejor logrode resultados y un mejor ambiente laboral. Sinembargo, las distintas experiencias recogidas nospermiten ilustrar, de manera genérica, sobre al-gunos instrumentos de probada eficacia.

• LLaa CCaappaacciittaacciióónn:: sí, con mayúscula, y en pri-mer lugar, porque es increíble la cantidad deequipos de venta que salen a la calle sin co-nocer el producto y menos aun, el procesode identificación y desarrollo de clientes. Lamotivación no pasa sólo por una cuestiónactitudinal (querer hacer) sino que tiene suanclaje en el componente aptitudinal (saberhacer), y el gran error está en considerar quela formación se hace sobre la marcha por-que si no “se pierde mucho tiempo”.

• LLaa ccoommppeetteenncciiaa:: ser vendedor implica tra-bajar en pos de resultados, independiente-mente del sistema retributivo. Por ello, re-sultan muy desafiantes los planteos que sehagan, con buen diseño y coherencia, paramedirse en función del desempeño de losdemás, preferentemente en los dos sentidos,es decir, individual y grupal.

• EEll rreeccoonnoocciimmiieennttoo:: que no es lo mismo queel pago, del cual hablamos en el siguientepunto, sino que nos referimos a los modossimbólicos de premiar su desempeño y com-petitividad. No importa los recursos con quese cuente, a veces un simple diploma de “me-

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jor vendedor del mes” alcanza, lo más im-portante es la presencia de los responsablesde la organización al momento de la entre-ga, y el marco en sí del evento y no que ter-mine en un mero y anodino “trámite”.

• EEll ssiisstteemmaa ddee rreettrriibbuucciióónn:: atendiendo alespíritu de la venta y la implicancia direc-ta en el cuadro de resultados de la empre-sa, se debe contemplar que el vendedor pon-ga lo mejor de sí, a la vez que se pueda ob-tener mayor rentabilidad para laorganización. De allí que casi siempre seaconveniente un esquema que combine unmódulo fijo con otro variable. En este pun-to es conveniente detenerse… en algunoscasos el alcance del variable puede resultarerróneo y atentar contra la rentabilidad yaque, al momento de comisionar, se hace so-bre venta “generada” y no sobre venta “per-cibida” -es decir- “cobrada”.

• LLooss ccoonnccuurrssooss:: dependiendo de las posibili-dades de la empresa, resultan herramientas

muy útiles sobre todo cuando se quiere, porejemplo, lograr una mejor evolución en deter-minada línea de producto, se organiza una ba-se sobre ese motivo. La clave está en generaruna base del concurso que sea clara, que abar-que a todos los integrantes con posibilidadesconcretas y proporcionales al ámbito de tra-bajo de cada uno y disponer de un premio es-pecial (preferentemente no en efectivo).

• EEll áámmbbiittoo ddee ttrraabbaajjoo:: muchas empresas(muchísimas) relegan al equipo comerciala “la calle” o al peor lugar disponible den-tro de la infraestructura, sin lugar para reu-nirse o para la administración de papele-ría, afectando también el “espíritu de per-tenencia” a la propia organización. La excusaque se escucha es que los vendedores ha-cen mucho “ruido” y que se la pasan de“reunión en reunión” complicando así la“durísima” tarea del resto, sobre todo delos “esforzados” administradores. Simple-mente equilibrando las disposición de mue-bles y equipos se puede lograr espacio pa-

ra todos, sobre todo considerando que quie-nes venden ssoonn parte de ese “todos”.

• LLaa aaddmmiinniissttrraacciióónn ddee vveennttaass:: también en-contramos con mucha frecuencia metodo-logías de seguimiento diseñadas (general-mente) desde cómodos escritorios, que trans-forman al vendedor en un “llenador deplanillas”, las cuales lucen de manera esplén-dida pero con pobres resultados. La idea esque las planillas sean completadas en tiem-pos lógicos y que el aporte de informaciónsea compartido con el equipo de ventas pa-ra orientar mejor sus esfuerzos.

• LLaass ccoommuunniiccaacciioonneess:: se debe contemplary prever la forma en que los vendedoresentrarán y mantendrán el contacto con losclientes. En muchos casos se exige no des-atender la cartera, pero no se dispone deteléfonos para poder hacerlo o se racionael consumo a cero. También debe consi-derarse el circuito de comunicación inter-na, sobre todo entre ventas, producción y

cobranza, tratando de minimizar las apre-ciaciones erróneas en cuanto a tiempos deentrega o desconocer si un cliente está ensituación de morosidad, entre otros temasvitales.

Ciertamente, la lista anterior no es exhaus-tiva, pero sí resulta de mucha utilidad para or-ganizar o reorganizar un equipo comercial.

Volviendo al título de la nota: ¿esto garan-tiza resultados? Entendemos que los resulta-dos no sólo son fruto de la actividad del ven-dedor. Indudablemente, los componentes cla-ves de la oferta: producto, precio, marca,promociones, logística, hacen un conjunto sis-témico donde el todo es mayor que cada aspec-to tomado individualmente. Sin embargo, co-mo en todos los órdenes, si queremos lograr elmáximo de eficiencia, debemos analizar y tra-bajar cada componente en forma particular.

Así entonces, el trabajo diario sobre la mo-tivación del cuerpo de vendedores resulta fun-damental para apuntar y obtener objetivos yconsolidar la estrategia empresarial.

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Los ingleses a menudo emplean la frase “po-ner cada cosa en su lugar” para indicar queuna situación no es del todo correcta. Es-

ta frase sugiere que existe un estado de cosasapropiado que debe ser mantenido. Sin embar-go, un poco de desorden no viene mal. Todosestaríamos mejor si ocasionalmente perdiéra-mos un poco de eficacia; cuando insistimos enel control, el orden y la racionalidad, a menu-do sufrimos una pérdida de visión y creatividad.El riesgo, por supuesto, al abandonar el conven-cionalismo estándar racional, es caer en el des-orden y esto acobarda a la mayoría de la gente.Sin embargo, no es desatinado aprovechar el in-cremento de oportunidades y eficacia que gene-ra el desorden.

UUnnaa ccuuoottaa ddee aammbbiiggüüeeddaaddLa nuestra es una sociedad compulsivamen-

te orientada a la solución, en la que resultamolesto tomarse tiempo para resolver los pro-blemas. Pero la disposición a decidir con fir-meza y seguridad no significa que sea con so-lidez de juicio. De hecho, las decisiones muyrápidas que toman los ejecutivos, a veces, re-sultan desastrosas.

¿Por qué entonces, las características aso-ciadas con la palabra “decidido” son tan ad-miradas y por qué su antónimo “indeciso”,suscita tanto desdén? Atribuir a alguien la cua-lidad de indeciso equivale a retratarlo comoun ser débil, dubitativo y pusilánime. Y cuan-do oímos una palabra similar, “ambiguo”, nossugiere que no es una persona digna de con-fianza. En realidad, en ambos casos podemossimplemente estar hablando de una personaque todavía no se ha decidido. ¿Por qué se con-sidera poco virtuoso tomarse tiempo para lle-gar a una decisión?

Cuando las personas parecen no tener unadirección definida dan la impresión de que es-tán tropezando. Y tropezar tiene mala imagen:

No hay por quéser convencional

Por Thomas Quick

Actúa en el campo de la formación y el desarrollo gerencialdesde hace treinta años en la ciudad de Nueva York. Escri-bió dieciocho libros y más de quinientos artículos sobre mé-todos gerenciales y técnicas de liderazgo. Su columna men-sual en la publicación Training News obtuvo el premio anualDugan Laird, otorgado al trabajo más distinguido sobre re-cursos humanos.

UNA CUOTA DE PEREZA Y DESORDEN, DISPARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y MEJORA

LA PERFORMANCE GERENCIAL.

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ciertamente no es la característica del indivi-duo que domina la situación. Pero tropezarbien requiere personas fuertes. Y quienes cre-en que el caos es un estado que debe evitarsea toda costa, harían bien en recordar que an-tes de corregir el desorden, Dios creó el caos.Seguramente le daba más posibilidades.

LLaa ppeerreezzaa ccoommoo vviirrttuuddAl parecer, existe una fascinación con el

hecho de estar siempre atareado, o al menosde aparentarlo. El prototipo de la persona deéxito es la actividad y no la pereza. Sin em-bargo, hay jefes –usted lo habrá visto– quesiempre están en movimiento pero que nun-ca logran nada una vez que llegan al lugarque se dirigen. En cambio, hay otros jefes queson inteligentes y perezosos y que siempre

tienden a concentrarse en los logros. Más pre-cisamente, se centran en lograr lo que es im-portante lograr.

Estas personas conocen la diferencia entreser eficiente y eficaz. La eficiencia viene a serel input, y la eficacia el output. Dado que laspersonas perezosas no pueden presumir de suactividad, tienen que poner el acento en losresultados. Y eso es saludable.

Otro tema importante que los gerentesdeben tener en cuenta es que necesitan tiem-po libre para hacer planes, para dejar volarsus pensamientos acerca del futuro. ¿Cómose obtiene ese tiempo libre? Delegando. Ca-si tan importante como saber lo que unoquiere, es saber delegar y averiguar cómo sesiente el empleado respecto de la tarea quese le está encargando.

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Cuanto más tiempo tenga libre para sus pen-samientos, cuanto más perezoso logre volverse,más disfrutará de su libertad y obtendrá los me-jores resultados. También es fundamental quemientras los empleados están haciendo lo quequiere el gerente, usted transmita su feedback.Es vital que los gerentes comprendan que el fe-edback es una parte esencial para el manejo dela motivación de los empleados.

LLaa sseennssiibbiilliiddaadd eenn eell ppooddeerrHace años, el sociólogo Alfred McClung Lee,

en un libro titulado “El hombre multivalente”,describió al individuo capaz de relacionarse condistintas personas con valores diferentes, de cul-turas diferentes y en diferentes contextos. La re-lación no se basa en la simpatía ni, necesaria-mente, en una estrecha identificación emocio-nal; se basa en una actitud abierta hacia lasopiniones, deseos y necesidades de las otras per-sonas: en percibir la situación en que podríanencontrarse los demás.

Así actúan y se manifiestan las personasque son sensibles. Aprenden a escuchar bienpor dos razones. En primer lugar, escuchanpara determinar su propia eficacia frente a losdemás, y en segundo lugar, escuchan para ave-riguar qué es lo que quiere la otra persona.Aprenden a detectar esas pequeñas señalesque emiten los demás, relativas a sus senti-mientos, necesidades y deseos, y aprenden adetectar reacciones a lo que se está diciendoy haciendo. Las personas sensibles se hacenuna de las preguntas más importantes: “¿loque está sucediendo ahora habrá de favore-cer o reducir la posibilidad de que ambos con-sigamos lo que queremos?”. Los individuosorientados al poder deben estar en sintoníacon todo lo que sucede en sus grupos de tra-bajo y en las organizaciones de las que for-man parte. La aparición de cambios en el ám-bito laboral puede alterar las relaciones detrabajo y puede influir, así como amenazar,la autoridad y la competencia. El individuocon poder tiene que ser sensible y objetivo, ala vez que firme, porque debe estar al tantode lo que está sucediendo y de qué cambioseconómicos, organizativos y políticos (inter-

nos y externos) amenazan su posición y re-quieren ajustes, alguno de los cuales puedenser dolorosos.

AAppaarriieenncciiaa vvss.. ssuussttaanncciiaaHeráclito, el filósofo griego, es famoso por

haber sostenido que lo único constante es elcambio. Enseñaba a sus discípulos que unono puede bañarse dos veces en el mismo ríoporque la corriente de agua hace que el ríocambie continuamente. Pero esta realidad en-cierra una ambigüedad: las moléculas de aguapueden ser diferentes, pero la composiciónde la sustancia sigue siendo la misma. Por lotanto, uno se baña en la misma sustancia to-das las veces, aunque en distintas moléculasde esa sustancia.

Esto quiere decir en términos filosóficosclásicos, que hay que tener cuidado de no con-fundir lo esencial con lo accidental. A menu-do es la apariencia la que cambia y no la sus-tancia. Muchas personas confunden ambascosas y con frecuencia tienen que lamentarlomás tarde.

Es conveniente, en consecuencia, que us-ted se permita empezar a apreciar la ambigüe-dad; a desconfiar, o al menos a cuestionar, loque otros aceptan tan frívolamente, en espe-cial, cuando a eso se lo cataloga de sabiduríaconvencional. Usted encontrará que evalúa me-jor las situaciones y toma decisiones más sa-bias si se plantea que lo que otros aceptan sincuestionar puede no ser convencional ni sa-bio. Y la vida se vuelve mucho más interesan-te cuando, en ciertas ocasiones, usted experi-menta el maravilloso asombro que sintió Ali-cia cuando pasó del otro lado del espejo y viotodo desde una perspectiva diferente.

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La génesis del modelo Endeavor parte de lapremisa de que la forma efectiva de crearriqueza en la sociedad, es a través de una

fuerte cultura emprendedora. Emprendedoresexitosos generan oportunidades de trabajo, pro-pician la movilidad social y sirven como mode-los para inspirar a otros.

La visión de la fundación es, entonces, impul-sar la transformación de emprendedores talento-sos, éticos, innovadores y con potencial de creci-miento; y desarrollar y articular el ecosistema deapoyo emprendedor para agilizar la dinámica dela creación de nuevas empresas. Para cumplir es-ta visión, Endeavor promueve la actividad em-prendedora en dos niveles, relacionados entre sí.

Uno de apoyo masivo, donde se trabaja endesarrollar la cultura emprendedora, otro deapoyo enfocado, donde los esfuerzos están pues-tos en acelerar el crecimiento.

En la esfera del apoyo masivo, la fundacióninfluye incluyendo en la agenda público-priva-da temas relacionados con el desarrollo de los

emprendedores; difunde las historias de em-prendedores modelo en la comunidad, para mo-tivar e inspirar a otros; y organiza actividadesdonde inspiración y capacitación se articulanpara motivar y preparar a otros para emprender.En este sentido, en mayo de 2009 se realizó la11º Conferencia Endeavor Buenos Aires, y en elúltimo año, la conferencia se replicó en 6 ciu-dades argentinas (Córdoba, Mendoza, Rosario,Salta, Comodoro Rivadavia y Chaco).

La 5º Conferencia Endeavor Córdoba se rea-lizará el próximo 9 de septiembre, y se espera queparticipen más de 700 personas entre emprende-dores, estudiantes universitarios, gerentes de Pymes,inversores y académicos interesados en la temá-tica. ((VVeerr 55ºº CCoonnffeerreenncciiaa EEnnddeeaavvoorr CCóórrddoobbaa))

En la otra esfera de apoyo, Endeavor identifi-ca a los emprendedores más innovadores y conmayor potencial y les provee apoyo estratégico deexcelencia para ayudarlos a llevar sus compañíasal siguiente nivel. Esto se lleva adelante median-te un riguroso y enriquecedor proceso de selec-

ción, que determina quiénes seránacreditados como EmprendedoresEndeavor. En Argentina, los 81 em-prendedores Endeavor generan 15.800puestos de trabajo. En el mundo, haymás de 400 emprendedores endea-vor en actividad, parte fundamentalde la red de Endeavor.

RReeqquuiissiittooss

Para ser emprendedor endeavor,hay distintos requisitos y criterios quelas empresas deben cumplir, como

Emprendedores modelosFUNDACIÓN ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIÓN QUE BUSCA EMPRENDEDORES Y LES BRINDA

SU APOYO PARA QUE LOGREN EL ÉXITO.

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una facturación anual superior al millón de pe-sos, un alto grado de innovación y un negociocon un alto potencial de crecimiento. ((VVeerrppaarraa SSeerr EEmmpprreennddeeddoorr EEnnddeeaavvoorr))

Los emprendedores seleccionados se-rán apoyados con programas diseñadospara continuar la formación personal yprofesional y acelerar el desarrollo de suscompañías. Endeavor actúa como facilita-dor del desarrollo, brindando acceso a in-formación relevante, herramientas de gestión,apoyo de consultoría y acceso a una red dondepodrán compartir experiencias y nutrirse de losaprendizajes de sus miembros.

Existen dos etapas de la relación con Ende-avor: durante los primeros dieciocho meses lue-go de definir un plan de acción, Endeavor brin-da a los emprendedores seleccionados, informa-ción y contactos estratégicos con expertos einversores locales e internacionales, asesoramien-to para el diseño de planes de negocios y el be-neficio de compartir y acceder al conocimientoque la red de emprendedores Endeavor ha idoacumulando durante su desarrollo. Luego de eseperíodo, el Emprendedor se convierte en “Alum-ni”, y el apoyo responde a necesidades que pro-activamente el emprendedor presenta al equi-po de servicio a emprendedores.

Algunos de los emprendedores que han sidoseleccionados en estos diez años en Argentina

son Andy Freire y Santiago Bilinkis (fundadoresde Officenet), Marcos Galperín y Hernán Kazah(Fundadores de MercadoLibre), Luciano Nícora(Fundador de VN BPO) y Gabo Nazar (Funda-dor de Cardón Cosas Nuestras), entre otros.

En este momento, el principal desafío de lasede Córdoba de Endeavor es seguir sumandopersonas a la red de emprendedores de la pro-vincia. Actualmente, cerca de 80 compañías for-man parte de la red, recibiendo apoyo de la fun-dación, con la proyección de participar en el cor-to o mediano plazo, del proceso de selección deemprendedores.

Lic. Nicolás RamosDirector de Operaciones Córdoba

PPAARRAA SSEERR EEMMPPRREENNDDEEDDOORR EENNDDEEAAVVOORR

El Proceso de Selección de Endeavor se realiza durante todo el año y concluye en dos Pane-les de Selección Internacional que representan la culminación de muchos meses de búsqueday centenares de entrevistas en profundidad con los candidatos a Emprendedores Endeavor.

Es una metodología de alto valor agregado educativo que enriquece la experiencia de todoslos involucrados. Los candidatos participantes se benefician con horas de entrevistas individua-les con miembros del equipo de Endeavor, ejecutivos voluntarios, miembros del Directorio yotros miembros de la Red Endeavor que comparten sus experiencias y consejos. Son líderes yprofesionales reconocidos en sus industrias, que proporcionan ayuda y conocimientos estraté-gicos, a los que, de otro modo, estos candidatos, no tendrían acceso.

En Endeavor identificamos emprendedores y compañías que se destacan en sus áreas de ac-ción, y se los selecciona, a través de un riguroso proceso. Analizamos las características de lascompañías y sus emprendedores. Buscamos compañías innovadoras en todos los sectores de laeconomía, con gran potencial de crecimiento y desarrollo a nivel nacional, regional o mundial,que preferentemente tengan una facturación anual aproximada de entre $ 1 y $ 15 millones.Endeavor busca emprendedores éticos que estén dispuestos a desarrollar empresas con respon-sabilidad social y a compartir sus experiencias con otros emprendedores.

Más información del proceso de selección en wwwwww..eennddeeaavvoorr..oorrgg..aarr

HHiissttoorriiaa

En 1997 Peter Kellner y Linda Rottenbergfundaron Endeavor para estimular el crecimien-to económico en los mercados emergentes yreducir la brecha entre las organizaciones demicro-crédito y los proyectos públicos de granescala.

En 1998 AVINA comprometió $500,000 encapital semilla y un líder empresarial argenti-no aportó $200,000, en un “matching grant”.Endeavor inició sus operaciones en Argentinay Chile con un enfoque riguroso, el cual con-siste en 5 pasos:

1) Identificar a emprendedores con alto po-tencial de crecimiento, innovadores y que carez-can de un apoyo sistemático.

2) Apoyar a los emprendedores selecciona-dos a través de entrenamiento, mentores, redesy orientación en el acceso a capital.

3) Unir a inversionistas, mentores y empren-dedores dentro de una gran red que compartevalores y metas.

4) Compartir las mejores prácticas para elemprendimiento mediante conferencias, casosde estudio y herramientas en línea.

5) Promover a los emprendedores locales pa-ra que se conviertan en modelos claros y posi-tivos de emprendedores que a través de sus his-torias demuestren que “es posible” emprender.

Actualmente la fundación es una organiza-ción global sin fines de lucro con oficinas lo-cales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,Egipto, India, Jordania, México, Sudáfrica, Tur-quía, Uruguay y una oficina coordinadora enNueva York, EEUU. Endeavor Argentina fue es-tablecida en 1998, siendo el primer país don-de el modelo innovador de Endeavor fue pro-bado con éxito.

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55ºº CCOONNFFEERREENNCCIIAA EENN CCÓÓRRDDOOBBAA:: ““CCÓÓMMOO EEMMPPRREENNDDEERR CCOONN ÉÉXXIITTOOEENN AARRGGEENNTTIINNAA””

Este encuentro, ya instalado como el even-to más importante para emprendedores del pa-ís, se llevará a cabo eell 99 ddee sseeppttiieemmbbrree ddee 22000099,,eenn eell aauuddiittoorriioo ddee llaass CCiiuuddaadd ddee llaass AArrtteess..

La conferencia, organizada por FundaciónEndeavor, está dirigida a emprendedores entodos los estadios de desarrollo, empresarios

Pymes, microem-presarios, potencia-les emprendedores,estudiantes, profe-sionales indepen-dientes y ejecutivosinteresados en pro-mover la culturaemprendedora ensus organizaciones.

El objetivo deeste encuentro es

fomentar el desarrollo del ecosistema em-prendedor en Córdoba, promoviendo el de-bate y brindando herramientas concretas pa-ra la capacitación de los emprendedores.

Durante la jornada habrá plenarios, don-de destacados emprendedores y empresarioscontarán sus experiencias y abordarán temasclaves a tener en cuenta a la hora de empren-der. También se realizarán talleres -a cargode prestigiosas instituciones- sobre temas es-pecíficos orientados a fortalecer y profesio-nalizar la gestión emprendedora; y “mesasde consultorio”, en las que los participantespodrán hacer consultas puntuales sobre susemprendimientos a profesionales expertos.

La 4º Conferencia Endeavor Córdoba(2008) contó con más de 800 participantesy más de 70 instituciones -entre gobierno,empresas, universidades, medios de comu-nicación y otras organizaciones de la socie-dad civil- que brindaron su apoyo.

Más información en:wwwwww..ccoonnffeerreenncciiaaeennddeeaavvoorr..ccoomm..aarrccoorrddoobbaa@@eennddeeaavvoorr..oorrgg..aarr

DDaattooss ddee CCoonnttaaccttoo

Fundación Endeavor – Sede CórdobaDuarte Quiros 93 – 6º piso0351 – 4239303ccoorrddoobbaa@@eennddeeaavvoorr..oorrgg..aarrwwwwww..eennddeeaavvoorrccoorrddoobbaa..wwoorrddpprreessss..ccoomm

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El 2 de agosto de 1939, el cementerio de laAlmudena, antes llamado cementerio delEste, presenció el entierro más sentido de

toda su historia. Carmela Campos no recibióninguna corona de flores, pero sí tres mil sete-cientas veintiocho declaraciones de amor.

Uno a uno, los jóvenes se arrodillaron jun-to a su cuerpo y, mientras balbuceaban palabrasafectadas, transcribieron sus sentimientos sobreuna gran sábana blanca, que colocaron en la ba-se del ataúd para que ella durmiese amada porsiempre. Hoy en día, a pesar del musgo, la co-rrosión y otros efectos del tiempo y la desidia,se puede leer el epitafio sin mucha dificultad:

“Aquí descansa una mujer a quien la guerradio miles de hijos”.

Antes de 1936, Carmela Campos seguía sien-do una señorita de 43 años sin ninguna opor-tunidad para contraer matrimonio y tampocopara concebir un hijo.

Además, debido a la mentalidad machistade la época, se vio impedida de ejercer un tra-bajo intelectual, cerrándosele la oportunidad dehaber equilibrado en algo su insatisfacción per-sonal.

En privado, despotricaba contra la sociedad.Carmela poseía una memoria envidiable y la-mentaba que no le sirviese para nada. Pudo ha-ber sido una magnífica diplomática o una céle-bre científica o doctora, pero tuvo que confor-

marse con cuidar de sus padres y depender dela renta de ellos, compartiendo el mismo techo.

Las personas que la conocieron, antes y du-rante la guerra civil que atravesó España, se atre-vieron a afirmar que los tres años que duró elconflicto, fueron los más felices de la vida deCarmela.

Apenas se conocieron las noticias del golpede Estado, se ofreció de voluntaria en la Cruz Ro-ja. Tenía la convicción de que colaborar con unainstitución neutral como ésa era la única formade tomar partido por su patria. Sin embargo, alinicio, el saber que estaba atendiendo a hombrescapaces de matar a sus propios vecinos, le indig-naba. Es más, se avergonzaba por ello.

No le apetecía ni hablarles. Sólo abría la bo-ca para responder lo estrictamente necesario opara dar las indicaciones pertinentes.

Pasadas siete semanas —52 días para ser exac-tos—, Carmela no tuvo más remedio que tra-garse su indignación.

Una mañana atestada de heridos que moríanantes de ser vistos por un doctor, identificó a unsoldado que podía salvarse si lo mantenía cons-ciente hasta que llegase su turno de ser operado.

Así que le motivó a hablar, haciéndole una pre-gunta tras otra. A la octava, en lugar de responder,el muchacho comenzó a dictarle su testamento. Car-mela dejó de sentir que estaba frente a un soldado,únicamente vio en él a otra víctima de la guerra.

Despedidas en tiempos de paz

Por Rafael R. Valcárcel

Premio Iberoletras 2008

CUENTO

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Cuando despertó, a los dos días, el soldadono recordaba nada de lo ocurrido durante suagonía, salvo el rostro de la mujer que ahora leestaba cambiando el vendaje.

—Enfermera, ¿cómo estoy, voy a morir?—No, Manuel. Todavía puedes conservar tu

lupa, los recortes de periódico, los carteles delas obras de teatro y el poema inconcluso queahora Sandra podrá escuchar de ti, completo.

Ojalá que la guerra termine antes de diciem-bre para que puedas regresar a San Jacinto y pa-ses tu cumpleaños junto a ella. Seguro que ha-ce esa tarta que tanto te gusta, con nueces, al-mendras…

Manuel se quedó sorprendido y encantadoa la vez. Se sintió reconfortado, como si estuvie-ra en casa, junto a alguien que lo conocía des-de siempre. Y quizá por eso, sin darse cuenta,sus ojos la contemplaron al igual que se mira auna madre, despertando en Carmela una sensa-ción de bienestar desconocida para ella.

A partir de ahí, le nació conversar con cadauno de los pacientes que estaban a su cargo.Ellos, al sentirse escuchados y en consecuenciaqueridos, fueron contándole sus pesares e ilu-siones, que Carmela recordaba hasta con los másinsignificantes detalles y, principalmente, conuna exquisita sensibilidad, desarrollando un la-zo emocional profundo: los soldados la adop-taron como madre —sobrevalorada por la leja-

nía de la propia— y ella como a los hijos quenunca pudo criar.

La sensación de bienestar se había transfor-mado en una felicidad desmesurada, que termi-nó por desbordarla.

Los heridos venían y se iban, curados o muer-tos, pero el lazo se conservó durante la guerra.Mantenía correspondencia con los soldados rein-sertados y con los familiares de los difuntos.

Los amaba. Increíblemente a todos los amaba y, por na-

turalidad o por carencia, ellos también le de-mostraban su amor.

Por desgracia para ella, el conflicto terminó.Una vez en casa, las familias de los sobrevi-

vientes reconstruyeron sus vínculos, haciendolo posible para cerrar las heridas.

Fue entonces cuando Carmela dejó de reci-bir cartas y se valió de la memoria para prolon-gar su felicidad, pero sucedió lo contrario.

Recordaba cada palabra de esos muchachos,cada nombre, cada apellido, cada infancia, ado-lescencia, miedo, alegría… cada sueño.

No podía dejar de recordar que los amaba.Una mujer que acudió al cementerio dijo: “Si la ausencia de un hijo duele; la de miles,

mata”. La señorita Carmela Campos falleció a cau-

sa de una depresión crónica a los cuatro mesesde establecerse la paz.

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Lo que nos regala Internet

RECOMENDANDO VIDEOS

STEVE JOBS

Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y dePixar Animation Studios, dio el 12 de junio de 2005 enla ceremonia de graduación de la Universidad de Stan-ford. Esta universidad tecnológica nunca había permi-tido que un no-universitario pronunciara el discurso dedespedida a una promoción de alumnos. hhttttpp::////wwwwww..yyoouuttuubbee..ccoomm//wwaattcchh??vv==66zzllHHAAiiddddNNUUYY

RANDY PAUSCH

El 18 de septiembre de 2007, el profesor y científicoRandy Pausch tenía previsto dirigirse a 400 estudiantes ycolegas de la Universidad Carnegie Mellon para cumplircon una tradición académica denominada 'Última lec-ción' (Last Lecture). Lo que nadie se esperaba es que abrie-se su intervención con un anuncio: tenía cáncer de pán-creas y los médicos le daban entre tres y seis meses de vi-da. "Es lo que es y no podemos cambiarlo", aseguró, antesde afrontar la charla con un humor y sentido común quelo convirtieron en una celebridad.hhttttpp::////wwwwww..yyoouuttuubbee..ccoomm//wwaattcchh??vv==hhKKRRggLLvvmmaammUUYY

BENJAMIN ZENDER

Benjamin Zender es el Director General de la Filar-mónica de Londres y del Conservatorio de Nueva In-glaterra. Más allá de sus cargos y títulos, es un ángelencarnado, que ama con excelsitud y sencillez la mú-sica y la vida.hhttttpp::////vviiddeeoo..ggooooggllee..eess//vviiddeeooppllaayy??ddoocciidd==--44777766118877442244553399997744886633&&hhll==eess

Inauguramos una nueva sección, una forma de compartir con ustedes videos, conferencias, seminarios ocharlas que, seguramente, enriquecerán su intuición y su formación.

Internet nos da esta posibilidad y a través de esta sección y su generosa colaboración, compartiremos es-ta alternativa de crecer.

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Acertijo interesante

PARA PENSAR

RReeccuueerrddee qquuee nnoo hhaayy ttrraammppaass,, nnoo hhaayy ccoossaass eess--ccoonnddiiddaass,, ttooddoo eessttáá aa llaa vviissttaa..

Antonio, padre de Roberto, un niño de 8 años,sale manejando desde su casa en la Capital Fede-ral y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto, vacon él.. En el camino se produce un terrible acci-dente. Un camión, que venía de frente, se sale desu sector de la autopista y embiste de frente al au-to de Antonio.

El impacto mata instantáneamente a Antonio,pero Roberto sigue con vida.Una ambulancia de lamunicipalidad de Dolores llega casi de inmedia-to, advertida por quienes fueron ocasionales testi-gos, y el niño es trasladado al hospital.

No bien llega, los médicos de guardia comien-zan a tratar al nene con mucha dedicación pero,luego de charlar entre ellos y estabilizarle las con-diciones vitales, deciden que no pueden resolver elproblema de Roberto. Necesitan consultar. Además,advierten el riesgo de trasladar al niño y, por eso,deciden dejarlo internado allí, en Dolores.

Luego de las consultas pertinentes, se comuni-can con el Hospital de Niños de la Capital Federal y

finalmente conversan con una eminencia en el temaa quien ponen en autos de lo ocurrido.

Como todos concuerdan que lo mejor es dejarloa Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar di-rectamente desde Buenos Aires hacia allá. Y lo hace.

Los médicos del lugar le presentan el caso y es-peran ansiosos su opinión.

Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar:‘¿Está usted en condiciones de tratar al nene?’, pre-gunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente res-puesta: ‘¡Cómo no lo voy a tratar si es mi hijo!’.

BBiieenn,, hhaassttaa aaqquuíí,, llaa hhiissttoorriiaa.. EEssttáá eenn uusstteedd eellttrraattaarr ddee ppeennssaarr uunnaa mmaanneerraa ddee qquuee tteennggaa sseennttiiddoo..CCoommoo nnoo ccoommppaarrttiimmooss llaa hhaabbiittaacciióónn,, oo ddoonnddee sseeaaqquuee uusstteedd eessttéé,, llee iinnssiissttoo eenn qquuee nnoo hhaayy ttrraammppaass,,nnoo hhaayy nnaaddaa ooccuullttoo.... YY aanntteess ddee qquuee lleeaa llaa ssoolluucciióónn,,qquuiieerroo aaggrreeggaarr aallgguunnooss ddaattooss::

a) Antonio no es el padrastro.b) Antonio no es cura.AAhhoorraa ssíí,, lloo ddeejjoo aa uusstteedd yy ssuu iimmaaggiinnaacciióónn.. EEssoo

ssíí,, llee ssuuggiieerroo qquuee lleeaa oottrraa vveezz llaa ddeessccrriippcciióónn ddeellpprroobblleemmaa yy,, ccrrééaammee,, eess mmuuyy,, mmuuyy sseenncciilllloo..

Solución en página 145

REFLEXIONES

LA CRISIS SEGÚN EINSTEIN

No pretendamos que las cosas cambien si siem-pre hacemos lo mismo. La crisis es la mejorbendición que puede sucederle a personas ypaíses porque la crisis trae progresos. La crea-tividad nace de la angustia como el día nacede la noche oscura. Es en la crisis que nace lainventiva, los descubrimientos y las grandesestrategias. Quien supera la crisis se supera así mismo sin quedar 'superado'.Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penu-rias violenta su propio talento y respeta mása los problemas que a las soluciones. La ver-dadera crisis es la crisis de la incompetencia.El inconveniente de las personas y los países

es la pereza para encon-trar las salidas y solu-ciones. Sin crisis no haydesafíos, sin desafíos lavida es una rutina, unalenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es enla crisis donde aflora lo mejor de cada uno,porque sin crisis todo viento es caricia. Hablarde crisis es promoverla, y callar en la crisis esexaltar el conformismo. En vez de esto traba-jemos duro. Acabemos de una vez con la úni-ca crisis amenazadora que es la tragedia de noquerer luchar por superarla.

Por Adrián Paenza

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Cuando en el año 2002 la crisis económi-ca sacudió a los argentinos, comenzarona mostrarse las desastrosas consecuen-

cias de un sistema que venía perjudicando a lamayoría de la población desde hacía tiempo.Entonces se conocieron los primeros númerosreales de la creciente pobreza y se vieron los ver-daderos rostros de la marginalidad. Pero uno delos efectos más dolorosos fue descubrir que elhambre estaba afectando a miles de familias entodo el país, especialmente a los niños.

Esa imagen imborrable hasta la actualidad,fue la que motivó a un grupo de cordobeses quedecidió hacer algo respecto. Así nació la Funda-ción Banco de Alimentos Córdoba. Utilizandocomo referencia un modelo que había nacidoen EE.UU. en los años 60 y que tenía éxito in-ternacional, se definieron las primeras accionespara implementarlo en la ciudad.

Desde su nacimiento, la Fundación adoptóla misma modalidad de trabajo que en el restodel mundo: recepción de donaciones de alimen-tos, almacenamiento y redistribución entre ins-tituciones que asisten de manera directa a per-sonas con hambre.

EEll ttrraabbaajjoo La Fundación Banco de Alimentos Córdoba es

una organización no gubernamental, no confesio-nal y sin fines de lucro, que tiene como misiónfundamental contribuir para reducir el hambre deniños y ancianos en la ciudad y alrededores.

Su tarea consiste en solicitar la donación deproductos alimenticios no perecederos, recibirlos,almacenarlos y luego distribuirlos a centros asis-tenciales debidamente acreditados, cuya organi-

zación permita auditar el destino y forma de en-trega de los alimentos a los beneficiarios finales.

EEll ccrreecciimmiieennttooA partir de su instalación en Córdoba, el Ban-

co de Alimentos no dejó de crecer de manera cons-tante en cuanto a la cantidad de alimentos distri-buidos y la cantidad de personas que reciben suayuda, lo que demuestra la gran necesidad de sutrabajo. Desde hace seis años, trabaja para quelos niños de bajos recursos que desayunan, al-muerzan o cenan en instituciones sociales desti-nadas a tal fin, tengan acceso a una alimentacióncompleta y logren un desarrollo normal.

En el año 2003 se distribuyeron alrededorde 100.000 kilogramos de alimentos, en 2004227.000 kgs. y en 2005 un total de 303.000 kgs.Esta cifra aumentó a 400.000 kgs. en el año 2006y llegó a 550.000 kgs. para 2007.

Recibir para darCON UN SISTEMA EFICIENTE Y SOLIDARIO DE RECOLECCIÓN, ALMACENAMIENTO

Y DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS, LA FUNDACIÓN BANCO DE ALIMENTOS

CÓRDOBA DISTRIBUYÓ 600 MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS EN 2008. SE BENEFICIARON MÁS DE 120 ORGANIZACIONES QUE ATIENDEN

A 15 MIL PERSONAS.

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En 2008 el Banco de Alimentos distribuyóun total de alrededor de 600.000 kilogramos dealimentos aptos para consumo entre más de 120entidades receptoras, que atienden a una pobla-ción estimada en 15.000 personas.

LLooss aalliimmeennttoossLa Fundación brinda un servicio de eficien-

cia, que permite recolectar y redistribuir alimen-tos aptos para el consumo humano que las em-presas no pueden colocar en el mercado por di-ferentes problemas o un nivel menor del estándarde calidad que ellas mismas se imponen.

El Banco de Alimentos controla el vencimien-to de los productos donados y tiene el derechoy la responsabilidad de desechar cualquier pro-ducto que no cumpla con sus políticas o con losacuerdos establecidos con los donantes.

LLaass eennttiiddaaddeess rreecceeppttoorraassLas organizaciones que reciben asistencia del

Banco de Alimentos son variadas y ofrecen dis-tintos servicios: alimentación, apoyo escolar, ho-gar para ancianos, guarderías, rehabilitación pa-ra discapacitados, capacitación o distribuciónde bolsones.

La Fundación distribuye las donaciones ex-clusivamente entre entidades visitadas por vo-luntarios siguiendo prioridades tales como elgrado de necesidad, la cantidad de personas ali-mentadas, su edad, el tipo de servicio de comi-das que se brinda por día, etcétera. Actualmen-te, colabora con el trabajo que realizan alrede-dor de 100 entidades en la ciudad de Córdobade manera regular. Las mismas se distribuyenen toda la ciudad y alrededores.

Además asiste a unas 20 entidades que reci-ben alimentos de manera eventual, localizadas entoda la provincia de Córdoba y otras provincias.

Para asegurar la transparencia de la distribu-ción de alimentos, se realizan auditorías perió-dicas a las entidades receptoras, ayudándoles acumplir un mínimo de requisitos para el mejoraprovechamiento de los alimentos donados.

LLooss ddoonnaanntteessImportantes empresas han comprendido es-

te servicio de eficiencia y colaboran con el tra-bajo del Banco a través de la donación de ali-mentos aptos para el consumo humano o brin-dando sus servicios de manera gratuita. AceiteraGeneral Deheza, Arcor, Danone, Egran, MolinosGastaldi, Nestlé, Orieta, Pepsico de Argentina,Porta, Pritty, SanCor, Sobrero y Cagnolo, Super-mercados Disco, Supermercados Buenos Días,Tarjeta Naranja, Vitnik, Radio Shopping, Lati-nAdv, La Voz del Interior, Cadena 3, Grupo Edi-sur, Promedon, Banco de Córdoba, Mapfre, Tec-nocampo, Emi Emergencias y Electroingenieríason algunas de esas empresas.

LLooss aammiiggoossUsted y su empresa pueden colaborar con la

Fundación Banco de Alimentos, donando alimen-tos aptos para consumo, materia prima –que secanjea por producto terminado- o dinero en efec-tivo –que tiene como función cubrir los gastosoperativos- y todo tipo de servicios que puedancontribuir a su mejor funcionamiento (transpor-te, asesoramiento, impresión, diseño, etcétera).

Ser solidario con quienes hoy más lo nece-sitan es una apuesta por un país mejor.

HHáággaassee aammiiggoo ddee llaa FFuunnddaacciióónn BBaannccoo ddee AAlliimmeennttooss CCóórrddoobbaa• Colabore con dinero en efectivo a travésdel débito automático de un monto fijo conTarjeta Visa, Naranja o Kadicard. • Acerque alimentos a la sede del Banco.• Done tiempo como voluntario para ayudara mejorar el trabajo diario. Su ayuda es importanteRuta 19 Km. 7 1/2 - Predio Mercado de Abas-to Municipal – Córdoba.Teléfono 0351 496-9212iinnffoo@@bbaannccooddeeaalliimmeennttoossccbbaa..oorrgg..aarrwwwwww..bbaannccooddeeaalliimmeennttoossccbbaa..oorrgg..aarr

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CURIOSIDADES, NEGOCIOS, IDEAS RARAS Y RENTABLES

AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RÉDITOS

CCOOMMIIDDAA PPAARRAA BBEEBBÉÉSS IISSLLÁÁMMIICCOOSS

Mumtaz es un restaurante de comida tí-pica pakistaní situado en Bradford, en el Rei-no Unido. Identificaron esta necesidad y selanzaron a producir comida para bebés (al-go que no es fácil, ya que es un sector muyregulado) que sigue las condiciones dadaspor la ley islámica. De este modo logran unproducto completamente nuevo y absoluta-mente diferenciado respecto de la compe-tencia. Además, la necesidad de su produc-to es alta: en el Reino Unido algunos pedia-tras estaban detectando bebés con falta dehierro y proteínas en su dieta.

PPUUBBLLIICCIIDDAADD EENN PPEELLAADDOOSS

CBS News informó que la compañía aérea nacional de Nueva Zelandava ha hacer uso del concepto de guerrilla marketing, pagando a las personascalvas para poner publicidad en sus cabezas. Los avisos se pondrán con ta-tuajes que se borran a las 2 semanas y están dispuestos a pagar la suma de 660dólares americanos por cada persona que acepte llevar esta original publicidaden su cabeza. Necesitan reclutar a 70 personas, así que usted si quiere y reúne lonecesario, puede postularse poniéndose en contacto con dicha empresa.

MMOONNEEDDAASS VVSS.. BBIILLLLEETTEESS

Un estudio de la Universidadde Maryland ha demostrado al-go que todos sospechábamos,las monedas se gastan antes quelos billetes. Esa sensación quetenemos de “nos da pereza gas-tar un billete grande” y no logastamos no les pasa a unos po-cos, sino que es algo generalizadoen la sociedad. Para demostrar esto se ha he-cho un estudio en la Universidad de Mary-land: a la entrada de la tienda de una estaciónde servicio se le daban cinco dólares a los queingresaban, en un billete de cinco dólares, encinco billetes de dólar y en cinco monedas dedólar. Aquellos que habían recibido las mo-nedas gastaban más que los que habían reci-bido los billetes que a su vez gastaban másque los que habían recibido el billete. Mu-chos de los que habían recibido el billete decinco dólares, lo mantenían. Además, paracomprobar que no se trataba de una situa-ción cultural, el experimento se repitió en Chi-na, con idénticos resultados en amas de casa.

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¿¿QQUUÉÉ EESS UUNN BBUUSSIINNEESSSS AANNGGEELL??

En muchas ocasiones hay términos quese nos escapan del mundo económico o fi-nanciero. Por ejemplo, veamos a grandes ras-gos, qué es un Business Angel, así como lastareas fundamentales que realiza y su valorañadido en las empresas en las que participa.

“Un business angel es un individuo próspe-ro que provee capital a una start-up, usualmen-te a cambio de participación accionaria”.

Por lo tanto, ese “ángel” es una personaque realiza un desembolso monetario enaquella empresa del tipo start-up para, en-tre otras cosas, darle solidez, credibilidad ycierta confianza para el resto del mercado.Esto está ligado a que este tipo de personasconocen el mercado, así como el mundo em-presario y financiero.

Normalmente, a cambio de su aporte mo-netario y “creer en el proyecto”, poseen unaparticipación en el capital societario, por loque si la empresa va generando beneficiospueden ir recuperando parte de su inversiónde forma más o menos real a largo plazo.

Para una empresa de este tipo es realmen-te importante entonces tener unos buenos“padrinos” de esta categoría. No sólo le pue-den aportar liquidez y financiación, sino queademás pueden contar con el know how delmercado y las finanzas; sin olvidar que losbusiness angels, normalmente, son conoci-dos por el resto del sector por lo que si in-vierten una empresa siempre le darán ciertapublicidad indirecta o directamente.

Por último, también proporcionan siner-gia hacia la valoración real de la empresa. Siel sector sabe de la aportación y llegada debusiness angels a la empresa, es que las co-sas se están haciendo bien y van en serio,por lo que es otra manera más de darle unvalor añadido al negocio.

EESSAASS RRAARRAASS FFOORRMMAASS DDEE CCOOMMEERR

RReessttaauurraannttee gguueerrrreerroo.. Para los habitantesde El Líbano, la guerra es parte de su vida dia-ria y sus negocios se adaptaron a ello. Un jo-ven empresario inició y decoró con motivosbélicos todo su ne-gocio de comidarápida en plenocentro de la ciudadde Beirut. Desde laentrada a su localse puede observarun afiche que dice: "Un sandwichpuede matarlo a usted"; y los menúes tienennombres tan originales como "hamburguesaterrorista", "hamburguesa mortero" o "sand-wich carabina M16".

RReessttaauurraannttee vvaammppiirroo.. El café vampiro,ubicado en Tokio, Japón , se caracteriza portener todo su local pintado de color rojo, lle-

no de mueblesen forma de ata-údes, candela-bros, calaveras ytodo lo relacio-nado a los vam-piros y las cruces.Muy original.

RReessttaauurraannttee iinnooddoorroo.. En el extraño res-taurante de Taipei, Taiwán, es tan natural dis-frutar helados con forma de heces, como sen-tarse en inodorosy limpiarse la bo-ca con servilletasen rollos como elpapel higiénico.

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LA INTENCIÓN DE ESTA SECCIÓN ES

APORTAR DATOS SOBRE

BIBLIOGRAFÍA Y PELÍCULAS QUE

CONSIDERAMOS QUE MOVILIZAN A

PENSAR LA FORMA DE LLEVAR

ADELANTE LA VIDA Y LOS NEGOCIOS

Y QUE APORTAN IDEAS Y NUEVAS

HERRAMIENTAS PARA SEGUIR LA

SENDA DE LA INNOVACIÓN, LA

CREATIVIDAD Y EL DESAFÍO DE LA

COMPETITIVIDAD.

Movilizando innovaciones

LIBROS

LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO CÍRCULOSDiseñar el futuro en la incertidumbre del presenteMarcelo ManucciEd. Grupo Norma

Este libro brinda una metodología pa-ra gestionar la incertidumbre que sur-ge, indefectiblemente, en el desarro-llo de todo proceso estratégico. Per-mite distinguir la complejidad, quees una propiedad de los sistemas, dela incertidumbre, que constituye unestado del observador.

EL CISNE NEGROEl impacto de lo altamente improbableNassim Nicholas TalebEd. Paidós

¿Qué es un cisne negro?Para empezar, es un he-cho improbable, susconsecuencias son im-portantes y todas las ex-plicaciones que se pue-dan ofrecer a posterio-ri no tienen en cuentael azar y sólo buscan encajar lo imprevi-sible en un modelo perfecto. El éxito deGoogle y YouTube, y hasta el 11-S, son «cis-nes negros». Con ironía, irreverencia y unprofundo conocimiento de los caprichosdel mundo real, un especialista en incer-tidumbre y matemático implacable nosconduce por los deliciosos vericuetos delo improbable.

ECONOMÍA EMOCIONALEn qué gastamos el dinero y por quéMatteo MotterliniEd. Paidós

La neuroeconomía, uncampo de investigaciónen auge, descubre quecuando nos arriesga-mos, nos fiamos de losdemás, hacemos unnegocio o nos jueganuna mala pasada, sedesencadenan mecanismos neuronales deresultados sorprendentes. Economía emo-cional nos enseña a identificar las tram-pas cognitivas en las que corremos el ries-go de caer cada día, sugiriendo las estra-tegias más adecuadas para defendernosde quien intenta aprovecharse de ellas.También enseña a tomar mejores decisio-nes económicas.

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Manteniendo la pasión

PELÍCULAS

DESTELLOS DE GENIOGreg Kinnear, Lauren Graham, Dermot MulroneyDirección: Marc Abraham

Basada en la historia real de Robert Kearns (Greg Kinnear), pro-fesor universitario e inventor en sus ratos libres, que libró unalarga y dura batalla contra la industria automovilística. El filmcuenta la historia de un hombre que pagó un precio muy alto pa-ra que su invento fuera reconocido. Este testarudo ingeniero re-husó callarse y se enfrentó a los titanes de las corporaciones, apesar de que nadie creyera que pudiese salir vencedor.

EN BUSCA DE LA FELICIDAD Will Smith, Jaden Smith, Thandie Newton, Dan Castellaneta y Zuhair Haddad. Dirección: Gabriele Muccino

Chris Gardner es brillante y tiene talento, pero tiene un mal tra-bajo de vendedor puerta a puerta. Trata de buscar una vida me-jor para él y para su hijo de cinco años. Ambos viven en un de-partamento alquilado en San Francisco. Todo se complicará cuan-do reciban una orden para abandonar el departamento y suestabilidad se vea amenazada.

EL NIÑO CON EL PIJAMA DE RAYAS Dirección: Mark Herman

Bruno, un niño alemán de ocho años, es hijo de un comandante queacaba de ser asignado a un campo de concentración durante el régi-men nazi. Desde su ventana puede ver, al otro lado de la carretera, ungrupo de casas tras una valla y mucha gente vestida con pijamas derayas. Un día, en una de sus exploraciones por los alrededores de lacasa, se encuentra a un niño al otro lado de la alambrada, de ochoaños de edad, como él. El niño se llama Shmuel y comienzan unaamistad viéndose a escondidas durante aproximadamente un año.

A veces, el tiempo nos apremia y nos deja poco espacio para disfrutar de una buena película, pero quizássea una inversión importante para mejorar nuestra lectura de la realidad y redefinir nuestros valores.

Gracias Matías Osman por tu aporte y recomendaciones.

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HUMOR

SSoolluucciióónn AAcceerrttiijjoo IInntteerreessaannttee

Lo notable de este problema es lo sencillo de la respuesta.. Peor aún: no bien la lea, si es que usted no pu-do resolverlo, se va a dar la cabeza contra la pared pensando, ¿cómo puede ser posible que no se me hubieraocurrido?

La solución es que la eminencia de la que se habla, sseeaa llaa mmaaddrree..Este punto es clave en toda la discusión del problema. Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo).Nunca se hace mención al sexo de la eminencia. En ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internali-

zado que las eminencias tienen que ser hombres que no podemos pensarla mujer.Y esto va mucho más allá de que puestos ante la disyuntiva explícita de decidir si una eminencia puede o

no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudaría en aceptar la posibilidad tanto en una mu-jer como en un hombre. Sin embargo, en este caso, falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Más aún: haymuchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solución se sienten atrapadas porla misma conducta machista que condenan. En fin, creo que es un ejercicio muy interesante para testear nues-tras propias complicaciones y laberintos internos.

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Cierre y adelantos

En el final de nuestra segunda fase, cabe re-marcar que todas nuestras ediciones soncoleccionables: los temas que tratamos den-

tro de cada uno de las revistas no tienen venci-miento ni tiempo y en muchos casos los conte-nidos se reparten en varias etapas.

Recomendación: haga un espacio en su bibliote-ca y empiece a guardar las revistas; seguramente, ser-virán como material de lectura o consulta en algúnmomento de su desarrollo profesional.

En nuestra tercera y última edición de éste,nuestro primer año, que estará en la calle en elmes de octubre, seguiremos trabajando para lo-grar notas y artículos de alta calidad de conteni-dos, entre los cuales podemos citar:

• Pensando estratégicamente• Competitividad y sustentabilidad empresaria• Project management II• Creatividad y publicidad para la Pyme• Canales de distribución alternativos e inno-

vadores• Economía emocional• Información para la toma de decisiones• Planeamiento fiscal• Comunicación Interna

Cada nueva edición estará acompañada conalguna sorpresa, propia del “delirio y la locura”de nuestro equipo de trabajo por ser diferentesy sorprenderlo. Del primer número al segundocrecimos en contenidos y hojas, del segundo altercero… todo un desafío.

Nuestra página web esta en pleno proceso deconstrucción. Por ahora, encontrará la revista enun formato pdf, y dentro de poco tendrá unadiagramación amigable con todos los conteni-dos de cada una de las ediciones anteriores.

Empezamos la revista invitándolo a partici-par; ahora reiteramos la propuesta y le sugeri-mos que nos escriba a nuestra casilla de e-mail:

iinnffoo@@rreevviissttaaiiff..ccoomm..aarr

Gracias y hasta la próxima.