Revista Gestión de Compras nº59

ANÁLISISLa necesidad de comunicar en Compras

JOSÉ MANUEL SEDESProveedores y riesgoreputacional

SEDEXLow cost, low reputation

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ

Nueva etapa, nuevo Presidente

*Pruebas realizadas por un importante laboratorio de investigación europeo. Según los resultados de las marcas probadas durante los años 2006 y 2007 por Innovationstechnik GmbH. Pruebas encargadas por HP, realizadas con los cartuchos de inyección de tinta HP 45A, HP 78A, HP 56 y HP 57. Los resultados individuales pueden variar. Para obtener más información, consulte el informe de Innovationstechnik en www.hp.com/cc/inktest. El programa de reciclado y devolución de cartuchos HP Planet Partners, disponible en 30 países, tiene el compromiso de proteger el medio ambiente. Si desea obtener más información, visite hp.com/recycle. © 2008 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Reservados todos los derechos.

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3GESTIÓN DE COMPRAS

E D I T O R I A L

Esta edición de Gestión de Compras coincide con el inicio de una nueva etapa en

la dirección de AERCE tras la renovación de sus cargos directivos realizada en la Asamblea General Extraordinaria del pasado mes de junio y que será efectiva desde el 1 de diciembre de 2008. Se inicia así una nueva etapa en el gobierno de la Asociación, tras la finalización de la anterior presidencia que a lo largo de 12 años ha permitido un gran crecimiento y consolidación de nuestra entidad.

Estrenamos también en esta última edición de Gestión de Compras de 2008 un nuevo formato y estructura de contenidos de la revista. Estamos convencidos que esta renovada Ges-tión de Compras permitirá a todos los profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos en España, disponer de una publicación de mayor interés y actualidad.

A través de “Gestión de Compras”, que es el órgano oficial de comunicación de AERCE con todos sus socios y suscriptores, la Asociación difunde periódicamente sus mensajes de información, formación y actualidad a los profesionales de Compras de toda España.

En este ejemplar de la revista destacamos el nacimiento de la normativa europea de compras, vigente desde este mes de diciembre. La norma, impulsada por 22 asociaciones de compras europeas, lideradas por AERCE, unificará procedimientos y guiará al respon

sable de esta área hacia una gestión de excelencia.

Hoy día, Compras se enfrenta a un escenario más complejo, con un mayor número de actores y riesgos en las adquisiciones de materiales, artículos y servicios del exterior y cada vez más esta función adquiere mayor relevancia. Es más, en momentos de crisis como el que estamos viviendo, Compras tiene

la oportunidad y la obligación de aportar su solución a la subsistencia de la empresa vía ahorro de costes, cuando Ventas no la puede aportar. Pese a este contexto, no existía hasta ahora, ni a nivel nacional, europeo o internacional, ningún documento que ayude a las organizaciones a asegurar una adecuada Gestión de Compras.

Con el CWA PUMA (CEN Workshop Agreement on Purchasing Management), que es como se denomina técnicamente, nace la primera normativa de compras a nivel europeo. Se basa en las mejores prácticas empresariales europeas y establece un estándar de calidad cuyo cumplimento aporta valor a la empresa. Las empresas europeas podrán certificar la calidad de sus departamentos de Compras. Este estándar, de aplicación voluntaria, se perfila como la base para la mejora continua de la gestión empresarial y se convierte en una herramienta clave que permitirá aumentar la competitividad de las compañías.

La normativa europea de compras es fruto de un dilatado y riguroso trabajo, siendo AERCE la impulsora del proyecto, que responde a la necesidad de unificar prácticas formuladas por muchos profesionales del área. Su existencia representa un paso importante en la consecución de uno de los objetivos clave de AERCE: dar más relevancia a la profesión en su conjunto y más credibilidad y prestigio a los profesionales de Compras. Es nuestro principal deseo para el Nuevo Año 2009.

La Normativa Europea de Compras impulsada por AERCE responde

a la necesidad de unificar prácticas

formuladas por muchos profesionales del área

JUAN JoSé JiMéNEz MUñozPresidente de AERCE

Nueva etapa

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AERCE

Presidente: Juan José Jimenez

Secretario General: José Angel Gascón Pastor

Director Técnico: Ferrán Baños Terraza

Responsable Técnico: Daniel Palomares Romera

Departamento técnico: Sara Mora Soto -

Responsable de Administración: Laura Albareda Bos

Dpto de Administración: Sandra Calvo Domínguez

Adjunto a la Sec. Gral en Aragón: Tomás Collados Zaporta

Adjunto a la Sec. Gral en Madrid: José Luis Carpio Rodríguez

Tel. 902 10 13 19

Fax: 93 451 80 56

E-mail: [email protected]

www.aerce.org

GESTIÓN DE COMPRAS

Editor: Cipriano J. Suárez

Coordinadora: Renata González Calvo

Diseño: Plata y Negro

Producción Gráfica

Plata y Negro

Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española

de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos).

© AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial

de la información contenida en esta edición.

suscripción anual,

(6 números) 90 €.

ISSN: 1137-6163

Depósito Legal: M-56735-2008

Primer Plano José Francisco Garrido

28

Opinión Víctor Valle

6

Análisis Técnicas específicas de comunicación en compras

40

Primer Plano Low cost, low reputation

34

SUMARIOS U M A R i o


José ManuelSedesManager de Responsabilidad Corporativa de Vodafone

“El control ético de los proveedores tiene un retorno reputacional”

En Portada. La creación de valor a través de una gestión ética de proveedores

Responsabilidad Social

14

22

6 Opinión 6 Gestionar proveedores bajo

criterios de RSC Por José Fernández

8 La función de Compras, fundamento y vía de valores Por Víctor Valle

10 Las organizaciones quieren comprar con valores Por Luis Carlos Rodríguez

12 Vox Populi

14 Responsabilidad Social 14 La creación de valor a través de

una gestión ética de proveedores. Tribuna de Germán Granda

21 El caso Vodafone Entrevista a José Manuel Sedes

28 Primer Plano 28 El guía del desfiladero

Por Luis Rodríguez 30 Low cost, low reputation

Por Irene Maestre 32 La nueva normativa europea

de compras. Entrevista a José Francisco Garrido

36 Actualidad

40 Análisis 40 Técnicas específicas de comunica-

ción en compras 46 Marketing para compradores 48 Negociaciones internacionales

para compradores 50 Aspectos jurídicos de los contratos

de compras

52 Breves

54 Bolsa de Empleo

52 Consultorio

58 Agenda Próximos seminarios organizados por Aerce

34

6

O P I N I Ó N

Vicepresidente AERCE Madrid

Secretario del Ateneo de Compras

VíCTOR VALLE

La función de Compras, fundamento y vía de valores. Un camino hacia el futuro

Al tomar el relevo en esta tribuna, considero como primera misión el compartir con vosotros mi enfoque

de los aspectos, tanto actuales como estructurales, que convierten la función de compras en agente transformador de nuestra economía y de nuestra sociedad.

La revolución tecnológica, con su precedente: la revolución industrial, han inducido una nueva redefinición de las grandes rutas del comercio hasta convertirlas en autopistas de la información, del conocimiento y, en definitiva, de la transacción económica. Tales consecuencias han dado lugar inevitablemente a la puesta en marcha de un modelo de economía global a gran escala, cuyos primeros experimentos se realizaron a finales del siglo XX.

Tuvimos entonces la oportunidad de comprobar cómo, fruto de aquellas primeras iniciativas de globalización en el mercado pionero de las tecnológicas, los errores y excesos en tratar de adelantar el fenómeno de las puntocom nos llevaron a situaciones de crisis para las que no había soluciones conocidas.

En aquel momento ya se dieron licencias y accesos de ancho de banda muy por encima de la capacidad de absorción del mercado; se generalizaron los swapps (intercambio de capacidades de transmisión opacas sobre las mismas redes); se crearon

instrumentos de inversión de alto rendimiento (Edge funds); y todo fue certificado sin mayor dificultad por los auditores (caso Enron).

A pesar de ello, o como consecuencia de la lección mal aprendida, se reprodujo una situación con características muy similares en el mercado inmobiliario, con la irrupción de las hipotecas subprime, los MBS, los CDO, los CDS, etc. (ver el excepcional artículo sobre “la crisis NINJA” en www.

leopoldoabadia.blogspot.com), de manera que se ha llegado a un desajuste del sistema financiero de tal envergadura que ya está afectando al sistema productivo.

La desaparición del valor de apalancamiento financiero en los mercados de va-lores que han ido consolidando paso a paso durante décadas las cotizaciones de cada compañía, era algo simplemente inimaginable para los inversores.

Durante el reciente período expansivo de nuestra economía, ésta ha recibido necesariamente enormes flujos monetarios

“En la voluntad de AERCE de anticipar-se al futuro se inscribe le reciente creación del Ateneo de Compras, en el que están representadas la mayores compañías de nuestro país”


procedentes tanto de inversores externos como del ahorro interno, atraídos por el valor añadi-do que podían generar nuestras empresas y por la rentabilidad ofrecida, todo ello en un contexto de crecimiento permanente.

La situación actual, por tanto, se caracteriza por el decrecimiento del PiB, la desaparición del apalancamiento y la desconfianza en el sistema financiero como agente proveedor de crédito. Un escenario de estas características nos indica que la fórmula de generar valor por parte de las empresas está sufriendo una drástica transformación en algo, que por otro lado no es nuevo. La vuelta a lo básico se impone: productos de calidad, satisfacción del cliente, gestión eficaz y eficiencia en el uso de los recursos.

Sabemos que cuando la historia se repite, nunca coinciden las mismas condiciones en el entorno. Sin embargo, desde los albores de la revolución industrial hasta la globalización, hay dos únicos aspectos que han tomado protagonismo y que por tanto han permanecido ineludibles: la preservación del planeta como recurso limitado y el desarrollo individual y social del ser humano. La importancia de estos dos aspectos nos obliga a aunar esfuerzos en pos de un nuevo desarrollo económico más coherente y menos pernicioso para nuestro entorno y para nosotros mismos.

Con la responsabilidad de gestionar procesos de compra en los que está implicado el 75% del gasto del motor económico universal, nuestro deber nos exige estar a la altura de lo que las empresas y la sociedad requieren en estos momentos de redefini

ción de los modelos económicos, medioambientales y sociales.

Para ello es indispensable llegar a la formulación de un nuevo paradigma de la función de Compras, definido como vía de desarrollo profesional, generador de valor para las empresas y motor de responsabi-lidad social en las organizaciones.

Desde AERCE se están llevando a cabo actuaciones en la línea de anticipar el futuro, disponer de los foros donde los agentes puedan discutir las propuestas que posteriormente nos permitan tomar una posición activa ante la situación y actuar como portavoces desde el colectivo de Compras. Estas acciones incluyen, entre otras, la definición de un Plan Estratégico de largo alcance, el fomento de la actividad de los Grupos de innovación (ver Guía Técnica de Sostenibilidad), o la reciente creación del Ateneo de Compras, en el que están representadas las mayores compañías de nuestro país, como laboratorio de ideas.

Desde esta tribuna que hoy estreno, me gustaría transmitir y compartir la ilusión que nos motiva y animaros a participar activamente en la creación del nuevo valor para los profesionales, las organizaciones y la sociedad, en este momento único de oportunidad para la función de Compras.

“La importancia, tanto del desarrollo in-dividual y social del ser humano, como de la preservación del planeta, nos obliga a aunar esfuerzos en pos de un nuevo de-sarrollo económico más coherente y me-nos pernicioso”

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O P I N I Ó N

Gestionar proveedores bajo criterios de RSC

Dada la creciente influencia de las empresas multinacionales en la economía global, el impacto social y am

biental de sus actividades también se ha visto acrecentado. La capacidad de una empresa para explorar una ventaja competitiva depende no solamente de la forma en que organice internamente sus procesos productivos o de la competencia directa que encuentre, sino que, al subcontratar parte de su producción, depende también de proveedores ubicados en lugares muy diversos. Así pues, la competitividad de cualquier organización se ve indefectiblemente influida por la forma en la que ésta gestiona sus relaciones con estos grupos de interés. Y no sólo su competitividad sino también la sostenibilidad de su reputación y por ende de sus mercados en un mundo en el que también los procesos de información están globalizados.

La función de compras y aprovisionamiento garantiza el abastecimiento de materiales, equipos, productos y servicios necesarios para el funcionamiento de una empresa. implica casi el 75% de sus costes totales, lo que hace que el compromiso social y ético de la organización encuentre un necesario espacio de materialización en esta importantísima parcela de su actividad. Un modelo responsable de gestión de compras da a las empresas la oportunidad de participar activa y voluntariamente en la mejora social, económica y ambiental de su entorno para incrementar con ello su valor añadido convirtiéndose en una baza importante a la hora de gestionar su estrategia empresarial.

La gestión responsable de las compras, desarrollar, en suma, políticas, procedimientos y normas sociales y ambientales para el escrutinio de proveedores estableciendo un sistema para verificar su cumplimiento, ya

es una exigencia del conjunto de la organización. Para simplificar al máximo este proceso y optimizar los resultados, existe toda una batería de herramientas tecnológicas con las que, mediante un sistema de cuestionarios de homologación digitalizados, las compañías pueden extraer información suficiente para conocer así el grado de compromiso con la gestión ética y la actividad socialmente responsable de sus proveedores, y poder entonces tomar decisiones adecuadas en orden a la contratación de éstos.

Los criterios contra los que evaluar a cada proveedor tienen que ver con la política medioambiental, flexibilidad y conciliación, respeto por los derechos humanos, gestión financiera y comercial, transparencia informativa, atención al cliente o buenas prácticas empresariales, entre otros. A partir del resultado de esta valoración, la empresa queda capacitada para homologar o no al proveedor procediendo además a su evaluación continua en caso de que pase a formar parte de su plantel de colaboradores.

Las ventajas de la implantación de este tipo de herramientas son múltiples. Además de su eficaz contribución con el proyecto de Responsabilidad Social Corporativa de la compañía, colaboran en la identificación ágil de proveedores potenciales, mejorando el grado de conocimiento de los mismos por parte de la empresa.

El compromiso por una gestión socialmente responsable debe iniciarse ya desde la propia actividad de contratación con terceros. involucrar en este proceso a los proveedores es más que fundamental, necesario, puesto que sólo así se podrá hablar al conjunto de los grupos de interés de la organización y al conjunto de la sociedad en general, de una verdadera estrategia de RSC.

Director General de Fullstep

JOsé FERNáNDEz DE VALDERRAMA

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O P I N I Ó N

socio - Director General de Grupo sinergia

LuIs CARLOs RODRíGuEz

Las organizaciones quieren comprar con valores

Las organizaciones de compras que quieran implantar criterios de RSE en sus procesos de gestión de compras tienen

que resolver un difícil equilibrio entre la búsqueda del beneficio económico, inherente a su posición privilegiada para alcanzar ahorros, y la promoción de una serie de principios y valores para ayudar a construir un mundo más sostenible y que, pueden tener como desenlace, el encarecimiento de los suministros y la reducción de la base de proveedores.

El reto es aún mayor si consideramos la actual coyuntura económica. Parece inevitable que las organizaciones con responsabilidad sobre las compras puedan escapar a la presión por la búsqueda de ahorros durante este periodo de incertidumbre y de crisis económica. En mi opinión, en lo que respecta a la implantación real RSE en las instituciones y empresas, las organizaciones de compras vuelven a estar en una posición clave y estratégica. Las acciones de RSE no puede limitarse exclusivamente a sus clientes, sus productos y servicios comercializados y a sus procesos productivos.

Las instituciones y empresas deben ir más allá, implantando y evaluando prácticas responsables en su cadena de suministro, colaborando y exigiendo a sus proveedores el desarrollo y la aplicación progresiva de prácticas responsables de sostenibilidad.

Sin embargo, para implantar la RSE en los procesos de compras no basta sólo con añadir a nuestros pliegos de condiciones breves alusiones o exigencias no contrastadas acerca cuestiones sobre el uso de mano de obra infantil, aplicación de políticas medio ambientales, no discriminación, etc. Nuestras acciones deberían ser más concretas para garantizar objetivos específicos, como por ejemplo: la compra de “ordenadores responsables”. ordenadores cuyos componentes contienen pocos materiales tóxicos, eficientes en cuanto ahorro energético, diseñados para ser achatarrados fácilmente con

productos reciclables, producidos con salarios y horarios legales y, además, cumplan una certificación y estándar tal como el EPEAT (si tiene curiosidad vaya al enlace http://www.epeat.net) RSE en compras, bien, pero, ¿Cómo y por dónde comenzar? Sin ánimo de ser exhaustivo propongo las líneas de actuación que considero más relevantes:

— Liderar la oportunidad. Con una capacidad cada vez mayor de influir en los resultados de la empresa, la necesidad de un liderazgo sólido y claro por parte de las organizaciones de compras nunca ha sido tan importante.

— Sesiones de trabajo y comunicación con la organización interna. Hay que gestionar el cambio y reflejar en las necesidades de la empresa (plieg os técnicos) los requisitos relevantes para la RSE a cumplir por los proveedores.

— Definir modelos de ayuda a la decisión que permitan cuantificar que aporta (costebeneficio) la exigencia del cumplimiento de las políticas de RSE a los proveedores.

— Focalizar el esfuerzo. Hay que segmentar las áreas de actuación (familias de compras) y proveedores de acuerdo a criterios de RSE y empresariales para lograr una implantación efectiva.

Las organizaciones de compras deben desarrollar prácticas responsables en la cadena de valor, estableciendo procesos transparentes, objetivos e imparciales con los proveedores, evaluando de forma estructurada y sistemática el cumplimiento de un código de compras acorde con las políticas de RSE de la empresa y, facilitando la implantación de forma progresiva de prácticas en los proveedores en relación a la RSE. Las organizaciones deben comprar con valores, por lo que deben integrar en sus procesos de compras prácticas de responsabilidad social dirigidas a atender las necesidades y expectativas de sus grupos de interés con el fin de generar riqueza y bienestar para la sociedad.

¿Se puede desa-rrollar la sosteni-

bilidad a través de la introducción de

criterios de Respon-sabilidad Social en los procesos de com-pras? La “gestión

de compras sosteni-ble”, es decir, el de-sarrollo de prácticas

responsables en la cadena de suminis-tro y la adquisición de bienes y servicios a empresas respon-

sables ya es una necesidad.

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V O X P O P U L I

◗ JOsé ManUeL sedesEl Manager de Responsabilidad Corporativa de Voda-fone España recibe a Gestión de Compras para explicar el método de selección de proveedores que llevan a cabo en la compañía, un proceso fundamental “ya que muchos de ellos son más que proveedores, aliados estratégicos”, reconoce.

◗ JaUMe CarrIóEconomista, consultor y profesor de la Universidad Politécnica ha escrito además el libro “Marketing Es-tratégico”. También ponente del seminario de AERCE “Marketing para Compradores”, nos advierte de la falta de conocimientos técnicos en la materia dentro de los responsables de compras. Por ello, nos da las claves para entender a nuestros proveedores. “El departamento de compras debe elevar su función a un plano estratégico de la compañía”, afirma.

◗ PItUsa BOLañOLa socia de la compañía de consultoría empresarial Beglobalspain participó como ponente en el seminario organizado recientemente por Aerce “Negociaciones Internacionales para Compradores” y nos da sus consejos para lograr con éxito nuestros objetivos en la nueva Era Global, en la que “se debe pasar de una estrategia de negocio a una de mercado”.

◗ JOsé FranCIsCO GarrIdOVicepresidente de AERCE y Director de Compras de la Real Fábrica de la Moneda, Garrido nos habla de cómo va a afectar la nueva normativa europea de compras a las empresas y adelanta que “seguro supondrá un antes y un después en las empresas”.

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r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l

La búsqueda por parte de las empresas de la ex-celencia en sus cadenas de proveedores se debe a la creciente necesidad de ser competitivo en costes, especialmente en los mercados de productos y ser-vicios más desarrollados. Esta tendencia, junto a la creciente expansión de dichas cadenas, se ha visto reforzada por la llegada de la llamada Era Global, dando lugar a un entorno cada vez más comple-jo, en el que surgen nuevos riesgos al tiempo que importantes oportunidades. En este sentido, las empresas han comenzado a desarrollar sus propias capacidades a través de iniciativas centradas en la cadena de proveedores y a considerar a éstas como un socio que debe estar integrado en sus estrategias generales y que requiere focalizar esfuerzos, aten-ción y recursos.

De esta manera se plantea como imprescindi-ble el desarrollo de estrategias innovadoras que den una solución integrada y equilibrada a estos nuevos riesgos y oportunidades. Y la clave para ello está en la nueva visión estratégica que supone la Responsa-bilidad Social Empresarial.

la creación de valor a través de una gestión

ética de proveedores

En los últimos años, se ha producido una profunda revisión de la relación de las empresas con sus

proveedores. El control ético de éstos se ha convertido en una prioridad para las grandes

compañías y muy especialmente para aquellas que operan en un mundo globalizado.

En cualquier caso, el consumidor ya no distingue entre las empresas y sus proveedores.


un nuevo enfoque estratégico

La Responsabilidad Social Empre-sarial debe concebirse como un nue-vo enfoque estratégico para operar en un entorno empresarial complejo, que persigue la creación de valor a largo plazo gestionando oportunida-des y riesgos derivados de las varia-bles económicas, medioambientales y sociales de la compañía. Desde este punto de vista, cobran especial protagonismo los Grupos de Interés (stakeholders), en el sentido de que a través de una adecuada gestión de las relaciones y expectativas de éstos, se consigue mejorar el posicionamiento social y estratégico de las empresas creando valor para sí mismas a la vez que para sus Grupos de Interés.

Esta visión tiene consecuencias importantes en el ámbito de la ges-tión de la cadena de proveedores. Ante todo, nos lleva a preguntarnos en qué medida una política de RSE en el marco de proveedores puede realmente crear y proteger el valor. Si reflexionamos, podemos asumir que, en un mundo globalizado en el que el consumidor y la sociedad no dis-tinguen entre las empresas y sus pro-veedores, es esencial garantizar que éstos compartan los mismos valores, estándares de gestión y de cumpli-miento normativo que aquella, algo que, actualmente, pretende regular la nueva normativa europea de com-pras, y que explica en esta edición el vicepresidente de AERCE.

Junto a la reducción de riesgos, existen otras políticas de RSE orienta-das a identificar oportunidades y ám-bitos de mejora y de creación de valor para las dos partes. Y puesto que los clientes en particular y la sociedad en general, no discriminan entre la em-presa y sus proveedores, sino que con-sideran a la primera como responsa-ble del proceso global de producción, debemos empezar a considerar al pro-veedor como una parte integrante de

la cadena de valor que, en la medida que mejora y avanza en el camino de la excelencia, incide positivamente en los resultados y reputación de la com-pañía, algo que afirma José Manuel Sedes, Manager de Responsabilidad Corporativa, en el caso Vodafone. En este marco, las compañías más avan-zadas están comenzando a desplegar

programas de desarrollo de proveedo-res sobre la base de acuerdos de largo plazo que garantizan la estabilidad y continuidad éstos, y que implican un win-win, en el que ambas partes ga-nan y que, por lo tanto, generan un entorno de confianza del que, final-mente, también sale beneficiado el cliente, al trabajar con una compañía

Las empresas han comenzado a considerar a sus provee-dores como un socio que debe estar integrado en sus es-trategias generales y al que requieren focalizar esfuerzos, atención y recursos

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responsabilidad social

que le garantiza calidad en todos los puntos de la cadena de valor, incluida la aparentemente externa.

la responsabilidad es ren-table

Un ámbito esencial donde se pue-de percibir este enfoque integrador de los riesgos y oportunidades que implica la RSE, es el de la promoción de los Derechos Humanos, ya que las grandes compañías multinacionales que operan con proveedores de países en desarrollo y que ejercen políticas de promoción y respeto de los derechos humanos entre los mismos, están ga-rantizando que no existen violaciones a los mismos en su cadena de valor que

podrían incidir y dañar su reputación (reducción del riesgo). A la vez, estas políticas inciden positivamente en el entorno social y laboral de los países en que operan y, por lo tanto, en las condiciones en las que sus proveedo-res despliegan sus operaciones. Final-mente, en un entorno de creciente sensibilidad hacia el papel social de las empresas, esta política responsa-ble en materia de Derechos Humanos termina incidiendo positivamente en la imagen y el posicionamiento de la empresa que la acomete.

En definitiva, una política respon-sable en el ámbito de proveedores es algo más. Es una política, sobre todo, rentable.

algunos ejemplosAsí, por ejemplo, la cadena espa-

ñola de supermercados Mercadona fija una política de precios estables y sostenidos, con la que los proveedores tienen asegurados sus ingresos frente a cosechas ruinosas en los años de mal cultivo. Pero este “contrato” tiene una contrapartida, y es que los agri-cultores, que ven garantizada la recu-peración de sus costes de producción más un beneficio, deben cumplir con una serie de requisitos centrados en el control de la calidad de sus cultivos. Este compromiso de los proveedores agrícolas se plasma en un estrecho control de las cosechas, en términos de calidad y en todo momento, desde la siembra hasta que el producto llega los consumidores.

En su memoria anual, Mercado-na reconoce que tiene “asumida la importancia del papel que juega este pilar fundamental “que son los pro-veedores. Por eso, siente la “necesidad de compartir el conocimiento”, algo que la compañía ha convertido en una prioridad.

A la sazón, Inditex ha logrado que su proveedor camboyano River Rich readmita a 30 empleados y negocie de manera inmediata las condicio-nes de trabajo en sus fábricas, tras un acuerdo suscrito entre la dirección de la empresa proveedora y el sindicato camboyano C.Cawdu. El acuerdo se ha conseguido con el apoyo del con-junto de las organizaciones patronales y sindicales del país, de la Federación Sindical Internacional y de Inditex. La multinacional sueca H&M ha su-mado su apoyo a este pacto, ya que también cuentan con River Rich en-tre sus proveedores.

Asimismo, Nissan cuenta con un procedimiento de Código Ético que se ha visto complementado con otra norma de Responsabilidad Social Cor-porativa “a raíz del incremento de ad-quisiciones en países de Asia” como explica su responsable de compras en

La Responsabilidad Social Empresarial debe concebirse como un nuevo enfoque estratégico apto para operar en un entorno empresarial complejo y conseguir la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de oportunidades y riesgos

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España, Javier Lobo. También asegura que controlan a sus proveedores con auditorías de revisión de la calidad y del proceso de producción, donde se analizan todos estos riesgos y cual-quier punto en el cual se pueda detec-tar un riesgo para la compañía. De he-cho, “Nissan debe autorizar cualquier subcontratación dentro de la cadena de producción, debiendo éstas, si pro-cede, ser autorizadas por la multina-cional del sol naciente. El no cumpli-miento de este punto podría constituir motivo de la pérdida del contrato sin derecho alguno a indemnización, con lo cual el proveedor debe declarar y disponer de los documentos oportunos cuando desee subcontratar cualquier actividad a un tercero y someterse, por este concepto a auditorías”.

Lobo insiste en la importancia de eliminar riesgos en la cadena de pro-veedores, y más en situaciones de crisis como la actual. “Desde mi punto de vista esta situación obliga a securizar nuestra cadena de suministros tanto para compras puntuales como reite-rativas. Creo que el momento actual dará lugar a una nueva reducción de nuestro panel de proveedores, proceso en el cual debemos asegurar no solo el coste de nuestras adquisiciones, sino también un aseguramiento del sumi-nistro y el cumplimiento de todas las garantías, dado que en caso contrario

nuestras compras serán de oportuni-dad con el consecuente ries-

go en el medio y largo plazo”.

En este sentido,

otro

experto consultado por Gestión de Compras, asegura que “la crisis se combate adelantándose a los futu-ros acontecimientos, conociendo, por ejemplo, la situación real de los pro-veedores críticos para de esta manera poder ayudarles a minimizar las con-secuencias de la actual situación en sus mercados, proponiendo además acuerdos estratégicos de suministros a medio plazo e iniciando procesos de

desarrollo de nuevos proveedores para que cuando pase la crisis ya estén pre-parados para suministrarnos”.

también las administra-ciones públicas

Y no sólo son las empresas privadas las que, en cierta medida se han visto obligadas a controlar las políticas de sus proveedores. También las admi-nistraciones públicas han acogido muy positivamente estas nuevas tendencias. El Gobierno español, como anunció recientemente la subdirectora general de Régimen Interior y Patrimonio del Ministerio de Medio Ambiente, Sole-dad Sanz, tiene previsto poner en mar-cha el Plan Nacional de Contratación Pública Verde.

Con dicho plan se pretende arti-cular la conexión entre la contratación pública y la implantación de prácticas respetuosas con el medio ambiente en las dependencias de la Administración

General del Estado y en los organis-mos públicos que de ella depen-

den, promoviendo así un consu-mo público en el que se hagan

valer parámetros como la ausencia de productos pe-ligrosos para la salud y el

entorno, fomentar el uso de productos reutilizables y de larga duración, re-ducir la generación de residuos y una buena gestión de los mismos y, final-mente reciclarlos.

El plan establecerá directrices para la incorporación de criterios medio-ambientales en las distintas fases de la contratación, determinando criterios de solvencia que pueden ser requeri-dos a los empresarios a los efectos de

su participación en procedimientos de adjudicación de contratos. Definirá, asimismo las prescripciones técnicas de la prestación contratada, entre otros aspectos.

De la elaboración de este plan se está encargando la Comisión para la In-corporación de Criterios Medioambien-tales a la Contratación Pública, creada en mayo de 2006 y presidida por el Mi-nisterio de Medio Ambiente.

la cara y la cruz

Pero igual que una gestión de proveedores enfocada desde el punto de vista social trae como consecuen-cia una mejora reputacional, también hay casos en los que ya hemos podido comprobar cómo las malas prácticas en este sentido han dañado y mucho la imagen de una compañía.

El caso Nike es paradigmático. Uno de los puntos de inflexión en la historia económica reciente es la crisis reputacional que sufrió la mul-tinacional norteamericana del sector textil por la difusión de un reportaje sobre el uso de mano de obra infantil que llevaban a cabo sus proveedores asiáticos, para la fabricación de balo-nes de fútbol y ropa deportiva.

Hay casos en los que se observa cómo malas prácticas en este campo han dañado de forma considerable la ima-gen de una compañía

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Con el objetivo de recuperar el pres-tigio perdido por dicha crisis, la multi-nacional adoptó una de las estrategias reputacionales más arriesgadas, con medidas entre las que se incluyeron de-cisiones críticas para la supervivencia de la empresa como fue la publicación de su lista de proveedores. Con esta acción, Nike se convertía en una organización transparente, no sólo para sus grupos de interés sino también para sus competi-dores, en uno de los sectores, el textil, en el que la competencia es más dura.

La evolución del sistema de control socio-laboral de sus proveedores, con auditorías externas e implantación de cursos de formación en estas materias, se puede ver a través de sus memorias de Responsabilidad Social, en las que se publican dichos datos con un marcado rigor que hace que haya empresas que pierdan su homologación de proveedo-res de por vida.

El informe de Nike fue bien recibi-do por los distintos agentes involucra-dos en el fenómeno de la RSE puesto que se convirtió en la primera empresa del sector que hizo pública, de forma voluntaria, su cadena de proveedores completa y esta decisión generaba un nuevo reto a todas las empresas del sec-tor para que siguieran esta senda.

grupo de trabajo sobre el papel de las compras en la rse

En España, y por iniciativa de AER-CE, se ha puesto en marcha un grupo de trabajo para analizar el papel del de-partamento de compras en el desarrollo y consolidación de la Responsabilidad Social Empresarial, del que forman par-

te Caja Navarra, Carrefour, Iberdrola, Iberia, Grupo Leche Pascual, Repsol y Telefónica.

El director general de Caja Navarra, Enrique Goñi, que preside dicho Gru-po de Trabajo, subraya que el 75 por ciento del gasto de las grandes empre-sas se gestiona desde el departamento de compras, “por lo que la transmisión de la Responsabilidad Social a sus pro-veedores recae en buena medida en los directores de compras”.

“Este grupo de trabajo –continúa Goñi- nace de la convicción de que este nuevo modelo de gestión empresarial, basado en la RSE, no será posible si no se disemina la cultura de la Responsa-bilidad Social en la dirección de su ca-dena de suministro generando así con-juntamente valor”.

Lo cierto es que, al margen del im-pulso dado por los gobiernos, son los programas de control de proveedores que están adoptando las grandes em-presas, los que de una manera decidida están provocando una clara evolución a lo que se intuye como el nuevo con-trato social del siglo XXI. En este ca-mino es clave la sensibilización de los responsables de compras, al ser pocos los que, en el contexto general de sus organizaciones, tienen entre sus prio-ridades colaborar en la gestión de su cadena de proveedores. Ahora bien, esta cultura difícilmente se puede improvisar y más bien depende de un decidido empeño “pedagógico” en el conjunto de la compañía. El empeño de AERCE radica fundamentalmente en dotar de herramientas y una bue-na batería de acciones a sus empresas miembro, en particular, y al conjunto de la comunidad empresarial, en gene-ral, que posibiliten dicho fin.

La difíciL tarEa dE cONStrUir UNa cadENa dE PrOVEEdOrES rESPONSaBLE

Una empresa que quiera construir una cadena de proveedores responsable de-berá reflexionar al menos sobre las si-guientes circunstancias.

En primer lugar, si las políticas de com-pra por las que se rige la organización se encuentran alineadas con sus propios objetivos sociales y ambientales como compañía. Normalmente esta tensión se manifiesta, entre otros elementos, en di-ferentes objetivos y premios para el equi-po de compras respecto del de rSE. Una mayor colaboración entre responsables de las políticas de rSE y el departamento de compras es esencial para superar las barreras.

En segundo lugar, es importante com-probar el grado de implantación en los proveedores de condiciones sociales y ambientales responsables en sus plan-tas/oficinas. En la actualidad, existe una presión a proveedores para responder a demandas o procesos en los que tienen poco o ningún papel al perfilarlos. Los proveedores suelen ver a algunas grandes empresas como compradores capricho-sos que cambian expectativas y envían mensajes distorsionados. Este contexto, unido a marcos regulatorios locales que no proveen incentivos a la rSE, redunda en una percepción del cumplimiento de ciertos estándares como una barrera co-mercial donde las motivaciones del pro-veedor para el cambio son muy débiles.

Para avanzar en estos aspectos es pro-bable que se necesiten al menos dos ele-mentos más. Por un lado, la implicación de los trabajadores que, desde luego, es algo más que darles un código conducta para que lo lean y ver si lo cumplen. Y, por último, un marco político que asegu-re una aplicación mayor de la legislación vigente.

construir una cadena de proveedores responsable es una tarea difícil que re-quiere sus plazos, pero conseguirlo será más probable con un compromiso bási-co: que los proveedores asuman mayor responsabilidad a la hora de gestionar su organización de forma consistente con ex-pectativas globales, y que los comprado-res ofrezcan mayor seguridad en cuanto a una relación duradera.

Germán GrandaDirector General de Forética

Es clave la sensibilización de los responsables de com-pras hacia la RSE porque son pocos los que, de mane-ra espontánea, tienen entre sus prioridades la de una gestión de la cadena de proveedores

MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - Cristina - Laura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - Magdalena - Aroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - 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r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l

“el control ético de los proveedores tiene un retorno reputacional”

Entrevista a

José Manuel sedes, Manager de Responsabilidad Corporativa

de Vodafone

José Manuel Sedes, manager de Responsa-

bilidad Corporativa de Vodafone, explica en

esta entrevista cómo la compañía controla la

Responsabilidad Social de sus proveedores. Se

trata de una cuestión fundamental, puesto que

Vodafone no es fabri-cante y en el pasado

ejercicio su volumen de compras ascendió a casi 5.000 millones de euros


reino unido tiene más tradición que españa en el terreno de la res-ponsabilidad social empresarial (rse). ¿cómo ha influido el origen de la compañía en la gestión ética de los proveedores?

Realmente nuestra compañía nace en 1995 como Airtel y a partir de 2001 es cuando opera bajo el nombre de Vodafone. El programa de Responsa-bilidad Social se inicia ese mismo año y aborda todos los temas relacionados con RSE y proveedores porque enten-díamos que la cadena de suministro era uno de los elementos clave dentro de todas las políticas de Responsabilidad Corporativa. Desde la primera fase del programa (2000-2005) incluimos qué hacíamos con los proveedores, aunque es cierto que no estaba tan estipulado como ahora. En la actualidad estamos en la segunda etapa del plan, que abar-ca el periodo 2005-2010, en la que he-mos definido un sistema de control de proveedores mucho más elaborado.

Fueron sobre todo diversas ONG sociales y medioambientales a nivel internacional, que tenían bastantes ex-pectativas en lo que Vodafone estaba haciendo en su cadena de suministros, las que fomentaron dicho programa. Nosotros no somos fabricantes, somos una empresa de servicios, y lo que ellos querían saber era el grado de exigencia de Vodafone para con sus proveedores. Hablamos de proveedores que nos su-ministran los equipos de la red, los te-léfonos móviles y también otro tipo de productos como merchandising. Ellos es-taban muy preocupados y por eso salie-ron las iniciativas que ahora desarrolla-mos, que se definen a nivel global para después hacer foco en los temas que a nivel local tienen más peso.

¿cuáles son los puntos clave en el control de la rse de los proveedo-res de vodafone?

Nos concentramos en saber cuáles eran los principales riesgos asociados a

determinados proveedores, así que lo primero que hemos realizado ha sido un análisis de riesgo de cada proveedor en función del tipo de producto o de servicio, del área geográfica de don-de procede el proveedor y en la que se fabrica el producto. Tenemos unos criterios que nos permiten clasificar a los proveedores en riesgo alto, medio o bajo, y a partir de ahí les aplicamos unos controles u otros en base a los que les exigimos nuestro Código de Com-

pras Éticas, que ya desarrollamos en el primer plan de Responsabilidad Cor-porativa. Está basado en declaraciones universales como la de Naciones Uni-das o los Derechos del Niño, y tam-bién tiene en cuenta los cuatro valores y los diez principios de negocio de Vo-dafone, que están incorporados dentro de los requisitos que les exigimos.

A partir de 2005 pusimos en mar-cha sistemas para verificar la evolu-ción de los proveedores en la mejora de su comportamiento desde el punto de vista de la RSE. De manera que, por un lado, incluimos ese Código de Compras Éticas en todos los contratos con proveedores que teníamos ya en ese momento como cláusula adicional, y para los nuevos o los que estaban re-novando, se le incluía directamente en el contrato.

¿Ha habido algún caso en el que proveedores con los que ya había contrato no hayan podido firmar dicha cláusula al no cumplir los re-quisitos necesarios?

No. No ha habido ningún caso en que se hayan negado a firmar porque las condiciones son suficientemente

genéricas como para que se puedan ir alcanzando en el plazo establecido. Nosotros hemos fijado un camino es-tratégico en esta segunda etapa (2005-2010) que se divide en tres fases: eva-luación, cualificación y optimización. En este proceso los proveedores nuevos cumplen un cuestionario de autoeva-luación y nosotros lo verificamos con evidencias documentadas. A partir de ahí podemos saber en qué niveles se encuentran en relación a un sistema de

puntuación que nosotros hemos esta-blecido previamente.

La evaluación se realiza anualmen-te con los proveedores críticos. En este momento estamos trabajando con 30 de los más importantes y el año pasado lo hicimos con 23. Ahora comienza la fase de optimización, donde nos sen-tamos con cada uno de ellos y vemos la evolución respecto al año pasado, y valoramos si están cumpliendo los planes de acción con los que se habían comprometido el año pasado. Este año les pediremos nuevos retos para llegar a un determinado nivel en el plazo previsto.

este proceso de evaluación y segui-miento de los proveedores, ¿supo-ne altos costes económicos?

Supongo que sí, pero nuestra filo-sofía es incluir todo lo relativo a RSE en el proceso de actuación normal de la compañía, de manera que no soy ca-paz de saber cuánto adicional está su-poniendo este proceso. Uno de nues-tros seis objetivos estratégicos es ser una empresa socialmente responsable, así que está totalmente integrado en la gestión general de Vodafone.

“La cadena de suministro es uno de los elementos clave dentro de todas las políticas de Responsabilidad Social”


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no se puede medir el coste econó-mico que supone, pero ¿y desde el punto de vista contrario? ¿existen datos del retorno, de los beneficios que aporta a la compañía?

Es muy difícil de medir. Nosotros lo calculamos fijándonos en la reputa-ción que tenemos. Sí que contamos con nuestros indicadores, estamos midien-do cada mes a través de encuestas cuál es la percepción que tiene el público general y nuestros clientes sobre cada una de nuestras iniciativas en materia de RSE. Y hay una tendencia clara de

evolución positiva de la percepción de público general y muy especialmente por parte de nuestros clientes. No po-demos llegar tanto al público general, pero nuestros clientes reciben infor-mación a través de nuestras tiendas, a través de las facturas...

¿pero no puede afirmarse que el control ético de los proveedores sea rentable?

Nosotros contamos con las en-cuestas que hacemos y con las que realizan otras organizaciones de ma-

nera independiente. Y apuntan a que todos queremos comprar a aquellas empresas que sean responsables. Hay que tener en cuenta que hasta ahora los consumidores más que premiar con su decisión de compra a aque-llas empresas que lo hacen bien, lo que están haciendo es penalizar a las que lo hacen mal. Todavía no hemos dado ese salto cualitativo importan-te, pero es mejor estar haciéndolo de manera proactiva, a que el mercado te castigue. Pero todo parte de que para nosotros ser una empresa socialmente responsable es un objetivo estratégi-co, así que no nos planteamos el re-torno de la inversión.

Sabemos que indirectamente debe de haber algún retorno vía reputación y vía fidelización de clientes y de em-pleados. Y también, por qué no decir-lo, el que Vodafone pertenezca desde hace años a los índices de sostenibili-dad tiene su repercusión desde el pun-to de vista de valor de la acción.

Ahora, respecto a clientes, distin-guiría dos niveles. Por un lado, los clientes-empresa y los clientes-adminis-tración, en los que sí que influye posi-tivamente de manera clara. De hecho, las administraciones están empezan-do a reconocer a través de la nueva ley de contratos con la administración, las actuaciones que las empresas lle-van a cabo desde el punto de vista de RSE. Por lo tanto, es una puerta abierta para los concursos públicos. Para los clientes-empresa también es importante porque muchos nos están pidiendo saber qué hace Vodafone en este sentido.

Otra cosa distinta es el consumi-dor final, ya que un porcentaje muy pequeño está concienciado. Ahí está el reto de todas las empresas: cómo llegar al consumidor final. Porque la realidad es que cada vez somos más empresas las que estamos trabajando en este ámbito. Al cliente se llega rela-tivamente fácil pero al público general es más difícil.

“Fueron sobre todo diversas ONG a nivel internacio-nal las que fomentaron nuestro programa de control de proveedores”

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¿Y cree que la gente está dispues-ta a acudir a empresas socialmente responsables si esto conlleva un au-mento del precio?

La realidad es que la mayoría sí quiere comprar productos de una em-presa socialmente responsable pero ese porcentaje baja de manera drástica en el momento en que afecta al precio. Lo que la mayor parte de los consumido-res sigue valorando más es la relación calidad-precio. Lo que sí es importan-te es detectar si el mercado al percibir que no eres una compañía responsable, automáticamente te está descartando. Hay que tratar de ofrecer un producto o un servicio a un precio más o menos normalizado. La clave está en que no se puede competir en igualdad de condi-ciones si eres una empresa socialmente responsable 100% o si no lo eres. Una empresa que no cumple con ningún tipo de legislación social o medioam-biental, teóricamente puede producir a un precio mucho más bajo. Ahí hay que apelar a la responsabilidad que cada uno de nosotros tenemos como consumidores. Tenemos que infor-marnos de cuáles son las empresas que se comportan mejor desde el punto de vista social.

¿cuál es su opinión respecto a la nueva normativa de compras euro-pea que está promoviendo aerce?

Me parece fundamental para que las empresas comiencen a aceptar cri-terios de responsabilidad de una for-ma sistemática. Es igual que cuando en su momento surgieron las ISO 9000 de calidad o la medioambiental. A aquellas empresas que antes de que existiera la ISO ya contaban con un sistema de calidad, les vino bien para tener una referencia, pero para aqué-llas que no lo tenían implantado, fue absolutamente necesario para empe-zar a dar los primeros pasos en temas de sostenibilidad. Es bueno siempre tener unos referenciales para fijarse y saber cuáles son los criterios a aplicar

a la hora de llevar a cabo unas com-pras responsables.

aproximadamente las tres cuar-tas partes del presupuesto total de una empresa salen del depar-tamento de compras. en vodafo-ne éstas ascendieron en el ejerci-cio 2007-2008 a 5.000 millones de euros. ¿cuál es el papel de los res-ponsables de compras dentro de la compañía?

Tenemos unas inversiones muy fuertes desde el punto de vista de equipamiento de la red y de los ter-minales. Por ello es fundamental el papel de la gente de compras. De hecho, nosotros tenemos dentro del departamento de compras una per-sona que está especializada en temas de Responsabilidad Social. Se encar-ga también de la coordinación den-tro del propio departamento y con los clientes internos de la empresa, que son al final los que compran, y además, establece los criterios que se les va solicitar a cada uno de los proveedores, ya sean de tipo técni-co, plazos de entrega o económicos.

¿Y cómo afecta a todo esto el difí-cil momento económico que atra-vesamos?

Nosotros partimos con una ventaja, que es nuestra trayectoria de empresa.

Siempre ha habido una política orien-tada a intentar fidelizar los mejores pro-veedores. Hay que tener en cuenta que muchos de ellos más que proveedores son aliados estratégicos, es decir, son los que nos están dando productos que nos ayudan a nosotros a suministrar el ser-vicio. Y lo que queremos es quedarnos con los mejores, estableciendo siempre un nivel de competitividad entre ellos y buscando la máxima eficacia.

¿cuáles están siendo las mayores dificultades a las que tienen que hacer frente en este proceso de selección de los mejores provee-dores?

No ha habido grandes dificultades de implantación, lo que sí estamos haciendo es una labor importante de ver cómo van evolucionando los pro-veedores y cuál ha sido su grado de mejora. Sí que lleva una gran inver-sión en tiempo organizar estas evalua-ciones, así que se exigen importantes recursos en cuanto a tiempo y perso-nal, sobre todo en las feedback sessions que hacemos con cada uno de los pro-veedores. Nos hemos propuesto ir au-mentando el número de proveedores evaluados de esta manera, así como hacer más sencillo el proceso, porque a medida que vayamos aumentando el número, no vamos a poder hacerlo con este grado de dedicación.

aspectos que se contemplan en el código de compras éticas de vodafone

Actuaciones para evitar la Mano de Obra Infantil

Políticas para impedir Trabajos Forzosos

Seguridad e Higiene

Libertad de Asociación

No Discriminación

Políticas para evitar Prácticas Disciplinarias

Horario de Trabajo

Sueldos

Conductas Individuales

Medio Ambiente

28

P R I M E R P L A N O

JOsé FRANcIscO GARRIdO

y la nueva normativa europea de Gestión de Compras

Nadie mejor que José Francisco Garrido, Vicepresidente de

AERCE y Director de Compras de la Real Casa de Moneda y Timbre, para hablarnos de la

norma. Ha liderado el grupo de trabajo que, desde Europa, la ha

creado y cuya necesidad, por otra parte, ya se había venido detectando años atrás como

consecuencia del permanente contacto que la Asociación man-tiene con las empresas a través

de la formación que ésta imparte y la aparición de las Normas

ISO, tanto de Calidad como de Medio Ambiente. Con todo, la

necesidad de su existencia toma carta de naturaleza hacia 2004.

“EN MOMENtOs dE cRIsIs Es cuANdO EL dEPARtAMENtO dE cOMPRAs tIENE

quE dAR EL dO dE PEchO”


¿qué es lo que aporta dicha norma-tiva?

En realidad supone un antes y un después, porque aporta la oportunidad de referenciar la gestión de los departa-mentos de compras desde el principio, desde la propia solución de las necesi-dades que les surgen y que van a ser cu-biertas por los proveedores, pasando por el desarrollo de los procedimientos.

El panorama en el que se encuentran los departamentos de compras es cla-ramente internacional. ¿Por qué se plantea solamente a nivel europeo?

Inicialmente lo que queremos es po-nerla en marcha en Europa, sí, pero a posteriori intentaremos continuar hacia un modelo global.

No se ha hecho inicialmente así por la sencilla razón de que eso nos hubiera obligado a encontrar un consenso mu-cho más amplio en el texto de la norma, y por lo tanto a mantener muchas más reuniones previas a la reunión oficial, y si para hacerlo en Europa hemos estado en Alemania, en Italia, en varios países, si lo hubiéramos hecho a nivel global tendríamos que haber ido a India, a China, y al final eso es tiempo. De esa manera se hubiera retrasado demasiado, algo que no queríamos puesto que, exis-tiendo una gran demanda de la misma, pretendíamos concluirla lo antes posi-ble. Ésa es la razón por la que se decide ponerla en marcha en la zona europea.

¿Es bueno que la normativa esté en manos sólo del departamento de compras y no de otros muchos que conforman una empresa?

Hay que tener en cuenta que esta normativa toma base de otras 8 o 10 ya existentes. Efectivamente lo que se pretende es involucrar a la totalidad de la organización ya que no es una nor-ma exclusiva del proceso de compras. El buen hacer del departamento de com-pras de una empresa desarrollada tiene que partir de una interrelación directa entre todos los departamentos.

Al final, en compras lo que se pre-tende es mejorar la gestión empresarial de toda la compañía, realizar bien las actividades pero por el beneficio que aporta a la totalidad de la organización. En este sentido el departamento de compras es una pieza insustituible en el marco de la mejora de todos los depar-tamentos.

uno de los puntos en los que pone acento la nueva normativa es en la RsE. ¿cómo se contempla ésta des-de un departamento de compras?

Así es, en la propia normativa apare-ce explícitamente la referencia a la Res-ponsabilidad Social. Desde el punto de vista de la gestión de compras tenemos dos aspectos que diferenciar. Uno, la exigibilidad a los proveedores, los que van a cubrir las carencias demandadas, incluida la exigencia a estos de cumplir con responsabilidades de naturaleza

moral. Lo que más habitualmente ve-nimos escuchando son temas relaciona-dos con el trabajo infantil o con los re-siduos. También hay que asegurar que dentro de la propia empresa proveedora, dispongan de una normativa interna de gestión que, por ejemplo, posibilite el progreso de sus trabajadores. Es decir, establece un campo de acción de gran amplitud que realmente sí puede partir de un departamento de compras.

El otro aspecto es el propio funcio-namiento del departamento de compras dentro del conjunto de la organización. Podemos ser como hasta ahora ha veni-do ocurriendo, elementos pasivos. Nos vienen dadas unas ideas generales, que tenemos que asumir como cualquier otro departamento, como tener en cuenta la relación familia- empresa, por

ejemplo. Sin embargo, desde la norma europea de compras, planteamos con-vertir los departamentos en núcleos ac-tivos, que el departamento de compras cumpla con lo que se le está exigiendo pero que también partan de él todas es-tas exigencias, pensando y trabajando en el medio y largo plazo.

Aquí es oportuno comentar que dentro de la Asociación Española de Compras se ha creado recientemente el Ateneo donde uno de los puntos crucia-les que se están trabajando es la RSE.

Esta normativa no tiene carácter obligatorio…

Claro, ninguna norma tiene carác-ter obligatorio. Es decir, si yo exigiera a mis posibles proveedores una ISO de calidad, automáticamente para ellos se convertiría en obligatorio, porque al-guien se lo está exigiendo. En este sen-tido podemos plantear que la norma sea

“La necesidad de contar con una normativa de compras se convierte en un clamor cuando surge la ISO de calidad y la medioambiental”

PRIMER PLANO

30

obligatoria para primeras adquisiciones a determinados proveedores. Pero no puede partir desde el CEN una norma de obligado cumplimento, porque esa obligatoriedad se impondría, en todo caso, desde la propia comunidad em-presarial.

La idea es que desde las Asociacio-nes de Compras poco a poco se vaya viendo la necesidad de disponer de un documento que cubra esas necesidades de gestión. Y nosotros pensamos que ese documento muy bien podría ser la norma.

Al ser su cumplimiento voluntario, ¿cree usted que van a ser muchas las empresas que quieran acogerse a ella?

Nosotros vamos a intentar que no sea una norma sencilla de obtener en el sentido de las exigencias que plantee su implantación, ya que sólo de esta manera las organizaciones que opten a ella deberán tener un mínimo de desa-

rrollo, por lo que creemos que se pro-ducirá una diferenciación entre los que dispongan de esa norma y los que no. Así pues, no tengo duda de que va a ha-ber un antes y un después por efecto de la norma, que ésta constituirá un ele-mento diferenciador con respecto de sus empresas competidoras. Otra cosa es en qué horizonte temporal puede progre-sar la norma, porque muchas empresas no la conocen exactamente y no saben cómo prepararse ante ella.

¿quién se va a encargarse de infor-mar sobre la nueva normativa?

Las asociaciones de compras son las que van a formar a auditores de las em-presas certificadoras que, a su vez, son

las que tienen que promocionar ante sus posibles clientes la norma. Los pro-fesionales de compras también, porque queremos elevar el nivel profesional. Y en los cursos de formación que imparte AERCE, desde ya mismo, se divulga-rá la existencia y significación de esta nueva norma.

Las asociaciones de compras tienen mucho que decir, puesto que son garan-tes del buen nivel de esta certificación, aunque ellas no tengan responsabilidad final sobre ella.

El fin de esta normativa es certifi-car un nivel de “Excelencia”, pero ¿qué es realmente para usted ese objetivo?

Algo tan sencillo como poder adop-tar decisiones día a día teniendo en cuenta el medio-largo plazo de la em-presa o la estrategia empresarial. Aquí se rompen moldes. Ya no estamos en la época post industrial, donde sólo se

valoraba a quien compraba barato y se orientaba solo al mejor postor, dis-poniendo únicamente de 3 o 4 pro-veedores posibles. Con este modelo de gestión muchas empresas han termina-do en pérdidas. Es necesario que el de-partamento de compras sea parte activa en la toma de decisiones, con el fín de hilvanar ese gasto, tantas veces ingente, con lo que realmente quiere la compa-ñía. Dicho de otra manera, en compras, mas allá de una visión economicista hay que emplear una visión estratégica.

En este camino hacia la excelencia, ¿con qué dificultades pueden en-contrarse las empresas?

Al menos en España la Asociación

“La idea es que desde las asociaciones de compras se vaya viendo la necesidad de disponer de un documento que cubra determinadas necesidades de gestión. Y noso-tros pensamos que el documento es esta norma”


de Compras dispone del profe-sorado para que una empresa co-nozca lo que se le va a demandar en esta normativa, pero la Asocia-ción no es consultora, sino que es la propia empresa la que tendrá que ver cómo implementar todas las mejoras necesarias. Podrá pe-dir a AERCE una pre-auditoría comprobando con ella si está o no preparada para auditarse definiti-vamente. En cualquier caso, el nivel de dificultad dependerá del sector, de la tipología de empre-sa y de qué es lo que se pretende obtener en el seno de la organi-zación con esta norma. Si sólo se pretende disponer de un sello, sin más, será más complicado y el propio auditor seguramente le dirá que no le compensa la nece-saria inversión. Por contrapartida la empresa que está preparada y tiene verdadera vocación parte de un nivel medio- alto.

Entonces, ¿la nueva norma va enfo-cada a empresas grandes?

No, en España el perfil empresarial es pyme y, entre ellas, hay muchas con una muy buena gestión de compras. En realidad va dirigido a las empresas que de verdad quieran evolucionar en su de-sarrollo a partir de la buena gestión de compras. Las auditorías van a detectar campos de mejora de la empresa… y ese campo es casi ilimitado. Yo utili-zaría esta norma, como mínimo, para diferenciarme de mi competencia. Para quien compra es una excelente garantía saber que los proveedores van a mante-ner buenos criterios en el medio y largo plazo.

teniendo en cuenta el momento que vivimos de crisis en todos los sectores, ¿cómo se actúa desde el departamento de compras de las empresas? ¿Puede ayudar la nueva normativa a sobrevivir a ella?

Es en los momentos de crisis en

los que realmente un departamento de compras tiene que dar el do de pecho, es al primero al que le van a exigir un “adelgazamiento” de costes, tanto in-

terno como externo. La mejor recomen-dación es volver a tener en cuenta que, a la hora de ejecutar esas reducciones, se piense en el medio y largo lazo, no en el corto, porque al final la crisis va a pasar. Y en el momento que pase, si mientras dura se ha aplicado una estra-tegia cortoplacista, es muy posible que con ella se dinamite el mercado de pro-veedores de la organización, y perder a los mejores.

Más que nunca, los departamentos de compras tienen que considerar, a la hora de tomar decisiones, aquello que es necesario dejando para otro momen-

to lo conveniente, defendiendo lo que realmente aporte valor a la empresa y no sólo hoy sino en el medio y largo plazo. Y esto va a depender del conocimiento que se tenga del mercado de pro-veedores. En este sentido es muy importante conocer la situación de éstos en época de crisis, sobre todo de los estratégicos. El depar-tamento de compras debería ade-lantarse a la propia organización, planteando soluciones antes de que le vengan impuestas. Si nos lo planteamos a tiempo, ya llega-mos tarde.

Así pues, la época que atra-vesamos es ideal para demostrar el valor que atesora el departa-mento de compras y diferen-ciarlo de los de su competencia. Además, el departamento de compras juega con ventaja, y es que ya existe, así que ha tenido

tiempo para poder actuar cuando lle-ga la crisis. Y hay que ser consciente de ello, no puedes actuar como un de-partamento comercial. Cómo se puede

ayudar a los proveedores para que és-tos ayuden a la propia compañía, y si esto no es posible, saberlo cuanto antes para poder buscar alternativas. Pero éstas no se encuentran de hoy para ma-ñana. Aunque depende de sectores, deberíamos estar ya “plantando” desde hace como mínimo 8 meses. De ahí la importancia de los estudios de investi-gación dentro del departamento, ade-lantarse, eso es lo que curte al director correspondiente, no la labor ejecutiva del día a día. Y eso se plantea en la nueva norma; la Planificación del de-partamento de compras.

“Se pretende involucrar al total de la organización em-presarial, el buen hacer de un departamento de compras de una empresa desarrollada tiene que partir de una in-terrelación directa entre todos los departamentos”

PRIMER PLANO

32

"EL GuÍA dEL dEsFILAdERO"

Tengo que reconocer que el cine es uno de mis pasatiem-pos favoritos y la película que

me vino a la cabeza al conocer la exis-tencia de la nueva normativa europea de gestión de compras, fue la que da título a este artículo, no tanto por su guión sino por el título en sí mismo, que define a mi entender el propósito principal de la norma.

¿Y cuál es el desfiladero? Las orga-nizaciones, de cualquier tamaño, que no reconozcan la importancia estraté-gica de una función de compras que presente las anteriores características en el siglo XXI, están abocadas, como poco, a perder distancia y mercado con respecto a los líderes de su sector, e in-cluso a desaparecer por falta de compe-titividad en los casos más extremos.

Si estamos de acuerdo en la impor-

tancia de recorrer este camino y en la necesidad de conseguir el objetivo que plantea la normativa, el siguiente paso es considerar su implantación. Es fun-damental que el proceso de adopción de los principios de la norma responda al espíritu inherente a la misma, y se con-vierta en una palanca de transformación y aportación de valor y no en un proceso puramente burocrático. La obtención de la certificación ha de ser un medio para alcanzar un nivel más alto en la profe-sionalización en la gestión de compras, no un fin en sí mismo.

Obviamente cada empresa es un mundo, y diferentes organizaciones se enfrentarán a diferentes retos y par-tirán de diferentes puntos en la ruta hacia la diferenciación, sin embargo, adoptar una metodología sencilla y práctica que actúe sobre las directri-

ces de la norma, es la base para llevar a cabo la transformación con éxito. En-tonces ,¿cómo hacerlo? Cuatro etapas deberían bastar, a saber: Diagnósti-co, Identificación de oportunidades, Plan de acción y Seguimiento.

La etapa de diagnóstico debe deter-minar lo cerca o lejos que se encuentra una organización de poseer “los requisitos de un equipo sólido de la función de compras y gestión de suministro y un conjunto de po-líticas, procesos y procedimientos de compra bien estructurados” (CWA PUMA) y ha-cer foco principalmente en cuatro áreas, las cuales agrupan las directrices de la norma tanto en aspectos estratégicos como operativos: ver cuadro.

La etapa de identificación de opor-tunidades, y aquí la palabra oportunidad no es al azar, se debe centrar en valo-rar, cuantitativamente si es posible, el

Artículo de

LuIs ROdRÍGuEz, Business Unit Manager de ISOCO

La recién estrenada normativa (CWA PUMA) establece un camino claro,

que no sencillo, hacia la obtención de un departamento de compras de “alto

rendimiento” que proporcione “ventaja competitiva, diferenciación comercial y excelencia en los servicios de valor

añadido mediante una mayor eficacia, eficiencia y una mejor comunicación”


impacto en la organización de todas las directrices que no estamos emplean-do o que podríamos utilizar mejor y dentro de éstas, en identificar acciones concretas a llevar a cabo, por ejemplo optimizar una categoría de gasto o me-jorar las especificaciones funcionales de una categoría o referencia. El objetivo es sentar las bases que permitan a la empresa empezar a capitalizar los bene-ficios de implantar operativas óptimas de compras.

El plan de acción debe garantizar que se llevan a cabo las actividades ne-cesarias para cumplir los requerimien-tos de la norma y paralelamente, esto es clave, permitir la obtención de be-neficios tangibles a corto y medio pla-zo derivados de la realización de quick-wins mediante una mejor gestión de necesidades, categorías, proveedores y mercados de suministro.

Se trata no solo de implantar la norma sino de aportar valor en el pro-ceso, en un círculo virtuoso que ace-lere la consecución de los objetivos corporativos, ganando impulso y apo-yos en la organización y facilitando la implantación de subsecuentes trans-formaciones.

Por último, es necesario medir el éxito del plan y las mejoras implanta-das y efectuar las acciones correctoras que sean necesarias.

Estas cuatro etapas antes mencio-nadas tienen que repetirse cíclicamen-te con el propósito de instaurar “un proceso de mejora continua para reducir las diferencias entre el rendimiento de compras actual y el objetivo de rendimiento de com-pras” (CWA PUMA), un proceso in-trínseco a la normativa.

Una vez que conocemos el camino y sabemos cómo vamos a recorrerlo, la siguiente pregunta surge con natura-lidad: ¿cuáles son los obstáculos que nos encontraremos? Hay dos factores a gestionar, que no por evidentes dejan de ser claves para conseguir el éxito:

Apoyo del Comité de Dirección. Éste es un requerimiento necesario

para obtener la certifica-ción pero también un re-querimiento previo para poder implantarla. Con-seguirlo puede ser más fácil en tiempos de crisis, pero no se trata de gritar que viene el lobo, por el contrario se trata de pre-sentar la ventaja competi-tiva que el departamento de compras puede aportar a la empresa sostenible-mente en entornos eco-nómicos tanto favorables como desfavorables.

Gestión del cambio. La Norma se trata de una transformación profunda del modo de operar del conjunto de la empresa. Es crucial acompañar a la implantación de las nue-vas políticas de gestión de compras, con un progra-ma de gestión del cambio que refleje las palancas y objetivos que mueven y motivan a los otros depar-tamentos de nuestra orga-nización para facilitar el cambio con resultados ali-neados con los intereses de nuestros socios internos.

¿Y por qué recorrer esta ruta? La recompensa supera con mucho el es-fuerzo a realizar con beneficios a ob-tener como:

Crecimiento. Los departamentos de compras certificados estarán en dis-posición de hacer crecer a sus compa-ñías y diferenciarlas comercialmente ya que debido a su óptima organización podrán conseguir tiempos de llegada al mercado más cortos e ideas innova-doras del mercado de suministro.

Mitigación del riesgo en la cadena de suministro. La norma exige a com-pras un rol proactivo en la gestión del mercado de suministro en todos los aspectos de RSE y medio ambiente, y

prepara a los departamentos para an-ticiparse a los vaivenes del mercado. Las empresas compiten a día de hoy de cadena de suministro a cadena de suministro y aquellas que posean una gestión de la misma más avanzada parten con ventaja.

Para terminar permitidme que de la misma forma que no os recomiendo la película (malilla), sí que considero indispensable que se tomen los pasos necesarios para implantar la norma, ya que ésta tiene como razón de ser el en-focar a los departamentos de compras hacia la aportación de valor y nos per-mite medir nuestra operativa con la de los mejores.

Dejémonos guiar hacia la excelencia.

CUATRO ETAPAS PARA EL DIAGNÓSTICOVisión y estrategia

Misión & Visión de Compras

Ejes estratégicos de Compras

Plan director de Compras

Modelo organizativo de Compras

Metodología y procesosGestión por categorías de gasto

Desarrollo y gestión de proveedores

Gestión del riesgo

Procesos internos de gestión de necesidades

Procesos de relación con el mercado de suministro (negociación, adjudicación, etc.)

Captación de innovación del mercado de suministro

EquiposEstructura organizativa

Perfiles por competencias

Equipos transversales

Fomento de la colaboración

Gestión del conocimiento

Planes de carrera

Formación

Desarrollo de competencias

Gestión del rendimientoPresupuesto alineado a los objetivos de la organización

Indicadores y cuadros de mando

Productividad

PRIMER PLANO

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A pesar de la utilidad de un jer-sey, una vajilla o un coche, la producción de bienes tiene la

característica de que siempre hay alguien detrás de ella, “alguien debe ensuciarse las manos para fabricar los productos a los que las marcas mundiales imponen sus significados”. (Naomi Klein, No logo. El poder de las marcas. Paidós, 2001). Las empresas necesitan beneficios, y para ello necesitan fabricar barato y vender lo más caro posible, sencillamente porque de eso viven. Prácticamente todo lo que nos ro-dea son mercancías, cosas materiales, son útiles, gustan, mueven y generan mo-das e incluso forman una cultura. En un mundo y un mercado globalizado como en el que vivimos es muy difícil controlar toda la cadena de proveedores.

Ya desde la época pre-romana, el transporte de productos entre regiones suponía viajes largos y diferentes etapas. En aquellos años nacieron las “ciudades libres”, donde se podían almacenar artí-culos sin pagar impuestos, algo que hoy identificamos más con los “Duty Free” de los aeropuertos. Las ZPE (zonas de procesamiento de exportaciones) nacie-ron siglos después como lugares de fa-bricación en los que no se pagaban im-puestos de importación y exportación. Este concepto fue impulsado por Nacio-nes Unidas para ayudar a los países en desarrollo promocionando el comercio exterior. Seguramente el continente con mayor número de ZPE sea Asia, y en concreto China.

Algo importante es que “indepen-dientemente del país donde se hallen las ZPE, la condición de los trabajado-res tiene una sorprendente similitud: la jornada laboral es larga; hasta catorce horas en Sri Lanka…dieciséis en China del Sur. La gran mayoría del personal se compone de mujeres, siempre jóve-nes y que siempre trabajan para sub-contratistas de Corea, Taiwan o Hong Kong. Los contratistas reciben pedidos de empresas de EEUU, Gran Bretaña, Japón, Alemania o Canadá” y también de España. “La gestión del personal es

LOw cOst, LOw REPutAtION

“Asia con low cost. ¡Mira los precios!” Sin más palabras que éstas, cualquier lector de este anuncio puede deducir que viajar a Asia

está de moda y es barato, sobre todo si se viaja en lo que hoy en día se llama “una low cost”. Pero hay más “low cost” en Asia ade-

más de las aerolíneas que se anuncian en Internet.

Artículo de

IRENE MAEstRE MIquEL, Consultora de RSE de MAS Business

Representante de Sedex en España


de corte militar… los sueldos están por debajo del nivel de supervivencia y el trabajo es poco cualificado y tedio-so”. (Naomi Klein, No logo. El poder de las marcas. Paidós, 2001).

Hoy día, la mayoría de las empre-sas tienen una cadena de suministro con proveedores de bajo coste que, sin darse cuenta, pueden estar vulnerando alguno de los derechos humanos y los códigos éticos internacionales. Segu-ramente tampoco los consumidores de estos productos se paren a pensar que más de 1.300 millones de personas (unas 28 veces la población de Espa-ña) son trabajadores pobres que viven con menos de tres euros al día y se ven incapaces de salir de su situación de pobreza.

Poco a poco, gracias al desarrollo de instrumentos internacionales y normas de trabajo como las Pautas de la OCDE, el Pacto Mundial de Naciones Unidas, o la Declaración sobre las EMN (Empresas Multinacionales) de la OIT (Organiza-ción Internacional del Trabajo), las em-presas de todo el mundo están esfor-zándose por conseguir una ética global en toda su cadena de suministro. Con el auge de la Responsabilidad Social Empresarial como una exigencia social e internacional, se está haciendo cada vez más evidente que sólo las empresas que sepan controlar, gestionar y tomar partido en la sostenibilidad de sus ca-denas de suministro, podrán perdurar realmente en el tiempo.

Algunas empresas y marcas han su-frido los impactos de no saber contro-lar la gestión ética de sus proveedores. Tanto impactan en la reputación de una marca estos asuntos que, por ejem-plo, después de diez años del escándalo de Nike sobre la explotación infantil, todavía permanece en la mente de mu-chos consumidores. Eso sin mencionar, los altos costes que supuso para la mar-ca. En septiembre de 2003 publicaba el periódico El Mundo “Nike paga 1,5 millones de dólares por un caso de tra-bajo infantil. Logra de esta forma que se

retire una demanda por explotación de mano de obra”.

Sin quizás saberlo, las empresas pue-den incluso ahorrar costes. Un ejemplo muy bueno han sido los Programas de Mejora de las Fábricas (FIP, Factory Improvement Programme), desarrolla-dos desde 2002 por la OIT en distintos países del mundo. Estos FIP vinculan la calidad y la productividad con la seguri-dad y salud en el trabajo. Este programa se aplicó por primera vez en Sri Lanka en el año 2002 en la industria textil para reducir los riesgos de la salud de los tra-bajadores. Los resultados fueron espec-taculares y cuantificables. En promedio, se redujo más de un 40% el número de artículos defectuosos, la rotación de la mano de obra se redujo un 26%, y el ab-sentismo laboral un 34%.

Actualmente, muchas empresas se esfuerzan por crear herramientas y mé-todos de control mediante auditorias éticas, controles de calidad, etc. Con éstos, intentan asegurar la responsabi-lidad y la sostenibilidad en todos los eslabones de su producción. Por otra parte, cada vez más, la sociedad exige a las empresas respuestas.

Nestlé es miembro de la organiza-ción sin ánimo de lucro Sedex (Supplier Ethical Data Exchange), a la que perte-necen más de 240 empresas de todo el mundo que se esfuerzan por mejorar la ética y responsabilidad en sus cadenas de suministro.

En su último Informe de sobre Crea-ción de valor Compartido de 2008, acla-ra: “Para tener éxito a largo pla-zo, una empresa debe crear valor no solo para sus accionistas, sino también para la sociedad. Si que-remos crear valor para nuestros accionistas y nuestra compañía, tenemos que crear valor para la gente que vive en los países en los que estamos presentes. Entre ellos, los agricultores, nuestros empleados, nuestros consumi-dores y las comunidades en las que trabajamos”.

Manuel Tejedor Crespo, Director de Responsabilidad Corporativa de Grupo SOS, comenta: “El desarrollo de los diferentes principios del Códi-go implantado en Grupo SOS ha per-mitido obtener resultados, por ejem-plo, en la reducción de emisiones de CO2

en nuestras oficinas centrales por encima de las 100 tm anuales o en la reducción progresiva de los índices de absentismo y siniestralidad labo-ral hasta situarlos por debajo de los índices oficiales del sector. También ha derivado en la elaboración de un Código de Conducta de los Proveedo-res que permitirá extender nuestros principios al resto de la cadena de va-lor, en nuestra área de influencia”.

En diferentes medios de comuni-cación se publicaba hace unos días: “14 fábricas de proveedores fueron rechazadas por el Grupo Cortefiel por no cumplir los requisitos mínimos el año pasado. El Consejero delegado del Grupo, Ignacio Sierra, recordó que en la auditoria de las 185 fábricas que trabajan para el Grupo Cortefiel, “no todas superaron el control de calidad” por no cumplir los requisitos míni-mos, entre los que se encuentran “el respeto a los derechos humanos, segu-ridad y salud, remuneraciones y sala-rios dignos”.

Como bien dijo el escritor esta-dounidense Wayne W. Dyer, sencilla-mente “El progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas tal como siempre las ha hecho”.

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A C T U A L I D A D A E R C E

Fue convocada el pasado 9 de octubre la Asamblea General Ex-traordinaria Constitutiva de AER-CE en Castilla la Mancha en el auditorio del aeropuerto de Ciu-dad Real, que tenía como pun-to central del Orden del Día la constitución de la Sección de AERCE – Castilla la Mancha y la elección del Presidente y de los miembros de la Junta.Habiendo una sola candidatura fue proclamada la nueva junta rectora que ha quedado integra-da de la manera siguiente:— José Manuel Miralles Herreros.

Director Económico Administrati-vo de CR Aeropuertos S.L. Presi-dente.— Hilario López Cano. Jefe de Compras de Elcogas, S.A. Vice-presidente— Jesús Ramírez García-Miguel. Director de Compras de Tecno-ve S.L. Vocal— Jesús Emilio Navarro Nava-rro. Gerente de Navarro Navarro Comp. Ind. S.L. Vocal— Maika Vinuesa Carrión. Direc-tora General de Laboratorios Vin-fer S.A. Vocal— Mario Fernández Gonzá-

lez. Responsable de Compras de Prefabricados Uniblok S.A. Vocal.Al término de la Asamblea se ce-lebró el Día del Comprador, acto abierto a todos los profesionales de Compras con una conferencia coloquio sobre “Compras, de ce-nicienta a princesa” a cargo de Martín J. Santandreu que tenía como objetivo valorar la influen-cia de la función de Compras en la cuenta de resultados de las empresas y la capacidad de uso de las Compras como herramien-ta de ventaja competitiva. n

Nueva SeccióN de aeRce eN caStilla la MaNcha

JoRNadaS SobRe ReachAERCE ha organizado en Pamplona, el 29 de sep-tiembre, en Burgos, el 30 de septiembre y en Valen-cia, el 2 de octubre una conferencia sobre el REA-CH (Registration, Eva-luation, Authorization of Chemicals). Rosa Beaus, Directora de B&B Aseso-res dio una visión prác-tica a los asistentes so-bre cómo actuar dentro de la propia empresa para afrontar la nueva legisla-ción reguladora R.E.A.CH., que es de aplicación en Europa desde el 1 de ju-nio del 2008. Asimismo, se impartieron las pautas para desarrollar un diag-nóstico de situación frente el Reglamento y sobre los requisitos que se han de cumplir.También se expusieron ideas sobre las principa-les obligaciones de las di-ferentes áreas de la em-presa implicadas en el R.E.A.CH., con especial atención al Departamento de Compras y a la coordi-nación de las comunica-ciones con los provee-dores. El programa de la con-ferencia incluía un repa-so de los aspectos funda-mentales del REACH; la determinación de las ba-ses para realizar un diag-nóstico de aplicación del R.E.A.CH en la empre-sa; el desarrollo de un sistema de gestión del R.E.A.CH y cómo estable-cer su comunicación a lo largo de la cadena de su-ministro n

NuevoS caRgoS diRectivoS de aeRceHan sido elegidos en la Asam-blea General Extraordinaria de AERCE celebrada en Oviedo el pasado 21 de junio de 2008, los nuevos Cargos Directivos de nuestra Asociación. Con la elección de los nuevos cargos, que tiene efectos desde el 1 de diciembre de 2008, se ini-cia una nueva etapa en el go-bierno de la Asociación. El an-

terior Presidente Miguel Ángel Echevarría Sanz, por imperati-vo de los estatutos y tras ha-ber agotado el mandato máxi-mo establecido en éstos, ha dejado la Presidencia y toma el relevo de sus funciones Juan José Jiménez Muñoz, anterior Vicepresidente.Los cargos directivos de la Junta Rectora Nacional de

AERCE para la próxima legis-latura de 4 años están forma-dos por:— Juan José Jiménez Muñoz (Presidente) — Maribel Forcada Morillo (Vi-ce-presidente)— José Francisco Garrido Ca-sas (Vice-presidente) — Martín J. Santandreu Capde-vila (Tesorero) n


La Sección de AERCE Comuni-dad Valenciana ha organizado el Día del Comprador el pasa-do 18 de septiembre. El acto al que asistieron 46 profesio-nales, se inició con la visita a las Bodegas Vegamar con una charla sobre la fabricación y distribución del vino. Poste-riormente se desarrolló la con-ferencia “Reinventando la ca-dena de suministros” a cargo de Pedro Cánovas Folch, Jefe de Logística del Grupo Royo y Mariano Pérez Bravo. Direc-tor de desarrollo logístico y sis-temas del Grupo Móstoles In-dustrial. n

La sección de AERCE La Rioja or-ganizó el Día del Comprador el pasado martes, 7 de octubre, con una conferencia coloquio so-bre la importancia de la gestión de compras en las empresas, en el salón de actos de la Cámara de Comercio de La Rioja.Correspondió a José María Ruiz Alejos Herrero, Presidente de la Cámara de Comercio de la Rio-ja dar la bienvenida a los asis-tentes y posteriormente, Diego Fernández, Presidente de AER-CE La Rioja realizar una breve presentación de la Asociación.

A continuación se desarrolló la conferencia, a cargo de Fran-cisco Casalins, General Mana-ger de IBM ISC y Presidente del ECPS (European Council of Pur-chasing and Supply) que tenía como objetivo valorar la influen-cia de la función de Compras en la cuenta de resultados de las empresas y la capacidad de uso de las Compras como herra-mienta de ventaja competitiva, así como reconocer las herra-mientas de gestión y optimiza-ción de la función de Compras.En el transcurso del acto, se fir-

mó un acuerdo de colaboración entre AERCE y la Cámara de Co-mercio de La Rioja a través del cual, ambas entidades actuarán

conjuntamente en la difusión de la celebración de los cursos de formación de AERCE entre el empresariado de La Rioja. n

día del coMpRadoR eN coMuNidad valeNciaNa

día del coMpRadoR eN la RioJa

Organizado por la Sección de AERCE Galicia se celebró el Día del Comprador el pasado 19 de noviembre en Vigo. Co-rrespondió a Manuel Cerrede-lo, Vicepresidente de AERCE Galicia dar la bienvenida a los

asistentes y posteriormente se desarrolló la Conferencia “Los índices de Precios de Compra como herramienta de mejora de la gestión de Compras” a cargo de Ferran Baños, Direc-tor Técnico de AERCE. En es-

ta Conferencia se ilustró sobre la importancia del conoci-miento de la evolución de los mercados en los que actúan los compradores y la utilidad de los índices de precios de compra de AERCE así como de su forma práctica de apli-cación. n

día del coMpRadoR eN galicia

ACTUALIDAD AERCE

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El pasado Viernes, 7 de No-viembre AERCE organizó la conferencia “El embalaje: otro proceso productivo”, que se celebró dentro del ámbito del certamen TCB-Todo para la In-dustria del Mueble de Cocina y Baño en Feria de Valencia.En esta conferencia intervinie-ron Francesc Lleonart y Effraín García, responsables comercia-les de la firma Sealed Air Pac-kaging, multinacional dedicada a la producción y comercializa-ción de productos de embala-je para protección interior. Con

sus intervenciones, los ponen-tes recordaron la importancia de incluir la fase de embala-je dentro del conjunto del pro-ceso productivo, con el fin de asegurar la viabilidad de que el producto llegue de manera co-rrecta y eficaz al mercado.Mediante ejemplos prácticos, los expertos mostraron có-mo evaluar el coste empresa-rial que supone el proceso de embalaje, garantizando la to-tal integridad del producto sin necesidad de asumir gastos in-necesarios. n

La Sección de AERCE Asturias organizó en Gijón el Día del Com-prador el pasado jueves, 6 de Noviembre de 2008. Correspondió a la Presidenta de la Sección, Luz Prado dar la bienvenida a los asistentes. Posteriormente se desarrolló una conferencia coloquio, a cargo de Arturo Díaz, Director General de Grupo Redislogar so-bre el presente y el futuro de la función de Compras. Arturo Díaz abordó la importancia de la función de compras en la empresa, el papel de compras en la Cadena de Suministro, cuáles son las ten-dencias actuales y el futuro de la función. n

El pasado 21 de octubre AERCE organizó la conferencia “La ges-tión de Compras en la industria química”; que se celebró den-tro del ámbito del salón Expo-quimia 2008 en Fira de Barce-lona.La presentación de la misma estuvo a cargo de Martín San-tandreu, quien introdujo a los tres ponentes de la jornada. El primero de ellos fue Jordi Ci-vit director de Compras de La-cer, quien analizó la actual si-tuación de la función de las

Compras y expuso la necesidad de analizar si el modelo de ges-tión que se ha venido aplican-do se puede seguir sosteniendo en estos tiempos de recesión. Según su reflexión el cambio era imprescindible y de la ges-tión de compras se debía pasar a la de recursos extendidos.Este fue precisamente el tema de la segunda de las ponen-cias; bajo el título “Gestión de los recursos extendidos” el res-ponsable de Compras de Barni-ces Valentine, Martial Giménez,

expuso las claves para esa fór-mula de gestión y la estructura-ción de la red de proveedores bajo estos parámetros.Por último, Rosa Beaus, directo-ra de B&B Asesores, expuso la importancia de la nueva legis-

lación reguladora del R.E.A.CH, cómo esta habrá de incidir en la relación de las empresas con sus clientes y proveedores, y la responsabilidad de los compra-dores en la aplicación de esa normativa. n

JoRNada SobRe loS eMbalaJeS día del coMpRadoR eN aStuRiaS

laS coMpRaS eN la iNduStRia quíMica


Se ha presentado la segunda edición de la Guía técnica pa-ra la Negociación y Contratación de Energía Eléctrica en Pamplo-na el pasado 5 de noviembre. El acto se desarrolló en el salón de actos de la Asociación de la In-dustria de Navarra con una con-ferencia que contó con la pre-sencia de Jenaro Reviejo Fárez, encargado de la Coordinación de la Comisiones de Trabajo de

AERCE y Ramón López, repre-sentante de AERCE en la Comi-sión Nacional de Energía. El programa incluía el comenta-rio de la modificación de la Ley del Sector Eléctrico, la impor-tancia para el consumidor de la suprimida garantía de suminis-tro y aspectos como la gestión de la demanda y de la eficien-cia en el consumo del suminis-tro eléctrico. n

Organizado por AERCE y la revista Repropres se celebró el pasado 16 de octubre la conferencia “La compra de impresión y gestión del docu-mento” con ocasión del sa-lón Viscom-Sign 2008 en Fe-ria de Madrid. La misma pretendía aportar experiencias en la gestión de los servicios de impresión, desde la buena gestión inter-na a la externalización de los servicios.La bienvenida y presenta-ción de las ponencias estuvo a cargo de Juan José Jiménez Muñoz, presidente de AERCE Madrid.Dardo Gómez, director de la revista ReproPres, introdu-jo al temario aportando so-bre la situación del mercado

y sus ofertas; la gestión to-tal de la gestión de los do-cumentos y la externalización de servicios. Por su parte Francisco Javier García Isac, director de Faci-lities de Ernst&Young y Este-ban Pacios, experto en so-luciones de impresión de Kyocera Mita, expusieron un caso práctico de mejoras en esta gestión.Decidir hasta dónde llegar en la automatización de los pro-cesos de gestión documental de las empresas fue el tema abordado por Antonio Ramí-rez, marketing solutions de Konica Minolta; quien tam-bién expuso la importancia de la gestión documental co-mo un factor competitivo de la empresa. n

pReSeNtacióN de la guía técNica paRa la NegociacióN y la coNtRatacióN eléctRica eN paMploNa

la coMpRa de iMpReSióN eN ifeMa

La Sección de AERCE Aragón or-ganizó en el edificio Ramón y Ca-jal del Parque Tecnológico Wal-qa de Huesca el pasado 20 de noviembre la conferencia “Com-pras, el futuro ya está aquí”. Du-rante la jornada, se dieron a co-nocer las claves de cómo una buena gestión de compras pue-

de ayudar a potenciar los bene-ficios de las empresas y el papel fundamental que desempeñan las nuevas tecnologías para la gestión de suministros. En la ac-tualidad, el comprador dispone de distintas herramientas que le permiten reducir costes, ac-ceder a nuevos mercados, su-

primir intermediarios y obtener perfiles y un conocimiento más específicos del cliente. El co-mercio electrónico y las subas-tas electrónicas son algunas de

ellas. Así lo explicaron el presi-dente de AERCE en Aragón, José María Lafuente, y Mariano Faña-nas, jefe de compras de Sie-mens-Elasa. n

coNfeReNcia “coMpRaS, el futuRo ya eStá aquí”

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A n á l i s i s

Este tercer artículo, sobre técnicas de negociación y/o de comuni-cación, lo vamos a dedicar con-

cretamente, al análisis de dos sistemas universalmente conocidos, como son: el Análisis Transaccional y la Progra-mación Neurolingüística. No porque sean los únicos, sino porque pensamos que son los de mayor aplicabilidad al tema de las compras y los aprovisiona-mientos. Sin por ello despreciar otros campos de aplicación, pero que no nos ocupan en esta ocasión.

Nada más lejos de nuestra inten-ción que pretender en lo escueto de un artículo, dadas sus características de brevedad, desarrollar toda la técnica que comportan ambos sistemas. Pero si, que nuestra pretensión consiste en dar a conocer las múltiples posibilida-des de aplicación que tienen en nues-tra especialidad (la negociación en las compras).

Intentaremos sintetizar al máximo los conceptos y posibilidades, de forma que logremos nuestro objetivo, consis-tente en captar el interés de nuestros lectores hacia estos temas. Para que en un futuro más o menos inmediato, pro-fundicen en los mismos. Es de destacar que existe enorme cantidad de publi-caciones sobre ambos, pero ya no son tantas, sino más bien escasas, las que se refieren específicamente a nuestra espe-cialidad

1.- El Análisis TRAnsACCiOnAl

Veamos en primer lugar la defi-nición de transaccional. Dícese de un método de psicoterapia de grupo, cuya finalidad consiste en que el sujeto com-prenda y domine los mecanismos de su conducta y de su interacción con los demás.

Dicho de otra forma, se trata de una técnica de comunicación elaborada por Erec Berne (EE.UU.), basada en el prin-cipio de que en cualquier individuo, sea cual fuere su cultura, nivel social y edad, conviven permanentemente tres estados, a saber: el Paternal, el Adulto y el Infantil. De esta manera intenta explicar los mecanismos profundos que rigen los diálogos entre individuos.

Veamos a que se refiere cuando cita-mos los diferentes estados.

En el caso Paternal, es cuando ac-tuamos a base de: órdenes, advertencias, recomendaciones, estereotipos, frases normativas, etc.

Cuando nos referimos al estado Adulto de un individuo, queremos representar aquel que se manifiesta en frases que apelan a la lógica, al sentido común, a la razón y a la reflexión ante los hechos.

Finalmente al tratar de explicar el estado Infantil es cuando utilizamos en nuestra comunicación conceptos tales como: sensibilidad, sentimientos, imaginación y creatividad.

Somos conscientes de que la comu-nicación humana es lo suficientemente compleja, para que sea prácticamente imposible encerrarla en esquemas rí-gidos. Por ello, como hemos insistido reiteradamente, todas las técnicas o teo-rías, deben considerarse como motivos de reflexión.

No obstante, es preciso apoyarnos en aquellas que consideremos más afi-nes con nuestro carácter, manera de ser o negocio que estemos tratando.

El Análisis Transaccional nos pue-de ayudar a reforzar un clima de inter-cambio positivo o bien minimizar los aspectos desagradables de una situación tensa. Ya que la dosificación equilibra-da de los tres estados en un individuo, asegura una buena comunicación.

La combinación de los tres estados,

en una situación determinada (Egogra-ma), nos indicará si existe predominio de alguno de ellos respecto a los demás o si por el contrario, existe una dosifica-ción equilibrada.

No olvidemos que el egograma in-dividual, puede evolucionar según: las circunstancias, las características y las situaciones, frente a las que deba en-frentarse un individuo.

La utilización del Análisis Transac-cional, permitirá darnos cuenta en una negociación, de cual es la posición en la que nos estamos comunicando. Permi-tirá así mismo, evolucionar hacia situa-ciones positivas, tanto por nuestra parte, como por parte del contrario. Así pues, con este sistema no solo lograremos co-nocernos mejor frente a una situación determinada, sino que también, nos permitirá descubrir el comportamiento de nuestro interlocutor y de esta forma poder elegir la reacción más adecuada para lograr nuestros objetivos.

En la figura nº 1 hemos esquema-tizado lo comentado anteriormente. Podemos observar que también se han reflejado en la misma las subdivisiones que se consideran en el estado paternal e infantil. Veámoslas con mayor detalle:

1.1.- Estado Paternal

1.1.- Estado paternal consejero (C). El que busca aportar ayuda y apoyo a su interlocutor.

1.2.- Estado paternal protector (PR). Recomienda a la parte contraria: seguridad, prudencia, paciencia, cuidado, atención...

1.3.- Estado paternal salvador (S). De ma-nera egocéntrica lo que pretende ante todo, es justificar su actuación, no le interesa ayudar a su interlocutor, le tiene sin cuidado el efecto producido por su actuación, solo le ambiciona la justificación de sus opiniones.

TÉCniCAs EsPECÍFiCAs DE COMUniCACiÓn En COMPRAs


1.4.- Estado paternal perseguidor. Ac-túa atacando, persiguiendo agre-diendo, imponiendo ante todo sus opiniones, no atiende a razones.

1.2.- Estado infantil.

2.1.- Estado infantil natural (N). Es cuando aparecen las cualidades creadoras de un individuo, desta-cando su espontaneidad, su origi-nalidad, su imaginación.

2.2.- Estado infantil adaptado (AD). Representa la integración equili-brada y armoniosa del individuo en el entorno de la negociación.

2.3.- Estado infantil sumiso (SU). Si-tuación de sobre adaptación o bien de inadaptación, lo cual da lugar a invalidar su creatividad y demás características positivas del estado infantil natural.

2.4.- Estado infantil rebelde (R). Re-chaza cualquier mando o autori-dad.

1.3.- Estado adulto. Se trata de la situación en que pre-

dominan: la reflexión, el análisis, la objetividad, los patrones de justicia y

equidad. En este sistema, se produce un intercambio de informaciones obje-tivas, desprovistas de cualquier afecti-vidad. Es un modo de intercambio sin riesgo de conflicto, en el que tal vez no sacaremos a relucir lo mejor de cada in-terlocutor.

1.4.- Tipos de transacción

Analizaremos seguidamente los principales tipos de transacciones que suelen darse en la mayoría de las comu-nicaciones o negociaciones de compras.

Como vemos gráficamente en la figura nº 2, éstas suelen estar de acuer-do con su propia figura geométrica, o sea que pueden ser paralelas, cruzadas o triangulares.

1.5.- Transacciones felices o infelices

Recurriendo nuevamente a la figu-ra nº 1 vemos claramente que según la clase de estado que predomine en una negociación, la relación interpersonal puede ser positiva o por el contrario negativa.

Dentro de la categoría de positivas, tenemos además del adulto (neutro),

los estados paternales de consejero y protector, y dentro del infantil los de natural y adaptado. Por el contrario tendremos una relación interpersonal negativa, en los casos de paternal salva-dor y perseguidor, y en los de infantil, los casos de sumiso y rebelde.

El hecho de que una transacción sea feliz es independiente del tipo que sea, paralela, triangular o cruzada y de cómo se configuren estas situaciones. Pero es necesario que se establezca siempre, en-tre estados positivos o neutros.

Las negociaciones hay que intentar enfocarlas, dirigirlas, orientarlas y si con-viene forzarlas, para que logremos situar-nos en estados positivos. De esta manera, fomentaremos la atención recíproca de los interlocutores, contribuyendo a crear un buen clima de diálogo.

En caso contrario, podemos crear en una o en ambas partes un sentimiento de malestar, de insatisfacción o de ren-cor, que indiscutiblemente a la corta o a la larga redundará en una venganza perjudicial para ambas.

Ni que decir tiene que las transac-ciones infelices, pueden al igual que en el caso contrario, ser de cualquier tipo o sea triangulares, paralelas o cruzadas. Insistimos en que éstas (las infelices) en

FiGURA nº 1

Análisis

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definitiva encierran a los interlocuto-res en un intercambio agresivo, que no deja progresar al diálogo.

1.6.- Aplicación del Análisis Transaccional a la técnica iCAR

Si consideramos las diferentes etapas de una sesión de negociación, veremos como puede aplicarse el Análisis Tran-saccional. Recordemos que las etapas son y por este orden: iniciación, conoci-miento, argumentación y remate.

En la primera o sea en la iniciación en la que es preciso instaurar un clima cordial y afectuoso, es aconsejable uti-lizar el estado infantil natural y lograr que el oponente utilice idéntico sistema o sea una transacción de tipo paralela.

En la siguiente etapa, la del conoci-miento, en la que se trata de compro-bar todo aquello que en la preparación hemos supuesto, es muy válido actuar en estado adulto. Requiriendo los datos necesarios de la empresa del interlocu-tor, escuchando con la máxima aten-ción y neutralidad.

También en este caso, podríamos actuar en estado infantil adaptado, dan-do así pruebas de apertura, para que el interlocutor adquiera confianza y así

posiblemente explique mejor las capa-cidades y las limitaciones de su empre-sa, que en definitiva y en este punto es lo que nos interesa.

En la etapa de argumentación en la que tenemos que demostrar las ventajas de nuestras proposiciones, una actua-ción de tipo adulto, permitirá pasar de forma óptima el contenido de nuestro mensaje. No obstante podemos también utilizar el estado paternal consejero o bien el infantil adaptado, dirigiéndolos al estado infantil natural del oponente. Con ello posiblemente consigamos lo-grar un aliado que será el primero en defender los intereses comunes, incluso dentro de su propia organización.

En esta etapa, suelen presentarse situaciones de bloqueo frente a algún punto concreto, lo cual provoca un clima de tensión, de desconfianza e in-cluso de miedo. Aconsejable entonces actuar en estado adulto, aun a riesgo de la continuidad con el proveedor. Es preciso mantenernos firmes con nuestro objetivo y sobre todo jamás actuar en estado paternal perseguidor o infantil rebelde, ya que lo único que consegui-ríamos sería reforzar el bloqueo y dañar la imagen de nuestra empresa.

Para deshacer la situación de blo-queo, es a veces aconsejable solicitar

tiempo, lo cual permite calmarnos y poder realizar consultas. Al reanudar el diálogo, es interesante ceder en algo a modo de comodín, para así lograr un clima de distensión y comprensión re-cíproca. Todo ello a base de situarnos en un estado infantil natural o infantil adaptado, favoreciendo así una transac-ción paralela con los estados positivos del oponente, es decir, con el estado paternal o infantil. Seguidamente pa-saremos a atacar de nuevo el punto de bloqueo, actuando en estado adulto, advirtiendo que continuamos sin ceder en este punto de discusión y que la su-peración de la dificultad debe venir de la parte contraria y que por la nuestra seguimos abiertos a sus proposiciones.

Finalmente en la etapa de rema-te es aconsejable recapitular todos los puntos del acuerdo (estado adulto). In-teresante mostrar nuestra satisfacción (estado infantil). En el caso de que el acuerdo fuera solo parcial, o quedaran algunos flecos, sería muy interesante actuar como paternal protector, para así tranquilizar al oponente, concretando los puntos en que esperamos un esfuer-zo final por su parte.

2.- lA PROGRAMACiÓn nEUROlinGÜÍsTiCA

En el capítulo definiciones hemos elegido un par de ellas, que a nuestro juicio, son las que mejor nos ayudarán a clarificar el concepto de la PNL y son las siguientes:

- Conjunto de modelos cuyos objeti-vos principales consisten en comunicar con eficacia, influenciar con integridad, utilizar los recursos propios y ajenos y adoptar una conducta que mejore o fa-vorezca la relación con el interlocutor.

- Método que permite a un indi-viduo, desarrollar en una entrevista su influencia sobre su interlocutor, en-tendiendo como influencia, todos los recursos que dicho individuo puede explotar para favorecer o mejorar, la co-municación con su interlocutor.

Esta técnica fue desarrollada en EE.UU. por Richard Bandler y por John Grinder.

En la figura nº 3 hemos intentado

FiGURA nº 2


sintetizar el significado de esta técnica en la que la (P) es la abreviatura de Programación del comportamiento, la (N) hace referencia al proceso Neuro-lógico y finalmente la (L) corresponde a la expresión Lingüística.

2.1.- Modelos de comunicación según la Pnl

Los individuos se comunican no solo con la palabra sino también mediante actitudes y micro comportamientos. La PNL distingue tres métodos diferentes de comunicación:

El método visual, el individuo que lo utiliza, interpreta su entorno como si fueran imágenes, su pensa-miento se basa en una sucesión de re-presentaciones estáticas. Respira por la parte alta del tórax, suele hablar rápido y en tono generalmente agu-do. Utiliza primordialmente palabras o expresiones referidas a la vista (ob-servo que…, mire yo creo…, veo lo siguiente, precise esta situación...). Suele ser muy detallista.

El individuo marcado por el mé-todo auditivo, asocia las situaciones a sonidos, ruidos, tonos de voz, música. Su pensamiento descansa en el dialogo interior que mantiene consigo mismo. Respira por el centro del tórax, por lo que su tono de voz es grave y armo-nioso. Utiliza expresiones referidas al oído tales como (escúcheme bien, esto es otro cantar, este asunto hace mucho ruido...).

Un individuo cuyo método cinesté-sico es predominante, se imagina bási-camente las situaciones, las personas y los objetos en movimiento. Su respira-ción es profunda, su voz bastante grave, suele buscar el contacto físico con sus interlocutores. Normalmente utiliza palabras referidas al movimiento (la situación empieza a moverse, los pasos a seguir serán, estamos inmersos en el movimiento...).

2.2.- la sincronización

Es cierto que en cualquier individuo los tres modos o modelos de comunica-ción coexisten, pero lo más frecuente

es que uno de ellos prevalezca sobre los demás. El descubrir en nuestro con-trincante su método de comunicación verbal, es básico para poder sincronizar-nos con él en aras de lograr una relación feliz.

No todos utilizamos el mismo ca-nal para comunicarnos, pero es indis-cutible que si logramos sintonizarnos en la misma longitud de onda, dicha comunicación será óptima, favorecien-do la relación interpersonal.

2.3.- su aplicación en la técnica iCAR

Veamos seguidamente, algunas re-comendaciones que nos serán de utili-dad en las diferentes etapas de la sesión de negociación. Hay que hacer constar nuevamente que dichas recomendacio-nes deben considerarse como motivos de reflexión. Para poder explorar y ex-perimentar, en este campo tan impor-

tante de las relaciones humanas.En la etapa de iniciación hay que

tratar asuntos en los que tengamos la absoluta seguridad en que estamos de acuerdo, temas banales pero que nos permitan observar las actitudes y los micro comportamientos del oponente.

Hay que intentar descubrir su canal de comunicación para así poder sincro-nizarnos con él. Un sistema práctico, es tantear al oponente a base de utilizar sucesivamente los tres modos del sis-tema (visual, auditivo y cinestésico = VAC).

Un clima favorable para la negocia-ción y una atmósfera cordial, reducirá los riesgos de conflicto desde el primer instante del diálogo. Evitando así los sentimientos de frustración e incom-prensión. Cuanto más ardua y difícil se prevea una discusión, más importante será tener en cuenta cuanto antecede, de manera que ambos contendientes establezcan un clima positivo desde el

FiGURA nº 3

Análisis

44

principio. En caso contrario tenemos prácticamente asegurado el fracaso.

La etapa de conocimiento y prepa-ración, es en la que se trata de com-probar toda la información, así como todos los supuestos, sobre el caso que estemos prestos a negociar.

La información previamente adqui-rida deberá contrastarse con el vende-dor a base de utilizar la sincronización y así tener más posibilidades de obtener respuestas espontáneas sin simulación y sin exageración.

Recordemos que esta etapa se di-vide en dos, a saber: la preparación técnica y la preparación psicológica.

Los puntos básicos de la prepara-ción técnica son:

— Conocer las necesidades de nues-tra empresa

— Conocer nuestra empresa.— Conocer la empresa del vendedor— Elegir el tipo de negociación. — Conocer al oponente y elegir el

tipo de conducta a adoptar.— Conducción de la entrevista.Los correspondientes a la prepara-

ción psicológica:Básicamente se trata de apelar a

nuestro sistema VCA, representando en clave de éxito lo que queremos, eva-luando lo que podemos exigir y lo que a cambio vamos a conceder. Un obje-tivo, consiste en proyectarnos hacia el futuro, organizando nuestros procesos mentales y nuestra conducta favorable, en torno a estrategias triunfadoras.

Para ello, es preciso dotarse de re-cursos para crear una representación mental positiva, tales desde el punto de vista personal como: concentración, calma, firmeza.

Hay que elaborar una lista de triun-fos anteriores, integrando además si-tuaciones recurrentes en la estrategia, como por ejemplo: el sentirnos bien con nuestro vestido, con nuestro perfu-me, con nuestro estilo...

Utilizando argumento ganador y anticipándonos a lo que va a ocurrir, con imaginación y la pertinente con-centración, lograremos triunfar.

Visualicemos la negociación, con-virtámonos en actores, vivamos la en-trevista, imaginemos las conductas

necesarias para obtener el éxito. Trans-formemos actitudes, palabras, conduc-tas, gestos, y poses, hasta lograr un guión convincente y ganador. Repitá-moslo y fijémoslo en nuestra memoria.

Si se nos produce una situación de bloqueo, debemos procurar que nuestro interlocutor convierta sus ex-presiones abstractas, sus frases hechas o sus generalizaciones, en percepcio-nes visuales, auditivas o cinestésicas. De esta manera lograremos encontrar soluciones positivas a nuestras diver-gencias.

La etapa de argumentación en ella intentaremos descubrir las palabras connotadas que utiliza nuestro oponen-te. Debemos preguntar de tal manera que logremos que clarifique las mismas y despeje cualquier ambigüedad. Logra-do este objetivo, es cuando podremos utilizar las técnicas que sean capaces de convencer a nuestro oponente de las ventajas de nuestras proposiciones. Ló-gicamente dentro del entorno de la idea ganador- ganador. En esta etapa, nos serán de utilidad las técnicas de: cali-bración, de análisis del funcionamiento del contrario (meta programa), anclaje

de recursos positivos, asociación-diso-ciación y sobre todo la sincronización.

Por último en la etapa de remate es muy importante recapitular sobre todos los acuerdos a que hayamos lle-gado. Es necesario solicitar a nuestro interlocutor todas las aclaraciones pre-cisas en aras de evitar términos ambi-guos, generales o abstractos. Todo ello redundará en beneficio de un excelen-te contrato.

Procuremos resumir los acuerdos como ya se ha dicho, pero a ser posible por escrito. No prolonguemos la despe-dida, ésta debe ser corta, pero amable y cordial. Jamás dar la sensación de ven-cedores ni de vencidos.

A modo de síntesis de los principa-les puntos desarrollados en esta parte del artículo sobre la PNL, presentamos seguidamente la figura nº 4.

Solo nos queda en este punto des-pedirnos, esperando que a lo largo de los últimos tres artículos sobre técni-cas de negociación y de comunicación, hayamos logrado nuestro objetivo de que sean de utilidad práctica a nuestros queridos lectores.

Fernando Anguera Cerezuela

FiGURA nº 4

En la compra responsable afectará poco, dado que las administraciones están forzadas por sus propios compromisos, como el plan de compras verdes de la Administración General del Estado, y en el caso de empresas y organizaciones aquellos que han comenzado de forma seria han visto las ventajas y saben que es una herramienta que limita riesgos a largo plazo y mejora los costes globales teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto, y no únicamente el precio. Esta reflexión la hacen las empresas que realmente han incorporado la RSE en su estrategia. Sí que afectará en el caso de empresas u organizaciones que se acercaban por curiosidad o por imagen; aquí pesará la visión a corto plazo y la diferencia de precio puede ser el determinante final. Por tanto no creemos que varíe lo que ya hay, pero sí que afecte al crecimiento, llevando un ritmo más lento del esperado por ejemplo en 2007.

Con el consumidor puede ser similar. Aunque muchos ya saben que comprar por ejemplo una bombilla de bajo consumo es mucho más barato a largo plazo dado los ahorros en consumo energético que produce y los euros reales de ahorro en la factura, la disminución de capacidad adquisitiva puede hacer que el precio se convierta en el factor crítico para la decisión a corto plazo.

Algunos aspectos como la Inversión Socialmente Responsable (ISR), que forma parte del consumo responsable y la RSE, se están viendo favorecidos por la crisis. La búsqueda de seguridad en un momento de caos financiero está haciendo que las instituciones que trabajan la ISR atraigan mayor capital ya que se busca no tanto una alta rentabilidad como una seguridad en la inversión y esto puede favorecer el que existan más capital disponible para invertir en proyectos y empresas que apliquen la RSE en su estrategia.

¿Es el consumidor español responsable?En casi todos los aspectos que lo valoremos, tanto si pensamos en entidades como en personas, el

consumidor español está algo por detrás de la media europea en la mayoría de los casos: por consumo de productos “green” en general, por niveles de compra de agricultura ecológica, por volumen del comercio justo, por volúmenes de residuos generados... es decir hay una distancia considerable entre el nivel de concienciación y el nivel de actuación práctica, de consumo o compra responsable.

Esto no quiere decir que se sea “irresponsable”, sino que hay un gran camino de mejora para ser “más

responsable”.

Esta situación también se origina por como está estructurada la oferta de este tipo de productos o servicios. En un reciente estudio de la Consultora McKinsey1 en Estados Unidos hacía referencia a 5 barreras que hay que solventar por parte de la oferta: en primer lugar

conocer que la oferta existe. Hay muchos consumidores que desconocen que existe una alternativa más sostenible al producto o servicio que compran. En segundo lugar confiar en que el producto cumplirá su función igual de bien, todavía existe desconfianza por ejemplo en que un limpiador “ecológico” limpie igual de bien que uno tradicional o que una empresa de inserción a nivel local preste el servicio con la misma calidad que otra gran empresa. Existe también cierta desconfianza que proviene de tratar de discriminar entre lo que es realmente sostenible de lo que únicamente utiliza la terminología desde un prisma publicitario. En este caso entidades independientes como Nexos pueden ayudar a prescribir. Por último se une el tema del precio y la dificultad para encontrar los productos que debe estar equilibrada con la calidad percibida por el cliente.

Como se ve hay que hacer un esfuerzo desde la demanda, para pasar del discurso a la compra real, y a la oferta para salvar las barreras existentes. Helping ‘green’ products grow: The McKinsey Quarterly. Octubre 2008.

¿Afecta de alguna manera la crisis a la compra responsable?

Matizaremos desde dos conceptos: la compra responsable, ligada a empresas, administraciones y organizaciones, y el consumo, donde hablamos del consumidor de calle, del ciudadano.

P U B l i R E P O R T A J E

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A n á l i s i s

Más que como un mero con-junto de técnicas, las políti-cas de Marketing deben ser

tomadas como una filosofía compartida, ya que en muchas empresas el porcenta-je de coste procedente de las Compras es altamente significativo, al representar casi las tres cuartas partes del coste total de la empresa. Como afirma Jaume Ca-rrió, economista y asesor en Marketing y Comunicación Interna, que impartió recientemente un seminario organiza-do por AERCE sobre esta materia, “a menudo el trabajo del departamento

de compras se realiza reactivamente, es decir, a partir de planteamientos ya aprobados por otros departamentos. Sin embargo, ha de elevar su función a un plano estratégico de la compañía, parti-cipando en muchas de las aprobaciones previas. Y esto pasa por una labor proac-tiva, es decir, ha de adelantarse, detectar

necesidades y buscar cómo satisfacerlas desde su conocimiento del mercado de oferta. Y aplicar estos principios requie-re del Marketing de Compras”.

la falta de tiempoPero a veces, el día a día, la premu-

ra del tiempo, van en detrimento de la

lOs REsPOnsABlEs

DE COMPRAs DEBEn VEnDER

iDEAsEl Marketing, sus políticas y sus estra-

tegias, tienen cada vez mayor impor-tancia en todos los departamentos de

una compañía; ya no sólo en el de ven-tas. Por ello, es clave que los respon-

sables de compras tengan la formación necesaria para detectar y conocer las técnicas de Marketing que utilizan los

proveedores en los nuevos procedi-mientos de venta, a fin de mejorar las

estrategias de compras de sus propios departamentos. Con ello se conseguirá

potenciar, por un lado, las relaciones con los departamentos comerciales

de los proveedores y por otro, con los departamentos operativos propios.

Más que como un mero conjunto de técnicas, las polí-ticas de Marketing deben ser tomadas como una filoso-fía compartida


prospección del mercado de oferta, así como de la indagación de necesidades dentro de la propia empresa. “Creo que, en general, no se aplica el Marke-ting de Compras”, afirma Carrió.

Precisamente es esta falta de tiem-po la que hace que se establezcan prio-ridades a corto plazo, por lo que en ge-neral Compras trabaja “muy pegada” a lo inmediato. Se crea un círculo vi-cioso que refuerza la cultura de “mirar hacia dentro”. De manera que tampoco hay posibilidad de formación profunda en este campo de los responsables de compras. Según Jaume Carrió, “a ni-vel formativo es un ámbito virgen, por tanto también, una gran oportunidad para los innovadores. La verdad es que se pueden observar diferencias por sec-tores económicos, algunos de ellos son pioneros también en esto”.

Determinantes del Marketing

Hay varios factores que pueden considerarse como determinantes del Marketing. Éstos son, según un conve-nio ampliamente adoptado internacio-nalmente: los mercados, la competen-cia, las leyes, la coyuntura económica, el marco socioeconómico y las limita-ciones estructurales de la propia em-presa.

El reto principal es adaptar estos determinantes generales, al ámbito es-pecífico de un departamento de com-pras concreto, manteniendo siempre la idea de ser un equipo proactivo y no sólo reactivo. “Los responsables de compras han de vender ideas, y eso sí que les cuesta a quienes suelen com-prar; hace falta formación y actitud”, reconoce Carrió.

El Plan de Marketing del departamento de compras

Para que la aplicación del Marke-ting no se quede en la simple utili-zación de unas técnicas para obtener resultados a corto plazo, debe, en pri-

mer lugar, elaborarse un Plan de Mar-keting del departamento de compras. Posteriormente, se transmitirá adecua-damente al resto de la compañía. Para ello es necesario potenciar las capaci-dades comunicativas de los integrantes del departamento; Compras ha de sa-ber comunicarse modélicamente con el resto de los departamentos, para trazar una estrategia común en beneficio del bien general de la empresa, y ahí nace una nueva área formativa y potencia-dora para las personas que dominen esta habilidad directiva transversal.

Ante situaciones de crisis¿Cómo se afronta una situación de

crisis como la actual desde la estrate-gia de Marketing de la organización? para Jaume Carrió, estas situaciones suponen a la vez la aparición de nuevas

oportunidades. “Si una empresa auto-movilística prevé que no se venderán coches, habrá simultáneamente dos ámbitos que mejorarán: el mercado de segunda mano y el de recambios, para los que prolonguen la vida operativa de sus coches viejos”. La dificultad está en acertar cuándo surgirán los nuevos nichos. Ahí es clave la labor de investi-gación del departamento de compras, para adelantarse a las situaciones críti-cas y ofrecer alternativas.

“En mi opinión, Compras, en su pa-pel de conocer los mercados de oferta, tiene posibilidades para ambos fines. Y el Marketing de Compras, las técnicas de ventas para compradores y las habi-lidades en comunicación personal, son factores que mejoran individualmente, al departamento y a la empresa en ge-neral”, concluye.

Los responsables de compras han de vender ideas, y eso sí que les cuesta a quienes suelen comprar; hace falta formación y actitud

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A n á l i s i s

La primera decisión que debe tomar un responsable de com-pras, antes de comenzar la labor

de búsqueda de proveedores, es selec-cionar qué país es más idóneo, ya que habrá aspectos que afectarán a nuestra relación, como la distancia geográfica, el idioma, las diferencias culturales, la diferente legislación y, especialmente, la seguridad hacia nuestra persona o hacia nuestras mercancías.

Delatarse sin palabrasA la hora de negociar fuera de

nuestro país, se deben tener en cuen-ta fundamentalmente tres factores. El primero de ellos es la existencia de un escenario legal diferente al nuestro -en entornos fuera de la Unión Eu-ropea-, aunque este factor se puede subsanar con una buena asistencia

jurídica. A la hora de trabajar en una cultura con unos condicionantes so-ciales diferentes a nuestra educación europea debemos tratar de conocerla con profundidad a través de viajes, libros, documentación, etc. Una pre-misa básica para estas relaciones es la prudencia y respeto hacia sus costum-bres e ideologías. Por último, lo más complejo y difícil de solucionar es el desconocimiento del idioma, ya que el uso de un traductor implica el ries-go de interpretaciones de las palabras en un contexto diferente al que a lo

mejor queríamos dar a entender. Asi-mismo, el lenguaje no verbal es cla-ve, ya que con él también podemos caer en malentendidos. Como afirma Pitusa Bolaño, socia de la empresa de consultoría empresarial Beglo-balspain, “una imagen vale más que mil palabras. En una conversación el mensaje verbal ocupa tan sólo del treinta al treinta y cinco por ciento de la totalidad. El resto corresponde a la comunicación no verbal. El sen-timiento que queremos expresar le llega a nuestro interlocutor por me-

Con la caída del Muro de Berlín en 1989 comienza lo que se ha deno-minado la Era Global, algo que ha afectado también a las transacciones efectuadas en los departamentos de compras de las empresas, donde se han suprimido numerosas barreras existentes hasta el momento. Además, ese mismo año tienen lugar los sucesos de Tian’anmen, que desencadenan el pro-ceso aperturista de China, por lo que entran en juego nuevas culturas y competidores. De manera que, para operar en este nuevo esce-nario, se han hecho imprescindibles una serie de factores para lograr el éxito en las negociaciones en entornos internacionales

EsTRATEGiA inTERnACiOnAl: DEl nEGOCiO Al MERCADO

La competencia nos obliga a contener el precio de ven-ta al público dentro de unos parámetros, por lo que la rentabilidad debemos buscarla en la mejora de procesos y en las compras


dio de una combinación de lenguaje fónico (siete por ciento), expresión facial (cincuenta y cinco por ciento) y tono de voz (treinta y ocho por cien-to). ¿Quién no ha entendido lo que su interlocutor le quería transmitir, tan sólo con la mirada o levantado una ceja? No hace falta que te diga nada, ¡sólo con una mirada ha bastado!”.

Saber escuchar es una habilidad ne-cesaria del negociador, que debe poder entender todos estos mensajes porque a veces estamos demasiado concentra-dos en nuestro objetivo o demasiado convencidos de nuestra actuación, y no escuchamos las señales.

los cambios de la globalización

Estas consideraciones comienzan a resultar indispensables con el co-mienzo de la globalización, que se considera coincidió el 9 de noviem-bre del 1989 con la caída del Muro de Berlín. Le siguieron la Perestroika, la caída de la URSS, los sucesos de la plaza de Tian’anmen y la entrada de china en la OMC. Recientemen-te, hemos vivido una prueba clara de que ya no importan las fronteras con el seguimiento que las recientes elec-ciones norteamericanas han tenido en la mayoría de los países, como si de elecciones propias se tratase.

En lo que al ámbito social se re-fiere, en palabras de la experta Pitusa Bolaño, en lo que concierne al depar-tamento de compras supone un gran beneficio, ya que se accede a un mayor número de proveedores, hay más ofer-ta donde escoger. La competencia nos obliga a contener el precio de venta al público dentro de unos parámetros, por lo que la rentabilidad debemos buscarla en la mejora de procesos y en las compras. En estos momentos los departamentos de compras empiezan a tener la relevancia que les corresponde dentro de las empresas. Por otro lado, podemos identificar también algunos aspectos negativos, como el impacto

social que ha provocado la deslocaliza-ción de la producción en algunos sec-tores y zonas geográficas.

Hasta la fecha siempre pensamos en nuestro negocio dentro de los ám-bitos geográficos cercanos que cono-cemos. Ahora debemos pensar que, por ejemplo, para trabajar con Estados Unidos debemos comprar en México, y producir allí, y directamente expor-tar a Norteamérica, en vez de hacer-lo desde aquí. La reducción de costes de transporte y el tiempo de entrega resultante nos hará más competitivos que si seguimos pensando que la base de operaciones de nuestro negocio está aquí, en España.

Cómo reaccionar en una situación de crisis

Por último, es oportuno comentar cómo afrontar una situación de crisis en el campo de las negociaciones in-ternacionales. Depende de si son ob-jeciones lógicas dentro del marco de

la negociación o si son objeciones que de antemano sabe nuestro interlocu-tor que son “inaceptables”.

En el primer caso —y si estamos en una negociación del tipo win-win— tendremos que transmitirle nuestro interés en que estudiaremos sus objeciones, proponiéndole alter-nativas que no mengüen demasiado nuestros objetivos, es decir, ceder en una cláusula a cambio de tener una posición más ventajosa en otra.

Pero si la objeción es “inacepta-ble”, trataremos de demostrar o ex-plicar las razones por la cuales una aceptación por nuestra parte impli-caría una pérdida importante, y por tanto un desequilibrio en las fuerzas a su favor. Si a pesar de ello, insiste, es que no tiene interés en un acuerdo con nosotros. La otra parte sabe que está planteando una propuesta in-aceptable. Probablemente tenga una alternativa mejor y esté provocando una ruptura.

En estos momentos los departamentos de compras em-piezan a tener la relevancia que les corresponde dentro de las empresas

50

A n á l i s i s

Conviene comenzar por asentar los conceptos más utilizados en las transacciones que tienen

lugar en los departamento de compras y que, a pesar de ser tan frecuentes, a veces no resultan del todo claros. És-tos son, fundamentalmente, qué es un contrato y, más específicamente, qué es un contrato de compra.

Como señala el Código Civil en su artículo 1.254, “el contrato existe desde que una o varias personas con-sienten en obligarse, respecto de otra u otras, a dar alguna cosa o prestar al-gún servicio”. De este modo, desde el mismo momento en que dos personas se ponen de acuerdo en obligarse a algo ya hay un contrato, incluso aun-que haya sido meramente verbal, de manera que el mero consentimiento

ya da lugar al nacimiento de obliga-ciones.

Así, se puede definir el contrato como “el pacto que, mediante la pres-tación del correspondiente consenti-miento, vincula a dos o más personas respecto de una determinada conduc-ta de contenido patrimonial, a reali-zar por ellas”.

En él hay que distinguir los requi-sitos esenciales (siempre necesarios) de los elementos accidentales, que se pueden añadir libremente a los míni-mos legales. Éstos son la condición, el

término o plazo y el modo, mientras que los obligatorios son el consenti-miento, el objeto y la causa, recogi-dos en el artículo 1.261 del Código Civil.

Objeto y causa de los contratos

El objeto del contrato lo consti-tuyen las prestaciones de los contra-tantes, bienes o servicios y siempre ha de ser lícito, posible (entendido como con posibilidad física) y determinado, o al menos determinable.

AsPECTOs JURÍDiCOs DE lOs COnTRATOs DE COMPRAs:lOs GRAnDEs DEsCOnOCiDOsA pesar del alto nivel de formación técnica por parte de los responsables de los departamentos de compras de la mayoría de las empresas, los aspectos legales que se deben manejar a la hora de hacer transacciones siguen siendo los grandes desconocidos. Como afirma Francisco Javier Jiménez, profe-sor de Derecho Civil de la UNED y miembro de la Real Acade-mia de Jurisprudencia, “las negociaciones muchas veces se hacen de una manera muy agresiva, en la que los aspectos jurídicos se pasan por alto”

La obligación principal del comprador es el pago del precio convenido pero además tiene el compromiso de recibir la cosa comprada


La causa debe entenderse como lo que mueve a las partes a emplear ese contrato (teniendo en cuenta que no es lo mismo la causa, con un carácter general para todos los contratos de un mismo tipo, que los motivos particu-lares de los contratantes).

Contrato de compraRespecto al contrato de compra-

venta, hay que señalar que consiste simplemente en la coincidencia de compromisos de las partes a entre-gar una cosa determinada y a pagar un precio cierto, respectivamente. De este modo, se distinguen dos partes en la compraventa: el vendedor, que debe entregar la cosa, y el comprador, que debe pagar el precio. Una carac-terística de este contrato a tener muy en cuenta es que, a diferencia de otros países, como por ejemplo Francia, en España es meramente obligacio-nal, es decir, sólo genera obligación de entrega de la cosa, pero no trans-mite por sí solo la propiedad de la cosa. El contrato solo no otorga a las partes más que el derecho a exigir el cumplimiento de sus recíprocas obli-gaciones; es decir, el comprador no recibe la propiedad de la cosa, que si-gue siendo del vendedor, hasta que se produce la transmisión de la misma y será esta transmisión de la cosa la que produzca el traspaso de la propiedad.

Objeto de la compraventaEl objeto de la compraventa pue-

de ser una cosa material o un derecho, pero ha de cumplir tres requisitos: ha de existir, o al menos poder existir (en tal sentido, se pueden comprar cosas futuras), ha de ser de lícito comercio (no pueden venderse ni comprarse las cosas prohibidas específicamente por alguna norma jurídica), debe ser una cosa determinada, o por lo menos de-terminable, de manera que no cabe decir “te compro una cosa” sin decir qué, o “te compro un coche” sin espe-cificar al menos el tipo de coche.

Obligaciones del compradorLa obligación principal del com-

prador es el pago del precio conveni-do. Además, debe añadirse la obliga-ción de recibir la cosa comprada. El pago del precio habrá de realizarse en el momento y lugar que fijen las par-tes en el contrato. Si no se determina-ran, el pago se hará en el momento y lugar en que se haga la entrega de la cosa vendida, de modo que el cumpli-miento de las obligaciones de ambas partes (entrega de la cosa y pago del precio) sea simultáneo.

Otros contratos próximos a la compraventa

Actualmente es cada vez más frecuente que otro tipo de contratos sustituyan al de compraventa, sobre todo por los beneficios fiscales que suponen. Estos son en la mayoría de los casos los de leasing y renting.

El leasing se emplea sobre todo para la contratación de bienes de equipo y ha alcanzado gran difusión. Pese a ello, hasta el momento prácticamente no está regulado en sus aspectos sustan-tivos, en su régimen, sino sólo en sus aspectos fiscales, salvo unas incompletas normas (que lo denominan “arrendamiento financiero”). Así, en estos contratos es especialmente importante atender al conte-nido del contrato específico y a los usos de cada sector mercantil.

Podemos definirlo como una operación de crédito a medio o largo plazo, en la cual el que será el usuario de los bienes objeto del contrato se dirige a una empresa de leasing, nor-

malmente una entidad financiera, in-dicándole cuáles serán esos bienes. La empresa los adquiere y cede el goce de los mismos al usuario a cambio de un alquiler periódico, calculado en función del coste del bien, amortiza-ción, ganancias, etc.

Por su parte, el contrato de ren-ting es de desarrollo muy reciente, aunque su implantación es cada vez mayor. Al igual que el leasing supone el uso de un bien por un pago fraccio-nado y periódico, pero se diferencian en que el leasing se emplea sobre todo en la compra de productos de gran valor unitario, en que la duración del renting suele ser mucho menor, en la mayor especialización de las socieda-des de renting y en que el contrato de renting es en principio revocable en cualquier momento y por cualquiera de las partes, mientras que el de lea-sing suele ser irrevocable por el plazo fijado. Pero la principal nota distin-tiva entre leasing y renting es que en éste no se contempla una opción de compra como elemento esencial del contrato (aunque podrá haberla), como sí sucede en el leasing.

Actualmente es cada vez más frecuente que otro tipo de contratos, como el de leasing y renting, sustituyan al de compraventa, sobre todo por los beneficios fiscales

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G E S T I Ó N D E C O M P R A S

El consorcio electrónico alemán Sie-mens contará por primera vez en sus 160 años de historia con una mujer en uno de los puestos más altos de su di-rección. La suiza Barbara Kux, de 54 años, ha sido nombrada Responsable de Compras de la compañía, cuyo vo-lumen mundial de compras asciende a 42.000 millones de euros. Entre las funciones que tendrá que asumir Kux, procedente de Philips, está la promo-

ción en el mercado de la cartera de medioambiente. El presidente del con-sejo de vigilancia de Siemens, Gerhard Gromme, eligió a Kux por su “amplia experiencia internacional y extraordi-naria personalidad”. Respecto al hecho de que Kux sea la primera mujer en la historia de Siemens con asiento en el consejo de gobierno señaló que “sería deseable más mujeres en puestos de li-derazgo”.

MERCADONA REESTRuCTuRA Su DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Mercadona ha decidido escindir parte de su estructura de compras e incluirla en otros departamentos. Desde la firma que preside Juan Roig explican que el objetivo del cambio es "continuar reforzando la acción de venta y prescripción para seguir dando las mejores opciones a sus clientes y aprovechar las sinergias existentes entre los diferentes procesos".

La reestructuración supone que el hasta ahora Director General Comercial de Mercadona, Manuel de Juan Má-ñez, deja de desempeñar dichas funciones y asuma otras competencias.

SIEMENS TENDRá POR PRIMERA vEz EN Su hISTORIA uNA MujER EN AlTA DIRECCIÓN

DEuTSChE POST WORlD NET PREMIA A NuEvE DE SuS PROvEEDORES

El departamento de compras del grupo alemán Deutsche Post World Net ha presentado los premios para sus mejo-res proveedores. La compañía ha evaluado exhaustivamen-te a todos sus proveedores en el mundo desde 2005. El ori-gen, además de en la optimización de costes, se encuentra sobre todo en la voluntad del incremento de la calidad y la flexibilidad en la entrega. La multinacional alemana tiene más de 40.000 proveedores, de los que nueve de ellos fue-ron seleccionados y galardonados por sus servicios. En la categoría de proveedores con la mayor mejora de servicio, Continental Fleet Business para Vehículos Comerciales fue la elegida junto con la compañía americana Staffmark.


TRADEBEAM I-SuPPly BRINDA MAyOR vISIBIlIDAD A lA CADENA DE SuMINISTRO

TradeBeam, el líder en soluciones de gestión de comercio global basadas en SaaS (GTM), llevará a cabo actualiza-ciones cruciales para i-Supply, la solu-ción de gestión conjunta del inventario diseñada para brindar a los fabricantes, proveedores y compradores mayor visi-

bilidad de la cadena de suministro. El objetivo principal es minimizar las interrupciones y aumentar la previsibilidad, teniendo en cuenta las presiones económicas actuales sobre los fabricantes, que requieren un enfoque más riguroso hacia la gestión conjunta de inventarios.

BASWARE DEfINE lAS PAuTAS PARA ESTABlECER uNA CADENA DE SuMINISTRO ECOlÓGICA

La compañía de soluciones de automatiza-ción del ciclo de compras y pagos Basware ha anunciado las pautas diseñadas para ayudar a las compañías a crear cadenas de suministro ecológicas. El programa ha sido desarrollado por el creciente nú-mero de empresas que están basando sus decisiones de compra no sólo en el valor que establecen los proveedores, sino en su compromiso con iniciativas ecológicas y otros valores clave corporativos. En pala-bras del Director Tecnológico de Basware, Jari Tavi, “las compañías se dan cuenta de que una cadena de distribución respetuosa con el medio ambiente les ayuda a apoyar sus valores corporativos, y que atrae y re-tiene un tipo de talento clave además de crear un clima de buena voluntad entre los clientes y proyectos”.

El BARÓMETRO DE lA lOGíSTICA ANAlIzA lA IMPORTANCIA DE lA CADENA DE SuMINISTRO

Aprovechando la celebración del certamen de Logitrans, IESE presentó el barómetro de la lo-gística, donde Marc Sachón, profesor de la escuela de nego-cio, destacó la importancia de la cadena de suministro, básica tanto para las empresas grandes como pequeñas, en un contexto

donde los operadores están dis-puestos y comparten datos. El ponente puso el ejemplo de Ja-pón para ilustrar que “cada vez más los ciclos productivos son menores”, por eso resaltó que “la novedad cuenta cada vez más por lo que los ciclos productivos se acortan”.

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B O L S A D E E M P L E O

Cataluña

Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosmético, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. Ref.: CT-079

Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Catalunya. Ref. CT-090

Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto; Francés, nivel alto; Italia-no, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091

Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092

Licenciado en Administración y Direc-ción de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093

Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cata-luña. Ref.: CT-094

Jefe de Compras . 44 años, 5 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100

Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Respons-able de Compras/Logística en Cataluña. Ref. CT-101

Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Re-sponsable o Jefe de Compras en Cata-luña. Ref.: CT-102

Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y

Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servi-cios. Ref.: CT-103

Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105

Profesional de Compras y Aprovision-amientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Adminis-tración/Compras en Cataluña. Ref. CT-106

Responsable de Compras. 42 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio. Se ofrece como Re-sponsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico. Ref. CT-107

Director de Compras. 40 años, 5 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés e italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109

Director de Compras con amplia expe-riencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para traba-jos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110

Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior, Master, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111

Director de Compras. 38 años, 7 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como profesional free-lance de Compras en Cataluña. Ref. CT-112

Director de Compras. 40 años, 18 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Di-rector de Compras corporativas, preferi-blemente en Barcelona. Ref. CT-113

Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como

Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT-114

Director de Compas. 49 años, 8 de ex-periencia en Compras. Inglés, francés e italiano a nivel fluido. Se ofrece como Director/Gerente de Compras. Ref. CT-115

Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o simi-lar. Ref. CT-116

Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, na-tivo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-117

Profesional de Compras. 26 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovision-amientos. Se ofrece como Responsable de Compras en todo el territorio nacio-nal. Ref.: CT-119

Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio. Se ofrece como Assistant/Analista de Compras o Supply Manage-ment en Cataluña. Ref. CT-121

Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122

Director de Compras. 46 años, 20 de ex-periencia en compras en empresas in-dustriales líderes de su sector, 14 como director. Nivel advanced de inglés y fran-cés. Se ofrece como profesional en pro-vincia de Barcelona. Ref. CT-123

Gerente de Compras. 10 años de expe-riencia en Compras. Ingles, nivel Profi-ciency; Francés, nivel alto. Se ofrece co-mo Responsable o Gerente de Compras en Barcelona y Madrid. Ref. CT-124

Jefe de Compras. 40 años, 17 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nivel me-dio-alto. Se ofrece como Jefe de Com-

pras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125

Madrid

Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto. Se ofrece como Jefe o Di-rector de Compras/Aprovisionamientos. Ref.: MA-013

Profesional de Compras. 32 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; francés, nociones. Se ofrece como Técnico / Jefe de Compras en Madrid o Galicia. Ref. MA-014

Responsable de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; nociones de alemán. Se ofrece co-mo Diretor de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015

Técnico de Compras. 33 años, 7 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016

Responsable de Compras y Productos. 38 años, 14 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Buen negociador. Se of-rece como Director de Compras/Product manager Senior. Ref. MA-017

Director de Compras. 37 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones. Se of-rece como Comprador/Jefe de Com-pras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018

Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel al-to. Se ofrece como Adjunto o Respons-able de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019

Profesional de Compras. Máster en Di-rección de Comercio Exterior y MBA. 37 años, 9 años de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Com-pras en Madrid. Ref.: MA-020

Técnico de Compras. 27 años, 3 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel me-

¿Busca oportunidades profesionales en Compras?

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dio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021

Profesional de Compras. 40 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el avanzado; francés, nivel básico. Se of-rece como Jefe o Director de Compras/Logística en la Comunidad de Madrid. Ref. MA-023

Profesional de Compras, con más de 10 años de experiencia en Gestión de la cadena de suministro(Supply Chain Management), Negociaciones estratégi-cas, Organización del departamento, pa-ra su coordinación con resto de la Com-pañía, creación de políticas, normas y procedimientos de trabajo. Sectores más importantes: Food Service-Hos-telería, Supermercados, Regalos, Para-farmacia y Construcción. Licenciado en Derecho (UAM), Diplomado en Asesoría de empresas (UCM-EPJ) y con varios cursos de especialización. Negociación trilingüe. Ref. MA-024

Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Com-prador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025

Comprador Senior. 29 años, 5 de expe-riencia en Compras. Inglés, fluido; ital-iano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027

Profesional de Compra. 50 años, 15 de experiencia en Compras. Francés, bil-ingüe; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Técnico de Compras en Madrid. Ref. MA-028

Gestor de Compras y Aprovisionamiento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Com-pras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029

Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en em-presas multinacionales. Inglés. Se of-rece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030

Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Respons-able de Compras en Madrid. Ref. MA-031

Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel

medio; francés, nivel bajo. Se ofrece co-mo Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032

Profesional de Compras. 43 años, 14 años de experiencia en Compras. Sóli-da experiencia internacional. Inglés, bil-ingüe; Francés e Italiano, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Compras en Ma-drid. Ref.: MA-034

Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035

Responsable de Compras. 35 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Re-sponsable de Compras en la zona cen-tro. Ref. MA-036

Ejecutivo de Compras. 44 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés y Espa-ñol como lenguas maternas; francés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Director General de Compras. Ref. MA-037

Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/En-ergía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferente-mente en Valencia. Ref. MA-038

Profesional de Compras. 35 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés y Fran-cés, nivel alto; alemán e italiano, no-ciones. Se ofrece como Técnico o Re-sponsable de Compras en Madrid. Ref. MA-039

Director corporativo de Compras. 48 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras a nivel nacional. Ref. MA-040

Responsable de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras o Logís-tica en Madrid. Ref. MA-041

País Vasco y Navarra

Profesional de Compras. 26 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece co-mo Gestor/Jefe de Compras en la zona Norte. Ref. PV-010

Director de Compras. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto. Se ofrece como Director o Responsable de Compras en la zona Norte. Ref.: PV-011

Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Com-pras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012

Profesional de Aprovisionamientos. 35 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Gestor Directivo de Aprovi-sionamientos en todo el territorio nacio-nal. Ref. PV-014

Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se of-rece como Jefe de Departamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015

Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

Ingeniero de Compras. 40 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece co-mo Jefe o Director de Compras en el País Vasco o Madrid. Ref.: PV-017

Técnico de Compras. 32 años, 6 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel avan-zado; alemán, nivel medio. Se ofrece como Rble. de Compras o Gestión de Proyectos. Ref. PV-018

Profesional de Compras. 35 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras. Ref. PV-019

Otras

Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Ha-bituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica internacional. Ref. OS-005

Jefe de Compras. 39 años, 8 de experi-encia en Compras. Inglés y francés, niv-el medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006

Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto. Se ofrece como Respon-sable de Compras en Aragón. Ref. OS-008

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009

Responsable de Compras. 36 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés niv-el alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010

Profesional de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. Ref. OS-011

Profesional de Compras. 38 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Rble. Compras o Al-macén en Málaga o provincias cercanas. Ref. OS-012

Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, fran-cés y portugués, nivel alto; italiano, no-ciones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013

Jefe de Compras y Logística, MBA Lo-gistica, 36 años, 6 como responsable departamento multinacional industrial. Ingles alto, buen negociador. Motivador equipos profesionales. Proyectos mejora continua. Interesado en ofertas en Mála-ga y provincia. Ref. OS-014

Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portu-gués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015

Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Va-lenciana. Ref. OS-016

Jefe de Compras. 36 años, 3 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece co-mo Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017

Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018

Profesional de Compras. 37 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; alemán nivel básico. Se ofrece como Responsable de Compras. Ref. OS-019

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c O n S u L t O r i O D E L c O M P r A D O r

En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse

que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.

1.- PROBlEmAS dE lA fACtuRACión dE SERViCiOS POR hORAS

COnSultA:Somos una empresa de servi-cios de ingeniería y realizamos contrataciones a empresas de servicios. Esta subcontrata-ción se justifica con partes por administración donde se detallan las horas para poder obtener el importe del servicio y luego se facturan en base a un pedido indicando el importe total.Tenemos entendido que no podemos contratar por horas (sólo las ETTs) por lo que los pedidos se emiten por un precio global. Algunos pro-veedores emiten sus facturas indicando el número de horas y su correspondiente precio, y entonces se les devuelven como no conformes. ¿Es legal o no la facturación por horas?

RESPuEStA:El problema de la factura-

ción por horas se relaciona con la posible existencia de una cesión (ilegal) de trabajadores (que será toda aquella que no se realice a través de una ETT, única legalmente autorizada para realizar cesiones). En la cesión nos encontramos con que unos trabajadores formalmente trabajan para un empresario (supuesto contratista) pero realmente lo hacen para otro (el principal), dado que aquél no es más

que una figura interpuesta para romper la línea (real) que une al principal y a esos trabajadores; de este modo, el supuesto contratista no es tal, pues esos trabajadores no son realmente suyos (lo son sólo formalmente), sino que en realidad es un mero empre-sario aparente y esos trabaja-dores dependen del principal, que es el auténtico empresario de los mismos, que están bajo su poder de organización y dirección.

De este modo, debemos buscar que quede claro —en la medida de lo posible— que lo que tenemos es una auténtica contrata, y no un supuesto de cesión ilegal: esos trabajadores, aunque su actividad va a resultar en beneficio nuestro, no son trabajadores nuestros, sino de otra empresa (la contratista), y lo que estamos contratando no son los trabajadores, sino la actividad, el resultado, el servicio; es decir, debe quedar claro que importa más el resultado que los trabajadores que nos lo van a proporcio-nar (por supuesto, para ese resultado precisaremos unos trabajadores, pero lo que se contrata es el resultado o la actividad, no los trabajadores —que son un elemento en cierta medida secundario—). Esto es importante porque la cesión precisamente consiste en un “prestamismo laboral”, en una puesta a disposición de

unos trabajadores, de modo que ahí lo que se busca no es tanto la actividad (frecuente-mente difusa, o un conglome-rado heterogéneo de dife-rentes actividades) como los propios trabajadores. Podría-mos decir que en la contrata “compramos” una actividad o un resultado, mientras que en la cesión “compramos” los trabajadores.

Uno de los elementos más expresivos de esa distinción está en el modo de retribu-ción de la contrata. Por ello, no es que esté prohibido la contratación por horas (o que nos facturen por horas), pero si contratamos por horas es muy probable que se pueda considerar que no se trata de una auténtica contrata sino de una cesión ilegal de trabajadores encubierta bajo una contrata, dado que ese sistema de retribución facilita que se pueda considerar que no se está contratando una actividad o resultado (un ser-vicio) sino en realidad a unos trabajadores. En tal sentido, es preferible que nos realicen la facturación a tanto alzado, por una cantidad global.

Complementariamen-te, también es importante tener en cuenta una serie de elementos que pueden deter-minar que se considere que existe una cesión, y no una auténtica contrata: inexisten-cia real de la empresa contra-tista (o que exista pero no la

ponga en juego para prestar la actividad, o exista una despro-porción entre los medios de que se dispone y la actividad a prestar), no diferenciación clara entre los trabajadores de la contrata y el personal de la empresa principal, inexisten-cia de uniformidad propia de los trabajadores de la contrata, organización de esos trabaja-dores por el principal e inexis-tencia de mandos intermedios (que sean los que den órdenes a esos trabajadores, que no deben estar sometidos al po-der de dirección del principal —las órdenes las dan los jefes, por lo que si no somos su jefe no podemos organizarles el trabajo ni darles órdenes, sin perjuicio de la posibilidad de instrucciones técnicas y del poder de verificación del principal—)...

2.- COntRAtACión dE AutónOmOS POR unA EmPRESA COnStRuCtORA PARA diVERSAS OBRAS.

COnSultA:Somos una empresa construc-tora y tenemos que contratar a dos autónomos para realizar unos pequeños trabajos de albañilería en una obra. Generalmente en todas las obras nos encontramos con la misma necesidad. ¿Podríamos formalizar un contrato con estos dos autónomos para di-


ferentes obras y para trabajos varios?

RESPuEStA:Hemos de distinguir

varias cuestiones implicadas aquí:

1) En primer lugar, debe tenerse en cuenta que, confor-me a la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la subcontratación en el Sector de la Construcción (LSSC) y a su reglamento de desarrollo (Real Decreto 1109/2007, de 24 de agosto), podremos subcontratar libremente si somos el promotor o el contratista o un subcontra-tista de hasta el segundo grado, pero no si ocupamos el lugar de tercer subcontratista (es decir, bajo el contratista principal sólo se admite hasta un tercer grado de subcontratación) —salvo en casos fortuitos debidamente justificados, por exigencias de especialización de los trabajos, complicaciones técnicas de la producción o circunstancias de fuerza mayor, si la dirección fa-cultativa lo considera necesario, en que se permite una subcon-tratación de cuarto grado—, con la excepción de si somos autónomos o una empresa cuya organización productiva puesta en uso en la obra consista fun-damentalmente en la aportación de mano de obra (entendiéndose por tal la que para la realización de la actividad contratada no utiliza más equipos de trabajo propios que las herramientas manuales, incluidas las motori-zadas portátiles, aunque cuenten con el apoyo de otros equipos de trabajo distintos de los señala-dos, siempre que éstos pertenez-can a otras empresas, contratistas o subcontratistas, de la obra), que sólo pueden subcontratar en los casos de fuerza mayor (art. 5 LSSC).

2) También hemos de tener en cuenta que los autónomos,

como auténtica empresa que son (aunque sean de una per-sona sola) deberán cumplir los requisitos generales de las sub-contratistas de la construcción (poseer una organización pro-ductiva propia, contar con los medios materiales y personales necesarios y utilizarlos para el desarrollo de la actividad contratada; asumir los riesgos, obligaciones y responsabili-dades propias del desarrollo de la actividad empresarial; tener formación suficiente en prevención de riesgos laborales, y estar inscritos en el Registro de Empresas Acreditadas) (art. 4 LSSC).

3) Además, hemos de tener en cuenta que los autónomos han de tratarse de “verdaderos autónomos”, y no de trabajado-res “disfrazados”. Es decir, ha de tratarse de una “persona física distinta del contratista y del sub-contratista, que realiza de forma personal y directa una actividad profesional, sin sujeción a un contrato de trabajo, y que asume contractualmente ante el promotor, el contratista o el subcontratista el compromiso de realizar determi-nadas partes o instalaciones de la obra” (art. 3.g) LSSC), o dicho de otro modo “personas físicas que realicen de forma habitual, personal, directa, por cuenta pro-pia y fuera del ámbito de di-rección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a título lucrativo, den o no ocupación a trabajadores por cuenta ajena” (art. 1.1 de la Ley 20/2007, de 11 de julio, del Estatuto del trabajo autónomo —LETA—). En tal senti-do, además de los requisitos generales a que hemos hecho referencia antes, específicamen-te han de “ejecutar el trabajo con autonomía y responsabilidad propia y fuera del ámbito de organización y dirección de la empresa que le haya contratado” (art. 4 LSSC),

es decir, han de contar con medios propios y actuar sin que nosotros hayamos de organizar-les el trabajo ni darles órdenes (las órdenes las dan los jefes, y no lo somos, y ello ha de quedar claro). En caso contrario, podrá entenderse que esos supuestos autónomos no lo son realmente, sino trabajadores nuestros, y la Inspección de Trabajo podrá —además de sancionarnos— forzarnos a darles de alta en la matrícula de personal y en la Seguridad Social (entre otras consecuencias).

4) No obstante, podrá entenderse que se trata de “tra-bajadores autónomos económi-camente dependientes” si traba-jan para nosotros percibiendo de ello al menos un 75% de sus ingresos y no tienen a su vez a su cargo otros trabajadores ni subcontratan parte de su acti-vidad, pero siempre que —a fin de distinguirlos de los tra-bajadores laborales— cumplan estos requisitos: no ejecutar su actividad de manera indiferen-ciada con los trabajadores que presten servicios bajo cualquier modalidad de contratación laboral por cuenta del cliente; disponer de infraestructura productiva y material propios, necesarios para el ejercicio de la actividad e independientes de los del cliente, cuando en dicha actividad sean relevantes económicamente; desarrollar su actividad con criterios orga-nizativos propios, sin perjuicio de las indicaciones técnicas que pudiese recibir de su cliente; y percibir una contraprestación económica en función del resultado de su actividad, de acuerdo con lo pactado con el cliente y asumiendo riesgo y ventura de aquélla (art. 11.2 LETA). En tal caso se realizará un contrato

específico con estos autónomos, por escrito y registrado en la oficina pública correspondien-te, en el que se hará constar expresamente la condición de dependiente económicamente de un cliente (art. 12 LETA).

En conclusión: es impor-tante con estos autónomos tanto respetar los límites de subcontratación (y que ellos cumplan los correspondien-tes requisitos) como tener en cuenta que quede clara su condición de autónomos (con las indicaciones que hemos hecho antes). En este segundo aspecto, por las características de los autónomos y del trabajo a realizar, deberán constar como “trabajadores autónomos econó-micamente dependientes”, pero en cualquier caso puede decirse que —para evitar problemas en el sentido antes indicado de que nos puedan considerar que se trata de trabajadores nuestros “disfrazados” de autónomos— es conveniente no establecer contratos de excesiva duración; por ello, más que hacerles un contrato para todos los trabajos, sería conveniente realizar un contrato independiente para cada uno de los trabajos y obras (aunque sean todos iguales), e igualmente es preferible pagarles por obra (una cantidad fija) que pagarles por meses u horas (lo que podría hacer que se pudieran confundir con los trabajadores: es mejor un siste-ma de retribución claramente diferente, por resultados y no por trabajo).

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Revista Gestión de Compras nº59

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