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EDITORIAL

PARADIGMAS GERENCIALES

De vez en cuando surgen nuevas ideas con respecto a los términos, sistemas y conceptos en el campo de la gerencia, que intentan reducir la complejidad del pensamiento administrativo, en el transcurso de la evolución de dicho pensamiento se ha tratado de establecer un solo componente o estilo que puede explicarlo todo, es lo que los estudiosos denominan “paradigma dominante” Anteayer era la organización, ayer era la estrategia, luego la calidad total, después se regreso al tema organización, con los aspectos como la reingeniería, COSO I y COSO II administración de riesgos de emprendimiento. En los años 50 el paradigma dominante era la organización, se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante el estudio de la organización o un cambio en el organigrama; pero la experiencia demostró que había empresas bien organizadas que fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma en los años 60 y 70, la planificación estratégica, entonces los asesores en organización, se convirtieron en asesores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de los competidores, tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo poco a poco se hizo evidente que una estrategia sin un plan de acción sobre el papel y son necesarias las

personas. evidencia llevo otro paradigma en los 80: la cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no sólo necesita una buena organización o una buena estrategia, sino un equipo de gente capaz de imaginar formular e implementar la estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción pero ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción y venta y el proceso humano?

La respuesta queda en otro paradigma de los años 80 la calidad total. Pero la calidad total va pasando de moda, y varios temas compiten por el título de paradigma dominante en los años 90: el empoderamiento (del ingles Enpowerment) la reingeniería mas allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje convienen buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas. Tales como marketing, psicología organizacional, finanzas, planificación y contabilidad.

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INDICE:

SISTEMA DE CONTROL INTERNO COSO

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BENCHMARKING

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EMPOWERMENT

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COACHING GERENCIAL

11 COMPETITIVIDAD

13 GERENCIA Y GLOBALIZACIÓN

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10 CUALIDADES INDISPENSABLES DE UN LIDER

17 CONTRAPORTADA

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Sistema de Control Interno COSO: El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. Plasmar los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF PONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: · American Accounting Association (AAA) · American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) · Financial Executive Institute (FEI) · Institute of Internal Auditors (IIA) · Institute of Management Accountants (IMA) La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados. Definición y Objetivos: El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:

· Eficacia y eficiencia de las operaciones.

· Confiabilidad de la información financiera. · Cumplimiento de las leyes, reglamentos y

políticas. Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

· El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.

· Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.

· Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción.

· Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.

· Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Componentes:

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión: Ambiente de Control:

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El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Evaluación de Riesgos: El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Actividades de Control: Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados. Información y Comunicación: Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde

desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Supervisión: Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes. Conclusión: El control interno no es un hecho o circunstancia, sino una serie de acciones que están relacionadas con las actividades de la entidad. Estas acciones se dan en todas las operaciones de la entidad continuamente. Estas acciones son inherentes a la manera en la que la gerencia administra la organización. El control interno por lo tanto es diferente a la perspectiva que tienen algunos de él, quienes lo ven como un hecho adicionado a las actividades de la entidad.

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La idea de Benchmarking es sencilla, significa admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y que uno puede tratar de alcanzarlo y superarlo. Explicar el concepto que, vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización puede repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de

éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta. Origen Originalmente la expresión "Benchmark" proviene de la topografía. Es una marca que hacen los topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Rank Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplió: La comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren. ¿Cómo se traduce Benchmarking

al español?

El Benchmarking se define como el análisis que realiza una organización para comparar de forma sistemática sus propias actividades, procesos, operaciones y prácticas con las análogas de organizaciones reconocidas como líderes o excelentes en el sector, aunque sean competidoras. No existe una sola palabra en español que traduzca literalmente el

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término Benchmarking, y la definición española empleada más a menudo es la de „comparación de prácticas‟. Se utiliza con mayor frecuencia Benchmarking tal cual, seguido por una frase explicativa en español. En algunos medios de comunicación, al tratar de explicar al gran público el alcance y contenido de lo que este término encierra, se ha traducido con palabras españolas como copiar, imitar o emular, que parecen más aproximadas al significado concreto del vocablo inglés, aunque la palabra emular tiene en su contra el ser una palabra gastada por el uso en un ámbito cultural más propio de la religión y la moral. Hoy en día el Benchmarking es un práctica que se extendió más allá de su origen empresarial, y se aplica a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos: • Desarrollar ventajas competitivas. • Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país. • Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

Formas del Benchmarking Para entender las diferentes formas del Benchmarking sirve una simple tipología: El Benchmarking interno se basa en el análisis de proceso y resultados

dentro de una misma empresa, organización o territorio. En muchas empresas y organizaciones, operaciones semejantes se realizan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por ésta razón, muchas empresas grandes inician sus actividades de Benchmarking comparando internamente sus prácticas. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y de cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia empresa o organización. El Benchmarking interno podría ser un buen punto de partida para una empresa u organización grande al iniciar el Benchmarking, pues permite hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer objetivos de Benchmarking en términos realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra empresa u organización, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos dificultades

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para adecuarla a lo que se hace internamente.

El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos: • Benchmarking Competitivo • Benchmarking Funcional o Genérico El Benchmarking competitivo se basa en el análisis y la comparación con la competencia. Es el más sencillo de entender debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave, cuando se lleva a cabo un proceso de Benchmarking entre sus competidores, es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. El Benchmarking competitivo se enfrenta con las dificultades de compartir datos entre los competidores. Eso podría tener relevancia cuando se comparan las

prácticas de diferentes puertos pesqueros de un país, o diferentes localizaciones con un perfil económico similar. Por otro lado hay que ver que la relación competitiva entre territorios regionales y locales es mucho menos acentuada que la que se da entre empresas competidoras directas.

En el Benchmarking funcional las organizaciones comparadas pueden ono ser competidores directos. El objeto del Benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. Con frecuencia se lo denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar el rubro al que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercado, distribución, y facturación, para mencionar sólo a unos cuantos. Por la falta de una relación de competencia directa resulta más fácil de compartir datos en el Benchmarking genérico. Otra distinción importante es entre el Benchmarking de los procesos y el del rendimiento o desempeño. Según el concepto inicial del Benchmarking se trata de una comparación de procesos empresariales críticos, naturalmente con la intención de mejorar los resultados

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Dado que las organizaciones para mantenerse y desarrollarse deben estar constantemente afrontando aspectos internos y externos, deben buscar cambios e innovaciones, haciendo siempre y cada vez las cosas mejor; sin embargo en muchas oportunidades esos esfuerzos terminan en frustración porque generalmente no se aprovechan la creatividad y la iniciativa humana.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Asimismo el crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Características de equipos con empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

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Factores que intervienen en el cambio La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. 4. Organizaciones más planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrática. 6. Tecnología que cambia rápidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad Visión de la Organización de empowerment: Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura en el empowerment involucra al personal promoviendo un mayor compromiso, esta en forma de círculo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

1. El cliente está en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organización. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

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8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre sí.

COACHING GERENCIAL:

La empresas bien gestionadas prestan mucha atención al desarrollo de sus recursos humanos. Para ellas, forma parte de un sistema más completo de gestión de resultados que incluye la valoración de la actividad realizada, una formación seria y unas recompensas adecuadas. Estos programas formales sin embargo, son el medio

más obvio de aprovechar al máximo el activo humano. Menos obvias pero igualmente importantes son las interacciones diarias entre jefe-empleado ( y entre en directivo y el jefe del departamento) que fortalecen las habilidades extienden el conocimiento e inculcan los valores deseables ene el trabajo. Este artículo se concentra en una de ese tipos de interacciones, llamada “coaching” que es una actividad en la que los jefes trabajan con los subordinados para el desarrollo de habilidades, impartir conocimientos e inculcar valores y comportamientos que les ayudarán a alcanzar los objetivos empresariales y los preparan para tareas más exigentes. El trabajo de un gerente es conseguir resultados a través de las personas y otros recursos . Dada la cantidad de sectores de actividad empresarial que se basan en conocimientos y servicios, las personas por sus habilidades y formas de actuar son una de las principales preocupaciones de los directivos.

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Beneficios de Coaching:

1. Superar los problemas de rendimiento: Lo más probable es que cuente usted con un o dos subordinados, que no son capaces de realizar las tareas que les asigna, estos inconvenientes hace los trabajos más difíciles para usted pero el coaching los soluciona.

2. Desarrollar las habilidades de los empleados. El coaching es un medio para desarrollar nuevas habilidades entre los empleados, a su vez, si estos tienen más habilidades, podrán encargarse de algunas de las tareas rutinarias.

3. Aumentar la productividad: si imparte el Know-How y eficacia mediante un entrenamiento adecuado, el personal trabajara mejor. El rendimiento de la unidad aumentará y lo mismo pasara con el prestigio de la empresa.

4. Crear subordinados merecedores de ascensos: Sus propias expectativas profesionales están en cierto modo determinadas por el desarrollo que haga de los recursos humanos bajo su mando ¿ Tiene usted fama de ser un jefe que prepara a los empleados para que desempeñen funciones más importantes dentro de la empresa? Gánese esa reputación y su estrella subirá, también lo conseguirá preparando a sus subordinados para que ocupen puestos de mayor nivel. Usted también podrá ascender

porque ha preparado a alguien que puede ocupar su lugar.

5. Mejorar la retención: ¿Dedica demasiado tiempo a entrevistar y contratar otros empleados? El coaching puede ayudar reduciendo la rotación, sobre todo entre aquellas personas que usted le interesa más retener. ¿Por qué? Pues porque las personas son más fieles y se sienten más motivadas cuando su jefe se toma el tiempo de ayudarles a mejorar su habilidades.

6. Fomentar un positiva cultura Laboral. Un buen entrenamiento produce mayor satisfacción en el trabajo y una motivación más alta. También puede mejorar sus relaciones laborales con sus subordinados, con lo que el trabajo del gerente será mucho más fácil.

Lo que es bueno para el gerente, es el hecho que es bueno para los trabajadores por que a través de las estrategias del coaching reciben un entretenimiento eficaz. Sirve para renovar la motivación. Superar los problemas de rendimiento , desarrollar puntos fuertes y nuevas habilidades, además de preparación para ocupar puestos de trabajo de más alto nivel.

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COMPETITIVIDAD

En el presente, la competitividad es muy proactiva y para poder afrontarla, la gerencia debe saber interpretar todas aquellas variables que le garantizan su dinamismo, y tomar muy en cuenta las actuales características, de las organizaciones en donde la innovación, conocimientos, competencia, tecnología, productos, programas, estrategias aportan determinantes alcances y repercusiones si se les saber manejar, gerenciar adecuadamente. Lo esencial es que no puede haber competitividad sin competencia, Toda la inversión, la investigacióny la educación especializada del mundo no logrará una economía dinámica ycreciente si no hay competencia. Desde luego, la tecnología desempeña un rol muy importante en pro de conquistar mercados, pero el considerar, quela tecnología es el único factor que determina la competitividad, es erróneo aunque hoy está muy extendido el criterio de que entre todos los factores que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico

figura como el más prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico convertido en tecnologías. La reanimación económica y el desarrollo de un país dentro del contexto mundial actual nos sitúan antela necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y sobre todo tecnológicas en el marco empresarial.

La gerencia además, debe estar plenamente identificada con los actuales tópicos gerenciales modernos que se han derivado de la competitividad, y dado paso a nuevos conocimientos, herramientas que requieren aplicarse de acuerdo a las propias características de la empresa en que participa. Se debe estar plenamente identificado con una auténtica cultura organizacional, laque se ha venido desarrollando y se han considerado todos los esfuerzos, en donde el recurso humano está plenamente identificado de su alcance, importancia, En tal sentido, es necesario por tanto, definir en pro de garantizar una buena competitividad en los actuales mercados, políticas de calidad que favorezcan el aseguramiento de fabricar productos que sean competitivos y de hacer que la empresa alcance el logro positivo que se genera con la calidad total. No descuidar además como se señala, que la base del éxito del proceso de

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mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; asícomo también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Cuando se compite por unlugar en el mercado, casi siempre el que gana la batalla no es el que mástrabaja sino el que trabaja con más inteligencia, aquel que pone a trabajar suintelecto y visualiza los Negocios como un juego de estrategias, y que realizasus movimientos con astucia y habilidad de un maestro. Pero, ¿cómo se logra ser un mejor competidor en el mercado? En primer lugar deberásubicar el nivel en el que debes de competir, es decir, como los boxeadores quepelean en base a su peso, existen peso mosca, peso pluma hasta llegar al pesocompleto; no pretendas competir en un nivel que no te corresponde, si lo hacesen un nivel muy alto, los negocios con mayor poder te comerán fácilmente, o silo haces en un nivel abajo del tuyo, tu potencial nunca se desarrollará.

Una vez aclarado existen 2 herramientas esenciales que, juegan un papel elemental para lograr ser líderen tu campo de acción de Negocios. 1. Manejo de información clasificada Relaciónate de maneradirecta con quienes sean expertos en tu ramo, las gentes que son especialistasen lo que tu realizas siempre tendrán la información más fresca de lo que pasaen tu mercado, tanto a nivel local como a nivel nacional o mundial. Por lo general lasgentes que te proveen de suministros o materia prima te pueden dar esainformación privilegiada que te ayudará a mover tu estrategia o hacer losmovimientos adecuados para siempre estar un paso adelante que tus competidores. Ellos te pueden ofrecer información acerca de los aumentos de precios de los insumos, variaciones en los comportamientos de consumo de la gente y muchas otras tendencias que podrás aplicar en tu mercado. 2. Acercamiento con tu Cliente: Procura tener siempre una buena relación con tus Clientes, un acercamiento directo, cordial y de camaradería hará que la gente a la que le vendes, te haga saber sus gustos,preferencias e incluso te dará ideas para innovar tus productos o servicios. Esto se convierte en oro molido por que al tener la opinión directa de tus Clientes podrás innovar tuproducto con la certeza de hacerlo en base a los gustos de quienes te compran,incluso puedes realizar encuestas para saber qué les gusta y qué no les gustade tus productos o servicios. Mejora lo que estáshaciendo bien y erradica lo que haces mal

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Sin duda alguna que sabes y conoces los aciertos que tiene tu Negocio, el conocer las fortalezas con las que cuentas no debe ser motivo para quedar satisfecho sino al contrario, si algo funciona trata de sacarle mayor jugo de forma que sea cada vez más productivo; Ya sea que tengas un producto o servicio que sea muy popular y que además te deja muchas ganancias, deberás aprovechar la oportunidad que tienes con él para mejorarlo o para que te genere más ganancias. Por el contrario deberás hacer revisiones constantes para evitar y erradicar las cosas que estés haciendo mal o que no te estén produciendo, desecha todas esas cosas negativas que hacen que tu Negocio tengo un lastre que no lo deje caminar sobre ruedas.

Gerencia Y Globalización:

El proceso de globalización de este

comienzo del siglo XXI es algo

fundamentalmente diferente. Lo mas

impactante, sobre todo, es la velocidad, el

ritmo y también el enfoque casi universal de

los aspectos económicos, sociales y

culturales que la caracterizan. Presentado un

carácter novedoso esta voluntad misma de

globalizar, una vez que se entendió que el

proceso es irreversible y que resulta

imposible el oponerse al mismo.

Este proceso, es el resultado de una

combinación interesante de fuerzas del

mercado con los efectos de progreso

tecnológico extraordinarios y acelerados que

caracterizan nuestra época, son,

probablemente, estos progresos tecnológicos

los que dan al proceso actual de la

globalización su carácter único.

Por la amplitud e intensidad del proceso de

la globalización, no son apenas los negocios

los que quedan fundamentalmente afectados

sino también los individuos, las empresas,

los gobiernos en todos sus niveles.

La gerencia moderna no puede descuidar los

alcances, repercusiones que se han derivado

de la Globalización, del comportamiento de

las empresas en los escenarios en donde

actúan, de lo que se debe hacer para

garantizar competitividad, conquista y

permanencia en los mercados. Por tanto se

requiere de un rol proactivo, debidamente

garantizado por sus conocimientos,

atención a las repercusiones y

comportamiento de los escenarios, a todas

esas oportunidades que se presentan, pero

también atentos a las amenazas.

Hoy más que nunca se requiere de un nuevo

estilo gerencial, gerentes proactivos,

innovadores, dispuestos a propiciar los

cambios y transformaciones que le permitan

transitar, actuar en la globalización con las

herramientas, programas, planes, estrategias

y objetivos favorables.

En la actualidad, están identificados tres

grandes bloques de mercados: el mercado

norteamericano, principalmente bajo el peso

determinante de la economía de los Estados

Unidos, el mercado común Europeo y el

Asiático liderizado por Japón, pero en donde

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China también está jugando un rol

significativo.

La economía globalizada viene acompañada

de cambios jurídicos y políticos muy

importantes, todo eso basado en la

comunidad internacional y viene a ser la voz

no de un país en particular, por más

poderoso que sea, sino de un grupo de países

donde se respeten las reglas de la

democracia.

Todo ello hace necesario que estos aspectos

deben ser tomados en cuenta, y más en un

país como Venezuela que atraviesa por un

escenario turbulento y que mantiene una

actividad económica dinámica gracias al

petróleo que es su soporte de garantía para

su economía.

Entre las oportunidades que genera la

Globalización se encuentra la nueva

tecnología, está caracterizada por la

robotización de la industria, el acceso a las

TICS y todo aquello que la Sociedad del

Conocimiento ha propiciado.

Se tiene acceso a una amplia variedad de

bienes de consumo, nuevas tecnologías y

conocimientos. Permite el acceso a ideas y a

las mejoras prácticas internacionales en

diferentes campos y dominios. Esto puede

ser un nuevo diseño de producto, un nuevo

proyecto de inversión, una nueva tecnología

de producción, una nueva práctica de

gestión, incluso puede ser un conjunto de

instituciones que ha demostrado ser exitosas

en otros lugares , y finalmente un modelo de

sociedad.

Desde luego, la gerencia debe saber que la

fuerza motriz de todas estas tendencias hacia

la mundialización económica. Social y

cultural, se encuentra en la idea de la

ampliación de mercados, en la revolución de

las comunicaciones y en las innovaciones

científicas y tecnológicas.

Tómese en cuenta, que el proceso de

globalización ha dado oportunidades a los

países latinoamericanos para que obtengan

capital internacional, tecnología moderna,

experiencia de administración y amplios

mercados, presentándose un camino más

corto para superar el subdesarrollo y

alcanzar la modernización económica.

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1100 CCUUAALLIIDDAADDEESS IINNDDIISSPPEENNSSAABBLLEESS DDEE UUNN LLIIDDEERR

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CARÁCTER: SÉ UN PEDAZO DE ROCA

El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.

—Bernard Montgomery, British Field Marshall

Nunca niegues tu propia experiencia y convicciones por mantener la paz y la calma.

—Dag Hammarskjold, Hombre de Estado y Premio Nobel de la Paz

2 CARISMA:

LA PRIMERA IMPRESIÓN PUEDE SER DETERMINANTE ¿Cómo puedes tener carisma? Preocúpate más en hacer que otros se

sientan bien consigo mismos que hacerlos sentir bien contigo. -Dan Reiland,

vice presidente de desarrollo de liderazgo, INJOY Aún no encuentro al hombre, que por alta que sea su posición, haya hecho su mejor trabajo o haya puesto su mayor esfuerzo bajo un espiritu de aprobación

en lugar de bajo un espíritu de crítica. -Charles Schwab, industrial

3 COMPROMISO:

ES LO QUE SEPARA A LOS HACEDORES DE LOS SOÑADORES

La gente no sigue a los líderes no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio rango de aspectos que incluyen las horas de trabajo que decides emplear, cómo trabajas para mejorar tus capacidades, o qué es

lo que haces por tus compañeros en materia de sacrificio personal. —Stephen Gregg

Presidente de Ethix Corp. El que ha hecho lo mejor para su propio tiempo, ha vivido para todos los

tiempos. —Johann von Schiller, Dramaturgo

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COMUNICACIÓN: SIN ELLA, VIAJAS SOLO

Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para trasmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si no puede

hacer comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.

—Gilbert Amelio, Presidente de la National Semiconductor Corp.

Los educadores toman algo simple y lo vuelven complicado. Los comunicadores toman algo complicado y lo hacen simple.

—John C. Maxwell

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CAPACIDAD: SI LA DESARROLLAS, ELLOS VENDRÁN

La capacidad va más allá de las palabras. Es la habilidad del líder de decirlo, planearlo, y hacerlo de tal forma que otros sepan que tú sabes cómo, y sepan

que te quieren seguir. —John C. Maxwell

La sociedad que desprecia la excelencia en plomería, porque la plomería es una actividad humilde, y tolera la falsedad en la filosofía porque la filosofía es una actividad elevada, no tendrá ni buena plomería ni buena filosofía. Ni sus

tubos, ni sus teorias retendrán el agua. —John Gardner, Autor

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VALENTÍA: UNA PERSONA CON VALENTÍA ES MAYORÍA

La valentía es estimada correctamente como la primera de las cualidades humanas … porque es la que garantiza todas las demás.

—Winston Churchill, Primer Ministro Británico. La valentía es el temor que ya ha hecho sus oraciones.

—Karl Barth, teólogo suizo

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DISCERNIMIENTO: PON FIN A LOS MISTERIOS NO RESUELTOS

Los líderes inteligentes creen solo la mitad de lo que oyen. Los líderes con discernimiento saben cuál mitad creer.

—John C. Maxwell Primera regla de los huecos: Cuando te encuentres en uno, deja de cavar.

—Molly Ivins, columnista

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CONCENTRACIÓN: MIENTRAS MÁS AGUDA SEA, MÁS AGUDO SERÁS TÚ

Si persigues a dos conejos, ambos escaparán. —Autor desconocido

Lo que la gente dice, lo que la gente hace, y lo que la gente dice que hace, son cosas completamente diferentes.

—Margaret Mead, antropóloga

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GENEROSIDAD: TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS

Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da.

—Calvin Coolidge, Presidente estadounidense Dar es el nivel más alto de vivir.

John C. Maxwell

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INICIATIVA: NO DEBERÍAS SALIR DE CASA SIN ELLA

El éxito parece estar relacionado con la acción. Las personas de éxito son activas. Cometen errores pero no se rinden. —Conrad Hilton, ejecutivo de hotel

De todas las cosas a las que un líder debería tenerle miedo, la complacencia tendría que ser la primera.

—John C.Maxwell

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Liderazgo y Gerencia:

Editor: Jaime Dudamel. Diseño: Jaime Dudamel. Escritores: Jaime Dudamel Jhon Maxwell