Revista Contaduría Pública

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Gestión de la informaCión

Información fiscalEn el entorno globalizado

SustentabilidadParte de la informaciónadministrativa

Emprender o morirInnovación y adaptación al cambio

A río revueltoGanancia de capitales

Cambios al Código de Ética Profesional

Para generar valor

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+ cartaeditorial487

Es una verdad pragmática que todas las organizaciones cumplen con una función vital, que radica en generar valor tangible e intangible para que la sociedad pueda participar de un desarrollo sustentable y en un ambiente sano, en don-de la riqueza no sea distributiva, sino que se dé por igual, al ser producto de una dinámica colaborativa de todos los actores de un país, región o del mundo.

Para lo anterior, cada actor y, en el caso de los negocios, las empresas como un todo y quienes forman parte de ellas, en lo interno y externo, requieren ser responsables con la sociedad, ya sean empresarios, emprendedores, universidades, trabajadores, clientes, proveedores, sistema financiero o gobierno, tienen que alinearse y formar un frente en pos de cumplir con su misión. Por lo tanto, deben tomar decisiones de calidad cuya condición base es la información, pero no simplista y de corto plazo, sino con un enfoque estratégico de largo plazo y visionario, apuntando a ser el motor que mueva la dinámica de impacto de generación tipo valor llave, al permear en beneficio del país y del mundo.

Ante lo expuesto, el Contador Público desempeña un papel primordial y tiene un reto con la interacción de todas las disciplinas y los actores: ser agente del cambio, con una actitud positiva y creativa al dotar de información valiosa para la toma de decisiones.

Las crisis no siempre son negativas, mueven y se pueden convertir en oportunidades.

Georgina Ávila Figueroa Coordinadora

marzo 2013

Piensa positivo y todo el universo conspirará a tu favor…

—Paulo Coelho

Carlos Enrique Pacheco Coello Coordinador

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coNtadUrÍa PÚBlica. es una publicación del instituto Mexicano de contadores Públicos, a.c. (iMcP). aparece los primeros días de cada mes. Se distribuye entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que ocupan puestos directivos como:presidente, gerente general, contralor, gerente administrativo, gerente financie-ro; en universidades, organismos profesionales, entre los principales funcionarios de los sectores público y privado.

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+ SUMario

10 30

00 title subtitle

48 A río revuelto ganancia de capitales

40 gestor de vinculación impulsor del modelo tetra Hélice

50 Cambios al Código de Ética Profesional

46 Crisis Causas y efectos

42 Estrategias que generan valor El papel de la información

38 Ética y gestión de la información impacto en la toma de decisiones

34 sustentabilidad: parte de la información administrativa reto para la humanidad

30 Emprender o morir innovación y adaptación al cambio

22 Capital humano más intelectual Llave de permanencia y crecimiento

18 información fiscal En el entorno globalizado

16 responsabilidad social En empresas familiares

14 Conocimiento del manejo de recursos finanzas sanas y esbeltas

10 del cambio a la acción La información como vía

08 información precisa y relevante

26 normatividad de la información y su armonización beneficios globales

glenn Wolfang Canto EsquivelAna Laura bojórquez Carrillo

José Enrique sánchez Pacho

Carlos Enrique Pacheco Coello

benjamín negroe monfortedavid vegue Corbacho

Amarella Eastmond spencerricardo isaac márquez

francisco gerardo barroso tanoira

georgina Ávila figueroa

Carlos gradwohlmario Alberto gutiérrez

Leonardo Alfonso verduzco dávila

silvia r. matus de la Cruz

david molina Castillo†

Pablo Pérez Akakimartha silva domínguez

sylvia meljem Enríquez de rivera

gustavo barredo, valentín Alonso yrossana rodríguez

Alfonso infante Lozoya

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+ SeccioNeS

EConomíA gLobAL

doCEnCiA

fisCAL

CEn 2012-2013

imCE

tECnoLogíA

rEndiCión dE CuEntAs

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Conif

PAnorAmA finAnCiEro

HoriZontEs

Luis núñez Álvarez

Ernesto o´farrill santoscoy

Xavier López Jurado

Pedro Carreón sierra

beatriz Castelán garcía

Janneth Quiroz Zamora

Jorge barajas Palomo

55 Índice Mexicano de Confianza Económica

61 Crisis que afectarán al mundo en los próximos meses

60 Comisión de Normas de Información Financiera

59 Auditoría al desempeño en las Instituciones de Educación Superior

58 Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento

56 TI en renta

57 Efecto en los dictámenes fiscales 2012 de los nuevos criterios no vinculativos de las disposiciones fiscales y aduaneras

54 El CEN comunica

sylvia meljem Enríquez de rivera

64 Ventaja competitiva sostenida en una organización ¿el papel de sus recursos? Segunda parte

63 Precios y cambios

62 Objetividad y juicio profesional

Folio 11/2012-2013. Publicación de los Instructivos de integración y ca-racterísticas, formatos guía para la presentación del dictamen de esta-dos financieros para efectos fiscales 2012

La Vicepresidencia Fiscal del IMCP que Preside el C.P.C. Pedro Carreón Sierra, a través de la Comisión Representativa del IMCP ante las Admi-nistraciones Generales de Fiscalización del SAT (AGAFF) a cargo de la C.P.C. Laura Grajeda Trejo, les informa que a través del Diario Oficial de la Federación, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dio a conocer, el día de hoy, el Anexo 16 de la Resolución Miscelánea Fiscal para 2013, publicado el 28 de diciembre de 2012, que contiene los Instructivos de integración y características, formatos guía para la presentación del dictamen de estados financieros para efectos fiscales emitido por Con-tador Público Registrado (CPR), y los cuestionarios relativos a la revisión efectuada por el CPR, por el ejercicio fiscal 2012, utilizando el Sistema de Presentación del Dictamen 2012 (Sipred 2012).

Folio 12/2012-2013. Tabla de Puntuación EPC-Aclaración

La Vicepresidencia de Legislación, presidida por el C.P.C. Javier Flores Durón y Pontones, a través de su Comisión de Educación Profesional Continua a cargo del C.P.C. Hugo Valdez Ruiz, desea informar a todos los asociados que -de acuerdo con lo establecido en el folio 5/2012-2013 de fecha diciembre 13 de 2012, relativo a las modificaciones a la tabla de Educación Profesional Continua, en aquellos casos en que durante el año de 2012 se hayan obtenido puntos de educación profesional conti-nua de los que fueron modificados en dicho folio y que como se indica en el mismo se pueden aplicar de manera retroactiva al 1 de enero de 2012-, no será necesario obtener una nueva constancia para poder acre-ditar los nuevos puntos en sus manifestaciones correspondientes.

Folio 13/2012-2013. Se da a conocer la publicación de normas emitidas por el Consejo Nacional de Armonización Contable

El Comité Ejecutivo Nacional del IMCP, a través de la Vicepresidencia del Sector Gubernamental a cargo del C.P.C. José Armando Plata Sandoval, informa que fueron publicados en el Diario Oficial de la Federación, el día 2 de enero de 2013, los lineamientos emitidos por el Consejo Nacio-nal de Armonización Contable.

Folio 14/2012-2013. Propuesta de modificación a los Estatutos del IMCP

El Comité Ejecutivo Nacional del IMCP, a través de la Vicepresidencia de Legislación, presidida por el C.P.C. Javier Flores Durón y Pontones, así como la Comisión de Estatutos, presidida por el C.P.C. Salvador Lla-nera Menard, dan a conocer a las federadas y a los asociados del IMCP, un proyecto de reforma integral a los Estatutos y Reglamentos del Instituto.

comunicadosde la presidencia

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+8 / c o n ta d u r í a pública / marzo 2013

InformacIónprecisa y relevante

Imagine usted, querido lector, que debe tomar una decisión de gran relevancia para su negocio; por ejemplo, entrar en una nueva sociedad, emprender un nuevo proyecto o contratar a un colaborador que se encargue de abrir una sucursal en el gran mercado en donde siempre quiso participar

sin duda, usted estaría nervioso, preocupado y estre-sado por los posibles resultados que pudiera tener dicha decisión para su empresa, sus empleados y su propio bienestar.

¿Qué tipo de información requeriría para tomar una decisión de tal nivel de trascendencia? Todos querríamos tener a la mano hasta el mínimo detalle de los elementos clave, y de al-gunos menos relevantes, que se relacionen con esa decisión. Quisiéramos conocer a fondo las características del mercado en el que pretendemos participar, de los competidores, de la oferta de productos que ahora existe, de las debilidades de aquellos que pudiéramos capitalizar a nuestro favor, etcétera.

También tendríamos que saber sobre lo que se espera en los si-guientes meses y años en materia económica, política, social, ambiental y cultural, porque solo así podríamos entender el entorno en el que nuestras decisiones pueden verse afectadas y que perjudicarían nuestros pronósticos. A esto podríamos

llamar, en términos técnicos, identificar las posibles fuentes de riesgo que se relacionan con cualquier decisión de media-no o largo plazo.

Hablemos, entonces, de las implicaciones de este recurso tan importante que es la información precisa y relevante que con-tribuye junto con otras técnicas para tomar mejores decisio-nes, tanto en el ámbito profesional como en el ámbito perso-nal. Para ello, regresemos al primer ejemplo presentado, pero ahora con algunas preguntas:

• ¿Se atrevería a entrar en una nueva sociedad para empren-der otro negocio con alguien desconocido?

• ¿Lanzaría un nuevo producto sin conocer los bienes de la competencia ni el perfil de los consumidores?

• ¿Contrataría a un colaborador sin siquiera tener un currícu-lo que presente sus habilidades y conocimientos?

Por Pablo Pérez Akaki y Martha Silva Domínguez

9+c o n t a d u r i a p u b l i c a .org.mx/<

g e s t i ó n d e l aI n f o r m a c I ó n

dr. pablo pérez akaki

profesor-investigador

Facultad de estudios superiores acatlán

unam

[email protected]

m.a. y c.p. martha silva domínguez

profesora y asesora de empresas

itesm campus estado de méxico

[email protected]

«Si las empresas quieren sobrevivir deberán profesionalizar todas sus áreas, en donde la información será el recurso más valioso para tomar decisiones»

No dudo de que haya respondido “no” a todas las preguntas, pues sería como ma-nejar un vehículo con los ojos cerrados, ¿no le parece?

Pues bien, hay que decir que nadie de-bería tomar decisiones sin información, pues allegarse de esta, le permitiría dis-minuir los riesgos implícitos y evitar im-pactos negativos. Sin embargo, muchas de las decisiones que se toman en las or-ganizaciones -a todos los niveles, desde el director general hasta el colaborador de menores responsabilidades-, a veces ignoran este criterio y se asumen como lo acabamos de describir, lo cual puede te-ner implicaciones muy serias para los di-ferentes segmentos de responsabilidad que cada uno tiene.

Por otro lado, a veces se presentan si-tuaciones extremas de exceso de infor-mación. En los últimos años hemos te-nido la oportunidad de acceder a un universo de información por medio del Internet, en donde hasta el menos ex-perimentado podría ganarse la credibili-dad si ofrece su información de manera suficientemente atractiva. ¿Cuántos ha-brán resuelto dudas médicas por medio de Internet usando foros de discusión? ¿Las habrán resuelto o solo habrán dife-rido el problema?

Este otro extremo consistiría en una si-tuación de saturación de la información donde todo estaría justificado y cual-quier decisión podría considerarse buena y mala, adecuada e inadecuada, simultá-neamente. A veces, incluso, esa satura-ción nos impide actuar y es una causa de que perdamos oportunidades valiosas, empapados de tanta información sin sa-ber cómo aprovecharla en nuestro bene-ficio.

Pero la información no es útil si no tene-mos manera de procesarla, de sintetizar-la y de organizarla para explotarla de ma-nera adecuada. Tenemos innumerables fuentes de información, pero no sabemos con qué herramientas interpretarla y es ahí donde aparece la importancia de las técnicas de análisis de información, don-de la estadística y la probabilidad son los

recursos mínimos que deberíamos domi-nar para aprovecharla.

Nosotros aprendemos formalmente esta-dística y probabilidad a partir de la edu-cación de nivel medio superior, aunque la verdad es que es de nuestro conoci-miento desde que podemos comunicar-nos. Hablar de estas asignaturas, es re-ferirnos al futuro y de las posibilidades que tiene cierto fenómeno de ocurrir; por ejemplo: si podemos ir al parque o no al día siguiente. No la cuantificamos, pero sí la utilizamos; además, usamos como re-ferente el clima de los últimos días para hacer el pronóstico para mañana. ¡Somos usuarios de la estadística y la probabili-dad sin saberlo!

Estos conocimientos mínimos nos dan paso a otro conjunto de técnicas, más exigentes, donde uno de ellos son las téc-nicas de pronósticos. Partiendo de los modelos más básicos de descomposición, les siguen los promedios móviles, pasan-do por técnicas de suavizamiento, conti-nuando por los modelos de regresión de series de tiempo y de ahí a modelos más avanzados como los sistemas de ecuacio-nes, entre otros. Las posibilidades son in-finitas para explorar y usar la informa-ción para anticiparse al comportamiento de las variables de interés, como pueden ser las ventas, los salarios, la inflación, el tipo de cambio o cualquier otra variable.

Si nuestro interés no es pronosticar, sino entender la causalidad, entonces hay otros conjuntos de técnicas, conocidas como análisis de regresión, que nos ayu-darían a identificar cómo un conjunto de variables, por ejemplo, los ingresos, la ri-queza, el género, la moda, la edad y su condición en la familia, afectan a otra va-riable: el consumo. Estas técnicas tam-bién se hacen más completas cuando una se convierte a un conjunto de variables que quieren explicarse.

Ahora, si quisiéramos conocer la similitud de un conjunto de datos, es decir, cuáles se parecen a otros, o identificar si en esas observaciones evaluadas por un conjunto de indicadores hay algunos de estos que están relacionados y que, por lo tanto,

pudieran simplificarse, entonces se cuen-ta con el análisis multivariado, que eng-loba estas y otras técnicas más para cla-sificar y organizar mejor los datos con los que contamos.

En fin, las posibilidades son enormes y lo importante es que las conozcamos para utilizarlas en la situación adecuada. Con-sidere también que estas herramientas se empaquetan en programas de cómpu-to para facilitar su uso, pero es necesario saber interpretar los resultados de las ru-tinas que los programas desarrollan, pues de otra forma será un ejercicio inútil.

Por último, reflexione que el mundo de las empresas es un entorno competi-tivo, en donde las innovaciones son los elementos diferenciadores entre las que van a la vanguardia y las que se rezagan. Si las empresas quieren sobrevivir en los próximos años, ante la emergencia de los competidores globales, será necesario un esfuerzo de profesionalización en todos los niveles de la organización, en donde la información será el recurso más valioso para la toma de decisiones en cada pues-to. Lo invitamos a entrar en este apasio-nante mundo de los métodos cuantitati-vos para los negocios.


del cambio a la acción

con frecuencia se menciona que “la única cons-tante en los negocios es el cambio”, frase que sigue siendo de profunda verdad; por eso, los ejecutivos modernos son gestores del cambio,

lo abrazan y lo viven día tras día. Solo que la forma de reaccionar ante los cambios es muy distinto en cada uno de ellos. En el presente artículo encontrará algunas ideas para poder diseñar su proceso de transformación estraté-gica y pasar del cambio a la acción.

La Real Académica Española (RAE), en su Diccionario de la lengua española, define así la palabra cambiar (Del galolat. cambiãre) 1. tr. Dejar una cosa o situación para tomar otra. En ocasiones, el cambio se debe a factores personales del co-

la información como vía

del cambioa la acción

laborador o internos de las compañías, pero en otro mo-mento son factores externos los que modifican el estado en el que nos encontramos; es más, en verdaderas situa-ciones de cambio se combinan factores internos y externos para crear un nuevo entorno de negocios.

En esos momentos de cambio es cuando el ejecutivo pone a prueba su liderazgo, sus habilidades de comunicación, su capacidad de análisis y la motivación al personal que lo rodea.

Para no ser víctima del cambio, es necesario verlo como un momento de reacomodo de las cosas (filosofía china) in-cluso, como una oportunidad para reorganizarnos. Si bien estos pensamientos sirven para enfrentar el cambio, no hay nada como una metodología para pasar del cambio a la transformación.

Por David Molina Castillo†

Sentido

Orientación TransformaciónCambio

Motivación


g e s t i ó n d e l ai n f o r m a c i ó n

«La única constante en los negocios es el cambio»

del enfoque de cambio al de trasformación

Entre lo más importante de este pro-ceso está la forma en que se afronta el cambio, así que trate de:

• Conservar la calma.

• Mantener el enfoque en los resulta-dos deseados.

• Tener presente el objetivo.

• Respetar integralmente a los demás.

En tiempo de cambios es muy impor-tante celebrar los logros, pues motivan a la gente para seguir adelante.

En todo proceso de cambio es necesa-rio mantener una perspectiva positiva de este. En primer lugar, hay un proce-so de aceptación y adaptación a lo que está pasando; por ello, debemos estar muy atentos a las señales que indican que algo está por cambiar. En segundo lugar, es necesario que se asuma el pa-pel de informador y explique los cam-bios que se darán para que los demás puedan adaptarse a ellos. Se puede dar cierta resistencia a los cambios, pero si se logra involucrar e informar de esto se logrará reducirla y hasta eliminarla. Las principales razones de la resisten-cia al cambio son:

• Miedo a lo desconocido.

• No querer renunciar al estado actual o de confort.

• Percibir un liderazgo débil.

• No sentirse parte de los cambios.

• Sin claridad en los beneficios del cambio.

Por estas razones recomendamos utili-zar la palabra trasformación, la cual tie-ne mejor connotación que cambio.

El proceso de transformación se com-pone de varios elementos como dice el diccionario de la RAE: transformar (Del lat. transformāre) 1. tr. Hacer cambiar de forma a alguien o algo, que permiten

aprovechar el cambio, la energía que produce la ansiedad y alcanzar el nivel de trasformación.

La trasformación es resultado de un cambio no previsto o fuera de nuestro control, pero que al sumarle tres ele-mentos que están bajo nuestro control, obtenemos un modelo conceptual de lo que es la trasformación. Los elemen-tos con los que sí se puede contar para pasar a la acción transformadora, son:

• El sentido que se le dé al cambio y no preguntar por qué pasan las cosas. La pregunta correcta es ¿para qué su-ceden?, pues al encontrar el sentido al cambio se está definiendo el nuevo rumbo a seguir.

• La orientación que se le dé al cambio debe estar alineada a la actitud que se tiene ante la adversidad.

• La motivación de los colaboradores y el reconocimiento a las ideas y los peque-ños logros que permitan salir de la eta-pa de cambio, para lograr ser sobrevi-vientes de este.

El esquema anterior pretende dar una idea de lo que representa pasar de ser víctima del cambio a un verdadero ges-tor de los cambios y alcanzar el nivel de trasformación, la evolución que ne-cesita el nuevo entorno de los nego-cios.

del enfoque de cambio al de trasformación

Pasemos de los sentimientos a los pen-samientos y a la acción.

El cambio de enfoque que proponemos tiene tres etapas, las cuales presenta-mos a continuación:

i. análisis de la situación

Como una propuesta de análisis orde-nado de los diferentes casos en las em-presas, hemos diseñado una forma cla-ra de presentar el escenario general del negocio ante el nuevo reto que se pre-senta, esta metodología permite:

1Determinación

del objetivo

4Definición deestrategias

3Información

necesaria

2Recursos

disponibles


colaboradores. Las personas no se resisten al cambio, se resisten cuando no se sienten infor-madas o involucradas en ello; esta es la oportu-nidad que tenemos para evolucionar del cam-bio a la trasformación estratégica.

Una vez validado con el entono, podemos pro-ceder al diseño y desarrollo de la ventaja compe-titiva, es decir, la creación de una ventaja de valor para los clientes y proveedores, que su-pere a los competidores y en la cual los co-laboradores creen, en síntesis, una estrategia de valor agregado del negocio. Del paso uno, se tienen una serie de estrategias para cumplir los objetivos establecidos, pero una de ellas o la combinación de varias permite generar la es-trategia corporativa diferenciadora y ganadora que permita sobrevivir al proceso de cambio y llegar al nuevo estado: la trasformación.

Como último elemento de esta metodología, está la adaptación de la estructura de la empre-sa a la estrategia establecida, es al final cuando adaptas la estructura, probablemente la nueva estrategia necesite nuevas definiciones de roles, funciones o puestos, pero es acorde a la estra-tegia como los diseñas, normalmente permites que las personas existentes evoluciones contigo y se trasforme la estructura, en otra ocasiones te das cuenta que necesitas talento nuevo con otras habilidades que permitan llevar a cabo la estrategia diseñada y definida. En ambos casos, es relevante considerar los ajustes en los pues-tos y funciones, pero siempre siendo suave con las personas.

iii. actitud ante el entorno

Como elemento fundamental para lograr este proceso de cambio a la trasformación estás tú; son tus actitudes ante el entorno lo que los colaboradores, colegas, jefes, proveedores y clientes observan en ti. Es de vital impor-tancia mantener en claro los siguientes con-sejos, orientados a mejorar la forma en que tú te enfrentas el cambio y su proceso de tras-formación:

• Acepta el cambio y las circunstancias que lo rodean, no reniegues, camina siempre hacia adelante.

• Aprovecha oportunidades, identifica lo que puedes cambiar y apasiónate en alcanzar nuevos niveles en tu vida laboral y acepta lo que no puedes cambiar.

• Definir claramente el objetivo a seguir en conjunto.

• Reconocer y evaluar los recursos disponibles para hacer frente al proceso.

• Determinar la información indispensable para tomar adecuadas decisiones y conse-guir solo la información necesaria.

• Finalmente, diseñar de una a tres estrate-gias que nos permitan alcanzar el objetivo planteado.

Se manejan en este orden y de acuerdo con el número de objetivos que se planteen, uno a la vez. Esta metodología se ha utilizado con gran éxito en el análisis de casos, aprovechamiento de oportunidades de negocio y en el análisis de problemas comerciales en la MiPyMES.

ii. Validación y adecuaciones en la empresa

El segundo modelo a utilizar tiene que ver con la estructura del negocio, la estructura orga-nizacional, si bien los cambios o el proceso de trasformación que hemos iniciado, normal-mente concluye con ajustes en la estructura, siempre de funciones o puestos, nunca de perso-nas, es muy importante este enunciado.

Con los objetivos definidos en la sección an-terior, llega un proceso de validación de estos, desde el punto de vista del análisis externo e interno de la empresa; en este paso se vali-da la pertinencia de los objetivos señalados, al hacerlo con los proveedores, clientes, com-petidores y socios del negocio, incluidos los

Fijar losobjetivos

de laempresa

¿A qué negociodebería

dedicarse laempresa?

Fuente: Adaptado por el autor del artículo “Estrategia Directiva” de Daniel F. Spulber

¿Cómo crearuna estrategia

competitiva quesupere a los

rivales?

¿Cómo sediseña unaestructura

organizativa dela empresa que

se ajuste asu estrategia?

¿Quiénes sonlos clientes,

proveedores ysocios?

Los objetivos ylas estrategiasde la empresa

¿Son realmenteposibles?

Análisisexterno einterno dela empresa

Diseño ydesarrollo de

la ventajacompetitiva

Adecuar laestructura dela empresa ala estrategia



en memoria del dr. david molina castillo

fallecido el 7 de septiembre de 2012.

directivo de la sociedad latinoamericana de

estrategia (slade)

consejero de negocios en coparmeX mérida

• Asume tu responsabilidad en el pro-ceso de trasformación, no cedas tu lugar en la acción.

• Comprométete a hacer lo que haga falta para lograr el proceso de tras-formación; sin tu participación y ayuda activa no se obtendrán los mismos resultados.

• Ocúpate de lo que te corresponde, enfócate en el cumplimiento de tus tareas.

• Agradece lo que tienes y lo que ha-cen los demás para salir adelante contigo. Tenerles la confianza y el reconocimiento en su labor te per-mite mejorar el ambiente de trasfor-mación.

• Confía en lo que sabes y en lo que saben los demás; el conocimiento colectivo los llevará a sobrevivir al cambio y transformarse en mejores empresas.

Recuerda estimado lector: ante la ad-versidad, templanza.

estrategia basada en el Valor

Por lo anterior, para invertir en el cam-bio y alcanzar el nivel de trasformación, debemos iniciar con los elementos que conforman la empresa, es decir, las ha-bilidades empresariales de los líderes y los colaboradores; este ingrediente es de vital importancia, pues solo con él lograremos implementar el proceso de transformación.

En segundo lugar, está la detección de las nuevas oportunidades de mercado, ya que al existir un cambio en el entor-no interno o externo, se presenta un reacomodo de los mercados, generan-do nuevos nichos, oportunidades, et-cétera.

Es importante tener la agudeza para detectarlo y, por su puesto, aprove-

charlo. Finalmente, con estos dos va-liosos elementos podremos crear las estrategias basadas en el valor diferen-ciador sobre la competencia y el dis-tintivo en el mercado.

Es de vital importancia reconocer el talento interno de los directivos y co-laboradores, pues, por medio de ellos, la empresa podrá aprovechar el cam-bio y transformarse en una organiza-ción sólida.


Finanzas sanas y esbeltas

conocimiento del manejo de recursos

Se dice que la información es poder y, de acuerdo con Germán Piñero, experto en comunicación y gestión empresarial, el business intelligence es dar la información que necesitan las personas que han de tomar las decisiones, en el momento en que la necesitan y de la forma adecuada

como Contadores Públicos, es-tamos obligados a asesorar a nuestros clientes respecto de las leyes y los reglamentos re-

cientes, para que su toma de decisiones sea la mejor y más inteligente.

En un número próximo, Contaduría Públi-ca estará publicando un tema respecto a La Nueva Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recur-sos de Procedencia Ilícita, conocida como Ley Anti Lavado de Dinero. Sin embargo, debido a su importancia, me permito, en esta ocasión, comentar acerca de lo más importante de su contenido.

La Secretaría de Hacienda y Crédito Pú-blico (SHCP) dio conocer el 17 de octubre de 2013, en el Diario Oficial de la Federa-ción (DOF), el decreto por el que se expide la esta ley, la cual entrará en vigor a los nueve meses siguientes al día de su pu-blicación en el DOF, y se emitirá su Regla-mento dentro de los 30 días siguientes a su entrada en vigor.

Esta ley consta de 65 artículos como se señala en la tabla de la página siguiente. Asimismo, prevé restricciones a las que se deberá sujetar la realización de ope-

raciones comerciales y financieras, sus-ceptibles al lavado de dinero. Se estable-cen límites al uso de dinero en efectivo en operaciones relacionadas con la adquisi-ción de bienes que rebasen ciertos mon-tos determinados por la ley.

Se incluyen actividades vinculadas a la práctica de sorteos, juegos de apuesta y concursos; la construcción, desarro-llo y compraventa de bienes inmuebles; la comercialización de piedras preciosas, joyas y obras de arte, y la adquisición de aviones yates y vehículos.

La ley obligará a los intermediarios no fi-nancieros o quienes participan en determi-nadas transacciones económicas a cum-plir con ciertas obligaciones como verificar la identidad de clientes y usuarios.

Hay que solicitar información sobre su ocupación, actividad o fuente de ingreso; asimismo, conservar y proteger por cinco años la documentación correspondiente.

Los fedatarios públicos (notarios y corre-dores) estarán obligados a dar aviso a la SHCP sobre aquellas operaciones relacio-nadas con la constitución de personas morales, la compra-venta de inmuebles,

la transmisión de acciones o partes socia-les, la constitución o modificación de fi-deicomisos, entre otras actividades.

manual de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita

Asimismo, la SHCP dio a conocer los li-neamientos para elaborar el Manual de Prevención de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita y Financiamiento al Terrorismo.

Se plantean diversos criterios que servi-rán de apoyo para las sociedades finan-cieras de objeto múltiple no reguladas, centros cambiarios y transmisores de di-nero en la presentación de información.

La Comisión Nacional Bancaria y de Va-lores (CNBV) difundirá los lineamien-tos para cumplir con las disposiciones de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo aplicables a las instituciones, en temas como sistemas automatizados e informes anuales de auditoría.

Por Silvia Matus de la Cruz

«Esta ley prevé restricciones a las que se deberá

sujetar la realización de operaciones comerciales y financieras, susceptibles

al lavado de dinero»



c.p.c. y pcFi silvia r. matus de la cruz

vicepresidenta de la comisión de revista

imcp

directora general de matus gutiérrez

consultoría y capacitación, s.c.

[email protected]

Los lineamientos deberán considerar-se solo una guía para auxiliar a los suje-tos en la elaboración de su Manual para Prevenir el Lavado de Dinero y el Financia-miento al Terrorismo (MPLDFT), que pue-de reflejar características especiales, con-siderando el tipo de productos y servicios que ofrecen a sus clientes.

De este modo, los criterios para el ma-nual incluyen políticas de identificación de clientes o usuarios que son aplicables antes de la celebración de contratos, en los cuales se recomienda establecer to-dos los datos y documentos a integrarse en los expedientes.

También se señalan las políticas de co-nocimiento de clientes que incluyen los mecanismos para determinar el grado de riesgo de las operaciones con personas políticamente expuestas de nacionali-dad mexicana, con base en un comporta-miento transaccional congruente con sus funciones, nivel y responsabilidad.

Se plantea el uso de reportes de trans-ferencias internacionales de fondos y de operaciones en efectivo con dólares o cualquier otro tipo de reporte, según corresponda para enviarlas en tiempo y forma a las autoridades respectivas.

En el apartado de confidencialidad, se sugiere que, debido a las características y reserva de la información que el suje-

to obligado tiene respecto de clientes o usuarios, es importante que los directi-vos, apoderados, etcétera, de la sociedad mantengan estrictas medidas de control y confidencialidad sobre las operaciones que realizan, así como del contenido de los reportes.

También se recomienda establecer es-tructuras internas para dar seguimiento a la aplicación de las políticas para prevenir operaciones con recursos de procedencia ilícita y el financiamiento al terrorismo.

Además se plantean los criterios para contratar al personal, así como mantener un alto estándar de capacitación de este con respecto al contenido del MPLDFT, el cual deberá ser revisado y actualizado.

Al implementar sus sistemas automatiza-dos y al elaborar el informe anual de au-ditoría, estas instituciones deberán con-siderar los lineamientos que para tales efectos emita la CNBV.

Como podemos ver, hay mucho traba-jo por hacer. Por lo tanto, sigamos in-formándonos y capacitándonos para el correcto cumplimento de estas nuevas disposiciones.

Estructura Contenido Artículos

Capítulo I Disposiciones preliminares 1 a 4

Capítulo II De las autoridades 5 a 12

Capítulo III De las entidades financieras y de las actividades vulnerables

Sección Primera De las entidades financieras 13 a 16

Sección Segunda De las actividades vulnerables 17 a 22

Sección Tercera Plazos y formas para la presentación de avisos 23 a 25

Sección Cuarta Avisos por conducto de entidades colegiadas 26 a 31

Capítulo IV Del uso de efectivo y metales 32 a 33

Capítulo V De las visitas de verificación 34 a 37

Capítulo VI De la reserva y manejo de información 38 a 51

Capítulo VII De las sanciones administrativas 52 a 61

Capítulo VIII De los delitos 62 a 65

Siete artículos transitorios


responsabilidad socialen empresas familiares

Los valores y creencias se forman durante los primeros años de vida del individuo, gracias a las oportunidades únicas que le brinda la familia. Los valores facilitan a las personas la identificación de actividades que son consideradas éticas en los diferentes ámbitos de la vida, entre ellos, los negocios

en las siguientes líneas, comen-taré, con brevedad, el proceso de transmisión de valores de la familia a la sociedad, por me-

dio de las empresas familiares, así como el importante papel que estas desempe-ñan en la creación de valor social en la comunidad.

los valores en las empresas familiares

La forma en la que surge una organiza-ción y los aspectos individuales caracte-rísticos de los individuos que las confor-man, tienen influencia en el modo en que los valores son permeados a la empresa. Cuando se presenta un fundador único y los integrantes de la familia no se in-volucran en las actividades de la empre-sa, los valores de la persona serán apli-cables con facilidad (Le Breton-Miller y Miller, 2008). En el caso donde varios in-tegrantes de una familia deciden formar una empresa, los valores que compartan serán determinantes, ya que varias per-sonas tendrán participación en la toma de decisiones dentro de la organización (Aldrich y Cliff, 2003, Sharma y Nordq-vist, 2008).

Es posible que los individuos difieran en su percepción respecto a la forma de guiar a la empresa, conforme aumenta la complejidad de la familia. Por ejemplo (Gimeno, et al., 2010) identifican tres ti-

pos diferentes de orientación de intere-ses que pueden darse en las empresas fa-miliares: protectores, de emprendimiento y financieros. De este modo se encuen-tran miembros que tienen una orienta-ción protectora y consideran que el ne-gocio es fundamental para dar sustento y empleo a la familia. En el caso de la orien-tación emprendedora, el negocio es visto como una oportunidad de canalizar ideas y proyectos para afrontar nuevos retos. Por otro lado, los que guardan una orien-tación financiera, consideran que la em-presa debe estar en la búsqueda de ne-gocios que sean rentables. Desde luego, esta situación da origen a conflictos en cuanto a la visión de la empresa y los va-lores asociados a esta, que si no se venti-lan pueden llevar a conflictos familiares.

Diversos autores han propuesto clasifica-ciones de valores y principios que tienen presencia en el devenir de las empresas familiares. Uno de los modelos es el lla-mado ELISA (Gallo y Cappuyns, 2006), re-presentado por el acróstico formado por: la exigencia, la laboriosidad, la iniciati-va, la sencillez y la austeridad. Uno más es el modelo VETOM (Barrera, 2007), que agrupa los valores en tres: los estructura-les que sustentan las relaciones de la fa-milia, como el amor y respecto; los ope-rativos que proporcionan beneficios a las empresas, como la transparencia y la la-boriosidad, y los trascendentes que son pilares para construir un negocio susten-

table y perdurable, como la espiritualidad y la responsabilidad social.1 Lo más im-portante de los estudios mencionados es que llevan a pensar que no todos los va-lores son iguales. Sin embargo, si los in-tegrantes de la familia comparten me-tas e intereses, será posible desarrollar una interdependencia, facilitando la generación de actividades colectivas que tengan como objetivo el beneficio de la firma (Leana y Van Buren, 1999). Contar con valores bien definidos moti-va a una serie de actitudes que permi-te realizar acciones laborales congruen-tes con la forma en la que los miembros de la familia se comportan en el ámbi-to personal.

la empresa familiar y la generación de valor social

Las empresas que surgen de una familia, al relacionarse e involucrase con la so-ciedad establecen una relación que tiene como resultado la generación de confian-za, compromiso, reciprocidad y sentido de una visión en común (Tsai y Goshal, 1998; Coleman, 1990). Esta percepción de la empresa familiar puede emplearse como ventaja competitiva, ya que su interac-ción con la sociedad les permite identi-ficar con mayor facilidad las necesida-des inmediatas, desarrollando en ellas un compromiso de apoyo que, a su vez, brin-

Por Leonardo Alfonso Verduzco Dávila



dr. leonardo alfonso verduzco dávila

director división de negocios

universidad anáhuac mayab

[email protected]

dará una reciprocidad por parte de la co-munidad (Niehm, et al., 2008).

Entre los miembros de las familias que han tomado la iniciativa de crear una em-presa, es posible identificar una tenden-cia a realizar acciones altruistas con el fin de generar un beneficio a la comunidad, por ejemplo, las contribuciones en espe-cie o tiempo de los empleados a dar apo-yo en actividades que realizan las iglesias, escuelas y hospitales (Ward, 1987; Lans-berg, 1999; Gnan y Montemerlo, 2002; Graafland, 2002). Si bien es cierto que estas actividades proporcionan un apo-yo a la sociedad, la interacción entre fa-milia, empresa y comunidad debe ir más allá de solo una contribución moneta-ria esporádica. Una estrategia más ade-cuada consiste en desarrollar dentro de la organización una cultura de responsa-bilidad social empresarial que se base en los valores y actitudes de la empresa. Su perspectiva resultará única debido al in-volucramiento que tiene la familia con la comunidad.

Con el fin de mantener una relación sustentable con su entorno, la orga-nización debe complementar su estra-tegia considerando dar respuesta a las demandas de los grupos de interés. Una vez que la familia en control de la organi-zación ha identificado la importancia de reconocer los intereses de la sociedad, y los ha asimilado, resultará más sencillo asumir los costos e incertidumbre que ge-nera la implementación de políticas ami-gables con el medio ambiente (Freeman, 1984; Berrone, et al., 2010).

conclusión

Las empresas familiares constituyen un área de oportunidad para permear a los negocios, los valores que nacen en el seno de la familia. Mediante la identifica-ción de las necesidades de la comunidad y la aplicación de prácticas de responsa-bilidad social, por parte de la organiza-ción se crea valor social, fomentando el establecimiento de confianza, compromi-so, reciprocidad y sentido de una visión común entre los diferentes actores.

referencias bibliográficas

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Ward, J. l. (1987). Keeping the family busi-ness healthy. san francisco: Jossey-bass.

1 en vetom, la letra v se refiere a valores, la e a los estructurales, la t a los trascendentes, la o a los operativos y la m a modelo.


información fiscal en el entorno globalizado

De acuerdo con algunas opiniones, el objetivo principal de las empresas es maximizar el retorno a los accionistas. Para esto, los directivos y gerentes de las organizaciones deben aplicar estrategias que resulten en un alto y sostenido ritmo de crecimiento de las utilidades

Por Carlos Gradwohl y Mario Alberto Gutiérrez



«El objetivo principal de las empresas es maximizar el retorno a los accionistas»

es indudable, entonces, que la rentabilidad y crecimiento de los beneficios de una em-presa son consecuencia de

las estrategias que los directivos y ge-rentes adopten. Con esto en mente, las preguntas son: ¿por qué algunas em-presas tienen éxito mientras otras fra-casan? ¿Cómo se explica el continuo crecimiento y la persistente rentabi-lidad de algunas compañías contra el estancamiento y declive de otras? La respuesta, en buena medida, depen-derá de los controles internos que el equipo gerencial implemente dentro de la compañía.

De conformidad con el Instituto Mexi-cano de Contadores Públicos,1 el con-trol interno es el sistema por el cual se da efecto a la administración de una entidad económica. En este sentido, es el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo final de dicha entidad y abarca, por lo tanto, todas las actividades de empresa, por ejem-plo, entre otras, las de dirección, fi-nanciamiento, promoción, distribución y consumo de una empresa; sus rela-ciones públicas y privadas y la vigilan-cia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su continui-dad y crecimiento.

La tarea de seleccionar controles inter-nos pudiera parecer algo relativamente fácil; en todo caso, la parte que mayor reto implica es poner estos controles a trabajar. Estando las organizacio-nes bajo una mayor presión económi-ca, con regulaciones y cumplimientos cada vez más complejos, es esencial que los procesos de organización sean más transparentes y eficaces.

Entonces, las preguntas, desde un pun-to de vista del control interno aplicable al área fiscal, serían: ¿cómo se pueden con-trolar las diversas actividades que hay que llevar a cabo y en qué fechas y con qué periodicidad deben completarse? ¿Cómo no perder de vista quién es el responsable de cada obligación fiscal que debe cum-plirse? ¿A cargo de quién queda la rendi-ción de cuentas para cada pieza del rom-

pecabezas, ya sea de equipos internos o de terceros? ¿Cómo documentar lo ante-rior de forma tal que sirva en el caso de una auditoría interna o siendo externa, ya sea que la lleve a cabo una firma de con-tadores o la autoridad fiscal, y que pudie-ra tener lugar varios años después?

retos, riesgos y transformaciones de las herramientas para el área de impuestos

Algunos de los principales retos a los que una empresa se enfrenta son, en-tre otros:

• La gestión financiera, es decir, la necesidad de tener eficiencia en el manejo de los recursos financieros, contar con los recursos adecuados e idóneos y generar una rentabilidad adecuada o superior a lo esperado.

• La globalización, que requiere la in-tegración de un grupo de empresas como consecuencia de diversas fu-siones y adquisiciones o simplemen-te por la constante fiscalización por parte de las autoridades fiscales de diversas jurisdicciones.

• La gestión del riesgo, entendiendo por esta la necesidad de actuar con precisión, calidad y oportunidad me-diante los controles con que cuente la compañía.

• La transformación de las funciones del área de finanzas, es decir, acceso de manera rápida y oportuna a datos confiables y de calidad.

La aplicación de controles internos debe incluir al departamento de im-puestos considerando que todas las operaciones de la empresa tienen un impacto en materia tributaria. En este campo, lo que una compañía requie-re es cumplir con la necesidad de con-tar con registros contables oportunos y correctos de los impuestos, de pre-sentar declaraciones y enterar las con-tribuciones en tiempo, tener un expe-diente oportuno y disponible en todo momento; esto debe permitirle iden-tificar y gestionar el riesgo fiscal, re-ducir el riesgo de la empresa, maximi-zar la visibilidad de estos beneficios, administrar los costos, tener flexibili-dad para adaptarse a los cambios le-gislativos y regulatorios, así como es-tandarizar los procesos internos. En otras palabras, participar en la forma de agregar valor al resto de las activi-dades de la compañía.

Para toda organización es vital anali-zar, dar seguimiento y documentar to-das sus operaciones, así como utilizar los recursos tecnológicos adecuados. La ausencia de métodos y herramientas tecnológicas para dar seguimiento al cumplimiento efectivo de las obligacio-nes fiscales puede generar un impacto negativo en el rendimiento y rentabili-dad de las empresas, con la consecuen-cia que esto puede tener en el buen nombre y prestigio de una empresa.

No contar con procedimientos y mé-todos de administración de riesgos, en materia de impuestos, puede impactar la situación de la compañía, ya que es necesario conocer las implicaciones,


«Para toda organización es vital analizar, dar seguimiento y documentar todas sus operaciones»

riesgos y materialidad de cada opera-ción, lo cual permite a las organizacio-nes contabilizar el impacto financiero de las operaciones.

Más aún, la falta de mecanismos auto-matizados dificulta rastrear y dar se-guimiento a los procesos fiscales, des-de su cálculo hasta su presentación y salvaguarda, lo que puede generar re-trasos e incumplimientos y, en con-secuencia, el desvío de recursos, tan-to humanos como monetarios, para la atención de requerimientos emitidos por parte de las autoridades fiscales, en ocasiones inclusive de diversas ju-risdicciones a la vez.

Muchas empresas se sienten atraídas por la posibilidad de contar con sis-temas de información y controles que permitan un manejo, monitoreo y cum-plimiento integral de sus obligaciones fiscales en diferentes regiones geo-gráficas; sin embargo, una mala im-plementación de los controles internos puede resultar en un proceso muy len-to y costoso. Las organizaciones deben tener una idea clara de lo que quieren

lograr y estar dispuestas a compro-meter los recursos necesarios para su obtención. Contar con una estructura adecuada que incluya políticas y pro-cedimientos formales, tanto para defi-nir y cumplir las obligaciones fiscales a cargo de la organización, así como para administrar los riesgos inheren-tes y que, además, descanse en perso-nal capacitado y cuente con el apoyo de asesores, en caso de ser necesario, es un reto que requiere de una visión global de largo plazo.

La implementación de estas políticas, procedimientos y sistemas es más pro-bable que falle cuando las empresas subestiman el volumen de capacitación y comunicación requeridas durante su implementación. La evaluación de los impactos económicos y laborales de estas acciones dentro de la organiza-ción es necesaria para hacer efectivas las decisiones de inversión de capital y operacionales que impactan en los objetivos organizacionales y así satis-facer los objetivos de las múltiples par-tes involucradas.

comentarios finales

El control interno, como cualquier otra acción tomada por la gerencia para cumplir con las metas de crecimiento y el aumento de los rendimientos, re-quiere de la planeación, organización, dirección y ejecución de tareas y ac-ciones que den seguridad razonable del buen manejo de la entidad.

En materia fiscal vivimos en un mun-do en el que impera la incertidumbre, complejidad y ambigüedad, en don-de en tan diversos países, en ocasio-nes, de forma simultánea se dan mu-chos y continuos cambios en las reglas tributarias, las cuales tienen un impac-to significativo en los resultados y ren-dimientos de las organizaciones. En ta-les circunstancias, incluso los planes estratégicos mejor planeados, deben contar con la flexibilidad al cambio rá-pido e imprevisto. En este mundo im-predecible, la capacidad de respuesta rápida a las circunstancias cambian-tes es, sin duda, un gran valor agre-gado. De igual forma, la posibilidad de adaptar los sistemas informáticos de la organización para reaccionar ante las circunstancias cambiantes, siem-pre con el objetivo de lograr y superar las metas establecidas por la compa-ñía y sus inversionistas, será un gene-rador de valor.

El aumento de los requerimientos fis-cales también permite crear nuevas oportunidades de innovación para me-jorar la sustentabilidad y el desempe-ño financiero.

Las características principales que ta-les innovaciones deben cumplir son, entre otras:

• La facilidad de uso.

• Estar diseñadas en torno a las nece-sidades de los usuarios.

• La capacidad de rastrear y monito-rear cualquier proceso fiscal.

• El suministro y control de notificaciones automáticas.

• La generación de informes de gran alcance dentro de la organización.

• Reportes con información valiosa y oportuna.

• Seguimientos de auditorías.

• Desarrollar una estrategia de comunicación, tanto inter-na como externa.

• Medir la satisfacción percibida.

• Administrar la calidad y eficiencia.

• Capacidad para ver la documentación de entidades es-pecíficas y tipos de documentos tales como declaracio-nes, estados financieros y otros documentos clave.

• Capacidad para filtrar la información por entidad, región geográfica, ejercicio fiscal, etcétera.

En resumen, para realizar sus funciones esenciales (planea-ción fiscal, cumplimiento de obligaciones, salvaguarda de in-formación y emisión de reportes), el área de impuestos debe enfocarse en buscar soluciones que se alineen a los objetivos y estrategias de la organización y que le otorguen efectividad en sus funciones. Sobre esta base, son los especialistas en materia tributaria quienes junto con los especialistas en sis-temas de información, están implementando nuevos caminos y estrategias para crear un futuro prometedor para las orga-nizaciones, todo esto, con el apoyo de la tecnología.

1 comisión de procedimientos de auditoría del imcp, Examen del Control Interno, Bole-tín 5, méxico.

c.p.c. carlos gradwohl

presidente de la comisión fiscal internacional

del colegio de contadores públicos de méxico

socio de impuestos

pwc

[email protected]

c.p.c. mario alberto gutiérrez

gerente senior de impuestos internacionales

pwc

mario.alberto.gutierrez@ mx.pwc.com

¿Demostrarle qué a quién?

Desde “tiempos inmemoriales” se han escuchado las expresiones siguientes:

• “Hago todo lo posible para demostrar que sí puedo ocupar ese puesto, tener esa promoción, obtener el incremento de sueldo, que me reconozcan por mi compromiso y profesionalismo, pero no me toman en cuenta”.

• “Hay favoritismos, injusticias, grilla, complicidades, … las cuales no me per-miten crecer ni desarrollarme.”

• “Doy más de 100% de mis capacidades, pero no me reconocen ni 50% de mi contribución.”

• “tengo que hacer un esfuerzo superior para demostrar que sí puedo con los retos que me pongan enfrente.”

Frente a todo este ambiente obstaculizador y victimario (y desolador, ¡caray!), que-remos proponer algunas reflexiones, las cuales valen tanto para el sector masculino como para el sector femenino:

el reino animal (que merece todo mi respeto) es un gran maestro, porque fluye natural y no tiene que demostrar, en absoluto, nada ni hacer esfuerzos más allá de 100% (ni los humanos pueden; todo esfuerzo extraordinario está dentro de nosotros el poder hacerlo pero nos tenemos subutilizados). Por ejemplo, el león no debe demostrar que es león; el castor no debe demostrar que es castor, ni el colibrí, demostrar nada, ya sea que estén en estado de reposo o luchando por su sobrevivencia.

lo que puede estar pasando cuando nos sentimos de la manera descrita en los puntos iniciales, es que tal vez todavía no sabemos que somos un felino y nos com-portamos como un ave, lo cual no es malo, solo que no es lo que somos, o no nos damos cuenta que somos seres con luz propia y nos comportamos como si fuéra-mos de pilas o, peor aún, como si fuéramos de cuerda.

quizá eres un jaguar y estás en tierra de armadillos o viceversa. quizá hay que de-dicarse a ser para dejarse ver, ¿no te parece?

¿Cuál crees que sea tu caso?

Yolanda libertad Chávez torres

Consultora organizacional y Coach

[email protected]


llave de permanencia y crecimiento

más intelectualcapital humano

Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si solo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo—Leif Edvinsson1

Por Georgina Ávila Figueroa



el concepto de capital intelec-tual se escucha cada vez más en las organizaciones como un activo intangible; se refiere a

conceptos como la capacidad de apren-dizaje, el nivel de motivación de los tra-bajadores, la relación que se tiene con los clientes, los conocimientos de las per-sonas clave de la empresa, la satisfac-ción de los empleados y de los clientes, el know-how de la institución, la habilidad que tiene la empresa para diseñar y eje-cutar estrategias innovadoras, por men-cionar algunos aspectos.

Representa activos intangibles de una or-ganización, como nuevos servicios, pro-ductos, patentes, tecnologías, proyectos, entre otros factores. Y aunque no se re-flejan en la contabilidad tradicional, ge-neran valor o tienen el potencial de ge-nerarlo, pues son activos que marcan la diferencia del precio de un producto o de toda la organización en el mercado. Constituye un capital que pocos miden y del que casi nadie pide información den-tro de la organización, pero que tiene un valor real.

conocimiento e información: materia prima y producto final

Los tradicionales pilares de la econo-mía quedaron atrás ante la llegada de nuevas empresas intensivas en cono-cimiento y de amplia base tecnológica. Las organizaciones aprendieron que los activos físicos y financieros no generan ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, por lo que ahora dan más im-portancia a los activos intangibles, que son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. En este contexto se integraron dos nuevos componentes: el conocimiento y la información.

Thomas A. Stewart2 ve al capital intelec-tual -o activos intangibles-, como una “fuerza cerebral colectiva”, producto del

«El concepto de capital intelectual se escucha cada vez más en las organizaciones como un activo intangible»

la prosperidad económica en las empresas está en el conocimiento y su aplicación útil

¿Cómo hacer útil el conocimiento y la información? Según William Miller,3 los ejecutivos tienen la responsabilidad de desarrollar en el capital humano tres competencias centrales de capital inte-lectual:

• Expandir la inteligencia. El conoci-miento es diferente a la inteligencia. Conocimiento es la “acción y efecto de conocer”, es la síntesis de información; mientras que la inteligencia es la “ca-pacidad de entender o comprender, de resolver problemas”. Desde este pun-to de vista, la inteligencia implica que existen las habilidades para aprender y transferir conocimiento, de ver lo que es posible, de razonar desde diversos puntos de vista e interpretaciones, de generar nuevas alternativas, de apro-vechar y convertir la experiencia en ac-ción y, con todo ello, tomar decisiones más acertadas e innovadoras.

• Fomentar la innovación. Al expan-dir la inteligencia es posible desarro-llar nuevo conocimiento, materia prima que permite al capital humano innovar al crear nuevos productos, servicios, procesos y métodos de gestión, entre otros elementos, con lo cual se genera capital intelectual

• Ejercer integridad. Un alto nivel de in-tegridad genera prosperidad en el ca-pital intelectual al ser considerada la base para el desarrollo de ventajas es-tratégicas, ya que la creación de co-nocimiento, la innovación, la cola-boración y la relación con el cliente dependen de ella. La integridad y la co-laboración son condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conoci-miento, así como para crear e imple-mentar innovación.

conocimiento y la información; estos dos aspectos son para el autor las materias primas fundamentales de la economía y, al mismo tiempo, sus productos más im-portantes.

El autor sugiere organizar los activos in-telectuales que tiene una empresa, en tres grupos de capital:

• Capital humano. Hace referencia a las actitudes, aptitudes, experiencias y modelos mentales que conducen a las personas y los equipos de trabajo a in-terpretar y utilizar la información rela-cionada con los productos, servicios, procesos, mercados y clientes de su organización. Lo anterior, con el fin de generar conocimiento materializado en nuevas y mejores propuestas que re-presenten mayor riqueza para las or-ganizaciones. Y desde la perspectiva de una empresa basada en la informa-ción y el conocimiento, la necesidad de concebir nuevos comportamientos y procesos de cambio en las actividades productivas de la gente, se hace cada vez más apremiante.

• Capital estructural. Se relaciona con aspectos internos de la organización, como la estructura, tecnología, organi-zación, las patentes, los conceptos, sis-temas administrativos, la cultura em-presarial, clima laboral, etcétera.

• Capital relacional. Se refiere a aspec-tos relativos a las relaciones que se es-tablecen con el exterior de la empresa como los clientes, distribuidores, pro-veedores, accionistas, instituciones, aliados de negocio, etcétera.


«Thomas A. Stewart ve al capital intelectual -o activos intangibles-, como una “fuerza cerebral colectiva”, producto del conocimiento y la información»

trabajo en equipo para crear y capturar capital intelectual

Una organización depende, en buena medida, de las conversaciones que tiene entre sí su capital humano. Por medio de las conversaciones con los clientes, je-fes, equipos de trabajo, proveedores y subordinados, la gente captura y trans-fiere conocimientos, hace empatía con diferentes puntos de vista, crea y desa-rrolla nuevas ideas, se relaciona con in-tegridad. Por lo tanto, los líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo donde la constante retroalimentación, vertical y horizontal, esté libre de juicios, donde las opciones y propuestas dife-rentes sean bienvenidas, donde se cons-truya sobre lo que los otros dicen; con ofertas y peticiones concretas que per-mitan negociar acuerdos específicos.

Desde esta perspectiva, la forma en la que se dan las conversaciones en los equipos de trabajo es fuente para desarrollar nue-vos escenarios, en donde sucedan cosas diferentes, para crear organizaciones que aprenden de su propia información y así generar nuevos conocimientos.

El capital intelectual de una organización puede aumentar, de manera significati-va, por medio de enseñar a los equipos de trabajo a tener niveles conversacionales abiertos, concretos, respetuosos y aserti-vos, con lo cual la administración de sus capacidades para la solución de proble-mas será más eficiente y con un objetivo final en común: generar ventajas compe-titivas sostenibles en el tiempo.

El gran reto de la administración del co-nocimiento es que el conocimiento del capital humano no se puede gestionar como tal. Solo es posible gestionar el proceso y el espacio de creación; por ello, recomiendo trabajar desde la base, es de-cir, con el ambiente y la forma en la que los equipos de trabajo generan y compar-ten conocimiento para crear valor: la co-municación.

conclusión

El capital intelectual puede medirse, al correlacionar la calidad de la administra-ción y el nivel de motivación de los tra-bajadores con las metas y los objetivos estratégicos de la empresa; actualmen-te, existen varios métodos, entre ellos el conocido Balanced Scorecard. Los acti-vos intangibles aunque no se pueden to-car, sí se pueden identificar y clasificar; así pues, la capacidad de identificar, audi-tar, medir, renovar, incrementar y, en de-finitiva, gestionar estos activos intelec-tuales, puede ser un factor determinante en el éxito de las empresas.

Los capitales humano, cliente y estructu-ral crecen cuando la empresa y sus clien-tes aprenden unos de otros; cuando se esfuerzan para lograr una interacción informal, convertirse en personas con las que es fácil hablar, negociar y llegar a acuerdos. Un empleado que no posee las destrezas de comunicación necesarias reduce el valor de estos capitales.

Muchas compañías han comenzado a descubrir que sus activos más valio-sos radican, no solo en los clientes, sino

georgina ávila figueroa

miembro de la comisión de revista, imcp

team coach, coach ejecutivo y consultora

trikon comunicación

[email protected]

1 edvinsson, l, Knowledge Management at Skandia.

2 stewart, t. a, La Nueva Riqueza de las Orga-nizaciones.

3 William, m, Cómo inspirar creatividad donde trabajamos.

en su potencial innovador, en los cono-cimientos especializados y en los valo-res y actitudes de su personal. El cúmu-lo de experiencias y conocimientos que cada persona posee en una organización y cómo se comunican entre sí con infor-mación para generar conocimiento, debe representar, hoy en día, la mayor fuente de competitividad.

Es necesario resaltar la importancia del capital humano que sabe generar ideas e innovaciones, y por medio del capital es-tructural, generalizarlas en la mayor pro-porción posible a la organización, inte-grando personas, tecnología y negocio para ofrecer al capital relacional los me-jores productos y calidad, lo cual contri-buye a elevar el diferencial de las organi-zaciones, entre su valor de mercado y su valor contable.

Este artículo pretende entender la necesidad y los beneficios del proceso de armonización mundial de la información financiera, proceso en el que nos encontramos inmersos como parte de la globalización e integración de los mercados financieros que, para su buen funcionamiento, requieren de la aplicación de normas internacionales de alta calidad, que sean aplicadas de manera consistente en todo el mundo para beneficio de los tomadores de decisiones


beneficios globales

normatividadde la información y su armonización

Por Sylvia Meljem Enríquez de Rivera

Globalización, es el término que se utiliza a partir de la década de 1980 para describir un proceso de apertura e integración económica resultante del progreso tecnológico que ha logrado acortar

distancias, debido a que los costos de transporte y de comuni-cación se han reducido. Las barreras han desaparecido, permi-tiendo un flujo más rápido y sencillo de bienes, servicios, capi-tales, conocimientos tecnológicos y de información, e incluso, aunque en menor proporción, de mano de obra, tendencia que cada vez cobra mayor fuerza.

La liberación de mercados de capitales financieros y barreras comerciales ha permitido la evolución de mercados globales, lo cual ha aumentado la competencia y división del trabajo, conducentes a una mayor eficiencia, ya que permite que cada país se especialice en producir lo que tiene y comercie con los demás otros productos, lo cual representa una ventaja com-petitiva. Este hecho también ha beneficiado a los consumido-res, ya que tienen acceso a una amplia variedad de productos y servicios, precios, empleos, servicios de salud y, en general, a una mejor calidad de vida.

Una de las consecuencias de la globalización y de la disminu-ción de barreras comerciales es, sin duda, el crecimiento de las empresas mediante las fronteras, lo cual ha transformado la información financiera y el perfil de los tomadores de decisio-nes, quienes requieren información que les permita tener un enfoque global con capacidad de respuesta local.

Este cambio en las necesidades y el perfil de los usuarios de la información financiera, resultado de la interconexión mundial, ha dado origen a la necesidad de la existencia de instituciones mundiales, regionales y nacionales que se coordinen para formular marcos regulatorios globales que conduzcan a la generación de información financiera homo-génea y comparable en cualquier lugar del mundo.

Es así como, con el objetivo anterior, se crea el Comité de Nor-mas Internacionales de Contabilidad (International Accounting Standards Board [IASB]), cuerpo emisor de las Normas Inter-nacionales de Información Financiera (NIIF), las cuales esta-blecen los postulados y criterios para producir información financiera acorde a las necesidades del mundo globalizado, re-conociendo que la convergencia regulatoria global es un ele-mento esencial para el buen funcionamiento de los mercados de deuda y capital, ya que promueve la comparabilidad de la información financiera, reduciendo los efectos de los riesgos económicos, ayudando a crear un “campo de juego” nivelado que permita una competencia internacional más transparente.

Los cambios en el marco regulador internacional han exigido un diálogo entre la profesión contable y los diferentes reguladores nacionales e internacionales.

Por ello, la participación de la Federación Internacional de Contadores (IFAC) en este proceso ha tomado gran relevancia, ya que está integrada por organismos profesionales de Con-


G e s t i ó n d e l ai n f o r m a c i ó n

tadores, los cuales tienen un papel fun-damental en la coordinación con los di-versos gobiernos para garantizar que la regulación sea eficaz, eficiente y en be-neficio del interés público, permitiendo así emitir normas internacionales con un equilibrio adecuado y permanente entre la autorregulación de la profesión conta-ble, la supervisión pública, la rendición de cuentas y la regulación externa.

La convergencia regulatoria global, ha te-nido diversos beneficios para la profesión contable, respondiendo de manera ópti-ma a las demandas que la economía y la sociedad le requieren.

Algunos beneficios de dicha convergen-cia son los siguientes:

• Mejora en la comparación de la infor-mación financiera.

• Reducción de los efectos de riesgo sis-témicos.

• Reducción de los costos de genera-ción de información y conversión de información a diferentes ámbitos nor-mativos.

• Disminución del arbitraje regulatorio.

• Base para un sistema regulatorio global.

• Plataforma para el desarrollo económi-co y las economías emergentes.

No hay duda de que la convergencia re-gulatoria global proporciona numero-sos beneficios en pro del interés públi-co; sin embargo, la IFAC reconoce que, en el desarrollo y adopción de las nor-mas internacionales se debe prestar mu-cha atención a la diversidad de entida-des y sectores que operan en cualquier entorno económico, lo que significa que “una talla única para todos” como en-foque regulador, no siempre puede ser adecuada en todas las jurisdicciones, aunque a la vez defiende la convergen-cia regulatoria en las profesiones e in-dustria financiera para facilitar la esta-bilidad económica.

Para satisfacer el interés general, de con-tar con una normatividad efectiva y ar-monizada en un entorno de mercados globalizados, la regulación debe ser pro-porcionada, transparente, no discrimina-toria, selectiva, aplicada de manera co-herente y justa, sujeta a una revisión periódica exhaustiva y no contraria a la competencia.

En particular, es vital que la regulación sea transparente y que los organismos reguladores cuenten con sólidos meca-nismos de gobernanza, ya que lo anterior permite conocer y entender cómo se re-gula y los objetivos del regulador.

El término transparencia, se refiere al “gra-do en que una organización comparte in-formación con sus tomadores de riesgo” (Holtz and Havens, 2010). Esta transparen-cia tiene una connotación financiera ínti-mamente ligada al buen gobierno corpora-tivo. En la actualidad y como una necesidad imperiosa de la globalización en que vivi-mos, se deben incluir también los objetivos, estrategias, compromisos y cualquier otro tipo de información que pueda afectar a al-guna contraparte involucrada.

La transparencia, por lo tanto, contribu-ye a la legitimidad y rendición de cuen-tas siendo fundamental para el adecuado funcionamiento de los Consejos Norma-tivos, convirtiéndose en un requerimien-to legal, moral y competitivo y en un pre-requisito para alcanzar un buen gobierno y la producción de información financie-ra confiable.

La transparencia se encuentra íntima-mente relacionada con el cumplimien-to de las regulaciones gubernamentales y de gobierno corporativo, concernien-tes a mostrar la información y procurar la calidad en la generación de la misma, por lo que esta transparencia no solo es


un elemento legal, sino una herramienta estratégica para que las empresas pue-dan elevar la confianza entre inversionis-tas, clientes, empleados, socios y públi-co en general.

Es así como el crecimiento de la nece-sidad de mercados más seguros y com-prometidos, ubica a la transparencia de la información como una exigencia le-gal a nivel internacional, siendo la base para asegurar el posicionamiento de las empresas dentro de nuevos mercados y como factor de permanencia en los mis-mos, representando una ventaja compe-titiva y estratégica utilizada como un ve-hículo de seguridad, cumplimiento legal y alcance estratégico.

Una regulación transparente permiti-rá lograr la convergencia internacional y que la profesión contable emita informa-ción financiera de alta calidad que con-tribuya al crecimiento y desarrollo econó-mico de los mercados globales.

Como sabemos, una de las principales tendencias en los criterios utilizados para valuar las operaciones presentadas y re-veladas en la información financiera, es el uso de valores razonables (Fair Value) y no el del costo original de las transaccio-nes realizadas.

El valor considerado como razonable en-tre un vendedor y un comprador para consumar una transacción, representa el valor actual de un bien sujeto a las cir-cunstancias específicas del mercado en el que se encuentre. El uso del valor ac-tual en la contabilidad busca proporcio-nar información de mayor utilidad a los usuarios de la información financiera al mostrar el verdadero valor de una orga-nización.

Con la aplicación del concepto de Fair Value y la determinación del valor de los bienes en un mercado activo, se podría considerar que el valor se ha actualizado tomando en cuenta las variaciones que hayan surgido a través del tiempo, así que el nuevo valor representaría la infor-mación de una manera razonable y con-fiable, ya que sería una estimación más

apegada a la realidad, brindando ma-yor relevancia en las cifras registradas y, por consiguiente, mayor utilidad para los usuarios de la información financiera.

Esta tendencia en los criterios de valua-ción pone de manifiesto la dificultad de aplicarla en normatividad internacional en todos los ámbitos económicos, ya que al ser diferente el desarrollo de los mer-cados financieros, la información de mer-cado no estará disponible, teniendo que aplicar otro tipo de criterios, como el de los activos comparables o, en su caso, técnicas de valuación financiera para es-timar los valores razonables.

Así, aunque la regulación es de suma im-portancia en el proceso de generación de información financiera confiable y comparable, no es suficiente por sí mis-ma para lograr el objetivo de garantizar la consistencia en la prestación de servi-cios profesionales de alta calidad en todo el mundo, ya que para que esto suce-da, debe ir acompañado de una adecua-da preparación técnica, de un desarrollo adecuado de habilidades y de un com-portamiento ético ejemplar del profesio-nal contable responsable de la prestación de los mismos, debiendo tener como pre-misa fundamental, al momento de aplicar su juicio profesional, la protección del in-terés público.

La preparación de información financie-ra de alta calidad, por parte del profe-sional contable, beneficia, como ya se ha mencionado, de manera importante, tan-to a la economía como a la sociedad en su conjunto, contribuyendo, entre otras cuestiones, a una eficiente asignación de recursos en los sectores público y priva-do, al funcionamiento financiero y a los

mercados de capital y, por medio de am-bos, a la producción de bienes y servicios.

Es responsabilidad del Contador, en la in-formación financiera, mostrar cualquier situación relevante que afecte de manera inmediata o futura el desempeño de una organización, convirtiéndose de esta ma-nera en una de las principales fuentes de transparencia y, por lo tanto, de confiabi-lidad para los usuarios de la misma.

Si la profesión contable consigue cumplir con los objetivos que se ha planteado a nivel internacional, sin duda, agregará un enorme valor a la comunidad financie-ra, consolidándose como el principal pro-veedor de información relevante para la toma de decisiones.

biblioGrafíaGrey, c. a., Mercados Globales y Nuevos Modelos de Negocios. instituto tecnológico autónomo de méxico, itam. tesina para obtener el título de contadora pública y estratega financiera, 2011.

Holtz, s. and Havens, J. c., Tactical Trans-parency, Tactical Transparency-Business Book Summaries, 1(1), 1-9, retrieved from ebscohost, 2010.

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martínez, c. a., Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento. instituto tecnológi-co autónomo de méxico, itam, tesina para obtener el título de contadora pública y estratega financiero, 2011.

segovia, l. e., Uso del Fair Value en la Información Financiera. instituto tecnológico autónomo de méxico, itam, tesina para obtener el título de contadora pública y estratega financiera, 2012.

«En la información financiera el Contador debe mostrar cualquier situación relevante que afecte el desempeño de

una organización»

c.p.c. y m.a. sylvia meljem enríquez de rivera

directora del departamento académico de

contabilidad, itam

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innovación y adaptación al cambio

EmprEndEro morir

La humanidad ha sido testigo de grandes cambios a lo largo de la historia. La globalización ha existido desde siempre, ya que las sociedades han estado en contacto unas con otras. Hace 500 años la información viajaba en carabelas, pero hoy lo hace por Internet. Sin embargo, no es recomendable utilizar soluciones antiguas para resolver problemas nuevos, ya que el medio ambiente es cambiante

Por Francisco Gerardo Barroso Tanoira

adaptación al cambio

El juego ahora se llama adaptación al cambio. Las empresas que pretendan desarrollarse y cre-cer tendrán que adaptarse a su medio ambien-te. Sin embargo, el asunto no es solo adaptarse,

sino hacerlo lo más rápido posible. Se trata de ser diferen-te a los competidores para sobrevivir en este mundo de cambios abruptos, gustos cambiantes y feroces competi-dores, como mencionó en una conferencia el reconocido autor Gary Hamel.

La clave no está en que la empresa esté hecha para du-rar, sino para cambiar, pues solo en la medida en que esta cambie para adaptarse al entorno es que tendrá oportuni-dad para durar. Y si tomamos en cuenta que la inteligen-cia, más allá de aspectos cognitivos, es la capacidad para adaptarse a su medio, una empresa inteligente es aque-lla que se adapte a su medio. Entonces, puede decirse que un buen líder es aquel que logra que su empresa sea in-teligente.


g E s t i ó n d E l ai n f o r m a c i ó n

sugErEncias para fomEntar El EmprEndimiEnto

Para fomentar el emprendimiento no es suficiente con capacitar al personal. Se piensa que con cursos es suficiente, pero no es así, ya que el emprendimien-to es más una actitud que mero cono-cimiento; por lo tanto, más que hablar de emprendimiento, es dar el ejemplo y poner las condiciones para emprender. Para esto, es necesario prepararse uno mismo y al personal de la empresa en lo siguiente:

• Sensibilidad al entorno. Realice reu-niones con su personal y enséñeles a valorar el medio ambiente que les rodea, de manera que puedan enten-der el comportamiento del mercado y vislumbrar oportunidades de mejora interna y externa. Esto puede llevar al desarrollo de nuevos productos o, inclusive, al de nuevos merca-dos. Recuerde, como dijo Gary Ha-mel, que la competencia real no está en los productos, sino en los mode-los de negocios.

• Desarrollo de pensamiento creativo y crítico. No es suficiente con capaci-tar a su personal en cuanto a aspec-tos técnicos y de servicio al cliente. Es importante que usted y ellos manejen adecuadamente las técnicas de pen-samiento creativo que les permitan inferir, deducir y generar ideas nuevas y diferentes, así como que aprendan a pensar de manera crítica para ex-

dE la crEatividad a la innovación

De manera muy sencilla, puede enten-derse la creatividad como la capacidad de hacer cosas nuevas y diferentes, o la capacidad de combinar ideas anti-guas y experiencias anteriores para re-solver nuevos problemas. Como la ma-dre de la creatividad es una necesidad, si no hay problemas o desafíos para re-solver, no será necesaria la creatividad. Sin embargo, esas cosas nuevas o dife-rentes, para que se conviertan en inno-vación, deben servir para algo. Desde este punto de vista, la innovación es el aterrizaje de la creatividad. Si se reali-za un nuevo desarrollo, tiene su mérito creativo. Sin embargo, solo será inno-vación si sirve para algo; es decir, si es rentable y produce dinero, a su vez, in-dica que está satisfaciendo una nece-sidad del mercado.

innovación y EmprEndimiEnto

Para que una innovación llegue al mer-cado se requiere a un emprendedor, quien está siempre buscando nuevas áreas de oportunidad para ofrecer so-luciones diferentes a las tradicionales. No todos los empresarios son empren-dedores, así como no todos los em-prendedores son empresarios. Lo con-trario a emprender es hacer las cosas como siempre y de manera rutinaria.

Si la solución está en emprender, ¿cuá-les son las actitudes que deben apoyar-se para fomentar el emprendimiento en México? En mis estudios al respecto se detectaron dos actitudes predominan-tes, responsables de la mayor varian-za explicada:

• Deseo de tener un negocio. Este es un punto importante porque, para ser emprendedor, hay que desear serlo. Esto incluye la orientación que tiene el ser humano para em-prender, para intentar cosas nuevas, cuestionar los métodos tradiciona-les y aportar nuevas ideas. Inter-

viene la formación desde la familia y la escuela, pero también influye el ejemplo de quienes son cercanos al individuo. Es posible despertar el de-seo de tener un negocio, a partir de ejemplos de gente exitosa, de mane-ra que el individuo vea que no se tra-ta solo de trabajar para otros, sino de emprender.

• Orientación al riesgo. Se refiere a la capacidad del individuo para tole-rar el fracaso. En nuestra cultura lati-noamericana, este se toma como algo malo, negativo e indeseable, pues se convierte en una especie de marca o estigma para quien intenta algo y no tiene éxito.

Es común escuchar que alguien es un fracasado o que fracasó al inten-tar un negocio. Es como tener una “F” de “fracaso” en la frente, la cual es imposible borrar. Por eso, la mejor manera para no fracasar es intentar nada, o sea, no intentar para no fra-casar, aunque también podría ser rea-lizar solo lo que uno está seguro que le va a salir bien, con lo cual tendre-mos más de lo mismo. En otros luga-res, como en Silicon Valley, California, el fracaso se toma como una lección, como una inversión y oportunidad de aprendizaje. Allá no existe el manda-miento “no fracasarás”, sino que se dice que si uno fracasa, que sea rá-pido y lo más económicamente po-sible. Por esto están los estudios de mercado, los muestreos, prototipos y otras pruebas. “Si no has tenido éxi-to, entonces sigue fracasando”, lo cual es una invitación a seguir intentando hasta conseguir las metas deseadas.

«Lo contrario a emprender es hacer las cosas como siempre y de manera rutinaria»


presar sus puntos de vista. El principal enemigo aquí es la postura “sí, señor”, pues debe estimularse la diversidad de las ideas y la diferencia de opiniones. Si dos personas piensan igual… ¡una sobra!

• Desarrollo de competencias. Estas se forman de tres componentes: cono-cimiento, habilidades y actitudes. El trabajador debe saber lo que hace y tener destreza para realizar sus la-bores, pero también debe desarrollar actitudes positivas hacia la organi-zación, su trabajo, sus compañeros y hacia sí mismo.

• Desarrollar deseo de emprender. De-safíe a su personal y motívelo a in-tentar nuevas cosas a través del reforzamiento positivo y que los premios sean significativos. Es me-jor reconocer el trabajo bien hecho que basarse en castigos. Además, si una persona intenta algo nuevo y algo falla, el castigo hará que nunca vuelva a emprender y se apegue a su manual, con lo que matará la creati-vidad y, por supuesto, la innovación.

• Fomentar la tolerancia al fraca-so. Que los fracasos se tomen como errores a solucionar…, como lec-ciones por aprender. Aproveche los errores para aprendizaje y retroali-mentación de todos en la empresa.

• Implemente retos a su personal. Las organizaciones que no tienen desa-fíos tienden a hacer lo mismo siem-pre, cayendo en rutina y debilitándo-se a la larga. Se puede perfeccionar lo que siempre se ha hecho de la misma manera, pero eso no llevará a la innovación. El reto se debe esti-mular en todos los niveles, desde el directivo hasta el operativo. Un buen líder debe ser un maestro en la ad-ministración de los retos suficientes para que su empresa se mantenga en marcha.

para finalizar

Emprender es lanzarse a la acción, in-tentar algo nuevo, con la innovación como aliada. Emprender sin innovar, si esto fuera posible, sería solo ejecutar acciones prediseñadas. Por otra parte, innovar sin emprender sería imposible, ya que el aterrizaje de la creatividad para convertirse en innovación es en sí mismo, una acción de emprendimien-to. Ambos forman un binomio insepa-rable, de tal forma que para diversos autores innovación y emprendimiento son sinónimos.

Puede decirse que el emprendimiento depende más de la actitud que del cono-cimiento y habilidad, por lo que la mejor forma de enseñar a emprender es con el ejemplo. Los esfuerzos valen la pena porque pueden posicionar a su empre-sa y desarrollar ventajas competitivas; por lo tanto, se necesita que usted sea un líder que, mediante la innovación, lo-gre que su empresa sea inteligente. Des-de este punto de vista la innovación y el emprendimiento son inteligencia para adaptarse al cambio. Deben estar inscri-tos en la misión y la visión de su nego-cio, por lo que deben ser considerados como estratégicos.

Si piensa que emprender es caro, en-tonces pruebe con hacer lo mismo to-dos los días. Si hace esto último, solo quedará la rutina que le muestre la ruta de salida de su mercado. Sin em-bargo, si opta por el camino de la in-novación y el emprendimiento, el re-sultado será una mayor adaptación al mercado y, por consiguiente, el desa-rrollo sostenible que todos deseamos para nuestras organizaciones.

¡Emprender o morir! Así de simple para los negocios. Usted tiene la palabra.

dr. francisco gerardo barroso tanoira

profesor investigador, división de negocios


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reto para la humanidad

SuStentabilidadparte de la información administrativa

La crisis financiera fue una advertencia sobre la grave situación del sistema económico mundial, a la que de manera lenta y tardía, muchos gobiernos tratan de poner orden en la reglamentación del sector financiero para evitar que se vuelva a poner en riesgo al mundo entero con prácticas dudosas. Pero, ¿qué sucede con la otra crisis que se ha predicho: la de la sustentabilidad que, muchos piensan, hará parecer pequeña a la financiera?

Por Amarella Eastmond Spencer y Ricardo Isaac Márquez

ahora los científicos escriben con reiteración acerca de la crisis ambiental como el reto más grande que jamás haya enfrentado la humanidad. Si no se actúa a tiem-po, nos advierten, la crisis combinada de sobre-explotación de los sistemas de so-porte de la vida, el agotamiento de los recursos no-renovables (como el petróleo)

y la contaminación de la biosfera, originarán un colapso de los ecosistemas que será seguido por un colapso del sistema económico mundial.

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«El libro Los límites del crecimiento, nos muestra lo que puede pasar si no cambiábamos las tendencias históricas de business as usual»

-sobre todo de negocios-, consideran-do todos los costos y beneficios po-tenciales y contemplando los intere-ses, tanto de los inversionistas como de los clientes y las generaciones fu-turas (Schaltegger and Burritt, 2010). Existe un creciente consenso de que los informes sobre la sustentabilidad pueden servir como herramienta de comunica-ción efectiva entre las partes interesadas y, además, como mecanismo para crear una reputación de responsabilidad social y ambiental que se traduce en una ventaja competitiva y en un valor económico su-perior de la organización a largo plazo.

Es evidente que las prácticas y pro-cesos de contabilidad tienen un papel muy importante para que las organi-zaciones se muevan hacia operaciones más sustentables.

El sistema de información contable que se utiliza debe permitir la identi-ficación y la vinculación sistémica y ri-gurosa de todos los costos y beneficios ambientales, sociales y económicos de todas las operaciones. Es decir, por medio de la contabilidad de la organi-zación, se debe hacer visible la incor-poración de la sustentabilidad como componente central en la estrategia a largo plazo, así como en el proceso de toma de decisiones cotidianas.

Esto es lo que se intenta hacer en el proyecto Accounting for Sustainabili-ty o A4S, apoyado por el Príncipe Car-los de Inglaterra (Hopwood and Uner-man, 2010). En él se han identificado 10 componentes principales que se re-quieren para incorporar la sustentabili-dad de manera exitosa en la contabilidad de una organización:

• Que el director y los principales ad-ministradores de la organización es-tén firmemente comprometidos con la sustentabilidad.

• Que se entiendan y analicen cuáles son los factores clave que determi-nan la sustentabilidad de la organi-zación.

• Que se integren los factores clave de la sustentabilidad en la estrategia de la organización.

• Que la sustentabilidad sea responsa-bilidad de todos, no solo de una per-sona o departamento.

• Que se dividan las metas y objetivos ge-nerales de la sustentabilidad para toda la organización en partes pequeñas, adecuadas para cada departamento o sucursal.

Desde 1972, la publicación del libro Los límites del crecimiento, de Meadows, et. al., nos mostró lo que puede pasar si no cambiábamos las tendencias históricas de business as usual. El modelo compu-tarizado mostró que, de continuar las tendencias de crecimiento de la pobla-ción, producción de alimentos, conta-minación, uso intensivo de los recursos naturales y producción industrial, en menos de cien años se agotarán los re-cursos y aumentará la contaminación, a un grado tal que precipitará un co-lapso del sistema económico mundial.

En 2008 Graham Turner publicó un es-tudio comparativo entre las prediccio-nes de Los límites del crecimiento y lo que ocurrió en los 30 años siguientes a su publicación en el cual encontró coincidencias sorprendentes.

No hay duda de la prosperidad que nos trajo la revolución industrial basada en el descubrimiento y explotación del petróleo, pero el crecimiento econó-mico de los últimos 200 años ha sido acompañado por un enorme costo am-biental, a tal grado que la mayoría de los científicos del mundo afirman que “estamos gastando más [capital natu-ral] del que tenemos” (Evaluación de los ecosistemas del milenio, 2005). En par-te, el crecimiento económico excep-cional que ha experimentado el mundo en las últimas décadas se debe a que los cálculos no tomaron en cuenta to-dos los costos de la producción moder-na (es decir, dejaron fuera las llamadas externalidades), lo que resultó en que las decisiones de negocios se basaran -casi exclusivamente-, en información financiera, sin considerar los aspectos sociales y ecológicos.

Sin embargo, desde el año 2000, ante las crecientes alarmas sobre el estado del planeta y a sabiendas de que una proporción cada vez mayor de riesgos provendrá de los cambios en el medio ambiente, se ha dedicado más tiempo y esfuerzo a desarrollar los lineamientos y herramientas adecuados para mejo-rar los sistemas de información conta-ble que permitan tomar las decisiones


• Que se identifiquen los procesos que permi-tan que se tomen en cuenta la sustentabilidad de manera clara y consistente en la toma de decisiones diarias.

• Que exista capacitación extensiva y efectiva acerca sobre la sustentabilidad.

• Que se incluyan aspectos de sustentabilidad en la evaluación del personal.

• Que existan entusiastas y expertos que pro-muevan la sustentabilidad en la organiza-ción.

• Que exista un sistema de monitoreo y regis-tro de la sustentabilidad de la organización.

¿Qué significan estos componentes en la prác-tica?:

1. Es indispensable, para que los demás sigan el ejemplo, que las altas esferas de la adminis-tración de una organización, en particular el

director o presidente, estén comprometidas con la sustentabilidad, tanto en sus mensa-jes como en sus acciones. Solo si el entu-siasmo y la motivación vienen desde arri-ba será posible incorporar la sustentabilidad como una parte esencial y automática de los procedimientos de la organización. Con fre-cuencia, en las organizaciones grandes, se establece un Comité Especial para identifi-car y atender los asuntos ambientales y so-ciales que, de otra forma, podrían ser margi-nados. Otra opción es ampliar los términos de referencia de un Comité ya existente para incluir la sustentabilidad, por ejemplo, el co-mité de auditoría.

2. Debido a que pocas organizaciones tienen recursos ilimitados para atender los asun-tos de la sustentabilidad, es importante que cada organización identifique cuáles son las áreas determinantes y que entienda cómo estas afectan su imagen y reputación. Es im-portante que se cuantifique, lo más posible, el análisis de sustentabilidad en relación con las expectativas de los inversionistas, clien-tes y otras personas interesadas y que se es-tablezcan indicadores de desempeño. Exis-ten muchas organizaciones internacionales que pueden apoyar y dar credibilidad a los esfuerzos de la organización por mejorar su sustentabilidad.

3. Después de identificar y cuantificar los principales temas de sustentabilidad para

«Las prácticas y procesos de contabilidad tienen un papel muy importante para que las organizaciones lleguen a operaciones más sustentables»



en los informes de la organización y relacionarlo con los datos financie-ros y de otro tipo. Esto implica tener un sistema efectivo de monitoreo y recolecta de información sobre los avances logrados en cuanto a la sustentabilidad.

Desde hace más de dos décadas, en el mundo se debate sobre los enfoques y las herramientas adecuadas para incor-porar la sustentabilidad en los sistemas de información y cada vez más orga-nizaciones presentan sus informes vo-luntarios sobre este tema. Sin embargo, para que tenga el impacto necesario para cambiar las tendencias mundiales y evitar la crisis que viene, hace falta ahora llegar a definiciones y prácticas consensadas y obligatorias.

referencias

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meadows, d. et al., The Limits to Growth, universe books, new York, 1972.

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schaltegger, s. and burritt, r.l., sustainabi-lity accounting for companies: catchphrase or decision support for business leaders? Journal of World Business 45: 375-384, 2010.

turner, g. a., Comparison of `The Limits to Growth` with Thirty Years of Reality, com-monwealth scientific and industrial research organization (csiro), australia, 2008.

dra. amarella eastmond spencer

profesora-investigadora

universidad autónoma de Yucatán

[email protected]

dr. ricardo isaac márquez

profesor-investigador

universidad autónoma de campeche

[email protected]

la organización, es importante in-corporarlos en la estrategia como elementos esenciales, y no solo como “asuntos añadidos”.

4. Algunas organizaciones transfieren la responsabilidad de la sustenta-bilidad a un departamento separa-do de los demás. De esta forma, se puede decir que la organización está cumpliendo, pero solo en un senti-do estrecho y no amplio de la pala-bra. Es esencial que la conexión en-tre las medidas de sustentabilidad y el desempeño de la organización sea transparente para que se puedan al-canzar los objetivos de una manera integral.

5. Debido a la falta de claridad en la práctica de qué es “sustentable” y qué no, se requieren mecanismos para traducir la estrategia global de sustentabilidad en operaciones coti-dianas que sean significativas para las personas. Con mucha frecuen-cia, las ideas de sustentabilidad se quedan en el aire, sin concretarse en prácticas cotidianas.

6. Los administradores de nivel medio no tomarán en cuenta la sustentabi-lidad si no tienen la información a la mano y la autoridad necesaria para hacerlo. Por ejemplo, en el caso de los gases de invernadero, si la infor-mación no está disponible o los ga-ses no son medidos en cada etapa del ciclo de vida de los productos y procesos, no se pueden diseñar ac-ciones apropiadas para disminuir-los, y si disminuirlos no es una meta específica, los administradores no prestarán atención al tema. Debido a las dificultades de tomar este tipo de decisión, el proyecto A4S ha de-sarrollado una herramienta de toma de decisiones que se puede ver en:

http://www.accountingforsustainabi-lity.org/wpcontent/uploads/2011/10/Decision-Making-Tutorial.pdf.

7. La creación de una cultura de sus-tentabilidad empieza con la com-prensión del personal, en toda la organización, no solo de lo que sig-nifica la sustentabilidad en gene-ral, sino por qué es importante en el contexto específico de su organiza-ción. La capacitación constante, pri-mero de un núcleo de personal y lue-go de todos, es clave para crear esta cultura. Muchas instituciones ofre-cen ahora programas especiales de capacitación y asesoría para ayudar a las organizaciones en su transición hacia pautas más sustentables.

8. Existen varias técnicas para influir en el comportamiento incluyendo la capacitación, concientización, esta-blecimiento de objetivos, remunera-ción, promoción y otros incentivos. Si la sustentabilidad es importante en la organización, es indispensable incluirla a la hora de fijar los obje-tivos, decidir sobre la remuneración y los bonos de productividad y au-torizar promociones del personal et-cétera.

9. Para incorporar la sustentabilidad de manera profunda en una organización, esta debe contar con personal que en-tienda el tema y que tenga la capaci-dad de instrumentar cambios en cada nivel. Esto requiere de líderes entusias-tas, comprometidos con la sustentabi-lidad que puedan tomar la iniciativa en mostrar el camino y cambiar gradual-mente la forma de pensar de todo el personal.

10. Los Contadores dicen que lo que no se mide no se hace; por lo tanto, es esencial reportar la sustentabilidad


impacto en la toma de decisiones

ética y gestiónde la información

¿Es ventajoso para las empresas y los trabajadores gestionar la información desde criterios éticos? ¿Qué beneficios concretos otorga esta manera de actuar? ¿Cuáles son las situaciones de conflicto ético más frecuentes en el manejo de datos? ¿Qué tipo de criterios siguen las organizaciones exitosas para realizar una gestión ética de la información? A estas preguntas se responde en este artículo, sintetizando los resultados obtenidos en estudios actuales

Por Benjamín Negroe Monforte y David Vegue Corbacho

¿es ventajoso para las empresas y los trabajadores gestionar la información desde criterios éticos? ¿Qué beneficios concretos otorga esta manera de actuar?

las investigaciones han demos-trado que el comportamiento que respeta las normas morales es de gran importancia para la

productividad individual, grupal y orga-nizacional. Un factor decisivo que deben tener en cuenta los directivos en orden al incremento de la efectividad es la sa-tisfacción ética de los agentes laborales (empresarios, socios, empleados, clientes, proveedores). La presencia de insatisfac-ción por comportamientos indebidos o malos ejemplos influye de forma negati-va en los niveles de motivación personal, contribuye a la creación de un ambien-te negativo, a la difusión de una reputa-ción o imagen dudosa, a la manifestación de quejas y conflictos, afectando la pro-ductividad. Más graves son los casos en los que se tolera, como el estado normal de las cosas, una situación de corrupción,

lo cual convierte a la empresa en un cam-po minado.

En relación con la gestión de la informa-ción, la ética aporta hacia el interior los beneficios concretos del orden y cohe-rencia en las acciones de directivos y su-bordinados, autoridad moral, transparen-cia, integridad, mejora en las condiciones laborales, en la motivación, confianza, lealtad y la armonía necesaria para resol-ver los problemas que puedan surgir de una manera prudente y eficaz. Hacia el exterior produce la satisfacción del clien-te sobre el producto y el servicio recibido, así como su continuidad en el consumo y la promoción informal de la marca–em-presa. Resumiendo, estos aspectos cuali-tativos e intangibles resultan de vital im-portancia para lograr la sustentabilidad económica, social y medioambiental, así como para conquistar el posicionamien-to, reputación y la confianza de los gru-pos sociales de interés.

¿cuáles son las situaciones de conflicto ético más frecuentes en el manejo de datos?

En los últimos años los avances en tec-nología y comunicación, que brindan a las empresas nuevas oportunidades para acceder, crear, almacenar y transmitir in-formación, han impactado de manera es-pecial el proceso de toma de decisiones. Han surgido también nuevos cuestiona-mientos éticos, entre otros, qué criterios adoptar para gestionar la información de manera respetuosa con los derechos la-borales, de propiedad intelectual y de pri-vacidad del cliente, proveedor, trabajador y empresario.

Los directores debaten hoy qué decisio-nes tomar respecto al uso, por parte de los empleados, de información no rela-cionada con su trabajo, como la consulta de prensa, la visita a portales de Internet, a redes sociales, el uso de celulares per-sonales, etcétera. Las respuestas a estas cuestiones pueden implicar beneficios o pérdidas en los niveles de rendimiento y de producción.

En países como EE.UU., y Gran Bretaña una frecuente causa de despido tanto en empresas públicas como privadas es perder el tiempo navegando en la red, enviando mensajes e imágenes por Facebook y Twitter, chateando, descar-gando música, viendo películas o acce-



mtro. y c.p.c. benjamín negroe monforte

director de carreras de la división de negocios


[email protected]

dr. david vegue corbacho

coordinador general de formación Humana y

estudios generales


[email protected]

«Los instrumentos de gestión ética de la información son medios, no fines, para caminar hacia la construcción progresiva de un humanismo corporativo»

diendo en muchas ocasiones a páginas con contenido pornográfico. Se estima en estos países un promedio por día y trabajador de 30 minutos dedicados a esta actividad.

Otra situación que causa perjuicios la-borales es la creciente saturación de información, la recepción de publici-dad no deseada, la inversión en tecno-logía de comunicación ineficiente, la creación de bases de datos y documen-tos improductivos, el uso de informa-ción privada para realizar actos ilícitos, la sustitución de recursos humanos por trabajadores no especializados o por conmutadores telefónicos que no res-ponden a las demandas, etcétera.

Ante estos fenómenos, que pueden complicar bastante la labor de un direc-tor o empleado y desanimar a cualquier cliente, una empresa ha de plantearse los criterios en los que base una gestión ética de la información que garantice el logro de los objetivos institucionales sin menoscabar los derechos de nadie.

¿Qué tipo de criterios siguen las organizaciones exitosas para realizar una gestión ética de la información?

Cada vez son más las empresas que uti-lizan instrumentos diseñados por ellas mismas para demostrar su compromiso ético ante la sociedad y evitar los abusos de información que proceden de dentro y fuera de su entorno, invirtiendo tiem-po y dinero en la elaboración de planes a corto, medio y largo plazo de gestión éti-ca de la información, así como dedican-do esfuerzos a organizar, dirigir y contro-lar su aplicación.

Es la dirección de estas organizaciones la que supervisa el proceso de gestión de la información, por medio del departamen-to de comunicación institucional. El plan de gestión de la información se debe in-tegrar en el documento que describe el sistema general de administración, como

el plan estratégico y de procedimientos, para proporcionar la base de pertinen-cia en la que se interrelacionen todas las políticas, estrategias, comportamientos y procesos de la empresa.

En primer lugar, lo que se hace es anali-zar en qué punto se encuentra la empre-sa en relación con los indicadores socia-les: legislación, instalaciones, sindicatos, sistemas de gestión implantados, impac-to ético y social de las nuevas tecnologías e impacto de las actividades de la empre-sa sobre grupos de interés.

De este análisis surge la definición de qué tipo de información interesa, cuándo y cómo se quiere recibir, de qué manera se utilizará y cómo se dará la autorización para ser informado. Según estos criterios, se diseña un plan de acción que contenga un conjunto de reglas y propuestas inspi-radas en los valores corporativos, enca-minadas a consolidar un comportamien-to ético común a todas las personas que forman parte de la organización (altos directivos, clientes, proveedores y sub-contratistas, recursos humanos, entor-no social, entorno ambiental, inversores, competencia y administraciones compe-tentes).

Seguirá la configuración de un equipo de personas que se encarguen de llevar a cabo el plan de gestión ética de la in-formación, que consiga los recursos ne-cesarios, establezca indicadores e instru-mentos de implementación (como líneas éticas para consultas, denuncias y recla-mos, comités de ética, de transparencia, de comunicación, sanciones, etcétera), métodos institucionales de información, así como los procesos de verificación y auditoría interna.

Otras empresas, en el ámbito de la res-ponsabilidad social, antes que diseñar

su propio plan de gestión ética de la in-formación, prefieren adherirse a algu-na norma o certificación voluntaria de reconocimiento internacional, como la SGE21:2005, en la que base su sistema de gestión ética de la información, ga-rantizando de esta manera el respeto de las orientaciones que las convenciones y organismos internacionales hacen sobre el trabajo o los derechos humanos, así como la legislación local.

Estos instrumentos de gestión ética de la información son medios, no fines, para caminar hacia la construcción progresi-va de un humanismo corporativo. Depen-derá del nivel de reflexión y aplicación de cada organización y persona implicada en este proceso, para contribuir a la me-jora de la empresa y al bien común de la sociedad.

referencias

fernández, a. y martín, v., “gestión ética para el bien común en las organizaciones”, Revista Sinergia, 2011.

mur, a., “cómo implantar un sistema de gestión ética en la organización”, Revista AYS, núm. 10, 2007.

melé, d., Ética en la dirección de empresas, barcelona, folio, 1997.


impulsor del modelo tetra Hélice

gestorde vinculación

La real vinculación entre universidades, empresas, centros de investigación y el gobierno es uno de los objetivos del Grupo Vincula (GV)1 que agrupa a organismos relacionados con la ciencia, tecnología e innovación, pertenecientes a los sectores académico, empresarial y de gobierno en México

Por Glenn Wolfang Canto Esquivel y Ana Laura Bojórquez Carrillo

los directivos del GV han mencionado que, aunque los centros de investigación y las Instituciones de Educa-ción Superior (IES) en México tienen una gran infraes-tructura instalada, muchos de sus desarrollos con el

sector empresarial no terminan en aplicaciones concretas, aun cuando la mayoría de esos proyectos son susceptibles de ser transferidos (Agencia ID. OECI-AECID).

Según Alcalá (2001), en México existen proyectos de vincula-ción universidad-empresa que han generado entornos propi-cios para la creación de redes de cooperación entre los actores involucrados (empresarios, empleados, investigadores y estu-diantes), en las industrias de productos de medición (políme-ros), químicas, alimentarias, textiles, entre otras. El autor men-ciona que hoy más que nunca las universidades y, en general, todas las IES tienen un papel protagónico en el desarrollo de las empresas; las IES como productoras del conocimiento, tie-nen un papel trascendental en el impulso de las capacidades tecnológicas que responden de manera efectiva a las necesi-dades nacionales, regionales y locales.

La vinculación efectiva trata de lograr que cada actor clave no se mueva únicamente en su esfera, sino que conozca, inte-ractúe y realice proyectos junto con los demás actores. Es ahí donde se destaca la labor del gestor de vinculación, quien tie-ne su centro de trabajo en las universidades y las funciones si-guientes:

• Conocer, de primera fuente, las problemáticas de las em-presas, las capacidades de investigación en las diferentes líneas de generación y aplicación del conocimiento de las universidades y los programas gubernamentales de apoyo a las empresas.

• Interactuar con empresarios, funcionarios, académicos, en-tre otros.

• Analizar las oportunidades de vinculación mediante el co-nocimiento y la interacción entre los actores clave.

• Proponer actividades conjuntas que contribuyan a la solu-ción de problemas económicos, sociales, políticos, cultura-les, etcétera.

Para establecer estas relaciones, entre los actores clave, se han establecido modelos que ilustran esta interacción como el Triángulo de Sábato que interrelaciona los vértices: Estado, in-fraestructura científica-tecnológica y sector productivo. Este modelo, propuesto por John Kenneth Galbraith y desarrollado por Jorge Alberto Sábato, propone que para que exista un sis-tema científico-tecnológico es necesario que se cumplan los siguientes postulados: el Estado, como diseñador y ejecutor de la política; la infraestructura científico-tecnológica, como sector de oferta y tecnología, y el sector productivo, como de-mandante de tecnología.

El modelo de la Triple Hélice de Etzkowitz y Leydesdorff (1997) en Chang (2010) plantea que cada hélice desempeña un rol importante: la universidad sería el agente investigador y creativo; la industria, la encargada de transformar ese co-nocimiento en productos e innovación, y el gobierno, el en-cargado de poner los recursos financieros para garantizar el proceso de vinculación.

Si consideramos la presencia de otros protagonistas, como los medios de comunicación, los patrocinadores o donadores, las instituciones financieras, las organizaciones de la sociedad ci-vil y los ciudadanos sin un grupo específico, se observa que el modelo de Triple Hélice con sus diferentes aportes ha sido re-basado; por lo tanto, vale la pena poner atención al Modelo de la Tetra Hélice (ver figura 1) en donde la sociedad del cono-cimiento2 desempeña un papel importante ante los desafíos de carácter político, económico y sociocultural, que deman-dan nuevas formas de interacción. Esta integración y coopera-

Universidad

Sociedad

GobiernoEmpresa G



mtro. glenn Wolfang canto esquivel

maestro en administración por la uadY

profesor y coordinador de vinculación de la

Facultad de contaduría y administración

[email protected]

dra. ana laura bojórquez carrillo

profesora investigadora y coordinadora

del centro de desarrollo de negocios de la

Facultad de contaduría y administración

uadY

[email protected]

ción podrá generar la sinergia necesaria para que evolucione el sistema I+D+I;3 en consecuencia, la puesta en prácti-ca con cierto éxito de la “Tercera Misión” de la Universidad para los próximos años, por medio de la contribución esencial del Gestor de Vinculación. (Mollas–Gallart en Castro y Vega (2009, p. 73).

la productividad y competitividad de las empresas. Su relación como factor hu-mano clave con los diferentes actores del modelo de la Tetra Hélice a nivel local, re-gional, nacional o internacional, debe im-pulsar acciones y proyectos concretos que mejoren la calidad de la educación a nivel superior y esquemas de colabo-ración “ganar-ganar” con responsabili-dad social.

reFerencias

alcalá, m., “la vinculación universidad-empresa y su

relación con los sistemas de innovación tecnológica”,

Segundo Congreso Na-cional e Internacional. Retos y Expectativas de la Universidad, disponible en http://www.congresoretos-yexpectativas.udg.mx, consultado el 7 de septiembre de 2012, 2001.

agencia id. oeise muevaituciones

financieras, quiblio-graf, ransferidos. sus

desarrollos con el sector empresarial no terminan en

aplicaciones -aecid. “¿cómo contribuyen las universidades al

desarrollo económico?” divulga-ción y cultura científica iberoameri-

cana. disponible en http://www.oei.es/divulgacioncientifica/noticias_326.html.

consultado el 24 de julio de 2012.

simón, n., Efectividad de la vinculación Universidad-Industria Automotriz-Gobierno, méxico, Fondo editorial Fca, 2011.

vega-Jurado, J., Fernandez-de-lucio, i., Huanca-lópez, r., “¿la relación universidad-empresa en américa latina: apropiación incorrecta de modelos foráneos?”, Journal of Technology. Management & Innovation, volumen 2 (2).santiago, chile, universidad alberto Hurtado, 2007.

castro, elena y Jaider vega, “las relaciones universidad – entorno socioeconómico en el espacio iberoamericano del conocimiento”, Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecno-logía y Sociedad – CTS, vol. 4, núm. 12, abril sin mes, redes, centro de estudios sobre ciencia, desarrollo y educación superior argentina, argentina, pp. 71–81, 2009.

chan, H., “el modelo de la tripe Hélice como un medio para la vinculación entre la universidad y empresa”, Revista Nacional de Administración, enero–junio, escuela de ciencia de la administración, universidad estatal a distancia, costa rica, pp. 85–94, 2010.

1 creado en 2009, está formado por los siguientes organismos: Foro consultivo, científico y tecnológico (FccYt); acade-mia mexicana de ciencia (amc); academia de ingeniería (ai); academia nacional de medicina (anm); asociación de directivos de la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico (adiat); asociación mexicana de secretarios de desarrollo social (amsde); cámara nacional de la industria de la transformación (canacintra); con-federación de cámaras industriales (concamin); centro patronal de la repú-blica mexicana(coparmeX); consejo con-sultivo de ciencias (ccc), y red nacional de consejos y organismos estatales de ciencia y tecnología (rednacecYt).

2 la sociedad del conocimiento hoy se concibe como “aquella con alto desarrollo económico y social, donde se lleva a cabo una acelera-ción sin precedente en la producción, dis-tribución y capitalización del conocimiento. dos rasgos básicos la caracterizan: las tecno-logías de la información y comunicaciones, los cambios en el ciclo ciencia-producción”. simón (2011, p. 54).

3 i+d+i: investigación, desarrollo e innovación.

4 la “tercera misión” abarca todas aquellas actividades relacionadas con la generación, uso, aplicación y explotación, fuera del ám-bito académico, del conocimiento y de otras capacidades de las que disponen las uni-versidades (molas-gallart, et. al. 2002). de esta forma se ha desarrollado un nuevo tipo de universidad que la literatura aún no le ha asignado un nombre único, distinguiéndose las denominaciones de “universidad de servicios”, “universidad empresarial” o “uni-versidad emprendedora” (vega-Hurtado, Fernández-de-lucio, Huanca-lópez, 2007). conclusión

La función de articulación entre los dife-rentes sectores que participan en el de-sarrollo y crecimiento económico de una entidad, región o país, requiere de profe-sionistas altamente calificados que cuen-ten con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) para una ade-cuada gestión del conocimiento, I+D+I, que genere valor económico y social. Así, el gestor de vinculación debe ser un pro-fesional que conozca las funciones sus-tantivas de la universidad; que sea per-ceptivo a las diferentes problemáticas de los sectores productivos; sensible a las necesidades y requerimientos sociales, así como del impacto de otros factores internos y externos, en el sentido de de-tectar áreas de oportunidad para mejorar

Figura 1. modelo tetra Hélice

Decisionesestratégicas

Decisiones operativas

Decisiones de rutina

Fuente: propia


El papel de la información

EstratEgiasquE gEnEran valor

Por Carlos Enrique Pacheco Coello

Es un requisito que las organizaciones focalicen los requerimientos o puntos críticos para que incidan en su salud y esbeltez, desde el punto de vista fino (fi-nanciero) del manejo de los recursos, lo cual impli-

ca el manejo de indicadores que como un rayo láser apunten en las internalidades (fuerzas, debilidades) y las externalidades (amenazas, oportunidades) que pudieran impactar, de modo negativo o positivo en los resultados, su situación financiera, la liquidez y el patrimonio de los inversionistas. En este senti-do, resulta claro que esto únicamente es posible con informa-ción de mucho sustento, de acuerdo con los niveles que con-forman la estructura organizacional con su nivel decisorio u operativo. (Ver cuadro 1.)

Por lo anterior, es fundamental que la información no se enca-jone en solo visionar el efecto, sino que se debe(n) encontrar la(s) causa(s) (raíz), mediante el examen de los fractales, es decir, vertebras, analizar vertebra por vertebra para que en un orden ejecutivo y profesional se logren las soluciones en tiem-po y forma. (Ver cuadro 2.)

cuadro 1. nivel de decisión estructural

cuadro 2

Importante No importante

No urgente Ideal

Urgente

Soluciónsin

presión

Soluciónsin

presión

Solucióncon

presión

Fuente: propia

Kauro Ishikawa, en 1976, aportó siete herramientas básicas para la solución de problemas. Para efectos de este artículo se plantea el Diagrama de Pescado. (Ver el cuadro 3.)

¿La pregunta es solo aplicable al modelo en los procesos ope-rativos de inteligencia técnica?

Desde luego que el modelo cuya aplicación en general se da para solucionar problemas, se pueda aplicar para “atrapar oportunidades”; pongamos un ejemplo:

Gerencia visionaria

Valor potencial

Finanzas

Sitiación financiera Demanda

Mercado meta

Mercado

Oferta

Eficiencia

Eficacia

Inversión recuperable

Costos esbeltos

Infraestructura

Costo capital

Retorno recursos

Logística

Pre-acción

Post-acción

Intelecto

Talento humano

Intelecto experiencia

Intelectoconocimientos

Innovador

Dinámica operativapositiva

Apertura Brasil

Continuar creciendoen el mercado internoInternalidad

Aperturar medianteuna alianza estratégicaun restaurante

Externalidad

Fuente: propia

Materiales

Medio ambiente

Maquinaria

Mano de obra

Método de trabajo

Medición

Efecto

Fuente: Ishikawa 1976


g E s t i ó n d E l ai n f o r m a c i ó n

«Kauro Ishikawa, en 1976, aportó siete herramientas básicas para la solución de problemas: el Diagrama de Pescado»

cuadro 3. causa-Efecto

cuadro 4. análisis de prefactibilidad

La Gourmet, S.A., cuyo giro es de carnes finas procedentes de varias regiones de México, recibió una petición de un em-presario restaurantero del Brasil, para la apertura, en una alianza estratégica, de lo que promete un éxito seguro para los mercados mexicanos que radican en aquel país y para el turismo VIP –de alto nivel económico-. El inversionista “vi-sionó” la expectativa de crecer, orienta-do hacia nuevos mercados, con produc-tos actuales e innovaciones, de acuerdo con el paladar cultural de esos mercados objetivos, es decir, una orientación de los productos con diferenciación. Por lo tan-to, para invertir con certidumbre proce-dió a elaborar un análisis de prefactibili-dad mediante la espina de pescado. (Ver cuadro 4.)

Una vez identificadas las espinas que unen el valor potencial, impulsor en la generación de un valor objetivo con mi-ras a la creación de riqueza, no solo de los accionistas, sino que impactan en to-dos los sectores de interés (los Stakehol-ders), se va analizando vértebra por ver-tebra (fractales), con miras al logro del objetivo-meta. Para remarcar la impor-tancia de esta dinámica se procede a si-tuarse en el efecto de la espina merca-do (sin quitar la importancia a las demás). Recordemos que el primer elemento llave de los resultados son las ventas, las cua-les requieren interacción de los mercadó-logos con sus estrategias por medio de sus talentos o técnicas mercadotécnicas y de la Gerencia de Ventas. Sigamos con el ejemplo, analizando la espina mercado. (Ver cuadro 5.)

Logística post-acción

Logística pre-acción

Estrategias impulsorasLogística

plan más acción

Demanda

Oferta

Mercado objetivo

Externalidades

InternalidadesFuente: Propia


rEflExionEs y accionEs mErcadológicas

cuadro 5. fractal viabilidad de mercado

Punto fino acción-estrategia Estrategia-impacto

Demanda: • Segmento merca-

do objetivo • Mexicanos radica-

dos en Brasil

Inteligencia mercadológica para detectar por medio de estadígrafos la región de origen en orden de importancia.

Preparar platillos con base en las costumbres, ambientar y ofrecer días para cada región, de tal forma que “se sientan como en casa”.

Segmento turistas VIP

Ofrecer, en un sitio aparte y con cautela para no discriminar, platillos variados de las distintas regiones de México.

El personal se pondrá trajes típicos de las dis-tintas regiones y les darán una explicación del origen y el significado de cada uno para dar un atributo “plus”.

Punto fino Acción-estrategia. Estrategia-impacto.

Precios: • Mexicanos radica-

dos en Brasil

Con base en el resultado de la inteligencia mer-cadológica se elaborarán platillos con costos esbeltos, pero sin perder calidad, para que su precio esté alineado con el poder adquisitivo de los comensales.

Ofrecer que, sin afectar el presupuesto personal se sientan a gusto sin perder su identidad. Lo importante es el aforo, aun con menor precio (volumen o precio).

Segmentos turistas VIP

Ofrecer características o atributos que den el toque de exclusividad, adicionando música en vivo, bailes regionales y obsequios (souvenirs) de las regiones de México.

Se les dará una explicación de las regiones, se les dotará de folletos y, con alianzas con hoteles y agencias de viajes, se diseñarán paquetes que el restaurante podrá ofrecer para apalancar las diferentes regiones de México.

Lo anterior se apuntalará diferenciando el producto-servicio, con base en los resulta-dos de los otros restaurantes en Brasil que ofrecen platillos similares, sustitutos, fre-cuencias, ciclos estacionales, precios, seg-mentos u otras características del mercado meta-objetivo; de tal forma que, nuestro negocio, reúna el concepto VRIO (valioso, raro [diferente], inimitable [manejo inteli-gente], operativamente fino, con una ges-tión visionaria, eficiente y eficaz).

conclusión

Cada vértebra debe ser planteada con es-trategia, para que pueda generarse valor integral, accionando los motores con la llave del intelecto. c.p.c. y m. en a. carlos Enrique pacheco coello

doctorante en análisis Estratégico y

desarrollo sustentable, anáhuac - mayab

profesor a nivel licenciatura, postgrado y

consultor

miembro de la comisión de revista del imcp

[email protected]


crisis

causas y efectos

Es de todos sabido que el principal motor del sistema capitalista son los excedentes económicos conocidos como tasas de ganancia, interés y renta. Lo que se busca dentro del sistema es regularlo de la mejor forma por medio de un marco jurídico equitativo y confiable, debido a que los mercados no tienen la capacidad de distribuir la riqueza en condiciones de igualdad

Por José Enrique Sánchez Pacho

«La importancia del hombre no son los mercados, sino su ser»

—J.E.S.P.

Crisis Económica =

Políticas económicas

erróneas+ Leyes

Laxas + Codicia + Mercados Nuevos +

Instituciones Financieras Ambiciosas

CE = PER + LL + C + MN + IFA



rente conoce más y mejor el producto o servicio y esto conduce a un fallo del mercado que proporciona un resultado económico ineficiente, provocando los desequilibrios; por ejemplo: en el mer-cado financiero se plantean múltiples casos de información asimétrica porque un prestatario sabe más sobre su sol-vencia que el prestamista y los clientes conocen mejor su nivel de riesgo, como sucedió en el mercado hipotecario; por lo tanto, lo correcto es tener tasas de in-terés altas y no como sucedió donde las tasas de interés –como referencia la Pri-me– fue baja incrementando enorme-mente el riesgo.

conclusión

La existencia del sistema económico ca-pitalista se encuentra en el consumo, pero el regulador es el precio (tasa de interés para el dinero) y la acción de un marco jurídico fuerte ejecutado por insti-tuciones sólidas, para minimizar los des-equilibrios del propio mercado.

l.e. y m.e.a.p. José enrique sánchez pacho

profesor de tiempo completo en la universidad

tecnológica metropolitana

[email protected]

«Las consecuencias de las crisis las pagamos todos; la diferencia se encuentra en el impacto que se da en los diferentes sectores sociales y económicos»

las crisis económicas a princi-pios de este siglo XXI se deben a los cambios tan drásticos que se presentan en los nuevos merca-

dos y las tendencias de los mismos, mer-cado de derivados, mercado hipotecario, mercado de deuda, etc. Asimismo, las po-líticas públicas aplicadas por las naciones, por ejemplo, el endeudamiento de Euro-pa con su déficit público, la ampliación del techo de la deuda de EE.UU., así como sus desequilibrios elevados en la balanza de las finanzas públicas, su déficit en las cuentas del exterior y el desequilibrio de su política fiscal.

La codicia, por parte de la oligarquía, de tener más dinero y las autoridades finan-cieras que son las agencias de calificación de riesgo (Moody´s, Standard and Poor´s, Fitch, etcétera), que su obligación es dar información clara, precisa y fidedigna, no adecuaron la regulación a los avances de los mercados financieros, la alta especu-lación en los mercados, el exceso de ries-gos por parte de los bancos de inversión y fondos de cobertura y, por último, la fle-xibilización del crédito por medio de una política monetaria expansiva.

Si se forma una ecuación de la situación prevaleciente con las variables mencio-nadas se puede concluir por qué se están ocurriendo las crisis:

tos porcentuales con respecto a la PEA. Con respecto a la administración pública, los gobiernos cometieron el mismo error que los países latinoamericanos en las décadas de 1970 y 1980, pues se incre-mentó la deuda externa y los déficit pú-blicos de dos dígitos con respecto al PIB. El ejemplo representativo fue el gobier-no del Lic. José López Portillo con 17% de déficit en relación con el PIB: en ningu-na parte del mundo se ha dado ese nivel hasta ahora ni en países que han estado en guerra. Los gobiernos despilfarran de una manera exponencial con el pretexto de ser un gobierno benefactor a la socie-dad más desfavorecida.

En resumen, la situación es delicada, las instituciones enfrentan un nuevo reto: deben modificar sus planteamientos y adecuarlos a las nuevas tecnologías, po-ner leyes más rígidas para que las insti-tuciones puedan aplicar sanciones a la codicia natural del ser humano, que los gobiernos adecuen sus gastos de acuerdo con sus ingresos, pues lo que se requie-

A fin de cuentas, las consecuencias de las crisis las pagamos todos; la diferen-cia se encuentra en el impacto que se da en los diferentes sectores sociales y eco-nómicos. En las empresas se da la falta de liquidez, los endeudamientos impaga-bles, la especulación en los mercados; en el sector financiero, la morosidad de la banca, quiebra de bancos de inversión; en el consumidor, la disminución de capaci-dad de compra, desempleos de dos dígi-

re es dejar de simular con las institucio-nes privadas y públicas.

Con respecto a la información se pue-de aplicar la teoría de información asi-métrica a la crisis actual, estudiada por Joseph Stiglitz, George Akerlof y Michel Spence, premios Nobel de Economía de 2001, debido a que los mercados son imperfectos y no se cuenta con la infor-mación correcta porque a veces el ofe-


A río revueltoganancia de capitales

Este artículo pretende divulgar los resultados de una investigación cuya estrategia se fundamentó en el análisis de bases de datos de los principales mercados financieros en un horizonte contemporáneo para realizar una (re) construcción de la transferencia de riqueza en el siglo XXI en dichos mercados y sus diferentes tipos de inversión. Se omite el apartado metodológico, pasando al análisis de la información y las conclusiones

Por Gustavo Barredo, Valentín Alonso y Rossana Rodríguez

este estudio abarca lo que va del siglo XXI, que ha mostrado cómo se forman y revientan -en apa-riencia- diferentes burbujas en

las que mucha gente ha perdido mucho di-nero, en el mejor de los casos, y su patri-monio, en el peor; pero otro grupo de gen-te ha generado e incrementado su riqueza de manera desproporcionada. ¿Existe algu-na estructura que subyace en el movimien-to de los diferentes mercados? De ser así, ¿es posible conocerlos y explicarlos? Y has-ta qué punto podemos realizar una predic-ción de dichos movimientos para obtener una postura defensiva u ofensiva en nues-tra estrategia de inversión. Entender térmi-nos como valor, riqueza, transferencia e in-versión será necesario para comprender el bosquejo que se tratará de ensayar en este trabajo.

objeto y alcance de la investigación

Se intentará delinear a posteriori el re-corrido de la riqueza por medio de di-ferentes tipos de inversión, así como plantear un armazón conceptual que ayudará a leer e interpretar el compor-tamiento del flujo de riqueza y tomar posturas defensivas de inversión (prote-ger el poder adquisitivo de nuestro pa-trimonio), posturas ofensivas (ganar el mercado, canalizando su propia ener-gía). El horizonte de estudio sobre el comportamiento de la inversión abarca-rá del 1 de enero de 2001 hasta el cierre del mes de diciembre de 2012, siendo un periodo de 12 años que servirá de aná-lisis para la elaboración de nuestro mo-delo conceptual.

desarrollo de la investigación

aspecto descriptivo del problema

¿Qué ha pasado en los mercados mexi-canos? El instrumento financiero de ma-yor rentabilidad fue la inversión en el IPC, con un rendimiento absoluto de 673%, en-tre diciembre de 2000 y diciembre de 2012; en segundo lugar se encuentra la plata con 564%; tercer lugar, el oro con 345%, y en último lugar, el petróleo -aunque cercano a la cotización del oro- con 341%. Si con-sideramos el periodo de diciembre 2006 a diciembre 2012, en el que la turbulencia financiera se ha hecho presente, encontra-mos un patrón de rendimiento diferente. El oro ahora representa la inversión más ren-table con 163%, seguido de la plata con 136%, el Petróleo con 79% y el IPC con 65%. El dólar estadounidense con 34% de rendimiento, inferior a 67% de las UDIS y por posesión de bonos (cetes 28) un rendi-miento de 1.43%.

¿Qué ha pasado en el mercado de los EE.UU.? Su rendimiento durante el periodo de diciembre de 2000 a diciembre 2012 en las bolsas de valores ha dado muy pobres rendimientos: 21% para el Dow, 22% para el Nasdaq y 8% para el S&P 500. El periodo de diciembre de 2007 a diciembre de 2012, se encuentra en condiciones muy simila-res. Se puede observar que está muy lejos del rendimiento de los commodities. ¿Qué ha pasado en los mercados del bloque BRIC (Brasil, India y China, exceptuando a Ru-sia)? De diciembre de 2000 a diciembre de 2012, en la India, el Bombay Stock Exchan-

ge, lo hizo con 389%, el BOVESPA de Brasil con 299% y en China, el Shangai Composi-te con 9%. Durante el periodo de diciembre de 2007 a diciembre de 2012, el patrón de rendimiento conserva la misma estructura: en la India, el Bombay Stock Exchange con 41%, el BOVESPA de Brasil, 37% y en China, el Shangai Composite, 15%.

Al analizar las gráficas de los comporta-mientos de los indicadores financieros mencionados, queda claro que el merca-do de capitales de mayor rendimiento fue el mexicano, cuyo índice PC tuvo un rendi-miento absoluto de 673%, aun mayor que el mercado de metales. Con el fin de sim-plificar el análisis se tomarán los datos del IPC (oro y plata, por ser los activos finan-cieros de mayor rendimiento). Después del análisis resulta difícil encontrar algún pa-trón de comportamiento, y más desde una simple lógica, si tenemos una base mone-taria constante cualquier transferencia de dinero hacia un activo debería disminuir el de otro(s) activos; sin embargo, podemos apreciar que todos aumentan.

La explicación en principio es que la expan-sión en la base monetaria resulta en inflar los precios de varios activos financieros al mismo tiempo, pero en términos de valor esto resulta ser una falacia. No queda clara la ruta de transferencia; por lo tanto, ¿po-demos encontrar dónde se realiza la trans-ferencia real de riqueza?

aspecto explicativo del problema de investigación

Históricamente, cuando las condiciones económicas son en apariencia propicias


g e s t i ó n d e l ai n f o r m A c i ó n

dr. gustavo alberto barredo baqueiro

[email protected]

m.c. valentín alonso novelo

[email protected]

m.a. rossana rodríguez lópez

[email protected]

profesores de la Facultad de contaduría y

administración uady

consultores de su centro de desarrollo de

negocios

tendemos a relajar y descuidar el principio de diferencia entre precio y valor, así como dejarnos llevar más por el precio; en primera instancia, porque es con lo que compramos y vendemos y, en segunda, porque es más fácil de conocer. Ciertamente, valuar un ac-tivo implica proceso. Es importante men-cionar que toda cultura comienza con un principio de valor, algo que respalda el flo-recimiento y desarrollo de su cultura y valo-res, tanto morales como económicos, des-pués viene un proceso de expansión donde las necesidades de manejar algo aceptable, confiable, portable es de suma importancia. La flexibilidad del manejo de la deuda por parte de las autoridades y, por supuesto, de manipular el precio de los activos, hacen de la divisa el mejor de los aliados. Sin embar-go, cuando el huracán se acerca todos bus-can un refugio seguro, la historia es eviden-cia de que los metales, en especial el oro es ese refugio como activo financiero de valor. Sin embargo, después de una expansión mo-netaria y una relajación de este principio de valor, es difícil respaldar el pseudo valor de las divisas, y es donde la transferencia de ri-queza ocurre; es como en el juego de las si-llas, los que están sentados ganaron, los que estaban bailando, ahí quedaron. En conclu-sión, los activos financieros miden el precio en función de la divisa, pero mi-den el valor en función del metal más preciado qua ha conocido el ser huma-no: el oro.

Si diferenciamos el precio del valor real de los activos, podemos observar cómo el valor real del IPC asciende desde fi-nales de 2000 hasta 2006, y desciende del cierre de 2006 a 2012. Más relevan-te resulta que, en términos de valor, casi al cierre de 2012, el IPC es igual a finales de 1999. Es decir, si hoy cerráramos las posiciones del IPC y compráramos onzas de oro, equivaldría a 26.25 vs. 25.25 de diciembre de 1999. ¿Cuánto ha ganado en términos reales el IPC?, 4%. Sin em-bargo, queda claro que la posición de-fensiva ha sido la mejor para conservar el poder adquisitivo real de nuestro fiat. ¿Cómo se llega a esta demostración? En la fase descriptiva se concluyó que el aumento en la base monetaria y deu-da de un país da la impresión de que to-dos los activos financieros suben de va-

lor, pero no es así. Si el problema es el fiat (en este caso dólar) habría que qui-tarlo de la ecuación y dividir el activo en valuación entre otra medida de valor.

Un dato relevante es ver que a finales de 1999 el valor del IPC equivalía a 25.25 onzas de oro y a finales de 2012, equivalía a 26.25 onzas de oro. Es decir, en 13 años el valor real casi no se movió; esto contrasta con el apantallante 673% de incremento en el precio. Es importante mencionar que hasta ahora se ha hablado de instrumento y acti-vo en forma casi de sinónimo, pero en este punto es necesario realizar una distinción. Existen tres tipos de activos desde la pers-pectiva del inversionista externo: Commo-dities, activos de papel y bienes raíces. Des-de la perspectiva del inversionista interno, el activo por excelencia es la creación de su empresa. Pero, hay dos preguntas que qui-siéramos responder: si todo este armazón conceptual es verdadero, en este momen-to ¿el oro ha tocado fondo?, ¿se encuentra sobrevaluado? De este análisis podemos in-ferir que el precio del oro se encuentra tan infravalorado como manipulado, no existen argumentos sólidos que hagan pensar que el oro no pueda triplicar su valor. Las con-diciones están puestas para que esto pueda ocurrir, a todas luces la burbuja está inflada.

conclusión

La conclusión fundamental de este trabajo es la importancia del conocimiento para el desarrollo de la denominada inteligencia fi-nanciera. Albert Einstein dijo: “La grandio-sa meta de toda ciencia es abarcar el mayor número de hechos empíricos por deducción lógica a partir del menor número de hipó-tesis o axiomas”. Haciendo una paráfrasis, la inteligencia financiera debe conocer el ma-yor número de variables financieras y eco-nómicas, partiendo del menor número de información financiera, para convertirla en conocimiento e instrumentarlo en una ade-cuada estrategia de inversión. La economía de los ciclos no cambia de la noche a la ma-ñana, pues la creación de burbujas lleva un tiempo. Desde la herramienta propuesta, una persona común tiene la información de lo que el mercado está castigando y lo que está premiando, tiene información del tipo de inversión que está formando la siguien-

te burbuja, de cuándo un tipo de inversión está sobrevalorado e infravalorado; en po-cas palabras, le sigue la pista al flujo de ri-queza y sería posible apostarle inteligente-mente a la estrategia adecuada con mucha más probabilidad de éxito que siguiendo in-formación manipulada, fragmentada y pre-sentada de manera compleja para volver, tanto al pequeño inversionista como al ciu-dadano que vive en economía de subsisten-cia, alimento de los grandes especuladores.

Por su parte, este tipo de análisis presenta los fundamentos para invertir en algún tipo específico de instrumentos y empresas. Por ejemplo, si quisiera invertir en papel, especí-ficamente en acciones, las empresas de mi-nería de metales preciosos y energía serían una sugerencia lógica. En commodities el oro y la plata, debido a que el ciclo está cas-tigando todavía al mercado inmobiliario y al accionario, en general. Es importante men-cionar que este análisis parte de un estudio general, es decir, aunque el mercado casti-gue (en general) al mercado inmobiliario, es muy posible encontrar una muy buena pro-piedad para rentarla y/o venderla y realizar una muy buena inversión. En términos ge-nerales, el ciclo no favorece al inmobiliario, pero siguen existiendo posibilidades de éxi-to. La ignorancia es el cáncer del intelecto, en la medida en que desarrollemos la inte-ligencia financiera tendremos la capacidad de discernir y distinguir el precio del valor, y construir una experiencia apropiada para la creación de riqueza.

Consultar artículo completo en:http://contaduriapublica.org.mx/?p=3528


CAMBIOS AL CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL

Por C.P.C. Alfonso Infante Lozoya, Comisión de Ética del IMCP

El 15 de junio de 2010, el CEN del IMCP acordó la adopción de las Normas Internacionales de Audi-toría para todos los trabajos de auditoría que inicien a partir del 1 de enero de 2012.

Lo anterior, implicó llevar a cabo una revisión integral de la octava edición del Código de Ética Pro-fesional, en vigor desde febrero de 2009.

Como resultado de dicha revisión integral, se tomó la decisión de preparar un Código de Ética para la Profesión Contable de nuestro país, tomando como base el Código de Ética Internacional de IFAC. Dicho Código fue aprobado para su aplicación obligatoria a partir del 1 de octubre de 2012. Los principales cambios en relación con la octava edición, son los siguientes:

A. Cambios en la estructura.

B. Cambios por nuevos conceptos.

C. Cambios de reglas.

Los cambios se analizan como sigue:

a. cambios en la estructura

a) El Código de Ética anterior se basaba en postulados o principios, complementado con guías o ejemplos, ahora el nuevo Código se basa en reglas más detalladas que se aplican en un marco conceptual de principios fundamentales.

b) Su tamaño, era de 77 páginas y ahora el nuevo es de 195 páginas.

c) Los postulados del (CEP) eran como sigue:

I. Aplicación universal del Código.

II. Independencia de criterio.

III. Calidad profesional de los trabajos.

IV. Preparación y calidad profesional.

V. Responsabilidad personal.


g e s t i ó n d e l aI N F O R M A C I Ó N

VI Secreto profesional.

VII. Obligación de rechazar tareas que no cumplan con la moral.

VIII. Lealtad hacia el patrocinador de los servicios.

IX. Retribución económica.

X. Respeto a los colegas y a la profesión.

XI. Dignificación de la imagen profesional con base en la calidad.

XII Difusión y enseñanza de conocimientos técnicos.

El CEP anterior contenía las normas siguientes:

— Generales.

— Del contador público como profesional independiente.

— Como auditor externo.

— Como consultor fiscal.

— Como consultor de negocios.

— Del contador público en los sectores público y privado.

— Del contador público en la docencia.

— Sobre sanciones.

Adicionalmente, contenía:

— Correlación entre postulados y artículos.

— Índice analítico.

— Guías y ejemplos de aplicación.

El CEP nuevo se estructura como sigue:

1) Parte A. Aplicación general del Código y principios fundamentales.

A) Integridad.

B) Objetividad.

C) Diligencia y competencia profesional.

D) Confidencialidad.

E) Comportamiento profesional.


2) Parte B. Contadores públicos en la práctica independiente, conteniendo reglas sobre:

A) Nombramiento profesional.

B) Conflictos de interés.

C) Segundas opiniones.

D) Honorarios y otros tipos de remuneración.

E) Mercadotecnia de servicios profesionales.

F) Obsequios e invitaciones.

G) Custodia y administración de activos de clientes.

H) Objetividad.

I) Independencia. Trabajos de auditoría y de revisión.

J) Independencia. Trabajos de atestiguamiento.

Se le da mayor relevancia a los trabajos de atestiguamiento (sección 219), dividiéndose en:

— Tipos de trabajo de atestiguamiento.

— Requisitos de independencia.

3) Parte C. Contadores públicos en los sectores público y privado.

A) Conflictos potenciales.

B) Preparación y reporte de información.

C) Actuación con suficiente pericia.

D) Intereses financieros.

E) Incentivos.

4) Parte D. Contadores públicos en la docencia.

5) Parte E. Sanciones.

El CEP nuevo contiene una sección de definiciones.

Se adopta la estructura del CEP del IFAC, sin embargo, se mantiene la equivalencia entre los postulados (CEP anterior) y los principios fundamentales (CEP nuevo).


g e s t i ó n d e l aI N F O R M A C I Ó N

b. cambios por nuevos conceptos

1) Amenazas. Hechos y circunstancias que ponen en riesgo el cumplimiento de los principios fundamentales de la ética profesional.

2) Salvaguardas. Son acciones u otras medidas que pueden eliminar las amenazas o reducirlas a un nivel aceptable.

3) Entidades de Interés Público (EIP).

4) Aparece “Un tercero razonable y bien informado”.

5) Se define “Familiar inmediato y familiar cercano”.

c. cambios de reglas

1) Honorarios provenientes de un solo cliente: antes 33%, ahora 15% para clientes EIP).

2) Obtención de clientes con honorarios más bajos que los de la firma predecesora (se aceptan con salvaguardas).

3) Recibir o pagar comisiones por referencias de clientes o servicios (se pueden recibir o pagar con salvaguardas).

4) Intereses financieros en clientes de aseguramiento (se prohíben, pero se aplican variantes).

5) Incumplimiento del CEP por descuido (no compromete el cumplimiento, mientras se corrija inmediatamente).

6) Aplicación específica del CEP, que produzca un resultado desproporcionado o que no beneficie el interés público (se recomienda consultar a un organismo miembro del IMCP).

7) Redes o firmas de la red (se define y se establecen requisitos de independencia).

8) Rotación de socios para clientes de aseguramiento (se establecen siete años con excepciones y salvaguardas).

9) Evaluación del socio clave de auditoría, con base en venta de servicios diferentes de aseguramiento a su cliente de aseguramiento (ahora se prohíben).

10) Prestación de servicios de sistemas de TI a clientes de auditoría (se prohíben para clientes EIP).

11) Prestación de ciertos servicios de reclutamiento a clientes de auditoría (se prohí-ben para clientes EIP).

12) Requisitos de independencia para trabajos de atestiguamiento (se establecen como nueva sección).

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el cen comunica

Convenio iMCP-ProdeCon

En el marco de la inauguración de la Delegación Regional Noreste Golfo-Norte de la Prodecon, efectuada el pasado 6 de febrero de 2013, se firmó un Convenio de Colaboración entre el IMCP, por medio de su Presidente, el C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán y la Prodecon, mediante la Procuradora, la Lic. Diana Bernal Ladrón de Guevara.

Nuestro Presidente, el C.P.C. Carlos Cárdenas fijó la postura del IMCP respecto a la necesidad del esfuerzo recaudatorio que lleve a una “Recaudación efectiva por parte de estados y municipios”. El C.P.C. Pedro Carreón, Vicepresidente Fiscal, expuso las “Novedades de la Resolución Miscelánea Fiscal 2013”; el C.P.C. Irving González, Presidente de la Comisión de Contabilidad Gubernamental de la Vicepresidencia del Sector Gubernamental, habló de la “Ley General de Contabilidad Gubernamental y su reforma”, y, para terminar, el Lic. Ernesto O´Farrill presentó los resultados del “Índice Mexicano de Confianza Económica del IMCP” del mes de diciembre de 2012. La conferencia estuvo dirigida por nuestro Vicepresidente de Relaciones y Difusión, el C.P.C. Leobardo Brizuela.

el iMCP en las redes soCiales

Con gusto les comunicamos el crecimiento que se ha logrado en las redes sociales del IMCP en los últimos meses. De todos es sabido que hoy en día el mundo se conecta por medio de la red y que dentro de ella, las redes sociales han adquirido una importancia sobresaliente. Las redes sociales favorecen el contacto entre los individuos, llegan al público objetivo de forma directa e individualizada, captan la atención y permiten la interrelación, a la vez que aumentan la confianza y estrechan vínculos. Por esa razón, el IMCP está presente en tres de ellas (Twitter, Facebook y YouTube), para estar más cerca de nuestra gente, como se indica a continuación: Twitter con 17,563 seguidores en www.twitter.com/IMCP; Facebook con 9,642 me gusta en www.facebook.com/pages/IMCP/186035178835, y YouTube con 177,617 reproducciones de video en http://www.youtube.com/user/imcpnet.

CaMbios de Consejo en las federadas

El CEN del IMCP 2012-2013 extiende una felicitación y los mejores deseos a los nuevos presidentes de las diferentes federadas que han asumido su cargo en fechas recientes, como sigue: del CCP de Chihuahua, C.P.C. Alberto Núñez Basulto; del CCP de Coahuila, C.P.C. Jesús Elpidio Valdez Barajas; del CCP de Cuautla, C.P.C. Gregorio Orlando Muñoz Ávila; del CCP del Edo, de Veracruz, C.P.C. Arturo Cepeda Delgado; del CCP de Guadalajara, C.P.C. José Guadalupe Rodríguez Rentería; del CCP de Irapuato, C.P.C. Luis César Sosa García; del CCP de Xalapa, C.P.C. Cecilia Leyla Coronel Brizio; del CCP de La Laguna, C.P.C. Gerardo Miguel Lara González; del CCP de Michoacán, C.P.C. Alberto Alvarado Laris; del CCP de Reynosa, C.P.C. Víctor Hugo García Flores; del CCP del Edo. de Tlaxcala, C.P.C. Melitón León Cabrera; del CCP de Aguascalientes, C.P.C. Crispín García Viveros; del C. Neolaredense de CP, C.P. y PCFI Gloria Elsa Maldonado Quiroz MBA; del CCP de Chiapanecos, C.P.C. Juvencio Gutiérrez Urbina; del CCP de Tabasco, C.P.C. Víctor Manuel Sánchez Ramos; del CCP del Edo. de Nayarit, C.P.C. Sergio Luis Cazares Santiago; del CCP de San Cristóbal de las Casas, C.P.C. Alfredo de Jesús Pérez Díaz; del CCP de Querétaro, C.P. PCFI y L.D. José Sergio Ledezma Martínez; del I Sonorense de CP, C.P. Miguel Agustín Sánchez Escalante; del CCP de Celaya, C.P. y C.F. Juan Gabriel Sánchez Martínez; del CCP de Región del Mayo, C.P. Rosa Alicia Navarro Calderón y del CCP del Edo. de Puebla, C.P.C. Gustavo Rosas Goiz.

Lic. Diana Bernal Ladrón de Guevara, Procuradora de la Prodecon y C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán, Presidente del IMCP

C.P.C. Leobardo Brizuela, C.P.C. Pedro Carreón, C.P.C. Carlos Cárdenas, C.P.C. Irving González y Lic. Ernesto O´Farrill

Este convenio busca la consolidación de una cultura contributiva y el fortalecimiento del respeto de los derechos de los contribuyentes. En él se establece que se realizarán actividades conjuntas de asesoría, promoción y difusión en beneficio de los contribuyentes, además se contemplan diversas acciones en beneficio de los asociados del IMCP.

ConferenCia de Prensa

El IMCP realizó el pasado 16 de enero de 2013, su conferencia de prensa mensual, en el Club de Industriales de la Ciudad de México, con la presencia de los medios de comunicación más importantes, los cuales dieron una amplia difusión a lo ahí expuesto.

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imce

Nos da una gran satisfacción informar que el pasado mes de enero, la respuesta a la encuesta del Índice de Confianza Económica del IMCP registró niveles récord de participación, con 1,944 per-sonas. Este nivel de participación y la calidad de los participantes hacen de este indicador uno de los más robustos de nuestro país.

En enero de 2013, el sentimiento general sobre la situación de los negocios mostró cambios lige-ramente más optimistas en comparación con el mes anterior. El IMCE total de enero de 2013 arrojó 76.88 puntos contra 75.72 puntos en el mes anterior (+1.15 puntos). El IMCE total conti-núa ubicándose dentro del rango medio de la clasificación neutral.

Por dentro del indicador, la percepción sobre la situación actual, comparando enero de 2013 con-tra el mes anterior, la confianza económica mostró un ligero decremento, pues el índice resultó en 69.27 puntos contra 70.97 puntos en el mes anterior (-1.71 puntos), nivel que desciende al ran-go neutral con perspectiva negativa. Esto quiere decir que los participantes percibieron un dete-rioro ligero en la actividad económica.

La expectativa sobre la situación futura (dentro de seis meses) arrojó un incremento importante, pues los resultados muestran 86.39 puntos contra 81.66 puntos en el mes anterior (+4.72 pun-tos), nivel que continúa dentro de la clasificación neutral con perspectiva positiva. Esto nos refle-ja que los participantes perciben con mayor optimismo la situación de los negocios en los que par-ticipan para el mediano plazo.

Lic. Ernesto O´Farrill SantoscoyÍndice Mexicano de Confianza Económica del IMCP

Índice mexicano de confianza económica

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tecnologÍa

ti en renta

Lic. Xavier López Jurado Gerente de Tecnologías de Información DynaWare

Las Tecnologías de Información (TI), base estructural para el crecimiento de cualquier empresa, han en-contrado una serie de mecanismos clave para su adquisición; mecanismos que, sin darnos cuenta, han logrado improvisar y fomentar el auge en las organizaciones y mercados. Hoy en día, las rentas de ser-vicios de tecnologías de información están tomando mayor fuerza en el mercado, debido a que corpora-ciones nacionales y mundiales han notado que era un negocio poco atendido.

Con la facilidad que se mueven hoy las industrias y la aceleración de la globalización, las empresas de-ben especializarse y buscar nuevas oportunidades, lo cual no solo implica enfocarse en su negocio, sino en empezar a quitar las actividades y tareas que no agregan valor para dejárselas a los expertos.

Un claro ejemplo de esta situación es que los programas de cómputo y software, antes eran comprados “en caja”, se instalaban y en un corto periodo de tiempo, comenzaban a ser desatendidos, tanto en apro-vechamiento como en actualización del mismo. En la actualidad, dicho modelo se ha vuelto obsoleto, debido a que hoy se pueden cubrir con cuotas mensuales, haciendo el servicio más atractivo, debido a las siguientes razones: es una forma de financiar el costo (aspecto de relevancia para los modelos finan-cieros) y se cuenta con los beneficios de un software actualizado en todo momento, así como la ventaja de que, en muchos casos, ya no está atado a un equipo físico.

Este modelo de negocios ya ha sido adoptado por diversas empresas, brindando diferentes tipos de ser-vicio que este soporta. Por nombrar algunos, sistemas de prospección como Zoho CRM, Sistemas de Operación Empresarial como DynaWare Online, formularios de encuestas como Formsite, incluso la suite completa del conocido Adobe hasta el tradicional Microsoft Office.

La aceptación del modelo en renta ha permitido que estudiantes, académicos y/o empresas de cualquier índole, puedan obtener importantes descuentos y beneficios, dependiendo del número de licencias a contratar.

Es evidente que este modelo resulta una alternativa viable para empresas que desean minimizar el im-pacto que provoca gastar “de golpe” una fuerte cantidad de dinero, lo que afecta la liquidez de la organi-zación. No obstante, debemos entender que aprovechar la estructura misma del modelo, nos permite enfocarnos en nuestro negocio para alcanzar los objetivos propuestos, presentes y futuros.

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fiscal

efecto en los dictámenes fiscales 2012

de los nuevos criterios no vincul ativos de l as disposiciones fiscales y aduaneras

C.P.C. Pedro Carreón SierraVicepresidente de Fiscal del IMCP

El Servicio de Administración Tributaria (SAT) de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), publicó en el Diario Ofi-cial de la Federación (DOF) del 31 de diciembre de 2012 el Anexo 3 de la Resolución Miscelánea Fiscal (RMF) para 2013 denomi-nado: “Criterios no vinculativos de las disposiciones fiscales y aduaneras”.

Esos criterios para 2013 son similares a los vigentes en 2012, ex-cepto porque la autoridad adicionó los dos siguientes:

ˢ Gastos a favor de tercero. No son deducibles aquellos que se realicen a favor de personas con las cuales no se tenga una relación laboral ni presten servicios profesionales (criterio 08/ISR).

ˢ Inversiones realizadas por organizaciones civiles y fideico-misos autorizados para recibir donativos deducibles (crite-rio 15/ISR).

Conforme al Art. 33, Fracc. I, inciso h del Código Fiscal de la Fede-ración (CFF), las autoridades hacendarias están facultadas, para dar a conocer, con periodicidad, en el DOF esos criterios. Además, el Contador Público que dictamine los estados financieros para efectos fiscales deberá indicar en el informe sobre la situación fis-cal del contribuyente si este incorporó en el dictamen la informa-ción relacionada con la aplicación de algunos de los criterios diver-sos a los dados a conocer por la autoridad, conforme al Art. 52, Fracc. III del CFF.

Conforme al Art. 69 del Reglamento del CFF, el contribuyente in-formará de la aplicación de esos criterios no vinculativos en los datos generales del dictamen fiscal. Sobre el particular, el Anexo 16 de la RMF para 2013 que contiene los instructivos de integra-ción y de características de los dictámenes fiscales de 2012, seña-la que los criterios no vinculativos serán los publicados en la RMF para 2012.

Por lo tanto, esos dos criterios incorporados en el anexo 3 de la RMF para 2013 no serán considerados en la información general de los dictámenes fiscales de 2012, ya que entraron en vigor en 2013 y forman parte de la RMF para 2013.

Sin embargo, aunque esos dos criterios no formen parte de los da-tos generales del dictamen fiscal correspondiente al ejercicio de 2012, sí deberán tomarse en cuenta al revisar la situación fiscal del contribuyente, ya que son asuntos que la autoridad observa al llevar a cabo la revisión de los papeles de trabajo de los dictámenes fiscales.

Por lo tanto, si del análisis efectuado, el auditor externo concluye que la empresa indebidamente deduce del impuesto sobre la renta los gastos de previsión social, viáticos o gastos de viaje, cuyos be-neficiarios sean personas físicas contratadas por una prestadora de servicios o un accionista de esta; o bien, la donataria auditada invierte en acciones de las sociedades señaladas en el criterio, uti-lizando sus ingresos y donativos para fines distintos de su objeto social, deberá revelar esto en el informe sobre la situación, aunque no sean criterios no vinculativos de 2012.

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conaa

Como ha sido difundido a la membrecía, el 1 de enero de 2012 en-traron en vigor las Normas Internacionales de Auditoría (NIA); por lo tanto, la opinión del auditor externo sobre los estados fi-nancieros de las entidades del sector paraestatal, correspondien-tes al ejercicio 2012 y posteriores, debe sujetarse a lo requerido por las NIA. A continuación se presenta el modelo de opinión for-mulado con base en esta normatividad. Para propósitos de la opi-nión sobre los estados financieros debe considerarse el Marco de Referencia Contable Aplicado, al cual, desde el párrafo inicial de la opinión, debe hacerse referencia, al igual que en el párrafo sobre la responsabilidad de la administración en relación con los esta-dos financieros y en el párrafo de la opinión del auditor. Confor-me a las NIA, se expresa opinión sobre el último año, esto es, se utiliza el modelo sobre cifras correspondientes. Conforme a la NIA aplicable a este tipo de encargos, después de la opinión del au-ditor debe incluirse un párrafo relativo a la base contable aplicada y utilización de la opinión. Esta base contable se refiere al marco de referencia contable aplicado, el cual debe explicarse en las no-tas a los estados financieros, dentro de las políticas contables. Asi-mismo, por la naturaleza del ente cuyos estados financieros fue-ron sujetos a examen, la base contable aplicada y el propósito de la auditoría, se hace la advertencia al lector sobre la viabilidad del uso de la opinión para propósitos diferentes.

inforMe de auditoría indePendiente

destinatario

Hemos auditado los estados financieros adjuntos de [entidad gubernamental], que comprenden el estado de situación fi-nanciera al 31 de diciembre de 20XX, y el estado de resultados, el estado de cambios en el patrimonio neto y el estado de flu-jos de efectivo correspondientes al año terminado en dicha fe-cha, así como un resumen de las políticas contables significa-tivas y otra información explicativa. Los estados financieros han sido preparados por la administración de la Entidad sobre la base de [indicar Marco de Referencia Contable Aplicado].

resPonsabilidad de la adMinistraCión en relaCión Con los estados finanCieros

La administración es responsable de la preparación y presen-tación razonable de los estados financieros adjuntos de con-formidad con [indicar Marco de Referencia Contable Aplica-do] y del control interno que la administración consideró necesario para permitir la preparación de estos estados finan-cieros libres de incorrección material, debida a fraude o error.

resPonsabilidad del auditor

Nuestra responsabilidad es expresar una opinión sobre los es-tados financieros adjuntos basada en nuestra auditoría. He-mos llevado a cabo nuestra auditoría de conformidad con las Normas Internacionales de Auditoría. Dichas normas exigen que cumplamos los requerimientos de ética, así como que pla-nifiquemos y ejecutemos la auditoría con el fin de obtener una seguridad razonable sobre si los estados financieros están li-bres de incorrección material. Una auditoría conlleva la aplica-

ción de procedimientos para obtener evidencia de auditoría sobre los importes y la información revelada en los estados fi-nancieros. Los procedimientos seleccionados dependen del juicio del auditor, incluida la evaluación de los riesgos de inco-rrección material en los estados financieros, debida a fraude o error. Al efectuar dicha evaluación del riesgo, el auditor tiene en cuenta el control interno relevante para la preparación y presentación razonable, por parte de la entidad, de los estados financieros, con el fin de diseñar los procedimientos de audi-toría que sean adecuados en función de las circunstancias, y no con la finalidad de expresar una opinión sobre la eficacia del control interno de la entidad. Una auditada también inclu-ye la evaluación de la adecuación de las políticas contables aplicadas y de la razonabilidad de las estimaciones contables realizadas por la administración, así como la evaluación de la presentación de los estados financieros en su conjunto.

Consideramos que la evidencia de auditoría que hemos obte-nido en nuestra auditoría proporciona una base suficiente y adecuada para emitir nuestra opinión de auditoría.

oPinión

En nuestra opinión, los estados financieros presentan razona-blemente, en todos los aspectos materiales, la situación finan-ciera de [entidad gubernamental], al 31 de diciembre de 20XX, así como sus resultados, sus cambios en el patrimonio y sus flujos de efectivo correspondientes al año terminado en dicha fecha, de conformidad con [indicar Marco de Referencia Con-table Aplicado).

base Contable y utilizaCión

Sin que ello tenga efecto en nuestra opinión, llamamos la atención sobre la Nota X a los estados financieros, en la que se describe la base de contable utilizada para la preparación de los estados financieros. Los estados financieros fueron preparados para cumplir con los requerimientos normati-vos gubernamentales a que está sujeta la entidad, en conse-cuencia, los estados financieros pueden no ser adecuados para otra finalidad.

Firma del auditor

Fecha del informe de auditoría

Dirección del auditor

nota a los estados finanCieros

bases de PreParaCión y PresentaCión de la inforMaCión finanCiera

Los estados financieros adjuntos del Ente Público se prepara-ron de conformidad con xxxxxxxxxxxxxxxxxx.

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rendición de cuentas

auditoría al desempeñoen l as instituciones de educación superior

C.P. Jorge Barajas PalomoExpresidente del IMCP

La Asociación Mexicana de Órganos de Control y Vigilancia en Instituciones de Educación Superior (AMOCVIES) celebró su XXXVIII Asamblea en octubre pasado con el lema: “La evaluación del desempeño institucional en las Instituciones Públicas de Edu-cación Superior”, en la sede de la Universidad Nacional Autónoma de México y conforme a un programa de eventos técnicos y socia-les organizados, brillantemente, por la Contraloría de la UNAM.

Gracias a su amable invitación me correspondió hablar sobre: “La ética en la realización de auditorías al desempeño en las Institu-ciones Públicas de Educación Superior”, y al iniciar mi presenta-ción me referí a su visión institucional:

Que la AMOCVIES sea reconocida a nivel nacional e internacio-nal como una organización de profesionales de la supervisión, vi-gilancia, control y evaluación que coadyuva a la mejora continua de la gestión de las instituciones de educación superior, con base en el compromiso, participación, experiencia, comportamiento ético y ejercicio profesional de sus miembros.

La oportunidad fue propicia para compartir preocupaciones sobre la ética, tanto desde el punto de vista conceptual y filosófico, como el de su aplicación práctica en nuestras actividades profesio-nales de control y auditoría, afirmando que cuando hablamos de control y auditoría como coadyuvantes de la buena gestión de las entidades –y más tratándose de las universidades públicas de nuestro país–, vinculando en esta visión el desempeño ético de las instituciones por la de sus individuos, estamos expresando una verdad vital, es decir, de vida íntegra.

No podríamos hacer referencia a las funciones de auditoría y con-trol como procuradoras del mejor cumplimiento de elevados fines sin considerar a la ética como algo implícito; y, recíprocamente, no sería pertinente hablar de ética sin pensar, al mismo tiempo, en la permanente búsqueda y satisfacción de beneficios colectivos, tal como el elevado concepto del control al que rendimos culto los ad-ministradores y los auditores cultos, lo sugiere sin discusión.

Esta reflexión me llevó a recrear el pensamiento de un erudito y querido exégeta mexicano, reconocido biblista mundial, el doctor Manuel Jiménez Fernández, quien, lúcidamente expresaba: “La Biblia sacada de la vida es como un pez fuera del agua, se muere”. Lo mismo podemos decir aquí y ahora, válgame la analogía, de la ética y la auditoría.

En ese mismo contexto fue oportuno reconocer la importancia del convenio celebrado entre la AMOCVIES y AMDAID en no-viembre de 2004, en cuyo marco se elaboró la Guía de auditoría al desempeño para las Instituciones de Educación Superior, que expone los siguientes conceptos:

Las Instituciones de Educación Superior (IES), al recibir recursos públicos de la sociedad, están obligadas a rendir cuentas de la ca-lidad de su quehacer y, por ende, a evaluar su desempeño, con la fi-nalidad de responder a la confianza que la misma sociedad les ha brindado. En este contexto, la auditoría al desempeño en las IES se concibe como un instrumento para consolidar los proyectos de educación, y contribuir al análisis y ejercicio transparente de la operación, dentro de las normas que las rigen.

Al formular el discurso de inauguración de la Asamblea, el rector de la UNAM, doctor José Narro Robles habló de la necesidad de concretar un nuevo modelo de universidad, recordando que: “El mejor Estado no es el que únicamente genera riqueza, sino aquel que la distribuye con equidad y tiene el mejor desarrollo humano posible”.

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conif

El Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) promulgó recientemente las siguientes Normas de Información Fi-nanciera (NIF):

Norma Entrada en vigor

NIF B-6, Estado de situación financiera 1 de enero de 2013

NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados 1 de enero de 2013

NIF B-12, Compensación de activos financieros y pasivos financieros 1 de enero de 2014

NIF C-7, Inversiones en asociadas, negocios conjuntos y otras inversiones permanentes 1 de enero de 2013

NIF C-14, Transferencia y baja de activos financieros 1 de enero de 2014

NIF C-21, Acuerdos con control conjunto 1 de enero de 2013

Mejoras a las NIF 2013 1 de enero de 2013

Asimismo, el 15 de febrero de 2013, terminó el periodo para auscultación de los proyectos relativos a la NIF C-12, Instrumentos financie-ros con características de pasivo y de capital, y la NIF C-11, Capital contable.

Durante este año y los siguientes, el CINIF estará trabajando en los siguientes proyectos de NIF:

Año 2013

NIF A-6 Reconocimiento y valuación

NIF A-7 Presentación y revelación

NIF C-2 Inversión en instrumentos financieros negociables

NIF C-3 Cuentas por cobrar

NIF C-9 Provisiones, contingencias y compromisos

NIF C-17 Propiedades de inversión

NIF C-19 Instrumentos financieros por pagar

NIF D-3 Beneficios a los empleados

NIF E-3 Contratos de construcción

Año 2014 y posteriores

NIF B-11 Disposición de activos de larga duración y operaciones disconti-nuadas

NIF C-10 Instrumentos financieros derivados y operaciones de cobertura

NIF C-15 Deterioro en el valor de los activos de larga duración

NIF C-16 Deterioro de instrumentos financieros por cobrar

NIF C-20 Instrumentos de financiamiento por cobrar

NIF D-1 Ingresos por contratos con clientes

NIF D-5 Arrendamiento

61+

economÍa global

crisis que afectarán al mundoen los próximos meses

C. P. C. Luis Núñez ÁlvarezProfesor Investigador

Debido a la situación actual de la economía en el mundo, este se verá afectado, entre otros aspectos, por los problemas siguientes:

La amenaza de la extinción de las fuentes de energía. Hemos vis-to cómo la planta de gas en Argelia mostró la vulnerabilidad de la industria dedicada a explotar los mantos de gas; cómo las compa-ñías petroleras se han visto obligadas a revisar sus procedimien-tos de seguridad y cómo enfrentar los ataques terroristas dirigi-dos al transporte de sus trabajadores y a sus instalaciones, con la consecuente muerte de muchos obreros. Sabemos que el Medio Oriente y el norte de África son el corazón del negocio mundial de la energía, representando más de la mitad de las reservas mundia-les del petróleo. La región es cada vez más propensa a la inestabi-lidad en la medida en que la primavera árabe desata pasiones que han derrocado a regímenes, alguna vez bien afianzados y que, de-bido a los brotes de rebeldía de varios grupos rebeldes, han lanza-do a esos países a la guerra civil.

Lo anterior tiene mucho que ver con las industrias petrolera y del gas, lo cual conducirá a que el precio de la gasolina sufra aumen-tos, en función del alza en las cotizaciones del crudo en los mer-cados internacionales. En la actualidad, no solo están amenaza-dos los pozos petroleros, los trabajadores y los empresarios, sino que la industria petrolera tiene que hacer frente a los ataques ci-bernéticos. Esto se constató el año pasado cuando la empresa Saudi Aramco, productora líder de petróleo y gas fue golpeada por un virus conocido como Shamoon que borró datos de, al me-nos, 30,000 de sus PC corporativas. Este ataque tenía por objeti-vo detener la producción de la empresa, que representa más de 10% de los suministros mundiales de petróleo. Abdallah Al Sa-adan, vicepresidente de la planificadora corporativa de Aramco, dijo que los hackers habían intentado durante un mes derribar el sistema antes de tener éxito al explotar ciertos puntos débiles en sus programas.

Por otro lado, el inversionista multimillonario George Soros ha dicho que aunque él es partidario de la actual política monetaria que funciona en los EE.UU., recomienda que se debe estar alerta sobre una “posible guerra cambiaria”, por las diferencias respecto a cómo los diversos países están administrando sus déficit nacio-nales. Soros explica que la política financiera y la relacionada con la situación cambiaria que ha estado llevando a cabo la FED, es la correcta; sin embargo, los países no deben confiarse, a causa de los conflictos petroleros y a los vaivenes que padecen las economías de China, Japón y la Zona Euro, en materia de sus divisas.

El Sr. Olivier Blanchard, jefe del Fondo Monetario Internacional, considera que las opiniones vertidas acerca del problema de las divisas, son un tanto exageradas, pero expresó que los países de-ben tomar las medidas correctas para recuperar la salud de sus propias economías y que, en la medida en que se piense que las políticas son las más apropiadas, las implicaciones, en términos de tipo de cambio, también podrán ser consideradas correctas.

Los principales banqueros centrales han hablado sobre los riesgos de que se apliquen devaluaciones competitivas mientras los fun-cionarios de los países más avanzados (Japón, EE.UU., o la Zona Euro), deberán impulsar medidas audaces para que sus econo-mías puedan salir adelante, lo cual permitirá el fortalecimiento de sus monedas y evitar crisis en los mercados cambiarios.

Por lo que respecta a nuestro país, con el cambio de partido en el poder se está tratando de impulsar un crecimiento económico, iniciando un programa que, primero dé seguridad a los inversio-nistas y segundo, genere más empleos, con el fin de que la situa-ción social pueda cambiar y, en consecuencia, la gente mejore su economía personal, pues la demanda de bienes y servicios irá al alza y, con ello, las empresas crecerán. Ojalá que la reforma labo-ral surta los efectos que se han pronosticado, pues va en ella toda esperanza para los empresarios, obreros y Gobierno.

Por lo que respecta a nuestra situación cambiaria, el sistema de flotación que tenemos desde hace ya varios años, ha permitido la seguridad en el manejo de las divisas, que el gobierno tenga una buena cantidad de reservas monetarias en el Banco de México, lo cual ha permitido que las tasas de interés se conserven bajas y el costo del dinero sea competitivo, eso ayudará a que haya financia-mientos para las empresas.

Esperemos que no se llegue a una guerra de divisas, que los go-biernos logren mejorar sus déficit monetarios y que las deudas sean manejadas con honestidad y en beneficio de los ciudadanos en las distintas partes del mundo.

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docencia

objetividad y juicio profesional

C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de RiveraDirectora del Departamento Académico de Contabilidad

ITAM

De acuerdo con la NIF A-1, el juicio profesional se refiere al empleo de los conocimientos técnicos y la experiencia necesarios para se-leccionar posibles cursos de acción en la aplicación de las NIF den-tro del contexto de la sustancia económica de la operación o even-to a ser reconocido.

El juicio profesional debe ejercerse con un criterio o enfoque pru-dencial, el cual consiste en seleccionar la opción más conservado-ra procurando, en todo momento, que la decisión que se tome sea sobre bases equitativas para los usuarios de la información finan-ciera. Con el objetivo de preservar su utilidad, dicha información debe contener explicaciones sobre la forma en que se ha aplicado el criterio prudencial, con el propósito de permitir al usuario ge-neral formarse un juicio adecuado sobre los hechos y circunstan-cias que envuelven a la operación o evento sujeto de reconoci-miento.

El juicio profesional se emplea comúnmente para:

ˢ Elaborar estimaciones y provisiones contables que sean con-fiables.

ˢ Determinar grados de incertidumbre respecto a la eventual ocurrencia de sucesos futuros.

ˢ Seleccionar tratamientos contables.

ˢ Elegir normas contables supletorias a las NIF cuando sea pro-cedente.

ˢ Establecer tratamientos contables particulares.

ˢ Lograr equilibrio entre las características cualitativas de la in-formación financiera.

Cuando alguna NIF particular establezca métodos alternativos de valuación, presentación o revelación, el juicio profesional se empleará para elegir la alternativa más apropiada para elaborar la información contenida en los estados financieros.

De acuerdo con lo anterior, es claro que la importancia del juicio profesional continúa en ascenso. La Fundación Ernst & Young, establece que esto se debe a los siguientes aspectos:

ˢ Incremento en tamaño, complejidad y actividades de los ne-gocios.

ˢ Aumento en la complejidad de los estándares contables, inclu-yendo la expansión en el uso del valor justo (Fair Value).

ˢ Cambio hacia el uso de estándares basados en principios.

ˢ Acrecentamiento de la regulación y el continuo monitoreo del desempeño.

¿Cómo se desarrolla el juicio profesional? ¿Cómo se logra un juicio profesional adecuado? Sin duda, esto no sucede de manera natu-ral, sino que se logra mediante la experiencia.

La Fundación Ernst & Young, considerando investigaciones aca-démicas y estudios de pensamiento crítico, sesgos en el juicio y otras perspectivas, ha desarrollado un marco conceptual como una herramienta para analizar mejor la forma en la que tomamos decisiones. Este marco conceptual no es un proceso mecánico para dar un visto bueno o no, eliminando discusiones y debates; es, más bien, un proceso para facilitar juicios defendibles de alta calidad.

La aplicación de este marco intenta facilitar la evaluación de las decisiones de la gerencia de una manera escéptica; los beneficios que pueden resultar de la aplicación del mismo, son los siguientes:

ˢ Enfoque estructurado que puede derivar en una toma de deci-siones consistente y confiable.

ˢ Incremento de la habilidad para considerar alternativas.

ˢ Destreza para debatir cuestiones con otros.

ˢ Habilidad para alcanzar un resultado bien sustentado.

ˢ Mecanismo para mejorar la documentación para soportar los juicios.

ˢ Perfeccionamiento en la administración de riesgos optimi-zando el proceso de toma de decisiones.

Sin duda alguna, este ejercicio nos permite transparentar la me-cánica que seguimos cuando decidimos tomar una alternativa en comparación con otras existentes, es un marco mental necesario para volver objetivo lo que parece subjetivo, fundamentando y do-cumentando todas nuestras decisiones.

Para los mexicanos implicará un cambio de paradigma, ya que no podrá decir: “Se hace así porque sí” o “porque así siempre se ha he-cho” y requerirá de un cuestionamiento profundo de nuestras prácticas habituales.

Los docentes tenemos un papel fundamental en el desarrollo de un pensamiento crítico en nuestros alumnos, que les permita to-mar las mejores decisiones, tomando en cuenta los aspectos técni-cos, éticos y económicos que reflejen mejor la realidad del negocio.

TASA DE REFERENCIA (%)

Elaboración propia con información de Banco de México

ene-13, 7.75

5.50

4.00

4.50

2.5

3.5

4.5

5.5

6.5

7.5

8.5

9.5

10.5

11.5

Ene-

06

May

-06

Sep

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13

India Hungría Colombia México

63+

panorama financiero

precios y cambios

Janneth Quiroz ZamoraSubdirectora de Estrategia Económica

Grupo Financiero Ve Por Más

En los últimos días, los agentes financieros se han mantenido atentos a los comunicados del Banco de México (Banxico) que pu-dieran dar una señal sobre la política monetaria que se seguirá. Aunque a primera vista parezca un tema complicado y exclusivo de los especialistas financieros, no es así pues es importante cono-cerlo para saber cuál será la implicación de un cambio.

Banxico regula la oferta monetaria que hay en el país con la meta de tener una economía estable que crezca sin aumentos desmedidos de los precios. Su objetivo puntual es tener una in-flación de más/menos 3.0% anual. Esto lo hace por medio de las operaciones de mercado abierto, que es la compra de bonos del gobierno; las modificaciones a los requerimientos de reserva que impone a los bancos comerciales, que es el porcentaje del total de los depósitos que los bancos comerciales deben tener guardado, y los cambios en las tasas de interés de referencia o de interés interbancaria a un día.

Hay que recordar que el pasado 18 de enero, la Junta de Gobierno de Banxico decidió mantener la tasa de interés interbancaria en 4.5%, por 44 meses consecutivos, lo cual ya estaba descontado por los mercados financieros. Lo que llamó la atención fue que Banxico cambió por completo el discurso respecto de lo manifes-tado en reuniones previas en las que llegó a señalar la convenien-cia de aumentar las tasas de interés.

Este importante cambio en el lenguaje se vio reforzado en las mi-nutas de Banxico con base en dos elementos: la tendencia descen-dente de los precios y la existencia de factores estructurales favo-rables para que en el futuro se consolide esta tendencia y la menor actividad económica que se percibe en el mundo.

En este sentido, Banxico señala que los datos más recientes sobre la economía mexicana sugieren que esta continuó presentado una moderación en su ritmo de crecimiento en los últimos meses de 2012. De acuerdo con este análisis, el menor dinamismo de nues-tro país tuvo como origen la desaceleración de la economía mun-dial mediante una contracción de la demanda externa, fenómeno que repercutió en el comportamiento de algunos componentes de la demanda interna.

De igual forma, en las minutas se destaca que la economía mun-dial continúa mostrando signos de debilidad, tanto para las eco-nomías avanzadas como las emergentes; más aún, la perspectiva de Banxico es que, en el caso de las economías avanzadas, el creci-miento en 2013 sea menor que el registrado en 2012.

De esta forma, se empieza a dibujar un escenario para nuestro país con dos factores de gran relevancia para el futuro de la políti-ca monetaria: inflación descendente con menor actividad econó-mica. Este combo podría propiciar que, más temprano que tarde, Banxico decida recortar la tasa de interés en un movimiento de una sola vez tan pronto como inicie primer trimestre del año.

La disminución de la inflación anual de 3.57 a 3.25% en enero del presente año, empieza a consolidar la tendencia decreciente que registraron los precios en nuestro país en los dos últimos meses de 2012, lo cual da sustento a la intención de Banxico de recortar la tasa de interés interbancaria. La baja inflación de enero se debió a que los precios del índice subyacente se mantuvieron creciendo por debajo de 3.0% por segundo mes consecutivo. Las mercancías, que anteriormente mostraron presiones por la depreciación del tipo de cambio, siguen una trayectoria más estable. Por el lado del índice no subyacente, los precios de los agropecuarios siguieron disminuyendo debido al rubro de frutas y verduras.

La evolución de los precios será una variable central en los próxi-mos meses dado el último comunicado de Banxico. Las presiones de baja en el índice de agropecuarios, el incremento moderado en tarifas eléctricas del gobierno y una tendencia de apreciación del peso aumentan la posibilidad de que Banxico pueda recortar la tasa de referencia, próximamente.

+64

horizontes

ventaja competitiva sostenida en una organización

¿el papel de sus recursos?segunda parte

C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán GarcíaAcadémica de la División de Estudios de Posgrado

FCA-UNAM

1 adaptación del documento fuente: academic.udayton.edu- The VRIO framework: An overview.

La herramienta planteada por Barney y Hesterly1 se considera en la práctica un instrumento de valuación de la ventaja competitiva de los recursos de la organización, debido a la posibilidad de ser aplicada, de forma directa y clara, mediante el VRIO. Un ejemplo de esta posibilidad se presenta a continuación:

V (Value). Para valuar este factor debe clasificarse con el fin de realizar una evaluación -interna pero asistida para una objetivi-dad segura -, apropiada al recurso y a sus características. Una po-sibilidad inicial es clasificar los recursos en tangibles e intangibles para subclasificarlos. Un ejemplo de recursos a evaluar, es el si-guiente:

Tangibles:

ˢ Financieros:

ˠ Efectivo o sus equivalentes de inmediata realización.

ˠ Capacidad crediticia y su reputación.

ˢ Físicos:

ˠ Plantas y equipos en punta tecnológica.

ˠ Ubicación geográfica estratégica de instalaciones-plantas.

Intangibles:

ˢ Humanos:

ˠ Habilidades, experiencias y capacidades de los empleados.

ˠ Habilidades gerenciales.

ˠ Prácticas diferenciadas de operación y gestión.

ˢ Tecnología:

ˠ Derechos registrados.

ˠ Innovaciones propias y/o procesos patentados.

ˠ Marcas propias.

ˢ Innovación:

ˠ Habilidades específicas científicas o tecnológicas.

ˠ Capacidades creativas.

ˢ Imagen:

ˠ De marca(s).

ˠ Reputación de productos.

ˠ Confiabilidad y calidad.

ˠ Reputación con proveedores.

Según su aprecio deberán valorarse en una escala de mayor a me-nor. Los que más contribuyan a la ventaja competitiva tendrán mayor valor y, en caso contrario, su valor será menor.

R (Rareness). La excepcionalidad de las características de los re-cursos valuados deberá ser evaluada conforme estos recursos puedan o no ser poseídos por otras organizaciones. Si nadie o muy pocos pueden tenerla contribuirán en mayor valor competitivo hasta los casos de fácil, acceso, en cuyo caso, su valor será menor.

I (Imitability). Si las posibilidades de imitación o desarrollo de un sustituto son accesibles, la ventaja competitiva será temporal y el valor del recurso menor, pero si es de difícil imitación y/o susti-tución su valor será elevado.

O (Organization). Si las capacidades referidas a la solidez de la estructura organizacional, relaciones públicas, estrategia compe-titiva, diferenciada o no, las capacidades de puesta en marcha de planes e ideas y similares permiten una administración y conduc-ción equilibradas de la organización, y en sus perspectivas se esta-rá manejando una ventaja competitiva de alto valor (sostenida) por su equilibrio y perspectivas, en cuyo caso su valor será menor.

Una vez evaluado cada elemento y subelemento del VRIO, por medio de una escala de valor referencial apropiada, se otorgará la valuación de ventaja competitiva sostenible o no a cada uno de ellos, conforme a criterios de medición establecidos como referen-cia de retos, metas, benchmarking o similar. Si en los cuatro se ob-tiene un sí contundente, la ventaja de los recursos puede conside-rarse sustentable y excepcional, de ahí hacia abajo, sustentable simple, temporal normal, o bien, sin ventaja competitiva.

En todos los casos resultará un evaluación valiosa si es realizada con objetividad, profesionalismo, compromiso y responsabilidad y como un útil elemento para apreciar las perspectivas de la orga-nización con base en el ahora, pero con elementos para orientar las fortalezas hacia los objetivos y metas, acorde a las oportunida-des del entorno, pero con conciencia de las debilidades propias y amenazas externas. Una herramienta aplicable a cualquier orga-nización y a la vida personal.

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Gestión de la informaCión

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SustentabilidadParte de la informaciónadministrativa

Emprender o morirInnovación y adaptación al cambio

A río revueltoGanancia de capitales

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