REVENCYT-RedidiCiencia.La comunicación en la gerencia...
Transcript of REVENCYT-RedidiCiencia.La comunicación en la gerencia...
Moreno Marquina Natyely Joselin, Ramírez Morales Yonny Karina
La comunicación en la gerencia educativa
Universidad de Los Andes-Facultad de Humanidades y Educación-Postgrado en Administración
Educacional. 2011. p. 146
Venezuela
Disponible en:
http://bdigital.ula.ve/RediCiencia/busquedas/DocumentoRedi.jsp?file=33024&type=ArchivoDocumento
&view=pdf&docu=26504&col=5
¿Cómo citar?
������������ �����
�������������������������
� ���� �������� ����� ����
����������������������������� ��
����������������� ���������������
�
�
������������������������������������������������������������������ !��������" #"���� #$!
�����������������������������������������������������������������������%&� '������!!"�(��$!�
�����������������������������������������������������#$'�) �*����� ��
�+�$,�-�%�"��, �./00
������������ �����
�������������������������
� ���� �������� ����� ����
����������������������������� ��
����������������� ���������������
���)�1��, ����,��2�����2�����#��&��#��, ���2 3$�#$���� !,%$!$����3$4!��,�3�3$�!�#
�
�
������������������������������������������������������������������ !��������" #"���� #$!
�����������������������������������������������������������������������%&� '������!!"�(��$!�
�����������������������������������������������������#$'�) �*����� ��
�+�$,�-�%�"��, �./00
���������������������������
�!�%$ �3��53� � �, � ������ �, # � ���)�1� �, �6��,��2� � !��,��2�� � #�� ��$3,���
��%&� ' � ����# � � ��!!" � (��$!�- � �$��#�� � , � #� � 3+,�#� � , � $, !�$,�, � �7�
08�9..�.88 � " � ���" #" � ��� #$! � ��� !� ����:�$!�- � �$��#�� � , � #� � 3+,�#� � , �
$, !�$,�, � �7 � 08�0.;�<=.- � 2��� � �2��� � �# � ���,� � , � ��2 3$�#$��� � !�
,%$!$����3$4!��,�3�3$�!�#-�3�!�$, ���:� �,$3*�����)�1��, �6��,��� >! �#���
� :�$�$����"�% �$������?$3$ !� ��2����� ����% �$,����#��2� � !��3$4!�2>)#$3��"�
@�#��3$4!�2���2��� �, #�1���,�� A�%$!�,���:� �� �, �$6! �
�!�#��3$�,�,�, ��+�$,����#���!� @ �,&���, #�% ��, �%�"��, �./00�
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
���?���#$'�) �*����� ��
���������
� ���������
� � � � � �$�� � ��,�2�, ���� �:� �!���*��,�,�� # �,�! �, � #� �@$,�- ��%$6��"
3�%2�C ���:� ���#��#��6��, #�3�%$!��*���$,��!� �����?� !� �, �#�'-�?� �'�-�
2�3$ !3$��"���)$,��&�D�2 �%$�$+!,�!����#3�!'����!��!� @��% ����
� � � � ��!� ������?�%$#$���2�������2�"��"�2�3$ !3$�-� !� �2 3$�#���!� ������
2�,� � � 2�� � ��� � 1 %2#��- � 3�!� 1�� � " � ��$ !��3$�! � � #�6��!,� � !� �����
?��%�3$4!�3�%��� � ��*�%�!���"�2��? �$�!�# ��
������#��2��? ������#$'�) �*����� ��-�������-�2������@�#$�����2��� ��3�,+%$3�-�
����2�"�-�2�3$ !3$�� �$!@�#���)# �3�!,$3$4!�*�%�!��
������#��2��? �����E#�!3����$% ��, ���2 �#�!��2������, ,$3�3$4!-���$ !��3$4!�
" � ��$%�#� � 2��� � � 6�$� � �, #�!� � �, %5� � , � 2�� � � #� � @$���, � , � ��) ��
$!� �2� ����#���! 3 �$,�, ��, #�������F���3$��G
� �����#���!$@ ��$,�,�, �#���!, ��:� �!���)�$!,��#��?��%�3$4!��3�,+%$3��"�
+�$3��:� �2 �%$�$4��#3�!'��� �� ��)1 �$@��
� � � � � � ��,�� � #�� �:� �, ��!� �� ����� �%�! �� �!�� �)�$!,���! ��� ��2�"� � "�
3�#�)���3$4!�2����#�6���� ����% ����F�$#�6��3$��G
$@
������������ 22�
���������� $@������������HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH� @���������� �HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH @$$�������������HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH�� $A���������I��� �HHHHHHHHHHHHHHHHHHHH�� A������� A$$
����� ������HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH������ 0
��J��� ����������� E���HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH =���������������� ������ E���HHHHHHHHHHHH�� =����������$?$3�3$4!�, �#���!@ ��$6�3$4!HHHHHHHHHHHHHHH 0.������ )1 �$@���, �#���!@ ��$6�3$4!HHHHHHHHHHHHHHHH� 0=������#3�!3 ��"��$%$��3$�! ��, �#���!@ ��$6�3$4!HHHHHHHHH��� 0<
������ ���������� �����������HHHHHHHHHHHHHH������������� 08�������!� 3 , !� ��, �#���!@ ��$6�3$4!HHHHHHHHHHHHHH 08�������E�� ��� 4�$3��HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH��� .0����������������������� � !3$�HHHHHHHHHHHHHHHHHHHH .0����������������������� � !3$���,�3��$@�HHHHHHHHHHHHHHH� ..���������������������!3$�! ��, �#��� � !3$���,�3��$@�HHHHHHHHH� .<�������������������� �?$#�, #�� � !� ��,�3��$@�HHHHHHHHHHHHH .;�������������������� �?$#�, #�,�3 !� HHHHHHHHHHHHHHHHH�� 9/��#������ � !3$�#�, �#����%�!$3�3$4!HHHHHHHHHHHHH��� �99����������������������%�!$3�3$4!HHHHHHHHHHHHHHHHHH��� 99����������������������%�!$3�3$4!��?$3�'HHHHHHHHHHHHHHH��� 9K����������������������%�!$3�3$4!��? 3�$@�HHHHHHHHHHHHHHH 98���������������������#���#$,�,�, ��, ��HHHHHHHHHHHHHHHH�� 9L����������������������!?$�)# HHHHHHHHHHHHHHHHHHHH��� 9;��������������������� �2 ��������HHHHHHHHHHHHHHHHHH� 9;
�����%�!$3�3$4!�, #�� � !� ��,�3��$@�HHHHHHHHHHHH��� =/����������������������?$3$ !3$�����%�!$3�3$�!�#�, #�� � !� ��,�3��$@�HH�� =0����������������������?$3�3$����%�!$3�3$�!�#�, #�� � !� ��,�3��$@�HHH��� =0���������������������$!5%$3��, �#����%�!$3�3$4!� !� #���!� A����,�3��$@�� =.���������������������� ,�)�3M���� ����#$% !��3$4!HHHHHHHHHHH =.�����������������������%�!$3�3$4!�, #�$� 3�$@����3�#��HHHHHHHHH ==���$#���, ���%�!$3�3$4!����3�#��HHHHHHHHHHHHHHH��� =<�������������������������3�%�!$3�3$4!�?��%�#HHHHHHHHHHHHHH =<
���������������22�
0� 2 ��3$�!�#$'�3$4!�, �#�����$�)# �, �����,$�HHHHHHHHH K/.� $���$)�3$4! �, # ��!$@ ��� �2�)#�3$�!�# �, �,$� 3�$@�� �" �,�3 !� ��
:� � #�)���! � ! � $!��$��3$�! � � , � ,�3�3$4! � )5�$3�� � ! � #��������:�$�� ��# � �#�!� � " � ���6���$� � , # �%�!$3$2$� � �$) ���,�� � , #� ���,���+�$,�HHHHHHHH���������������������������������������������������� K9
9� $���$)�3$4!�, �#��!� @��%� �����, �,�3 !� ��:� �#�)���!� !�#���$!��$��3$�! ��, � ,�3�3$4!�2�$%��$�� !�#�������:�$�� #��#�!��"� #���6���$��, #���!$3$2$���$) ���,���, #� ���,���+�$,��, ��3� �,���#�2��3 !��1 �:� �� 2� � !��!� !�#��2�)#�3$4!HHHHHH�������� �K<
=� ������)� !$,���, �#���3� ��$�!��$����2#$3�,�����#���$� 3�$@���"��3 !� ����)� �#���!?��%�3$4!����? �$�!�#D�% ,$,���2���% ,$��, �#���@��$�)# ����3$�N %�6�5?$3��HHHHHHHHHHHH 8.
<� �� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���$� 3�$@�� � �# � 3� ��$�!��$� � � � 3�,� � &� % � ��)� � #� � ��#�������%�!$3�3$�!�# � � � !3$�#- � )���,� � ! � #�� � �!,$3�,�� �� � �, ����#���# �-���!?$�)# -�� �2 ��������HHHHHHHHHHHH� L/
K� �� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,�3 !� � � �# � 3� ��$�!��$� � � � 3�,� � &� % � ��)� � #� � ��#�������%�!$3�3$�!�# � � � !3$�#- � )���,� � ! � #�� � �!,$3�,�� �� � �, ����#���# �-���!?$�)# -�� �2 ��������HHHHHHH��������������������� L9
8� �� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,$� 3�$@�� ��# � 3� ��$�!��$� �� �3�,� � &� %���)� � #� ���%�!$3�3$4!�� � !3$�#- � )���,� � ! � #�� � �!,$3�,�� �� � �?$3�'-��?$3$ !� HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH LK
L� �� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,�3 !� ��, � #��%� ������# �3� ��$�!��$�- �� �3�,�� &� %���)� � #����%�!$3�3$4! � �� � !3$�#- � )���,� � ! � #�� � �!,$3�,�� �� ��?$3�'-��?$3$ !� HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH L;
;� �� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,$� 3�$@���, � #��%� ������# �3� ��$�!��$�- ���3�,�� &� %���)� � #����%�!$3�3$4! � � � � !3$�#- � )���,� � ! � # � $!,$3�,����? 3�$@�HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH� ;.
����� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,�3 !� ��, � #��%� ������# �3� ��$�!��$�- �� �3�,�� &� %���)� � #���%�!$3�3$4! � � � � !3$�#- � )���,� � ! � # � $!,$3�,����? 3�$@�HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH���HH� ;=
00��� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,$� 3�$@�� � , � #� �%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� ����$#�� � , ���%�!$3�3$4! � �� � !3$�#- � )���,� � ! � # � $!,$3�,�����%�#HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH�� ;K
@$$
@$
22�0.��� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���
,�3 !� ��, �#��%� ������#�3� ��$�!��$�-���3�,��&� %���)� ����$#���, � ��%�!$3�3$4! � � � � !3$�#- � )���,� � ! � # � $!,$3�,������%�#HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH�� ;8
09��� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,$� 3�$@�� � , � #� �%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� ����$#�� � , ���%�!$3�3$4! � �� � !3$�#- � )���,� � ! � # � $!,$3�,����!?��%�#HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH� ;;
0=��� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,�3 !� ��, �#��%� ������#�3� ��$�!��$�-���3�,��&� %���)� ����$#���, � ��%�!$3�3$4! � � � � !3$�#- � )���,� � ! � # � $!,$3�,����!?��%�#HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH� 0/0
0<��$���6��%� �, � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,�3 !� � � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � ���$#�� � , ���%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,����!?��%�#HHH� 0/9
0K��� 3� !3$�� � " � 2��3 !��1 � � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #���,�3 !� � � , � #� � %� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� �$!5%$3� � , � #� � ��%�!$3�3$4! � � � � !3$�#- � )���,� � ! � #���$!,$3�,�� ���!?��%���"�� ����#$% !��3$4!HHHHHHHHHH�� 0/<
��������� ����22�
����?$3$ !3$��"� ?$3�3$��, �#��3�%�!$3�3$4!HHHHHHHHHHH� 98@$$$
�������� ������22�
0� � 2� � !��3$4! � 6�5?$3� � , � #�� � $� 3�$@�� � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3����$@ #�3�,+%$3�HHHHHHHHHHHHH�� �89
.� � 2� � !��3$4! � ��5?$3� � , � #�� � �3 !� � � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3����$@ #�3�,+%$3�HHHHHHHHHHHHH 8=
9� � 2� � !��3$4! � ��5?$3� � , � #�� � $� 3�$@�� � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3������6��:� � � %2 C�� !�#���!��$��3$4!HHH 8=
=� � 2� � !��3$4! � ��5?$3� � , � #�� � �3 !� � � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3������6��:� � � %2 C�� !�#���!��$��3$4!HHH 8<
<� � 2� � !��3$4! � ��5?$3� � , � #�� � �3 !� � � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3������6��:� � � %2 C�� !�#���!��$��3$4!HHH 8K
K� � 2� � !��3$4! � 6�5?$3� � , � #�� � �3 !� � � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3���C���, �� �@$3$�� !�#���!��$��3$4!HHHHH��� 88
8� � 2� � !��3$4! � 6�5?$3� � , � #�� � $� 3�$@�� � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3����!��$��3$4!�,�!, ���)���HHHHHHHHH�� 88
L� � 2� � !��3$4! � 6�5?$3� � , � #�� � �3 !� � � , � #� � %� ���� � !�� ? � !3$� � � � #� � $!?��%�3$4! � 2��? �$�!�# � , � #� � @��$�)# ���3$�, %�6�5?$3����!��$��3$4!�,�!, ���)���HHHHHHHHH�� 8L
;� �$���6��%��, � #�� � ?� 3� !3$�� �" � 2��3 !��1 � �, � #�� � � �2� �����,�,���2���#���,$� 3�$@���, �#��%� ����� !�� ? � !3$����#����#�������%�!$3�3$�!�# � � � !3$�# � )���,� � ! � #�� � $!,$3�,�� �� � �, ����#���# �-���!?$�)# �"�� �2 ��������HHHHHHHHHHHH�� L.
0/��$���6��%��, � #�� � ?� 3� !3$�� �" � 2��3 !��1 � �, � #�� � � �2� �����,�,���2���#���,�3 !� ��, �#��%� ����� !�� ? � !3$����#����#�������%�!$3�3$�!�# � � � !3$�# � )���,� � ! � #�� � $!,$3�,�� �� � �, ����#���# �-���!?$�)# �"�� �2 ��������HHHHHHHHHHHH�� L<
00��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,$� 3�$@�� � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � #� � ��%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !�#����!,$3�,�� ����?$3�'-��?$3$ !� HHHH��� LL
0.��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,�3 !� � � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � #� � ��%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !�#����!,$3�,�� ����?$3�'-��?$3$ !� HHHH��� ;0
09��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,$� 3�$@�� � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � #� � ��%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,����? 3�$@�HHHHHHHHHH� ;9
A
$A
0=��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,�3 !� � � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � #� � ��%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,����? 3�$@�HHHHHHHHH� ;<
0<��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,$� 3�$@�� � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � ���$#�� � , ���%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,������%�#HHHH ;8
0K��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,�3 !� � � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � ���$#�� � , ���%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,������%�#HHHH ;;
08��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,$� 3�$@�� � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � ���$#�� � , ���%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,����!?��%�#HHH����� 0/0
0L��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,�3 !� � � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � ���$#�� � , ���%�!$3�3$4!�� � !3$�#-�)���,�� !� #�$!,$3�,����!?��%�#HHHH� 0/9
0;��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,$� 3�$@�� � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � $!5%$3� � , � #����%�!$3�3$4! � �� � !3$�#- �)���,�� !� #��� $!,$3�,�� �� �!?��%�� �"�� ����#$% !��3$4!HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH��� 0/<
./��$���6��%� � , � #�� � � �2� ���� � ,�,�� � 2�� � #�� � ,�3 !� � � , � #��%� ���� � �# � 3� ��$�!��$�- � � � 3�,� � &� % � ��)� � � $!5%$3� � , � #����%�!$3�3$4! � �� � !3$�#- �)���,�� !� #��� $!,$3�,�� �� �!?��%�� �"�� ����#$% !��3$4!HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH��� 0/8
�!$@ ��$,�,�, �#����!, �
��3�#��,�, �*�%�!$,�, ��"� ,�3�3$4!
��!� 1��, � ���,$���, �2���6��,�
��2 3$�#$,�,� !��,%$!$����3$4!� ,�3�3$�!�#
����������������� ���������������
�������������3,����� !�������" #"���� #$!��������������������������������������������������������������������������3,����%&� '�����!!"�(��$!�
������������������������������������������������#$'�) �*����� ���
��"��./00
������
��#�2��24�$���, �#��$!@ ��$6�3$4!�?� ��!�#$'���#��3�%�!$3�3$4!� !�#��6 � !3$�� ,�3��$@��, �#�����3� #�����$%��$���, #�#��������:�$����#��#�!��"���6���$��, # ���!$3$2$� � �$) ���,�� � , # � ����,� ��+�$,�� � � � !%��34 � , !��� � , � #���2��5% ���� � ���)# 3$,�� � 2��� � #� � $!@ ��$6�3$4! � , � 3�%2� � , �3�$2�$@�� � �#��!$@ ����2�)#�3$�!�#�#��3�!?��%���!�,$ 3$�+$��P0KQ�,$� 3�$@���, �#��2�)#�3$4!�����#�"�� ��2#$34� #�35#3�#��, �%� �����2����,�3 !� ��,�!, �� ��)��@���!��2�)#�3$4!�, ��� $!���"��3*��,�3 !� ��P9LQ������,������ �� 3�6$ ��!������@+��, �#���2#$3�3$4!�, ��!�3� ��$�!��$�-�% ,$,��2���#�� �3�#��, �#$M ���3�!�3$!3��P<Q�3�� 6��&���, �� �2� ������#�35#3�#��, �#��@�#$, '�� � ? 3��4������@+��, �1�$3$�� �, � A2 ���� � � ?# 1�,� � ! �/�LK=�" ��!� �2�� )� �2$#��� �:� � ?�3$#$�4 � #�35#3�#��, �#��3�!?$�)$#$,�,�� �#$'�,��% ,$�!� � #�3� ?$3$ !� �#?��, ����!)�3*�$6��#����/�LK=9-�3�#$?$3�,��3�%���#��% !� �3�!?$�)# ���#��!5#$�$��, �#���,������ �� �#$'4�2���% ,$��, �#����)�#�3$4!� !�?� 3� !3$����)��#�����"�2��3 !��1 ��� #��$@���"�6��?$3�,��� !�,$�6��%���3$�3�#�� �� �*$���6��%���� #��!5#$�$��, �#�� � � ��#��,�� � �)� !$,�� � � � , �$@� � :� � #� � 3�%�!$3�3$4! � ! � #� � 6 � !3$�� ,�3��$@��� �%� ����� �3����, � ����� 6$��� ? 3�$@��-�2����#��$%2$, � #�#�6���, � #�� � �)1 �$@�� � $!��$��3$�!�# � � , � #� � % 1�� � %�! ��- � �$! � %)��6� � #���,$� 3�$@�� � %�!$?$ ���! � :� � 3�%2# ! � 3�! � �#6�!�� � , � #�� � #$! �%$ !�����,%$!$�����$@�� � " � #�� � ��$#�� � 3�%�!$3�3$4! �:� � � �! 3 �$��! �2��� � :� � #����6�!$'�3$4!� �3�#���?�!3$�! ��
�������� ���! �3�%�!$3�3$4!- � 6 � !3$� � ,�3��$@�- � 3�%�!$3�3$4! � ?$3�' � "� ? 3�$@��
A$
1
INTRODUCCIÓN
La siguiente investigación tuvo la finalidad de determinar cómo sucede el
proceso de comunicación desde la gerencia educativa en las Escuelas
Primarias de las Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del
Estado Mérida. La gerencia educativa es el medio que va a garantizar el
buen funcionamiento de la institución al ser gestionada por entes personal y
profesionalmente integrales, que tengan como norte el logro de la calidad de
los procesos que se ejecutan en la organización escolar sustentados en los
principios de la administración como son: la organización, la planificación, la
dirección y la supervisión, los cuales se desarrollan en los diversos contextos
escolares a partir de la nueva concepción de la gerencia educativa
coadyuvada por efectivos procesos comunicacionales.
La gerencia educativa se afianza en la ejecución y mejoramiento
permanente de todos los procesos que se dan dentro de la organización
escolar, tomando en consideración que el proceso de comunicación es el
medio esencial, básico y trascendental utilizado por los seres humanos para
relacionarse, entenderse y comunicarse con los otros, haciendo posible el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
En este sentido el éxito de una organización escolar dependerá del tipo de
gerencia educativa que ejecuta el director, ahora bien, existe una gran
cantidad de elementos que constituyen las instituciones educativas y no
deben ser consideradas aisladas e independientes, sino que están presentes
las relaciones de comunicación entre cada uno de los elementos desde su
dimensión más dinámica e interactiva hasta en los fenómenos organizativos
más complejos. Del mismo modo, el proceso de comunicación en el hecho
INTRODUCCIÓN
2
educativo necesita tener en cuenta el carácter holístico de las organizaciones
escolares para el logro de sus objetivos; pues la concepción del nuevo
gerente educativo sin duda alguna se enfoca en la excelencia de sus
funciones, de allí que el gerente debe cumplir con una serie de requisitos
para el logro de los objetivos institucionales aunado a la habilidad
comunicativa.
Todo gerente educativo podría utilizar las variadas funciones que le
brinda la comunicación para dar a conocer a todo el personal de la
organización las directrices a seguir siendo una de las funciones de la
comunicación la informativa que permite satisfacer ante todo el deseo
primario de informar; el cual responde a la necesidad de persuadir para
lograr efectividad del mensaje que se comunica.
Sin embargo, el hecho comunicativo en una institución escolar debe
adquirir un modelo formal y cumplir con determinados principios que
aseguren que el mensaje no sea tergiversado o se modifique durante el
proceso, es por ello que el mensaje debe ser emitido con total claridad para
que no cause ruido al receptor y pueda ser comprendido con integridad para
mantener el respeto y la armonía dentro de la institución educativa.
En las organizaciones escolares los procesos comunicacionales
representan gran importancia en las relaciones de la organización, debido a
la diversidad de caracteres entre sus miembros que generan una complejidad
de visiones que obstaculizan la eficiencia y eficacia de la organización. Por
tanto, las relaciones interpersonales quedan debilitadas por los rumores y
suposiciones que bloquean todo intento de comunicación.
Indudablemente gerenciar los procesos comunicativos implica considerar
las diferentes maneras de comunicar dentro del sistema organizacional. Por
tal razón, la gerencia educativa representa el cúmulo de procesos teóricos –
3
técnicos e instrumentales inherentes a las diversas actitudes para los
cambios positivos en la organización.
En este sentido el presente trabajo de grado se encuentra estructurado a
través de cinco (5) capítulos a saber:
Capítulo I. Incluye el planteamiento del problema, la justificación,
además se presentarán los objetivos de la investigación, alcances y
limitaciones del estudio.
Capítulo II. Está referido al marco referencial, describe los
antecedentes que sustentan la investigación, las bases teóricas que la
fundamentan conceptualmente, las bases legales, las variables de la
investigación, los supuestos de la investigación y la operacionalización de la
variable de estudio
Capítulo III. Versa sobre la metodología que se utilizó, especificando lo
referente al tipo y diseño de investigación, población y muestra de estudio,
también se incluye en este capítulo lo relacionado con la validez y
confiabilidad de los instrumentos además la técnica e instrumento de
recolección de datos, la técnica y análisis de datos.
Capítulo IV. Se presenta el análisis de los resultados, comprende la
presentación del análisis estadístico de los datos obtenidos a través de la
aplicación de los instrumentos. En él se presentan los cuadros y gráficos
correspondientes a su análisis, su inferencia respecto a la mejor
interpretación de los resultados.
Capítulo V. Referido a las conclusiones y recomendaciones a las que
se llegaron con el estudio. Por último se presentan las referencias y anexos
respectivos que apoyan la investigación realizada.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema
La gerencia educativa constituye los parámetros que se pueden seguir
para el logro de una institución educativa organizada, donde se consiga la
calidad de todos sus procesos, es decir, la gerencia educativa tiene como
una de sus funciones más importantes la de administrar, que no es más que
organizar y distribuir la sabiduría colectiva dentro de la organización con la
finalidad de que la información fluya y sea de conocimiento de todos,
favoreciendo el desempeño organizacional haciendo necesaria la
participación de cada integrante de la organización desde sus actitudes y
aptitudes. De allí que la comunicación organizacional se plantea como una
herramienta de vital significado para alcanzar objetivos organizacionales que
se acompañen de una cultura organizacional constituida entre lo oficial y lo
no oficial, que se adecua al contexto y al entorno comunitario.
En todo organización educativa el proceso comunicativo es inherente a la
acción de gerenciar, ya que cobra cada vez mayor importancia en la
optimización de la administración y orientación de acciones para el logro de
los objetivos de las organizaciones, donde el rol del gerente es
principalmente transformador, cuyo éxito se mide por el de los demás y su
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
5
capacidad de influir en ellos a través de la cooperación a fin de alcanzar los
objetivos de la organización educativa.
En este sentido Guzmán (1992), define gerencia como el proceso de
formular, ejecutar y evaluar actividades que harán posible alcanzar los
objetivos de la organización.
Por su parte, Pérez (2001), expresa que el gerente debe convertirse en un
promotor de los cambios dentro de la organización. De allí que, la gerencia
educativa es la que se encarga de establecer y ejecutar los diversos
procesos que se desarrollan en el contexto educativo. Al administrar la
institución, los recursos humanos, financieros y materiales del plantel,
igualmente supervisa el proceso educativo (de enseñanza y aprendizaje), las
relaciones interpersonales de todos los miembros institucionales en pro del
clima organizacional armonioso y equilibrado que estimula el interés por la
labor diaria con serenidad y responsabilidad.
Para que la gerencia y la administración actual progresen se hace
necesaria la responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la
sociedad. Principalmente, debe mantenerse atento mentalmente, ya que
necesita afrontar problemas y adquirir las capacidades que le sean efectivas
para el mañana. Igualmente requiere desenvolverse con habilidad personal
hacia las expectativas que necesitan cubrir como administrador.
Los gerentes deben estar centrados en la acción hacia la obtención de
exitosos resultados. La gerencia no es el medio para transformar al hombre
ni su personalidad, sin embargo, su propósito es conferir efectividad como
individuo. Se trata de capacitar a un hombre ó mujer para que utilice
cabalmente sus cualidades a fin de desempeñarse de acuerdo a sus
funciones reales ajustándose gerencial y educativamente al deber ser. La
gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el
gerente ó los gerentes y sus colaboradores para que de una manera
6
planificada y organizada alcancen los objetivos institucionales u
organizacionales. Ser gerente educativo no solo es dirigir actividades, implica
ser un buen líder, es saber discernir en conjunto las actividades que realizan
los docentes en el contexto escolar. El gerente para lograr sus objetivos
utiliza diferentes competencias y funciones al influir en la conducta de sus
subordinados, sin olvidar lo que quiere lograr como meta y objetivo.
El perfil del gerente como líder ante las nuevas exigencias socioeducativas
culturales apunta hacia un líder que sea capaz de conceptualizar y actuar a
favor de su institución; por tal razón es que el directivo escolar debe realizar
gestión de calidad, a través de su desempeño gerencial al enfocarse desde
una perspectiva más amplia en un marco determinado propio de las
exigencias históricas y culturales que permiten ver la gerencia con
parámetros de calidad y eficiencia.
En este sentido, la gerencia es el cargo que ocupa el director de una
organización, el cual tiene dentro de sus variadas funciones representarla
frente a terceros y coordinar todos lo recursos a través del proceso de
planeación, organización, dirección, ejecución y control, a fin de lograr
objetivos establecidos, Villasmil (2006).
De igual modo Silíceo (1997), afirma que el director general de una
empresa u organización independientemente del servicio que preste debe ser
un agente de cambio, un auténtico líder capaz de movilizar a otros con su
carisma personal, generando actitud y espíritu productivo.
El director(a) ocupa el cargo de gerente educativo cuando:
� Ejerce la dirección y orientación de los docentes
� Administra los recursos que forman parte de la institución
� Mejora la aplicación del currículo desarrollado por los docentes en
su gestión de aula.
� A su vez vela por las relaciones de la escuela con su comunidad.
7
Esta relación es determinante y se expresa en el manejo de una
adecuada concepción gerencial, en la acción curricular la cual está
condicionada a la interpretación y manejo inteligente de los referentes
gerenciales que se presentan en la dinámica social especialmente la
organizacional.
En éste orden de ideas se considera indispensable la práctica del gerente
dinámico, innovador y estratega, para lograr una gerencia conforme con las
necesidades, intereses y metas de cada organización escolar.
La gerencia de una institución debe sustentar los principios de la
administración como la planificación, organización, dirección y control de las
actividades educativas, a través de los parámetros de relaciones humanas
fundamentadas en el óptimo proceso de comunicación gerencial en el
contexto educativo; igualmente la motivación, el liderazgo y la toma de
decisiones que conllevan a dinamizar efectivamente el desempeño laboral en
la institución.
El director en su función supervisora debe cumplir con la eficaz
comunicación e información de las exigencias que el cargo demanda al
desenvolverse como gerente eficaz, orientando al personal hacia el deber
ser de sus roles, al asesorar como experto, coordinador, líder y facilitador.
Puntualmente la comunicación juega un papel importante dentro de los
objetivos y metas que debe cumplir el gerente educativo al interactuar
personalmente en el ámbito educativo a través de la comunicación horizontal
efectiva como elemento clave en el ambiente escolar.
Al respecto, Pozner (2000) señala que:
En los últimos años, ha comenzado a aparecer como elemento destacable en las políticas educativas de distintos países de la región el diseño de un nuevo estilo de gestión educativa centrado
8
en el fortalecimiento de las relaciones de la escuela con su medio social inmediato (pág.56).
De esta manera la comunidad debe estar presente en las actividades
educativas haciendo uso racional del plantel en su contexto social, servicios,
atención y recursos, a fin de promover un escenario comprometido con la
real simbiosis que se necesita entre la escuela y la comunidad. De allí, se
fortalecen los lazos de conciencia y valoración ante las exigencias que
permiten conformar la labor educativa consustanciada con los parámetros
gerenciales educativos haciendo gala de la comunicación horizontal efectiva
en beneficio del ser humano.
La comunicación es una necesidad y un deseo innato del ser humano.
Este siente la necesidad de autoexpresión, todo necesitamos expresarnos y
darnos a conocer a otros y ser reconocidos por ellos. Por tal razón, en las
organizaciones la comunicación es inherente a los diferentes tipos de
relaciones que se establecen en su seno, viéndose afectadas por la misma
dinámica y ritmo de la transmisión e interpretación del mensaje y lenguaje
que se emite.
Las organizaciones educativas son los espacios donde es posible tener
conversaciones sobre temas que ayuden a crear otras perspectivas de
pensamiento relacionados con los problemas de la organización. Así la
escuela debe ser el ámbito donde ocurre el diálogo recurrente acerca de la
problemática institucional.
Con referencia a lo anterior la comunicación depende de la habilidad para
entenderse unos a otros. Es un proceso para influenciar, persuadir y entablar
relaciones humanas, de allí que se cumpla finalidad de interrelación social, no
dependerá tanto de la comunicación en sí, sino de la intencionalidad de los
agentes de comunicación.
9
Es evidente que los miembros de la organización escolar poseen
diferentes intenciones y motivaciones frente a cualquier proceso
comunicativo, siendo el gerente educativo quien conduce la comunicación e
influye para cambiar los propósitos a favor de la organización. De éste modo
es importante señalar que la comunicación es dinámica compleja y
continuamente cambiante. Por tal motivo, el gerente debe buscar una gran
variedad de estrategias según sea el conflicto comunicativo. Al respecto
West y Turner, (2005), señalan:
En el contexto de comunicación es importante que se distinga la comunicación entre pequeños grupos y la comunicación organizacional, ésta se refiere a la comunicación dentro y entre entornos amplios. Esta comunicación es extremadamente diversa debido a que la comunicación organizacional necesariamente lleva aparejados encuentros personales (las conversaciones entre el encargado y el subordinado) discursos en público (presentaciones a cargo de los ejecutivos de la empresa), situaciones de grupo pequeño (un grupo de trabajo que prepara un informe), y experiencias mediatizadas (memorias internas e-mail y teleconferencias). Las organizaciones por lo tanto, comprenden grupos que están orientados a objetivos. (p.30)
La comunicación se constituye en una tendencia determinante. El gerente
educativo tiene que desarrollar profundos procesos de comunicación para
lograr objetivos y metas en forma consensuada. El diálogo respetuoso directo
y oportuno permite la interpretación y conciliación entre los núcleos
conflictivos. La participación dialógica se convierte en eje transversal de
crecimiento humano en la organización. Es así como la comunicación es un
elemento necesario para que se pueda generar un entendimiento adecuado
entre las diferentes entidades que conforman la organización.
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado es necesario para éste
estudio señalar y describir la problemática que existe en el contexto de las
Escuelas Primarias aquí investigadas.
10
La acción gerencial de algunos directivos se muestra escasa de
conocimientos y destrezas en cuanto a los procesos comunicacionales en la
gestión educativa. Se puede observar que ésta situación se debe a que los
directivos que ejercen funciones gerenciales en su mayoría son ascendidos
por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con
débiles de conocimientos relacionados con la administración educativa, por
tanto en ocasiones sus funciones directivas se presentan difusas al enfrentar
dicha tarea, debido a que carecen de habilidades comunicativas tanto formal
como informalmente situación que afecta directamente el trabajo gerencial
para solventar situaciones especificas.
De igual manera, los docentes se encuentran enfrentados al liderazgo
ejecutado por el gerente educativo, que se muestra con cierto carácter de
autoritarismo al emanar directrices, éste liderazgo comunicacional se
encuentra lejos de los lineamientos curriculares pautados por la ley como
consecuencia se presume que esta situación afecta el buen ritmo y eficacia
de todos los procesos gerenciales educativos, ocasionando significativo
deterioro en algunas de sus funciones.
Asimismo, los conflictos generan un ambiente inarmónico desde el punto
de vista del clima organizacional que afecta los procesos psicológicos y
organizativos. Es fácil observar tratos no adecuados entre docentes,
conductas altisonantes, pérdida del respeto mutuo, generando fricciones
como desánimo laboral y baja responsabilidad. Se evidencia que la
comunicación efectuada por medio de los mensajes no se expresa de la
mejor manera en cuanto a las normas de cortesía, tono de voz. Al mismo
tiempo hacen desmedido uso de la autoridad que poseen al efectuar
llamados de atención en situaciones y espacios no adecuados.
En este mismo orden de ideas se puede decir que el gerente educativo a
nivel comunicativo se le dificulta expresar mensajes de manera adecuada, lo
11
que impide la correcta comunicación. Esto a su vez produce en la
organización malestar y en algunos casos conflictos, debido a la escasa
interpretación real de los mensajes por parte de los docentes.
Igualmente son evidentes las formas inadecuadas de comunicación que
utiliza el directivo; éstas conllevan al mal uso de los canales efectivos de
comunicación afectando las dinámica del sistema de comunicación interno,
los cuales representan en esencia los indicadores para analizar el
intercambio comunicacional efectuado por medio de la información del
directivo a los docentes y el resto de los miembros que conforman la
institución.
En consecuencia ante la situación referida se plantean las siguientes
interrogantes hacia el logro de las soluciones del problema planteado:
� ¿Ejecuta el gerente educativo la comunicación en correspondencia
con la realidad del contexto escolar de las Parroquias El Llano y
Sagrario?
� ¿La comunicación del gerente educativo se encuentra fundamentada
en los aspectos teóricos administrativos de la Escuela Primaria?
� ¿El proceso comunicacional se ejecuta con parámetros de eficacia en
el contexto gerencial educativo?
� ¿Es importante analizar la comunicación gerencial en el contexto de
las escuelas primarias de las Parroquias El Llano y Sagrario?
Las interrogantes antes señaladas van a permitir conocer la comunicación
gerencial en el contexto de las Escuelas Primarias de las Parroquias El Llano
y Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.
12
Justificación de la Investigación.
Frente a los numerosos desafíos del porvenir inmediato de la educación
ésta constituye un instrumento indispensable para que la humanidad pueda
progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social. De esta manera;
la educación clama por parámetros socioeducativos de equidad y calidad.
Cuando integra a cada uno sus miembros en el sistema educativo,
indudablemente la familia es el primer ente natural encargado de la
educación y formación del ser como actor principal de toda sociedad.
La educación adquiere importancia cada vez mayor en la sociedad
mundial pues se le considera elemento clave para abatir la pobreza, la
desigualdad social, cultural, la violencia; promover el desarrollo, la
productividad de los conglomerados sociales al educar y formar ciudadanos:
críticos, autónomos, honestos y libres coadyuvando con el progreso, avance
y desarrollo del país.
Esta perspectiva permite al gerente educacional entender la importancia
que tiene la comunicación para mejorar su desempeño como líder de la
organización educativa y de este modo mejorar la comunicación por medio
de diversos procesos. Asimismo las instituciones educativas en los tiempos
de hoy viven rodeadas de múltiples problemas que se generan en el mundo
cotidiano escolar y extraescolar, es imposible insistir en ver la labor educativa
directiva y el trabajo de los docentes disminuido ante otras actividades
humanas. Todos los procesos que se generan en las instituciones donde se
forman seres humanos son materia de observación, análisis, descripción e
interpretación, todos ellos son entes potenciales para ser estudiados con
enfoques hipotéticos por la vía de la investigación.
La gerencia es definida por Guzmán (1992), como el proceso de formular,
ejecutar y evaluar actividades que harán posible alcanzar los objetivos de la
organización. La gerencia educativa confronta el problema prioritario para
13
lograr que la función del directivo escolar contribuya al buen funcionamiento
de la organización escolar. Esta perspectiva permite al gerente entender la
importancia que tiene la comunicación para mejorar su práctica como gerente
de tal modo de optimizar en todos los espacios la comunicación logrando un
desempeño laboral efectivo de la organización educativa.
Quizás una de las cosas que más se descuida en las organizaciones
escolares es justamente el proceso comunicación. Por lo tanto la
comunicación no es transmitir una serie de datos únicamente. La
comunicación es lo que alimenta la organización, siempre y cuando ocurra
una retroalimentación que mantenga unida y enfocada al permitir interactuar
entre sí con su entorno para progresar y desarrollarse.
Es importante señalar que la comunicación no es solo un discurso, la
verdadera comunicación es una actitud, un ambiente, el más interactivo de
todos los procesos. La mejor comunicación es la que viene claramente
planteada, concisa sin dar lugar a interpretaciones erróneas, bien
estructurada, puesta en un lenguaje sencillo y comprensible. Es un proceso
constante enfocado a crear consenso.
En este sentido es necesario que el gerente de una institución educativa
desarrolle y manifieste una serie de competencias que faciliten el desempeño
óptimo de sus funciones académicas y gerenciales, para la consecución de
los objetivos y metas propuestas. Un buen gerente requiere tener los
conocimientos y habilidades para liderar, dirigir, gestionar recursos, no sólo
administrativos y de infraestructura, sino también competencias específicas
que le posibiliten diseñar y ejecutar los proyectos educativos, así como
contribuir con el desarrollo del personal que labora en la institución.
La presente investigación constituye un valioso aporte al director
educacional en su labor como líder y su incidencia en el proceso de
comunicación. Cabe destacar que el presente estudio está dirigido a los
14
gerentes educativos de las Escuelas Primarias, con la finalidad que sus
funciones y competencias en cuanto a la comunicación gerencial marquen
pauta en la calidad educativa y en los procesos gerenciales ejecutados en el
contexto laboral, profesional del cuerpo directivo con todos los miembros
educativos, al demostrar la importancia del proceso comunicacional gerencial
en las Escuelas Primarias, efectuando periódicamente análisis integral a
dicha actividad administrativa que favorezca la mejora de la gerencia escolar
en las instituciones educativas.
Objetivos de la Investigación
Objetivo general
Analizar la comunicación en la gerencia educativa de las Escuelas
Primarias del las Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del
Estado Mérida para contribuir al enriquecimiento de su praxis.
Objetivos específicos.
� Determinar los fundamentos teóricos prácticos que sustentan la
comunicación del gerente educativo en las Escuelas Primarias.
� Caracterizar la eficacia de la comunicación llevada a cabo por la
gerencia educativa en las Escuelas Primarias.
� Establecer la importancia de la comunicación en la gerencia educativa
ejecutada en el contexto escolar de las Escuelas Primarias en las
Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del Estado
Mérida.
15
Alcances y Limitaciones de la Investigación.
Alcances
El presente estudio posee un carácter institucional debido a que busca
beneficiar y mejorar la organización educativa, además que puede brindar
aportes precisos sobre las debilidades de comunicación al actualizar y
reflexionar sobre el trabajo diario para mejorar su praxis, lo que repercute en
una acción pedagógica efectiva desde los parámetros de la gerencia y la
comunicación educativa. Por otra parte propicia encuentros interpersonales
directivo-docente mediante la ejecución de acciones gerenciales de
comunicación laboral, donde se involucran todos los integrantes de la
institución. Además de actualizar a los directivos en cuanto a las funciones y
principios de la gerencia educativa y el proceso comunicacional directivo.
Cabe destacar que este estudio permitió analizar el proceso de
comunicación que se da entre director y los docentes en las Escuelas
Primarias, evidenciando debilidades comunicativas, de allí que la gerencia
educativa debe identificarlas para poder combatirlas y lograr mejores
relaciones interpersonales en la organización escolar.
Limitaciones
Las limitaciones según la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (2005).
Son aquellas que se recogen en el desarrollo del estudio. Pueden ser limitaciones o restricciones del diseño de la investigación y de los procedimientos a utilizar para la recolección, el procedimiento y análisis de los datos, los supuestos para los cuales se sustenta el estudio, los posibles obstáculos, entre otros (p.28)
Es indudable que toda investigación científica siempre presenta algunas
limitaciones en su proceso de realización, desde el punto de vista de los
acontecimientos que surgen en el ambiente donde se planifica el desarrollo
16
del trabajo de campo por parte del investigador. El factor tiempo configura
otra limitante por parte de los docentes y el personal directivo, esta limitante
se hace sentir con mayor fuerza en la disposición y apertura por parte de los
entes educativos para disponer del tiempo necesario al responder el
respectivo cuestionario, convirtiéndose tal situación en una limitante en la
viabilidad de la aplicación del instrumento.
Se consideró limitante la escasa receptividad prestada por algunos entes
del personal directivo y docente al contestar el cuestionario en el tiempo
indicado por el investigador a fin de realizar el trabajo de análisis de datos.
17
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL.
Antecedentes de la Investigación
Para este trabajo de investigación se realizó un estudio exploratorio de
experiencias previas de otras investigaciones y estudios realizados bajo
esta temática que fundamentan la comprensión del tema de estudio. Dado
que la variable de estudio es la comunicación gerencial en las Escuelas
Primarias.
En este mismo orden de ideas, Torres (2005), desarrolló una investigación
titulada El proceso gerencial de comunicación para promover las relaciones interpersonales, con la finalidad de diseñar y aplicar un plan de
acción para mejorar las relaciones interpersonales en los docentes de la II
etapa de educación Básica de la Escuela Básica El Educador, Municipio
Libertador del estado Mérida. Dicho estudio estuvo enmarcado dentro del
modelo de investigación acción y sus resultados revelaron deficiencias en el
proceso de comunicación lo que generó problema en las relaciones
interpersonales.
Esta investigación genera un valioso aporte al presente estudio pues
demuestra que la comunicación dentro del proceso gerencial es un factor de
gran importancia en cuanto a las relaciones interpersonales que deben
existir en el ambiente educativo.
CAPÍTULO I I MARCO REFERENCIAL
18
Asimismo, Peña (2005), desarrolló una investigación titulada La importancia de las relaciones interpersonales, con el propósito de
elaborar un plan de estrategias gerenciales que contribuyeron al
mejoramiento de la calidad del clima organizacional en la Unidad Educativa
Luis Enrique Márquez Barrillas, del municipio Sucre del estado Mérida. Dicha
investigación se enmarcó dentro de la modalidad de proyecto factible,
apoyándose en un trabajo de campo de carácter descriptivo; la población y
muestra estuvo conformada por 78 sujetos. 12 directivos y 66 docentes. Los
resultados mostraron un clima organizacional desfavorable caracterizado por
ambiente cerrado y de poca participación, como consecuencia del escaso
manejo del conocimiento de estrategias gerenciales por parte del personal
directivo.
Esta investigación apoya al presente estudio pues demuestra que las
debilidades que poseen los directivos, en lo que a conocimientos y
preparación en el aspecto gerencial se refiere, incide en el clima
organizacional.
En este sentido Ramírez (2006), realizo una investigación titulada La asertividad como elemento dinamizador en la comunicación entre los directivos y docentes, que justifico en la necesidad que tienen los directivos
y docentes de mejorar los procesos de comunicación, por consiguiente el
objetivo principal del presente estudio fue aplicar acciones motivacionales
para la optimización de la asertividad como elemento dinamizador de la
comunicación entre directivos y docentes en la Escuela Básica “Rafael
Antonio Godoy” del Municipio Libertador del Estado Mérida. La investigación
se realizó bajo la modalidad de investigación acción participante, la cual se
desarrolló en cinco etapas propuestas: el diagnóstico, planificación,
ejecución, evaluación y sistematización. La población estuvo conformada por
23 docentes y 3 directivos, a los cuales se aplicó una entrevista
semi-estructurada de 10 preguntas y una guía de observación de 9 preguntas
19
para constatar los datos recolectados. Los resultados fueron obtenidos a
través del análisis cualitativo-descriptivo para establecer los criterios más
representativos de la realidad. En los resultados del diagnóstico se observa
que el personal hace esfuerzos por mantener una comunicación
organizacional, pero la misma está limitada al trabajo individual por parte de
los docentes y el directivo, es decir, la poca comunicación de los puntos de
vista, crisis de liderazgo por parte de los directivos, dificultades en las
relaciones interpersonales, que limitan la participación de los docentes en la
toma de decisiones importantes, así como, dificultad para resolver problemas
de comunicación institucionales y personales con adecuada asertividad.
Los resultados de las acciones motivacionales dirigidas hacia la
sensibilización y acciones concretas que permiten iniciar los procesos
individuales y grupales de estudio, reflexión y evaluación que pueden mejorar
la práctica pedagógica de los docentes como gerentes de aula, la
comunicación asertiva de los procesos comunicacionales de la institución y
del todo el personal al proceso educativo.
Este estudio guarda relación con la presente investigación, pues la misma
reafirma la necesidad de una comunicación asertiva en las instituciones
educativas, ya que la misma es una herramienta fundamental en las
relaciones interpersonales, favoreciendo de esta manera la relación laboral.
Por su parte, Guanipa (2006), realizó una investigación que lleva por
nombre El proceso de comunicación y su importancia como herramienta básica en las relaciones interpersonales directivo – docente de la Escuela Bolivariana “Morotuto”, Municipio Urdaneta Estado Lara, su
objetivo principal era analizar el proceso de comunicación y su importancia
como herramienta básica en las relaciones interpersonales directivo –
docente de la Escuela Bolivariana “Morotuto”, Municipio Urdaneta Estado
Lara, para ello Guanipa aplicó como instrumento para la recolección de
20
información un cuestionario, dándole a la investigación un diseño de campo,
con carácter descriptivo. El autor concluye, que el proceso de comunicación
entre el personal directivo y docente de la mencionada institución no es
efectivo, así como las relaciones interpersonales no son del todo operativas.
Esta investigación contribuye un antecedente significativo para el presente
trabajo de investigación, debido a la importancia que plantea Guanipa de
utilizar el proceso de comunicación organizacional como herramienta básica
en las relaciones interpersonales del directivo y los docentes en la escuela
primaria, realzando aún más la línea de investigación seleccionada.
Méndez (2006) realizó un estudio titulado Actitud Comunicacional Directivo – Docente de las Escuelas del Sector Escolar Número 3 de la Parroquia El Cují, Municipio Iribarren del Estado Lara. El objetivo general
de esta investigación fue analizar la actitud comunicacional del directivo y el
docente de las escuelas objeto a estudio; éste se enmarco dentro de la
modalidad de campo, de tipo descriptiva no experimental, con carácter
exploratorio. El autor concluye en su investigación, que tanto docentes como
directivos presentan una actitud comunicacional que pone impedimentos en
la fluidez de la misma.
Este estudio dio paso a la línea de investigación abierta sobre el análisis
de la comunicación gerencial efectiva en los directivos de las escuelas de
educación básica y la actitud que estos reflejan frente a la comunidad
educativa de estos planteles, dando así aportes claros sobre los efectos
directos e indirectos de una deficiente comunicación en los distintos niveles
organizativos de las instituciones objeto a estudio.
González y Gutiérrez (2008), realizaron una investigación denominada:
Inteligencia emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos de Educación Básica, la cual tenía por objeto determinar la
relación entre la Inteligencia emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en
21
los Directivos de Educación Básica. Esta investigación se presentó como un
estudio descriptivo correlacional, con un diseño no experimental, transversal
y de campo. Las autoras concluyeron que los docentes y directivos tienen
una visión un tanto diferente con respecto al clima comunicacional del plantel
y la forma como se dá el proceso de comunicación interpersonal. Sin
embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un
elemento relevante en la comunicación gerencial efectiva y la calidad de la
educación primaria.
Bajo estas premisas, el antecedente de González y Gutiérrez es un gran
aporte ya que permitió relacionar los alcances de la inteligencia emocional
con el logro de una comunicación gerencial efectiva y a partir de ello,
caracterizar y tipificar el proceso de comunicación, vinculándolo con los
factores que inciden en la actividad laboral de los directivos y docentes de
educación primaria.
Bases Teóricas
La Gerencia
El término gerencia se define como un proceso de organización y empleo
de recursos para lograr objetivos predeterminados. De allí, que gerenciar
consiste en dirigir las actividades, mediante la asignación óptima de recursos.
La gerencia educativa siempre se ejecuta en función de los parámetros de
calidad ya que es la tarea que asume con responsabilidad el director escolar,
generando cambios positivos con sentido de eficacia y eficiencia, en cuanto a
la realidad que demanda cada centro educativo, empleando las herramientas
gerenciales apropiadas en el proceso de gestión que desempeña como
gerente educativo favorable para lograr los objetivos institucionales.
Ahora bien, si la gerencia educativa tiene como objetivo intervenir en el
ciclo de la administración en las fases de: planeación, organización,
22
ejecución, evaluación y control; por tanto, la gerencia de acuerdo a Ruiz
(1992), se refiere a:
Las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. De esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una organización. (p.110)
Obviamente toda organización educativa se sustenta en la acción
gerencial implementada en el ámbito de la institución enmarcado en el
desarrollo de la planificación, organización, coordinación y supervisión
educativa en función de lograr los objetivos institucionales. En este sentido,
la gerencia es un proceso que cobra importancia en el avance de la
administración y la orientación de acciones para el logro de los objetivos de
las organizaciones modernas donde el rol de gerente es esencialmente
transformador, cuyo éxito se mide por el liderazgo y su capacidad de influir
en los demás para conseguir su cooperación y alcanzar los fines de la
organización.
Al respecto Alvarado (1990), señala que el gerente existe para ejecutar el
objetivo o misión de la organización, a pesar de que esta misión varía según
las características del contexto donde actúe. Considera que las
organizaciones se pueden administrar a través de la visión que el gerente
tiene acerca de la empresa como un sistema integral, debido a las
interacciones que el gerente lograr con el personal a su cargo.
La Gerencia Educativa
La gerencia educativa es la acción indispensable, constante y permanente
para el logro del desarrollo adecuado de la educación ante las condiciones
dinámicas, desafiantes y cambiantes de la sociedad actual.
23
Por tal razón, La gerencia educativa puede concebirse como el proceso a
través del cual se orienta y conduce la labor docente, la administración de la
escuela y sus relaciones con el entorno; con miras a conseguir los objetivos
institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad, a
fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y
funciones de los miembros hacia la consecución de proyectos comunes.
Toda organización educativa requiere de una gerencia efectiva, eficaz y
eficiente por tal razón representa el conjunto de procesos teórico técnicos e
instrumentales inherentes a las diversas funciones para lograr cambios
positivos dentro de la organización escolar, empleando las herramientas
adecuadas para alcanzar el mejoramiento de la gerencia que se realiza en el
contexto educativo.
Por consiguiente Méndez (2004), señala que:
La gerencia educativa está dividida en subestructuras especializadas de acuerdo a sus funciones y actividades. Estas sub estructuras son de carácter directivo, ubicados en el ámbito local, regional y nacional, con su respectivo representante del mismo modo la gerencia educativa presenta un conjunto de normas y procedimientos que los miembros de la institución deben cumplir. (p.23)
En tal sentido, la gerencia educativa se estructura según las funciones
que desempeña y trabaja de manera conjunta a fin de conseguir los
objetivos trazados. Del mismo modo, cumple con las normas y
procedimientos emanados tanto a nivel nacional como por las emanadas por
la misma institución. Por tanto, la gerencia educativa se caracteriza
fundamentalmente por ser ética, eficiente, reflexiva e integradora basándose
en valores de respeto, solidaridad y compromiso social.
Distintas afirmaciones coinciden en señalar que el éxito de una institución
educativa está íntimamente relacionado con el éxito de la gestión del
24
gerente; por lo que se constituye un enlace privilegiado entre los lineamientos
centrales y la conducción interna de la institución, donde el proceso
educativo exige cada día incrementar la eficiencia de la gestión directiva y
docente, la cual se viene rigiendo por patrones obsoletos donde predomina el
centralismo, verticalismo y exageradas cadenas de control.
El gerente educativo, en el marco de una gestión autónoma del plantel, se
caracteriza por dinamizar los procesos educativos, promover y apoyar las
acciones de los agentes del sistema escolar. Al respecto Gento (2002)
señala que:
El gerente educativo es el representante máximo del centro educativo en todos los ámbitos de su funcionamiento y le corresponde fomentar un sentido de identidad y cierta cohesión social, modernizada y democratizada. Por lo tanto debe actuar de acuerdo a la complejidad de las cosas que le corresponden, simplemente haciendo lo que tiene hacer a tiempo (p.24).
Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la
eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).
Ser gerente no sólo es dirigir actividades, implica ser un buen líder, es
saber el proceso de cómo discernir en esas actividades que realizan
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.
25
Funciones de la Gerencia Educativa
Pretender un único modelo de gerencia educativa y una única línea de
actuación desde la función directiva, es negar algunos aspectos
consustanciales del director como profesional, líder de un colectivo que
cambia y que modifica su forma de actuar. Este principio esencial, señala la
importancia y conveniencia de que se formule y difunda un modelo de
gerencia educativa que pueda dar respuesta a las exigencias del sistema y
del modelo educativo presente y futuro. Según Bris, M., Álvarez, J.,
Paniagua,P.,Utrera, C. Sánchez, M (1999) “mencionan un modelo de
dirección en los centros educativos que parte de los principios básicos:
asociar a la dirección en una serie de elementos claves: toma de decisiones,
respeto, autonomía, evaluación, calidad, participación, concepción” (p.21).
A la hora de ver y valorar las funciones que corresponden al gerente
educativo, es importante señalar que todo gerente debe tener claro que
existen una serie de funciones y el perfil que debe cumplir para establecer
relaciones oportunas en la organización. Según Salvador (2004), “Cuando se
estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso ya que puede ser analizada y descrita en
términos de varias funciones fundamentales” (p.25).
La acción directiva se encuentra claramente vinculada con las exigencias
de las políticas educativas y el modelo de escuela que se propone. De allí la
importancia de que las funciones gerenciales están sustentadas básicamente
en cuatro principios, los cuales se describen a continuación:
La Organización.
Es una actividad secuencial de la planificación que se refiere a la
combinación óptima de un conjunto de actividades estratégicas, operativas y
administrativas.
26
Gerenciar requiere organización, puesto que no asigna sus recursos al
azar ni al vaivén de las circunstancias. Por su parte Chiavenato (2002),
“señala que las organizaciones deben ser organizadas para que funcionen
mejor y produzcan mejores resultados. La organización de las funciones
administrativas, sigue a la planeación y está antes de la dirección y el
control” (p.362).
La organización es una tarea administrativa de la gerencia. En esta
función, el gerente debe estructurar sus acciones las tareas y medidas
planificadas. En consecuencia según Robbins (1996), “determinar qué tareas
han de realizarse, quién las va a hacer, como se van a agrupar, quién
reporta a quién y dónde se toman las decisiones”(p. 5).
Por tanto, esta función gerencial debe permitir organizar las actividades y
los recursos para lograr los objetivos planificados.
La Planificación.
La planificación de las actividades educativas forma parte esencial de
cualquier proyecto de la organización. En tal sentido Méndez (2004), define
éste proceso como aquel que “… permite determinar los objetivos de la
organización y la toma de decisiones en cuanto a lo que van hacer los
actores de la institución para el logro de ellos” (p.17). Viendo la gerencia
como un proceso, la planificación es la primera función que se ejecuta. Una
vez que los objetivos han sido determinados, se seleccionan los medios
necesarios para lograr estos objetivos y así presentarlos como planes.
Sin la planificación no hay concreción de la organización, es por ello
que resulta que la planificación debe tener un carácter instrumental nunca
debe justificarse en si misma, sino como medio radical de actuación, al
respecto señala Martín (1999):
27
La planificación ha de servir como instrumento para prever y proponer caminos de actuación, a la vez para facilitar el logro de las metas propuestas. La planificación siempre responde a hechos cambiantes como lo son también las organizaciones, los centros escolares; la planificación constituye en si misma un proceso que lleva a su modificación permanente para así estar adaptada a la realidad en que actúa (p. 32).
En este sentido, se entiende que toda actividad de planificación debe
expresarse en un plan de trabajo que se convierte en una guía para controlar
las acciones que han de ejecutarse para lograr los objetivos planteados.
La Dirección.
La dirección constituye un proceso interpersonal que determina las
relaciones entre los individuos por esta razón, constituye una de las más
complejas funciones de la administración, Por su parte, Chiavenato (2002) la
define como:
Es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la organización y la planeación puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a través de comunicación, liderazgo y motivación adecuada. (p. 482)
Al respecto, Koontz y O´Donnell (2003), “adoptan el termino de dirección
como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados” (p. 114). Por
consiguiente, se puede decir que la dirección es la manera de conseguir los
objetivos mediante la actividad de las personas y la aplicación de los
recursos organizacionales.
El Control.
La palabra control en la organización escolar puede tener diversos
significados, en tal sentido, el control es la función administrativa que mide y
corrige el desempeño para garantizar la consecución de los objetivos
organizacionales y la realización de los planes establecidos para alcanzarlos.
28
Por su parte Chiavenato señala “el control como la parte del proceso
administrativo que incluye, además, planeación, organización y dirección”
(p. 639) En toda organización escolar el control está presente en mayor o en
menor grado, en casi todas las formas de acción organizacional, sin
embargo, en algunas ocasiones es visto como una función coercitiva y
restrictiva. En este sentido, Stoner (1996) “... la organización debe tomar
medidas correctivas cuando se detecten desviaciones” (p.13). Es a través de
esta función gerencial que se puede verificar el cumplimiento de los objetivos
y orientar la toma de decisiones dentro de una organización escolar.
Supervisión Educativa.
Una de las tareas más importantes dentro de la organización escolar, es
sin duda alguna la supervisión, es una actividad que puede lograrse en la
medida en que se entiende su necesidad y los beneficios que de ella pueden
obtenerse; según la Ley Orgánica de Educación (LOE 2009), en su Artículo
43 “…la supervisión educativa como un proceso único, integral, holístico,
social, humanista, sistemático y metodológico, con la finalidad de orientar y
acompañar el proceso educativo…”
La supervisión es el proceso que se utiliza para determinar si las
actividades previstas corresponden o no con las realmente establecidas en el
plan institucional. Debe ser un proceso continuo de revisión de los planes
elaborados para determinar si los resultados afectan o no los medios y
recursos utilizados. Es a través de esta función gerencial que se puede
verificar el cumplimiento de los objetivos y orientar la toma de decisiones
dentro de una organización educativa.
El concepto de supervisión puede derivar del quehacer diario del
educador directivo y el docente; bajo esta premisa, utilizando la actual (LOE
2009) y el Reglamento General Ley Orgánica de Educación (RGLOE 1989)
todavía vigente, la supervisión o el supervisor escolar es personal docente
29
adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), coadyuva
con la actividad educativa. Orienta, asesora, controla, le hace seguimiento y
evalúa el proceso educativo del sistema educativo nacional en los diferentes
niveles y modalidades.
Perfil del Gerente Educativo
El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes
actores de la comunidad educativa, así como la administración de los
recursos con el fin de mejorar el servicio que ofrece. Las instituciones
escolares necesitan que los responsables de su gestión, los directores,
presenten iniciativas y acciones que le devuelvan la vida social y el sentido
de las prácticas educativas que se han perdido. Por tal motivo el rol del
gerente educativo es considerado el recurso administrativo más valioso para
que una institución marche de manera eficaz.
Por su parte, Sandoval (2004), define perfil como “los rasgos que desean
obtener de un individuo, por lo que el perfil de un gerente tiene las siguientes
características: inteligencia, autonomía, creatividad e innovación,
empoderamiento y liderazgo” (p.115).
En tal sentido, el perfil de competencias que debe poseer el director,
asociadas con el manejo de las relaciones personales, ya que como líder
representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del
sistema escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la
participación y el compromiso con las labores docentes y administrativas.
El perfil del director según Sandoval (2004), se pueden resumir en:
� Madurez emocional, que le permita actuar de forma objetiva.
� Desarrollo intelectual, que le permita un buen desempeño laboral
30
� Marco de valores definidos, que le permiten mantener principio
acordes a las normas y necesidades sociales.
� Claridad de objetivos, permitiendo incrementar el margen de logro de
los mismos.
� Apertura y flexibilidad para aceptar cambios, sugerencias y asimilar
errores cometidos.
� Visión a futuro, permitiendo la relación de acciones presentes que
tendrán resultados positivos en el futuro.
� Cultura general que le permite estructurar el ambiente organizacional,
manteniendo las funciones de la gerencia.
� Eficacia en las relaciones públicas y humanas, permitiendo mantener
una buena comunicación interpersonal, con sus colegas,
subordinados y público en general.
� Conocimiento pleno de la organización, que le permite un dominio
real de la estructura organizacional existente y su desenvolvimiento,
para garantizar armonía organizacional y la eficiencia de la misma.
� Responsabilidad, compromiso y disciplina permite figurar como
modelo para sus subalternos y asegurar el logro de los objetivos.
(p.85).
Perfil del docente según el curriculum bolivariano
El docente debe poseer y llevar a la práctica un conjunto de habilidades y
destrezas que logren su eficiencia y eficacia en el ejercicio de sus funciones,
para el logro de una educación de calidad; de allí que el Curriculum Nacional
Bolivariano (CNB) (2007) señala el siguiente perfil:
1. Guiar y orientar la educación de los y las estudiantes.
31
2. Tener una formación profesional y académica (sic); así como
disposición para atender la formación del y la estudiante en
cualquiera de los grados o años de los distintos subsistemas.
Atender diferenciadamente las potencialidades de los y las
estudiantes, a partir del diagnóstico.
3. Organizar el trabajo con los y las estudiantes con necesidades
educativas especiales, garantizando su integración al sistema
regular.
4. Asesorar y dirigir el desarrollo del sistema de actividades y
procesos de la organización estudiantil, favoreciendo la autogestión
y la capacidad de organización colectiva.
5. Dirigir las reuniones con las familias de los y las estudiantes.
6. Participar en las reuniones técnico-docentes, con la finalidad de
coordinar las acciones pedagógicas curriculares.
7. Promover el trabajo colectivo y solidario en los y las estudiantes.
8. Promover la orientación profesional y formación vocacional.
9. Mantener el seguimiento del aprendizaje y la formación de los y las
estudiantes.
10. Coordinar con las instituciones intersectoriales acciones conjuntas
en las que participen los y las estudiantes, para impulsar el
desarrollo sustentable y sostenible.
11. Velar por el equilibrio afectivo y emocional de los y las estudiantes
12. Propiciar un ambiente acogedor, abierto y de confianza.
13. Utilizar diferentes estrategias para el desarrollo y la evaluación de
los procesos de enseñanza y aprendizaje, a fin de optimizar el
tiempo y los recursos disponibles.
32
14. Poseer una actitud democrática y socializadora, con convicción de
libertad, responsabilidad y respeto hacia los y las estudiantes como
seres sociales.
15. Manifestar capacidad de innovación y creatividad.
16. Garantizar una comunicación eficaz, desarrollando la capacidad de
escucha.
17. Promover la investigación como proceso fundamental en la
enseñanza y aprendizaje.
18. Propiciar el uso de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC‘s).
19. Conocer integralmente la comunidad, atendiendo no sólo la labor
pedagógica sino la social.
20. Poseer principios éticos sólidos expresados en una auténtica
vivencia de valores a partir de los cuales, utilizando estrategias
metodológicas, contribuir a la formación de valores de los y las
estudiantes.
21. Fomentar el desarrollo de hábitos, normas de comportamiento y
valores sociales, como parte del proceso de formación de los y las
estudiantes.
22. Asumir como categoría la originalidad y la creatividad,
trascendiendo en el ahora para la independencia crítica y para la
toma de conciencia en el plano de las relaciones con otros seres
humanos y con el mundo. (p.58)
Todas estas funciones buscan que el docente sea capaz de cumplir cada
uno de estos lineamientos propios de la cultura gerencial, donde la
comunicación será un elemento que permitirá que se cumpla con éxito estas
funcione.
33
Cultura Gerencial de la Comunicación.
Comunicación.
La necesidad de interrelación es fundamental y esencial en el ser
humano, debido a que el ser humano es un ser social y sociable. Quien da
forma y clarifica esta necesidad es precisamente la comunicación, de este
modo la gerencia educativa debe estar determinada por relaciones de
comunicación que favorezcan el clima de trabajo, debido a que las
organizaciones escolares carecen de una buena comunicación. Según
Cardona (1990), puntualiza lo siguiente:
Define la comunicación como el proceso que ocurre entre una o más personas para enviar o recibir información con alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambia información, ideas y pensamientos. Dentro de la comunicación se necesita un transmisor (hablante o escritor del mensaje), un receptor (escucha o recibe el mensaje), un mensaje (puede percibirse a través del oído, tacto o vista) y el medio de transmisión (habla, teléfono, computadora, papel). (p.38).
En este sentido, aunque la comunicación sea un complejo proceso, son
los actores los encargados que los elementos que lo integran y que resultan
indispensables dentro de la comunicación puedan comprenderse e influirse
de modo que el objetivo sea logrado, ya que de ello dependerá que se
consiga que la comunicación sea exitosa.
Desde el momento en que se está en presencia de otro se establecen y
suponen diferentes situaciones de comunicación, es decir lo que se ve, lo
que se oye y, por debajo de esto el diálogo que se elabora y da cabida a la
capacidad de emitir un mensaje con significado. Sin lugar a duda, una buena
comunicación debe ir acompañada de ciertas precisiones, con el propósito de
comunicar exactamente lo que se desea, no obstante en toda comunicación
siempre debe tomarse en cuenta la pluralidad de ideas, respeto y la
34
confianza de allí que el gerente educativo valiéndose de estos elemente
puede lograr mejores resultados al momento de comunicarse con el personal
a su cargo.
Las organizaciones escolares están experimentando cambios
significativos lo que conduce a que la claridad de la comunicación sea
elemental para cualquier cambio organizativo duradero. En consecuencia, la
comunicación es un puente que permite a ese algo pasar de una persona a
otra o de una organización a otra. Según West y Turner (2005), la
comunicación “es un proceso social en el que los individuos utilizan símbolos
para establecer e interpretar el significado de su entorno” (p.4).
Dentro del contexto de las relaciones humanas, la comunicación
desarrolla un papel importante debido a que se crean y sustentan todo tipo
de relaciones; es por esto que se hace necesario su entendimiento con el fin
de hacer de la comunicación un instrumento de ayuda para desarrollar
relaciones firmes que beneficien a todas las partes involucradas en la
organización escolar.
En este sentido Morales (2001), define la comunicación como “un
intercambio mutuo de información y comprensión realizado por cualquier
medio eficaz, para que sea eficiente debe incluir ideas claras, mediante la
comunicación compartimos hechos, sentimientos, ideas y actitudes” (p.18).
Hechas las consideraciones anteriores se puede decir que la
comunicación puede definirse como el proceso de transferir significados en
forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la utilización
de símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e
intercambiados.
En toda comunicación se dan cuatro elementos básicos; según Melendo
(1992), señala que:
35
La persona que inicia la comunicación es el emisor; esta persona emite o intenta transmitir algo: sus pensamientos, opiniones, sentimientos, etc. La persona que escucha, acoge y recibe lo emitido por el emisor es el receptor. El contenido comunicado entre el emisor y el receptor lo denominamos mensaje. El cuarto elemento fundamental a toda comunicación es el medio que utiliza el emisor y el receptor para comunicarse” (p.14)
Estos cuatro elementos se dan en toda comunicación; funcionan en
conjunto de tal manera que un cambio en algunos de ellos afecta a los
demás y a la comunicación en si. Es claro que estos cuatro elementos no son
separables, en realidad forman un todo complejo y dinámico.
Asimismo, expresa Hofstadt (2005): los elementos que resultan
indispensables y de los que dependerá que se consiga que la comunicación
sea efectiva. Estos elementos son los siguientes:
1. El emisor es el sujeto que toma la iniciativa de ese acto de
comunicación.
2. El receptor es el que recibe el mensaje, a quien va destinado el
mensaje
3. El mensaje es el conjunto de las diferentes ideas o informaciones que
se trasmiten y que supone todo aquello para captar la información y
facilitar la comprensión.
4. El código es el conjunto de claves, lenguaje e imágenes, que sirven
para trasmitir la información que constituye el mensaje.
5. El canal es el medio a través del cual se emite el mensaje del emisor
al receptor.
6. El contexto supone la situación concreta en la que se desarrolla la
comunicación. El contexto determinara en gran parte la imagen e
interpretación que se dará al mensaje.
7. Los ruidos son todas las alteraciones que se producen durante la
trasmisión del mensaje.
36
8. Los filtros son los que denominan barreras mentales, que surgen de
los valores, experiencias, conocimientos, prejuicios, entre otros.
9. El feedback o la retroalimentación es la información que devuelve al
emisor sobre su propia comunicación, tanto en lo que refiere a su
contenido como a la interpretación.
El proceso de comunicación supone la intervención activa, de forma
dinámica de todos los elementos antes descritos, para los gerentes
educativos la comunicación y sus elementos son de gran importancia ya que
unifican y ligan las partes de una organización, y a la vez están
permanentemente involucradas y afectadas por el proceso de comunicación.
Estos elementos se dan en toda comunicación; funcionan en conjunto de
tal manera que un cambio en algunos de ellos afecta a los demás y a la
comunicación en si. Es claro que estos elementos no son separables, en
realidad forman un todo complejo y dinámico. El proceso de comunicación es
sistémico, pues constituye un subsistema o una parte del conjunto; la
comunicación se debe considerar un proceso bidireccional para que sea
eficaz.
Según Chiavenato (2002), la define como:
La Comunicación es eficaz cuando el destinatario decodifica el mensaje y le da un significado que se aproxima a la información o idea que la fuente intento transmitir. El proceso de comunicación puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia de la comunicación está relacionada con los medios utilizados para la comunicación, mientras la eficacia se relaciona con el objetivo de transmitir un mensaje con significado (p.525)
37
Comunicación eficiente Comunicación eficaz �� El emisor habla bien �� El mensaje es claro y objetivo
�� El trasmisor funciona bien �� El significado es coherente
�� El canal tiene poco ruido �� El destinatario comprende el mensaje
�� El receptor funciona bien �� Se completa la comunicación
�� El destinatario escucha bien �� El mensaje se vuelve común
�� No existen ruidos ni interferencias externas o internas.
�� El destinarlo Provee retroalimentación al emisor indicando que comprendió a la perfección el mensaje enviado
Figura 1. Eficiencia y eficacia de la comunicación. Tomado de administración en los nuevos tiempos por Chiavenato (2002, p.525).
El proceso de comunicación puede ser eficiente y eficaz. La eficacia está
relacionada con los medios utilizados para transmitir el mensaje, mientras
que lo eficaz se relaciona con el objetivo de transmitir un mensaje con
significado, es decir difícilmente la comunicación ocurre sin problemas. Casi
siempre existen factores que reducen la probabilidad de que la comunicación
organizacional sea exitosa.
Comunicación efectiva.
Dentro de la comunicación efectiva el transmisor y el receptor codifican de
manera exitosa el mensaje que se intercambia. Es decir, que ambos
entienden el mensaje transmitido.
Toda comunicación tiene su objetivo, su meta es producir una respuesta.
Cuando se aprende a utilizar las palabras apropiadas para expresar los
propósitos en términos de respuestas específicas de aquellos a quienes van
dirigidos los mensajes, al dar el primer paso hacia la comunicación eficiente y
38
efectiva. Difícilmente se puede dejar la comunicación, de forma consciente
del propósito que conlleva a tal acción.
La comunicación es un proceso complejo, y las posibilidades de enviar o
recibir mensajes de manera errada o distorsionada son numerosas, por su
parte Chiavenato (2002), “menciona seis elementos fundamentales en el
proceso de comunicación son: fuente, transmisor, canal, ruido, receptor y
destino” (p. 523-524). Siendo la retroalimentación un elemento clave que
ocurre cuando el destinatario responde a la fuente con un mensaje de
retorno, y permite que la fuente verifique si el destinatario recibió o interpretó
correctamente el mensaje.
Pluralidad de Ideas.
Chiavenato (2002), menciona que “el proceso de comunicación humana
es contingente porque cada persona es un macrosistema diferenciado de los
demás por su constitución genética o por historia psicológica” (p.529) es
decir, cada persona tiene sus características de personalidad propias; por
esta razón el proceso de comunicación depende en gran parte, del grado de
respeto y empatía que ocurre entre la fuente y el destinatario, lo que no
siempre ocurre, sin embargo la comunicación puede darse.
Según Trenholm (1991), citado por West y Turner (2005), plantea: “La
comunicación se ha convertido en una especie de término “baúl”, esta
repleto de ideas de todo tipo y de significados extraños” (p.4). De alli que
la pluralidad de ideas en el proceso de comunicación atiende a la manera
como el emisor y receptor aceptan las ideas de ambas parte, sin embargo,
esto no quiere decir que está de acuerdo con las opiniones.
39
Confiable.
Las comunicaciones requieren de un marco de confianza en las
relaciones interpersonales, para que se desarrollen con éxito. No obstante,
no es factible de un todo, pues no siempre se logra un grado suficiente de
confianza entre los superiores y sus subalternos. Si no existe un grado de
confianza mutua, las comunicaciones se exponen a ser recibidas con cierta
desconfianza, incluso ante hechos y situaciones reales. Esta confianza
mutua se proyecta hasta el contenido de una comunicación, influenciando la
confianza hacia éstas.
Es obvio que la confianza definitiva que un interlocutor pueda sentir en el
otro, se basa en el conocimiento, en el respeto, en el saber que sus acciones
responden a pensamientos o criterios manifestados con anterioridad. La
confianza en gran medida se basa en la congruencia de lo que ya es
conocido.
Sin embargo, también es posible que un interlocutor con el que recién
iniciamos una conversación, transmita este sentimiento de confianza, que se
reduce a recibir su mensaje en el canal, y con la sintonía con que es
transmitido; es decir, que no hay otro mensaje oculto que es realmente el que
vale.
Respeto mutuo
En todo proceso comunicativo debe estar implícito el respeto mutuo, ya
que en la actualidad la complejidad de la comunicación deriva de la
multiplicidad de ideas. Es decir, todo esto en su conjunto determina
reacciones diversas ante las comunicaciones y su contenido. Por tal razón en
las organizaciones debe imperar el respeto a la variedad de ideas, para crear
un ambiente armónico, en este sentido Santiago (1997), señala que “quizás
la habilidad básica más importante que debería ser enseñada a todas las
40
personas es la capacidad de ver, escuchar y comprender realmente a los
otros” (p.151). Por tanto, para que todo este proceso sea logrado es
necesario ver, escuchar y comprender a partir del respeto a sí mismo como a
los demás.
La comunicación del Gerente Educativo
El proceso de comunicación es inherente a todo el quehacer gerencial
educativo. Las comunicaciones se dan dentro de toda la actividad
administrativa, sin la comunicación no es posible la acción administrativa, ya
que representa un instrumento básico y esencial para su desarrollo natural.
En tal sentido, señala Chiavenato (2002), que “La mayoría de los problemas
en las organizaciones gira en torno a la comunicación o, mejor, de su
ausencia o inadecuación” (p. 520). Visto así, la comunicación juega un papel
importante, pues es el medio para que el gerente dé a conocer a otros sus
deseos, fines y propósitos a lograr en la organización, con habilidad para
poder comunicarlo eficazmente.
El gerente tiene que tomar como tarea obligatoria crear y sostener un
adecuado sistema de comunicación, ya que ésta es el vehículo que permite
la aceptación de políticas, planes, y objetivos. Por su parte Chiavenato
(2002) expresa que la comunicación organizacional:
Es el proceso específico a través del cual se desplaza e intercambia la comunicación entre las personas de una organización. Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras desciendes o ascienden a través de la jerarquía, mientras otras se desplazan en dirección lateral u horizontal (p. 537).
Dentro de la comunicación organizacional existe una gama de diferentes
formas de comunicarse entre sus miembros, algunas comunicaciones fluyen
en la estructura formal e informal, mientras otras se desplazan en dirección
41
lateral u horizontal, sin embargo, la comunicación en la organización no es
perfecta, pues se pueden modificar o transformar en el proceso.
Eficiencia Comunicacional del Gerente Educativo
En las organizaciones escolares se busca lograr aumentar la eficiencia de
las comunicaciones, sin embargo, resulta conveniente diferenciar entre la
comunicación efectiva y la eficiente, de allí que Rodríguez (1996) señala.
La comunicación eficiente no es necesariamente efectiva; no siempre los destinatarios de una circular la leen y, si lo hacen, no siempre la interpretan en el sentido deseado por quien la envió, ni tampoco se muestras siempre dispuesto a acatarla. Tampoco la comunicación es siempre eficiente; un gerente que desee transmitir una información a todo su personal en reuniones pequeñas, pronto descubrirá que ha pasado el mes sin saber otra cosa y que ya se ha acumulado suficiente información que debería, nuevamente, empezar a transmitir, Es por esta razón que se hace necesario encontrar un adecuado equilibrio entre la efectividad y la eficiencia. (p.127)
A partir de ello se puede decir que la comunicación efectiva tiene lugar
cuando el emisor y el receptor logran entenderse, si el director escolar logra
que el personal a su cargo entienda los que le quiso decir, en el mismo
sentido en que él lo intentó y, además consigue que éstos acepten su
propuesta comunicativa. Evidentemente esto ocurre con mayor facilidad en la
comunicación cara a cara en que tanto el emisor como el receptor tienen la
posibilidad de intercambiar sus puntos de vista, reafirmando su mensaje y, en
definitiva, ofrecerse mutuamente el feed-back que permitirá al emisor
conocer el alcance de su comunicación.
Eficacia comunicacional del gerente educativo
La clave de todas las habilidades sociales consiste en ser un buen
comunicador. Los rápidos cambios que se están produciendo en la
naturaleza del trabajo y su entorno han incrementado aún más la necesidad
de la comunicación eficaz. La realidad exige que, para que pueda circular la
42
información, tomar decisiones, fijar prioridades y garantizar la calidad
educativa, nos comuniquemos y, además, se haga con eficacia.
Evidentemente, el modelo de comunicación que se utiliza en una
organización escolar afecta muy considerablemente el desempeño de las
funciones de cada unos de sus miembros debido a que la eficacia
comunicacional es muy importante para que el gerente educativo la utilice
como la hebra común para los procesos administrativos de la planificación,
organización, dirección y supervisión.
Los gerentes educativos preparan sus planes por medio de su
comunicación con otras partes de su organización educativa con el fin de
lograr los objetivos institucionales. De este modo según Londoño (2007):
La comunicación eficaz debe ser directa, concreta y rica en información. Debe ser lo más objetiva posible y producirse en el momento oportuno. Por otra parte, el arte de la escucha es decisivo para establecer una buena comunicación ya que favorece la comunicación y hace que los interlocutores reciban la información. (p.72)
Dinámica Comunicacional del Contexto Educativo
En todo proceso de comunicación se debe tomar en cuenta que una cosa
es lo que se quiere decir, otra cosa es lo que se comprende, otra cosa es lo
que se retiene y por fin otra cosa es lo que se reproduce, por tanto el
mensaje debe ser lo más claro posible, de allí que el gerente educativo debe
incluir como elemento fundamental en la comunicación el feed back debido a
que proporcionará a la fuente la información con respecto al éxito que obtuvo
al cumplir su objetivo.
Feed back o retroalimentación
Pareciera que el proceso de comunicación terminara a la hora que el
receptor capta y decodifica el mensaje. En este tipo de comunicación el
receptor casi inmediatamente recibido el mensaje actúa sobre el propio
43
mensaje y lo toma como base, como fuente, para producir una respuesta que
inicia nuevamente el proceso de comunicación. Según Chiavenato (2002)
define la retroalimentación o retroinformación “como el proceso mediante el
cual el destinatario recibe y asimila la comunicación y retorna lo que percibe
respeto al mensaje deseado” (p.524).
Como su nombre indica consiste en que, una vez recibida la
comunicación del emisor, se devuelve la reacción personal a su
comunicación. La retroalimentación es todo tipo de señales o expresiones
que manifiesta un individuo para que los demás vean dónde se encuentra y
lo que está pasando dentro de él. Es algo que se da espontáneamente en
toda comunicación. En este sentido es un elemento de la comunicación que,
como la empatía, suele darle espontáneamente en casi toda interacción.
Según West y Turner (2005), “definen el feed back como la información
recibida por la organización y sus miembros, es importante que esta
información puede ser tanto positiva como negativa” (267). El último eslabón
del proceso de comunicación es la retroalimentación es la comprobación de
qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretendía
originalmente, Aquí se determina si el mensaje fue bien comprendido
La Información
Dentro de las funciones de la comunicación se encuentra la de informar,
para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un
mensaje que se va a transmitir, esta función ofrece la información que
individuos o grupos necesita. Del mismo modo la función informativa de la
comunicación consiste en la simple transmisión de datos entre comunicantes,
datos referidos a cuestiones del mundo exterior o a la descripción objetiva de
sus peculiaridades estados subjetivos. Se trata de una función de clara
índole instrumental que normalmente utiliza el lenguaje como vía de
transmisión.
44
Comunicación Interpersonal
Según Andrade (2005), la comunicación interpersonal es, en términos
generales la que se da entre dos o más individuos de la organización. La
comunicación interpersonal significa comunicación entre personas, en cuya
interacción ejercen una influencia recíproca. Puede ser una comunicación
entre dos personas, o puede ser en pequeños o grandes grupos. Puede ser
formal o informal, personal o interpersonal. De allí que una buena
comunicación con otras perdonas conlleva a que seamos capaces de
entenderlo, de ponernos en su lugar, así pues, se puede afirmar que se
mantendrá una mejor comunicación.
Sin la comunicación no pueden efectivizarse las relaciones
interpersonales. Las personas, a través de la comunicación, se relacionan
con otras personas, comparten conocimientos y sentimientos. La
comunicación interpersonal es la que se da entre dos o más personas en
situaciones de grupo y cara a cara, en la cual las partes son tratadas como
individuos y no como objetos, significa entonces que la comunicación
humana no es sencilla ya que cada persona tiene sus conocimientos,
percepciones, motivaciones, actitudes, escala de valores; todo esto
constituye un patrón individual de referencia que torna personal y singular la
interpretación.
Comunicación del Directivo Escolar
El director es la autoridad formal de la institución educativa. Se espera de
él, el ejercicio del liderazgo en las diversas labores que desempaña y es
responsable de la eficacia y del progreso de la institución. Debido a tantos
factores que se deben tomar en cuenta, la comunicación se convierte en un
asunto complejo en la organización escolar, de allí que el director que desea
ser un comunicador funcional, debe evaluar el significado del mensaje que
recibe, prestar atención al tono de voz del que habla, así como lo que hace;
45
es decir, a su lenguaje corporal y expresiones faciales, y evaluar lo que esta
diciendo dentro de un contexto social.
El director debe ser un modelo para las relaciones humanas de allí que
esta íntimamente relacionado con el estilo y la capacidad de comunicación.
Según García (2002):
Señala que la comunicación es el factor que más preocupa a la organización escolar, de la misma manera si el director desea que la comunicación sea clara y funcional, él y las personas involucradas en esta, deben hacer las aclaraciones que sean necesarias respecto de los mensajes que se quieren enviar, reducir las generalizaciones, ser especificas y probar sus afirmaciones. (p.400)
El rol interpersonal en el proceso de comunicación es la caracterización
que tiene el gerente educativo como símbolo, el rol informal, aquella que
toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterización que toma
como jefe, específicamente tomando decisiones.
Estilos de Comunicación Escolar
La comunicación es una de las formas de relacionarse socialmente, en
consecuencia, en una organización donde existen relaciones de carácter
formal e informal habrá comunicaciones de esa misma manera:
La comunicación formal
Es el medio de comunicación interna, el mensaje se origina en un
integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de
cualquier nivel jerárquico, siguiendo canales establecidos formalmente por la
organización. Las comunicaciones formales constituyen la base de las
comunicaciones administrativas, y son un proceso interno de la organización.
46
Según Andrade (2005), “la comunicación formal es la que se da a través de
las fuentes y/o los canales oficiales de la organización escolar” (p. 21)
La comunicación informal
Se establece de manera espontánea dentro de la organización y es el
medio para que sus integrantes puedan identificarse. En la comunicación
informal el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer
con precisión el origen de éste, y no sigue los canales establecidos
formalmente. Este tipo de comunicación no debe ser desestimado, si bien no
es determinante, es importante en la dinámica de la organización. Por su
parte Andrade (2005), “la comunicación es la que se utiliza la red no oficial
de relaciones interpersonales, generalmente se da de boca en boca y se
suele conocer como “radio pasillo”,término que resulta muy gráfico para
entender su naturaleza” (p. 21)
Ahora bien, las consecuencias de esta comunicación serán favorables si
se da un buen uso a las informaciones obtenidas, en especial aceptando y
corrigiendo muchas de las deficiencias que, el personal suele señalar de
manera informal, y no formalmente por temor a represalias de cualquier
naturaleza por parte del cuerpo directivo u otros, si estos no actúan con
criterio correcto y objetivo. Dentro de la comunicación informal predomina la
verbal, siendo el lenguaje el medio de comunicación propio y exclusivo del
ser humano. En tal sentido, Melendo (1992), expresa “la comunicación verbal
puede llevarnos a muchos equívocos, ya que las palabras o vocablos pueden
significar cosas muy distintas para cada interlocutor” (p. 20).
Barreras de la Comunicación
Difícilmente la comunicación ocurre sin problemas. Casi siempre existen
factores que reducen la probabilidad que la comunicación sea exitosa. Las
barreras de comunicación son restricciones o limitaciones presentadas
47
dentro o entre las etapas del proceso de comunicación, las cuales impiden
que la señal emitida por la fuente recorra libremente el proceso y llegue sin
modificación a su destino.
Las barreras de comunicación provocan la perdida en la comunicación
entre las personas e impiden el tránsito abierto de los mensajes. De ahí las
dificultades en el intercambio de información en muchas organizaciones
escolares.
Existen barreras de la comunicación que reducen la posibilidad de que la
comunicación sea efectiva. Según Marrero (1996), las barreras de
comunicación son las siguientes:
�� Ambientes inadecuados
� Niveles de comunicación inadecuados a las exigencias
� Deficiencia de expresión verbal
� Dificultad en la expresión no verbal
� Falta de cuadro referencial
� Desconocimiento de técnicas de reunión
� Falta de cabeza fría
� Dificultad en la recepción e interpretación
� Falta de feed- back
� Temores y secretismo
� Incongruencias entre lo dicho y lo entendido.
48
Comunicación Directiva y Relaciones Interpersonales
El ser humano al comunicarse enfrenta y establece diferentes relaciones
que desencadenan una serie de posturas para resolver diferentes
situaciones, éstas dependerán de la puesta en práctica de sus saberes
mediante el ejercicio de habilidades físicas e intelectuales. En el entorno
educativo se establecen criterios y experiencias que pueden facilitar una
efectiva acción gerencial en los centros escolares y mejorar las relaciones de
los actores educativos con el fin de lograr el buen funcionamiento de la
organización escolar.
Relaciones interpersonales
Todas las organizaciones escolares contemplan en su función la
regulación de conductas individuales y colectivas, que permitan una
convivencia ordenada y unas relaciones interpersonales de respeto y
cooperación. En lo que se refiere a las organizaciones educativas, el
conflicto es algo inherente a las mismas y por esa razón se establecen
normas para prevenir o corregir determinadas conductas que alteran las
convivencia, deterioran las relaciones interpersonales y afecta el equilibrio de
de la organización. Por su parte Garreta (2003), señala que “las relaciones
interpersonales son la estructura social que está compuesta por conjuntos de
redes interpersonales que se basan en el parentesco, la residencia común,
los amigos, los compañeros de trabajo o de las actividades de ocio y recreo”
(p.184).
El éxito o fracaso de las relaciones entre las personas en los actos
comunicativos constituyen un aspecto fundamental del estudio de la
interacción verbal
49
Relación Director-Docente
En el contexto escolar las relaciones entre docente y directivo van a
depender del tipo de gerencia que se ejerza, en consecuencia, García (2002)
señala que el director en las relaciones con los docentes se debe caracterizar
por un trato cordial. Alejado de las tensiones. Plantea que la mayoría de los
docentes deberían expresar actitudes de compañerismo, solidaridad, afecto y
respeto mutuo (p.63)
El director ha de saber que las experiencias más positivas e importantes
que puede proporcionar a sus docentes se sitúan en tres sectores que según
Gago (2006), son: “la experiencia de ser y actuar como verdadero director,
las experiencia de la propia convivencia, colaboración y las experiencias del
propio empuje y de las facultad para enfrentar nuevas tareas y superar
dificultades” (p.242). De allí que la problemática naturaleza de las relaciones
director-docente se ha ligado a factores relacionados con el aula, tales como
el aislamiento espacial, la preponderancia de permisos, así como a factores
administrativos, tales como la compleja y conflictiva naturaleza de las
exigencias de la función directiva, la ausencia de oportunidades de
promoción del docente.
Aunque las habilidades de percepción interpersonal son muy complejas y
adquieren de forma poco consciente a través de las relaciones cotidianas con
los demás, el director ha de someter a reflexión todos aquellos esquemas y
tipificaciones que de forma intuitiva construye de los demás para evitar, en lo
posible caer en estereotipos o simplificaciones excesivas.
Liderazgo
El liderazgo es un proceso clave en toda organización, ha sido una
preocupación constante en toda institución escolar, debido a que los lideres
causan profundo impacto en los grupos a dirigir en cuanto a el ejercicio de
50
autoridad y la toma de decisiones, teniendo presente que el líder por su
parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un
administrador. En este sentido Chiavenato (2002), señala “el liderazgo es, de
cierta manera, un tipo de poder personal. A través del liderazgo, una persona
influye en otra, en función de las relaciones existentes” (p.559).
Por tanto, el liderazgo es un proceso mediante el cual una persona
escoge un objetivo y persuade a otros para que se desarrolle una conducta
dirigida a la consecución del mismo. Para conseguir los objetivos cada uno
desempeñará roles de acuerdo con la estructura de la organización. Sin
embargo, es importante hacer la distinción entre líder y gerente porque el
primero posee más cualidades añadidas ya que, en principio tiene más
carisma y sus colaboradores no le obedecen porque así establece que debe
hacerse, sino porque creen en él, porque tiene capacidad de entusiasmar y
de ganar a los demás hacia sus ideas y, el segundo puede estar
simplemente envestido de una designación del poder, carente de las
cualidades citadas. A continuación se señalan algunos de los rasgos
principales del líder, según Stogdill, (citado por Beare, H., Caldwell B. y
Millikan, 1992):
� Sentido de la responsabilidad para asegurar el éxito de la institución
� Preocupación por la realización de los trabajos
� Energía para trabajar por la organización
� Persistencia en la ejecución de los trabajos para cumplir con las
metas
� Capacidad de tomar decisiones ante las diferentes situaciones que
se presentan en la organización.
� Originalidad en los trabajos ejecutados
� Seguridad en sí mismo y aceptación de sus capacidades y
limitaciones
51
� Tolerancia ante las situaciones que desequilibren el buen
funcionamiento de la institución.
� Capacidad de influencia en el equipo para conseguir el bien común
� Capacidad para coordinar los esfuerzos ajenos para la consecución
de propósitos. (p. 137)
El gerente como líder es aquella persona que ocupa un papel en primer
orden en un determinado campo, se preocupa por que las cosas salgan bien,
le da relevancia a las cosas que los demás hacen, tiene facilidad de
conquistar grupos a través de su manera de actuar; el líder no solo trata de
dirigir personas, sino de mostrarles hacia donde ir.
Director como Líder Educativo
El rol del director requiere de un liderazgo que implique poseer la
capacidad de descubrir las necesidades reales tanto de la institución como
de sus miembros, así mismo, el liderazgo es algo más que la simple
aplicación de funciones de gestión, muchas de las cuales tienen que ver con
la ejecución de la administración y el mantenimiento del centro escolar. En
ese mismo sentido, Murillo, Barrios y otros (1999), señalan “El líder educativo
utiliza conocimientos, acciones de profesional experto, el desarrollo de
programas educativos, promueve la supervisión, la evaluación y el desarrollo
del personal” (p.123). Es evidente entonces, que el liderazgo escolar es e l
medio para proponer o mantener procesos de progreso escolar, al mismo
tiempo el desempeño de este cargo no garantiza que su ocupante sea capaz
de desarrollar la conducta de líder, y por tanto esta habilidad puede ser
ejercida por otro miembro de la organización.
En tal sentido, Gago (2006), señala que “el liderazgo escolar corresponde
al director, puesto que su lugar en la organización le sitúa en una posición
privilegiada para tal desempeño” (p.218). En efecto, el director escolar puede
o no ser un líder nato, pero obtiene el derecho al liderazgo a través de su
52
posición, sin embargo, en muchos casos los directivos escolares no
aprovechan dicha posición y se asumen como actores pasivos dentro de la
organización, o aplican el liderazgo en un nivel muy bajo.
Los directivos escolares tienen el poder del liderazgo, y a partir de tal
acción gerencial tienen la decisión de aprovechar dicha fortaleza personal
para bien utilizarla a favor de la organización.
El líder tiene que ser capaz de mantener el justo equilibrio entre “atar en
corto” para evitar que el grupo se disperse y “soltar cuerda” para no cohibir ni
limitar la creatividad del equipo. El líder no sólo debe preocuparse por
mantener una buena comunicación entre él y los miembros de la
organización, sino que debe tratar, por todos los medios, de potenciar la
comunicación cruzada entre ellos. La intercomunicación entre las personas
es el inicio del consenso, del enriquecimiento recíproco y de la búsqueda de
soluciones compartidas.
Motivación al Logro
Uno de los factores a considerar en la gerencia educativa es la
motivación, ya que ha sido considerada como la esencia de la conducta de
las personas en una organización, esto es, la razón por la cual esas
personas actúan, interactúan o trabajan en dicha organización. Según
Marrero (1996), “la motivación es el deseo de esforzarse por alcanzar las
metas grupales y organizacionales; condicionadas por la posibilidad de
satisfacer algunas alguna necesidad individual” (p.264).
Por consiguiente la motivación en la organización escolar representa un
elemento clave y fundamental que supone el estimulo e interés para orientar
las actividades y la conducta hacia el logro de los objetivos establecidos
previamente por la organización.
53
Al respeto, Toro F y Cabrera H. (1990), señalan que “la motivación es
parte de la dinámica de las acciones humanas en el trabajo” (p.26). Por tal
razón, la motivación está referida a estados internos del individuo conducidos
hacia la satisfacción de necesidades, dichas necesidades las ha agrupado
como: condiciones motivacionales internas (lograr, poder, afiliación,
autorrealización y reconocimiento), condiciones motivacionales externas
(supervisión, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salarios y medios para
obtener retribuciones deseadas en el trabajo, dedicación a la tarea,
aceptación de autoridad, aceptación de normas y valores).
En este orden de ideas es importante destacar lo planteado por Salazar
(1994), indica que “la motivación es ese impulso que puede hacer que una
persona actué en una dirección particular y su conducta es reforzada por un
gran deseo de logro, insistencia y efectividad” (p.154).
Puntualmente la motivación establece un puente entre el esfuerzo
humano y el logro efectivo de las metas y por tanto, los gerentes educativos
necesitan poseer competencias y habilidades de motivación para tener
posibilidades de éxito en el logro de los objetivos de la organización. De este
modo se precia que la motivación es producto de la interrelación que existe
entre el individuo y las circunstancias, por tanto, con cada persona difieren
los impulsos motivacionales según el momento. Ante esto, el gerente
educativo se enfrenta permanentemente al reto de comprender las
necesidades humanas de cada individuo que tiene a su cargo.
Al respecto, una de las teorías de la motivación más conocida es la
Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow (1970), en la que
describe las necesidades humanas a través de la pirámide, en la que están
distribuidas de acuerdo a la importancia e influencia que éstas tienen en el
comportamiento humano.
54
En la base de la pirámide se ubican las necesidades más elementales y
recurrentes (llamadas básicas), mientras que en la parte superior se
encuentran las necesidades más abstractas y sofisticadas (llamadas de
orden superior). Según Boland, Carro y otros (2007).
Las necesidades fisiológicas: se incluyen en este grupo necesidades de
alimento, sueño, descanso, abrigo o el deseo sexual. Constituyen el nivel
más bajo de las necesidades humanas.
Las necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas, inducen a la persona a protegerse del peligro, sea
éste real o imaginario, físico o abstracto.
Las necesidades sociales: se relaciona con la vida del individuo en
sociedad. Se incluyen en este grupo las necesidades de asociación,
aceptación, amistad y amor.
La necesidad de estima está vinculada a la autoevaluación y autoestima
de los individuos. Incluye la necesidad de seguridad y confianza en sí mismo.
La necesidad de autorrealización son las necesidades humanas más
elevadas y se ubican en la parte más alta de la pirámide. Se manifiesta a
través de la voluntad de las personas de desarrollar su propio potencial.
A partir de la jerarquía descrita la teoría funciona de la siguiente manera:
� Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de
las personas. La necesidad satisfecha no genera comportamiento
alguno.
� Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen en el trascurso del tiempo.
55
� Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando el
individuo controla relativamente los niveles más bajos.
� No todos los individuos consiguen llegar al nivel de autorrealización,
ni siquiera el nivel de autoestima, pues estas son conquistas
individuales.
Lo anteriormente descrito conlleva a la reflexión acerca del rol ejecutado
por el gerente educativo, éste debe conocer y manejar las motivaciones que
orientan la conducta del personal a su cargo, a fin de buscar la satisfacción
de las necesidades tanto individuales como institucionales, a través del
estimulo a la formación de grupos de trabajo estables y de la participación de
los miembros de la organización en la toma de decisiones y de una buena
comunicación para así lograr el cumplimiento de objetivos trazados por la
institución.
Bases Legales
A continuación se presentan los aspectos legales que fundamentan
esta investigación contemplados en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación (2009),
Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (1999), y Reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente (1992).
Partiendo de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2000), se puede encontrar el compromiso adquirido por el estado de atender
con prioridad la calidad y la idoneidad de las personas que se ocupan de la
labor educativa. Señalando el Artículo 104 lo siguiente:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actuación permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta constitución la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
56
misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por ley y corresponderá a criterios de evaluación de méritos, sin ingerencia partidista o de otra naturaleza no académica (p. 95).
La actualización para el perfeccionamiento de los docentes es de tal
importancia que la misma Ley Orgánica de Educación (2009) en su artículo
38 establece: “la formación permanente como un proceso integral continuo
que mediante políticas, planes, programas y proyectos actualiza y mejora el
nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los las
corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas” (p.26). De allí
que los cargos directivos deben ser ejecutados por docentes con preparados
académicamente para el ejercicio correcto de estos cargos.
Asimismo, en la Ley Orgánica de Educación (2009) en su capítulo V
Administración y Régimen Educativo, en su Artículo 43 sobre la Supervisión
Educativa señala:
El Estado Formula y administra la política de supervisión educativa como un proceso único, integral, holístico, social, humanista, sistemático y metodológico, con la finalidad de orientar y acompañar el proceso educativo, en el marco de la integración escuela-familia-comunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades del Sistema Educativo. Se realizará en las instituciones, centros, planteles y servicios educativos dependientes del Ejecutivo Nacional, Estadal y Municipal, de los entes descentralizados y las educativas privadas, en los distintos niveles y modalidades para garantizar los fines de la educación consagrados en esta ley. La supervisión y dirección de las instituciones educativas serán parte integral de una gestión democrática y participativa, signada por el acompañamiento pedagógico (p. 28).
La nueva concepción de la supervisión educativa deja atrás el proceso de
fiscalización y abre paso a una supervisión orientadora, propositiva, holística
y humanista. Esta nueva visión propone la participación e integración de
todos los entes.
57
De la misma manera, el director o la directora de las instituciones
escolares pertenecen al primer nivel jerárquico de supervisión (Reglamento
de la Ley Orgánica de Educación 2003; Art. 157 y 158). Es la persona que
asume el compromiso de velar por el proceso educativo tanto en el ámbito
administrativo como académico, cuentadante ante el (MPPE) de todo cuanto
suceda en la vida escolar dentro o fuera de la institución. Responsable del
cumplimiento y buen funcionamiento del acto educativo. Asimismo, en las
instituciones educativas los coordinadores y sub. directores deben garantizar
el cumplimiento de la actividad educativa. Orientar y coadyuvar al proceso de
enseñanza y aprendizaje, y garantizar la operatividad de la acción
administrativa.
Aunque el funcionario designado/a por el MPPE para cumplir con la
función supervisora se ubica en el mismo nivel jerárquico que el director/a de
cualquier institución educativa, ya sea publica o privada y ambos cumplen
con el acto de supervisar, la diferencia se establece en que el primero/a
puede realizar visitas de supervisión en cualquier plantel ya sea público,
privado o estadal y el segundo solo tiene inherencia como supervisor o
supervisora escolar en el ambiente, comunidad o contexto donde se ubica la
institución; a los fines de llevar a cabo procedimientos académicos,
pedagógicos y administrativos.
Según el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), en su
Capítulo V del perfeccionamiento de los profesionales de la docencia en su
Artículo 139 señala:
La actualización de conocimientos, la especialización de las funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento, tienen carácter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un derecho para todo el personal docente en servicio. Las autoridades educativas competentes en atención a las necesidades y prioridades del sistema educativo, fijaran políticas, establecerán programas permanentes de actualización de conocimientos, perfeccionamiento y
58
especialización de los profesionales de la docencia con el fin de preparar lo suficientemente en función del mejoramiento cualitativo de la educación.
Del mismo modo en el Artículo 32 menciona: “Los miembros ordinarios del
personal docente tendrán derecho a las promociones y ascensos, siempre
que reúnan los requisitos mínimos establecidos en las especificaciones de
las jerarquías y categorías contenidas en la Tabla de posiciones de la
Carrera Docente, conforme a las disposiciones siguientes:
Tercera jerarquía: Docente directivo y de supervisión.
Para ingresar a la jerarquía de docente directivo y de supervisión se requiere:
1. Ser venezolano
2. Ganar el concurso correspondiente
3. Tener dedicación a tiempo integral o a tiempo completo, según
corresponda.
4. Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza,
funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.
5. Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a
ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado en ella en
un lapso no menor doce (12) meses:
5.1 Para el cargo de subdirector: docente III
5.2 Para el cargo de director: docente IV
5.3 Para el cargo de supervisor: docente V.
59
Supuestos de investigación
Supuestos teóricos
� La fundamentación teórica práctica de la comunicación en la gerencia
educativa no coincide con los lineamientos administrativos de las
escuelas primarias.
� La importancia de la comunicación en la gerencia educativa es
congruente con el deber ser de la administración de las escuelas
primarias
Supuestos prácticos
� La comunicación en la gerencia educativa se encuentra incongruente con
la realidad actual de las Escuelas Primarias.
� La comunicación gerencial educativa en su caracterización se
corresponde con la eficacia de la misma.
Sistema de variable
De acuerdo con Rojas (2002), una variable “es una característica,
atributo, propiedad o cualidad que puede estar o no presente en los
individuos, grupos, o sociedades; puede presentarse en matices o
modalidades diferentes” (p.53)
Proceso de comunicación gerencial. Es la acción que ejerce el gerente
educativo para lograr comunicar y gerenciar con efectividad los lineamientos
y funciones que se hacen necesarias para el buen funcionamiento de la
organización escolar. (Las Autoras 2010).
60
Operacionalización de la Variable de Estudio.
Cuadro 1
Objetivo General
Variable de Estudio
Dimensiones Indicadores Ítems
Analizar la
comunicación
en la gerencia
educativa en el
contexto de las
Escuelas
Primarias de las
Parroquias El
Llano y
Sagrario del
Municipio
Libertador del
Estado Mérida.
Variable
Proceso de
Comunicación
gerencial
Cultura
comunicacional
gerencial
Calidad
Comunicacional
Gerencial
Tipos de
Comunicación
Gerencial
Dinámica de la
Comunicación
Gerencial
Ideas plurales
Confiable
Respeto Mutuo
Eficaz
Eficiente
Efectiva
Formal
Informal
Informar
Retroalimentar
1– 2
3 –4
5– 6
7–8– 9
10–11–12
13– 14–15
16 –17–18
19–20–21
22– 23
24–25
61
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El presente trabajo de grado contiene el método y diseño de la
investigación, el cual se desarrolló en el contexto del trabajo de campo con
carácter descriptivo
Tipo de Investigación
El tipo de investigación en el cual se enmarcó el presente trabajo de
investigación se refiere a la investigación de campo. En este sentido
investigación de campo es definida por Arias (2006), “como aquella que
consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados,
o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna” (p.31)
De igual manera presenta un carácter descriptivo y al respecto, Arias
(2006) señala que “la investigación descriptiva consiste en la caracterización
de un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p. 24).
Del mismo modo Hernández y otros (2003) afirman que “los estudios
descriptivos pretenden medir o recoger información de manera independiente
o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refiere” (p.119).
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
62
Población y Muestra
Población
Según Hurtado (1999),”es el conjunto de todos los elementos que
presentan ciertas características determinadas o que corresponden a una
definición y a quienes se les estudia sus características y sus relaciones”
(p. 92).
Representa todas las unidades de la investigación que se estudia de
acuerdo a la naturaleza del problema, es decir, la suma total de las unidades
que se van a estudiar, las cuales deben poseer características comunes
dando origen a la investigación. Arias (2006), señala que “es el conjunto de
elementos con características comunes que son objetos de análisis y para
los cuales serán válidas las conclusiones de la investigación”. (p.98).
Para el desarrollo de esta investigación, se necesitó realizar un estudio de
la población de las instituciones, objeto del estudio, estando conformada por
el personal directivo y docente de las escuelas primarias de las Parroquias;
El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.
Al respecto, la población objeto de estudio se encuentra conformada por
16 directivos, los cuales se tomaron en su totalidad al representar un número
pequeño y considerárseles como una población censal; al tomar el 100% de
la cantidad total de sujetos. Según Hurtado (1999), “la muestra censal es
aquella donde todas las unidades de investigación son consideradas como
muestra”; (p. 92).
De igual modo el universo poblacional también lo conforman 84 docentes,
en donde se hizo necesario aplicar la fórmula de Azorin (1999); para
determinar el tamaño de muestra de los docentes sujetos a estudio.
63
Cuadro N° 2
Distribución del universo poblacional de directivos y docentes que laboran en instituciones de educación básicas en las Parroquias El Llano y Sagrario del municipio Libertador del estado Mérida.
Instituciones Directivos Docentes Total
U. E. Colegio La Salle 3 12 15
U. E. Colegio San Juan Bosco 2 11 13
U. E. Colegio Nuestra Señora De Fátima
2 12 14
U. E. La Salle Hno Luís 2 11 13
U.E. Colegio Martin Luther King 1 8 9
E. B. Gabriel Picón González 2 12 14
U. E. Est. Coromoto 2 8 10
E. B. EST. Teresa Manrique 2 10 12
Total 16 84 100
Fuente: Nomina de Instituciones públicas y privadas de Escuelas Básicas de las
Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador Mérida. Zona educativa N°
14. Año 2009-2010.
Muestra
Dicha muestra se calculó mediante un muestreo aleatorio simple, en
donde cada uno de los sujetos tiene la misma probabilidad de ser escogido.
Es una parte de la población, o sea, un número de individuos u objetos
seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del
universo. Para Balestrini (2002), La muestra “es obtenida con el fin de
investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las
propiedades de una población” (p.138).
64
A continuación la fórmula de Azorin (1999), empleada para el cálculo del
tamaño muestral de docentes en las escuelas primarias de las parroquias; el
Llano y Sagrario del Municipio Libertador del estado Mérida
N x Z2 x S2
n = --------------------- = número de docentes para aplicarles la encuesta
(N – 1) x e2 + Z2x S2
En donde:
N = tamaño Poblacional
Z = Nivel de Significación
S = Varianza estimada (p x q)
e = Error de Estimación o margen de error permitido, determinado por el
responsable del estudio.
Se tomo un error de muestreo del 10 % con un nivel de confianza del 90
% para un valor de Z = 1.65; se considero una proporción estimada de p =
0.5 y q = 0.5
84 x 1.652 x (0.5 x 0.5)
n = ---------------------------------------------- = 38 docentes
(84-1) x (0.10)2+ (1.65)2x (0.5x0.5)
Distribución de la nueva muestra de docentes que laboran en las
instituciones de educación primaria en la Parroquia el Llano y Sagrario del
Municipio Libertador del estado Mérida de acuerdo al porcentaje que
representan en la población.
65
Cuadro N° 3
Instituciones Docentes % en la población
Nº de Muestras
U.E.Colegio la Salle 12 14.28 5
U.E.Colegio San Juan Bosco 11 13.09 5
U.E. Colegio Nuestra Señora
de Fátima.
12 14.28 5
U.E.Colegio la Salle Hno Luis. 11 13.09 5
U.E.Colegio Martin Luther King 8 9.52 4
E. B. Gabriel Picón González 12 14.28 5
U. E. Estadal Coromoto 8 9.52 4
E. B. Estadal Teresa Manrique 10 11.94 5
TOTAL 84 100 38
Fuente: Nomina de Instituciones de Educación Primaria de las Parroquias El
Llano y Sagrario del Municipio Libertador, en la ciudad de Mérida. Zona
Educativa Nº 14, año 2009-2010.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Al respecto en la presente investigación la técnica que se utilizó para la
recolección de datos fué la encuesta Para Muñoz, (1998), “la encuesta es
una de las técnicas más utilizadas en el desarrollo de la investigación,
principalmente en el área de Ciencias Sociales. (p. 213), El autor la define
como: “la recopilación de datos como crédito, dentro de un tópico de opinión
66
específica, mediante el uso de cuestionarios o entrevistas, con preguntas y
respuestas precisas que permiten hacer una rápida tabulación y análisis de la
información”.
Los instrumentos utilizados fueron los cuestionarios, dicha aplicación fué
dirigida a directivos y docentes de las Parroquias El Llano y Sagrario del
Municipio libertador de forma individual en el contexto geográfico
seleccionado. Los cuestionarios según Hernández y otros (2003), son “un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (p. 391). El
mismo será auto administrado, termino que, según Arias (2006), se refiere el
que “deberá ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador”
(p. 70). Asimismo Bernal (2006), “el cuestionario es un conjunto de preguntas
diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos de
la investigación” (p.217). El diseño del cuestionario permitió tabular y
clasificar el proceso de recopilación de datos.
En la presente investigación se utilizaron dos cuestionarios de opinión
dirigido a directivos y docentes los cuales están diseñados en dos partes,
donde la parte A, contiene (4) variables sociodemográficas (señaladas en
nivel académico, cargo que desempeña, años de servicio e institución en la
que labora) con la finalidad de conocer las características que definirán los
sujetos de estudio. A su vez, la parte B contiene de (25) preguntas cerradas
(ítems) con escalas: 1 (siempre), 2 (casi siempre) 3 (Algunas veces), 4 (casi
nunca) y 5 (nunca) como categorías de respuesta medidas a través de la
escala de tipo Likert. (Ver anexo A)
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.
Validez
Validez de contenido, se refiere al análisis comprensivo y objetivo que
expertos en el área de interés hace de cada uno de los ítems que componen
67
el instrumento. Determinando si los ítems son representativos de lo que se
desea medir. Evaluando la claridad, precisión, relación y pertinencia de cada
ítem.
Para determinar la validez del instrumento se hizo entrega de un ejemplar
del mismo a tres (3) expertos; un Especialista en Lectura y Escritura, un
Magíster en Gerencia Educativa, y un Dr. en Educación, quienes evaluaron
los instrumentos, tanto el de los directivos como el de los docentes mediante
la escala:
1) Excelente.
2) Bueno.
3) Regular
4) Deficiente, (Ver anexo C.).
Con la finalidad de dar a conocer si los ítems propuestos medían lo que
se pretendía medir en cuanto a eficiencia, factibilidad, operatividad, claridad
de términos, precisión, concreción y pertinencia de cada uno de los ítems con
respecto a la variable de estudio planteada. Evaluando los dos instrumentos
A través de la proporción de acuerdos (Hernández, R. y otros, 2003), los
expertos señalaron estar en completo acuerdo con los instrumentos.
Donde la escala para el CPAc presenta los siguientes valores:
� De 0.0 a 0.60 validez débil.
� De 0.60 a 0.70 validez poco aceptable.
� De 0.70 a 0.80 validez aceptable.
� De 0.80 a 0.90 validez buena y bastante significativa.
� De 0.90 a 1.00 validez excelente.
Dando un resultado para la siguiente investigación del Coeficiente
de Proporción de Acuerdos, CPAC= 0.884 el instrumento aplicado a
directivos. Y CPAc= 0.864 para el instrumento aplicado a los docentes, lo
68
que indica que los instrumentos tienen validez de contenido buena y bastante
significativa para ser aplicados a la muestras en estudio. (Ver Anexo D).
Confiabilidad
Hernández, R. (2003), establecieron que “La confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto de estudio produce iguales resultados” (p.235).
La confiabilidad de los instrumentos se obtuvo mediante una primera
aplicación de una Prueba Piloto, al respecto Brito, J. (1992), plantea que
“Consiste en poner a prueba las Técnicas o instrumentos a utilizar, se
requiere mucha rigurosidad en casos de utilizarla para instrumento no
estandarizados con el propósito de garantizar la validez y confiabilidad de los
instrumentos diseñados” (p.51).
La confiabilidad del instrumento se determinó al aplicar el mismo a diez
sujetos totalmente ajenos a la población de estudio con una prueba piloto en
donde se pueda analizar la comunicación en la gerencia educativa en las
Escuelas primarias de las Parroquias El Llano y Sagrario del municipio
Libertador del Estado Mérida, mediante el alfa de Conbrach; definida
mediante la presente formula
K Si2
α = ----------- (1-∑ ----------)
K -1 Xi2
En donde:
α = Alfa de Conbrach.
Xi = Media de los ítems.
69
K = Numero de ítems.
∑ Si2 = Sumatoria de la Varianza de los ítems.
∑ Xi = Sumatoria de la media de los ítems.
St2 = Varianza total de los ítems.
Al aplicar la formula señalada se obtuvo como resultado un α = 0.8643 lo
que indica que el instrumento es altamente confiable. (Ver Anexo D.)
Técnica y Análisis de Datos
La técnica para realizar el análisis de los datos fué la estadística
descriptiva. Según Hernández, y otros (2003). “Los registros u observaciones
efectuados proporcionan una serie de datos que necesariamente deben ser
ordenados y presentados de una manera inteligible. La estadística
descriptiva desarrolla un conjunto de técnicas cuya finalidad es presentar y
reducir los diferentes datos observados” (p.17)
Análisis de datos
El tratamiento de análisis estadístico descriptivo se contempló a través del
cálculo matemático de probabilidad en función de las frecuencias absolutas
y los porcentajes relativos, los cuales tienden a señalar mediante los
resultados el comportamiento de la variable de estudio, de acuerdo a las
opiniones emitidas tanto por el personal directivo como docente de las
Escuelas Básicas en las Parroquias El Llano y Sagrario del municipio
Libertador del estado Mérida; con la finalidad posterior de realizar la
graficación de los resultados obtenidos en: diagramas circulares e
histogramas. Luego se efectuó el análisis inferencial de los resultados que
señalaron la realidad existente en el contexto educativo de acuerdo a la
temática estudiada en las escuelas primarias referidas de acuerdo a los
70
resultados arrojados y obtenidos en la presente investigación con el objeto de
concluir y recomendar aspectos pertinentes relacionados al estudio.
Pasos Para desarrollar la investigación.
1. Determinación del paso a investigar
2. Recopilación de material bibliográfico de acuerdo con el tema de investigación
3. Selección, revisión y consulta de material
4. Revisión de investigación afines para los antecedentes de la investigación
5. Selección de la población y determinación de la muestra.
6. Diseño de instrumentos para la recolección de datos
7. Diseño de instrumento para probar la validez de los instrumentos
8. Análisis de los resultados
9. Redacción de conclusiones y recomendaciones pertinentes
10. Presentación del Trabajo especial de Grado
71
CAPITULO IV
RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los Resultados
En el capitulo IV, se detallan los resultados de la Investigación producto
del análisis e interpretación de los mismos, realizado mediante la información
recabada con la aplicación de dos cuestionarios; uno al personal directivo de
las escuelas Primarias de las parroquias; El Llano y Sagrario del Municipio
Libertador del Estado Mérida, y otro a los docentes de las mismas
parroquias.
Los datos obtenidos de las respuestas dadas por los directivos y
docentes, se presentan tabulados en frecuencias y porcentajes,
considerando las alternativas de la escala Likert (Siempre, Casi Siempre,
Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca). Para cada Dimensión y su
correspondiente indicador.
Con los resultados obtenidos, luego de la aplicación de los cuestionarios,
se realizan los cuadros correspondientes a cada una de las partes que
conforman el instrumento para su posterior análisis.
Al analizar cuantitativamente y cualitativamente los instrumentos; en
referencia a cada uno de los ítems, permitió la representación gráfica de los
resultados proyectados por ellos, al examinar y especificar comparativamente
los datos aportados por los directivos y los docentes a través de los
respectivos instrumentos aplicados.
CAPÍTULO IV
72
Primeramente se presenta el análisis de los datos obtenidos de la
información profesional, representada por las variables sociodemográficas:
Nivel Académico, Cargo que desempeña en la institución, Años de servicio
en la Institución, Institución en la que labora; suministrado dichos datos, tanto
por los directivos como por los docentes en los cuestionaros aplicados.
Cuadro Nº 4
Datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los Directivos y Docentes sobre la Información Profesional; medidas por medio de las variables Socio-Demográficas.
DIRECTIVOS DOCENTES A. Nivel Académico F % F %
a) Bachiller Docente 0 0,0 3 7,9 b) Técnico Superior Universitario 0 0,0 2 5,3 c) Licenciado en Educación 4 25,0 19 50,0 d) Profesor (Pedagogo) 4 25,0 2 5,3 e) Especialista 4 25,0 11 28,9 f) Magíster 3 18,8 1 2,6 g) Doctor 1 6,3 0 0,0 B. Cargo que Desempeña en la Institución a) Coordinador Docente 4 25,0 2 5,3 b) Docente Titular 0 0,0 31 81,6 c) Docente Acompañante 0 0,0 3 7,9 d) Sub-Director 4 25,0 0 0,0 e) Director 8 50,0 0 0,0 f) Otro 0 0,0 2 5,3 C. Años de Servicio en la Institución a) 1 a 5 años 0 0,0 20 52,6 b) 6 a 10 años 2 12,5 9 23,7 c) 11 a 15 años 0 0,0 4 10,5 d) 16 a 20 año 5 31,3 2 5,3 e) 21 a 25 años 7 43,8 1 2,6 f) más de 25 años 2 12,5 2 5,3 D. Institución en la que Labora a) Oficial 3 37,5 17 44,7 b) Privada 5 62,5 21 55,3
73
De acuerdo a lo observado en el cuadro Nº 4; 25 % de los directivos a
quienes se les aplicó el instrumento manifestó ser Licenciado en Educación,
de forma análoga y en porcentajes similares manifestaron ser Pedagogos,
además ser Especialistas, 18.8 % expresó ser Magíster y sólo un 6.3 %
manifestó ser Doctor en Educación. (Ver gráfico Nº 1).
GRÁFICO Nº 1 Representación gráfica de los Directivos de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Nivel Académico.
Asimismo los instrumentos aplicados a los docentes en su análisis
demuestran que el 50 % de los mismos ostenta título de Licenciado en
Educación, 28.9 % manifiesta ser Especialista, 7.9 % son Bachilleres
Docentes y en forma similar 5.3 % dicen ser Técnico Superior Universitario
al igual que Profesor (Pedagogo), sólo un bajo porcentaje de 2.6 % afirmó
en sus respuestas poseer titulo de Magíster. (Ver gráfico Nº 2).
DIRECTIVOS
0,0
25,0
25,025,0
18,86,3
0,0
a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitarioc) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo)e) Especialista f) Magisterg) Doctor
74
GRÁFICO Nº 2 Representación Gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Nivel Académico.
En referencia a la variable sociodemográfica cargo que desempeña en la
institución los directivos manifestaron en 50 % de sus respuestas ser los
Directores de la institución, 25 % de los encuestados expresó ser Subdirector
y en porcentajes similares respondieron ser Coordinadores Docentes.
GRÁFICO Nº 3 Representación Gráfica de los Directivos de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Cargo que Desempeña en la Institución.
DOCENTES
5,3
50,05,3
28,9
2,6
0,0
7,9
a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitarioc) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo)e) Especialista f) Magisterg) Doctor
0,0
0,025,0
50,0
0,025,0
a) Coordinador Docente b) Docente Titular c) Docente Acompañanted) Sub-Director e) Director f) Otro
DRECTIVOS
75
De igual manera los instrumentos aplicados a los docentes en sus
respuestas coinciden en el 81.6 % ser los Docentes Titulares del Cargo,
mientras que el 7.9 % expresa ser Docente Acompañante, 5.3 % afirma en
sus respuestas ser Coordinador Docente o desempeñar otro cargo en la
Institución. (Ver gráfico Nº 4).
GRÁFICO Nº 4
Representación Gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Cargo que Desempeña en la Institución.
En referencia a la variable sociodemográfica Años de Servicio en la
Institución; los Directivos coincidieron en señalar en el 43.8 % de los casos
pertenecer al intervalo de los que tienen 21 a 25 años de servicio en la
institución, 31.3 % afirma corresponder al intervalo de 16 a 20 años de
servicio, 12.5 % sólo manifiesta poseer de 6 a 10 años de servicio y en
porcentaje similar se encuentran directivos que presentan más de 25 años de
servicio en la institución. (Ver grafico Nº 5).
81,6
7,9
0,0
0,0
5,3 5,3
a) Coordinador Docente b) Docente Titular c) Docente Acompañanted) Sub-Director e) Director f) Otro
DOCENTES
76
GRÁFICO Nº 5
Representación Gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Cargo que Desempeña en la Institución.
Respecto a la misma variable sociodemográfica los docentes en sus
respuestas al cuestionario coinciden en 52.6 % de los casos en afirmar sólo
tener entre 1 a 5 años de servicio en el Ministerio, por ende en la Institución.
Un 23.7 % de docentes encuestados se encuentran en el intervalo de 6 a 10
años de servicio, 10.5 % está incluido en el intervalo de 11 a 15 años de
servicio, 5.3 % de los docentes a quienes se les aplicó el cuestionario tienen
de servicio de 16 a 20 años y en forma análoga los que presentan más de 25
años; sólo un pequeño 2.6 % de docentes que conforman la muestra de
estudio se encuentra en el intervalo de 21 a 25 años de servicio. (Ver Gráfico
Nº 6)
DIRECTIVOS
12,50,0
31,343,8
12,5
a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 añosd) 16 a 20 año e) 21 a 25 años f) más de 25 años
77
GRÁFICO Nº 6 Representación gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Años de Servicio en la Institución.
De conformidad con los instrumentos aplicados a los directivos y en
referencia a la variable sociodemográfica institución donde labora el 62.5 %
afirma trabajar en instituciones privadas, 37.5 % lo hace en instituciones
Oficiales. (Ver Gráfico Nº 7).
GRÁFICO Nº 7 Representación gráfica de los Directivos de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Institución donde Labora.
23,7
10,5
5,3 2,6 5,3
52,6
a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 añosd) 16 a 20 año e) 21 a 25 años f) más de 25 años
DOCENTES
DIRECTIVOS
37,5
62,5
a) Oficial b) Privada
78
Por su parte los docentes en las respuestas a la misma pregunta
aseveran que el 55.3 % labora en instituciones privadas y sólo 44.7 % lo
hace en instituciones oficiales como se puede observar en el gráfico Nº 8.
GRÁFICO Nº 8 Representación gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Institución donde Labora.
Tomando en cuenta los resultados arrojados por los cuestionarios
aplicados a los directivos y docentes en referencia a la información
profesional contentiva de las variables sociodemográficas; fácilmente se
puede inferir, que el personal directivo y docente que se desempeñan en las
instituciones de Educación Primaria en las Parroquias: El Llano y Sagrario de
la ciudad de Mérida, en un significativo porcentaje éstos poseen el nivel
académico en correspondencia con las exigencias del Ministerio del Poder
Popular para la Educación, la Ley Orgánica de Educación (2009), como el
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000); los cuales
establecen el título de profesional de la educación a nivel universitario para
ejercer la labor docente.
DOCENTES
44,7
55,3
a) Oficial b) Privada
79
Aspecto que se considera de suma importancia, en el contexto actual del
Sistema Educativo Venezolano y la realidad existente en cada una de las
instituciones escolares, que se encuentran sedientas por tener a la cabeza
de las mismas y en el aula de clases a entes docentes dotados de un perfil
personal, profesional y laboral cónsono con los parámetros gerenciales
administrativos, didácticos pedagógicos, relaciones interpersonales y
comunitarias a la altura de los conglomerados sociales que atiende y por
ende, del producto en formación que representa el eje esencial de la
gerencia y administración del proceso de enseñanza y el proceso de
aprendizaje; procesos que necesitan abiertamente una idónea, excelente,
equilibrada, responsable y adecuada comunicación, desde la dirección
escolar como en el contexto del aula de clase.
Lo anteriormente señalado, corrobora que el directivo y el docente en su
desempeño lo realizan de forma adecuada, consecuencia de su preparación
profesional y nivel académico. Sin embargo, se observa con atención que en
cuanto al tiempo de servicio, los directivos poseen un porcentaje alto que
incide en la forma, estilo de gerenciar y comunicarse con el cuerpo de
docentes; representados en un altísimo porcentaje con menos tiempo de
servicio, lo que ocasiona fricción en la forma y estilo de llevar los procesos
administrativos y comunicacionales en el ambiente escolar, afectando tales
situaciones a los estudiantes desfavorablemente.
No obstante, cuando se analiza la variable sociodemográfica, institución
en la que labora, resulta significativa la tendencia por la institución privada
tanto para los docentes como directivo que desempeñan dichas funciones
en el sector privado de la educación, ya que en la población de estudio
prevalece instituciones privadas más que públicas.
80
A continuación se presentan los cuadros respectivos a la parte B de los
cuestionarios; con sus correspondientes gráficos, aplicados a directivos y
docentes de las escuelas de Educación Primaria en las Parroquias El Llano y
Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida. El análisis respectivo y
su inferencia estadística, se efectuó con la finalidad de presentar los
resultados arrojados fruto de la aplicación de los dos cuestionarios y su
respectivo análisis cuantitativo y cualitativo, al especificar comparativamente
los datos aportados en los mismos con referencia a cada una de las
dimensiones e indicadores que los comprenden.
Cuadro Nº 5
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los Directivos al cuestionario a cada ítem sobre la Cultura Comunicacional Gerencial, basada en los Indicadores: Ideas Plurales, Confiable, Respeto Mutuo.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
1 11 68,8 5 31,3 0 0 0 0,0 0 0,0 2 10 62,5 6 37,5 0 0 0 0,0 0 0,0 3 9 56,3 7 43,8 0 0 0 0,0 0 0,0 4 4 25,0 6 37,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 5 3 18,8 9 56,2 4 25 0 0,0 0 0,0 6 8 50,0 5 31,2 3 18,8 0 0,0 0 0,0
De acuerdo con los resultados logrados del cuestionario aplicado a los
directivos de la muestra, en el ítem Nº 1; 68.8 % siempre establecen a través
de la comunicación gerencial el intercambio de ideas plurales, 31.3 % casi
siempre logran establecer la reciprocidad de ideas plurales a través de la
comunicación.
Correspondiente al ítem Nº 2; en donde el 62.5 % de los directivos de la
muestra señalan, que siempre integran las opiniones del personal a su cargo
81
en los proyectos institucionales, 37.5 % contestó casi siempre en los
proyectos institucionales se integra la opinión del personal a su cargo.
Los resultados obtenidos de las respuestas al ítem Nº 3; en donde se
indica que 56.3 % de los directivos establecen un clima de confianza con
todos los miembros de la institución, 43.8 % lo establece casi siempre.
Respecto al ítem Nº 4, 37.5 % de los directivos afirman que algunas veces
la comunicación informal genera un clima armónico en su equipo de trabajo,
porcentaje similar opina que casi siempre se genera este clima armónico con
la comunicación informal y 25 % coincide en afirmar que siempre un clima
armónico de trabajo es generado por la comunicación informal.
En cuanto al ítem Nº 5; 56.2 % de los directivos correspondientes a la
muestra manifiestan que casi siempre utilizan la convergencia de ideas para
generar un ambiente de tolerancia con los miembros de la organización, el
25% señalan que algunas veces la convergencia de ideas genera tolerancia,
18.8 % en sus respuestas aseveran que siempre que se considere la
convergencia de ideas existirá tolerancia entre los integrantes de la
organización.
Por su parte el ítem Nº 6; en donde 50 % de los directivos siempre
incentiva la comunicación personal como pilar de su función gerencial, un
31.2 % casi siempre lo considera de ésta forma, 18.8 % es de la opinión que
algunas veces la función gerencial obedece a la incentivación de la
comunicación personal.
Al interpretar los evidentes resultados del cuestionario aplicado a los
directivos, y luego del análisis de la dimensión Cultura Comunicacional
Gerencial, ésta se presenta porcentualmente positiva ya que el director
manifiesta establecer la comunicación con el personal de la institución, a
través, del intercambio de ideas generando clima armónico y confiable donde
82
se promueve la convergencia y la tolerancia que se requiere para incentivar
el respeto mutuo de todos los miembros de la organización que día a día
laboran en el contexto educativo. Dicha forma de gerenciar la cultura
organizacional, permite a los subalternos ser modelos a seguir por parte de
los educandos; ya que los procesos de transformación a nivel social
requieren de individuos competentes, proactivos y con amplias aptitudes para
el trabajo en equipo, el cual se estimula a través de la comunicación en todas
sus formas y estilos. (Ver gráfico Nº 9).
Grafico Nº 9:
Histograma de las frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra en referencia a la Cultura Comunicacional Gerencial basada en los indicadores: Ideas Plurales, Confiable y Respeto Mutuo.
68,8
31,3
00,00,0
62,5
37,5
00,00,0
56,3
43,8
00,00,0
25,0
37,5
37,5
0,00,0
18,8
56,3
250,00,0
50,0
31,3
18,80,00,0
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
1 2 3 4 5 6
ÍTEM
DIRECTIVOS
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
83
Cuadro Nº 6
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes al cuestionario a cada ítem sobre la Cultura Comunicacional Gerencial, basada en los Indicadores: Ideas Plurales, Confiable, Respeto Mutuo.
CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
1 15 39,5 11 28,9 8 21,1 4 10,5 0 0,0 2 10 26,3 9 23,7 11 28,9 4 10,5 4 10,5 3 15 39,5 11 28,9 9 23,7 3 7,9 0 0,0 4 10 26,3 12 31,6 11 28,9 3 7,9 2 5,3 5 10 26,3 15 39,5 6 15,8 4 10,5 3 7,9 6 10 26,3 10 26,3 10 26,3 4 10,5 4 10,5
Las respuestas dadas por los docentes que conforman la muestra en
relación al ítem Nº 1; señalan en su opinión que 39.5 % siempre el director
establece a través de la comunicación gerencial el intercambio de ideas
plurales, 28.9 % de docentes se pronuncia por la categoría de casi siempre,
21.1 % contesta que algunas veces, 10.5 % considera que casi nunca el
intercambio de ideas plurales establecido por el director se logre mediante la
comunicación.
En el ítem Nº 2; 28.9 % de los docentes de la muestra revelaron que
algunas veces sus opiniones son integradas en los proyectos institucionales,
26.3 % están de acuerdo en que siempre son constituidas las opiniones
directivas, 23.7 % afirma casi siempre, en porcentajes similares del 10.5 %
los docentes expresan que casi nunca o nunca sus opiniones integran los
proyectos institucionales.
En cuanto al ítem Nº 3; en donde 39.5 % de los docentes señala siempre
el clima de confianza entre los miembros de la institución es establecido por
los directores, 28.9 % opina que casi siempre, 23.7 % afirma algunas veces y
7.9 % en sus respuestas al cuestionario coincide en señalar casi nunca el
84
clima de confianza con todos los miembros de la institución es establecido
por el director.
Se observa también en las respuestas dadas al ítem Nº 4; que el 31.6 %
de los docentes señalan la categoría casi siempre para expresar sobre el
clima armónico generado en la institución, es debido a la comunicación
informal utilizada por el director, 28.9 % opina que esto sucede algunas
veces, 26.3 % considera que siempre, 7.9 % de docentes respondió casi
nunca y un 5.3 % señala en sus respuestas nunca la comunicación informal
utilizada por el director genera un clima armónico.
Por su parte el ítem Nº 5; en donde 39.5 % de los docentes contestó casi
siempre la convergencia de ideas en el contexto educativo es estimulada por
el director, 26.3 % afirma siempre, 15.8 % señala la categoría algunas veces,
10.5 % expresa estar de acuerdo con la categoría casi nunca y 7.9 % de
éstos docentes son de la opinión que en el contexto educativo la
convergencia de ideas es estimulada por el director.
Respecto al ítem Nº 6; 26.3 % de los docentes en forma similar y
porcentajes iguales, señalaron las categorías: siempre, casi siempre y
algunas veces a la comunicación personal incentivada por el director como
pilar de la Gerencia Educativa, en donde 10.5 % de los docentes de la
muestra coinciden en señalar las categorías casi nunca y nunca, el director
incentiva la comunicación personal como pilar de la Gerencia Educativa.
Por consiguiente, en el cuestionario de los docentes se observa que los
porcentajes obtenidos representan un ligero equilibrio con respecto a la
Cultura Comunicacional Gerencial ejercida por el directivo; en cuanto al
establecimiento de: ideas plurales, confiable y de respeto mutuo en el
momento de cumplir con los procesos administrativos que indica la gerencia
educativa, en el plano de la planificación de proyectos educativos y la
participación e integración de todo el cuerpo docente en los mismos, con la
85
finalidad de lograr los objetivos institucionales. Sin embargo, es conveniente
aclarar que dicho proceso se logra con armonía, respeto mutuo de ideas
plurales, información veraz y confiable para el estimulo laboral establecido a
través del clima organizacional sustentado en la comunicación, el
reconocimiento del otro y la participación eficaz de todos los miembros que
realizan su quehacer diario en el contexto socioeducativo.
De igual forma, es posible reflexionar en el desarrollo permanente de las
anteriores estrategias comunicacionales para coadyuvar con el estímulo de
competencias y destrezas gerenciales en los docentes de aula; por medio de
la comunicación horizontal y participativa inherente a todos los procesos que
se realizan en el ámbito educativo y gerencial en las escuelas de educación
Primaria pertenecientes a las Parroquias El Llano y Sagrario estudiadas en la
presente investigación. (Ver gráfico Nº 10).
Grafico Nº 10:
Histograma de las frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra en referencia a la Cultura Comunicacional Gerencial basada en los indicadores: Ideas Plurales, Confiable y Respeto Mutuo.
39,5
28,9
21,1
10,50,0
26,3
23,7
28,9
10,510,5
39,5
28,9
23,7
7,90,0
26,3
31,6
28,9
7,95,3
26,3
39,5
15,8
10,57,9
26,3
26,3
26,3
10,510,5
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
1 2 3 4 5 6
ÍTEM
DOCENTES
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
86
Cuadro Nº 7
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos al cuestionario a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
7 7 43,8 6 37,5 3 18,8 0 0,0 0 0,0 8 6 37,5 8 50,0 2 12,5 0 0,0 0 0,0 9 5 31,3 9 56,3 2 12,5 0 0,0 0 0,0 10 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 11 5 31,3 5 31,3 3 18,8 3 18,8 0 0,0 12 0 0,0 3 18,8 5 31,3 5 31,3 3 18,8
Al referirse al ítem Nº 7; los directivos en el 43.8 % de los casos coinciden
en señalar siempre lograr las metas institucionales a través de las directrices
administrativas y académicas, 37.5 % casi siempre lo logra, 18.8 % algunas
veces consiguen las metas institucionales siguiendo las directrices
administrativas y académicas.
Referente al ítem Nº 8; el personal directivo a quien se les aplicó el
cuestionario señalan casi siempre en un 50 % comunicarse con los docentes
en forma eficaz cuando se trabaja en equipo, 37.5 % considera siempre se
comunican eficazmente, 12.5 % piensa algunas veces se logra comunicar
eficazmente con los docentes.
Asimismo en el ítem Nº 9; 56.3 % de los directivos respondieron casi
siempre aplicar estrategias de comunicación eficaz, 31.3 % siempre las
aplica y 12.5 % algunas veces aplica estrategias de comunicación eficaz.
Respecto al ítem Nº 10; 50 % de los directivos son de la opinión que:
siempre el trabajo en equipo favorece el logro de las actividades planificadas,
31.3 % considera la categoría casi siempre, 18.8 % contesta algunas veces
el trabajo en conjunto favorece el logro de las acciones planeadas.
87
Al considerar las respuestas dadas por los directivos al ítem Nº 11; en
donde 31.3 % señalan las categorías siempre o casi siempre con un mismo
porcentaje, en la utilización de carteleras para publicar los planes y
decisiones de la organización, en porcentajes similares del 18.8 % los
directivos restantes señalan que algunas veces o casi nunca los planes y
decisiones de la organización son publicados por el directivo mediante la
utilización de carteleras.
Relativo al ítem Nº 12; los directivos señalan con el 31.3 % que algunas
veces o casi nunca en su organización se ventilan los conflictos de manera
grupal, 18.8 % es de la opinión casi siempre o nunca los problemas son
ventilados de manera grupal.
Es conveniente señalar que la Comunicación Gerencial llevada a cabo en
el contexto educativo por el director, se muestra debidamente en
correspondencia con el estilo y forma eficaz de comunicar directrices
académicas y administrativas a los miembros institucionales; logrando a su
vez, las metas que el equipo laboral planifica con anterioridad, lo que resulta
eficaz al favorecer las actividades previstas en los planes para el logro de la
eficiencia institucional a través de la agenda organizada y planificada, para
tomar decisiones en consejo de docentes, en pro de la organización y todos
sus miembros educativos.
En este orden de ideas, los resultados claramente hablan de una
significativa diferencia entre la comunicación gerencial que se ejecuta por los
directivos educativos en los dos contextos establecidos por el Ministerio del
Poder Popular para la Educación como son: el oficial y el privado;
reflexionando acerca de la comunicación gerencial del directivo, ésta se
presenta en el sector oficial determinada por los parámetros de eficacia y
eficiencia que se exhiben inconsistentes con respecto a los del sector
privado; pudiéndose deducir que los mismos se caracterizan por la carencia
88
del libre radio de acción y expresión comunicacional, fijadas por medio de las
directrices educativas y curriculares que pautan como exigencia al directivo
escolar la aplicación de las mismas burocráticamente, olvidando el buen
clima organizacional y las equilibradas relaciones interpersonales en su estilo
de gerenciar la institución escolar; con el establecimiento de parámetros
comunicacionales limitativos en el contexto educativo con sus subalternos.
En otras palabras sencillamente se demuestra la calidad de la efectividad
en el proceso de comunicación gerencial en el sector privado de la educación
por su forma y estilo de gerenciar; ya que el mismo trabaja permanentemente
por la demostración de significativos índices de calidad educativa en todos
los procesos, y cuida con recelo en el ambiente organizacional los posibles
conflictos interpersonales que se presentan, éstos son tratados a través del
diálogo y el consenso pensando siempre en no afectar a terceros ni a la
institución, prevaleciendo el buen clima organizacional. (Ver gráfico Nº 11).
Gráfico Nº 11
Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.
43,8
37,5
18,80,00,0
37,5
50,0
12,50,00,0
31,3
56,3
12,50,00,0
50,0
31,3
18,80,00,0
31,3
31,3
18,8
18,80,0
0,018,8
31,3
31,3
18,8
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
7 8 9 10 11 12
ÍTEM
DIRECTIVOS
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
89
Cuadro Nº 8
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.
CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
7 14 36,8 14 36,8 10 26,3 0 0,0 0 0,0 8 15 39,5 15 39,5 5 13,2 3 7,9 0 0,0 9 12 31,6 6 15,8 10 26,3 5 13,2 5 13,2
10 20 52,6 15 39,5 3 7,9 0 0,0 0 0,0 11 15 39,5 7 18,4 5 13,2 5 13,2 6 15,8 12 6 15,8 6 15,8 15 39,5 5 13,2 6 15,8
Los docentes en sus respuestas al cuestionario en referencia al ítem Nº 7;
en un 36.8 % señalan en forma similar y porcentajes idénticos siempre o casi
siempre, el logro de las metas institucionales por medio de las directrices
administrativas y académicas originadas por parte del director, 26.3 %
asevera que éste logro ocurre algunas veces.
Respecto al ítem Nº 8; 39.5 % de los docentes señalan respectivamente
las categorías siempre o casi siempre cuando se trata de comunicación
eficaz de parte de los directivos al trabajar en equipo, 13.2 % testifica con sus
respuestas algunas veces, 7.9 % considera casi nunca existe una
comunicación eficaz de parte del directivo, cuando se trabaja en conjunto.
En torno al ítem Nº 9; los docentes opinan en sus respuestas siempre el
director aplica estrategias de comunicación en 31.6 % de los consultados,
26.3 % están de acuerdo que estas estrategias son aplicadas algunas veces,
15.8 % contestó casi siempre y en porcentajes análogos del 13.2 % los
docentes de la muestra aseveran casi nunca o nunca el directivo aplica
estrategias de comunicación.
90
En cuanto al ítem Nº 10; el 52.6 % de docentes a quienes se les aplicó el
instrumento señalan en sus respuestas siempre el trabajo en equipo favorece
el logro de las actividades planificadas, 39.5 % certifica que casi siempre,
aunque 7.9 % de los docentes respondió que sólo algunas veces el trabajo
en conjunto beneficia el logro de las actividades proyectadas.
De conformidad con el ítem Nº 11; siempre en el 39.5 % de las respuestas
dadas por los docentes coinciden en la utilización de carteleras por parte del
director para la publicación de planes y decisiones de la institución, 18.4%
manifiestan en sus respuestas la categoría casi siempre, 13.2 % asevera en
forma análoga que algunas veces o casi nunca el directivo utiliza estos
medios, 15.8 % del grupo de docentes emplea como respuesta la categoría
nunca.
Los resultados concernientes al ítem Nº 12; presentan 39.5 % en
afirmaciones de docentes sobre la ventilación de los conflictos de manera
grupal en la categoría algunas veces, 15.8 % de carácter similar para las
opciones de siempre, casi siempre y nunca, concediendo un 13.2 % para la
categoría de casi nunca.
El conjunto de evidencias en los resultados determinan que la
comunicación gerencial, llevada a cabo por el ente directivo siempre es
evaluada por los miembros institucionales especialmente por el docente de
aula, quien exterioriza en su opinión que el directivo al comunicarse
gerencialmente establece eficaz y eficientemente el aspecto formal y por
escrito de las directrices administrativas y académicas, como de los planes y
proyectos elaborados en equipo, favoreciendo el logro de lo planificado al
utilizar la cartelera como medio de comunicación con todo el personal de la
institución; y obvia en la mayoría de las veces, el estilo de comunicación
informal generado por la relación interpersonal, situación que conlleva a un
91
clima organizacional frío y distante, donde la sinergia y la piel de grupo se
encuentran ausentes.
De acuerdo a lo antes expuesto, es importante hacer notar que en la
organización educativa el personal directivo controla y censura los conflictos
que se generan y escasamente abre pequeños espacios de consenso y
negociación para que éstos se ventilen y se les puedan aplicar resoluciones
adecuadas a los mismos, simplemente se dirige la mirada de los conflictos
hacia otra dirección al no ser tomados en cuenta por el director y no
representar una prioridad de interés laboral. (Ver gráfico Nº 12)
Gráfico Nº 12
Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.
36,8
36,8
26,3
0,00,0
39,5
39,5
13,27,90,0
31,6
15,8
26,3
13,2
13,2
52,6
39,5
7,90,00,0
39,5
18,4
13,2
13,2
15,8
15,8
15,8
39,5
13,2
15,8
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
7 8 9 10 11 12
ÍTEM
DOCENTES
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
92
Cuadro Nº 9
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
13 4 25,0 9 56,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 14 10 62,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 15 9 56,3 7 43,8 0 0,0 0 0,0 0 0,0
En referencia al ítem Nº 13; los directivos en sus respuestas aseguran en
el 56.3 % de los casos casi siempre resolver conflictos laborales de forma
objetiva, 25 % asegura siempre remediar los conflictos de forma objetiva,
18.8 % opina algunas veces sucede la solución de problemas laborales de
forma objetiva.
Relativo al ítem Nº 14; 62.5 % de los directivos a quienes se les aplicó el
cuestionario señalan comunicar siempre a los superiores y al personal de la
institución los resultados y objetivos logrados, 37.5 % en sus respuestas
aseguran casi siempre los objetivos logrados junto con los resultados, son
comunicados al personal de la institución al igual que los superiores.
Concerniente al ítem Nº 15; 56.3 % de directivos siempre evitan utilizar
barreras en la comunicación con los miembros institucionales, 43.8 % es de
la opinión de evitar estas barreras comunicacionales casi siempre.
En consecuencia, los resultados explican debidamente la efectividad de la
resolución de conflictos en forma objetiva por las diligencias gerenciales del
director educativo; sin embargo, éste manifiesta resolver medianamente
dichos conflictos en el contexto educativo, y moderadamente evita las
93
barreras comunicacionales entre él y todos los miembros que hacen vida en
la institución.
Puntualmente se observa que su mayor interés y necesidad lo centra en
los aspectos administrativos, sociopolíticos y comunitarios que le exigen las
autoridades educativas, y en ocasiones descuida las relaciones
interpersonales establecidas a través de la comunicación gerencial, que son
determinantes para un ambiente laboral congruente con los objetivos
institucionales; demostrando de tal forma, que existe efectividad en el
parámetro de la comunicación gerencial ejecutada por el director cuando se
evalúa la misma en términos de calidad educativa. (Ver gráfico Nº 13)
Gráfico Nº 13.
Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.
25,0
56,3
18,80,00,0
62,5
37,5
0,00,00,0
56,3
43,8
0,00,00,0
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
13 14 15
ÍTEM
DIRECTIVOS
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
94
Cuadro Nº 10
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
13 6 15,8 5 13,2 15 39,5 6 15,8 6 15,8 14 12 31,6 12 31,6 6 15,8 6 15,8 2 5,3 15 8 21,1 6 15,8 14 36,8 4 10,5 6 15,8
En referencia al ítem Nº 13; los docentes en sus respuestas señalan el
39.5 % que algunas veces solucionan los conflictos laborales en forma
objetiva, 15.8 % contestaron en porcentajes equivalentes las categorías
siempre, casi nunca y nunca, un 13.2 % estuvo de acuerdo en escoger la
categoría casi siempre.
Al respecto el ítem Nº 14; 31.6 % de las respuestas dadas por los
docentes se presentan en las categorías siempre y casi siempre con
porcentajes iguales, así mismo con un 15.8 % para las categorías algunas
veces y casi nunca, sólo 5.3 % de los docentes afirma que nunca el director
comunica al personal de la institución los objetivos logrados.
De acuerdo a los resultados el ítem Nº 15; en donde 36.8 % de las
consultas señalan que algunas veces el director evita el uso de barreras
comunicacionales entre docentes y miembros institucionales, 21.1% opina
que siempre se evitan estas barreras, 15.8 % indica en porcentajes idénticos
la categorías casi siempre o nunca se evitan estas barreras, 10.5 % de los
docentes a quienes se les aplicó el instrumento coinciden en afirmar casi
nunca el director evita la utilización de barreras comunicacionales entre los
docentes y los demás miembros que conforman o hacen parte de la
institución.
95
En este sentido, es comprensible la opinión expresada por los docentes
de aula al evaluar objetivamente la efectividad de la comunicación gerencial
del director, la cual se muestra medianamente positiva; pues manifiestan que
en el ambiente escolar se ventilan y resuelven los conflictos laborales que se
generan de las relaciones interpersonales, igualmente exponen el logro de
los objetivos al no existir barreras comunicacionales importantes entre ellos y
la cabeza de la institución escolar.(Ver gráfico Nº 14).
Gráfico Nº 14.
Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.
15,8
13,2
39,5
15,8
15,8
31,6
31,6
15,8
15,85,3
21,1
15,8
36,8
10,515,8
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
13 14 15
ÍTEM
DOCENTES
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
96
Cuadro Nº 11
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
16 8 50,0 8 50,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 17 6 37,5 6 37,5 4 25,0 0 0,0 0 0,0 18 8 50,0 6 37,5 2 12,5 0 0,0 0 0,0
De acuerdo a los resultados del cuadro N° 11; los directivos expresaron
en sus respuestas al ítem Nº 16, con el 50 % para las categorías siempre,
casi siempre respectivamente, utilizar la comunicación formal como base de
los procesos administrativos.
Conforme al ítem Nº 17; 37.5 % de directivos en forma similar expresó
utilizar la comunicación escrita en carteleras siempre o casi siempre, para
informar a todo el personal, 27.5 % de directivos utiliza este tipo de
comunicación escrita algunas veces.
Acorde al ítem Nº 18; el 50 % de directivos opinó siempre considerar
pertinente la formalidad al momento de realizar amonestaciones al personal
de la institución, 37.5 % consideró casi siempre y 12.5 % de los directivos
son de la opinión que solo algunas veces es necesaria la formalidad al
realizar amonestaciones al personal de la institución.
Como se puede inferir, el resultado del estilo de comunicación gerencial
es positivo, en su aspecto formal de ejecutar los procesos administrativos y la
comunicación escrita a través de orientaciones e información publicada que
resulta de interés para todos los miembros educativos. Es importante hacer
97
notar que las amonestaciones para el personal de la institución siempre se
realizan formalmente por parte del director. (Ver gráfico Nº 15)
Gráfico Nº 15.
Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.
Cuadro Nº 12
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.
CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
16 15 39,5 15 39,5 4 10,5 4 10,5 0 0,0 17 10 26,3 8 21,1 9 23,7 6 15,8 5 13,2 18 15 39,5 8 21,1 12 31,6 3 7,9 0 0,0
50,0
50,0
0,00,00,0
37,5
37,5
25,00,00,0
50,0
37,5
12,50,00,0
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
16 17 18
ÍTEM
DIRECTIVOS
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
98
En referencia al ítem Nº 16; 39.5 % de los docentes en porcentajes
similares contestaron al cuestionario siempre o casi siempre el uso de parte
directiva la comunicación formal, como base de los procesos administrativos,
similarmente 10.5% de docentes considera que el uso de comunicación
formal por parte directiva sólo se da algunas veces o casi nunca.
Relacionado con el ítem Nº 17; 26.3 % de docentes afirma siempre el
uso de la comunicación escrita de parte directiva en carteleras como
información a todo el personal, 23.7 % expresó algunas veces, 21.1 %
considera casi siempre, 15.8 % manifiesta casi nunca, la categoría nunca fue
señalada por el 13.2 % de docentes.
Concerniente al ítem Nº 18; 39.5 % de docentes señala la categoría
siempre para el uso prudente de amonestaciones provenientes del directivo,
31.6 % selecciono la categoría algunas veces, 21.1 % considera la categoría
casi siempre aunque el 7.9 % es del parecer de que casi nunca el directivo
realiza amonestaciones con formalidad.
En referencia a la opinión de los docentes en el contexto del estilo de
comunicación gerencial del director, dicen estar de acuerdo con los procesos
administrativos que ejecuta sustentados en la comunicación formal; ya que
utiliza la formalidad escrita y la cartelera para informar aspectos que
interesan al personal educativo. En cuanto a la formalidad de las
amonestaciones del director para cualquier miembro de la institución las
aprecian correspondientes con el hecho o suceso que amerita la realización
de las mismas. (Ver gráfico Nº 16).
99
39,5
39,5
10,510,50,0
26,3
21,1
23,7
15,8
13,2
39,5
21,1
31,6
7,90,0
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
16 17 18
ÍTEM
DOCENTES
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
Gráfico Nº 16.
Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.
Cuadro Nº 13
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
19 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 20 6 37,5 8 50,0 2 12,5 0 0,0 0 0,0 21 0 0,0 5 31,3 8 50,0 3 18,8 0 0,0
De acuerdo al cuadro anterior donde los resultados en el ítem Nº 19;
muestran 50 % de directivos opinando siempre considerar la comunicación
escrita más efectiva que la verbal, cuando se trate de recibir directrices
institucionales, 31.3 % admiten la información escrita casi siempre, 18.8 %
son de la opinión que éste tipo de comunicación escrita es más efectiva que
la verbal.
100
En forma semejante el ítem Nº 20; es señalado por el 50 % de directivos
pero en la categoría casi siempre, cuando se indica que el directivo establece
una comunicación cordial y diaria con todos los miembros de la institución,
37.5 % son del parecer que ésta comunicación ocurre siempre, 12.5 % son
los que consideran algunas veces se establece una comunicación cordial y
diaria. Relacionado con el ítem Nº 21; el uso ocasional de la comunicación
informal al momento de dar orientaciones al personal sólo es cumplido en el
50 % de los casos, 31.3 % señala la categoría casi siempre, 18.8 %
aconsejan casi nunca se utiliza la comunicación informal al dar orientaciones
al personal.
De las evidencias anteriores, se puede deducir la importancia que
usualmente aplica el director a la comunicación escrita en forma efectiva,
evitando el aspecto verbal. Aunque diariamente recurre a la comunicación
cordial y oral en el contexto educativo, manifestándose con la comunicación
informal esporádicamente siempre y cuando tenga que exteriorizar una que
otra orientación personal a cualquier miembro de la institución.
Tomando en cuenta que la gerencia educativa se ejecuta preferentemente
a través de la formalidad en cada uno de sus procesos administrativos, es
necesario aclarar que el gerente idóneo por regla general realiza su estilo de
comunicación gerencial sustentado en el aspecto formal, que pauta la
gerencia en sus principios organizacionales como son: la organización, la
planificación, la dirección, el control y la supervisión de todos los procesos
llevados a cabo en la institución; con el propósito de dar cumplimiento cabal y
logro efectivo a los objetivos planificados con anterioridad. (Ver gráfico Nº
17).
101
50,0
31,3
18,80,00,0
37,5
50,0
12,50,00,0
0,0
31,3
50,0
18,80,0
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
19 20 21
ÍTEM
DIRECTIVOS
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
Gráfico Nº 17.
Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.
Cuadro Nº 14
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.
CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
19 10 26,3 5 13,2 15 39,5 4 10,5 4 10,5 20 10 26,3 10 26,3 12 31,6 3 7,9 3 7,9 21 3 7,9 11 28,9 14 36,8 5 13,2 5 13,2
Los resultados muestran que en el ítem Nº 19; los docentes a quienes se
les aplicó el instrumento en el 39.5 % de los casos consideran algunas veces
la comunicación escrita más efectiva que la verbal, al recibir directrices
institucionales, 26.3 % está de acuerdo en señalar la categoría siempre, un
13.2 % concertó en marcar la categoría casi siempre, en forma similar en sus
porcentajes de 10.5 % las categorías casi nunca y nunca son seleccionadas
por los docentes.
102
Relativo al ítem Nº 20; 31.6 % de la muestra de docentes razonó que
algunas veces es establecida una comunicación cordial y diaria con todos los
miembros de la organización de parte del directivo, 26.3 % son del sentir que
siempre o casi siempre el director establece una comunicación cordial y
diaria con todos los miembros de la organización, 7.9 % creen en forma
idéntica en sus porcentajes que casi nunca y nunca existe una comunicación
cordial diaria de parte del directivo.
Los docentes al respecto manifiestan cierta moderación al observar y
evaluar la efectividad de la comunicación escrita cuando reciben directrices
institucionales; exponen que el director escasamente establece en su labor
diaria una comunicación cordial con los miembros de la institución educativa.
Específicamente los docentes revelan que el director educativo en su
estilo de comunicación gerencial, no utiliza el aspecto informal para dar
directrices ni orientaciones a ningún miembro de la institución; infiriéndose
que tal actitud pudiese generar perdida de autoridad y espacio gerencial ante
cada uno de sus subalternos; siendo ésta la razón determinante, para el
establecimiento de relaciones interpersonales cálidas y armoniosas que en
los actuales momentos se están necesitando en el contexto de la realidad
educativa que acontece hoy por hoy, en las escuelas de educación primaria
estudiadas en la presente investigación y que no se escapan al efecto poco
favorable de tal situación. (Ver gráfico Nº 18)
103
Gráfico Nº 18.
Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.
Cuadro Nº 15
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación.
CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
22 10 62,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 23 10 62,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 25 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0
Conforme al ítem Nº 22: 62.5 % de los directivos coincidieron en sus
respuestas al confirmar que siempre facilitan la información administrativa en
provecho del logro institucional, 37.5% convinieron en seleccionar la
26,3
13,2
39,5
10,510,5
26,3
26,3
31,6
7,97,9
7,9
28,9
36,8
13,213,2
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
19 20 21
ÍTEM
DOCENTES
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
104
categoría casi siempre facilitan ésta información administrativa que sea de
utilidad al logro institucional.
En igualdad o correspondencia al ítem Nº 23; los directivos en 62.5 % los
directivos están de acuerdo en seleccionar la categoría siempre al expresar
que comunican a tiempo y de manera oportuna las nuevas directrices
emanadas del Ministerio de Educación, 37.5 % reiteran la comunicación a
tiempo y de manera oportuna de las nuevas directrices emanadas del
Ministerio de Educación ocurren casi siempre.
Relativo al ítem Nº 24; donde 50 % de los directivos siempre avala la
retroalimentación aplicada por los directivos en las relaciones
interpersonales, 31.3 % señalan la categoría casi siempre, 18.8 % aseveró
en sus respuestas que algunas veces los directivos en las relaciones
interpersonales aplica la retroalimentación.
Concerniente al ítem Nº 25; los directivos en 50 % de sus afirmaciones
expresan siempre considerar conveniente usar la retroalimentación como
estrategia para redimensionar el desempeño laboral, 31.3 % se pronuncian
por la categoría casi siempre y 18.8 % atribuyen su respuesta a la categoría
algunas veces.
Cuando en el contexto de la gerencia educativa se habla de la dinámica
comunicacional, es obvio que la información y la retroalimentación se
establecen como parámetros demostrativos de la información facilitada en la
administración y técnica gerencial; para el logro preciso de los objetivos
institucionales; al comunicar a tiempo y oportunamente las directrices
emanadas del Ministerio de Educación.
A su vez, el director aplica significativamente la retroalimentación tanto en
las relaciones interpersonales como en las laborales, con la finalidad de
105
redimensionar el desempeño laboral de todos los miembros de la
organización educativa. (Ver gráfico Nº 19).
Gráfico Nº 19.Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación.
Cuadro Nº 16
Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación
CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %
22 10 26,3 15 39,5 4 10,5 4 10,5 5 13,2 23 12 31,6 10 26,3 8 21,1 4 10,5 4 10,5 24 10 26,3 12 31,6 5 13,2 7 18,4 4 10,5 25 10 26,3 10 26,3 6 15,8 8 21,1 4 10,5
62,5
37,5
0,00,00,0
62,5
37,5
0,00,00,0
50,0
31,3
18,80,00,0
50,0
31,3
18,80,00,0
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
22 23 24 25
ÍTEM
DIRECTIVOS
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
106
Concerniente al ítem Nº 22; los docentes en sus respuestas coinciden en
señalar en el 39.5 % de los casos que casi siempre el director facilita la
información administrativa y técnica en pro del logro institucional, 26.3 %
expone la categoría siempre como su respuesta, 13.2 % de los docentes
manifiesta que nunca la información administrativa y técnica que logre
mejoras institucionales viene de parte del director, en porcentajes similares
del 10.5 % se encuentran las categorías algunas veces y casi nunca.
Relativo al ítem Nº 23; 31.6 % de docentes indicaron en sus cuestionarios
la categoría siempre, al referirse a la comunicación a tiempo y oportuna de
nuevas directrices emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación que mejoren el deber ser educativo gerencial, 26.3 % consideró
la categoría casi siempre, para 21.1 % de docentes la categoría algunas
veces fue la seleccionada, y en porcentajes similares del 10.5 % prefirieron
las categorías casi nunca y nunca.
Por su parte el ítem Nº 24; 31.6 % de los docentes afirman en sus
respuestas el directivo aplica casi siempre la retroalimentación en las
relaciones interpersonales, 26.3% de docentes convienen en marcar la
categoría siempre, 18.4 % es del criterio que casi nunca el director aplica
esta retroalimentación, 13.2 % detallan darse ésta situación algunas veces y
10.5 % acuerda en sus respuestas nunca la retroalimentación en las
relaciones interpersonales es aplicada por parte del ente directivo.
Así mismo al ítem Nº 25; los docentes de la muestra contestan en
porcentajes similares del 26.3 %; siempre o casi siempre la retroalimentación
como estrategia evaluadora del desempeño laboral es utilizada por el
directivo, 21.1 % tiene en cuenta el uso de la retroalimentación por parte del
directivo ocurre casi nunca, 15.8 % aseveran algunas veces el uso del
directivo de la retroalimentación como estrategia evaluadora en el
desempeño laboral, 10.5 % conviene en indicar la retroalimentación como
107
26,3
39,5
10,510,513,2
31,6
26,3
21,1
10,510,5
26,3
31,6
13,2
18,4
10,5
26,3
26,3
15,8
21,1
10,5
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
100,0
%
22 23 24 25
ÍTEM
DOCENTES
Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca
estrategia evaluadora del desempeño laboral de parte del directivo no se da
nunca.
En relación con las implicaciones antes descritas de acuerdo a la
dinámica de la comunicación gerencial, los docentes de aula de las escuelas
primarias aquí estudiadas explican claramente que, existe una evaluación
positiva con respecto a la información administrativa y técnica cuando el
director comunica a tiempo y oportunamente las directrices emanadas por el
Ministerio de Educación.
Manifiestan que la gerencia educativa y la comunicación, se relacionan y
complementan en la estrategia evaluadora del desempeño laboral de los
miembros educativos, y que la retroalimentación aplicada a las relaciones
interpersonales y laborales forman parte demostrativa del deber ser del clima
organizacional que debe reinar en el contexto educativo y gerencial.
(Ver gráfico Nº 20).
Gráfico Nº 20.
Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación.
108
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En primer término se evidencia que los directivos sustentan sus funciones
gerenciales apegadas a los principios pautados por la administración
educacional; con respecto al proceso inherente de la comunicación efectiva
como pilar esencial del logro de los objetivos institucionales. A través de la
convergencia de opiniones dadas en el clima organizacional adecuado con el
intercambio de ideas por medio del trabajo en equipo, apoyado en la
retroalimentación de cada uno de los procesos administrativos ejecutados en
el ámbito educativo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.
Se demuestra que el proceso comunicacional ejecutado por el personal
directivo en su forma y estilo es determinante con respecto a las relaciones
interpersonales que se establecen en el contexto de la organización
educativa diariamente, ya que las mismas son consideradas el punto central
de las relaciones humanas que se desarrollan entre los miembros
institucionales.
Desde el punto de vista de la gerencia educativa se verificó que el
desempeño administrativo comunicacional del directivo escolar, se presenta
en términos medianamente favorable ya que la opinión y percepción del
equipo docente de las instituciones manifestaron no estar de acuerdo con el
CAPÍTULO V
109
desempeño del cuerpo directivo en cuanto al proceso comunicacional formal
e informal que actualmente es ejecutado en las instituciones estudiadas.
Es conveniente señalar que el funcionamiento de todos y cada uno de los
procesos gerenciales se efectúan de acuerdo a los parámetros
comunicacionales que establece el equipo directivo para informar de forma
eficaz y adecuada las diversas directrices emanadas por el Ministerio del
Poder Popular para la Educación a los miembros de la organización escolar
con la finalidad de evitar a toda costa las barreras de la comunicación que
están presentes en las relaciones interpersonales, tomando en cuenta que, la
comunicación no significa solo recibir y enviar información, sino que dicho
proceso se reafirma en el compartir, expresar las ideas y opiniones de cada
miembro que conforma la institución educativa, con el objeto que la misma se
efectué real y eficazmente.
También los resultados hablan de la discrepancia y/o correspondencia
entre las respuestas dadas por los directivos y las efectuadas por los
docentes en cuanto al proceso comunicacional y gerencial ejecutado en las
escuelas primarias investigadas. Razón que se explica cuando los docentes
consideran al proceso comunicacional directivo el punto clave de la gerencia
educacional y cada uno de los procesos que diariamente convergen en ella,
por representar la base primordial del proceso gerencial y administrativo que
debe ejecutar el director generando relaciones de respeto y confianza con el
equipo docente.
Por consiguiente el proceso comunicacional en los diversos contextos
educativos de las escuelas investigadas se observaron ciertas carencias en
su forma y estilo de ejecutar la comunicación el director escolar, ya que en
ocasiones la misma en lugar de ser un factor de fusión, es un factor de
divergencia, generador de conflictos organizacionales y laborales, tomando
en cuenta que la interpretación eficaz de la información juega un papel
110
indispensable en el proceso comunicacional, asimismo los mensajes que se
pretenden emitir en el contexto escolar.
En conclusión es importante determinar que el proceso gerencial
educativo y su calidad en la ejecución administrativa técnico-docente llevada
a cabo por el equipo directivo de las diversas instituciones estudiadas, se
evalúa por medio de la eficacia, eficiencia y efectividad. Lo que fácilmente se
puede deducir que la eficacia de la comunicación de la gerencia educativa
establecida en la realidad actual de las escuelas primarias objeto de estudio
en esta investigación está regida por los parámetros que pauta la teoría de la
calidad que determina el grado de eficacia, eficiencia y efectividad, de todos
los procesos administrativos, gerenciales y comunicacionales desarrollados
en los contextos escolares antes mencionados.
RECOMENDACIONES
Se recomienda que en las organizaciones escolares los gerentes
educativos consideren la comunicación como elemento imprescindible para
entenderse con todo el personal a su cargo, siempre y cuando utilice los
diferentes estilos de comunicación, considerando la retroalimentación como
estrategia evaluadora de reordenamiento de los procesos con la finalidad de
no perder lo que se tiene planificado, organizado, dispuesto a ejecutar y de
esta manera poder mejorar los procesos administrativos y las relaciones
interpersonales.
Es conveniente que el gerente educativo utilice la comunicación horizontal
como estrategia de comunicación interpersonal efectiva, para orientar
diversas directrices, utilizar formalmente como herramienta comunicacional
la cartelera para publicar e informar decisiones institucionales.
111
En relación a las barreras de comunicación que impiden que el mensaje
circule libremente y logre el objetivo, es interesante trabajarlas explícitamente
con la intención de disminuirlas al máximo, sin que ocurra modificación
alguna y de esta manera aumentar la probabilidad que la comunicación sea
efectiva y eficaz.
Aplicar la retroalimentación como estrategia de auto feed-back no solo
para el personal de la institución, sino también para su propio desempeño
como gerente.
Se recomienda que el personal directivo y docente ejecuten liderazgo
compartido de acuerdo a los roles específicos de cada uno de ellos en su
desempeño laboral con la finalidad de realizar la conformación de un solo
equipo de trabajo que vele por las metas y objetivos institucionales, creando
un ambiente de participación activa de todos los miembros que hacen vida en
la organización escolar, con el firme propósito de lograr la convergencia de
los proyectos y planes establecidos por el bien común del contexto socio-
educativo en referencia, a partir de la eficaz, eficiente y efectiva
comunicación gerencial de los directivos.
112
REFERENCIAS
Andrade, H. (2005). Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica. España: gesbiblo, S.L. Primera edición
Arias, F (2006). El Proyecto de Investigación: Introducción a la Metodología Científica (5ta Ed.). Caracas: Episteme
Alvarado, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro. Caracas: UPEL
Azorín. Poch, F. y Sánchez-Crespo, J.L. (1.999). Métodos y aplicaciones del muestreo. Madrid :
Beare, H; Caldwell, B y Millikan, R. (1992). Cómo conseguir centros de calidad: nuevas técnicas de dirección. Editorial la Muralla. España.
Bermal, C (2006). Metodología de la investigación: para administración, economía, humanidades y ciencias sociales ( 2da edición) . Pearson educación .México
Bris, M., Álvarez, J., Paniagua,P.,Utrera, C. Sánchez, M (1999). Dirección y gestión de centros educativos: planificación y calidad. Universidad de Alcalá
Brito, J. (1992). Cómo seleccionar una muestra. Caracas: material mimeografiado.
Boland, L., Carro, F., Stancatti, M., Gismano, Y. y Banchieri, L. (2007).
Funciones de la administración. Teoría y práctica. Universidad Nacional
del Sur. Editorial REUN
Cardona,I(1990). Comunicación efectiva: introducción a la comunicología. San Juan, P.R.: Editorial Cultural. pp. 31, 33, 38.
Chiavenato I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill: Colombia.
113
Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, 33.860 del 30 de diciembre de 1999. Caracas. Venezuela.
Gago, F. (2006). La dirección pedagógica en los institutos de la enseñanza secundaria. Un estudio sobre el liderazgo educacional. Madrid España. Ministerio de Educación y ciencia, CIDE.
García, N., Rojas, M y Campos, N. (2002). La administración escolar para el mejoramiento y el mejoramiento de las instituciones educativa. San
José Costa Rica: Universidad de Costa Rica . Primera edición
Garreta, J. (2003). La integración sociocultural de las minorías étnicas
España: Anthropos. Primera edición.
Gento. (2002). Participación en la gestión educativa. Revista de educación Buenos Aires
González, I. y Gutiérrez, G. (2008) Inteligencia Emocional y comunicación gerencial efectiva en los directivos de Educación Básica. Revista Electrónica de Humanidades, Educación y comunicación Social,
�Revista en línea� 3 (5). Disponible:
http://www.urbe.edu/publicaciones/redhecs/historico/pdf/edicion_5/8-
guillermina-y-maria-inteligencia-emocional.pdf �consulta: 2010, marzo 27�
Guanipa, M. (2006). El proceso de comunicación y su importancia como herramienta básica en las relaciones interpersonales directivo- docente de la Escuela Bolivariana “Morotuto”, Municipio Urdaneta. Estado Lara.
�Resumen en línea�. Trabajo especial de grado no publicado, Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, Instituto Pedagógico de Barquisimeto.
Disponible:
http://150.187.178.3:80/cgiwin/be_alex.exe?Autor=GUANIPA+MEDINA,+MA
GALY+JOSEFA&Nombrebd=cdpbqmto �consulta: 2010. mayo 27� .
114
Guzman, M. (1992). Gerencia participativa. Caracas.
Hernández, R; Fernández C. Y Baptista, P (2003) Metodología de la
Investigación. ( 3ª. ed. ) México: Mc Graw Hill.
Hofstad, C. (2005). El libro de las habilidades de comunicación. España:
Diaz Santos.
Hurtado (1999). Investigación Documental. Ediciones Mc Grawn-Hill.
Koontz y O´Donnell (2003) administración, Una perpectiva global.Mc Graw Hill internacional .Mexico.
Marcano, N y Finol de Franco,M. (2007). Competencias personales y gerenciales de los directores y subdirectores de las Escuelas Básicas. 12(39), 410-430 Revista Venezolana de Gerencia (RVG). Universidad del Zulia.
Ley orgánica de Educación. (2009). Gaceta oficial de Republica Bolivariana de Venezuela. 5929 (Estraordinario). Agosto 15, 2009. Caracas, Venezuela.
Londoño, M. (2007). Habilidad de gestión para la secretaria eficaz. Organización, planificación, habilidades y protocolo. Madrid –España: fundación Confemetal. Segunda edición
Marrero. E. (1996). El docente como gestor de procesos. Universidad de los
Andes. Mérida Venezuela.
Melendo, M. (1992). Comunicación e integración personal. España: Sal
térrea.
Mendez, E. (2004). Propuesta de un modelo de liderazgo y gerencia para formular estrategias que optimicen la labor de los directores de las escuelas del Municipio Campo Elías del estado Mérida. Trabajo de grado
no publicado. Universidad Pedagógico Experimental libertador. Mérida.
Méndez, N. (2006). Actitud comunicacional directivo – docente de las Escuelas del sector número 3 de la parroquia El Cují, Municipio
115
Iribarren del Estado Lara. �Resumen en línea�. Trabajo Especial de Grado
no publicado, Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Instituto
Pedagógico de Barquisimeto. Disponible:
http://150.187.178.3/cgiwin/be_alex.exe?Autor=MENDEZ+DAVILA+NINOSK
A+JOSEFINA&Nombrebd=cdpbqmto �consulta: 2010. mayo 27� .
Ministerio Del Poder Popular para la Educación. (2007). Curriculum del Subsistema de Educación Primaria. Caracas: Venezuela.
Morales de R; M. (2001). Liderazgo motivacional vs. Formal. Mérida
Venezuela: Memorias Evemo 5.
Muñoz, C. (1998). Cómo Elaborar y Asesorar una Investigación de Tesis. México: Mc. Graw – Hill.
Murillo, F., Barrio, R. y Pérez, M. (1999). La Dirección Escolar. Análisis e Investigación. Madrid- España: Ministerio de Educación y Cultura. CIDE.
Centro de publicaciones.
Pérez de M., I. (2001). La acción gerencial: transformando su empresa a partir del clima organizacional. Conferencia presentada en el II Simposio
Colombiano sobre Clima Organizacional. Medelin
Peña, A. (2005). La importancia de las relaciones interpersonales. Trabajo de grado de especialista. No publicado. Universidad del Valle del
Momboy. Valera.
Pozner De Weinberg, P. (2000). El directivo como gestor de los aprendizajes escolares. Buenos aires: Aique
Ramirez, M. (2006). La asertividad como elemento dinamizador de las comunicaciones entre directivos y docentes. Trabajo de grado de
especialización no publicado. Unviversidad Valle del Momboy. Mérida.
Venezuela.
116
Reglamento del Ejercico de la Profesión Docente. (2000). Gaceta oficial de República Bolivariana de Venezuela. 5496 (Estraordinario). Octubre 31, 2000. Caracas, Venezuela.
Robbins, Stephen.(2004). Comportamiento Organizacional. Pearson
Educación 10ª. ed.
Rodriguez, D.(1996). Gestión organizacional “elementos para su estudio”
España:Plaza y valdes.
Rojas, R. (2002). Guía para realizar investigaciones sociales. Universidad
Nacional Autónoma de México.
Ruiz, L (1992). Gerencia en el aula. Venezuela: FEDEPUL
Salazar, J. (1994). Gerencia de aula, una alternativa para la educación.
Maracay, Venezuela.
Sandoval,M. (2004) cuaderno monográficos Candidus. Año 1 N°4 julio- septiembre 2004.
Stoner, J. Freeman, E. y Gilbert, D (1996). Administration. Mexico: Prentice Hall
Silíceo Aguilar, A. (1997). Lideres para el siglo XXI. México: Editorial Mc Graw Hill.
Toro, F y Cabrera, H. (1990). Motivación para el trabajo. Ediciones
Gráficas. LTDA. Colombia.
Torres, N. (2005). El proceso de comunicación para promover las relaciones interpersonales. Trabajo de grado de especialista. No publicado.
Universidad del Valle del Momboy. Valera.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005) Manual de Presentación de Trabajos de Especialización, Maestría y Tesis Doctórales. Caracas.
Villasmil J (2006).Gerencia y liderazgo
117
West, R y Turner L. (2005). Teoría de la comunicación análisis y aplicación. España: Mc Graw Hill.
118
ANEXOS
119
ANEXO A REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
Mérida, Octubre de 2010
Estimado docente.
Nos dirigimos a usted, en la oportunidad de saludarle y desearle éxitos en
sus funciones.
El presente cuestionario es parte del trabajo especial de grado, para optar al
titulo de Especialista en Administración Educacional, Universidad de los
Andes; que tiene como finalidad recolectar información sobre la
comunicación gerencial de las escuelas primarias en las Parroquias El Llano
y El Sagrario.
En tal sentido solicitamos su valiosa colaboración agradeciendo responder
todos los ítems con objetividad, ya que de su respuesta dependerá la
veracidad de los resultados.
La información recogida en el cuestionario será tratada confidencialmente y
utilizada solo para fines académicos. Agradeciendo su receptividad se
despiden.
Atentamente
Lic. Yonny Karina Ramírez Lic. Natyely Joselin Moreno
120
CUESTIONARIO DE OPINIÓN
Dirigido al personal docente de Educación Primaria de las parroquia El Llano
y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.
PARTE A.
INFORMACIÓN PROFESIONAL
Marque con (X) la alternativa que se ajuste a sus datos profesionales.
A. Nivel académico a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitario c) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo) e) Especialista f) Magíster g) Doctor
B. Cargo que desempeña en la Institución
a) Coordinador Docente b) Docente titular c) Docente Acompañante d) Sub-director e) Director f) Otro
C. Años de servicio en la Institución
a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 años d) 16 a 20 años e) 21 a 25 años f) Más de 25 años
D. Institución en la que labora
a) Oficial b) Privada
121
PARTE B
Cuestionario dirigido al personal docente de las escuelas de Educación Primaria de
las Parroquias El Llano y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida. INSTRUCCIONES:
� Lea cuidadosamente cada una de las proposiciones formuladas.
� Se le agradece contestar todos los ítems. Ante cualquier duda consulte
con la investigadora.
� Coloque una equis (X) en la alternativa que mejor exprese su opinión
atendiendo a los siguientes indicadores.
Escala de Medición tipo Likert
Categorías Indicativo Siempre S
Casi siempre CS Algunas veces AV
Casi nunca CN Nunca N
DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL
INDICADOR Categorías de Respuestas
S CS AV CN N Dimensión: Cultura comunicacional gerencial
1. El director establece a través de la comunicación gerencial el intercambio de ideas plurales.
2. El director integra en los proyectos institucionales sus opiniones.
3. El director establece un clima de confianza con todos los miembros de la institución.
4. El director utiliza la comunicación informal para generar un clima armónico.
5. El director estimula la convergencia de ideas en el contexto socioeducativo.
6. El director incentiva la comunicación personal como pilar de la Gerencia Educativa.
Dimensión: La comunicación gerencial 7. El director logra las metas institucionales a
través de las directrices administrativas y académicas.
8. El director al trabajar en equipo se comunica eficazmente.
9. El director aplica estrategias de comunicación eficaz.
122
DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL INDICADOR
Categorías de Respuestas S CS AV CN N
10. El trabajo en equipo favorece el logro de las actividades planificadas.
11. El director utiliza carteleras para publicar los planes y decisiones de la institución.
12. En su organización se ventilan los conflictos de manera grupal.
13. El director resuelve conflictos laborales de forma objetiva.
14. El director comunica al personal de la institución los objetivos logrados.
15. El director evita utilizar barreras de la comunicación entre usted y los miembros institucionales.
Dimensión: Estilos de comunicacional gerencial 16. El director utiliza la comunicación formal
como base de los procesos administrativos.
17. El director utiliza la comunicación escrita en carteleras para informar a todo el personal.
18. El director realiza con formalidad amonestaciones.
19. Considera usted la comunicación escrita más efectiva que la verbal al recibir directrices institucionales.
20. El director establece una comunicación cordial y diaria con todos los miembros de la organización.
21. El director utiliza ocasionalmente la comunicación informal para dar orientaciones.
Dimensión: Dinámica de la comunicación gerencial 22. El director facilita la información
administrativa y técnica en pro del logro institucional.
23. El director comunica a tiempo y de manera oportuna las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Educación en Pro del deber ser educativo- gerencial.
24. El director aplica la retroalimentación en las relaciones interpersonales.
25. El director utiliza la retroalimentación como estrategia evaluadora del desempeño laboral.
123
ANEXO B
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
Mérida, Octubre de 2010
Estimado director.
Nos dirigimos a usted, en la oportunidad de saludarle y desearle éxitos en
sus funciones.
El presente cuestionario es parte del trabajo especial de grado, para optar al
titulo de Especialista en Administración Educacional, Universidad de los
Andes; que tiene como finalidad recolectar información sobre la
comunicación gerencial de las escuelas primarias en las Parroquias El Llano
y El Sagrario.
En tal sentido solicitamos su valiosa colaboración agradeciendo responder
todos los ítems con objetividad, ya que de su respuesta dependerá la
veracidad de los resultados.
La información recogida en el cuestionario será tratada confidencialmente y
utilizada solo para fines académicos. Agradeciendo su receptividad se
despiden.
Atentamente
Lic. Yonny Karina Ramírez Lic. Natyely Joselin Moreno
124
CUESTIONARIO DE OPINIÓN
Dirigido al personal directivo de Educación Primaria de las parroquia El Llano
y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.
PARTE A.
INFORMACIÓN PROFESIONAL
Marque con (X) la alternativa que se ajuste a sus datos profesionales.
E. Nivel académico
a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitario c) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo) e) Especialista f) Magíster g) Doctor
F. Cargo que desempeña en la Institución
a) Coordinador Docente b) Docente titular c) Docente Acompañante d) Sub-director e) Director f) Otro
G. Años de servicio en la Institución
a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 años d) 16 a 20 años e) 21 a 25 años f) Más de 25 años
H. Institución en la que labora
a) Oficial b) Privada
125
PARTE B
Cuestionario dirigido al personal directivo de las escuelas de Educación Primaria de
las Parroquias El Llano y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida. INSTRUCCIONES:
� Lea cuidadosamente cada una de las proposiciones formuladas.
� Se le agradece contestar todos los ítems. Ante cualquier duda consulte
con la investigadora.
� Coloque una equis (X) en la alternativa que mejor exprese su opinión
atendiendo a los siguientes indicadores.
Escala de Medición tipo Likert
Categorías Indicativo Siempre S
Casi siempre CS Algunas veces AV
Casi nunca CN Nunca N
DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL INDICADOR Categorías de Respuestas
S CS AV CN N Dimensión: Cultura comunicacional gerencial
1. Establece a través de la comunicación gerencial el intercambio de ideas plurales.
2. Integra en los proyectos institucionales las opiniones del personal a su cargo.
3. Establece un clima de confianza con todos los miembros de la institución.
4. La comunicación informal genera un clima armónico en su equipo de trabajo.
5. La convergencia de ideas en el contexto socioeducativo favorece la tolerancia.
6. Usted incentiva la comunicación personal como pilar de su función gerencial.
Dimensión: La comunicación gerencial 7. Logra las metas institucionales a través de
las directrices administrativas y académicas
8. Al trabajar en equipo se comunica eficazmente con los docentes.
9. Usted aplica estrategias de comunicación eficaz.
126
DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL INDICADOR
Categorías de Respuestas S CS AV CN N
10. El trabajo en equipo favorece el logro de las actividades planificadas.
11. Usted utiliza carteleras para publicar los planes y decisiones de la organización.
12. En su organización se ventilan los conflictos de manera grupal.
13. Usted resuelve conflictos laborales de forma objetiva.
14. Comunica a los superiores y al personal de la institución los resultados y objetivos logrados.
15. Como director evita utilizar barreras de la comunicación entre usted y los miembros institucionales
Dimensión: Estilos de comunicacional gerencial 16. Utiliza la comunicación formal como base
de los procesos administrativos.
17. Utiliza usted la comunicación escrita en carteleras para informar a todo el personal.
18. Considera pertinente la formalidad al realizar amonestaciones al personal de la institución.
19. Considera usted la comunicación escrita más efectiva que la verbal al emitir directrices institucionales.
20. Como directivo establece una comunicación cordial y diaria con todos los miembros de la organización.
21. Utiliza ocasionalmente la comunicación informal para dar orientaciones al personal.
Dimensión: Dinámica de la comunicación gerencial 22. Usted facilita la información administrativa
y técnica en pro del logro institucional.
23. Comunica a tiempo y de manera oportuna las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Educación
24. Aplica la retroalimentación en las relaciones interpersonales.
25. Considera conveniente utilizar la retroalimentación como estrategia para redimensionar el desempeño laboral.
127
ANEXO C
Ciudadana(o):
Profesora(o): ______________________
Presente.
Por medio de la presente nos dirigimos a usted en la oportunidad de
saludarle cordialmente, en calidad de participantes de la Especialización en
Administración Educacional, Universidad de los Andes. Con el fin de
solicitarle realice el procedimiento metodológico denominado Juicio de Experto a los cuestionarios anexos, con el propósito de determinar la validez
de los mismo, esperando que usted emita su juicio en cuanto al diseño,
redacción de los 25 items y su correspondencia con el tipo de investigación,
diseño y objetivos.
Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración. Quedamos de usted
Atentamente Lcda. Yonny Karina Ramírez Lcda. Natyely Joselin Moreno
128
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
VALIDEZ DE CONTENIDO DEL EXPERTO
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN LAS PARROQUIAS EL LLANO Y SAGRARIO DEL
MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA.
Elaborado por Lic. Natyely Joselin Moreno
Lic. Yonny Karina Ramírez
Mérida, Septiembre de 2010
129
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
VALIDEZ DE CONTENIDO DEL EXPERTO
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN LAS PARROQUIAS EL LLANO Y SAGRARIO DEL
MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA.
Elaborado por Lic. Natyely Joselin Moreno
Lic. Yonny Karina Ramírez
Mérida, Septiembre de 2010
130
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
VALIDEZ DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN LAS PARROQUIAS EL LLANO Y SAGRARIO DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA.
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:
APELLIDOS Y NOMBRES:_________________________________________ CÉDULA DE IDENTIDAD:__________________________________________ TÍTULO DE PREGRADO:__________________________________________ TÍTULO DE POSTGRADO:_________________________________________ OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN. Analizar la comunicación de la gerencia educativa de las Escuelas Primarias de las Parroquias El Llano y El Sagrario.
CRITERIOS PARA LA VALORACIÓN DEL INSTRUMENTO.
INSTRUCCIONES: 1. Emita su opinión en cuanto a la presentación de cada ítems marcando con
una x en el espacio que corresponda según la escala. 2. Si tiene a bien realizar alguna sugerencia, escríbala en el espacio de
observaciones. Criterios Apreciación cualitativa
Excelente Bueno Regular Deficiente Presentación del instrumento Claridad en la redacción de los ítems con el tema de estudio.
Pertinencia de la variable con los ítems
Relevancia en el contenido de los ítems
Factibilidad de aplicación
Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
131
N° Ítem
Excelente Bueno Deficiente Cambiar Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
________________________ Firma
C.I________________________
132
Anexo D CÁLCULO DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO APLICADO A DIRECTIVOS
ÍTEM JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 TOTAL P % 1 3 3 3 3/3 1,0 0,010 2 3 3 3 3/3 1,0 0,010 3 3 3 3 3/3 1,0 0,010 4 3 3 3 3/3 1,0 0,010 5 3 3 3 3/3 1,0 0,010 6 3 3 3 3/3 1,0 0,010 7 3 3 3 3/3 1,0 0,010 8 3 3 3 3/3 1,0 0,010
9 3 2 3 2/3 0,7 0,007 10 3 3 3 3/3 1,0 0,010 11 3 3 3 3/3 1,0 0,010 12 3 3 3 3/3 1,0 0,010 13 3 3 3 3/3 1,0 0,010 14 3 3 3 3/3 1,0 0,010 15 3 3 3 3/3 1,0 0,010 16 3 3 3 3/3 1,0 0,010 17 3 3 3 3/3 1,0 0,010 18 3 3 3 3/3 1,0 0,010 19 3 2 3 2/3 0,7 0,007 20 3 3 3 3/3 1,0 0,010 21 3 2 3 2/3 0,7 0,007 22 3 3 3 3/3 1,0 0,010 23 3 2 3 2/3 0,7 0,007 24 3 2 3 2/3 0,7 0,007 25 3 2 3 2/3 0,7 0,007
23,1 0,925 ∑ P Ítem 23.1 CPA = = = 0.924 No
ítem 25 CPAc = CPA – Pe CPAc= Coeficiente de Proporción de Acuerdos de Contenidos. Pe= Probabilidad de error = (1- J) j = (1/3)3= 0.04 CPAc = 0.924 - 0.04= 0.884 CPAc = 0.884 el instrumento tiene validez de contenido altamente significativa.
133
Anexo D
VALIDEZ INSTRUMENTO- APLICADO A DOCENTES ÍTEM JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 TOTAL P %
1 3 3 3 3/3 1,0 0,010 2 2 3 3 2/3 0,7 0,007 3 3 3 3 3/3 1,0 0,010 4 3 3 3 3/3 1,0 0,010 5 3 3 3 3/3 1,0 0,010 6 3 3 3 3/3 1,0 0,010 7 3 3 3 3/3 1,0 0,010 8 2 3 3 2/3 0,7 0,007 9 3 2 3 2/3 0,7 0,007
10 3 3 3 3/3 1,0 0,010 11 3 3 3 3/3 1,0 0,010 12 3 3 3 3/3 1,0 0,010 13 3 3 3 3/3 1,0 0,010 14 3 3 3 3/3 1,0 0,010 15 3 3 3 3/3 1,0 0,010 16 3 3 3 3/3 1,0 0,010 17 3 3 3 3/3 1,0 0,010 18 3 3 3 3/3 1,0 0,010 19 3 2 3 2/3 0,7 0,007 20 3 3 3 3/3 1,0 0,010 21 3 2 3 2/3 0,7 0,007 22 3 3 3 3/3 1,0 0,010 23 3 2 3 2/3 0,7 0,007 24 3 2 3 2/3 0,7 0,007 25 3 2 3 2/3 0,7 0,007
22,6 0,904 ∑ P Ítem 22.6 CPA = = = 0.904 No
ítem 25 CPAc = CPA – Pe CPAc= Coeficiente de Proporción de Acuerdos de Contenidos.
Pe= Probabilidad de error = (1- J) j = (1/3)3= 0.04
CPAc = 0.904 - 0.04= 0.864
CPAc = 0.864 el instrumento tiene validez de contenido altamente
significativa.
134
ANEXO E
Confiabilidad del Instrumento
Ítem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Σ xi Xi2 ΣSi2 1 3 3 3 3 3 3 2 2 1 3 20 2 0,489 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 24 2,4 0,233 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 25 2,5 0,100 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 28 2,8 0,100 5 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26 2,6 0,100 6 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 28 2,8 0,100 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 2,9 0,000 8 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 28 2,8 0,178 9 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 27 2,7 0,233
10 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 28 2,8 0,100 11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 28 2,8 0,000 12 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 28 2,8 0,233 13 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29 2,9 0,100 14 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 30 3 0,100 15 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 24 2,4 0,278 16 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 28 2,8 0,178 17 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 26 2,6 0,267 18 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 28 2,8 0,178 19 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 26 2,6 0,267 20 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 30 3 0,178 21 3 3 3 5 2 2 2 3 3 3 29 2,9 0,767 22 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 27 2,7 0,233 23 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2,9 0,100 24 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 30 3 0,233 25 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 28 2,8 0,178 T 72 70 71 74 68 71 66 67 70 70 683 68,3 5,656
α= Alfa de Conbrach. Xi= Media de los ítems. ∑Xi = Sumatoria de la media de los ítems. K = Numero de ítems. St2 = Varianza total de los instrumentos. K Si2 25 5.656 α = ----------- (1-∑ ----------) α= --------- x (1 - -------- ) K -1 Xi2 24 68.3 α = 0.955 alta confiabilidad