Retribucion variable.

Introducción a laPolítica Retributiva

Máster Universitario en Direccióny Gestión de Recursos Humanos

Unidad 3.- Retribución variable


3.- RETRIBUCIÓN VARIABLE

1. Concepto y filosofía de la retribución variable.

1. Concepto.2. Diferentes formas de entender la retribución variable.3. Nuestra visión sobre la retribución variable4. ¿Qué es y para qué sirve la retribución variable?5. Notas que caracterizan la retribución variable.5. Notas que caracterizan la retribución variable.6. La retribución variable como herramienta de dirección7. La retribución variable ayuda a conseguir los objetivos de negocio.8. Situación actual y tendencias en retribución variable.

2. Clasificación y tipos de retribución variable.

1. Incentivos a corto y largo plazo2. Bonos o gratificaciones3. Programas de reconocimiento



3. Diseño de un plan de retribución variable.

1. El problema de la sofisticación de los modelos de RV2. Elementos y estructura de un sistema de RV.3. Elegibilidad.4. Peso del variable en el mix retributivo.5. Target de retribución variable.5. Target de retribución variable.6. Puerta de entrada y/o restricciones.7. La RV basada en un programa de DPO: objetivos, pesos e

indicadores.8. Escalas de logro: umbrales de mínimo y máximo de cumplimiento9. Línea de influencia o visibilidad.10. Nivel al que se miden los resultados11. Frecuencia y forma de pago.12. Comunicación del modelo de retribución variable.



4. El proceso de la retribución variable.

1. Comunicación del modelo2. Fijación y comunicación de objetivos.3. Seguimiento.4. Valoración de objetivos.5. Cálculo de cumplimientos y consecuciones.5. Cálculo de cumplimientos y consecuciones.6. Comunicación del incentivo.7. Pago del incentivo.

5. Evaluación y revisión del modelo de retribución variable.

1. Eficiencia del modelo.2. Recoger “feedback”.3. Cambio de modelo.4. Adaptaciones y/o ajustes.


Curso monográfico deRetribución y Compensación

Concepto y filosofía de los modelosde retribución variable


¿Que finalidad creéis que tiene la retribución variable?

1.- CONCEPTO Y FILOSOFIA DE LOS MODELOS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

¿Que creéis que reconoce o recompensa el variable?


• Esfuerzo.

• Desempeño o rendimiento.

• Beneficio.

¿La RV es … ? ¿La RV recompensa … ?

• Una paga compensatoria de otrasretribuciones fuera de mercado.

• Una paga extra, la número 15.

• Para que la gente tenga un sobre-sueldo.

Concepto


• Beneficio.

• Productividad.

• Presencia, quedarse tarde.

• Consecución de objetivos.

• Contribución al negocio.

• Resultados.

• Solo al que caza ratones.

• Al que gana el partido.

• Para que la gente tenga un sobre-sueldo.

• ¿Es parte del salario de la gente o es un amás?

• ¿Se percibe como un derecho adquirido o esalgo que hay que ganarse?

• Una paga de beneficios o un sistema decomisiones.

• Una herramienta de dirección

• Ayuda a conseguir los objetivos o resultadosde la empresa.

• ¿Para el que juega bien o para el que ganael partido?.


Existe una cierta confusión de lo que es ypara que sirve la retribución variable


para que sirve la retribución variable


Diferentes formas de entender la retribución variable



Diferentes formas de entender la retribución variable


Todo el mundo sabe que existe,pero nadie lo ve


Nuestra visión sobre la retribución variable


Herramienta de dirección …




… y comunicación.




Mover a los empleados




Para conseguir resultados




No basta con jugar bien




Hay que ganar el partido


� Es una herramienta de dirección cuyo objetivo es impulsar la estrategiade negocio de la Compañía.

� Trata de mover la voluntad de las personas hacia la consecución de

¿Qué es y para qué sirve la retribución variable?

Concepto de retribución variable


� Trata de mover la voluntad de las personas hacia la consecución dedeterminados objetivos que la Compañía considera estratégicos para eldesarrollo de su negocio.

� Es un sistema que recompensa resultados, no esfuerzo.

� Integra la contribución o la aportación de las personas a la consecuciónde los objetivos de la Compañía.

� Se consigue aquellos por lo que se paga y …, se paga por aquello quese consigue.


Concepto de retribución variable

1.-Compensación, no incluida en la RF, que es discrecional ocontingente con el desempeño o los resultados conseguidos.

Algunas notas que caracterizan la retribución variable


3.- Se califica de “variable” porque la cantidad realmente pagada variay/o se puede basar en cualesquiera criterios que la Compañía elija enun momento determinado (flexible y adaptable).

2.-Sirve como diferenciador salarial entre aquellos que consiguen losresultados y los que no lo hacen.

4.- Puede diseñarse para una Compañía, una unidad de negocio, uncolectivo o un individuo en particular.


Para la Compañía Para el empleado

� Impulsa la consecución de losobjetivos de negocio.

Ventajas de su utilización

� Reconoce la importancia que tiene suactuación para el logro de los objetivos.


� Contribuye a mejorar lacompetitividad.

� Fortalece la visión de conjunto y deequipo.

� Permite modular los costes al ser uncoste variable y delimitado, noconsolidable.

� Premia y recompensa la actuaciónindividual y de equipo.

� Incrementa la satisfacción al vincular deforma tangible la retribución y el logrode objetivos.

� Permite incrementar la competitividadsalarial del empleado.


El objetivo ultimo de la retribución variable es mejorar el desempeñoorganizativo, proporcionando:

La retribución variable ayuda a conseguir los objetivos de negocio

Foco


- Orienta a las personas hacia aquello que es importante- Clarifica los objetivos que los empleados tienen que conseguir paracontribuir a los resultados esperados.

- Los objetivos caen en cascada desde el negocio hasta el empleado.- Integra la contribución de los empleados con los objetivosestratégicos del negocio.

Alineamiento


El objetivo ultimo de la retribución variable es mejorar el desempeñoorganizativo, proporcionando:

La retribución variable ayuda a conseguir los objetivos de negocio

Motivación


- Anima el compromiso y funciona como feedback.- Facilita el cambio utilizando la palanca salario / recompensa.- Promueve la mejora continua.

- Reconoce los comportamientos y resultados deseados, proporcionandorefuerzo positivo.- Representa un compromiso de la Compañía con los empleados.

Refuerzo



Situación actual y tendenciasen retribución variable


Situación actual y tendencias en retribución variable

� Aumento progresivo del numero de empresas con sistemas de retribuciónvariable.

� Incremento del número de colectivos a los que se ha ampliado suaplicación.


� Recobran importancia y protagonismo con la situación de crisis, dondeprima la productividad.

� Aumenta el peso del variable en el total de la retribución dineraria de losempleados.

� Aumenta el peso de indicadores de Compañía y grupo frente a losindividuales con objeto de impulsar la estrategia de negocio.

� Mayor número de compañías que están revisando sus modelos deretribución variable.



Clasificación y tipos deretribución variable


Tipos de planes según su naturaleza

� Discrecionales: pagos anuales a voluntad del“propietario” / jefe.

2.- CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

� Basados en aspectos cuantitativos y/o cualitativos quepermiten la aplicación de una fórmula.

� Mixtos: mezclan ambos tipos.


RECONOCIMIENTO

Criterios ampliamente definidos

Decisión tomada despues del hecho y centrado en comportamientos

Dinerario o no dinerario

Presupuestado

2.- CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

INCENTIVOS

Criterios determinados previamente

La cantidad de pago puede variar

Dinerarios o no dinerarios

Autofinanciados o presupuestados

BONOS

Terminación de una tarea especifica

Cantidad deteminada previamente

Dinerarios

Presupuestados

Principales tipologías

Presupuestado

Discrecional

Programas de reconocimiento:

-Concesión / Premio puntual.-Reconocimiento de la Dirección.-Nominaciones.-Reconocimiento a toda laOrganización.

A Corto Plazo:

-Participación en beneficios.-Participación en desempeño.-Basado en desempeño individual.

A Largo Plazo:

-Basado en el capital.(concesión de acciones)-No basados en el capital.(desempeño plurianual)

Autofinanciados o presupuestados

No discrecionales

Bonos:

-Bono por referencia.-Bono por incorporación.-Bono por permanencia.-Bono por terminaciónde Proyecto.

Presupuestados

No discrecionales


Incentivos a corto plazo


INCENTIVOS A CORTO PLAZO.

- Objetivo: recompensar a los empleados por el logro de un determinado nivel debeneficios económicos en un periodo de tiempo concreto, generalmente un año.

- Basan la recompensa en los resultados financieros, estableciendo objetivosrelacionados con ventas, márgenes, costes, beneficio por acción u otros ratios

Participación en beneficios (Profit Sharing)

Características de los planes de participación en beneficios

relacionados con ventas, márgenes, costes, beneficio por acción u otros ratiosfinancieros.

- Elegibilidad: normalmente incluyen a todos los empleados.

- Pago: en cantidades iguales para todos los empleados o graduadas en funcióndel puesto o de los colectivos.

- Promueven la identificación del empleado con los resultados económicos de laCompañía.

- Ponen foco única y exclusivamente en los resultados financieros.


- Solo se pagan si la Compañía da beneficio u obtiene unos determinadosresultados económicos.

- Administración simple, coste de gestión bajo (típicamente solo se utilizan unoo dos objetivos económicos).


Características de los planes de participación en beneficios

Participación en beneficios (Profit Sharing)

o dos objetivos económicos).

- 2 tipos:

Planes de primer retorno

Planes de umbral

Comienzan a pagar desde los primeros beneficios que se generan (Ej: se distribuirá el 10%del beneficio bruto a todos los empleados elegibles).

Comienzan a pagar a partir de unos determinados resultados que garantizan el retorno dela inversión (Ej: el 10% del beneficio bruto que exceda de 5 mill. € se distribuirá entre losempleados elegibles).


- Medición de resultados basándose en objetivos predeterminados más allá deobjetivos económicos (gestión, eficiencia, personales, etc.).

- Los indicadores más comunes utilizados en la concesión de estos incentivos sonresultados de la Compañía, del equipo e individuales.


Participación en desempeño / individual

Características de los planes de participación en desempeño / individual

resultados de la Compañía, del equipo e individuales.

- Puede ser un plan para toda la organización, para una unidad organizativa, unequipo o un individuo.

- Definido para un periodo especifico, habitualmente un año.

- Promueven mejora resultados globales (organizativos) e individuales.

- Vinculan consecución de resultados y recompensa.

- Visto como un “todos ganan” (si tu ganas, yo gano).


- Autofinanciables (los fondos para los pagos pueden salir de las gananciasfinancieras resultantes de la implantación del plan).

- Flexibilidad de diseño.


Participación en desempeño / individual

Características de los planes de participación en desempeño / individual

- Administración compleja, coste de gestión elevado.

- 3 tipos:

- Basados en programas de dirección por objetivos (DPO).

- Basados en la mejora de la productividad (ahorro en costes o mejoras enproductividad).

- Comisiones o incentivos a la fuerza de ventas.


Audi gratifica con 3.500 euros a cada trabajador por capear la crisis

Destinará 97 millones de euros a este agradecimiento

Un ejemplo

29/07/2010 La compañía automovilística cerró el 2009 con un beneficio neto de 1.347 millones de euros pese a la crisis económica y las dificultades del sector en el que opera, por lo que ha querido agradecer el esfuerzo a su plantilla.

La casa de automóviles Audi, perteneciente al grupo Volkswagen, ha decidido gratificar a sus empleados con un tercer ‘bonus’ querepartirá al cierre de julio, con lo que cada trabajador recibirá en 2010 un incentivo de 3.500 euros.

La compañía, con sede en Ingolstadt, destinará de esta forma un total de 97 millones de euros a gratificar a sus trabajadores tras cerrar 2009 con un beneficio neto de 1.347 millones de euros pese a la crisis económica y las dificultades del sector automovilístico.

Este tercer 'bonus' que recibirán los empleados de Audi se eleva a 1.355 euros de media y se suma a los 1.200 euros de prima distribuidos el pasado mes de junio y a otra paga vinculada al resultado operativo, que se abona en mayo, por los conceptos de ‘resultados, éxito y participación’.


Incentivos a largo plazo


INCENTIVOS A LARGO PLAZO.

Los planes de incentivos a largo plazo incluyen aquellos en que los resultadosdeseados se logran en más de un año (el periodo de medición más común es detres a cinco años).

2 tipos:

Basados en el capital

- Opciones sobre acciones (Stock options).- Derecho de revalorización de la acción.- Concesión de acciones.- Acciones restringidas.- Acciones por desempeño.

- Plan de unidades de desempeño.- Plan de desempeño plurianual.

No basados en el capital



- Centran el interés en el capital y están basados en el desempeño de la acción.

- Pago utilizando acciones o dinero en metálico.

- Alinea a los empleados con los intereses de los accionistas.

Características generales de los ILP basados en el capital

- Promueven la creación de riqueza.

- Incrementan la retención.

- La evolución o el desempeño de la acción puede no estar relacionada con eldesempeño del empleado.

- Elegibilidad limitada.

- La revalorización de las acciones se puede deber a un periodo de bonanza delmercado y no al rendimiento de la propia empresa.



- No basados en el desempeño de la acción.

- Pago utilizando dinero en metálico.

- Recompensan el desempeño a largo plazo.

Características generales de los ILP no basados en el capital

- Se centran en metas y objetivos específicos.

- Son un elemento, también, de retención.

- Promueven una perspectiva a largo plazo.

- Ligado a resultados reales.

- Limitados a la Alta Dirección.


Bonos o gratificaciones


PLANES DE BONO.

- Pagados por completar un hecho determinado.

- La cantidad de bono se determina normalmente a priori y se pacta entre laCompañía y el empleado.

- El pago se realiza normalmente en metálico, aunque existen otras formulas

Características de los planes de bono

- El pago se realiza normalmente en metálico, aunque existen otras formulas(ticket-regalo, programa de puntos, productos de la empresa, acciones, etc.).

- El objetivo que persiguen es motivar a los empleados por realizar u obtenerunos hechos o resultados específicos.

- 4 tipos:

- Bono por referencia.- Bono por incorporación.- Bono de retención.- Bono por terminación de proyecto.


PLANES DE BONO.

- Se hace un pago por recomendar a un candidato al que después se contrata.

- Las cantidades normalmente van ligadas al nivel o la posición de la personaque se contrata.

- Algunos planes de este tipo pagan una parte en el momento de la contratación

Bono por referencia

- Algunos planes de este tipo pagan una parte en el momento de la contratacióny otra, por ej., al pasar el periodo de prueba o al cabo de un determinadotiempo.

- Pago realizado a un posible empleado para que acepte una determinada ofertade empleo.

- También se utiliza para compensar cualquier compensación que el empleadoesté dejando de percibir al cambiar de empleo.

Bono por incorporación


PLANES DE BONO.

- Pago a un empleado critico a cambio de continuar con la relación de empleohasta una fecha o durante un periodo determinado.

- A menudo utilizado en fusiones, adquisiciones, quiebras u operaciones decierre/cese.

- El objetivo es proporcionar continuidad cuando hay incertidumbre.

Bono de retención

- El objetivo es proporcionar continuidad cuando hay incertidumbre.

- El derecho del pago se pierde si el empleado deja la compañía antes de lafecha o periodo acordado.

- Pago realizado a un empleado o colectivo por completar un proyectoimportante (por ej., proyectos especiales de TI, compra/venta de una compañía,etc.).

Bono por terminación de Proyecto


PLANES DE BONO.

- Deben ser lo suficientemente significativo como para motivar elcomportamiento que se pretende conseguir, pero asequible para lacompañía.

- Deben utilizarse de forma consistente y coherente en términos decantidades y propósitos.

Consideraciones de los planes de bono

cantidades y propósitos.

- Evitar su utilización para razones que puedan reducir su eficacia (porej., pagar bonos para compensar incrementos de merito o incentivos).

- No utilizar para compensar lo que ya se esta retribuyendo por otra vía.

- Debe tenerse en cuenta quién será elegible y quién no.

- Una vez.


Reconocimiento


PLANES DE RECONOCIMIENTO.

- Utilización de criterios discrecionales, difieren de los bono en que loscriterios para percibirlos son más generales con la potestad de losmandos para determinar que constituye o no un comportamiento areconocer.

Características de los planes de reconocimiento

- Reconocen la contribución de los empleados después de un hecho, sinque existan objetivos predeterminados o resultados que se espera que elempleado logre.

- Se centra más en reconocer o reforzar comportamientos deseadospromoviendo una cultura y un entorno de trabajo positivos.

- Se presupuestan a nivel organizativo o departamental.

- Dificultad para evaluar o valorar comportamientos y subjetividad.



- Concesión o premio puntual.

- Reconocimiento de la Dirección.

- Nominaciones (premios que reconocen a un equipo o grupo).

Tipos (4):

- Reconocimiento a toda la organización.

- En metálico.

- Regalo tangible (parking, entradas, alimentación, reloj, viajes, …).

- Premios simbólicos (trofeos, recuerdos, placas, diplomas, …).

- Reconocimiento verbal (una de las formas más eficientes y menos costosas).

Formas de reconocimiento



- Pueden ser más motivadores que el dinero.

- Ponen de manifiesto el lado afectivo o emocional de la compañía.

- Eficaces en cambio cultural, pueden apoyar el objetivo más amplio de

Consideraciones de los planes de reconocimiento

- Eficaces en cambio cultural, pueden apoyar el objetivo más amplio dehacer el lugar de trabajo un sitio más positivo.

- Proporcionan visibilidad de la Dirección.

- No son sustitutos de la retribución (las necesidades salariales de losempleados deben estar mínimamente cubiertas, Maslow).

- Proporcionan feedback positivo e inmediato.



Madrid, 18 de agosto de 2003

El motivo de esta carta es expresar mi más sincero reconocimiento por su ayuda y solidaridadcon ocasión del accidente ocurrido el pasado día 14 en el Complejo Industrial, que origino unade las situaciones más difíciles vividas en la Compañía en los últimos años, y que puso a pruebala capacidad de respuesta de nuestra Organización y de manifiesto el alto grado de

Algunos ejemplos

la capacidad de respuesta de nuestra Organización y de manifiesto el alto grado deprofesionalidad y preparación de todas las personas que participaron en la misma.

Nuestro pensamiento está ahora, sobre todo, con las familias afectadas a las que deseamostransmitir nuestro dolor por la pérdida de sus seres queridos y por la angustia que acompaña ala esperanza de recuperación de los heridos.

Con mi reiterada gratitud y agradecimiento por su actuación durante la situación deemergencia, que puso de relieve su grado de identificación con la Compañía, reciba un cordialabrazo,

El Presidente Ejecutivo



Madrid, 22 de octubre de 2010

Buenos días a todos;

He dejado pasar unos días por motivos de prudencia, pues con estas cosas de los sistemas nuncase sabe, antes de felicitar al equipo que ha trabajado en el cambio del servidor principal. Estees uno de los primeros pasos del proyecto de transformación de sistemas que se anunció en su

Algunos ejemplos

es uno de los primeros pasos del proyecto de transformación de sistemas que se anunció en sudía. Al igual que con esta actuación, en los próximos meses se irán produciendo cambios queirán armando el proyecto definido en su momento. Como ahora, también espero poder felicitara todos por analizar, proyectar y ejecutar con decisión y rapidez.

Quiero aprovechar también esta oportunidad para felicitar a todo el equipo que ha hechoposible la Universidad Corporativa que inició su andadura ayer. Creo que es otro caso deanálisis, proyecto y ejecución realizado con decisión y rapidez, única forma de avanzar en estostiempos de dificultades que nos toca vivir.

Con un cordial saludo

El Director General Corporativo



Diseño de un plan deretribución variable


3.- DISEÑO DE UN PLAN DE RETRIBUCIÓN VARIABLE. ASPECTOS A CONSIDERAR:

1. El problema de la sofisticación de los modelos de RV2. Elementos y estructura de un sistema de RV3. Elegibilidad4. Peso del variable en el mix retributivo.5. Target de retribución variable6. Puerta de entrada y/o restricciones6. Puerta de entrada y/o restricciones7. La RV basada en un programa de DPO: objetivos,

pesos e indicadores8. Escalas de logro: umbrales de mínimo y máximo de

cumplimiento9. Línea de influencia o visibilidad.10. Nivel al que se miden los resultados11. Frecuencia y forma de pago.12. Comunicación del modelo de retribución variable.


EL PROBLEMA DE LA SOFISTICACIÓN DE LOS MODELOS DE RV


� Romper el mito de que cuanto más complejo mejor.

� El modelo tiene que ser sencillo y comprensible para elempleado, también fácil de explicar por los “managers”.

EL PROBLEMA DE LA SOFISTICACIÓN DE LOS MODELOS DE RV

Aspectos a considerar:

� Fácil de administrar para la empresa, minimizar su costede gestión.

� Pocos objetivos y de mayor peso (que la gente se jueguealgo).

� Integrado en la línea, es una herramienta de dirección, noes de RRHH.


ELEMENTOS DE UN MODELO DE RETRIBUCIÓN VARIABLE.


CREACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

� Es un proyecto empresarial liderado por RRHH/Compensación.

� Intervienen también otros Departamentos de la Compañía:

• Negocio/Operaciones.

¿Quién debe intervenir?

• Negocio/Operaciones.• Económico-Financiero.• Jurídico-Laboral-Fiscal• Sistemas/TI• Comercial• Marketing/Com. Interna

� Algunos intervienen activamente no solo en la fase de diseño sinotambién en el proceso de comunicación.

� Podemos contar con el apoyo igualmente de consultores externos.


ELEGIBILIDAD.

� Determinar que colectivos serán elegibles para plan de RV (qué colectivos de empleadostiene sentido que participen en el plan).

�Tradicionalmente han estado dirigidos a colectivos con impacto directo en losresultados, si bien la tendencia ha sido incrementar el número de participantes.

�Los planes tienen más sentido cuanto más directo es el impacto en los resultados de los

Aspectos a considerar

�Los planes tienen más sentido cuanto más directo es el impacto en los resultados de loscolectivos que lo reciben.

� Definir si a cada colectivo se le aplica el mismo modelo o definimos modelos diferentessegún colectivos o posiciones organizativas.

� Considerar especificidades para cada colectivo dentro del mismo modelo (aspectofuncional).

� Contemplar la posibilidad de ampliar el colectivo elegible para otro plan de RV (diferidoo largo plazo).

� Delimitar condiciones generales del sistema de RV.


PESO DEL VARIABLE EN EL MIX RETRIBUTIVO.

Aspectos a considerar

� Sector de actividad de la Compañía.

� Ciclo de negocio en el que se encuentra la Compañía.

� Estrategia de negocio u objetivos empresariales (plan de negocio anual y/oplan estratégico a medio y largo plazo).plan estratégico a medio y largo plazo).

� Tipo de puesto del empleado (aspecto funcional).

� Impacto del puesto en el negocio / cuenta de resultados.

�4 posibilidades:

1. Alto variable, alto fijo.2. Alto variable, bajo fijo.3. Bajo variable, alto fijo4. Bajo variable, bajo fijo.


Compañía relativamente nueva, en fase de crecimiento, puede elegir mantenerlos salarios fijos más bajos para no incrementar costes, mientras proporcionaaltos niveles de RV basándose en los objetivos de crecimiento de la Compañía.

Alto variable, bajo fijo

EL MIX RETRIBUTIVO FIJO-VARIABLE

Alto variable, alto fijoAlto variable, alto fijo

Compañía en un entorno de “innovación”, con el deseo de ser un referente,puede elegir proporcionar altos niveles tanto en RF como en RV, con el fin deatraer el mejor talento.

Bajo variable, alto fijo.

Compañía madura con una línea de producto madura puede elegir proporcionarniveles más altos de RF para promover la retención y retribución variable enniveles más moderados.


TIPO DE PLAN.

� Participación en beneficios.

� Bono por desempeño

• Dirección por objetivos.

¿Qué tipo de plan elegimos?

• Dirección por objetivos.• Mejora de la productividad.• Comisiones / Incentivos sobre ventas.

� Plan de retribución variable a largo plazo (opciones sobreacciones, desempeño plurianual, …).

� Spot bonus / Incentivo puntual.


� Es el valor teórico de referencia a partir del cual de calcula el incentivo y establece elpeso que va a tener el variable en el paquete de retribución dineraria total del empleado.

� El incentivo final podrá ser mayor o menor que el target en función del grado deconsecución que haya tenido el empleado en los objetivos que tuviera asignados.

Definición

Tipos:

TARGET DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

� Porcentaje sobre salario bruto año (RF):

� Por puesto� Por nivel de puesto

� Cantidad en valor absoluto (€) establecida según un criterio determinado:

� Retribución variable en mediana de mercado� Porcentaje sobre el mid-point de la banda salarial del nivel de puesto

� Porcentaje según posición, aplicable sobre bolsa de reparto.

Tipos:


PUERTA DE ENTRADA.

Diferentes acepciones

� Puerta de entrada.

Restricción.�Restricción.

�Puerta de acceso.

�Objetivo llave


PUERTA DE ENTRADA.

¿Qué es y para qué sirve?

� Establece el límite a partir del cual se tiene derecho aldevengo del incentivo.

� Es una garantía de protección del accionista.� Es una garantía de protección del accionista.

� Evita el cobro del incentivo ante unos resultados globalesno satisfactorios.

� Dependiendo del nivel al que se midan los resultados,compromete a la persona con la unidad de negocio a la quepertenece.


PUERTA DE ENTRADA.

Tipos

� Globales o de Compañía.

� Económicos o cuantitativos.

� Unidad de negocio / Ámbito (geográfico) deresponsabilidad del puesto.

�Unidad de negocio / Ámbito (funcional) de responsabilidaddel puesto.

� Umbral mínimo de consecución de resultados.


Todo personal (excepto A

dministrativos)

No se percibe

retribución Variable

% de retribución variable (sobre

‘target’)

125%

Bono por contribución a los resultados de la

Puerta de Acceso

BAI < 2%

BAI = 2%* BAI = > ?

1Remuneración variable

potencial 95% de la cuantía asociada al target

Remuneración variable potencial 5% de la cuantía

asociada al target

* Nota : BAI calculado según costes de los escenarios del midpoint y percentil 90

PUERTA DE ENTRADA.

Ejemplo

No se percibe retribución Variable

Todo personal (excepto A

dministrativos)

retribución Variable

% de consecución de

objetivos80% / 90%

80%/90%

100%

125%

125%100%

los resultados de la Compañía

( Excepto Personal Administrativo )

No se percibe ‘paga de beneficios’

Personal

Adm

inistrativo

2Bono por contribución a los resultados de la Compañía

( Colectivo Administrativo )

% de consecución de objetivos

% de retribución variable (sobre ‘target’)

25 % (…) % 125 %

25%

125%

(…) %

* Nota : Escala de logro entre un 25% y un 125% siempre y cuando el BAI sea igual o superior al target marcado.

* Nota : Escala de logro asociada al cumplimiento de los ojetivos

establecidos en el SRV y hasta un máximo del 125%


LA RV BASADA EN UN PROGRAMA DE DPO: OBJETIVOS, PESOS E INDICADORES

Tres fases en un programa de DPO

� Proceso de fijación y comunicación de objetivos alempleado.

� Fase de seguimiento.

� Valoración de consecuciones, comunicación al empleado ypago del incentivo.



Tipos de objetivos

� Por su ámbito de impacto:

� De Compañía.� De Área o Departamento.�De Puesto o individuales.

� Por su periodo de cumplimiento:

� Mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral, anual.

� Por su naturaleza:

� Cuantitativos.� Cualitativos.


Requisitos que debe cumplir un objetivo




Funciones del Comité de objetivos

� Velar por el alineamiento de los objetivos con la estrategia de la Compañía.

� Asegurar que los objetivos, desde la definición de la estrategia, caen encascada a todos los niveles de la Compañía.

� Acotar temporalmente el proceso de fijación de objetivos por los� Acotar temporalmente el proceso de fijación de objetivos por losresponsables y no dilatar este proceso en el tiempo

� Revisar la coherencia de los objetivos con la estructura organizativa de laCompañía.

� Ajustar la definición de los objetivos a los criterios mínimos exigibles.

� Velar porque el nivel de exigencia de los objetivos sea homogénea para todoslos puestos.

� Validar los objetivos que integran el sistema de retribución variable.


Objetivo de empresa 1Objetivo de empresa 1

Estrategia de negocioEstrategia de negocio

Proceso de definición de objetivos, indicadores y pesos



Objetivo de empresa nObjetivo de empresa n

La estrategia marcada por la dirección general deriva en

una serie de objetivos comunes para toda la Compañía.

Estos objetivos pueden variar en el tiempo en función

de la línea estratégica marcada.

La estrategia marcada por la dirección general deriva en

una serie de objetivos comunes para toda la Compañía.

Estos objetivos pueden variar en el tiempo en función

de la línea estratégica marcada.




Objetivo Táctico 1Objetivo Táctico 1





Objetivo Táctico nObjetivo Táctico n

Para la consecución de cada uno de los objetivos de empresa definidos, se plantean una serie de objetivos tácticos que puede que ya no sean comunes a todos los colectivos.




Objetivo Táctico 1Objetivo Táctico 1



Cada uno de los objetivos tácticos planteados, lleva asociado al menos un indicador para el que se debe establecer un peso y una escala de logro (umbral min. y máx.).

IndicadorIndicador

Peso / Escala logroPeso / Escala logro



Objetivo Táctico nObjetivo Táctico n


DiciembreDiciembre

EneroEnero

FebreroFebrero

Proceso de definición de objetivos en cascada:

• Identificación & definición de objetivos estratégicos según Unidades de Negocio / Medios (targets & max-outs por objetivos según aplique)

• Identificación en cascada de los objetivos en función de la unidad organizativa & nivel(reuniones Superior – Colaborador para fijación de objetivos)

Estrategia / Objetivos estratégicos definidos

Objetivos en cascada definidos para todos los colectivos (hasta nivel técnico)

Comunicación inicio período establecimiento objetivos

Periodo de aplicación de los objetivos

1

Proceso temporal de fijación de objetivos


JunioJunio

MarzoMarzo

JulioJulio

NoviembreNoviembre

DiciembreDiciembre

…

Comunicación inicio período revisión objetivos

Periodo de revisión de objetivos finalizado

Proceso de revisión de objetivos

• Reuniones individuales Superior jerárquico –colaborador para revisar el desarrollo y nivel de consecución de los objetivos anuales

2

Comunicación inicio período evaluación objetivos

EneroEnero Finalización evaluación objetivos

Inicio periodo de cálculo del variable individual

Devengo de la retribución variable

Evaluación de los objetivos anuales

• Reuniones individuales Superior jerárquico –colaborador para evaluar el nivel de consecución de los objetivos individuales

3

Periodo de aplicación de los objetivos


El primer nivel de dirección se corresponde normalmente con los puestos de trabajo de los niveles X / Y.

Identificación de los niveles jerárquicos u organizativos


� No todos los puestos tienen el mismo impacto en la consecución dedeterminados resultados.

Primer Nivel Dirección

Segundo Nivel Dirección

Nivel Jefatura

Nivel Técnico

El segundo nivel de dirección engloba puestos de responsabilidad de los niveles X, Y y Z dependiendo del departamento o área en cuestión.

El nivel de mandos intermedios y técnicos especializados se corresponde normalmente con puestos de responsabilidad de los niveles X / Y y supervisores de los niveles X / Y.

El nivel técnico se corresponde con las posiciones técnicas (operaciones y soporte) de los niveles X, Y y Z.


Primer Nivel

OBJETIVOS DE COMPAÑÍA

Asignación de objetivos según jerárquico u organizativo


� Identificar qué tipos de objetivos se asignaran a cada uno de los puestos enfunción del nivel jerárquico u organizativo.

Primer Nivel Dirección

Segundo Nivel Dirección

Nivel Jefatura

Nivel Técnico


OBJETIVOS DE ÁREA / DEPARTAMENTO


OBJETIVOS DE ÁREA

OBJETIVOS INDIVIDUALES


OBJETIVOS DE ÁREA / DEPARTAMENTO

OBJETIVOS INDIVIDUALES



Asignación de objetivos según jerárquico u organizativo


PRIMER NIVELDE DIRECCIÓN

DIVISIÓN 2 DIVISIÓN 1 DIVISIÓN 3

Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3

AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 1 AREA 2 AREA 3

40%

50%

10%

60%

30%

10%

60%

30%

10%

Asignación de pesos a los objetivos

� El peso de los objetivos o ponderaciones viene determinado (1) por el puestodel empleado, (2) por el impacto en los resultados (según su nivel jerárquico uorganizativo) y (3) por el ámbito (geográfico y/o funcional) de responsabilidad.

DE DIRECCIÓN

SEGUNDO NIVEL DE DIRECCIÓN

NIVEL MANDOS INTERMEDIOS

NIVEL TÉCNICO

Puesto 4 Puesto 5

Puesto 7

Puesto 8

Puesto 14 Puesto 15

% % %

40%

50%

10%

40%

50%

10%

60-30-10

30%

60%

10%

60%

30%

10%

% % % % % %

Corporativo

OperacionesPuesto 11

30%

60%

10%

Puesto 660

%30

%10

%

30%

60%

10%

Puesto 1260

%30

%10

%

NIVEL TÉCNICO

Puesto 1640

%50

%10

%

Puesto 13

60%

30%

10%

Puesto 9

30-60-10

Puesto 10

30-60-10


ESCALAS DE CUMPLIMIENTO.

Rangos o tramos

No más de 3 ó 4 niveles de cumplimiento en las escalas


ESCALAS DE CUMPLIMIENTO

Ejemplo


ESCALAS DE CUMPLIMIENTO

Tipos


Bajo nivel de exigencia

Los modelos en los cuales los pagos, de forma consistente, llegan o superan elnivel máximo indican que los niveles de desempeño objetivo se han establecidomuy bajos. Estos modelos:

� Fomentan una mentalidad de derechos adquiridos

ESCALAS DE CUMPLIMIENTO.

Grado de dificultad para alcanzar los objetivos / resultados

Los modelos en los cuales, de forma consistente, no hay pagos o estos son muypequeños, indican que los objetivos establecidos son demasiado altos. Estosmodelos:

� Desmotivan a los participantes.� Fomentan desconfianza en la Dirección.� No influyen en el comportamiento.

Alto nivel de exigencia

� Fomentan una mentalidad de derechos adquiridos� No influyen en el comportamiento.


NIVEL AL QUE SE MIDEN LOS RESULTADOS.

Típicamente, el nivel al que se pueden medir el desempeño o losresultados son los siguientes:

- Compañía.

- Unidad organizativa o departamento (ámbito geográficoy/o funcional).

- Equipo (especifico).

- Individual o personal.


LINEA DE INFLUENCIA.

Percepción que tiene el empleado del grado hasta el cual sus contribucionesinfluyen en los resultados que se están valorando y por los cuales va a percibirretribución variable.

Definición

Dependiendo de lo cerca o lejos que estén las medidas a la influencia del empleado, puedeser:

Larga

- Mayor nº de participantes en el plan (toda la Compañía).- Medidas que pueden ser difíciles de comprender (EBITDA, beneficio neto, etc.).- Menor capacidad para influir en la medida.- Periodos largos de reporte (anual o superior).

Corta

- Menor nº de participantes (individuo, equipo, departamento, …).- Medidas fácilmente comprendidas por los empleados.- Mayor capacidad para influir en la medida.- Periodos cortos de reporte (semanal, mensual, trimestral).


LINEA DE INFLUENCIA.

•Cuanto más corta la línea de influencia y menor el nivel organizativo, mayor serála capacidad del empleado de influir en la medida.

•Cuanto más larga la línea de influencia y mayor el nivel organizativo, menor serála capacidad del empleado de influir en la medida.


FRECUENCIA Y FORMA DE PAGO.

-Lo habitual son frecuencias de pago anuales.

-Dependiendo del modelo de RV que se utilice los pagos pueden realizarse enfrecuencias más cortas (mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral, …).

-El periodo máximo no excede los dos años.

Retribución variable a corto plazo

-El periodo máximo no excede los dos años.

-Frecuencia de pago o periodo de generación superior a dos años.

-Que no se obtengan de forma periódica o recurrente.

-Aquellos calificados reglamentariamente como renta irregular de trabajo.

-El 40% esta exento (IRPF).

Retribución variable a largo plazo


COMUNICACIÓN DEL MODELO DE RETRIBUCIÓN VARIABLE.

- Es, en la mayor parte de los modelos, el aspecto más “descuidado”.

- Su importancia es tal que el éxito del modelo depende, en gran parte,de su comunicación.

- El diseño, la implantación o puesta en marcha del modelo, su- El diseño, la implantación o puesta en marcha del modelo, suseguimiento y el pago del incentivo son los momentos en los que hay quecuidar especialmente la comunicación.

- En el proceso de comunicación, determinar los puntos clave que han decomunicarse (target, objetivos, indicadores, recompensa, …) ydocumentar el plan (qué se va a comunicar, cuándo y por quién).

- Los empleados tienen que saber qué se espera de ellos, (por lo qué seles va a valorar) y lo que recibirán a cambio si lo consiguen.


Fase Definición Fase de Seguimiento Fase Evaluación Objetivos

La comunicación durante todo el proceso es uno de los factores clave de éxito deun plan de retribución variable

Fase DefiniciónObjetivos Año “X”

» Información sobre el resultado de los indicadores (clave) de negocio

» Comunicación del inicio del periodo de evaluación de objetivos

» Sesiones formativas (recurrentes) a colectivos específicos sobre “dar / recibir feedback”

» Información periódica a lo largo de todo el período sobre la evolución de los indicadores (o indicadores clave de negocio)

» Comunicación del período de inicio de revisión de objetivos & recordatorios

» Reuniones individuales Superior – Colaborador para la revisión de objetivos.

» Sesiones formativas (recurrentes) a colectivos específicos para establecimiento de objetivos.

» Comunicación del período de inicio de los objetivos y recordatorios.

Fase de Seguimiento Objetivos Año “X”

Fase de Seguimiento ObjetivosFase de Definición de Objetivos Fase de Evaluación de Objetivos

Fase Evaluación Objetivos Año “X”


MayoMayo JunioJunio JulioJulio AgostoAgosto SeptiembreSeptiembre OctubreOctubre NoviembreNoviembre DiciembreDiciembreAbrilAbril

Diseño sistema Retribución Variable

Branding SRV

• Nombre + Logo• Formatos / Ficha

Elaboración Materiales Comunicación:

• Trípticos, Carteleria, artículos en revista ….

Distribución Materiales Comunicación

Publicación CarteleriaPublicación artículos…

Publicación en Intranet

Lanzamiento SRV

EneroEnero

“Bra

nd

ing” d

el Proyecto

PLAN DE COMUNICACIÓN. EJEMPLO

Presentación a Central – Zona

(Directores Provincia)

Publicación artículos…

Presentación a Dirección General

Reunión presencial

Presentación a Central -producto

Presentación a Dirección Primer Nivel

Presentación a Provincias

Presentación a Medios

Reuniones presenciales Reunión presencial

Comunicado lanzamiento SRV

Comunicado Consejero Delegado

Sesiones formativas (SMART)

Comunic. Inicio

Comunic. objetivos

Estrategia + revisión indicadores y ‘targets’ y ‘max-outs’

Accion

es de com

un

icación

Accion

es F

orma

ción

Inicio programa SRV –> revisión objetivos + indicadores pre-determinados + establecimiento de los ‘targets’ y ‘max-outs’

Comunic. RRHH



El proceso de la retribución variable


EL PROCESO DE LA RETRIBUCIÓN VARIABLE.


� Comunicar el modelo

� Fijar y comunicar los objetivos.


Implantación y comunicación del plan de retribución variable

� Llevar un seguimiento.

� Medir cumplimientos y consecuciones.

� Comunicar el incentivo.

� Pagar el incentivo.


� Eficiencia del modelo.


Evaluación y revisión del modelo de retribución variable

� Recoger “feedback”.

� Cambio de modelo.

� Adaptaciones y/o ajustes.


Fin de la Unidad 3

Retribucion variable.

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