Retendo Conhecimento de Consultoria
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7/31/2019 Retendo Conhecimento de Consultoria
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GESTO ESTRATGICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
RETENDO CONHECIMENTO DE CONSULTORIA DE
TIEric Gleizer Ribeiro, RM 39895
[email protected] Kim Maeda, RM 39870
Orientador:
RESUMO
A Gesto do Conhecimento (GC) vem se mostrando cada vez mais presente em empresascom maturidade e viso de futuro. Muitos profissionais j conhecem o assunto ou estocientes deste modelo de gesto, mas alguns se deparam com a seguinte questo: Comoaplicar a gesto do conhecimento? Neste artigo ser abordado alguns aspectos da gestodo conhecimento com foco em consultoria de TI (Tecnologia da Informao). importanteque na contratao da prestao de servio o conhecimento do consultor seja transferidopara alguns dos profissionais da empresa contratante, diminuindo a necessidade desuporte ganhando agilidade nos processos. Documentao, reunies, participao ativadurante o projeto, so alguns fatores bsicos na gesto do conhecimento. Atitudes simples
e aes do cotidiano visto de uma maneira mais analtica se mostrar importante nestagesto que tem como alguns de seus objetivos, agregar valor e reduzir custos.
Palavras-chave: Gesto, Conhecimento, Consultoria, Projeto, TI.
ABSTRACTThe Knowledge Management (KM) is becoming more present in companies with maturityand future view. Many managers already know the subject or are aware about thismanagement model, but some are faced with the question: How to implement theKnowledge Management? This article will address some aspects of knowledge
management with focus on IT (Information Technology) consulting. It is important that in themoment of the service provision, the knowledge of the consultant to be transferred to someprofessional contractor, reducing the need for support gaining speed in the processes.Documentation, meetings, participation active during the project, is some basic factors inthe knowledge management. Simple attitudes and actions of everyday life detailed with ananalytical view will show up important is this management model, which has as some ofyour goals, add value and reduce costs.
Keywords: Management, Knowledge, Consulting, Project, IT.
INTRODUO
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Como reter o conhecimento que as consultorias de Tecnologia da
Informao (TI) deixam em nossas empresas? Esta uma pergunta que
aflige especialmente as grandes corporaes, em um cotidiano que h
muita mudana, sendo difcil de acompanh-la, portanto tendo pouca
gente especializada e sendo necessria a contratao de pessoas com
conhecimento especfico. E como garantir que o conhecimento trazido por
estes especialistas continuem na empresa e permeiem pelas reas e
todos os colaboradores?
Com base, principalmente, em pesquisas de literaturas j consagradas
em Gesto do Conhecimento (GC), como Nonaka e Takeuchi (1997 e
2008), e experincias dos autores em diversos projetos, especialmente de
implementaes de Enterprise Resource Planning (ERP) e Governana
de TI, sero apresentadas prticas j conhecidas de mercado com
enfoque em Gesto do Conhecimento, e que muitas vezes esquecidas ou
so utilizadas de maneira pouco efetiva.
Na Era do Conhecimento, principalmente na rea de Tecnologia da
Informao, a utilizao de consultoria muito comum. Muitos projetos
conduzidos por consultorias no so aproveitados, absorvidos,compartilhados ou replicados. Diferentes consultorias podem efetuar
projetos idnticos em reas diferentes. Ou um mesmo projeto pode ser
contratado novamente porque o conhecimento foi perdido junto com os
funcionrios. Sendo assim importante conhecer ou mesmo saber da
existncia de metodologias e prticas que colaborem com a gesto de
tanta informao e conhecimento dentro de uma organizao.
Para analisar a reteno de conhecimento de consultorias, circunscrito rea de Tecnologia da Informao, a presente pesquisa se organizou em
torno de cinco tpicos. O primeiro item apresenta os projetos de
consultoria de TI, fazendo uma avaliao da qualidade dos servios
entregues olhando sob a vista da Gesto do Conhecimento. Em segundo
lugar, destacada a importncia da conscincia organizacional em torno
do tema. Num terceiro momento, apresentado o papel do Project
Management Office (PMO) e a importncia de adotar uma metodologiaque apoiam fortemente a Gesto do Conhecimento. Ento, sero
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apresentadas as melhores prticas de gesto para reteno do
conhecimento e, em seguida, como mantemos e criamos conhecimento,
obtendo vantagem competitiva.
1. Projetos de Consultoria de TI
A complexidade e variedade dos negcios em um contexto de constantes
mudanas fazem com que as empresas procurem por especialistas em
determinados assuntos. Especialmente na rea de Tecnologia da
Informao (TI), onde a mo-de-obra profundamente tcnica e muito
escassa, surgem novas tecnologias e produtos a todo instante, torna-se
comum a contratao de fornecedores que prestam servio de consultoriaem TI.
O cuidado que se deve tomar em relao a contratar uma consultoria a
transferncia de responsabilidade para o fornecedor, podendo ficar
totalmente dependente dos seus servios. Ao solucionar um problema, o
conhecimento adquirido no processo deve permanecer na corporao, a
fim de ficar independente dos servios exclusivos de consultores e ganhar
a habilidade de solucionar outros problemas que surjam.Os rudos na entrega de projetos de TI ocorrem principalmente na fase de
transio do projeto para a operao, onde se acaba perdendo
conhecimento. E os analistas de suporte reclamam continuamente da falta
de tempo e das solues implementadas cheio de erros, e, infelizmente,
observa-se uma rixa entre operaes e projetos, o que torna a transio
mais difcil. Necessrio enxergar a integrao e sinergia que deve existir
entre as reas, para que o conhecimento gerado durante o projeto seja
repassado completamente para a operao, e que a operao se
comprometa com o projeto tambm. Comprometer-se no interesse, no
tempo dedicado, etc. e evitar a alegao que precisa manter o dia-a-dia
da companhia em detrimento do projeto. Cria-se uma bola de neve, onde
sempre se visa solucionar o problema de agora em vez de evitar os
diversos problemas que viro a ocorrer e corrigir o problema pela raiz.
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Inclusive, os analistas de suporte podem contribuir para o projeto com o
conhecimento j adquirido, acelerando e dando melhores solues a
entrega final do projeto.
Os envolvidos ou usurios das reas de negcio so altamente
requisitados, especialmente na fase de desenho de um projeto e na fase
de testes e homologao. No entanto, muitas vezes o servio fica
comprometido pela falta de recursos disponveis.
Deve-se ter claro os marcos e momentos de decises durante o projeto,
envolver as pessoas certas no momento certo e a passagem de
informao dos consultores para os usurios.
Importante destacar que hoje em dia a posio de consultor de TI tem sido
banalizada, pois em muitos momentos eles funcionam apenas como fora
de trabalho em vez de apoio intelecto estratgico decisrio.
Normalmente, a entrega desses servios ocorre em forma de projetos e
so realizadas por equipes com conhecimento tcnico e de negcio sob a
gesto do gerente de projeto.
O modelo de entrega como projeto facilita o controle de custos, escopo e
tempo e agiliza a implantao de uma dada soluo.
A principal questo levantada neste momento quanto qualidade do
servio que est sendo entregue, pois dado um escopo, quando o custo e
prazo so agressivos, a qualidade tende a cair. E o custo e prazo so
valores mais facilmente mensurveis, enquanto isso a qualidade, como
documentao, transferncia de conhecimento, treinamento, so
penalizados. E estes so importantes itens para reteno do
conhecimento.
Se os envolvidos (stakeholders) do cliente que participam do projeto nopossuem dedicao e comprometimento e precisam lidar com as
operaes da empresa, deixam de participar do dia-a-dia do projeto, como
participar de todas as reunies que ocorrem acerca de um determinado
tema, os treinamentos e workshops, as conversas no caf e o bate-papo
dia-a-dia com o consultor especialista, entre outros, que aparentemente
no so importantes, mas so detalhes que fazem diferena na
aprendizagem organizacional.
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2. Importncia do Lder e da Conscincia Organizacional
Senge (1996) j dizia que na organizao de aprendizagem, os dirigentes
tm funes de projetista, guia e professor. Eles tm a responsabilidade
de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente
sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos e
aperfeioar modelos mentais - ou seja, eles so responsveis pela
aprendizagem.
Vilela & Mendes (2004) salientam a necessidade em estabelecer ncleos
coordenadores do processo de aprendizagem e gesto das competnciasdo projeto, tal qual o papel do escritrio de projetos enquanto setor de
articulao e catalisao de aes eficientes em gesto do conhecimento
organizacional. Ento, destaca-se tambm a importncia do Gerente de
Projetos (GP). Assim como Nonaka e Takeuchi (1997), reforam a
importncia do papel do gerente mdio em uma empresa, cuja estrutura
organizacional e a estratgia de criao do conhecimento deve seguir o
modelo middle-up-down, partindo de iniciativas do nvel ttico eexpandindo para os demais nveis, operacional e estratgico, onde
explora os benefcios tanto do top-down como do bottom-up.
A estrutura organizacional tambm pode beneficiar a reteno do
conhecimento. Geralmente, as empresas mais maduras j utilizam o
modelo matricial, onde existe uma estrutura hierarquizada e em momentos
de projetos so criadas estruturas de equipes especficas para a
demanda, onde a pessoa conduz as atividades do dia-a-dia e em paralelo
participa ativamente do projeto. No entanto, Nonaka e Takeuchi (1997),
propem o uso do modelo hypertexto, onde as pessoas ficam focadas
exclusivamente nos projetos que esto envolvidas. Quando o projeto
termina, retornam para a rotina. Isso muito eficaz no sentido de tentar
reter o mximo de conhecimento que foi criado durante o projeto. A
conscincia existente neste momento a importncia da dedicao que o
membro da equipe do projeto deve ter, e, portanto, ser mantido
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integralmente no projeto, no tratando de outros assuntos que no sejam
objetivo do projeto.
Montar clulas ou grupos menores no projeto para descentralizao de
poder, especialmente relacionadas s decises tcnicas do projeto,
tambm eficiente para a reteno do conhecimento e aprendizado
organizacional. Por exemplo, frente de trabalho por reas de negcio,
mdulos, macroprocessos ou cenrio empresariais, podem definir lderes
tcnicos ou de negcio, por parte do cliente, que atuam com mais
independncia dentro do seu escopo de trabalho. O gerente de projeto
tem o importante papel de controlar e monitorar as interfaces, os conflitos
e os relacionamentos entre estas clulas, mantendo a viso sobre a
floresta.
3. PMO e a Utilizao de Metodologia de Projetos
Atualmente, segundo Prado (2000), as principais funes do Project
Management Office (PMO) so: assessorar a alta administrao e os
gerentes de projetos; auditar projetos; envolver-se com outros setores
visando agilizar processos; criar e manter metodologias, regulamentos epadres; treinar os participantes de projetos; garantir a qualidade dos
projetos; dar suporte na elaborao de propostas; registrar e divulgar
melhores prticas, emitir relatrios de status, desempenho e tendncias;
praticar a gerncia vista, exibindo graficamente a evoluo dos projetos
e a comunicao do projeto filtrando e enviando as informaes
adequadas aos participantes dos projetos.
Dinsmore e Cavalieri (2003:8) destacam as seguintes funes dos PMOs:
suporte administrativo, mtodos e padres, consultoria e aconselhamento,
treinamento em procedimentos, gesto de projetos e ferramentas e
acompanhamento dos profissionais em gerncia de projetos.
Vilela & Mendes (2004) enfatizem o papel do escritrio de projetos, que
tem sua funo ampliada com a incluso dos processos essenciais de
Gesto do Conhecimento (GC) s demandas dos projetos.
Dessa forma, toda iniciativa em gerenciar o conhecimento de equipes de
projetos reside na formulao prvia de estratgias de conhecimento a
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serem monitoradas pelo PMO na gesto dos conhecimentos gerados no
desenvolvimento dos projetos (Vilela & Mendes, 2004).
4. Prticas para Reteno do Conhecimento
O trip crtico processos, ferramentas e pessoas sempre servem de base
para explicaes sobre estratgia e gesto. E no ser diferente. Para
implementar a Gesto do Conhecimento na empresa, necessrio
tambm ter processos bem definidos e compartilhados com todas as
pessoas, e que todos tenham internalizado a cultura organizacional. Eexistem diversas ferramentas que apoiam na Gesto do Conhecimento
para entrega e manuteno dos servios de consultoria de Tecnologia da
Informao, como por exemplo, Microsoft SharePoint e SAP Solution
Manager.
A empresa que inova e se adapta mais rapidamente consegue liderar.
Para inovar necessrio conhecimento. Para criar o conhecimento e
manter a empresa gil necessria a gesto por processos, e gesto porcompetncia para extrair o melhor das pessoas.
A empresa que utiliza BPM (Business Process Management) consegue
criar uma linguagem nica e global em todas as reas, pois todos
entendem e falam processos. E uma maneira lgica, estruturada e fcil de
utilizar os processos em Gesto do Conhecimento criar uma taxonomia
baseado nos cenrios, processos e atividades de negcio. Por exemplo:
VDS - Vendas
VDS-01 - Vendas Diretas
001 - Criar ordem de venda
002 - Criar documento de faturamento
003 - Criar documento de remessa
004 - Emitir nota fiscal
VDS-02 - Vendas Indiretas
VDS-03 - Venda de Produto Acabado
SUP - Suprimentos
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SUP-01 - Compra de Matria-Prima
SUP-02 - Compra de Embalagem
E no exemplo acima, j nota-se a adoo de uma nomenclatura, o que
facilita a comunicao, a administrao, a classificao e a categorizao
de contedo.
A identificao de processos crticos pelo negcio ajuda na priorizao
dos servios de TI e na importncia que deve ser dada ao conhecimento
relacionado quele processo, ou seja, quanto mais crtico o negcio, mais
se deve conhec-lo.
Glossrios ou dicionrios so utilizados para descrever conceitos e
significados dentro de um contexto, formando um dicionrio corporativo.
Portanto, como todo idioma possui um dicionrio, a lngua prpria da
empresa tambm deve possuir um local com definio dos termos de
negcio.
Melhorar o processo de recuperao de informao por meio de filtros que
so apresentados atravs de buscas multifacetadas, criando vocabulrios
controlados, palavras-chave e tags clouds para ajudar na classificao e
agrupamento do conhecimento, como um meio de facilitar o encontro do
contedo apropriado com o colaborador, alm de destacar os assuntos
mais procurados, e portanto, direcionar e disseminar os assuntos mais
relevantes para todos.
importante ter um ambiente nico do projeto, onde os gestores,
consultores especialistas e os usurios convivem em um mesmo local
fsico, pois alm de facilitar a logstica, tambm colaboram na
comunicao e, principalmente, a socializao do conhecimento.
De acordo com Nonaka e Takeuchi o conhecimento necessita de umcontexto fsico para que seja criado. O conhecimento no existe apenas
na cognio de uma pessoa. Ao contrrio, criado em aes localizadas
(Suchman, 1987). O conhecimento no pode ser criado no vcuo, e
necessita de um lugar onde a informao receba significado atravs da
interpretao para tornar-se conhecimento.
SENGE (1996) ressaltou a importncia do aprendizado em grupo no
raciocnio sistmico, e destacou a utilizao do dilogo como principal
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ferramenta para criao de conhecimento. E para haver dilogo so
necessrios trs itens bsicos:
1. levantar suposies, ou seja, entender que todas as ideias so vlidas,
abrindo espao para qualquer ideia ou opinio, sem prender-se a modelos
mentais.
2. ver os outros como colegas, ou seja, as pessoas so formadas por
experincias diferentes e possuem opinies divergentes, importante saber
ouvi-las e respeit-las, sem encar-lo como inimigo.
3. deve haver um orientador, ou seja, enquanto os interlocutores so
estiverem maduros o suficiente, o mediador deve manter o dilogo no
contexto e impedir que transforme-se em uma discusso, que deve ser
utilizada quando se precisa tomar uma deciso.
O intermediador representado pelo Gerente de Projeto, o que retoma
sua importncia na Gesto do Conhecimento. Esse papel pode ser feito
por um lder de equipe que tenha essa habilidade de conduzir um dilogo.
Nos dilogos, o intermediador e os interlocutores precisam ficar atentados
com as rotinas defensivas que costumam ser invisveis, mas que
bloqueiam o aprendizado em grupo. Por exemplo, um diretor que sempre
se considerou um lder exemplar e excelente comunicador, no entendia
porque as pessoas no davam sugestes nas suas reunies. No entanto,
ele no enxergava que era autoritrio e passava com firmeza seus
objetivos, intimidando a participao de todos.
Ao participar de um dilogo deve haver sinceridade (com ateno no
modo como se expressa), para evitar tambm o Paradoxo de Abilene,
onde todos aceitam uma determinada deciso ou estratgia porm
ningum quer ou concorda!Kruglianskas & Terra (2003) propem algumas prticas listadas na tabela
1 comuns em gerenciamento de projetos, que se aderem tanto a
pequenas e mdias empresas, como tambm s grandes, que podem ser
amplamente utilizadas e documentadas para a reteno do conhecimento.
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Tabela 1 - Converso do conhecimento
Mtodos mais conhecidos e tradicionais como os treinamentos formais
(conceitual) e simulaes (jogos, ambiente virtual, exerccios) devem ser
mantidos para a reteno do conhecimento.
Vilela & Mendes (2004) descrevem o papel da gesto no processo de
reteno do conhecimento como de grande relevncia para selecionar,
armazenar e atualizar, sistematicamente, os conhecimentos gerados no
decorrer do processo. Destaca-se tambm, a formao memria da
organizao e o suporte que as TI&C (Tecnologias de Informao e
Comunicaes) podem conferir a essa etapa da gesto de projeto do
conhecimento.
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Gesto do Conhecimento: Bookman,
2008) apontam cinco promotores do conhecimento como os mais
importantes. So eles: 1 - Incutir uma viso de conhecimento, 2 - Gesto
de Conversaes, 3 - A mobilizao de ativistas do conhecimento, 4 - A
criao do contexto correto e 5 - A Globalizao do conhecimento local.
Incutir uma viso de conhecimento enfatiza a necessidade de passar da
mecnica da estratgia de negcios importncia de se criar uma viso
geral do conhecimento em qualquer organizao. Incutir a viso implica
comunicar a viso organizacional at que os membros comecem a
execut-la.
As vises do conhecimento podem tambm possibilitar a criao de
conceitos e a construo de prottipos.
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Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi, em termos estratgicos a viso
do conhecimento de uma empresa proporciona aos seus planos de
negcio um corao e uma alma; a razo de ser de uma estratgia de
avano.
A gesto de conversaes facilita a comunicao entre os membros da
organizao, internos e externos: por exemplo, fornecedores,
intermedirios e clientes. Descobrir como facilitar a comunicao em
relao s atividades organizacionais um promotor-chave para a criao
do conhecimento - por exemplo, utilizando uma linguagem comum,
esclarecendo e evitando qualquer mal entendido ou m interpretao,
encorajando a comunicao ativa entre os membros da organizao.
importante ressaltar que enquanto os executivos e as autoridades do
conhecimento persistem em concentrar-se nos caros sistemas de
tecnologia da informao, bases de dados quantificveis e ferramentas de
mensurao, algumas das melhores maneiras de compartilhamento e de
criao do conhecimento j existem dentro de suas empresas.
A mobilizao de ativistas do conhecimento discute o que os agentes
ativos de mudanas organizacionais podem fazer para desencadear a
criao do conhecimento.
Eles so responsveis por facilitar o caminho para criao e a justificao
dos conceitos, assim como para construo de um prottipo.
Em outras palavras, os ativistas do conhecimento so os divulgadores do
conhecimento na empresa, espalhando a mensagem a todos. O ativismo
pode residir em um departamento ou pessoa. Os administradores
intermedirios tambm podem ser ativistas do conhecimento.
A criao do contexto correto examina as conexes prximas entre aestrutura organizacional, a estratgia e a promoo do conhecimento.
As empresas devem ter estruturas organizacionais que facilitem a criao
do conhecimento. A chave estruturar uma organizao de forma que a
criao do conhecimento prossiga mais efetiva e eficientemente,
desmontando tantas barreiras individuais e organizacionais quanto
possvel, todo o processo de criao do conhecimento depende de
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administradores sensveis e conscientes, que encorajem um ambiente
social no qual o conhecimento continue a crescer.
Globalizao do conhecimento local considera o aspecto complicado
desta disseminao. As empresas distribuem cada vez mais tarefas sobre
uma maior rea geogrfica, sociopoltica, demogrfica e cultural, sendo
que essas tarefas tornam-se dispersas de duas maneiras. Primeiramente,
elas se distribuem uniformemente sobre uma grande rea geogrfica,
levando formao paralela de conhecimento local e diferentes lugares.
Em segundo, as tarefas podem ser dispersas por todo o sistema de
operaes de negcios.
A globalizao do conhecimento local uma das responsabilidades mais
importantes do administrador da sede corporativa e dos administradores
locais que devem cooperar para faz-la acontecer. Sendo assim, os
executivos devem abordar inmeros aspectos: Como o conhecimento
deveria ser globalizado? O conhecimento pode ser transferido como
qualquer outra mercadoria? O conhecimento pode ser embalado? Quem
mantm o conhecimento na nova localizao?
5. Criao da Espiral do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (2003) conceituam conhecimento como tipo explcito etcito, resumidamente sendo o conhecimento tcito o conhecimentoindividual, difcil de formalizar e o conhecimento explicito sendo aqueleque pode ser formalizado ou documentado.Existem 4 (quatro) modos para realizar a converso de um para o outroconforme apresentado na tabela 2. So elas:
Socializao - De tcito para tcito, o compartilhamento dasexperincias entre os indivduos. Externalizao - de tcito para explicito, a tentativa de formalizar o"know-how", que pode ser feito com a utilizao de metforas, analogias,conceitos, hipteses ou modelos. Combinao - explicito para explicito: a propagao dos conhecimentosformalizados, como por exemplo, documentos, reunies ou sistemas decomunicao computadorizados. Internalizao - Explicito para tcito, a incorporao do conhecimento
formal para conhecimento individual, est muito ligado ao "aprenderfazendo".
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Tabela 2 Gerenciamento do Conhecimento
Com este conceito em mente a organizao tem de mobilizar oconhecimento tcito criado e acumulado no nvel individual. Esteconhecimento tcito mobilizado amplificado atravs destes quatro
modos de converso. Chamamos isso de "espiral do conhecimento"conforme a tabela 3.
Tabela 3 - Espiral do conhecimento
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Nonaka e Takeuchi (2003) citam um exemplo onde membros de umdepartamento de Pesquisa e Desenvolvimento concentram-se no
potencial tecnolgico enquanto membros do departamento de produo emarketing esto interessados em outros aspectos. Com isso, apenasalgumas dessas experincias diferentes, modelos mentais, motivaes eintenes podem ser expressa em linguagem explcita. Assim, exigido oprocesso de socializao no compartilhamento do conhecimento tcito.Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi, algumas empresas adotaram oBrainstorming Camps, reunies para discutir-se diversas ideias, comoinstrumento para tal finalidade.Podemos associar facilmente essa ideia com servios de consultoria,
onde pode-se utilizar a socializao para colocar o consultor em harmonia
com as necessidades da empresa e posteriormente direcionar os esforos
para a externalizao do capital intelectual do consultor.
O projeto como sendo algo temporrio e nico, portanto, necessrio
compartilhar as lies aprendidas, disseminando e criando conhecimento,
pois como um projeto no exatamente igual ao outro, no se pode
utilizar um conhecimento de um projeto e aplic-lo exatamente igual em
outro, mas com a espiral do conhecimento podemos ter projetos melhores,
tanto no sentido da criao/inovao de projeto como na conduo.
Vilela & Mendes referenciam o PMI (2000:49), onde destacam que lies
aprendidas devem ser documentadas gerando uma base de dados.
Segundo Heldman (2003), as lies aprendidas servem para documentar
sucessos e fracassos durante o projeto e deve conter registros para
utilizao no prprio projeto ou em projetos futuros. Informaes histricasso teis para os envolvidos no projeto. Informaes de projetos
anteriores podem ajudar inicialmente a decidir sobre a aceitao e incio
de um projeto.
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CONCLUSO
Conhecimento tcito e explicito, este o primeiro e mais importante item
que qualquer organizao que queira implementar uma Gesto voltada
ao conhecimento deve ter em mente.
Conhecimento explicito, aquele que temos documentado ou mesmo
formalizado entre os colaboradores, que podemos expressar em
palavras ou nmeros.
Conhecimento tcito, aquele que est na cabea de cada colaborador,
a experincia e vivncia de cada um, como por exemplo a resoluo de
forma quase automtica de um problema que uma pessoa realiza pelo
fato de conhecer muito bem e a muito tempo o assunto, o "know-how" de
cada um.
O grande desafio da Gesto do Conhecimento justamente transformar
o conhecimento explicito de uma organizao em tcito para cada
colaborador e o conhecimento tcito de cada um em conhecimento
explicito para a empresa.
O primeiro passo para esta transformao o comprometimento e viso
da alta direo da organizao. O investimento em softwares etecnologias para propagao e reteno do conhecimento sero os
ltimos itens a serem avaliados na Gesto do Conhecimento.
Reconhecer e valorizar o capital intelectual fundamental neste modelo
de Gesto. O consultor uma fonte rica de conhecimento, pois o mesmo
traz consigo a experincia de diversos cenrios e principalmente o tempo
dedicado especializao de um determinado produto, processo ou
servio. Captar essa experincia e externaliza-la para a Organizaotrar resultados que vo impactar diretamente o modo e a agilidade com
a qual a empresa lida com um novo produto ou servio implementado.
Durante o artigo foi possvel ver que aes aparentemente simples
possuem grande relevncia na Gesto do Conhecimento, como por
exemplo, o desenvolvimento, organizao e disponibilizao de
documentos para aes e solues desenvolvidas durante a prestao
de servio, a socializao do consultor com colaboradores chave daorganizao, a disponibilidade de um local adequado para a propagao
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e desenvolvimento do conhecimento, uso eficiente da comunicao,
como por exemplo, o uso de siglas para fazer referncia a determinados
assuntos, at a utilizao de ferramentas mais complexas para
distribuio de interao das informaes. Possuindo o foco de que o
mais importante que a informao seja de fcil acesso aos
colaboradores e que os mesmos tenham a cultura de visualizar, interagir
e compartilhar os novos conhecimentos adquiridos.
Profissionais ou at mesmo departamentos dedicados responsveis por
gerir o conhecimento so fundamentais para estabelecer essa cultura de
comunicao e compartilhamento do conhecimento.
Sendo assim no h receitas ou guias para a implementao da Gesto
do Conhecimento, mas existem sim prticas e processos que podem
melhorar o fluxo das informaes e interaes dos colaboradores dentro
de uma organizao permitindo que a empresa saia da Sociedade
Industrial e passe a fazer parte da Sociedade do Conhecimento.
REFERNCIAS
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Disponvel em:
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