RESUMOS DE ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA DE CUSTO

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

AS ESTRATÉGICAS DE GLOBALIZAÇÃO

Izabella Piau

Lenise Garcia

Maria Clara Alcântara

Pedro Henrique Medeiros

ESTRATÉGIA DE CUSTO

AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO

São as estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa

para minimizar os seus custos completos. Esta referência a custos inclui os custos

diretos de fabricação de uma unidade de produto, os custos de concepção, os

custos de marketing e de distribuição, bem como os administrativos e financeiros.

Efeitos da Experiência

A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas

que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior

produção acumulada.

Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce

em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse

produto pela empresa duplica por dois.

As Causas do Efeito de Experiência

As Economias de Escala e Efeito de Dimensão

Em relação a uma certa atividade os custos unitários diminuem á medida que as

capacidades de produção e o volume de negócios aumenta. As economias de escala estão

relacionadas com uma distribuição dos encargos fixos por séries mais longas e com uma

diminuição do custo de investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total

aumenta.

O Efeito de Aprendizagem

À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua realização tende a

diminuir, baixando assim o seu custo.

A Inovação e a Substituição Capital/Trabalho

A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio produto, com vista a

eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda produzi-lo com componentes menos

dispendiosos.

As Implicações Estratégicas do Efeito de Experiência

A prossecução do Volume

Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das empresas

em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a beneficiar dos

custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a maior produção, o

que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente qualificadas como estratégias

de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B e C).

Efeito de Experiência e Estratégia de Preços

Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço:

1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping)

2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação)

3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva)

4. Comprar quota de mercado (Recuperação)

5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono)

No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face

a produtos preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos;

No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar a

perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou visando

manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços;

Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência;

No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo a sua

posição;

•Estratégia de Dumping

Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas,

beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com

prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter

margens positivas cada vez maiores.

•Estratégia de Dominação

Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os preços ao

mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do mercado que se

imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes fracos e evita a entrada

de novos.

•Estratégia de Guarda-Chuva

Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial de preço,

aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta estratégia permite à

empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas não deve ser seguida em

caso de guerra de preços.

•Estratégia de Recuperação

Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua quota

de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado, a

empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da

concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos.

•Estratégia de Abandono

Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao máximo os

investimentos realizados.

Os perigos da Estratégia de Custo

Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo: A

empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta

estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma empresa

dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em crescimento,

implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do que o próprio

sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado.

Experiência copiada ou contornada: Ainda que menos experiente, um novo

concorrente, pode assim beneficiar de custos se não equivalentes, inferiores, pois ,

sendo o ultimo a chegar à actividade, dispõe das instalações mais modernas.

O aparecimento de rigidezes: Para rentabilizar ao máximo o efeito de

experiência, será necessário que a empresa produzisse e vende-se um único produto

durante o máximo tempo possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes

na empresa e enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente.

Os perigos de uma guerra de preços: Um dos principais receios de uma

estratégia de custos é esta conduzir a uma guerra de preços, o que no final, não trará

proveitos a nenhum dos concorrentes.

OS PERIGOS DA ESTRATÉGIA DE CUSTO

• A experiência confiscada por produtos de substituição: Uma empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento, sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma posição dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto que leve ao declínio da actividade ou um concorrente com uma tecnologia mais eficiente que leve á anulação dos efeitos de experiência acumulada.

• As actividades em que a concorrência não incide nos preços e nos custos: Nestes casos a empresa mais competitiva não é aquela que tem custos mais baixos, mas sim a que dispõe de tecnologias mais eficientes.

• Estratégias de custo e Estratégias de volume: Certas analises fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de diminuição dos custos.

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da empresa na oferta especifica que produz, sendo essa especificidade reconhecida e valorizada pelo mercado, ou por uma parte representativa deste.

A DIFERENCIAÇÃO NA TEORIA ECONÓMICA

Teoria da concorrencia monopolista: permitir a tomada em consideração da

diferenciação dos produtos oferecidos pelas diversas empresas em concorrencia num mercado.

Diferenciação ilusória: consumidores veem os produtos identicos, publicidade e propaganda vai modificar as preferências dos consumidores.

Diferenciação espacial dos produtos: consumidores dirigem-se a uma ou outra empresa em função de sua localização.

Diferenciação pela qualidade: a dispersão das preferências e dos rendimentos dos consumidores que oferece a empresa a possibilidade de se diferenciarem.

OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS

OFERTA É RESULTANTE DE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS DIFERENTES (

QUALIDADE, LOCALIZAÇÃO, IMAGEM, SOFISTICAÇÃO, PREÇO...). ESCOLHENDO

UMA DESSAS CARACTERISTICAS, A EMPRESA VAI PRODUZIR UMA OFERTA

ESPECIFICA E DOTAR-SE DE UMA VANTAGEM CONCORRENCIAL.

• Oferta de referência: oferta que a maioria dos consumidores espera que lhe

seja proposta. Existe uma expectativa implícita e para que a empresa coloque

no mercado um produto com preço superior, deve-se então melhorar essas

características.

• A percepção do mercado e a maneira como as especificidades são valorizam

se tornam importantes na diferenciação.

• Existem possibilidades ilimitadas de diferenciação, pois a oferta é definida

por uma multiplicidade de dimensões.

Conceito

Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em relação à oferta de referencia, diferenças, para além do preço, perceptíveis pelo mercado ou por uma parte não negligenciável do mercado no quadro do domínio de actividade a que pertence a oferta de referencia”

A diferenciação deve ser notada pelo mercado e deve modificar, positivamente ou negativamente, o valor que o mercado atribui a oferta da empresa em relação a oferta de referência.

“A diferenciação reduz-se de facto á tomada em conta de uma substitualidade apenas parcial entre produtos

concorrentes.”

UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS

CONCORRENCIAIS

Zona Economicamente Inviável

As ofertas situadas para cá dessa fronteira eficiente afastam-se da oferta de referencia, mas ou o acréscimo de valor que o mercado lhe atribui não justifica o aumento do preço correspondente (zona 1), ou a diminuição de preço é insuficiente para tornar atraente a redução do valor que torna possível essa diminuição de preço (zona 2), ou finalmente, uma diminuição do valor atribuído pelo mercado é acompanhada de um aumento do preço, situação por definição dificilmente sustentável (zona 3).

Zona das Estratégias de diferenciação por cima

Em que a oferta se diferencia da oferta de referencia simultaneamente pelo valor superior que lhe atribui o mercado, ou parte do mercado, e pelo seu preço mais elevado

Zona das Estratégias de diferenciação por baixo

A empresa produz uma oferta que o mercado considera inferior á oferta de referencia, mas que lhe é proposta a um preço sensivelmente mais baixo.

Zona de progresso

As evoluções das variáveis valor e preço da oferta, são positivas, porém

isso não implica um afastamento muito relevante relativamente á oferta de

referência. Provocada por melhoramento tecnico e ganhos de produtividade.

Zonas das rupturas estratégicas

Situações em que o valor atribuído pelo mercado à oferta é relativamente

superior ao da oferta de referência, sendo esse valor acrescido acompanhado de um

preço sensivelmente mais baixo. Ruptura estratégica, pois a nova oferta torna

obsoleta a anterior, criando na realidade uma nova oferta de referencia e desloca o

conjunto da fronteira eficiente dentro do espaço valor/preço (resultam muitas das

vezes de inovações tecnológicas).

Estratégia Custos

Visam conferir á empresa uma vantagem de custo sobre os seus

concorrentes, vantagem que ela poderá repercutir nos seus preços, sem alterar

com isso a percepção que o mercado tem da oferta produzida

TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO

A diferenciação tenta fazer a empresa escapar de uma

concorrencia direta pelos preços e pels custos produzindo uma

oferta especifica.

Para tentar classificar essas estratégias muito variadas, pois a

partir da diferenciação pode-se operar um grande conjunto de

características, podem-se distinguir segundo duas dimensões:

I. o sentido da variação valor/preço que elas introduzem em

relação à oferta de referencia,

II. a existência ou não de um subconjunto do mercado, de um

segmento de clientela identificado a priori, a quem a oferta

diferenciada seja concretamente dirigida.

Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação:

Estratégias de melhoria: diferenciação por cima, perceptível e valorizada

pelo conjunto do mercado ou por uma grande parte dele; a preço

equivalente, a oferta assim “melhorada” seria largamente preferida á oferta

de referencia e substituir-se-ia mesmo a esta. A partilha do mercado é feita

pelo preço e não pela percepção do valor.

Estratégias de especialização: diferenciação por cima, mas cujo efeito só

tem sentido para o segmento de mercado para o qual foi concebida a oferta,

que será o único disposto a pagar o preço mais elevado; levam a empresa a

produzir uma oferta destinada a um segmento de clientela particular,

identificado á prioir, que é o único susceptível de valorizar o caracter

especifico atribuído à oferta especializada.(ex.: Volvo com veículos

adaptados a deficientes, roupas em tamanhos grandes).

Estratégias de depuração: diferenciação por baixo, sendo a oferta

produzida, degradada em relação à oferta de referencia, proposta a um preço

inferior; As ofertas depuradas são vistas pelo mercado como distintas da

oferta de referencia neste caso, inferiores e o único incentivo à compra é o

preço.(ex.: marca hyundai adopta esta estratégia para entrar no mercado

americano).

Estratégias de limitação: diferenciação por baixo, mas levam a empresa a

orientar a sua oferta para um segmento particular do mercado para o qual

certas características da oferta de referencia são supérfluas. ex.: Empresas

telecomunicações que não possuem ligações internacionais, reduzindo

assim o custo e o preço das ligações nacionais.

Estratégia de melhoria e depuração: segmentação

a posteriori do mercado, segmentação provocada pela

oferta diferenciada.

Estratégia de especialização e limitação:

segmentação a priori do mercado, caráter especifico

valorizado pelo mercado.

AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE

DIFERENCIAÇÃO

A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se visar uma

vantagem concorrencial duradoura:

Uma Diferenciação Significativa

É necessário que a diferenciação criada seja muito claramente

perceptível pelo comprador. No caso das diferenciações por cima, se eles não

se aperceberem do valor adicional, recuar-se-ão a pagar um preço superior ao

da oferta de referencia.

Uma Diferenciação Economicamente Viável

São designadas por estratégias marginais, pois baseiam-se na

produção de uma oferta especifica que se afasta da oferta de referencia da

actividade; logo é essencial para que esta estratégia seja viável que a

actividade no seio da qual ela for aplicada ofereça possibilidades de

diferenciação suficientes;

Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo

Uma estratégia de diferenciação só alcançará uma real vantagem concorrencial se puser duradouramente a empresa ao abrigo de uma concorrência direta pelos preços e os custos (ex. uma patente cujo uso ela reserve para ela; uma vantagem de custo, devido aos volumes que produz, no elemento especifico da oferta; pode tratar-se de um acesso privilegiado aos segmentos de mercado que constituem os alvos da oferta especializada ou limitada).

SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA X

SEGMENTAÇÃO DE MARKETING

SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta

concorrencial especifico, cercado de barreiras. É um domínio

de atividade definido por uma combinação única de fatores-

chave de sucesso que recorre a saber-fazer particulares

sobre os quais a empresa pode acumular experiência,

limitado por fronteiras geográficas pertinentes.

SEGMENTAÇÃO DE MARKETING: apoia-se na constatação de que um

mercado raramente é homogêneo e é constituído de um conjunto de

compradores com necessidades, formas de compra e comportamentos

diferentes. Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características

dos produtos, publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços.

Ex.: um fabricante de automóveis pode dividir uma gama de veículos em

inúmeros segmentos de marketing.

Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica

Diz respeito a um sector de atividade da

empresa Diz respeito às atividades da empresa

considerada no seu conjunto

Visa dividir os compradores em grupos

caracterizados pelas mesmas necessidades,

pelos mesmos hábitos, pelos mesmos

comportamentos de compra

Visa dividir essas atividades em grupos

homogeneos ligados:

-pela mesma tecnologia

-pelos mesmos mercados

-pelos mesmos concorrentes

Permite adaptar os produtos aos

consumidores, selecionar os alvos

privilegiados e definir o marketing-mix.

Provoca alterações a curto e médio prazo.

Permite revelar:

-oportunidades de criação ou de aquisição de

novas atividades

- necessidades de desenvolvimento ou de

abandono de atividades atuais

Provoca alterações a médio e longo prazo

Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços atuais

SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA X

SEGMENTAÇÃO DE MARKETING

OBJETIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Tem como objetivo principal fornecer ao dirigente uma representação do

campo de batalha, à escala apropriada.

Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das

competências exigidas para ser competitivo em um certo segmento. Visa

efetuar a decomposição que possibilite a atribuição mais judiciosa dos

recursos.

SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E

RAGRUPAMENTO

A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar

os vários segmentos estratégicos que constituem a sua atividade:

Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo

obter as informações necessárias. O reagrupamento será reagrupar em

segmentos estratégicos, os produtos comercializados pela empresa.

Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que

joguem com as mesmas competências, que se caracterizem pela mesma

combinação de fatores-chave de sucesso, e que tenham concorrentes

idênticos.

A decomposição resulta de uma análise das diferenças. O reagrupamento

apoia-se nas analogias.

OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO

Se duas atividades registrarem as mesmas características face a todos os critérios

encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão

formam dois segmentos estratégicos distintos:

O tipo de clientela envolvida

Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as

atividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.

A função de uso

Visa saber se os produtos que resultam das atividade que se comparam

satisfazem a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos

mesmos critérios de compra.

Os circuitos de distribuição

É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de

distribuição. Muitos setores foram revolucionados com o impacto da grande

distribuição, e o saber negociar com os compradores das grandes superfícies ou

já estar presente nos expositores constitui uma competência especifica e,

portanto, um factor-chave de sucesso, valorizável em outros domínios da

atividade.

OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO

A concorrência

A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,

na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico.

Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente

especializados e rendíveis, pode ser entendida como um segmento

estratégico distinto.

A tecnologia

A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um

pressuposto suficiente para isolar dois segmentos.

O MERCADO PERTINENTE

A estrutura de custos

Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível logo saber se,

segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento

estratégico.

A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber

se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados

forem preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se

encaixem no mesmo segmento estratégico, porém se os custos específicos

forem muito superiores aos partilhados, então será o inverso.

OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO

O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico

Consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças

relevantes no conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que

satisfazem duas condições que constituem critérios mais globais de

reagrupamento:

A Substitualidade

Significa que os dois produtos são, de uma forma direta, substituíveis no

mercado, o que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte

em relação á sua clientela, à sua utilidade e ao seu modo de distribuição.

Ex.: café em pó e em grão.

A Partilha de Recursos

Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da

estrutura de custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são

partilhados entre os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte

partilha de custos implica uma forte probabilidade de reagrupamento.

O MERCADO PERTINENTE

Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua

próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que

possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente,

alguns que são internacionais.

Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes, ignorada

e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a subestimar os esforços

a fazer para se implantarem num novo mercado, em particular para exportar.

Os critérios de segmentação estratégica

DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO

ESTRATÉGICA

Raciocinar na escala certa

Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de

agregação, não devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não

subvalorizar ou sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.

Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura

O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de

uma procura. Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma

abordagem demasiado de marketing que conduzirá a uma miopia

estratégica, porém privilegiar a oferta pode levar a agregar duas actividades

para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta é muito diferente.

Segmentação e estruturas

O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional

pode produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a

identificação dos segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste

caso, uma remodelação da estrutura deverá acompanhar a definição dos

segmentos estratégicos.

DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO

ESTRATÉGICA

Alcance da segmentação estratégica

Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise

exaustiva é um trunfo para ter êxito.

Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência,

pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma

progressiva as suas competências na matéria.

Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica é

essencial, pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que

visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá

ser atualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a

satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave

evidenciados.

ESPECIALIZAÇÃO E

DIVERSIFICAÇÃO

ESPECIALIZAÇÃO

Domínio de atividade em que a empresa concentra

todos os seus esforços, atingindo o melhor nível de

competência possível e fazer disso uma vantagem

competitiva concorrencial decisiva.

A especialização pode revestir formas diferentes

dependendo do grau de maturidade da atividade e da

posição concorrencial da empresa.

Existem momentos mais propícios para

especialização, sendo este, anterior ao momento de

maturidade que e quando a atividade apresenta

momentos importantes de desenvolvimento.

AS VIAS DE ESPECIALIZAÇÃO

Duas vias distintas:

Geográfica: expansão ou restrição de acordo com o

mercado.

Definir as fronteiras do mercado pertinente, é portanto, a

condição chave de êxito de uma politica de especialização.

Produto/mercado: é uma diversificação de marketing

que se apoia numa politica de gama ou de clientela.

A extensão da gama da gama permite amplificar ou

prolongar o crescimento da atividade, melhorando ao

mesmo tempo a competência da empresa.

A especialização deve ser prosseguida enquanto a

empresa não tiver atingido uma posição que lhe

confira uma vantagem decisiva e duradoura em

relação aos seus concorrentes.

A diversificação vai além de ampliar o campo de

atividade da empresa, impõe a utilização de um

novo conjunto de saber-fazer, exigido pelo novo

universo concorrencial que a empresa penetra.

DIVERSIFICAÇÃO

Movimentos estratégicos que se concretizam por

uma alteração do domínio de atividade, um novo

conjunto de fatores de sucesso.

Qualquer estratégia de diversificação explora

mais ou menos elementos de sinergia tirados da

atividade principal da empresa. A diversificação

procede de uma evolução progressiva. Assim a

sinergia se torna fundamental na diversificação.

TECNOLOGIA E MERCADO

O caráter dominante da tecnologia constitui uma

forte uma forte competência distintiva para as

empresas que a utiliza.

AS VIAS DA DIVERSIFICAÇÃO

Três dimensões:

A dimensão geográfica

Ataca um mercado em que os fatores-chaves de sucesso são diferentes.

A dimensão fieira( diversificação vertical )

Aquisição de novas competências e num esforço do potencial concorrencial da empresa na sua atividade original.

A dimensão atividade ( diversificação horizontal )

A empresa aqui aborda domínios de atividade diferentes da sua atividade principal, oferecendo produtos que se complementam e oferecem um produto complo para o cliente.

A escolha de uma estratégia de diversificação

comporta 2 eixos de investigação.

A atratividade do segmento

A posição concorrencial

Permite determinar se a empresa pode encontrar

um interesse real na diversificação e se dispõe de meios

suficientes para diversificar.

Existem 4 tipos de diversificação: de aplicação, de

desdobramento, fortalecimentos e sobrevivência.

OS DIFERENTES TIPOS DE DIVERSIFICACAO

A DIVERSIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO

• As empresas estão muito bem posicionadas em um

segmento cuja perspectiva de crescimento continuam a ser

boas. Qualquer nova atividade deve dar a empresa um

rentabilidade maior que a atividade principal.

A DIVERSIFICAÇÃO DE DESDOBRAMENTO

• A diversificação torna-se um substituto do fraco

crescimento da atividade principal da empresa, se não

do seu declínio. A empresa deve encontrar nessa

atividade uma fonte de crescimento e de rentabilidade

mais elevada que a atividade de origem.

A DIVERSIFICAÇÃO DE SOBREVIVÊNCIA

Responde à necessidade da empresa em

encontrar o domínio de uma atividade que lhe

permitirá manter sua perenidade no mercado.

Empresas mal colocadas dentre a sua

concorrência.

A DIVERSIFICAÇÃO DE FORTALECIMENTO

Destina-se a empresas em posição média com

relação a sua concorrência.

A empresa adota então uma estratégia de diferenciação, ao juntar uma atividade complementar que lhe favorecerá frente aos seus concorrentes.

OS MODOS DE DESENVOLVIMENTO

Existem dois modos de desenvolvimento:

1) Desenvolvimento Interno:

Via privilegiada para aplicação das Estratégias de Especialização

(investimentos da empresa em uma atividade) e Estratégias de Diversificação

(capacidade de inovação e aprendizagem do novo negócio).

2) Crescimento Externo

Refere-se a comprar ou aliar-se a outras empresas. É uma forma rápida de

adquirir as competências de um novo setor em maturidade.

CRESCIMENTO INTERNO OU EXTERNO?

A escolha entre esses dois modos depende de

critérios objetivos:

Urgência da estratégia;

Importância e natureza das barreiras à

mobilidade;

Maturidade do setor;

Capacidades financeiras, humana e tecnológica

da empresa.

AS ESTRATÉGICAS DE

GLOBALIZAÇÃO

OS FATORES EXPLICATIVOS DA

GLOBALIZAÇÃO

Pode-se resumir em dois grandes elementos explicativos para tal

fenômeno: os fatores de ambiente da empresa e fatores históricos e estratégicos.

Os fatores de ambiente da empresa estão ligados a evolução da

tecnologia, da concorrência e da descontinuidades da própria economia mundial.

Em suma os fatores políticos e governamentais e os faotres ligados aos mercados.

Os fatores de históricos e estratégicos se relacionam com a natureza de

negócios da empresa tais como a busca de economias escalas máximas,

distribuição dos riscos geográficos e a busca de mercado superior. Isso aliado com

as especificaçoes da atividade da empresa são explicadas o porque passar para

uma estratégia global.

OS FATORES POLÍTICOS E GOVERNAMENTAIS

As barreiras aduaneiras e regulamentares ao comércio são consideradas

barreiras a globalização. Esse entende que o comércio internacional deve ser possível,

fácil e pouco dispendioso. A liberação das trocas internacionais e a integração economica

são fatores chaves par aa globalizaçao

Integraçao economica de grandes zonas, comoos blocos economicos,

representa a criaçao de mercados internos livres dos entraves das alfandegas além da

unificaçao de regulamentações dos paises membros, facilitando assim a globalização das

empresas.

Assim visto, as regulamentações politicas constituem um fator chave para a

globalização e com isso tais firmas são confrontadas com pedidos governamentais que se

opõem ou se integram a suas politicas de globalização. As mesmas então se encontram

num conflito do que esperam e do que é esperado delas e assim adotarão respostas que

vão de acordo com seu poder de negociaçao. Suas respostas estratégicas estão ligadas a

adaptação nacional e integração regional ou mundial

OS FATORES DE GLOBALIZAÇÃO

LIGADOS AO MERCADO E À PROCURA

Unificaçao e melhoria dos meios de transporte são de grande ajuda a

estratégias de globalizaçao das empresas, colaborando com redução de custos e

tempo e assim as empresas conseguem reagrupar seus centros de produçao e

reduzir o raio de difusão de seus produtos, fazendo parte isso da infraestrutura

essencial para a globalização

A homogeneização da procura internacional colabora com o processo de

uma empresa tornar suas atividades requeridas em mercados plurinacionais,

mesmo não sendo uma condição suficiente para explicar as estratégicas, tal fator

as favorece.

É fato que cada vez mais a procura internacional se apresenta hora

homogênia, hora segmentada e se conclui que a homogeneização da procura

internacional é um fator que desenpenha um papel muito desigual em alguns

setores e produtos.

A GLOBALIZAÇÃO PELA PROCURA DE

COMPETITIVIDADE

Diminuiçao do ciclo de vida do produto é notada em todos os setores,

principalmente os de tecnologia, e por esse motivo empresas buscam aumentar a

sua clientela potencial e ampliar sua zona de atividade, racionalizando também

seus centros de pesquisa e desenvolvimento. Com isso, há o favorecimento da

presença das empresas de alta tecnologia nos três mercados da Tríade.

Economias de escala dada pela redução do custo unitário médio devido

ao aumento do volume é fator poderoso da globalização. Tal fator é adotado

pensando na redução deste custo, mas naturalmente as economias de escala se

diferem de acordo com produto e atividade.

OS FATORES CONCORRENCIAIS A evolução da concorrência pode ser sentido como consequência ou condição para a

globalização e assim a estrutura e a intensidade da concorrência influênciam as

estratégias internacionais. A medida que a concorrência liberta-se das fronteiras

nacionais a globalização faz com que os mercados protegidos desapareçam.

As empresas então desenvolvem fluxos cruzados de financiamento de uma filial

para outra, criando uma interdependência entre zonas e concorrentes. Caso a

empresa veja que o posicionamento geografico seja necessaria a entrada no

mercado se torna fundamental, pressionando o concorrente.

A GLOBALIZAÇÃO: UM MUNDO DE

CONCORRÊNCIA

Indústrias multidomésticas e indústrias globais : nas primeiras, a

concorrência é unica a cada país, de certa maneira autônoma e tal fato se

estabelece no interior dela. Assim, a internacionalização torna-se um fator em que

as empresas tiram suas vantagens concorrênciais dos quadros domésticos. Já nas

industrias globais, as concorrências são afetadas de um país a outro. As atividades

estão conectadas e a rivalidade entre empresas é a nível internacional. Assim, as

empresas devem adaptar suas estratégias a níveis globais, coordenando diferentes

sedes. Mesmo a estratégia sendo colocada internacionalmente, considerar

diferenças regionais, revelando uma interdependencia entre segmentos globais e

domesticos

Uma definição da globalização: grande parte dos autores interpreta como uma

evolução das empresas, não sendo algo imposto pelo mundo mas sim uma

abordagem estratégica que traduz uma forte dependência do estado do ambiente

economico internacional e conjuntura.

A globalização deve levar em conta a diversidades, sendo parte da estratégia de

adaptaçao da empresa em busca de uma resposta mais adaptada e estruturada a

procura divergente.

Um processo dinâmico e temporal: a globalizaçaõ pode ser entendida como

uma conquista de mercados externos. Com sua primeira face vista entre as

décadas de 40 e 60, correspondente a exportação de produtos desenvolvidos e

manufaturados no mercado interno sem grande modificação no processo de

produção. Já a internacionalização veio num segundo momento quando a empresa

decide implantar e produzir num país estrangeiro. Por final a multinacionalização,

movimento de 60 a 80, caracteriza-se pela criação de filiais no estrangeiro, com

estatuto local, mas com grande ligação a empresa sede. Neste estágio, a empresa

produz e vende em diversos países, sem necessariamente existir relação

economica, industriais ou comerciais. Tais processos então, resultam na

globalizaçao

As dimenssões da globalização: para delimitar o fenomeno serão usados cinco

principios, tais como presença de mercado, extensão da oferta de produtos e

serviços, localização das atividades de valor agregado, o marketing e os

movimentos concorrenciais.

A presença de mercado são as opções da empresa em visar mercado com relação

aos que procuram seu produto ou serviço, exigindo uma expansão tanto de

produção quanto de vidas. Deve se atentar em conservar o mercado doméstico

porém não deve se confinar a um único continente.

A extensão da oferta de produtos e serviços vem da capacidade de oferecer num

mercado global o máximo de um mesmo produto e serviço. Para que tal coisa

aconteça todas as áreas devem estar alinhada de maneira homogênia estando

atenta a especidades locais ou caracteristicas particulares de cada mercado

A localização das atividades de valor agregado é de grande importância para

conservar a base de competência

O marketing global se utiliza do privilégio da marca mundialmente e as empresas

citam quatro vantagens, tais como melhor capacidade em satisfaer os

consumidores com gostos diversos; economia ligada a dimensão, desenvolvimento

internacional acelerado e melhor controle exercido pela administração sobre as

centrais. Tais vantagens podem ser sobrestimadas e com isso o que realmente

importa é responder a indagação: o produto é suficientemente competitivo? E para

fins de evitar armadilhas do marketing global deve observar as vantagens de uma

globalização exagerada do marketing, normatização apenas de elementos chaves

do marketing mix e adaptação da aborgaem do marketing.

Os movimentos concorrenciais, que seriam os movimentos estratégicos de uma

indústria caracterizado pela capacidade das empresas de se articularem

estratégicamente num determinado mercado.

ESTRATÉGIA GLOBAL E VANTAGENS

CONCORRENCIAIS Tal estratégia implica em investimentos diretos no estrangeiro incididos sobre os elos da cadeia de valor em função do tipo de organização. Induz também fluxos comerciais internos da empresa ou mesmo trocas comerciais afim de servir certos mercados com produtos acabados. Uma estratégia global apresenta duas vantagens concorrenciais: capacidade de distribuir globalmente as diferentes atividades da empresa para abastecimento mundial e a coordenação dos elos da cadeia.

A configuração das atividades numa estratégia global tem como configuração a centrada, onde seu elos mais importantes estão localizados em um ou alguns poucos lugares, e a disperça onde suas atividades estão espalhadas pelo globo.

A coordenação das atividades numa estratégia global serve de base da vantagem

concorrencial e tem como resultado a gestão eficaz das atividades dispersas de

uma empresa. Induz o fluxo comerciais internos, de produtos e o aumento de

informação. Tal coordenação caracteriza-se pela sincronia das etapas da cadeia de

valor, redução do custo de transação, circulação de informação entre unidades e

boa gestão interependência. Assim como diminuir riscos monetários, políticos e de

abastecimento.

A vantagens concorrenciais são de seguinte natureza: o domínio de

competências-chave e o tempo de acesso ao mercado. O primeiro se diz respeito ao

papel chave de acesso ao mercado potencial global e para uma empresa em vias de

globalização o seu domínio é fundamental. E quatro pontos são fundamentais para

tal sucesso, sendo eles: distribuir os recursos financeiros e humanos, criar

estrutura apropriada, definir sistema de cisruclaçao de informação e desenvolver a

cultura do grupo.

O tempo de acesso do mercado desempenha papel importante no êxito, já que em

certas atividades a renovação de produto e a redução do ciclo de vida do produto

representa em fatores de competitividade. O tempo para tal acesso dependerá de

qualidade da rede comercial e a rapidez a desenvolver novos produtos ou serviços.

Os benefícios da globalização podem ser apontados como a reduçao de custos,

principalmente os de produção, graças a economia de escala; a melhoria na

qualidade dos produtos, que passa a ter mais atenção e a fidelizaçao do cliente,

feito atraves de disponibilidade do produto ou serviço o mais global possível e

credibilidade concorrencial perante os concorrentes.

A preservação das vantagens concorrenciais: observa-se primeiro a origem

dessa vantagem e assim classifica quanto sua importância. As menores, focadas

na mão de obra, são mais dificilmente protegidas por barreiras suficientemente

elevadas e assim são maia acessiveis a seus concorrentes. Já as importantes e

mais duradouras estão no domínio de uma tecnologia, reputação de marca, laços

entro compradores e vendedores...

GLOBALIZAÇÃO E CADEIA DE

VALOR No período de globalização a importancia dos laços transnacionais é pesado pela

racionalização da produção a nivel mundial, a logica de localização das unidades

de produção em função de critérios continentais e a coordenação para estabelecer

forte ligação entre as diversas etapas.

A cadeia de valor então representa o encadeamento das diferentes funções da

empresa contribuindo no valor do produto colocado no mercado. E a montante da

cadeia de valor pode-se encontrar problemas de localização das fábricas. Já a

jusante tal questionamneto está na distribuição das tarefas de produção por

diversos locais.

Assim tem-se que as opções estratégicas num universo globalizado está com o

carater concentrado da configuração e o grau da coordenação.

Nas concorrencias multidomesticas, varios mercados estão compartimentados e a

concorrencia aparece sendo especifica. Já na estratégia global cada filial se

especializa em alguns produtos e possui conjunto de funções.

GLOBALIZAÇÃO E VIAS DE

DESENVOLVIMENTO Existem dois modelos de ação privilegiada como a aquisição, um meio rápido de

internacionalização pela compra de cotas do mercado, e a aliança, que são ótimas

nas industrias de alta tecnologia, visando diminuir custos de Pesquisa e

Desenvolvimento, resgardando a independência da produção e comercialização dos

produtos, mas permite também impor um padrão de fato numa atividade de dado

setor.

Pelos diversos exemplos conhecidos, é seguro afirmar a importância do acesso às

competências-chave e ao conjunto dos mercados de uma atividade global.