Resumen del libro Humildad y Liderazgo de Carlos Llano Cifuentes

Ismael Pérez Montes de Oca

Marzo 2013

2013

INDICE

Parte I

Introducción…………………………………………………………4

1. Una prueba empírica…………………………………………...5

2. Humildad y firmeza……………………………………………..5

3. Liderazgo paternalista……………………………………….…5

4. Cualidades de líder……………………………………………..6

5. Transitoriedad…………………………………………………...7

6. Convicciones profundas……………………………………….7

7. Perennidad de las convicciones……………………………....7

8. La segunda generación…..…………………………………….8

9. Liderazgo y humildad……………………………………….…..9

10.Preponderancia.………………………………………………....9

11.Motivación……………………………………………………….11

Asociativa…………………………………………….11

Servicio………………………………………….…....11

12.Motivación competitiva…………..……………………………...12

Competencia y colaboración……………………….12

13.El ejemplo…………………………………..………….…………12

14.Sentimiento y comportamiento….………..………….…………13

15.Necesidades y deseos………………………….……….………13

16.El líder en el grupo de trabajo…………………….…………….14

Participación del y en el equipo……….……………15

Relación transaccional y transformacional......……15

a. Liderazgo transaccional………….………….16

b. Liderazgo transformacional……….………...16

c. Trascendente………………………………....16

Trabajo en equipo y motivación…………………….16

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17.Saber escuchar…………………………………………………………17

Parte II – La humildad en las funciones directivas.

1. Introducción………………………………………………………..…..19

2. Diagnóstico…………………………………………………….………19

3. Decisión……………………………………………………….………..20

4. Mando…………………………………………………………….……..21

5. Las funciones directivas en la propia persona……………….……..22

6. La dimensión externa e interna de las capacidades directivas…...23

7. Conclusión……………………………………………………………...24

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HUMILDAD y LIDERAZGO, ¿Necesita el empresario ser humilde?

Introducción.

Las razones por las cuales uno pudiera pensar que la humildad no es propia de

los buenos líderes se deben a que histórica y empíricamente es difícil encontrar

numerosas referencias al respecto. Por ejemplo, los resultados de una encuesta

llevada a cabo por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa

(IPADE) reflejaron que de las 24 cualidades que caracterizan a un buen líder, la

modestia (la cual puede ser equiparada con la humildad), se consideró en el

penúltimo lugar debido a la poca importancia y relevancia que recibió. No

obstante, a lo largo de este reporte nos iremos dando cuenta de la importancia

que juega la humildad en el desempeño eficaz de los verdaderos líderes, como lo

veremos en los patrones que una y otra vez se repiten en ellos.

Objetivo del entregable.

Comprender los aspectos que encierra la humildad alrededor del Liderazgo.

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Desarrollo del entregable.

I Parte: La humildad en la persona del director.

1. Una prueba empírica.

Jim Collins y Jerry Porras, buscando un patrón específico para detectar la

diferencia cualitativa de aquellas empresas que habiendo logrado un desempeño

excepcional, llevaron a cabo una investigación de 1,435 empresas aparecidas

desde 1965 a 1995 en las 500 de Fortune y hallaron 11 ejemplos de clara

sustentabilidad en éxito. Asimismo, las características cualitativas diferenciales

encontradas en el estudio, como factores de éxito en el liderazgo, fueron la

modestia y la firmeza.

2. Humildad y firmeza.

La humildad o modestia que poseían los dirigentes, estaba fortalecida por una

muy notable cualidad que éstos poseían en cuanto a la firmeza que reflejaban de

manera consistente en sus decisiones. Todos los altos dirigentes tenían en

común haber vivido circunstancias y experiencias dramáticas durante sus vidas,

las cuales, claro, pudieron superar. Asimismo, según William James, el buen líder

debe ser medido al dividir sus logros entre los conflictos que dichos logros le

presenten. Para esto James menciona la siguiente ecuación:

Éxito = Logros / Conflictos

3. Liderazgo paternalista.

Otra manera de llamar al liderazgo paternalista es: liderazgo blando. Este tipo de

liderazgo, en su manera impropia, es aquel en que el padre piensa que sus hijos

deben conformarse a su modo de ser, y quedar sojuzgados por él padre. Dicho

tipo de liderazgo contrasta con la idea de Gibran, quien encomia a los padres:

“Padres, esforzaros en ser como vuestros hijos, pero no busquéis hacerlos como

vosotros”.

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4. Cualidades del líder.

Son muchas las cualidades las que distinguen a un buen líder. El problema, es

encontrarlas integradas en una persona a los niveles adecuados. Es decir, es

difícil encontrar individuos que sepan darle uso transversal correcto a las

cualidades propias del liderazgo. Según Confucio, las cualidades integradas que

hacen a un buen líder son: jerarquía, respeto al superior, trabajo en equipo y

disciplina. Por otra parte, el líder debe ser una persona que trate a los demás con

dignidad y respeto para que éste mismo inspire confianza a quienes lo han de

seguir. En resumen, las cualidades de un buen líder son las siguientes:

A. Integridad

B. Respeto

C. Responsabilidad

D. Equidad

E. Atención

F. Ciudadanía

A esta relación, Bennet añade (G) Valor y (H) Fe, siendo esta última una no

referente a la fe religiosa, sino más bien, a lo diplomáticamente conocido como

neutral, o en palabras de Octavio Paz: Lo sagrado sin Dios.

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5. Transitoriedad.

El líder que verdaderamente lo es, es aquella persona que es capaz de ser

transitorio, es decir, que puede darle sucesión a su liderazgo preparando a ser un

gran líder a quien lo será después de él, es decir, en palabras de John Koffer, el

líder debe ser concebido como un proceso.

Reflexión: Esta es una de las partes más difíciles del liderazgo, preparar tu propia

salida, mediante el desarrollo del semillero de líderes, identificando fortalezas y

debilidades de cada participante, para desarrollarlos, de manera que den

continuidad a los planes de la empresa, y que compartan la visión. Esto es lo que

ha fallado en algunos países, los buenos lideres no preparan su sucesor o bien su

salida y quieren quedarse permanentemente en ese puesto, y es entonces cuando

surge la situación de que quien fue un excelente líder, después se convierte en

uno pésimo. También en las empresas familiares, no siempre el hijo tiene las

suficientes cualidades, y hay que desarrollárselas antes de la sucesión.

6. Convicciones profundas.

El líder ha de tener tres, cuatro, o cinco convicciones profundas y personales

sobre lo que requiere una vida humana digna y plena. No obstante, el líder debe

de asegurarse de no confundir las ilusiones con las convicciones. Por lo tanto,

las convicciones deben cristalizar en misiones, y las misiones han de ser claras,

precisas, compartidas, originales y propias.

Reflexión: ese mismo tipo de identificación funciona también en el aspecto

personal, Si no sabes a dónde vas, cualquier camino es bueno. Pero no esperes

los mismos resultados.

7. Perennidad de las convicciones.

La transitoriedad en el liderazgo por parte de una persona individual encuentra su

balance en la perennidad de la dignidad como persona.

Reflexión: La dignidad de las personas es una cualidad distintiva que las identifica.

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8. La segunda generación.

Según Max Weber, si el líder primero no transmite su liderazgo a la segunda

generación (sin importar cuantas veces se haya transmitido anteriormente antes

que él), lo que acaece no es una transmisión sino una ruptura. Asimismo, para

que una transmisión sin ruptura pueda ocurrir, es importante que haya humildad

de parte del líder a quo (predecesor), quien debe ser humilde liberal y generoso

para no imponer su modo; y por parte del líder ad quem (sucesor), en quien se

precisa una actitud también humilde, sin el deseo de hacer cosas diferentes para

no demostrar –a su erróneo juicio- una carencia de personalidad.

Reflexión: El hecho de pasar la estafeta a la siguiente generación requiere de

humildad para que se de esa transmisión sin ruptura. Si uno de los involucrados

no la tiene, puede generar fricción.

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9. Liderazgo y humildad.

El liderazgo pudiera ser definido como la capacidad de consecución de una meta

común, o bien, como la capacidad de ser seguido; la diferencia entre ambas

definiciones rebosa en la HUMILDAD. Hunter identifica a la humildad con el “ser

auténtico, sin pretensiones ni arrogancia”. Asimismo, para que el liderazgo pueda

ser eficaz, se requiere que este contemple las siguientes cualidades:

A. Humildad

B. Magnanimidad

C. Castidad

D. Amor al prójimo

E. Templanza

F. Paciencia

G. Diligencia

Convey hace la siguiente aclaración tocante a los líderes: “si alguien asume roles

y aspira demasiado alto como tributo de su vanidad y a su orgullo, se engañará

gradualmente a sí mismo... pero si sabe aceptar la verdad sobre sí mismo...

desarrollará gradualmente un concepto más preciso de su propia persona”,

características que, sin duda, harán de tal persona, un mejor líder.

Reflexión: Un líder depende de sus seguidores, por lo tanto no debe empañar su

visión, solamente reflejándose a sí mismo.

10. Preponderancia.

Los enemigos de la humildad: la soberbia, el orgullo y la vanidad son peligros que

acechan a todo jefe, especialmente en el ámbito de poder y no de autoridad. Por

lo tanto, es necesario que el líder entienda que la excelencia no resulta de la

ausencia del error, sino más bien, en la capacidad de enmendarlo. Por otra parte,

el liderazgo, concebido como preponderancia implica, sobre todo estar arriba. La

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comprensión y dominio eficaz de los siguientes aspectos representan un reto para

conseguir el buen liderazgo:

A. Globalización.

B. Tecnología.

C. Decisiones de riesgo.

D. Énfasis en las relaciones con los clientes.

E. Cambios de estructura de la organización.

F. Expectativas del empleado.

Asimismo, los cinco más grandes enemigos que se colocan enfrente de la

formación del líder son los siguientes:

Aversión al riesgo.

Soberbia.

Inmovilidad.

Control excesivo.

Resistirse a hacerle frente a asuntos difíciles.

Reflexión: Los cinco enemigos son también de aquellos que no son líderes.

Porque cada vez que alguien cae, también debe de aprender a levantarse.

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11. Motivaciones.

Existen dos tipos de motivaciones, las cuales se enlistan y explican a

continuación.

11.1. Motivaciones asociativas.

Las motivaciones asociativas orientan al hombre hacia otras direcciones más

sanas para la organización: la salud, los conocimientos, la amistad y la alegría.

Las motivaciones asociativas siguen la línea de inclusión, es decir, transcurren de

adentro hacia fuera.

Reflexión: Este tipo de motivación surge del interior de la persona y es algo que

inconscientemente se exterioriza y se contagia. Y porque no decirlo se platica, se

comenta y se comparte con los que lo rodean, transformándose en ese “no sé

qué” que atrae a las personas a seguir a alguien.

11.2. Servicio.

El servicio que forma a un buen el líder, es que éste dirige y enfoca hacia a los

demás. Asimismo, el concepto de servicio no puede desvincularse del concepto

amor, por extraño que parezca éste en el ámbito de las organizaciones, y

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específicamente, de las organizaciones mercantiles. De acuerdo con James C.

Hunter, el amor es el nervio básico del líder, por más que este (el amor) parezca

desprestigiarlo (al líder). Por otra parte, según Pérez López, el servicio es una

auténtica necesidad de todo individuo.

Reflexión: Este tipo de motivación es el que te impulsa a ayudar y a compartir.

12. Motivaciones competitivas.

12.1. Competencia y colaboración.

El liderazgo, en efecto, o es de liderazgo de personas o es otra realidad por

completo diversa: conductor de manadas.

Reflexión: El líder es quien conduce y está ampliamente involucrado en hacer la

diferencia.

13. El ejemplo.

El liderazgo bien entendido no requiere de ser el primer lugar en el mando, sino

más bien, ser el primer lugar en el ejemplo. Por lo tanto, los líderes deben tomar

muy en cuento el ejemplo de Michael Jordan, quien fue el primero en este deporte

en evidenciar públicamente los siguientes aspectos diversos: exigencia, rigor y

disciplina, los cuales representan los puntos en los que Jordan se apoyaba para

mantenerse como líder, como primero de su equipo. Asimismo, el ejemplo del

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líder se encuentra muy conectado con el concepto de inclusión. Por lo tanto, se

puede concluir sin error a equivocarse que la tarea del líder consiste en la

ejemplificación.

14. Sentimiento y comportamiento.

Los sentimientos hacen que la personalidad del director se constituyese en sí

misma por sus relaciones con las otras personas. No obstante, si el liderazgo

tuviera como columna vertebral a los sentimientos, éste carecería de valor, porque

el hombre depende, como conductor y guía, de sus sentimientos, y así no podría

ser dueño de sí. Por otra parte, nuestro comportamiento, es decir nuestra

conducta, tiene una influencia sobre nuestras ideas y sentimientos. El

comportamiento, hace, a su vez, el liderazgo de un líder en algo situacional.

Reflexión: Por eso “Las decisiones se toman con la cabeza fría y el corazón

ardiente”

15. Necesidades y deseos.

Según Stephen Covey, uno de los recursos con los que cuenta el líder, es la

comprensión de las demás personas. Lo cual, se puede decir, que es la clave de

los demás recursos. Asimismo, es importante que el líder sepa diferenciar que los

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intereses y los deseos no son siempre coincidentes. Es decir, lo que a alguien le

pudiera parecer bueno, a otra persona no necesariamente le pudiera parecer

igual.

Reflexión: “Las situaciones cambian dependiendo del ángulo en que las veas” y no

todos estamos del mismo lado, por eso el líder deberá de considerar las diversas

situaciones.

16. El líder en el grupo de trabajo.

La mejor manera de definir a un líder no debe ser en forma individual, sino más

bien, en el contexto de su grupo de trabajo. Lo que esto quiere decir es que el

liderazgo no se debe entender en términos de influencia, sino más bien, en

términos de interfluencia.

Reflexión: Hay algunas situaciones en las que el líder deberá de actuar de una

forma o de otra, y generalmente esto lo indica el tipo e madurez de las personas

de su grupo de trabajo, porque si el grupo es maduro se pueden dar indicaciones y

ciertas libertades de llevar a cabo la actividad, sin embargo en otras en las que la

preparación y/o la madurez de las personas son escazas, hay que especificar

detalladamente todo e incluso supervisar a cierto grado (poco o mucho) de detalle

que se lleven a cabo, para que el grupo completo no se vea afectado.

Generalmente en las empresas a las personas de más alto nivel no se les

supervisa tanto como a las de mandos inferiores, dada su preparación, capacidad,

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madurez, etc. Es por esto que se deberá evaluar al líder dependiendo del

contexto.

16.1. Participación del y en el equipo.

En el liderazgo de sentido conjunto se requiere sacrificar el estilo dominante

autoritario. Si una corporación que esté a la altura de nuestro tiempo ya no hay

una diferencia clara entre decisión y ejecución, es precisamente porque ya no

existen tareas rutinarias que tengan que ser realizadas por personas (las tareas

rutinarias las hacen las máquinas: y esto ocurre cuando todos en la compañía

deciden a su nivel). El verdadero sentido de la participación se encuentra cuando

el personal de todos los niveles se involucra en las finalidades de la empresa

como si fueran los propios participes del proyecto, en esa aventura que es la

empresa, en la medida que esté a su alcance. Asimismo, según Servitje, para que

los componentes de una organización puedan tomar decisiones sin necesidad de

recurrir a su jefe se necesitan solamente los siguientes tres pasos:

A. Capacitación

B. Comunicación

C. Consulta

Reflexión: Aquí está la parte clave del líder en la transmisión del mensaje, la meta,

la visión a su equipo de trabajo, alguien que lo tiene bien claro sabe que se

requiere y apoya a lograrlo.

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16.2. Relaciones transaccionales y transformacionales.

Un líder transaccional se caracteriza por tener muy en alto a la recompensa

contingente, es decir el intercambio. Por otra parte, el líder transformacional se

caracteriza por las siguientes características:

A. Carisma

B. Inspiración

C. Estimación Intelectual

D. Consideración individualizada.

Para resumir estos tipos de liderazgo, se enlista lo siguiente:

Liderazgo transaccional: se define por una relación de influencia

económica.

Liderazgo transformacional: se define por una relación de influencia

profesional.

Liderazgo trascendente: se define por una influencia personal.

Reflexión: Un líder completo combina en altos porcentajes los 3 aspectos.

16.3. Trabajo en equipo y motivación.

En el eje de este tipo de liderazgo se encuentra el tipo de motivación que se

desarrolla dentro del equipo: motivación extrema (preferentemente económica),

intrínseca (preferentemente profesional) y trascendente (preferentemente

personal). De acuerdo a su relevancia antropológica, el orden en que se enlistan

estos aspectos es de mayor a menor.

Reflexión: La motivación no siempre es económica; además en el trabajo en

equipo es un nivel, pero ya un nivel superlativo son los EQUIPOS DE ALTO

DESEMPEÑO.

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17. Saber escuchar.

En las organizaciones, es de vital importancia que los líderes sepan escuchar con

mucha atención a sus miembros. Asimismo, es importante que sepamos que no

le basta al hombre que le digan las cosas, pero es necesario que se las digan. No

obstante, es de suma importancia que los líderes no confundan la comunicación

con la dirección. Sin embargo, no se puede llevar a cabo la acción directiva sin

una comunicación verdadera entre jefes, colegas y subordinados. No obstante, en

el caso de la comunicación global, es importante entender que las cualidades de la

oratoria son más importantes que las capacidades de simplemente comunicarse.

Por ejemplo, Hitler y Churchill, ambos motivaron a sus seguidores por su oratoria

más bien que por sus cualidades comunicativas. Por consiguiente, escuchar no

es solamente tarea del oído, sino también de la vista. No se trata simplemente de

ver al otro, se trata del acto de escuchar y ver cómo me mira el otro. En palabras

de Antonio Machado: “en la cosa nunca antes vista de tus ojos me he mirado: en

el ver cómo me miras”. Asimismo, escuchar implica lo siguiente:

A. Callarse

B. Mirar a los ojos

C. Estar atento a los que se dice y lo que se siente

D. Dar tiempo y ser paciente

E. Repetir lo que el otro dice, para estar seguro de haber comprendido

Escuchar no es:

A. Emitir juicios, ni discutir

B. Interferir o completar frases

C. Asumir que sé lo que el otro me va a decir, y adelantarme a decirlo

D. Distraerse, haciendo otras cosas al mismo tiempo

E. Dar soluciones, en vez de suponer que el otro es capaz de descubrirlas por

cuenta suya.

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Esta necesidad de saber escuchar para ejercer adecuadamente el liderazgo no es

algo que este libro enfatice solamente con el propósito de resaltar la humildad. De

hecho, de acuerdo con una investigación que se realizó con 620 directores

mexicanos se trató de averiguar la cualidad directiva que le era más útil al director.

La cualidad que resaltó sobre otras cualidades fue la de saber escuchar.

Asimismo, para sorpresa de muchos directivos, esa era la cualidad en la que más

habrían de trabajar.

Reflexión: El saber escuchar no es solamente para las organizaciones, sino

también para las familias y vaya que se necesita.

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II Parte: La humildad en las funciones directivas.

1. Introducción.

Hasta ahora se ha llegado a la conclusión de que la humildad sí afecta el grado de

liderazgo ejercido por individuos. Asimismo, se sabe que el liderazgo considera al

gobierno nuclearmente como dirección de hombres. Por lo tanto, esta segunda

parte de este trabajo de investigación cubre aspectos sobre cómo el ser humilde

incide y potencia todas las funciones que le corresponden al director.

Reflexión: De acuerdo al organigrama, los directores asumen el liderazgo y por lo

tanto tiene seguidores, por lo que su humildad será muy notoria e impactante en el

ambiente.

2. Diagnóstico.

El diagnóstico es el primer paso de toda acción directiva. Para dirigirnos hacia

donde debemos o se quiere ir, es vital conocer dónde estamos. Para el caso

del líder, es bueno que se plantee lo siguiente: el conocimiento sobre cómo son

las circunstancias exteriores en que me encuentro, y el conocimiento de cómo me

encuentro yo en esas circunstancias. Para ello, es importante tener muy en

cuenta los siguientes dos aspectos:

A. Las circunstancias del yo.

1. Sensaciones

2. Sentimientos

3. Imágenes

4. Afectos

5. Cogitaciones

6. Emociones

7. Ideas y Juicios

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8. Decisiones

B. El yo de las circunstancias.

Reflexión: El diagnostico es una parte importante con respecto a la percepción.

3. Decisión.

Después de que el acto de diagnóstico se ha realizado con objetividad y humildad,

es el trabajo del director señalar el sentido al que deben orientarse sus acciones

futuras. La decisión es un acto directivo por excelencia (aunque no el único). Por

lo tanto, podemos concluir que corresponde al director dirigir la dirección de las

acciones futuras de la empresa. Asimismo, la decisión tiene una meta. La meta,

evidentemente, señala algo al sujeto que aspira a ella por decisión. Asimismo, la

decisión requiere de los siguientes dos aspectos:

A. Magnanimidad: El afán de logro o de superación.

B. Audacia: Aludir a los recursos que he de conseguir para lograrlo.

Reflexión: Se concluye que corresponde al director dirigir la dirección de las

acciones futuras de la empresa, y se requiere de capacidades que dan el toque a

la decisión, como son la audacia y afán de logro, algo que no es común en todos

los dirigentes, por eso hay marcadas diferencias y resultados exitosos.

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4. Mando.

Una vez tomada la decisión, las acciones directivas asumen otra actividad diversa,

sin la cual el diagnóstico y la decisión quedarían totalmente truncos. Por la

supremacía que la inteligencia y la voluntad tienen sobre las demás

potencialidades humanas, parecería que la ejecución de lo dicho constituye una

etapa directiva de rango inferior. Es ridículo diagnosticar y decidir si la

organización no se pone en marcha. Por lo tanto, lograr que la empresa entera se

ponga en camino hacia la meta fijada es, precisamente, lo que llamamos mando.

Asimismo, el mando requiere de los siguientes componentes para poder ser

eficaz:

A. Confianza

B. Fortaleza

C. Constancia.

Reflexión: el don de mando es la parte inspiradora propia y ajena para que las

decisiones se lleven a cabo.

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5. Las funciones directivas en la propia persona.

A lo largo del estudio, las funciones directivas tienen como su objeto propio; a su

vez, el objeto propio del diagnóstico es la situación del punto de partida; el de la

decisión, la meta a la que se quiere llegar; finalmente, el mando, las acciones que

los demás y yo hemos de poner en ejercicio para llegar a esta meta a partir de

aquella situación. Por lo tanto, el líder deberá tener dominio sobre los siguientes

aspectos:

A. Objetividad sobre las circunstancias

B. Objetividad sobre el yo (humildad)

C. Magnanimidad sobre las metas

D. Audacia sobre los recursos o capacidades personales

E. Confianza en los hombres

F. Fortaleza ante las dificultades

G. Constancia frente a la diuturnidad

Reflexión: Estos siete puntos son puntos clave para que el directivo tenga éxito,

uno de ellos que falte y se rompe la secuencia requerida para alcanzar los

resultados esperados.

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6. La dimensión externa e interna de las capacidades directivas.

Al evaluar las capacidades de la dimensión interna y externa de modo transversal,

el resultado es el siguiente: se configura a los hombres de mando y a los de

decisión, con las personas menos brillantes pero perspicaces para el diagnóstico

de situaciones complejas. Lo cual se representa en la Figura 1.

ACTIVIDAD DIMENSIÓN EXTERNA DIMENSIÓN INTERNA

Diagnóstico Objetividad Humildad

Decisión Magnanimidad Audacia

Mando Confianza Constancia y Fortaleza

Figura 1.

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Conclusiones

El hablar de humildad es hablar de bondad y amor a mi parecer, es expresar los

sentimientos más bellos y profundos que vienen desde nuestro corazón, si todos

fuéremos humildes, pues el mundo sería totalmente diferente del como es en la

actualidad; la humildad no está peleada con las actividades empresariales,

familiares o escolares u de otro tipo. Con la humildad se genera el buen trato hacia

los demás y con esto se logra más de lo que se esperaba. Es una forma de vida el

ser humilde.

Jesucristo nos vino a enseñar, la humildad al lavarles los pies a los

apóstoles, ya que la humildad es servir y el servir es humildad.

La humildad en las organizaciones, es muy difícil para los grandes directivos

ser humildes, ya que el dinero los ciega y ya no les importa pasar por encima de

los demás de mala forma, para lograr sus propios fines.

A los directivos y casi a todos los grandes “líderes”, a los presidentes les falta

humildad dentro de otras muchas cosas que carecen, pero como no la tienen,

pues, en el mundo existe el hambre, entre muchos males que genera este grupo

egoísta “los millonarios”, unos cuantos que dominan el mundo; no se dan cuenta

que no es para siempre y que dejan un legado de sufrimiento a las personas que

seguimos en este mundo, además de que por su egoísmo y la necesidad de

poseer, contaminan el ambiente, sin importarles un poco el daño que están

haciendo, se hacen insensibles ante el dolor y el daño, por la soberbia que tienen,

pero dijo Jesucristo: De que le vale al hombre ganar el mundo y perder el alma.

Solo los soberbios sirven como jefes. Sócrates.

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