MANAGEMENT AND CONTROL

A. Management And Control

SPM merupakan fungsi penting dalam organisasi, kegagalan dalam SPM

akan mengarah kepada kerugian financial, rusaknya reputasi bahkan

kegagalan atau kebangkrutan organisasi. Tipe masalah umum dalam

pengendalian adalah pencurian, fraud dan errors. Memperketat

pengendalian juga tidak selalu menjadi solusi dalam SPM. Aksi inovasi,

kreatifitas dan inisiatif masih memegang peranan penting dalam

organisasi. Dalam arti yang sempit SPM diartikan sebagai simple

cybernetic system yang memiliki feedback loop.Dalam SPM,manajer akan

mengukur kinerja, membandingkan kinerja aktual dengan standar, dan

mengambil tindakan korektif apabila diperlukan. Dalam arti yang lebih

luas pengendalian manajemen meliputi juga pengawasan secara proaktif

(preventif->pemisahan fungsi, komputer password, persetujuan budget

dll) ketimbang reaktif. Jadi, SPM adalah seluruh alat/ cara dan sistem

yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa perilaku dan

keputusan para pegawainya konsisten dengan tujuan dan strategi

organisasi. Kata kuncinya mempengaruhi perilaku dalam rangka

meningkatkan probabilitas (not certainty) bahwa tujuan organisasi akan

tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen, menitikberatkan kepada

elemen-elemen dalam manajemen by prosses (Penentuan tujuan-

>Perumusan Strategi->Pengendalian). Ber ikut perbedaan ketiganya:

± Penetapan tujuan (objective setting)

Penetapan tujuan merupakan prasyarat dalam merancang SPM.

Tujuan (objectives) tidak selalu dalam bentuk kuantitatif atau

finansial (agak beda dgn pelajaran yg lalu). Umumnya di setiap

organisasi, para pegawai harus memahami tentang apa yang ingin

dicapai oleh organisasi tersebut meski tidak harus “aklamasi”,

namun secara umum ada kesepakatan mengenai keman arah nan

hendak ditujuoleh organisasi.

± Perumusan strategi (strategy formulation)

Strategi mengandung makna bagaimana organisasi menggunakan

sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan (objectives) yang telah

ditentukan. Strategi yang disusun dengan baik,umumnya dihasilkan

dari hasil analisis SWOT organisasi,yang akan memberikan panduan

kepada para manajer untuk meraih tujuan organisasi. Strategi bisa

usang, oleh karenanya dalam rangka menyusun SPM strategi sebisa

mungkin detail dan spesifik dgn catatan mudah difahami dan up to

date (adjustable).

± Pengendalian manajemen vs strategic control

Dalam arti yang luas,control systemsmemiliki 2 (dua) fungsi dasar :

· Strategic Control yang melibatkan para manajer untuk

senantiasa bertanya karena lingkungan (environment) organisasi

yang dinamis : apakah strategi perusahaan masih valid? Dan

apabila tidak : apakah strategi organisasi harus diubah?

· Management Control melibatkan para manajer untuk senantiasa

bertanya : apakah para pegawai organisasi telah berperilaku

layak/ pantas sesauai tujuan/ strategi org?->(memahami tugasnya,

berperilaku sesuai tujuan organiasi, mampu untuk bekerja). Jika

jawabannya IYA. Pengendalian tidak diperlukan wong sudah

cocok,seringya kan TIDAK (baik sengaja maupun tidak).

Para manajer, dalam menyelesaikan issue strategic control, akan berfokus

pada masalah-masalah eksternal organisasi. Analisis SWOT akan

dilakukan agar dapat berkompetisi dengan organisasi lain diindustri yang

sama. Sebaliknya, dalam menyelesaikan issue management control, para

manajer akan berfokus pada masalah-masalah internal perusahaan, yaitu

bagaimana para manajer dapat mempengaruhi perilaku para pegawai

organisasi untuk senantiasa berperilaku seperti yang diharapkan.

B. Causes Of Management Control Problems

±Lack Of Direction : para pegawai organisasi berkinerja buruk karena

mereka tidak memahami apa yang organisasi inginkan dari mereka. Hal

ini bisa terjadi karena kurangnya CASCADINGIDE dari Top Mgt.

±Motivational Problems : Meskipun telah memahami apa yang harus

dilakukan, banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah

motivasi, ketika tujuan individu dan tujuan organisasi tidak selamanya

selaras. Mau enaknya saja sudah merupakan “standar” pegawai

dimanapun, bahkan tindakan ‘kriminal’dalam organisasi terjadi

karena masalah motivasi.

± Personal Limitation : Mereka tahu apa yang diinginkan organisasi,

mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi karena

keterbatasan pribadinya, seperti kurangnya pengalaman, pengetahuan,

tingkat kecerdasan, training, dan stamina, juga merupakan masalah

bagi organisasi.

C. Characteristics Of Good Pengendalian manajemen

Pengendalian yang baik (good control) mengandung makna bahwa

management memiliki cukup keyakinan bahwa hal-hal signifikan yang

tidak diharapkan, tidak akan terjadi. Istilah out of control, biasanya

digunakan untuk menjelaskan situasi di mana kemungkinan besar

terjadinya kinerja buruk, baik secara keseluruhan maupun area kinerja

tertentu,walaupun organisasitelah menerapkan strategi yang memadai.

Pengendalian manajemen yang baik ‘masih memberikan’kemungkinan

terjadinya kegagalan (failure), sebab perfect control t idak pernah ada

kecuali dalam keadaan yang tidak biasa (unusual circumstances). Kondisi

ideal seperti ini akan berakibat kepada biaya organisasi yang tinggi. Biaya

yang timbul karena ketiadaan perfect control disebut control loss. SPM

yang lebih baik hanya dapat diimplementasikan apabila pengurangan

control loss lebih besar dari biayanya.

Optimal controldapat dicapai apabila control losses yang diharapkan lebih

kecil dari cost untuk menerapkan pengendalian manajemen. Oleh karena

control cost dari perfect control itu hampir tidak pernah menghasilkan

outcome yang optimal, maka pengertian optimal di sini adalah control

yang cukup baik dengan biaya yang masuk akal (reasonable). Untuk

menilai apakah control yang baik itu telah dicapai, maka penilaiannya

harus bersifat future-oriented dan objectives-driven. namun demikian,

menilai apakah control yang baik telah dicapai atau belum memang sangat

sulit dan subjektif.

D. Control Problem Avoidance

SPM tidak selalu merupakan cara dalam mengelola resiko, berikut

alternatif lainnya:

±Activity elimination or limiting Risk : dengan cara menyerahkan

potential risk (bersama dengan potential profits) kepada pihak ke 3

melalui mekanisme subcontracts, licencing agreements, atau

divestments.

±Aautomation: menggunakan komputer, robot, expert systems, dan alat

otomasi lainnya untuk mengurangi masalah pengendalian, perlu diingat

mesin memilikiketerbatasan (no intuition) dan mahal.

±Centralization of decision making : pengambilan keputusan yang

penting hanya dilakukan oleh pimpinan puncak. Hal seperti ini biasa

dilakukan pada perusahaan yang relatif kecil dengan pemimipin yang

memilikistrong leadership.

±Risk sharing : menyebar atau membagi resiko dengan pihak lain, ‘

membayar’asuransi utk melindungi jenis potensi kerugian tertentu,

membeli fidelity bonds atau membentuk joint venture.

E. Control Alternatives

Masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari, atau apabila keputusan

telah diambil bahwa masalah pengendalian memang somehow t idak akan

dihindari, maka para manajer harus menerapkan satu atau lebih control

mechanisms atau alat-alat control yang biasanya disebut pengendalian

manajemen. Kumpulan dari control mechanisms yang digunakan

diistilahkan sebagai Sistem Pengendalian Manajemen. Contoh2nya bisa

merefer misalnya activity controls byCOSO dll.

RESULTS CONTROLS

NO DOUBT, cara yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku di

dalam organisasi adalah pay-for-performance . Pay-for performance

adalah satu contoh yang jelas dari tipe pengendalian manajemen yang

diistilahkan dengan result control , sebab berhubungan dengan

pemberian hadiah (reward) untuk mencapai hasil yang baik, atau

pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk. Reward

memang tidak hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang saja,

melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti jaminan pekerjaan (job

security),promosi, otonomi, dan pengakuan (recognition).Result controls

menciptakan Meritocracies, penghargaan diberikan kepada para pegawai

yang bekerja paling keras dan memiliki talenta ketimbang kepada mereka

yang memilikimasa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial.

Result controls tidak menitikberatkan organisasi untuk mendikte para

pegawai tentang tidakan apa yang harus dilakukan, tetapi mereka

diberdayakan (empowering) untuk mengambil berbagai tindakan yang

sesuai karena meyakini akan ada imbalan yang layak dari setiap aksi.

Result controls akan efektif ketika ‘result’yang diinginkan dapat

sepenuhnya (atau sebagian besar) dikendalikan oleh para pegawai serta

area-area ‘result’yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur secara

efektif.

A. Prevalence Of Results Controls

Result control sangat diperlukan dan konsisten dengan implementasi

konsep desentralisasi organisasi, yang umumnya berbentuk pusat-pusat

pertanggungjawaban yang otonom. Manajer diberikan tanggung jawab

yang lebih besar dan dituntut untuk menciptakan perilaku

entrepreneur ship, sebab para manajer diberikan kompensasi berdasarkan

kinerja dan resikoyang dihadapi.

Di level menengah juga dapat diimplementasikan melalui Manajemen by

Objective (MBO). Result controls juga dapat diterapkan sampai ke level

organisasi yang paling bawah di ch 5 nanti menceritakan untuk low level

manajemen,uang masih menjadireward yang palingdisukai.

B. Results Controls And The Control Problems

Tipe pengendalian preventif untukhampir seluruhpermasalahan pengend

alian, hasil yang terdefinisikan dengan baik akan memacu pegawai

melakukan yang mereka mampu dalam mencapai tujuan (mengurangi lack

of direction). RC juga dapat mengatasi permasalahan motivasional, tanpa

perlu supervisi pegawai akan bekerja dengan memaksimalkan potensinya.

RC juga akan memacu seluruh pegawai agar lebih giat belajar,

meningkatkan rasa percaya diri karena yang berkinerja dihargai.

C. Elements Of Results Controls

Untuk mengimplementasikan result controls diperlukan 4(empat)

tahapan :

±Defining performance dimension. Tujuan yang ditetapkan dgn baik

dan diikuti oleh pengukuran, dapat membentuk cara pandang para

pegawai tentangapa yang penting,“what you measure is what you get”,”

what we measure affect what we do”Apabila dimensi kinerja ini tidak

didefinisikan dengan tepat, (artinya tidak selaras dengan tujuan

organisasi atau tidak sesuai dengan strategi), result controls akan

mendorong para pegawai untuk melakukan hal-hal yang keliru. (akan

dibahas di chapter 5 dan 11).

±Measuring performance. Pengukuran (measurement), yang pada

hakekatnya merupakan penetapan angka-angka kepada obyek tertentu,

merupakan elemen result controls yang penting. Obyek tertentu

tersebut adalah kinerja (performance) dari pegawai (atau kelompok

dari para pegawai) dalam periode waktu tertentu. Berbagai hasil

pengukuran yang berbeda kemudian dapat dihubungkan dengan

penghargaan (rewards), baik yang bersifat finansial maupun non-

finansial.

± Setting performance targets. Dalam result control system, target

harus dirinci untuk setiap aspek dimensi kinerja yang diukur.

Performance targets dapat mempengaruhi perilaku melalui 2 cara : (1)

performance targets mendorong tindakan dan meningkatkan motivasi,

melalui pemberian tujuan jelas yang harus dicapai oleh pegawai, dan

bukan pernyataan yang kabur. (2) performance targets menyediakan

para pegawai untuk mengartikan kinerja mereka sendiri. Setiap orang

pada dasarnya tidak akan merespon umpan balik, kecuali mereka

mampu untuk memahami artinya. “you cant manage, what you cant

measure”

± Providing rewards (or punishment) . Penghargaan umumnya berupa

kenaikan gaji,bonus, promosi, jaminan pekerjaan,penugasan pekerjaan,

kesempatan training, kebebasan, pengakuan dan kekuasaan. Dalam

banyak case nonfinnacial reward justru paling memotivasi. Hukuman

(punishment) adalah kebalikan dari penghargaan, seperti demosi, t idak

adanya approval dari atasan, public embarrassment, kegagalan untuk

memperoleh penghargaan atau kehilangan pekerjaan.

D. Conditions Determining The Effectiveness Of Results Controls

Result controls akan bekerja secara efektif jika:

±Organization can determine what result are desired in the areas

being controlled

Agar result controls ini bekerja dengan baik, para manajer harus

memahami hasil yang diinginkan di area yang mereka kendalikan, serta

mengkomunikasikan keinginan dimaksud secara efektif dengan para

pegawai yang bekerja di area yang dikendalikan tersebut.Tujuan utama

organisasi tidak selalu dikenal atau diketahui oleh para pegawai di

berbagai jenjang organisasi,baik tingkat menengah (intermediate level)

maupun tingkat bawah (low level).

Tiga area hasil (result areas)-> (quality, cost, schedule) sering saling

menghilangkan (trade-off) satu sama lain, dan tujuan organisasi yang

umum berupa memaksimalkan nilai pemangku kepentingan tidak

banyak memberikan‘bantuan’dalam menyelesaikan trade-off tersebut.

±The employees whose behaviors are being controlled have

significant influence on the results for which they are being held

accountable

Kondisi kedua yang diperlukan agar result controls dapat diterapkan

secara efektif adalah pegawai yang perilakunya sedang dikendalikan

harus mampu mempengaruhi hasil-hasil (results) dengan cara

sedemikian besar (in a material way) dalam jangka waktu tertentu.

Artinya target2 tersebut ada dalam control manajemen, dalam situasi

dimana berbagai pengaruh yang uncontrollable mempengaruhi

pengukuran hasil yang tersedia secara signifikan, result controls

menjadi tidak efektif

±Organization can measure the results (yang terkendali tadi)

effectively

Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan

(controllable results) secara efektif merupakan kondisi terakhir dari

penerapan result controls secara feasible. Seringkali hasil yang dapat

dikendalikan, yang benar-benar diinginkan organisasi, t idak dapat

diukur secara efektif. Untuk mengarahkan pengukuran pada perilaku

yang benar, pengukuran hasil harus:

· Precise ,Ketepatan merupakan kualitas pengukuran yang penting,

sebab tanpa ketepatan maka ukuran akan kehilangan banyak nilai

informasi. Ukuran yang tidak tepat mengakibatkan para manajer

memiliki risiko yang tinggi dalam melaksanakan pengukuran

kinerja yang keliru,dan berakibat kepada timbulnya reaksi negatif

dari para pegawai.( 100-presisi, 100-200 kurangpresisi)

· Objective, Obyektivitas, yang bermakna bebas dari bias, adalah

kualitas pengukuran lainnya yang patut untukdiperhatikan. Salah

satu contoh obyektivitas yang rendah adalah self-reported atau

manajer memiliki diskresi yang tinggi untuk memilih metode

pengukuran. Para manajer memiliki 2 alternatif untuk

meningkatkan obyektivitas pengukuran yaitu: (1) para manajer

dapat memperoleh hasil pengukuran yang dilakukan oleh pihak

independen, seperti controller. (2) para manajer memperoleh

pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak lain yang

independen, seperti auditor.

· Timeliness, Ketepatan waktu menunjukkan jarak waktu (lag)

antara kinerja pegawai dan pengukuran hasilnya (penyiapan

penghargaan). Konsisten, jangka pendek biar muncul tekanan

supaya tetap kencang semangatnya dan bisa ada tindakan korektif

secepatnya.

· Understandable . Terdapat 2 (dua) aspek tentang pentingnya

understandability : (1) para pegawai yang kinerjanya

dikendalikan harus memahami tentang apa yang mereka harus

pertanggungjawabkan->perlu komunikasi, training dll (2) para

pegawai yang terlibat memahami tentang apa yang harus

dilakukan untuk mempengaruhi hasil pengukuran (in a good way

bukan ngakalin IKU).

RCbiasanya tidak digunakan di organisasi yang kecil.

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURALCONTROLS

Selain RCdalam rangka mempengaruhi perilaku pegawai sejalan dengan

tujuan organisasi adalah Action Control, yakni terkait dalam memastikan

bahwa para pegawai melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan

tertentu yang bermanfaat (atau membahayakan) bagi organisasi. Kategori

pengendalian yang lain adalah Personnel Controls , yakni pengendalian

yang berisi segala tindakan yang dilakukan oleh para manajer untuk

menjadikan para pegawainya melaksanakan tugas secara mandiri dengan

memuaskan dengan inisiatif mereka sendiri. Cultural Controls disisi lain,

muncul pada saat para manajer mengambil berbagai tindakan untuk

membentuk norma perilaku organisasi dan mendorong para pegawainya

untukmemonitor dan mempengaruhi perilaku satu sama lain.

Action Controls

Direct form of manajemen. Action controls memiliki 4 (empat) bentuk

dasar yaitu:

· Behavioral Constraint, merupakan bentuk negatif dari action

controlyang dimaksudkan agar menjadi tidak mungkin,atau lebih sulit,

bagi pegawai untuk melakukan sesuatu yang tidak boleh dilakukan.

Behavioral constraints dapat diterapkan secara fisik (password, limited

acces, fingerpr int etc) atau administratif (decision making

authority,pemisahan fungsi dll). Ada juga kombinasinya berupa Poka-

Yokes semacam SOP paten yang harus dilakukan stepby step.

· Preaction Reviews:meneliti rencana tidakan (action plans) dari para

pegawai yang dikendalikan. Penelit i akan menyetujui atau tidak

menyetujui rencana tindakan yang diajukan,kemudian meminta untuk

disesuaikan atau meminta rencana yang lebih cermat lagi sebelum

persetujuan akhir diberikan.Lebih rinci nanti di chapter 8.

· Action Accountability: menyangkut pembebanan kepada para

pegawai suatu tanggung jawab atas tindakan-tindakan yang mereka

ambil. Penerapan action accountability controls memerlukan langkah-

langkah : (1) mendefinisikan tindakan-tindakan apa yang diterima

(acceptable) atau yang tidak diterima (unacceptable), (2)

mengkomunikasikan definisi dimaksud kepada para pegawai, (3)

melakukanobservasi atau penyelidikan tentangapa yang terjadi,dan (4)

memberikan penghargaan untuk tindakan-tindakan yang baik atau

menjatuhkam hukuman kepada mereka yang melakukan

penyimpangan. Bentuknya->ceklist, rules n procedures, SOP,prof

judgment seringya menggunakan negatif reinforcment (hukuman).

· Redundancy: meliputi penunjukan lebih banyak pegawai (atau, atau

paling tidak menyiapkan tambahan pegawai (atau mesin), untuk

pelaksanaan tugas yang sangat perlu (backup system). Redundancy

umumnya diterapkan pada computer facilit ies, security functions dan

critical operations lainnya. Namun bentuk control ini tdk diterapkan di

area lainnya karena sangat mahal.

A. Action Controls And The Control Problems

Action control, sebagaimana bentuk control yang lain, ditujukan untuk

menghilangkan satu atau lebih dari 3 (t iga) control problems :

B. Prevention Versus Detection

C. Conditions Determining The Effectiveness Of AC, PCdan CC

Action controls

Action controls akan efektif setidaknya kedua kondisi berikut ini ada :

· Knowledge of desired actions (can determine what actions are

desirable or undesirable

Kurangnya pengetahuan tentang tindakan apa yang diinginkan

merupakan keterbatasan dari penerapan action controls. Pengetahuan

seperti ini sulit didapat. Pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang

diinginkan dapat diperoleh atau dipelajari melalui dua cara : (1) dengan

menganalisis pola-pola tindakan/ hasil pada situasi tertentu atau situasi

yang serupa sepanjang waktu untuk mempelajari t indakan-tindakan

apa yang memberikan hasil terbaik. (2) dengan cara diberitahu orang

lain (seperti konsultan),khususnya untuk pengambilan keputusan yang

bersifat strategis.

· Ability to ensure that desired actions are taken.

Agar action controls berjalan secara efektif, para manajer tidak cukup

hanya mengetahui tentang tindakan yang diinginkan, tetapi mereka

juga harus memiliki kemampuan untuk meyakini atau meneliti bahwa

tindakan yang diinginkan tersebut terjadi. Kemampuan ini tentunya

akan sangat beragam untukberbagai action controls.

Personnel controls

Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para pegawai

untukmengendalikan dan atau memotivasi diri mereka sendiri.Personnel

controls memiliki 3 (t iga) tujuan dasar : (1) personnel controls

mengklarifikasi ekspektasi, karena pengendalian dimaksud membantu

pemahaman kepada setiap pegawai tentang apa yang diinginkan

organisasi. (2) personnel controls dapat meyakinkan setiap pegawai

mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik sesuaikapabilitas dan SDyg

diperlukannya. (3) personnel controls dapat meningkatkan

kecenderungan setiap pegawai untuk melakukan self-monitoring. Self-

monitoring ini sangat efektif karena hampir seluruh pegawai memiliki

kesadaran yang mengarahkan untuk melakukan hal yang benar serta

mampu menghasilkan perasaan positif dari self-respect dan self-

satisfaction pada saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan

melihat keberhasilan organisasi.

Implementasi dari personnel controls ini dapat dilakukan melalui 3

metode:

± Selection and placement. Memperoleh pegawai yang tepat dalam

melakukan pekerjaan tertentu, dengan diberikannya lingkungan

kerja yang baik serta alat-alat yang dibutuhkan, akan meningkatkan

kemungkinan bahwa pekerjaan tersebut akan dikerjakan dengan

baik pula.

±Training. Training merupakan metode yang umum untuk membuat

para pegawai melakukan pekerjaannya dengan baik, karena training

menyediakan berbagai informasi yang bermanfaat mengenai hasil

(results) dan tindakan yang diharapkan serta bagaimana tugas yang

dibebankan dapat dilakukan sebaik-baiknya. Training yang berhasil

seringya juga yang dilakukan secara informal,seperti magang dan

mentoring.

± Job design and provision of necessary resources. Cara lain agar

para pegawai bertindak secara layak adalah adanya jaminan bahwa

pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga para pegawai yang

memiliki kualifikasi tinggi serta termotivasi, kemungkinan besar

dapat meraih sukses.Beberapa perusahaan tidak memberikan ruang

bagi pegawainya untuk meraih sukses dengan banyak masalah

administrasi ketimbang substansinya (kurikulum 2013?)

Cultural controls

Cultural controls dirancang untuk mendorong pemantauan timbal-balik

(mutual monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure)

yang sangat kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma dan

nilai kelompok. Cultural controls sangat efektif ketika para anggota

kelompok memiliki hubungan emosional satu sama lain. Upaya untuk

menciptakan dan mengarahkan budaya organisasi (organizational

cultures) antara lain:

±Codes of conduct melalui apa yang disebut dengan codes ofconduct,

codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission, vision,

atau management philosophy. CoC gagal karena sering tidak

didukungoleh kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen.

±Group-based rewards. Pemberian rewads didasarkan kepada

pencapaian kolektif juga mendorong cultural controls. Perencanaan

rewards berdasarkan pencapaian kolektif ini bisa dalam berbagai

bentuk seperti bonus, profit-sharing yang menyediakan kompensasi

berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi.berbeda dengan RCGBR

menitikberatkan kepada kerjasama, komunikasi dan hubungan

sosialnya.

± Pendekatan lain sepeti ->Intraorganizational transfers/ mutasi dan

rotasi. Pemindahan (transfer) cenderung untuk memperbaiki

pergaulan di dalam organisasi, dan dengan demikian, dapat

mencegah ketidaksesuaian perspektifdan tujuan.Physical and social

arrangements.-> Pengaturan-pengaturan fisik seperti office plans,

architecture, dan interior decor, serta pengaturan-pengaturan yang

bersifa sosial seperti seragam, perbandaharaan bahasa, dapat juga

mengarahkan budaya organisasi. Tone at the top-> Pernyataan-

pernyataan para manajer harus konsisten dengan budaya yang

mereka sedang ciptakan, dan yang lebih penting, perilaku mereka

konsisten dengan pernyataannya. Para manajer adalah role models,

yang akan menjadi suri tauladan bagi para pegawai lainnya.

D. Personnel/ Cultural Controls And The Control Problems

E. Effectiveness Of Personnel/ Cultural Controls

But, the degree to which personnel/ cultural controls are effective can vary

significantly across individuals, groups, and societies. Some people are

more honest than others, and some groups and societies have stronger

emotional ties among their members.

CONTROL SYSTEMTIGHTNESS

Manfaat dari setiap SPM diperoleh dari adanya peningkatan kemungkinan

bahwa tujuan perusahaan bisa dicapai, relatif terhadap ekspektasi apabila

SPM tidak diterapkan. Manfaat (efektifitas) ini diistilahkan dengan

ketatnya atau longgarnya pengendalian (t ightness or looseness), karena

semakin ketat SPM akan dapat memberikan tingkat kepastian yang lebih

tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti yang diharapkan

organisasi.Konsep pengendalian yang ketat secara pasti dapat diterapkan

pada result controls. Sebagai contoh, result controls yang ketat dapat

diterapkan terhadap kinerja-kinerja penting melalui review budget yang

rinci (line by line) dengan periode yang lebih pendek (bulanan).

A. Tight Results Controls

Pencapaian result controls yang ketat (EFEKTIF) bergantung kepada

karakteristik dari definisi area hasil yang dinginkan, performance

measures,dan reinforcements/ incentives provided.

± Definitionof desired results

Dimensi hasil (result) harus selaras (congruent) dengan tujuan

organisasi; target kinerja (performance target) harus spesifik,

dengan umpan balik (feedback) dalam waktu yang singkat; hasil

yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan

diinternalisasi kepada siapa saja yang perilakunya yang sedang

dikendalikan; dan jika result control digunakan secara terpisah dari

yang lain (exclusive),pengukuran-pengukurannya harus lengkap.

± Congruence.

Merupakan salah satu faktor utama dari result controls yang efektif.

Result control systems bisa bermasalah pada keselarasan, karena

para manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang

sebenarnya, atau dimensi kinerja (performance dimension) yang

dipilih para manajer untuk diukur hasilnya, tidak mencerminkan

tujuanorganisasi,memang challangingmenyusun IKUitu.

± Specificity and timeliness.

Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah organisasi

memiliki target kinerja (performance targets) yang digambarkan

dengan terminologi yang spesifik dalam jangka waktu yang relatif

singkat.

± Communication and internalization. Result control yang ketat juga

memerlukan komunikasi dan internalisasi yang efektif mengenai

target-target kinerja (performance targets) kepada siapa saja yang

memilikibeban untuk pencapaiannya.

± Completeness mengandung arti bahwa area-area hasil (result areas)

yang didefinisikan di dalam spm adalah seluruh area-area yang

diharapkan memiliki kinerja baik serta para pegawai yang terlibat

dapat memberikan pengaruhnya.

± Measurement of performance.Result control yang ketat juga

bergantung kepada efektivitas dari pengukuran kinerja-> cermat

(precise), obyektif (objective), tepat waktu (t imely), serta dapat

dimengerti (understandable).

± Incentives Result controls cenderung akan semakin ketat apabila

rewards (atau punishments) dikaitkan secara langsung (directly)

dan pasti (definitely) kepada pencapaian (accomplishment) atau

ketidakcapaian (non-accomplishment) kinerja para pegawai yang

terlibat untuk meraih tujuan organisasi (otomatis berhubungan

antara kinerja rewards atau punishment, tanpa bantahan atau

ambigu. Keterkaitan secara pasti (definite link) antara results dan

rewards mengandung arti bahwa tidak ada pengecualian yang

ditolerir.

B. Tight Action Controls

Secara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat, jika para

pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan (actions) yang kritis

secara konsisten dalam upaya untuk kesuksesan operasi, dan tidak

mengambil tindakan yang membahayakan organisasi. Karena buanyak

tipenya klasifikasinya pake contoh sbb:

±Behavioral constraints baik bersifat fisik maupun administratif, dapat

menghasilkan pengendalian yang ketat di beberapa area organisasi.

Mulai yang sederhana seperti mengunci meja kerja sampai kepada

bentuk perangkat lunak komputer dan sistem pengamanan elektronik.

Demikian pula halnya,. Pembagian tugas yang sensitif kepada beberapa

pegawai dapat mengurangi kegiatan yang membahayakan, dan oleh

karena itupengendalian dapat dikatakan lebih ketat.

± Preaction reviews dapat menyebabkan SPM lebih ketat jika review

dimaksud dilaksanakan secara sering dan rinci, serta dilakukan oleh

orang yang memilikipengetahuan dan tekun.

±Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal yang relatif

sama dengan yang mempengaruhi result controls-> karakteristik dari

definisi desirable (atau undesirable) actions, efektivitas dari action-

tracking system, dan penyiapan reinforcement (rewards atau

punishments).

Cara perusahaan penerbangan komersial melakukan pengendalian kepada

para pilot (pake ceklist) merupakan contoh yang baik dari penerapan

action accountability controlsystem yang ketat.

C. Tight Personnel/ Cultural Controls

SPM yang sebagian besar didominasi oleh personnel/ cultural control

dapat pula dikatakan ketat. Pada organisasi sukarela (voluntary

organizations), personnel controls biasanya memegang peranan penting,

seperti kebanyakan sukarelawan memiliki rasa kepuasan yang tinggi

hanya untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mereka termotivasi

karenanya. Dalam bisnis biasanya pada perusahaan keluarga yang relatif

kecil (small family-run business), individual personnel controls mungkin

akan sangat efektif, sebab individu-individu (anggota keluarga) dan

keinginan-keinginan organisasi saling melengkapi dan leadership sangat

dihormati.Perlu diingat bahwa PCdan CCberkaitan dengan manusia dan

relatif t idak stabil, mereka bisa rapuh, patah, berubah dengan cepat tanpa

kata dan tanda sebelumnya.

D. Multiple Forms Of Controls

CONTROL SYSTEM COSTS

A. Out-Of-Pocket Costs

Para manajer mengeluarkan out-of-pocket cost untukmenerapkan sistem

pengendalian manajemen dalam rangka memperoleh satu manfaat utama

“t ingkat profitabilitas tinggi, bahwa para pegawai bekerja keras serta

mengarahkan seluruh energinya untuk kepentingan terbaik organisasi”.

Namun kadang-kadang SPM juga menyebabkan indirect cost/ efek

samping (seringkali kurang jelas dan bukan unit moneter) yang

dampaknya kadang lebih besar dari direct costnya. Agar cost-benefit

judgement dapat dilaksanakan secara baik, para manajer harus

memahami efek samping pengendalian ini, penyebab-penyebabnya, dan

biaya-biaya yang ditimbulkannya.

Out-of-pocket costs

Terminologi out-of-pocket costs berkenaan dengan biaya moneter

langsung yang dikeluarkan manajemen sebagai akibat dari penerapan

SPM. Biaya ini sangat mempengaruhi pengambilan keputusan tentang

apakah manfaat dari jenis pengendalian tertentu lebih besar dari biayanya

atau bentuk pengendalian lainnya saja yang sebaiknya diterapkan.

Beberapa out-of-pocket cost misalnya sepertigaji, bonus,, biaya piagam

penghargaan, dan biaya staff audit internal dan relatif mudah untuk

diukur.

B. Behavioral Displacement

Pergeseran perilaku berkaitan dengan biaya-biaya tidak langsung

(indirect costs) signifikan yang disebabkan oleh pengaruh sampingan dari

SPM pada saat SPM justru menghasilkan, dan benar-benar mendorong,

perilaku-perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi, atau

dengan strategi yang telah ditetapkan..

± Pada result controls, behavioral displacement terjadi ketika

organisasi mendefinisikan perangkat-perangkat pengukuran hasil

(result measures) tidak selaras dengan tujuanorganisasi sebenarnya.

Mengapa banyak perusahaan menggunakan pengukuran-

pengukuran yang tidak selaras dengan tujuan yang sesungguhnya?

Hal ini lebih banyak disebabkan oleh lemahnya pemahaman (poor

understanding) para manajer terhadap hasil yang diinginkan

(desired results) atau mereka terlalu senangdengan hasil-hasilyang

terukur dengan mudah (over-r ely on easily quantified results)->

Poor understandingof desired results dan overquantifications (suka

dengan ygnumerik2 lupa dengan yg kualitatif)

± Behavioral displacement dapat juga terjadi pada action control, salah

satu bentuknya sering diistilahkan sebagai means-ends inversion,

sebab para pegawai senantiasa lebih memperhatikan apa yang

mereka kerjakan (the means/ alatnya) dan kehilangan ‘penglihatan’

tentang apa yang harus dicapai (the ends/ goals). Sebagai contoh,

meningkatkan penyerapan anggaran namun lupa dengan kualitas

hasil pengadaan. Prosedur ini sebenarnya tidak melanggar

persyaratan dari sudut pandangaction-accountability controls, tetapi

hasil yang diperoleh menjadi tidak optimal. Kadang-kadang action-

related displacement terjadi karena rangkaian tindakan (action sets)

yang didefinisikan tidak selaras (incongruent)-> membatasi waktu

telp demimenghemat biaya tapi merugikan kepuasan pelanggan

± Behavioral displacement dalam personnel atau cultural control

terjadi ketika perusahaan menerima pegawai yang salah untuk jenis

pekerjaan tertentu atau menyiapkan training yang tidak sesuai

dengan kebutuhan. Budaya negatif yang kuat juga dapat

mengakibatkan displacement tidak sejalan dengan keinginan

organisasi.

Solutions to the behavioral displacement problems

± Mengenali masalah dan mendiagnosis sebab-sebab secara cepat

dan akurat adalah kunci untuk mengurangi masalah-masalah

behavioral displacement.

± Alternatif lainnya, para manajer mungkin dapat meredefinisi areas

of responsibility (organization structure) organisasi

± Kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan adalah diterapkannya

pengendalian tambahan lainnya misal menambah action control,

dalam bentuk aturan kerja atau pengarahan langsung (direct

supervision)atau perusahaan dapat menyelenggarakan training

C. Gamesmanship

Berbagai tindakan yang diambil oleh para pegawai dimaksudkan untuk

meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis

secara positif terhadap organisasi (IKUtinggi,kinerja real biasa saja).

± Creation of slack resources, penggunaan sumber-sumber daya

organisasi oleh para pegawai melebihi dari apa yang diperlukan,

atau tak menunjang terhadap tujuan organisasi. Salah satu cara

agar para manajer tidak dirugikan oleh result control yang ketat

ialah dengan menegosiasikan target yang kemungkinan besar dapat

dicapai (highly achievable targets), yaitu lebih rendah dari target

berdasarkan prakiraan yang terbaik (best forecast). Ini dapat

melindungi para manajer dari kemungkinan yang tidak dapat

diperkirakan dan meningkatkan kemungkinan bahwa target dapat

dicapai, sehingga diperoleh penilaian yang menguntungkan.

Pengaruh yang positifdari slack antara lain mengurangi ketegangan,

meningkatkan ketahanan organisasi terhadap perubahan, dan

memungkinkan tersedianya sumber-sumber daya bagi inovasi.

± Data manipulation (kosmetik), Manipulasi mencakup upaya agar ‘

terlihat bagus (look good)’dengan cara memalsukan (fudging)

indikator-indikator pengendalian. Hal ini dapat terjadi dalam

bentuk falsification (pemalsuan) yakni menyangkut pelaporan data

yang keliru, dan manajemen data (data management) berkaitan

dengan tindakan yang dirancang untuk mengubah hasil (results)

yang dilaporkan (seperti sales, earnings, atau debt/ equity ratio)

melalui pemanfaatan celah standar akuntansi, hal ini tidak

menyalahi standar, hanya saja tidak etis bahkan buruk.

D. Operating Delays

Penundaan kegiatan (operating delays) seperti yang diakibatkan oleh

terbatasnya akses ke gudang persediaan, terlambatnya persetujuan dari

pimpinan, atau perlunya memasukkan password sebelum menggunakan

computer system, umumnya bersifat minor.. Penundaan (delay) adalah

sebab utama dari konotasi negatif yang berkaitan dengan istilah “

birokrasi” (niatnya mengontrol lalu menjadi terlalu panjang untuk

melakukan aksi). Dalam organisasi yang menerapkan dan menekankan

action control, akan memiliki konsekuensi birokratis sehingga

kemungkinan terjadi operatingdelays yang lebih besar.

E. Negative Attitudes

Sekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian yang

diterapkan dimaksud kadang-kadang dapat mengakibatkan pengaruh

negatif terhadap perilaku (attitudes), termasuk ketegangan kerja (job

tension), konflik, frustasi, dan resistensi. Penyebab dari perilaku negatif

sangatlah kompleks, dan mungkin ditimbulkan oleh berbagai faktor

seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi,dan proses administrasi.

± Produced by action controls-> Kebanyakan orang, khususnya para

profesional, bereaksi secara negatif terhadap penerapan action

controls. Preaction reviews dapat mengakibatkan frustasi jika para

manajer yang sedangdireview tidakmerasa bahwa review dimaksud

merupakan bagian dari tujuan yang bermanfaat, atau terlalu kaku

dan membatasikreatifitas.

± Produced by result controls, satu sebabnya adalah kurangnya

komitmen dari para pegawai terhadap target kinerja yang ditetapkan

di SPM. Kebanyakan pegawai yang tidak memilikikomitmen tersebut

menganggap bahwa target dimaksud terlalu sulit, t idak bermakna,

tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana, tidak legal, atau tidak etis.

Perilaku negatif dapat juga berasal dari masalah dalam sistem

pengukuran. Penyebab-penyebab potensial lain dari perilaku negatif

dapat juga berkaitan dengan rewards (atau punishment) yang

diimplementasikan dalam SPM.Rewards yang tidak dirasakan secara

sama , dan mungkin bisa dianggap sebagai punishment, akan

menimbulkan efek negatif.

MENDESAINDAN MENGEVALUASI

SISTEM PENGENDALIANMANAJEMEN

A. Understanding w hat is desired and w hat Is likely

Proses perancangan dan perbaikan SPMmemerlukan jawaban atas 2 (dua)

pertanyaan mendasar. Pertama adalah : apa yang diinginkan? (what is

desired?) Pertanyaan kedua adalah : apakah yang kemungkinan terjadi?

(what is likely to happen?). Apabila ‘apakah yang mungkin terjadi’

berbeda dari ‘apa yang diinginkan’, kemudian para manajer harus

mempertanyakan dasar perancangan SPM : pengendalian apa yang harus

digunakan?Dan seketat apa harus diterapkan?.

SPM tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa memahami permintaan

(tuntutan) dari peran yang akan dikendalikan . Tujuan (objectives), dan

lebih penting lagi, strategi (strategies) yang diperoleh dari pemahaman

yang baik dari tujuan organisasi, sering memberikan arah yang penting

kepada tindakan-tindakan yang diharapkan. Pemahaman tentang apa

yang diinginkan merupakan hal yang sangat berharga apabila

didefinisikan dalam bentuk tindakan yang diinginkan (actions desired),

karena tujuan dari pengendalian manajemen adalah mempengaruhi

tindakan (actions).

Salah satu cara memahami apa yang harus dikendalikan adalah

mengidentifikasi tindakan-tindakan utama (key actions) yang harus

dilakukan dalam upaya untuk memberikan kemungkinan kesuksesan

terbesar akan dicapai. Khusus untuk tindakan-tindakan yang seringkali

berulang (oft-recurring actions), atau “regular process”.-> lower-level

personnel, seperti pekerja di bagian produksi (production line workers),

t indakan-tindakan utamanya mungkin mudah dipahami sebab tindakan

dimasud sangat rutin sedangkan bagi professional tindakan utamanya

bervar iasi, misalnya pada pengambilan keputusan penerimaan pegawai.

Kebanyakan tindakan utama untuk higher-level manajer memang tidak

dapat difahami dengan mudah. Tindakan-tindakan utama pada higher-

level manajer ini termasuk pemecahan masalah, pengembangan pegawai,

membangun tim, dan pengambilan keputusan investasi. Jenis-jenis

tindakan semacam ini memerlukan pertimbangan profesional yang

sungguh-sungguh, dan hampir tidak mungkin untuk dapat memberikan

pertimbangan apakah tindakan-tindakan dimaksud telah dilakukan

dengan layak, kecuali melalui pemantauan yang ketat oleh seseorangyang

memiliki kualifikasi profesionalisme yang lebih tinggi atau paling tidak

sama. Cara lain untuk memahami apa yang diinginkan adalah dalam

bentuk hasil-hasil utama (key results). Hasil utama (key result) dapat

didefinisikan sebagai “beberapa area yang segala sesuatunya harus

berjalan dengan baik” bagi bisnis untuk dapat sukses. Untuk beberapa

perusahaan key results secara relatif tetap stabil untuk kurun waktu

tertentu; tetapi untuk yang lainnya mungkin berubah seiring dengan

perubahan kondisilingkungan atau perubahan strategi yang dipilih.

Setelah dapat ditentukan tujuan maka analisis berikutnya adalah dengan

menentukan potensi-potensi masalah pengendalian yang 3 itu. Jika dari

analisis ada kecenderungan bahwa yang akan terjadi (likely) agak berbeda

dengan apa yang diinginkan (desired) maka SPM akan ditambah,diganti,

atau dimodifikasi dengan mempertimbangkan biayanya (baik moneter

maupun efek sampingya) . Hingga mengarah ke dua pertanyaan SPM apa

yg akan diterapkan dan seberapa ketat aplikasinya.

B. Decision 1 :Choice Of Controls

±Ketika memutuskan akan menerapkan SPM pilihlah

Personal/ cultural controls terlebih dulu untuk dicoba karena biaya

out ofpocketnya relatif murah dan efek sampingnya relatif kurang

membahayakan. PC/ CC akan efektif jika pegawai memahami

peranannya, mampu berbuat terbaik dan termotivasi sendiri dan

syangya agak susah untukperusahaan besar.

±Action Controls-> dokumentasi best practices, cara yg efektif untuk

berkoordinasi. Kelemahannya feasibilit inya rendah untukaksi selain

yang rutin dan mengarah ke pergeseran perilaku, AC juga kadang

mengurangi kreatifitas, inovasi dan adaptasi. AC juga memicu

kebosanan dan kadang2 mahal terutama yang preaction karena

reviewer harus lebih ahli.

± RC lebih feasible, masih bisa digunakan dalam mode autonomi, on

the job training (learning by doing/ mistake) dan relatif lebih murah

costnya. Kelemahanya indikator kinerjanya susah ditentukan

(presisi, obyektif, kongruen dan daat difahami), wilayah kesuksesan

controlable or not so (jadi avoid risk) kadang juga tidak suka

otonomidan lebih suka diatur saja.

C. Decision 2 :Choice Of Control Tightness

Jawab tiga pertanyaan ini:

±Keunggulan potensial apa dari sistem yang ketat?

± Bagaimana biayanya?

±Apakah ada efek sampingnya?

Alternatifnya menggunakan Simultaneous Tight-Loose Controls-> Dalam

bidang tertentu diketatkan (misal yg berkaitan dengan cash) disisi lain

dikasih kelonggaran (mis penjualan)

D. Adapting to Change (Not Resistance to change :p)

SPM berubah mengikuti pertumbuhan organisasi, perusahan kecil

mungkin cukup dengan PC.CCdengan supervisi ketika semakinbesar SPM

akan perlu untuk diformalkan dalam prosedur-prosedur. Intinya harus

adaptif.

E. Keeping a Behavioral Focus

Memang sulit memperkirakan reaksi manusia terhadap pengendalian,

perbedaan SARA, Budaya bangsa dll akan menghasilkan efek SPM yang

berbeda. Tipe pegawai kreatif, taat aturan dll akan mempengaruhi. Pegwai

di low level Mgt umumnya masih menganggap uang reward yang lebih

disukai. Intinya NO one form of control is optimal for all circumtances.

Pantau efeknya..good controlsaakan terlihat dari perubahan perilaku.

F. Maintaining Good Control

FINANCIALRESPONSIBILITYCENTERS

A. Advantages Of Financial Results Control Systems

Alat kontrol yang umum digunakan dalam organisasi adalah FRCS,

terutama dengan menggunakan unit moneter dalam istilah-istilah

akuntansi seperti revenues, cost,profit dsb. Financial result control

systems memiliki 3 (t iga) elemen inti : (1) financial responsibility centers

(frcs), yang didefinisikan sebagai pembagian secara adil hasil-hasil

keuangan (financial results) di dalam organisasi. (2) planning and

budgeting system, dan proses manajemen formal lainnya, digunakan

untuk berbagai tujuan pengendalian yang saling berhubungan, termasuk

penetapan target kinerja dan standar untukmengevaluasi kinerja; serta (3)

incentive contracts, yang didefinisikan sebagai mata rantai antara hasil-

hasil (results) dan berbagai macam rewards and punishment systems.

Financial results control systems juga bergantung kepada apa yang

disebut dengan internal controls, yang menjaga keandalan informasi

organisasi.Beberapa keunggulan FRCS:

± Pertama, tujuan financial (financial objectives) merupakan hal yang

paling utama pada organisasi perusahaan (profit firms).Sehingga

wajar dijadikan sarana dalam meraih tujuan utama perusahaan Para

manajer dari not-for-profit organizations pun harus memonitor

angka keuangan secara seksama sebab cash flows biasanya

menimbulkan berbagai keterbatasan bagi organisasi.

±Kedua, pengukuran finansial (financial measures) menyediakan

ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif. Pengukuran

finansial dimaksud mengagregatkan pengaruh-pengaruh inisiatif

operasi yang memiliki bidang yang luas ke dalam pengukuran

tunggal. Karena merupakan ringkasan pengukuran kinerja yang

komprehensif, pengukuran finansial menyediakan cara yang relatif

mudah, murah dan terstandarisasi bagi upper-level managers untuk

mengevaluasi hasil-hasil dari berbagai inisiatif operasi, yang

pengetahuan mereka kurang atau tidak dimiliki (karena terlalu

detail).MBE->manajemen terjun kalo ada masalah saja.

± Ketiga, kebanyakan pengukuran finansial relatif tepat (precise) dan

obyektif (objective). Cash flows (pengukuran finansial yang

sederhana), sangat mudah untuk diteliti dan diukur dibanding

kepuasan pelanggan misalnya. Lagipula aturan-aturan akuntansi,

dimana pengukuran finansial dibangun, diuraikan secara tertulis dan

rinci.

±Keempat, financial results controls dapat menyediakan pengendalian

manajemen yang tajam tetapi tidak mencolok. Financial results

control melakukan pengendalian tetapi memungkinkan pihak-pihak

yang dikendalikan memiliki otonomiyang besar.

± Terakhir, biaya untuk mengimplementasikan financial results

controls relatif murah dibandingkan dengan bentuk-bentuk

pengendalian manajemen lainnya. Hal ini terjadi karena elemen-

elemen pengukuran inti dari financial results controls kebanyakan

telah biasa digunakan (rutin malah buat reportnya)

B. Types Of Financial Responsibility Centers

Financial responsibility centers merupakan bagian pokok dari SPM. Istilah

pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) merupakan

pembagian secara adil responsibility (atau accountability) untuk

seperangkat output dan/ atau input tertentu kepada individu (atau

kelompok individu).Pertanggungjawaban dapat dinyatakan dalam bentuk

unit fisik dari output, kuantitas input yang dikonsumsi, atau indikator-

indikator keuangan tentang kinerja dari area-area dimaksud. Financial

responsibility centers adalah suatu pusat pertanggung jawaban di mana

tanggung jawab individual didefinisikan ke dalam istilah akuntansi, yang

umum digunakan pada berbagai level manajemen

± Investment centers-> adalah pusat pertanggungjawaban di mana para

manajernya bertanggungjawab atas atas tingkat pengembalian (laba)

dari investasi yang ditanamkan untuk menghasilkan tingkat

pengembalian. Secara khusus meliputi rasio dari laba yang diperoleh

terhadap investasi yang dibuat, definisi spesifiknys seperti return on

investment (roi), return on equity (roe), return on capital employed

(roce), return on net assets (rona),dan return on total capital (rotc).

± Profit centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para

manajernya bertanggungjawab atas laba, yang dihitung berdasarkan

perbedaan antara pendapatan (revenue) yang dihasilkan dengan biaya

yang ditimbulkan untuk memperoleh pendapatan dimaksud. Dalam

menentukan apakah manajer suatu pusat pertanggungjawaban benar-

benar bertanggungjawab sebagai profit centers, pertanyaan penting

yang perlu dikemukakan adalah apakah manajer memiliki pengaruh

yang besar, baik terhadap pendapatan (revenue) maupun biaya (cost).

Banyak profit centers memperoleh sebagian besar (bahkan seluruh)

revenue-nya melalui penjualan produk atau jasa kepada entitas di

dalam organisasi yang sama. Harga penjualan yang dibuat ini dikenal

dengan istilah transfer prices,akan didiskusikan kemudian.

±Revenue centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para

manajernya bertanggung jawab untuk menciptakan pendapatan

(revenue), yang merupakan pengukuran output secara finansial.Contoh

yang umum adalah manajer penjualan (sales managers), dan di not-for-

profit organizations adalah manajer pengumpulan dana (fundraising

managers) Revenue, berbeda dengan profit , menyediakan cara yang

sederhana tapi efektif untukmendorong sales and marketing managers

untuk ‘menarik’dan ‘memelihara’para pelanggan. Tetapi apabila

seluruh pendapatan (revenues) tidak secara sama memberi sokongan

(equally endowed) terhadap penciptaan laba, mengendalikan dengan

struktur revenue center dapat mendorongpegawai untukmenciptakan

penjualan yang mudah (easy sales), ketimbang memperoleh manfaat

besar bagi perusahaan.

±Cost atau expense centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana

para manajernya bertanggung jawab terhadap beberapa elemen dari

cost atau expense. Cost dan expense adalah pengukuran finansial dari

input ke, atau sumber daya (resources) yang dikonsumsi oleh, pusat

pertanggungjawaban. Pada standard cost centers, seperti

manufacturing departments, output dapat diukur dengan mudah

melalui pembandingan antara standard cost (biaya dari input yang

harus dikonsumsi dalam menghasilkan output) dengan biaya yang

sebenarnya terjadi. Pada discretionary expense centers (kadang-

kadang disebut managed cost centers), seperti research and

development departments dan administrative departments (personnel,

purchasing,accountingdan facilit ies),output yang dihasilkan sulit untuk

dinilai dalam bentuk uang. Pengendalian biasanya dilakukan dengan

cara menjamin bahwa expense centers mematuhi tingkat pengeluaran

yang dianggarkan, sementara tugas-tugas yang dibebankan kepadanya

dapat dilaksanakan secara tuntas.

Namun demikian, banyak sekali jenis untuk masing-masing pusat

pertanggungjawaban tersebut. Dan tidak selalu memberikan perbedaan

yang jelas antara satudan lainya.

C. Choice of Financial Responsibility Centers

Empat bentuk dari pusat pertanggungjawaban diatas dapat dibedakan

berdasarkan hierarki yang mencerminkan sedikit pertanggungjawaban

finansial, atau didasarkan kepada sejumlah tema pokok dari laporan

keuangan yang manajer harus pertanggung jawabkan. Satu hal penting

yang perlu diingat adalah tema-tema pokok di antara jenis-jenis pusat

pertanggungjawaban finansial ini tidak selalu mudah untuk dilihat secara

jelas,dan oleh karena itu nama-nama pusat pertanggungjawaban mungkin

tidak terlalu informatif. Dalam praktek nyata, pusat-pusat

pertanggungjawaban finansial dapat disusun dalam rangkaian kesatuan

mulai dari cost atau revenue centers sampai kepada investment centers.

Sebagian besar, struktur financial responsibility center melekat dengan

area-area kewenangan para manajer.Area kewenangan (area ofauthority)

ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi (organization structure

and policies), yang mengatur tentang hak dan kewajiban para manajer

dalam membuat keputusan. Dalam organisasi tertentu yang berdasarkan

fungsi tidak ada satupun manajer memiliki kewenangan dalam

pengambilan keputusan secara signifikan baik terhadap perolehan

pendapatan maupun penggunaan biaya, sehingga pendapatan dan biaya

(termasuk biaya atas investasi) dikumpulkan secara bersama dalam

bentuk pengukuran tingkat pengembalian (return) pada tingkat korporasi

(corporate level).

D. The Transfer-Pricing Problem

Profit (atau investment) center sering memasok produk atau jasa kepada

profit atau investment center lain di dalam organisasi yang sama. Apabila

hal ini terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan harga yang

ditransfer harus ditetapkan. Pengaruh dari transfer prices sangat

bergantung kepada magnitude dari pemindahan internal (internal

transfer) relatif terhadap ukuran (size) setiap entitas. Apabila magnitude-

nya signifikan, kegagalan dalam menentukan transfer price yang tepat

dapat mengakibatkan pengaruh negatif yang besar terhadap berbagai

keputusan penting, termasuk yang berkaitan dengan kuantitas produksi,

alokasi sumber daya, dan evaluasi terhadap para manager dari sellingdan

buyingprofit centers.

Purposes of transfer pricing

± Tujuan pertama dari transfer price adalah menyediakan sinyal ekonomi

yang tepat sehingga para manajer akan dapat membuat keputusan

ekonomi yang baik. Secara khusus, harga (transfer) harus

mempengaruhi secara tepat keputusan dari manajer selling profit

center (berapa banyak produk yang harus dipasok secara internal),

ataupun bagi keputusan manajer buying profit center (berapa banyak

produkyang harus dibelisecara internal)

±Kedua, transfer prices dan berikut pengukuran laba, menyediakan

informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja baik profit center

maupun manajernya. Transfer prices, secara langsung mempengaruhi

laba baik untukprofit centers (sellingdan buyingprofit center) maupun

para manajernya. Idealnya, transfer price tidak mengakibatkan kinerja

entitas menjadi ‘lebih baik’atau ‘lebih buruk’dari yang sebenarnya

terjadi.

±Ketiga, transfer prices dapat diatur untukmemindahkan laba di antara

entitas perusahaan atau lokasi. Beberapa faktor dapat memotivasi para

manajer untuk menggunakan transfer prices dengan cara seperti ini.

Ketika perusahaan beroperasi di beberapa yurisdiksi perpajakan

(negara atau negara bagian), para manajer dapat termotivasi

menggunakan transfer prices untuk memindahkan laba di antara

yurisdiksi tersebut dalam upaya meminimalkan beban pajak

“Revuew kembalimateri TP di AkuntansiManajemen”.

Berbagai metode TP dapat diterapkan agar mampu mewadahi seluruh

kepentingan manajemen maupun organisasi masing2 memilikikelemahan

dan kelebihan. Kebanyakan perusahaan menggunakan 5 (lima) jenis

utama transfer prices. Pertama, transfer prices dapat ditentukan

berdasarkan market prices. Market price yang digunakan untuk transfer

internal dapat berupa daftar harga (listed price) dari produk atau jasa

yang identik (serupa), harga aktual yang dibebankan kepada external

customer (mungkin dikurangi diskon), atau harga yang ditawarkan oleh

pesaing. Kedua, transfer prices dapat ditentukan berdasarkan marginal

cost, dengan marginal cost diperkirakan sebesar variable atau direct cost

of production. Ketiga, transfer prices dapat didasarkan kepada full cost

untuk menyiapkan produk atau jasa. Baik marginal maupun full-cost

based transfer price dapat dicerminkan dengan standard atau actual costs.

Keempat, transfer prices dapat ditentukan berdasarkan full cost plus a

mark-up. Kelima, transfer prices dapat dinegosiasikan (negotiated)antara

manajer sellingdan buyingprofit centers.

PURPOSES OFPLANNINGAND BUDGETINGSYSTEMS

PnB merupakan rencana tertulis yang menjelaskan kemana arah tujuan

yang hendak dituju organisasi, bagaimana mencapainya dan apa hasil

yang diharapkan.PnB menjadi target yang menjadi motivasi bagi manajer

(masih dalam rangka result controls).

A. PnB Purposes

± Perencanaan-> PnB memberikan dorongaan untuk tetap menjaga

pegawai dalam track mencapai sasaran yang sering terlupa karena

operasi rutin sehari-hari (AC). Efektif planing harus proaktif tidak

reaktif saja.

±Koordinasi-> dengan PnBakhirnya unit2 terpaksa membagi informasi

ke seluruh bagian, sehingga memahami tupoksi bagian lai juga..

± Pengawasan bagi Top Mgt-> bentuknya preaction review dan

menunjang MBE-> Manajemen puncak mikirin yang penting2 saja yang

dibawah dikontrol melalui budget n plan

±Motivasi-> Plan became target karena adanya LINK PnB ke

pengukuran kinerja, not the plan itself,yang ada rewardnya.

B. Planning cycles

Organisasi yang besar sering menggunakan tiga macam pendekatan

penganggaran:

± Perencanaan Strategis

Generally, strategic planning processes can be described by six iterative

steps:3

o Develop a corporate vision,mission,and objectives for the firm.

o Understand the firm’s present position, its strengths and weaknesses,

and its opportunities and risks.

o Decide on a corporate diversification strategy that identifies what

businesses the firm should and should not be in.

o Decide on a strategy for each strategic business unit , the path of action

that best takes advantage of each business’s opportunities and

strengths.

o Prepare the strategic plan, which is a qualitative and quantitative

representation of the strategic actions to be taken and the likely

outcomes.

o Monitor performance and update the strategicplan as necessary.

± Penganggaran Modal

Melibatkan identifikasi aksi spesifik atau proyek yang akan

diimplementasikan dalam waktu 1-5 tahun dan sumberdaya yang

diperlukannya.

± Penganggaran Operasional

Short term.Biasanya untuk tahunberikutnya.

C. Performance target setting

Review yang membandingkan anggaran dengan kinerja aktual akan

menghasilkan varians dan merupakan keuntungan dalam proses PnB.

Varians ini akan menjadi sumber motivasi, menjadi alat koordinasi dan

sumber insentif

Tipe-tipe target kinerja keuangan adalah:

±Model-Based,Historical or Negotiated

· Model based-> prediksi kinerja yang harus dicapaidalam masa yang

akan datang

· Historical-> berdasarkan kinerja masa lalu, dibandingkan (% misl).

· Negotiated->Dikoordinasikan antara atasan dan bawahan

± Fixed (relatif tetap dalam kurun waktu tertentu) and Fleksibel

(berubah dalam range waktu tertentu atau ada kondisi yang

menyebabkannya)-> akan mengarah pada target yang relatif bukan

absolut

± Internal atau Eksternal-> Awalnya PnB fokus ke sumberdaya maupun

performa internal, lama kelamaan akan melibatkan perbandingan

kesuksesan dengan pihak eksternal melalui benchmarking atau

peringkat dalam industri supaya nggak cuma jago kandang.

Isu terkait dengan target pengukuran kinerja keuangan dalam result

control adalah mengenai akurasi dari target,dan dapat dikategorikan sbb:

±Optimal Challenge dalam target-Kompleks, sederhananya target harus

“challanging but achivable”beberapa kuncinya adalah:

· Harus meningkatkan motivasi dan komitmen manajemen

· Melindungi dari target yang terlalu optimistik

· Pencapaiannya memuaskan hasrat

· Mengurangi intervensi topmanajemen

· Mengurangi gameplaying/ kecurangan yang legal

± Pengaruh bawahan dalam ikut menentukan target dapat positif dapat

pula negatif..yang positif:

· Lebih berkomitmen dalam mencapainya

· Ada sharing informasi kepada unit lain yang terkait

· Kognitif, lebih jelas dan tahu seberapa capaiannya

Soal top down / bottom up akan bervar iasi..again bicara manajemen

bicara uncertainty.

D. Variations in practice

Hal-hal yang mempengaruhi variasi penerapan PnBadalah:

±Horizon Perencanaan semakin lama jangka waktu operasi normal

perusahaan akan mempengaruhi resiko dalam perencanaan, idealnya

perencanaan mengcover masa operasi normal atau sedikit lebih

panjang.

±Konten Perencanaan bisa kuantitatif dan kualitatif dikombinasikan,di

breakdown ke dalam rencana bulanan atau kuartalan

±Waktu dan Periode perencanaan, umumnya dimulai beberapa bulan

sebelumtahun fiskal berkisar dari 18 s-d 4/ 5 bulan.

± Perubahan perencanaan-PLANNINGBUKAN HARGAMATI jika perlu

diapdet,updatelah.

± Panduan perencanaan, biasanya juga merupakan budget manual.

Manual yang tidak terlalu ketat sehingga mengurangi kreatifitas

manajemen

E. Criticisms of companies’planning and budgeting processes

± Penuh dengan intrik politik dan gameplaying

± Bersifat incremental, sulit dirubah dan kurang responsif terhadap

kecepatan lingkungan

± Cenderung sentralis dan mematikan inisiatif

± Cenderung fokus pada pengurangan biaya,bukan penciptaan nilai

± Pemisahan antara yang merencanakan dan yang melaksanakan

± Mengeluarkan biaya yang lebih banyak untuk sedikit manfaat

“One of the primary principles of effective management is that REWARDS

should be the THIRD thing you work on. MEASUREMENTS should come

SECOND, and both rewards and measurements should be subordinated to

performance definition (Clear and Unambigous of w hat to be done)”

“Good Luck”