RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA NA PRIMJERU PODUZEĆA …oliver.efri.hr/zavrsni/711.B.pdf ·...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

ROMANA PUZAK

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA NA PRIMJERU

PODUZEĆA PEVEC D.D.

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA NA PRIMJERU

PODUZEĆA PEVEC D.D.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Restrukturiranje i sanacija poduzeća

Mentor: Prof.dr.sc. Mira Dimitrić

Studentica: Romana Puzak

JMBAG 0081116606

Rijeka, rujan 2014.

KAZALO

Stranica

1. UVOD .................................................................................................................................. 1

1.1. Problem i predmet istraživanja ................................................................................... 1

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja .......................................................................................... 1

1.3. Istraživačke metode i struktura rada ........................................................................... 2

2. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA ........................................................... 4

2.1. Pojam i oblici stečajnog postupka u Hrvatskoj ............................................................... 4

2.2. Restrukturiranje i sanacija u stečaju i stečajni plan .......................................................... 9

2.3. Restrukturiranje i sanacija u stečaju u Hrvatskoj .......................................................... 14

3. POSLOVANJE ODABRANIH PODUZEĆA PEVEC GRUPE PRIJE STEČAJA .............. 17

3.1. Struktura poduzeća Pevec Grupe prije stečaja ............................................................... 18

3.1.1. Poslovni model Pevec Grupe ................................................................................ 19

3.1.2. Segment maloprodaje ............................................................................................ 21

3.2. Poslovanje poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. prije stečaja ........ 21

3.2.1. Financijski položaj analiziranih poduzeća u periodu 2008-2009. godine ................. 24

3.2.2. Financijski uspjeh analiziranih poduzeća................................................................ 26

3.2.3 Račun novčanih tijekova analiziranih poduzeća ...................................................... 27

4. ULAZAK PODUZEĆA PEVEC D.O.O. IZ BJELOVARA I PEVEC ZAGREB D.O.O. U

STEČAJNI POSTUPAK ......................................................................................................... 30

4.1. Pokazatelji financiranja ................................................................................................ 30

4.2. Pokazatelji likvidnosti ................................................................................................. 33

4.3. Pokazatelji solventnosti ................................................................................................ 37

4.4. Pokazatelji ekonomičnosti ............................................................................................ 40

4.5. Pokazatelji rentabilnosti............................................................................................... 41

4.6. Primjena modela financijske analize na primjeru poduzeća Pevec ................................. 44

4.6.1. Business excellence index ...................................................................................... 44

4.6.2. Altmanov model .................................................................................................... 48

5. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA PEVEC D.D. ..................................... 51

5.1. Program restrukturiranja u stečaju ................................................................................ 51

5.2. Implementacija nove strategije poslovanja u poduzeće Pevec d.d. ................................. 56

5.2.1. Definiranje strategije upravljanja asortimanima ...................................................... 57

5.2.2. Utvrđivanje modela suradnje s dobavljačima.......................................................... 58

5.2.3. Uvođenje sustava upravljanja prodajnim prostorom ............................................... 60

5.3. Provedba operativnog restrukturiranje i sanacije poduzeća Pevec d.d. ........................... 62

6. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 66

LITERATURA ....................................................................................................................... 68

POPIS SLIKA ........................................................................................................................ 70

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................ 70

POPIS TABLICA ................................................................................................................... 70

1

1. UVOD

Restrukturiranje poduzeća je složen i dugotrajan proces koji obuhvaća procese i

organizaciju cjelokupnog poduzeća. Najčešće se provodi kada poduzeće posluje loše,

iako se može provoditi i dok posluje dobro. Osnovni cilj restrukturiranja je povećanje

efikasnosti organizacija. Restrukturiranje i sanacija poduzeća je proces koji često

uključuje promjene u vlasničkoj strukturi te uvođenje novih tehnologija i investicijska

ulaganja.

1.1. Problem i predmet istraživanja

U radu će se istražiti problematika restrukturiranja i sanacija poduzeća koja danas

predstavlja vrlo aktualnu tematiku s obzirom na trenutnu situaciju u hrvatskom

gospodarstvu gdje je u porastu broj pokrenutih stečajnih postupaka. Cilj ovog rada je

bolje upoznavanje stečajeva s aspekta ekonomskih znanosti, unapređenje i promicanje

koncepta restrukturiranja u stečaju, te formiranje modela predviđanja stečaja. Objasnit

će se restrukturiranje i sanacija na primjeru poduzeća Pevec d.d. koje je uspješno

završilo navedeni proces u mjesecu lipnju 2012.godine.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Nakon utvrđenog problema i predmeta istraživanja vidljivo je da će se u radu pristupiti

prikupljanju praktičnih i teorijskih saznanja o samim karakteristikama stečajnog

postupka i provedbe plana restrukturiranja i sanacije poduzeća. Svrha i cilj ovog rada je

pokazati kroz teorijsku analizu i kroz primjer jednog hrvatskog poduzeća proces

restrukturiranja i sanacije te istaknuti kojim se opcijama poduzeće služilo u ostvarivanju

cilja izlaska iz stečaja. Isto tako, cilj je ukazati na sve uzroke i utjecaje koji dovode

poduzeća do poteškoća u poslovanju. Pitanja na koja će se pokušati dati odgovor su:

glavni razlozi nelikvidnosti i narušavanja uspješnog poslovanja poduzeća u Hrvatskoj,

2

te na koje načine se njihovo poslovanje može poboljšati, kao i prednosti i potencijalni

nedostaci preporučenih metoda.

Sagledavanjem mogućih razloga ulaska u stečajni postupak može se doći do saznanja o

poslovnim problemima i poteškoćama i spoznati alternativna rješenja poslovnih

poteškoća i metoda izbjegavanja stečaja. Pravodobnim pokretanjem stečaja dobar dio

vjerovničkih potraživanja mogao bi se podmiriti, odnosno veći bi se broj dužnika u

stečaju mogao restrukturirati i sanirati te nastaviti normalno poslovati.

1.3. Istraživačke metode i struktura rada

Istraživanja i predviđanja poslovnih poteškoća, odnosno stečaja popularna su i u

akademskom i u poslovnom svijetu. U radu su korištene statističke metode, te BEX

model i Altmanov model u svrhu ocjene poslovanja poduzeća i predviđanja stečaja. U

radu je prezentiran primjer poduzeća Pevec d.d. koje je ulaskom u stečajni postupak

uspjelo, prihvaćanjem plana restrukturiranja od strane vjerovnika, izaći iz stečaja i

nastaviti uspješno poslovati.

Rezultati istraživanja u diplomskom radu “ Restrukturiranje i sanacija na primjeru

poduzeća Pevec d.d. ” predstavljeni su u šest međusobno povezanih dijelova. U prvom

dijelu, Uvodu, obrazložen je problem i predmet istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja

i istraživačke metode i struktura rada.

U drugom poglavlju, Restrukturiranje i sanacija poduzeća, predočena je procedura

restrukturiranja i sanacije poduzeća, te se pojašnjava pojam stečaja i navedeni su oblici

stečajnih postupaka u Hrvatskoj koji su kratko obrazloženi. Objašnjena je procedura

ulaska poduzeća u stečajni postupak i stečajni plan, te su prezentirani statistički podaci o

stečajnim postupcima u Hrvatskoj.

Treće poglavlje ima naslov Poslovanje odabranih poduzeća Pevec Grupe prije

stečaja i u njemu je predstavljena struktura poduzeća Pevec Grupa prije stečaja, koje je

3

prije pokretanja stečaja poslovalo u segmentima maloprodaje, graditeljstva, transporta i

ugostiteljstva. Prezentirano je poslovanje poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. prije stečaja u periodu 2008-2009. godine. U tom poglavlju se kroz prikaz

izvještaja bilance, računa dobiti i gubitka i novčanog tijeka već uočavaju poteškoće u

poslovanju oba poduzeća.

U četvrtom poglavlju, Ulazak poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o. u stečajni postupak, prikazano je poslovanje poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara

i Pevec Zagreb d.o.o. u periodu od 2008-2009. godine, te se kroz financijske metode

analiziraju pokazatelji financiranja, likvidnosti, solventnosti, ekonomičnosti i

rentabilnosti, te se primjenom modela financijske analize pomoću BEX modela i

Altmanovog modela iskazuju razlozi zbog kojih su oba poduzeća ušla u stečajni

postupak.

U petom poglavlju, Restrukturiranje i sanacija poduzeća Pevec d.d., prezentirano je

poslovanje poduzeća Pevec d.d. nakon izlaska iz stečaja u periodu 2012-2013. godine.

Programom restrukturiranja u stečaju mijenja se organizacijska struktura i analiziraju se

tražbine vjerovnika. U poduzeću su implementirane nove strategije poslovanja koje

uključuju strategiju upravljanja asortimanom, suradnju s dobavljačima i upravljanje

prodajnim prostorom. Provedba operativnog restrukturiranja i sanacije poduzeća Pevec

d.d. dokazana je financijskim izvještajima za 2012. i 2013. godinu.

U posljednjem dijelu, Zaključku, dana su zaključna razmatranja o navedenoj tematici.

4

2. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA

Restrukturiranje poduzeća provodi se u trenutku kada poduzeće ne može podmirivati

svoje obveze, te kada je vrijednost poduzeća manja od vrijednosti obveza prema

vjerovnicima i kreditorima. U uvjetima poslovanja za vrijeme krize poduzeća se

suočavaju s problemom nemogućnosti izvršenja svojih financijskih obveza pa kako bi

uredno izvršavali dospjele obveze primorana su dodatno se zadužiti. Smanjivanjem

opsega poslovanja i poslovnih aktivnosti uzrokovanih krizom poduzeća ne uspijevaju

vraćati dospjele obveze te zapadaju u probleme koje uzrokuje nagomilavanje dospjelih

obveza. Nemogućnost podmirivanja obveza, u konačnici, u većini slučajeva rezultira

stečajem.

U ovom poglavlju su objašnjeni: pojam i oblici stečajnog postupka u Hrvatskoj,

restrukturiranje i sanacija u stečaju i stečajni plan, te restrukturiranje i sanacija u stečaju

u Hrvatskoj.

2.1. Pojam i oblici stečajnog postupka u Hrvatskoj

Stečaj se često percipira kao smrt i propast trgovačkog društva te je to ujedno i

traumatično iskustvo koje svako poduzeće nastoji izbjeći pod svaku cijenu. Brisanjem iz

upisnika stečajni dužnik kao pravna osoba prestaje postojati, stečajni dužnik kao

trgovac pojedinac gubi svojstvo trgovca pojedinca, a stečajni dužnik obrtnik gubi

svojstvo obrtnika (Stečajni zakon, Narodne novine, 133/12, čl.196).

Stečaj se može provesti nad pravnom osobom te nad imovinom dužnika pojedinca, a

može se otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predviđenih

stečajnih razloga. Stečajni postupak je pravna procedura uređena Stečajnim zakonom,

međutim postoji povezivanje ekonomije i prava jer se nad poduzećem vodi pravni

postupak s nositeljem postupka od strane stečajnog sudca i stečajnog upravitelja.

Engleski stečajni zakon iz 1624. godine navodi: “Poslovanje i trgovanje stečajnika crv

je koji izjeda srce cjelokupne trgovine i robne razmjene.“(Graham, 2002:107).

5

Tijela stečajnoga postupka su stečajni sudac, stečajni upravitelj, skupština vjerovnika i

odbor vjerovnika. Stečajni upravitelj, nakon imenovanja, treba napraviti plan provedbe

stečaja ili stečajni plan za svako trgovačko društvo u stečaju kod kojeg je imenovan

upraviteljem, jer je to dio njegovog posla, osobito stoga jer je vremenski horizont

provedbe stečaja relativno kratak, te on mora raditi efikasno i brzo. Budući da stečaj

mora biti zaključen godinu i pol dana nakon održavanja izvještajnog ročišta stečajni

upravitelj bi trebao napraviti stečajni plan i u klasičnom stečajnom postupku, u kojemu

će definirati faze provedbe postupka (ciljeve, način izvedbe, potrebno vrijeme, potrebne

resurse, itd.) kako bi na vrijeme mogao izvršiti svoju obvezu unovčenja imovine

stečajnog dužnika, jer je pritisnut ograničenim vremenskim rokom (Sajter, 2010:730).

Stečajna masa obuhvaća cjelokupnu imovinu dužnika u vrijeme otvaranja stečajnoga

postupka te imovinu koju on stekne tijekom stečajnoga postupka. Ona služi namirenju

troškova stečajnoga postupka te tražbine vjerovnika stečajnoga dužnika, odnosno

tražbine čije je namirenje osigurano određenim pravima na imovini dužnika. Imovina

dužnika pojedinaca na kojoj se ovrha protiv njega ne bi mogla provesti, kad on ne bi bio

trgovac pojedinac ili obrtnik, ne ulazi u stečajnu masu. Stečajni vjerovnici su osobni

vjerovnici dužnika koji u vrijeme otvaranja stečajnoga postupka imaju koju imovinsko-

pravnu tražbinu prema njemu. Oni se prema svojim tražbinama razvrstavaju u isplatne

redove. Vjerovnici kasnijega isplatnoga reda mogu se namiriti tek pošto budu u cijelosti

namireni vjerovnici prethodnoga isplatnoga reda. Stečajni vjerovnici istoga isplatnoga

reda namiruju se razmjerno veličini svojih tražbina. U tražbine prvog višeg isplatnog

reda ulaze tražbine radnika i prijašnjih radnika stečajnog dužnika nastale do dana

otvaranja stečajnog postupka iz radnog odnosa u bruto iznosu, otpremnine do iznosa

propisanog zakonom odnosno kolektivnim ugovorom i tražbine po osnovi naknade štete

pretrpljene zbog ozljede na radu ili profesionalne bolesti. U tražbine drugog višeg

isplatnog reda ulaze sve ostale tražbine prema dužniku, osim onih koje su razvrstane u

niže isplatne redove (Stečajni zakon, Narodne novine, 133/12).

Nakon otvaranja stečajnog postupka postoje dvije mogućnosti: može se provesti

redovan stečajni postupak ili se može provesti restrukturiranje u stečaju. Stečajni je

postupak detaljno propisan Stečajnim zakonom, a stečajni postupci u Hrvatskoj se vode

6

pred trgovačkim sudovima. Stečajnim zakonom su definirani i oblici stečajnih

postupaka. Stečajni postupak nema jedinstvenu formu, te ona kao pravna procedura

kojom se rješava problem prezaduženosti trgovačkog društva može imati više oblika.

Uz klasični likvidacijski stečajni postupak, postoji još šest inačica, a to su: prethodni

stečajni postupak, skraćeni stečajni postupak, stečaj male vrijednosti, osobna uprava,

restrukturiranje u stečaju (stečajni plan) i međunarodni stečaj. Svi su ovi postupci

obuhvaćeni Stečajnim zakonom i ne mogu se provoditi izvan stečaja (Stečajni zakon,

Narodne novine, 133/12).

Prethodni stečajni postupak je procedura u kojoj se utvrđuje da li postoje razlozi za

pokretanje klasičnog stečajnog postupka. Prethodni stečajni postupak nije obvezan i ne

provodi se uvijek, točnije obvezan je ukoliko vjerovnik predlaže stečaj nad dužnikom,

međutim ako dužnik sam predlaže stečaj i potvrđuje svoju prezaduženost, sudac ne

mora pokrenuti prethodni stečajni postupak već može odmah otvoriti stečajni postupak.

Skraćeni stečajni postupak se može otvoriti i zaključiti u istom trenutku. Premda se on

formalno naziva postupkom, u skraćenom stečajnom postupku nema opsežnih

postupanja u procesnom smislu, već se problem rješava brzinski i dužnik se briše iz

registra i nestaje kao pravna osoba. Ukoliko se tijekom prethodnog postupka utvrdi da

je imovina dužnika neznatna, ili da se njome ne mogu namiriti ni troškovi stečajnog

postupka, stečajni će sudac otvoriti i zaključiti postupak u istom trenutku (Stečajni

zakon, Narodne novine, 133/12, čl.335.i).

Stečaj male vrijednosti je stečaj u kojem, ako se tijekom prethodnoga postupka ocijeni

da imovina stečajnoga dužnika ne prelazi iznos od 2.000.000,00 kuna, stečajni sudac će

odlučiti da se stečaj provede po pravilima stečaja male vrijednosti. Stečajni sudac može

odlučiti da se stečaj provede po pravilima stečaja male vrijednosti i kada se imovina

dužnika sastoji većim dijelom od pokretnina koje se mogu lako unovčiti, bez obzira na

to što imovina stečajnoga dužnika prelazi 2.000.000,00 kuna. U stečaju male

vrijednosti ne primjenjuju se odredbe ovoga Zakona o odboru vjerovnika (Stečajni

zakon , Narodne novine, 133/12, čl.300).

7

Osobna uprava je specifičan stečajni postupak iz razloga što se dužniku dopušta da sam

upravlja i raspolaže stečajnom masom pod nadzorom stečajnog upravitelja. Ako je

stečajni sudac odbio prijedlog dužnika za određivanje osobne uprave, a na prvom

ročištu vjerovnici predlože osobnu upravu, stečajni sudac će naknadno odrediti takvu

upravu. Za stečajnoga povjerenika može se postaviti dotadašnji stečajni upravitelj

(Stečajni zakon, Narodne novine, 133/12, čl.267).

Restrukturiranje u stečaju proces je reorganizacije i sanacije poslovanja stečajnog

dužnika, a za rezultat ima opstanak trgovačkog društva u manje ili više izmijenjenoj

strukturi. Kod restrukturiranja u stečaju u prvom planu su vjerovnici koji samostalno

odlučuju o tome hoće li se restrukturiranje provesti, a uprava je smijenjena i njeno je

mjesto zauzeo stečajni upravitelj. Vlasnici poduzeća otvaranjem stečaja postaju

vjerovnici, jer imovina dužnika od trenutka otvaranja stečaja pripada njima, a ne

prijašnjim vlasnicima.

U slučaju međunarodnog poslovanja stečajna procedura postaje izrazito kompleksna

zbog prava i pravne tradicije. Pitanja i nadležnosti, izlučnih i razlučnih prava, suradnje

stečajnih upravitelja u zemlji i inozemstvu, priznanja stranog stečajnog postupka, te

druga pitanja međunarodnog stečaja objašnjava glava X. hrvatskog Stečajnog zakona

(Stečajni zakon, Narodne novine, 133/12, čl.301-335).

Sud Republike Hrvatske isključivo je nadležan za provedbu stečajnoga postupka protiv

dužnika čije je središte poslovnoga djelovanja na području Republike Hrvatske.

Podrazumijeva se da je središte poslovnog djelovanja dužnika u mjestu u kojem on ima

upisano svoje sjedište. Ako se dokaže da se središte poslovnog djelovanja dužnika

nalazi u inozemstvu, a njegovo je sjedište upisano u Republici Hrvatskoj, sud Republike

Hrvatske isključivo je nadležan za provedbu stečajnoga postupka protiv toga dužnika

ako se prema pravu države u kojoj dužnik ima središte poslovnog djelovanja ne može

otvoriti stečajni postupak u toj državi na temelju središta poslovnog djelovanja (Stečajni

zakon, Narodne novine, 133/12, čl.301).

8

Stečajni razlozi su: nelikvidnost, nesposobnost za plaćanje i prezaduženost. Dužnik je

nelikvidan ako ne može u određenom vremenskom razdoblju ispuniti novčane obveze

koje dospijevaju u tom razdoblju i to ako više od 60 dana kasni u ispunjenju jedne ili

više novčanih obveza čiji iznos prelazi 20% od iznosa njegovih obveza objavljenih u

godišnjem izvješću za proteklu financijsku godinu ili ako više od 30 dana kasni s

isplatom plaće u visini ugovorene plaće te plaćanjem pripadajućih poreza i doprinosa

koje je dužan obračunati i uplatiti zajedno s plaćom.

Predstečajna nagodba je postupak kojim se nastoji izbjeći stečaj, a nastupa u trenutku

kada je dužnik postao svjestan da je insolventan i da bez potpore vjerovnika ne može

nastaviti daljnje poslovanje. Poduzetnici (pravne osobe, trgovci pojedinci i obrtnici)

koji su nelikvidni i/ili insolventni obveznici su primjene Zakona o financijskom

poslovanju i predstečajnoj nagodbi, te su dužni podnijeti prijedlog za pokretanje

postupka predstečajne nagodbe.

Svrha predstečajne nagodbe je da se dužniku omogući daljnji rad (financijsko

restrukturiranje na temelju kojeg će postati likvidan i solventan) i vjerovnicima omogući

barem djelomična naplata potraživanja (povoljniji uvjeti namirenja njihovih tražbina od

uvjeta koje bi vjerovnik ostvario da je protiv dužnika pokrenut stečajni postupak).

Prijedlog za otvaranje postupka predstečajne nagodbe nije dopušten ako je nad

dužnikom pokrenut stečajni postupak (Zakon o financijskom poslovanju i predstečajnim

nagodbama, Narodne novine, 112/13, čl.39).

Ovaj se postupak može provesti nad pravnom osobom i nad dužnikom pojedincem

(trgovac pojedinac i obrtnik), a ne može se provesti nad fizičkom osobom koja obavlja

registriranu djelatnost, a nije upisana u Obrtni registar kao vlasnik obrta niti u Sudski

registar kao trgovac pojedinac. Postupak predstečajne nagodbe pokreće se isključivo

temeljem prijedloga dužnika za otvaranje postupka predstečajne nagodbe. Dužnik je

dužan podnijeti prijedlog kada se ispune uvjeti sukladno Zakonu i to:

ako dužnik u roku od 60 dana poduzetim mjerama financijskog restrukturiranja izvan

postupka predstečajne nagodbe ne može uspostaviti stanje likvidnosti, najkasnije 21 dan

9

od nastanka insolventnosti (Zakon o financijskom poslovanju i predstečajnim

nagodbama, Narodne novine, 112/13).

2.2. Restrukturiranje i sanacija u stečaju i stečajni plan

Sanaciju nužno prati proces restrukturiranja poduzeća. Pojam “restrukturiranje” dolazi

od latinske riječi “struktura” koja znači slagati, sklapati i prefiksa “re” koji znači

ponovno, iznova. Radi se o mnogobrojnim promjenama koje treba obaviti u poduzeću

koristeći se raspoloživim svjetskim znanjem i iskustvom. To je postupak kojim se

provode promjene u postojećem stanju poduzeća radi poboljšanja njegovih perfomanci.

Restrukturiranje je sustav stalnog inoviranja svih poslovnih elemenata u poduzeću.

Restrukturiranje je proces provedbe velikih promjena u organizacijskoj strukturi koje

često uključuju smanjivanje broja menadžerskih razina i promjenu komponenti

organizacije premještanjem i eksternalizacijom nekih aktivnosti ili funkcija i vrlo često

smanjivanjem broja zaposlenih ( Bahtijarević Šiber i Sikavica, 2001:499).

Restrukturiranje i sanacija poduzeća kompleksan je i složen proces koji se odvija na

nekoliko razina. Prva razina odnosi se na izradu programa restrukturiranja, odnosno

detaljnog plana po kojem će se poduzeće restrukturirati. Programom restrukturiranja

definirane su organizacijske strukture, organizacija poslovnog prostora te organizaciju

poslovnih procesa i funkcija. Restrukturiranje i sanacija poduzeća je nametnula

uvođenje novih strategija poslovanja, upravljanja asortimanom, uvođenje modela

poslovanja s dobavljačima, te upravljanja prodajnim prostorom. Provedba operativnog

restrukturiranja je nužna da bi se nastavilo pozitivno poslovanje, jer nije dovoljno

fokusiranje na povećanje prihoda, ako se ne posvećuje pažnja operativnom poslovanju,

naročito operativnim troškovima.

Svrha restrukturiranja poduzeća je (Jozić, 2002:107):

a) izobrazba osoblja,

b) osiguranje radnih mjesta,

c) uvođenje novih poduzetničkih struktura,

10

d) tržišno orijentirano planiranje,

e) smanjenje troškova,

f) otvaranje novih tržišta i

g) multiplikacija znanja.

Prije no što pristupi procesu restrukturiranja poduzeće mora definirati ciljeve koji se

žele ostvariti. Mogući ciljevi mogu biti (Primorac, 1995:2):

- sređivanje poduzeća prije privatizacije,

- reorganizacija radi lakše prodaje dijelova poduzeća,

- priprema poduzeća za kotiranje na burzi,

- razdruživanje i poboljšanje debt/equity odnosa,

- povećanje ukupne efikasnosti kapitala,

- promjena tržišne strategije,

- rekonstrukcija i poboljšanje tehnološke pozicije i dr.

Prema izabranom cilju ili grupi ciljeva, postavlja se i strategija restrukturiranja. Sama

strategija izrađuje se nakon ozbiljne analize postojećeg stanja, procjene jakih i slabih

strana poduzeća i izbora odgovarajućih ciljeva. Strategija definira ciljeve

restrukturiranja, metode njihova ostvarivanja i, dakako, potrebno vrijeme. Kada je riječ

o vremenu, procjenjuje se da je za provođenje temeljitog restrukturiranja velikim

poduzećima potrebno od tri do pet godina.

S obzirom na pojedine oblike i vrstu promjena može se reći da postoje sljedeće vrste

procesa restrukturiranja (Jozić, 2002:108):

- fizičko,

- operativno/upravljačko,

- financijsko,

- vlasničko i

- organizacijsko.

Fizičko restrukturiranje obuhvaća poboljšanje ili zamjenu zastarjelih pogona ili opreme,

uvođenje novih tehnoloških procesa, unapređenje iskorištenja kapaciteta i energetske

11

učinkovitosti, itd. Operativno/upravljačko restrukturiranje odnosi se na marketing, na

proizvodne procese, na problem tehnologije, troškove, na unapređenje upravljačkog

sustava (planiranje, informiranje, kontrola), na osoblje (promjene profesionalne i

obrazovne strukture zaposlenih) i infosustav. Financijsko restrukturiranje obuhvaća

restrukturiranje bilance poduzeća, odnosno promjena strukture sredstava i obveza

poduzeća. Tu spada pretvaranje kratkoročnih u dugoročne dugove, otpis dugova i

pretvaranje dugova u vlasničke udjele. Vlasničko restrukturiranje obuhvaća procese

promjene vlasnika poduzeća. Organizacijsko restrukturiranje obuhvaća promjene u

unutarnjoj organizaciji i upravljanju. To je restrukturiranje organizacijskih dijelova,

unutarnjih hijerarhijskih odnosa, decentralizacija, stvaranje centara odgovornosti,

formiranje strateških poslovnih jedinica itd. (Jozić, 2002:108).

Restrukturiranje u stečaju proces je sveobuhvatne revizije i sanacije poslovanja

stečajnog dužnika, a rezultira opstankom trgovačkog društva u manje ili više

izmijenjenoj formi. Kao takav čini alternativu klasičnom likvidacijskom stečajnom

postupku, koji nakon rasprodaje imovine dužnika rezultira zatvaranjem i prestankom

postojanja trgovačkog društva.

Restrukturiranje poduzeća obuhvaća zaokret u sljedećim područjima djelovanja

poduzeća (Vučur, 2014:179):

- strategiji poslovanja i razvoja,

- nastupu na tržištu,

- proizvodnom programu,

- organizacijskoj strukturi,

- broju i kvalifikacijskoj strukturi zaposlenih i

- financijskoj strukturi poduzeća.

U praksi se najčešće razlikuju dva pristupa restrukturiranju, a to su obrambeno i

strateško. Obrambeno restrukturiranje obuhvaća smanjenje broja zaposlenih i

financijske mjere sanacije, a strateško restrukturiranje obuhvaća upravljanje ljudskim

potencijalima i investicije (Benaković, 2012:115).

12

Ovisno o prethodno navedenim područjima na koje se restrukturiranje odnosi postoje

različite faze restrukturiranja koje se generalno mogu sažeti u tri osnovne (Benaković,

2012:115):

· financijsko restrukturiranje,

· operativno-organizacijsko restrukturiranje,

· strateško restrukturiranje i

· «nulta» faza.

Navedenim fazama restrukturiranja trebala bi prethoditi «nulta» faza ili faza

preispitivanja koja predstavlja temelj za kvalitetno provođenje procesa restrukturiranja.

Financijsko restrukturiranje obuhvaća restrukturiranje bilance poduzeća, odnosno

promjenu strukture stalnih i obrtnih sredstava te obveza i dugova poduzeća. U

financijsko restrukturiranje spada pretvaranje kratkoročnih obveza u dugoročne

(reprogramiranje i refinanciranje dugova), otpis dugova, pretvaranje dugova u vlasničke

udjele i sl.. Osnovni cilj je povećanje likvidnosti poduzeća (Benaković, 2012:115).

Restrukturiranje u stečaju (reorganizacija ili stečajni plan) relativno je nova pojava u

hrvatskom stečajnom sustavu, no i hrvatski stečajni sustav nema dugu tradiciju, jer u

socijalističko-samoupravljačkom sustavu nije postojao u suvremenoj formi. Instaliran

je, u tranzicijskom razdoblju nakon osamostaljenja Republike Hrvatske, kada je

uvođenjem tržišnog kapitalizma postalo razumljivo kako trgovačko društvo mora snositi

posljedice kako za svoje uspjehe, tako i za neuspjehe (Sajter, 2010:731).

U Stečajnom zakonu proces restrukturiranja u stečaju naziva se stečajni plan, te je njime

detaljno uređeno kako će se stečaj provoditi, tko, kada i što smije i može raditi u

stečajnom postupku. Stečajni plan je postupak u kojemu stečajni dužnik mijenja način

dosadašnjeg poslovanja koje ga je i dovelo do stečaja te sanira dugovanja, eventualno

mijenja vlasničku strukturu i po potrebi čini i druge izmjene. Stečajni plan odnosno

restrukturiranje u stečaju može se provesti ako i samo ako je stečaj otvoren.

13

Nakon otvaranja stečajnoga postupka dopušteno je izraditi stečajni plan u kojemu se

može odstupiti od zakonskih odredaba o unovčenju i raspodjeli stečajne mase.

Stečajnim planom može se (Stečajni zakon, Narodne novine, 133/12, čl.213):

- ostaviti dužniku svu ili dio njegove imovine radi nastavljanja poslovanja dužnika,

- prenijeti dio ili svu imovinu dužnika na jednu ili više već postojećih osoba ili osoba

koje će tek biti osnovane, uz isključenje primjene članka 452. Zakona o obveznim

odnosima

- dužnika pripojiti drugoj osobi ili spojiti s jednom ili više osoba,

- prodati svu ili dio imovine dužnika, sa ili bez razlučnih prava,

- raspodijeliti svu ili dio imovine dužnika između vjerovnika,

- odrediti način namirenja stečajnih vjerovnika,

- namiriti ili izmijeniti razlučna prava,

- smanjiti ili odgoditi isplatu obveza dužnika,

- obveze dužnika pretvoriti u kredit,

- preuzeti jamstvo ili dati drugo osiguranje za ispunjenje obveza dužnika,

- urediti odgovornost dužnika nakon završetka stečajnoga postupka, i sl.

Stečajni plan sastoji se od pripremne osnove i provedbene osnove. Uz plan se prilažu i

isprave navedene u članku 226. i 227. Stečajnog zakona. U pripremnoj se osnovi

stečajnoga plana navode mjere koje su poduzete prije otvaranja stečajnoga postupka ili

se još trebaju poduzeti, kako bi se stvorili temelji za planirano ostvarivanje prava

sudionika. Pripremna osnova mora sadržavati i sve ostale podatke o osnovama i

posljedicama plana koji su značajni za donošenje odluke vjerovnika o planu i za

njegovu sudsku potvrdu. Provedbena osnova sadrži odredbe o tome kako će se planom

izmijeniti pravni položaj dužnika i drugih sudionika u postupku. Sudionici u stečajnom

planu razvrstavaju se pri utvrđivanju njihovih prava u skupine. Vjerovnici s različitim

pravnim položajem razvrstavaju se u stečajnom planu u posebne skupine. Kod toga

treba razlikovati (Stečajni zakon, Narodne novine, 133/12, čl.218):

1. vjerovnike s pravom odvojenoga namirenja, ako plan zadire i u njihova prava,

2. stečajne vjerovnike koji nisu nižeg isplatnoga reda,

3. stečajne vjerovnike pojedinih nižih isplatnih redova, ako njihove tražbine ne prestaju

prema članku 221. Stečajnog zakona.

14

Vjerovnici istoga pravnoga položaja mogu se svrstati u skupine prema istovrsnosti

gospodarskih interesa. Takvo razvrstavanje mora se temeljiti na valjanim razlozima. U

planu će se navesti kriteriji za razvrstavanje. Posebnu skupinu tvorit će zaposlenici, ako

sudjeluju kao stečajni vjerovnici s tražbinama koje nisu neznatne. Posebne se skupine

mogu oblikovati od vjerovnika s malim tražbinama. Ako bi prema stečajnom planu

njegovi učinci bili jednaki prema svim stečajnim vjerovnicima, ti se vjerovnici neće

razvrstati u posebne skupine.

Ekonomski promatrano, restrukturiranje u stečaju ima daleko učinkovitiji ishod od

likvidacije, jer poduzeće (i društvo u cjelini) opstaju nakon restrukturiranja, nastavlja se

s djelatnošću bez tereta insolventnosti ili prezaduženosti, zadržavaju se radna mjesta,

sačuvana je vrijednost imovine jer se u stečaju imovina dužnika redovito rasprodaje

ispod realne cijene), poslovanjem se stvara prihod za radnike i njihove obitelji, a

plaćanjem poreza i drugih davanja omogućuje se funkcioniranje lokalne zajednice i

države u cjelini.

2.3. Restrukturiranje i sanacija u stečaju u Hrvatskoj

Nakon dužeg razdoblja stabilnog gospodarskog rasta, od 2008. gospodarstvo u

Republici Hrvatskoj počinje stagnirati. Posljednje tri godine dolazi do dramatičnog

opadanja gospodarske aktivnosti što uzrokuje osjetan pad zaposlenosti. U posljednjih 10

godine sektor malog gospodarstva bilježi konstantan pad, a politika djelovanja prema

mikro i malim poduzećima nije dala željene rezultate. Kriza je najviše zahvatila sektore

trgovine i graditeljstva što je prouzročilo povećanje rizičnosti poslovanja koje je

impliciralo opreznu potražnju, pad likvidnosti i otežano financiranje. Obilježja

gospodarske situacije očituju se u činjenici da se u razdoblju od godine dana (tijekom

2010. i 2011.) ugasilo 11.320 mikro poduzeća i 471 malo poduzeće. Istodobno se omjer

mikro i malih poduzeća u ukupnom broj poduzeća smanjio za 0,3% odnosno 0,2%. U

istom razdoblju ugašeno je 24.561 radno mjesto u mikro poduzećima i 9.153 radna

mjesta u malim poduzećima (Vučur, 2014:179).

15

Početkom 2012. godine ukupna vrijednost neizvršenih osnova za plaćanje iznosila 41,7

milijardi kuna. Blokada (duže od 360 dana) kod 54.327 poslovnih subjekata iznosila je

34,4 milijardi kuna ili 83% svih neizvršenih osnova za plaćanje. Ukupno je bilo 71.874

blokiranih poslovnih subjekata u kojima je zaposleno blizu 70.000 radnika, a za preko

205.000 radnika nisu uplaćivani zdravstveni i mirovinski doprinosi.

Prema podacima kojima raspolaže Ministarstvo financija u veljači 2014. godine u

Republici Hrvatskoj 89 stečajnih postupaka traje dulje od 10 godina, 166 postupaka

traje dulje od 5 godina, a njih 287 traje dulje od 3 godine. U 15 godina primjene

Stečajnog zakona evidentirano je samo 2 uspješna slučaja restrukturiranja putem stečaja

i to su poduzeća Pevec i Tisak. Trenutno se u Republici Hrvatskoj vodi preko 3.000

stečajeva, od čega je pokrenuto 26 stečajeva banaka i štedionica. Prosječno trajanje

takvih postupaka bilo je 8 godina, a kod većih banaka i više od 14 godina. Država se u

tim postupcima naplatila oko 19%, a ima prioritet naplate preko Državne agencije za

osiguranje štednih uloga i sanaciju banaka. U trenutno otvorenih 100 stečajnih

postupaka koji traju duže od 5 godina, od prijavljenih 628 milijuna kuna naplaćeno je

samo 40 milijuna kuna. Kod predstečajnih nagodbi naplaćena potraživanja od radnika

su potpuna, vjerovnici se naplate oko 50%, cijelokupni postupak traje od 120 do 210

dana, troškovi stečajnog upravitelja (povjerenika) po predmetu iznose 4.518 kuna i

troškovi postupka u odnosu na visinu tražbina iznose 0,09%. Otvaranjem stečajnog

postupka nad poduzećem radnici svega naplate 32% svojih potraživanja, vjerovnici

10,4%, postupak traje od prosječno od 3-5 godina, troškovi postupka u odnosu na visinu

tražbina čine 15%, a troškovi stečajnog upravitelja (povjerenika) po predmetu iznose od

60 do 100 tisuća kuna, no ni najveća moguća naknada nije potpuna rijetkost i ona iznosi

360.000,00 Kn (Učinci predstečajnih nagodbi, Ministarstvo financija, 2014).

Troškovi stečaja nekih poduzeća iznosili su (Učinci predstečajnih nagodbi, Ministarstvo

financija, 2014):

- NAMA Zagreb - 1.921.106.144

- Glumina banka - 177.000.000

- Gradska banka - 163.300.000

- Brodomaterijal - 30.947.133

16

- Rivijera - 4.607.076

Na dan 19. veljače 2014. godine ukupno je započeto 6.105 predstečajnih postupaka, od

čega 652 postupka imaju preko 10 milijuna kuna duga i 32.194 zaposlenih. Prema

podacima Fine, na dan 8.8. 2014. godine prihvaćeno je 703 planova financijskog

restrukturiranja i sklopljeno 1.368 predstečajnih nagodbi čije obveze iznose

725.729.688.214,30 kuna i zapošljavaju 24.248 zaposlenika

(http://www.fina.hr/Default.aspx?sec=1688, 11.8.2014).

17

3. POSLOVANJE ODABRANIH PODUZEĆA PEVEC GRUPE

PRIJE STEČAJA

Poduzeće Pevec d.o.o. Bjelovar osnovano je 1990. godine kao obiteljska tvrtka sa

samo dva zaposlena. Registrirano je kao trgovina alata za poljodjelstvo i uređenje

okućnica te rezervnih dijelova za poljoprivredne strojeve. Nakon poslovanja u «garaži»

1994. godine preselili su se u današnju trgovinu Pevec u centru Bjelovara. Prvu

prodavaonicu izvan Bjelovara otvorili su 1995. godine u Sesvetama pored Zagreba,

nakon čega je uslijedilo otvaranje niza trgovina u Hrvatskoj. U 2000. godini prošireno je

i preseljeno pet prodajnih centara. Samo centar u Zagrebu proširen s 2500 na 7000

kvadrata, pa te iste godine Pevec bilježi najveći rast u poslovanju. U 2001. godini

otvoren je novi prodajni centar u Vrbovcu i Osijeku, a iste godine Hrvatsko udruženje

CROMAZ Pevec-u dodjeljuje nagradu za najuspješnijeg poduzetnika. Veliko proširenje

prodajnih prostora u Koprivnici, Zagrebu, Splitu i Zadru realizirano je 2002.godine.

Međutim iste godine prodajni centar Pevec u Bjelovaru izgorio je do temelja. Tijekom

2003. godine Pevec kupuje i preuzima prostor Brodomaterijala u Zagrebu veličine

58.000 m2 i osnivaju tvrtku Pevec Zagreb. Iste godine kupuju tvrtku Instalotehna, te je

otvoren centar u Puli i megacentar Jankomir u Zagrebu. Poduzeće Pevec Grupa osniva

se 2004. godine u kojoj posluju Pevec Bjelovar, Pevec Zagreb, Instalotehna i Pevec

Transporti Zagreb. U 2005. godini otvoren je megacentar u Rijeci i kupljen hotel Picok

u Đurđevcu koji je preuređen 2006. godine. Tijekom 2006. godine otvoren je Pevec

centar u Koprivnici, a 2007. godine prodajni centri u Kutini i Slavonskom Brodu. U

2008.godini otvoren je treći prodajni centar u Osijeku, te realizirano širenje na

inozemno tržište otvaranjem centara u Gostivaru (Makedonija), Banja Luci (Bosna i

Hercegovina) i Beogradu (Srbija).

U nastavku se u dvije tematske jedinice pojašnjava i analizira: Struktura poduzeća

Pevec Grupe prije stečaja i Poslovanje poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. prije stečaja.

18

3.1. Struktura poduzeća Pevec Grupe prije stečaja

Poslovanje poduzeća Pevec bilo je disperzirano na nekoliko geografskih regija i više

gospodarskih grana što je rezultiralo složenom strukturom poduzeća. Prije pokretanja

stečajnih postupaka Pevec Grupa poslovala je u segmentima maloprodaje, graditeljstva,

transporta i ugostiteljstva preko 11 poduzeća, od toga šest poduzeća je registrirano u

Hrvatskoj, tri poduzeća u Srbiji i po jedno u Makedoniji i Bosni i Hercegovini.

Sve članice Pevec Grupe bile su u 100% vlasništvu poduzeća Pevec d.o.o. Bjelovar čiji

je 100%-tni vlasnik bila obitelj Pevec, Višnja i Zdravko.

Tablica 1. Struktura poduzeća Pevec Grupa na dan 1.1.2008.

Naziv segmenta Naziv poduzeća

Segment maloprodaje

Pevec d.o.o. iz Bjelovara

Pevec Zagreb d.o.o.

Pevec Beograd d.o.o.

Pevec International d.o.o.

Pevec Banja Luka d.o.o.

Segment transporta Pevec Transporti d.o.o.

Segment graditeljstva Pevec Proizvodnja d.o.o.

PC 101 Beograd d.o.o.

Neaktivna ovisna društva

Pevec Ugostiteljstvo d.o.o.

Irva Land d.o.o.

Instalotehna d.o.o.

Izvor: Obrada autora

U segmentu maloprodaje registrirana su poduzeća:

- Hrvatska - Pevec Bjelovar d.o.o. i Pevec Zagreb d.o.o.,

- Srbija – Pevec Beograd d.o.o.,

- Makedonija - Pevec International d.o.o. i

- Bosna i Hercegovina -Pevec Banja Luka d.o.o.

19

Segment transporta posluje preko poduzeća registriranog u Hrvatskoj pod nazivom

Pevec Transporti d.o.o.. Segment graditeljstva zastupljen je preko poduzeća

registriranog u Hrvatskoj i to: Pevec Proizvodnja d.o.o. i poduzeća registriranog u Srbiji

– PC 101 Beograd d.o.o.. Neaktivna ovisna društva u grupaciji Pevec su bila poduzeća:

Pevec Ugostiteljstvo d.o.o., Irva Land d.o.o. i Instalotehna d.o.o..

3.1.1. Poslovni model Pevec Grupe

Poslovni model Pevec Grupe vrlo je isprepleten mnogobrojnim intragrupnim

transakcijama. Na slici 1. prikazana su poduzeća koja posluju u Pevec Grupi i njihove

međusobne transakcije i poslovno financijski odnosi.

Slika 1. Poslovni model Pevec Grupe prije stečaja

Izvor: Baza podataka Pevec

Glavne i najveće transakcije u poslovanju su se odvijale između poduzeća Pevec d.o.o.

iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. Budući da je Pevec d.o.o. iz Bjelovara najstarije i

20

prvo osnovano poduzeće grupacije Pevec u njemu su ustrojene služba računovodstva,

financija, marketinga i ostali administrativni odjeli, dok ostala poduzeća Pevec Grupe u

Hrvatskoj nisu imala u svom segmentu raščlanjenu organizacijsku strukturu.

Pevec d.o.o. iz Bjelovara obavljao je sve administrativne poslove za poduzeća (Baza

podataka Pevec):

- Pevec Zagreb d.o.o.,

- Pevec Transport d.o.o. i

- Pevec Proizvodnja d.o.o.

Od strane Pevec d.o.o. iz Bjelovara prema navedenim poduzećima fakturirani su

troškovi zaposlenika, roba i usluga između pojedinih centara, zatim prefakturiranje

usluga marketinga, a poduzeću Pevec Transporti d.o.o. prefakturirao se trošak lizinga i

ostali troškovi vozila.

Primarna djelatnost Pevec Proizvodnja d.o.o. bila je izgradnja prodajnih centara za

Pevec poduzeće , dok je gradnje prema nepovezanim kupcima bila neznatan dio

njihovog poslovanja. Pevec Proizvodnja d.o.o. bila je izvođač radova na izgradnji

prodajnih centara u Beogradu i Banja Luci, dok je investitor bilo poduzeće Pevec

Zagreb d.o.o.. Pevec Skopje d.o.o. poslovalo je u iznajmljenom prostoru. Prodajni

centar Jankomir poslovao je u sklopu poduzeća Pevec Zagreb d.o.o., a nalazio se u

poslovnom prostoru poduzeća Instalotehna, koje je najam fakturiralo poduzeću Pevec

Zagreb d.o.o.. Pevec Zagreb d.o.o. i Pevec d.o.o. iz Bjelovara bili su najzastupljeniji

dobavljači robe.

Kompleksnost poslovnog modela i neadekvatan sustav izvještavanja uzrok je otežanom

praćenju poslovanja i nemogućnosti uspostavljanja efikasnog sustava kontrole što je

omogućilo generiranje značajnih neefikasnosti unutar poslovnog modela Pevec Grupe.

Glavni uzrok neefikasnosti poslovnog modela Pevec Grupe je loša organizacijska

struktura grupacije. Organizacijska struktura nije bila realna, objektivna i dobro

definirana, kako iz perspektive radnog mjesta, tako i iz perspektive radnih uloga.

Autoritet, ovlasti i odgovornosti za donesene odluke imali su V. i Z. Pevec koji su

21

donosili i odluke o podjeli poslova i raščlanjivanju zadataka. Takav horizontalni

zapovjedni lanac uzrokovao je lošu međusobnu komunikaciju između zaposlenika.

Pojedincima su dodjeljivani formalni zadaci, nije praćena radna uspješnost, a samim

time izostao je i sustav nagrađivanja (Baza podataka Pevec).

Poduzeće Pevec je poslovalo u nekoliko segmenata: trgovina, graditeljstvo, transport i

ugostiteljstvo, međutim najzastupljeniji je bio segment maloprodaje.

3.1.2. Segment maloprodaje

Dominantan i jedini perspektivni segment poslovanja cijele grupacije bila je

maloprodaja na području Republike Hrvatske, dok su ostali segmenti kao i dio

maloprodaje izvan područja Republike Hrvatske opterećivali i iscrpljivali likvidnost iz

Pevec Grupe i usmjeravali ju u neprofitne investicijske projekte u skladu s agresivnom

ekspanzivnom politikom grupacije. Maloprodaja u Hrvatskoj funkcionirala je kroz 13

prodajnih centara: dva na području grada Zagreba (na lokacijama Jankomir i Žitnjak),

dva na području Zadra i prodajni centri u gradovima: Bjelovar, Koprivnica, Kutina,

Varaždin, Osijek, Slavonski Brod, Pula, Rijeka i Split. Prodajni centri u Osijeku,

Slavonskom Brodu, Kutini, Koprivnici Puli, Rijeci i jedan u Zagrebu (Jankomir)

posluju u novoizgrađenim objektima s velikim površinama, dok ostali prodajni centri

posluju u neadekvatnim i neprimjerenim objektima koji su u najmu (Program

restrukturiranja Pevec, 2010:6).

3.2. Poslovanje poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. prije

stečaja

Tijekom 2009. godine tržište je zadesila kriza u svim segmentima poslovanja, pri čemu

se značajno smanjila kupovna moć potrošača, što je utjecalo i na poslovanje poduzeća

Pevec Grupe. Zabilježen je značajan pad prihoda i marži, što je rezultiralo prestankom

isporuke trgovačke robe od strane dobavljača. Poduzeća Pevec Grupe prije otvaranja

22

stečajnog postupka bila su najveći maloprodajni lanac na „uradi sam“ tržišnom

segmentu s prihodima od 3,4 milijardi kuna u 2008. godini i 1,7 milijardi kuna u 2009.

godini. Maloprodaja u Hrvatskoj u Pevec Grupi poslovala je u poduzeću Pevec d.o.o. iz

Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o., s ukupno 13 prodajnih centara. U poduzeću Pevec

d.o.o. iz Bjelovara poslovali su prodajni centri u Bjelovaru, Varaždinu, Splitu i dva u

Zadru, dok u sklopu poduzeća Pevec Zagreb d.o.o. poslovali prodajni centri na

Jankomiru, Žitnjaku, Koprivnici, Kutini, Pulu, Rijeci, Osijeku i Splitu. Razdoblje u

kojemu počinje otežano poslovanje za poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. su 2008. i 2009. godina, kada se na svim razinama poslovanja uočava

negativan trend. U tablici 2. prikazani su podaci poslovanja u 2008. i 2009. godini.

Tablica 2. Podaci o poslovanju poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o. u 2008. i 2009. godini

iznosi su u tisućama kuna

Naziv pozicije

Pevec d.o.o. iz Bjelovara Pevec Zagreb d.o.o.

2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Prihodi od prodaje robe 1.122.749 501.841 45 2.301.203 1.215.684 53

Ostali poslovni prihodi 201 1.605 797 3.000 2.931 98

Ukupno 1.122.950 503.445 45 2.304.203 1.218.614 53

Trošak prodane robe 875.943 369.613 42 1.827.102 948.211 52

Bruto marža 247.007 133.832 54 477.101 270.403 57

Operativni troškovi 223.766 147.743 66 285.544 228.692 80

EBITDA 23.241 -13.911 -60 191.557 41.711 22

EBITDA marža % 2,07% -2,76% -134 8,31% 3,42% 41

Dobit/gubitak za godinu 63.657 -20.842 -33 22.024 -79.192 -360

Broj zaposlenih 429 387 90 1.510 1.367 91

Prihod po zaposlenom 2.617 1.297 50 1.524 889 58

Ukupna prodajna

površina 21.288 21.288 100 150.315 150.315 100

Prihod od prodaje po m2 53 24 45 15 8 53

Udio oper.troškova u

prodaji 19,96% 29,35% 147 12,39% 18,77% 151


23

Prihodi od prodaje u Pevec d.o.o. iz Bjelovara u 2009. godini smanjeni su u odnosu na

2008. godinu za 55%, a u poduzeću Pevec Zagreb d.o.o. za 47%. Oba poduzeća su u

2008. godini poslovala pozitivno, dok u 2009. godini oba bilježe ogroman gubitak koji

je rezultat smanjenje prihoda, ali ne i proporcionalnog smanjenja operativnih troškova.

Udio operativnih troškova u prihodima u 2008. godini u Pevec d.o.o. iz Bjelovara

iznosio je 19,96%, a u Pevec Zagreb d.o.o. taj je udio iznosio 12,39%. U 2009. godini

udio operativnih troškova u prihodima se povećava u oba poduzeća i u Pevec d.o.o. iz

Bjelovara iznosi 29,35%, a u Pevec Zagreb d.o.o. 18,77%. U navedene dvije godine

zamjećuje se i odljev zaposlenika (približno 10%) i u jednom i u drugom poduzeću, a

uzrokovan je smanjenjem dohotka i nekorektnim odnosom između poslodavca i

radnika. Kraj 2009. godine obilježen je i neisplatom dohotka (zadnja isplata

evidentirana je u rujnu 2009. godine) te do ulaska u stečaj nije bilo isplata. Zaposlenici

su bili uskraćeni za četiri osobna dohotka (Baza podataka Pevec).

Graf 1. ilustrira kretanje prihoda od prodaje u dvije promatrane godine, kao najvažniji

uzrok ulaska oba poduzeća u poslovne poteškoće.

Graf 1. Prihodi od prodaje u 2008. i 2009. godini

Prihodi od prodaje robe

1.122.749 501.841 2.301.203 1.215.6840

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

2008. 2009. 2008. 2009.


Izvor: Obrada autora na temelju Baze podataka Pevec

24

Iz grafikona je vidljivo da je poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. imalo dvostruko veće

prihode u obje godine od poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara. No isto tako vidljivo je da

su oba poduzeća u 2009. godini zabilježili drastičan pad prihoda od prodaje u odnosu na

2008. godinu, a kako je taj prihod i najznačajnija stavka njihovog izvora financiranja,

može se zaključiti kakve je probleme uzrokovalo u nastavku poslovanja.

3.2.1. Financijski položaj analiziranih poduzeća u periodu 2008-2009. godine

Poslovanje poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara u periodu 2008-2009. godine je vrlo

turbulentno u poslovnom smislu i iscrpljujuće s financijskog aspekta. U tom periodu

poduzeće je već osjetilo na svojem poslovanju ekonomsku krizu koja je zahvatila, kako

svjetsko tako i hrvatsko gospodarstvo. Poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara nije bilo

financijski spremno na probleme koji su uslijedili iz razloga što se je do 2008. godine

megalomanski ulagalo u izgradnju novih prodajnih centara u Hrvatskoj, Bosni i

Hercegovini, Srbiji i Makedoniji. Svi novoizgrađeni prodajni centri bili su

predimenzionirani i nisu bili prilagođeni lokacijama na kojima su se nalazili i

potrebama tržišta koje je ta lokacija zahtijevala.

Osnivač poduzeća Pevec Zagreb d.o.o. bilo je poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara, te

kako se gradio i otvarao koji novi prodajni centar njegovo poslovanje iz Pevec d.o.o.

Bjelovara prebacivalo se u novo poduzeće Pevec Zagreb, te su u sklopu tog poduzeća

poslovali prodajni centri u novoizgrađenim prostorima. U sklopu poduzeća Pevec

Zagreb d.o.o. posluje osam prodajnih centara: Jankomir, Žitnjak, Pula, Rijeka, Osijek,

Split, Kutina i Koprivnica i ono je bilo glavni generator prihoda za Pevec maloprodaju.

Kako su centri poslovali u novim objektima tako se vrijednost imovine poduzeće

povećala.

Tablica 3. prikazuje bilancu poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. za

2008. i 2009. godinu.

25

Tablica 3. Bilanca poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. za 2008.

i 2009. godinu


Naziv pozicije

Pevec d.o.o. iz

Bjelovara Indeks Pevec Zagreb d.o.o. Indeks

2008. 2009.

2009/2008 2008. 2009.

2009/2008

A) Potraživanja za

uplaćeni a neuplaćeni

kapital 0 0 0 0 0 0

B) Dugotrajna imovina 827.718 52.197 6 972.277 943.628 97

C) Kratkotrajna imovina 576.538 124.828 22 1.096.594 544.061 50

D) Plaćeni troš. budućeg

raz. i obračunati prihodi 0 0 0 0 0 0

E) UKUPNO AKTIVA 1.404.255 177.025 13 2.068.871 1.487.690 72

F) Izvanbilančni zapisi 0 0 0 0 0 0

PASIVA

A) Kapital i rezerve 518.823

-

155.349 -30 427.948 403.188 94

B) Rezerviranja 0 48.342 0 0 0 0

C) Dugoročne obveze 111.160 0 0 515.167 451.017 88

D) Kratkoročne obveze 774.272 284.032 37 1.125.664 633.485 56

E) Odg. plaćanje troš. i

prihod budućeg razdoblja 0 0 0 0 0 0

F) UKUPNO PASIVA 1.404.255 177.025 13 2.068.779 1.487.690 72


U bilanci poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara uočava se negativna kratkoročna

financijska neravnoteža u 2008. godini pošto su kratkoročni izvori financiranja veći od

kratkotrajne imovine. Također bilanca je i u negativnoj dugoročnoj financijskoj

neravnoteži, budući da su dugotrajni izvori financiranja manji od dugotrajne imovine, iz

čega proizlazi da se 197.734.541 kn dugotrajne imovine financira iz neodgovarajućih

kratkoročnih izvora. Isto se uočava i u bilanci poduzeća Pevec Zagreb d.o.o.. Dugotrajni

izvori financiranja u 2008. godini manji su od dugotrajne imovine iz čega proizlazi da

se 29.161.535 kn dugotrajne imovine financira iz neodgovarajućih kratkoročnih izvora,

26

a u 2009. godini dugoročne obveze i vlastiti kapital manji su od iznosa dugotrajne

imovine tj. 89.423.733 kn dugotrajne imovine financira se iz kratkoročnih izvora.

Ovakva situacija u bilanci uzrokuje insolventnost poduzeća jer se dugotrajna imovina

sporije unovčava nego što se zatvaraju kratkoročne obveze. Iz navedenih podataka u

tablici 3. može se zaključiti da se financijska situacija u 2009. godini drastično

pogoršala u odnosu 2008. godinu, jer se sve više kratkoročnih izvora financiranja trošilo

u saniranje dugotrajnih obveza, što je i u konačnici dovelo do stečajnog postupka.

3.2.2. Financijski uspjeh analiziranih poduzeća

U nastavku je prikazan račun dobiti i gubitka poduzeća Pevec d.o.o. Bjelovar i Pevec

Zagreb d.o.o. za poslovnu godinu 2008. i 2009., na osnovi čega se mogu analizirati

dinamičke ekonomske kategorije koje ukazuju na uspješnost poslovanja poduzeća.

Tablica 4. Račun dobiti i gubitka Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. za

2008. i 2009. godinu


Naziv pozicije

Pevec d.o.o.iz

Bjelovara Indeks Pevec Zagreb d.o.o. Indeks

2008. 2009. 2009/2008 2008. 2009. 2009/2008

I. POSLOVNI PRIHODI 1.122.950 503.445 45 2.304.203 1.218.614 53

II. POSLOVNI RASHODI 1.111.932 526.737 47 2.227.494 1.281.149 58

III. FINANCIJSKI PRIHODI 84.074 23.374 28 22.969 20.599 90

IV. FINANCIJSKI RASHODI 29.236 19.057 65 77.654 37.256 48

V. – VIII. 0 0 0 0 0 0

IX. UKUPNI PRIHODI 1.207.024 526.819 44 2.327.172 1.239.213 53

X. UKUPNI RASHODI 1.141.168 545.794 48 2.305.148 1.318.405 57

XI. DOBIT ILI GUBITAK

PRIJE OPOREZIVANJA 65.856 -18.974 -29 22.024 -79.192 -360

XII. POREZ NA DOBIT 2.199 1.868 85 0 0 0

XIII. DOBIT ILI GUBITAK

RAZDOBLJA 63.657 -20.842 -33 22.024 -79.192 -360


27

Vidljivo je da su oba poduzeća u 2008. godini ostvarila dobit, a u 2009. godini poslovni

gubitak. Realizirani gubitak je posljedica drastičnog smanjenja poslovnih prihoda i

nesrazmjernog smanjenja poslovnih rashoda u odnosu na prihode. Iz izvještaja o računu

dobiti i gubitka za poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara za 2008. godinu može se

zaključiti da poduzeće uspješno posluje, međutim kada se pogleda bilanca iz

prethodnog poglavlja uviđa se da poduzeće ima problema s likvidnošću.

U računu dobiti i gubitka poduzeća Pevec Zagreb d.o.o. rashodi su veći od prihoda u

2009. godini, međutim u 2008. poslovnoj godini ukupni prihodi su veći nego što su

ukupni rashodi. Poslovni prihodi u 2009. godini manji su u odnosu na prethodnu

godinu za 47,% , dok su poslovni rashodi manji za 42% te se uočava da smanjenje

prihoda ne prati istim tempom i smanjenje rashoda.

3.2.3 Račun novčanih tijekova analiziranih poduzeća

Izvještaj o novčanom tijeku temelji se na iskazivanju promjene ili stanja novca i

novčanih ekvivalenata. Izvještaj pokazuje kako poduzeće upravlja novcem i novčanim

ekvivalentima, odnosno kako ga ostvaruje te kako ga troši (Očko i Švigir, 2009:54).

Neto novčani tijek pruža informaciju o tome je li poduzeće ostvarilo u obračunskom

razdoblju povećanje ili smanjenje novca u odnosu na svotu na početku tog razdoblja

(Marković, 2010:34).

Tablica 5. prikazuje novčani tijek poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o. u 2008. i 2009. godini.

28

Tablica 5. Novčani tijek poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. za

2008. i 2009. godinu


Naziv pozicije


2008 2009

Indeks

2009/2008 2008 2009

Indeks

2009/2008

Neto dobit 63.657 -20.842 -33 22.024 -79.192 -360

Amortizacija 12.305 9.440 77 93.881 104.204 111

Zalihe 27.641 137.299 497 -59.379 283.253 -477

Kratkotrajna potraživanja -48.793 69.739 -143 -87.960 150.299 -171

Kratkotrajna financijska imovina 0 0 0 0 0 0

Potraživanja za upisani a neuplaćeni

temeljni kapital 0 0 0 0 0 0

Kratkoročna operativna obveza 67.596

-

170.868 -253 107.728

-

463.494 -430

Pasivna razgraničenja 0 0 0 0 0 0

Operativni novčani tijek 122.405 24.768 20 76.294 -4.931 -6

Dugotrajna nematerijalna imovina 0 57.148 0 30.060 86.210 287

Dugotrajna materijalna imovina bez

amortizacije -12.657 -273 2

-

137.045

-

134.034 98

Dugotrajna financijska imovina -33.318 0 0 0 0 0

Dugotrajna potraživanja 0 0 0 0 0 0

Investicijski novčani tijek -45.975 56.875 -124

-

106.985 -47.824 45

Kapital i rezerve bez dobitka/gubitka

tekuće godine 0 0 0 130.080 54.432 42

Dugoročne obveze -81.473 -81.328 100 0 0 0

Kratkoročne financijske obveze -2.489 -16.538 664 -72.325 -92.834 128

Financijski novčani tijek -83.962 -97.866 117 57.755 -38.402 -66

Neto novčani tijek -7.532 -16.223 215 27.064 -91.158 -337

Novac na početku razdoblja 27.532 20.084 73 69.753 96.820 139

Novac na kraju razdoblja 20.084 3.861 19 968.210 5.662 1


Novčani tijek poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara u promatranim godinama je negativan,

u 2008. godini negativni su financijski i investicijski novčani tijekovi, dok je operativni

novčani tijek pozitivan. U 2009. godini pozitivni su operativni i investicijski novčani

29

tijekovi, međutim financijski tijek je negativan kao i u 2008. godini. Iz pokazatelja za

2008. godinu zaključuje se da treba poduzeti sanacijske mjere u domeni investicija kako

bi novčani tijek postao pozitivan.

Poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. ostvarilo je neto novčani tijek u 2008. godini pozitivan, a

u 2009. godini svi pokazatelji u novčanom tijeku su negativni, neto novčani tijek,

operativni novčani tijek, investicijski novčani tijek i financijski novčani tijek. Ovakvo

kretanje ukazuje na neusklađenost novčanih primitaka i novčanih izdataka. Poduzeće

ima problem insolventnosti tj. manjka novčanih sredstava. Potrebna je sanacija na svim

razinama od operativne razine, preko investicijske pa do financijske razine.

Uslijed značajnih neefikasnosti u poslovnom modelu te ulaganja u „non-core“ i

neprofitabilne djelatnosti Pevec Grupa se prezadužila, što je zajedno s dolaskom

ekonomske krize i padom prodaje rezultiralo krizom likvidnosti.

30

4. ULAZAK PODUZEĆA PEVEC D.O.O. IZ BJELOVARA I PEVEC

ZAGREB D.O.O. U STEČAJNI POSTUPAK

Problemi u poslovanju započeli su slijedom agresivnih i neselektivnih investicijskih

odluka koje su rezultirale naglim povećanjem kreditnog zaduženja kod Pevec d.o.o. iz

Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o., uz istovremenu marginalno pozitivnu ili negativnu

EBITDA kontribuciju poslovanja proizašlu iz tih investicija. U nastavku se u šest

tematskih jedinica pojašnjavaju: Pokazatelji financiranja, Pokazatelji likvidnosti,

Pokazatelji solventnosti, Pokazatelji ekonomičnosti, Pokazatelji rentabilnosti i Primjena

modela financijske analize na primjeru poduzeća Pevec.

4.1. Pokazatelji financiranja

Kratkoročno i dugoročno financiranje poduzeću stvara različite vrste troškova

financiranja. U pravilu troškovi financiranja rastu s vremenom raspoloživosti izvora

financiranja. Glede troška financiranja, omjer kratkoročnog i dugoročnog financiranja je

optimalan kada daje minimalan ukupan trošak financiranja poduzeća (Marković,

2000:7).

Slika 2.Omjer kratkotrajnog i dugotrajnog financiranja

Izvor: Marković, I. 2000, Financiranje-Teorija i praksa financiranja trgovačkih

društava, RRIF, Zagreb, str. 8.

31

Omjer između kratkoročnog i dugoročnog financiranja nije statičan nego je dinamičan

(Brigham i Gapenski, 1997:905).

Pokazatelj dugoročnog financiranja pokazuje sposobnost financiranja dugotrajne

imovine iz dugoročnih izvora i to zato što se dugoročni izvori ne mijenjaju u kratkom

roku. Što su dugoročni izvori veći to je financijska stabilnost poduzeća bolja.

Pokazatelj kratkoročnog financiranja

Pokazatelj financiranja kratkotrajne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. u 2008. i 2009. godini prikazani su u tablici 6.

Tablica 6. Pokazatelj financiranja kratkotrajne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz

Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Kratkoročni izvori 774.272 284.032 37 1.125.664 633.485 56

Kratkotrajna imovina 576.538 124.828 22 1.096.594 544.061 50

Pokazatelj financiranja

kratkotrajne imovine 1,34 2,28 1,03 1,16


Pokazatelj financiranja kratkotrajne imovine je nepovoljan za Pevec d.o.o. iz Bjelovara.

U 2008. godinu iznosi 1,34, a u 2009. godini 2,28 što je znatno veće od poželjnih 0,5. I

kod poduzeća Pevec Zagreb d.o.o. pokazatelji financiranja kratkotrajne imovine su

znatno veći od poželjnog iznosa i iznose u 2008. godini 1,03 i u 2009. godini 1,16. Iz

ovog se može zaključiti da je poduzeće iz kratkoročnih izvora uz stalnu kratkotrajnu

imovinu financiralo i dio dugotrajne imovine.

32

Pokazatelj dugoročnog financiranja

Poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. imaju izrazito nepovoljan

pokazatelj dugoročnog financiranja jer u obje promatrane godine dugoročni izvori su

manji od dugotrajne imovine. Iz toga proizlazi da poduzeća iz kratkoročnih izvora

financiraju dio dugotrajne imovine.

Tablica 7. Pokazatelj financiranja dugotrajne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz


u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Dugoročni izvori 111.160 0 0 515.167 451.017 88

Dugotrajna imovina 827.718 52.197 6 972.277 943.628 97


dugotrajne imovine 0,13 0,00 0,53 0,48


Za poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara pokazatelj dugoročnog financiranja u 2008.

godini iznosi 13%, a u 2009. godini dugoročni izvori s poduzeća Bjelovar prebačeni su

na poduzeće Pevec Zagreb d.o.o.. Pokazatelji dugoročnog financiranja u poduzeću

Pevec Zagreb d.o.o. također ima negativan trend u promatrane dvije godine. Dugoročni

izvori financiranja u 2008. godini mogu podmiriti svega 53% dugotrajne imovine, dok

se ostatak mora financirati iz kratkotrajnih izvora. Situacija u 2009. godini je još

nepovoljnija jer se svega 48% dugotrajne imovine financira iz dugoročnih izvora.

Pokazatelj zaduženosti

Pokazatelj zaduženosti pokazuje strukturu kapitala i načine na koje poduzeće financira

svoju imovinu. On pokazuje i koliki je rizik ulaganja u neko poduzeće (Očko i Švigir,

2009:254).

33

Pokazatelj financiranja za poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. u

2008. i 2009. godini prikazani su u tablici 8.

Tablica 8. Pokazatelj financiranja ukupne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz


u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Ukupne obveze 885.432 284.032 32 1.640.830 1.084.502 66

Ukupna imovina 1.404.255 177.025 13 2.068.779 1.487.690 72


ukupne imovine iz ukupnih

obveza 0,63 1,60 0,79 0,73


Poželjan pokazatelj financiranja ukupne imovine je 0,5, međutim na primjeru poduzeća

Pevec d.o.o. iz Bjelovara u 2008. godini on iznosi 0,63, a za 2009. godinu iznosi 1,6.

Pokazatelj za 2008. godinu samo je najava stanja koje se dogodilo u 2009. godini kada

je poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara ušlo u stečajni postupak. Pokazatelj financiranja

poduzeća Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. godini je 0,79 i u 2009. godini 0,73 iz čega se

uočava zamjetno poboljšanje navedenog pokazatelja, što nije značilo ozdravljenje

poduzeća i očito je bilo kratkotrajno.

4.2. Pokazatelji likvidnosti

Pokazatelji likvidnosti pokazuju stupanj sposobnosti poduzeća da podmiri svoje

dospjele obveze. Pokazatelji se koriste u svrhu analize financijskih izvještaja, a time i

vrednovanja financijskog stanja i poslovanja samog poduzeća. Njima se procjenjuje

34

sposobnost poduzeća u udovoljavanju kratkoročnim obvezama kratkotrajnom

imovinom. Ovi pokazatelji su bitni kako dobavljačima, tako i vjerovnicima tvrtke radi

podmirenja obveza.

Najčešće se koriste slijedeći pokazatelji likvidnosti (Van Horne, 1997:762):

· pokazatelj tekuće likvidnosti,

· pokazatelj ubrzane likvidnosti,

· likvidnost potraživanja,

· likvidnost zaliha i

· trajanje obveza prema dobavljačima.

Mogući oblici likvidnosti su (Crnković, 1973:9):

· Prekomjerna - ne smatra se ciljem politike likvidnosti jer ima loš utjecaj na

financijsko stanje. Ona se pojavljuje kada su raspoloživa novčana sredstva veća

od dospjelih obveza, a uzrokuje smanjenje rentabilnosti i sporiji obrtaj sredstava.

· Optimalna - postignuta je onda kada je poduzeće apsolutno platežno sposobno, a

ujedno i maksimalno rentabilno, tj. ako su sve dospjele obveze pokrivene

raspoloživim sredstvima te ako nema prekomjernih sredstava koja smanjuju

rentabilnost.

· Nezadovoljavajuća - pojavljuje se kada je poduzeće tehnički sposobno podmiriti

svoje trenutne obveze ali u slučaju likvidacije poduzeća ne bi moglo podmiriti

ukupne obveze. Uzrok nezadovoljavajuće likvidnosti može se pronaći u

nezadovoljavajućoj financijskoj strukturi, tj. prevelikom korištenju tuđih

sredstava u financiranju poduzeća.

· Granična likvidnost - podrazumijeva situaciju u kojoj poduzeće može vrlo lako

postati nelikvidno, uzrok čega je izostanak prikladnog planiranja likvidnosti.

Pokazatelj likvidnosti kratkotrajne imovine

Likvidnosti imovine podrazumijeva sposobnost pretvaranja kratkoročne i dugoročne

imovine u novac. Novac se smatra najlikvidnijim oblikom imovine jer se njime

neposredno podmiruju obveze, dok je ostale oblike imovine potrebno pretvoriti u novac

u svrhu podmirenja obveza. Ovisno o vrsti kratkoročne i dugoročne imovine, razlikuje

35

se i vrijeme tj. brzina unovčavanja. Logično, imovina unovčiva u kraćem vremenu je

likvidnija. Za poduzeće je bitno da se oblici imovine mogu pretvoriti u novac jednakom

brzinom kojom su se pretvarali iz novca u te oblike, čime je postignut visok stupanj

likvidnosti. No, pretvaranje imovine u likvidan oblik povlači za sobom određene

probleme budući da je poznato da je lakše pretvoriti novac u manje likvidne oblike nego

što je imovinu pretvoriti u novac.

U tablici 9. prikazani su pokazatelji likvidnosti kratkotrajne imovine i broj dana trajanja

jednog obrtaja ukupne imovine za poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o.

Tablica 9. Pokazatelj likvidnosti kratkotrajne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz


u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Ukupni prihodi 1.207.024 526.819 44 2.327.172 1.239.213 53

Ukupna kratkotrajna

imovina 576.538 124.828 22 1.096.594 544.061 50

Pokazatelj likvidnosti

ukupne kratkotrajne

imovine 2,09 4,22 2,12 2,28

Broj dana trajanja jednog

obrtaja ukupne imovine 174 86 172 160


U 2008. godini ukupna kratkotrajna imovina poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara sporo

se obrtala i pretvarala u novac, svega 2,09 puta s brojem dana trajanja jednog obrtaja od

174 dana. Situacija u 2009. godini je znatno drugačija, a razlog boljeg pokazatelja

obrtaja kratkotrajne imovine od 4,22 i broja dana trajanja jednog obrtaja od 86 dana je

36

što je u prosincu 2009. godine pokrenut stečajni postupak i dolazi do naglog smanjenja

kratkotrajne imovine, a prihodi su realizirati tokom cijele godine.

Za poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. pokazatelj likvidnosti kratkotrajne imovine u 2008.

godini iznosi 2,12 i brojem dana trajanja jednog obrtaja od 172 dana, dok su podaci za

2009. godinu znatno povoljniji s pokazateljem likvidnosti kratkotrajne imovine od 2,28

i brojem dana trajanja jednog obrtaja ukupne kratkotrajne imovine od 160 dana. I na

ovom primjeru je vidljivo poboljšanje pokazatelja jer je nad poduzećem Pevec Zagreb

d.o.o. pokrenut stečajni postupak u veljači 2010.

Kako su poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. sve teže poslovala i

bila suočena s teškom financijskom situacijom krajem 2009. godine, tako su i

dobavljači obustavljali isporuke roba, te uslijed takve situacije dolazi do znatnog

smanjenje zaliha po prodajnim centrima što je u konačnici dovelo da smanjenja

kratkotrajne imovine.

Pokazatelj likvidnosti ukupne imovine

Ukupna imovina poduzeća sastoji se od kratkotrajne i dugotrajne imovine. Pokazatelj

likvidnosti ukupne imovine izračunava se na način da se u omjer stave ukupni prihodi i

ukupna imovina. Ovaj pokazatelj nam pokazuje koliko svaka 1 kn imovine stvara kn

prihoda. No problem može stvoriti činjenica da je imovina u bilanci često precijenjena

ili podcijenjena (Marković, 2010:59).

Pokazatelj likvidnosti ukupne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. u 2008. i 2009. godinu prikazani su u tablici 10.

37

Tablica 10. Pokazatelj likvidnosti ukupne imovine poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara

i Pevec Zagreb d.o.o.

u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Ukupni prihodi 1.207.024 526.819 44 2.327.172 1.239.213 53

Ukupna imovina 1.404.255 177.025 13 2.068.871 1.487.690 72

Pokazatelj likvidnosti

ukupne imovine 0,86 2,98 1,12 0,83

Broj dana trajanja

jednog obrtaja 425 123 324 438


Pokazatelj likvidnosti ukupne imovine za poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara u 2008.

godini je 0,86 dok je broj dana obrtaja ukupne imovine 456 dana. Pokazatelj za 2009.

godinu povoljniji iz ranije navedenih razloga vezano za drastično smanjenje

kratkotrajne imovine. Poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. godini ima pokazatelj

likvidnosti ukupne imovine 1,12 i broj trajanja jednog obrtaja od 324 dana, a pokazatelj

likvidnosti ukupne imovine za 2009. godinu je 0,83 i broj dana trajanja jednog obrtaja

438 dana. Pokazatelji likvidnosti ukupne imovine su nepovoljni kod oba poduzeća, s

obzirom da bi pokazatelj likvidnosti ukupne imovine trebao biti što veći broj, a broj

dana trajanja jednog obrtaja što manji.

4.3. Pokazatelji solventnosti

Solventnost (lat.solvens,solvere = platiti, riješiti se duga) je sposobnost plaćanja svojih

obveza u roku njihova dospijeća. Insolventnost (lat.in = ne + solare), ima suprotno

značenje i predstavlja nesposobnost plaćanja obveza u roku dospijeća (Marković,

2010:65).

Platežna sposobnost bitna je za svako poduzeće i predstavlja krvotok poduzeća jer bez

solventnosti niti jedno poduzeće ne može poslovati. Poduzeća mogu poslovati ako su

38

nerentabilna, ali ako su insolventna njima prijeti stečaj. Nelikvidno poduzeće može

podmirivati dospjele obveze sa zakašnjenjem, a insolventno poduzeće ne može niti sa

zakašnjenjem podmirivati svoje dospjele obveze, jer njegove obveze uvelike premašuju

njegovu imovinu (Šarlija, Penavin i Harc, 2009:31).

Poduzeća najčešće imaju problem nedostatka novčanih sredstava i zbog toga su

nesposobna podmiriti dospjele obveze, što u principu može izazvati lančane reakcije u

cijelom gospodarstvu. Poduzeće u nekom trenutku, u dužem ili kraćem periodu može

imati problem s podmirivanjem dospjelih novčanih obveza jer novčani primici i izdaci

nisu usklađeni. Pri tome se solventnost može analizirati s obzirom na različito

vremensko dospjeće obveza.

Uzroci insolventnosti mogu biti (Vukičević, 2000:24):

· U bilanci poduzeća može doći do neravnoteže između dijelova aktive i pasive.

Najčešći uzrok tome jest što poduzeća za financiranje dugoročne imovine

koriste kratkoročne financijske izvore tako da se ne podudaraju ni po veličini, ni

po roku što uzrokuje insolventnost. Poduzeća koja se ne pridržavaju zlatnog

pravila financiranja dovode u pitanje opstanak na tržištu.

· Mogući uzrok insolventnosti može biti stanje kada poduzeće ostvaruje veće

rashode od prihoda, odnosno kada je financijski rezultat gubitak. Poduzeća

ponekad koriste metode i tehnike kojima prikazuju gubitke umjesto dobitaka,

ali ipak na taj način ne izbjegnu insolventnost i nelikvidnost. Osim gubitka

uzrok može biti i prevelik odljev novca iz poduzeća.

· Ukoliko poduzeća nemaju vremenski usklađene primitke i izdatke kao npr.

naplatu potraživanja od kupaca i podmirenje obveza dobavljačima, može doći

do insolventnosti i nelikvidnosti. Poduzeća moraju kontrolirati svoje novčane

tijekove da ne nastupe takva stanja.

· Ako poduzeća imaju prevelike zalihe sirovina, robe, materijala koje se u

kratkom vremenu ne mogu pretvoriti u novac i na taj način ga vežu i zbog toga

im prijeti nelikvidnost i nesolventnost.

39

Ovaj koeficijent pokazuje stupanj pokrića dospjele kratkotrajne i dugotrajne obveze, te

je poželjno da je taj koeficijent veći od 1, odnosno stopa bude veća od 100%, ako je

manje od poželjnih veličina znači da je poduzeće insolventno. U tablici 11. prikazan je

pokazatelj solventnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

Tablica 11. Pokazatelj solventnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o.

u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Raspoloživi novac 20.084 3.861 19 968.210 5.662 1

Dospjele kratkoročne

i dugoročne obveze 885.432 284.032 32 1.640.830 1.084.502 66

Stopa opće

solventnosti 2,27 1,36 59,01 0,52


Za poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara stopa opće solventnosti u 2008. godini iznosila je

2,27% i za 2009. godinu 1,36% što vrlo jasno prikazuje teški financijski položaj i

nedostatak novca koji je zadesio navedeno poduzeće u te dvije godine. Pokazatelji

solventnosti za poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. za 2008. i 2009. godinu također su

nepovoljni. Kako je poželjno da vrijednost opće stope bude 100% onda možemo

zaključiti da stopa koja je realizirana u 2008. godini, a iznosi 59,01 i ona za 2009.

godinu 0,52 su vrlo loši i da su samo najava stečaja koji je pokrenut krajem 2009. i

početkom 2010. godine.

Iz tablice 11. vidi se da su kratkoročne i dugoročne obveze daleko veće od raspoloživog

novca. Priljev novca u poduzeće je također usporen i otežan jer prihodi od prodaje su

40

smanjeni jer dobavljači ne isporučuju robu iz razloga što im se ne podmiruju

potraživanja.

4.4. Pokazatelji ekonomičnosti

Pokazatelj ekonomičnosti mjeri odnos ostvarenih ukupnih prihoda i ukupnih rashoda. U

Republici Hrvatskoj najčešće se koriste slijedeći pokazatelji ekonomičnosti poslovanja:

- ekonomičnost ukupnog poslovanja (ukupni prihodi / ukupni rashodi),

- ekonomičnost prodaje (poslovni prihodi / poslovni rashodi),

- ekonomičnost financijskih aktivnosti (prihodi od financiranja / rashodi

financiranja) i

- ekonomičnost izvanrednih aktivnosti (izvanredni prihodi / izvanredni rashodi).

U svakom slučaju, koeficijent veći od 1 znači pozitivnu, a manji od 1, negativnu

ekonomičnost. Međutim, za objektivnu analizu ekonomičnosti potrebno je utvrditi i

razloge koji su doveli do određenih koeficijenata, pri čemu treba uključiti, primjerice i

neke količinske ili fizičke podatke, stope inflacije i sl. Pokazatelj ekonomičnosti

pokazuje koliko se jedinica prihoda ostvaruje po jedinici rashoda.

U tablici 12. prikazani su pokazatelji ekonomičnosti za poduzeća Pevec d.o.o. iz

Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. i 2009. godini.

41

Tablica 12. Pokazatelj ekonomičnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Ukupni prihodi 1.207.024 526.819 44 2.327.172 1.239.213 53

Ukupni rashodi 1.141.168 545.794 48 2.589.150 1.526.775 59

Koeficijent pokrića

ukupnih prihoda s

ukupnim rashodom 1,06 0,97 0,90 0,81


Pokazatelj ekonomičnosti za poduzeće Pevec d.o.o. iz Bjelovara u 2008. godini je 1,06

što pokazuje da je poduzeće pokrilo ukupne rashode iz ukupnih prihoda i ostvarilo bruto

financijski rezultat od 65.856.031 kn. U 2009. godini situacija s pokazateljem

ekonomičnosti se pogoršala te on iznosi 0,97 tj. ukupni prihodi ne pokrivaju ukupne

rashode. Poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. također za promatrane godine 2008. i 2009.

ostvaruje nepovoljan pokazatelj ekonomičnosti. U 2008. godini pokazatelj

ekonomičnosti iznosi 0,90, dok u 2009. godini 0,81 poduzeće je svake godine sve manje

u mogućnosti da ukupnim prihodima pokrije ukupne rashode.

U promatranim godinama pokazatelji ekonomičnosti su nepovoljni, posebno u 2009.

godini kada je poduzeće prešlo iz zone poslovanja s dobitkom u zonu poslovanja s

gubitkom.

4.5. Pokazatelji rentabilnosti

Investitori kao i vjerovnici zainteresirani su najviše za profitabilnost odnosno

rentabilnost. Profitabilni poslovi povećavaju vrijednost vlasničkog kapitala poduzeća,

pa poduzeća koja kontinuirano posluje bez profita, jednom će iscrpiti svoja sredstva i

biti prisiljena okončati svoje poslovanje (Meigs & Meigs, 1999, str. 28).

42

Pokazatelj rentabilnosti, a često se zove i stopa povrata, koja pokazuje za koliko se

godina poslovanjem vraćaju uložena sredstva, u investicijskoj i razvojnoj politici,

odnosno alokaciji kapitala najvažniji je pokazatelj. Pokazatelji rentabilnosti oslikavaju

efikasnost poslovanja, tj. pokazuju rezultat korištenja potencijala poduzeća. Računaju se

omjerom povrata na uloženo. Pri tome i povrat i ulog imaju više različitih definicija, pa

shodno tome postoji i više različitih pokazatelja rentabilnosti. Tako se rentabilnost može

računati na osnovi ukupnih prihoda ili samo prihoda od prodaje, na temelju bruto ili

neto dobiti, ali i neto dobiti koja je uvećana za kamate (Očko i Švigir, 2009:243).

Stopa bruto dobitne marže pokazuje koliko se kn bruto dobitka ostvari na svakih 100 kn

prihoda od prodaje, te je poželjno da taj pokazatelj bude što veći. Stopa neto dobitne

marže pokazuje koliko se kn neto dobitka ostvari na 100 kn prihoda od prodaje, naravno

poželjno je da i ovaj pokazatelj bude što veći. Stopa prinosa vlastitog kapitala ROE

pokazuje vlasnicima kapitala koliko ono na svojih uloženih 100 kn ostvaruju prinosa u

vidu neto dobiti. Stopa rentabilnosti vlastitog kapitala je vlasnicima glavni pokazatelj

(ne) uspješnosti ulaganja. Pokazatelj rentabilnosti imovine ROA pokazuje koliko je

poduzeće na svakih 100 kn ukupne imovine realiziralo neto dobiti. Stopa prinosa

vlastitog kapitala je u pravilu veća od stope prinosa imovine jer je upotreba tuđeg

kapitala do određene razine povećava prinos na vlastiti kapital djelovanjem financijske

poluge (Marković, 2010:73).

U tablici 13. prikazani su pokazatelji rentabilnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i

Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. i 2009. godini.

43

Tablica 13. Pokazatelji rentabilnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o.

u tisućama kuna

Elementi


2008. 2009.

Indeks

2009/2008 2008. 2009.

Indeks

2009/2008

Bruto dobitak ili gubitak 65.856 -18.974 -29 -261.978 -287.562 110

Prihodi od prodaje 1.122.950 503.445 45 2.304.203 1.218.614 53

Neto dobitak ili gubitak 63.657 -20.842 -33 22.024 -79.192 -360

Vlastiti kapital 518.823 481.443 93 427.948 403.188 94

Ukupna imovina 1.404.255 1.114.679 79 2.068.871 1.487.690 72

Stopa bruto dobitne marže 5,86 -3,77 -11,37 -23,60

Stopa neto dobitne marže 5,67 -4,14 0,96 -6,50

Stopa prinosa vlastitog

kapitala ROE 12,27 -4,33 5,15 -19,64

Stopa prinosa imovine

ROA 4,53 -1,87 1,06 -5,32


Pokazatelji rentabilnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara u 2008. godini bili su

pozitivni, ali ne i zadovoljavajući. Razlog tome je što je stopa prinosa od 4,5 % manja

od kamatne stope u bankama na kredite, te ako se imovina u poduzeću financirala

kreditom banke, nije ostvaren prinos da pokrije trošak kamate kredita. Pokazatelji za

2009. godinu su svi negativni jer je poduzeće u navedenoj godini ostvarilo gubitak tj.

bilo je nerentabilno.

Pokazatelj rentabilnosti za poduzeće Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. godini je pozitivan, a

u 2009.godini je negativan te navedeni pokazatelji su samo uvod u situaciju koja je

nastupila u veljači 2010. godine, a to je ulazak u stečajni postupak. Pokazatelji

rentabilnosti u prethodno prikazanoj tablici su realno projicirali financijski položaj

poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. te najavili situaciju u kojoj su

se ta poduzeća našla na kraju 2009. godine i početkom 2010. godine.

44

4.6. Primjena modela financijske analize na primjeru poduzeća Pevec

Razvijeni su brojni modeli financijske analize koji predviđaju bankrote i krize u

poduzećima u cijelome svijetu, neki od njih zahtijevaju podatke i procjene koje

ulagačima na tržištu kapitala nisu dostupne, dok se neki od njih oslanjaju na podatke iz

objavljenih financijskih izvještaja koji su svima dostupni i izvrsnost se procjenjuje

pomoću financijskih pokazatelja. U ovom radu će se teorijski i empirijski obraditi dva

prognostička modela, BEX model i Altmanov model. Navedeni modeli su u nastavku

prezentirani na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o..

4.6.1. Business excellence index

Business Excellence (BEX) model za procjenu poslovne izvrsnosti tvrtki nastao je

2007. godine kao plod istraživačkog rada dvoje hrvatskih autora, prof. dr. sc. Vinka

Belaka i dr. sc. Željane Aljinović Barać. Osnovni cilj je bio izraditi model za procjenu

poslovne izvrsnosti tvrtki utemeljen na financijskim pokazateljima izračunanim na

temelju podataka iz financijskih izvještaja koji su lako dostupni svim vanjskim

korisnicima. Osim toga, namjera je bila stvoriti model čije je korištenje relativno

jednostavno (Belak i Aljinović Barać, 2008:27).

BEX model primarno je izrađen za procjenu poslovne izvrsnosti poduzeća na tržištu

kapitala u Hrvatskoj, ali njegova primjena je moguća i za procjenu poslovne izvrsnosti

na svim sličnim tržištima kapitala. Naknadno, BEX model je testiran i na uzorku

poduzeća koja ne kotiraju na tržištu kapitala. Testiranje je pokazalo da je primjena BEX

modela moguća i za računanje poslovne izvrsnosti tih poduzeća, ali uz određene

korekcije i ograničenja pri izračunu pojedinih pokazatelja.

BEX model sastoji se od četiri pokazatelja s određenim ponderima utjecaja. Pokazatelji

i kritične vrijednosti u BEX modelu (Belak i Aljinović Barać, 2008:31):

BEX= 0,388 ex1 + 0,579 ex2 + 0,153 ex3 + 0,316 ex4

- ex1= EBIT / ukupna imovina

- ex2= neto poslovna dobit / vlastiti kapital * cijena kapitala

45

- ex3= radni kapital / ukupna imovina

- ex4= 5(dobit + D + A) / ukupne obveze

ex1 = PROFITABILNOST

Pokazatelj ex1 je izvrsnost mjerena odnosom zarade (koja se sastoji od kamata i dobiti

prije poreza) i kapitala mjerenog ukupnom aktivom. Pokazatelj ex1 nema veliki utjecaj

na konačnu visinu BEX indeksa, već mu je svrha stabiliziranje BEX modela. Dobrim

povratom na ukupni kapital on drži povrat od 20% i više.

ex2= STVARANJE VRIJEDNOSTI

Pokazatelj ex2 bazira se na ekonomskom profitu - dobiti koja prekoračuje cijenu

vlastitoga kapitala. Tu se u izračunu koristi kategorija poslovne dobiti kako bi se

izbjegli utjecaji izvanrednih događaja na rezultat poslovanja. Cijena vlastitoga kapitala

je izračunata iz umnoška vlasničkoga kapitala i cijene kapitala koju bi vlasnici mogli

ostvariti iz alternativnih, relativno nerizičnih ulaganja. Pod vlasničkim kapitalom se

podrazumijeva upisani kapital, uvećan za eventualne dobitke i rezerve. Ako je ex2, veći

od 1, tvrtka stvara vrijednost, a ako je manji od 1, tvrtka "jede" svoju supstancu.

ex3 = LIKVIDNOST

Za mjerenje likvidnosti rabi se klasičan pokazatelj odnosa radnoga kapitala prema

ukupnoj aktivi. Radni kapital se izračunava kao razlika između tekuće aktive i tekućih

obveza. Granična mjera likvidnosti iznosi 25% radnoga kapitala u odnosu prema aktivi.

ex4 = FINANCIJSKA SNAGA

Pokazatelj ex4 temelji se na odnosu teorijski slobodnog novca iz svih aktivnosti što je

dobit uvećana za amortizaciju i deprecijaciju i pokrića svih obveza tim novcem.

Standardna mjera pokrića obveza slobodnim novcem iznosi 20%. Taj pokazatelj nema

linearni utjecaj. Naime, što se u kraćemu vremenu obveze pokrivaju iz zarade od

novčanog tijeka, njegov utjecaj na izvrsnost progresivno raste. U modelu je maksimalna

vrijednost tog pokazatelja ograničena na 10 jer je naknadnim istraživanjima utvrđeno da

skraćenje vremena pokrića obveza iz dobiti i amortizacije na manje od 6 mjeseci više ne

46

utječe bitno na izvrsnost. Prema tome, njegova maksimalna vrijednost u BEX indeksu

može biti 3,16.

Ukupna poslovna izvrsnost procjenjuje se pomoću BEX indeksa na sljedeći način:

- BEX indeks veći od 1 → dobre tvrtke

- BEX indeks između 0 i 1 → potrebna su unaprjeđenja

- BEX indeks manji od 0 → ugrožena egzistencija

Kao konačni zaključak može se navesti kako je BEX model utemeljen na financijskim

pokazateljima relevantan za mjerenje poslovne izvrsnosti poduzeća na hrvatskom tržištu

kapitala i procjenu dugoročnoga kretanja cijena dionica.

Tablica 14. Rangiranje poslovne izvrsnosti s prognostičkim očekivanjima

BUSINESS

EXCELLENCE

RANG

POSLOVNE

IZVRSNOSTI

PROGNOZA ZA BUDUĆNOST

Veći od 6,01

4 g. uzastopno

Svjetska klasa

Tvrtka posluje s vrhunskim rezultatima što se može

očekivati i u iduće 4 godine, ako menadžment nastavi s

unaprjeđenjima.

Veći od 6,01 Kandidat za

svjetsku klasu

Tvrtka posluje izvrsno što se može očekivati i u sljedeće 3

godine, ako menadžment nastavi s unaprjeđenjima.

4,01 – 6,00 Izvrsno Tvrtka posluje izvrsno što se može očekivati i u sljedeće 3

godine, ako menadžment nastavi s unaprjeđenjima.

2,01 – 4,00 Vrlo dobro Tvrtka posluje vrlo dobro što se može očekivati i u sljedeće

2 godine, ako menadžment nastavi s unaprjeđenjima.

1,01 – 2,00 Dobro Tvrtka posluje dobro, ali se poboljšanje može očekivati

samo ako se pristupi unaprjeđenjima.

0,00 – 1,00 Granično područje

između dobrog i

lošeg

Poslovna izvrsnost je pozitivna, ali nije zadovoljavajuća.

Potrebno je pristupiti ozbiljnim unaprjeđenjima.

Manji od 0,00

(negativan)

Loše Ugrožena je egzistencija. Potrebno je žurno pristupiti

restrukturiranju i unaprjeđenjima, inače će se loše

poslovanje nastaviti pa postoji opasnost od propasti

(vjerojatnost je preko 90%).

Izvor: Belak, V. i Aljinović Barać, Ž., 2008., Tajne tržišta kapitala, Belak excellens

d.o.o., Zagreb, str. 34.

47

BEX model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

prikazan je u tablici 15.

Tablica 15. BEX model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o.

u tisućama kuna

Element


2008. 2009. 2008. 2009.

EBIT 65.856 -18.974 22.024 -79.192

Ukupna imovina 1.404.255 1.114.679 2.068.871 1.487.690

Neto poslovna dobit 11.018 -23.291 76.709 -62.535

Vlastiti kapital 427.948 403.188 427.948 403.188

Cijena kapitala

Radni kapital -197.735 -159.204 -29.070 -89.424

Ukupna imovina 1.404.255 1.114.679 2.068.871 1.487.690

Dobit 63.657 -20.842 18.353 -79.192

Amortizacija 12.305 9.440 93.881 104.204

Ukupne obveze 885.432 284.032 1.640.830 1.084.502

ex1= EBIT/ukupna imovina 0,05 -0,02 0,01 -0,05

ex2= neto poslovna dobit /vlastiti

kapital * cijena kapitala 0,03 -0,06 0,18 -0,16

ex3= radni kapital /ukupna imovina -0,14 -0,14 -0,01 -0,06

ex4= 5(dobit+ D +A)/ ukupne obveza 0,43 -0,20 0,34 0,12

BEX indeks1 0,15 -0,13 0,21 -0,08

1BEX= 0,388 ex1 + 0,579 ex2 + 0,153 ex3 + 0,316 ex4


U tablici 15. prezentiran je BEX model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara

i Pevec Zagreb d.o.o. za poslovanje u 2008. i 2009. godini, i vidljivo je po BEX

indeksu u 2008. godini za Pevec d.o.o. Bjelovar kada je iznosio 0,15 da je narušena

egzistencija i stabilnost poduzeća. Kako je BEX indeks u 2009. godini još niži i

negativan može se zaključiti da poduzeće nije poduzelo adekvatne mjere za poboljšanje

financijskog položaja poduzeća. Slično je i kod poduzeća Pevec Zagreb d.o.o. gdje BEX

indeksi iznose 0,21 (2008.) i –0,8 (2009.). Vrlo nepovoljan pokazatelj financijskog

stanja poduzeća upućuje na potrebno restrukturiranje i sanaciju poduzeća.

48

4.6.2. Altmanov model

Zasigurno najznačajniji doprinos razvoju modela za predviđanje stečaja dao je Edward

I. Altman. Godine 1968. objavio je rezultate prvog multivarijantnog istraživanja odnosa

između financijskih pokazatelja i vjerojatnosti stečaja. Za razliku od Beawerovog

jednovarijantnog modela, koji je istaknuo važnost pojedinih pokazatelja za predviđanje

stečaja, Altman je smatrao da “upotreba samo jednog pokazatelja za predviđanje stečaja

može dovesti do krive interpretacije, ukoliko je isti “uštiman” ili izjednačen s nekim

drugim pokazateljima koji pokazuju drugačije” (Tearney i Vitezić, 1996:171).

Altmanov model (engl. Altman"s model, njem. Altman Modell) je postupak ocjene

financijskog zdravlja poduzeća, te se često koristi i za ocjenu njegova boniteta. Razvijen

je 1968. godine u SAD-u, a sastoji se od pet poslovnih pokazatelja, ponderiranih i

zbrojenih. Zbroj ponderiranih pokazatelja naziva se još i Z-faktor i on omogućuje

ukupnu ocjenu poslovanja poduzeća. Velika je prednost Altmanova modela pokušaj

izvođenja cjelovite ocjene poslovanja poduzeća – njegova financijskog zdravlja,

kreditne sposobnosti i uspješnosti – te u jednostavnosti promjene (http://www.poslovni.

hr/leksikon/altmanov-model-58, 6.8.2014):

49

U nastavku je Altmanov model prikazan na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara

i Pevec Zagreb d.o.o. za period 2008. i 2009. godine kada su oba poduzeća već bila u

velikim poslovnim i financijskim problemima i ulazak u stečajni postupak je bio

neminovan.

Tablica 16. Altmanov model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o.

u tisućama kuna

Elementi Pevec d.o.o. iz Bjelovara Pevec Zagreb d.o.o.

2008. 2009. 2008. 2009.

Kratkoročni izvori 774.272 284.032 1.125.664 633.485

Kratkotrajna imovina 576.538 124.828 1.096.594 544.061

Ukupna imovina 1.404.255 1.114.679 2.068.871 1.487.690

Neto dobitak ili gubitak 63.657 -20.842 18.353 -79.192

Bruto dobitak ili gubitak 65.856 -18.974 22.024 -79.192

Vlastiti kapital 427.948 403.188 427.948 403.188

Ukupne obveze 885.432 284.032 1.640.830 1.084.502

Ukupni prihodi 1.207.024 526.819 2.327.172 1.239.213

X1 -0,14 -0,14 -0,01 -0,06

X2 0,05 -0,02 0,01 -0,05

X3 0,05 -0,02 0,01 -0,05

X4 0,48 1,42 0,26 0,37

X5 0,86 0,47 1,12 0,83

Z 1,20 1,07 1,31 0,73


Tumačenja Z-modela (Marković, 2010:78):

· Z < 1,81 (i negativno), poduzeća uvijek bankrotiraju. To su poduzeća sa

stvarnim financijskim poteškoćama. Postoji veliki rizik odlaska poduzeća u

stečaj. Poduzeće se nalazi u „bolesnoj, crnoj zoni“.

50

· Z > 2,99 imaju financijski jaka i zdrava poduzeća - nalaze se u „sigurnoj bijeloj

zoni“

· Z između 1,81 i 2,99 predstavljaju „sivu zonu“, a poduzeća u toj zoni mogu ići u

oba smjera, ozdravljenja ili propasti.

· Granica opasnosti od bankrota i uspješnog poslovanja je kod 2,675.

Altmanov model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. Bjelovar, iz samog konačnog

rezultata koji za 2008. godinu je Z=1,2 i 2009. godinu Z=1,07 je vidljivo da je stečajni

postupak bio neizbježan. Također i Altmanov model na primjeru poduzeća Pevec

Zagreb d.o.o., gdje se iz dobivenih rezultata vidi da je pokazatelj Z za 2008. godinu 1,31

i za 2009. godinu 0,73 što pokazuje da poduzeće ima vrlo izražene poslovne i

financijske probleme.

Altmanov model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

vrlo dobro prikazuje stanja u navedenim poduzećima za 2008. i 2009. godinu te da je

otvaranje stečajnih postupaka u prosincu 2009. i veljači 2010. godine je bio samo

logičan slijed događaja.

51

5. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA PEVEC D.D.

Restrukturiranje i sanacija poduzeća Pevec d.d. složen je proces koji se odvijao na

nekoliko razina. Restrukturiranje u stečaju poduzeća Pevec imalo je učinkovitij ishod od

likvidacije, jer je poduzeće nastavilo s djelatnošću, solventno je i nije prezaduženo,

zadržana su radna mjesta i sačuvana je vrijednost imovine. U nastavku se u tri tematske

jedinice pojašnjava i analizira: program restrukturiranja u stečaju, implementacija nove

strategije poslovanja u poduzeće Pevec d.d. i provedba operativnog restrukturiranje i

sanacija poduzeća Pevec d.d..

5.1. Program restrukturiranja u stečaju

Zbog narušavanja financijske stabilnosti poslovanja prekomjernim zaduživanjem, te

padom prodaje uslijed efekta ekonomske krize i internih neefikasnosti dolazi do

zatvaranja prodajnih centara i otvaranja stečajnog postupka. Poduzeće Pevec d.o.o. iz

Bjelovara u stečajni postupak ulazi u prosincu 2009. godine, a Pevec Zagreb d.o.o. u

veljači 2010. godine. Za stečajnog upravitelja Pevec d.o.o. iz Bjelovara imenovan je

Darko Šket, a po otvaranju stečajnog postupka nad poduzećem Pevec Zagreb d.o.o. istu

funkciju je preuzeo i u tom poduzeću. Međutim, odlukom Trgovačkog suda u Bjelovaru

razriješen je dužnosti stečajnog upravitelja u poduzeću Pevec d.o.o. Bjelovar i tu je

odgovornost preuzela Mira Ilinčić.

Ključni razlozi otvaranja stečajnog postupka su (Program restrukturiranja Pevec,

2010:9):

· Nejasna i neadekvatna poslovna strategija, uz operativne neefikasnosti u

poslovnom modelu i sustavu internih kontrola - menadžment Grupe nije imao

jasnu i fokusiranu strategiju upravljanja Pevec Grupom što je dovelo do

narušavanja poslovnog modela maloprodaje te neprofitabilnih i prevelikih

investicija u non-core djelatnosti poput transporta i logistike, graditeljstva i

ugostiteljstva.

52

· Predimenzioniranost prodajnih centara - u prosjeku svaki centar ima površinu

preko 17.000 m2, što je znatno iznad prosjeka konkurencije. Prevelike površine

prodajnih centara pored povećanih fiksnih troškova, rezultirali su i visokim

troškovima obrtnog kapitala, nedovoljno fokusiranim asortimanom prodajne

robe i nepotrebno velikim brojem dobavljača.

· Negativan utjecaj ekonomske krize i pad prihoda od prodaje - značajan pad

prihoda tijekom 2009. godine, uz nemogućnost proporcionalnog smanjivanja

troškova, rezultirao je drastičnim padom operativne marže te nemogućnošću

servisiranja duga i obrtnog kapitala

Kod poduzeća Pevec postojao je rizik da stečajni plan neće prihvatiti dovoljan broj

vjerovnika (u smislu ukupnog iznosa njihovih tražbina), što se primarno odnosi na

potencijalni rizik neprihvaćanja stečajnog plana od strane vjerovnika.

Ukupne priznate obveze prema stečajnim vjerovnicima iznose 2,7 milijardi kuna, od

čega se 383 milijuna kuna odnosi na regresna potraživanja razlučnih vjerovnika Peveca

Zagreb u Bjelovaru i obrnuto (primarno s osnove jamstva), 105 milijuna kuna na

regresna prava po osnovi jamstva Bjelovara i Zagreba za Pevec Beograd i Banja Luku

(a koja su prijavljena po istoj osnovi i u Bjelovaru i u Zagrebu), oko 483 milijuna kuna

na međusobno prijavljene tražbine Peveca Zagreb i Bjelovar te oko 18 milijuna kuna na

regresna prava ostalih dobavljača. Ukupan dug bez navedenih regresnih i međusobnih

potraživanja iznosi oko 1,7 milijardi kuna.

Graf 2. Struktura prijavljenih tražbina prema vrsti vjerovnika


53

Graf 2. prikazuje strukturu prijavljenih tražbina prema vrsti vjerovnika, gdje se uočava

da su najveći vjerovnici banke s 51,4% prijavljeni tražbina od ukupnih, zatim slijede

dobavljači s 35,90%, država 10,40% i radnici sa 2,30%. U vlasničku strukturu novog

poduzeća Pevec d.d. su ušli dobavljači, država i banke.

Obveze prema bankama u oba Društva iznose oko 1,4 milijarde kuna od čega se oko

383 milijuna kuna odnosi na regesna prava vjerovnika Zagreba prema Bjelovaru i

obrnuto, a 340 milijuna kuna na regresna prava vjerovnika Peveca Beograd i Banja

Luka prema Pevecu Zagreb i Bjelovar.

Pregled tražbina banaka :

Erste Zagreb - razlučni dug 15,2 milijuna kuna

HYPO Zagreb - razlučni dug 190,9 milijuna kuna

HYPO AG - razlučni dug 55,7 milijuna kuna

OTP Budimpešta - razlučni dug 88,9 milijuna kuna

OTP Zadar - razlučni dug 26,7 milijuna kuna

Podravska banka - razlučni dug 16,7 milijuna kuna

PBZ Zagreb - razlučni dug 45,8 milijuna kuna

Nicredit Austria - razlučni dug 45,3 milijuna kuna

Zagrebačka banka - razlučni dug 35,1 milijuna kuna

RBA Maribor - razlučni dug 33,1 milijuna kuna

RBA Zagreb - razlučni dug 55,4 milijuna kuna

Ukupno razlučni dug bankama iznosio je 608,8 milijuna kuna, a u 2. isplatnom redu

nalazi se ZABA sa 26,2 milijuna kuna.

Razlučne obveze prema dobavljačima u iznosu od 8 milijuna kuna u Bjelovaru se

odnose na M-SAN grupu (zemlja u Resniku) dok se u Zagrebu odnose na Electrolux

(centar u Koprivnici). Svi ostali dobavljači (preko 500 dobavljača) čine 2. isplatni red u

ukupnom iznosu od 563 milijuna kuna (odnosno 1,064 milijuna kuna uključujući

međusobna potraživanja Peveca Bjelovar i Zagreb).

54

Ukupan dug dobavljačima – vjerovnicima za Pevec d.o.o. iz Bjelovara iznosio je 392,5

milijuna kuna, od čega 2. isplatni red iznosi 133,6 milijuna kuna i to:

- Samoborka – 7,4 milijuna kuna

- Hrvatska šume d.o.o. – 5,6 milijuna kuna

- Knauf d.o.o. – 4,5 milijuna kuna

- Integra Centar d.o.o. – 3,2 milijuna kuna

- Turbo – Zg d.o.o. – 3,0 milijuna kuna

- Ostali 2. isplatni red – 109,9 milijuna kuna.

Razlučni dug M-SAN Grupi iznosio je 7,9 milijuna kuna, prodaja robe Pevec Zagrebu

iznosi 232,3 milijuna kuna i sporno razlučivo pravo poduzeću DR Heinrich Lang iznosi

18,7 milijuna kuna.

Kod Pevec Zagreb d.o.o. ukupan dug dobavljačima iznosio je 716,9 milijuna kuna, od

čega 2. isplatni red iznosi 429,0 milijuna kuna i to su bili slijedeći dobavljači:

- Samoborka d.d.– 21,6 milijuna kuna

- DR Heinrich Lang – 18,7 milijuna kuna

- Einhel Croatia d.o.o. – 16,5 milijuna kuna

- Croatia Osiguranje d.d. – 13,2 milijuna kuna

- Gorenje Zagreb d.o.o. – 11,9 milijuna kuna

- Ostali 2. isplatni red – 347,1 milijuna kuna

Razlučno pravo prema Elektroluxu d.o.o. iznosilo je 37,5 milijuna kuna i Jamstva

prema Pevec Bjelovru 250,4 milijuna kuna.

Državi je u stečaju priznato 177 milijuna kuna potraživanja, od kojih je 28 milijuna

kuna osigurano hipotekama nad zemljom oko prodajnih centara u Slavonskom Brodu i

Kutini (razlučno pravo). U 2. isplatnom redu dug Pevec d.o.o. iz Bjelovara iznosio je

78,5 milijuna kuna i tražbine Pevec Zagreba d.o.o. iznosile su 70,2 milijuna kuna.

Žalbeni proces predviđen zakonom o stečajnom postupku otvario je mogućnost brojnih

žalbi vjerovnika koji neće naći svoj interes u predloženom stečajnom planu. U

55

izglasavanju stečajnog plana vjerovnici su glasali po skupinama i ključnu ulogu su

imale banke, odnosno razlučni vjerovnici.

Proces restrukturiranja u poduzeću Pevec počeo je formiranjem organizacijske strukture

koja gotovo da nije postojala u poduzeću prije stečaja, budući da je poduzeće bilo u

100% vlasništvu Zdravka Pevec. On je ujedno bio i jedini imenovani direktor. Postojale

su službe i odjeli u poduzeću, ali nitko od voditelja nije imao ugovorom o radu

definiranu funkciju i položaj u organizaciji. Dolaskom stečajnog upravitelja u poduzeću

su se počele reorganizirati postojeće službe i formirati novi sektori kao što su

kontroling, korporativna sigurnost, ljudski potencijali.

Slika 3. Organizacijska struktura Pevec d.d.


Program restrukturiranja i sanacije poduzeća Pevec bio je sastavljen od nekoliko

komponenti. Prvi zadatak programa restrukturiranja bio je otvaranje svih prodajnih

centara za koje se smatralo da imaju potencijal pozitivnog poslovanja. Otvoreni su

56

centri i normalizirano je operativno poslovanje u centrima: Jankomir, Zadar, Bjelovar,

Kutina, Koprivnica, Pula, Varaždin, Rijeka, Žitnjak i Split. U projekt ponovnog

otvaranja prodajnih centara uložen je veliki napor, budući da je u svim poslovnim

objektima bila prekinuta distribucija električne energije, vode i plina zbog nepodmirenih

obveza prema dobavljačima.

Slijedeći zadatak programa restrukturiranja bio je uspostava menadžerskog tima i

operativne kontrole nad poslovanjem. Ovim zadatkom se formirao i popunio

menadžerski tim s vanjskim djelatnicima s odgovarajućim kompetencijama, te su

provedene organizacijske promjene kako bi se uspostavila učinkovita kontrola nad

poslovanjem. Jedan od važnih zadataka u programu restrukturiranja su i zadaci vezani

za smanjenje operativnih troškova kako bi se postigao pozitivan poslovni rezultat

svakog prodajnog centra i asortimana.

Organizacija prodajnog prostora je također zadatak koji je bio definiran programom

restrukturiranja. Preliminarno je definiran ciljani format organizacije prodajnog prostora

po asortimanu.

Program restrukturiranja poduzeća Pevec je obuhvatio i organizaciju poslovnih procesa

i funkcija, te su definirani koncepti organizacije s odgovornostima za prodaju i nadzor

robe(voditelj odjela), cjenovnu politiku i marže (voditelj asortimana), te operativu

prodajnog centra (voditelj centra i voditelj smjene).

U program restrukturiranja uključeni su zadaci vezani za ulaz robe u dovoljnim

količinama kako bi se osiguralo povećanje prodaje prema ciljanim vrijednostima

(Program restrukturiranja Pevec, 2010).

5.2. Implementacija nove strategije poslovanja u poduzeće Pevec d.d.

Određene aktivnosti restrukturiranja djelomično su odrađene u fazi implementacije

(poput uspostavljanja standardnog sustava izvještavanja) dok je kod nekih aktivnosti

preduvjet prihvaćanja stečajnog plana i financijska stabilizacija poslovanja (pokretanje

57

suradnje s stranim dobavljačima i promjena modela nabave). Kao prioritet ističe se

inicijativa operativnog restrukturiranja gdje je unatoč značajnoj ovisnosti o provedbi

stečajnog plana, stečajna uprava već poduzela ključne korake na području smanjivanja

površina prodajnih centara, nivelacije plaća na sektorski prosjek te optimizacija broja

zaposlenih. Aktivnosti koje su planirane restrukturiranjem i sanacijom poduzeća Pevec

su definiranje strategije upravljanja asortimanima roba, utvrđivanje modela suradnje s

dobavljačima te uvođenje sustava upravljanja prodajnim prostorom.

5.2.1. Definiranje strategije upravljanja asortimanima

Nepostojanje strategije upravljanja asortimanima dovela je do neracionalnih odluka koje

su rezultirale većim troškovima i smanjenim prihodima od prodaje. Stoga je jedan od

glavnih zadataka u restrukturiranju bio kontinuirano unapređenje prodaje uz stručnost i

odgovornost osoblja na svim organizacijskim razinama. Smjernice za upravljanja

asortimanom obuhvaćaju osnovne parametre temeljem kojih se donose odluke o

uključivanju pojedinih artikala u prodajni asortiman, odluke o isključivanju artikla ili

promjeni razine zastupljenosti. Također su definirani izvori podataka koji se koriste za

donošenje odluka i način njihovog pribavljanja.

Definiranje i provedba strategije upravljanja asortimanima provodi se nakon uspostave

poslovanja. Od otvaranja prodajnih centara provedena je inicijalna analiza uspješnosti

pojedinih prodajnih asortimana nakon čega su međusobnom usporedbom asortimana

unutar programa temeljem osnovnih kriterija uspješnosti (prosječni prihodi, marže,

uklapanje asortimana u prodajni program Peveca itd.) određeni asortimani reducirani ili

ukinuti. Pored generalnog zaključka doneseni su i konkretni zaključci o dubini i širini

pojedinih asortimana.

Za implementaciju su prvenstveno zaduženi voditelji programa, centra i odjela.

Kompletni asortiman podijeljen je na četiri programa i definirana su četiri voditelja

istih. Prodajni centri također imaju svoje voditelje kojima je nadređen direktor

maloprodaje.

58

Četiri asortimana/programa čine:

- uređenje i opremanje objekta,

- izgradnja i održavanje objekta,

- uređenje i održavanje okoliša i

- domaćinstvo i široka potrošnja.

Prodajni asortimani zastupljeni su kroz slijedeće odjele:

- alati

- bijela tehnika i kućanski aparati

- boje i lakovi

- domaćinstvo

- drvo i građevina

- namještaj

- rasvjeta

- sanitarije i keramika

- smeđa tehnika

- sport i auto

- vrt

Praćenjem ostvarenih rezultata prodaje na mjesečnoj i tjednoj razini, strategija

upravljanja asortimanima konstantno se nadopunjuje s ciljem postizanja što više razine

profitabilnosti uz istovremeno što manju kompleksnost prodajnih programa. Praćenje

rezultata uspostavom sustava izvještavanja o rezultatima prodaje po prodajnim centrima

i asortimanima omogućeno je praćenje uspješnosti po zadanim kriterijima i u odnosu na

planove. Zabilježeni rezultati poslužili su kao osnova za korekcije inicijalno

postavljenih strategija razvoja asortimana u cilju danjeg rasta.

5.2.2. Utvrđivanje modela suradnje s dobavljačima

Model suradnje s dobavljačima prije pokretanja stečajnog postupka bio je u značajnoj

mjeri nedovoljno formalan i nedosljedan te je kao takav doveo do brojnih problema u

59

zadržavanju strateško partnerskih odnosa s većinom dobavljača, a u konačnici i do

samog pokretanja stečajnog postupka.

Nova stečajna uprava postavila je kao jedan od ključnih strateških ciljeva ponovno

uspostavljanje povjerenja kod domaćih dobavljača koje se temeljila na redovitom,

točnom i potpunom izvještavanju o ostvarenim rezultatima prodaje te redovitom

podmirivanju svih obveza. Osnovni cilj novog modela suradnje s dobavljačima je

ugovor s pridržanim pravom vlasništva nad robom te standardnim rokom plaćanja

dospjelih obveza s ciljem ostvarivanja povoljnijih i fleksibilnijih uvjeta nabave i dana

plaćanja, u skladu s trenutnim stanjem na tržištu.

Temeljem analize poslovanja prije stečaja, utvrđeni su svi domaći dobavljači od

strateškog značaja za nastavak poslovanja Peveca te su s njima obnovljeni poslovni

odnosi. Parametri novog modela suradnje definirani su u suradnji s dobavljačima.

Obzirom na ograničenost sredstava za avansno plaćanje i ograničene mogućnosti

dobivanja bankovnih garancija, identificiran je manji broj dobavljača od strateškog

značenja, odnosno dobavljača s kojima je pokretanje daljnje suradnje nužno za opstanak

poslovanja. Većini dobavljača ponuđen je zajednički dogovoreni novi model suradnje.

Znatan broj inozemnih dobavljača, posebice dobavljača sa Dalekog Istoka imao je

strateški značaj za poslovanje u smislu ostvarene bruto marže i zastupljenosti u

asortimanu. Suradnja sa inozemnim dobavljačima, naročito s dobavljačima iz Kine,

stečajnim je postupkom u potpunosti prekinuta, što je uzrokovalo znatan pad prometa u

okviru svih programa i asortimana, znatno nižu prosječnu bruto maržu, posebice u

nižim cjenovnim razredima. Nedostatkom ovog asortimana je u znatnoj mjeri

onemogućena realizacija strategije cjenovnog liderstva na kojoj se temeljio poslovni

model Pevec Grupe. Prekid suradnje uzrokovan je nemogućnošću otvaranja bankovnih

međunarodnih akreditiva. Stoga je prioritet bio pokretanje pregovora s bankama u

svrhu otvaranja akreditiva te uključivanja asortimana inozemnih dobavljača u plan

nabave.

60

Promjena u načinu suradnje obuhvaćala je napuštanje prakse naručivanja cjelokupnog

asortimana pojedinih dobavljača i fokusiranje na ključne artikle i asortimane. Kod

svakog dobavljača identificirani su artikli pomoću kojih je bilo moguće ostvariti

najveću razinu prodaje i najveću moguću bruto maržu.

5.2.3. Uvođenje sustava upravljanja prodajnim prostorom

Prodajni prostor koji nije konfiguriran u skladu s poslovno logičkim kriterijima vrlo

teško može biti u funkciji rasta i razvoja poslovanja. Nepostojanje sustavnog pristupa

upravljanju prodajnim prostorom može uzrokovati dodatne troškove i neekonomičnost

poslovanja.

Zbog nepostojanja strukturnog pristupa upravljanju prodajnim prostorom javile su se

velike poteškoće pri određivanju položaja određenih asortimana u prodajnom prostoru.

Također, javlile su se poteškoće pri definiranju prodajne površine koju će pojedini

prodajni asortiman zauzimati, te pri određivanju potrebnog broja radnika po centrima i

odjelima. Dotadašnji način upravljanja prodajnim prostorom uzrokovao je velike

neekonomičnosti cjelokupnog poslovanja te je jedan od ključnih razloga nastanka

stečajnog postupka.

Kako bi se ostvario rast i razvoj poslovanja, upravljanje prodajnim prostorom mora biti

usklađeno sa željama i potrebama kupaca, geografskom lokacijom, trenutno prisutnim

trendovima na tržištu te sezonalnošću potražnje i aktivnostima koje Pevec d.d. provodi.

Kriteriji za donošenje odluka o veličini pojedinog prodajnog prostora obuhvaćaju

troškove pojedinog centra i odjela, ostvareni prihod i maržu, te ključne pokazatelje

uspješnosti. Za svaki prodajni centar definiran je prodajni prostor u smanjenim

dimenzijama sukladno smanjenom obujmu poslovanja i očekivanjima oporavka tržišta

na pojedinoj lokaciji. Sukladno širini i dubini pojedinih asortimana te sukladno

strateškim odrednicama pojedinih asortimana, definirana je prodajna površina i

pozicioniranje za svaki asortiman u svakom centru.

61

U tablici 17. prikazane su prodajne površine u metrima kvadratnim po prodajnim

centrima u 2009. godini kada su poduzeće Pevec d.o.o. Bjelovar i Pevec Zagreb d.o.o.

bila u predstečajnom postupku i u 2013. godini kada je napravljeno predimenzioniranje

prodajnih centara s obzirom na potrebe tržišta i kupaca.

Tablica 17. Prodajne površine u m2 u 2009. i 2013. godini

Prodajni centar 2009. 2013.

%

smanjenje

datum otvaranja

stečaja

Jankomir 35.773 13.350 -63% 05.03.2010.

Pula 12.000 10.720 -11% 05.03.2010.

Rijeka 36.018 12.487 -65% 14.05.2010.

Koprivnica 12.000 9.329 -22% 12.03.2010.

Kutina 16.410 4.475 -73% 19.03.2010.

Makarska 2.528 0% 15.03.2013.

Novi Zagreb 653 0% 12.09.2013.

Osijek 22.848 9.037 -60% 12.03.2010.

Bjelovar 6.647 6.647 0% 26.02.2010.

Varaždin 2.800 3.653 30% 03.05.2010.

Zadar 10 1.050 0 -100% 01.02.2010.

Zadar 11 10.840 6.459 -40% 05.03.2010.

Split 5.210 8.498 63% 18.03.2010.

UKUPNO 161.596 87.836 -46%

Izvor: baza podataka Pevec

Iz tablice 17. vidljivo je da su pojedini prodajni centri smanjili prodajne površine i za

više od 60% (Jankomir, Rijeka, Kutina i Osijek), a ostala prodajna površina u tim

prodajnim centrima dana je u najam. Prodajni centar Zadar 10 koji je poslovao na 1.050

m2

zatvoren je u 2012. godini, jer nije ostvarivao pozitivan rezultat. U 2013. godini

otvorena su dva nova prodajna centra i to na lokaciji u Novom Zagrebu i u Makarskoj.

Promatranjem rezultata prodaje kroz period od nekoliko mjeseci pratilo se ostvarenje

prodaje za svaki asortiman u svakom centru. Rezultati ove analize poslužili su kao

ulazni parametar za novi optimizirani standardni format prodajnog centra.

62

Graf 3. Smanjenje prodajnih površina u 2013.godini

Izvor: obrada autora

Graf 2. prikazuje da su se prodajne površine u 2013. godini u odnosu na 2009. godinu

smanjile za 46%, s time da su otvorena dva nova prodajna centra u 2013. godine, da je

jedan centar zatvoren (Zadar 10) zbog nerentabilnosti i da su dva prodajna centra

(Varaždin i Split) povećala svoje prodajne površine u odnosu na one koje su bile prije

stečajnog postupka.

5.3. Provedba operativnog restrukturiranja i sanacije poduzeća Pevec d.d.

Koncept provedbe operativnog restrukturiranja trebao bi znatno utjecati na poslovanje

Peveca maloprodaje u vidu smanjenja prodajne površine prodajnih centara, smanjenja

operativnih troškova, implementacije centralne nabave i boljeg upravljanja

asortimanima. Navedeni aspekti restrukturiranja trebali bi generirati uštede u

operativnim troškovima koje bi bile dostatne za pokrivanje troškova zakupa nakon

provedbe stečajnog plana.

Za razliku od većine operativnih troškova, marketinške aktivnosti trebale bi se

povećavati u cilju ispunjavanja planirane razine prihoda. Potrebno je razviti

63

marketinšku strategiju za novo društvo koje bi potenciralo pozitivne aspekte Pevec

maloprodaje (brand marketing) uz fokus na komparativne prednosti (komplementarnost

asortimana i cjenovno vodstvo u sektoru). U 2011. i 2012. godini aktivnosti

menadžmenta su bile fokusirane na uspostavu redovitog operativnog poslovanja,

međutim glavni prioritet je priprema realizacije mjera koja će osigurati rast poslovanja,

posebno u očekivanim uvjetima oporavka maloprodajnog tržišta.

Graf 4. Prihodi i troškovi prodaje u periodu 2008-2013. godine

Izvor : obrada autora

Prihodi od prodaje roba i usluga poduzeća Pevec d.d. povećavaju se iz godine u godinu

što je vidljivo iz grafa 3. U 2013. godini prihodi su 100% veći nego u 2010. godini kada

je poduzeće ušlo u stečaj i to potvrđuje opravdanost i uspjeh restrukturiranja. Na grafu

3. također je vidljiv nesrazmjer između prihoda i troškova u 2008. i 2009. godini, te

kontrola i praćenje troškova u periodu od 2010. - 2013. godine.

U nastavku se nalazi račun dobiti i gubitka poduzeća Pevec d.d. koje je formirano u

lipnju 2012. godine.

64

Tablica 18. Račun dobiti i gubitka Pevec d.d. za 2012. i 2013. godinu

u tisućama kuna

2012. 2013.

I. Poslovni prihodi 806.420 751.168

II. Poslovni rashodi 800.528 739.665

III. Financijski prihodi 1.112 6.933

IV. Financijski rashodi 1.033 3.461

V. Udio u dobiti od pridruženih pod. 0 0

VI. Udio u gubitku od pridruženih pod. 0 0

VII. Izvanredni - ostali prihodi 0 0

VIII. Izvanredni - ostali rashodi 0 0

IX. Ukupni prihodi 807.532 758.101

X. Ukupni rashodi 801.561 743.126

XI. Dobit ili gubitak prije oporezivanja 5.971 14.975

XII. Porez na dobit

XIII. Dobit ili gubitak razdoblja 5.971 14.975


Tijekom 2012. godine ostvaren je pozitivan poslovni rezultat, dok u 2013. godini

ostvarena dobit je veća u odnosu na prethodnu godinu za 150% ili 9 milijuna kuna. Na

realizaciju pozitivnog rezultata u 2013. godini utjecalo je smanjenje troškova, ali i

povećanje financijskih prihoda. Financijski prihodi u 2013. godini odnose se na

obračunate kamate za pozajmicu povezanom poduzeću Pevec Internacional dooel iz

Skopja. Poslovni uspjeh poduzeća je u 2013. godini bolji nego godinu dana ranije,

međutim to poboljšanje djelomično je i rezultat financijskih prihoda, što nije dobar

pokazatelj iz razloga što su poslovni prihodi primarni izvor financiranja poduzeća Pevec

d.d.

Bilanca poduzeća Pevec d.d. prikazana je u tablici 19.

65

Tablica 19. Bilanca poduzeća Pevec d.d. za 2012. i 2013. godinu

u tisućama kuna

Naziv pozicije 2012. 2013.

A) Potraživanja za uplaćeni a neuplaćeni kapital 0 0

B) Dugotrajna imovina 119.689 121.915

C) Kratkotrajna imovina 477.571 486.756

D) Plaćeni troš. budećeg razdoblja i obračunati prihodi 0 0

E) UKUPNO AKTIVA 597.260 608.671

F) IZVANBILANČNI ZAPISI 22.274 106.882

PASIVA

A) Kapital i rezerve 194.896 216.262

B) Rezerviranja 19.732 13.341

C) Dugoročne obveze 0 0

D) Kratkoročne obveze 382.632 379.068

E) Odg. plaćanje troškova i prihod budućeg razdoblja 0 0

F) UKUPNO PASIVA 597.260 608.671

G) IZVANBILANČNI ZAPISI 22.274 106.882


Bilanca poduzeća Pevec d.d. za 2013. godinu ne bilježi neke značajnije promjene u

odnosu na bilancu za 2012. godinu. Stanje kratkotrajne imovine u 2013. godini je veće

nego u 2012. godini za 2%. Kratkoročne obveze u 2013. godini bilježe blagi pad u

odnosu na 2012. godinu, jer se redovito po prodajnim centrima rade povrati zaliha koji

se u određenom vremenskom roku ne prodaju, te se tim povratima smanjuju obveze

prema dobavljačima.

66

6. ZAKLJUČAK

Restrukturiranje sustava upravljanja, osobito sveobuhvatno strateško restrukturiranje,

zahtjevan je projekt, koji može imati sudbonosan utjecaj na daljnji razvoj organizacije.

Mora biti planiran i stručno vođen kako bi ostvarivanje postavljenih ciljeva bilo realno.

Ovisno o veličini i složenosti organizacije, proces restrukturiranja može trajati od

nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Dobro proveden proces restrukturiranja na srednji

i dugi rok kompenzira prethodna ulaganja i osigurava tržišnu stabilnost organizacije kao

i razvojnu komponentu. Za konačan uspjeh osim dobrog projekta i osiguranih

financijskih sredstava, potreban je stručno i metodološki pripremljen i osposobljen

menadžment i stručni tim za restrukturiranje.

Na primjeru poduzeća Pevec proces restrukturiranja je trajao u periodu od 2010.godine

do lipnja 2013. godine kada se osniva dioničko društvo Pevec d.d. i tada je nad

poduzećem službeno završen stečajni postupak. Sve to vrijeme organizacija mora

obavljati svoje funkcije i ostvarivati svoju misiju. Cijelo vrijeme procesa

restrukturiranja poduzeće Pevec je bilježilo povećanje prihoda i ostvarivanje pozitivnog

poslovnog rezultata.

Na čelu procesa restrukturiranja u poduzeću Pevec nalazio se stečajni upravitelj

imenovan od Trgovačkog suda u Bjelovaru. Problemi koji su zatekli stečajnog

upravitelja u poduzeću Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. bili su

mnogobrojni, od toga da radnici nisu primili četiri plaće, dobavljači su obustavili

isporuke roba zbog neplaćanja obveza prema njima, po prodajnim centrima isključena je

isporuka električne energije, vode, plina. Prodajni centri su zatvoreni tj. radnici su

dolazili na posao, ali centri nisu bili otvoreni za kupce jer zbog isključenih energenata

normalno funkcioniranje prodajnog centra nije bilo moguće. Financijski pokazatelji

poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. i 2009. godini su

nepovoljni. Pokazatelj financiranja dugotrajne imovine je ispod 50%, što govori da se

50% dugotrajne imovine financira iz kratkoročni izvora. Priljev novca u poduzeće je

također usporen i otežan jer jer dobavljači nisu isporučivali robu, pa su i prihodi od

prodaje smanjeni. Sve to rezultiralo je lošom solventnošću oba poduzeća u 2008. i 2009.

67

godini. Obustava isporuke robe od strane dobavljača uzrokovala je i smanjenje zaliha

odnosno kratkotrajne imovine. Pokazatelj ekonomičnosti nepovoljan je u 2009. godini

kada su oba poduzeća prešla iz zone poslovanja s dobitkom u zonu poslovanja s

gubitkom.

Obrađeni modeli financijske analize Bex model i Altmanov model koji predviđaju

bankrote i krize u poduzećima, na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. vrlo dobro su definirali stanje u navedenim poduzećima za 2008. i 2009.

godinu, te je otvaranje stečajnih postupaka u prosincu 2009. i veljači 2010. godine bio

samo logičan slijed događaja.

Otvaranjem stečajnog postupka nad poduzećima Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. i provedba restrukturiranja i sanacije pokreće se novi način poslovanja i

funkcioniranja poduzeća, od ustroja nove organizacijske strukture poduzeća,

redimenzioniranje prodajnih centara, implementacije novog informacijskog sustava,

novi način ugovaranja poslovne suradnje s dobavljačima - ugovor o kupoprodaji robe s

pridržajem prava.

Sve aktivnosti koje su poduzete u postupku restrukturiranja i sanaciji poduzeća Pevec

bile su uspješne jer su imale podršku stečajnih vjerovnika, koji su podržali plan i pružili

šansu za ponovno pokretanje poslovanja. Poduzeće Pevec d.d. jedno je od rijetkih

poduzeća u Republici Hrvatskoj koje je uspješno provelo plan restrukturiranja i sanacije

i nastavilo uspješno poslovati nakon stečaja.

68

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Bahtijarević Šiber, F. i Sikavica, P. 2001., Leksikon menedžmenta, Masmedia,

Zagreb.

2. Belak, V. i Aljinović Barać, Ž., 2008., Tajne tržišta kapitala, Belak excellens d.o.o.,

Zagreb.

3. Brigham, E.F. i Gapenski, L.C. 1997., Financial Management-Theory and

Practice, The Dryden Press, Orlando.

4. Crnković, R. 1973., Politika likvidnosti poduzeća, Informator, Zagreb.

5. Marković, I. 2000., Financiranje-Teorija i praksa financiranja trgovačkih

društava, RRIF, Zagreb.

6. Marković, I. 2010., Financijsko restrukturiranje i sanacija poduzeća, RRIF,

Zagreb.

7. Meigs R.F. & i Meigs W.B. 1999., Računovodstvo: temelj poslovnog odlučivanja,

9. izdanje, Mate, Zagreb.

8. Očko, J. & Švigir, A. 2009., Kontroling - upravljanje iz backstagea, Knjiga print

d.o.o., Zagreb.

9. Van Horne, J.C. 1997., Financijsko upravljanje i politika, 9. izdanje, MATE,

Zagreb.

10. Vukičević, M. 2000., Financiranje malih poduzeća, RiF, Zagreb.

11. Žager, K. i Žager, L. 1999., Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb.

2) ČLANCI

12. Benaković, I., 2012., Plan restrukturiranja kao dio obvezne dokumentacije u

postupku predstečajne nagodbe, Časopis Računovodstvo i financije, vol. 12, no. 12,

str. 113-117.

13. Graham, D. 2002., A Dark and Neglected Subject:Landmarks in the Reform of

English Insolvency Law, International Insolvency Review, vol.11, no. 2, p. 97-119.

14. Jozić, F. 2002., Ozdravljenje i restrukturiranje hrvatskih poduzeća, Časopis

Ekonomija /Economics, Rifin- Zagreb, vol. 9, no. 1, str. 97-110.

69

15. Primorac, Ž. 1995., Financijsko restrukturiranje poduzeća, Informator, Zagreb,

no. 4261, str. 1-3.

16. Sajter, D. 2010., Procedura i praksa restrukturiranja u stečaju u Republici

Hrvatskoj, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, vol. 47 , no. 3, str. 729-744.

17. Šarlija, N., Penavin, S. i Harc, M. 2009., Predviđanje nelikvidnosti poduzeća u

Hrvatskoj, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, vol. 7, no. 2, str. 21-36.

18. Tearney, M., i Vitezić, N. 1996., Cash Flow model u predviđanju financijskog

neuspjeha poduzeća, Računovodstvo, poslovne financije i revizija u suvremenim

gospodarskim uvjetima, Zbornik radova s 31. simpozija Hrvatske zajednice

računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, str. 169 - 184.

19. Vučur, G., 2014., Restrukturiranje mikro i malih poduzeća u uvjetima krize-

primjer iz prakse, Economics & Economy, vol. 1, no. 2, str. 177-192.

3) OSTALI IZVORI

20. Baza podataka Pevec

21. Godišnje izvješće Društva Pevec za 2009. – 2013.

22. http://www.fina.hr/Default.aspx?sec=1688, 11.8.2014.

23. http://www.poslovni. hr/leksikon/altmanov-model-58, 6.8.2014. Program

restrukturiranja Pevec, 2010.

25. Stečajni zakon, Narodne novine, Zagreb, broj 133/12.

26. Učinci predstečajnih nagodbi, Ministarstvo financija, veljača 2014, dostupno online

na: http://www.mfin.hr/hr/novosti/odrzana-tiskovna-konferencija-ucinci-

predstecajnih-nagodbi-2014-02-21-14-40, 10.8.2014. Zakon o financijskom

poslovanju i predstečajnoj nagodbi, Narodne novine, Zagreb, broj 112/13.

70

POPIS SLIKA, GRAFIKONA I TABLICA

POPIS SLIKA

R. Br. Naslov slike Stranica

1. Poslovni model Pevec Grupe prije stečaja 19

2. Omjer kratkotrajnog i dugotrajnog financiranja 30

3. Organizacijska struktura Pevec d.d. 55

POPIS GRAFIKONA

R. Br. Naslov grafikona Stranica

1. Prihodi od prodaje u 2008. i 2009. godini 23

2. Struktura prijavljenih tražbina prema vrsti vjerovnika 52

3. Smanjenje prodajnih površina u 2013.godini 62

4. Prihodi i troškovi prodaje u periodu 2008-2013. godine 63

POPIS TABLICA

R. Br. Naslov tablice Stranica

1. Struktura poduzeća Pevec Grupa na dan 1.1.2008. 18

2. Podaci o poslovanju poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i

Pevec Zagreb d.o.o. u 2008. i 2009. godini

22

3. Bilanca poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o. za 2008. i 2009. godinu

25

4. Račun dobiti i gubitka Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb

d.o.o. za 2008. i 2009. godinu

26

5. Novčani tijek poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i Pevec

Zagreb d.o.o. za 2008. i 2009. godinu

28

6. Pokazatelj financiranja kratkotrajne imovine poduzeća Pevec

d.o.o. iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

31

71

7. Pokazatelj financiranja dugotrajne imovine poduzeća Pevec


32

8. Pokazatelj financiranja ukupne imovine poduzeća Pevec d.o.o.

iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

33

9. Pokazatelj likvidnosti kratkotrajne imovine poduzeća Pevec


35

10. Pokazatelj likvidnosti ukupne imovine poduzeća Pevec d.o.o.

iz Bjelovara i Pevec Zagreb d.o.o.

37

11. Pokazatelj solventnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i

Pevec Zagreb d.o.o.

39

12. Pokazatelj ekonomičnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i

Pevec Zagreb d.o.o.

41

13. Pokazatelji rentabilnosti poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i

Pevec Zagreb d.o.o.

43

14. Rangiranje poslovne izvrsnosti s prognostičkim očekivanjima 46

15. BEX model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz Bjelovara i

Pevec Zagreb d.o.o.

47

16. Altmanov model na primjeru poduzeća Pevec d.o.o. iz


49

17. Prodajne površine u m2 u 2009. i 2013. godini 61

18. Račun dobiti i gubitka Pevec d.d. za 2012. i 2013. godinu 64

19. Bilanca poduzeća Pevec d.d. za 2012. i 2013. godinu 65

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA NA PRIMJERU PODUZEĆA …oliver.efri.hr/zavrsni/711.B.pdf ·...

Documents

Transcript of RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA NA PRIMJERU PODUZEĆA …oliver.efri.hr/zavrsni/711.B.pdf ·...