Research report essenscia fr final hd

CONCERTATIONSOCIALESOCIALE

S C A N N I N G D ’ E N T R E P R I S E S

R É S U LT A T S D E L ’ E N Q U Ê T E

2 9 A V R I L 2 0 1 5

En collaborat ion avec

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S C A N N I N G D ’ E N T R E P R I S E S | C O N C E R TAT I O N S O C I A L E 2

QUEL EST LE CONTEXTE?

Le questionnaire a été établi en préparation de l’assemblée générale annuelle du 29 avril 2015 sur le thème « A social dialogue for growth and jobs ». Il avait pour objectif de dresser le portrait de la concertation sociale au niveau de l’entreprise et de sonder égale-ment l’attitude de l’employeur à l’égard de cette concertation sociale et de sa structure. Les éléments de base permettant de tirer davantage de valeur ajoutée de la concertation sociale ont ensuite été identifiés au départ de la pratique. En outre, l’intention était d’identifier les points principaux et les défis d’un point de vue patronal et d’indiquer d’éventuelles pistes de solutions.

L’enquête a été remplie au total par 233 participants, soit un taux de réponses de 27%. La majorité (67%) des participants sont des responsables du personnel. Tant de pe-tites (moins de 100 travailleurs) (24%), que de moyennes (100 à 500 travailleurs) (53%) ou de grandes organisations (500 travailleurs et plus) (23%) sont représentées. Une version française et néerlandaise du questionnaire a été établie. 66% de néerlandophones et 34% de francophones ont rempli l’enquête. Les résultats de l’enquête sont présentés en détails dans ce rapport. Lors de l’assemblée générale, des responsables politiques, des chefs d’en-treprises, des représentants syndicaux et patronaux, chacun au départ de leur perception et sur base de leurs expériences, débattront de la manière dont la concertation sociale joue un rôle dans la recherche d’une amélioration de la compétitivité, de la croissance et de l’emploi. Ce questionnaire ne forme en tant que tel qu’un point de départ pour poursuivre ensemble le dialogue. Les données seront aussi utilisées dans une phase ultérieure à des fins académiques.

1



FONCTIONNEMENT ET LÉGISLATION DES ORGANES DE CONCERTATION

Chez les participants, il existe dans 74% des cas un CPPT, dans 69% une délégation syndicale et dans 62% un conseil d’entreprise. Dans la majorité des cas, le fonctionnement de ces organes de concertation est évalué comme bon, mais améliorable.

Rigide 1 2 3 4 5 6 7 Flexible 3,18

Vieillotte 1 2 3 4 5 6 7 Actuelle 2,89

Complexe 1 2 3 4 5 6 7 Simple 2,87

Entrave 1 2 3 4 5 6 7 Aide 3,10

2

FIGURE 1Evaluation du fonctionnement

des organes de concertation

20% 40% 60% 80% 100%0%

Conseil d’entreprise

Optimal

Bon, mais améliorable

Pas vraiment optimal, très améliorable

Je ne peux pas l’évaluer

FIGURE 2Expérience de la législation

(scores sur une échelle de 1 à 7)

Ainsi, la législation relative aux organes de concertation est cotée de manière plutôt négative 1. Cette législation est considérée comme relativement inadaptée à l’esprit actuel et est souvent ressentie comme trop complexe. Dans une moindre mesure, la législation constitue selon les participants plus un obstacle qu’un atout et cette législation est aussi ressentie comme rigide.

1. Le critère que nous utilisons est le suivant : les scores inférieurs à 4 sont bas ou négatifs (code couleur rouge), les scores entre 4 et 5 sont moyens (code couleur orange) et les scores supérieurs à 5 sont hauts ou positifs (code couleur vert).

CPPT

Délégation syndicale



RÉPARTITION DE LA CONCERTATION SOCIALE

En ce qui concerne la répartition de la concertation sociale sur les trois niveaux, on remarque une appréciation mitigée. Il y a encore de la marge pour une amélioration, surtout sur le plan de l’efficacité et en ce qui concerne l’équilibre ressenti entre ces trois niveaux.

3

Construction illogique 1 2 3 4 5 6 7 Logique 4,86

Affaiblissement réciproque 1 2 3 4 5 6 7

Renforcement réciproque 4,36

Inefficace 1 2 3 4 5 6 7 Efficace 4,04

Déséquilibré 1 2 3 4 5 6 7 Équilibré 4,12

FIGURE 3Expérience relative aux trois niveaux

de la concertation sociale (scores sur une échelle de 1 à 7)



EVALUATION DU PROCESSUS ET DES RÉSULTATS DE LA CONCERTATION SOCIALE

Dans l’enquête, on a recherché trois facteurs qui peuvent avoir un impact important sur la qualité de la concertation sociale, en particulier la relation entre représentants de l’employeur et des travailleurs, le processus de la concertation sociale et le contenu des décisions, une mesure pour la qualité de l’output ou les résultats de la concertation sociale. Nous commentons un par un les résultats de chacun de ces facteurs.

Pas constructif 1 2 3 4 5 6 7 Constructif 4,79

Nous contre eux 1 2 3 4 5 6 7 Coopératif 4,45

Peu de confi ance 1 2 3 4 5 6 7 Beaucoup de confi ance 4,24

Beaucoup de frictions personnelles

1 2 3 4 5 6 7 Pas de frictions personnelles 4,63

Peu de concertation informelle

1 2 3 4 5 6 7Beaucoup de concertation informelle

4,55

Beaucoup de confl its 1 2 3 4 5 6 7 Peu de confl its 4,68

4

FIGURE 4Piliers de la concertation sociale

FIGURE 5Relation représentants de

l’employeur et des travailleurs (scores sur une échelle de 1 à 7)

En ce qui concerne la relation entre représentants de l’employeur et des tra-vailleurs, tous les scores se situent à un niveau moyen entre 4 et 5. La relation est ressentie comme relativement constructive avec assez peu de confl its. La confi ance dans la relation reçoit l’évaluation la plus basse parmi les paires de concepts ci-dessous. Nous arrivons à une valeur totale de 4,56.

Contenu des décisions (=qualité des résultats)

Processus de la concertation sociale

Relation entre représentants

CONCERTATION SOCIALE



Réactif 1 2 3 4 5 6 7 Proactif 3,34

Conservateur 1 2 3 4 5 6 7 Innovatif 3,05

Faible qualité 1 2 3 4 5 6 7 Qualité élevée 3,88

Faible valeur ajoutée pour atteindre les objectifs de l’entreprise

1 2 3 4 5 6 7 Valeur ajoutée élevée 3,54

Faible valeur ajoutée pour atteindre les objectifs du personnel/RH

1 2 3 4 5 6 7 Valeur ajoutée élevée 3,61

Peu flexible 1 2 3 4 5 6 7 Très flexible 3,38

4

FIGURE 6Contenu de la décision

(scores sur une échelle de 1 à 7)

Le contenu de la décision a également été questionné à l’aide de paires de principes (cf. figure 5). En général, les scores à ce sujet sont très bas. Le contenu de la décision est plutôt perçu comme conservateur, réactif et peu flexible. Il représente une mesure pour la qualité de l’output. Nous arrivons à une valeur moyenne de 3,47, qui est significativement inférieure à la valeur précédente concernant la relation entre représentants de l’employeur et des travailleurs (4, 56).

Le processus de la concertation sociale atteint un score total de 4,13, ce qui est dans la moyenne. Sur le plan des thèmes (cf. figure 7), nous voyons par exemple parmi ceux qui obtiennent un bon score 2 le fait que les syndicats sont pris au sérieux. Les thèmes qui obtiennent un score moyen concernent la façon dont les managers et les syndicats s’ac-cordent sur la stratégie et comment ils tentent ensemble de résoudre les problèmes et de partager l’information. La complexité de la concertation sociale tombe aussi dans la caté-gorie des réponses qui obtiennent un score relativement moyen. Les thèmes qui obtiennent en moyenne les scores les plus bas concernent entre autres la concertation sociale comme moteur du changement.

2. Les thèmes avec un ‘R’ (=reverse) sont des affirmations formulées “négativement” qui ont un effet miroir pendant l’analyse, de sorte que les scores peuvent être interprétés de la même manière que les scores des affirmations contraires.



4

FIGURE 7Processus de concertation

sociale (échelle de 1 à 6)

La concertation sociale est un moteur pour le changement dans notre organisation.

Managers et syndicats ont besoin de beaucoup de temps pour résoudre une divergence d’opinion.(R)

La position du management et des syndicats dans la concertation sociale se caractérise

généralement par une tendance à faire appel à des procédures et règles formelles. (R)

Il y a beaucoup de perte de temps au sein de la concertation sociale dans notre entreprise. (R)

Les représentants des travailleurs et les représentants de l’employeur sont d’accord

à propos des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Managers et syndicats trouvent un terrain d’entente au sujet d’une méthode d’approche

positive pour tous les intéressés.

La concertation sociale est très complexe et pesante dans notre organisation.(R)

La concertation sociale dépend fortement (tant positivement que négativement)

de certains individus du côté patronal (managers).

Managers et syndicats cherchent ensemble des solutions aux problèmes.

Il y a beaucoup d’échange d’informations correctes entre représentants de l’employeur

et des travailleurs.

Les syndicats sont pris au sérieux dans l’entreprise.

La concertation sociale dépend fortement (tant positivement que négativement)

de certains individus du côté des travailleurs

1,000 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

3,09

3,63

3,79

3,91

4,26

4,27

4,38

4,43

4,50

4,91

5,03

5,49



4 Une autre question portait sur la corrélation entre les trois piliers. Les analyses montrent en effet qu’il existe des corrélations significatives, qui se résument comme suit :– Il y a une forte corrélation positive entre le processus de concertation sociale et l’évaluation

de la relation entre représentants de l’employeur et représentants des travailleurs (r=, 765);– Il y a une forte corrélation positive entre le processus de concertation sociale et la qualité

des décisions (r= , 623);– Il y a également une corrélation positive entre la relation représentants des employeurs et

représentants des travailleurs d’une part et le contenu des décisions d’autre part (r= , 490).

Y a-t-il aussi des différences de scores pour les trois piliers en fonction de la taille de l’orga-nisation? Les analyses ci-dessous répondent à cette question (cf. figures 8 & 9). L’évaluation du processus de concertation sociale diffère en effet lorsqu’on compare des organisations plus petites (moins de 100 travailleurs) avec des organisations de taille moyenne (100 à 500 travailleurs) ou grande (plus de 500 travailleurs) : les organisations de taille moyenne ont un score nettement meilleur que les plus petites organisations ou les grandes entreprises (cf. figure 8). Nous observons la même tendance en ce qui concerne la relation entre re-présentants des employeurs et représentants des travailleurs : ici aussi, les organisations de taille moyenne ont un score significativement meilleur que les plus petites ou les plus grandes organisations (cf. figure 9). Nous ne retrouvons pas ce lien pour le contenu de de la décision.

1 2 3

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

FIGURE 8Scores moyens pour le processus

de concertation sociale en fonction de la taille de

l’entreprise (échelle de 1 à 7).

TAILLE DE L’ORGANISATION



100 – 499

500 +< 100



4 Y a-t-il également une corrélation entre une évaluation positive des trois piliers de la concertation sociale et l’évaluation d’un climat positif dans le domaine RH et au sein du personnel? Pour une grande partie oui, c’est ce que montrent les résultats. Au plus l’évaluation du processus de concertation sociale est positive, au plus l’évaluation d’un climat RH mature et durable sera positive (r= ,187) et au plus l’évaluation globale des pro-blèmes de personnel sera basse (comme un taux d’absentéisme élevé, la difficulté de garder le personnel, faible motivation du personnel, beaucoup d’accidents du travail, des tensions sociales importantes) (r= -, 312). On remarque une corrélation similaire, voire même un peu plus forte, entre la relation entre représentants des employeurs et représentants des travail-leurs d’une part et l’évaluation de la maturité RH (r=,233) et la problématique du personnel (-, 436) d’autre part. Ces corrélations ne valent pas pour le troisième pilier (le contenu du processus décisionnel).

1 2 3

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

FIGURE 9Scores moyens pour la relation

entre représentants employeur et représentants travailleurs en

fonction de la taille de l’entreprise (échelle de 1 à 7)

Relation représentants de l’employeuret représentants des travailleurs

TAILLE DE L’ORGANISATION

Relation représentants de l’employeur et représentants des travailleurs

100 – 499

500 +

< 100



THÈMES DE LA CONCERTATION SOCIALE

En ce qui concerne les thèmes faisant l’objet ou non de la concertation sociale, on peut conclure que les thèmes classiques comme la durée et le temps de travail, la sécurité, l’ergonomie / l’hygiène et la rémunération continuent d’obtenir des scores élevés. Ceux-ci restent le ‘hardware’ de la concertation sociale. Pour ce qui est des thèmes nouveaux, as-sociés à une vision plus moderne et plus flexible du travail et de la carrière, on constate que la qualité du travail et le travail faisable, l’organisation du travail et le contenu de la fonc-tion et des carrières (plus longues) et l’employabilité sont également des thèmes centraux dans bon nombre d’entreprises (resp. 54,1%, 48,4% et 39,5% des entreprises). Le ‘software’ commence lentement à percoler dans la concertation sociale, même s’il reste du chemin à parcourir. Des thèmes comme l’intégration de groupes à risques, le développement durable et l’éducation et formation ne revêtent en moyenne pas une importance centrale dans la concertation sociale.

5

FIGURE 10Thèmes au sein de

la concertation sociale (par ordre décroissant d’importance dans

la concertation sociale. Scores sur une échelle de 1 à 7)

10%0 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Intégration des groupes à risque

Développement durable

Education et formation

Conciliation travail et vie privée

Compétitivité/stratégie/continuité de l’entreprise

Introduction d’un changement

Carrières (plus longues) et employabilité

Objectifs collectifs et personnels des travailleurs

Organisation du travail/contenu de la fonction

Qualité du travail/travail faisable

Rémunération

Sécurité, ergonomie, hygiène

Durée du travail/régimes de travail/règlement des congés

Abordé dans la concertation sociale et point central

Abordé dans la concertation sociale mais d’importance secondaire

Pas abordé dans la concertation sociale

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Lorsque nous additionnons les diff érents thèmes sur une nouvelle échelle ‘étendue de la concertation’ (mesure globale pour le nombre de thèmes et l’intensité avec laquelle ces thèmes sont abordés dans la concertation sociale), on remarque que les organisations plus grandes ont une concertation plus large que les entreprises moyennes ou petites. On note aussi une corrélation positive entre « étendue de la concertation » et « prise de décision de la concertation sociale » (r= ,199). Les organisations ayant une concertation plus large éva-lueront donc plus rapidement les résultats de manière positive.

ELÉMENTS DE BASE POUR TIRER DAVANTAGEDE VALEUR AJOUTÉE DE LA CONCERTATION SOCIALE ?

Pour fi nir, l’enquête a tenté d’identifi er des éléments de base pour tirer davantage de valeur ajoutée de la concertation sociale. L’ensemble de mots ci-dessous résume les réponses des participants à cette question. Quelques notions clefs : confi ance, communication, respect, réfl exion collaborative, partenariat, concertation informelle, adaptation de la législation, …

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