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Research Collection

Doctoral Thesis

Total Cost of OwnershipKostenanalyse bei der globalen Beschaffung direkter Güter inproduzierenden Unternehmen

Author(s): Bremen, Philipp Maximilian

Publication Date: 2010

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DISS. ETH Nr. 19378

TOTAL COST OF OWNERSHIP

–

Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung direkter Güter in

produzierenden Unternehmen

ABHANDLUNG

zur Erlangung des Titels

DOKTOR DER WISSENSCHAFTEN

der ETH ZÜRICH

vorgelegt von

PHILIPP MAXIMILIAN BREMEN

Dipl.-Ing., RWTH Aachen

geboren am

13.05.1980

aus

Deutschland

angenommen auf Antrag von

Prof. Dr. Paul Schönsleben, Referent

Prof. Dr. Stephan M. Wagner, Korreferent

2010

Vorwort

Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter

am BWI Betriebswissenschaftliches Zentrum der Eidgenössischen Technischen Hochschule

Zürich.

An erster Stelle danke ich Herrn Prof. Dr. Paul Schönsleben, Leiter des BWI, für das

entgegengebrachte Vertrauen, die zugestandene Freiheit bei der Bearbeitung der

Forschungsprojekte und die Unterstützung während der Dissertation. Für die bereitwillige

Übernahme des Korreferats und die wertvollen Anregungen danke ich Herrn Prof. Dr. Stephan

M. Wagner, Leiter des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der ETH Zürich. Herrn Prof.

Markus Baertschi, Gastdozent am BWI, danke ich für die geschätzte Hilfe insbesondere bei

Akquisetätigkeiten.

Mein Dank gilt auch allen Partnern der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO, die

durch hochschulübergreifende und interdisziplinäre Ansätze interessante Einblicke in

verschiedene Themenbereiche der globalen Beschaffung gewährten. In diesem Sinne möchte

ich meinen Kollegen der beiden Projektteams für die gemeinsame Zeit und Arbeit herzlich

danken: Dr. Robert Alard, Dr. Josef Oehmen, Christian Schneider, Dr. Patricia Hurschler,

Gandolf Finke, Katharina Bunse, Dr. Zheng Han, Dr. Robert Jekel, Dr. Yanmei Zhu und

Dr. Wei-Chi Chen. Im Rahmen der engen Projektzusammenarbeit und im ständigen fachlichen

Dialog haben die wertvollen Anregungen und Ideen wesentlich zum Gelingen der Arbeit

beigetragen.

Für die konstruktive und sehr angenehme Zusammenarbeit sowie hochgeschätzten

Diskussionen in verschiedenen Stadien der Arbeit möchte ich mich bei den Vertretern der

Partnerunternehmen, insbesondere den Herren Philippe Erni (maxon motor ag), Ingo Kirchhoff

und Urs Jegher (Hocoma AG), Dr. Stephan Feldhaus und Dieter Zaugg (SMS Concast AG),

Stefan Reisacher (ALSTOM (Switzerland) Ltd), Frederic Rappan (Komax AG), Christian

Schwarz, Micha Weingartner und Andre Fierz (Mettler-Toledo AG) sowie Markus Probst

(Micropool GmbH) bedanken. Der Austausch mit ihnen in zahlreichen konsortialen und

bilateralen Workshops hat die Arbeit erheblich beeinflusst.

Eine grosse Hilfe waren zudem die Studenten am BWI, die mich durch spezifische

Masterarbeiten insbesondere bei den validierenden Fallstudien unterstützten. Hervorheben

möchte ich an dieser Stelle die Herren Beat Fuchs, David Läderach, Maleachi Bühringer und

Oliver Braun.

Allen anderen Mitarbeitenden am BWI danke ich für die freundschaftliche Zusammenarbeit

und die vielen privaten Unternehmungen und Erlebnisse während der Zeit am BWI. Es hat mir

sehr viel Spass gemacht, mit ihnen zu arbeiten!

Danken möchte ich abschliessend meinen Eltern, Herbert und Dorothee Bremen, die mir immer

die Freiheit ermöglichten, meinen Weg zu wählen und mir die uneingeschränkte Unterstützung

gaben, ihn unbeschwert zu beschreiten. Zudem möchte ich ihnen für die genaue Durchsicht der

Dissertation danken. Meiner Schwester, Frau Dr. Katrin Arning, danke ich für die

Unterstützung bei den empirischen Analysen.

Zürich, im November 2010 Philipp Bremen

V

Inhalt

Kurzfassung ........................................................................................................................ IX

Abbildungen ........................................................................................................................ XI

Tabellen .............................................................................................................................. XV

Abkürzungen .................................................................................................................. XVII

1 Einleitung........................................................................................................................... 1

1.1 Ausgangslage und Motivation ..................................................................................... 1

1.2 Zielsetzung ................................................................................................................... 2

1.3 Forschungskonzeption ................................................................................................. 3

1.3.1 Forschungsmethodik ......................................................................................... 3

1.3.2 Herkunft der Ergebnisse .................................................................................... 4

1.4 Übersicht und Aufbau der Arbeit ................................................................................ 5

2 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung ................................................................. 7

2.1 Globale Beschaffung ................................................................................................... 7

2.1.1 Beschaffung in produzierenden Unternehmen .................................................. 7

2.1.2 Beschaffung im globalen Kontext ................................................................... 11

2.1.3 Prozessmodelle der Beschaffung .................................................................... 16

2.1.4 Lieferantenauswahl ......................................................................................... 19

2.1.5 Kostenmanagement in der Beschaffung .......................................................... 21

2.1.6 Beschaffungskostenanalyse in der Praxis ....................................................... 23

2.2 Total Cost of Ownership ............................................................................................ 25

2.2.1 Definition und Abgrenzung ............................................................................. 25

2.2.2 Klassifizierung von Modellen ......................................................................... 26

2.2.3 Motivation und Nutzen der Anwendung ......................................................... 33

2.2.4 Kostenelemente ............................................................................................... 34

2.2.5 Einsatz in der industriellen Praxis ................................................................... 37

2.2.6 Restriktionen der praktischen Anwendung ..................................................... 40

2.3 Ableitung der Forschungsfragen ............................................................................... 42

2.3.1 Forschungsbedarf ............................................................................................ 42

2.3.2 Forschungsfragen ............................................................................................ 43

2.3.3 Abgrenzung der Arbeit .................................................................................... 44

VI Inhalt

3 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen

Beschaffungsprojekten .................................................................................................... 45

3.1 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership ....................................................... 45

3.1.1 Transport- und Logistikkosten ......................................................................... 46

3.1.2 Transaktionskosten .......................................................................................... 48

3.1.3 Abschreibungen und Kapitalkosten ................................................................. 50

3.1.4 Risikokosten ..................................................................................................... 51

3.2 Priorisierung der Kostenelemente .............................................................................. 54

3.2.1 Einführung zur Umfrage .................................................................................. 54

3.2.2 Beschreibung der Stichprobe ........................................................................... 57

3.2.3 Relevanz der Kostenelemente .......................................................................... 61

3.2.4 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung .................................................. 66

3.2.5 Zusammenfassung der empirischen Studie ...................................................... 67

3.3 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten .......................................................... 68

3.3.1 Einführung zur Anwendung der Aktionsforschung ......................................... 68

3.3.2 Beurteilungsdimensionen ................................................................................. 74

3.3.3 Monetäre Beurteilungskriterien ....................................................................... 75

3.3.4 Nicht monetäre Beurteilungskriterien .............................................................. 88

3.3.5 Implementierung des Tools .............................................................................. 92

3.3.6 Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle ................ 93

4 Validierung der Total Cost of Ownership Methode ................................................... 101

4.1 Überblick über die Fallstudien ................................................................................. 101

4.2 Fallstudie bei Hocoma AG ....................................................................................... 102

4.2.1 Phase 1: Identifikation ................................................................................... 103

4.2.2 Phase 2: Bewertung ........................................................................................ 108

4.2.3 Phase 3: Umsetzung ....................................................................................... 113

4.2.4 Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools ........................................ 116

4.2.5 Zusammenfassung der Fallstudie ................................................................... 117

4.3 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche ................................ 119


4.3.2 Phase 2: Bewertung ........................................................................................ 123

4.3.3 Phase 3: Umsetzung ....................................................................................... 127

4.3.4 Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools ........................................ 131

4.3.5 Zusammenfassung der Fallstudie ................................................................... 133

4.4 Fallstudie bei einem Unternehmen aus dem Anlagenbau ........................................ 134

Ausgangslage und Motivation VII


4.4.2 Phase 2: Bewertung ....................................................................................... 139

4.4.3 Phase 3: Umsetzung ...................................................................................... 145

4.4.4 Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools ....................................... 147

4.4.5 Zusammenfassung der Fallstudie .................................................................. 147

4.5 Zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien ............................................ 149

5 Zusammenfassung und Ausblick................................................................................. 153

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ........................................................................... 153

5.2 Ausblicke auf weitere Forschungsthemen ............................................................... 155

Literatur ............................................................................................................................ 157

Anhang ............................................................................................................................... 165

A Unternehmensbefragung .......................................................................................... 165

A.1 Fragebogen .................................................................................................... 165

A.2 Verlauf der Umfrageantworten ..................................................................... 167

A.3 Qualitative Messung der Kostenelemente ..................................................... 168

A.4 Quantitative Messung der Kostenkategorien ................................................ 169

B Unternehmensspezifische TCO-Tools ..................................................................... 170

B.1 TCO-Tool der Hocoma AG........................................................................... 170

B.2 TCO-Tool des Unternehmens B .................................................................... 175

B.3 TCO-Tool des Unternehmens C .................................................................... 178

C Validierung der Ergebnisse ..................................................................................... 181

D Schriftliche Veröffentlichungen des Autors ............................................................ 185

E Lebenslauf des Autors ............................................................................................. 187

IX

Kurzfassung

Die Bedeutung der globalen Beschaffung hat in den letzten Jahren in produzierenden

Unternehmen erheblich zugenommen. Reduzierte Wertschöpfungstiefen, Globalisierung und

steigender Kostendruck sind drei grundlegende Einflussfaktoren auf das globale

Beschaffungsmanagement. Vor diesem Hintergrund stehen Beschaffungsmanager vor der

komplexen Entscheidung, Lieferanten für spezifische, teils technologisch anspruchsvolle

Beschaffungsgüter auszuwählen. In den Unternehmen besteht dabei mangelnde Transparenz

hinsichtlich der Beschaffungskosten von Gütern, und es fehlt an Bewusstsein über die

Implikationen ihrer Entscheidungen auf den gesamten Geschäftserfolg.

Total Cost of Ownership (TCO) ist ein bestehendes Konzept zur Analyse von

Beschaffungskosten. Im Kern zielt das Konzept darauf ab, Beschaffungsentscheide nicht nur

auf Grundlage des Kaufpreises eines Beschaffungsguts zu treffen, sondern sämtliche Kosten

einzubeziehen, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines Guts stehen. Aber nachwievor

besteht sowohl in der Wissenschaft als auch in der industriellen Praxis nur begrenztes Wissen

über Zusatzkosten, die insbesondere bei der globalen Beschaffung auftreten. In der

wissenschaftlichen Literatur publizierte TCO-Modelle sind nur unzulänglich operationalisiert

und haben wenig Berücksichtigung in der Industrie gefunden, speziell bei mittelständischen

Unternehmen.

In der vorliegenden Arbeit wird daher ein Konzept zur Kostenanalyse der TCO bei globalen

Beschaffungsprojekten entwickelt, das in drei Teile gegliedert ist. Zunächst wird die

Zusammensetzung der TCO bei der globalen Beschaffung auf Basis einzelner Kostenelemente

beschrieben. Anschliessend erfolgt die Priorisierung der Kostenelemente anhand einer Umfrage

bei Schweizer Industrieunternehmen. Im dritten Teil wird eine Methode zur

unternehmensspezifischen Analyse der TCO entwickelt, die Entscheidungsträger bei der

Lieferantenauswahl im globalen Umfeld unterstützt. Die Methode basiert auf generischen

Kostentypen, von denen spezifische Kostenelemente mittels einfacher Konfigurierung

abgeleitet und zu einem gesamthaften individuellen TCO-Modell zusammengestellt werden

können.

Die speziellen Anforderungen der globalen Beschaffung hinsichtlich langer

Lieferdurchlaufzeiten, dynamischer Einflussfaktoren und Supply Chain Risiken sowie deren

Implikationen auf die Profitabilität von Beschaffungsprojekten werden in der vorgestellten

Methode eingehend berücksichtigt. Die praktische Anwendung der Methode in produzierenden

Unternehmen wird durch die Implementierung einer auf Microsoft Excel basierenden

Applikation ermöglicht. Dazu ergänzend wird in der Arbeit ein Prozessmodell aufgezeigt, das

die konkrete Umsetzung der Methode zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-

Modelle in der Praxis beschreibt.

Die Anwendbarkeit und der praktische Nutzen der Resultate zeigen sich insbesondere in den

lösungsorientierten Fallstudien dieser Arbeit. In drei Unternehmen unterschiedlicher Grössen

aus den Branchen Medizinaltechnik, Elektronik und Anlagenbau werden

unternehmensspezifischer TCO-Modelle entwickelt und erste Erkenntnisse aus der Anwendung

der Methode aufgezeigt.

Gesamthaft unterstützt dieses Konzept produzierende Unternehmen bei der

Entscheidungsfindung im Kontext der globalen Beschaffung und trägt infolgedessen zur

Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bei.

X

Abstract

The importance of global sourcing for manufacturing companies has strongly increased in

recent years. Reduced range of vertical integration, globalization and increased cost pressure

are three fundamental trends influencing global sourcing activities. Purchasing managers are

challenged to select suppliers for specific, partly technologically complex goods. However, in

manufacturing companies there is a lack of transparency concerning purchasing costs of goods

and a lack of awareness about the implications of their decisions on the overall business

success.

Total Cost of Ownership (TCO) is an existing approach for the holistic analysis of procurement

costs. The concept aims at taking purchasing decisions not only based on the purchase price but

including all costs related to the acquisition of a good. Nevertheless, only limited knowledge

exists both in science and in industrial practice of additional costs that occur in the global

context. In scientific literature published TCO models are inadequately operationalized and

have only attracted little attention in industry, especially in small businesses.

In this thesis, a concept for the TCO analysis of global sourcing projects is developed, which is

divided into three parts. First, the composition of the TCO associated with global sourcing is

described on the basis of single cost elements. Subsequently, the prioritization of cost elements

is presented based on a survey with Swiss industrial companies. In the third part, a method for

company-specific TCO analysis is developed supporting decision makers in the selection of

suppliers in the global environment. The method is based on generic cost types. Specific cost

elements can be derived of the generic cost types by means of simple configuration composing

holistic individual TCO models.

The specific requirements of global sourcing with regard to long delivery lead times, dynamic

factors and supply chain risks and their implications on the profitability of sourcing projects

have been thoroughly taken into account in the presented method. The practical application of

the method in manufacturing companies is facilitated by the implementation of a Microsoft

Excel based application. Additionally, a process model is developed describing the specific

realization of the method for the development of company-specific TCO models in practice.

The applicability and the practical use of the results are particularly demonstrated in the target-

oriented case studies of this thesis. Company-specific TCO models are developed in three

companies of various sizes from the medical industry, electronics and plant manufacturing.

Furthermore, first insights of the application of the method in these companies are revealed.

Overall, this approach supports manufacturing companies in decision making in the context of

global sourcing and accordingly contributes to the improvement of their competitiveness.

XI

Abbildungen

Abbildung 1: Abnahme der Wertschöpfungstiefe am Beispiel des Maschinenbaus und der

Automobilbranche in Deutschland (vgl. Arnold, 2004) 1

Abbildung 2: Forschungsprozess basierend auf Aktionsforschungsmethodik (vgl. Coughlan

u. Coghlan, 2002) 3

Abbildung 3: Aufbau und Struktur der Arbeit 6

Abbildung 4: Vereinfachte Darstellung einer Wertschöpfungskette (vgl. Schönsleben,

2007, S. 9) 7

Abbildung 5: Umfassende Beschaffungs- und Kooperationsstrategien (vgl. Schönsleben,

2007, S. 80) 8

Abbildung 6: Einfuhr aus China in die Schweiz nach Verwendungszweck (vgl.

Eidgenössische Zollverwaltung, 2009) 12

Abbildung 7: Gründe für die Verlagerung bei Unternehmen, die zwischen 2001 und 2003

Teile der Produktion ins Ausland verlagert haben (vgl. Kinkel et al., 2004) 13

Abbildung 8: Rückverlagerungsgründe bei Unternehmen aus der Metall- und

Elektroindustrie, die Teile der Produktion nach Deutschland zurückgeholt

haben (vgl. Kinkel u. Maloca, 2008) 14

Abbildung 9: Prozessmodell der strategischen Beschaffung (Alard, 2002, S. 43) 16

Abbildung 10: Prozessmodell der operativen Beschaffung (Alard, 2002, S. 46) 17

Abbildung 11: Erweiterung des Prozessmodells der strategischen Beschaffung für den

globalen Kontext (vgl. Alard et al., 2007) 18

Abbildung 12: Trichtermodell der Lieferantenauswahl (vgl. Koppelmann, 2004) 20

Abbildung 13: Prozesskostenrechnung (Schönsleben, 2007, S. 825) 23

Abbildung 14: Transaktionsbezogene Modellkomponenten (Ellram u. Siferd, 1993) 29

Abbildung 15: Struktur von TCO-Modellen 34

Abbildung 16: Kategorisierung von identifizierten TCO-Kostentreibern (Ferrin u. Plank,

2002) 36

Abbildung 17: Prozess zur Entwicklung von TCO-Modellen (Ellram, 1993) 37

Abbildung 18: Wasserfalldiagramm des TCO-Modells von Unternehmen B (vgl. Dohm,

2007) 40

Abbildung 19: Ableitung der Ziele der Arbeit 44

Abbildung 20: Kategorien der Total Cost of Ownership bei der globalen Beschaffung 45

Abbildung 21: Prozess der Umfrageforschung in Anlehnung an Forza (2002) 54

Abbildung 22: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen 57

Abbildung 23: Unternehmensgrösse in Bezug auf Anzahl der Mitarbeitenden 58

Abbildung 24: Unternehmensgrösse in Bezug auf Umsatz im Jahr 2008 58

Abbildung 25: Geschäfts- und Führungsverantwortung der befragten Personen 59

Abbildung 26: Haupttätigkeitsfeld der befragten Personen 59

Abbildung 27: Anteil der in Beschaffung tätigen Mitarbeitenden an der gesamten

Belegschaft 60

Abbildung 28: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens am Umsatz im Jahr 2008 60

XII Abbildungen

Abbildung 29: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens aus Niedriglohnländern am

gesamten Beschaffungsvolumen 61

Abbildung 30: Qualitative Bewertung der Kostenelemente (Mittelwerte) 62

Abbildung 31: Quantitative Bewertung der Kostenkategorien 64

Abbildung 32: Summe der quantitativ bewerteten Kostenkategorien 65

Abbildung 33: Vorhandensein eines standardisierten Vorgehens zur Erfassung der

Gesamtkosten 66

Abbildung 34: Zufriedenheit mit Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung 66

Abbildung 35: Quantitative Berücksichtigung der Kostenkategorien bei

Beschaffungsentscheiden 67

Abbildung 36: Anwendung der Aktionsforschung zur Entwicklung einer Methode zur

Bewertung der Total Cost of Ownership (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002) 68

Abbildung 37: Systemabgrenzung im Rahmen der Systems Engineering Methodik (vgl.

Züst, 2004, S. 65) 69

Abbildung 38: SWOT-Analyse 70

Abbildung 39: Supply Chain Operations (SCOR) Modell (vgl. SCOR, 2008) 71

Abbildung 40: Bewertung auf Basis von sieben Beurteilungsdimensionen 75

Abbildung 41: Lagerbestand und kumulierte Bestellmenge eines Beschaffungsguts 76

Abbildung 42: Vereinfachter schematischer Aufbau des TCO-Tools mit monetären und nicht

monetären Beurteilungskriterien 93

Abbildung 43: Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle 94

Abbildung 44: Identifikation relevanter Kostenelemente 96

Abbildung 45: Zuordnung der Kostenelemente zu den Kostentypen 97

Abbildung 46: Lokomat® der Hocoma AG 102

Abbildung 47: Systemabgrenzung bei Hocoma 104

Abbildung 48: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Hocoma 105

Abbildung 49: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Hocoma 107

Abbildung 50: Kategorisierung der Kostenelemente bei Hocoma 112

Abbildung 51: Integration der TCO-Anwendung in den Beschaffungsprozess bei Hocoma 116

Abbildung 52: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma 116

Abbildung 53: Systemabgrenzung bei Unternehmen B 120

Abbildung 54: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen B 121

Abbildung 55: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen B 122

Abbildung 56: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen B 123

Abbildung 57: Kategorisierung der Kostenelemente bei Unternehmen B 127

Abbildung 58: TCO-Stückkosten in Abhängigkeit der Projektbestellmenge bei

Unternehmen B 129

Abbildung 59: Flussdiagramm der Lieferantenauswahl bei Unternehmen B 130

Abbildung 60: Veränderung der Kostendifferenz durch die TCO-Analyse bei

Unternehmen B 132

Abbildung 61: Systemabgrenzung bei Unternehmen C 135

Abbildung 62: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen C 136

Abbildung 63: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen C 137

Ausgangslage und Motivation XIII

Abbildung 64: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen C 138

Abbildung 65: Aufteilung der Zusatzkosten bei Unternehmen C 143

Abbildung 66: Kategorisierung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen C 144

Abbildung 67: Flussdiagramm der Beschaffung bei Unternehmen C 146

Abbildung 68: Auszug des Fragebogens (1/3) 165



Abbildung 71: Verlauf der Umfrageantworten 167

Abbildung 72: Eingabeblatt des TCO-Tools von Hocoma (Teil 1/3) 171



Abbildung 75: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Hocoma 174

Abbildung 76: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen B 175

Abbildung 77: Eingabe der monetären Beurteilungskriterien des TCO-Tools von

Unternehmen B 176

Abbildung 78: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Unternehmen B 177

Abbildung 79: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen C (Teil 1/2) 178

Abbildung 80: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen C (Teil 2/2) 179

Abbildung 81: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Unternehmen C 180

XV

Tabellen

Tabelle 1: Herausforderungen und Fragestellungen im globalen

Beschaffungsmanagement (Experteninterviews im Rahmen der

Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO) 15

Tabelle 2: Standard- vs. Individualmodell (vgl. Ellram, 1995, Geissdörfer et al., 2009) 27

Tabelle 3: Beispiel eines monetären TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995) 28

Tabelle 4: Beispiel eines wertbasierten TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995, Krämer, 2007,

S. 11) 29

Tabelle 5: Beispiel einer lebenszyklusbezogenen TCO-Matrix (vgl. Degraeve et al.,

2005) 30

Tabelle 6: Übersicht existierender Modelle in der Literatur (vgl. Geissdörfer et al.,

2009) 32

Tabelle 7: Analyse existierender TCO-Modelle in der Schweizer Industrie 39

Tabelle 8: Matrix der Supply Chain Risiken in China (vgl. Oehmen, 2009, S. 56) 52

Tabelle 9: Zielformulierung des TCO-Tools 73

Tabelle 10: Auswahl von Implementierungsvarianten mittels morphologischen Kastens 74

Tabelle 11: Übersicht der generischen Kostentypen 85

Tabelle 12: Parameter zur Berechnung der Kostenelemente 87

Tabelle 13: Ausgewählte makroökonomische Kriterien und ihre Quellen 91

Tabelle 14: Wiederkehrende Parameter und deren Ausprägungen 98

Tabelle 15: Übersicht der Fallstudien 101

Tabelle 16: Bestimmung der Kostentypen bei Hocoma 109

Tabelle 17: Zusätzliche Kostenelemente für die Nachkalkulation bei Hocoma 114

Tabelle 18: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma 117

Tabelle 19: Datenherkunft der Kostenelemente bei Unternehmen B 124

Tabelle 20: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen B 125

Tabelle 21: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente

bei Unternehmen B 126

Tabelle 22: Relative Bewertung der Kostenelemente bei fünf Testläufen bei

Unternehmen B 126

Tabelle 23: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen C 141

Tabelle 24: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente

bei Unternehmen C 142

Tabelle 25: Qualitative Messung der Kostenelemente (***p<0.001 ;**p<0.01; *p<0.05;

+p<0.1) 168

Tabelle 26: Quantitative Messung der Kostenkategorien (***p<0.001 ;**p<0.01;

*p<0.05; +p<0.1) 169

Tabelle 27: Ausprägungen der Risikoausmasse bei Hocoma 170

Tabelle 28: Bilaterale Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops mit

Unternehmensvertretern 181

Tabelle 29: Konsortiale Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops mit

Unternehmensvertretern 182

XVI Tabellen

Tabelle 30: Vorträge mit Diskussion vor Unternehmensvertretern 183

Tabelle 31: Vorträge mit Diskussion auf wissenschaftlichen Konferenzen 184

XVII

Abkürzungen

AHP Analytic Hierarchy Process

APICS Association for Operations Management

BWI Betriebswissenschaftliches Zentrum

CFR Cost And Freight

CH Schweiz

CIF Cost Insurance Freight

CIP Carriage Insurance Paid

CN China

COO Cost of Ownership

CPT Carriage Paid To

CZ Tschechien

D Dauer

DAF Delivered At Frontier

DC-SC-M Design Chain - Supply Chain - Management

DDP Delivery Duty Paid

DDU Delivery Duty Unpaid

DEQ Delivered Ex Quay

DES Delivered Ex Ship

DIN Deutsches Institut für Normung

ER Entwertungsrisiko

ERP Enterprise Resource Planning

ETH Eidgenössische Technische Hochschule

EXW Ex Works

FAS Free Alongside Ship

FCA Free CArrier

FOB Free On Board

FST Fuzzy Sets Theory

GDP Gross Domestic Product

GlobalTCO Total Cost of Ownership for Global Sourcing and Manufacturing

IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers

IT Informationstechnik

KK Korrelationskoeffizient

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

KTI Kommission für Technologie und Innovation

LCC Life Cycle Costing

LDLZ Lieferdurchlaufzeit

LIKS Lagerinfrastrukturkostensatz

LKW Lastkraftwagen

XVIII Einleitung

M Menge

ME Mengeneinheit

MEM Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie

MRO Maintenance, Repair and Operations

MW Mittelwert

NAFEM North American Association of Food Equipment Manufacturers

OEE Overall Equipment Efficiency

PD Projektdauer

PKR Prozesskostenrechnung

PM Projektmenge

QA Quality Assurance

QS Qualitätssicherung

SA Standardabweichung

SAP Systeme, Anwendungen und Produkte

SCM Supply Chain Management

SCOR Supply Chain Operations Reference

Stk Stück

SVME Schweizerischer Verband für Materialwirtschaft und Einkauf

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TCO Total Cost of Ownership

UNIFE Union des Industries Ferroviaires Européennes

VBA Visual Basic for Applications

VDI Verein Deutscher Ingenieure

VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau

VDV Verband Deutscher Verkehrsunternehmen

WACC Weighted Average Cost of Capital

ZE Zeiteinheit

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Motivation

Die Bedeutung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken hat in den letzten

Jahrzehnten stark zugenommen. Eine der Ursachen für diese Entwicklung war der Trend in den

80er und 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts, die wertschöpfenden Tätigkeiten auf die

Kernkompetenzen eines Unternehmens zu konzentrieren (vgl. Prahalad u. Hamel, 1990). Als

Folge davon reduzierten Unternehmen ihre Wertschöpfungstiefe, d. h. den Anteil der

Eigenfertigung an der Gesamtwertschöpfung, und erhöhten somit den Anteil der

fremdbezogenen Fertigung. Wertschöpfungstiefen von weit unter 50% sind heute in vielen

Industrien üblich (Jahns u. Lück, 2005). In Deutschland sank die Wertschöpfungstiefe in der

Maschinenbaubranche von 65% im Jahr 1980 auf 40% im Jahr 2005. In der deutschen

Automobilbranche verlief die Entwicklung mit einer Reduzierung der Wertschöpfungstiefe von

53% im Jahr 1980 auf 30% im Jahr 2005 ähnlich (s. Abbildung 1).

Abbildung 1: Abnahme der Wertschöpfungstiefe am Beispiel des Maschinenbaus und

der Automobilbranche in Deutschland (vgl. Arnold, 2004)

In Forschung und Praxis hat sich im Zuge dieser Entwicklung der Forschungsbereich bzw. die

Unternehmensfunktion Supply Chain Management etabliert. Supply Chain wird als Synonym

für Wertschöpfungsnetzwerk benutzt und ist definiert als „das globale Netzwerk, um Produkte

und Dienstleistungen zu liefern, und zwar vom Rohmaterial bis hin zu den Verbrauchern, über

einen organisierten Fluss von Information, physischer Verteilung und Zahlung“ (Schönsleben,

2007, S. 13).

Neben der Konzentration auf Kernkompetenzen und der damit einhergehenden Reduzierung

der Wertschöpfungstiefe ist die Globalisierung ein weiterer wichtiger Trend für produzierende

Unternehmen. Mit Globalisierung wird die zunehmende Entstehung weltweiter Märkte für

Waren, Kapital und Dienstleistungen sowie die damit verbundene internationale Verflechtung

der Volkswirtschaften bezeichnet (Duden, 2001). Absatzseitig führt die Globalisierung v. a. zu

erhöhtem Wettbewerbsdruck und grösseren Absatzmärkten. Für die Beschaffung haben die

Globalisierung und der informationstechnologische Fortschritt zur Folge, dass Unternehmen

nicht nur auf lokale Beschaffungsmärkte zurückgreifen, sondern weltweit nach Lieferanten für

benötigte Beschaffungsgüter suchen können. Die Motive für die Globalisierung der Supply

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1980 1985 1990 1995 2000 2005

Wer

tsch

öp

fungst

iefe

Jahr

Maschinenbau

Automobilbranche

2 Einleitung

Chains sind vielfältig; zu den wichtigsten zählen niedrige Lohnkosten in aufstrebenden

Märkten, Zugang zu neuen Absatzmärkten und Verfügbarkeit von Fertigungskapazitäten und

technischen Kompetenzen (Kinkel et al., 2007).

Bei Entscheidungen im Beschaffungsmanagement produzierender Unternehmen nehmen

Kosten im Gegensatz zu den anderen unternehmerischen Zielbereichen1 Qualität, Lieferung und

Flexibilität den grössten Stellenwert ein: Bei der Lieferantenauswahl zählen Produktkosten zum

wichtigsten Auswahlkriterium (Weber et al., 1991). Im Bereich der globalen Beschaffung sind

Produktkostenreduktionen der massgebliche Grund für den Entscheid von Unternehmen, ihre

Produktion ins Ausland zu verlagern (Kinkel et al., 2007, Kinkel u. Maloca, 2008, Jiang u.

Qureshi, 2006). Den grössten Einfluss haben Lohnkosten, die in Ländern wie Rumänien, China

und Vietnam, insbesondere bei einfachen Arbeitskräften, ein Zehntel der Schweizer

Lohnkosten betragen können (vgl. International Labour Organization, 2009). Dabei werden

jedoch Qualifikationsunterschiede der Mitarbeitenden und somit deren Produktivität

vernachlässigt.

Vor Beginn der Wirtschaftskrise, die als Folge der amerikanischen Subprimekrise in der

zweiten Hälfte des Jahres 2008 begann, waren Unternehmen mit wachsenden

Beschaffungskosten konfrontiert. Die Kaufpreise der Beschaffungsgüter stiegen aufgrund

wachsender Personalkosten in den aufstrebenden Märkten; Logistikkosten verteuerten sich

aufgrund mangelnder Seefrachtkapazitäten und steigender Ölpreise. Seit der Wirtschaftskrise

hat sich die Situation wachsender Beschaffungskosten entspannt. Jedoch erhöhte sich der

Wettbewerbs- und Kostendruck aufgrund der grossen absatzseitigen Einbrüche erheblich.

Entscheidungsträger standen vor der Herausforderung, grosse Wechselkursschwankungen zu

bewältigen und neue Lieferantenbeziehungen in weltweiten Beschaffungsmärkten zu

entwickeln, weil bestehende Lieferanten infolge der Wirtschaftskrise zahlungsunfähig wurden.

1.2 Zielsetzung

Reduzierte Wertschöpfungstiefen, Globalisierung und steigender Kostendruck sind drei grosse

Einflussfaktoren auf das globale Beschaffungsmanagement in produzierenden Unternehmen.

Vor diesem Hintergrund stehen Beschaffungsmanager vor der komplexen Entscheidung,

Lieferanten für spezifische, teils technogisch anspruchsvolle Beschaffungsgüter auszuwählen.

Dabei besteht in den Unternehmen mangelnde Transparenz bezüglich der Beschaffungskosten,

und es fehlt an Bewusstsein über Implikationen ihrer Entscheidungen, die andere

unternehmerische Zielbereiche wie Qualität, Lieferung und Flexibilität betreffen und

letztendlich zu Opportunitätskosten aufgrund nicht befriedigter Kundennachfragen führen

(Schönsleben, 2007, S. 37f.). Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin,

Industrieunternehmen bei der Entscheidungsfindung im Kontext der globalen Beschaffung mit

der Operationalisierung des Konzeptes Total Cost of Ownership zu unterstützen.

1 Vgl. Schönsleben (2007, S. 35ff.)

Forschungskonzeption 3

1.3 Forschungskonzeption

1.3.1 Forschungsmethodik

Der Forschungsprozess der vorliegenden Arbeit beruht auf dem Grundgerüst der

Aktionsforschungsmethodik.

Abbildung 2: Forschungsprozess basierend auf Aktionsforschungsmethodik

(vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002)

Die Aktionsforschung geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück (vgl. Lewin, 1946).

Die Forschungsmethodik ist dadurch gekennzeichnet, dass praktisches Handeln und empirische

Forschung verschmelzen (Ullrich u. Hill, 1976). Dies geschieht durch eine enge Kooperation

zwischen dem Forschenden und Personen in der Praxis. Die Resultate der Forschung werden im

Zuge des wissenschaftlichen Prozesses implementiert; dadurch greift die Wissenschaft

schliesslich in die Praxis ein (Müller, 2005).

Die Methodik Aktionsforschung kann in mehrere Prozessschritte eingeteilt werden (s.

Abbildung 2). Zunächst werden vorbereitend Kontext und Zielsetzung der Arbeit definiert. Es

gilt zum einen zu klären, aus welchen Gründen eine Aktion in einem bestimmten

Zusammenhang notwendig erscheint, zum anderen, warum die gewählte Forschungsmethodik

angemessen ist und neues Wissen generieren kann (Müller, 2005).

Die Datensammlung findet durch Analysen schriftlicher Dokumentation, Beobachtungen,

Diskussionen und Interviews statt. Durch die direkte Beobachtung in der Praxis erhält der

Forschende die Möglichkeit, Kommunikationsverhalten, Machtverhältnisse, Gruppendynamik

sowie zugrundeliegende Annahmen und ihre Effekte in den Forschungsprozess einzubeziehen

(vgl. Müller, 2005). Anschliessend werden die gesammelten Daten aufbereitet und den

Mitarbeitenden in der Praxis präsentiert. Ziel der Phase Datenfeedback ist es, eine

Rückkopplung der Mitarbeitenden bereits in einem frühen Stadium zu ermöglichen (vgl.

Moser, 1977). Die Phase der Datenanalyse befasst sich mit der kooperativen Analyse der Daten

Daten-

sammlung

Daten-

feedback

Daten-

analyse

Aktions-

planung

Implemen-

tation

Evaluation

1. Zyklus: Projekt DC-SC-M 2. Zyklus: Projekt GlobalTCO

Daten-

sammlung

Daten-

feedback

Daten-

analyse

Aktions-

planung

Implemen-

tation

Evaluation

Kontext &

Zielsetzung

4 Einleitung

durch den Forschenden und durch Personen in der Praxis, wodurch das Wissen der Personen im

Unternehmen einbezogen werden kann (Müller, 2005).

In der Phase der Aktionsplanung werden die genauen Umstände der geplanten Änderungen

bestimmt (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002). Dabei wird auf die folgenden Fragestellungen

Bezug genommen: Was soll geändert werden? In welchen Bereichen der Organisation sind

Änderungen notwendig und welcher Art? Wessen Unterstützung ist notwendig und wie kann

mit Widerstand von Mitarbeitenden umgegangen werden?

Anschliessend erfolgt die Implementation der geplanten Aktion. Diese Phase, die auch mit

„action taking“ (Susman u. Evered, 1978) bezeichnet wird, ist charakteristisch für die Methodik

der Aktionsforschung. Sie umfasst die Einflussnahme des Forschenden auf die Mitarbeitenden

im Unternehmen und die Rückkopplung der Forschungsergebnisse auf die Praxis. Im

Gegensatz dazu besteht bei der Fallstudienforschung (engl. case study research) üblicherweise

keine Intervention des Forschenden (Baskerville, 1997, Yin, 2003).

Der Prozess der Aktionsforschung endet mit der Phase der Evaluation, in der die Ergebnisse

reflektiert werden. Die Erkenntnisse sind wichtig für den Lernprozess und verbessern die

Anwendung der Forschungsmethodik in einem nachfolgenden Zyklus dieses beschriebenen

Forschungsprozesses (Müller, 2005).

Die Aktionsforschung hat einen engen Bezug zum Problemlösungszyklus des Systems

Engineering. Systems Engineering ist eine „systematische Denkweise und Methodik zur

Lenkung von Problemlöseprozessen im Kontext anspruchsvoller sozio-technischer

Fragestellungen“ (Züst, 2004, S. 9). Der Problemlösungszyklus kann in sieben Prozessschritte

unterteilt werden (vgl. Haberfellner et al., 2002, S. 48): Problemanstoss, Situationsanalyse,

Zielformulierung, Konzeptsynthese, Konzeptanalyse, Bewertung und Entscheidung.

Kennzeichnend für diese Vorgehensweise ist zum einen die Trennung zwischen Zielsuche,

Lösungssuche und Auswahl, zum anderen die systemhierarchische Denkweise.

1.3.2 Herkunft der Ergebnisse

Die vorliegende Arbeit basiert im Wesentlichen auf den Erfahrungen und den Ergebnissen der

Forschungsprojekte DC-SC-M2 (Design Chain - Supply Chain - Management) und GlobalTCO3

(Total Cost of Ownership for Global Sourcing and Manufacturing), die von der Kommission

für Technologie und Innovation (KTI) gefördert wurden. Beide Projekte standen unter der

Leitung des BWI Betriebswissenschaftlichen Zentrums der ETH Zürich.

Thematischer Schwerpunkt des Forschungsprojektes DC-SC-M, das von Juli 2006 bis Juli 2008

durchgeführt wurde, ist die Beschaffung aus China. Für produzierende Unternehmen in der

Schweiz hat die Beschaffung aus China in der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung

gewonnen. Als Gründe für den Bezug chinesischer Beschaffungsgüter werden in der Regel

Kosteneinsparungen aufgrund der niedrigen Lohn- und Lohnnebenkosten, die

Markterschliessung des Absatzmarktes China über chinesische Lieferanten sowie die

Notwendigkeit der Beschaffung in China aus rechtlichen oder technologischen Gründen

genannt. Die Beschaffung aus China stellt Schweizer Unternehmen jedoch vor zahlreiche

Herausforderungen im Bereich der strategischen Planung, der operativen Abwicklung und des

Risikomanagements. Im Projekt DC-SC-M wurden daher verschiedene Themenstellungen in

fünf Arbeitspaketen mit zwei Hochschulpartnern und sieben Schweizer Industrieunternehmen

2 KTI Projekt-Nr.: 8353.1 ESPP-ES, Website: www.dcscm.ethz.ch

3 KTI Projekt-Nr.: 9864.1 PFES-ES, Website: www.globaltco.ethz.ch

Übersicht und Aufbau der Arbeit 5

bearbeitet und praxisnahe Lösungen entwickelt. Angegliedert an das Forschungsprojekt wurde

ferner ein Industriearbeitskreis mit insgesamt vierzehn Industriepartnern zu

Disseminierungszwecken durchgeführt. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurden die

Grundlagen der vorliegenden Arbeit erarbeitet und Analyseworkshops mit den

Industriepartnern zum Thema Total Cost of Ownership durchgeführt, um chinaspezifische

Kostenelemente zu identifizieren (s. Unterkapitel 3.1). Des Weiteren wurden erste Konzepte für

die Quantifizierung von Kostenelemente entwickelt und bei einem der Industriepartner

eingesetzt (s. erster Zyklus des Aktionsforschungsprozesses in Abbildung 2).

Das Forschungsprojekt GlobalTCO mit der Laufzeit Januar 2009 bis Januar 2011 hat zum Ziel,

Industrieunternehmen mit einer Total Cost of Ownership Methode zu unterstützen, um

Verlagerungsentscheide faktenbasiert treffen zu können. Zu den Unteraufgaben der

Verlagerungsentscheide zählen die Auswahl geeigneter Produkte und Komponenten, passender

Beschaffungsmärkte und die erfolgreiche Lieferantenauswahl, um nachhaltige Abnehmer-

Lieferanten-Beziehungen zu gestalten. Das Forschungsprojekt dient als Basis für den zweiten

Zyklus des beschriebenen Aktionsforschungsprozesses, der in dieser Arbeit im Unterkapitel 3.3

beschrieben wird (s. Abbildung 2). In enger Kooperation mit fünf Industriepartnern werden die

praxisnahe Zielsetzung erarbeitet, Datensammlung, -feedback und -analyse sowie

Aktionsplanung, Implementation und Evaluation durchgeführt. Das Konsortium bietet nicht nur

eine enge Kooperation zwischen Forschenden und Praxis, sondern ermöglicht sowohl den

Austausch unter den Industriepartnern als auch die Generalisierung der Forschungsergebnisse,

die in Zusammenarbeit mit Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Branchenherkunft

erarbeitet wurden.

In den Forschungsprojekten wurden zahlreiche studentische Arbeiten zu abgegrenzten

Themenstellungen als Teilprojekte durchgeführt. Viele der daraus resultierenden Ergebnisse

sind in die Entwicklung dieser Arbeit eingeflossen.

Eine Übersicht der Industrieunternehmen, die an dem Forschungsprozess in Form von

Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops beteiligt waren, befindet sich in Anhang C.

1.4 Übersicht und Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit folgt dem Forschungsprozess der angewandten

Handlungswissenschaften zur Gestaltung sozio-technischer Systeme mit den Phasen

Problemdefinition, Stand der Forschung, Konzeption und Validierung (vgl. Ulrich, 1984, S.

193, Ziegenbein, 2007, S. 5) (s. Abbildung 3). In Kapitel 1 wurden die Ausgangslage und

Motivation, Zielsetzung, Forschungsmethodik und Herkunft der Ergebnisse aufgezeigt. Kapitel

2 beinhaltet den Stand der Forschung und Praxis hinsichtlich der globalen Beschaffung und des

Konzeptes Total Cost of Ownership. Ferner werden die Forschungsfragen abgeleitet. Kapitel 3

umfasst die Konzeption der Total Cost of Ownerhip Methode zur Kostenanalyse globaler

Beschaffungsprojekte. Dazu wird zunächst die Zusammensetzung der Total Cost of Ownership

erarbeitet, dann Kostenelemente auf Basis einer Umfrage in der Schweizer Industrie priorisiert

und anschliessend die Methode zur Analyse der Beschaffungskosten entwickelt. Kapitel 4

beschäftigt sich mit der Validierung der vorgeschlagenen Methode durch Fallstudien in drei

Industrieunternehmen. Schliesslich werden in Kapitel 5 die Ergebnisse der Arbeit

zusammengefasst, die Innovation der Ergebnisse herausgestellt und ein Ausblick auf weitere

Forschungsthemen gegeben.

6 Einleitung

Abbildung 3: Aufbau und Struktur der Arbeit

Kapitel 1: Einleitung

Ausgangslage und Motivation, Zielsetzung, Forschungsmethodik,

Herkunft der Ergebnisse, Übersicht und Aufbau der Arbeit

Kapitel 2: Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung

Stand der Forschung und Praxis hinsichtlich globaler Beschaffung und

Total Cost of Ownership, Ableitung der Forschungsfragen

Kapitel 3: Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei

globalen Beschaffungsprojekten

Zusammensetzung der Total Cost of Ownership, Priorisierung der

Kostenelemente, Methode zur Analyse der Beschaffungskosten

Kapitel 4: Validierung der Total Cost of Ownership Methode

Fallstudien bei drei Unternehmen, Zusammenfassende Erkenntnisse aus

den Fallstudien

Kapitel 5: Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassung der Ergebnisse, Innovation, Ausblick auf weitere

Forschungsthemen

7

2 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen zur globalen Beschaffung in produzierenden

Unternehmen und zum Konzept Total Cost of Ownership erarbeitet. Neben

Begriffsdefinitionen werden der Stand der Forschung und die Situation in der industriellen

Praxis zu den beiden Themen beleuchtet. Das Kapitel wird mit der Ableitung der

Forschungsfragen dieser Arbeit abgeschlossen.

2.1 Globale Beschaffung

2.1.1 Beschaffung in produzierenden Unternehmen

Die Beschaffung ist eine der Hauptfunktionen der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette in

produzierenden Unternehmen (s. Abbildung 4).

Abbildung 4: Vereinfachte Darstellung einer Wertschöpfungskette (vgl. Schönsleben, 2007, S. 9)

Sie „umfasst sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf

gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte

verfügbar zu machen“ (Arnold et al., 2008, S. 254). Hinsichtlich des Funktions- und

Objektumfangs der Beschaffung gibt es unterschiedliche Auffassungen in der Literatur (Alard,

2002, S. 7f.). Im Rahmen dieser Arbeit umfasst die Beschaffung funktionell sowohl die

Erlangung der rechtlichen Verfügungsgewalt über die Beschaffungsgüter als auch die mit dem

physischen Materialfluss verbundenen Aufgaben wie Transport, Eingangslagerung sowie

notwendige Umgruppierungen. Hinsichtlich des Objektumfangs wird die Versorgung des

Unternehmens mit Sachgütern sowie Rechten und Dienstleistungen berücksichtigt, nicht jedoch

die Beschaffung der erweiterten Faktoren wie Personal und Kapital (vgl. Alard, 2002, S. 7f.).

Die Geschäftsbeziehung zwischen dem betrachteten Unternehmen und den Lieferanten wird als

Abnehmer-Lieferanten-Beziehung bezeichnet. In einem mehrstufigen Wertschöpfungsnetzwerk

Ab

satz

Pro

du

kti

on

Besc

ha

ffu

ng

Unternehmen

Logistik

Lieferant B

Lieferant C

Lieferant D

Lieferant A

Kunde B

Kunde C

Kunde D

Kunde A


werden die Lieferanten des Abnehmers im Englischen mit first tier (dt. erste Ebene) benannt,

deren Unterlieferanten mit second tier (dt. zweite Ebene), usw.

Die Aufgaben der Beschaffung können in die bedarfsneutrale strategische und bedarfsbezogene

operative Beschaffung unterteilt werden. Die strategische Beschaffung umfasst die Festlegung

der Beschaffungsstrategie, Bedarfsdefinition, Make-or-Buy-Entscheidung4, Beschaffungs-

marktforschung, Lieferantenfestlegung und den Vertragsabschluss (Alard, 2002, S. 43). Die

operative Beschaffung umfasst die Bestellrechnung, Bestellabwicklung, Bestellüberwachung,

den Wareneingang, Transport, die Lagerung und Abrechnung (Alard, 2002, S. 46).

Der Begriff Einkauf (engl. purchasing) wird in der Literatur meist für die operativen

Tätigkeiten der Beschaffung verwendet und unterscheidet sich somit von der Beschaffung

(engl. procurement) durch den reduzierten Funktionsumfang (Alard, 2002). In der Literatur und

Praxis taucht in diesem Zusammenhang auch der englische Begriff sourcing5 auf, der keine

direkte deutsche Übersetzung besitzt. Einige Autoren assoziieren mit dem Begriff sourcing eine

starke Kooperationsbereitschaft und Integration der Geschäftspartner (vgl. Monczka et al.,

2002, Slaight u. Goffre, 2006). Dem Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell

folgend wird source im Rahmen dieser Arbeit synonym mit dem Begriff der Beschaffung

verwendet6 (vgl. SCOR, 2008). Die Begriffsabgrenzung wird unter Berücksichtigung der

geographischen Lage von Geschäftspartnern in Abschnitt 2.1.2 fortgesetzt.

Abbildung 5: Umfassende Beschaffungs- und Kooperationsstrategien (vgl. Schönsleben, 2007, S.

80)

Die Unternehmensfunktion Beschaffung als Schnittstelle zwischen Lieferanten und der

unternehmensinternen Produktion kann durch verschiedene Beschaffungsstrategien gestaltet

sein. Beschaffungsstrategien betreffen erstens die Bündelung von mehreren

Wertschöpfungsstufen in einem Beschaffungsgut (modular und system sourcing), zweitens die

Anzahl an Lieferanten für ein bestimmtes Beschaffungsgut (multiple, dual, single und sole

sourcing) und drittens den Ort der Lieferanten (global und local sourcing) (vgl. Schönsleben,

4 Die Make-or-Buy-Entscheidung ist die Festlegung, ob ein Teil unternehmensintern gefertigt („make“)

oder beschafft („buy“) wird (Gambino, 1980, S. 9). 5 Von source (dt. Quelle).

6 Source wird im SCOR-Modell definiert als „the processes associated with ordering, delivery, receipt and

transfer of raw material items, subassemblies, product and/or services“ (SCOR, 2008).

lang

Supply Chain

Management

Traditioneller

Markplatz

Supply

Management /

Supplier

Relationship

Management

kurz

Dauer der Lieferverträge

ho

ch

tief

Virtuelles Unternehmen

Inte

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tio

n

Globale Beschaffung 9

2007, S. 79f.). Neben diesen aspektbezogenen Strategien existieren umfassende Beschaffungs-

bzw. Kooperationsstrategien, die in Abhängigkeit von der Dauer der Lieferverträge und der

Kooperationsintensität unterschieden werden können (s. Abbildung 5).

Der traditionelle Marktplatz ist durch geringe Kooperation und kurze Lieferverträge zwischen

Abnehmer und Lieferant gekennzeichnet. Die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen ist weder

abnehmer- noch lieferantendominiert (vgl. Bensaou, 1999). Lieferanten sind üblicherweise in

ausreichender Anzahl vorhanden und können einfach ausgetauscht werden. Die betreffenden

Beschaffungsgüter sind meist einfache, umsatzsschwache Güter mit geringem

Versorgungsrisiko (vgl. Kraljic, 1983).

Supply Management und Supplier Relationship Management sind Synonyme für die

strategische und langfristig angelegte Integration der Lieferanten, um die operative

Auftragsabwicklung zu optimieren und Transaktionskosten zu minimieren (vgl. Schönsleben,

2007, S. 86). Die Machtverhältnisse zwischen Abnehmer und Lieferant können unausgeglichen

sein und zu Risiken in der Beziehung führen (Schönsleben, 2007, S. 88).

Supply Chain Management (SCM) ist „die Koordination einer strategischen und langfristigen

Zusammenarbeit von Ko-Herstellern auf der gesamten Supply Chain7 zur Entwicklung und

Herstellung von Produkten materieller oder immaterieller Natur“ (Schönsleben, 2007, S. 95).

Der Begriff SCM ist in den letzten beiden Jahrzehnten zu einem Ausdruck für verschiedene

unternehmensübergreifende Aktivitäten geworden. Manche Unternehmen verwenden den

Begriff lieferantenseitig als Synonym für die Unternehmensfunktion Beschaffung, obwohl

SCM im eigentlichen Sinne weiter gefasst ist und das Management des gesamten

Wertschöpfungsnetzwerkes vom Rohmaterial bis zum Kunden abdeckt (vgl. Hieber, 2002, S.

31).

Virtuelle Unternehmen sind Kooperationsformen von kurz- oder langfristiger Dauer, die sich

durch hohe Kooperationsintensitäten auszeichnen. Die in der Praxis wenig verbreitete Strategie

basiert auf dem Zusammenschluss mehrerer Ko-Hersteller, um gegenüber Kunden wie ein

einziges Unternehmen zu agieren (Schönsleben, 2007, S. 111). Neben den Vorteilen der

intensiven Kooperation bezüglich Flexibilität und Innovationsfähigkeit bestehen Nachteile in

den Bereichen Vertrauen und Kommunikation unter den Ko-Herstellern (vgl. Schönsleben,

2007, S. 111ff.).

Aufgrund der abnehmenden Wertschöpfungstiefen in produzierenden Unternehmen (s.

Abbildung 1) hat der Anteil der zu beschaffenden Güter in den letzten Jahren stetig

zugenommen. Damit einhergehend ist der Unternehmensfunktion Beschaffung immer mehr

Bedeutung zuteil geworden. Während in der Vergangenheit hauptsächlich einfache Güter, wie

beispielsweise Rohstoffe, Standardteile und Verbrauchsmaterialien, zugekauft wurden,

umfassen Beschaffungsgüter heutzutage zudem technologisch anspruchsvolle Produkte. Die

Anforderungen an die Mitarbeitenden in der Beschaffung gehen daher über rein kaufmännische

Fähigkeiten hinaus. Die Verschiebung der Wertschöpfungsverantwortung von der Produktion

in die Beschaffung geht mit einer Kompetenzverschiebung vom Produktionsingenieur zum

Beschaffungsmanager einher. Technologiewissen und -verständnis sind in der Beschaffung

heutzutage bedeutungsvoll sowohl für den unternehmensinternen abteilungsübergreifenden

Informationsaustausch als auch für die externe Kommunikation mit Lieferanten.

7 dt. Wertschöpfungsnetzwerk


In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten der Klassifizierung von

Beschaffungsgütern beschrieben. Im Folgenden wird eine für diese Arbeit relevante Auswahl

an Klassifizierungen8 vorgestellt.

Beschaffungsgüter können abhängig von der vollbrachten Wertschöpfung in Rohmaterialien,

Standardmaterialien, Halbfabrikate, Module und Systeme unterteilt werden (vgl. Schönsleben,

2007, S. 77ff.):

Rohmaterialien gelten für ein Unternehmen als unbearbeitete Materialien oder

Ausgangsgut für die Herstellung.

Standardmaterialien umfassen einfache Güter, die von einer genügenden Anzahl

Lieferanten zu erhalten sind.

Halbfabrikate enthalten wesentliche, in der Regel abnehmerspezifische

Wertschöpfungsschritte und werden in übergeordnete Produkte eingebaut.

Module sind endmontagefähige Beschaffungsgüter, die grösstenteils vom Abnehmer

entwickelt werden.

Systeme sind endmontagefähige Beschaffungsgüter, die grösstenteils vom Lieferanten

entwickelt werden.

Eine weitere Möglichkeit der Einteilung von Beschaffungsgütern ist die Unterscheidung

direkter und indirekter Güter (vgl. Schönsleben, 2007, S. 78f.).

Direkte Güter gehen direkt in ein Produkt des Abnehmers ein bzw. werden zur

Herstellung eines Produkts beschafft.

Indirekte Güter umfassen komplementär die Güter, welche nicht zu den direkten Gütern

zählen und keinen direkten Bezug zu einem Produkt des Abnehmers haben. Beispiele

indirekter Güter sind Büroartikel und MRO-Artikel9.

Die Klassifizierung von Gütern nach ihrer Wichtigkeit oder Bedeutung für das Unternehmen

wird als ABC-Klassifikation bezeichnet. Dazu werden die Beschaffungsgüter üblicherweise

nach ihrem Wert10 absteigend sortiert und in drei Klassen A, B und C eingeteilt (vgl.

Schönsleben, 2007, S. 542ff.):

A-Artikel machen z. B. 75% des Umsatzes aus und umfassen z. B. 20% der Artikel.

B-Artikel machen z. B. 15% des Umsatzes aus und umfassen z. B. 30 bis 40% der

Artikel.

C-Artikel machen z. B. 10% des Umsatzes aus und umfassen z. B. 40 bis 50% der

Artikel.

8 Auf weitere Klassifizierungen von Gütern (z. B. Materialportfolio nach Kraljic) und von Lieferanten bzw.

Lieferantenbeziehungen (z. B. Lieferanten- und Marktmachtportfolio nach Kraljic und Abnehmer-

Lieferanten-Beziehungsportfolio nach Bensaou) wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen (vgl.

Kraljic, 1983, Bensaou, 1999, Alard, 2002). 9 MRO-Artikel (engl. maintenance, repair und operating supplies) sind Beschaffungsgüter für unterstüt-

zende Tätigkeiten im Unternehmen; in der Regel werden sie nicht in ein Produkt eingebaut (Schönsleben,

2007, S. 21). 10

Der Wert eines Artikels ist das übliche Auswahlkriterium zur Klassifizierung von Gütern. Darüber hinaus

können beispielsweise auch das Fehlmengenrisiko sowie die Konjunktur- und Substitutionssensibilität als

Kriterien zur Bestimmung der Wichtigkeit herangezogen werden (Alard, 2002, S. 27f.).


Die genauen Schranken sind unternehmensspezifisch zu bestimmen. Die Klassifikation

ermöglicht die Bestimmung der Wichtigkeit von Beschaffungsgütern unter Anwendung des

Pareto-Prinzips11.

Analog werden Güter in der XYZ-Klassifikation nach ihrer Verbrauchsstruktur und

Vorhersagegenauigkeit eingeteilt (vgl. Schönsleben, 2007, S. 545, Alard, 2002, S. 29):

X-Artikel werden regelmässig oder kontinuierlich mit einer hohen

Vorhersagegenauigkeit verbraucht.

Y-Artikel sind durch schwankenden Verbrauch bei mittlerer Vorhersagegenauigkeit

gekennzeichnet.

Z-Artikel werden unregelmässig, sporadisch oder einmalig bei geringer

Vorhersagegenauigkeit verbraucht.

Die Kombination der ABC- und XYZ-Klassifikation resultiert in einer zweidimensionalen

Matrix mit neun Klassen, dem ABC-XYZ-Portfolio, welches zur Zuordnung grundlegender

Materialmanagement-Strategien herangezogen wird (Alard, 2002, S. 29).

2.1.2 Beschaffung im globalen Kontext

Die lokale Beschaffung (engl. local sourcing oder domestic sourcing) beschränkt sich auf

Quellen im Inland12 (Nassimbeni u. Sartor, 2006, S. 4). Die Wahl dieser Strategie kann

aufgrund der geographischen und kulturellen Nähe unumgänglich sein, insbesondere bei

intensiver Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant (Schönsleben, 2007, S. 80,

Dutta, 2003). Die globale Beschaffung berücksichtigt ausländische Quellen, um den Bedarf an

Beschaffungsgütern zu decken (APICS, 2008). Im Englischen werden verschiedene Ausdrücke

verwendet. Neben dem Ausdruck offshoring (von offshore, dt. vor der Küste liegend), der vor

allem im nordamerikanischen Raum für Standortverlagerungen verwendet wird, sind die

Ausdrücke international purchasing (dt. internationaler Einkauf) und global sourcing (dt.

globale Beschaffung) üblich. Die Bedeutungen der letztgenannten Ausdrücke unterscheiden

sich, wie an den deutschen Übersetzungen bereits erkennbar ist. International purchasing

bezieht sich eher auf Lieferantenbeziehungen mit geringer Kooperationsintensität, während der

Ausdruck global sourcing eher hohe Kooperationsintensitäten und lange Lieferverträge

impliziert (vgl. Nassimbeni u. Sartor, 2006, S. 3f.). Bezüglich der verschiedenen Beschaffungs-

und Kooperationsstrategien bezieht sich global sourcing somit vielmehr auf die Bereiche

Supplier Management oder sogar Supply Chain Management (s. Abbildung 5). In englischer

Sprache wird der Ausdruck definiert als:

„Global sourcing […] involves proactively integrating and coordinating common items and

materials, processes, designs, technologies, and suppliers across worldwide purchasing,

engineering, and operating locations“ (Monczka et al., 2002).

Im Rahmen globaler Beschaffungsaktivitäten sind Niedriglohnländer in den letzten Jahren in

den Fokus vieler produzierender Unternehmen gerückt (Lee u. Ng, 1997). Während zuvor

überwiegend grosse Konzerne weltweit Güter beschafft, produziert und vertrieben haben,

11

Das Pareto-Prinzip besagt, dass ein kleiner Anteil einer Gruppe die grösste Wirkungskraft besitzt (APICS,

2008). 12

Der Begriff lokale Beschaffung wird in der Praxis oft auch auf angrenzende, kulturell nahestehende Nach-

barländer angewendet. Aus Schweizer Sicht zählen dazu insbesondere die Länder Deutschland, Frankreich

und Italien.


wagen heutzutage auch viele mittelständische Unternehmen13 den Schritt zur globalen

Wertschöpfung (vgl. Kinkel et al., 2004). Die zunehmende Bedeutung von Niedriglohnländern

für produzierende Unternehmen in der Schweiz kann anhand der Aussenhandelsstatistik am

Beispiel Chinas nachvollzogen werden. Die Einfuhr von Rohstoffen und Halbfabrikaten,

Investitionsgütern und Konsumgütern stieg in den Jahren 2003 bis 2007 stetig an. Während die

absolute Einfuhr von Rohstoffen und Halbfabrikaten im Jahr 2003 564,1 Mio. CHF betrug,

stieg sie im Jahre 2007 auf 1.532,7 Mio. CHF an. Auch der relative Anteil der Einfuhr aus

China an der Gesamteinfuhr stieg im gleichen Zeitraum von 1,73% auf 2,94% an (s. Abbildung

6).

Abbildung 6: Einfuhr aus China in die Schweiz nach Verwendungszweck

(vgl. Eidgenössische Zollverwaltung, 2009)

Der Begriff globale Beschaffung wird oft mit der Beschaffung aus Niedriglohnländern (engl.

low-cost country sourcing) in Verbindung gebracht. Globale Beschaffung ist jedoch weiter

gefasst und betrifft generell die Beschaffung von Gütern aus dem Ausland. Beschaffung aus

Niedriglohnländern bezieht sich hingegen nur auf die Beschaffung aus Ländern, in denen

niedrige Lohnkosten14 vorherrschen. Diese Länder sind gerade bei personalkostenintensiven

Gütern für westliche Unternehmen attraktiv und ermöglichen oftmals vermeintlich grosse

Kostenreduktionspotentiale.

Die Gründe für Unternehmen, einer globalen Beschaffungsstrategie nachzugehen, sind

vielfältiger Natur (s. Abbildung 7). Eine Untersuchung der Motive bei

Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen kam zu den folgenden Erkenntnissen (vgl.

Kinkel et al., 2004, S. 15ff.):

13

Eine allgemeine Definition des Mittelstandes existiert nicht. Im Rahmen dieser Arbeit werden

Unternehmen mit bis zu 2000 Mitarbeitenden als mittelständische Unternehmen bezeichnet. 14

In Ländern wie Rumänien, China und Vietnam betragen die Lohnkosten einfacher Arbeitskräfte etwa ein

Zehntel der Lohnkosten in der Schweiz (International Labour Organization, 2009).

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

0

500

1'000

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2'000

2'500

3'000

2003 2004 2005 2006 2007

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(absolut)Investitionsgüter

(absolut)

Konsumgüter

(absolut)

Rohstoffe,

Halbfabrikate

(relativ)Investitionsgüter

(relativ)

Konsumgüter

(relativ)


Die meisten Unternehmen (85%) entscheiden sich für Verlagerungen aufgrund der

Kostenreduktionspotentiale15 bei den Produktionsfaktoren, d. h. Personal-, Material-

und Kapitalkosten. Da Material- und Kapitalkosten üblicherweise weltweit

vergleichbar Werte annehmen, spielen die Personalkosten dabei unter den

Produktionsfaktoren die grösste Rolle.

An zweiter Stelle steht die Markterschliessung (42%). Unternehmen erhoffen sich

von Kontakten zu ausländischen Lieferanten, schnelleren Zugang zum Absatzmarkt

für ihre Produkte zu erreichen. In Hinsicht auf asiatische Lieferanten erreicht dieses

Motiv sogar noch höhere Wichtigkeit (60%).

Verbesserte Leistungen in den Zielbereichen Flexibilität und Lieferfähigkeit werden

an dritter Stelle genannt (37%). Hier geht es darum, dem Kundenwunsch nach

quantitativer und qualitativer Flexibilität sowie hoher Lieferfähigkeit durch

ausländische Lieferanten einfacher erfüllen zu können.

Ähnlich gelagert ist das Motiv der Kapazitätsengpässe. Ausländische Lieferanten

ermöglichen den Zugriff auf grössere Produktionskapazitäten, als im Inland verfügbar

wären. Anstatt weitere inländische Kapazitäten aufzubauen, bevorzugen 29% der

Unternehmen die Nutzung ausländischer Kapazitäten.

Vorteilhafte ausländische Steuern, Abgaben und Subventionen sind das fünfte Motiv

für Produktionsverlagerungen ins Ausland (28%).

Ein weiteres Motiv stellt die Nähe zu Grosskunden dar (25%). Oftmals wird von

grossen Kunden – beispielsweise in der Automobilindustrie – verlangt, dass sich

Lieferanten in geographischer Nähe zu ihnen ansiedeln.

Weitere in der Abbildung 7 nicht dargestellte sekundäre Motive sind die Präsenz der

Konkurrenz (9%), Infrastruktur (6%), Technologieerschliessung (5%), Qualität (4%)

sowie Koordinations- und Kommunikationskosten (3%).

Abbildung 7: Gründe für die Verlagerung bei Unternehmen, die zwischen 2001 und 2003 Teile

der Produktion ins Ausland verlagert haben (vgl. Kinkel et al., 2004)

Die erhofften Kostenreduktionen durch niedrigere Lohnkosten lassen sich nicht für alle

Beschaffungs- und Verlagerungsprojekte realisieren (Kremic et al., 2006). 17% der

Unternehmen, die Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert haben, mussten etwa 4 bis 5

Jahre später Rückverlagerungen vornehmen (Kinkel u. Maloca, 2008). Mit den vermeintlichen

15

In diesem Zusammenhang wird auch von der Hebelwirkung der Beschaffung gesprochen (vgl. Arnold et

al., 2008, S. 15f.). Je kleiner die Fertigungstiefe, desto grösser ist der Hebel von Kostenreduktionen in der

Beschaffung auf den Gewinn des Unternehmens.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Kosten der

Produktions-

faktoren

Markt-

erschliessung

Flexibilität,

Lieferfähigkeit

Kapazitäts-

engpässe

Steuern,

Abgaben,

Subventionen

Nähe zu

Grosskunden

Ante

il d

er b

efra

gte

n

Unte

rneh

men gesamt

nur Asien


Sparpotenzialen gehen in diesem Fall erhebliche Zusatzkosten einher. Zum einen existieren

offensichtliche Kosten für Transportlogistik, Steuern und Zölle, zum anderen kommen

versteckte Kosten hinzu, die üblicherweise nicht explizit beziffert werden, doch letztendlich

über den geschäftlichen Erfolg einer Unternehmung entscheiden (Stalk, 2006). Neben

Anbahnungskosten beim Aufbau einer Geschäftsbeziehung mit einem neuen Lieferanten sind

unter anderem auch erhöhter Personalaufwand im Mutterhaus aufgrund von

Kommunikationsproblemen oder verstärkten Qualitätsprüfungen zu berücksichtigen.

Neben den Motiven für die Verlagerung von Produktionskapazitäten wurde in der Studie

untersucht, aus welchen Gründen Unternehmen ihre Verlagerungsentscheide revidieren müssen

und wieder inländische Kapazitäten nutzen. Abbildung 8 zeigt den zeitlichen Verlauf der

Gründe für Rückverlagerungsentscheide auf der Basis von Studienergebnissen aus den Jahren

1999, 2003 und 2006.

Abbildung 8: Rückverlagerungsgründe bei Unternehmen aus der Metall- und Elektroindustrie,

die Teile der Produktion nach Deutschland zurückgeholt haben (vgl. Kinkel u. Maloca,

2008)

Wichtigster Grund für die Rückverlagerungen sind mangelnde Flexibilität und

Lieferfähigkeit (76% im Jahr 2006). Im Vergleich zu den Vorjahren, hat die Bedeutung

dieses Grundes stark zugenommen. Der drittwichtigste Grund für Verlagerungen (s.

Abbildung 7) stellt gleichzeitig die Hauptursache für Rückverlagerungen dar.

Hinsichtlich Flexibilität und Lieferfähigkeit erfüllen sich die Erwartungen von

Unternehmen somit nicht durch die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins

Ausland.

An zweiter Stelle folgt das Motiv Qualität, das bei 53% der befragten Unternehmen zu

Rückverlagerungen führte. Unternehmen unterschätzen somit die Herausforderung,

zufriedenstellende Qualität der Beschaffungsgüter sicherzustellen.

Koordinationskosten sind ein weiterer wichtiger Grund für Rückverlagerungen (25%).

Kulturelle Unterschiede, sprachliche Differenzen, Zeitverschiebungen und grosse

Distanzen sind einige der Ursachen für erhöhte Koordinationskosten bei verlagerten

Produktionskapazitäten.

Ungenügend ausgebaute Infrastruktur (13%) und mangelnde Verfügbarkeit von

qualifiziertem Personal (12%) in der Region, in die Produktionskapazitäten verlagert

wurden, führen ebenso zu Rückverlagerungen.

55

38

76

49 4353

38

37

25

29

13

27

12

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1999 2003 2006

Ante

il d

er b

efra

gte

n U

nte

rneh

men Flexibilität und

Lieferfähigkeit

Qualität

Koordinationskosten

Infrastruktur

Verfügbarkeit von

qualifiziertem

Personal


Produzierenden Unternehmen bleibt zur Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit oft keine

andere Wahl, als ihre Vertriebs- und Beschaffungsaktivitäten auf globale Märkte auszuweiten

(Abele et al., 2006, S. 31, Zeng u. Rossetti, 2003). Die zunehmende Bedeutung der globalen

Beschaffung für Schweizer KMU steht jedoch nicht im Einklang mit den Kompetenzen, die

Unternehmen in diesem Bereich entwickelt haben. Prozesse der strategischen Beschaffung, wie

Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenauswahl, sind in vielen Unternehmen nicht den

Anforderungen eines globalisierten Beschaffungsmanagements angepasst (Alard et al., 2007).

Zum einen mangelt es an Wissen über Beschaffungsmärkte, wie z. B. Osteuropa und Asien,

insbesondere bei Unternehmen, die keinen eigenen Standort in diesen Regionen besitzen. Zum

anderen fehlen methodische Vorgehensweisen und datenbasierte Analysen, um die

Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Verantwortliche Manager aus den Unternehmensbereichen Beschaffung, Einkauf und Supply

Chain Management stehen im Tagesgeschäft vor speziellen Herausforderungen und komplexen

Fragestellungen bei der globalen Beschaffung (s. Tabelle 1). Diese Herausforderungen werden

in der Praxis eher auf Basis von Intuition, anstatt mit datenbasierten Analysen bewältigt16.

Bestehende persönliche Netzwerke und historisch gewachsene Strukturen spielen beim

Entscheidungsprozess in Unternehmen zur Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken eine

wichtige Rolle.

Globales Beschaffungsmanagement

Herausforderungen Fragestellungen

Klassifizierung der Beschaffungsgü-

ter

Welche Beschaffungsgüter, die bisher lokal beschafft

oder intern gefertigt wurden, eignen sich zur Beschaf-

fung aus Niedriglohnländern?

Beschaffungsmarktforschung

In welchen Ländern sind die notwendigen Technolo-

gien und Ressourcen vorhanden, um bestimmte Be-

schaffungsgüter fertigen zu lassen?

Analyse der Beschaffungskosten

Wie können die Total Cost of Ownership der global

beschafften Güter unter Berücksichtigung von Trans-

aktionskosten und Risiken bestimmt werden?

Supply Chain Risk Management

Welche Supply Chain Risiken bestehen bei der globa-

len Beschaffung und wie können diese bewertet und

gesteuert werden?

Strategische Implikationen

Welche strategischen Implikationen gehen mit der

Entscheidung einher, globale Wertschöpfungsnetz-

werke aufzubauen?

Tabelle 1: Herausforderungen und Fragestellungen im globalen Beschaffungsmanagement (Ex-

perteninterviews im Rahmen der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO)

16

Nur 63% aller befragten Unternehmen einer Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und

Logistik e.V. in Deutschland gaben an, Kennzahlen im Logistikcontrolling zu nutzen (Stolte u. Fritzsche-

Sterr, 2008).


2.1.3 Prozessmodelle der Beschaffung

Zur Detaillierung der Aufgaben der Beschaffung werden im Folgenden Prozessmodelle der

strategischen und operativen Beschaffung, die auf Arbeiten von Rüttgers u. Stich (2000)

basieren, sowie eine Erweiterung der strategischen Beschaffung für den globalen Kontext

beschrieben.

Das Prozessmodell der strategischen Beschaffung ist unterteilt in die Anbahnungs- und

Informationsphase sowie in die Abschluss- und Vereinbarungsphase (s. Abbildung 9). Der

Prozess beginnt mit dem Festlegen der Beschaffungsstrategie. In diesem Unterprozess werden

grundsätzliche Ausrichtungen der Beschaffung durch das Produktsegmentmanagement und die

Auswahl der Sourcing-, Beschaffungs- und Anlieferstrategien festgelegt. Im nachfolgenden

Unterprozess der Bedarfsdefinition werden technische und organisatorische

Produktionsparameter der benötigen Bedarfe definiert (Alard, 2002, S. 43). Dazu werden nach

der Absatzplanung die Bedarfe auf Basis der Erzeugnisspezifikation erkannt, spezifiziert und in

Form einer Bedarfsanfrage formuliert. Anschliessend folgt die Make-or-Buy-Entscheidung, bei

der nach Prüfung der vorhandenen Kompetenzen und Kapazitäten festgelegt wird, welche

Bedarfe intern gefertigt und welche von externen Quellen bezogen werden. Die

Beschaffungsmarktforschung umfasst „die Informationssuche, -gewinnung und -aufbereitung

zur Versorgung eines Unternehmens mit bedarfsbezogenen Informationen über

Beschaffungsmärkte, Beschaffungsquellen, Beschaffungsobjekte und Dienstleistungen“ (Alard,

2002, S. 44). Ziel der Beschaffungsmarktforschung ist die Identifikation potentieller

Lieferanten, von denen Angebote eingeholt werden. Nach der Beschaffungsmarktforschung

folgt der Unterprozess der Lieferantenfestlegung. Dort werden die Angebote der potentiellen

Lieferanten analysiert, verglichen, evtl. Preise nachverhandelt und ein oder mehrere favorisierte

Lieferanten ausgewählt (s. Abschnitt 2.1.4). Im Rahmen des Vertragsabschlusses mit den

ausgewählten Lieferanten werden Konditionen zu Preis- und Produktgestaltung verhandelt,

Rahmenmengen oder -kapazitäten festgelegt sowie Liefer- und Zahlungsmodalitäten bestimmt.

Abbildung 9: Prozessmodell der strategischen Beschaffung (Alard, 2002, S. 43)

Beschaffungs-

strategieplanung

Beschaffungsplanung

Analyse des Beschaffungsbedarfs Planung der Beschaffungsabwicklung

Abschluss- /

Vereinbarungsphase

Anbahnungs- /

Informationsphase

Produktsegment-

management

Auswahl der

Sourcing-

Strategien

Auswahl der

Beschaffungs-

und Anliefer-

strategie

Analyse

Absatz-

planung

Bedarfs-

erkennung

Spezifikation

des Beschaf-

fungsbedarfs

Formulierung

Bedarfs-

anfrage

Prüfung vorh.

Kompetenz

Prüfung vorh.

Kapazität

Marktanalyse /

Ausschreibung

Identifikation

pot. Lieferanten

Angebots-

einholung

Angebots-

analyse

Abschätzung

Sourcing-

Ratio

Angebots-

vergleich

Nachver-

handlung

Lieferanten-

auswahl

Konditionen-

verhandlung

Beschaffungs-

abschluss

Rahmen-

verträge

(Produkte,

Kapazitäten)

Lieferverein-

barungen

Erzeugnis-

spezifikation

Festlegen der

Beschaffungs-

strategien

Bedarfs-

definition

Make-or-Buy-

Entscheidung

Beschaffungs-

marktforschung

Lieferanten-

festlegung

Vertrags-

abschluss


Mit Abschluss des strategischen Beschaffungsprozesses folgt der Prozess der operativen

Beschaffung, die sich mit der Abwicklung eines Beschaffungsprojektes beschäftigt (s.

Abbildung 10). Auf Basis der zuvor erstellten Bedarfsermittlung werden zunächst optimale

Losgrössen und Bestellzeitpunkte berechnet. Die Bestellauslösung, die heutzutage oftmals

automatisch durch ERP-Systeme generiert wird, bedarf ggf. noch der Genehmigung. Der zweite

Unterprozess der Bestellabwicklung beginnt mit der Zuordnung einer Bestellauslösung zu

einem Lieferanten. Im Fall bestehender Rahmenverträge werden diese zur Klärung der vorab

vereinbarten Konditionen herangezogen. Anschliessend erfolgt die Bestellung bzw. der Abruf

beim Lieferanten. Die Bestellabwicklung erfordert administrative Aufwände, deren Höhe vom

Beschaffungsgut abhängig sind (Alard, 2002, S. 46). Nach der Bestellung folgt die

Bestellüberwachung. In diesem Unterprozess werden Liefertermine überwacht, die Leistung

des Lieferanten bewertet, allfällig auf Lieferverzüge reagiert und das Eintreffen der Güter

vorbereitet. Der Wareneingang umfasst u. a. die Annahme und Kontrolle der Güter. Bei

Mängeln hinsichtlich Umfang und Qualität der Lieferung werden dem Lieferanten

Reklamationen mitgeteilt und Regressansprüche gestellt. Abschliessend werden die

Wareneingänge im ERP-System verbucht. Nach dem Wareneingang folgen der

innerbetriebliche Transport und die Lagerung der Güter. Abhängig vom gewählten

Logistikkonzept werden die Güter entweder physisch eingelagert oder beispielsweise im Fall

von Just-in-Time-Konzepten sofort maschinennah bereitgestellt. Der Prozess der operativen

Beschaffung wird durch die Abrechnung abschlossen. Dazu wird die Rechnung des Lieferanten

geprüft und abschliessend der Leistungsausgleich vorgenommen.

Abbildung 10: Prozessmodell der operativen Beschaffung (Alard, 2002, S. 46)

Die vorgestellten traditionellen Prozessmodelle der strategischen und operativen Beschaffung

sind hauptsächlich auf die lokale Beschaffung ausgerichtet und umfassen nicht die

komplexeren Umstände der globalen Beschaffung. Um diesem Defizit nachzukommen, wird im

Folgenden eine Erweiterung des Prozessmodells der strategischen Beschaffung für den

globalen Kontext vorgestellt (s. Abbildung 11).

Bestellwesen Bereitstellung der innerbetrieblichen Logistik

Beschaffungsabwicklung materialflussbezogene Beschaffungslogistik

Abwicklungsphase

Trans-

port

Bestell-

abwicklung

Bestell-

überwachungAbrechnung

Waren-

eingangLagerung

Bestell-

rechnung

Trans-

port

Trans-

port-

planung

Zuordnung zu

einem

Lieferanten

Rahmen-

auftrags-

verwaltung

Bestellung /

Abruf

Liefertermin-

überwachung

Reaktion auf

Lieferverzug

Liefer-

ankündigung

Lieferanten-

Performance-

Management

Rechnungs-

prüfung

Leistungs-

ausgleich

Waren-

annahme

Reklamation

Buchung

der Waren-

eingänge

Eingangs-

kontrolle

Objekt-

lieferung

Umbuchung

in den

Lagerbestand

physische

Einlagerung

maschinen-

nahe Bereit-

stellung

Bereit-

stellung am

Zielort

Festlegung des

Bestell-

zeitpunkts

Genehmigung

Festlegung der

Losgrösse

Definitive

Bedarfs-

ermittlung


Zunächst wird in der Phase definition of supply demand der Beschaffungsbedarf (engl. supply

demand) analog zum traditionellen Prozessmodell definiert. Dabei wird aufgrund von

Absatzprognosen für verschiedene Produkte und Märkte grob festgestellt, welche Bedarfe an

welchen Orten benötigt werden. Anschliessend folgt die Definition der Make-or-buy-Strategie.

Auf Grundlage der Kernkompetenzen und Strategie des Unternehmens werden Kriterien

festgelegt, die später im vierten Unterprozess herangezogen werden, um über die interne

Fertigung oder die Beschaffung von Gütern zu entscheiden. Der Unterprozess analysis and

classification of supply demand behandelt die Analyse und Klassifikation der

verschiedenartigen zahlreichen Beschaffungsbedarfe. Zu diesem Zwecke werden in der Praxis

oft Portfoliotechniken herangezogen, die eine Strukturierung in Produktgruppen anhand

bestimmter Kriterien ermöglichen (vgl. Gelderman u. van Weele, 2005, Kraljic, 1983, Bensaou,

1999, Bremen et al., 2009). Die Ergebnisse der zweiten und dritten Unterprozesse werden

herangezogen, um im vierten Unterprozess die Make-or-Buy-Entscheidung zu treffen. Dabei

werden nicht nur finanzielle Kriterien sondern auch langfristige Implikationen für das

Unternehmen berücksichtigt (Alard et al., 2007).

Anschliessend folgt der Unterprozess definition of global production and sourcing network

strategy, in dem die Kriterien für das globale Produktions- und Beschaffungsnetzwerk

festgelegt werden. Wichtige Aspekte sind dabei u. a. makroökonomische Analysen der

betrachteten Regionen, Bestimmungen, einen gewissen Anteil der Wertschöpfung im

Absatzmarkt zu erbringen (engl. local content regulation17), unterschiedliche

Kundenbedürfnisse in anderen Kulturen sowie Kosten, Durchlaufzeiten, Qualität, Flexibilität

des Netzwerkes und bestehende globale Logistikstrategien des Unternehmens (Alard et al.,

2007). Auf Basis dieser Kriterien werden die idealen Produktions- und Beschaffungsstandorte

im Unterprozess definition of the structure of global production and sourcing network definiert.

Das Ergebnis der Greenfield-Analyse18 wird anschliessend mit dem bestehenden Netzwerk an

Produktionsstandorten und Lieferanten verglichen. Das Ergebnis des Unterprozesses ist eine

langfristig ausgerichtete Strategie, welche Bedarfe an welchen Orten produziert werden sollen.

Abbildung 11: Erweiterung des Prozessmodells der strategischen Beschaffung für den globalen

Kontext (vgl. Alard et al., 2007)

Nachfolgend wird die Beschaffungsmarktforschung (engl. procurement market research)

analog zum traditionellen Prozess durchgeführt. Aufgrund schneller Veränderungen bezüglich

technischer und ökonomischer Aspekte in Niedriglohnländern ist diese Analyse gerade im

17

Kouvelis et al. (2006) 18

Greenfield (dt. grüne Wiese) bezeichnet den Umstand, dass keine Randbedingungen oder Einschränkun-

gen bei einem Projekt oder bei einer Analyse berücksichtigt werden müssen. Das Gegenteil wird als

brownfield (dt. braune Wiese) bezeichnet.

Definition of

supply demand

Definition of

make-or-buy

strategy

Analysis and

classification of

supply demand

Make-or-buy

decision

Definition of

global production

and sourcing

network strategy

Definition of the

structure of glob.

production and

sourcing network

Procurement

market research

Supplier

evaluation

Contract

agreement

Organizational

design of

supplier relation-

ship management

Design

adaptation

Prototype

manufacturing

and ramp-up of

production

Risk Management

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

13


globalen Kontext wichtig. Die Lieferantenauswahl (engl. supplier evaluation) erfolgt ebenfalls

vergleichbar zum traditionellen Prozess, allenfalls erweitert um spezifische Kriterien

beispielsweise in den Bereichen Geschäftsstrategie, finanzieller Status, Verhaltenskodex (engl.

code of conduct) und Schutz geistigen Eigentums (vgl. Bremen u. Wang, 2008, Alard et al.,

2007). Die Vertragsverhandlung (engl. contract agreement) mit dem oder den ausgewählten

Lieferanten umfasst die Festlegung von Preisen, Produktspezifikationen sowie Zahlungs- und

Lieferungskonditionen.

Anschliessend wird das Lieferantenmanagement organisatorisch festgelegt (engl.

organizational design of supplier relationship management). Eine Vor-Ort-Betreuung der

Lieferanten sollte durch dezentrale Beschaffungsbüros in den Beschaffungsmärkten ermöglicht

werden, damit die Lieferanten erfolgreich unterstützt und überwacht werden können. Der

Unterprozess der Designanpassung (engl. design adaptation) umfasst sämtliche technischen

Änderungen und Entwicklungsarbeiten, die notwendig sind, um ein Beschaffungsgut unter den

gegebenen Umständen fertigen zu lassen, beispielsweise durch Reduzierung des

Automatisierungsgrades oder durch Anpassung an lokale Fertigungsmaschinen. Der

strategische Prozess schliesst mit der Unterstützung bei der Prototypfertigung und dem

Produktionsanlauf (engl. prototype manufacturing and ramp-up of production) ab. Auch diese

Tätigkeit ist vorwiegend durch lokal ansässige Personen vorzunehmen, damit eine enge

Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant gewährleistet ist.

2.1.4 Lieferantenauswahl

Nach der Beschreibung von Prozessmodellen der strategischen und operativen Beschaffung

wird nachfolgend der Unterprozess der Lieferantenauswahl detailliert. Ziel der

Lieferantauswahl ist die Auswahl eines oder mehrerer Lieferanten aus einer Menge von

potentiellen Kandidaten für ein Beschaffungsgut. Die übliche Vorgehensweise ist dabei

grundsätzlich einheitlich, sowohl für die lokale als auch die globale Beschaffung. Unterschiede

lassen sich im Speziellen bei der Ermittlung von Daten zur Bestimmung der

Bewertungskriterien feststellen. Die systematische Eingrenzung lässt sich am einfachsten

anhand des Trichtermodells veranschaulichen (s. Abbildung 12).

In der Phase Identifikation wird zuerst eine Liste von potentiellen Lieferanten (engl. long list)

erstellt. Internet, Industrieverzeichnisse, persönliches Netzwerk und Messen sind mögliche

Informationsquellen zur Untersuchung des Beschaffungsmarktes. Die zweigeteilte Eingrenzung

der potentiellen Lieferanten beruht in der ersten Phase auf der Überprüfung der

Rahmenbedingungen für eine Zusammenarbeit aufgrund der technischen Befähigung und

Referenzen der Lieferanten. In der zweiten Phase werden die Lieferanten zur

Angebotseinholung kontaktiert. Die Anforderung von Mustern durch Mitteilung der

technischen Spezifikationen des gewünschten Beschaffungsguts ermöglicht die Überprüfung

des technischen Verständnisses, der Existenz notwendiger Produktionsfaktoren und des

Qualitätsbewusstseins der Lieferanten. Darüber hinaus können weitere spezifische

Informationen über den Lieferanten durch eine Selbstauditierung erhalten werden. Dazu

werden die Lieferanten gebeten, eigenständig Daten zu ausgewählten Bewertungskriterien

anzugeben. Die Entscheidung, mit einem Lieferanten eine Geschäftsbeziehung einzugehen,

erfolgt in der Auswahlphase. In einem Audit werden durch persönliche Besuche der

Produktionsstätten des Lieferanten vordefinierte Kriterien zu den Zielbereichen Qualität,

Kosten, Lieferung und Flexibilität bewertet. Die Zusammenstellung der Bewertungskriterien in

Form eines Auditfragebogens ist normalerweise den spezifischen Anforderungen eines


Unternehmens angepasst (Weber et al., 1991, Schönsleben, 2007, S. 90). Die

Lieferantenauswahl schliesst mit der Verhandlungsphase ab.

Abbildung 12: Trichtermodell der Lieferantenauswahl (vgl. Koppelmann, 2004)

Die Bewertung der Kriterien in der Auswahlphase kann durch eine Vielzahl an Verfahren

erfolgen. Zu den qualitativen Verfahren zählen zum Beispiel einfache Checklisten, bei denen

die Eindrücke des Audits subjektiv verarbeitet werden. Quantitative Verfahren ermöglichen

eine bessere Vergleichbarkeit und beruhen auf der Bewertung der Kriterien, deren aggregierte

Auswertung auf unterschiedliche Weisen durchgeführt werden kann, wie im Folgenden in

Anlehnung an de Boer et al. (2001) dargestellt wird.

Modelle linearer Gewichtung

Die in der Praxis üblichste Methode zur aggregierten Auswertung von bewerteten Kriterien bei

der Lieferantenbewertung ist die lineare Gewichtung. Dazu werden die Bewertungen der

einzelnen Kriterien abhängig von ihrer Bedeutung für das Unternehmen durch Faktoren

gewichtet und zu einer Gesamtbewertung aufsummiert. Der Lieferant mit der höchsten

Gesamtbewertung erhält den Zuschlag (vgl. Wagner, 2001, S. 203). In der einfachsten Form

handelt es sich hierbei um die weit verbreitete Nutzwertanalyse.

Die Herausforderung der Bestimmung geeigneter Gewichtungen und Bewertungen der

Kriterien führte zur Weiterentwicklung der linearen Gewichtungsmodelle. Bedeutende

Verfahren sind hierbei: Analytic Hierarchy Process (AHP) (dt. analytischer Hierarchieprozess)

und Fuzzy Sets Theory (FST) (dt. unscharfe Mengenlehre).

Das AHP-Verfahren zeichnet sich durch paarweise Vergleiche der Bewertungskriterien aus, um

die Gewichtungen der Kriterien zu bestimmen (vgl. Ho, 2008, Narasimhan, 1983, Saaty, 2008).

Dazu werden die Kriterien zunächst in einer Hierarchie strukturiert, dann die Gewichtung der

Kriterien auf den einzelnen Hierarchiestufen bestimmt und abschliessend die Konsistenz der

Gewichtungen überprüft (Narasimhan, 1983). Neben der Ermittlung der Gewichtungen kann

auch die Bewertung der Optionen in Bezug auf die einzelnen Kriterien durch einen paarweisen

Vergleich selbiger vorgenommen werden.

Phase Trichtermodell Erklärungen

Identifikation

Informationsbeschaffung

(Internet, Verzeichnisse, persönliches

Netzwerk, Messen, etc.)

Eingrenzung:

Phase I

Überprüfung der

Rahmenbedingungen (technische

Befähigung, Referenzen)

Eingrenzung:

Phase II

Kontaktaufnahme

(Angebotseinholung, Muster-

anforderung, Selbstauditierung)

AuswahlAuditierung

(Analyse, Bewertung, Auswahl)

Verhandlung Vertragsverhandlung

x1 potentielle Lieferanten

Auswahl von x2 Lieferanten

Auswahl von x4

Lieferanten

Auswahl von x3

Lieferanten

x1 ≥x2 ≥x3 ≥x4 ≥1


Das FST-Verfahren wird zur Modellierung von Unsicherheiten und Ungenauigkeiten bei

multidimensionalen Entscheidungsproblemen herangezogen (de Boer et al., 2001). Wage

verbale Bewertungen von Optionen hinsichtlich einzelner Kriterien werden bei dem Verfahren

durch ein mathematisches Modell abgebildet, welches die Gesamtbewertung der Optionen

ermöglicht (vgl. Zadeh, 1965).

Total Cost of Ownership Modelle

Total Cost of Ownership Modelle versuchen sämtliche quantifizierbaren Kosten, die während

des Lebenszyklus eines Beschaffungsguts anfallen, in die Lieferantenauswahl einzubeziehen

(de Boer et al., 2001). Eine detaillierte Beschreibung dieser Methode folgt in Unterkapitel 2.2.

Mathematische Programmierungsmodelle

Mathematische Modelle bilden die Lieferantenauswahl in Form eines Optimierungsproblems

ab, deren Zielfunktion im Fall von Profit maximiert und im Fall von Kosten minimiert wird (de

Boer et al., 2001). Zur Lösung des Optimierungsproblems können verschiedene

rechnergestützte Optimierungsverfahren angewendet werden. Der Vorteil mathematischer

Programmierungsmodelle ist die Objektivität der Methode und ihre Fähigkeit, sehr komplexe

Zusammenhänge abbilden zu können. Der grosse Nachteil besteht darin, dass die Modellierung

und Lösung des Optimierungsproblems aufgrund ändernder Rahmenbedingungen sehr

aufwendig ist und daher in der Praxis wenig Anwendung findet.

Statistische Modelle

Statistische Modelle befassen sich mit der stochastischen Unsicherheit bei der

Lieferantenauswahl, beispielsweise hinsichtlich nicht genau bekannter Bedarfsmengen oder

Lieferdurchlaufzeiten (de Boer et al., 2001). Statistische Modelle werden üblicherweise durch

Simulationsalgorithmen analysiert und bewertet.

Modelle basierend auf künstlicher Intelligenz

Auf künstlicher Intelligenz (engl. artificial intelligence) basierende Modelle nutzen

Expertenwissen oder historische Daten, um die Lieferantenauswahl zu unterstützen (de Boer et

al., 2001). Rechnergestützte Methoden der künstlichen Intelligenz umfassen neuronale Netze

und Expertensysteme.

2.1.5 Kostenmanagement in der Beschaffung

Vor dem Hintergrund verstärkter globaler Beschaffungsaktivitäten von produzierenden

Unternehmen hat auch das Kostenmanagement an Bedeutung gewonnen. Die wirtschaftliche

Bewertung von Supply Chains ist eine wichtige Aufgabe des Controllings, die jedoch in vielen

Unternehmen bislang wenig Beachtung findet (Stolte u. Fritzsche-Sterr, 2008). Strategisches

Controlling (engl. strategic management accounting) umfasst die Bereitstellung, Analyse und

Auswertung von Informationen, um Manager bei der Entscheidungsfindung und bei

Steuerungstätigkeiten zu unterstützen (Wagner, 2008). Beschaffungscontrolling als Teilgebiet

des Controllings befasst sich mit beschaffungsbezogenen Informationen zur

Beschaffungsfrühaufklärung, Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungskostenrechnung

und -leistungsrechnung (Piontek, 2004). Zu den Kostenrechnungsmethoden des

Beschaffungscontrollings zählen u. a. die traditionelle Kostenrechnung,

Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung, und Supply Chain Costing, die im


Folgenden beschrieben werden. Die Beschreibung der Methode Total Cost of Ownership

erfolgt in Unterkapitel 2.2.

Traditionelle Kostenrechnung

In der traditionellen Kostenrechnung können Informationen über Beschaffungsgüter in der

Kostenstruktur eines Produktes gefunden werden. Variable Materialkosten umfassen die Kosten

für zugekaufte Komponenten und für alle eigenproduzierten Komponenten. Fixe

Materialkosten bestehen aus Kosten für die Lieferantenqualifikation und

Bauteilequalitätsprüfung, Einkaufskosten, Bestandeshaltungskosten sowie den Kosten für die

Warenannahme und Kontrolle zugekaufter Güter. Die Zuordnung der fixen Materialkosten zu

einem Produkt geschieht am einfachsten mithilfe eines prozentualen Zuschlags, dem

Materialgemeinkostenzuschlag, der relativ zu den variablen Materialkosten eines Produktes

berücksichtigt wird. Der Zuschlag wird durch die Division der gesamten fixen Kosten durch

den gesamten Umsatz an Gütern zu variablen Kosten berechnet (Schönsleben, 2007, S. 805ff.).

Die Vorteile der traditionellen Kostenrechnung sind ihre Einfachheit, der geringe

Rechnungsaufwand und eine gesicherte Datenverfügbarkeit. Die Nachteile der Methode sind

der starke Fokus auf den Einkaufspreis der Beschaffungsgüter und die Ungenauigkeit der

Zuordnung fixer Materialkosten.

Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung19 (engl. activity-based costing) wurde Ende der 80er Jahre

eingeführt, um den Mängeln der traditionellen Kostenrechnung entgegenzuwirken (vgl. Cooper

u. Kaplan, 1988). Das Grundprinzip dieser Kostenrechnungsmethode ist die gerechte

Umwälzung von Fixkosten auf Geschäftsprozesse (Schönsleben, 2007, S. 822f). Die

Anwendung der Prozesskostenrechnung kann in mehrere Schritte unterteilt werden (s.

Abbildung 13). Zunächst werden die relevanten Prozesse identifiziert, bei denen Fixkosten

anfallen, z. B. Einkauf, Wareneingang, Montage, etc. Anschliessend werden die Fixkosten

jedes Prozesses aufsummiert. Zur späteren Zuordnung der akkumulierten Fixkosten werden

Kostentreiber (engl. cost driver) ermittelt, die den Fixkosten zugrunde gelegt werden können,

z. B. die Anzahl an Bestellungen, Anzahl an Beschaffungsgütern oder die Zeit, um einen

Prozess zu bearbeiten. Der Prozesskostensatz wird durch Division der akkumulierten Fixkosten

eines Prozesses durch die Prozessmenge in Einheiten der jeweiligen Prozesstreiber berechnet.

Mithilfe dieser Vorarbeiten werden schliesslich die verbrauchten Prozessmengen eines

Produktes ermittelt und die akkumulierten Fixkosten der Prozesse durch Multiplikation der

ermittelten Prozessmengen mit den entsprechenden Kostentreibern einzelnen Produkten

zugeordnet. Die Vorteile der Prozesskostenrechnung sind die hohe Genauigkeit und

Transparenz der Kostenberechnungen, welche die Entscheidungsfindung im Unternehmen

unterstützen. Nachteilig wirken sich die Komplexität und hohen Aufwände aus, die bei der

Ermittlung benötigter Daten entstehen.

19

Die im deutschsprachigen Gebiet etablierte Prozesskostenrechnung und das im angelsächsischen verbrei-

tete Activity-Based Costing unterscheiden sich in einigen Ausprägungen, beispielsweise hinsichtlich Pro-

zesshierarchie und Anwendungsfokus (Geissdörfer et al., 2009).


Abbildung 13: Prozesskostenrechnung (Schönsleben, 2007, S. 825)

Lebenszykluskostenrechnung

Die Lebenszykluskostenrechnung (engl. life-cycle costing) ist eine Kostenrechnungsmethode

zur ganzheitliche Analyse von Kosten in den Phasen des Produktlebenszyklus: Entwicklung

und Herstellung, Service und Gebrauch sowie Entsorgung. Die Methode unterstützt die

Entscheidungsfindung insbesondere bei der Akquise von Investitionsgütern (APICS, 2008). Für

jede Phase des Lebenszyklus werden sämtliche Kosten eines Investitionsguts akkumuliert,

üblicherweise unter Berücksichtigung der Zahlungszeitpunkte mittels der Kapitalwertmethode

(Sturm, 2005). Beispiele von Kosten sind der initiale Akquisepreis, Betriebskosten für das

Training von Mitarbeitenden, für die Instandhaltung und Wartung sowie Kosten der

Entsorgung des Guts. Die Vorteile der Lebenszykluskostenrechnung sind die transparente

Evaluation von Kosten, die in mehreren Phasen des Lebenszyklus auftreten, und die

Einfachheit des Ansatzes. Ein grosser Nachteil besteht darin, dass die Verfügbarkeit genauer

Kostendaten oft nicht gewährleistet ist. Abschätzungen werden häufig erforderlich, weil sich

die Kosten auf zeitliche Perioden in der Zukunft beziehen, die einer möglichen Akquise eines

Investitionsguts nachgelagert sind, und von denen daher nur ungenaue Daten vorhanden sind.

Supply Chain Costing

Supply Chain Costing ist ein Ansatz zur Analyse, Koordination und Optimierung von

unternehmensübergreifenden Aktivitäten in einer Supply Chain (Wagner, 2008). Die Methode

überschreitet die Grenzen von Unternehmen und berücksichtigt Aktivitäten und Kosten entlang

der gesamten Supply Chain vom Rohstoff bis zum Endkunden (Slagmulder, 2002). Auf diese

Weise können effektive Kostenreduktionen erreicht werden, welche die gesamte Supply Chain

betreffen und nicht nur individuelle Initiativen einzelner Unternehmen. Der Nachteil der

unternehmensübergreifenden Methode ist die Umsetzbarkeit aufgrund von

Kommunikationsschwierigkeiten und Wettbewerbsbeziehungen unter den Unternehmen.

2.1.6 Beschaffungskostenanalyse in der Praxis

In der Industrie kommen im Beschaffungsmanagement oft nur vergleichsweise rudimentäre

Praktiken zum Einsatz, wie Interviews mit verantwortlichen Beschaffungsmanagern im

Rahmen der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO gezeigt haben. Zwar geht der

Bedeutungszuwachs für das Supply Chain Management im Allgemeinen und für die

Produkt

P1

Produkt

P2

Produkt

P2…

Produkt

P4Kostenträger

Anzahl

Bestel-

lungen

Anzahl

Artikel…

Anzahl

Bau-

teile

Zeit …

EinkaufWaren-

eingang… Montage Test …Prozess

Kostentreiber


Beschaffung direkter Güter im Speziellen auch mit einer Aufwertung dieser Funktionen im

Unternehmen und einem verbesserten Wissensstand der entsprechenden Mitarbeitenden in der

Beschaffung einher. Trotzdem werden Entscheidungen oft aufgrund historisch gewachsener

Strukturen, persönlicher Beziehungen und ungenauer Datenlage getroffen.

Eine Studie mit 203 deutschen Industrieunternehmen stellt heraus, dass 33% der befragten

Unternehmen keine Kennzahlen im Beschaffungscontrolling benutzen. Für Unternehmen mit

einem Jahresumsatz unter 500 Mio. Euro steigt dieser Anteil sogar auf 42% an. Trotzdem

beträgt der Anteil der in China beschafften Güter bei Unternehmen mit weniger als 500

Mitarbeitenden im Durchschnitt beachtliche 15% des Beschaffungsvolumens (Stolte u.

Fritzsche-Sterr, 2008). Diese Daten deuten auf eine kleinere Beschaffungsmarktdiversifikation

und schlechtere Datenanalyse bei kleinen Unternehmen hin.

Bei der Kostenanalyse von Beschaffungsgütern gehen Unternehmen üblicherweise nach einer

traditionellen, produktbezogenen Methode vor: Materialkosten werden bestimmt durch

Materialeinzelkosten und Materialgemeinkosten, die sich wiederum in variable (unechte) und

fixe (echte) Gemeinkosten aufteilen lassen. Die Materialeinzelkosten beziffern solche Kosten,

die einem Produkt direkt zugeordnet werden können (Moews, 2002, S. 203). In der Praxis

bestehen die Materialeinzelkosten hauptsächlich aus dem Kaufpreis des Beschaffungsguts. In

einigen Fällen werden auch produktspezifische Nebenkosten bzw. Sondereinzelkosten wie

Frachten und Versicherungen einbezogen (Weber, 2002, S. 247).

Materialgemeinkosten werden üblicherweise nicht produktspezifisch Kostenträgern zugeordnet.

Bei variablen bzw. unechten Gemeinkosten wird aus ökonomischen Gründen von einer

theoretisch möglichen Zuordnung zu einem Produkt abgesehen. In der Produktion ist der

Verbrauch von Hilfsmitteln ein Beispiel für unechte Gemeinkosten, weil die Zuordnung zu

Kostenträgern zu hohem Aufwand führen würde. Bei fixen bzw. echten Gemeinkosten ist eine

Kostenträgerrechnung nicht möglich, wie am Beispiel von Heizkosten in der Produktion

veranschaulicht werden kann (Moews, 2002, S. 203). Materialgemeinkosten werden in der

Regel als prozentualer Zuschlag, dem Materialgemeinkostenzuschlag, bezogen auf den Wert

der Materialeinzelkosten umgelegt (s. Abschnitt 2.1.5). Diese traditionelle

Kostenträgerrechnung verteilt Gemeinkosten „mit der Pauschalität einer Gießkanne, wobei

einige Löcher ungerechtfertigt größer sind als andere“ (Weber, 2002, S. 247f.). Die Kritik an

dieser einfachen Vorgehensweise liegt darin begründet, dass nur wenige Kostenbeträge, wie

beispielsweise Transportversicherungen, in der Beschaffung vom tatsächlichen Wert der

beschafften Güter abhängen (Weber, 2002, S. 247).

Vor dem Hintergrund der wegen ihrer Einfachheit weit verbreiteten

Materialgemeinkostenzuschläge haben sich in der Praxis ähnliche Zuschläge für die

zusätzlichen Kosten der globalen Beschaffung etabliert. Dazu werden für zusätzliche

Betreuungsaufwände, Reisekosten und erhöhte Supply Chain Risiken pauschal Zuschläge von 5

bis 40% berücksichtigt20. Manche Unternehmen differenzieren die Herkunftsregionen der

Beschaffungsgüter, d. h. es werden verschiedene Zuschläge beispielsweise für Osteuropa und

Asien verwendet. Die Grösse der Zuschläge von bis zu 40% spiegelt dabei die erheblichen

Zusatzaufwände und Risiken der globalen Beschaffung wider. Bei solchen Zuschlägen ist

jedoch eine produktspezifische Vergleichbarkeit der tatsächlichen Beschaffungskosten nicht

mehr gewährleistet. Folglich können Beschaffungsentscheide aufgrund dieser Datenbasis nur

unzureichend getroffen werden.

20

Eine deutsche Studie aus dem Jahr 2006 mit 37 teilnehmenden Unternehmen berechnete einen

Materialgemeinkostenzuschlag für China von durchschnittlich 32.9% für Logistikkosten, Steuern und

Zöllen sowie für andere Kosten (Bogaschewsky, 2006).

Total Cost of Ownership 25

2.2 Total Cost of Ownership

Im Folgenden wird die Kostenrechnungsmethode Total Cost of Ownership (TCO) detailliert

beschrieben. Zunächst wird das Konzept definiert und von verwandten Methoden abgegrenzt.

Anschliessend werden bereits entwickelte Modelle klassifiziert sowie die Motivation und der

Nutzen der Anwendung von TCO aufgezeigt. Weiter werden in der wissenschaftlichen

Literatur veröffentlichte Kostenelemente beschrieben und der Einsatz des Konzepts in der

industriellen Praxis beleuchtet. Abschliessend werden Restriktionen der praktischen

Anwendung beschrieben.

2.2.1 Definition und Abgrenzung

Der Ausdruck Total Cost of Ownership (TCO) wird in der amerikanischen Literatur zum ersten

Mal im Jahr 1929 in einem Handbuch der American Railway Engineering Association

verwendet (Goodall, 2008). Im Jahr 1987 entwickelte das im IT-Bereich tätige Forschungs- und

Beratungsunternehmen Gartner Group das TCO-Konzept, um den Einkauf und Unterhalt von

IT-Infrastruktur monetär zu bewerten. Später wurde das Konzept erweitert, um die

Gesamtkosten bei der Beschaffung von Gütern im Allgemeinen zu untersuchen.

Wissenschaftliche Publikationen widmen sich seit Anfang der 1990er Jahren verstärkt dem

Thema TCO. Die im Folgenden dargestellte Literaturrecherche bezieht sich auf die Bereiche

Beschaffung und Supply Chain Management.

Ellram (1993) definiert TCO in englischer Sprache wie folgt:

„Total cost of ownership is a purchasing tool and philosophy which is aimed at understanding

the true cost of buying a particular good or service from a particular supplier.“

Einerseits verweist diese Definition auf die Bedeutung von TCO als Tool (dt. Werkzeug) im

Beschaffungsmanagement, andererseits betont sie den Einfluss von TCO als neue Denkweise

bzw. Philosophie beim Erwerb von Beschaffungsgütern. Nicht nur der Kaufpreis von Gütern ist

entscheidend, sondern auch zusätzliche Kosten der Geschäftsbeziehung. Reisekosten für

Lieferantenaudits, Unterstützung beim Produktionsanlauf, der Kauf von Werkzeugen und

Prüfmitteln sowie Übersetzungen von Arbeitsanweisungen sind Beispiele für solche

Zusatzkosten.

Die Association for Operations Management (APICS) verwendet folgende Definition:

“In supply chain management, the total cost of ownership of the supply delivery system is the

sum of all the costs associated with every activity of the supply stream. The main insight that

TCO offers to the supply chain manager is the understanding that the acquisition cost is often a

very small portion of the total cost of ownership.” (APICS, 2008)

Eine wörtliche Übersetzung des Begriffs Total Cost of Ownership würde „gesamte Kosten der

Eigentümerschaft” lauten (Götze u. Weber, 2008). Total verweist auf das Merkmal der

vollständigen Erfassung. Cost beinhaltet nicht nur Kosten im buchhalterischen Sinne, sondern

auch qualitative Faktoren, die in verschiedenen Auslegungen des Konzepts integriert werden

(vgl. bspw. Ellram, 1995). Ownership wird nicht streng in seiner Bedeutung von Besitz bzw.

Eigentum gebraucht, sondern weitläufiger aufgefasst, im Sinne einer Umschreibung des

Ergebnisses der Beschaffung eines Produktionsfaktors, der auch immaterieller Natur sein kann

(Götze u. Weber, 2008). Zusammengefasst kann folgende Definition in deutscher Sprache

formuliert werden:


Total Cost of Ownership ist ein Konzept zur vollständigen Erfassung der Kosten, die in

Zusammenhang mit dem Erwerb eines Guts stehen, mit dem primären Ziel, alternative

Bezugsquellen miteinander vergleichen zu können. Die Total Cost of Ownership eines Guts

bezeichnen die stückbezogenen Gesamtkosten eines Guts, welche nach dem gleichnamigen

Konzept ermittelt werden.

Das TCO-Konzept ist eine Kostenrechnungsmethode im Beschaffungsmanagement mit engem

Bezug zu anderen Instrumenten und Methoden des Controllings (Ellram, 1995). Die grössten

Überschneidungen bestehen zur etablierten Lebenszykluskostenrechnung (engl. life-cycle

costing (LCC)). Beide Konzepte vergleichen Kosten, die in mehreren zeitlichen Perioden

anfallen, und nutzen die gewonnen Informationen, um Kaufentscheidungen bei der Existenz

mehrerer Alternativen zu treffen. TCO geht dabei über den Betrachtungshorizont von LCC

hinaus und berücksichtigt auch Transaktionskosten (Geissdörfer et al., 2009). Des Weiteren

unterscheiden sich die Konzepte hinsichtlich ihrer Bezugsgrössen. LCC betrachtet vorwiegend

einmalige Kaufentscheidungen von Investitionsgütern, während TCO üblicherweise auf

wiederkehrende Kaufentscheidungen von Verbrauchsgütern – wie Rohmaterialen,

Standardmaterialien, Halbfabrikate, Systeme und Module – fokussiert ist (Geissdörfer et al.,

2009).

Zu den verwandten Konzepten von TCO zählt auch eine Methode namens Cost-Based Supplier

Performance Evaluation, die von Monczka u. Trecha (1988) entwickelt wurde. Die Methode

teilt das Grundprinzip von TCO, dass der Kaufpreis eines Guts nicht alleinig für die

Kaufentscheidung ausschlaggebend sein sollte, sondern weitere Kosten in einer

Lieferantenbeziehung zu berücksichtigen sind (Krämer, 2007, S. 37). So wird in der

vorgeschlagenen Methode eine Kennzahl entwickelt, der Supplier Performance Index, der die

gesamten Kosten einer Geschäftsbeziehung mit einem Lieferanten widerspiegelt (Monczka u.

Trecha, 1988).

Ein weiteres ähnliches Konzept stellt Zero Base Pricing dar (vgl. Burt et al., 1990). Dabei wird

die Kostenstruktur eines Beschaffungsguts analysiert, um Kostenreduktionspotentiale für

Verhandlungen mit dem Lieferanten zu identifizieren. Ähnlich wie bei TCO werden bei diesem

Konzept auch Folgekosten einer Anschaffung berücksichtigt (Krämer, 2007, S. 40).

Die Cost Ratio Methode wird herangezogen, um lieferantenspezifische

Materialgemeinkostenzuschläge zu ermitteln. Dazu werden die unternehmensinternen, mit dem

Kauf eines Guts verbundenen Kosten ermittelt und relativ auf den Kaufpreis der alternativen

Güter geschlagen. Unternehmensinterne Kosten können beispielsweise aus den Bereichen

Qualität, Lieferung und Service berücksichtigt werden (Krämer, 2007, S. 37f.).

2.2.2 Klassifizierung von Modellen

In der Literatur zu TCO werden eine Vielzahl an Modellen und Klassifizierungsmöglichkeiten

beschrieben, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Standard- vs. Individualmodelle

Hinsichtlich der Verwendungshäufigkeit von TCO-Modellen wird zwischen Standard- und

Individualmodellen (engl. standard vs. unique) unterschieden. Ein Standardmodell wird

wiederholt für eine Vielzahl an Beschaffungsentscheiden eingesetzt. Es bedarf weniger oder

keiner Modifikationen bezüglich der zu berücksichtigenden Kostenelemente und der

Vorgehensweise zur Berechnung der TCO. Bei der Anwendung eines Standardmodells werden

somit einfach die Kostenelemente des betrachteten Beschaffungsguts eingegeben, ohne das


TCO-Modell vorab strukturell anzupassen. Nicht benötigte oder irrelevante Kostenelemente

werden ausgelassen bzw. gelöscht (Ellram, 1994).

Ein Individualmodell wird spezifisch für eine Beschaffungsentscheidung entwickelt. Sowohl

die in dem TCO-Modell enthaltenden Kostenelemente als auch die Berechnungsvorschriften

werden für jeden individuellen Fall neu geschaffen. Individualmodelle sind vor allem dann

notwendig, wenn die in dem Modell enthaltenen Kostenelemente sich für verschiedene

Anwendungsfälle stark unterscheiden (Ellram, 1994). Ein anschauliches Beispiel

unterschiedlicher Anforderungen an TCO-Modelle ist die Anschaffung eines Kraftwerkes im

Vergleich zur Beschaffung von Schrauben (Geissdörfer et al., 2009).

Die Wahl zwischen Standard- oder Individualmodellen ist abhängig von dem Anschaffungstyp

und der Häufigkeit der Einkäufe (Ellram, 1994). Tabelle 2 gibt eine Übersicht über die

empfohlenen TCO-Ansätze für verschiedene Konstellationen.

Einmalige Einkäufe Wiederholende Einkäufe

Anschaf-

fungstyp

Produktions-

vermögen,

Investitionen

Grosse Anschaffun-

gen,

Make-or-Buy-

Entscheidungen,

Prozessanalyse

Lieferantenauswahl

ohne oder mit ad

hoc Aktualisierung

Fortlaufendes Liefe-

rantenleistungsmo-

nitoring, mögli-

cherweise auch Lie-

ferantenauswahl

Empfohlener

TCO-Ansatz

Entwicklung einer

Art Standardmodell

für Anlagen / An-

schaffungen, das

auch für andere

Investitionsent-

scheidungen genutzt

werden kann

Entwicklung eines

individuellen Mo-

dells für den be-

trachteten Fall; Ak-

tualisierung der

Daten, um die aktu-

elle Leistung den

Prognosen gegen-

überzustellen

Entwicklung eines

Standardmodells,

das für alle Waren-

gruppen im Einkauf

genutzt werden

kann; auf manueller

oder IT- Basis

Entwicklung eines

IT-basierten Stan-

dardmodells, das

regelmässig (Mo-

nat/Quartal) auto-

matisch aktualisiert

wird und für ver-

schiedene Waren-

gruppen eingesetzt

werden kann

Tabelle 2: Standard- vs. Individualmodell (vgl. Ellram, 1995, Geissdörfer et al., 2009)

Monetäre vs. wertbasierte Modelle

TCO-Modelle werden des Weiteren hinsichtlich ihrer Zielgrösse unterschieden. Es bestehen

monetäre (engl. dollar-based) und wertbasierte (engl. value-based) Modelle (Ellram, 1995).

Monetäre Modelle berücksichtigen messbare Kostenelemente, die zum Einkaufspreis der

Beschaffungsgüter aufaddiert werden und durch die Anzahl der gekauften Teile dividiert

werden (Geissdörfer et al., 2009). Auf diese Weise werden die TCO des Guts als Stückpreis

errechnet, die neben dem Einkaufspreis sämtliche erfassbaren und messbaren Kosten enthalten,

die in direktem Zusammenhang mit dem Erwerb des Guts stehen. Die TCO eines Guts dienen

der Vergleichbarkeit mehrerer Alternativen von Beschaffungsgütern. Monetäre Modelle

werden wiederum unterteilt in Modelle, die nur direkte Kosten berücksichtigen und solche, die

Berechnungsformeln enthalten (Ellram, 1995). Bei letzteren werden indirekte Kosten und

Ressourcen einem Beschaffungsgut durch Prozesskostenrechnung zugeordnet (Geissdörfer et

al., 2009).

Tabelle 3 zeigt das Beispiel eines monetären TCO-Modells, bei dem die Kosten dreier

alternativer Lieferanten verglichen werden. Die Kostenelemente umfassen den Einkaufspreis

(engl. price per unit) sowie zwölf Elemente der Lebenszykluskosten (engl. life cycle costs)

jeweils auf ein Stück bezogen. Das Beispiel zeigt anschaulich die Vorteile einer TCO-Analyse


auf. Obwohl Lieferant A den günstigsten Einkaufspreis von USD 98,62 anbietet, summieren

sich die TCO im Vergleich zu den anderen Lieferanten zum höchsten Wert von USD 124,54

auf. Eine reine Betrachtung des Einkaufspreises wäre zu dem Ergebnis gekommen, Lieferant A

auszuwählen. Nach der TCO-Betrachtung wird jedoch Lieferant C favorisiert, weil er die

günstigsten Gesamtkosten von USD 112,85 ermöglicht.

Supplier A Supplier B Supplier C

Price per unit 98.62 106.48 104.70

Life Cycle Costs per unit

Corp. Contracting

Divisional Purchasing 1.498 0.899 0.449

Materials Engineering 0.288 0.288 0.288

Transport`n & Logistics 19.955 4.455 0.179

Receiving 0.413 0.158 0.073

Inspect/Screen 2.281 0.872 0.403

Pre Raw-in-Process Materials Quality 1.422 6.692

Accounts Payable 0.033 0.015

Store/Select 0.003 0.003 0.003

Deliver to Raw-in-Process 0.006 0.006 0.006

Waste Disposal 0.055 0.055 0.055

After Sale Quality

Total (Price + LCC) 124.54 113.25 112.85

Tabelle 3: Beispiel eines monetären TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995)

Der wertbasierte Ansatz kombiniert Kostendaten mit Informationen, die nicht einfach in

monetären Grössen ausgedrückt werden können. In dem von Ellram (1995) vorgeschlagenen

Verfahren werden zu vordefinierten Kategorien Punkte für jeden alternativen Lieferanten

vergeben, welche die aufgewendeten Kosten und Ressourcen in den Kategorien wie in einer

Nutzwertanalyse widerspiegeln. Aus den Bewertungen der Kategorien wird ein Faktor gebildet,

der dem Einkaufspreis eines Guts aufgeschlagen wird, um eine Vergleichbarkeit mehrerer

Alternativen gewährleisten zu können. Die so ermittelten TCO entsprechen nicht tatsächlich

gezahlten Kosten, sondern dienen der Abschätzung nicht genau messbarer,

entscheidungsrelevanter Bereiche, wie beispielsweise Technologie, Qualität oder Service

(Ellram, 1995).

Die Verwendung wertbasierter Modelle wird in Tabelle 4 verdeutlicht. Die Bewertungen des

Lieferanten A in den Kategorien Qualität, Lieferung, Technologie und Betreuung beträgt in

Summe 92 Punkte. Bei maximal möglichen 100 Punkten entspricht dies einem total cost

factor21 von 1,08. Dieser wird mit dem Einkaufspreis von USD 10,00 multipliziert und somit

die TCO von USD 10,80 ermittelt.

21

Die Wahl dieses Faktors nach der in Tabelle 4 beschriebenen Formel unterliegt der Willkür der Urheberin,

weil kein Zusammenhang zu monetären Werten hergestellt wird.


Category Maximum points Points awarded

(Supplier A)

Quality 30 25

Delivery 20 19

Technology 30 30

Support 20 18

Total Score 100 92

Total cost per item per dollar purchase = (100-92)/100 + 1 = 1.08 total cost factor

Adjusted cost per unit = price x 1.08 = $10.80/unit TCO

Tabelle 4: Beispiel eines wertbasierten TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995, Krämer, 2007, S. 11)

Transaktionsbezogene Modellkomponenten

Die Elemente eines TCO-Modells können in Bezug auf die Transaktion zwischen Abnehmer

und Lieferant sequentiell strukturiert werden. Ellram (1993) schlägt dazu die drei Bereiche der

pre-transaction components, transaction components und post-transaction components vor (s.

Abbildung 14).

Abbildung 14: Transaktionsbezogene Modellkomponenten (Ellram u. Siferd, 1993)

Pre-Transaktions-Komponenten beziehen sich auf den Zeitraum vor der Transaktion, d. h. vor

der operativen Abwicklung eines Beschaffungsprojektes. Sie schliessen überwiegend die

Kosten und Aufwände des strategischen Beschaffungsprozesses ein (s. Abbildung 9). Die

Transaktionskomponenten betreffen die Abwicklung der Transaktion. Sie umfassen den

Kaufpreis, die Bestellauslösung, Lieferung und Transport, Steuern und Zölle, den

Leistungsausgleich, die Warenprüfung, die Rücksendung von Waren und Nacharbeit (s.

Abbildung 14). Der Transaktion zeitlich nachgelagert fallen die Kosten der Post-Transaktions-

Komponenten an. Sie berücksichtigen den Ausfall von Produktionslinien, Ausschuss

produzierter Güter, Ausfall beim Kunden, Reparatur und Austausch beim Kunden,

Reputationsschäden, Instandsetzung von Teilen sowie Wartung und Reparaturen.

1. Identifying need

2. Investigating sources3. Qualifying sources

4. Adding supplier to internal

systems5. Educating:

• Supplier in firm„s operations

• Firm in supplier„s

operations

Pre-transaction

components

1. Price

2. Order placement/ preparation

3. Delivery/transportation

4. Tariffs/duties5. Billing/payment

6. Inspection7. Return of parts

8. Follow-up and correction

Transaction components

Total Cost of

Ownership

1. Line fallout

2. Defective finished goods rejected before sale

3. Field failures

4. Repair/replacement in field5. Customer

goodwill/reputation of firm6. Cost of repair parts

7. Cost of maintenance &

repairs

Post-transaction

components


Lebenszyklusbezogene Modelle

Neben der transaktionsbezogenen Strukturierung von Kostenelementen wird in der Literatur

eine lebenszyklusbezogene Anordnung vorgeschlagen. Degraeve et al. (2005) entwickelte dazu

eine dreidimensionale TCO-Matrix, in der einzelne Kostenelemente angeordnet werden. Die

erste Dimension bezieht sich auf den Lebenszyklus mit den Phasen Akquise, Empfang, Besitz,

Gebrauch und Entsorgung (s. Spalten in Tabelle 5). Die zweite Dimension umfasst eine

Hierarchie aufgeteilt in die Stufen Lieferant, Produkt, Bestellung, Bestellposition und Stück (s.

Zeilen in Tabelle 5). Die dritte Dimension betrifft die Unterscheidung zwischen flexiblen und

gebundenen Ressourcen. Flexible Ressourcen (cash in Tabelle 5) werden nur nach Bedarf

eingesetzt. Kostenreduktionen bei flexiblen Ressourcen führen zu direkten monetären

Einsparungen. Ein Beispiel flexibler Ressourcen sind Transportkosten (Degraeve et al., 2005).

Gebundene Ressourcen (engl. committed resources, s. non cash in Tabelle 5) betreffen Kosten,

die unabhängig davon anfallen, ob sie eingesetzt werden oder nicht. Beispiele der gebundenen

Ressourcen sind sämtliche unternehmensinternen Personalaufwände, die für die Beschaffung

eines Guts anfallen. Monetäre Einsparungen können für diese Ressourcen nur erzielt werden,

wenn sie anderweitig eingesetzt werden oder ihre Kapazitäten reduziert werden (Degraeve et

al., 2005).

Acquisition Reception Possession Utilization Elimination

Supplier level Cash

Non cash Quotation cost

Contract cost

Follow-up cost

Change cost

Product level Cash Replacement cost

Non cash Cost of personnel

training Cost of

adaptations

Order level Cash Transportation

cost

Non cash Order cost Reception cost

Invoicing cost Litigation cost

Product order

level22

Cash

Non cash Cost of quantity

test

Cost of quality test

Unit level Cash Price and discounts

Price evolution

Payment delay

Intrinsic efficiency Waste valorization

Non cash Service cost

Product Testing cost

Inventory holding

cost

Costs of

production failure Costs of product

failure

Maintenance cost Installation cost

Cost of quality

control

Tabelle 5: Beispiel einer lebenszyklusbezogenen TCO-Matrix (vgl. Degraeve et al., 2005)

Die dreidimensionale TCO-Matrix nach Degraeve et al. (2005) bietet eine transparente

Aufschlüsselung der TCO eines Beschaffungsguts. Zum einen wird dadurch die

22

Der Begriff product order level wird hier in der Bedeutung von order position (dt. Bestellposition) ver-

wendet.


Lieferantenauswahl unterstützt, zum anderen ermöglicht die detaillierte Gliederung die

Identifikation von Kostenreduktionspotentialen.

Übersicht existierender Modelle in der Literatur

Geissdörfer (2009) bietet die neueste und umfangreichste Übersicht existierender Modelle in

der Literatur (s. Tabelle 6). In der Analyse werden TCO-, LCC- und COO23-Modelle nach

bestimmten Kriterien bewertet. Die Modelle stammen aus Publikationen in wissenschaftlichen

Zeitschriften sowie von Industrieverbänden und Normungsinstituten.

Das Ziel der Untersuchung besteht darin, die Standardisierungspotentiale der Modelle zu

ermitteln. Dazu werden zunächst die Anforderungen zur Standardisierung aufgrund

existierender Literatur und Plausibilitätsüberlegungen erarbeitet und in Form von zwölf

Kriterien zusammengefasst (Geissdörfer et al., 2009). Die Kriterien umfassen u. a. die

Berücksichtigung von qualitativen Faktoren, Barwerten, standardmässigen Kostenkategorien,

Transaktionskosten, Umsatzeffekten und Datenungenauigkeiten. Des Weiteren werden die

Anwendungsbereiche in Einkauf, Entwicklung und Vertrieb sowie der Einsatz von Activity-

Based Costing bzw. Prozesskostenrechnung überprüft. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass

grosses Standardisierungspotential in den bestehenden Modellen vorhanden sei, weil viele der

erforderlichen Anforderungen in Form der formulierten Kriterien bereits erfüllt seien.

Weiterhin sei durch eine Standardisierung eine Steigerung des Verbreitungsgrads von

TCO/LCC-Modellen in der Praxis möglich.

Die Studie von Geissdörfer (2009) berücksichtigt nicht explizit die Praxissicht in Form von

Validierungen der erarbeiteten Kriterien zur Bewertung der Standardisierungspotentiale. Des

Weiteren wird die grundsätzliche Forderung nach einer Standardisierung von TCO-Modellen

nicht überprüft. So kommt eine andere Studie zu dem Schluss, dass nur 12,3% der befragten

Unternehmen der Meinung sind, dass ein Standardmodell sämtliche Beschaffungsgüter

abdecken könne (Ferrin u. Plank, 2002).

23

COO steht für Cost of Ownership und bezeichnet ein TCO-verwandtes Modell, das in der Halbleiterin-

dustrie verbreitet ist.


Modell

Allgemein Kriterien

Kostenkate-

gorien u. –

treiber

Anwen-

dungs-

bereiche

Branche Mo

del

lart

LC

C o

der

TC

O

Lei

tfad

en o

der

Mod

ell

Bet

rach

tun

gsg

egen

stan

d

An

wen

du

ng

shäu

figk

eit

Qu

alit

ativ

e F

akto

ren

Bet

rach

tun

gsz

eitr

aum

un

d B

arw

ert

Ov

eral

l E

qu

ipm

ent

Eff

icie

ncy

(O

EE

)

Ko

sten

kat

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rien

vo

rgeg

eben

Tra

nsa

kti

on

sko

sten

Um

satz

effe

kte

Gen

auig

kei

t, R

isik

o d

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erte

Ab

hän

gig

kei

ten

zw

. V

aria

ble

n

Ein

setz

bar

im

Ein

kau

f

Ein

setz

bar

in

En

twic

klu

ng

Ein

setz

bar

in

Ver

trie

b

AB

C u

nd

PK

R a

ls B

asis

SEMI E35 (2007) Semi COO M A S n x x x x/tw n x n x x x n

Hurkens, Wynstra (2006) allgemein TCO L/M T I x x n n x/tw x n n x x x x

VDMA (34160) (2006) VDMA LCC M A S n n x x n n n n x x x n

NAFEM (2006) Food

Equip. LCC M A S n x n x n n n n x x x n

DeGraeve et al. (1997-2005) allgemein TCO M T/A S x n tw tw x n n x x x n x

Razum (Rockwell) (2003) E-motor

allg. TCO M T/A S n n n n x n n n x x x n

Bierma (2000) Chemie TCO M A S x n x x n n n n x x n n

Ellram (1993-1998) allgemein TCO M T/A S x n n x x n n n x x x x

Carr, Ittner (1992) allgemein TCO M T S x n tw x x/tw x n n x x n n

Monczka (1988) Electronics TCO L/M T I x n n n x/tw n n n x n x n

Kaufman (1969) Food LCC M A I x x tw x n n n n x x n n

Krokowski (1998) allgemein TCO M T I x n n n x/tw n n n x n n n

Gartner Group (2003) IT TCO M A S x x n x x x* x n x x x x

VDI 2884 (2005) Prod.-

mittel LCC M A S x x x x n n n n x x x n

VDV Mitteilungen 2315

(2003) Verkehr LCC M A S n x x x n n n n x x x n

DIN EN 60300-3-3 (2005) allgemein LCC L/M T/A S x x x x x/tw n x n x x x n

UNIFE LCC 81997) Eisenbahn LCC M A S n x x x n n x n x x x n

Zehbold (1996) allgemein LCC L T S x x tw n n n x x tw x n n

Riezler (1996) allgemein LCC L T/A S x x tw n n n x x tw x n n

Kemminer (1999) allgemein LCC L T S n x tw n n n x x tw x n n

A = Anlagen und Systeme

COO = Cost of Ownership

I = Individualmodell

L = Leitfaden

LCC = Life Cycle Cost

M = Modelle

n = nicht berücksichtigt

S = Standardmodell

T = wiederkehrende, grosszahlige Anschaffung geringwertiger Güter

TCO = Total Cost of Ownership

tw = teilweise erfüllt

x = Kriterium berücksichtigt

Tabelle 6: Übersicht existierender Modelle in der Literatur (vgl. Geissdörfer et al., 2009)


2.2.3 Motivation und Nutzen der Anwendung

Die Anwendung von TCO in Unternehmen kann aufgrund verschiedener Motivationen erfolgen

und entsprechend unterschiedlichen Nutzen bringen (Bhutta u. Huq, 2002, Carr u. Ittner, 1992,

Cavinato, 1992, Degraeve u. Roodhooft, 1999, Ellram, 1993, Ellram, 1995, Ellram u. Siferd,

1993, Ferrin u. Plank, 2002, Maltz u. Ellram, 1997). Diese konzeptionellen Erkenntnisse

wurden durch empirische Studien in der Literatur bestätigt (Degraeve et al., 2004, Ferrin u.

Plank, 2002, Hurkens et al., 2006).

Im Zentrum der Publikationen zu TCO steht der Vergleich alternativer Bezugsquellen für ein

Beschaffungsgut (s. Tabelle 3). Dabei werden nicht nur die Einkaufspreise verschiedener

Lieferanten miteinander verglichen, sondern auch Kosten aus den Bereichen Management,

Lieferung, Service, Kommunikation und Qualität (Ellram u. Siferd, 1993). Die Anwendung von

TCO ermöglicht die transparente Aufschlüsselung der stückbezogenen Zusatzkosten eines

Beschaffungsguts und unterstützt Entscheidungsträger in der Beschaffung mit einer soliden

Datenbasis bei der Lieferantenauswahl.

Weitergefasste Motivationen der TCO-Anwendung sind nach Ellram (1993) das verbesserte

grundsätzliche Verständnis im Unternehmen für die wahren Kosten („true cost“) gekaufter

Güter. So wird in den konzeptionellen Publikationen von Ellram TCO nicht nur als

Beschaffungswerkzeug sondern auch als Philosophie bezeichnet (Ellram, 1993). TCO

verändere die Entscheidungsfindung in den Unternehmen durch eine neue Denkweise der

Mitarbeitenden. Das Denken in Gesamtkosten diene einer gesamtheitlichen, weitsichtigen

Kostenoptimierung zum Wohl der ganzen Unternehmung.

Konkreten Nutzen biete TCO neben der bereits erwähnten Lieferantenauswahl auch bei der

kontinuierlichen Lieferantenbewertung, die während der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung –

d. h. nach der Lieferantenentscheidung – durchgeführt wird. In einem TCO-basierten

Lieferantenbewertungssystem dienen einheitliche Kriterien der Ermittlung kostenbezogener

Kennzahlen, die zur effektiven Leistungsmessung von Lieferanten herangezogen werden

(Bhutta u. Huq, 2002, Carr u. Ittner, 1992, Ellram, 1993, Monczka u. Trecha, 1988). Dadurch

können die Erwartungshaltungen der Geschäftspartner klarer festgelegt werden (Ellram u.

Siferd, 1998).

Neben der Lieferantenauswahl bestehen in der Literatur auch TCO-basierte mathematische

Modelle, um beispielsweise Lieferanten auszuwählen und optimale Bestellmengen zu

bestimmen. Degraeve u. Roodhooft (1999) kommen in dem betrachteten Fall von

Heizelektroden zu dem Ergebnis, dass eine Single-Source-Strategie und die Bündelung von

Bestellungen aus TCO-Sicht optimale Kostenreduktionen ermöglichen.

TCO bietet auch grossen Nutzen bei Make-or-Buy-Entscheidungen, die der bereits erwähnten

Lieferantenauswahl und Bestellmengenoptimierung im Beschaffungsprozessmodell zeitlich

vorgelagert sind. Maltz u. Ellram (1997) untersuchen die Auslagerungsentscheidung von Logis-

tikleistungen an einen externen Dienstleister. Dabei ermögliche der TCO-Ansatz bei Auslage-

rungsentscheidungen eine umfassendere Sicht auf die Kostenminimierungsmöglichkeiten als

traditionelle Analysen, die sich nur auf den Offertpreis des Lieferanten konzentrieren.

Neben den beschriebenen substantiellen Vorteilen von TCO existieren auch weniger greifbare

Vorzüge. So biete TCO wichtigen Nutzen für eine verbesserte Kommunikation, sowohl

unternehmensintern, als auch extern (Ellram, 1993). Intern werden Entscheidungen von

anderen Mitarbeitenden und Unternehmensbereichen besser nachvollzogen, weil sich

Entscheidungsträger auf konsistente Daten berufen und eine verständliche Argumentationsbasis


nachweisen können. Extern biete TCO grosses Potential, um bei Verhandlungen mit

Lieferanten die eigene Position zu stärken (Degraeve et al., 2005).

Ein weiteres Anwendungsgebiet stellt die Leistungsmessung der Beschaffungsmanager dar.

Degraeve et al. (2005) beschreiben in einer Fallstudie die Nutzung der TCO-Ergebnisse zur

Messung der Kostenreduktionen, die einzelne Beschaffungsmanager erreichen. Die Daten

werden mit den Zielvereinbarungen verglichen und beispielsweise zur Bestimmung variabler

Lohnanteile herangezogen.

Abteilungsübergreifend findet TCO nicht nur Anwendung in der Beschaffung bzw. im Einkauf,

sondern auch in der Produktentwicklung und im Vertrieb (Geissdörfer et al., 2009). In der

Entwicklung sollte zum einen die TCO-Perspektive des Kunden bereits bei der

Produktgestaltung berücksichtigt werden, zum anderen kann der Vertrieb beim Kunden höhere

Verkaufspreise rechtfertigen, falls die Kosten über den Lebenszyklus des Guts hinweg

insgesamt geringer ausfallen (Geissdörfer et al., 2009).

Zusammenfassend beruhen die Vorteile der TCO-Anwendung überwiegend auf der Schaffung

von mehr Transparenz bei den Beschaffungskosten. Durch eine umfassende und präzise

Erfassung der Kosten, die mit dem Erwerb eines Guts verbunden sind, dient das Konzept den

Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Beschaffungsprozesse und generell bei der

Unterstützung der Entscheidungsfindung.

2.2.4 Kostenelemente

Die in der Literatur beschriebenen TCO-Modelle werden üblicherweise in drei Stufen

strukturiert (s. Abbildung 15). Ein Modell besteht aus mehreren Kostenkategorien;

Kostenkategorien wiederum werden unterteilt in mehrere Kostenelemente (vgl. Ellram, 1993).

Manche Autoren nutzen auf dieser Hierarchiestufe auch den Begriff Kostentreiber (engl. cost

driver), um den Ursprung der Kosten zu betonen. Kostentreiber werden bei der

Prozesskostenrechnung herangezogen, um Prozesskosten bestimmten Kostenträgern

proportional zuzuordnen (Ferrin u. Plank, 2002).

Abbildung 15: Struktur von TCO-Modellen

Relevante Kostenelemente werden in der Literatur üblicherweise durch empirische Forschung

erarbeitet. Eine Übersicht von empirischen Studien zu TCO bietet Krämer (2007, S. 25f.). Die

Zusammenstellung enthält Umfragen und Fallstudien aus dem amerikanischen Raum von den

Autoren Ellram, Siferd, Maltz, Ferrin und Plank sowie aus den Benelux-Ländern von Degraeve,

Roodhooft, Wouters, Wynstra und Hurkens.

Ellram u. Siferd (1993) schlagen sechs Kostenkategorien zur Berechnung der TCO vor:

Qualität, Management, Lieferung, Service, Kommunikation und Preis. In der Kategorie

Qualität werden die Kostenelemente zur Sicherstellung der Lieferanten- und Produktqualität

zusammengefasst. Management umfasst die beschaffungsbezogenen Führungs- und

TCO-Modell

Kostenkategorie

Kosten-

element

Kosten-

treiber


Planungsaufwände. In der Kategorie Lieferung sind die Warenannahme, die Folgekosten von

verspäteten und fehlerhaften Lieferungen enthalten. Service umfasst Installationskosten,

Wartungskosten und andere weitere Dienstleistungen, welche nach dem Verkauf eines

Produktes anfallen. Kommunikation fasst interne und externe Kommunikationsaufwände in

einer Abnehmer-Lieferanten-Beziehung zusammen. Die Kategorie Preis enthält die

Verhandlung aller vertraglich festgelegten Aspekte wie beispielsweise Bestellmengen,

Bestellpreise und Lieferkonditionen.

Eine explorative Studie von Ferrin u. Plank (2002) unter den Mitgliedern des Institute for

Supply Management in Tempe, Arizona mit 146 Antworten bietet eine umfangreiche

Sammlung von 135 Kostentreibern (s. Abbildung 16). Die Kostentreiber werden unterteilt in

folgende dreizehn Kategorien: Betriebskosten, Qualität, Logistik, Technologie,

Lieferantenzuverlässigkeit und -kapazität, Wartung, Lagerhaltung, Transaktionskosten,

Lebenszykluskosten, Einkaufspreis, kundenbezogene Kosten, Opportunitätskosten und

Verschiedenes. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass es nicht möglich ist, ein Standard-

TCO-Modell zu entwickeln, welches dieselben Kostenelemente für alle möglichen

Anwendungsfälle verwendet. Ferner wird festgestellt, dass sich die Kostentreiber hinsichtlich

ihrer Allgemeingültigkeit unterscheiden. Einige der Kostentreiber sind universell verwendbar,

während andere nur bei spezifischen Anwendungsfällen herangezogen werden (Ferrin u. Plank,

2002).

Die Möglichkeiten zur Strukturierung von Kostenelementen sind vielfältig. Es besteht erstens

die Möglichkeit, sich an den funktionalen Bereichen im Unternehmen zu orientieren und

produktbezogene Kategorien zu ergänzen: Management, Lieferung, Dienstleistung,

Kommunikation, Preis und Qualität (Ellram u. Siferd, 1993). Zweitens kann der

Produktlebenszyklus zur Strukturierung herangezogen werden: Akquisition, Wareneingang,

Besitz, Gebrauch und Entsorgung (Degraeve et al., 2005). Drittens werden die vier

Hierarchielevel Lieferant, Bestellung, Los und Einheit herangezogen, die als zweite Dimension

in Kombination mit den Stufen des Produktlebenszyklus eine Matrix bilden (Degraeve et al.,

2005). Darüber hinaus werden monetäre und nicht monetäre Kriterien unterschieden. Nicht

monetäre Kriterien werden qualitativ betrachtet, weil die genaue Quantifizierung nicht möglich

erscheint, wie beispielsweise im Falle mangelhafter Qualität oder verzögerter Lieferung

(Ellram, 1995).


Abbildung 16: Kategorisierung von identifizierten TCO-Kostentreibern (Ferrin u. Plank, 2002)

Operations Cost

• Manufacturing

• Machine Efficiency

• Production to Schedule

• Labor Savings

• Assembly Cost

• Operating Supplies

• Long-Term Operating

Costs

• Capacity Utilization

• Increase in Production

Output

• Equipment Speed

• Cost in Use

• Line Speed

Quality

• Durability

• Replacement

• Field Failure

• Customer Downtime

• Inspection

• Cost of Quality

• Calibration Cost

• Rework

• Scrap

• Customer Returns

• Rejection Cost

• Quality Improvement

• Unplanned Downtime

• Out-of-Service Costs

Logistics

• Freight

• Packaging

• Customer Service

• Availability

• Handling

• Instability in Freight

Rates

• Outbound Cost

• Tariffs

• Leadtime

• On-Time Delivery

• Supplier-Managed

Inventory

• Time to Schedule

• Warehousing

• Duties

• Area of the Country

Customer Must Order

From

• Import Fees

• Entry and Harbor

Maintenance Fees

Technological Advantage

• Design Obsolescence

• Suitability for Intended

Use

• Flexibility for New Use

• Technology

• Changing Technology

• Long-Term Advantage

• Supplier Ability to Change

Technology

Supplier Reliability and

Capability

• Partnering Costs

• Team Costs

• Trust

• Supplier Capabilities

• Payment Terms

• Supplier R&D Capability

• Supplier Ability to Grow

• Supplier Support

• Service by Supplier

• Stocking at Supplier

(Quantity Availability)

• Familiarity with Supplier

Maintenance

• Supplies

• Training

• Downtime

• Costs

• Labor

• Repair Costs

• Parts

• Spare Parts

• Long-Term Maintenance

Costs

• Repair Frequency

• Reliability

• Preventive Maintenance

Schedule

Inventory Cost

• Safety Stock

• Design/ Procurement for

Inventory Reduction

• Storage

• Perishability

• Turnover

Transaction Cost

• Administration of Post-

Purchase Agreements

• Ease of Transaction

• Supplier Conversion Cost

(Cost to Change Supplier)

• Small Orders

• Procurement

• Transactional Activity

• Long-Term Savings

Life Cycle

• Long-Term Usage

• Projected Life Cycle

• Life of Product

• Life Cycle Stability

• Cost Savings over Life of

Product

• Useful Life

• Redesign Cost

• Life Cycle Obsolescence

Cost

Initial Price

• Unit Cost

• Initial Purchase Price

• Long-Term Price Stability

• Initial Capital

Expenditure

Opportunity Cost

• Cost of Money

• Overhead

Customer-Related

• User Satisfaction

• Customer Perceptions

• Customer Specifications

Miscellaneous

• Taxes

• Value Chain

• Warranty

• Product Design

• Availability from a

Supplier

• Disposal Costs

• Liability and

Indemnification

• Obsolescence Cost

• Salary, Benefits

• Indirect Labor

• Product Use

• Depreciation

• Lease or Buy

• Supplier Cost Drivers

(From Requisition to

Receipt)

• Safety

• Support Costs

• Utility Costs

• Installation

• Ease of Operation

• Noise Level

• Technical Support

• Validation/ Registration

Cost

• Overall Competition

• Service Costs

• Disposal Value

• Currency Exchange Rates

• Direct Labor

• Total Installed Price

• Lease Rate Factors

• Flexibility of the Supplier

• Tooling and Fixtures

• Environmental Issues


2.2.5 Einsatz in der industriellen Praxis

Prozess zur Entwicklung von TCO-Modellen

Zur Entwicklung von TCO-Modellen in der Praxis schlägt Ellram (1993) einen achtstufigen

Prozess vor (s. Abbildung 17). Der Prozess beginnt mit der Identifikation der Notwendigkeit

bzw. des Interesses in den Unternehmen, mehr Wissen über die Lieferantenbasis und über die

Beschaffungskosten jenseits des Einkaufspreises zu erlangen. Im zweiten Schritt wird das zu

analysierende Beschaffungsgut ausgewählt. Aufgrund des hohen Zeitaufwands einer TCO-

Analyse sollte das zu erwartende Kostenreduktionspotential hoch sein (Ellram, 1993).

Anschliessend wird ein Projektteam gegründet, welches die Entwicklung des Modells

durchführt. Das Team sollte aus Vertretern verschiedener Abteilungen bestehen, wie

beispielsweise Beschaffung, Entwicklung, interne Kunden, Qualitätssicherung,

Rechnungswesen und Vertrieb. In der vierten Phase werden relevante Kosten identifiziert.

Zunächst werden dazu potentielle Kostenelemente gesammelt, dann kritische Kostenelemente

ausgewählt, Datenmaterial zur Bestimmung der Kosten gesammelt und das Vorgehen

dokumentiert. In der nächsten Phase wird das Modell getestet und implementiert. Nachfolgend

werden die Ergebnisse des Modells im Team reflektiert und allfällig Anpassungen

vorgenommen. In der nächsten Phase erfolgt die Anbindung an bestehende Systeme im

Unternehmen, d. h. an das Lieferantenbewertungssystem, Aus- und Weiterbildungssystem

sowie ERP-System. Abschliessend wird das Modell von einer verantwortlichen Person

aktualisiert und gewartet. Die letzten fünf Phasen des Prozesses zur Entwicklung von TCO-

Modellen sind nach Bedarf gemäss den Pfeilen in Abbildung 17 iterativ anzuwenden.

Abbildung 17: Prozess zur Entwicklung von TCO-Modellen (Ellram, 1993)

Studien im deutschsprachigen Raum

Im Folgenden werden einige Studien zum Thema TCO beleuchtet, die in den letzten Jahren im

deutschsprachigen Raum durchgeführt wurden. Eine Umfrage unter deutschen

Industrieunternehmen mit 46 Antworten von strategischen Einkaufsmanagern in

Führungspositionen zeigt, dass der Bekanntheitsgrad von TCO mit 97,8% sehr hoch ist. Das

Konzept ist insbesondere bezüglich Investitionsgüter weit verbreitet und wird in 58,2% der

Identify need/interest

Determine item(s)/type of buy

the model be used for

Form a team

Identify relevant costs

Test/implement

Fine tune model

Link to other systems

Update, monitor & maintain


Unternehmen bei mehr als 60% der Einkaufsentscheidungen angewendet. Jedoch nutzen nur

26,1% der Unternehmen einen institutionalisierten TCO-Prozess. Insgesamt kommt die Studie

zum Ergebnis, dass der Nutzen von TCO in der Praxis gesehen wird, jedoch die effektive und

effiziente Einführung und Anwendung des Modells in der Praxis problematisch sei (Krämer,

2007).

Eine in der Schweiz durchgeführte Umfrage zum Supply-Chain-Kostenmanagement erreichte

126 Antworten von Mitgliedern des Schweizerischen Verbands für Materialwirtschaft und

Einkauf (SVME) (vgl. Wagner, 2008). Neben anderen Kostenmanagementinstrumenten wird

die Bedeutung von TCO untersucht. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass grosse Firmen

eher TCO anwenden als kleine24 (Wagner, 2008). Des Weiteren wird festgestellt, dass die

Anwendung von TCO einen signifikanten Bezug zur Zufriedenheit der Befragten mit dem

Supply-Chain-Kostenmanagement hat. Weiter besteht ein signifikanter Bezug zur

Leistungsentwicklung der Supply Chain in den letzten Jahren. Unternehmen, die TCO

einsetzen, erreichen somit höhere Leistungssteigerungen, als Unternehmen, die auf den Einsatz

von TCO verzichten.

Eine weitere Umfrage in der deutschen Werkzeugmaschinenindustrie mit 26 Antworten kommt

zu dem Ergebnis, dass TCO weniger weit verbreitet ist, „als es gemäss dem Potential [des

Konzepts] zu erwarten wäre“ (Lorenzen et al., 2006). Mit dem Fokus auf die

Werkzeugmaschinenindustrie kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei der Umfrage

eher um kleine Unternehmen handelt. Die Studie zeigt, dass Unternehmen das Konzept

insbesondere bei Investitionsgütern heranziehen und ihm eine zunehmende Bedeutung für die

Zukunft beimessen. Des Weiteren wird der Nutzen von TCO bei Vertragsverhandlungen

hervorgehoben.

Weitere Erkenntnisse zu TCO speziell bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern aus der

Sicht Schweizer Industrieunternehmen werden in Unterkapitel 3.2 behandelt.

Analyse existierender TCO-Tools

Der Einsatz von TCO-Modellen in der industriellen Praxis wurde neben den erwähnten Studien

auch in unternehmensspezifischen Analysen untersucht. Dazu wurden grosse Schweizer

Industrieunternehmen aus der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie mit weltweit mehr als

10„000 Beschäftigten kontaktiert. In bilateralen Workshops wurden die TCO-Modelle von fünf

Unternehmen25 analysiert (s. Tabelle 7).

Vier der Unternehmen benutzen IT-unterstützte Modelle in Form von Softwaretools, die auf

Tabellenkalkulationen basieren; eines der Unternehmen wendet Checklisten zur

Berücksichtigung wichtiger Kosten an. Die untersuchten Modelle unterscheiden sich stark

voneinander und werden für verschiedene Verwendungszwecke genutzt. Zwei der

Unternehmen wenden TCO für die Lieferantenauswahl an (Unternehmen I und V).

Unternehmen II nutzt das Modell zur Kostenoptimierung bei der Auswahl alternativer Supply

Chains, um der Kundennachfrage nachzukommen, und Unternehmen III allgemein zur

Unterstützung von Beschaffungsentscheiden. Die Entscheidung, einen Lieferanten neu zur

Lieferantenbasis hinzuzufügen, wird in Unternehmen IV durch ein checklistenbasiertes TCO-

Modell unterstützt. Die Bezugsobjekte der TCO-Analysen sind entsprechend dem

24

Zur Unterscheidung zwischen kleinen und grossen Unternehmen wird der Schwellenwert des Jahresum-

satzes von ca. 50 Mio. CHF herangezogen. 25

Die Unternehmen werden aus Geheimhaltungsgründen anonymisiert.


Verwendungszweck ein spezifisches Produkt von alternativen Lieferanten, ein spezifischer

Lieferant oder alternative Supply Chains.

Unternehmen I II III IV V

Verwendungszweck Lieferanten-

auswahl

Auswahl al-

ternativer

Supply

Chains

Unterstüt-

zung von

Beschaf-

fungsent-

scheiden

Lieferanten-

qualifikation

Lieferanten-

auswahl mit

Fokus auf

Niedrig-

lohnländer

Bezugsobjekt Produkt Supply Chain

bis zum

Kunden

Produkt Lieferant Produkt (ge-

samter Le-

benszyklus)

Anzahl Kriterien hoch hoch hoch niedrig mittel

Detaillierungslevel mittel hoch mittel n. a. hoch

Nutzbarkeit /

Verbreitung

gut etabliert,

Anwen-

dungszeit

abhängig von

Datenquellen

etabliert,

Anwen-

dungszeit:

1-5 Tage

(nach Schu-

lung)

nicht etab-

liert, An-

wendungs-

zeit ungefähr

1 Tag

etabliert, fle-

xibel, indivi-

duelles Mo-

dell, Anwen-

dungszeit

kleiner 1 Tag

präzise,

komplex,

aufwendig

anzupassen,

Anwen-

dungszeit:

mehrere Ta-

ge

Tabelle 7: Analyse existierender TCO-Modelle in der Schweizer Industrie

Der Umfang der TCO-Analysen wurde durch die Anzahl der analysierten Kriterien ermittelt.

Unternehmen I, II und III wenden Tools mit einem grossen Umfang von mehr als 25

Kostenelementen an. Unternehmen IV nutzt weniger als 10 Kriterien. Das Tool von

Unternehmen V weist mit 17 Kostenelementen einen mittleren Umfang auf. Der

Detaillierungslevel beschreibt den Aufwand, der für die Ermittlung der einzelnen

Kostenelemente notwendig ist. Je höher der Detaillierungslevel ist, desto genauer werden die

einzelnen Kostenelemente ermittelt. In der Tabelle 7 ist grundsätzlich die Tendenz zu erkennen,

dass die Ausprägungen der Anzahl analysierter Kriterien und des Detaillierungslevels

entgegengesetzt verlaufen. Je höher die Anzahl analysierter Kriterien ist, desto niedriger fällt

das Detaillierungslevel aus. Im Fall von Unternehmen IV werden bei jedem Bezugsobjekt

individuelle Detaillierungslevel gewählt.

Das TCO-Modell von Unternehmen II wird in Form eines Wasserfalldiagramms aufbereitet (s.

Abbildung 18). Diese Darstellungsform verdeutlicht anschaulich den Einfluss von Zusatzkosten

und ermöglicht dem Anwender, sich schnell einen Überblick über die Zusammensetzung der

TCO zu verschaffen. Aufbauend auf den Einkaufspreis am linken Bildrand werden die Kosten

für den Transport zum Verteilungszentrum, Steuern und Zölle im Herstellungsland,

Materialgemeinkosten und Werkzeugkosten aufsummiert und ergeben die gesamten Herstell-

bzw. Beschaffungskosten. Anschliessend werden die Steuern und Zölle für den Import in das

Land der Vertriebsorganisation zu den sogenannten Verkaufskosten addiert. Zuzüglich der

Lagerhaltungs-, Transport- und Kapitalkosten werden die Total transaction cost berechnet.

Abschliessend werden unter Berücksichtigung der Gemeinkosten im Stammhaus und der


Kosten brachliegender unternehmensinterner Produktionsinfrastruktur die TCO berechnet.

Diese enthalten keine einmaligen Investitionen (s. Zusatz w/o one time costs).

Abbildung 18: Wasserfalldiagramm des TCO-Modells von Unternehmen B (vgl. Dohm, 2007)

Die Erwartung, dass grosse Unternehmen bereits etablierte TCO-Modelle besitzen26, wurde

durch die Analyse existierender TCO-Tools grösstenteils bestätigt, auch wenn die firmeninterne

Verbreitung nicht bei allen Unternehmen zufriedenstellend ist. Zudem ist der Aufwand zur

Ermittlung der notwendigen Daten bei manchen Unternehmen mit mehreren Tagen erheblich.

Gerade bei kleineren Unternehmen ist der Mehraufwand der TCO-Analysen eine grosse Hürde,

weil sie meist über wenige Ressourcen verfügen, um solche Hilfsmittel einzusetzen. Weiter

berücksichtigt keines der analysierten TCO-Modelle die besonderen Umstände der globalen

Beschaffung wie beispielsweise Wechselkurse, dynamische Abhängigkeiten von

Einflussgrössen, lange Lieferzeiten und Supply Chain Risiken.

2.2.6 Restriktionen der praktischen Anwendung

Das TCO-Konzept hat sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der industriellen

Praxis einen grossen Bekanntheitsgrad erlangt. Trotzdem ist der Verbreitungsgrad gerade bei

kleineren Unternehmen gering (Wagner, 2008, Lorenzen et al., 2006). Die Gründe dafür liegen

in den Restriktionen der praktischen Implementierung von TCO, die im Folgenden kurz

beschrieben werden.

Die in der Literatur beschriebenen Barrieren werden in drei Kategorien unterteilt: kulturelle

Aspekte, Aus- und Weiterbildung sowie Ressourcenverfügbarkeit (vgl. Ellram, 1994). Die

kulturellen Aspekte betreffen die Mitarbeitenden in den Unternehmen. Die Einführung von

TCO stösst bei ihnen teils auf ablehnende Haltung, weil jegliche Änderungen am Status quo

von unternehmensinternen Abläufen zunächst kritisch bewertet werden. Die Konzentration auf

den Kaufpreis eines Beschaffungsguts ist eine etablierte Vorgehensweise, die nur schwer in den

Köpfen der Belegschaft veränderbar ist. Weiter überschreitet das Konzept TCO üblicherweise

26

vgl. Ferrin u. Plank (2002)

not absorbed costs:

- fixed overhead

- idle machineHead-

quarter

overheadCapital

cost

Transport

(outbound)

Warehousing:

- Handling

- Storage

Co

st o

f go

od

s so

ld

Taxes &

duties

(imports)

TC

O(w

/o o

ne tim

e c

ost

s)

To

talt

ran

sacti

on

co

st

To

tal m

an

ufa

ctu

rin

g /

pu

rch

asi

ng c

ost

TSTTaxes &

duties MOHTransport

(inbound)

MOH = Material overhead costs

TST = Type specific tooling costs

Pu

rch

asi

ng p

rice

(ex

wo

rks)


den Verantwortungsbereich einzelner Mitarbeitender, erhält jedoch trotzdem nicht die

notwendige abteilungsübergreifende Aufmerksamkeit (Ellram, 1994).

Hinsichtlich der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden bestehen weitere Restriktionen

(Ellram, 1994). Die Implementierung von TCO erfordert Schulungen der Mitarbeitenden, um

das nötige Wissen vermitteln zu können. Die Identifizierung und Quantifizierung von

Kostenelementen kann zudem frustrierende Wirkung haben, weil die Anforderung des

Konzepts, sämtliche Kosten zu erfassen, nur schwer erreichbar ist.

Die grösste Hürde bei der Einführung von TCO ist jedoch die Ressourcenverfügbarkeit, die

sich auf zwei Bereiche bezieht (vgl. Ellram, 1994). Zunächst besteht in vielen Unternehmen ein

Mangel an Datenquellen und Systemen, um Kostenelemente bestimmen zu können (vgl. Bhutta

u. Huq, 2002, Ellram, 1993). Des Weiteren ist die Entwicklung, Implementierung und Wartung

von TCO-Modellen aufwendig, und es mangelt an Ressourcen, um diese Arbeiten

durchzuführen.

Ein weiterer Aspekt ist der situationsabhängige Charakter von TCO-Analysen. Die Kosten,

welche für die Entscheidungsfindung relevant sind, basieren auf einer Vielzahl von Faktoren

wie beispielsweise Art, Grösse und Wichtigkeit des Beschaffungsprojektes (Bhutta u. Huq,

2002). Infolgedessen unterscheiden sich die TCO-Modelle in verschiedenen Unternehmen oder

sogar in Abhängigkeit einzelner Beschaffungsgutklassen (Carr u. Ittner, 1992).


2.3 Ableitung der Forschungsfragen

2.3.1 Forschungsbedarf

Von dem beschriebenen Stand in Theorie und Praxis lässt sich folgender Forschungsbedarf

ableiten:

I) Sowohl in wissenschaftlichen Publikationen als auch in der industriellen Praxis besteht nur

begrenztes Wissen über Zusatzkosten und strategische Implikationen, die speziell bei der

globalen Beschaffung auftreten.

Beschaffungskosten werden in der industriellen Praxis nur unvollständig bzw. unsystematisch

erfasst. Zwar existieren in der Literatur Kataloge von Kostenelementen27 (engl. long lists), doch

gibt es keine systematischen, anwendungsorientierten Methoden, um aus der Sicht eines

bestimmten Unternehmens eine Auswahl relevanter Kostenelemente zu treffen. Darüber hinaus

haben die strategischen Implikationen einer globalen Beschaffungsstrategie beispielsweise

aufgrund von längeren Lieferdurchlaufzeiten, Währungsschwankungen und Qualitätsrisiken

wenig Beachtung in der Literatur gefunden und werden bei den Unternehmen – wenn

überhaupt – bisher nur implizit berücksichtigt.

II) Es existiert kein einheitliches Vorgehensmodell zur Berechnung der Total Cost of

Ownership, welches den Anforderungen der industriellen Praxis entspricht. Die traditionelle

Berücksichtigung von Zusatzkosten in Form von Materialgemeinkostenzuschlägen oder in

Form von individuell erstellten, firmenspezifischen oder sogar produktspezifischen simplen

Rechnungsmodellen wird den besonderen Umständen des globalen Beschaffungsmanagements

nicht gerecht.

Zwischen Theorie und Praxis besteht eine grosse Diskrepanz bezüglich der Methoden zur

Analyse der TCO bei der globalen Beschaffung. In der wissenschaftlichen Literatur publizierte

Modelle28 sind nur unzulänglich operationalisiert29 und haben wenig Berücksichtigung in der

Industrie und insbesondere bei kleineren produzierenden Unternehmen gefunden. Es besteht

somit Forschungsbedarf in der Konzeption eines anwendungsorientierten Vorgehensmodells

zur Kostenstrukturierung, -identifikation und -berechnung (Götze u. Weber, 2008). Die in der

industriellen Praxis etablierte, traditionelle Methode der Berücksichtigung von Zusatzkosten

durch Materialgemeinkostenzuschläge ist nicht ausreichend genau und wird nicht den

Umständen der globalen Beschaffung gerecht. Trotz existierender

Kostenmanagementmethoden im Supply Chain Management stellt die Auswahl und

Implementierung der Methoden für die Unternehmen eine grosse Herausforderung dar

(Wagner, 2008). Fallstudien zum Thema TCO sind nur vereinzelt in der Literatur zu finden30

und sind nur selten anwendungsorientiert operationalisiert. Die heutigen Umstände globaler

Supply Chains, die nicht nur unter dem Einfluss hoch dynamischer Faktoren, wie

beispielsweise zeitlichen Veränderungen von Wechselkursen und Energiekosten, stehen,

sondern auch mit besonderen Supply Chain Risiken31 behaftet sind, finden dagegen keine

27

Siehe beispielsweise Ferrin u. Plank (2002) für eine umfangreiche Übersicht. 28

Siehe beispielsweise Degraeve et al. (2005) und Ellram (1993). 29

Operationalisieren wird hier in der Bedeutung von Präzisieren und Standardisieren benutzt (vgl. Duden,

2003). 30

Während der Literaturrecherche konnte nur eine einzige mit zufriedenstellendem Detaillierungsgrad

erstellte TCO-Fallstudie gefunden werden: Hurkens et al. (2006). 31

Bezüglich Supply Chain Risiken siehe Oehmen et al. (2009) und Ziegenbein (2007).

Ableitung der Forschungsfragen 43

Berücksichtigung bei den vorhandenen Methoden. Weiterhin besteht Forschungsbedarf

bezüglich der konzeptionellen Integration von TCO in der Kostenrechnung,

Transaktionskostentheorie, Lebenszyklusrechnung und Beschaffungstheorie im Allgemeinen

(Götze u. Weber, 2008).

2.3.2 Forschungsfragen

1) Identifizierung: Welche Kostenelemente existieren bei der globalen Beschaffung von

produzierenden Unternehmen im Sinne des Konzepts von Total Cost of Ownership?

Neben den bereits bekannten Kostenelementen, die in wissenschaftlichen Publikationen

beschrieben werden, existieren weitere Kostenelemente, die vor dem Hintergrund der globalen

Beschaffung speziell in Niedriglohnländern relevant sind. Der Einfluss von langen

Lieferdurchlaufzeiten, Aufwand für die Lokalisierung von Zeichnungen, d. h. Anpassung der

Zeichnungen auf lokale Normen, welche in der gewählten Beschaffungsregion üblich sind, und

erhöhter Aufwand für die Lieferantenentwicklung sind Beispiele hierfür. Ein Ziel der Arbeit

besteht darin, durch analytisch-qualitative Forschung einen umfassenden Katalog an

Kostenelementen zu entwickeln, die bei der globalen Beschaffung bedeutsam sind.

2) Priorisierung: Welche generalisierten Aussagen lassen sich bezüglich der Relevanz der

Kostenelemente bei der globalen Beschaffung von produzierenden Unternehmen treffen?

Das qualitativ basierte Vorgehen zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage wird ergänzt

durch eine quantitative Analyse. Das Ziel einer empirischen Studie mit produzierenden

Unternehmen in der Schweiz besteht darin, generalisierte Aussagen über die Grösse der TCO-

Kostenelemente zu treffen. Zum einen ermöglicht es die Studie, die Ergebnisse der ersten

Forschungsfragen durch quantitative Analysen zu validieren, zum anderen können relevante

Kostenelemente herausgefiltert werden.

3) Bewertung: Wie sollte eine generische, anwendungsorientierte und IT-gestützte Methode in

der industriellen Praxis zur Ex-ante-Bewertung entscheidungsrelevanter, produktbezogener

Kostenelemente im Sinne des Konzepts von Total Cost of Ownership zur Unterstützung der

Lieferantenauswahl bei globalen Beschaffungsvorhaben gestaltet sein?

Die letzte Forschungsfrage widmet sich der Vorgehensmethode zur Bewertung von Kosten bei

der globalen Beschaffung. Das Ziel besteht darin, eine generische Methode zu entwickeln, die

bei produzierenden Unternehmen einsetzbar ist. Die Literaturrecherche hat aufgezeigt, dass

bereits einige Forschungsarbeiten insbesondere qualitativer Art im Bereich TCO erfolgt sind.

Eine operationalisierte Methode, die gerade auch bei kleineren Unternehmen Anwendung

finden kann, fehlt jedoch bis heute. Dabei besteht die Herausforderung darin, einerseits eine

möglichst einfache, IT-gestützte Methode zu entwickeln, andererseits die notwendige

Flexibilität zu bewahren, um firmenspezifische Anpassungen und nachträgliche Änderungen

vorzunehmen. Die Betrachtung der direkten Kosten, die in der Literatur und industriellen Praxis

üblich ist, soll um indirekte Kosten, Investitionen und Risiken ergänzt werden, um den

Anforderungen der globalen Beschaffung gerecht zu werden. Dabei ist auch zu

berücksichtigen, dass viele Einflussgrössen dynamischen Schwankungen ausgesetzt sind.

Die Innovation der Arbeit besteht demnach nicht in der grundsätzlichen Einführung des TCO-

Konzepts, sondern erstens in der Anpassung und Erweiterung des Konzepts an die

Anforderungen der globalen Beschaffung, zweitens in der quantitativen Analyse von TCO in


der Schweizer Industrie und drittens in der Operationalisierung des Konzepts in Form einer

generalisierten Vorgehensmethode zur Anwendung in produzierenden Unternehmen.

Abbildung 19: Ableitung der Ziele der Arbeit

2.3.3 Abgrenzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit betrachtet die Operationalisierung der Kostenanalyse bei der globalen

Beschaffung. Steuerungsmassnahmen zur Reduktion der Beschaffungskosten im Sinne eines

umfassenden Kostenmanagements stehen nicht im Vordergrund.

Die Methode beschränkt sich auf die Beschaffung (engl. source) von Gütern und hat zum Ziel,

datenbasierte Entscheidungshilfen bei der Lieferantenauswahl für globale

Beschaffungsvorhaben zu liefern. Die Produktion (engl. make) und Lieferung (engl. deliver)

von Gütern zum Kunden stehen somit nicht im Zentrum der Betrachtung. Darüber hinaus

werden Entscheidungen zu Direktinvestitionen in Niedriglohnländern nicht berücksichtigt.

Im Rahmen dieser Arbeit werden nur direkte Güter berücksichtigt, die per Definition „zur

Herstellung eines Produkts, bzw. zur Durchführung eines Auftrags beschafft werden“

(Schönsleben, 2007, S. 78). Im Sinne der klassischen ABC-Klassifikation32 von

Beschaffungsgütern beschränkt sich die Betrachtung wiederum auf A-Artikel. Diese

Einschränkung wird vorgenommen, weil der hohe Aufwand einer fundierten TCO-Analyse nur

für diese Untermenge an Beschaffungsgütern gerechtfertigt ist (vgl. Ellram, 1993).

Des Weiteren wird nur auf die Gegebenheiten von produzierenden Unternehmen in der

Anlagen-, Maschinen und Elektroindustrie eingegangen, welche typischerweise

elektromechanische Komponenten, Module und Systeme global beschaffen. Zwar werden viele

konzeptionelle Ergebnisse der Arbeit auf andere Industrien anwendbar oder mit leichten

Modifikationen anpassbar sein. Da diese Arbeit jedoch in enger Zusammenarbeit mit

produzierenden Unternehmen der genannten Branchen erarbeitet wird, können die Ergebnisse

nicht unbedingt auf andere Industrien übertragen werden.

32

Siehe Schönsleben (2007, S. 542ff.)

Reduzierte

WertschöpfungstiefeGlobalisierung Erhöhter Kostendruck

1) Identifizierung der

Kostenelemente

2) Priorisierung der

Kostenelemente

3) Bewertung der

Kostenelemente

I) Begrenztes Wissen über

Zusatzkosten bei globaler Beschaffung

II) Kein einheitliches

Vorgehensmodell zur TCO-Bewertung

Ausgangslage &

Motivation

Forschungsbedarf

Ziele der Arbeit

Globales BeschaffungsmanagementFokus der Arbeit

45

3 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership

bei globalen Beschaffungsprojekten

Das Konzept zur Analyse der TCO bei globalen Beschaffungsprojekten ist in drei Teile

gegliedert. Zunächst wird die Zusammensetzung der TCO bei der globalen Beschaffung auf der

Basis einzelner Kostenelemente beschrieben. Anschliessend erfolgt die Priorisierung der

Kostenelemente anhand einer Umfrage bei Schweizer Industrieunternehmen. Im dritten Teil

wird eine Methode zur unternehmensspezifischen Analyse der TCO entwickelt. Die Methode

unterstützt Entscheidungsträger bei der Lieferantenauswahl im Kontext der globalen

Beschaffung.

3.1 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership

Die TCO eines zu beschaffenden Guts setzen sich aus verschiedenen Kostenelementen

zusammen, die im Folgenden beschrieben werden. Die Kostenelemente werden zur

Übersichtlichkeit in vier Kategorien unterteilt (s. Abbildung 20).

Ausgehend vom Kaufpreis (engl. purchase price) eines Beschaffungsguts umfasst die

Kategorie I) Transport- und Logistikkosten die Kostenelemente Verpackung, Transport,

Zwischenlagerung, Steuern und Zölle und Versicherung. Die erste Zwischensumme wird

üblicherweise als Einstandskosten33 bezeichnet (vgl. Wannenwetsch, 2010, S. 118f., Schmidt,

2008, S. 49). Die zweite Kategorie, II) Transaktionskosten, umfasst die Kosten für die

unternehmensinternen Aufwände zur Organisation der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung. Sie

fallen für die Prozesse der Suche, Anbahnung, Verhandlung, Abwicklung, Anpassung und

Kontrolle an. Inklusive des Einstandspreises summieren sich die Kosten zur Zwischensumme

der Einstands- & Transaktionskosten auf.

Abbildung 20: Kategorien der Total Cost of Ownership bei der globalen Beschaffung

III) Abschreibungen und Kapitalkosten umfassen zum einen die Kostenelemente Investitionen

und Obsoleszenz, zum anderen die Kosten für gebundenes Kapital aufgrund der

Transportzeiten, Zahlungsmodalitäten und Sicherheitsbestände. Die Zwischensumme der

33

Ein vergleichbarer englischer Begriff für Einstandskosten lautet landed cost (vgl. APICS, 2008).

• Verpackung

• Transport

• Zwischenlagerung

• Steuern und Zölle

• Versicherung

Ka

ufp

reis

Ein

sta

nds-

&

Tra

nsa

ktio

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Gesa

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re K

ost

en

Ein

sta

ndsk

ost

en

To

tal C

ost

of

Ow

ners

hip

• Suche

• Anbahnung

• Verhandlung

• Abwicklung

• Anpassung• Kontrolle

• Investitionen

• Obsoleszenz

• Kapitalbindung:

▫ Transportzeiten

▫ Zahlungs-modalitäten

▫ Sicherheits-

bestände

• Qualität

• Kosten

• Lieferung

• Flexibilität

• Reputation

I) Transport- und

Logistikkosten

II) Transaktions-

kosten

III) Abschreibungen

und Kapitalkosten

IV) Risikokosten

46 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten

gesamten monetären Kosten34 umfasst die bislang beschriebenen Kosten. In der vierten

Kategorie werden IV) Risikokosten berücksichtigt. Risiken betreffen die unternehmerischen

Zielbereiche Qualität, Kosten, Lieferung, Flexibilität und Reputation. Insgesamt werden die

genannten Kostenelemente zu den Total Cost of Ownership aufsummiert.

Die Kategorisierung kombiniert existierende Zusammenstellungen von Kostenelementen mit

Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie und des Supply Chain Risk Managements, um

den Anforderungen der globalen Beschaffung gerecht zu werden. Die neuartige Strukturierung

der Kostenelemente in die Kategorien Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten,

Abschreibungen und Kapitalkosten sowie Risikokosten schafft eine intuitiv verständliche und

umfassende Übersicht über die gesamten Kosten eines Beschaffungsguts. Die Darstellung als

Wasserfalldiagramm wurde in Anlehnung an eine Darstellungsform bei einem Industriepartner

entwickelt und ermöglicht dem Anwender, sich schnell einen Überblick über die

Zusammensetzung der TCO zu verschaffen (vgl. Abbildung 18).

Die Darstellung der Zusammensetzung der TCO in der Abbildung 20 dient als umfassendes

abstraktes Modell, um einerseits den Einfluss einzelner Kostenelemente zu untersuchen (s.

Studie in Unterkapitel 3.2) und um andererseits Unternehmen bei der Identifikation

unternehmensspezifischer Kostenelemente zu unterstützen (s. Methode in Unterkapitel 3.3).

Die Validierung der Darstellung mit Industrieunternehmen hinsichtlich Verständlichkeit und

Vollständigkeit fand während der bilateralen und konsortialen Workshops (s. Anhang C) und

bei der Überprüfung des Fragebogens (s. Studie in Unterkapitel 3.2) statt.

3.1.1 Transport- und Logistikkosten

Die erste Kategorie beinhaltet sämtliche Kosten, die in Bezug zum Transport des

Beschaffungsguts vom Lieferanten zum Abnehmer stehen.

3.1.1.1 Verpackung

Falls die Verpackungskosten nicht im Kaufpreis enthalten sind, werden sie zusätzlich bei der

Berechnung der TCO berücksichtigt. Im Falle des Seriengeschäfts sind Verpackungskosten

üblicherweise im Kaufpreis des Lieferanten bereits einbezogen. Im Anlagengeschäft ist es

dahingegen üblich, dass die Verpackung eines Guts separat ausgewiesen wird bzw. von einem

externen Logistikdienstleister (engl. third party logistics) vorgenommen wird. Insbesondere ist

dies bei Gütern der Fall, die aufgrund ihres hohen Gewichts oder ihrer Übermasse nicht

containisierbar sind (engl. break bulk). Des Weiteren können beispielsweise die Kosten für die

Hitzebehandlung von Holzpackmitteln35 in diesem Kostenelement berücksichtigt werden.

3.1.1.2 Transport

Der Transport von Gütern kann beim internationalen Handel auf dem Land-, See-, und Luftweg

erfolgen. Vom Lieferanten im Ausland werden die Güter meist per LKW oder Bahn zum Hafen

34

Der Begriff der gesamten monetären Kosten ist bislang nicht etabliert, auch nicht in anderen Gebieten. Der

entsprechende englische Begriff lautet total monetary cost. 35

Die Hitzebehandlung von Holzpackmitteln, wie Kisten und Paletten, ist gemäss des Internationalen Pflan-

zenschutzübereinkommens (IPPC) eine zugelassene pflanzenschutzrechtliche Massnahme zur Vermeidung

der Verbreitung von Pflanzenschädlingen. Holzpackmittel werden dazu im Kern für mindestens 30 Minu-

ten einer Temperatur von 56 Grad Celsius ausgesetzt (International Plant Protection Convention (IPPC),

2009).

Zusammensetzung der Total Cost of Ownership 47

transportiert. Bei Luftfracht erfolgt der Haupttransport vom Flughafen aus per Flugzeug in das

Zielland, bei Seefracht vom Seehafen per Schiff. Im Zielland werden die Güter verzollt und

über den Landweg zum Abnehmer transportiert. Üblicherweise werden die Lieferbedingungen

über Incoterms36 vereinbart, in denen u. a. die Aufteilung der Transportkosten geregelt wird.

Die Incoterms-Klauseln aus dem Jahr 2000 unterscheiden 13 Klauseln, die in vier Gruppen

unterteilt sind. Bei Vereinbarung der Klausel EXW (Gruppe E) werden sämtliche

Transportkosten und -risiken ab dem Werk des Lieferanten vom Abnehmer getragen. Bei den

Klauseln FCA, FAS und FOB (Gruppe F) wird nur der Haupttransport vom Abnehmer bezahlt.

Dahingegen werden die Kosten des Haupttransports bei den Klauseln CFR, CIF, CPT und CIP

(Gruppe C) vom Lieferanten übernommen. Die Ankunftsklauseln DAF, DES, DEQ, DDU und

DDP (Gruppe D) bestimmen, dass der Lieferant die Transportkosten und -risiken bis zur

vereinbarten Destination trägt (International Chamber of Commerce, 2000). Bei allen Klauseln,

ausser bei DDU und DDP, fallen Transportkosten an, die vom Abnehmer getragen werden und

in die Berechnung der TCO einfliessen.

3.1.1.3 Zwischenlagerung

Mit Zwischenlagerung werden in dieser Arbeit alle Lagerhaltungen bezeichnet, die auf dem

Transportweg vom Lieferanten zum Abnehmer liegen. Gerade im Fall von containisierbaren

Gütern, die per Seefracht transportiert werden, kann es von Vorteil sein, mehrere kleinere

Lieferungen von verschiedenen Lieferanten konsolidiert zu transportieren. Da die Zeitpunkte

der Einzellieferungen nicht genau abgleichbar sind, ist eine Zwischenlagerung der Güter am

Auslandshafen sinnvoll. Die Kosten für die Zwischenlagerung, sofern nicht im Leistungspaket

eines Logistikdienstleisters enthalten, werden bei der Berechnung der TCO eigenständig

berücksichtigt.

3.1.1.4 Steuern und Zölle

Sämtliche Gebühren, die durch den Transport eines Guts über Landesgrenzen hinweg anfallen,

werden unter Steuern und Zölle zusammengefasst. In einigen Sonderfällen können auch

negative Kosten anfallen, wie z. B. im Fall einer Rückerstattung von Mehrwertsteuern oder

beim Erhalt von Subventionen. An Zöllen können beim Export aus dem Herkunftsland

Ausfuhrzölle und beim Import in das Zielland Einfuhrzölle erhoben werden. Die Höhe der

Zölle kann von mehreren Faktoren abhängig sein, u. a. von den Handelsbeziehungen zwischen

Herkunfts- und Zielland, der zugehörigen Produktgruppe sowie dem Wert und Gewicht des

Produktes. Da die Höhe der Steuern und Zölle je nach Herkunftsland sehr unterschiedlich sein

können, kann ihre Berücksichtigung wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung einer

Wertschöpfungskette haben (Abele et al., 2006, S. 80f.). Am Beispiel Chinas zeigt sich jedoch,

dass die geltenden Bestimmungen zu Steuern und Zöllen sehr kurzfristigen Änderungen37

unterliegen können und somit der Einfluss auf langfristige Entscheidungen bei der Gestaltung

von Wertschöpfungsketten äußerst eingeschränkt ist.

36

Incoterms (International Commercial Terms) werden von der Internationalen Handelskammer (ICC) de-

finiert und bestimmen die Pflichten von Abnehmern und Lieferanten im internationalen Handel. Sie regeln

den Transportkostenübergang, den Transportrisikenübergang und die Geschäftsabwicklungspflichten,

nicht jedoch den Eigentumsübergang (International Chamber of Commerce, 2000). 37

Im Juli 2007 wurde in China die Mehrwertsteuerrückerstattung plötzlich erheblich gekürzt, so dass viele

Schweizer Unternehmen mit unerwarteten Mehrkosten konfrontiert waren (German Chamber Network,

2007).


3.1.1.5 Versicherung

Die Versicherung der Transportrisiken werden je nach vereinbarter Incotermsklausel (s.

Abschnitt 3.1.1.2) vom Lieferanten oder Abnehmer übernommen. Falls der Abnehmer für die

Versicherung der Güter auf den verschiedenen Transportwegen verantwortlich ist, werden die

anfallenden Kosten in diesem Kostenelement berücksichtigt, sofern sie nicht bereits durch die

Leistungen eines externen Logistikdienstleisters abgedeckt sind.

3.1.2 Transaktionskosten

Die zweite Kategorie der TCO umfasst die Transaktionskosten. Die Transaktionskostentheorie

geht zurück auf die Nobelpreisträger Ronald H. Coase und Oliver E. Williamson (vgl. Coase,

1937, Williamson, 1975). Mit einer Transaktion wird „die Übertragung eines Vor- oder

Zwischenproduktes bzw. einer Dienstleistung von einer vorgelagerten auf eine nachgelagerte

Produktionsstufe“ bezeichnet (Dietl, 2006, S. 1750). Der physische Austausch der Güter steht

dabei nicht im Vordergrund, sondern die Übertragung der entsprechenden Verfügungsrechte

(Dietl, 1993, S. 108). Kosten für den Transport des Beschaffungsguts vom Lieferanten zum

Abnehmer (s. Abschnitt 3.1.1) sind somit nicht den Transaktionskosten zugehörig.

Transaktionskosten für ein Gut sind die Kosten des Produktionsfaktors Organisation, um die

Übertragung des Guts vom Lieferanten zum Abnehmer zu ermöglichen (Schönsleben, 2007, S.

71). Sie bilden ein Effizienzkriterium bei der Bewertung unterschiedlicher Organisationsformen

eines Transaktionsprozesses (Dietl, 1993, S. 108). Die Organisationsformen umfassen zum

einen den Markt, d. h. die klassische Form des Güteraustausches zwischen zwei

Transaktionspartnern, zum anderen die Unternehmung, d. h. die vertikale Integration der

Produktionsstufen in eine hierarchische Struktur; des Weiteren bestehen Mischformen dieser

beiden Organisationsformen (Dietl, 1993, S. 115, Dietl, 2006, S. 1751). Transaktionskosten

können in – der eigentlichen Transaktion vorgelagerten – Such-, Anbahnungs- und

Vereinbarungskosten, sowie in – während der Austauschbeziehung entstehenden –

Abwicklungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten unterteilt werden (Dietl, 1993, S. 108, vgl.

Williamson, 1985, S. 20ff.). In der industriellen Praxis werden die Transaktionskosten oft mit

den Begriffen Lieferantenmanagement und Betreuungsaufwand umschrieben. Bei der globalen

Beschaffung fallen die Aufwände für das Lieferantenmanagement gerade wegen der grösseren

Distanzen zum Beschaffungsmarkt sowie der kulturellen und sprachlichen Differenzen

zwischen Lieferant und Abnehmer stärker ins Gewicht als bei der lokalen Beschaffung. Dabei

können nicht nur höhere Zeitaufwände sondern auch Reisekosten eine entscheidende Rolle

spielen. In Anlehnung an die Williamson‟sche Aufteilung der Transaktionskosten werden im

Folgenden sechs Kostenelemente unterschieden und in Bezug auf globale Beschaffungsprojekte

genauer erläutert.

3.1.2.1 Suche

Die Suche nach Lieferanten beinhaltet sämtliche Kosten der Beschaffungsmarktforschung. Die

Beschaffungsmarktforschung kann definiert werden als „systematische Gewinnung von

Informationen für ein zu beschaffendes Objekt“; sie umfasst die Analyse der

Beschaffungsmärkte, die Identifikation potentieller Lieferanten und die Angebotsanfrage

(Schönsleben, 2007, S. 89). Eine systematische Beschaffungsmarktforschung hat aufgrund der

wirtschaftlichen, technischen und politischen Veränderungen grossen Einfluss auf den Erfolg

des Unternehmens (Alard, 2002, S. 44). Heutzutage kommen für die Informationsgewinnung zu

potentiellen Lieferanten vermehrt Internetplattformen zur Anwendung, welche den Vorteil


bieten, innerhalb kürzester Zeit Informationen in standardisierter Form über eine Vielzahl von

Anbietern effizient zur Verfügung zu stellen (Oehmen et al., 2007). Langjährige Erfahrung in

der globalen Beschaffung, Kenntnis über attraktive Beschaffungsmärkte für bestimmte

Beschaffungsobjektgruppen und ein breites Kontaktnetzwerk sind entscheidende

Erfolgsfaktoren bei der globalen Lieferantensuche (Abele et al., 2006, S. 327f.).

3.1.2.2 Anbahnung

Anbahnungskosten bezeichnen die Aufwände, um die Geschäftsbeziehung mit einem

potentiellen Lieferanten zu konkretisieren. In Anlehnung an das Trichtermodell zur

Lieferantenauswahl wird die Anzahl potentieller Lieferanten sukzessive verkleinert bis man den

oder die idealen Partner identifiziert hat (vgl. Koppelmann, 2004, S. 235, Bremen u. Wang,

2008). Zu den Tätigkeiten in der Anbahnungsphase zählen Angebotsvergleiche,

Lieferantenaudits, die Anforderung von Prototypen und deren Prüfung sowie die Anpassung

und Erweiterung von technischen Spezifikationen und Zeichnungen an die lokalen

Gegebenheiten38.

3.1.2.3 Verhandlung

In der Verhandlungsphase werden die Details der Geschäftsbeziehung zwischen Lieferant und

Abnehmer erörtert und vertraglich festgehalten. Dazu gehören die Verhandlung von Preisen,

Zahlungsmodalitäten, Incotermsklauseln, Garantie- und Haftungsvereinbarungen und anderen

Geschäftsbedingungen. Bei der globalen Beschaffung können die beschriebenen

Verhandlungen viel Zeit in Anspruch nehmen, gerade vor dem Hintergrund unterschiedlicher

Geschäftsgebaren sowie sprachlicher und kultureller Differenzen39.

3.1.2.4 Abwicklung

Die Phase der Abwicklung umfasst die Durchführung der Transaktion. Im Sprachgebrauch der

Beschaffung sind damit die Teilprozesse Bestellrechnung, -abwicklung, -überwachung,

Wareneingang, Transportplanung, Einlagerung und Abrechnung der operativen Beschaffung

gemeint (vgl. Alard, 2002, S. 46). Diese innerbetrieblichen Aktivitäten werden durch

Aussenaktivitäten des Abnehmers beim Lieferanten (engl. expediting) ergänzt. Dazu gehören

beispielsweise die Begleitung, Überwachung und Weiterentwicklung des Lieferanten während

der Anlaufphase und Produktion des Guts durch Mitarbeitende des Abnehmers.

3.1.2.5 Anpassung

Änderungen der vereinbarten Bedingungen der Geschäftsbeziehung werden unter dem

Kostenelement Anpassung zusammengefasst und beziehen sich auf technische und

organisatorische Aspekte. Lieferantenseitig können technische Änderungen notwendig werden,

weil die vorhandenen Betriebsmittel nicht den qualitativen Ansprüchen des Abnehmers

genügen und dies nicht bereits in der Anbahnungsphase erkannt worden ist. Abnehmerseitig

können sich entwicklungstechnische Änderungen ergeben, die an den Lieferanten

weitergegeben werden. Kundenseitig können neue Anforderungen an das Endprodukt für

38

Die Anpassung technischer Spezifikationen und Normen an lokale Gegebenheiten im Land des Lieferan-

ten wird auch als Lokalisierung bezeichnet (vgl. Göpferich, 1998, S. 293). 39

Für weitere Informationen über den kulturellen Einfluss im Beschaffungsmanagement speziell in Hinblick

auf China siehe (Gawlik, 2004, Bogaschewsky u. BME, 2005, S. 291ff, Song, 2004, S. 332ff).


technische Änderungen in der gesamten Wertschöpfungskette führen. Organisatorisch können

Änderungen bezüglich vereinbarter Liefertermine, Bestellmengen und logistischer

Abwicklungsdetails notwendig werden.

3.1.2.6 Kontrolle

Die Phase der Kontrolle umfasst die Aufwände, um die vereinbarten Leistungen des

Lieferanten zu überprüfen. Die Überwachung der festgelegten Termine und eventuelle

Mahnungen gehören in diese Phase. Des Weiteren fallen Qualitätskontrollen an, die im Werk

des Lieferanten oder nach dem Wareneingang beim Abnehmer stattfinden können. Verwandte

Tätigkeiten, die ebenfalls in der Phase Kontrolle berücksichtigt werden, sind eventuell

notwendige Aufwände für Nacharbeiten beim Abnehmer aufgrund mangelnder Qualität.

3.1.3 Abschreibungen und Kapitalkosten

In der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten werden Wertminderungen von

Vermögensgegenständen und die Bindung von Kapital berücksichtigt. Vermögensgegenstände

sind zum einen Produktionsmittel, in die ein Abnehmer investiert, damit ein Lieferant befähigt

ist, Beschaffungsgüter zu produzieren. Zum anderen stellen auch produzierte

Beschaffungsgüter Vermögensgegenstände dar. Falls die Eigentumsübertragung der

Beschaffungsgüter an den Abnehmer bereits vor dem Transport stattfindet und der Wert der

Güter während der Transportzeit abnimmt, sind diese Obsoleszenzkosten dem Beschaffungsgut

zuzurechnen. Wertminderungen von Produktionsmitteln und Beschaffungsgütern werden durch

Abschreibungen in den Gesamtkosten berücksichtigt.

Neben den Abschreibungen spielt auch die Bindung von Kapital bei globalen

Wertschöpfungsketten eine Rolle. Kapitalbindung entsteht dadurch, dass Beschaffungsgüter

aufgrund von Transportzeiten, Zahlungsmodalitäten und Sicherheitsbeständen finanzielle Mittel

binden. Die Kosten des gebundenen Kapitals können z. B. mithilfe des WACC-Zinssatzes40

berechnet werden. Übliche Werte des WACC liegen zwischen 5 und 15% p. a. (Schönsleben,

2007, S. 566).

3.1.3.1 Investitionen

Abnehmer investieren in Produktionsmittel und stellen sie ihren Lieferanten zur Verfügung,

damit diese befähigt werden, die gewünschten Beschaffungsgüter zu produzieren41. Zu den

Produktionsmitteln gehören u. a. Maschinen, die einem Lieferanten nicht zur Verfügung stehen,

Werkzeuge, die spezifisch für ein Beschaffungsgut angefertigt werden, und Geräte,

beispielsweise zur Qualitätsprüfung der Beschaffungsgüter. Die Abschreibungen für die vom

Abnehmer getätigten Investitionen werden je nach Dauer des Beschaffungsprojektes diesem

anteilig oder vollumfänglich zugeordnet.

40

WACC ist die Abkürzung des englischen Ausdrucks Weighted Average Cost of Capital und ist ein ge-

wichteter Zinssatz bestehend aus den Kapitalkostenzinssätzen für Fremd- und Eigenkapital (vgl. Schnei-

der, 2010, S. 12f) 41

Neben Produktionsmitteln stellen westliche Unternehmen insbesondere im Anlagenbau ihren Lieferanten

in Niedriglohnländern Beistellteile zur Verfügung. Beistellteile sind Komponenten, die der Lieferant vom

Abnehmer für die Produktion benötigt. Die Kosten und Aufwände für die Logistik der Beistellungen wer-

den in dieser Arbeit nicht gesondert betrachtet. Ihre Ermittlung verläuft analog zu der Analyse der Kosten

eines Beschaffungsguts.


3.1.3.2 Obsoleszenz

Obsoleszenzkosten beziehen sich auf die Wertminderung von Beschaffungsgütern ab dem

Zeitpunkt des Eigentumsübergangs an den Abnehmer. Obsoleszenz wird in der Literatur

teilweise zu den Risiken einer Wertschöpfungskette gezählt. Beispiele für Obsoleszenzrisiken

sind technisches Veralten, Verderb, Beschädigung und Zerstörung (Sennheiser u. Schnetzler,

2008, S. 161). Im Rahmen dieser Arbeit werden zu erwartende Obsoleszenzkosten wie

technisches Veralten und Verderb der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten

zugeschrieben. Nicht erwartete Ereignisse wie Beschädigung und Zerstörung von

Beschaffungsgütern werden den Risikokosten (s. Abschnitt 3.1.4) zugeordnet.

3.1.3.3 Kapitalbindung aufgrund von Transportzeiten

Transportzeiten von der Rampe des Lieferanten bis zum Wareneingang des Abnehmers können

bei globalen Beschaffungsprojekten mehrere Wochen betragen. Seefracht auf der Ostasien-

Nordeuropa-Route durch den Suezkanal benötigt 16 bis 31 Tage in Abhängigkeit vom

gewählten Start- und Zielhafen in Ostasien bzw. Nordeuropa (Notteboom, 2006). Unter

Berücksichtigung der Inlandtransporte und Verzollung sind somit insgesamt 4-6 Wochen

einzurechnen. Beschaffungsgüter binden ab dem Zeitpunkt des Eigentumsübergangs an den

Abnehmer während des Transports finanzielle Mittel. Die Kosten der Kapitalbindung können

mithilfe des WACC berücksichtigt werden.

3.1.3.4 Kapitalbindung aufgrund von Zahlungsmodalitäten

Neben langen Transportzeiten können auch spezielle Zahlungsmodalitäten Ursachen für

Kapitalbindung darstellen. Insbesondere bei Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten in

Entwicklungsländern werden teilweise Vorauszahlungen verlangt, damit der Lieferant

ausreichend Liquidität besitzt, um seinerseits benötigte Materialien zu beschaffen. Im Falle von

Vorauszahlungen sind für die Zeiträume der Kapitalbindung entsprechende Kapitalkosten in

den Gesamtkosten des Beschaffungsprojekts zu berücksichtigen.

3.1.3.5 Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen

Lange Transportzeiten haben nicht nur Auswirkungen auf die Kapitalbindung aufgrund des

Werts der transportierten Güter, sondern resultieren auch in anderen Anforderungen an die

Lagerhaltung von Beschaffungsgütern beim Abnehmer. Sicherheitsbestände dienen in der

Lagerhaltung als Puffer, um Schwankungen der Lieferdurchlaufzeit sowie des Bedarfs während

dieser Zeit abzudecken (Schönsleben, 2007, S. 547). Im Falle längerer Durchlaufzeiten und

grösserer Bestellabrufmengen bei der globalen Beschaffung sind die Sicherheitsbestände

entsprechend anzupassen, um die Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter zu gewährleisten. Das

durch höhere Sicherheitsbestände gebundene Kapital ist wiederum mithilfe des WACC als

Kapitalkosten in den Gesamtkosten zu berücksichtigen.

3.1.4 Risikokosten

Unerwartete Ereignisse in Wertschöpfungsketten wie beispielsweise der Ausfall eines

Lieferanten, die Verzögerung der Lieferung und mangelhafte Qualität werden als Supply Chain

Risiken bezeichnet. Im Kontext globaler Wertschöpfungsketten ist die Bedeutung der Supply

Chain Risiken im Allgemeinen aufgrund grösserer Distanzen und Unsicherheiten sehr hoch

einzuschätzen (vgl. Oehmen, 2009). Supply Chain Risiken können definiert werden als


„potenzielle Störungen in der unternehmensübergreifenden Logistik (hervorgerufen durch

systeminhärente oder externe Ursachen), die eine negative Abweichung von den Zielen des

Logistiknetzwerks zur Folge haben“ (Ziegenbein, 2007, S. 22). Die Ziele des

Logistiknetzwerkes werden in dieser Arbeit als Qualität, Kosten, Lieferung, Flexibilität und

Reputation definiert (vgl. Schönsleben, 2007, S. 35ff., Oehmen, 2009, S. 56ff., Ziegenbein,

2007, S. 32f.). Die letzten beiden Zielbereiche Flexibilität und Reputation führen letztlich zu

Auswirkungen in den Bereichen Qualität, Kosten und Lieferung, werden jedoch im Rahmen

dieser Arbeit separat behandelt. Risikokosten werden als das Produkt aus

Eintrittswahrscheinlichkeit der Störung und dem finanziellen Schaden durch die negative

Zielabweichung aufgefasst (vgl. Ziegenbein, 2007, S. 23). Potentiell eintretende Ereignisse

werden als Risiken bezeichnet, falls sie für den Abnehmer unerwartet eintreten. Im Folgenden

werden Supply Chain Risiken bei der globalen Beschaffung speziell am Beispiel Chinas kurz

beschrieben42.

Risk effects

Cost Delivery Reliability Quality Reputation

Ris

k C

au

ses

Ow

n C

om

pan

y Unplanned coordination

efforts and travel

expenses

Increased inventory

Difficult supply market

research and supplier

selection

Lost sales

Ramp-up problems in

production

Design adaptation to

local production

technology

Knowledge transfer

regarding product

Transfer of process

know how

Insufficient controls

internally and at

suppliers

Insufficient

communications

management after an

incident

Su

pp

ly C

hai

n

Increased transportation

costs

High demand transport

capacities

Consolidation of the

sourcing market

Loss of intellectual

property

Increased price of

procurement object

Long & variable lead

times from China

Changing company

strategy of supplier

Breakdown or loss of

supplier

Sudden unavailability of

product

High growth rate of

supplier

Unauthorized

subcontracting

Insufficient control of

2nd tier suppliers

Insufficient skill level at

supplier

High fluctuation rate of

personnel at supplier

Loss of bargaining

power

Severe accident

Non-conformance to

local or international

regulations

Ex

tern

al F

acto

rs

Increased wages in

China

Currency and exchange

rate risks

Changing customs,

taxes, subsidies, quotas

Industrial espionage

Insecurity in judicial

system

Increasing oil price

Energy shortage and loss

Social instability

Natural disaster

Low availability of

qualified personnel and

workers

Instrumentalisation of

„Made in China” content

by competitors

Public opinion and

ethical concerns

regarding China

Environmental damages

Tabelle 8: Matrix der Supply Chain Risiken in China (vgl. Oehmen, 2009, S. 56)

3.1.4.1 Qualität

Auf den Zielbereich Qualität haben eine Vielzahl von Risiken Einfluss, die oft in

Zusammenhang mit dem Entwicklungsstand des Beschaffungslandes stehen.

Designanpassungen an die lokale Produktionstechnologie im Beschaffungsland sowie der

42

Für weitere Informationen zum Supply Chain Risikomanagement im globalen Kontext siehe Oehmen

(2009).


Transfer von Produkt- und Prozesswissen können notwendig werden, falls das Beschaffungsgut

nicht die erwartete Qualität aufweist. Zusätzlich können grosse Wachstumsraten des

Lieferanten im Verhältnis zu den Wachstumsraten des Abnehmers zu einer Herabstufung der

Wichtigkeit eines Abnehmers und entsprechend nachlässigen Bearbeitung seiner Bestellungen

führen. Zudem können Aufträge ohne Autorisierung des Auftraggebers an Unterlieferanten

vergeben, die ungenügend kontrolliert werden. Mangelnde Verfügbarkeit von qualifiziertem

Personal und hohe Fluktuationsraten, die zu schwankender Qualität führen können, sind weitere

Risiken in diesem Zielbereich.

3.1.4.2 Kosten

Im Zielbereich Kosten werden unerwartete Veränderungen des Kaufpreises eines

Beschaffungsgutes sowie unerwartete Veränderungen der Kosten aus den Kategorien I)

Transport- und Logistikkosten, II) Transaktionskosten und III) Abschreibungen und

Kapitalkosten betrachtet (s. Abbildung 20). Beispielsweise können unerwartete Koordinations-

und Reiseaufwände anfallen, Lagerhaltungskosten unerwartet ansteigen und kundenseitige

Reklamationen zu Auftragsverlusten führen. Darüber hinaus können unerwartete Kosten für

Expresssendungen per Luftfracht aufgrund von Produktionsverzögerungen beim Lieferanten

oder Engpässen bei Seefrachtkapazitäten auftreten. Weiterhin kann der Verlust geistigen

Eigentums zu Folgekosten führen. Unerwartete Änderungen des Preises des Beschaffungsguts,

steigende Löhne und Wechselkursschwankungen führen zu weiteren Risikokosten. Weitere

externe Faktoren wie ändernde Zölle, Steuern, Subventionen, Quota, Industriespionage,

Rechtssicherheit und Ölpreisänderungen haben ebenso Einfluss auf den Zielbereich Kosten.

3.1.4.3 Lieferung

Im Zielbereich Lieferung zählen Anlaufschwierigkeiten in der Produktion, unerwartet lange

Lieferdurchlaufzeiten, plötzliche Lieferausfälle eines Produktes und Insolvenz zu den Risiken

der globalen Beschaffung. Des Weiteren kann eine ändernde strategische Ausrichtung des

Lieferanten zu Lieferausfällen führen, weil Produktionsfaktoren vom Lieferanten der neuen

Orientierung angepasst werden und bestehende Bestellungen und Rahmenverträge nicht mehr

eingehalten werden. Darüber hinaus können externe Faktoren, wie zum Beispiel

Energiemangel, soziale Instabilität und Naturkatastrophen, eine erwartungsgemässe Lieferung

von Beschaffungsgütern stören.

3.1.4.4 Flexibilität

In diesem Zielbereich werden Risiken zusammengefasst, welche die Flexibilität eines

Unternehmens beeinträchtigen. Mit Flexibilität oder Agilität wird die Fähigkeit bezeichnet, sich

ändernden Kundenanforderungen qualitativer oder quantitativer Natur anpassen zu können (vgl.

Schönsleben, 2007, S. 42f.). Risiken in diesem Zielbereich bestehen im globalen Kontext

insbesondere aufgrund des erschwerten Informationsaustauschs mit dem Lieferanten und der

langen Lieferdurchlaufzeiten. Des Weiteren kann lieferantenseitig in Niedriglohnländern die

Situation bestehen, dass nur bedingt auf ändernde Kundenanforderungen reagiert werden kann,

weil beispielsweise die Produktionsinfrastruktur und Personalqualifikation der Lieferanten nur

unzureichende Flexibilität bieten.


3.1.4.5 Reputation

Die Reputation eines Unternehmens hat wesentlichen Einfluss auf den Geschäftserfolg. Globale

Beschaffung und insbesondere die Beschaffung aus Niedriglohnländern bergen Risiken, die

dem Unternehmen nachhaltigen Schaden zufügen können. Beispiele für

Reputationsschädigungen sind ungenügende Kontrollen im Unternehmen und beim Lieferanten

sowie schlechtes Kommunikationsmanagement im Schadensfall. Beim Lieferanten können

schwere Unfälle und die Nichteinhaltung regionaler oder internationaler Auflagen zu den

Risiken zählen. Mit Auflagen sind insbesondere Bestimmungen zu Kinderarbeit,

Arbeitssicherheit und Umweltverschmutzung gemeint43.

3.2 Priorisierung der Kostenelemente

Nach der qualitativen Beschreibung der Zusammensetzung der TCO in Unterkapitel 3.1 folgt

die Priorisierung der einzelnen Kostenelemente und Analyse der Höhe der Zusatzkosten bei der

Beschaffung aus Niedriglohnländern. Die Ergebnisse basieren auf einer Umfrage mit

produzierenden Unternehmen in der Schweiz.

3.2.1 Einführung zur Umfrage

Die Umfrageforschung, Aktionsforschung und Fallstudienforschung sind Methoden der

empirischen44 Forschung. Sie haben ihren Ursprung in der Sozialforschung und werden auf

Forschungsfragen der Betriebswissenschaften angewendet (Flynn et al., 1990).

Umfrageforschung kann in explorative, konfirmative und deskriptive Forschung unterteilt

werden (Forza, 2002). Explorative Forschung dient dazu, vorläufige Erkenntnisse auf einem

Gebiet zu erlangen und neue Zusammenhänge eines untersuchten Phänomens zu entdecken;

Modelle sind üblicherweise nicht vorhanden. Konfirmative Forschung hat zum Ziel, bestehende

Konzepte und Modelle durch Hypothesentests zu überprüfen. Deskriptive Forschung wird

angewendet, um die Relevanz von bestimmten Phänomenen zu verstehen und die Verteilung

innerhalb einer Population zu beschreiben (Forza, 2002).

Die im Folgenden beschriebene empirische Studie hat überwiegend deskriptiven Charakter.

Ihre Durchführung kann in Anlehnung an Forza (2002) in fünf Phasen unterteilt werden (s.

Abbildung 21).

Abbildung 21: Prozess der Umfrageforschung in Anlehnung an Forza (2002)

Zu Beginn des Forschungsprozesses findet die theoretische Fundierung statt. Zunächst werden

die Hypothesen bzw. Forschungsfragen definiert:

43

Für weitergehende Informationen zu Corporate Social Responsibility (engl. für unternehmerische Gesell-

schaftsverantwortung) im globalen Kontext siehe (Oehmen et al., 2010). 44

Empirische Forschung befasst sich mit aus der Erfahrung gewonnenen Kenntnissen (vgl. Duden, 2003).

Theoretische

Fundierung

•Hypothesen/

Forschungsfragen

•Bezugseinheit &

Population

Entwicklung

•Stichprobe

•Methode zur Datensammlung

•Messinstrumente

Überprüfung

•Testläufe mit

Experten

•Kontinuierliche

Verbesserung

Datensammlung

•Versand des

Fragebogens

•Erinnerung

•Datenbereinigung

Auswertung

•Datenanalyse

•Hypothesentest

•Theoretische Implikationen

Priorisierung der Kostenelemente 55

1. Welche Relevanz haben die verschiedenen Kostenelemente bei der Beschaffung aus

Niedriglohnländern?

a. Wie wird die Höhe der Kostenelemente qualitativ bewertet?

b. Wie wird die Höhe der Kostenelemente quantitativ bewertet?

2. Wie ist die Kostenanalyse bei der Lieferantenauswahl im Kontext der Beschaffung aus

Niedriglohnländern momentan gestaltet?

a. Sind Unternehmen zufrieden mit der Kostentransparenz bei der Beschaffung

aus Niedriglohnländern?

b. Verwenden Unternehmen Methoden zur systematischen Kostenerfassung bei

der Beschaffung aus Niedriglohnländern?

c. Welche Kostenelemente werden zur Lieferantenauswahl bei der Beschaffung

aus Niedriglohnländern berücksichtigt?

Die Umfrage wurde mit den Mitgliedern des Schweizerischen Verbands für Materialwirtschaft

und Einkauf (SVME) durchgeführt. Die Population der Umfrage umfasst somit rund 1„000

Unternehmen, die in dem Fachverband organisiert sind. Die Bezugseinheit ist die

Geschäftseinheit45, über welche die befragten Personen Auskunft erteilen.

In der Phase Entwicklung werden die Stichprobe definiert, die Methode zur Datensammlung

ausgewählt und die Messinstrumente entwickelt. Im Fall der vorliegenden Umfrage ist die

Stichprobe der Anteil der antwortenden Unternehmen. Als Methode zur Datensammlung wurde

ein internetbasierter Fragebogen ausgewählt46.

Anschliessend wurden die Messinstrumente entwickelt (s. A.1). Die relevanten unabhängigen

Variablen umfassen die Branche des Unternehmens, die Anzahl Mitarbeitende, die Anzahl

Mitarbeitende in der Beschaffung, den Umsatz, den Anteil der beschafften Güter am Umsatz

und den Anteil der beschafften Güter aus Niedriglohnländern am Beschaffungsvolumen sowie,

bezogen auf die teilnehmende Person, die Position und das Haupttätigkeitsfeld. Da die

Befragten u. a. aus Geheimhaltungsgründen keine exakten Angaben zum Umsatz, Anteil der

beschafften Güter am Umsatz und Anteil der beschafften Güter aus Niedriglohnländern machen

können, wurden Skalierungen mit je fünf Ausprägungsklassen gewählt (vgl. Bamberg et al.,

2007, S. 7f.).

Bei den abhängigen Variablen wurde zunächst festgelegt, dass die Umfrageteilnehmer eine

durchschnittliche Einschätzung aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern vornehmen

sollen. Aufgrund einer erwarteten grossen Streuung der Antworten zur Bewertung der Relevanz

der Kostenelemente bezüglich einzelner Beschaffungsprojekte wurde diese Entscheidung

getroffen, um generalisierbare Aussagen treffen zu können.

Die Relevanz der einzelnen Kostenelemente wurde qualitativ auf einer sechsstufigen Likert-

Skalierung47 abgefragt. Es wurde eine gerade Skalierung gewählt, um die Teilnehmer bewusst

zu einer Entscheidung zu bewegen, anstatt ihnen ein indifferentes Antwortverhalten durch

Ankreuzen in der Mitte der Skalierung zu ermöglichen (vgl. Behnke et al., 2006, S. 110). Die

45

Eine Geschäftseinheit kann beispielsweise ein Konzern, ein Unternehmen, eine Division oder ein Standort

sein. 46

Für weitere Datenerhebungstechniken siehe Schnell et al. (2008), Stier (1999), Bortz u. Döring (2002).

Zur Umsetzung des Fragebogens wurde auf das Leistungsangebot des kommerziellen Anbieters von inter-

netbasierten Umfragen 2ask.ch zurückgegriffen. 47

Die sechs Stufen lauten „sehr niedrig, niedrig, eher niedrig, eher hoch, hoch, sehr hoch“.


Likert-Skalierung wird in dieser Arbeit näherungsweise als metrische Skalierung48 aufgefasst

(vgl. Rohrmann, 1978). Die quantitative Messung der Kostenelemente erfolgte aggregiert für

die in Unterkapitel 3.1 vorgestellten Kostenkategorien in sechs Klassen49.

Zur Beantwortung der Forschungsfragen 2a und 2b wurde je ein Item mit einer sechsstufigen

Likert-Skalierung50 gewählt. Die gleiche Skalierung wurde genutzt, um die quantitative

Berücksichtigung der vier Kostenkategorien bei Beschaffungsentscheiden abzufragen.

Die Phase der Überprüfung bestand aus Testläufen mit Experten und der kontinuierlichen

Verbesserung des Fragebogens. Die Testläufe mit insgesamt sechs Experten wurden in

individuellen Sitzungen mit je zwei Durchläufen organisiert. Im ersten Durchlauf wurden die

Experten beim Ausfüllen des Fragebogens ohne Unterbrechung durch die Forscher beobachtet.

Dabei wurde insbesondere auf die Bearbeitungszeit sowie auf Probleme hinsichtlich des

Verständnisses, der Unkenntnis und der Geheimhaltung zu einzelnen Items geachtet. In einem

zweiten Durchlauf wurden die genannten Aspekte mit dem Experten ausführlich diskutiert.

Dabei wurde auch die Zusammensetzung der TCO nach Abbildung 20 hinsichtlich

Verständlichkeit und Vollständigkeit validiert. Jedes Expertengespräch resultierte in

kontinuierlichen Verbesserungen des Fragebogens, die beim nachfolgenden Interview erneut

getestet wurden. Bei den ersten vier Experteninterviews wurde der Fragebogen in Papierform

bearbeitet. Neben der inhaltlichen Prüfung wurde bei den letzten beiden Interviews bereits die

internetbasierte Implementierung herangezogen, um auch technische und ergonomische

Aspekte der Umfrage prüfen zu können.

In der Phase Durchführung wurde der Fragebogen durch eine personalisierte Email versendet,

die neben einer kurzen Beschreibung des Umfragevorhabens den Internetlink zu der Umfrage

enthielt. Der Versand der Email an die Mitglieder des SVME wurde durch den Verband selbst

vorgenommen, um möglichst grosses Vertrauen bei den Mitgliedern hervorzurufen. Als

Zeitpunkt des Versands wurde Mittwochmorgen vor Arbeitsbeginn gewählt. Neben diesen

Massnahmen zur Erzielung einer hohen Rücklaufquote wurde den Teilnehmern eine

Auswertung der Umfrageergebnisse in Aussicht gestellt. Des Weiteren wurden pro Teilnehmer

CHF 10,- an eine gemeinnützige Einrichtung51 gespendet. Zwei Wochen nach Versendung der

Emails wurde eine Erinnerungsemail versendet. Nach weiteren drei Wochen wurde die

Umfrage abgeschlossen. Insgesamt wurde die Umfrage an 1054 Personen aus ca. 900

verschiedenen Unternehmen versendet. Nach fünf Wochen konnten 178 gültige Antworten

erhalten werden. Die Rücklaufquote beträgt somit 16,9% (s. A.2). Für den in dieser Arbeit

beschriebenen Teil der Umfrage konnten alle Antworten zur Auswertung verwendet werden,

falls nicht anders in den Abbildungen vermerkt. Eine Datenbereinigung war nicht notwendig,

da der internetbasierte Fragebogen keine fehlerhaften Eingaben zuliess. Eine Verzerrung der

Daten aufgrund von Antwortausfällen (engl. non-response bias) kann nach der t-Test-

Überprüfung von frühen und späten Antworten vernachlässigt werden (vgl. Armstrong u.

Overton, 1977).

48

Eine metrische Skalierung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Ausprägung eines Merkmals in eine

Rangordnung gebracht werden kann und zusätzlich noch bestimmt werden kann, in welchem Ausmass

sich je zwei verschiedene Merkmalsausprägungen unterscheiden (Bamberg et al., 2007). 49

Die sechs Klassen lauteten „<1%, 1-5%, 6-10%, 11-20%, 21-40%, >40%“. 50

Die sechs Stufen lauten „trifft überhaupt nicht zu, trifft nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft eher zu, trifft zu,

trifft sehr zu“. 51

Die Spende wurde an das Schweizer Hilfswerk “Espoir - Hoffnung für Kinder in der Schweiz“,

www.vereinespoir.ch, gerichtet.


Die Phase der Auswertung der gesammelten Daten kann in drei Teile, der Datenanalyse,

Hypothesentest und theoretische Implikationen, unterteilt werden. Aufgrund des deskriptiven

Charakters der Studie wird in dieser Arbeit auf Hypothesentests verzichtet. Die Darstellung der

Datenanalyse und theoretischen Implikationen zu den formulierten Forschungsfragen folgt in

den beiden Abschnitten 3.2.3 und 3.2.4 im Anschluss an die Beschreibung der Stichprobe.

3.2.2 Beschreibung der Stichprobe

Die Unternehmen der 178 Umfrageteilnehmer gehören mit einem Anteil von 34% grösstenteils

der Branche Maschinen- und Anlagenbau an (s. Abbildung 22). Die weitergefasste

Kategorisierung der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (MEM) berücksichtigt neben

dem Maschinen- und Anlagenbau die Branchen Elektrotechnik, Feinmechanik, Optik,

Medizintechnik, Messtechnik, Metallerzeugung und -verarbeitung, Automobilbau und sonstiger

Fahrzeugbau, Telekommunikationstechnik sowie Luftfahrt- und Wehrtechnik. Insgesamt sind

60% der Unternehmen der MEM-Industrie zuzuordnen. Darüber hinaus stammen 22% aus der

Prozessindustrie (Pharma und Healthcare, Chemie, Kunststoffe, Gummi, Baustoffe und

Bauindustrie, Papier und Verpackung, Nahrungs- und Genussmittel, Öl, Gas, Mineralien und

Rohstoffe). Die übrigen Unternehmen gehören zu den Branchen Textil und Bekleidung,

Konsumgüter und Handel, Dienstleistungen/Service sowie sonstige Branchen (insgesamt 18%).

Abbildung 22: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen

Die Umfrageteilnehmer sind grösstenteils in mittelständischen Unternehmen beschäftigt, d. h.

94% der Antworten stammen aus Unternehmen, die weniger als 2„000 Mitarbeitende

beschäftigen (s. Abbildung 23). Der Anteil der Antworten aus KMU beträgt 56%, etwa 2% der

Maschinen- und

Anlagenbau

34%

Elektrotechnik,

Feinmechanik,

Optik,

Medizintechnik,

Messtechnik

14%

Metallerzeugung und

-verarbeitung

7%

Automobilbau

und sonstiger

Fahrzeugbau

2%

Telekommunikations

-technik

2%

Luftfahrt- und

Wehrtechnik

1%

Pharma und

Healthcare

7%

Chemie, Kunststoffe,

Gummi

5%

Baustoffe und

Bauindustrie

4%

Papier und

Verpackung

3%

Nahrungs- und

Genussmittel

3%

Öl, Gas,

Mineralien

und

Rohstoffe

1%

Textil und

Bekleidung

2%

Konsumgüter

und Handel

4%

Dienstleistung

/ Service

6%

Sonstige

6%


Befragten kommen aus Kleinstunternehmen, 8% aus kleinen Unternehmen und insgesamt 46%

aus mittleren Unternehmen52.

Abbildung 23: Unternehmensgrösse in Bezug auf Anzahl der Mitarbeitenden

Die Zugehörigkeit der Befragten zu mittelständischen Unternehmen spiegelt sich auch in den

Umsatzzahlen wider (s. Abbildung 24). Insgesamt 91% der Unternehmen erwirtschaftete im

Jahr 2008 einen Umsatz von bis zu 500 Mio EUR.

Abbildung 24: Unternehmensgrösse in Bezug auf Umsatz im Jahr 2008

In der Unternehmenshierarchie sind mit 40% der Befragten die meisten Personen auf der

Position eines Abteilungsleiters angesiedelt (s. Abbildung 25). Es handelt sich somit

hauptsächlich um Führungskräfte und Entscheidungsträger aus dem mittleren Management.

52

Die Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird unterteilt in Kleinstunternehmen mit

weniger als 10 Mitarbeitenden, kleinen Unternehmen mit 10-49 Mitarbeitenden und mittleren Unterneh-

men mit 50-249 Mitarbeitenden (Bundesamt für Statistik, 2009).

2%

8%

16%

30% 29%

9%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1-9 10-49 50-99 100-249 250-999 1000-1999 >=2000

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Anzahl Mitarbeitende

3%7%

38%

43%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

<2 2-10 11-50 51-500 >500

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Umsatz in Mio EUR


Abbildung 25: Geschäfts- und Führungsverantwortung der befragten Personen

Funktional stammen die befragten Personen überwiegend aus den Bereichen strategischer und

operativer Einkauf bzw. Beschaffung sowie dem Bereich Supply Chain Management (s.

Abbildung 26).

Abbildung 26: Haupttätigkeitsfeld der befragten Personen

5%

12%

8%

40%

14%

18%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Andere Position

Mitarbeiter

Gruppenleiter

Abteilungsleiter

Bereichs-/Divisionsleiter

Mitglied der

Geschäftsleitung

Geschäftsführer

Anteil der befragten Personen

Po

siti

on d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

9%

1%

4%

51%

18%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Allgemeine Leitungsaufgaben

Produktion

Logistik

Strategischer Einkauf/Beschaffung

Operativer Einkauf/Beschaffung

Supply Chain Management

Anteil der befragten Personen

Hau

ptt

ätig

kei

tsfe

ld d

er b

efra

gte

n

Per

sonen


Abbildung 27: Anteil der in Beschaffung tätigen Mitarbeitenden an der gesamten Belegschaft

Im Mittel beträgt die Anzahl der Mitarbeitenden in der Beschaffung 3,4% der gesamten

Belegschaft (s. Abbildung 27). Der Anteil der beschafften Güter am Umsatz beträgt

durchschnittlich ca. 40% (s. Abbildung 28). Diese Zahlen belegen die grosse Bedeutung der

Beschaffung, welche heutzutage als funktionale Einheit im Unternehmen für einen sehr grossen

Anteil des Umsatzes eines Unternehmens verantwortlich ist und ihre Tätigkeit mit einer

verhältnismässig geringen Anzahl an Personen ausführt. Die zunehmende Bedeutung der

Beschaffungsfunktion in mittelständischen Industrieunternehmen verdeutlicht die

Notwendigkeit von datenbasierten Entscheidungshilfen und methodischen Vorgehensweisen.

Abbildung 28: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens am Umsatz im Jahr 2008

Vom gesamten Beschaffungsvolumen werden durchschnittlich ca. 10% aus Niedriglohnländern

bezogen (s. Abbildung 29). Die meisten Unternehmen (49%) beschaffen jedoch lediglich 5%

des Beschaffungsvolumens oder weniger aus Niedriglohnländern.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0-1% 1-2% 2-3% 3-4% 4-5% 5-6% 6-7% 7-8% 8-9% 9-10% >=10%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Anteil Mitarbeitende in der Beschaffung

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Anteil Beschaffungsvolumen am Umsatz


Abbildung 29: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens aus Niedriglohnländern am ge-

samten Beschaffungsvolumen

3.2.3 Relevanz der Kostenelemente

Die Relevanz der in Unterkapitel 3.1 vorgestellten Kostenelemente wird im Folgenden durch

eine qualitative und quantitative Bewertung analysiert.

3.2.3.1 Qualitative Bewertung der Kostenelemente

Die qualitative Bewertung der Kostenelemente (s. Forschungsfrage 1a) auf Basis einer

durchschnittlichen Einschätzung aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern kommt zu

dem Ergebnis, dass sowohl die vier Kostenkategorien als auch die verschiedenen

Kostenelemente sehr differenziert beurteilt werden (s. Abbildung 30). Die beschriebenen

unabhängigen Variablen, wie Branche, Unternehmensgrösse, etc., haben nur sehr geringen

Einfluss auf die Bewertung der Kostenelemente, die mit je einem Item gemessen wurden, und

werden im Folgenden vernachlässigt (s. A.3). Die qualitative Bewertung der Kostenkategorien

wird aus dem Durchschnitt der je fünf bzw. sechs zugehörigen Kostenelemente ermittelt. Die

unterschiedlichen Bewertungen der Kategorien sind jeweils signifikant. Dazu wurden

Differenztests durch Berechnung der t-Werte aller paarweisen Kombinationen durchgeführt

und auf Signifikanz geprüft (s. A.3) (vgl. Bamberg et al., 2007, S. 187ff.).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0-5% 6-10% 11-20% 21-50% 51-100%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Anteil Beschaffungsvolumen aus Niedriglohnländern


Abbildung 30: Qualitative Bewertung der Kostenelemente (Mittelwerte)

Innerhalb der Kostenkategorie Transport- und Logistikkosten wird der Transport (MW 4.22)

der Güter als wichtigstes Element bewertet. Es folgen die Kostenelemente für Steuern und Zölle

(MW 3.73) sowie Versicherungen (MW 3.55). Die niedrigste Bewertung erhalten die Kosten

für Zwischenlagerung (MW 3.18) und Verpackung (MW 3.06). Die unterschiedlichen

Bewertungen der Kostenelemente sind bis auf die letztgenannte Kombination alle signifikant,

d. h. die Unterschiede sind nicht zufällig (s. A.3). Die Korrelationskoeffizienten der Paare

betragen Werte zwischen 0.241 und 0.719 (s. A.3). Gesamthaft werden die Transport- und

Logistikkosten moderat bewertet (MW 3.55, SA 0.808).

Die Kategorie der Transaktionskosten wird durchweg verhältnismässig hoch eingestuft (MW

4.20, SA 0.785). Unter den Kostenelementen nimmt das Element für Kontrolle (MW 4.43) den

höchsten Rang ein, gefolgt von Anbahnung (MW 4.30) und Abwicklung (MW 4.20). Mit

geringen Abstufungen folgen die Elemente Verhandlungen (MW 4.13), Anpassungen (MW

4.10) und Lieferantensuche (MW 4.07). Die Signifikanz der unterschiedlichen Mittelwerte ist

nur für wenige Paare gegeben. Die Korrelationskoeffizienten betragen zwischen 0.377 und

0.645 (s. A.3). Die Ergebnisse der Studie zeigen somit deutlich, dass Transaktionskosten bei

der Beschaffung aus Niedriglohnländern einen hohen Stellenwert einnehmen. Lieferanten aus

Niedriglohnländern haben für das beschaffende Unternehmen in der Schweiz generell hohe

Betreuungs- und Koordinationsaufwände zur Folge. Im Speziellen ist insbesondere die

Kontrolle der Lieferantenbeziehung, beispielsweise in Hinsicht auf Terminüberwachung,

Qualitätsüberprüfung und Nacharbeit, unter den Transaktionskosten sehr kostspielig.

Die Abschreibungen und Kapitalkosten werden niedrig bewertet (MW 3.31, SA 0.853). Mit

hoher Signifikanz sticht alleine die Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen heraus

(MW 4.04). Aufgrund langer Wiederbeschaffungszeiten und hoher Transportkosten werden die

3.06

4.22

3.18

3.73

3.55

4.07

4.30

4.13

4.20

4.10

4.43

2.97

2.96

3.35

3.21

4.04

3.65

3.92

4.03

3.71

3.28

Verpackung

Transport

Zwischenlagerung

Steuern und Zölle

Versicherungen

Lieferantensuche

Anbahnung

Verhandlungen

Abwicklung

Anpassungen

Kontrolle

Investitionen

Obsoleszenz

Kapitalbindung (Transportzeiten)

Kapitalbindung (Zahlungsmodalitäten)

Kapitalbindung (Sicherheitsbestände)

Risiko unvorhergesehener Kosten

Risiko unzureichender Lieferfähigkeit

Risiko unzureichender Qualität

Risiko unzureichender Flexibilität

Risiko geschädigter Reputation

sehr niedrig

Transport- und

Logistikkosten

(MW 3.55, SA 0.808)

Transaktionskosten

(MW 4.20, SA 0.785)

Abschreibungen und

Kapitalkosten

(MW 3.31, SA 0.853)

Risikokosten

(MW 3.72, SA 0.950)

sehr hochhocheher hocheher niedrigniedrig


Sicherheitsbestände bei Beschaffungsgütern aus Niedriglohnländern entsprechend erhöht. Die

resultierenden Kapitalkosten aufgrund höherer Lagerbestände haben Einfluss auf die TCO des

Beschaffungsguts. Die Bewertungen der Kapitalbindung aufgrund von Transportzeiten (MW

3.35) und Zahlungsmodalitäten (MW 3.21) fallen geringer aus. Am niedrigsten werden

Investitionen (MW 2.97) und Obsoleszenz (MW 2.96) beurteilt. Die Kostenelemente

korrelieren mit Werten von 0.374 bis 0.718 (s. A.3).

Die Kostenelemente der Kategorie Risikokosten werden insgesamt moderat bewertet (MW

3.72, SA 0.950). Das Risiko, welches die grössten Kosten verursacht, ist unzureichende

Qualität53 (MW 4.03), gefolgt vom Risiko unzureichender Lieferfähigkeit (MW 3.92),

unzureichender Flexibilität (MW 3.71) und unvorhergesehener Kosten (MW 3.65). Die

Folgekosten durch das Risiko geschädigter Reputation54 (MW 3.28) bei der Beschaffung aus

Niedriglohnländern werden gering eingestuft. Die Korrelationskoeffizienten der

Risikokostenelemente betragen zwischen 0.417 und 0.797 (s. A.3).

3.2.3.2 Quantitative Bewertung der Kostenkategorien

Die quantitative Bewertung der Beschaffungskosten (s. Forschungsfrage 1b) stellt eine grosse

Herausforderung dar, weil Beschaffungsexperten zu den monetären Werten der Kostenelemente

üblicherweise keine Daten zur Verfügung stehen haben. Die quantitative Bewertung wurde

anhand der Einschätzung des Anteils der Kostenelemente am Wert55 der Beschaffungsgüter

gemessen. In Analogie zur qualitativen Bewertung bezieht sich die Messung auf eine

durchschnittliche Einschätzung aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern. Die

Testläufe mit Experten im Vorlauf der Umfrage zeigten, dass eine exakte Messung auf dem

Detaillierungslevel der Kostenelemente aufgrund mangelnder Datenverfügbarkeit bzw.

Kenntnisse der Beschaffungsverantwortlichen nicht durchgeführt werden konnte. Daher wurde

eine aggregierte Messung der Kostenkategorien mit einer Likert-Skalierung vorgenommen, die

aus sechs Intervallen besteht (s. Abbildung 31).

Die Transport- und Logistikkosten werden am höchsten bewertet: 35% der Befragten

(insgesamt 168 gültige Antworten) wählten das Intervall 1-5% und 46% das Intervall 6-10%.

Unter der Annahme einer Gleichverteilung innerhalb der Intervalle beträgt der Mittelwert 7.9%.

Somit betragen die Logistik- und Transportkosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern

durchschnittlich 7.9% des Kaufpreises der Beschaffungsgüter.

Die Kategorie der Transaktionskosten wird hingegen niedriger bewertet: 50% der Befragten

(insgesamt 164 gültige Antworten) wählen das Intervall 1-5% und lediglich 22% das Intervall

6-10%. Der Mittelwert entspricht 6.1%.

Die Bewertung der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten fällt am niedrigsten aus: 29%

der Befragten (insgesamt 150 gültige Antworten) wählen den Bereich <1%, 43% das Intervall

1-5% und 19% das Intervall 6-10%. Der Mittelwert der quantitativen Bewertung beträgt 4.9%.

Die Risikokosten werden mit der grössten Streuung bewertet: 44% der Befragten (insgesamt

156 gültige Antworten) wählen das Intervall 1-5% und 20% das Intervall 6-10%. Der

Mittelwert beträgt 6.7%.

53

Das Qualitätsrisiko wird im Verhältnis zu den Risiken unvorhergesehener Kosten, unzureichender Flexi-

bilität und geschädigter Reputation signifikant höher eingeschätzt (s. A.3). 54

Das Risiko geschädigter Reputation wird im Verhältnis zu allen vier anderen Risikobereichen signifikant

kleiner eingestuft (s. A.3). 55

Der Wert der Beschaffungsgüter bezieht sich in diesem Fall auf den ex-works Kaufpreis der Güter, d. h.

der Warenwert auf dem Werksgelände des Lieferanten bzw. vor dem Transport zum Abnehmer.


Abbildung 31: Quantitative Bewertung der Kostenkategorien

Entgegen der qualitativen Bewertung schliessen die Logistik- und Transportkosten bei der

quantitativen Bewertung am höchsten ab. Die Transaktionskosten, die bei der qualitativen

Bewertung den ersten Platz einnehmen, werden im Vergleich niedriger bewertet. Die

0%

10%

20%

30%

40%

50%

<1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works)

Transport- und Logistikkosten

n=168

0%

10%

20%

30%

40%

50%

<1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen


Transaktionskosten

n=164

0%

10%

20%

30%

40%

50%

<1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen


Abschreibungen und Kapitalkosten

n=150

0%

10%

20%

30%

40%

50%

<1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen


Risikokosten

n=156


unterschiedlichen Bewertungen der Kostenkategorien – qualitativ und quantitativ – deuten

darauf hin, dass die Befragten unterschiedliche Massstäbe bei der Einschätzung der

Kostenkategorien anwenden. Logistik- und Transportkosten können am einfachsten bewertet

werden, was auch an der höchsten Anzahl gültiger Antworten zu erkennen ist. Die Kosten für

den Transport der Güter werden meist an externe Dienstleister bezahlt. Es handelt sich um

Kosten, die als „unvermeidbar“ eingestuft werden, beispielsweise um Güter aus dem

Beschaffungsland zur Weiterverarbeitung in die Schweiz zu transportieren. Das mag der Grund

für eine niedrige qualitative Bewertung der Logistik- und Transportkosten sein.

Im Gegensatz dazu betreffen die Transaktionskosten die Befragten unmittelbar in ihrem

Arbeitsalltag, weil sie meist von den Befragten selbst verursacht werden. Höhere Aufwände bei

der Lieferantensuche, Anbahnung, Verhandlung, Abwicklung, Anpassung und Kontrolle

bedeuten für die Beschaffungsverantwortlichen, dass sie zwar einerseits niedrigere Kaufpreise

erzielen können, doch dass andererseits erheblich mehr Arbeit zur Koordination und

Abstimmung mit den Lieferanten aus Niedriglohnländern anfällt, als dies bei einem lokalen

Lieferant der Fall wäre. Dieser anscheinend „vermeidbare“ Mehraufwand führt zu einer

qualitativ hohen Bewertung der Transaktionskosten. Bei der Quantifizierung der

Transaktionskosten fällt das Ergebnis unterschiedlich zur qualitativen Bewertung aus: sie

werden mit 6.1% sogar niedriger als die Transport- und Logistikkosten bewertet. Dies mag

auch daran liegen, dass Transaktionskosten üblicherweise schlecht beziffert werden können.

Bei den Abschreibungen und Kapitalkosten sowie bei den Risikokosten ist eine

übereinstimmende Bewertung festzustellen, d. h. die qualitativen und quantitativen

Bewertungen der einzelnen Kategorien stimmen tendenziell überein.

Die gesamten Zusatzkosten als Summe der vier Kostenkategorien werden in Abbildung 32

dargestellt. Im Mittel betragen die Kosten 24.6% des Kaufpreises des Beschaffungsguts (ex-

works). Die Verteilung zeigt eine sehr grosse Streuung auf. Etwa 9% der befragten

Unternehmen beziffern ihre Zusatzkosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern mit über

50% des Kaufpreises. Die breite Streuung der Antworten bedeutet, dass nicht grundsätzlich von

diesem Wert der Zusatzkosten ausgegangen werden darf, sondern die TCO-Bewertung von

Beschaffungsprojekt zu Beschaffungsprojekt stark variiert und somit spezifisch vorgenommen

werden sollte.

Abbildung 32: Summe der quantitativ bewerteten Kostenkategorien

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works) n=147


3.2.4 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung

Neben der Relevanz der Kosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern wurde in der

Umfrage untersucht, wie die Analyse von Beschaffungskosten in den Unternehmen gestaltet ist,

um Lieferanten im Kontext der Beschaffung aus Niedriglohnländern auszuwählen (s.

Forschungsfrage 2).

Zunächst wurde gemessen, ob Unternehmen bereits ein standardisiertes Vorgehen zur

Erfassung der Gesamtkosten anwenden (s. Forschungsfrage 2a). 28% der befragten Personen

antworteten mit „trifft eher zu“, 18% mit „trifft zu“ und 3% mit „trifft sehr zu“ (MW 3.51, SA

1.213). Ungefähr die Hälfte der Unternehmen besitzt somit bereits ein standardisiertes

Vorgehen zur Kostenanalyse (s. Abbildung 33).

Abbildung 33: Vorhandensein eines standardisierten Vorgehens zur Erfassung der Gesamtkosten

Des Weiteren wurde nach der Zufriedenheit mit der Kostentransparenz bei der globalen

Beschaffung gefragt (s. Forschungsfrage 2b). Mit relativ breiter Streuung antworteten die

befragten Unternehmen, dass sie mit der Transparenz ihrer Beschaffungskosten eher zufrieden

sind (MW 3.78, SA 1.066) (s. Abbildung 34).

Abbildung 34: Zufriedenheit mit Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft nicht zu trifft eher

nicht zu

trifft eher zu trifft zu trifft sehr zu

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft nicht zu trifft eher

nicht zu

trifft eher zu trifft zu trifft sehr zu

Ante

il d

er b

efra

gte

n P

erso

nen


Unternehmen, welche ein standardisiertes Vorgehen zur Erfassung der Gesamtkosten besitzen,

sind eher zufrieden mit der Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung (KK 0.547).

Eine detailliertere Untersuchung der Fragestellung, welche der Kostenkategorien bei der

Kostenanalyse quantitativ berücksichtigt werden (s. Forschungsfrage 2c), offenbart das

erwartete Resultat, dass bei den meisten Unternehmen vor allem Transport- und Logistikkosten

(MW 4.71, SA 1.015) betrachtet werden (s. Abbildung 35). Transaktionskosten (MW 3.77, SA

1.124), Abschreibungen und Kapitalkosten (MW 3.41, SA 1.347) sowie Risikokosten (MW

3.60, SA 1.308) werden weniger oft in die Analyse der Beschaffungskosten einbezogen,

obwohl diese einen wesentlichen Anteil der Gesamtkosten ausmachen.

Abbildung 35: Quantitative Berücksichtigung der Kostenkategorien bei Beschaffungsentscheiden

3.2.5 Zusammenfassung der empirischen Studie

Die deskriptive Auswertung der Unternehmensbefragung führt zusammenfassend zu folgenden

Erkenntnissen:

Die Analyse der Kostenelemente bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern zeigt, dass neben

dem Kaufpreis weitere relevante Aufwände anfallen. Quantitative Einschätzungen resultieren in

Gesamtzusatzkosten von durchschnittlich 24.6% des Ex-works-Kaufpreises des Guts bei der

Beschaffung aus Niedriglohnländern.

Die Aufteilung und Untersuchung der Zusatzkosten in vier Kategorien bringen zum Vorschein,

dass insbesondere sämtliche Transaktionskosten sowie die Kostenelemente Transport,

Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen und Risiko unzureichender Qualität von

den befragten Unternehmen qualitativ hoch bewertet werden.

Die quantitative Bewertung der Kategorien führt hingegen zu einem anderen Ergebnis. Dort

werden Logistik- und Transportkosten im Durchschnitt am höchsten eingeschätzt, gefolgt von

Transaktionskosten, Risikokosten sowie Abschreibungen und Kapitalkosten.

Bei ungefähr der Hälfte der Unternehmen ist bereits ein standardisiertes Vorgehen zur

Erfassung der Beschaffungskosten vorhanden. Zudem ist die Zufriedenheit mit der

Kostentransparenz bei den meisten Unternehmen vorwiegend gegeben. Dabei zeigt sich jedoch,

dass meist nur Logistik- und Transportkosten in die Kostenanalyse einbezogen werden. Die

anderen drei Kostenkategorien werden hingegen oft vernachlässigt.

4.71

3.77

3.41

3.60

Transport- und

Logistikkosten

Transaktionskosten

Abschreibungen und

Kapitalkosten

Risikokosten

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft sehr

zu

trifft zutrifft eher

zu

trifft eher

nicht zu

trifft nicht

zu


Die breite Streuung der quantitativen Bewertung der Kostenkategorien legt nahe, dass die

Analyse von Beschaffungskosten für verschiedene Projekte spezifisch vorgenommen werden

sollte.

3.3 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten

Im Folgenden wird die Methode entwickelt, die es ermöglicht, die TCO eines Beschaffungsguts

von mehreren potentiellen Lieferanten ex ante abzuschätzen, um Entscheidungsträgern in der

Praxis eine solide Datenbasis für die Lieferantenauswahl zur Verfügung zu stellen.

3.3.1 Einführung zur Anwendung der Aktionsforschung

Die Entwicklung der Methode zur Analyse der Beschaffungskosten beruht, wie bereits

eingangs erwähnt, auf der Aktionsforschung (s. Unterkapitel 1.3). Die Forschungsmethodik

kann in die Phasen Diagnose, Aktionsplanung, Aktionsdurchführung und Aktionsbewertung

eingeteilt werden und zeichnet sich zum einen durch eine enge Kooperation sowie repetitiven

Korrektur- und Feedbackzyklen mit Industriepartnern aus, zum anderen durch den Eingriff des

Forschers in Prozesse des Unternehmens, der Durchführung der „Aktion“. Die konkrete

Anwendung der Methodik und ihren verschiedenen Phasen wird unter Angabe der

entsprechenden Unterkapitel bzw. Abschnitte in Abbildung 36 dargestellt.

Abbildung 36: Anwendung der Aktionsforschung zur Entwicklung einer Methode zur Bewertung

der Total Cost of Ownership (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002)

Die Phase Diagnose wurde im zugrundeliegenden Forschungsprojekt in die Aufgaben

Systemabgrenzung, SWOT-Analyse der globalen Beschaffung und Visualisierung

exemplarischer Supply Chains unterteilt.

1. Entwicklung des generischen Kap. 3.3

Tools

a) Generische Kostentypen

b) Implementierung des Tools

2. Unternehmensspezifische Kap. 4.2-4Konfiguration und Anpassung

1. Zieldefinition der TCO-Methode Kap. 3.3.1

2. Auswahl spezifischer Kap. 3.3.1

Implementierungsvarianten auf der

Basis morphologischer Kästen

1. Testläufe und Bewertung der Kap. 4.2-4

unternehmensspezifischen Tools

2. Bewertung des generischen Tools Kap. 4.5

1. Systemabgrenzung Kap. 3.3.1

2. SWOT-Analyse der globalen Kap. 3.3.1

Beschaffung

3. Visualisierung exemplarischer Kap. 3.3.1

Supply Chains

Aktionsdurchführung

AktionsplanungAktionsbewertung

Diagnose

Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 69

Die Systemabgrenzung ist eine Technik aus der Methodik Systems Engineering56 und wird

herangezogen, um komplexe Systeme in einzelne Elemente zu strukturieren und deren

Beziehungen zu analysieren (Haberfellner et al., 2002, S. 4ff.). Die Elemente des Systems

werden dazu vereinfachend in drei Mengen klassifiziert (s. Abbildung 37). Das Eingriffssystem

ist der Teilbereich des Systems, in dem Änderungen vorgenommen werden können. Der

Untersuchungsbereich, üblicherweise echte Obermenge des Eingriffssystems, umfasst die

Elemente, die Einfluss auf das Eingriffssystem bzw. problemrelevante Beziehungen zum

Eingriffssystem haben und daher in der Diagnosephase analysiert werden. Das Umsystem ist

das Komplement zum Eingriffssystem und enthält die Elemente, auf die bei der Problemlösung

kein Einfluss genommen wird (Züst, 2004, S. 63ff.).

Abbildung 37: Systemabgrenzung im Rahmen der Systems Engineering Methodik (vgl. Züst, 2004,

S. 65)

Zu Beginn des Aktionsforschungszyklus wurden die Systemabgrenzungen in bilateralen

Workshops zwischen den Forschenden und Ansprechpartnern der Industriepartner57

durchgeführt (s. Kapitel 4). Das Vorgehen hatte speziell für die Thematik dieser Arbeit

folgende Zweckdienlichkeiten:

Das Geschäftsumfeld des Industriepartners wird den Forschenden in strukturierter Form

erläutert. Ausgehend von den Produkten des Unternehmens werden

unternehmensinterne Funktionen, sowie Kunden, Lieferanten und die Konkurrenz

analysiert.

Die Beziehungen der Beschaffung zu anderen Unternehmensfunktionen und

unternehmensexternen Bereichen werden vor dem Hintergrund globaler

Beschaffungsmärkte aufgezeigt. Die Erkenntnisse dienen einerseits der Kommunikation

56

Die Methodik Systems Engineering, eine systematische Denkweise und Methodik zur Problemlösung im

Kontext soziotechnischer Fragestellungen, wurde in den 70er Jahren am Betriebswissenschaftlichen Insti-

tut (BWI) der ETH Zürich entwickelt (Züst, 2004, S. 9). 57

Die Industriepartner des beschriebenen Aktionsforschungsprozesses stammen aus dem Konsortium des

Forschungsprojektes GlobalTCO.

Eingriffssystem

Umsystem

Untersuchungsbereich


unter den Mitarbeitenden des Unternehmens und den Forschenden sowie andererseits

der später folgenden Situationsanalyse.

Die Systemabgrenzung ermöglicht eine klare Problemdefinition. So werden relevante

Abteilungen, die an dem Projekt beteiligt sind, Beschaffungsobjektgruppen und zu

analysierende Beschaffungsregionen bestimmt.

Die SWOT-Analyse58 ist eine weitverbreitete Methode aus dem Strategischen Management, die

interne und externe Aspekte unterscheidet, welche ein betrachtetes Unternehmen beeinflussen

(Hill u. Westbrook, 1997). Interne Aspekte werden bei der Analyse der Stärken und Schwächen

untersucht, während externe Aspekte den Chancen und Gefahren zugeordnet werden. Im

Rahmen des Problemlösungszyklus der Systems Engineering Methodik wird die SWOT-

Analyse zur Situationsanalyse herangezogen (Züst, 2004, S. 86f.). Aufbauend auf die

Ergebnisse der Systemabgrenzung wird das gegenwärtige, unveränderte Eingriffssystem

analysiert und die Ergebnisse in priorisierten Stärken und Schwächen aufbereitet. Der

Untersuchungsbereich wird hinsichtlich der zukünftigen Veränderungen und ihren

Auswirkungen auf das unveränderte Eingriffssystem durchleuchtet; sie münden in priorisierten

Chancen und Gefahren (vgl. Schönsleben, 2007, S. 948, Haberfellner et al., 2002, S. 49f.).

Abbildung 38: SWOT-Analyse

Analog zur Systemabgrenzung wurden SWOT-Analysen in bilateralen Workshops mit den

Industriepartnern durchgeführt. In den Fokus der Situationsanalyse wurde die

Beschaffungsabteilung in den jeweiligen Unternehmen gerückt, speziell die Kompetenzen im

Kontext der globalen Beschaffung (s. Kapitel 4). Die SWOT-Analysen bei den Unternehmen

führten zu den folgenden generalisierten Erkenntnissen:

Die Industriepartner stellen qualitativ hochwertige Produkte her und befürchten, dass

Komponenten aus Niedriglohnländern negativen Einfluss auf die Qualität ihrer

Produktion haben bzw. heimische Arbeitsplätze abbauen könnten.

Gleichzeitig stehen sie unter hohem Kostendruck und greifen zur Sicherung ihrer

Wettbewerbsfähigkeit hauptsächlich aus Kostengründen auf die Beschaffung aus

Niedriglohnländern zurück.

58

SWOT ist die Abkürzung für „strengths, weaknesses, opportunities, threats“, zu Deutsch: „Stärken,

Schwächen, Chancen, Gefahren“.

Stärken Chancen

Schwächen Gefahren

intern Systembezug

Zeitbezug

extern

Gegenwart Zukunft

Bew

ert

un

g

po

siti

vn

ega

tiv


Die Kompetenzen in der Beschaffung werden bei den hauptsächlich auf ihre

Produktionsprozesse konzentrierenden Unternehmen nicht den Anforderungen der

globalen Beschaffung gerecht. Es bestehen nur ansatzweise Vorgehensweisen zur

datenbasierten Unterstützung der Lieferantenauswahl.

Neben den Schwächen bezüglich der Beschaffungsprozesse besteht in den

Unternehmen nur begrenztes Wissen über globale Beschaffungsmärkte u. a. bezüglich

makroökonomischer Daten, Geschäftsgebaren und logistischer Prozesse.

Zu den befürchteten Gefahren der Beschaffung aus Niedriglohnländern gehören der

Abfluss technischen Wissens, Flexibilitätsverlust aufgrund der grossen Distanzen und

entsprechend langen Transportzeiten, beispielsweise bei neuen Produktlancierungen

und Absatzschwankungen.

Zur Visualisierung exemplarischer Supply Chains wurde das Supply Chain Operations

Reference (SCOR) Modell herangezogen (vgl. SCOR, 2008). Das SCOR-Modell ist ein

Prozessreferenzmodell und beinhaltet standardisierte Beschreibungen zur

unternehmensübergreifenden Gestaltung, Planung, Steuerung und Ausführung von Material-

und Informationsflüssen (Lange, 2009). Die oberste Ebene des hierarchisch aufgebauten

Modells beschreibt die fünf Hauptprozesse Plan, Source, Make, Deliver und Return, die als

Level-1-Prozesse definiert sind (siehe Abbildung 39). Das zweite Hierarchielevel unterscheidet

die Produktionsumgebungen59 make-to-stock (1), make-to-order (2) und engineer-to-order (3).

Die Planungsprozesse werden in diesem Hierarchielevel unterschieden nach P1 Plan Supply

Chain, P2 Plan Source, P3 Plan Make, P4 Plan Deliver und P5 Plan Return. Im dritten

Hierarchielevel werden detaillierte Prozesselemente zu jedem Level-2-Prozess aufgezeigt.

Abbildung 39: Supply Chain Operations (SCOR) Modell (vgl. SCOR, 2008)

In bilateralen Workshops mit den Industriepartnern wurden auf Level 2 des SCOR-Modells

exemplarische Supply Chains visualisiert, um drei Ziele zu erreichen:

Die Visualisierung von Supply Chains verbessert das Verständnis und Bedeutung von

Informations-, Material-, und Geldflüssen unter den Mitarbeitenden und Forschenden.

Charakteristiken der Supply Chain wie Örtlichkeiten, Distanzen, Durchlaufzeiten und

Mengen können einfach erkannt und kommuniziert werden.

Die Visualisierung bietet eine ideale Ausgangslage, um Brainstormingworkshops60

durchzuführen (vgl. Rieber, 1995). Diese werden zur Sammlung monetärer und nicht-

monetärer Kriterien herangezogen, die in eine TCO-Analyse einfliessen.

59

Für eine Beschreibung der Produktionsumgebungen siehe (Schönsleben, 2007, S. 185 f). 60

Kreativitätstechnik, um durch Sammeln von spontanen Einfällen die Lösung für ein Problem zu finden

(Duden, 2003).

Lieferant

Plan

Kunde Kunde

des Kunden

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Unternehmen

Source

Return Return ReturnReturn Return Return Return Return

Plan

Lieferant

des Lieferanten

Plan


Nach Abschluss der Phase Diagnose beginnt die Aktionsplanung bestehend aus den beiden

Aufgaben Zieldefinition und Auswahl spezifischer Implementierungsvarianten. Die

Zieldefinition im Sinne der Systems Engineering Methodik umfasst die Formulierung

lösungsneutraler, vollständiger, präziser, verständlicher und realistischer Ziele (Schönsleben,

2007, S. 948f.). Sie beantworten die Frage „Was soll die ausgewählte Lösung des Problems

erfüllen?“ im Gegensatz zur Lösungsfindung, in der folgende Frage im Zentrum steht: „Wie

soll die Lösung des Problems gestaltet sein?“

Zunächst wurden bilaterale Workshops mit den Industriepartnern zur Aufnahme der Ziele

durchgeführt. Anschliessend wurden die Ziele konsolidiert, in einem gemeinsamen Katalog von

den Forschenden aufbereitet und schliesslich im Konsortium diskutiert und beschlossen. Die

Ziele wurden in Gruppen und Untergruppen strukturiert, sowie in die Klassen Muss und

Wunsch eingeteilt (s. Tabelle 9). Die Konsolidierung der Ziele stellte aus mehreren Gründen

eine grosse Herausforderung dar. Zum einen konnte festgestellt werden, dass es den

Industriepartnern leicht fällt, die Situation des Unternehmens zu analysieren und sich Gedanken

über mögliche zukünftige Veränderungen zu machen. Der weiterführende Schritt zur

Bestimmung konkreter und bindender Ziele stellt die Beschaffer jedoch vor grössere

Schwierigkeiten. Gerade die Lösungsneutralität der Ziele wurde bei den ersten Diskussionen oft

verletzt, weil fälschlicherweise oft Beispiele von Lösungsalternativen als Ziele genannt wurden.

Zum anderen bestand bei der Konsolidierung die Herausforderung, die Erwartungshaltung

mehrerer Unternehmen aus teils unterschiedlichen Geschäftsfeldern zu vereinen. Insbesondere

zwischen den Serienfertigern und Anlagenbauern konnten Unterschiede festgestellt werden.

Der Zeitraum der Kostenbetrachtung ist beispielsweise unterschiedlich, bei den Serienfertigern

ab dem Zeitpunkt der Lieferantenauswahl bis zum Eingang der beschafften Ware, bei den

Anlagenbauern darüber hinaus bis zur vorläufigen bzw. finalen Abnahme beim Kunden. Die

Anlagenbauer möchten dadurch erreichen, dass je nach ausgewähltem Lieferant unterschiedlich

anfallende Errichtungskosten auf der Baustelle des Kunden berücksichtigt werden können. Ein

weiterer Diskussionspunkt war die Priorisierung der Ziele in Muss- und Wunsch-Ziele, auf die

sich das Konsortium einigen musste.

Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse der Zieldefinition zusammengefasst:

Die Bezugseinheit der TCO-Analyse ist ein spezifisches Beschaffungsgut von einem

oder mehreren Lieferanten. Das Hauptziel des Tools besteht darin,

Beurteilungskriterien aufzubereiten, um die Lieferantenauswahl zu unterstützen.

Es wird vorausgesetzt, dass das Tool einfach zu bedienen ist und die Funktionalität

schnell von den Anwendern verstanden wird. Die Industriepartner sind der

Überzeugung, dass nur ein durchschaubares, einfaches Tool als Datenbasis für die

Entscheidungsfindung im Berufsalltag genutzt wird. Komplizierten

Simulationsergebnissen würde man in der Praxis dagegen kein Vertrauen schenken.

Die Änderungsfähigkeit des Tools muss gegeben sein, damit Anpassungen in einigen

Jahren nach der Toolentwicklung vorgenommen werden können. Die Berechnungslogik

muss entsprechend flexibel und automatisiert gestaltet sein, damit sie bei Anpassungen

weiterhin funktioniert.

Nicht alle Beurteilungskriterien sind quantitativ. Falls die Quantifizierung von Kriterien

nicht möglich erscheint oder mit grossen Fehlern behaftet wäre, sollen diese qualitativ

berücksichtigt werden.

Einige Beurteilungskriterien unterliegen dynamischen Einflüssen, wie z. B.

Wechselkurse, Transportkosten und Rohstoffpreise. Die Auswirkungen der

dynamischen Kriterien auf die TCO sollen in dem Tool Berücksichtigung finden.


Nach der Zieldefinition bestand die Aufgabe, spezifische Implementierungsvarianten zu

erarbeiten und dem Konsortium zur Auswahl zu stellen. Zur Übersichtlichkeit wurden die

Varianten in einer Morphologie61 dargestellt. Das morphologische Schema ist eine Methode zur

Entdeckung, Erfindung, Forschung und Konstruktion; es zeigt für ein bestimmtes Problem,

61

Der Begriff Morphologie ist abgeleitet von den griechischen Wörtern „morphé“ = Gestalt, Form, Figur

und „logie“ = Lehre und beschreibt die Lehre von den Gestalten und Formen (Duden, 2003).

Gruppe Untergruppe Ziel Zielklasse

Funktionalität Zweck Lieferantenauswahl für ein spezifisches Produkt von

einer Gruppe von neuen/bestehenden, internen/externen,

lokalen/globalen Beschaffungsalternativen

Muss

Anwendung für Ex-ante- und Ex-post-Berechnung Muss

Analyse der Kostenstruktur des Lieferanten (z. B. bei der

Offertanforderung) Wunsch

Analyse der zeitlichen Entwicklung der Kostenelemente Wunsch

Kostenelemente Strukturierung von Kostenelement in unternehmensspe-

zifischen Kategorien Muss

Optionale Berücksichtigung von Kosten für

Personalaufwand in verschiedenen Abteilungen Muss

Berücksichtigung von lieferantenspezifischen

Investitionen (z. B. Beistellteile, Lieferantenentwicklung,

interne Aufwände)

Muss

Berücksichtigung von Zahlungsbedingungen Wunsch

Dynamik Berücksichtigung dynamischer Änderung der

Eingabedaten (z. B. Wechselkurse) Muss

Einbeziehung von Supply Chain Risiken Muss

Qualitative

Kriterien Qualitative Berücksichtigung von Kriterien (z. B.

Durchlaufzeit, Flexibilität, Qualität) Muss

Dateneingabe Automatische Schnittstellen zu

Unternehmensdatenbanken Wunsch

Bezugseinheit Objekt Spezifisches Beschaffungsgut von einem oder mehreren

Lieferanten Muss

Zeithorizont Serienfertigung: von Lieferantenauswahl bis

Wareneingang

Anlagenbau: von Lieferantenauswahl bis zur vorläufigen

oder finalen Abnahme

Muss

Nutzung Zeitbedarf Bestimmung des Detaillierungsgrads der Dateneingabe

(Zeitaufwand für Nutzung des Tools) durch Anwender Wunsch

Anwendergruppe Nutzung durch Anwendergruppen aus verschiedenen

Abteilungen Muss

Implementierung System Nutzung von Standardsoftware Muss

Flexibilität des Tools in Bezug auf zukünftige

Weiterentwicklungen und Änderungen Muss

Verständlichkeit der Funktionalität des Tools Muss

Standalone-Lösung, d. h. keine Integration des Tools in

andere IT-Applikationen Muss

Graphische

Aufbereitung Graphische Aufbereitung der Ergebnisse Wunsch

Dokumentation Bereitstellung eines Handbuchs für das Tool Muss

Tabelle 9: Zielformulierung des TCO-Tools


mögliche Lösungen vollständig und ohne Bewertung auf und vereinfacht die Lösungsfindung

durch beliebige Kombination der Merkmalsausprägungen (vgl. Minkus, 2008, S. 39f., Zwicky,

1972, S. 130).

Die Lösungsvarianten wurden durch die Forschenden erarbeitet und ohne Anspruch auf

Vollständigkeit der Ausprägungen in einem morphologischen Schema dargestellt (s. Tabelle

10). Anschliessend wurden die Varianten den Industriepartnern im Plenum vorgestellt,

diskutiert und die favorisierten Ausprägungen ausgewählt. Die einzelnen Ausprägungen

befinden sich in einem Spannungsfeld, zum einen ist eine einfache Bedienung des Tools

gefordert, zum anderen soll eine hohe Modellierungsgenauigkeit erzielt werden. Die Simplizität

der Bedienung steht in Bezug zu den Zielen, welche besagen, dass das TCO-Tool von

verschiedenen Anwendergruppen genutzt werden soll und die Nutzung nicht viel Zeit in

Anspruch nehmen darf. Die Modellierungsgenauigkeit spiegelt das Hauptziel wider,

aussagekräftige Daten zur Unterstützung der Lieferantenauswahl zur Verfügung zu stellen. Die

grau hinterlegten, ausgewählten Merkmalsausprägungen, die tendenziell links angeordnet sind,

zeigen die grundsätzliche Haltung der Industriepartner, eher einfache, verständliche und nicht

zeitaufwendige Varianten zu bevorzugen. Die Beschreibung der ausgewählten Ausprägungen

erfolgt in den folgenden Abschnitten.

3.3.2 Beurteilungsdimensionen

Die Bewertung von Beschaffungsgütern alternativer Lieferanten erfolgt durch verschiedene

Beurteilungskriterien. Dabei werden insgesamt sieben Beurteilungsdimensionen unterschieden

(s. Abbildung 40). Zu den monetären Beurteilungsdimensionen gehören variable Kosten, fixe

Merkmal Ausprägungen

Struktur der

Dateneingabe

Unternehmensspezifische

Struktur

Nach Kostenarten

(s. Unterkapitel 3.1) Prozessorientiert

Detaillierung der

Dateneingabe Niedriger Detaillierungsgrad Hoher Detaillierungsgrad

Verfahren der

Zuordnung indirekter

Kosten

Absolute Pauschalen Relative Pauschalen Prozesskostenrechnung

Berücksichtigung

dynamischer

Parameter

Wechselkurse, Transportkosten, Rohstoffpreise

Modellierung der

dynamischen

Einflüsse

Min-Max-Analyse Szenarioanalyse Wahrscheinlichkeits-

verteilung

Berücksichtigung von

qualitativen Kriterien Keine Berücksichtigung

Gemeinsam mit Analyse

monetärer Kriterien

Separat zur Analyse

monetärer Kriterien

Modellierung der

Supply Chain Risiken

Quantitativ und qualitativ

(eindimensional)

Quantitativ und qualitativ

(Risikomatrix) Nur quantitativ

Flexibilität des Tools

Flexibilität durch

automatisierte

Anpassungen

Flexibilität durch manuelle

Anpassungen Keine Flexibilität

Tabelle 10: Auswahl von Implementierungsvarianten mittels morphologischen Kastens

Simplizität der BedienungModellierungsgenauigkeit


Kosten und Risikokosten. Die Beurteilungskriterien, die den monetären Dimensionen

zugeordnet sind, werden auch als Kostenelemente bezeichnet.

Neben den monetären Beurteilungsdimensionen werden auch nicht monetäre

Beurteilungsdimensionen definiert. Diese werden weiter unterteilt in quantitative und

qualitative Dimensionen. Zu den quantitativen Dimensionen zählen Lieferdurchlaufzeit,

Personalaufwand und makroökonomische Kriterien. Des Weiteren existiert die Dimension der

qualitativen Kriterien.

Abbildung 40: Bewertung auf Basis von sieben Beurteilungsdimensionen

3.3.3 Monetäre Beurteilungskriterien

Die monetären Beurteilungskriterien umfassen die Kriterien, welche monetär quantifizierbar

sind und somit die TCO des Beschaffungsguts bestimmen. Die kalkulatorische

Zusammensetzung der TCO und die Berechnungsgrundlagen werden im Folgenden dargestellt.

Die Unterscheidung von variablen und fixen Kosten erfolgt analog zur Produktkostenrechnung.

Variable Kosten sind abhängig von der Stückzahl der beschafften Güter (Jung, 2006, S. 1114).

Beispiele variabler Kosten sind der Kaufpreis, Frachtkosten und Versicherungen. Fixe Kosten

fallen unabhängig von der Anzahl beschaffter Güter an (Jung, 2006, S. 1114). Beispiele sind

Abschreibungen für Investitionen und Aufwände für Lieferantenentwicklung. Fixe Kosten sind

nur während einer gewissen zeitlichen Periode unveränderlich. Bei langen

Betrachtungsperioden werden die sogenannten fixen Kosten ebenfalls veränderlich. Streng

genommen müsste man daher von „periodenfixen Kosten“ sprechen (Jung, 2006, S. 1114). Die

Unterscheidung variabler und fixer Kosten wird erstens vorgenommen, um die Anzahl der zu

beschaffenden Güter zu bestimmen bzw. zu hinterfragen62. Geringe variable Kosten und hohe

fixe Kosten sprechen für grosse Bestellmengen, hohe variable Kosten und geringe fixe Kosten

für kleine Bestellmengen. Zweitens veranschaulicht die getrennte Aufsummierung der fixen

Kosten sofort den Finanzierungsbedarf einer Lieferantenbeziehung. Bei Liquiditätsengpässen

kann es beispielsweise vorteilhaft sein, einen Lieferanten auszuwählen, der niedrigere fixe

Kosten verursacht bei gleichzeitig teureren TCO im Vergleich zu einem alternativen

Lieferanten.

62

Zur Bestimmung der optimalen Losgrösse wird die Andler-Formel herangezogen (s. Schönsleben, 2007,

S. 570)

Beurteilungs-dimensionen

monetär

Variable Kosten

FixeKosten

Risiko-kosten

nicht monetär

Lieferdurch-laufzeit

Personal-aufwand

Makroöko-nomischeKriterien

quantitativ qualitativ

Qualitative Kriterien


Neben variablen und fixen Kosten wurde die Beurteilungsdimension der Risikokosten

hinzugefügt, um der grossen Bedeutung von Supply Chain Risiken bei der globalen

Beschaffung gerecht zu werden. Risikokosten werden als das Produkt aus

Eintrittswahrscheinlichkeit der Störung und dem finanziellen Schaden eines unerwarteten

Ereignisses aufgefasst (vgl. Ziegenbein, 2007, S. 23). Die Quantifizierung der Risiken stellt

Mitarbeitende aus der Industrie oft vor grosse Herausforderungen, da weder die

Eintrittswahrscheinlichkeit noch der finanzielle Schaden einfach abzuschätzen sind. Die

separate Aufführung von Risikokosten dient dem Unternehmen dazu, einerseits die

Risikosituation aufgrund quantitativer Kriterien zu bewerten, andererseits entsprechende

Rückstellungen zu tätigen und Abhilfemassnahmen einzuleiten.

Die auf ein Stück eines Beschaffungsguts bezogenen TCO sind definiert als die Summe der

variablen Kosten , fixen Kosten und Risikokosten :

(Gl. 1)

Die Kosten beziehen sich auf die gesamte Projektdauer, d. h. den Zeitraum, für den ein

Entscheid zur Lieferantenauswahl getroffen wird (s. Abbildung 41). In der Praxis sind dies

üblicherweise Zeiträume von einem bis zu acht Jahren. Die Projektdauer beginnt mit dem

ersten Bestellabruf und endet nach der Verwendung des letzten Bestellabrufs. Die Bestellungen

treffen nach dem Bestellabruf um die Lieferdurchlaufzeit63 verzögert beim Abnehmer ein. Der

Lagerbestand erhöht sich um die entsprechende Bestellabrufmenge und fällt anschliessend

entsprechend des Gebrauchs des Beschaffungsguts bis zum Eingang des nächsten Bestellabrufs

ab. Die kumulierte Bestellmenge ist die Summe der einzelnen Bestellabrufmengen und ergibt

nach der Projektdauer (PD) die Projektmenge (PM). Diese wird herangezogen, um fixe Kosten

und Risikokosten auf Stückkosten des Beschaffungsguts umzurechnen. Die folgende Abbildung

verdeutlicht die eingeführten Begriffe am Beispiel eines kontinuierlichen Lagerabgangs unter

Verwendung des Bestellbestandverfahrens (vgl. Schönsleben, 2007, S. 546f.).

Abbildung 41: Lagerbestand und kumulierte Bestellmenge eines Beschaffungsguts

63

Die Lieferdurchlaufzeit umfasst den Zeitraum vom Auslösen der Bestellung des Abnehmers beim Liefe-

ranten bis zum Empfang der Ware (vgl. Schönsleben, 2007, S. 10, APICS, 2008)

Liefer-

durch-

laufzeit

Bestell-

abrufmenge

Zeit

Menge

Projektdauer

Projektmenge

Kumulierte Bestellmenge

Lagerbestand

Sicherheitsbestand

Bestell-

bestand


3.3.3.1 Generische Kostentypen

Die Diagnosephase mit den Industriepartnern – insbesondere die Visualisierung von

exemplarischen Supply Chains – hat gezeigt, dass es nicht möglich ist, ein einheitliches TCO-

Modell für alle Unternehmen zu entwickeln, das aus denselben Beurteilungskriterien bzw.

Kostenelementen besteht. Die genauen Umstände der Supply Chains und folglich auch die

relevanten Beurteilungskriterien sind dazu in den Unternehmen zu unterschiedlich. Zwar

konnte eine abstrakte, allgemeingültige Zusammensetzung der TCO entwickelt werden (s.

Abbildung 20), doch bestand der Anforderung der Industriepartner und Herausforderung des

Projektkonsortiums, individuelle unternehmensspezifische TCO-Modelle für die Anwendung

im Arbeitsalltag zu gestalten. Um eine automatisierte Berechnung und flexible Handhabbarkeit

der Tools zu gewährleisten (s. Tabelle 9), wird zunächst eine entsprechende Datenstruktur

entwickelt. Dazu werden auf Basis der Erkenntnisse aus den Visualisierungsworkshops (s.

Abschnitt 3.3.1) folgende Festlegungen getroffen:

Ein Kostenelement wird durch bis zu vier Parameter durch den

Anwender bewertet. Parameter können beispielsweise ein Betrag, eine Währung, eine

Zeitdauer, ein Gewicht oder ein Prozentwert sein.

Die Ausprägungen der Parameter können insbesondere für wiederkehrende Parameter

im Tool hinterlegt werden. Beispiele dieser Ausprägungen sind Wechselkurse,

Konvertierungsfaktoren und Tagessätze.

Neben den Parametern existieren Konstanten, die zur Berechnung der Kostenelemente

herangezogen werden. Dazu zählen die Projektdauer PD, die Projektmenge PM, der

Kapitalkostenzinssatz WACC, der Lagerinfrastrukturkostensatz LIKS und der Satz für

das Entwertungsrisiko ER (s. Tabelle 12).

Berechnungsfunktionen bestimmen die Verknüpfung der Parameter bzw. deren

Ausprägungen mit mathematischen Operatoren, um den Wert der Kostenelemente

bezogen auf die jeweilige monetäre Beurteilungsdimension (variable Kosten, fixe

Kosten und Risikokosten) zu bestimmen.

Generische Kostentypen fassen diejenigen Kostenelemente zusammen, welche die

gleiche Anzahl und Art an Parametern sowie Berechnungsfunktionen aufweisen. In der

Terminologie objektorientierter Programmiersprachen stellt ein Kostenelement eine

Instanz eines generischen Kostentyps dar.

Die Funktion bestimmt für jedes Kostenelement den zugehörigen generischen

Kostentyp .

(Gl. 2)

Für jeden generischen Kostentyp existiert ein Tripel an Berechnungsfunktionen ,

und . Für ein Kostenelement vom generischen Kostentyp berechnen sich

die stückbezogenen Kosten

,

und

bezogen auf die drei monetären

Beurteilungsdimensionen zu:

(Gl. 3)


Die Summen der monetären Beurteilungsdimensionen lassen sich aus den zugehörigen

stückbezogenen Kostenelementen errechnen:

(Gl. 4)

Die TCO ergeben sich somit direkt aus den Summen:

(Gl. 5)

Im Folgenden werden elf generische Kostentypen beschrieben. Falls nicht anders angegeben,

werden für die Grössen Zeit und Gewicht folgende Standardeinheiten verwendet:

Zeit64: 1 d

Gewicht: 1 kg

Generischer Kostentyp: mengenabhängige Kosten

Die variablen Kosten dieses Kostentyps werden durch die Multiplikation eines Betrags und

eines Wechselkurses65 in der Standardwährung des Unternehmens berechnet. Die fixen Kosten

und Risikokosten dieses generischen Kostentyps betragen null. Die zugehörigen

Berechnungsfunktionen für alle Kostenelemente , die zu diesem generischen Kostentyp

gehören, lauten:

mit p1: Betrag; p2: Wechselkurs

(Gl. 6)

Beipiel Kostenelement := Frachtkosten des Beschaffungsguts aus der Kategorie Transport-

und Logistikkosten

(Gl. 7)

Generischer Kostentyp: mengenabhängige Kosten (relativ)

In der Praxis kann es von Nutzen sein, relative mengenabhängige Kosten anzugeben. Dies ist

beispielsweise bei Zollgebühren der Fall oder bei der Aufteilung eines Betrags auf mehrere

64

1 d = 1 Tag 65

Mit Wechselkurs ist der Umrechnungsfaktor einer Währung in die Standardwährung (z. B. CHF) des Un-

ternehmens gemeint.


Beschaffungsgüter. Zu der Berechnungsfunktion der mengenabhängigen Kosten (s. Gl. 6) wird

dazu ein Faktor ergänzt.

mit p1: Prozentzahl; p2: Betrag; p3: Wechselkurs

(Gl. 8)

Beispiel Kostenelement := Zollgebühren aus der Kategorie Transport- und Logistikkosten

(Gl. 9)

Generischer Kostentyp: zeitabhängige Kosten

Die Fixkosten dieses Kostentyps werden durch einen Betrag und einen Wechselkurs berechnet

und mithilfe der Projektmenge den Beschaffungsgütern zugeordnet.

mit p1: Betrag; p2: Wechselkurs

(Gl. 10)

Beispiel Kostenelement := Werkzeuginvestition aus der Kategorie Abschreibungen und

Kapitalkosten

(Gl. 11)

Die Bereitstellung von Betriebsmitteln an den Lieferanten ist ein typisches Beispiel von

zeitabhängigen Kosten in einer Abnehmer-Lieferanten-Beziehung. Im obigen Beispiel wird

eine Spritzgussform den Stückkosten der im Projekt bestellten Anzahl von Gütern zugeordnet.

Generischer Kostentyp: zeitabhängige Kosten (relativ)

Analog zu dem Kostentyp mengenabhängige Kosten (relativ) besteht durch den Kostentyp

zeitabhängige Kosten (relativ) die Möglichkeit, nur einen Anteil von zeitabhängigen Kosten

einem Beschaffungsgut zuzuordnen. Dazu wird der Kostentyp zeitabhängige Kosten (s. Gl. 10)

um einen relativen Faktor ergänzt.

(Gl. 12)



Beispiel Kostenelement := Prüfgerät für mehrere Lieferanten aus der Kategorie


(Gl. 13)

Der Erwerb eines Prüfgeräts zur Qualitätskontrolle beim Abnehmer wird in dem Beispiel nur

zu einem Anteil von 20% dem betrachteten Beschaffungsgut zugeordnet.

Generischer Kostentyp: mengenabhängige Lohnkosten

Lohnkosten werden durch einen einfachen Prozesskostenrechnungsansatz berücksichtigt.

Mengenabhängige Lohnkosten beziehen Aufwände ein, die abhängig von der Anzahl bestellter

Güter anfallen. Die variablen Kosten berechnen sich zu:

mit p1: Dauer; p2: Zeiteinheit [d]; p3: Tagessatz

(Gl. 14)

Beispiel Kostenelement := Qualitätsprüfung beim Wareneingang aus der Kategorie

Transaktionskosten

(Gl. 15)

Die Qualitätsprüfung eines komplexen Beschaffungsguts, die 1 h pro Stück benötigt, führt zu

variablen Kosten von 100 CHF pro Stück.

Generischer Kostentyp: zeitabhängige Lohnkosten

Personalaufwände, die unabhängig von der Anzahl der bestellten Güter anfallen, werden durch

den Kostentyp zeitabhängige Lohnkosten berücksichtigt. Die Berechnung erfolgt analog zu

dem Kostentyp mengenabhängige Lohnkosten, jedoch fallen nur fixe Kosten an:

mit p1: Dauer; p2: Zeiteinheit [d]; p3: Tagessatz

(Gl. 16)


Beispiel Kostenelement := Lieferantenentwicklung aus der Kategorie Transaktionskosten

(Gl. 17)

Um einen Lieferanten zu schulen und weiterzuentwickeln, wird eine mehrtägige Reise zum

Lieferanten unternommen. Die entsprechenden Lohnkosten der Arbeitstage werden als

Fixkosten berücksichtigt.

Generischer Kostentyp: Reisekosten

Reisekosten von Mitarbeitenden des beschaffenden Unternehmens können durch die

Festlegung von Aufenthaltsspesen und Flugkosten als Fixkosten eines Beschaffungsguts


mit p1: Prozentzahl; p2: Personenanzahl; p3: Aufenthaltsspesen; p4: Flugkosten

(Gl. 18)

Beispiel Kostenelement := Qualitätsaudit aus der Kategorie Transaktionskosten

(Gl. 19)

Ein Qualitätsaudit bei zwei Lieferanten wird von zwei Personen durchgeführt. Die

Aufenthaltsspesen werden unabhängig vom Zielland proportional zur Aufenthaltsdauer

angegeben, die Flugkosten abhängig von der Zielregion. Durch diese Pauschalisierung sind

Reisekosten einfach abzuschätzen und schnell erfassbar.

Generischer Kostentyp: Rohstoffkosten

Zur Analyse des Angebots, welches ein Lieferant für ein Beschaffungsgut abgibt, können die

einzelnen Rohstoffe berücksichtigt werden. Insbesondere in der Elektronikindustrie unterstützt

diese Vorgehensweise die Preisverhandlung mit dem Lieferanten. Die variablen Kosten dieses

Kostentyps berechnen sich aus dem Gewicht, dem kilogrammbezogenen Konvertierungsfaktor

und dem kilogrammbezogenen Rohstoffkostensatz.

(Gl. 20)


mit p1: Gewicht; p2: Gewichtseinheit [kg]; p3: Rohstoffkostensatz [kg]

Beispiel Kostenelement := Kupferanteil (keine Kategorienzugehörigkeit weil im Kaufpreis

enthalten)

(Gl. 21)

Der Kupferanteil einer Motorenwicklung beträgt 50 g pro Stück und entspricht Kosten von ca.

38 Rp pro Stück.

Generischer Kostentyp: Kapitalbindungskosten

Die variablen Kosten dieses Kostentyps werden berechnet durch die Dauer der Kapitalbindung

normiert auf Tage, multipliziert mit dem Betrag des gebundenen Kapitals und dem WACC-

Zinssatz.

mit p1: Dauer; p2: Zeiteinheit [d]; p3: Betrag; p4: Wechselkurs

(Gl. 22)

Beispiel Kostenelement := Transportkapitalbindung aus der Kategorie Abschreibungen und

Kapitalbindung

(Gl. 23)

Für den Transport eines Beschaffungsguts im Anlagenbau, welches der Abnehmer ex-works

gekauft hat, werden Kapitalbindungskosten für die Dauer des Seetransports berücksichtigt. Im

obigen Beispiel werden für 40 Tage Transport Kapitalbindungskosten von 608 CHF berechnet.

Generischer Kostentyp: Bestandeshaltungskosten

Die Bestandeshaltungskosten während der Projektdauer bewerten die Kapitalbindungskosten,

Lagerinfrastrukturkosten und das Entwertungsrisiko bei der Haltung von Beständen. Sie sind

abhängig vom durchschnittlichen Lagerbestand, der bei Verwendung des

Bestellbestandverfahrens wie folgt ermittelt werden kann (vgl. Schönsleben, 2007, S. 547):

(Gl. 24)


Die Bestandeshaltungskosten gehören zu den Fixkosten und lassen sich ermitteln durch:

mit p1: Betrag (Wert pro Stück); p2: Wechselkurs; p3: durchschn. Lagerbestand

(Gl. 25)

Beispiel Kostenelement := Bestandeshaltungskosten aus der Kategorie Abschreibungen und

Kapitalkosten

(Gl. 26)

Für die Bestandeshaltungskosten eines Beschaffungsguts, welches 30 CHF pro Stück kostet,

fallen bei durchschnittlichem Lagerbestand von 5„000 Stück im obigen Beispiel Kosten von

1,50 CHF pro Stück an.

Im Falle des Bestellbestandverfahrens ist dabei wichtig, den Sicherheitsbestand an die

Lieferdurchlaufzeiten anzupassen. Der Sicherheitsbestand wird bestimmt aus (Schönsleben,

2007, S. 556):

(Gl. 27)

Der Anpassungsfaktor des Sicherheitsbestands bei ändernder Lieferdurchlaufzeit bestimmt

sich ceteris paribus zu:

(Gl. 28)

Im Falle der Umstellung von einem lokalen Lieferanten mit Lieferdurchlaufzeit von einer

Woche auf einen Lieferanten aus Fernost mit fünfwöchiger Lieferdurchlaufzeit ist

beispielsweise ein Anpassungsfaktor des Sicherheitsbestandes von zu

berücksichtigen.

Generischer Kostentyp: Risikokosten

Risikokosten werden aus dem Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und der

Schadenshöhe berechnet (vgl. Ziegenbein, 2007, S. 23).

(Gl. 29)



Beispiel Kostenelement := Lieferausfall aus der Kategorie Risikokosten

(Gl. 30)

Das Risiko eines Lieferausfalls wird mit 2% für den Zeitraum des Beschaffungsprojektes

eingeschätzt. Der resultierende Schaden beträgt 50„000 CHF, d. h. 20 Rp pro Stück.

Zusammenfassend werden die generischen Kostentypen in der nachfolgenden Tabelle

dargestellt (s. Tabelle 11). Zu jedem Kostentyp wird ein beispielhaftes Kostenelement genannt

mit Angabe der zugehörigen Kategoriennummer gemäss Abbildung 20.


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11

Tabelle 11: Übersicht der generischen Kostentypen


3.3.3.2 Bezugsgrössen

Neben den beschriebenen Parametern, die zur Berechnung der Kostenelemente herangezogen

werden, existieren zwei weitere Parameter, welche den Zeit- bzw. Mengenbezug eines

Kostenelements definieren. Die Bezugsgrössen werden aufgrund einer verbesserten und

anwenderfreundlichen Bedienbarkeit des Tools eingeführt.

Die Kostenelemente der Beurteilungsdimension der variablen Kosten werden in den oben

beschriebenen Berechnungsfunktionen pro Stück parametrisiert. Allgemein können sie jedoch

in Bezug auf eine beliebige Menge (M) in der Einheit Mengeneinheit (ME) angegeben werden.

Beispielsweise können Frachtkosten einerseits pro Stück angegeben werden, z. B. 5 USD pro

Stück. Alternativ besteht andererseits die Möglichkeit, die Frachtkosten eines gesamten

Bestellabrufs anzugeben, beispielsweise 2500 USD bezogen auf 500 Stück (

). Das gleiche Ergebnis würde man durch die Definition der Mengeneinheit

erreichen. Falls mehrere Kostenelemente den Bestellabrufbezug

nutzen, kann auf diese Weise zentral die Bestellabrufmenge verändert werden und die

Auswirkungen analysiert werden. Diese Untersuchung ermöglicht auch die Wahl der optimalen

Bestellabrufsgrössen. Bei einem lokalen Lieferanten wählt man beispielsweise niedrige

Bestellabrufmengen, weil die einmaligen Aufwände für einen Bestellabruf gering sind und

Bestandeshaltungskosten gespart werden können. Bei einem weitentfernten Lieferanten werden

eher hohe Abrufmengen gewählt, weil die einmaligen Kosten so hoch sind, dass

Bestandeshaltungskosten in Kauf genommen werden.

Fixkosten und Risikokosten, die sich standardmässig auf die gesamte Projektdauer beziehen,

können analog zu den variablen Kosten, für eine beliebige Dauer (D) in der Einheit Zeiteinheit

(ZE) angegeben werden. Falls die Bezugsdauer kleiner ist als die Projektdauer (PD), werden

die Kosten entsprechend dem Verhältnis der beiden Dauern mehrfach berücksichtigt; falls die

Bezugsdauer grösser ist, werden die Kosten entsprechend dem Verhältnis anteilig

berücksichtigt. Bei einer Projektdauer von zwei Jahren kann der Aufwand für die

Lieferantenentwicklung beispielsweise mit 5„000 EUR bezogen auf ein Jahr parametrisiert

werden ( ). Für die gesamte Projektdauer werden dann

10„000 EUR berücksichtigt.

Die Formeln der Kostentypen werden um die Bezugsgrössen entsprechend ergänzt66:

(Gl. 31)

Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Parameter, die unabhängig von den

generischen Kostentypen definiert wurden (s. Tabelle 12). Die Parameter unterscheiden sich

hinsichtlich ihrer Gültigkeitsbereiche. Die Parameter zur Bestimmung der Bezugsgrössen (M,

ME, D und ZE) sind für ein einzelnes Kostenelement gültig. Sie werden in Ergänzung zu den

bis zu vier Parametern, die zur Berechnung eines Kostenelements notwendig sind, vom

Benutzer jeweils eingegeben. Die Parameter Projektdauer und Projektmenge werden einmal für

66

Der Kostentyp der Bestandeshaltungskosten (s. Gl. 25) besitzt als Ausnahme weder einen Mengen- noch

einen Zeitbezug.


ein Beschaffungsprojekt definiert. Die Zinssätze (WACC, LIKS und ER) werden für einen

Zeitraum von beispielsweise einem Kalenderjahr als Konstanten festgelegt.

Parameter Abkürzung Gültigkeitsbereich Ausprägungsbeispiel

Menge M Kostenelement 1

Mengeneinheit ME Kostenelement 1 Stk

Dauer D Kostenelement 12

Zeiteinheit ZE Kostenelement 1 Monat

Projektdauer PD Beschaffungsprojekt 1 a

Projektmenge PM Beschaffungsprojekt 10„000 Stk

Weighted Average Cost of

Capital WACC z. B. 1 Kalenderjahr 10% p. a.

Lagerinfrastrukturkostensatz LIKS z. B. 1 Kalenderjahr 9% p. a.

Satz für Entwertungsrisiko ER z. B. 1 Kalenderjahr 1% p. a.

Tabelle 12: Parameter zur Berechnung der Kostenelemente

3.3.3.3 Dynamische Einflussfaktoren

Einige der beschriebenen Parameter unterliegen dynamischen Veränderungen, d. h. sie weisen

über die Projektdauer hin eine Bewegung auf und verbleiben nicht konstant. Aufgrund der

Notwendigkeit von Ex-ante-Betrachtungen zur Lieferantenauswahl bedarf es einer Methode,

um sich zeitlich verändernde Grössen in die Kostenanalyse einzubeziehen. Es können zwei

Arten von dynamischen Grössen unterschieden werden.

Parameterausprägungen, die zur Berechnung der Kosten herangezogen werden und im Tool

hinterlegt sind, umfassen beispielsweise Wechselkurse, Transportkosten67 und Rohstoffpreise.

Gerade vor dem Hintergrund der globalen Beschaffung unterliegen diese Grössen dynamischen

Veränderungen. Über einen Betrachtungszeitraum von mehreren Jahren zeigen auch

Lohnkosten dynamisches Verhalten auf.

Die zweite Art dynamischer Grössen betrifft die Hauptparameter der Kostenelemente. Diese

sind zum Zeitpunkt der Kostenanalyse zum Teil nicht exakt bekannt. Die für die

Lieferantenentwicklung notwendigen Aufwände sind beispielsweise stark von den Leistungen

des Lieferanten abhängig und nur ungenau vorab einzuschätzen.

Zur Berücksichtigung dynamischer Einflussfaktoren wurden verschiedene mögliche Ansätze

mit den Industriepartnern diskutiert. Durch Angabe von Wahrscheinlichkeitsverteilungen der

dynamischen Grössen wäre die Berechnung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen der TCO

mithilfe der Anwendung von Monte-Carlo-Simulationen analog zu Standortentscheidungen

oder Risikoanalysen möglich (vgl. Oehmen et al., 2008). Gegen diesen Ansatz sprechen die

Umstände, dass das Tool ohne externe Unterstützung von den Unternehmen angewendet

67

Die dynamischen Veränderungen der Transportkosten können beispielsweise am Baltic Dry Index (BDI)

von The Baltic Exchange der Börse London für die Verschiffung trockenen Schüttguts (z. B. Eisenerz,

Kohle und Zement) nachvollzogen werden (s. BDI, 2010).


werden soll. Die Parametrisierung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen wurde infolgedessen

als Alternative verworfen, weil sie von den Industriepartnern als zu kompliziert bewertet

wurde.

Des Weiteren wurde in Erwägung gezogen, eine Szenarioanalyse anzuwenden, d. h. mehrere

Zeitreihen mit unterschiedlichen Werten für Parameter zu definieren, mit

Eintrittswahrscheinlichkeiten zu versehen und zu einem erwarteten Ergebnis zu kombinieren

(vgl. Mißler-Behr, 1993). Auch dieser Ansatz wurde wegen des grossen Aufwands bei

gesamthafter Anwendung verworfen.

Stattdessen wurde ein reduzierter Szenarioansatz gewählt, bei dem die Extremszenarios

schlechtester und bester Fall sowie der erwartete Fall untersucht werden. Für diese drei

Szenarien werden für alle dynamischen Grössen drei Werte definiert, ohne zeitliche

Veränderungen innerhalb der Szenarien zu berücksichtigen. Beispielsweise werden für den

Wechselkurs CHF-EUR der Wert 1,45 CHF/EUR als erwarteter Wert, sowie die Werte 1,40

CHF/EUR und 1,50 CHF/EUR für den besten bzw. schlechtesten Fall angegeben68. Bei der

Auswertung werden die Kosten separat für die drei Szenarien berechnet.

Der Anwender erhält durch den gewählten Min-Max-Ansatz zum einen ein Gefühl für die

Hebelwirkung einzelner Parameter auf das Ergebnis, zum anderen kann die Robustheit des

Ergebnisses im Sinne einer Sensitivitätsanalyse bewertet werden.

Der Nachteil des gewählten Ansatzes ist eine Überlagerung mehrerer dynamischer Grössen, die

dazu führen kann, dass die Aussagefähigkeit des Ergebnisses eingeschränkt ist, weil die

einzelnen Einflüsse kumuliert auf das Ergebnis einwirken. Sinnvollerweise wird die Robustheit

des Ergebnisses daher durch Variation nur einzelner Parameter und Konstanthaltung aller

anderen Parameter getestet.

3.3.4 Nicht monetäre Beurteilungskriterien

Neben den monetären Beurteilungskriterien existieren für die Lieferantenauswahl relevante

Kriterien, die nicht ohne weiteres in monetären Grössen ausdrückbar sind bzw. bei denen

Informationen im Fall einer rein monetären Betrachtung verloren gingen (vgl. Bunn, 1984).

Beispielsweise sind die Auswirkungen der Lieferdurchlaufzeit bei der globalen Beschaffung

vielfältig. Monetär betrachtet führt eine höhere Lieferdurchlaufzeit zu höheren

Sicherheitsbeständen und in Folge dessen zu höheren Bestandeshaltungskosten. Gleichzeitig

hat sie Einfluss auf die Losgrössenwahl, d. h. auf die optimale Menge eines Bestellabrufs. Des

Weiteren ist die Lieferdurchlaufzeit entscheidend für die Planung und Steuerung, d. h. für das

Material-, Zeit- und Kapazitätsmanagement, im beschaffenden Unternehmen. Bei einer

Verlagerung einer Komponente von einem lokalen Lieferanten in der Schweiz zu einem

globalen Lieferanten in China müssen alle nachfolgenden Wertschöpfungsschritte auf die

längeren Lieferdurchlaufzeiten abgestimmt werden. Dieses Beispiel legt dar, dass neben

monetären Grössen auch nicht monetäre Beurteilungskriterien zu der komplexen Entscheidung

der Lieferantenauswahl beitragen können.

Darüber hinaus sind die monetären Auswirkungen mancher Einflüsse nicht in einem

angemessenen Zeitrahmen ausreichend genau quantifizierbar. Insbesondere Supply Chain

Risiken sind nur mit grossem Modellierungsaufwand zu bewerten und auch dann nur grob

68

Beschaffungsseitig ist ein niedriger Wechselkurs vorteilhaft, weil Devisen einen niedrigeren Wert in

Schweizer Franken aufweisen. Absatzseitig ist die Situation umgekehrt, d. h. niedrige Wechselkurse scha-

den üblicherweise exportorientierten Industrien (vgl. Kreinin, 1977).


abschätzbar (Ziegenbein, 2007, S. 87). In der Praxis wird dieser Aufwand oft aus Mangel an

verlässlichen Daten gemieden.

Das grundsätzliche Ziel des Konzeptes TCO, sämtliche Aspekte einer Entscheidung in Kosten

auszudrücken, ist folglich nur eingeschränkt in der Praxis erreichbar. Folgekosten unerwarteter

Risiken, beispielsweise ein Lieferausfall oder Qualitätsmängel, die auch als Risikokosten oder

Opportunitätskosten69 bezeichnet werden, sind sehr schwierig zu bestimmen (Schönsleben,

2007, S. 38). Hinzukommend stehen die Entscheidungsträger vor der Herausforderung,

Bewertungen von Risikokosten ex ante vorzunehmen. Beispielsweise müsste ein Unternehmen

bei einem zweijährigen Beschaffungsprojekt vorab abschätzen, wie hoch die Folgekosten

eventueller Qualitätsmängel wären. Dabei ist in der Praxis aufgrund fehlender Erfahrungen vor

Beginn eines Beschaffungsprojektes meist unbekannt, erstens welche Mängel auftreten könnten

und zweitens welche Folgekosten mit den Mängeln verbunden wären. Je länger die Laufzeit

eines Beschaffungsprojektes beträgt, desto grösser ist in der Regel die Herausforderung,

sämtliche Eventualitäten in Risikokosten monetär zu bewerten.

Die Analyse von beschaffungsseitigen Risikokosten geht in der Praxis oft über den

Kompetenzbereich des Entscheidungsträgers aus der Beschaffung bzw. des Supply Chain

Managements hinaus. So müsste er beispielsweise für die Bewertung von Umsatzeinbussen

aufgrund von unerwarteten Lieferverzögerungen Informationen aus dem Marketing, Vertrieb

oder sogar unternehmensextern von betroffenen Kunden abfragen. Eine umfassende monetäre

Bewertung von abteilungs- und unternehmensübergreifenden Risikokosten wäre, wenn

überhaupt möglich, sehr aufwendig.

In der Praxis müssen Entscheidungen jedoch auch bei unsicherer Datenlage getroffen werden.

Es werden daher nicht monetäre Informationen benötigt, die in die Entscheidungsfindung

einbezogen werden können. Diese nicht monetären Informationen werden implizit bei der

Entscheidungsfindung in monetäre Grössen oder in eine andersartige Nutzenfunktion70

umgewandelt, um ähnlich wie bei der Nutzwertanalyse eine Vergleichbarkeit zwischen

mehreren Alternativen herzustellen. Dabei spielen die Erfahrungen der Entscheidungsträger

und die Diskussionen unter den beteiligten Mitarbeitenden über das Entscheidungsproblem in

der Praxis eine grosse Rolle.

Zur Bereitstellung der nicht monetären Informationen haben sich die Industriepartner daher

dafür ausgesprochen, auch nicht monetäre Beurteilungskriterien in die Lieferantenauswahl mit

aufzunehmen. Zu den monetären Beurteilungsdimensionen werden daher nicht monetäre

Beurteilungsdimensionen ergänzt (s. Abbildung 40). Zu den quantitativen Dimensionen zählen

Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand und makroökonomische Kriterien, zu der qualitativen

Dimension die qualitativen Kriterien. Im Folgenden werden diese Beurteilungsdimensionen

detailliert beschrieben.

3.3.4.1 Lieferdurchlaufzeit

Die Implikationen der Lieferdurchlaufzeit auf die Abläufe von Industrieunternehmen wurde

bereits oben erwähnt. Analog zu der Berechnung der TCO (s. Gl. 5) wird die

Lieferdurchlaufzeit (LDLZ) mittels Summierung einzelner Zeitelemente

berechnet.

69

Opportunitätskosten sind mögliche Gewinne aus dem Kapitaleinsatz, der hätte erzielt werden können,

wenn das Kapital für einen anderen Zweck als den betrachteten gebraucht worden wäre (Schönsleben,

2007, S. 37f.). 70

Die Nutzenfunktion (engl. utility function) wird bei multikriteriellen Entscheidungsproblemen herangezo-

gen, um die beste Alternative auszuwählen (vgl. Scholz u. Tietje, 2002, S. 71ff.).


(Gl. 32)

Die Zeitelemente können beispielsweise einzelne Phasen vom Auslösen der Bestellung des

Abnehmers beim Lieferanten bis zum Empfang der Ware berücksichtigen. Alternativ kann auch

für die gesamte Lieferdurchlaufzeit nur ein einzelnes umfassendes Zeitelement berücksichtigt

werden.

Beispiel: Lieferdurchlaufzeit eines chinesischen Lieferanten

(Gl. 33)

3.3.4.2 Personalaufwand

Der zeitliche Aufwand im beschaffenden Unternehmen zur Koordination und Kommunikation

in einer Abnehmer-Lieferanten-Beziehung wird monetär bereits durch die Transaktionskosten

berücksichtigt (s. Abschnitt 3.1.2). Über die monetäre Betrachtung hinaus ist es unter

Umständen auch entscheidungsrelevant, den zeitlichen Aufwand selbst zu ermitteln. Gerade im

Anlagenbau ist der lieferantenspezifische Aufwand im Kontext der Beschaffung aus

Niedriglohnländern erheblich. Beispielsweise müssen Zeichnungen angepasst werden,

Materialien je nach Verfügbarkeit ersetzt werden und die Produktion durch eigenes Personal

beim Lieferanten begleitet werden. Im Verhältnis zu dem Wert der Beschaffungsgüter mögen

die Kosten des Personalaufwands zwar sehr gering sein, doch können insbesondere in den

Bereichen Beschaffung und Entwicklung personelle Engpässe bestehen. Die Entscheidung

zugunsten eines bestehenden lokalen Lieferanten, bei dem die Geschäftsbeziehung bereits

etabliert ist, kann somit getroffen werden, weil ein alternativer, günstigerer Lieferant in einem

Niedriglohnland grossen zeitlichen Aufwand verursachen würde.

In Analogie zur Lieferdurchlaufzeit wird der Personalaufwand (PA) durch die Addition der

Zeitelemente

ermittelt.

(Gl. 34)

Standardmässig werden die Dauern zur Berechnung der variablen und fixen Lohnkosten bereits

berücksichtigt (s. Gl. 14 und Gl. 16). Der Personalaufwand bezieht sich auf die gesamte

Projektmenge bzw. die gesamte Projektdauer:

(Gl. 35)

Beispiel:

(Gl. 36)


Das obige Beispiel zeigt den Personalaufwand für ein zweijähriges Projekt bei variablen

Lohnkosten von 1 h/Stück und fixen Lohnkosten von 20 d/a.

3.3.4.3 Makroökonomische Kriterien

Neben den nicht monetären Beurteilungsdimensionen der Lieferdurchlaufzeit und des

Personalaufwands werden ausgewählte makroökonomische Kriterien der Länder betrachtet, in

denen die potentiellen Lieferanten ansässig sind. Dies unterstützt die Entscheidungsfindung

gerade bei langfristigen Lieferantenbeziehungen, um die Entwicklung einer Region durch

makroökonomische Kriterien zu überwachen. Nach Experteninterviews mit den

Industriepartnern wurden folgende Kriterien, die aus kostenlos zugänglichen Online-

Datenbanken entstammen, für Beschaffungsentscheide als relevant identifiziert.

Makroökonomisches

Kriterium Index, Organisation, Website (Abruf: 19.12.2009)

Schutz geistigen

Eigentums

The International Property Rights Index, Property Rights

Alliance, www.internationalpropertyrightsindex.org

Korruption Corruption Perception Index, Transparency International,

transparency.org

Politische Stabilität Political Instability Index, Economist Intelligence Unit,

viewswire.eiu.com/site_info.asp?info_name=social_unrest_table

Rechtssicherheit Economy Rankings - Enforcing Contracts, Doing Business,

www.doingbusiness.org/economyrankings

Wachstum des

Bruttoinlandprodukts

World Economic and Financial Surveys, The International

Monetary Fund, www.imf.org/external/ns/cs.aspx?id=28

Tabelle 13: Ausgewählte makroökonomische Kriterien und ihre Quellen

Die Kriterien werden auf einer Skala von 0 bis 100 standardisiert, wobei 0 den schlechtesten

Wert und 100 den besten Wert repräsentiert.

3.3.4.4 Qualitative Kriterien

Abschliessend werden qualitative Kriterien berücksichtigt, die Einfluss auf die

Lieferantenauswahl haben. Diese Kriterien können in der vorgestellten Methode auf einer

fünfstufigen Skala priorisiert oder ohne Bewertung angegeben werden. Zu den qualitativen

Kriterien gehören zum einen aus der Literatur und Praxis bekannte Kriterien zur

Lieferantenauswahl wie Qualitätsstandards, Fähigkeiten in Forschung und Entwicklung und

Wachstumsraten (vgl. Weber et al., 1991). Zum anderen können bei den qualitativen Kriterien

Supply Chain Risiken berücksichtigt werden, deren monetäre Quantifizierung Schwierigkeiten

bereitet.


3.3.5 Implementierung des Tools

In der folgenden Abbildung wird der vereinfachte schematische Aufbau des TCO-Tools

zusammenfassend dargestellt (s. Abbildung 42). Im oberen Teil sind die monetären

Beurteilungskriterien aus den drei monetären Beurteilungsdimensionen der variablen Kosten,

fixen Kosten und Risikokosten angeordnet. Die Summe dieser Dimensionen ergibt die TCO des

Beschaffungsguts. Die Kostenelemente werden über eine vom zugehörigen Kostentyp

abhängige Berechnungsfunktion den Beurteilungsdimensionen zugeordnet. Jedes

Kostenelement wird durch ein bis vier Parameter bestimmt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit

wurde auf die Bezugsgrössen und die Dynamikmodellierung in der Abbildung verzichtet. Die

Kostenelemente werden in unternehmensspezifische Kategorien unterteilt, um den speziellen

Anforderungen in den Unternehmen gerecht zu werden (s. Tabelle 9). Die Kategorisierung der

Beurteilungskriterien kann sich zum einen an der in dieser Arbeit entwickelten abstrakten

Zusammensetzung der TCO mit den Kategorien Transport- und Logistikkosten,

Transaktionskosten, Abschreibungen und Kapitalkosten sowie Risikokosten anlehnen (s.

Abbildung 20). Die Kategorisierung kann zum anderen, wie in der Literatur vorgeschlagen, auf

den funktionalen Bereichen des Unternehmens basieren (z. B. Preis, Qualität, Lieferung,

Technologie, Service (Ellram, 1993)), an den Produktlebenszyklus angelehnt sein (z. B.

Akquise, Empfang, Besitz, Gebrauch und Entsorgung (Degraeve et al., 2005)), sich an einer

Hierarchie orientieren (z. B. Einheit, Los, Bestellung, Lieferant (Degraeve et al., 2005)) oder

dem Beschaffungsprozess folgen (vgl. Alard et al., 2007, Bremen et al., 2007) (s. Abschnitt

2.2.4).

Aufgrund des Ziels, eine Standardplattform für die Implementierung des TCO-Tools zu

wählen, die unabhängig von anderen Systemen funktioniert, wurde Microsoft Excel als

Plattform ausgewählt. Diese Software ist in den Unternehmen weit verbreitet und ermöglicht

dadurch unternehmensspezifische Erweiterungen. Die geforderte automatisierte

Anpassungsfähigkeit des Tools verlangt nach einer Lösung, bei der monetäre und nicht

monetäre Beurteilungskriterien vom Administrator im Unternehmen hinzugefügt werden

können und die Auswertung automatisch angepasst wird. Dazu wurden Prozeduren in der

softwareeigenen Programmiersprache Visual Basic for Applications (VBA) entwickelt. Es

wurde besonderer Wert auf eine generische Struktur des Tools gelegt, damit es in

unterschiedlichen Unternehmen angewendet werden kann. Die Anpassungsfähigkeit des

generischen Tools umfasst das Hinzufügen von Kostenelementen, die Definition von

Kategorien zur Strukturierung der Kostenelemente, die Ergänzung von Kostentypen und

zugehörigen Berechnungsfunktionen sowie die Definition von neuen Parametern und deren

Ausprägungen.

Das generische TCO-Tool selbst umfasst zunächst keine konkreten Kostenelemente.

Stattdessen bietet es eine auf den beschriebenen generischen Kostentypen basierende Struktur

zur Komposition und Implementierung unternehmensspezifischer TCO-Modelle. Das

generische Tool kann somit auch als Metamodell bezeichnet werden. In Bezug auf die

ellramschen Klassifikationen ist das generische Tool somit weder als Standard- noch als

Individualmodell zu charakterisieren. Vielmehr lassen sich mithilfe des generischen Tools

sowohl Standard- als auch Individualmodelle ableiten, die monetäre und nicht monetäre bzw.

wertbasierte Beurteilungskriterien enthalten (s. Abschnitt 2.2.2).


Abbildung 42: Vereinfachter schematischer Aufbau des TCO-Tools mit monetären und nicht mo-

netären Beurteilungskriterien

3.3.6 Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle

Nach der Entwicklung der Methode zur Analyse der TCO wird im Folgenden aufgezeigt, wie

die generische Methode in Industrieunternehmen umgesetzt werden kann. Durch Konfiguration

und Anpassung werden aus der generischen Methode unternehmensspezifische TCO-Modelle

entwickelt. Dazu wird ein Prozessmodell vorgeschlagen, das in die drei Phasen Identifikation,

Bewertung und Umsetzung unterteilt ist; die einzelnen Phasen bestehen aus je vier

Prozessschritten (s. Abbildung 43). Das Vorgehen kann von einer unternehmensinternen

Projektgruppe mit oder ohne externe Moderation bzw. Beratung durchgeführt werden.

f 3(p

1, p

2, …

)Variable Kosten

Fixe Kosten

Risiko-Kosten

TCO

KE1

KE3

KE5

KE6

KE2

KE4

KE7

Kate

go

rie I

IK

ate

go

rie I

f 1(p

1, p

2, …

)

f 2(p

1, p

2, …

)

Liefer-durch-laufzeit

Personal-aufwand

Makroöko-nomische Kriterien


p1 p2

p1 p2 p3 p4

p1 p2 p3 p4

p1 p2 p3

p1 p2

p1 p2 p3

p1 p2 p3

Mo

netä

rN

ich

t m

on

etä

r

KE Kostenelement

p Parameter

f Berechnungsfunktionen

der generischen Kosten-

typen i = 1, 2 und 3


Abbildung 43: Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle

3.3.6.1 Phase 1: Identifikation

Die erste Phase umfasst die Identifikation der Beurteilungskriterien, die im Rahmen der TCO-

Analyse zur Beurteilung der Lieferanten herangezogen werden.

Schritt 1.1: Systemabgrenzung

Die Systemabgrenzung bildet den Ausgangspunkt der Identifikationsphase. Analog zur

Beschreibung der Anwendung der Aktionsforschung (s. Abschnitt 3.3.1 und Abbildung 43)

wird die Systemabgrenzung vorgenommen, um folgende Abklärungen vorzunehmen:

Welche Unternehmensbereiche, Abteilungen und Personen sind beteiligt?

Welche Beschaffungsgüter sind betroffen?

Welche Beschaffungsregionen und Lieferanten werden betrachtet?

Die Erstellung der Systemabgrenzung ist ein iterativer Prozess. Sie dient der Schaffung einer

gemeinsamen Kommunikationsbasis und kann bei Bedarf in den nachfolgenden

Prozessschritten angepasst werden.

Schritt 1.2: Visualisierung von Supply Chains

Den zweiten Schritt stellt die Visualisierung von Supply Chains mithilfe des SCOR-Modells

dar (s. Abschnitt 3.3.1 und Abbildung 39). Ziel dieses Prozessschrittes ist es, exemplarische

Supply Chains auszuwählen und zu visualisieren, um ein besseres Verständnis der

Information-, Material- und Geldflüsse zu erreichen und um Charakteristiken der Supply

Chains, wie Örtlichkeiten, Distanzen, Durchlaufzeiten und Mengen, darstellen zu können.

Schritt 1.3: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien

Zu den Beurteilungskriterien gehören monetäre und nicht monetäre, wie in den Abschnitten

3.3.3 und 3.3.4 gezeigt wurde. Bezüglich der monetären Kriterien stellt sich zu Beginn des

Prozessschritts der Identifikation die Frage, wie umfangreich der Zeitraum der

IdentifikationSystem-

abgrenzung

Visualisie-

rung von Supply Chains

Identifikation

relevanter Beurteilungs-

kriterien

Zuordnung der

Beurteilungs-kriterien

BewertungBestimmung der

Kostentypen

Ermittlung der

Ausprägungen der Parameter

Prüfung der

Relevanz der Kosten-elemente

Kategori-

sierung der Kosten-elemente

Umsetzung Konfigurationoptional:

AnpassungTest

Einführung,

Schulung

Phase 1

Phase 2

Phase 3

1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4

3.1 3.2 3.3 3.4


Kostenbetrachtung gestaltet sein soll. Die beschriebene TCO-Methode dient hauptsächlich der

Lieferantenauswahl und zwar zu einem Stadium, bei dem bereits potentielle Lieferanten

identifiziert, Angebote eingeholt und erste Lieferantenevaluationen durchgeführt worden sind.

Die Kosten für diese Aufwände sind zum Zeitpunkt der finalen Lieferantenauswahl bereits

angefallen, d. h. versunkene bzw. irreversible Kosten, die nicht mehr entscheidungsrelevant

sind. Die Industriepartner haben sich im Rahmen des Forschungsprojekts darauf geeinigt,

irreversible Kosten, die vor der Entscheidung angefallen sind, bei der Analyse zu

vernachlässigen. Des Weiteren wurde das Ende des Betrachtungszeitraums diskutiert. Bei

Serienfertigern stellt die Einlagerung der Beschaffungsgüter das Ende dar, bei Anlagenbauern

teilweise auch noch die Verwendung des Beschaffungsguts auf der Baustelle des Kunden. Bei

der Festlegung des Betrachtungszeitraums sollte berücksichtigt werden, dass es bei der TCO-

Analyse um Ex-ante-Betrachtungen geht, bei denen die Datenbasis insbesondere für weit in der

Zukunft liegende Ereignisse sehr ungenau ist.

Neben der Frage des Betrachtungszeitraumes muss vorab geklärt werden, welche Art der

Kostenrechnung durchgeführt wird. Eine Differenzkostenrechnung berücksichtigt nur solche

Kostenelemente, die bei verschiedenen Lieferanten unterschiedlich anfallen; eine

Vollkostenrechnung umfasst dagegen sämtliche Kostenelemente. Zur verbesserten

Entscheidungsfindung reicht eine Differenzkostenrechnung aus, für die weiterführende

Nutzung der TCO-Daten, beispielsweise für Make-or-Buy-Entscheide, ist eine

Vollkostenrechnung notwendig.

Die Identifikation relevanter Beurteilungskriterien kann grundsätzlich auf zwei verschieden

Arten erfolgen: top-down71 und bottom-up72 (s. Abbildung 44). Bei der Top-Down-

Vorgehensweise werden zunächst die Prozesse der globalen Beschaffung modelliert (s.

Abbildung 11 in Kapitel 2). Anschliessend werden die Beurteilungskriterien jedes einzelnen

Schrittes identifiziert. Zusätzlich werden prozessübergreifende Kriterien wie beispielsweise

Lieferantenmanagement, Durchlaufzeiten und Risiken analysiert. Der Vorteil der Top-Down-

Vorgehensweise ist die ganzheitliche Erfassung von Kriterien, die Prozessen zuzuordnen sind.

Nachteilig wirkt sich dagegen aus, dass prozessübergreifende Kriterien vernachlässigt werden.

Die Bottom-Up-Vorgehensweise kann auf verschiedene Datenerhebungsmethoden

zurückgreifen. Naheliegend ist die Brainstormingmethode, die im Projektteam zur Entwicklung

des TCO-Modells im Anschluss an die Visualisierung der exemplarischen Supply Chains

durchgeführt werden kann. Dazu schreiben alle Beteiligten beliebig viele Kriterien ohne

jegliche Wertung auf einzelne Karten, die nach ihrer Meinung die TCO eines Beschaffungsguts

beeinflussen bzw. für die Lieferantenauswahl relevant sind. Anschliessend werden die Karten

eingesammelt, sortiert und kategorisiert. Die Diskussion, welche der Kriterien tatsächlich

relevant sind, wird in der Folge im Plenum geführt.

71

Engl.: von allgemeinen, umfassenden Strukturen zu immer spezielleren Details (Duden, 2003) 72

Engl.: von speziellen Details ausgehend und schrittweise über immer umfassendere Strukturen die Ge-

samtstruktur eines Systems errichtend (Duden, 2003)


Abbildung 44: Identifikation relevanter Kostenelemente

Die Befragung einzelner Mitarbeitender ist eine weitere Methode, um eine umfassende

Kriteriensammlung zu erhalten. Dazu werden zuvor unbeteiligte Mitarbeitende nach ihrer

persönlichen Meinung zu relevanten Beurteilungskriterien befragt. Die Befragung kann auf die

Zwischenergebnisse des Brainstormings aufbauen oder unabhängig davon durchgeführt

werden. Der Einbezug möglichst vieler Mitarbeitender im Verlauf der Toolentwicklung,

insbesondere aus der strategischen und operativen Beschaffung, fördert die nachträgliche

Akzeptanz des Tools erheblich, weil die Mitarbeitenden selbst zum Ergebnis beitragen und sich

daher nach der Einführung des Tools damit identifizieren.

Neben den beiden kreativen Erhebungsmethoden können die umfangreichen

Kriteriensammlungen aus der Literatur herangezogen werden, um einen abschliessenden

Abgleich vorzunehmen (s. Abbildung 16 in Kapitel 2). Dabei tragen die Beschreibung der

Zusammensetzung der TCO im globalen Kontext (s. Unterkapitel 3.1) und die Analyse der

Relevanz der einzelner Kostenelemente (s. Unterkapitel 3.2) dazu bei, dass Unternehmen die

für sie bedeutsamen Kriterien identifizieren.

Die Bottom-Up-Vorgehensweise ist zeitlich umfangreicher, erzeugt andererseits aber auch

detailliertere Resultate. Eine kombinierte Vorgehensweise, top-down und bottom-up, wird

daher für den Prozessschritt der Identifikation relevanter Beurteilungskriterien empfohlen.

Schritt 1.4: Zuordnung der Beurteilungskriterien

Die Sammlung der relevanten Beurteilungskriterien wird im Schritt 1.4 den verschiedenen

Beurteilungsdimensionen zugeordnet (s. Abbildung 40). Dazu wird zunächst unterschieden, ob

ein Kriterium monetärer oder nicht monetärer Natur ist, d. h. ob es mit den im Unternehmen zur

Verfügung stehenden Informationen in angemessener Zeit in monetären Einheiten ausdrückbar

ist oder nicht. Monetäre Kriterien, d. h. die Kostenelemente, werden im Anschluss in die

monetären Beurteilungsdimensionen variable Kosten, fixe Kosten und Risikokosten weiter

unterteilt. Falls die Kosten von der Bestellmenge abhängig sind, werden sie den variablen

Kosten zugeordnet. Falls sie unabhängig von der Anzahl bestellter Güter sind, werden sie den

fixen Kosten zugeteilt. Falls sie in Folge eines unerwarteten Ereignisses auftreten, werden sie

den Risikokosten zugeordnet (s. Abschnitt 3.3.3).

Die nicht monetären Beurteilungskriterien werden den drei quantitativen

Beurteilungsdimensionen Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand und makroökonomische

Kriterien sowie den qualitativen Kriterien zugeordnet (s. Abschnitt 3.3.4).

Abschliessend ist für alle Beurteilungskriterien zu prüfen, ob sie tatsächlich zur

Entscheidungsfindung beitragen und für die Lieferantenauswahl relevant sind. In der Praxis hat

sich gezeigt, dass eine reduzierte Anzahl an Kriterien, die aussagekräftige Daten beinhalten,

Prozesssicht

Kostenelemente

BrainstormingAbgleich

KostenlisteBefragung


sinnvoller ist, als ein umfangreicher Kriterienkatalog, der nur mit grossem Aufwand

konfiguriert werden kann und keinen ausschlaggebenden Mehrwert liefert.

3.3.6.2 Phase 2: Bewertung

Die Phase der Bewertung betrifft nur die monetären Beurteilungskriterien, die im Folgenden als

Kostenelemente bezeichnet werden. Das Ziel dieser Phase ist die Erarbeitung eines Katalogs an

relevanten, quantifizierbaren Kostenelementen.

Schritt 2.1: Bestimmung der Kostentypen

Zunächst werden die Kostenelemente den Kostentypen zugeordnet (s. Abbildung 45). In den

Dimensionen variable und fixe Kosten ist jeweils zu untersuchen, ob ein Kostenelement zum

Kostentyp mengen- bzw. zeitabhängige Kosten gehört, ob es durch einen relativen Parameter

definiert wird (mengen- bzw. zeitabhängige Kosten (relativ)) oder ob es sich um Lohnkosten

handelt (mengen- bzw. zeitabhängige Lohnkosten). Darüber hinaus stehen bei den variablen

Kosten Rohstoffkosten und Kapitalbindungskosten als spezielle Kostentypen zur Verfügung

sowie bei den fixen Kosten die Kostentypen Reisekosten und Bestandeshaltungskosten.

Anschliessend wird anhand der Kostentypenübersicht (s. Tabelle 11) für jedes Kostenelement

geprüft, ob die notwendigen Parameter in der praktischen Anwendung bestimmt werden

können. Falls dies nicht der Fall ist, bestehen zwei Alternativen. Zum einen kann das Kriterium

in qualitativer Art berücksichtigt werden, zum anderen kann im Schritt 3.2 eine Anpassung des

Tools vorgenommen werden; beispielsweise kann das Hinzufügen eines neuen Kostentyps in

Erwägung gezogen werden.

Abbildung 45: Zuordnung der Kostenelemente zu den Kostentypen

Variable Kosten

Mengenabhängige Kosten

Mengenabhängige Kosten (relativ)

Mengenabhängige Lohnkosten

Rohstoffkosten

Kapitalbin-dungskosten

Fixe Kosten

Zeitabhängige Kosten

Zeitabhängige Kosten (relativ)

Zeitabhängige Lohnkosten

Reisekosten

Bestandes-haltungskosten

Risikokosten

Risikokosten

Monetäre Beurteilungs-dimensionen

Kostentypen


Schritt 2.2: Ermittlung der Ausprägungen der Parameter

Im Schritt 2.2 werden die Ausprägungen der Parameter insbesondere für die wiederkehrenden

Parameter ermittelt. Die für die Berechnung notwendigen Parameter sind durch die Wahl der

Kostentypen gegeben (s. Tabelle 11). Bei der Wahl aller Kostentypen müssen folgende

wiederkehrende Parameter bestimmt werden:

Parameter Bezeichnung der Ausprägungen Ausprägungsbeispiel

Zeiteinheit Zeiteinheitskonvertierungsfaktoren 0.125 h/d

Mengeneinheit Mengeneinheits-

konvertierungsfaktoren 500 Stk/Container

Gewichtseinheit Gewichtseinheits-

konvertierungsfaktoren 1„000 g/kg

Währung Wechselkurse 1,11 CHF/USD

Rohstoff Rohstoffkostensätze Kupfer: 7,65 CHF/kg

Funktion Tagessätze Strategische Beschaffung:

800 CHF/d

Dauer der Reise Aufenthaltsspesen 3 Tage: 1„100 CHF

Destination Flugkosten Asien: 3„000 CHF

Weighted Average Cost

of Capital (WACC) (nur eine Ausprägung möglich) 10% p. a.

Lagerinfrastrukturkosten

satz (LIKS) (nur eine Ausprägung möglich) 9% p. a.

Satz für

Entwertungsrisiko (ER) (nur eine Ausprägung möglich) 1% p. a.

Tabelle 14: Wiederkehrende Parameter und deren Ausprägungen

Die Konvertierungsfaktoren der Zeit-, Mengen- und Gewichtseinheiten sind einmalig an die im

Unternehmen verwendeten Einheiten anzupassen. Die Wechselkurse der gebräuchlichen

Währungen und Kilopreise der zu berücksichtigenden Rohstoffe werden aus

unternehmensinternen Quellen oder aus dem Internet bestimmt. Zur Berechnung der

Personalkosten wird zunächst festgelegt, welche Funktionen bei der TCO-Berechnung

unterschieden werden sollen. Anschliessend ist für jede Funktion der zugehörige

Tagespersonalkostensatz zu ermitteln. Aufenthaltsspesen werden in Abhängigkeit der

Reisedauer konfiguriert, d. h. die Ausgaben für Kost und Logis werden für 0, 1, 2, 3 und mehr

Übernachtungen unabhängig von der Reisedestination angegeben. Die ungefähren Flugkosten

werden für verschiedene Reisedestinationen konfiguriert, beispielsweise je ein Betrag pro

Kontinent bzw. Region. Abschliessend sind die unternehmensspezifischen Zinssätze für

WACC, LIKS und ER zu bestimmen. Die Daten sind in regelmässigen Zyklen, beispielsweise

halbjährlich oder jährlich, zu aktualisieren.

Neben den beschriebenen Parameterausprägungen sind des Weiteren die standardmässig zu

verwendenden Parameter für jedes Kostenelement zu ermitteln. Zum einen betrifft dies die


Zeit-, Mengen- und Gewichtseinheiten sowie die Bezugsgrössen. Zum anderen ändern sich die

Zeitdauern zur Bestimmung der Personalkosten unter Umständen nicht für jedes

Beschaffungsprojekt und können in diesem Falle einmalig durch Zeitmessungen bestimmt

werden. Dadurch wird die Anwendung des TCO-Tools zur Vollkostenrechnung im Alltag

erleichtert. Beispielsweise könnten die Dauer der Wareneingangsprüfung pro Stück bzw.

Lieferung oder die Dauer einer Bestellauslösung bestimmt werden.

Schritt 2.3: Prüfung der Relevanz der Kostenelemente

Zur Prüfung der Relevanz der identifizierten Kostenelemente werden die TCO exemplarischer

Beschaffungsgüter berechnet und die relativen Anteile an den TCO analysiert. Befindet sich der

Anteil eines Kostenelements für verschiedene Beschaffungsgüter durchweg unterhalb eines

Schwellenwertes (z. B. 0,5 %), kann die Relevanz als sehr niedrig beurteilt werden und das

Kostenelement zur Vereinfachung in der Kostenanalyse vernachlässigt werden.

Schritt 2.4: Kategorisierung der Kostenelemente

Die Kategorisierung der Kostenelemente dient der Übersichtlichkeit einerseits bei der Eingabe

der Daten, andererseits bei der Auswertung der Kosten. In Anlehnung an Kapital 3.3.5 sind

verschiedene Arten der Kategorisierung möglich, die je nach Präferenz des Unternehmens

gewählt werden können:

Funktionale Bereiche: z. B. Preis, Qualität, Lieferung, Technologie, Service

Phasen des Produktlebenszyklus: z. B. Akquise, Empfang, Besitz, Gebrauch und

Entsorgung

Hierarchielevel: z. B. Einheit, Los, Bestellung, Lieferant

Beschaffungsprozesse: z. B. Produktions- und Beschaffungsstrategie, Beschaffungs-

marktforschung, Lieferantenfestlegung, Design-Anpassung, Produktionsanlauf,

Produktion und Lieferantenentwicklung, Beschaffungsabwicklung, Transportlogistik,

After-Sales-Service

Genauigkeit der Kostenermittlung: z. B. genau messbare, auf unternehmensinternen

Durchschnittswerten basierte und geschätzte Kosten

Analog zur Beschreibung der abstrakten Zusammensetzung der TCO in dieser Arbeit:

Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten, Abschreibungen und Kapitalkosten,

Risikokosten

3.3.6.3 Phase 3: Umsetzung

Die dritte Phase umfasst die Prozessschritte zur Umsetzung der TCO-Methode im

Unternehmen.

Schritt 3.1: Konfiguration

Der erste Prozessschritt der dritten Phase betrifft die Konfiguration des TCO-Tools, das in

Microsoft Excel implementiert wurde. Dazu werden zunächst die Kategorien (s. Schritt 2.4)

sowie monetäre und nicht monetäre Beurteilungskriterien (s. Schritt 1.4) in dem Tool

hinzugefügt. Anschliessend werden die vorbestimmten Parameter und die benötigten

Ausprägungen definiert (s. Schritt 2.2). Abschliessend werden die Beurteilungskriterien

beschrieben und Hinweise zur Eingabe der Parameter hinzugefügt.


Schritt 3.2: Anpassung

Der optionale Prozessschritt der Anpassung wird notwendig, wenn Unternehmen

weiterführende Funktionalitäten nutzen möchten, die Erweiterungen an dem Tool erfordern.

Bei den Erweiterungen können zwei Arten unterschieden werden. Zum einen können in

Ergänzung zu den in Abschnitt 3.3.3.1 vorgestellten Kostentypen neue Kostentypen definiert

werden, falls die ursprünglichen nicht die gewünschte Struktur oder Berechnungsfunktion

aufweisen. VBA-Kenntnisse sind für diese Erweiterung nicht notwendig.

Zum anderen sind unternehmensspezifische Erweiterungen denkbar, die Änderungen an der

VBA-Programmierung erfordern. Mögliche Erweiterungen sind beispielsweise spezielle

Auswertungsdarstellungen, die Anbindung an unternehmensinterne Datenbanksysteme,

Losgrössenanalysen und Risikoportfoliovisualisierungen.

Schritt 3.3: Test

Nach der Konfiguration und optionalen Anpassung folgt der Test des TCO-Tools. Neben der

Prüfung sämtlicher Funktionalitäten sollte auch die Verständlichkeit und Nutzbarkeit des Tools

durch Mitarbeitende ausserhalb des Projektteams kontrolliert werden. In Anlehnung an die bei

Züst (2004, S. 121ff.) beschriebenen Aspekte der systematischen Konzeptanalyse werden

folgende Punkte berücksichtigt:

Analyse der Funktionen und Abläufe

Integrationsfähigkeit

Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit

Schritt 3.4: Einführung, Schulung

Der abschliessende Prozessschritt der Umsetzungsphase ist die Einführung des TCO-Tools und

die Schulung der Mitarbeitenden. Unter Einführung wird die Integration der Methode in die

Beschaffungsprozesse des Unternehmens verstanden. Dazu werden, falls vorhanden,

Prozessdokumentationen angepasst sowie Zeitpunkt und Verantwortung der Anwendung des

TCO-Tools zur Lieferantenauswahl festgelegt. Aufgrund des Aufwandes von TCO-Analysen

wird zudem definiert, für welche Beschaffungsgüter bzw. unter welchen Umständen eine

umfangreiche Analyse erforderlich ist. Die ABC-Klassifikation von Gütern bzw. die

Unterscheidung verschiedener Beschaffungsregionen kann dazu herangezogen werden.

Des Weiteren werden die Mitarbeitenden zur TCO-Methode geschult. Neben dem theoretischen

Hintergrund der TCO-Analyse sollte der Fokus der Schulung auf der Anwendung des Tools

liegen, damit die Methode eine breite Akzeptanz im Unternehmen findet.

Überblick über die Fallstudien 101

4 Validierung der Total Cost of Ownership Methode

Die Validierung der konzipierten Total Cost of Ownership Methode erfolgt durch die

Durchführung von Fallstudien in Industrieunternehmen. Dazu wird der vorgeschlagene Prozess

zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle (s. Abbildung 43) in der Praxis

angewendet, auf Umsetzbarkeit geprüft, und es werden erste Erkenntnisse aus dem Einsatz der

Methode aufgezeigt. Auf Basis des generischen TCO-Tools werden somit

unternehmensspezifische TCO-Modelle entwickelt und implementiert.

Die Konzeption der TCO-Methode fand dabei teilweise parallel zur unternehmensspezifischen

Umsetzung in den Unternehmen statt. Dadurch konnte sichergestellt werden, dass die

Anforderungen der Industrieunternehmen während der Konzeption der Methode berücksichtigt

werden. Die enge Interaktion zwischen den Forschenden und den Industrieunternehmen folgt

somit den Grundsätzen der Aktionsforschung, die einen kontinuierlichen Dialog zwischen den

beiden Parteien fordert (vgl. Müller, 2005).

Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die Fallstudien gegeben. Anschliessend werden

die Fallstudien in drei Unternehmen beschrieben sowie zusammenfassende Erkenntnisse aus

den Fallstudien aufgezeigt.

4.1 Überblick über die Fallstudien

Die Unternehmen, in denen Fallstudien durchgeführt wurden, unterscheiden sich stark

bezüglich Branche und Grösse (s. Tabelle 15). Sie stammen aus der Medizinaltechnik- und

Elektronikbranche, sowie dem Anlagenbau. Das kleinste Unternehmen beschäftigt ca. 110

Mitarbeitende, das grösste ca. 8„000. Die Wahl eines heterogenen Konsortiums wirkt sich

insofern vorteilhaft aus, als dass unterschiedliche Anforderungen an die TCO-Methode

berücksichtigt werden können und somit über die aufgezeigten Fallstudien hinausgehend eine

breite Anwendbarkeit der Methode in der Industrie gewährleistet ist.

No Unternehmen Branche Umsatz Mitarbeitende

1 Hocoma AG Medizinaltechnik 24 Mio CHF 110

2 Unternehmen B Elektronik 300 Mio CHF 1„600

3 Unternehmen C Anlagenbau 5„000 Mio CHF 8„000

Tabelle 15: Übersicht der Fallstudien

Nachfolgend werden die drei Fallstudien ausführlich beschrieben. Dabei werden teilweise

unternehmensspezifische Informationen aus Rücksicht auf Geheimhaltungsvereinbarungen

anonymisiert dargestellt.


4.2 Fallstudie bei Hocoma AG

Hocoma ist weltweit führend in der Entwicklung und Herstellung von automatisierten

Therapiegeräten für die Rehabilitation neurologisch bedingter Bewegungsstörungen. Das

weltweit tätige Medizinaltechnik-Unternehmen mit Sitz in Volketswil wurde 1996 mit dem

Start des Entwicklungsprojektes Lokomat gegründet. Im Jahr 2001 wurden die weltweit ersten

fünf Lokomat®-Systeme an Universitäts-Kliniken verkauft, bis heute kamen Kunden in knapp

50 Ländern dazu. Das Unternehmen umfasst zurzeit 110 Mitarbeitende an drei Standorten. Der

Hauptsitz liegt in Volketswil (Schweiz); Tochtergesellschaften befinden sich in Boston (USA)

und Singapur.

Der Lokomat® wurde entwickelt, um gehbehinderten Patienten nach Schlaganfällen,

Rückenmarkverletzungen, Schädel-Hirn-Traumata, Multipler Sklerose sowie anderen

neurologischen Krankheitsbildern ein automatisiertes Laufbandtraining inklusive Führung der

Beine durch eine Gangorthese zu ermöglichen (s. Abbildung 46). Neben dem Lokomat®

produziert Hocoma weitere Therapiegeräte: Die Produktfamilie Armeo® ist für die Therapie der

oberen Extremitäten von Patienten mit neurologisch bedingter Arm- oder Hand-Dysfunktion

ausgelegt. Erigo® ist ein Kipptisch mit integriertem Beinantrieb; er ermöglicht die

Mobilisierung neurologischer Patienten in der frühen Phase der Rehabilitation oder von lange

bettlägerigen Patienten.

Abbildung 46: Lokomat

® der Hocoma AG

Hocoma verfolgt eine klare Wachstumsstrategie beruhend auf innovativer Produktentwicklung,

Diversifikation und weltweiter Marktentwicklung.

Das vorrangige Ziel der Beschaffung bei Hocoma ist die Sicherstellung der Verfügbarkeit von

benötigten Gütern, um das starke Firmenwachstum von jährlich ca. 30% zu ermöglichen.

Aufgrund des Wettbewerbsdrucks von asiatischen Konkurrenten sieht sich Hocoma jedoch

auch gezwungen, ihre Produktkosten zu optimieren. Infolgedessen stehen auch

Kostenreduktionen durch die Beschaffung aus Niedriglohnländern im Interesse des

Unternehmens.

Fallstudie bei Hocoma AG 103

Die gesamte Fertigung der Bestandteile der Therapiegeräte von Hocoma wird von externen

Lieferanten vorgenommen. Lediglich die Endmontage findet am Hauptsitz in Volketswil statt.

Die Beschaffung ist zurzeit stark auf lokale Beschaffungsmärkte ausgerichtet. Etwa 73% des

Beschaffungsvolumens wird von Schweizer Lieferanten bezogen, weitere 16% aus

Deutschland. Entgegen des hohen Beschaffungsanteils von 73% in der Schweiz beträgt der

Anteil der hier erzielten Umsätze nur ca. 3%. Zum Ausgleich der Wechselkursschwankungen

zu wichtigen ausländischen Währungen wie US-Dollar und Euro sollen daher zukünftig

grössere Anteile an Gütern im Ausland beschafft werden (engl. natural hedging). Zudem wird

von einigen ausländischen institutionellen Kunden gefordert, einen gewissen Anteil des Werts

vor Ort im Ausland zu schöpfen (engl. local content regulation).

Starkes Firmenwachstum, bestehender Kostendruck, natürliche Währungsabsicherung und

Local-Content-Klauseln sind die wichtigsten Einflussfaktoren für das

Beschaffungsmanagement von Hocoma. Neben den momentan etablierten, lokal ansässigen

Lieferanten werden zukünftig vermehrt ausländische Lieferanten in die Wertschöpfungskette

integriert werden müssen, um den beschriebenen Einflüssen gerecht zu werden. Die Auswahl

von Lieferanten auf dem globalen Beschaffungsmarkt stellt das junge Unternehmen jedoch vor

grosse Herausforderungen. Hocoma strebt einerseits Reduktionen bei den Beschaffungskosten

an, fordert jedoch andererseits von ihren Lieferanten kurze Lieferzeiten, hohe Verfügbarkeit,

höchste Qualität und – aufgrund des medizinischen Umfelds – durchgängige

Rückverfolgbarkeit.

Die TCO-Methode ermöglicht eine umfassende Beurteilung von Lieferanten unter

Berücksichtigung der TCO eines Beschaffungsguts und anderen nicht monetären Kriterien. Um

das Unternehmen bei der Entscheidungsfindung im globalen Beschaffungsmanagement zu

unterstützen, wird nachfolgend die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools

aufgezeigt.

4.2.1 Phase 1: Identifikation


Zu Beginn der Identifikationphase wird eine Abgrenzung der Systemelemente vorgenommen,

um die für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen TCO-Tools relevanten Elemente in

die Bereiche Eingriffssystem, Umsystem und Untersuchungsbereich zu unterteilen (s.

Abbildung 47). Die Systemabgrenzung bei Hocoma beginnt auf der Ebene der

organisatorischen Abteilungen. Es werden die Systemelemente Unternehmensführung,

Informatik (IT/ERP-System), Administration & Finanzen, Forschung & Entwicklung,

Produktmanagement, Operations, Verkauf & Marketing sowie Customer Support

unterschieden. Alle Abteilungen gehören zum Untersuchungsbereich, damit das TCO-Projekt

erfolgreich im Unternehmen verankert und Anwender sowie sämtliche betroffene Parteien

bereits bei der Lösungssuche eingebunden werden können.

Die Abteilung Operations wird weiter unterteilt in die Bereiche Beschaffung und Produktion.

Die Beschaffung besteht aus drei Mitarbeitenden, die überwiegend operative Tätigkeiten

ausführen. Strategische Aufgaben werden vom Gruppenleiter und COO bearbeitet. Insgesamt

werden ca. 2„000 Beschaffungsgüter aus den Hauptkategorien Mechanik, Schlosserei,

Orthopädie und Elektronik von rund 140 Lieferanten bezogen. Orthopädieteile sind die

anspruchsvollsten Beschaffungsgüter; sie werden im direkten Patientenkontakt eingesetzt und

erlauben keine Qualitätsschwankungen. Die Lieferanten dieser Güter sind in der Regel eng in

die Entwicklung der Komponenten eingebunden. Das lieferantenseitige, produktspezifische


Know-how schafft Abhängigkeiten in den Abnehmer-Lieferfanten-Beziehungen. Die wenigen

bestehenden Lieferanten von Orthopädieteilen sind meist kleine Unternehmen, die schnell an

ihre Kapazitätsgrenzen stossen. Für die Suche nach neuen Lieferanten ist ein aufwendiger

Bemusterungsprozess notwendig.

Aufgaben im Bereich der Beschaffung, die für die Entwicklung des TCO-Tools relevant sind,

umfassen das Reporting, die Analyse der Beschaffungsmärkte, die Lieferantenerstbeurteilung

sowie die Lieferantenbewertung bzw. Auditierung. Das in der Abbildung 47 grau hinterlegte

Eingriffssystem umfasst die genannten Aufgaben der Beschaffung in der Abteilung Operations

sowie das ERP-System. Im ERP-System werden erforderliche Schnittstellen geschaffen, um

benötigte Daten für die TCO-Analyse auf einfache Weise auszulesen.

Zu weiteren Elementen des Untersuchungsbereichs, die abteilungsübergreifend aufgeführt

werden, gehören das Qualitätsmanagement, das technische Know-how und die Mitarbeitenden.

Abbildung 47: Systemabgrenzung bei Hocoma

Elemente ausserhalb des Untersuchungsbereichs sind die Shareholder, Beschaffungsmärkte,

Absatzmärkte und Konkurrenz. Sie werden nicht in die Entwicklung des

unternehmensspezifischen Tools eingebunden.


Bislang werden ca. 11% des Beschaffungsvolumens ausserhalb der Schweiz und Deutschlands

beschafft. Die Beschaffung wichtiger Module beschränkt sich weitgehend auf den lokalen

inländischen Beschaffungsmarkt des Schweizer Unternehmens. Im Folgenden wird eine

exemplarische Supply Chain visualisiert, welche die Anforderungen an die Beschaffung bei

Hocoma repräsentiert (s. Abbildung 48). Bei der visualisierten Supply Chain handelt es sich um

ein Modul aus dem Bereich Schlosserei, das in vier Varianten geliefert wird. Die

entsprechenden Endprodukte werden üblicherweise kundenauftragsspezifisch hergestellt (engl.

assemble-to-order).

Hocoma bezieht das Modul von einem Lieferanten, der hauptsächlich die Tätigkeiten Lasern,

Abkanten, Biegen und Montieren durchführt. Zu dem Lieferanten besteht eine enge Beziehung

bezüglich Design des Beschaffungsguts und Kostentransparenz. Des Weiteren werden

Vereinbarungen zur Qualitätssicherung getroffen, beispielsweise werden Schweissprotokolle

ausgetauscht und die Rückverfolgbarkeit der Güter sichergestellt. Mit dem Lieferanten wurde

Umsystem

BeschaffungsmärkteLieferanten, Technologien,

Ressourcen

KonkurrenzShareholder

AbsatzmärkteKunden, Vertriebspartner

• Reporting Beschaffung

• Analyse Beschaffungsmärkte

• Lieferantenerstbeurteilung

• Lieferantenbewertung / Audit

Eingriffs-

system

Untersuchungs-

bereichForschung &

Entwicklung

Customer

Support

Verkauf &

MarketingOperations

Produkt-

management

Beschaffung

Produktion

Administration

& Finanzen

Unternehmens-

führung

IT/

ERP-System

Know-how

Qualitäts-

management

Mitarbeiter


ein Rahmenvertrag abgeschlossen, der u. a. vorhersagebasierte Abnahmemengen festlegt. Der

Lieferant produziert die Module auf Lager (engl. make-to-stock), wodurch ein kurzfristiger

Abruf für Hocoma ermöglicht wird. Die Beschaffungsgüter werden DDU an Hocoma geliefert,

d. h. der Transport wird vom Lieferanten organisiert und verantwortet.

Die Unterlieferanten werden von Hocoma vorgeschrieben und sind für die Pulverbeschichtung,

Lieferung von Beistellteilen, das Biegen sowie Rohmaterialien zuständig. Die

Preisverhandlungen finden im direkten Kontakt von Hocoma zu den Unterlieferanten statt.

Abbildung 48: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Hocoma

Die dargestellte Supply Chain spiegelt die Merkmale der Supply Chains von Hocoma

exemplarisch wider. Hocoma hat sämtliche fertigende Wertschöpfung an Lieferanten

ausgelagert und koordiniert neben den direkten Lieferanten (engl. 1st tier) oft auch deren

Unterlieferanten (engl. 2nd tier), um Qualität und Rückverfolgbarkeit im medizintechnischen

Marktumfeld sicherstellen zu können. Von den Lieferanten wird teils Lagerfertigung gefordert,

damit Hocoma bei neuen Kundenaufträgen die Beschaffungsgüter mit kurzen

Lieferdurchlaufzeiten abrufen kann.


Die TCO eines Beschaffungsguts setzen sich zum einen aus Kosten zusammen, die für

verschiedene Lieferanten etwa in der gleichen Höhe anfallen und zum anderen aus Kosten,

welche von Lieferant zu Lieferant stark unterschiedlich anfallen. Ein Beispiel für erstere sind

die Aufwände für die Wareneingangskontrolle. Eine Reduktion der Wareneingangskontrollen

bei bewährten Lieferanten ist aufgrund des medizintechnischen Umfelds und der erheblichen

Konsequenzen möglicher Qualitätsmängeln zu riskant. Daher wird bei jedem Lieferanten ein

vergleichbarer Aufwand für die Kontrolle betrieben. Ein Beispiel für lieferantenabhängige

Kosten sind Transportkosten, die sich erheblich für verschiedene Lieferanten unterscheiden

können. Für die Lieferantenauswahl sind nur solche Beurteilungskriterien

S1 M1 D1

S1 M1 D1

S2 M2 D2

Lieferant

(1st tier )Lieferanten

(2nd tier )

P1-4

Hocoma AG

P3

Informationsfluss

Materialfluss


entscheidungsrelevant, die sich für verschiedene Lieferanten unterscheiden. Im Folgenden

werden daher nur lieferantenabhängige Kriterien berücksichtigt.

Die Beurteilungskriterien wurden mittels vier Vorgehensweisen identifiziert. Zunächst wurden

exemplarische Supply Chains analysiert. Dabei wurde darauf geachtet, dass Beschaffungsgüter

herangezogen werden, die möglichst unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. Unter

Ausprägungen werden die Merkmale Beschaffungsregion, Abmessung, Gewicht, Kategorie,

Transportart und Qualitätsanforderung verstanden.

Die zweite Vorgehensweise der Identifikation bestand in der Prozessanalyse der strategischen

und operativen Beschaffung. Dabei wurden die Prozesse mit den zuständigen Personen im

Unternehmen hinsichtlich ihrer Lieferantenabhängigkeit untersucht. Auf diese Weise wurde

eine Vielzahl von Kostenelementen evaluiert, die teils redundant auftraten. Beispielsweise

fallen Reisekosten für die Beschaffungsprozesse Lieferantenbewertung,

Lieferantenentwicklung und Auditierung an. Die Herausforderung bestand nun darin, die

Kostenelemente auf eine überschaubare Anzahl zu reduzieren, ohne die Genauigkeit und

Aussagekraft zu reduzieren.

Des Weiteren wurden bestehende Sammlungen aus der Literatur als dritte Vorgehensweise zur

Identifikation von Kostenelementen herangezogen (vgl. Ferrin u. Plank, 2002). Der Vorteil

dieser Zusammenstellungen von generalisierten Kostenelementen ist die umfassende

Sichtweise. Beispielsweise werden bei Ferrin (2002) auch kundenbezogene Elemente

berücksichtigt. Durch den breiten Betrachtungshorizont konnte sichergestellt werden, dass alle

relevanten Bereiche abgedeckt werden. Andererseits wirkte sich nachteilig aus, dass die

abstrakten Kostenelemente nur beschränkt auf die unternehmensspezifische Situation bei

Hocoma anwendbar sind und zum Teil nicht für die Lieferantenauswahl relevant sind.

Die vierte Vorgehensweise umfasste Brainstorming-Workshops mit Mitarbeitenden aus den

Abteilungen Beschaffung, Entwicklung, Produktion und Finanzen. Durch die

abteilungsübergreifenden Befragungen konnte sichergestellt werden, dass sämtliche

entscheidungsrelevante Beurteilungskriterien berücksichtigt werden.

Insgesamt wurden 400 Beurteilungskriterien identifiziert, die anschliessend priorisiert und

gruppiert wurden. Eine Anzahl von maximal 40 monetären Beurteilungskriterien erschien für

Hocoma sinnvoll, um einerseits eine hohe Aussagekraft und Genauigkeit der TCO-Analyse zu

ermöglichen und um andererseits eine hohe Bedienungsfreundlichkeit zu gewährleisten.


Bei der Zuordnung der Beurteilungskriterien wird zunächst überprüft, ob Daten zur monetären

Bewertung beispielsweise im ERP-System vorliegen, ob sinnvolle Schätzungen durch den

Anwender vorgenommen werden können oder ob eine monetäre Bewertung nicht möglich ist.

Die monetären Beurteilungskriterien werden in variable und fixe Kosten unterteilt (s.

Abbildung 49). Variable Kosten sind von der Bestellmenge abhängig, fixe Kosten sind von ihr

unabhängig. Die identifizierten Risiken werden bei Hocoma im Rahmen der Ex-ante-

Lieferantenauswahl nicht in monetären Grössen berücksichtigt. Beispielsweise lässt sich nicht

vorhersagen, ob die Lieferunterbrechung eines Beschaffungsguts zu einem

Verfügbarkeitsmangel führt, weil die Güter diskontinuierlich verbraucht werden. Die

Bewertung der Risikokosten würde aufgrund der subjektiven Einschätzungen der Anwender zu

ungenauen Ergebnissen führen, welche die Entscheidungsfindung bei der Lieferantenauswahl

nicht unterstützen. Stattdessen werden die nicht monetär bewertbaren Beurteilungskriterien

qualitativ berücksichtigt.


Abbildung 49: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Hocoma

Die Beschreibung der monetären Beurteilungskriterien folgt in Abschnitt 4.2.2. Die nicht

monetären Beurteilungskriterien sind aufgeteilt in Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand,

makroökonomische Kriterien und qualitative Kriterien (s. Abbildung 49). In der

Beurteilungsdimension der Lieferdurchlaufzeit werden drei Zeitelemente berücksichtigt. Die

Zeit vom Artikelbedarf bis zur Lieferantenauswahl, die Zeit von der Bestellung bis zur

Lieferung des Prototyps und die Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung der Nullserie. Der

Personalaufwand für Beschaffungsprojekte wird bei Hocoma nicht erfasst. In der

Beurteilungsdimension der makroökonomischen Kriterien der Länder, in denen sich potentielle


monetär

Variable Kosten

FixeKosten

Risiko-kosten

nicht monetär


Personal-aufwand




Kaufpreis

Verpackungs-kosten

Transport-kosten (Durchschnitt)

Transport-kosten (pauschal)

Transport-kosten bis Zoll (international)

Transport-kosten (national)

Zollkosten

Transport-versicherung

Lagerhaltungs-kosten

Entsorgung Verpackungs-material

Lagerhaltung: Kapital-bindung

Lieferanten-entwicklung(pauschal)

Bemusterung (externe Kosten)

Rüstkosten Investitionen in Werkzeuge & Maschinen

Reisekosten

Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt

Honorar Verbindungs-person

Lieferanten-entwicklung(interne Lohnkosten)

Bemusterung (interne Lohnkosten)

Lohn während Reise (Betriebs-mitarbeiter)

Lohn während Reise (Management)

Reise 1

Reise 2

Reise 3

n.a. Zeit von Artikelbedarf bis Liefe-rantenauswahl

Zeit von Bestellung bis Prototyp geliefert

Zeit von Bestellung bis Nullserie geliefert

n.a. Skonto

Zahlungsfrist

Qualitäts-mängel

Technologie-erfahrung

Personalfluk-tuation

Wirtschaftliche Leistung

Abhängigkeit von Hocoma

Supply Chain Risiken (2nd Tier)

Abhängigkeit von Allianzen und Verbin-dungspersonen

Verspätete Lieferungen

Änderungen Lieferpro-gramm

Transportrisiko

Obsoleszenz-risiko

Kostenent-wicklung

Wirtschafts-ethik

Umweltbelas-tung

IntellectualProperty Rights

Währungs-risiko

Korruption

Rechtssicher-heit

GDP Growth 2009


Lieferanten befinden, werden fünf Kriterien aus frei verfügbaren Internetdatenbanken

herangezogen: Intellectual Property Rights (dt. Schutz geistigen Eigentum), Währungsrisiko,

Korruption, Rechtssicherheit und GDP Growth 2009 (dt. Wachstum des Bruttoinlands-

produkts).

In der Beurteilungsdimension der qualitativen Kriterien werden u. a. die Zahlungsmodalitäten

erfasst. Die Möglichkeit von Skontoabzügen und die Zahlungsfrist werden dazu berücksichtigt.

Des Weiteren werden Risiken der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen qualitativ auf einer

fünfstufigen Skala erfasst73: Qualitätsmängel, Technologieerfahrung, Personalfluktuation,

wirtschaftliche Leistung, Abhängigkeit von Hocoma, Supply Chain Risiken (2nd tier),

Abhängigkeit von Allianzen und Verbindungspersonen, verspätete Lieferungen, Änderungen

am Lieferprogramm, Transportrisiko, Obsoleszenzrisiko, Kostenentwicklung, Wirtschaftsethik

und Umweltbelastung.

4.2.2 Phase 2: Bewertung

Im Folgenden werden die monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) in der

Bewertungsphase näher betrachtet.


Zur Bewertung der Kostenelemente werden zunächst die zugehörigen Kostentypen bestimmt.

Die Kostentypen wiederum geben die Berechnungsfunktionen und benötigten Parameter vor.

Im Folgenden wird die Bestimmung der Kostentypen für jedes Kostenelement beschrieben (s.

Tabelle 16).

Der Kaufpreis der Beschaffungsgüter wird den mengenabhängigen Kosten zugeordnet. Die

Kostenelemente, welche die Transportlogistik betreffen, werden den mengenabhängigen

Kosten (relativ) zugeordnet, d. h. Verpackungskosten, Transportkosten (Durchschnitt),

Transportkosten (pauschal), Transportkosten bis Zoll (international), Transportkosten

(national), Zollkosten, Transportversicherung, Lagerhaltungskosten und Entsorgung des

Verpackungsmaterials. Der relative Faktor dieses Kostentyps ermöglicht es, bei konsolidierten

Transporten mehrerer Beschaffungsgüter eines Lieferanten nur einen Teil der Gesamtkosten

einem Beschaffungsgut zuzuordnen.

73

Beschreibungen der Ausprägungen der Risikoausmasse befinden sich im Anhang dieser Arbeit (s. Tabelle

27 im Anhang B.1).


Kostentypen

Kosten-

elemente

Men

gen

abhän

gig

e

ko

sten

Men

gen

abhän

gig

e

Ko

sten

(re

lati

v)

Zei

tab

hän

gig

e K

ost

en

Zei

tab

hän

gig

e K

ost

en

(rel

ativ

)

Men

gen

abhän

gig

e

Lo

hn

ko

sten

Zei

tab

hän

gig

e

Lo

hn

ko

sten

Rei

seko

sten

Ro

hst

off

kost

en

Kap

ital

bin

dun

gsk

ost

en

Bes

tand

eshal

tun

gsk

ost

en

Ris

iko

ko

sten

Kaufpreis X

Verpackungskosten X

Transportkosten

(Durchschnitt) X

Transportkosten (pauschal) X

Transportkosten bis Zoll

(international) X

Transportkosten (national) X

Zollkosten X

Transportversicherung X

Lagerhaltungskosten X

Entsorgung

Verpackungsmaterial X

Lieferantenentwicklung

(interne Lohnkosten) X


(pauschal) X

Bemusterung (interne

Lohnkosten) X

Bemusterung (externe

Kosten) X

Rüstkosten X

Investitionen in Werkzeuge

& Maschinen X

Reise 1 X

Reise 2 X

Reise 3 X

Reisekosten X

Lohn während Reise

(Betriebsmitarbeitende) X

Lohn während Reise

(Management) X

Lagerhaltung: Infrastruktur

und Unterhalt74

Lagerhaltung:

Kapitalbindung X

Honorar Verbindungsperson X

Tabelle 16: Bestimmung der Kostentypen bei Hocoma

74

Das Kostenelement Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt wird nicht durch einen vorhanden Kosten-

typ abgedeckt, sondern beruht auf unternehmensspezifischen Anpassungen des TCO-Tools.


Die Transportkosten können durch drei Alternativen bestimmt werden. Die einfachste Art,

Transportkosten bestehender Lieferanten zu bewerten, bezieht sich auf Durchschnittswerte

vergangener Perioden. Dazu wird die Höhe der Transportkosten eines Lieferanten im

vergangenen Jahr aus dem ERP-System ausgelesen. Anschliessend wird der Umsatz des

betrachteten Beschaffungsguts herangezogen, um die durchschnittlichen Transportkosten zu

ermitteln. Diese Alternative ist vor allem dann genau, wenn die Güter eines Lieferanten

ähnliche Wertdichten besitzen. Die Vorteile dieser Umsetzung liegen darin, dass die Erfassung

der Transportkosten automatisiert wird und dass ein Mittelwert von normalen Bestellungen und

Expressbestellungen berücksichtigt wird75. Nachteilig wirkt sich aus, dass nicht für alle

Lieferanten aussagekräftige Daten über Transportkosten vorliegen, so dass weitere Alternativen

für die Eingabe von Transportkosten zur Verfügung gestellt werden müssen.

Alternativ können Transportkosten pauschal berücksichtigt werden. Dazu wird zur Eingabe der

Daten ein Speditionsunternehmen angefragt, oder die Transportkosten werden aufgrund

vergleichbarer Beschaffungsprojekte abgeschätzt.

Die dritte Alternative der Eingabe von Transportkosten ist angelehnt an übliche

Transportofferten von Transportdienstleistern. Da einzelne Positionen teils in unterschiedlichen

Währungen ausgewiesen werden, können sie im TCO-Tool in den entsprechenden

Originalwährungen berücksichtigt werden.

Die Aufwände der Lieferantenentwicklung werden zum einen über ein Kostenelement des Typs

zeitabhängige Lohnkosten, zum anderen durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten

berücksichtigt. Der Unterschied der beiden Kostentypen besteht darin, dass bei ersterem der

Zeitaufwand von Mitarbeitenden bei Hocoma zur Kostenberechnung herangezogen wird,

während bei letzterem ein pauschaler Betrag eingegeben wird. Analog werden die

Bemusterungskosten über zwei Kostenelemente abgedeckt. Weitere Kostenelemente der

Dimension der fixen Kosten sind Rüstkosten, d. h. Einrichtungs- und Programmierarbeiten von

Maschinen, und Investitionen in Werkzeuge und Maschinen. Beide Kostenelemente werden

durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt.

Reisekosten können ebenfalls durch zwei Alternativen berücksichtigt werden. Zum einen

können bis zu drei Reisen durch Elemente des Typs Reisekosten parametrisiert werden. Zum

anderen können Reisekosten pauschal durch ein Kostenelement des Typs zeitabhängige Kosten

und durch zwei Kostenelemente des Typs zeitabhängige Lohnkosten berücksichtigt werden.

Letztere Elemente dienen der Berechnung von Lohnkosten für Betriebsmitarbeitende und für

das Management während der Reise.

Das Kostenelement Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt wird nicht durch vorhandene

Kostentypen abgedeckt, sondern beruht auf unternehmensspezifischen Anpassungen des TCO-

Tools (s. Abschnitt 4.2.3). Das Kostenelement Lagerhaltung: Kapitalbindung wird dem Typ

Kapitalbindungskosten zugeordnet. Das Honorar von Verbindungspersonen wird durch den

Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt.


Das unternehmensspezifische TCO-Tool von Hocoma bietet die Möglichkeit, Daten aus dem

ERP-System zu Jahresumsatz und zu Transportkosten eines Lieferanten zu nutzen. Wie bereits

erwähnt werden diese Daten dazu herangezogen, um Vorkalkulationen auf Basis von

Durchschnittswerten vergangener Perioden durchzuführen.

75

Expressbestellungen haben höhere Anforderungen an die Lieferdurchlaufzeit und resultieren üblicherwei-

se in höheren Transportkosten, beispielsweise durch Nutzung von Luftfracht anstatt Seefracht.


Beispielsweise wird für einige Kostenelemente der Umsatzanteil eines Beschaffungsguts im

Verhältnis zum gesamten Geschäft des Lieferanten mit Hocoma benötigt und wie folgt

berechnet:

(Gl. 37)

Auch der Kostensatz zur Berechnung der Transportkosten wird aus Daten des ERP-Systems

berechnet, falls bereits Güter von dem betrachteten Lieferanten bezogen wurden. Dabei werden

die kumulierten Jahrestransportkosten zur automatischen Erfassung des

Transportkostenelements herangezogen. Auf diese Weise wird eine schnelle Anwendung des

TCO-Tools mit ausreichender Genauigkeit gewährleistet. Falls die Datenlage im ERP-System

nicht zufriedenstellend ist, können die betroffenen Kosten durch alternative Elemente



Um die Relevanz der Kostenelemente zu überprüfen, werden zwei Kriterien herangezogen, die

beide erfüllt sein müssen. Zum einen müssen die Beträge der einzelnen Kostenelemente

gewichtig sein und somit das Ergebnis der TCO-Berechnung beeinflussen. Zum anderen

müssen die einzelnen Kostenelemente bei verschiedenen potentiellen Lieferanten

unterschiedlich bewertet werden, damit sie entscheidungsrelevant sind.

Die in Tabelle 16 aufgeführten Kostenelemente erfüllen beide Kriterien. Die Auswahl dieser

Kostenelemente ist das Ergebnis eines iterativen Prozesses, in dem redundante Kostenelemente

zusammengefasst und irrelevante Elemente ausgeschlossen wurden. Eine enge Abstimmung

mit den Mitarbeitenden und Führungspersonen aus der Abteilung Operations war entscheidend,

um die unternehmensspezifischen Umstände und Erfahrungen abgeschlossener Projekte zu

berücksichtigen.


Die Kategorisierung von Kostenelementen bei Hocoma umfasst drei Ebenen (s. Abbildung 50).

Auf der obersten Ebene werden fünf Kostenblöcke unterschieden, die an den zeitlichen Ablauf

eines Beschaffungsprojektes angelehnt sind: Abwicklung, Initialkosten, Lieferantenbetreuung,

Verfügbarkeit und Qualitätssicherung. Auf der zweiten Ebene werden Kostenkategorien

definiert, die wiederum auf der dritten Ebene verschiedene Kostenelemente enthalten.

Kostenkategorien können en bloc ein- oder ausgeblendet werden, falls sie als alternative

Eingabemöglichkeit definiert wurden. In Abbildung 50 wird dies durch den Zusatz

„(Alternative)“ hinter der Kostenkategoriebezeichnung gekennzeichnet. So bestehen alternative

Eingabemöglichkeiten für Transportkosten und Reisen.


1. Abwicklung

1.1. Offertkosten

1.1.1. Kaufpreis

1.1.2. Verpackungskosten

1.2. Transportkosten

1.2.1. Transportkosten (Durchschnitt)

1.3. Transportkosten (Alternative 1)

1.3.1. Transportkosten (pauschal)

1.4. Transportkosten (Alternative 2)

1.4.1. Transportkosten bis Zoll (international)

1.4.2. Transportkosten (national)

1.4.3. Zollkosten

1.4.4. Transportversicherung

1.4.5. Lagerhaltungskosten

1.5. Entsorgung

1.5.1. Entsorgung Verpackungsmaterial

2. Initialkosten

2.1. Lieferantenentwicklung

2.1.1. Lieferantenentwicklung (interne Lohnkosten)

2.1.2. Lieferantenentwicklung (pauschal)

2.2. Bemusterung

2.2.1. Bemusterung (interne Lohnkosten)

2.2.2. Bemusterung (externe Kosten)

2.3. Rüstkosten

2.3.1. Rüstkosten

2.4. Investitionen

2.4.1. Investitionen in Werkzeuge & Maschinen

3. Lieferantenbetreuung

3.1. Reisen

3.1.1. Reise 1

3.1.2. Reise 2

3.1.3. Reise 3

3.2. Reisen (Alternative 1)

3.2.1. Reisekosten

3.2.2. Lohn während Reise (Betriebsmitarbeitende)

3.2.3. Lohn während Reise (Management)

4. Verfügbarkeit

4.1. Lagerhaltung

4.1.1. Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt

4.1.2. Lagerhaltung: Kapitalbindung

5. Qualitätssicherung

5.1. Verbindungsperson

5.1.1. Honorar Verbindungsperson

Abbildung 50: Kategorisierung der Kostenelemente bei Hocoma


4.2.3 Phase 3: Umsetzung


Die Konfiguration des generischen TCO-Tools wird gemäss den Erkenntnissen der vorigen

Prozessschritte vorgenommen. Zunächst werden dazu die Beurteilungskriterien im Tool

hinzugefügt. Die monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) werden entsprechend der

beschriebenen Kategorisierung konfiguriert (s. Abbildung 50). Im ersten Kostenblock werden

zwei qualitative Kriterien hinzugefügt: Skonto und Zahlungsfrist.

Weitere nicht monetäre Beurteilungskriterien werden in drei zusätzlichen Blöcken

berücksichtigt. Der erste Block umfasst die Risiken, die bei der Lieferantenauswahl im TCO-

Tool qualitativ auf einer fünfstufigen Skala bewertet werden, unterteilt in die Kategorien

Qualität, Verfügbarkeit, Kostenanstieg und Rufschädigung (s. Tabelle 27 im Anhang B.1). Der

zweite Block umfasst die fünf ausgewählten makroökonomischen Kriterien. Der dritte Block

enthält die drei beschriebenen Zeitelemente zur Erfassung der Durchlaufzeiten (s. Abbildung

49).

Neben den Beurteilungskriterien, die für jeden potentiellen Lieferanten eingegeben werden,

wird das Variablenblatt des Tools konfiguriert. Dazu werden die Tagessätze für Management-

und Betriebsmitarbeitende zur Berechnung der Lohnkosten festgelegt. Weiter werden die

Wechselkurse der wichtigsten Währungen (CHF, USD, EUR) als minimale, erwartete und

maximale Werte definiert. Zudem werden Kostensätze für Flugkosten zu verschiedenen

Regionen, Aufenthaltskosten in Abhängigkeit der Dauer der Reise und Lagerkostensätze in

Abhängigkeit des Volumens der Beschaffungsgüter bestimmt. Diese Werte können später bei

der Anwendung des TCO-Tools ausgewählt werden.


Die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools ging mit einer Fülle an

Anpassungen einher, welche die Grundfunktionen des generischen Tools erweitern. Zur

Verbesserung der Bedienungsfreundlichkeit wurden Eingabedialoge entwickelt, welche den

Anwender dabei unterstützen, die Bewertung eines neuen Beschaffungsprojekts aufzusetzen.

Zudem wird durch Eingabe der Artikelnummer des Beschaffungsguts die entsprechende

technische Zeichnung automatisch verlinkt, so dass eine manuelle Suche im System entfällt.

Weiter wird im TCO-Tool eine Navigationsleiste eingefügt, um die grosse Anzahl an

Beurteilungskriterien besser beherrschen zu können.

Die Anpassungen hinsichtlich der Bedienungsfreundlichkeit wurden durch Änderungen bei der

Dateneingabe der Beurteilungskriterien ergänzt. Zunächst wurde die Struktur der

Beurteilungskriterien durch eine dritte Ebene erweitert. Des Weiteren kann bei der Eingabe des

Kaufpreises optional zwischen Material- und Arbeitskosten unterschieden werden. Reise- und

Lagerhaltungskosten wurden ebenfalls angepasst, so dass sie den unternehmensspezifischen

Anforderungen entsprechen. Bei den Reisekosten wurde die Angabe der Häufigkeit der Reise

ergänzt, und die Lagerhaltungskosten berücksichtigen zusätzlich das Volumen des

Beschaffungsguts. Die bereits beschriebene Datenanbindung an das ERP-System zur

Ermittlung des Umsatzanteils und der durchschnittlichen Transportkosten für Güter eines

Lieferanten bedurften ebenfalls Anpassungen an der Funktionalität des Tools.

Neben den lieferantenspezifischen Investitionen berücksichtigt das TCO-Tool bei Hocoma auf

dem Auswertungsblatt länderspezifische Investitionen. Diese werden zur

Beschaffungsmarktforschung für ein bestimmtes Land aufgewendet und können nicht einzelnen

Lieferanten oder Beschaffungsgütern zugeordnet werden. Sie werden somit nicht in die TCO-


Analyse eines Guts einbezogen, sondern als Zusatzinformationen auf der Auswertungsübersicht

aufgeführt.

Eine weitere Anpassung betrifft die Analysefunktion unterschiedlicher Projektbestellmengen.

Da die Projektbestellmenge bei langen Projektlaufzeiten vorab nicht bekannt ist, werden

Lieferanten üblicherweise für verschiedene Mengen angefragt. Die angebotenen Kaufpreise der

Güter unterscheiden sich je nach Kostenstruktur und Automatisierungsgrad der Lieferanten.

Neben den bestellmengenabhängigen Kaufpreisen hat auch die Verteilung der Fixkosten

Einfluss auf die Abhängigkeit der TCO von der Projektbestellmenge. Je höher die

Projektbestellmenge, desto geringer fallen stückbezogene Fixkostenanteile aus. Die

beschriebene Mengenabhängigkeit der TCO wird durch eine funktionale Erweiterung des TCO-

Tools analysiert. Dazu werden die Kaufpreise der Lieferanten in einem Eingabedialog für

verschiedene Projektbestellmengen definiert. Anschliessend erfolgt die Berechnung der TCO

für jede Projektbestellmenge. Das Ergebnis der Analyse ist eine graphische Darstellung der

TCO für jeden Lieferanten in Abhängigkeit der Projektbestellmengen.

Bislang konzentrierte sich die Anwendung des TCO-Tools in dieser Arbeit auf die

Vorkalkulation, um die Lieferantenauswahl mit einer soliden Datenbasis zu unterstützen.

Neben der Vorkalkulation, die Ex-ante-Abschätzungen erfordert, setzt Hocoma das TCO-Tool

auch zur Nachkalkulation ein. Bei der Nachkalkulation werden die effektiven Kosten von

Beschaffungsprojekten ex-post berechnet. Zum einen besteht nach dem Abschluss eines

Beschaffungsprojektes Gewissheit über die effektiven Kosten, beispielsweise zur

nachträglichen Überprüfung eines Auslagerungsentscheids. Zum anderen können die

Erkenntnisse der Nachkalkulationen als Lerneffekt für die Abschätzungen bei der

Vorkalkulation anderer Projekte genutzt werden.

Kostentypen

Kosten-

elemente

Men

gen

abhän

gig

e

kost

en

Men

gen

abhän

gig

e

Kost

en (

rela

tiv)

Zei

tabhän

gig

e K

ost

en

Zei

tabhän

gig

e K

ost

en

(rel

ativ

)

Men

gen

abhän

gig

e

Lohnkost

en

Zei

tabhän

gig

e

Lohnkost

en

Rei

sekost

en

Rohst

off

kost

en

Kap

ital

bin

dungsk

ost

en

Bes

tandes

hal

tungsk

ost

en

Ris

ikokost

en

Übersetzungen von

Änderungsmitteilungen X

Nacharbeitslohnkosten für

Qualitätsmängel X

Nacharbeit (pauschal) X

Unerwartete

Lohnaufwände X

Unerwartete Kosten

(pauschal, pro Menge) X

Unerwartete Kosten

(pauschal, pro Zeit) X

Tabelle 17: Zusätzliche Kostenelemente für die Nachkalkulation bei Hocoma

Zur Nachkalkulation werden neben den bereits beschriebenen Beurteilungskriterien weitere

sechs Kriterien zusätzlich bewertet (s. Tabelle 17). Übersetzungen von

Änderungsmitteilungen, Nacharbeitslohnkosten für Qualitätsmängel und ein pauschaler Betrag

für Nacharbeiten werden durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt.

Unerwartete Lohnaufwände werden durch den Kostentyp mengenabhängige Lohnkosten


bewertet. Abschliessend wird die Angabe zweier pauschaler Beträge für unerwartete Kosten

durch die Kostentypen mengenabhängige Kosten und zeitabhängige Kosten ermöglicht.

Schritt 3.3: Test

Der Test des unternehmensspezifischen TCO-Tools betrifft die Analyse der Funktionen und

Abläufe, die Integrationsfähigkeit sowie die Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit. Die

Analyse der Funktionen und Abläufe bezieht sich auf die Überprüfung der technischen

Funktionalitäten des Tools. Dazu wurde das Tool nach Abschluss der Entwicklungsarbeiten

von Hocoma zum Test freigegeben. Sämtliche Eingabefelder, programmierte Abläufe und

Berechnungsfunktionen wurden sorgfältig überprüft.

Die Integrationsfähigkeit des Tools betrifft die Eignung des Tools, organisatorisch in die

Prozesse des Unternehmens eingebunden zu werden. Die Beschreibung der Integration in den

Beschaffungsprozess folgt im nächsten Abschnitt (s. Abbildung 51). Durch die frühzeitige

Einbindung vieler Mitarbeitender in den Entwicklungsprozess des Tools konnte eine grosse

Akzeptanz des Tools im Unternehmen erreicht werden.

Der Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit des Tools wird in mehrfacher Hinsicht

Rechnung getragen. Dialoge vereinfachen die Eingabe von Informationen bei der

Konfiguration des Tools für die Analyse neuer Beschaffungsprojekte. Weiter wurde darauf

geachtet, dass das Tool anpassungs- und erweiterungsfähig bleibt. Bei Bedarf können

Beurteilungskriterien zukünftig durch den Administrator hinzugefügt und bestehende unter

Beibehaltung der beschriebenen Funktionalitäten gelöscht werden.


Zur Einführung des TCO-Tools wird der Beschaffungsprozess angepasst, wie im Folgenden

beschrieben wird (s. Abbildung 51).

Die Durchführung der TCO-Analyse ist unter den folgenden Umständen erforderlich:

Globale Beschaffungsprojekte mit einem geplanten Umsatz grösser als CHF 20„000 pro

Jahr oder

Evaluation neuer Lieferanten ausserhalb Zentraleuropa.

Der Projektanstoss eines Beschaffungsprojektes umfasst die Neuentwicklung von Produkten,

den Lieferantenwechsel im Rahmen von Risikomanagementmassnahmen oder die

Konsolidierung einzelner Komponenten zu Baugruppen, die gesamthaft von einem Lieferanten

bezogen werden sollen. Die Rahmenbedingungen werden in Form eines Pflichtenheftes

grösstenteils von der Entwicklung gestellt und beinhalten technische Anforderungen, zu

berücksichtigende medizinaltechnische Zulassungsbestimmungen und Schätzungen des

Mengenbedarfs. Anschliessend werden potentielle Lieferanten zusammengetragen und

vorselektiert. Unter den vorselektierten Lieferanten findet eine Ausschreibung statt. Die

Offertanfragen beziehen sich üblicherweise auf drei Projektbestellmengen. Nach Erhalt der

Offerten werden die Lieferantenerstbeurteilungen auf Basis des TCO-Tools erstellt. Während

zuvor nur Kaufpreise, Initialkosten und Transportaufwände berücksichtigt wurden, werden nun

nach Einführung des TCO-Tools die beschriebenen monetären und nicht monetären

Beurteilungskriterien analysiert. Anschliessend wird der favorisierte Lieferant ausgewählt und

der Bemusterungsprozess angestossen. Nach allfälliger Prototypüberprüfung wird die Nullserie

bestellt. Die Abwicklung beinhaltet den operativen Beschaffungsprozess, von der Bestellung

über die Lieferung, den Wareneingang bis hin zur Einlagerung. Abschliessend findet die

Projektauswertung statt. Während zuvor nur subjektive Einschätzungen von Mitarbeitenden

aufgenommen wurden, unterstützt nun nach Einführung des TCO-Tools die Nachkalkulation


die Bewertung abgeschlossener Projekte. Die Erkenntnisse aus der Nachkalkulation dienen

wiederum der Verbesserung der Datenqualität in der Vorkalkulation.

Abbildung 51: Integration der TCO-Anwendung in den Beschaffungsprozess bei Hocoma

Aufgrund der geringen Grösse des Unternehmens und dem frühen Einbezug aller betroffenen

Mitarbeitenden in die Entwicklung war eine Schulung zur Einführung des TCO-Tools nicht

notwendig. Um die langfristige Nutzung des Tools zu gewährleisten, wurde ein Handbuch

erstellt, das u. a. die Anpassung und Wartung des Tools beschreibt.

4.2.4 Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools

Im Folgenden wird das monetäre Ergebnis der TCO-Analyse an einem exemplarischen

Beschaffungsgut beschrieben (s. Abbildung 52 und Tabelle 18).

Abbildung 52: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma

Rahmenbedingungen, Projektdefinition

Vorselektion der Lieferanten

Ausschreibung, Offertanfragen

Lieferantenerstbeurteilung, TCO-Vorkalkulation

Auftragsvergabe

Abwicklung

Projektauswertung, TCO-NachkalkulationE

rfa

hru

ngsw

ert

e

Projektanstoss

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Lieferant CH Lieferant CN Lieferant CZ

Bes

chaf

fungsk

ost

en i

n C

HF

Qualitätssicherung

Verfügbarkeit

Lieferantenbetreuung

Initialkosten

Transportkosten

Offertkosten


Bei dem Gut handelt es sich um ein Metallteil, welches gedreht, gelasert, geschweisst und

pulverbeschichtet wird. Im Zeitraum eines Jahres werden 20 Stück benötigt. Als potentielle

Lieferanten werden neben dem bestehenden Schweizer Lieferanten (CH), ein chinesischer (CN)

und ein tschechischer Lieferant (CZ) analysiert.

Kostenblöcke Lieferant CH Lieferant CN Lieferant CZ

Offertkosten 310.00 112.45 58.40

Abwicklung ohne Offertkosten 7.94 30.46 26.00

Initialkosten 5.25 17.50 17.50

Lieferantenbetreuung 1.90 40.00 53.00

Verfügbarkeit 26.50 21.31 19.77

Qualitätssicherung 0.00 0.00 0.00

TCO 351.59 221.71 174.67

Tabelle 18: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma

Die Beschaffung in Tschechien würde auf Basis der Vorkalkulation minimale TCO

verursachen. Der Offertpreis ist jedoch so gering, dass das Angebot überprüft werden sollte,

weil bezweifelt wird, dass der Preis langfristig gewährleistet werden kann. Die restlichen

Kosten aus dem Block Abwicklung umfassen überwiegend Transportkosten und spiegeln die

geographische Distanz der Lieferanten wider. Initialkosten werden beim tschechischen und

chinesischen Lieferanten gleich bewertet. Im Kostenblock Verfügbarkeit erhält der

tschechische Lieferant die günstigste Bewertung, weil die Lieferdurchlaufzeit am kürzesten ist.

Der Block Qualitätssicherung wurde für das betrachtete Beschaffungsgut nicht berücksichtigt.

Die TCO der potentiellen Lieferanten zeigen, dass der tschechische Lieferant aufgrund des

konkurrenzlosen Offertpreises auch insgesamt die niedrigsten Beschaffungskosten ermöglicht.

Beachtlich ist bei diesem Beispiel die relative Höhe der Zusatzkosten beim tschechischen

Lieferanten, die ungefähr 200% des Offertpreises ausmachen.

Ein weiteres Beispiel der Anwendung des TCO-Tools zeigt die Vorteile der Nachkalkulation

auf. Ein chinesischer Lieferant lieferte 30 Stück eines Beschaffungsguts zu TCO von CHF

221,70. Beim Wareneingang wurde jedoch festgestellt, dass zehn Stück fehlerhaft waren und

aufgrund der langen Lieferzeiten von einem lokalen Lieferanten zu Gesamtkosten von CHF

317,40 pro Stück nachbestellt werden mussten. Die durchschnittlich erzielten

Beschaffungskosten betrugen somit CHF 285,50 pro Stück anstatt CHF 221,70 wie

ursprünglich geplant. Der aufgrund des Qualitätsrisikos entstandene Schaden betrug insgesamt

CHF 3„174. Die Nachkalkulation ermöglicht in diesem Beispiel die Quantifizierung des

Qualitätsrisikos. Diese Erkenntnisse können bei der Bewertung zukünftiger Projekte


4.2.5 Zusammenfassung der Fallstudie

Hocoma befindet sich im Prozess der Ausweitung ihrer Beschaffungsaktivitäten auf globale

Märkte. Da der Anteil der Zusatzkosten bei der globalen Beschaffung grösser ist als bei der

lokalen Beschaffung, wird ein Werkzeug notwendig, welches das Unternehmen bei der

Ermittlung dieser Kosten und somit bei der Lieferantenauswahl unterstützt. Die Fallstudie


beschreibt die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools, mit dem

Beschaffungsgüter von potentiellen Lieferanten gesamthaft bewertet werden können. Insgesamt

werden dazu 25 monetäre und 24 nicht monetäre Beurteilungskriterien berücksichtigt. Das Tool

wirkt den in der Vergangenheit oft subjektiv getroffenen Entscheidungen entgegen und bietet

eine solide Datenbasis für rationale Beschaffungsentscheide.

Neben der Vorkalkulation, die vorwiegend zur Lieferantenauswahl eingesetzt wird, ermöglicht

das TCO-Tool auch die Anwendung zur Nachkalkulation von Beschaffungsprojekten.

Hierdurch werden Erfahrungen zu globalen Beschaffungsprojekten in transparenter und

vergleichbarer Form ausgewertet. Somit können Entscheidungen nachträglich überprüft und

neue Projekte besser vorkalkuliert werden.

Durch die Einführung des TCO-Tools wurden die Mitarbeitenden sensibilisiert, kalkulierbare

Zusatzkosten und nicht monetäre Kriterien bei Beschaffungsentscheiden zu berücksichtigen.

Insgesamt konnte somit die Qualität der Lieferantenauswahl stark erhöht werden. Geeignete

Lieferanten können auf diese Weise im globalen Kontext ausgewählt werden, die das starke

Wachstum des Unternehmens unterstützen und letztlich die gesamte Rentabilität von Hocoma

positiv beeinflussen.

Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 119

4.3 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronik-

branche

Das Unternehmen B gehört der Elektronikbranche an und stellt elektrische Antriebssysteme

her. Der Hauptsitz der Aktiengesellschaft befindet sich in der Schweiz, ausländische

Niederlassungen in Deutschland und Osteuropa. Vertriebsseitig greift das Unternehmen auf

eigene Vertriebsgesellschaften und auf Vertragshändler zurück. Weltweit beschäftigt das

Unternehmen ca. 1„600 Mitarbeitende davon knapp 1„000 in der Schweiz.

Das Unternehmen produziert jährlich ca. 5 Mio Einheiten in ca. 12„000 Varianten und bedient

verschiedenste Hightechmärkte. Die Lieferanten des Unternehmens stammen zurzeit

hauptsächlich aus Zentraleuropa sowie vereinzelt aus Osteuropa und Asien, insbesondere

China. Zukünftig ist ein stärkerer Fokus auf Lieferanten in Osteuropa und Asien geplant, um

die Vorteile der globalen Beschaffung nutzen zu können. Insbesondere stehen dabei

Kostenreduktionen bei den Produktionsfaktoren im Vordergrund, um dem Wettbewerbsdruck

der Konkurrenten aus dem asiatischen Raum standhalten zu können.

Zudem soll der bestehende Standort in Osteuropa verstärkt für die Produktion von

Halbfabrikaten und Endprodukten genutzt werden. Die geplante Kapazitätsaufstockung in dem

Tochterunternehmen geht mit der Verstärkung des lokalen osteuropäischen

Lieferantennetzwerkes einher. Daher steht das Unternehmen vor der Reevaluation von

bestehenden Beschaffungsentscheiden und vor der Bewertung neuer Projekte im Kontext der

globalen Beschaffung.

Das Unternehmen legt grossen Wert auf hochqualitative Produkte und technische Expertise.

Bei einer Fertigungstiefe von ca. 65% werden wesentliche Wertschöpfungsschritte von

Lieferanten vorgenommen, von denen einige sehr spezialisierte technologische Kompetenzen

besitzen. Dies erzeugt gewisse Abhängigkeiten von wichtigen Lieferanten, denen mit

kooperativen und langfristigen Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen entgegengewirkt wird. Für

einige Beschaffungsgüter gibt es weltweit sogar nur eine Quelle (engl. sole sourcing) bzw. der

Aufbau eines neuen Lieferanten wäre sehr kostspielig.

Der bestehende Kostendruck durch Konkurrenten, die Kapazitätsaufstockung am

osteuropäischen Standort und die technologische Abhängigkeit von bestehenden Lieferanten

sind die wichtigsten Treiber für das Unternehmen hinsichtlich des globalen

Beschaffungsmanagements. Die Auswahl von Lieferanten, die gesamthaft am besten zum

Unternehmen passen, ist eine wesentliche Voraussetzung für den zukünftigen Geschäftserfolg.

Daher ist es wichtig, nicht die vermeintlich billigsten Lieferanten für die Zusammenarbeit

auszuwählen, sondern Lieferanten mit den geringsten TCO.

Im Folgenden wird aufgezeigt, wie das unternehmensspezifische TCO-Tool zur Unterstützung

der Entscheidungsfindung bei der Lieferantenauswahl im Kontext der globalen Beschaffung für

das betrachtete Unternehmen entwickelt wurde.



Die erste Phase der Identifikation von Beurteilungskriterien wird mit der Systemabgrenzung

eingeleitet. Die für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen TCO-Tools relevanten

Elemente werden dazu den Bereichen Eingriffssystem, Umsystem und Untersuchungsbereich

zugeordnet (s. Abbildung 53).


Abbildung 53: Systemabgrenzung bei Unternehmen B

In der Systemabgrenzung werden zunächst die drei Standorte als Teil des

Untersuchungsbereichs aufgeführt. Der Hauptsitz des Unternehmens in der Schweiz wird

weiter unterteilt in die funktionalen Abteilungen Entwicklung, Beschaffung, Produktion,

Vertrieb, Qualitätssicherung (QS) und Logistik. Weiter spezifizierend wird die

Beschaffungsabteilung in den operativen und strategischen Aufgabenbereich unterteilt. Zu den

Aufgaben der strategischen Beschaffung gehören u. a. die Definition der Beschaffungsstrategie,

die Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheiden sowie die Lieferantenauswahl und

-entwicklung. Die Beschaffung sowie deren untergeordnete Systemelemente gehören dem in

der Abbildung 53 grau hinterlegten Eingriffssystem an. In diesem Bereich werden Änderungen

bei der Entwicklung des TCO-Tools vorgenommen. Neben den Standorten und Abteilungen

werden im Umsystem sieben Elemente allgemeiner Natur aufgeführt. Aus dem

Untersuchungsbereich ausgeschlossen werden Aktionäre, konkurrierende Unternehmen,

Rohstoffmärkte und rechtliche Aspekte. Zum Teil einbezogen werden Lieferanten, Kunden und

makroökonomische Einflussfaktoren. Bestehende Lieferanten werden aufgrund ihrer

technologischen Kompetenz in den Untersuchungsbereich einbezogen. Des Weiteren werden

die Anforderungen der Kunden bei der Entwicklung des Tools berücksichtigt. Ebenso werden

makroökonomische Einflussfaktoren untersucht. Makroökonomische Einflussfaktoren haben

keinen direkten Einfluss auf Beschaffungskosten, können jedoch wichtige Indikatoren für

langfristige Entwicklungen der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen sowie für Supply Chain

Risiken darstellen. Die drei zuletzt genannten Systemelemente werden nur teils in den

Untersuchungsbereich einbezogen, weil nur diejenigen Aspekte der Elemente untersucht

werden, die für die Entwicklung des Tools relevant sind.

Die strategische Beschaffung des Unternehmens ist darauf ausgelegt, langfristige Kooperation

im Sinne des Supply Chain Managements mit Lieferanten aufzubauen. Durch die gemeinsame

Weiterentwicklung der Produkte über die gesamte Wertschöpfungskette, vom Rohstoff bis zum

Endprodukt, sollen Wettbewerbsvorteile entstehen, die allen Beteiligten, d. h. Lieferanten, dem

betrachteten Unternehmen und Kunden, zugutekommen. Eine sorgfältige Lieferantenauswahl

ist dabei Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation. Von den Lieferanten wird ein

aktives Bekenntnis zur Optimierung der Gesamtkosten und Reduktion von Lieferzeiten,

umweltgerechte Produkte und Prozesse, höchste Qualität sowie die Einhaltung von

Lieferterminen erwartet. Zur Sicherstellung dieser Ziele betreibt das Unternehmen ein

Programm zur Lieferantenbewertung und -entwicklung. Die Vorgehensweise umfasst die

jährliche Zertifizierung von Qualität, Umweltverträglichkeit sowie von Prozessen und

Aktionäre

KundenKonkurrenz

Makro-

ökonomieLieferanten

Rechtliche

Aspekte

Rohstoff-

märkte

strategisch

operativ

Entwicklung QSVertrieb

Tochterunter-

nehmen 1

Tochterunter-

nehmen 2

LogistikProduktionBeschaffung

• Beschaffungsstrategie

• Make-or-buy-Entscheid

• Lieferantenauswahl

• Lieferantenentwicklung

Mutterhaus

Eingriffs-

system

Umsystem

Untersuchungs-

bereich


Produkten. Des Weiteren werden Supply Chain Risiken regelmässig analysiert und

entsprechende Abhilfemassnahmen bei kritischen Lieferanten beschlossen.


Trotz eher geringer Beschaffungsaktivitäten auf globalem Level existiert eine etablierte Supply

Chain mit einem chinesischen Lieferanten. In der folgenden Abbildung wird die Supply Chain

der Komponenten, die auf der Produktionsumgebung make-to-stock (dt. Lagerfertigung)

beruht, auf Level 2 des SCOR-Modells dargestellt (s. Abbildung 54). Der chinesische Lieferant

beschafft die Rohstoffe, führt die Herstellungsprozesse durch und liefert die Güter zur

chinesischen Niederlassung des deutschen Händlers. Dieser führt die Exportabwicklung durch

und liefert die Ware per Luftfracht zum Mutterhaus in die Schweiz. Dort findet eine

Wareneingangsprüfung statt. Anschliessend werden die Komponenten zur deutschen

Tochterunternehmung transportiert und dort zur Herstellung von Baugruppen verwendet. Die in

die Schweiz retournierten Baugruppen werden ohne weitere Prüfung eingelagert.

Neben den dargestellten Materialflüssen vom Rohstoff zum Abnehmer bestehen

Informationsflüsse hauptsächlich zwischen dem Mutterhaus und dem Händler in Deutschland

sowie zwischen letzterem und dem chinesischen Lieferanten.

In der beschriebenen Supply Chain beträgt die Lieferdurchlaufzeit, falls Güter vorrätig

verfügbar sind, etwa 22 Tage ab dem Zwischenlager in China, ansonsten durchschnittlich 48

Tage. Die Kaufpreise der Komponenten sind einem starken Einfluss von Rohstoffpreis- und

Wechselkursschwankungen ausgesetzt.

Abbildung 54: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen B

Die Visualisierung der Supply Chain stellt die besonderen Umstände und Herausforderungen

des Unternehmens bei der globalen Beschaffung repräsentativ dar. Das Bedürfnis der Kunden

nach höchster Qualität verkörpert eine zentrale Forderung an die Lieferanten. Da sie teilweise

wichtige technologische Kompetenzen innehaben, ist eine langfristige Zusammenarbeit

vorteilhaft. Beide genannten Aspekte, Qualität und Technologie, sind die Gründe dafür, dass

für einige Beschaffungsgüter weltweit nur ein einziger Lieferant die Anforderungen des

Unternehmens erfüllt (engl. sole sourcing). Die langen Lieferzeiten der Beschaffungsgüter

stellen hohe Anforderungen an die Planung und Steuerung, weil kundenseitig eine hohe

S1 M1 D1

P2

S1 M1 D1

Mutterhaus

(CH)

Tochter

(D)

Händler (D)

Händler

(CN)

RohstoffLieferant

(CN)

S1 D1

P1-4

S1 M1 D1

Informationsfluss

Materialfluss


Variantenvielfalt gefordert wird. Zudem bestehen viele Schnittstellen in den Supply Chains, die

in erheblichen Koordinations- und Kommunikationsaufwänden resultieren.


Die Identifikation relevanter Beurteilungskriterien erfolgte auf vielseitige Vorgehensweisen (s.

Abbildung 55). Zunächst wurden Beurteilungskriterien ausgehend von der Prozesssicht

identifiziert. Der für eine Lieferantenauswahl relevante Zeitraum wurde auf den Bereich vom

Lieferantenentscheid bis zur Wareneinlagerung festgelegt.

Abbildung 55: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen B

Die prozessunabhängigen Beurteilungskriterien beruhen auf einem Brainstorming-Workshop

mit Mitarbeitenden der Beschaffung, sowie auf Befragungen von vier strategischen Einkäufern.

Des Weiteren wurde eine Sammlung von in der Literatur bestehenden Kostenelementen

genutzt, um einen Abgleich mit den bereits identifizierten Beurteilungskriterien durchzuführen.

Die Zwischenresultate wurden mit dem Leiter der strategischen Beschaffung analysiert und

bezüglich Aussagekraft und Aufwand zur Bestimmung der Beurteilungskriterien während der

Lieferantenauswahl bewertet. Kriterien wurden ausgeschlossen, die erstens nicht

entscheidungsrelevant waren und deren Bestimmung zweitens zu viel Aufwand bedeutet hätte.

Das Ergebnis des Identifikationssschrittes sind die teils prozessabhängigen, teils

prozessunabhängigen Beurteilungskriterien.


Im letzten Schritt der Identifikationsphase werden die Beurteilungskriterien verschiedenen

Beurteilungsdimensionen zugeordnet (s. Abbildung 56). Die Beurteilungskriterien, die monetär

bestimmbar sind, werden weiter unterteilt in variable Kosten, fixe Kosten und Risikokosten.

Die von der Bestellmenge abhängigen monetären Beurteilungskriterien werden den variablen

Kosten zugeordnet. Im Falle des betrachteten Unternehmens sind dies die sechs Kriterien

Kaufpreis, Transportkosten, Importkosten, Bestellabwicklung, Wareneingang und

Qualitätssicherung. Die bestellmengenunabhängigen monetären Beurteilungskriterien werden

den Fixkosten zugeordnet. Dazu zählen Investitionen, Bestandeshaltungskosten,

Verhandlungen, Lieferantenmanagement, Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten und

Reisekosten. In der Beurteilungsdimension der Risikokosten existieren keine

Beurteilungskriterien, da Supply Chain Risiken nur qualitativ betrachtet werden.

Bei den nicht monetären Beurteilungskriterien wird zunächst zwischen quantitativen und

qualitativen Kriterien unterschieden. Quantitative Kriterien beruhen auf Zahlenmaterial,

während qualitative Kriterien vom Benutzer bewertet werden. Bei letzteren ist die Subjektivität

des Benutzers bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen. Im Rahmen dieser

Lie

fera

nte

nen

tsch

eid

Verhand-

lungen

Bestellab-

wicklung

Transport,

Import

Waren-

eingang

Qualitäts-

sicherung

Wa

ren

ein

lageru

ng

Lieferantenmanagement, Investitionen, Kaufpreis, Bestandeshaltungskosten,

Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten, Reisekosten, Lieferzeit, Versorgungsrisiko , Qualitätsrisiko, Währungsrisiko, Zukunftspotential, Lieferantenselbstbeurteilung,

Lieferantenbewertung, Geschäftsgebaren

Prozessabhängige Beurteilungskriterien

Prozessunabhängige Beurteilungskriterien


Fallstudie wird die Lieferzeit den nicht monetären, quantitativen Beurteilungskriterien

zugeordnet. Zu den qualitativen Kriterien gehören das Versorgungsrisiko, Qualitätsrisiko,

Währungsrisiko, Zukunftspotential, die Lieferantenselbstbeurteilung, Lieferantenbewertung

sowie das Geschäftsgebaren.

Abbildung 56: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen B



Bewertungsphase näher betrachtet. Tabelle 19 gibt Auskunft über die Datenherkunft der

einzelnen Kostenelemente.

Kostenelement Datenherkunft Bemerkungen

Kaufpreis Offerte des Lieferanten Abhängig von Projektbestellmenge

(Absatzprognosen)

Investitionen Offerte des Lieferanten Z. B. Werkzeuge, Maschinen, Rüstkosten,

Bemusterung

Transport Preisliste des

zuständigen

Transportunternehmens

Ungenauigkeiten bei Bestimmung des

Gewichts und Volumens der Sendung


monetär

Variable Kosten

FixeKosten

Risiko-kosten

nicht monetär


Personal-aufwand




Kaufpreis

Transport-kosten

Importkosten

Bestell-abwicklung

Wareneingang

Qualitäts-sicherung

Investitionen

Bestandes-haltungskosten

Verhandlungen

Lieferanten-management

Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten

Reisekosten

n.a. Lieferzeit (gesamt)

n.a. Versorgungs-risiko

Qualitätsrisiko

Währungs-risiko

Zukunfts-potential

Lieferanten-selbstbeurtei-lung

Lieferanten-bewertung

Geschäfts-gebaren

n.a.


Importkosten Importabwicklung

(Spediteur) und

Zölle (xtares.admin.ch)

Zölle: gewichtsabhängig, entfallen bei

Freihandelsabkommen

Näherung: 50 bis 100 CHF pro Lieferung

Bestellabwicklung Durchschnittswerte Evtl. projektspezifisch anzupassen

Wareneingang Durchschnittswerte Evtl. projektspezifisch anzupassen

Qualitätssicherung Durchschnittswerte Evtl. projektspezifisch anzupassen

Bestandeshaltungskosten Offerte des Lieferanten Bestandeshaltungskostensatz: 20% p. a.

Verhandlungen Abschätzung Abhängig von Erfahrungen und

Projektstand

Lieferantenmanagement Abschätzung Jährlich anfallend: z. B.

Risikomanagement und


Audit/Qual./Freig. Abschätzung Einmaliger Aufwand für Auditierung,

Qualifizierung und Freigabe des

Lieferanten

Reisekosten Abschätzung Abhängig von Reisedauer, Anzahl

Personen und Destination

Tabelle 19: Datenherkunft der Kostenelemente bei Unternehmen B


Um die Beträge der Kostenelemente berechnen zu können, ist zunächst der jeweilige Kostentyp

zu bestimmen (s. Tabelle 20). Der Kostentyp bestimmt zum einen die Berechnungsfunktion,

zum anderen die für die Berechnung notwendigen Parameter der Kostenelemente.

Die sechs Kostenelemente der variablen Kosten werden unterteilt nach mengenabhängige

Kosten, mengenabhängige Kosten (relativ) und mengenabhängige Lohnkosten. Kaufpreis und

Importkosten werden den mengenabhängigen Kosten zugeordnet. Sie werden durch die

Parameter Betrag und Wechselkurs angegeben. Zur Parametrisierung der Transportkosten wird

zusätzlich ein relativer Faktor benötigt, da meist mehrere Güter konsolidiert transportiert

werden und daher nur ein Anteil der Gesamttransportkosten einem spezifischen

Beschaffungsgut zugeordnet werden soll. Die übrigen drei Kostenelemente der variablen

Kosten (Bestellabwicklung, Wareneingang und Qualitätssicherung) werden den

mengenabhängigen Lohnkosten zugeordnet. Für ihre Berechnung werden die Parameter Dauer

des Arbeitseinsatzes in einer beliebigen Zeiteinheit und der Tagessatz der entsprechenden

Mitarbeitenden benötigt.

Die sechs Kostenelemente der fixen Kosten werden analog aufgeteilt. Die Investitionen sind

zeitabhängige Kosten, die durch einen Betrag und einen Wechselkurs bestimmt werden.

Bestandeshaltungskosten sind ein spezieller Kostentyp, der den Betrag des Stückpreises des

eingelagerten Guts in der entsprechenden Währung und den durchschnittlichen Lagerbestand

als Parameter benötigt. Die Kostenelemente Verhandlungen, Lieferantenmanagement und

Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten werden den zeitabhängigen Lohnkosten

zugeordnet. Sie werden durch die Dauer des Arbeitseinsatzes in einer beliebigen Zeiteinheit

und durch den Tagessatz der entsprechenden Mitarbeitenden berechnet. Das letzte

Kostenelement, Reisekosten, wird dem gleichnamigen Kostentyp zugeordnet. Unter der Angabe

eines relativen Faktors, der Anzahl reisender Personen, der Aufenthaltsspesen und Flugkosten

wird dieses Kostenelement bestimmt. Der relative Faktor wird herangezogen, um die Kosten


einer Reise mehreren Beschaffungsgütern entweder proportional zum Beschaffungsvolumen

oder mit gleichen Anteilen zuzuordnen.

Kostentypen

Kosten-

elemente

Men

gen

abhän

gig

e

ko

sten

Men

gen

abhän

gig

e

Ko

sten

(re

lati

v)

Zei

tab

hän

gig

e K

ost

en

Zei

tab

hän

gig

e K

ost

en

(rel

ativ

)

Men

gen

abhän

gig

e

Lo

hn

ko

sten

Zei

tab

hän

gig

e

Lo

hn

ko

sten

Rei

seko

sten

Ro

hst

off

kost

en

Kap

ital

bin

dun

gsk

ost

en

Bes

tand

eshal

tun

gsk

ost

en

Ris

iko

ko

sten

Kaufpreis X

Investitionen X

Transportkosten X

Importkosten X

Bestellabwicklung X

Wareneingang X

Qualitätssicherung X

Bestandeshaltungskosten X

Verhandlungen X

Lieferantenmanagement X

Audit/Qual./Freig. X

Reisekosten X

Tabelle 20: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen B


Die Ausprägungen der wiederkehrenden Parameter werden vorab bestimmt, damit die

Bedienung des Tools durch die Benutzer möglichst einfach gestaltet ist. Mithilfe der

hinterlegten Parameter ist der Benutzer nur gefordert, eine der vorbestimmten Ausprägungen

auszuwählen.

Neben den zur Auswahl hinterlegten Parameterausprägungen werden in diesem Schritt auch

solche Parameterausprägungen vorab ermittelt, die üblicherweise für verschiedene

Beschaffungsgüter konstant bleiben. Für die Kostenelemente Bestellabwicklung, Wareneingang

und Qualitätssicherung werden dazu die zeitlichen Aufwände in den Abteilungen Disposition

und Wareneingang für eine Vielzahl an Bestellungen gemessen. Die Durchschnittswerte

bezogen auf eine Bestellung ( ) betragen 0,33 h für die

Bestellabwicklung in der Disposition, 0,1 h für die Wareneingangsprüfung und 0,8 h für die

Qualitätssicherung im Wareneingang (s. Tabelle 21). Bei der Ermittlung der

Durchschnittswerte wird davon ausgegangen, dass der Aufwand nicht abhängig ist von der

Anzahl bestellter Güter, sondern pauschal für eine gesamte Bestellung anfällt.


Parameter

Kosten-

elemente

Bestellabwicklung 0,33 h Disposition 1 Bestellung

Wareneingang 0,1 h Wareneingang 1 Bestellung

Qualitätssicherung 0,8 h Wareneingang 1 Bestellung

Tabelle 21: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente bei Un-

ternehmen B


Zur Überprüfung der Relevanz der Kostenelemente wurden fünf Beschaffungsgüter testweise

bewertet. Dazu wurden die relativen Anteile der einzelnen Kostenelemente an den TCO der

Beschaffungsgüter bewertet. Aus den fünf Testläufen wurden anschliessend die

durchschnittlichen und maximalen Werte der Kostenelemente relativ zu den TCO ermittelt (s.

Tabelle 22).

Bewertungen

Kosten-

elemente

Durc

hsc

hnit

tlic

he

Bew

ertu

ng

Max

imal

e

Bew

ertu

ng

Kaufpreis 73% 95%

Investitionen 11% 70%

Transport 3% 16%

Importkosten 1% 4%

Bestellabwicklung 1% 2%

Wareneingang 0% 1%

Qualitätssicherung 1% 4%

Bestandeshaltungskosten 4% 11%

Verhandlungen 1% 5%

Lieferantenmanagement 3% 10%

Audit/Qual./Freig. 1% 5%

Reisekosten 1% 5%

TCO 100%

Tabelle 22: Relative Bewertung der Kostenelemente bei fünf Testläufen bei Unternehmen B

Die Übersicht der Bewertungen der Kostenelemente zeigt das nach wie vor starke Gewicht des

Kaufpreises, der bei den fünf Testläufen durchschnittlich 73% der TCO ausmacht. Zudem wird

offensichtlich, dass die Durchschnittswerte einiger Kostenelemente kleiner gleich 1% sind. Das


trifft für die Kostenelemente Importkosten, Bestellabwicklung, Wareneingang,

Qualitätssicherung und Verhandlungen zu. Andererseits zeigt die Spalte der maximalen Werte,

dass grosse Schwankungen der Kostenelemente für verschiedene Beschaffungsgüter bestehen.

So beträgt der Anteil der Investitionen im Schnitt 11% der TCO, der maximale Anteil erreicht

jedoch einen Wert von 70% der TCO. Die grossen Schwankungen sprechen für eine

projektspezifische Analyse der TCO von Beschaffungsgütern (vgl. 3.2.5). Das Kostenelement

mit geringster Relevanz, Wareneingang, ist aufgrund der Daten aus den fünf Testläufen nicht

entscheidungsrelevant, wird jedoch aus Gründen der Vollständigkeit vorerst beibehalten.


Die Kategorisierung der Kostenelemente wurde entsprechend der Messbarkeit und Genauigkeit

zur Bestimmung der Kosten gewählt. Die Kostenelemente der ersten Kategorie (Kaufpreis,

Investitionen, Transport und Importkosten) können mit Hilfe der Offerten und Preislisten genau

bestimmt werden. Die zweite Kategorie (Bestellabwicklung, Wareneingang, Qualitätssicherung

und Bestandeshaltungskosten) enthält Kostenelement, für die ein Durchschnittswert ermittelt

werden konnte. Die dritte Kategorie enthält Elemente (Verhandlungen,

Lieferantenmanagement, Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten und Reisekosten), die

mit der Betreuung und Interaktion der Lieferanten in Verbindung stehen. Die Ex-ante-

Bewertung dieser Kostenelemente basiert auf den Gegebenheiten des jeweiligen Projektes, wie

beispielsweise dem Zeitpunkt der Betrachtung, und erfolgt durch die Einschätzung des

erfahrenen strategischen Einkäufers.

Abbildung 57: Kategorisierung der Kostenelemente bei Unternehmen B


Nach den vorbereitenden Arbeiten in den Phasen der Identifikation und Bewertung wird im

Folgenden die Umsetzung des TCO-Tools im betrachteten Unternehmen beschrieben.

Verhandlungen

Lieferantenmanagement

Audit, Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten

Reisekosten

Zwischenresultat 3

1. K

ate

go

rie Kaufpreis

Investitionen

Transport

Importkosten

Zwischenresultat 1

2. K

ate

go

rie Bestellabwicklung

Wareneingang

Qualitätssicherung

Bestandeshaltungskosten

Zwischenresultat 2

3. K

ate

go

rie

Mess

bark

eit /

Gen

au

igk

eit



Das generische TCO-Tool wird zunächst gemäss den identifizierten Beurteilungskriterien vom

Administrator des Tools konfiguriert. Dazu werden insgesamt fünf Kategorien in dem

Dateneingabeblatt des Tools hinzugefügt: drei Kategorien für die monetären

Beurteilungskriterien und je eine für die Lieferzeit und qualitativen Elemente (s. Abbildung 76

und Abbildung 77 in Anhang B.2).

Anschliessend werden die einzelnen Beurteilungskriterien in den entsprechenden Kategorien

hinzugefügt. Im Fall der monetären Beurteilungskriterien werden je vier Kostenelemente pro

Kategorie hinzugefügt (s. Abbildung 57). Dazu werden die entsprechenden Kostentypen der

Kostenelemente ausgewählt (s. Tabelle 20). Vom Administrator vorbestimmte Parameter, wie

beispielsweise Währungen, Zeiteinheiten, Tagessätze und Bezugsgrössen, werden in den

vordefinierten Eingabefeldern eingegeben. Bei den Kostenelementen der zweiten Kategorie

werden zudem die durchschnittlichen Einsatzdauern eingetragen (s. Tabelle 21).

In der Kategorie der Lieferzeit wird ein Zeitelement hinzugefügt. In der Kategorie der

qualitativen Kriterien werden acht Elemente für die qualitativen Beurteilungskriterien eingefügt

(s. Abbildung 56). Abschliessend werden Bemerkungsfelder zu den Beurteilungskriterien

hinzugefügt, die den Benutzer bei der Eingabe der Daten unterstützen.

Neben dem Dateneingabeblatt wird das Variablenblatt des Tools konfiguriert. Alle

vordefinierten Parameterausprägungen werden dort hinterlegt, damit sie bei der Benutzung des

Tools durch Auswahlfelder im Dateneingabeblatt komfortabel selektiert werden können.


Wie eingangs erwähnt fand die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools parallel

zur Entwicklung des generischen Ansatzes statt. Die Erkenntnisse der praxisnahen Umsetzung

konnten so in den generischen Entwicklungsprozess einfliessen. Neben den beschriebenen

Funktionalitäten des TCO-Tools wurden zusätzliche Erweiterungen spezifisch für das

Unternehmen vorgenommen. Neben vielen kleineren Anpassungen hinsichtlich der Darstellung

des Tools wurde eine wesentliche funktionale Erweiterung vorgenommen, welche die

Projektbestellmenge eines Beschaffungsprojekts betrifft.

Typischerweise umfassen Beschaffungsprojekte einen Zeitraum von mehreren Jahren.

Aufgrund dieser Länge ist es oft unmöglich, ex ante eine genaue Projektbestellmenge zu

prognostizieren. Projektbestellmengen haben jedoch grossen Einfluss auf die

Lieferantenauswahl, weil die TCO eines Beschaffungsguts üblicherweise eine Abhängigkeit

von dieser Menge aufweisen. Zum einen ändert sich der Kaufpreis pro Stück in Abhängigkeit

des Automatisierungsgrades der lieferantenseitigen Fertigungsanlagen. Ein geringer

Automatisierungsgrad hat zur Folge, dass die Stückpreise bei ändernden Projektbestellmengen

weitgehend konstant bleiben. Ein hoher Automatisierungsgrad resultiert in grossen Rüstkosten,

die insbesondere bei kleinen Projektbestellmengen ins Gewicht fallen. Zum anderen ändert sich

der Effekt von Fixkosten auf die Stückkosten. Je grösser die Projektbestellmenge, desto

geringer ist der Einfluss von Fixkosten.

Bei Offertanfragen werden Lieferanten üblicherweise nach den Stückpreisen für verschiedene

Bestellmengen angefragt. Ausgehend von den Offerten werden die TCO von potentiellen

Lieferanten berechnet und in Abhängigkeit der Projektbestellmenge abgebildet (s. Abbildung

58). Bei einer Projektbestellmenge von 10„000 Stück über die gesamte Projektlaufzeit

ermöglicht Lieferant 1 günstigere Gesamtkosten. Bei etwa 30„000 Stück sind die TCO beider

Lieferanten gleich, bei grösseren Projektbestellmengen ist Lieferant 2 vorteilhaft.


Abbildung 58: TCO-Stückkosten in Abhängigkeit der Projektbestellmenge bei Unternehmen B

Diese Zusammenhänge resultieren in der Praxis oft in der Entscheidung, geringe Stückzahlen

aufgrund der flacheren Stückkostenkurve in wenig automatisierten Fertigungsstandorten (z. B.

in Niedriglohnländern) fertigen zu lassen (s. Lieferant 1 in Abbildung 58), während grosse

Stückzahlen in hochautomatisierten Standorten hergestellt werden (s. Lieferant 2 in Abbildung

58).

Schritt 3.3: Test

Zur Untersuchung des entwickelten Tools wurden einzelne Beschaffungsprojekte gemeinsam

mit den strategischen Beschaffern überprüft. Bei der Analyse der Funktionen und Abläufe des

Tools konnten bis auf einen Programmfehler keine Störfälle ausfindig gemacht werden. Die

Nutzung des Tools zur Kostenanalyse eines Beschaffungsguts dauert ca. 10 Minuten pro

Lieferant.

Die Integrationsfähigkeit der entwickelten Lösung ist hoch zu bewerten, weil sie einfach in die

Prozesse der strategischen Beschaffung zu integrieren ist (s. Abbildung 59). Des Weiteren

zeichnete sich bei den Tests des Tools ab, dass die Mitarbeitenden die Vorteile einer

transparenten Kostenanalyse erkennen und den Mehraufwand der TCO-Analyse nicht scheuen.

Die Reaktion auf die detaillierte Auflistung von Beurteilungskriterien war sehr positiv.

Die Bedienungsfreundlichkeit des TCO-Tools wurde von den Benutzern durchweg positiv

bewertet. Einerseits zahlte sich die Wahl der Plattform Microsoft Excel aus, weil sie den

Mitarbeitenden bestens bekannt ist. Andererseits ist das Tool so gestaltet, dass die Benutzer

durch Hinweise bei der Dateneingabe ausreichend geführt und unterstützt werden.


Zur Einführung des TCO-Tools wird der bestehende Prozess der Lieferantenauswahl erweitert

(s. Abbildung 59). Zunächst wird geprüft, ob nur zugelassene Lieferanten ausgewählt wurden.

Falls nicht zugelassene Lieferanten gewählt wurden, wird im Falle von kritischen,

umsatzstarken Teilen eine Lieferantenqualifizierung durch Mitarbeitende des Unternehmens

vorgenommen. Im Fall von nicht kritischen oder nicht umsatzstarken Teilen ist eine

Selbstbeurteilung durch die Lieferanten ausreichend. Anschliessend werden Offertanfragen

gestellt, falls nicht schon vorhanden. Im nächsten Prozessschritt folgt die Integration der TCO-

Analyse durch die in der Abbildung grau hinterlegten Prozessschritte.

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

0 10'000 20'000 30'000 40'000

TC

O p

ro S

tk.

in C

HF

Projektbestellmenge in Stk.

Lieferant 1

Lieferant 2


Abbildung 59: Flussdiagramm der Lieferantenauswahl bei Unternehmen B

Anfang

Zugelass.

Lieferanten

ausgewählt?

Offerten

vorhanden?

Kritisch. Teil,

umsatzstarker

Auftrag?

TCO-Analyse

notwendig?

Bemusterung

notwendig?

Positiver EMPB

vorhanden?

Werkzeug

benötigt?

TCO-

Aktualisierung

notwendig?

Lieferanten-

selbstbeur-

teilung

Lieferanten-

qualifizierung

Offertanfrage

Analyse der TCO

Werkzeug-

prozess

GHV abschliessen

Muster bestellen,

EMBP

veranlassen

Analyse der TCO

aktualisieren

Entscheid

Zuschlag

Ende

ja

nein

nein

nein

ja

nein

ja

GHV notwendig?

ja

ja

ja

nein

nein

nein

nein

ja

ja

ja

EMBP Erstmusterprüfbericht

GHV Geheimhaltungsvereinbarung

TCO Total Cost of Ownership

nein


Zunächst wird die Notwendigkeit einer TCO-Analyse geprüft. Dies ist für das Unternehmen in

der Regel dann gegeben, wenn eine der folgenden Bedingungen erfüllt ist:

Projektbestellmenge grösser als 10„000 Stück oder

Umsatz grösser als 50„000 CHF

Die Lieferantenauswahl wird hiernach mit den ursprünglich bestehenden Prozessschritten

fortgesetzt. Zuerst wird geprüft, ob eine Bemusterung notwendig ist. Falls ja, wird kontrolliert,

ob ein positiver Erstmusterprüfbericht vorhanden ist. Beim Fehlen eines Erstmusterprüfberichts

werden nach allfälligem Abschluss einer Geheimhaltungsvereinbarung Muster bestellt und der

Erstmusterprüfbericht veranlasst. Fall ein positiver Erstmusterprüfbericht anfangs vorhanden

ist, wird geprüft, ob ein Werkzeug benötigt wird. Falls ja, wird der Werkzeugprozess

angestossen.

Die Bemusterungs- und Werkzeugprozessschritte können einen Zeitraum von mehreren

Wochen in Anspruch nehmen. Aufgrund des zeitlichen Aufschubs und der Generierung bzw.

Veränderung von TCO-relevanten Daten wird im Anschluss geprüft, ob eine Aktualisierung der

TCO-Analyse notwendig ist.

Die Ergebnisse der TCO-Analyse unterstützen den nachfolgenden Lieferantenentscheid. Zuletzt

wird üblicherweise einem der potentiellen Lieferanten der Zuschlag erteilt und der

Lieferantenauswahlprozess abgeschlossen.

Neben der Integration der TCO-Analyse in den Lieferantenauswahlprozess wurden spezielle

Schulungen der Mitarbeitenden der strategischen Beschaffung für die Anwendung des TCO-

Tools durchgeführt und entsprechende Handbücher erstellt. Bei der Schulung wurde zunächst

die allgemeine Funktionsweise des TCO-Tools, die Bedeutung jedes Tabellenblatts und die

Berechnung der Kostenelemente erklärt. Die Benutzer sollen das TCO-Tool nicht als Black

Box (dt. schwarzer Kasten) verstehen, sondern möglichst genau die Funktionsweise

nachvollziehen. Auf diese Weise konnte die Akzeptanz zur Verwendung des Tools erheblich

gesteigert werden.

Anschliessend wurde ein Fallbeispiel gemeinsam berechnet. Da nicht alle Kosten des

Fallbeispiels vordefiniert waren, konnten kritische Fragen zur Bewertung einzelner

Kostenelemente und nicht monetärer Beurteilungskriterien diskutiert und beantwortet werden.

Nachfolgend wurden die Resultate interpretiert (s. Abbildung 78 in Anhang B.2). Dabei wurde

insbesondere auf die Sensitivität einzelner Beurteilungskriterien eingegangen, um bei den

Mitarbeitenden eine kritische Sichtweise auf das Resultat des TCO-Tools zu entwickeln.

Hierdurch sollte den Mitarbeitenden vermittelt werden, dass die Lieferantenauswahl durch die

TCO-Analyse bei wichtigen Beschaffungsgütern eine solide Entscheidungshilfe bietet, jedoch

die Ergebnisse der TCO-Analyse dabei sorgfältig analysiert, hinterfragt und auf Konsistenz

geprüft werden müssen.

Dem zukünftigen Administrator des TCO-Tools wurde erklärt, wie das TCO-Tool durch

Aktualisierung der hinterlegten Parameterausprägungen (z. B. Wechselkurse, Reisekostensätze,

etc.) gewartet wird. Darüber hinaus wurde der Administrator geschult, wie zukünftig neue

monetäre und nicht monetäre Beurteilungskriterien ins Tool integriert werden können.


Die bisherigen TCO-Berechnungen haben erwartungsgemäss ergeben, dass zusätzliche Kosten,

welche bei der TCO-Analyse ersichtlich werden, bei neuen Lieferanten höher ausfallen als bei

bestehenden Lieferanten. Während zuvor nur der Kaufpreis und Investitionen berücksichtigt


wurden, werden nun insgesamt zwölf monetäre Beurteilungskriterien analysiert. Bei den

analysierten abgeschlossenen Beschaffungsprojekten änderte die TCO-Analyse jedoch nichts

an den bereits getroffenen Lieferantenentscheiden, weil die angebotenen Kaufpreise der

betrachteten Beschaffungsgüter aus Niedriglohnländern so günstig waren, dass die

Zusatzkosten keinen Einfluss auf den Entscheid hatten. Auch wenn sich durch die TCO-

Analyse der absolute Kostenvorteil nicht veränderte, reduzierte sich jedoch die Kostendifferenz

(s. Abbildung 60). Berücksichtigt man nun aber zusätzlich zu den monetären

Beurteilungskriterien die nicht monetären Beurteilungskriterien, ist eine Entscheidung

zugunsten des vermeintlich teureren Lieferanten durchaus denkbar. Bei dem abgebildeten

Beschaffungsgut wurde beispielsweise der Zuschlag dem teureren Schweizer Lieferanten

erteilt. Trotz des auf die TCO bezogenen Kostenvorteils des koreanischen Lieferanten von 22%

überwog in der Entscheidungsfindung der strategischen Beschaffer die vorteilhafte Bewertung

der nicht monetären Beurteilungskriterien des Schweizer Lieferanten. Interessant für den

strategischen Beschaffer ist nun die Fragestellung, um wie viel der bestehende teurere Lieferant

seinen Kaufpreis reduzieren müsste, um weiterhin ausgewählt zu werden. Der Schwellwert ist

geringer als bei der bisherigen Betrachtung und ermöglicht neuen Spielraum für

Preisverhandlungen bei bestehenden Lieferanten. Der Einfluss veränderlicher

Projektbestellmengen auf die Stückkosten kann dabei zusätzlich berücksichtigt werden.

Abbildung 60: Veränderung der Kostendifferenz durch die TCO-Analyse bei Unternehmen B

Mit der Entwicklung des TCO-Tools wird beim betrachteten Unternehmen primär der Prozess

der Lieferantenauswahl unterstützt werden. Die Vorteile, die sich aus dem TCO-Tool ergeben,

gehen jedoch über die Lieferantenauswahl hinaus. Der Einbezug der zwölf Kostenelemente

führt unweigerlich zu mehr Kostentransparenz im Vergleich zur traditionellen Betrachtung des

Kaufpreises. Die umfassende Analyse der Beschaffungskosten und die Berücksichtigung der

nicht monetären Beurteilungskriterien erlaubt es, die Möglichkeiten der globalen Beschaffung

auszuschöpfen, dabei sämtliche Zusatzkosten zu berücksichtigen und somit die Entscheidung

auf eine solide Datenbasis zu stützen. Zudem wird das Kostenbewusstsein und Denken in

Gesamtkosten nicht nur beim Beschaffer, sondern auch bei den Projektteams und

Entscheidungsträgern aus dem Management erhöht und damit über die Grenzen der

0

10'000

20'000

30'000

40'000

50'000

60'000

70'000

Lieferant CH Lieferant Korea

TC

O d

es

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n B

esc

ha

ffu

ngsp

roje

kte

s in

CH

F

Zusätzliche Kosten

Stückpreis und

Insvestitionen

-42%

-22%

Kaufpreis und

Investitionen


Beschaffungsabteilung hinausgetragen. Dem Verkauf kann beispielsweise aufgezeigt werden,

wie wichtig genaue Prognosen der Bestellmengen sind, um die Beschaffungskosten zu

optimieren. Die detaillierte Kostenauflistung hilft zu zeigen, dass sich die Beschaffungskosten

nicht ausschliesslich aus dem Kaufpreis zusammensetzten. Umgekehrt werden

lieferantenbezogene Aufwände auch überschätzt, da einem einzelnen Beschaffungsgut oft nur

ein irrelevanter Anteil an Transaktionskosten zugeordnet werden kann. Durch die

Quantifizierung wird Klarheit geschaffen, und somit können bisher ungenutzte Chancen

wahrgenommen werden.

Die Dokumentation der Kosten und der nicht monetären Beurteilungskriterien ermöglicht

zudem eine Nachkalkulation und hilft frühere Entscheidungen zu überprüfen und

nachzuvollziehen. Die Beschaffer des Unternehmens erklärten zudem, dass ihnen das TCO-

Tool als wichtige Checkliste für die Bewertung monetärer und nicht monetärer

Beurteilungskriterien dient. Die Gedankengänge der Mitarbeitenden werden strukturiert, und

Entscheidungen können einfacher begründet werden. Aufwände zur Entwicklung eines

Lieferanten können gerechtfertigt und dort eingesetzt werden, wo es wirklich vorteilhaft ist.

Weiter bietet die TCO-Betrachtung Datenmaterial für Verhandlungen mit Lieferanten und trägt

hierbei zur Stärkung der Position des Unternehmens bei.


Um die Komplexität der globalen Beschaffung zu erschliessen, wurde ein

unternehmensspezifisches TCO-Tool für das Unternehmen aus der Elektronikbranche

entwickelt. Dabei lag der Fokus auf Beurteilungskriterien, die für die Lieferantenauswahl

relevant sind. Das Resultat ist ein für das Unternehmen massgeschneidertes, effizientes TCO-

Tool, welches eine gewünscht schnelle und unkomplizierte Anwendung erlaubt und

gleichzeitig über eine hohe Aussagekraft verfügt. Die TCO-Analyse berücksichtigt neben zwölf

monetären Beurteilungskriterien entscheidungsrelevante nicht monetäre Beurteilungskriterien

wie Lieferzeit und Supply Chain Risiken.

Durch die TCO-Betrachtung verändert sich die Kostendifferenz zwischen den einzelnen

potentiellen Lieferanten, da neben dem Kaufpreis und den Investitionen zusätzliche Kosten

berücksichtigt werden. Bei abnehmenden Unterschieden zwischen den totalen Kosten gewinnen

die nicht monetären Beurteilungskriterien für die Lieferantenauswahl an Bedeutung.

Die Verwendung des TCO-Tools unterstützt die strategischen Beschaffer in ihrer Aufgabe,

optimale Entscheide bei der Auswahl geeigneter Lieferanten zu treffen. Darüber hinaus werden

die Kostentransparenz und das Kostenbewusstsein durch den Einsatz des TCO-Tools in der

gesamten Unternehmung gesteigert.


4.4 Fallstudie bei einem Unternehmen aus dem Anlagenbau

Unternehmen C entwickelt Prozesse und Technologien für die Stahlindustrie, speziell für den

Technologiebereich des Stranggiessens. Das Unternehmen beschäftigt ca. 120 Mitarbeitende

am Schweizer Standort. Es gehört zu einem Metallindustriekonzern mit weltweit ca. 8„000

Mitarbeitenden und einem Umsatz von ca. 5 Mrd. EUR. Die Kunden des Unternehmens

befinden sich weltweit verteilt in Ländern wie Russland, China, Indien, Europa und USA. Die

Fertigungstiefe des Unternehmens ist sehr gering, bis auf einige Schlüsselkomponenten wird

der Grossteil der Wertschöpfung von Lieferanten erbracht.

Das projektbasierte Anlagengeschäft stellt das Unternehmen beschaffungsseitig vor besondere

Herausforderungen. Die Anpassung technischer Details bei Fertigungsaufträgen nach der

Auftragsvergabe verursacht erhöhten Koordinationsaufwand bei den mehrjährigen Projekten.

Des Weiteren müssen viele Beistellteile beschafft werden, die entweder zu den Lieferanten

oder direkt zur Baustelle des Kunden geliefert werden. Zudem besteht die Notwendigkeit nach

einer engen Kontrolle der Lieferanten, damit Termin- und Qualitätsziele eingehalten werden.

Das Unternehmen besitzt bereits Erfahrungen im globalen Beschaffungsmanagement, u. a. im

osteuropäischen und chinesischen Raum. Der Hauptgrund für die globalen

Beschaffungsaktivitäten besteht in der Verfügbarkeit von Fertigungskapazitäten. Heutzutage

sind Metallverarbeitungskapazitäten in den benötigten Dimensionen in Westeuropa nur noch

sehr eingeschränkt vorhanden. Weiter ist die geographische Lage der Kunden ein Grund,

Lieferanten vor Ort auszuwählen, damit die Transporte zur Kundenbaustelle einfacher und

kostengünstiger gestaltet werden können. In einigen Projekten ist das Unternehmen aufgrund

von Local-Content-Regularien (s. Abschnitt 2.1.3) verpflichtet, Wertschöpfungsanteile durch

Lieferanten zu erbringen, die im Land des Kunden ansässig sind.

Ein wichtiger Grund für die zukünftig stärkere Konzentration auf Niedriglohnländer ist der

erhöhte Wettbewerbsdruck. Hersteller ähnlicher Technologien für die Stahlindustrie aus dem

asiatischen Raum besitzen inzwischen das benötigte Know-how über Stranggiessverfahren und

können aufgrund niedrigerer Lohnkosten günstigere Anlagen anbieten. Da der Anteil

zugekaufter Güter bei Unternehmen C sehr hoch ist, bieten die Beschaffungskosten grosses

Optimierungspotential. Die vermehrte Beauftragung von Lieferanten aus dem osteuropäischen

und asiatischen Raum sollen Kosteneinsparungen ermöglichen, wobei Termin- und

Qualitätsanforderungen nicht beeinträchtigt werden dürfen.

Der Wettbewerbsdruck hat ferner dazu geführt, dass Projekte üblicherweise auf Basis der

Incoterms DDU ausgeführt werden, anstatt FCA, wie in der Vergangenheit üblich. Der

Transport zum Kunden steht damit neu in der Verantwortung des betrachteten Unternehmens,

wodurch höhere Aufwände und Risiken entstehen.

Unternehmen C zielt mit dem TCO-Ansatz vorwiegend auf eine höhere Transparenz ihrer

Beschaffungskosten ab. Zum einen soll die komplexere Kostenstruktur globaler

Beschaffungsprojekte insbesondere hinsichtlich Transportkosten und Transaktionskosten besser

verstanden werden, zum anderen sollen Potentiale zur Kostenreduktion aufgezeigt werden. Des

Weiteren verspricht sich das Unternehmen eine Verbesserung der Beschaffungsprozesse bei der

Lieferanten- und Regionenauswahl.

Im Folgenden wird die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools für das

Unternehmen C aus dem Anlagenbau aufgezeigt.

Fallstudie bei einem Unternehmen aus dem Anlagenbau 135



Zur Identifikation von Beurteilungskriterien wird zunächst das zu untersuchende System in

Unternehmen C bestimmt und abgegrenzt. Die prozessorientierte Darstellung der

Systemelemente veranschaulicht das Projektgeschäft im Anlagenbau (s. Abbildung 61). Nach

dem Verkauf einer Anlage beginnt die Auftragsabwicklung (engl. order processing), geführt

durch das Projektmanagement. Nach Projektstart folgt die für die Produktionsumgebung

engineer-to-order typische kundenspezifische Entwicklung (engl. engineering) der Anlage. Auf

Grundlage der Spezifikationen der Entwicklungsabteilung werden benötigte Teile beschafft und

die Fertigung durch die Beschaffung (engl. procurement) beauftragt. Anschliessend erfolgen

die Qualitätsprüfung (engl. quality assurance (QA)), Terminüberwachung (engl. expediting)

und Inbetriebnahme (engl. commissioning). Übliche Projektlaufzeiten betragen ein bis drei

Jahre. Nach der Abnahme der Anlage werden in der Regel weitere Dienstleistungen (engl. after

sales service) erbracht. Forschung und Entwicklung (engl. research & development) sowie die

Administration stellen unterstützende Bereiche während des Abwicklungsprozesses dar.

Abbildung 61: Systemabgrenzung bei Unternehmen C

Der Untersuchungsbereich umfasst die gesamte Auftragsabwicklung. Das Eingriffssystem, in

dem Veränderungen vorgenommen werden, schliesst die Beschaffungsabteilung ein, die aus

neun Mitarbeitenden besteht. Mit der Entwicklung des TCO-Tools wird insbesondere auf die

Beschaffungsplanung, die Lieferantenauswahl, Verhandlungen mit Kunden über den

spezifischen Umfang des Projektes und transportlogistische Herausforderungen abgezielt.

Eine Anlage wird in ca. 100 Sektionen unterteilt, die aus Fertigungsteilen und Beistellteilen

zusammengestellt sind. Die Sektionen sind wiederum unterteilt in bis zu zehn Subsektionen.

Auf der Basis einzelner Subsektionen werden die Stücklisten erstellt. Zur Unterscheidung

verschiedener Teile nutzt Unternehmen C eine spezielle Klassifikation76:

A-Teile sind üblicherweise grosse, auftragsspezifische Fertigungsteile mit Gewichten

von bis zu 200t, die durch Metallverarbeitungsprozesse wie beispielsweise Trennen,

Fräsen und Schweißen in grossen Produktionsbetrieben hergestellt werden.

76

Die unternehmensinterne Klassifikation in A-, B-, C- und D-Teile ist nicht zu verwechseln mit der um-

satzbezogenen ABC-Klassifikation.

Umsystem

Eingriffs-

system Untersuchungs-

bereich

Order Processing

Project Management

Research & Development

Administration

• Procurement plan

• Supplier selection

• Negotiation of specific scope

• Logistics

Enginee-

ring

Procure-

mentQA

Expedi-

ting

Commis-

sioning

After Sales

ServiceSales


B-Teile sind Beistellteile, wie beispielsweise Elektromotoren und Lager, die vom

beauftragten Lieferanten selbst beschafft werden.

C-Teile sind Beistellteile, die von Unternehmen C im europäischen Raum beschafft

und zum Lieferanten geliefert werden.

D-Teile sind Beistellteile, die von Unternehmen C im europäischen Raum beschafft,

direkt zur Baustelle des Kunden geliefert und dort bei der Inbetriebnahme in Sektionen

verbaut werden.


Zum besseren Verständnis der Material- und Informationsflüsse im Projektgeschäft von

Unternehmen C wird eine exemplarische Supply Chain visualisiert (s. Abbildung 62). Dabei

handelt es sich um eine Anlage für einen russischen Kunden. Die Lieferanten befinden sich in

Europa und China. Sie führen Beschaffungs-, Fertigungs- und Lieferprozesse in der

Produktionsumgebung engineer-to-order durch (s. S3, M3 und D3 in Abbildung 62) und lassen

die Materialien zur Kundenbaustelle liefern. Unternehmen C führt die Planungsprozesse durch

und steuert die Informationsflüsse mit dem Konzernhauptsitz, dem Kunden und den

Lieferanten.

Abbildung 62: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen C

Die exemplarische Supply Chain verdeutlicht die Herausforderungen im Projektgeschäft von

Unternehmen C. Das Unternehmen besitzt selbst keine Fertigungskapazitäten und beauftragt

Unternehmen aus dem Konzernverbund oder Lieferanten mit der Fertigung der A-Teile. Die

grossen Dimensionen der Fertigungsteile resultieren in erhöhten Planungsaufwänden

beispielsweise für Spezialtransporte zum Kunden. Ferner muss die Beschaffung von

Beistellteilen der Klassen B, C und D organisiert werden, damit eine reibungslose

Inbetriebnahme auf der Baustelle gewährleistet ist.


Zur Identifikation relevanter Beurteilungskriterien wurden Brainstorming-Workshops und

Interviews mit den Mitarbeitenden des Unternehmens durchgeführt. Dabei wurde das

transaktionsbezogene Modell von Ellram u. Siferd (1993) (s. Abbildung 14) mit der in dieser

Konzern-

hauptsitz (D)

Unternehmen C

(CH)

Kunde (R)

Lieferant (CN)Lieferant (EU)

Informationsfluss

Materialfluss

S3 M3 D3

P2

P1-4 S3 M3 D3

S3 M3


Arbeit vorgeschlagenen Kategorisierung in Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten,

Abschreibungen und Kapitalkosten sowie Risikokosten (s. Abbildung 20) kombiniert. Auf

diese Weise konnten Beurteilungskriterien verständlich ermittelt und klassifiziert werden (s.

Abbildung 63).

Abbildung 63: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen C

Die Pre-Transaktions-Komponenten schliessen grösstenteils Transaktionskosten ein. Das in

China ansässige Beschaffungsbüro erhält einen prozentualen Anteil des beschafften

Warenwertes für die erbrachten Dienstleistungen. Die Höhe des Anteils liegt üblicherweise bei

5% bis 10% des Warenwertes. Ferner werden die Personalaufwände zur Beschaffungsplanung,

Vorauswahl der Lieferanten, der Bestellprozess von Fertigungs- und Beistellteilen sowie die

Aufwände zur Entwicklung berücksichtigt. Als Risikokosten sollen gescheiterte Investitionen


Die Kriterien, welche während der Transaktion berücksichtigt werden, umfassen sämtliche

Transportkosten für Container- und Bulktransporte vom Lieferanten zum Kunden sowie

Transportkosten für C- und D-Teile aus Europa zum Lieferanten bzw. Kunden oder – alternativ

zu der Einzelbetrachtung der Transportkosten – gesamte Transportofferten eines Spediteurs.

Darüber hinaus werden in der Kategorie der Transaktionskosten die Bestellprozesse der

Fertigungs- und Beistellteile sowie Reise- und Inspektionskosten berücksichtigt. Des Weiteren

fallen Kapitalbindungskosten an, und es besteht das Risiko der Lieferanteninsolvenz.

Die Post-Transaktions-Komponenten umfassen zum einen Einmalzahlungen für Ausnahmen

oder Reklamationsverrechnungen, zum anderen Risikokosten für Lieferungsverzögerungen und

Qualitätsprobleme.

Pre-transaction

componentsTransaction components

Total Cost of

Ownership

Post-transaction

components


Transaktionskosten

Lokales BeschaffungsbüroBeschaffungsplanung

Vorauswahl der LieferantenBestellprozess Fertigungsteile

Bestellprozess Beistellteile

Entwicklung


Risikokosten

Gescheiterte Investitionen


Transport ContainerTransport Bulk

Transport C-TeileTransport D-Teile

Transportofferte (gesamt)

Transaktionskosten

Bestellprozess FertigungsteileBestellprozess Beistellteile

ReisekostenInspektionskosten


Kapitalbindungskosten

Risikokosten

Insolvenz Lieferant


Transaktionskosten

Einmalzahlungen


Risikokosten

LieferungsverzögerungenQualitätsprobleme



Die identifizierten Beurteilungskriterien werden im nächsten Schritt der Identifikationsphase

verschiedenen Beurteilungsdimensionen zugeordnet (s. Abbildung 64). Dabei werden im

Folgenden die Beurteilungskriterien in der Form dargestellt, in der sie im entwickelten TCO-

Tool aufgeführt werden. Ausgehend von den Kriterien des vorangehenden Schrittes der

Identifikation relevanter Beurteilungskriterien wurden einige Kriterien aufgeteilt (z. B.

Transportkosten), während andere zusammengefasst wurden (z. B. Transaktionskosten).

Abbildung 64: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen C

Die monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) sind allesamt von der Bestellmenge

abhängig und werden daher den variablen Kosten zugeordnet. Einige Kostenelemente werden

doppelt aufgeführt, um eine Aufteilung von Fertigungskapazitäten auf zwei Lieferanten

berücksichtigen zu können (s. Abkürzungen L1 und L2 für Lieferant 1 und Lieferant 2 in

Abbildung 64). Neben den Kaufpreisen der Fertigungsteile (A-Teile) und Beistellteile (B-, C-

und D-Teile) können einzelne Bestellpositionen durch Kilopreiselemente bewertet werden. Der

Abschlag für die Inanspruchnahme des lokalen Beschaffungsbüros wird durch einen


monetär

Variable Kosten

FixeKosten

Risiko-kosten

nicht monetär


Personal-aufwand




n.a. n.a. Lieferzeit (gesamt)

Prozesszeit Fertigungsteile

Prozesszeit Beistellteile

Generelle qualitative Bewertung

Logistik-aufwand

Risiko von Pönalen

n.a.A-Teile L1

A-Teile L2

Kilopreis-element

Lokales Beschaffungs-büro

B-Teile L1

C-Teile L1

D-Teile

B-Teile L2

C-Teile L2

Verpackung Box L1

Verpackung Sledge L1

Verpackung Box L2

Verpackung Sledge L2

Container L1 -> Kunde

Bulk L1 -> Kunde

Container L2 -> Kunde

Bulk L2 -> Kunde

Container C-Teile Europa -> L1

Container C-Teile Europa -> L2

Container D-Teile Europa -> Kunde

Transport-offerte(gesamt)

Prozesskosten Fertigungsteile

Prozesskosten Beistellteile

Reisekosten L1

Reisekosten L2

Inspektions-kosten L1

Inspektions-kosten L2

Kapitalbin-dungskostenL1

Kapitalbin-dungskostenL2

Einmalzah-lungen


Prozentsatz des bestellten Warenwertes berechnet. Die Verpackung der Teile kann für beide

Lieferanten aufgeteilt in Boxverpackung77 und Sledgeverpackung78 berücksichtigt werden. Bei

den Transportkosten werden Container- und Bulktransporte für die A-Teile sowie

Containertransporte der C und D-Teile bewertet. B-Teile sind üblicherweise in den A-Teilen

des Lieferanten bereits vor dem Transport verbaut worden und werden daher nicht separat bei

der Bestimmung der Transportkosten berücksichtigt. Alternativ besteht die Möglichkeit, eine

gesamte Transportofferte eines Spediteurs einzugeben. Die Transaktionskosten werden

gesamthaft als Prozesskosten für Fertigungsteile und für Beistellteile bewertet. Ferner werden

Reisekosten, Inspektionskosten und Kapitalbindungskosten für beide Lieferanten aufgeführt.

Abschliessend können Sonderzahlungen berücksichtigt werden.

Die nicht monetären Beurteilungskriterien werden den quantitativen Dimensionen

Lieferdurchlaufzeit und Personalaufwand sowie den qualitativen Kriterien zugeordnet. In der

Beurteilungsdimension der Lieferdurchlaufzeit besteht ein Beurteilungskriterium, das die

gesamte Lieferzeit eines Lieferanten umfasst. Der Personalaufwand wird getrennt für die

Prozesszeiten der Fertigungsteile und der Beistellteile aus den Eingabedaten der

entsprechenden Kostenelemente ermittelt. In der Beurteilungsdimension der qualitativen

Kriterien befinden sich die generelle qualitative Bewertung des Lieferanten, der

Logistikaufwand und das Risiko von Pönalen.



Bewertungsphase näher betrachtet.


In Ergänzung zu den bestehenden generischen Kostentypen (s. Tabelle 11) werden zunächst

drei neue unternehmensspezifische Kostentypen definiert, um die spezifische Kostenstruktur

bei Unternehmen C abbilden zu können.

Gewichtsabhängige Fertigung

In der Metallverarbeitung werden Fertigungspreise üblicherweise gewichtsabhängig kalkuliert,

d. h. in Abhängigkeit von Material und Fertigungsverfahren werden Kilopreise vereinbart und

dann entsprechend des Gewichts des Fertigungsteils verrechnet. Der zugehörige Kostentyp für

die gewichtsabhängige Fertigung besteht aus vier Faktoren. Der Fertigungspreis wird als

Betrag pro kg angegeben, ergänzt um den entsprechenden Wechselkurs, das Gewicht des Teils

und die entsprechende Gewichtseinheit. Durch Kostenelemente dieses Kostentyps können

Offerten des Lieferanten modelliert werden.

mit p1: Betrag [1/kg]; p2: Wechselkurs; p3: Gewicht; p4: Gewichtseinheit

(Gl. 38)

77

Eine Boxverpackung ist üblicherweise eine Holzkiste, die für den Bulktransport in Abhängigkeit des Gü-

tergewichts zu einem Preis von ca. 0,20 bis 0,30 EUR/kg hergestellt wird. 78

Eine Sledgeverpackung ist ein eigens für das jeweilige Beschaffungsgut angefertigter Holzschlitten, auf

dem Material transportiert wird, welches zu gross für Boxverpackungen oder nicht sonderlich empfindlich

ist. Anschliessend werden die Güter mit Seilen an dem Schlitten festgezurrt. Sledgeverpackungen werden

zum Preis von ca. 0,10 bis 0,15 EUR/kg hergestellt.


Verpackungskosten

Verpackungskosten werden aus dem Gesamtgewicht der vom Spediteur zur Baustelle

transportierten Güter in kg, einem Verpackungssatz pro kg, dem zugehörigen Wechselkurs und

einem relativen Anteil berechnet. Der relative Anteil ermöglicht die Aufteilung der

Verpackungskosten auf verschiedene Verpackungsarten.

mit p1: Gewicht [kg]; p2: Betrag [1/kg]; p3: Wechselkurs; p4: Prozentzahl

(Gl. 39)

Transportkosten

Die Transportkosten werden für verschiedene Transporteinheiten (z. B. Container, Bulk) durch

vier Faktoren berechnet. Die Fracht wird als Betrag mit entsprechendem Wechselkurs

angegeben, ergänzt um die Anzahl der Transporteinheiten und einem relativen Anteil. Der

relative Anteil ermöglicht die Aufteilung der Transportkosten auf verschiedene

Transporteinheiten.

mit p1: Betrag [1/Transporteinheit]; p2: Wechselkurs; p3: Anzahl [Transporteinheit];

p4: Prozentzahl

(Gl. 40)

Die Bestimmung der Kostentypen der identifizierten Kostenelemente wird in Tabelle 23

aufgezeigt. Die Kaufpreise der Fertigungs- und Beistellteile (A-, B-, C- und D-Teile) von

Lieferanten 1 und 2 werden den mengenabhängigen Kosten zugeordnet ebenso die

Kostenelemente Transportofferte (gesamt) sowie Einmalzahlungen. Sie werden durch die

Parameter Betrag und Wechselkurs angegeben.

Der relative Beitrag, der bei Bestellungen aus China für das dortige lokale Beschaffungsbüro

abgeführt werden muss, wird durch den Kostentyp mengenabhängige Kosten (relativ)

quantifiziert. Zusätzlich zum Betrag und Wechselkurs des Bezugswerts wird der relative

Beitrag durch eine Prozentzahl parametrisiert.

Die Prozesskosten für die Fertigungsteile und Beistellteile sowie die Kosten für Inspektionen

der Lieferanten, die von externen Qualitätsprüfern durchgeführt werden, werden durch den

Kostentyp mengenabhängige Lohnkosten berücksichtigt. Die Anzahl der Subsektionen bzw.

Anzahl der Positionen dient bei der Parametrisierung als Kostentreiber der Prozesskosten.

Reisekosten zu den Lieferanten werden durch den gleichnamigen Kostentyp bewertet. Ebenso

werden Kapitalbindungskosten für die Anzahlungen beider Lieferanten durch den

gleichnamigen Kostentyp einbezogen. Reisekosten werden durch die Anzahl der Reisen und die

Zielregion parametrisiert, Kapitalbindungskosten durch die Zeitperiode, Prozentzahl der

Anzahlung und den Gesamtwert der Güter, die vom Lieferanten bezogen werden.

Die Kilopreiselemente zur detaillierten Modellierung der Kaufpreise der Fertigungs- und

Beistellteile werden durch den spezifischen Kostentyp gewichtsabhängige Fertigung abgebildet

(s. Gl. 38). Sämtliche Kostenelemente der Verpackung werden durch den neuen gleichnamigen

spezifischen Kostentyp berücksichtigt (s. Gl. 39), ebenso die Elemente der Transportkosten (s.

Gl. 40).


Kostentypen

Kostenelemente

Men

gen

abh

ängig

e k

ost

en

Men

gen

abh

ängig

e K

ost

en (

rel.

)

Zei

tab

hän

gig

e K

ost

en

Zei

tab

hän

gig

e K

ost

en (

rel.

)

Men

gen

abh

ängig

e L

oh

nko

sten

Zei

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gig

e L

ohn

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sten

Rei

sek

ost

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Ro

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off

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Kap

ital

bin

du

ng

sko

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Bes

tan

des

hal

tun

gsk

ost

en

Ris

iko

ko

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Gew

ich

tsab

hän

gig

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erti

gu

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Ver

pac

kun

gsk

ost

en

Tra

nsp

ort

ko

sten

A-Teile L1 X

A-Teile L2 X

Kilopreiselement X

Lokales Beschaffungsbüro X

B-Teile L1 X

C-Teile L1 X

D-Teile X

B-Teile L2 X

C-Teile L2 X

Verpackung Box L1 X

Verpackung Sledge L1 X

Verpackung Box L2 X

Verpackung Sledge L2 X

Container L1 -> Kunde X

Bulk L1 -> Kunde X

Container L2 -> Kunde X

Bulk L2 -> Kunde X

Container C-Teile Europa -> L1 X

Container C-Teile Europa -> L2 X

Container D-Teile Europa -> Kunde X

Transportofferte (gesamt) X

Prozesskosten Fertigungsteile X

Prozesskosten Beistellteile X

Reisekosten L1 X

Reisekosten L2 X

Inspektionskosten L1 X

Inspektionskosten L2 X

Kapitalbindungskosten L1 X

Kapitalbindungskosten L2 X

Einmalzahlungen X

Tabelle 23: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen C



Die Prozesskostenrechnung wird zur Bewertung der folgenden Kostenelemente herangezogen:

Prozesskosten Fertigungsteile und Beistellteile, Reisekosten und Inspektionskosten. Dabei wird

auf Daten zurückgegriffen, die im ERP-System des Unternehmens vorhanden sind.

Die Prozesszeiten für Fertigungsteile und Beistellteile können aggregiert für jedes

abgeschlossene Projekt im ERP-System ausfindig gemacht werden. Als Prozesstreiber wird die

Anzahl Subsektionen für Fertigungsteile und die Anzahl Positionen für Beistellteile

ausgewählt. Die errechnete Prozesszeit pro Subsektion bzw. Position beträgt 11h bzw. 0,6h (s.

Tabelle 24). Mithilfe des Standardlohnkostensatzes von 120 CHF/h können somit die

Prozesskosten in Abhängigkeit der Anzahl von Subsektionen bzw. Positionen ermittelt werden.

Eine regionenspezifische Unterscheidung von Prozesskosten ist mit der vorhandenen

Datenbasis nicht möglich.

Zur Bewertung der Reisekosten werden die Berichte zurückliegender Reisen ausgewertet. Für

eine Reise innerhalb Europas wurden durchschnittlich 3 Tage aufgewendet, nach China

durchschnittlich 7 Tage. Die Berücksichtigung von Reisekosten wird durch Reisepauschalen

realisiert. Der Prozesskostentreiber ist somit die Anzahl der Reisen in eine bestimmte Region.

Für Reisen nach Europa beträgt die Pauschale 2„750 EUR (minimal 2„485 EUR, maximal

3„235 EUR) und nach China 9„245 EUR (minimal 8„345 EUR, maximal 10„145 EUR) (s.

Tabelle 24).

Inspektionskosten werden auf Basis der Subsektionen von externen Qualitätsprüfern in

Rechnung gestellt. Analog zur Ermittlung der Prozesszeiten wurden Inspektionskosten von 480

EUR/Subsektion in Europa und 750 EUR/Subsektion in China errechnet.

Kostenelemente Parameter Ausprägung

Erwarteter

Wert

Minimaler

Wert

Maximaler

Wert

Prozesskosten

Prozesszeit

[h/Subsektion

bzw. h/Position]

Fertigungsteil 11 11 11

Beistellteil 0,6 0,6 0,6

Reisekosten Reisekosten

[EUR/Reise]

Europa (3 Tage) 2„750 2„485 3„235

China (7 Tage) 9„245 8„345 10„145

Inspektionskosten Inspektionskosten

[EUR/Subsektion]

Europa 480 480 480

China 750 750 750

Tabelle 24: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente bei Un-

ternehmen C


Die Relevanz der Kostenelemente wurde durch die Analyse abgeschlossener Projekte

überprüft. Diese mussten vollständig in SAP verbucht sein, d. h. mit Angabe von Arbeitszeiten,

sämtlichen Lieferanten und Baugruppen, und erst kürzlich abgeschlossen worden sein. Zehn

Projekte wurden ausgewählt, sechs davon mit rein europäischen Lieferanten und vier mit

Beteiligung chinesischer Lieferanten.

Durchschnittlich beträgt die Höhe der Zusatzkosten 14% des Kaufpreises von Fertigungs- und

Beistellteilen. Die Zusatzkosten werden weiter unterteilt in Verpackung (7,0%), Transport


(3,9%), Prozesskosten (1,8%), Reisekosten (0,1%), Qualitätssicherung (0,7%) sowie

Kapitalbindung und Einmalzahlungen (0,4%) (s. Abbildung 65).

Abbildung 65: Aufteilung der Zusatzkosten bei Unternehmen C

Die Aufteilung der Zusatzkosten zeigt, dass einzelne Kostenkategorien sehr geringen Einfluss

auf die Gesamtkosten haben, beispielsweise Reisekosten mit nur 0,1% des Wertes der

Fertigungs- und Beistellteile. Aus Sicht der Entscheidungsfindung sind somit nicht alle

Kategorien relevant. Das Unternehmen C hat sich trotzdem dazu entschieden, sämtliche

Kostenkategorien beizubehalten, weil das TCO-Tool auch zu Dokumentationszwecken

eingesetzt wird.


Die Kategorisierung der Kostenelemente erfolgt analog zu der vorangehenden Analyse der

Relevanz der Kostenelemente. Der Block der Fertigungs- und Beistellteile wird unterteilt in

drei Kategorien: Fertigungsteile, lokales Beschaffungsbüro und Beistellteile (s. Abbildung 66).

Fertigungs- &

Beistellteile

100,0%Verpackung

7,0%

Transport

3,9%

Prozesskosten

1,8%

Reisekosten

0,1%

Qualitätssicherung

0,7%

Kapitalbindung und

Einmalzahlungen

0,4%

Andere

14,0%


1. Fertigungsteile

1.1. A-Teile L1

1.2. A-Teile L2

1.3. Lieferzeit (gesamt)

1.4. Generelle qualitative Bewertung

1.5. Logistikaufwand

1.6. Risiko von Pönalen

1.7. Kilopreiselement

2. Lokales Beschaffungsbüro

2.1. Lokales Beschaffungsbüro

3. Beistellteile

3.1. B-Teile L1

3.2. C-Teile L1

3.3. D-Teile

3.4. B-Teile L2

3.5. C-Teile L2

4. Verpackung

4.1. Verpackung Box L1

4.2. Verpackung Sledge L1

4.3. Verpackung Box L2

4.4. Verpackung Sledge L2

5. Transport

5.1. Container L1 -> Kunde

5.2. Bulk L1 -> Kunde

5.3. Container L2 -> Kunde

5.4. Bulk L2 -> Kunde

5.5. Container C-Teile Europa -> L1

5.6. Container C-Teile Europa -> L2

5.7. Container D-Teile Europa -> Kunde

5.8. Transportofferte (gesamt)

6. Prozesskosten

6.1. Prozesskosten Fertigungsteile

6.2. Prozesskosten Beistellteile

7. Reisekosten

7.1. Reisekosten L1

7.2. Reisekosten L2


8.1. Inspektionskosten L1

8.2. Inspektionskosten L2

9. Kapitalbindung und Einmalzahlungen

9.1. Kapitalbindungskosten L1

9.2. Kapitalbindungskosten L2

9.3. Einmalzahlungen

Abbildung 66: Kategorisierung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen C



Im Folgenden wird die Umsetzung des TCO-Tools auf Basis der vorbereitenden Arbeiten in

den Phasen der Identifikation und Bewertung beschrieben.


Die Konfiguration des generischen TCO-Tools beginnt mit der Erweiterung der Liste der

Kostentypen um drei weitere unternehmensspezifische Kostentypen: gewichtsabhängige

Fertigung, Verpackungskosten und Transportkosten. Anschliessend werden die

Beurteilungskriterien gemäss Abbildung 66 eingefügt. Dazu werden neun Kategorien angelegt,

anschliessend die Beurteilungskriterien eingefügt und um Bemerkungsfelder ergänzt (s.

Abbildung 79 und Abbildung 80 in Anhang B.3).

Die Eingabefelder werden zur Verbesserung der Bedienungsfreundlichkeit farblich

unterschieden. Orange Felder sind numerische Eingabefelder. Falls das entsprechende Element

nicht berücksichtigt werden soll, wird der Wert 0 eingegeben. Blau eingefärbte Felder dienen

der Eingabe der minimalen und maximalen Werte des ersten Eingabeparameters sowie der

Auswahlfelder beispielsweise für Währungen, Zeit- und Gewichtseinheiten. Alle weiteren

Felder sind grün eingefärbt und werden automatisch ausgefüllt.

Im Tabellenblatt Variablen werden die ermittelten Parameterausprägungen für die

Kostenelemente eingetragen, die mittels Prozesskostenrechnung bewertet werden (s. Tabelle

24). Des Weiteren wird das Konfigurationsblatt mit den Werten der Wechselkurse EUR-CHF,

EUR-USD und EUR-RMB aktualisiert.


Während der Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools wurde eine Vielzahl an

Anpassungen an dem generischen TCO-Tool vorgenommen, um den Anforderungen des

Unternehmens gerecht zu werden.

Aufgrund der Gewichtsabhängigkeit vieler Kostenelemente, wie beispielsweise Verpackung

und Transport, werden die Gewichte der Fertigungs- und Beistellteile bei der Parametrisierung

zusätzlich zu den Kosten eingegeben. Dadurch wird ermöglicht, dass andere Kostenelemente

automatisch auf diese Gewichtsinformationen zugreifen können und die Eingabe nur einmal

zentral vorgenommen werden muss. Bei der Eingabe der Datenfelder zu Verpackungs- und

Transportkosten79 werden somit die entsprechenden Gewichtsinformationen automatisch

herausgefiltert und summiert. Die Bedienungszeit und Anfälligkeit für Fehleingaben werden

dadurch gesenkt. Durch die Wahl von Microsoft Excel als Plattform für das TCO-Tool können

diese Anpassungen unkompliziert durch den Administrator vorgenommen werden.

Analog zu den Gewichtsinformationen wird auch die Anzahl der Subsektionen für Fertigteile

bzw. die Anzahl der Positionen für Beistellteile eingegeben. Die Anzahlen sind Kostentreiber

der Kostentypen Prozesskosten und Inspektionskosten (s. Tabelle 24) und werden zur

Berechnung der entsprechenden Kostenelemente aus den Kategorien 6. Prozesskosten und 8.

Qualitätssicherung herangezogen.

Das Auswertungsblatt wurde um die Angaben zu Gewicht und Volumen ergänzt, um bei der

Entscheidungsfindung als Zusatzinformationen zu dienen (s. Abbildung 81 in Anhang B.3).

79

Zur Nutzung der Gewichtsinformationen für die Abschätzung von Verpackungs- und Transportkosten

kommen drei Konvertierungsfaktoren zur Anwendung: Bruttogewicht/Nettogewicht = 1,15; spezifisches

Volumen der Güter = 3m3/t; Bruttogewicht pro Container = 15t.


Schritt 3.3: Test

Der Funktionstest des entwickelten Tools wurde in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden

der Beschaffung durchgeführt. Nach Abschluss der Entwicklungsarbeiten konnten keine

Berechnungsfehler festgestellt werden. Die Zeitdauer zum Ausfüllen eines

Lieferanteneingabeblattes beträgt bei vorhandenen Daten ca. fünf Minuten. Die

Integrationsfähigkeit, Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit des Tools wurden dank der

unternehmensspezifischen Anpassungen von den Mitarbeitenden als hoch bewertet.


Die Einführung des TCO-Tools bedurfte keiner ausserordentlichen Schulungen, weil die

betroffenen Mitarbeitenden bereits bei der Entwicklung und dem Test des Tools eingebunden

waren.

Die Integration der Anwendung des TCO-Tools in den Beschaffungsprozess des Unternehmens

wird nachfolgend aufgezeigt (s. Abbildung 67). Der Beschaffungsprozess wird nach der

Entwicklung einer Sektion durch den Projektmanager angestossen. Auf Basis der

Projektspezifikationen werden gemeinsam mit den Beschaffungsmanagern die

Beschaffungsstrategie, Transportstrategie und der genaue Umfang der Beschaffungsgüter

bestimmt. Der resultierende Beschaffungsplan dient als Grundlage für alle nachfolgenden

Unterprozesse. Anschliessend werden potentielle Lieferanten angefragt, Preisofferten zu

erstellen. Nach Erhalt werden die Offerten verschiedener Lieferanten analysiert und

nachverhandelt. Nachher erfolgen die Auswahl der Lieferanten und die Bestellauslösung. Nun

trennt sich der weitere Fortgang in Abhängigkeit der Teilearten.

Abbildung 67: Flussdiagramm der Beschaffung bei Unternehmen C

Für A- und B-Teile (Fertigungsteile und Beistellteile, die der Lieferant der Fertigungsteile

beschafft) wird zunächst der genaue Bestellungsumfang definiert, insbesondere die Details der

B-Teile. Anschliessend werden die A-Teile gefertigt und die Qualitätssicherung der

procurement

plan

project

specifications call for bids negotiationsupplier

selectionorder

negotiate

specific scope

define

complete

scope

define

procurement

strategy

define

transport

strategy

manufacturing

of A-parts

quality

assurance

final

inspectionlogisticsinvoicing

transport packaging

QA report

A&B-parts

C&D-parts


Subsektionen von externen Qualitätsprüfern vorgenommen. Für wichtige Sektionen wird

zudem ein finaler Abnahmetest durchgeführt. Nach der Fertigung der Teile erfolgt für

sämtliche Teilearten die Verpackung der Güter und der Transport zur Kundenbaustelle sowie

abschliessend die Rechnungsstellung.

Die grau hinterlegten Unterprozesse kennzeichnen die Anwendungsbereiche des TCO-Tools.

Auf strategischer Ebene findet das Tool zu Beginn des Prozesses Anwendung bei der

Erstellung des Beschaffungsplans (engl. procurement plan). Mithilfe des beschriebenen TCO-

Modells können grobe Kostenabschätzungen und Budgetplanungen vorgenommen werden. Des

Weiteren wird das Tool zum konkreten Vergleich alternativer Lieferanten im Unterprozess der

Lieferantenauswahl (engl. supplier selection) angewendet. Auf operativer Ebene wird das Tool

bei der Bestimmung des Bestellumfangs (engl. negotiate specific scope) mit den Lieferanten

der Fertigungsteile herangezogen. Dabei wird abgewogen, ob die für die Subsektion benötigten

Beistellteile vom Lieferanten (B-Teile) oder vom betrachteten Unternehmen (C-Teile) beschafft

werden.


Die Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools beschränken sich derzeit auf die zehn

Projekte, die während der Bewertungsphase analysiert wurden (s. Abbildung 65). Die Summe

der Zusatzkosten beträgt bei diesen Projekten durchschnittlich 14% des Wertes der Fertigungs-

und Beistellteile. Transaktionskosten nehmen einen sehr geringen Anteil ein. Die Begründung

des niedrigen Prozentwertes ist insbesondere darin zu suchen, dass der Kaufpreis der

Beschaffungsgüter üblicherweise sehr hoch ist. Der derzeitig grosse Lohnkostenunterschied

zwischen Lieferanten in China und Westeuropa kompensiert die höheren Zusatzkosten der

globalen Beschaffung somit bei den meisten Projekten. Neben der Unterstützung für die

Entscheidungsfindung bei der Lieferantenauswahl stehen bei Unternehmen C daher auch

weitere Vorteile der TCO-Anwendung im Fokus. Zum einen erhöht das Tool das Wissen der

Mitarbeitenden über die Zusatzkosten der globalen Beschaffung. Die geschaffene

Kostentransparenz hat vorteilhafte Wirkung auf viele angrenzende Entscheidungsprozesse im

Unternehmen. Zum anderen können Beschaffungsprojekte auf Basis des TCO-Tools einfach

und vergleichbar dokumentiert werden. Die Daten dieser Dokumentationen dienen der

Entscheidungsfindung in ähnlich gelagerten zukünftigen Projekten.

Die Ergebnisse der TCO-Analysen sind naturgemäss von der Qualität der Eingabedaten

abhängig. Diese beruhen oftmals auf Daten abgeschlossener Projekte aus dem ERP-System.

Eine präzise Datenpflege ist somit Voraussetzung für die Ex-ante-Bewertung von zukünftigen

Beschaffungsprojekten. Auf die Berücksichtigung von Risikokosten wurde beispielsweise

gänzlich verzichtet, weil Erfahrungswerte zu Risiken und deren Folgekosten in den Bereichen

Qualität, Kosten, Lieferung, Flexibilität und Reputation nicht vorhanden sind.

Neben der Anwendung des TCO-Tools in der Beschaffung ist zukünftig auch der Einsatz im

Verkauf geplant. Besseres Wissen über die Kostenstruktur eines Projektes auf Basis des TCO-

Modells ermöglicht eine Stärkung der eigenen Position in Verhandlungen mit Kunden.


Das Unternehmen C zielt aufgrund der Verfügbarkeit von Fertigungskapazitäten und des

Wettbewerbsdrucks zukünftig auf einen höheren Fertigungsanteil aus Niedriglohnländern in

China und Osteuropa ab, sofern der Kundenvertrag dies zulässt. Mangelndes Wissen über die


Kostenstruktur bei globalen Beschaffungsprojekten und die Forderung nach mehr

Kostentransparenz waren die wichtigsten Motive für die Entwicklung des

unternehmensspezifischen TCO-Tools.

Das entwickelte Tool umfasst 30 monetäre und 6 nicht monetäre Beurteilungskriterien, die eine

schnelle und hinreichend genaue Bewertung von Beschaffungsprojekten ermöglichen. Dadurch

können nun Transport- und Logistikkosten vorab eingeschätzt werden und Supply Chains auf

Basis einer transparenten Datenlage geplant werden. Des Weiteren ist die kombinierte

Betrachtung zweier Lieferanten zur Aufteilung des Beschaffungsvolumens möglich.

Momentan überwiegen die Kostenvorteile der Beschaffung aus China. Die steigenden

Lohnkosten in Fernost und die Liberalisierung der Wechselkurse lassen jedoch zukünftig auf

einen Kostenanstieg schliessen. Das betrachtete Unternehmen ist durch die Entwicklung des

unternehmensspezifischen TCO-Tools für diese Situation gut vorbereitet und besitzt ein

geeignetes Werkzeug, um die Entscheidungsfindung bei globalen Beschaffungsaktivitäten zu

unterstützen.

Zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien 149

4.5 Zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien

Die ausführlich behandelten Fallstudien beschreiben die Validierung der TCO-Methode in drei

Unternehmen. Diese unterscheiden sich substanziell hinsichtlich ihrer Grösse und

Branchenzugehörigkeit (s. Tabelle 15). Trotz der Unterschiede bestehen grosse Ähnlichkeiten

bei den Herausforderungen der Unternehmen im globalen Beschaffungsmanagement. Sie

streben vornehmlich nach Kostenreduktionen durch die Beschaffung aus Niedriglohnländern,

stellen jedoch gleichzeitig höchste Anforderungen an die unternehmerischen Zielbereiche

Qualität, Lieferung und Flexibilität. Um geeignete Lieferanten auszuwählen, mangelt es den

Firmen zum einen an Wissen über die Zusatzkosten bei der globalen Beschaffung, zum anderen

an einer Methode zur gesamthaften Bewertung potentieller Lieferanten. Das in Kapitel 3

beschriebene TCO-Konzept bietet in beiden Bereichen Abhilfe. Im Folgenden werden die

Erkenntnisse aus der Entwicklung und Anwendung der unternehmensspezifischen TCO-Tools

in den Unternehmen zusammengefasst.

Voraussetzungen zur Validierung der TCO-Methode in Industrieunternehmen

Die Validierung der TCO-Methode wurde in drei Industrieunternehmen durchgeführt, die aus

dem Konsortium des Forschungsprojektes GlobalTCO stammen. Die zwei verbleibenden

Industriepartner des Forschungsprojektes waren an der Konzeptgestaltung beteiligt (s. Anhang

C), haben jedoch aus mehreren Gründen von der Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-

Tools abgesehen.

Die wirtschaftliche Lage führte in einem der beiden Unternehmen aufgrund von Kurzarbeit zu

Kapazitätsengpässen der beteiligten Mitarbeitenden. So konnten Workshoptermine nicht mehr

wahrgenommen werden und die Entwicklung eines unternehmensspezifischen TCO-Tools nicht

begleitet werden.

In dem zweiten Unternehmen bestanden anderweitige Gründe. Es existierte schon ein einfaches

TCO-Tool, das im Rahmen einer generellen Überarbeitung der Beschaffungsprozesse vor

Beginn des Forschungsprojektes eingeführt wurde. Somit war der Bedarf nach neuen

Vorgehensweisen zur Unterstützung der Entscheidungsfindung im globalen Kontext nur

bedingt gegeben. Des Weiteren wechselten die für das Forschungsprojekt zuständigen Personen

aufgrund von firmeninternen Umstrukturierungen. Die mangelnde Kontinuität in der

Projektzusammenarbeit war somit eine weitere Hürde, um den Aktionsforschungsprozess

abzuschliessen.

Neben stabiler wirtschaftlicher Lage, vorhandenem Bedarf nach Veränderungen und

Kontinuität hinsichtlich der beteiligten Personen ist eine offene innovationfreudige

Unternehmenskultur ein weiteres Kriterium für erfolgreiche Kooperationen zwischen

Forschung und Industrie. Zum einen müssen die projektbeteiligten Mitarbeitenden aus den

Unternehmen Interesse an der Zusammenarbeit mit Hochschulen bzw. Universitäten und an

innovativen Konzepten haben, zum anderen muss das Umfeld im Unternehmen so gestaltet

sein, dass neue Konzepte und Methoden über die projektbeteiligten Mitarbeitenden hinaus

akzeptiert und verbreitet eingesetzt werden.

Phase 1: Identifikation

Die erste Phase der Identifikation von Beurteilungskriterien erwies sich übereinstimmend mit

den Erfahrungen anderer Forschender als sehr aufwendig (vgl. Ellram, 1993). Verschiedene

Methoden wie Prozessanalysen, Brainstorming-Workshops, Interviews und Literaturrecherchen

wurden verwendet, um umfassende Sammlungen an Beurteilungskriterien zu erstellen. Die


Reduzierung auf Kriterien, welche für die Lieferantenauswahl relevant sind, wird durch einen

iterativen Prozess erreicht, der eine enge Abstimmung mit den Entscheidungsträgern in den

Unternehmen erfordert. Einerseits muss die Bedienungsfreundlichkeit des Tools durch eine

möglichst geringe Anzahl an Kriterien gewährleistet sein, andererseits erfordert die gewünschte

Aussagekraft und Genauigkeit eine möglichst grosse Anzahl an Kriterien. Die Wahl der

richtigen Anzahl an Kriterien kann nicht allgemeingültig getroffen werden, sondern ist eine

unternehmensspezifische Entscheidung. Die betrachteten Firmen kamen diesbezüglich zu recht

unterschiedlichen Ergebnissen. Hocoma wählte 25 monetäre und 24 nicht monetäre

Beurteilungskriterien aus, Unternehmen B 12 monetäre und 8 nicht monetäre, Unternehmen C

30 monetäre und 6 nicht monetäre.

Phase 2: Bewertung

Die Bewertung der monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) konnte durch die

entwickelten generischen Kostentypen (s. Tabelle 11) erfolgreich bewerkstelligt werden. Die

Kostentypen ermöglichen eine unkomplizierte Bewertung und decken die identifizierten

Kostenelemente der globalen Beschaffung ab. Unternehmensspezifische Erweiterungen der

Kostentypen sind in der gegebenen Struktur ohne grossen Aufwand möglich. Für das

Unternehmen C aus dem Anlagenbau wurde die Liste an Kostentypen beispielsweise um

spezifische gewichtsabhängige Kostentypen erweitert. Das generische TCO-Tool zeichnet sich

somit durch hohe Flexibilität aus und kann schnell an unternehmensspezifische Situationen

angepasst werden.

Trotz der Existenz generischer Kostentypen, welche die Bewertung der Kostenelemente

vereinfachen, ist die Qualität der Bewertung stark von der Datenverfügbarkeit in den

Unternehmen abhängig. Die Nutzung von Daten zu abgeschlossenen Beschaffungsprojekten

durch Anbindung des ERP-Systems in die TCO-Analyse bringt grosse Vorteile, wie die

Fallstudie bei Hocoma gezeigt hat (s. Unterkapitel 4.2). Die individuell vornehmbare

Kategorisierung der Kostenelemente wurde von den Unternehmen positiv aufgenommen.

Während Hocoma die Kategorisierung auf Basis der Prozessabfolge globaler

Beschaffungsprojekte vornahm, strukturierte Unternehmen B die Kostenelemente hinsichtlich

ihrer Messbarkeit und Genauigkeit und Unternehmen C nach einer individuellen

Kategorisierung.

Eine monetäre Quantifizierung von Risiken war den Unternehmen bislang nicht möglich.

Vielfach wurde als Grund der geringe Erfahrungsschatz bezüglich globaler

Beschaffungsprojekte genannt. Risiken werden üblicherweise als lieferantenspezifische

einmalige Ereignisse angesehen, aus denen keine statistisch aussagekräftigen Schlüsse gezogen

werden können. Somit haben die betrachteten Unternehmen davon abgesehen, Risiken in die

monetäre Bewertung in Form von Opportunitätskosten einfliessen zu lassen. Stattdessen

werden nicht monetäre Beurteilungskriterien bevorzugt, um weniger fassbare Einflüsse bei der

Lieferantenauswahl zu berücksichtigen. Die Synthese monetärer und nicht monetärer

Beurteilungskriterien findet bei der Entscheidungsfindung implizit in der Diskussion des

Beschaffungsteams bzw. mit anderen projektbeteiligten Mitarbeitenden statt. Die dabei

angewendeten Nutzenfunktionen sind dabei stark von den Personen und ihren Erfahrungen

abhängig (vgl. Scholz u. Tietje, 2002, S. 71ff.).

Im Unternehmen B wird bei einer Beschaffungsentscheidung beispielsweise der Zuschlag

einem Schweizer Unternehmen erteilt, obwohl ein koreanischer Lieferant einen TCO-

bezogenen Kostenvorteil von 22% ermöglichen würde. Die Umrechnung der nicht monetären

Kriterien des koreanischen Lieferanten übersteigt somit die Differenz von 22%. Diese

Vorgehensweise der Synthese monetärer und nicht monetärer Beurteilungskriterien wird in den

Zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien 151

Unternehmen üblicherweise nicht dokumentiert, obwohl die entwickelten TCO-Tools dazu die

Möglichkeit bieten würden. Zum einen könnten prozentuale Zuschläge als Risikopauschale für

bestimmte Regionen berücksichtigt werden, zum anderen könnten Minimal- und Maximalwerte

bei mit Unsicherheiten behafteten Parametern eingegeben werden. Auch wenn der

Erfahrungsschatz der Unternehmen hinsichtlich der globalen Beschaffung momentan gering ist,

würde diese Vorgehensweise eine bessere Dokumentation und Nachvollziehbarkeit der

getroffenen Entscheidungen ermöglichen. Zumal könnten die erwähnten Risikopauschalen und

Minimal- und Maximalwerte in Zukunft den tatsächlichen Erfahrungen angepasst werden. Die

jetzige Vorgehensweise in der Praxis, bei der die monetären Konsequenzen von Risiken

weitgehend ignoriert werden, führt zu einer Expertenbildung in den Unternehmen. Einzelne

Mitarbeitende sammeln das Wissen und die Erfahrung über Entscheidungsfindungsprozesse

und teilen diese Erkenntnisse nicht in Form transparenter Dokumentationen. Durch dieses

Verhalten verhindern sie, getroffene Entscheidungen nachträglich bis ins Detail

nachzuvollziehen. Dies mag von manchen Mitarbeitenden so bewusst vorgenommen werden,

weil sie ansonsten bei Fehlentscheidungen nachträglich einfacher zur Rechenschaft gezogen

werden könnten. Das grundsätzliche Ziel des Konzeptes TCO, sämtliche Kosten bei der

Akquise eines Beschaffungsguts zu erfassen und somit umfassende Transparenz zu schaffen,

wird folglich in der Praxis hinsichtlich der Kategorie der Risikokosten nur unzulänglich

erreicht.

Phase 3: Umsetzung

In der Umsetzungsphase zahlte sich aus, dass die Entwicklung des generischen TCO-Tools teils

parallel zur Entwicklung der unternehmensspezifischen Tools stattfand. Dadurch konnten die

Erkenntnisse aus dem praktischen Umfeld während der Umsetzung direkt in den generischen

Ansatz einfliessen und somit zukünftig auch für Firmen ausserhalb des betrachteten

Konsortiums Mehrwert erbringen. Die Konfiguration und Anpassungsfähigkeit des Tools

wurden dank der Wahl der Plattform Microsoft Excel, die in der Praxis weit verbreitet ist, und

dank der in VBA programmierten Funktionalitäten von den Unternehmen positiv bewertet. Das

Tool wurde in den Unternehmen erfolgreich in den Beschaffungsprozess integriert und stiess

bei den Mitarbeitenden auf grosse Akzeptanz. Aufgrund des zusätzlichen Aufwands einer

sorgfältigen TCO-Analyse wurde der Anwendungsbereich des Tools auf grosse

Beschaffungsprojekte eingeschränkt.

Anwendung der unternehmensspezifischen TCO-Tools

Die Anwendung der entwickelten unternehmensspezifischen TCO-Tools hat gezeigt, dass die

Methode für verschiedene Branchen und Unternehmensgrössen geeignet ist. Zusatzkosten der

globalen Beschaffung können nun mit gerechtfertigtem Aufwand in die Lieferantenauswahl

einbezogen werden. Neben der für die Lieferantenauswahl notwendigen Vorkalkulation (Ex-

ante-Betrachtung) ermöglicht die Methode auch die Nachkalkulation (Ex-post-Betrachtung)

von Beschaffungsprojekten. Das TCO-Tool bietet den strategischen Beschaffern für beide

Betrachtungsweisen eine strukturierte Vorgehensweise, um entscheidungsrelevante Kriterien zu

erfassen. Dabei ermöglicht eine überschaubare Anzahl an benötigten Parametern eine hohe

Aussagekraft, die stark von der Datenqualität der Eingabeparameter abhängt. Präzise Prognosen

der Kundennachfrage sind dabei für die TCO-Analyse von Beschaffungsgütern entscheidend,

weil die Projektbestellmenge einen grossen Einfluss auf die Verrechnung von Fixkosten hat.

Die Zusatzkosten wurden bei der globalen Beschaffung erwartungsgemäss höher bewertet als

bei der lokalen Beschaffung. Während die Zusatzkosten zuvor nur ungenau einzelnen

Beschaffungsprojekten zugeordnet wurden, besteht nun eine grössere Kostentransparenz bei


den Unternehmen. Die TCO eines Beschaffungsguts können durch die beschriebene Methode

mit zufriedenstellender Genauigkeit bestimmt werden. Nicht quantifizierbare Kriterien, die für

die Lieferantenauswahl relevant sind, werden durch nicht monetäre Beurteilungskriterien

einbezogen. Dadurch ermöglicht die TCO-Methode eine rationale Entscheidungsfindung.

Transparenz über Beschaffungskosten ist zudem für die abteilungsübergreifende Akzeptanz der

Mitarbeitenden und der Unternehmensführung bezüglich getroffener Entscheidungen wichtig.

Gerade in Hinsicht auf Verlagerungsprojekte in Niedriglohnländer, die naturgemäss bei der

Belegschaft auf Widerspruch stossen, trägt die TCO-Methode dazu bei, Entscheidungen besser

begründen und erklären zu können. Gleichzeitig zeigt die Methode auf, dass die

Kostenreduktionspotentiale bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern durch

Berücksichtigung aller monetären und nicht monetären Beurteilungskriterien geringer

ausfallen, als es der reine Kaufpreis der Beschaffungsgüter erwarten liesse.

Die bislang mit der TCO-Methode bewerteten Beschaffungsprojekte führen in den

Unternehmen zu dem vorläufigen Ergebnis, dass die niedrigen Lohnkosten in asiatischen und

osteuropäischen Ländern im Vergleich zur lokalen Beschaffung oftmals konkurrenzlos günstige

Preise ermöglichen, die nicht von den nun berücksichtigbaren Zusatzkosten kompensiert

werden. Für viele Unternehmen lohnt es sich demnach, die Vorteile der globalen Beschaffung

zu nutzen. Die TCO-Methode unterstützt sie dabei, ihre methodischen Kompetenzen im

Bereich des Supply Chain Managements zu verbessern. Dies ist vor allem unter der Annahme

wichtig, dass sich das Preisniveau in Ländern wie China oder im osteuropäischen Raum

aufgrund fortschreitender Entwicklung und flexibler Wechselkurse zukünftig erhöhen und

somit die Kostendifferenz zwischen globaler und lokaler Beschaffung reduziert wird.

Zusammenfassung der Validierung

Der Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Tools konnte in den drei

Unternehmen erfolgreich angewendet werden. Die Methode trägt den speziellen Anforderungen

der globalen Beschaffung hinsichtlich langer Lieferdurchlaufzeiten, dynamischer

Einflussfaktoren und Supply Chain Risiken Rechnung. Die Auswirkungen langer

Lieferdurchlaufzeiten werden einerseits durch Kapitalbindungskosten und höhere

Sicherheitsbestände berücksichtigt, andererseits werden sie aufgrund der nicht quantifizierbaren

Implikationen für die Flexibilität eines produzierenden Unternehmens als nicht monetäre

Beurteilungskriterien in die Entscheidungsfindung einbezogen. Der dynamische Charakter

veränderlicher Einflussfaktoren, wie z. B. Wechselkurse, Transportkosten und Rohstoffpreise,

wird durch die TCO-Methode berücksichtigt. Dabei hat sich in der praktischen Anwendung

gezeigt, dass die betrachteten Unternehmen sich bislang auf den Einfluss dynamischer

Wechselkurse beschränken. Supply Chain Risiken wurden in den Fallstudien durch nicht

monetäre Beurteilungskriterien berücksichtigt.

153

5 Zusammenfassung und Ausblick

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Bedeutung der globalen Beschaffung hat in den letzten Jahren in produzierenden

Unternehmen erheblich zugenommen. Reduzierte Wertschöpfungstiefen, Globalisierung und

steigender Kostendruck sind drei grundlegende Einflussfaktoren auf das globale

Beschaffungsmanagement. Vor diesem Hintergrund stehen Beschaffungsmanager vor der

komplexen Entscheidung, Lieferanten für spezifische, teils technologisch anspruchsvolle

Beschaffungsgüter auszuwählen. In den Unternehmen besteht dabei mangelnde Transparenz

hinsichtlich der Beschaffungskosten von Gütern, und es fehlt an Bewusstsein über die

Implikationen ihrer Entscheidungen auf den gesamten Geschäftserfolg.

Total Cost of Ownership (TCO) ist ein in der Wissenschaft und Praxis bekanntes Konzept zur

Analyse von Beschaffungskosten. Im Kern zielt das Konzept darauf ab,

Beschaffungsentscheide nicht nur auf Grundlage des Kaufpreises eines Beschaffungsguts zu

treffen, sondern sämtliche Kosten einzubeziehen, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines

Guts stehen. Im Kontext der globalen Beschaffung erlangt das Konzept zunehmende Relevanz.

Zum einen nehmen die zusätzlich zu berücksichtigenden Kosten einen grösseren Anteil an als

bei der lokalen Beschaffung, zum anderen sind die langfristigen Implikationen eines falschen

Beschaffungsentscheids in der Regel kostspieliger.

Aber nachwievor besteht sowohl in der Wissenschaft als auch in der industriellen Praxis nur

begrenztes Wissen über Zusatzkosten, die insbesondere bei der globalen Beschaffung auftreten.

In der wissenschaftlichen Literatur publizierte TCO-Modelle sind nur unzulänglich

operationalisiert und haben wenig Berücksichtigung in der Industrie gefunden, speziell bei

mittelständischen Unternehmen. Darüber hinaus werden im Kontext der globalen Beschaffung

existierende Einflüsse, beispielsweise längere Lieferdurchlaufzeiten, dynamische

Einflussfaktoren und Supply Chain Risiken, bisher nur implizit bei Beschaffungsentscheiden

berücksichtigt.

In der vorliegenden Arbeit wird daher ein Konzept zur Kostenanalyse der TCO bei globalen

Beschaffungsprojekten entwickelt, das in drei Teile gegliedert ist. Zunächst wird die

Zusammensetzung der TCO bei der globalen Beschaffung auf Basis einzelner Kostenelemente

beschrieben. Anschliessend erfolgt die Priorisierung der Kostenelemente anhand einer Umfrage

bei Schweizer Industrieunternehmen. Im dritten Teil wird eine Methode zur

unternehmensspezifischen Analyse der TCO entwickelt, die Entscheidungsträger bei der

Lieferantenauswahl im globalen Umfeld unterstützt. Das dreiteilige Konzept zur Analyse der

TCO beantwortet die in Abschnitt 2.3.2 aufgezeigten Forschungsfragen und erweitert die

bestehende Literatur in mehrfacher Hinsicht.

Die Frage nach der Zusammensetzung der TCO bei der globalen Beschaffung wird durch eine

in dieser Form neue, ausführliche Beschreibung der auftretenden Kostenelemente umgesetzt

und kombiniert existierende Zusammenstellungen von Kostenelementen mit Erkenntnissen der

Transaktionskostentheorie und des Supply Chain Risk Managements, um den Anforderungen

der globalen Beschaffung gerecht zu werden. Die neuartige Strukturierung der Kostenelemente

in die Kategorien Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten, Abschreibungen und

Kapitalkosten sowie Risikokosten schafft eine intuitiv verständliche und umfassende Übersicht

über die gesamten Kosten eines Beschaffungsguts.

154 Zusammenfassung und Ausblick

Die Priorisierung der Kostenelemente beruht auf den Ergebnissen einer

Unternehmensbefragung in der Schweizer Industrie zum Thema der Beschaffung aus

Niedriglohnländern mit 178 Umfrageteilnehmern. Erstmalig werden Unternehmen zu der

Bedeutung einzelner Kostenelemente in diesem Ausmass befragt. Die Resultate der Umfrage

zeigen, dass insbesondere die Kostenelemente der Kategorie Transaktionskosten sowie die

Kostenelemente Transport, Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen und Risiko

unzureichender Qualität von den befragten Unternehmen qualitativ hoch bewertet werden.

Quantitative Einschätzungen der gesamten Zusatzkosten ergeben einen Wert von

durchschnittlich 24.6% des Kaufpreises bei der Beschaffung von Gütern aus

Niedriglohnländern. Die breite Streuung der Zusatzkosten und die Erkenntnis, dass in der

Praxis meist nur Logistik- und Transportkosten bei Beschaffungsentscheiden berücksichtigt

werden, legen eine projektspezifische Analyse von Beschaffungskosten nahe.

Zu diesem Zwecke wird eine praxistaugliche und lösungsorientierte Methode zur

Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung in Zusammenarbeit mit fünf Industriepartnern

konzipiert, welche die Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle ermöglicht. Die

Methode basiert auf generischen Kostentypen, von denen spezifische Kostenelemente mittels

einfacher Konfigurierung abgeleitet und zu einem gesamthaften individuellen TCO-Modell

zusammengestellt werden können. Dadurch werden zum einen die in der Literatur

beschriebenen Hürden bezüglich der anspruchsvollen Anwendung von TCO überwunden, zum

anderen können den unternehmensspezifischen Anforderungen gerecht werdende TCO-

Modelle durch die generischen Kostentypen zügig und komfortabel entwickelt werden. Neben

der monetären Betrachtung wird die Methode um nicht monetäre Beurteilungskriterien in den

Beurteilungsdimensionen Lieferdurchlaufzeit und Personalaufwand sowie um

makroökonomische und qualitative Kriterien ergänzt. Die Kombination monetärer und nicht

monetärer Beurteilungskriterien schafft eine umfassende und transparente Datenbasis, auf deren

Grundlage komplexe Beschaffungsentscheide nachhaltig getroffen werden können. Die

speziellen Anforderungen der globalen Beschaffung hinsichtlich langer Lieferdurchlaufzeiten,

dynamischer Einflussfaktoren und Supply Chain Risiken sowie deren Implikationen auf die

Profitabilität von Beschaffungsprojekten, die in den existierenden Konzepten bislang

vernachlässigt wurden, werden in der vorgestellten Methode eingehend berücksichtigt. Die

praktische Anwendung der Methode in produzierenden Unternehmen wird durch die

Implementierung einer auf Microsoft Excel basierenden Applikation ermöglicht. Dazu

ergänzend wird in der Arbeit ein Prozessmodell aufgezeigt, das die konkrete Umsetzung der

Methode zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle in der Praxis beschreibt.

Das Konzept zur Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung wurde während der

gemeinsamen Entwicklung mit den Industriepartnern im Sinne der Aktionsforschung

fortwährend validiert. In vielen bilateralen und konsortialen Workshops wurden die

Anforderungen der Praxis aufgenommen sowie die entwickelten Lösungen auf ihre

Praxistauglichkeit geprüft. Die Anwendbarkeit und der praktische Nutzen der Resultate zeigen

sich insbesondere in den lösungsorientierten Fallstudien dieser Arbeit. Neben der praktischen

Validierung wurden die Ergebnisse ferner auf zahlreichen wissenschaftlichen Konferenzen und

bei universitären Vorträgen präsentiert und mit den anwesenden Fachleuten diskutiert. Auf

diese Weise konnte sichergestellt werden, dass einerseits praxisrelevante Lösungen erarbeitet,

andererseits wissenschaftlich relevante Beiträge geschaffen wurden.

Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit die Erweiterung des TCO-

Ansatzes für die globale Beschaffung, die empirische Analyse der Beschaffungskosten in der

Schweizer Industrie und die Entwicklung einer innovativen Methode zur Operationalisierung

des TCO-Ansatzes in der Praxis. Gesamthaft unterstützt dieses Konzept produzierende

Ausblicke auf weitere Forschungsthemen 155

Unternehmen bei der Entscheidungsfindung im Kontext der globalen Beschaffung und trägt

infolgedessen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bei.

5.2 Ausblicke auf weitere Forschungsthemen

Weiterer Forschungsbedarf besteht primär in der operativen Integration des

Risikomanagements in die Entscheidungsfindung in der Beschaffung bzw. im Supply Chain

Management. Die Fallstudien bei drei Unternehmen, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt

wurden, haben aufgezeigt, dass Entscheidungsträger in Industrieunternehmen monetäre

Bewertungen auf Basis unsicherer Informationen meiden. Im Fall des Risikomanagements

werden beispielsweise Abschätzungen von Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten und

Risikoschadensausmassen unterlassen. Anstatt Abschätzungen auf Basis der gemachten

Erfahrungen vorzunehmen und diese regelmässig anzupassen, wird in der Praxis üblicherweise

gänzlich darauf verzichtet, Risiken in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Daher besteht

der Bedarf, theoretische Ansätze der Entscheidungslehre insbesondere im Bereich der

Entscheidung unter Unsicherheit (engl. choice under uncertainty) für die praktische

Anwendung in der Beschaffung bzw. im Supply Chain Management im globalen Kontext zu

operationalisieren.

Weiterer Forschungsbedarf besteht im langjährigen Einsatz der im Rahmen dieser Arbeit

entwickelten TCO-Methode in der industriellen Praxis. Der nachhaltige Nutzen der

Anwendung von TCO könnte verifiziert werden und dem Aufwand der Analysen

gegenübergestellt werden. Dabei stünde die Leistungsmessung der auf Basis von TCO

gestalteten Wertschöpfungsketten im Zentrum der Untersuchung. Dadurch könnte auch der

monetäre Vorteil für die Unternehmen durch die Anwendung von TCO bestimmt werden.

Aufgrund der in der Praxis oft erwähnten Hürde mangelnder Daten bei der Durchführung von

TCO-Analysen besteht weiterer Forschungsbedarf in der Anbindung von TCO-Tools an ERP-

Systeme, die in den Industrieunternehmen in den vergangenen Jahren flächendeckend

eingeführt wurden. So könnte zum einen untersucht werden, welche nutzbringende Daten

bereits verfügbar sind oder welche Daten zukünftig neu erfasst werden müssten, um TCO-

Analysen präzisier und einfacher zu gestalten. Zum anderen wäre eine informationstechnische

Integration der TCO-Analysen in firmeninterne ERP-Systeme denkbar.

Des Weiteren würde die Untersuchung der Interdependenzen der einzelnen Parameter und

Variablen von TCO-Modellen ein interessantes Forschungsthema darstellen. Durch Ursache-

Wirkungs-Netzwerke könnten elementare Kostentreiber identifiziert werden und

Kostenanalysen weiter simplifiziert werden. Ferner besteht weiterer Forschungsbedarf

bezüglich der Zusammenhänge zwischen makroökonomischen Indikatoren und

produktspezifischen Kostenelementen. Diese Zusammenhänge könnten dazu beitragen, die

Unsicherheiten bei produktspezifischen Ex-ante-Bewertungen auf der Basis

makroökonomischer Daten zu reduzieren.

Die Berücksichtigung der Zeitpunkte von Zahlungsflüssen in Abnehmer-Lieferanten-

Beziehungen und der Einfluss verschiedenartig gestalteter Wertschöpfungsketten auf die

Kapitalbindung stellen weitere Forschungsthemen dar. Dabei könnten beispielsweise

Simulationstechniken zum Einsatz kommen, deren Anwendbarkeit in der industriellen Praxis

sorgfältig zu überprüfen wäre.

157

Literatur

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164 Literatur

165

Anhang

A Unternehmensbefragung

A.1 Fragebogen

Der Fragebogen besteht aus insgesamt vier Teilen. In den folgenden Abbildungen werden die

für diese Arbeit relevanten Teile 1 und 3 dargestellt.

Abbildung 68: Auszug des Fragebogens (1/3)

Teil 1: Allgemeine Informationen

Im ersten Teil werden allgemeine Informationen zu Ihrer Geschäftseinheit und Ihrer Tätigkeit erfragt. Diese dienen

der statistischen Auswertung der Umfrage. Die Daten werden anonym aufgenommen, d.h. es ist keine

Rückverfolgung zum Ausfüllenden möglich.

1.1 In welcher Branche ist Ihre Geschäftseinheit hauptsächlich tätig?

Automobilbau und sonstiger Fahrzeugbau Baustoffe und Bauindustrie

Chemie, Kunststoffe, Gummi

Elektrotechnik, Feinmechanik, Optik, Medizintechnik Konsumgüter

Luftfahrt- und Wehrtechnik

Maschinen- und Anlagenbau

Metallerzeugung und -verarbeitung

Nahrungs- und Genussmittel

Öl, Gas, Mineralien und Rohstoffe Papier und Verpackung Pharma und Healthcare Telekommunikationstechnik Textil und Bekleidung Dienstleistung / Service Sonstiges

1.2 Welcher der folgenden Begriffe beschreibt Ihre Geschäftseinheit am besten?

Konzern Unternehmen Division

Fabrik/Produktionsstandort Sonstiges:

__________________________________________________________

1.3 Statistische Angaben über Ihre Geschäftseinheit: In welchem Land befindet sich der Hauptgeschäftssitz Ihrer

Geschäftseinheit? _____________________________________________

Seit welchem Jahr ist Ihre Geschäftseinheit wirtschaftlich aktiv?

_____________________________________________

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihre Geschäftseinheit?

_____________________________________________

Wie viele Mitarbeiter arbeiten davon in der Beschaffung?

_____________________________________________

1.4 Finanzielle Angaben über Ihre Geschäftseinheit: Wie gross war der Umsatz der Geschäftseinheit im Jahr 2008? <2 Mio EUR 2-10 Mio EUR 11-50 Mio EUR 51-500 Mio EUR >500 Mio EUR

Wie hoch war der Anteil der beschafften Güter am Umsatz? 0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

Wie hoch war der Anteil der aus Niedriglohnländern beschafften Güter am Beschaffungsvolumen? 0-5% 6-10% 11-20% 21-50% 51-100%

1.5 Welcher der folgenden Begriffe beschreibt Ihre Position in Ihrer Geschäftseinheit am besten? Geschäftsführer Mitglied der Geschäftsleitung Bereichs-/Divisionsleiter Abteilungsleiter Gruppenleiter Mitarbeiter Andere Position

1.6 Welcher der folgenden Begriffe beschreibt Ihr Haupttätigkeitsfeld am besten? Allgemeine Leitungsaufgaben Logistik Produktion Strategischer Einkauf/Beschaffung Operativer Einkauf/Beschaffung Supply Chain Management Andere Funktion

166 Anhang


Teil 3: Kostenelemente in der globalen Beschaffung

Bei der globalen Beschaffung fallen zusätzliche und versteckte Kosten an, die in einen transparenten Lieferantenentscheid einfliessen sollten. Durch die Beantwortung der folgenden Fragen werden wir die Relevanz der einzelnen Kostenelemente ermitteln. Wie bewerten Sie die Höhe der folgenden Kostenelemente bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern? Bitte geben Sie Ihre Einschätzung für den Durchschnitt aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern an.

3.1 Transport- und Logistikkosten sehr

niedrig niedrig

eher niedrig

eher hoch hoch sehr hoch

Verpackung

Transport

Zwischenlagerung

Steuern und Zölle (Im- und Export)

Versicherungen

3.2 Lieferantenmanagement inklusive Reisekosten

sehr niedrig

niedrig eher

niedrig eher hoch hoch sehr hoch

Lieferantensuche (z. B. Beschaffung von Informationen, Lieferantenvorauswahl)

Anbahnung (z. B. Lieferantenbesuche, Prototypen, Anpassung der Normen)

Verhandlungen mit Lieferanten (z. B. Festlegung der Geschäftsbedingungen, Preisverhandlungen)

Projektabwicklung (z. B. operative Beschaffungsprozesse, Lieferantenentwicklung)

Anpassungen (z. B. technische Änderungen, organisatorische Anpassungen)

Qualitätskontrolle und Wareneingang (z. B. Kontrollen beim Lieferanten, Wareneingangsprüfung, Umpacken, Nacharbeit)

3.3 Abschreibungs- und Kapitalkosten sehr

niedrig niedrig

eher niedrig

eher hoch hoch sehr hoch

Abschreibungen für Investitionen (z. B. Werkzeuge)

Abschreibungen wegen Wertverfalls (Obsoleszenz)

Kapitalbindung aufgrund langer Transportzeiten

Kapitalbindung aufgrund der Zahlungsmodalitäten

Bestände aufgrund erhöhter Wiederbeschaffungszeit

3.4 Risikokosten Kosten für eingetretene Risiken (Abweichungen von den Erwartungen) und deren Folgen

sehr niedrig

niedrig eher

niedrig eher hoch hoch sehr hoch

Unvorhergesehene Kosten (z. B. ungeplante Koordinationsaufwände und Reisetätigkeiten, Währungsrisiken, etc.)

Unzureichende Lieferfähigkeit des Lieferanten (z. B. Produktionsausfall in der eigenen Geschäftseinheit, weil Ware verzögert eintrifft)

Unzureichende Qualität des Lieferanten (z. B. Reklamationen, Umsatzeinbussen und Kundenverlust, weil Qualität nicht zufriedenstellend)

Unzureichende Flexibilität des Lieferanten (z. B. bezüglich Bestellmengenänderungen, Designänderungen, etc.)

Reputationsschädigungen (z. B. ethische Bedenken der Kunden trotz Einhaltung aller Auflagen)

A Unternehmensbefragung 167


A.2 Verlauf der Umfrageantworten

Die Umfrage wurde am Mittwoch, 4. November 2009 an 1054 Personen versandt. Eine

Erinnerungsmail wurde am Mittwoch, 18. November 2009 versandt. Abschlossen wurde die

Umfrage am Donnerstag, 10. Dezember 2009 mit insgesamt 178 vollständigen Antworten

(s. Abbildung 71).

Abbildung 71: Verlauf der Umfrageantworten

Fortsetzung Teil 3: Kostenelemente in der globalen Beschaffung

Im Folgenden werden weiterführende Fragen zum Kostenmanagement gestellt.

3.5

Wie schätzen Sie den Anteil der oben genannten Kostenbereiche am Warenwert (ex-works) ungefähr ein? Beispiel: Bei einem Warenwert (ex-works) von 100‘000 CHF und Transport- und Logistikkosten von 8‘000 CHF beträgt der Anteil dieses Kostenbereiches 8%.

<1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40%

keine Angabe möglich

Transport- und Logistikkosten (siehe Frage 3.1)

Lieferantenmanagement inklusive Reisekosten (siehe Frage 3.2)

Abschreibungs- und Kapitalkosten (siehe Frage 3.3)

Risikokosten (siehe Frage 3.4)

3.6 Welche der oben genannten Kostenbereiche werden momentan bei Ihren Beschaffungsentscheiden quantitativ berücksichtigt?

trifft überhaupt nicht zu

trifft nicht zu

trifft eher nicht zu

trifft eher zu

trifft zu trifft sehr

zu

Transport- und Logistikkosten (siehe Frage 3.1)

Lieferantenmanagement inklusive Reisekosten (siehe Frage 3.2)

Abschreibungs- und Kapitalkosten (siehe Frage 3.3)

Risikokosten (siehe Frage 3.4)

3.7 Wie beurteilen Sie folgende Aussagen in Bezug auf Ihr Kostenmanagement bei der globalen Beschaffung?

trifft überhaupt

nicht zu

trifft nicht zu

trifft eher nicht zu

trifft eher zu

trifft zu trifft sehr

zu

Die Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung ist zufriedenstellend.

Ein standardisiertes Vorgehen zur Erfassung der Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) von Beschaffungsobjekten ist vorhanden.

0

20

40

60

80

100

120

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Mi

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15

. N

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10

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ez 0

9

An

zah

l er

hal

ten

er A

ntw

ort

en

Erinnerungsmail

168 Anhang

A.3 Qualitative Messung der Kostenelemente

Tabelle 25: Qualitative Messung der Kostenelemente (***p<0.001 ;**p<0.01; *p<0.05; +p<0.1)

MW

SA

tl1

tl2

tl3

tl4

tl5

tl1

tl2

tl3

tl4

tl5

tl1

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Korr

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A Unternehmensbefragung 169

A.4 Quantitative Messung der Kostenkategorien

Tabelle 26: Quantitative Messung der Kostenkategorien (***p<0.001 ;**p<0.01; *p<0.05;

+p<0.1)

MW SA tl tk ak rk tl tk ak rk

tl Transport- und Logistikkosten 2.81 .819 .374*** .382*** .324*** 5.867*** 8.782*** 4.722***

tk Transaktionskosten 2.36 .978 .374*** .411*** .524*** -5.867*** 2.955** -.319

ak Abschreibungen und Kapitalkosten 2.11 .987 .382*** .411*** .534*** -8.782*** -2.955** -3.386***

rk Risikokosten 2.42 1.083 .324*** .524*** .534*** -4.722*** .319 3.386***

Korrelationskoeffizienten t-Werte

170 Anhang

B Unternehmensspezifische TCO-Tools

B.1 TCO-Tool der Hocoma AG

No Risiko geringes Ausmass (1) grosses Ausmass (5)

Risiko Qualität

1.1 Qualitätsmängel Keine Qualitätsmängel in den letzten 12

Monaten

Zwei Lieferungen mit Qualitätsmängeln

beim selben Beschaffungsgut

1.2 Technologie-

erfahrung

Lieferant beherrscht Technologie, hat

Erfahrungen auf dem Gebiet

Technologie ist Neuland für den

Lieferanten

1.3 Personalfluktua-

tion

Langjährige Mitarbeitende Personalwechsel < 6 Monate

Risiko Verfügbarkeit

2.1 Wirtschaftliche

Leistung

Wirtschaftlich gute Lage; Firma wächst Schlecht finanziert, mit

Geschäftsreduzierung zu rechnen

2.2 Abhängigkeit von

Hocoma

Der Umsatz von Hocoma beim

Lieferanten ist < 30% seines

Gesamtumsatzes

Der Umsatz von Hocoma beim

Lieferanten übersteigt 30% seines

Umsatzes

2.3 Supply Chain

Risiken (2nd Tier)

Der Lieferant ist unabhängig, hat seine

Zulieferrisiken im Griff

Der Lieferant ist von Zulieferern

abhängig, kennt seine Risiken nicht

2.4 Abhängigkeit von

Allianzen und

Verbindungsper-

sonen

Die Hocoma pflegt einen direkten

Kontakt zum Lieferanten

Der Lieferant wird durch

Verbindungspersonen betreut, nicht

durch Hocoma

2.5 Verspätete

Lieferungen

Der Lieferant hält die von ihm

angegebenen Liefertermine ein

Der Lieferant hat im letzten Jahr min.

zweimal einen Liefertermin nicht

eingehalten

2.6 Änderungen

Lieferprogramm

Der Artikel wird noch längerfristig im

Lieferprogramm geführt

Der Artikel wird evtl. mittelfristig aus

dem Sortiment genommen

2.7 Transportrisiko Kurzer Transportweg, kurze

Transportdauer oder Transportrisiko

beim Lieferanten

Lange Transportwege, lange

Transportdauer

Risiko Kostenanstieg

3.1 Obsoleszenzrisiko Änderungen haben keine Folgen für

bestellte Güter

Bei Änderungen müssen eine grosse

Anzahl Teile entsorgt werden

3.2 Kostenentwicklung Der Lieferant kann die Kosten

kontinuierlich senken

Der Lieferant wird eher teurer

Risiko Rufschädigung

4.1 Wirtschaftsethik Der Lieferant hat ein gutes Image

(fairer Partner, zufriedene

Mitarbeitende)

Der Lieferant hat ein schlechtes Image

(Arbeitskonditionen, Fairness)

4.2 Umweltbelastung Der Lieferant ist versucht, Emissionen

zu reduzieren, hält Richtlinien ein

Der Lieferant produziert nicht

vertretbare Emissionen (Abfall, Gase,

Lärm)

Tabelle 27: Ausprägungen der Risikoausmasse bei Hocoma

B Unternehmensspezifische TCO-Tools 171

Abbildung 72: Eingabeblatt des TCO-Tools von Hocoma (Teil 1/3)

Firma: Lieferant CZ Abruf-Losgrösse: 10 Stück pro Abruf

Land: Czech Republic Rahmenmenge: 20

Artikelumsatz: 0 CHF/Jahr Abruflos_LieferantN

Soll Umsatz: 0 CHF/Jahr

Umsatzanteil: 100 0.0%

Bezeichnung Eingabe 1 Eingabe 2 Eingabe 3 Eingabe 4 Bemerkung

Offertkosten

Stückkosten in Währung

0 €

Stückkosten Materialkosten Arbeitskosten

0 0 0 €

Anteil in % am Wert in Währung

100 0 CHF

Transportkosten Pauschal (Alternative 1)


100 250 CHF

Zahlungsbedingungen

Entsorgung


100 0 CHF


Einsatzdauer gemessen in im Bereich

0 Stunde Betrieb

Gesamtkosten in Währung

0 CHF

Bemusterung


0 Stunde Betrieb


0 CHF

Rüstkosten


0 CHF

Investitionen beim Lieferanten


0 CHF

Bemusterung (externe Kosten)

Rüstkosten

Investitionen für Werkzeuge & Maschinen

Lieferantenentwicklung (interne Lohnkosten)

Lieferantenentwicklung (pauschal)

Bemusterung (interne Lohnkosten)

Zahlungsfrist 30 Tage Zahlungsfrist

Entsorgung Verpackungsmaterial

Initialkosten

Skonto Skonto Nein

Verpackungskosten

Transportkosten (pauschal)

Risiken

Makroökonomische Faktoren

Durchlaufzeit

Abwicklung

Kaufpreis

Navigation Kommentare

Navig

ati

on

Abwicklung

Initialkosten


Verfügbarkeit

Qualitätssicherung

Lie

fera

nt

Details zu Lieferant Weiteres

172 Anhang


Reisen Erfahrungswerte

Anteil in % Dauer in Tagen Anzahl Personen Destination

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1


100 n.a. 1 n.a.

1


100 n.a. 1 n.a.

1

Lagerhaltung

Lagerkosten in Währung

375 CHF

Ø Lagerbestand Artikelgrösse

5 Mittel

Zeitperiode gemessen in Bezugswert in Währung

1 Jahr 0 CHF

Verbindungsperson


100 0 US$

Änderungsmitteilungen & Abweichungen


0 Stunde Betrieb


0 Stunde Betrieb


0 CHF

Unerwartete Aufwände


0 Stunde Betrieb


0 CHF


0 CHF

Unerwartete Kosten (pauschal, pro Menge)

Unerwartete Kosten (pauschal, pro Zeit)

Nacharbeitslohnkosten für Qualitätsmängel

Nacharbeit (pauschal)

Unerwartete Lohnaufwände

Lagerhaltung: Kapitalbindung

Qualitätssicherung

Honorar Verbindungsperson

Übersetzung von Änderungsmitteilungen

Verfügbarkeit

Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt

Reise 3

Häufigkeit der Reise

mal gesamthaft


Reise 1


mal pro Jahr

Reise 2


mal gesamthaft



Risiko Qualität

Bewertung

2

Bewertung

1

Bewertung

3

Risiko Verfügbarkeit

Bewertung

1

Bewertung

1

Bewertung

1

Bewertung

1

Bewertung

2

Bewertung

1

Bewertung

2

Risiko Kostenanstieg

Bewertung

2

Bewertung

2

Risiko Rufschädigung

Bewertung

2

Bewertung

2


Bewertung

58.49

Bewertung

15.27

Bewertung

43.66

Bewertung

63.70

Bewertung

52.51

Durchlaufzeit

Zeit gemessen in

0 Woche

Zeit gemessen in

0 Woche

Zeit gemessen in

0 Woche

Zeit von Bestellung bis Nullserie geliefert

GDP Growth 2009

Durchlaufzeit

Zeit von Artikelbedarf bis Lieferant endgültig ausgewählt

Zeit von Bestellung bis Prototyp geliefert

Währungsrisiko

Korruption

Rechtssicherheit

Umweltbelastung 5: Der Lieferant produziert Emissionen

1: Der Lieferant ist versucht Emissionen zu reduzieren


Intelectual Property Rights

Kostenentwicklung 5: Der Lieferant wird eher teurer

1: Der Lieferant kann die Kosten kontinuierlich senken

Wirtschaftsethik 5: Der Lieferant hat schlechtes Image

1: Der Lieferant hat ein gutes Image

Transportrisiko 5: Lange Transportwege, lange Transportdauer

1: Beides kurz ODER Transportrisiko beim Lieferanten

Obsoleszenzrisiko 5: Bei Änderungen Entsorgung vieler Teile

1: Änderungen haben keine Folgen

Verspätete Lieferungen 5: Lieferant hat min. 2 Liefertermine nicht eingehalten

1: Lieferant hält angegeben Liefertermine

Änderung Lieferprogramm 5: Artikel wird mittelfristig aus Sortiment genommen

1: Artikel wird noch längerfristig geführt

Supply Chain Risiken (2nd Tier) 5: Lieferant ist von Zulieferern abhängig

1: Lieferant hat Zulieferrisiken im Griff

Abhängigkeit von Allianzen und Verbindungspersonen 5: Lieferant wird durch Verbindungspers. betreut

1: Hocoma pflegt einen direkten Kontakt

Wirtschaftliche Leistung 5: Schlecht finanziert, mit Geschäftsred. zu rechnen

1: Wirtschaftlich gute Lage, Firma wächst

Abhängigkeit von Hocoma 5: Umsatz Hocoma > 30%

1: Umsatz Hocoma < 30%

Technologieerfahrung 5: Technologie ist Neuland für den Lieferanten

1: Lieferant beherrscht Technologie, hat Erfahrungen

Personalfluktuation 5: Personalwechsel < 6 Mte

1: Lanjährige Mitarbeiter

Risiken

Qualitätsmängel 5: Zwei Lieferungen mit Qualitätsmängeln

1: Keine Qualitätsmängel in den letzten 12 Monaten

174 Anhang

Abbildung 75: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Hocoma

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B.2 TCO-Tool des Unternehmens B

Abbildung 76: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen B

E Min Max

Firma: Var. Kosten #N/A #N/A #N/A

Land: Fixe Kosten #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Losgrösse Risikokosten 0 0 0

Wert: #NAME? Zeitaufwand 0.05375 0.05375 0.05375

Durchlaufzeit 0 0 0

Bezeichnung Eingabe 1 Eingabe 2 Eingabe 3 Eingabe 4 Mengen/Zeit Einheit Bemerkung

1. Kostenblock

Preis Menge 1 Preis Menge 2 Preis Menge 3 Waehrung Anzahl in Mengeneinheit

CHF 1 Stück

Gesamtkosten in Währung Laufzeit in Zeiteinheit

CHF 0 Tag

Anteil in % am Wert in Währung bezogen auf in Mengeneinheit

CHF 1 0

Gesamtkosten in Währung Anzahl in Mengeneinheit

CHF 1 0

2. Kostenblock

Einsatzdauer gemessen in im Bereich bezogen auf in Mengeneinheit

0.33 Stunde Disposition 1 0


0.1 Stunde Wareneingang 1 0

Einsatzdauer gemessen in im Bereich Reduktionsfaktor bezogen auf in Mengeneinheit

0.8 Stunde Wareneingang 1 1 0

Stückpreis Zeitperiode gemessen in Sicherheitsbest. Mengenbezug berechnen mit

0 0 Tag 0 1 0

3. Kostenblock

Einsatzdauer gemessen in im Bereich Laufzeit in Zeiteinheit

Stunde Beschaffung 0 Tag


Stunde Beschaffung 1 Jahr



Anteil in % Dauer in Tagen Anzahl Personen Region Laufzeit in Zeiteinheit

5 2 Asien 0 Tag

Lieferzeit [d]

Zeit gemessen in

Woche

Qualitative Elemente

Bewertung

Bewertung

Bewertung

Bewertung

Bewertung

Bewertung

Bewertung

Bewertung

Kommentar Kommentar

Lie

fera

nt

Audit Rating Kommentar

"easy to do business with" Kommentar

Zukunftspotential Kommentar

Lieferantenselbstbeurteilung Kommentar

Qualitätsrisiko Kommentar

Währungsrisiko Kommentar

Lieferzeit in der Serie Kommentar / Begründung

Lieferzeit Kommentar

Versorgungsrisiko Kommentar

Lieferantenmanagement Kommentar / Begründung


Falls neuer Lieferant

Kommentar / Begründung

Reisekosten Kommentar / Begründung

Qualitätssicherung Kommentar / Begründung

Bestandeshaltungskosten Kommentar / Begründung

Vereinbarungen, Verhandlungen Kommentar / Begründung

Importkosten (Zoll…) Kommentar / Begründung

Bestellabwicklung Kommentar / Begründung

Wareneingang Kommentar / Begründung

Kaufpreis Kommentar / Begründung


Werkzeuge und Betriebsmittel

Kommentar / Begründung

Transportkosten Kommentar / Begründung

Details zu Lieferant Ergebnisse

176 Anhang

Abbildung 77: Eingabe der monetären Beurteilungskriterien des TCO-Tools von Unternehmen B

1. Kostenblock

Preis Menge 1 Preis Menge 2 Preis Menge 3 Waehrung Anzahl in Mengeneinheit

CHF 1 Stück

Gesamtkosten in Währung Laufzeit in Zeiteinheit

CHF 0 Tag

Anteil in % am Wert in Währung bezogen auf in Mengeneinheit

CHF 1 0

Gesamtkosten in Währung Anzahl in Mengeneinheit

CHF 1 0

2. Kostenblock


0.33 Stunde Disposition 1 0


0.1 Stunde Wareneingang 1 0

Einsatzdauer gemessen in im Bereich Reduktionsfaktor bezogen auf in Mengeneinheit

0.8 Stunde Wareneingang 1 1 0

Stückpreis Zeitperiode gemessen in Sicherheitsbest. Mengenbezug berechnen mit

0 0 Tag 0 1 0

3. Kostenblock




Stunde Beschaffung 1 Jahr



Anteil in % Dauer in Tagen Anzahl Personen Region Laufzeit in Zeiteinheit

5 2 Asien 0 Tag

Lieferantenmanagement


Falls neuer Lieferant

Reisekosten

Qualitätssicherung

Bestandeshaltungskosten

Vereinbarungen, Verhandlungen

Importkosten (Zoll…)

Bestellabwicklung

Wareneingang

Kaufpreis


Werkzeuge und Betriebsmittel

Transportkosten


Abbildung 78: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Unternehmen B

Beschaffer Hr. Müller WACC (% p.a.) 10x

Artikel Id. €-Kurs 1.518

Projekt-Bestellmenge 500000 Stück US$-Kurs 1.05

Projektdauer 5 Jahr

geplante Jahresmenge1 10000

geplante Jahresmenge2 100000

geplante Jahresmenge3 200000 100000

Dynamischer Bestellabruf (Optional)

Bestellabruf_L2 Wert 604 Projektbestellmenge für Preisgleichheit berechnen

Ergebnisse Lieferant 1 DE Lieferant 2 CH

1. Kostenblock 3.065 1.571

Kaufpreis 3.043 1.564

Investitionen 0.002 0.002

Transportkosten 0.015 0.005

Importkosten 0.005 0.000

Zwischenresultat_Ʃ1 3.065 1.571


Bestellabwicklung 0.002 0.002

Wareneingang 0.001 0.001

Qualitätssicherung 0.005 0.005

Bestandeshaltungskosten 0.061 0.031



Verhandlungen 0.000 0.003

Lieferantenmanagement 0.001 0.008

Audit, Qual. und Freigabe 0.000 0.003

Reisekosten 0.002 0.004


Stückkosten [CHF] 3.137 1.627

Gesamtkosten [CHF] 1'568'354 813'551

- Variable Kosten 1'535'151 788'151

- Fixe Kosten 33'203 25'400

- Risikokosten 0 0

Lieferzeit [d] 28.0 28.0

Qualitative Elemente Gewicht

Lieferzeit 0.1 3 3

Versorgungsrisiko 0.1 4 5

Qualitätsrisiko 0.1 3 4

Währungsrisiko 0.1 3 5

Zukunftspotential 0.1 2 3

Lieferantenselbstbeurteilung 0.1 2 4

Lieferantenbewertung 0.2 0 0

Geschäftsgebaren 0.2 3 4

Resultat Qualitative Elemente 2.3 3.2

Kommentare

Aktivierte

Jahresmenge

Projekt-Variablen

Steuerung

Modell-Variablen

Report Generieren

Änderungen Aktivieren

Formular Generieren

Grafik Qualitative Elemente

Ohne Kommentar Drucken

Projektbestellmenge berechnen

178 Anhang

B.3 TCO-Tool des Unternehmens C

Abbildung 79: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen C (Teil 1/2)

1. Fertigungsteile

Gesamtpreis in Währung Gesamtgewicht gemessen in

EUR Kilogramm

Gesamtpreis in Währung Gesamtgewicht gemessen in

0 EUR 0 Kilogramm

Durchlaufzeit gemessen in

Tag

Bewertung

Bewertung

Bewertung

2. Lokales Beschaffungsbüro

Prozentsatz Gesamtwertbaugruppen

0.00% -

3. Beistellteile

Gesamtpreis gemessen in Gewicht Beistellteile gemessen in

EUR Kilogramm


EUR Kilogramm


EUR Kilogramm


EUR Kilogramm


EUR Kilogramm

4. Verpackung

Gesamtgewicht Baugruppen Preis pro kg Währung Anteil

0 EUR


0 EUR 100%


0 EUR


0 EUR 100%

4.1 Verpackung Box L1

4.4 Verpackung Sledge L2

4.2 Verpackung Sledge L1

3.3 D-Teile

3.5 C-Teile L2

3.4 B-Teile L2

3.1 B-Teile L1

Lokales Beschaffungsbüro

3.2 C-Teile L1

1.3 Lieferzeit (gesamt)

Logistikaufwand

4.3 Verpackung Box L2

1.1 A-Teile L1

1.2 A-Teile L2

Generelle qualitative Bewertung Generelle Einschätzung des Lieferanten.

Kommentar:

Vertragliche Regelungen mit dem Kunden.

Kommentar:

Risiko von Pönalen

Logistikaufwand. Kommentar:


Abbildung 80: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen C (Teil 2/2)

5. Transport

Fracht pro Container in Währung Gesamtgewicht (kg) geschätzte Anzahl Container

EUR 0 0

Fracht pro m3 in Währung Gesamtgewicht (kg) geschätztes Volumen (m3)

EUR 0 0


EUR 0 0

Fracht pro m3 in Währung Gesamtgewicht (kg) geschätztes Volumen (m3)

EUR 0 0


EUR 0 0


EUR 0 0


EUR 0 0


0 EUR

6. Prozesskosten

Sektionen Art (h/Sektion) gemessen in Funktion

0 Fertigungsteil Stunde Beschaffung

Positionen Art (h/Sektion) gemessen in Funktion

0 Beistellteil Stunde Beschaffung

7. Reisekosten

Anzahl Region

anderes Land wählen

Anzahl Region

0


Anzahl Sektionen Land

12 anderes Land wählen

Anzahl Sektionen Land

0

9. Kapitalbindung und Einmalzahlungen

Zeitperiode gemessen in Prozent Anzahlung Gesamtwert Baugr.

0

Zeitperiode gemessen in Prozent Anzahlung Gesamtwert Baugr.

0


0 EUR

5.7 Container D-Teile Europa -> Kunde

5.8 Transportofferte (gesamt)

5.4 Bulk L2 -> Kunde

9.3 Einmalzahlungen

9.1 Kapitalbindungskosten L1

9.2 Kapitalbindungskosten L2

6.1 Prozesskosten Fertigungsteile

5.1 Container L1 -> Kunde

5.6 Container C-Teile Europa -> L2

5.2 Bulk L1 -> Kunde

5.3 Container L2 -> Kunde

5.5 Container C-Teile Europa -> L1

8.2 Inspektionskosten L2

6.2 Prozesskosten Beistellteile

8.1 Inspektionskosten L1

7.1 Reisekosten L1

7.2 Reisekosten L2

180 Anhang

Abbildung 81: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Unternehmen C

Projektnummer: 4711 Liefertermin 29.12.2010

Einkäufer: Hr. Müller Incoterms mit Kunde DDU

Datum: 16.08.2010

Ergebnisse Lieferant 1 Lieferant 2

1. Fertigungsteile EUR 100'000 EUR 120'000

2. Lokales Beschaffungsbüro EUR 5'000 EUR 0

3. Beistellteile EUR 46'000 EUR 55'000

4. Verpackung EUR 10'830 EUR 9'500

5. Transport EUR 13'630 EUR 12'000

6. Prozesskosten EUR 15'360 EUR 10'000

7. Reisekosten EUR 13'750 EUR 15'000

8. Qualitätssicherung EUR 5'760 EUR 3'000

9. Kapitalbindung und Einmalzahlungen EUR 9'863 EUR 11'520

Gesamtkosten EUR 220'193 EUR 236'020

Zeitaufwand Procurement (h) 64.00 50.00

Durchlaufzeit (Tage) 120.00 120.00

erwartete Fertigstellung 12.11.2010 12.11.2010

Netto-Gewicht Fertigungsteile (kg) 50'000 50'000

Netto-Gewicht B- und C-Teile (kg) 11'000 11'000

geschätztes Brutto-Gewicht Baugruppen (kg) 70'150 70'150

geschätztes Volumen (m3) 183 183

geschätzte Anzahl Container Baugruppen (40ft) 5 5

Netto-Gewicht D-Teile (kg) 1'000 1'000

Anzahl Container (40ft) für D-Teile 1 1

C Validierung der Ergebnisse 181

C Validierung der Ergebnisse

Unternehmen

Mitarbeitende

(u. a.) Zeitraum

Anzahl

Work-

shops Inhalte

ALSTOM

(Switzerland)

Ltd

Stefan Reisacher,

Pedro Berrocoso,

Christian Hauke

Jan. 2009 -

Mai 2009

6 Systemabgrenzung, SWOT-

Analyse, Zieldefinition, Identifikati-

on von Kostenelementen, Analyse

des existierenden TCO-Tools

Hilti AG Steffen Dohm Apr. 2009 1 Analyse des existierenden TCO-

Tools

Hocoma AG Ingo Kirchhoff,

Urs Jegher

Jan. 2009 –

Mär. 2009;

Dez. 2009 -

Jun. 2010



on von Kostenelementen; Entwick-

lung eines unternehmensspezifi-

schen TCO-Tools

Komax AG Frederic Rappan,

Bruno Ronchetti,

Urs Zulliger

Jan. 2009 -

Mär. 2009



on von Kostenelementen

Mammut

Sports Group

AG

Josef Lingg,

Peter Müller

Jun. 2007 1 Identifikation von Kostenelementen

maxon motor

ag

Klaus Hofmann,

Philippe Erni

Jan. 2009 -

Mär. 2009;

Nov. 2009 -

Mai 2010





schen TCO-Tools

Mettler-Toledo

AG

Christian

Schwarz, Micha

Weingartner,

Andre Fierz

Jul. 2007;

Jan. 2008 -

Aug. 2008

4 Identifikation von Kostenelementen;

Entwicklung eines unternehmens-

spezifischen TCO-Tools

Micropool

GmbH

Markus Probst Jun. 2007 1 Identifikation von Kostenelementen

Schindler

Management

AG

Douglas Else-

Jack

Jun. 2009 1 Analyse des existierenden TCO-

Tools

SMS Concast

AG

Dr. Stephan

Feldhaus,

Dieter Zaugg

Jan. 2009 -

Apr. 2009;

Jan. 2010 -

Jun. 2010





schen TCO-Tools

Schindler

Management

AG

Douglas Else-

Jack

Jun. 2009 1 Analyse des existierenden TCO-

Tools

Tabelle 28: Bilaterale Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops mit Unternehmensvertre-

tern

182 Anhang

Ort, Datum Unternehmen (Mitarbeitende) Inhalte

Zürich,

13.11.2007

ABB Turbo Systems AG (Martin Rohr, Daniel

Zeidler), Inficon AG (Reto Lampert, Werner

Vetsch), Komax AG (Frederic Rappan),

Mammut Sports Group AG (Peter Müller),

Manor AG (Rainer Deutschmann, Erich

Schnarwiler), maxon motor ag (Philippe Erni),

Mettler-Toledo AG (Christian Schwarz, André

Fierz, Louis Keller), Micronas Semiconductor

Holding AG (Hannelore Hummel), Micropool

GmbH (Markus Probst), Schurter AG (Silvano

Rothenfluh, Rolf Hausheer)

Ergebnisse der

Kostenidentifikations-

workshops, Methoden zur

Quantifizierung und

Benchmarking von

Kostenstrukturen,

Erfahrungsaustausch

Zürich,

01.12.2008

ALSTOM (Switzerland) Ltd (Stefan Reisacher),

Komax AG (Frederic Rappan, Urs Zulliger),

maxon motor ag (Klaus Hofmann, Philippe Erni),

Global-Production.com AG (Dr. Gunnar

Paulsson), SVME (Rolf Jaus)

Vorstellung der

Konsortiumspartner,

Identifikation der

Problemstellungen

Zürich,

29.05.2009

ALSTOM (Switzerland) Ltd (Stefan Reisacher,

Pedro Berrocoso, Christian Hauke), Hocoma AG

(Ingo Kirchhoff, Urs Jegher), maxon motor ag

(Klaus Hofmann, Philippe Erni), SMS Concast /

SMS Diemag (Dieter Zaugg, Martin Kraemer,

Thomas Eberle), Global-Production.com AG

(Dr. Gunnar Paulsson)

Validierung der

Workshopergebnisse

(Systemabgrenzung,

SWOT-Analyse,

Zieldefinition),

Konzeption des TCO-

Tools

Birr,

24.06.2009

ALSTOM (Switzerland) Ltd (Dr. Michael Frei,

Stefan Reisacher), Hocoma AG (Urs Jegher, Max

Häberli), maxon motor ag (Klaus Hofmann),

SMS Concast / SMS Diemag (Dieter Zaugg, L.

Krönert, Thomas Eberle)

Validierung erster

Ansätze des TCO-Tools

Zürich,

29.10.2009

ALSTOM (Switzerland) Ltd (Stefan Reisacher,

Cyril Corbaz), Hocoma AG (Ingo Kirchhoff ,

Urs Jegher), maxon motor ag (Philippe Erni,

Bruno Gasser), SMS Concast / SMS Diemag (Dr.

Stephan Feldhaus, Dieter Zaugg, Thomas

Eberle), Global-Production.com AG (Dr. Gunnar

Paulsson)

Workshop zu

strategischen

Implikationen eines

Lieferantenentscheides

Sachseln,

23.03.2010

ALSTOM (Switzerland) Ltd (Arne Nitsch),

Hocoma AG (Ingo Kirchhoff , Urs Jegher),

Komax AG (Frederic Rappan), maxon motor ag

(Armin Lederer, Klaus Hofmann, Philippe Erni),

SMS Concast / SMS Diemag (Dieter Zaugg,

Martin Krämer), Global-Production.com AG (Dr.

Gunnar Paulsson)

Validierung des

generischen TCO-Tools

und der

unternehmensspezifischen

TCO-Tools

Tabelle 29: Konsortiale Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops mit Unternehmensvertre-

tern

C Validierung der Ergebnisse 183

Ort,

Datum Anlass Zuhörer

Titel des

Vortrags Inhaltlicher Schwerpunkt

Zürich,

13.11.2007

4. Treffen des

Arbeitskreises

Beschaffung

China

23 Personen

aus insgesamt

10 Unterneh-

men

Total Cost of

Ownership –

Gesamtkosten-

analyse bei der

Beschaffung in

China

Ergebnisse der

Kostenidentifikations-

workshops, Methoden zur

Quantifizierung und

Benchmarking von

Kostenstrukturen

Zürich,

11.05.2010

Ringvorles-

ung Logistik-

management

an der ETH

Zürich

ca. 60

Personen,

davon ca. 20

Unterneh-

mensvertreter

Kostentrans-

parenz in der

globalen

Beschaffung

TCO-Methode und

praktisches Beispiel aus

der Industrie, empirische

Resultate einer Umfrage

Tabelle 30: Vorträge mit Diskussion vor Unternehmensvertretern

184 Anhang

Ort und Datum Konferenz Zuhörer Titel des

Vortrags

Inhaltlicher

Schwerpunkt

Singapore,

02.-05.12.2007

13th IEEE

International

Conference on

Industrial

Engineering and

Engineering

Management

(IEEM)

ca. 25

Personen

Cost-

transparent

Sourcing in

China

Applying Total

Cost of

Ownership

Literaturrecherche,

Erweiterung des

Konzepts um Supply

Chain Risiken,

Evaluation von

Quantifizierungs-

methoden

Stockholm,

22-24.10.2008

eChallenges e-

2008 Conference

ca. 20

Personen

A Total Cost of

Ownership

Model for

Global

Sourcing

Erweiterung des TCO-

Modells für globale

Anforderungen

Orlando,

10.-13.07.2009

5th International

Symposium on

Management,

Engineering and

Informatics

(MEI 2009)

ca. 15

Personen

Transaction

Costs in Global

Supply Chains

of

Manufacturing

Companies

Analyse der Ursache-

Wirkungskette von

Transaktionskosten in

globalen Supply

Chains

München,

05.-07.10.2009

3rd International

Conference on

Changeable, Agile,

Reconfigurable and

Virtual Production

(CARV 2009)

ca. 20

Personen

Purchasing

Portfolio

Models for

Global

Sourcing

Erweiterung der

Portfolio-Methode für

Make-or-Buy-

Entscheidungen im

globalen Kontext

Innsbruck,

01.-05.03.2010

16th International

Working Seminar

on Production

Economics

ca. 20

Personen

Development

of a Total Cost

of Ownership

Tool for Global

Sourcing

Vorgehensmethode zur

Entwicklung

unternehmensspezi-

fischer TCO-Modelle

Tabelle 31: Vorträge mit Diskussion auf wissenschaftlichen Konferenzen

D Schriftliche Veröffentlichungen des Autors 185

D Schriftliche Veröffentlichungen des Autors

Alard, R., Oehmen, J. & Bremen, P. (2007) Reference process for global sourcing. Proceedings of

the 2007 IEEE, 13th IEEE International Conference on Industrial Engineering and

Engineering Management. Singapore.

Alard, R., Oehmen, J. & Bremen, P. (2008) China stellt industrielle Beschaffung vor neue

Herausforderungen. IO New Management, 77, 18.

Alard, R., Schneider, C., Bremen, P. (2010) Wie die Kostenanalyse die Beschaffungsentscheide

verbessert. IO New Management, 79(9), 46-49.

Bremen, P., Oehmen, J. & Alard, R. (2007) Cost-transparent sourcing in China applying Total Cost

of Ownership. Proceedings of the 2007 IEEE, 13th IEEE International Conference on


Bremen, P. (2008) A Total Cost of Ownership Model for Global Sourcing. IN CUNNINGHAM, P.

& CUNNINGHAM, M. (Eds.) Collaboration and the Knowledge Economy: Issues,

Applications, Case Studies. Amsterdam, IOS Press.

Bremen, P. & Alard, R. (2008) Total Cost of Ownership: Gesamtkostenanalyse bei der Beschaffung

in China. Beschaffungsmanagement, 3, 12-15.

Bremen, P., Elsener, P. & Kollros, J. (2008) Kaizen ist kein Projekt, sondern eine Philosophie. IO

New Management, 77, 32-36.

Bremen, P., Lüthy, P. & Scheurer, M. (2009) Purchasing portfolio models for global sourcing. 3rd

International Conference on Changeable, Agile, Reconfigurable and Virtual Production

(CARV 2009). Munich, Germany.

Bremen, P. & Wang, J. (2008) Darum prüfe, wer sich mit chinesischen Lieferanten bindet. IO New

Management, 77, 22-26.

Bremen, P., Oehmen, J. & Alard, R. (2009) Transaction costs in global supply chains of

manufacturing companies. The 5th International Symposium on Management, Engineering

and Informatics (MEI2009). Orlando, FL, USA.

Bremen, P., Schneider, C., Schönsleben, P., Alard, R. (2010) Development of a Total Cost of

Ownership Tool for Global Sourcing. Proceedings of the 16th International Working

Seminar on Production Economics. Innsbruck.

Bremen, P., Oehmen, J., Alard, R., Schönsleben, P. (2010) Transaction Costs in Global Supply

Chains of Manufacturing Companies. Journal on Systemics, Cybernetics and Informatics,

8, 19-24.

Bremen, P., Schneider, C., Alard, R. (2010) Worauf bei der globalen Beschaffung zu achten ist. IO

New Management, 79(7-8), 47-51.

Oehmen, J., Alard, R. & Bremen, P. (2007a) Sourcing from China: the challenges of Swiss

companies. Proceedings of the 2007 IEEE, 13th IEEE International Conference on


Oehmen, J., Bremen, P. & De Nardo, M. (2007b) Einsatz von Internet-Sourcing-Plattformen zur

Beschaffungsmarktforschung in China. Beschaffungsmanagement, 2, 19-21.

186 Anhang

Schneider, C., Bremen, P., Schönsleben, P., Alard, R. (2010) Transaction Costs in Global Sourcing.

Proceedings of the 16th International Working Seminar on Production Economics.

Innsbruck.

Schneider, C., Bremen, P., Alard, R. (2010) Mehr Transparenz mit Total Cost of Ownership. IO

New Management, 79(6), 68-71.

Verhasselt, S., Vodicka, M., Bremen, P. (2010) Concept for Integrated Ecological and Economical

Evaluation of Textile Supply Chains. Proceedings of the 21. POMS Conference.

Vancouver.

E Lebenslauf des Autors 187

E Lebenslauf des Autors

Persönliche Daten

Name Philipp Maximilian Bremen

Geburtsdatum 13. Mai 1980

Geburtsort Stolberg (Rhld.), Deutschland

Staatsangehörigkeit Deutsch

Ausbildung

05/2006 - 11/2010 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der ETH Zürich im Bereich Logistik-,

Operations und Supply Chain Management am BWI

Betriebswissenschaftlichen Zentrum

Akquise, Leitung und Bearbeitung internationaler Industrie- und

Forschungsprojekte

Geschäftsführung des Industriearbeitskreises Erfahrungsgruppe

Produktions- und Informationsmanagement (Erfa-Gruppe PIM)

09/2003 - 10/2005 UNITECH International Degree

Wirtschaftswissenschaftliches Stipendiatenprogramm führender

europäischer Universitäten in Zusammenarbeit mit internationalen

Unternehmen

10/2000 - 10/2005 Studium der Elektrotechnik und Informationstechnik an der RWTH

Aachen

Abschluss: Dipl.-Ing. mit Gesamtnote „mit Auszeichnung“

Praktische Erfahrungen: Voith Siemens Hydro Power Generation (São

Paulo, Heidenheim), Robert Bosch GmbH (Reutlingen)

09/2003 - 02/2004 Auslandsstudium an der Polytechnischen Universität Katalonien in

Barcelona

Fachrichtungen: Telekommunikation und Management

08/1990 - 06/1999 Allgemeine Hochschulreife am Inda-Gymnasium in Aachen

Auszeichnungen

11/2007 Preis der Otto-Junker-Stiftung

06/2006 Springorum-Denkmünze der RWTH Aachen

03/2003 - 10/2005 Stipendiat der Professor Dr. Koepchen Studienstiftung (RWE Konzern)

11/2002 - 02/2005 Stipendiat der Robert Bosch GmbH

Research Collection · Eine grosse Hilfe waren zudem die Studenten am BWI, ... 2.1 Globale...

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