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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados Maestría en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones
GESTIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS ADSCRITAS AL PROGRAMA DE
PRODUCCIÓN SOCIAL DE LA INDUSTRIA PETROLERA
Trabajo de Grado para optar al Titulo de Magíster Scientiarium en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones
Autor: Ing. Ricardo Jiménez
C.I: 8.501.803
Tutor: Dr. Guillermo Rodríguez C.I: 10.441.846
Maracaibo, Marzo de 2012
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios todo
poderoso, ya que sin su bendición no
hubiese sido posible alcanzar esta meta.
Al profesor Guillermo Rodríguez, por su
preocupación, sus asesorías y aportes a
esta investigación.
Jiménez Ramírez, Ricardo Rodrigo. Gestión de costos en las empresas adscritas al programa
de producción social de la industria petrolera. Trabajo de Grado para optar al Título de: Magíster
Scientiarum en Gerencia de Empresas - Mención Gerencia de Operaciones. Universidad del
Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados.
Maracaibo. Venezuela. 2012. p.214.
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es analizar la gestión de costos de las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social (EPS) de la industria petrolera, para ello es necesario, caracterizar sus políticas internas; examinar la estructura de costo total de las empresas adscritas; verificar el sistema de costeo empleado y analizar las estrategias de costos para establecer lineamientos que faciliten la gestión de costos y el cumplimiento del citado programa social. El tipo de investigación es descriptivo, analítico y documental, el diseño de la investigación es no experimental, transeccional y de campo, utilizando como técnica de recolección de información la observación no participante, la revisión bibliográfica y la encuesta a través de un cuestionario tipo escala likert. Los resultados más resaltantes señalan que el 50% de las empresas manifestaron que en su gestión de costos no aplican las políticas internas implantadas por el programa EPS, de la misma manera, al examinar la estructura de costo se observó que el 74% no determina adecuadamente los elementos de costos para obtener los costos totales, sin embargo, el 100% de ellas afirma utilizar el sistema de costeo por orden de producción empleando costos predeterminados y un método de costeo absorbente, así mismo, el 88% manifestó no emplear alianzas e integraciones con redes de proveedores como estrategias para alcanzar eficaz y rápidamente las metas propuestas; todos estos resultados conllevan a concluir que no existe una adecuada gestión de costo en las empresas del sector construcción, de la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste, adscritas a la gerencia de servicios logísticos de PDVSA occidente.
Palabras Clave: Gestión de costos, estructura de costo, sistema de costeo, programa de
producción social de la Industria Petrolera.
Correo Electrónico: [email protected]
Jiménez Ramírez, Ricardo Rodrigo. Management costs in the companies attached to the
program of social production of the oil industry. Grade work to qualify for the title: Master in
Business Management Scientiarum - Statement of Operations Management. University of the
Zulia. Faculty of Economics and Social Sciences. Department of Graduate Studies. Maracaibo.
Venezuela. 2012. p.214
ABSTRACT
The objective of this research is to analyze the cost management of the companies attached to the program of Social Production Enterprises (EPS) of the petroleum industry, characterizing their internal policies, examining the total cost structure of the signatory companies, checking the system costing used, analyzing the costs and establishing strategies to facilitate the management guidelines of costs for implementing the above social program. The research is descriptive, analytical and documentary, the research design is not experimental, transactional and field, using as a data collection technique of participant observation, literature review and survey through a questionnaire type scale likert. The most striking results indicate that 50% of firms reported that their management costs do not apply internal policies implemented by the EPS program, in the same way, by examining the cost structure was observed that 74% did not properly determined cost elements for the total costs, however, 100% of them reporting that they use the costing system in order of production using predetermined costs and an absorbent costing method, likewise, 88% said not to use alliances and integrations with networks of suppliers and effective strategies for achieving the proposed goals and quickly, all these results lead to conclude that there is no adequate cost management companies in construction, facilities maintenance superintendent no west Coast Industrial, assigned to the logistics management of PDVSA occident.
keywords: Cost management, cost structure, costing system, social production program of the Oil Industry.
E-mail: [email protected]
INDICE DE CONTENIDO
Pág.
Frontispicio………...………………………..………….………………….…………... 2
Veredicto……..………….……………….………………….…………………………. 3
Dedicatoria…………………………….………………………….……………………. 4
Agradecimiento…………………….……………….……………….………………… 5
Resumen……………………………...………….……….….……………………… 6
Abstract…………………………………...…..…………………….………………….. 7
Índice de contenido …………………..………...…………………………………….. 8
Índice de cuadros……………...…………….………..………….…………………... 12
Índice de tablas………………...………….….…………….………….……………... 13
Índice de gráficos……...……………….…….…………………...….……………….. 17
Índice de figuras ……...………………….…………………….………..………….... 21
Índice de anexos………………………….……………………….………………….. 22
Introducción……………………………….……….………………….…………….…. 23
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema…………………………………………………… 26
1.1.1.- Formulación del Problema………………………………………………… 30
1.1.2.- Sistematización del Problema…………………………………………….. 30
1.2.- Objetivos de la Investigación…………………………………………………... 31
1.2.1.- Objetivo General.…………………………………………………………… 31
1.2.2.- Objetivos Específicos……………………………………………………… 31
1.3.- Justificación de la Investigación……………………………………………….. 32
1.3.1.- Justificación Teórica……………………………………………………….. 32
1.3.2.- Justificación Metodológica………………………………………………… 32
1.3.3.- Justificación Práctica………………………………………………………. 32
1.3.4.- Justificación Social…………………………………………………………. 33
1.4.- Delimitación de la Investigación……………………………………………….. 33
1.4.1.- Temporal…………………………………………………………………….. 33
1.4.2.- Espacial……………………………………………………………………… 34
1.4.3.- Poblacional………………………………………………………………….. 34
1.4.4.- Contenido…………………………………………………………………… 34
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1.- Antecedentes ..………………………………………………………………….. 36
2.2.- Bases Teóricas………………………………………………………………….. 39
2.2.1.- Definición de costos………………………………………………………... 40
2.2.2.- Clasificación de los costos………………………………………………… 41
2.2.3.- Sistemas de costeo………………………………………………………… 50
2.2.3.1.- El sistema de costos en el sector Construcción……………………. 56
2.2.4.- Gestión de Costos………………………………………………………….. 64
2.2.4.1.- Estrategias para gestión de costos…………………………………... 65
2.2.4.1.1.- Toma de decisiones gerenciales………………………………… 68
2.2.4.1.2.- Reducción de costos……………………………………………... 70
2.2.4.1.3.- Fijación de precios………………………………………………… 73
2.2.4.1.4.- Alianzas estratégicas……………………………………………… 74
2.2.4.1.5.- Redes de proveedores……………………………………………. 76
2.2.5.- Programa de producción social de PDVSA ......................................... 77
2.2.5.1.- Políticas internas del programa ……………………………………… 81
2.2.5.2.- Impacto social interno y externo ……………………………….……. 87
2.2.7.- Definición de Términos Básicos………………………………………….. 90
2.3.- Sistema de Variables…………………………………………………………… 93
2.3.1.- Definición Conceptual……………………………………………………… 93
2.3.2.- Definición Operacional…………………………………………………….. 94
2.3.3.- Operacionalización de la Variable………………………………………... 95
CAPÍTULO III. MARCO METODOLOGICO
3.1.- Tipo de Investigación…………………………………………………………… 99
3.2.- Diseño de Investigación………………………………………………………… 100
3.3.- Universo Poblacional…………………………………………………………… 101
3.4.- Muestra de Estudio……………………………………………………………… 102
3.5.- Técnicas de Recolección de Datos…………………………………………… 102
3.6.- Diseño del Instrumento de Recolección de Datos……………..…………… 103
3.7.- Procedimiento de la Investigación ……………………………………………. 104
3.8.- Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………………………. 105
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1.- Análisis de los resultados………………………………………………………. 108
4.1.1.- Políticas Internas del programa EPS ……………………………………. 109
4.1.1.1.- Objetivos del programa EPS………………………………………….. 109
4.1.1.2.- Clasificación de las empresas adscritas al programa EPS………. 112
4.1.1.3.- Contratación de obras y servicios…………………………………... 114
4.1.1.4.- Impacto Social de las políticas internas…………………………….. 116
4.1.2.- Estructura de Costos……………………………………………………….. 119
4.1.2.1.- Materiales………………………………………………………………. 119
4.1.2.1.- Mano de Obra…………………………………………………………. 121
4.1.2.3.- Equipos Directos………………………………………………………. 123
4.1.2.4.- Costos Indirectos……………………………………………………… 128
4.1.3.- Sistemas de Costeo………………………………………………………... 132
4.1.3.1.- Característica de Producción……………………………………….. 132
4.1.3.2.- Método De Costeo……………………………………………………. 134
4.1.3.3.- Determinación de Costos…………………………………………… 136
4.1.4.- Estrategias para Gerenciar Costos……………………………………….. 138
4.1.4.1.- Fijación de Precios…………………………………………………… 138
4.1.4.2.- Estrategia de cooperación…………………………………………… 140
4.1.4.3.- Redes de Proveedores………………………………………………. 141
4.2.- Discusión de los resultados …………………………………………………… 142
4.3.- Lineamientos para la gestión de costos………………………………………. 155
Conclusiones………………………………………………………..…………………. 164
Recomendaciones…………………………………………………………………….. 169
Referencias bibliográficas………….………………………………………………… 172
Anexos………………………………………………………………………………….. 179
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Escala de Aportaciones al Fondo Social……..…………………………….….. 28
Cuadro 2 Operacionalización de la Variable…………………..……………………….…. 95
Cuadro 3 Ponderación de las Opciones de Respuestas del cuestionario tipo escala
de Likert…………………………………………………………………………….
103
Cuadro 4 Baremo estadístico para la interpretación de los resultados……..…… 108
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Identificación de los objetivos del programa EPS …………..………………... 109
Tabla 2 Aceptación del programa EPS ……………………..…………………………... 109
Tabla 3 Clasificación de las cooperativas en el programa EPS ………………………. 110
Tabla 4 Objetivos de las empresas Vs. el programa EPS ……….……….…………… 111
Tabla 5 Apalancamiento dado por el programa EPS ……………………..…………… 111
Tabla 6 Clasificación de las empresas en el programa EPS ……………….…………. 112
Tabla 7 Reparto de las ganancias entre sus asociados………………………………… 112
Tabla 8 Clasificación como promotora en el programa EPS ………………………….. 113
Tabla 9 Apalancamiento del desarrollo de otras empresas…………………………… 114
Tabla 10 Lapso de entrega del la constancia de inscripción ……………………………. 115
Tabla 11 Forma de obtención de los requisitos exigidos REEPS …………...…………. 115
Tabla 12 Inversión para el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene .. 116
Tabla 13 Desarrollo profesional y personal de los trabajadores ………………………... 116
Tabla 14 Políticas de remuneraciones y beneficios ……………………………………… 117
Tabla 15 Impacto sobre el medio ambiente ………………………………..…………….. 117
Tabla 16 Contribución al desarrollo económico y social de las comunidades ……...… 118
Tabla 17 Patrocinio a las actividades deportivas o culturales …………………………... 118
Tabla 18 Precios asignados a los materiales directos …………………………………… 119
Tabla 19 Cantidad de los materiales consideradas en el cálculo de los costos
directo……………………………………………………………………………….
119
Tabla 20 Desperdicio considerado en el cálculo de los costos directos de los
materiales…………………………………………………………………………...
120
Tabla 21 Criterio de asignación de cantidades de materiales indirectos …………….... 120
Tabla 22 Forma de determinar el rendimiento de la mano de obra directa …………… 121
Tabla 23 Forma de asumir los rendimientos ……………………………………………… 121
Tabla 24 Rendimiento de la mano de obra en el cálculo de los costos
directos…………………………………………………………………..…………
122
Tabla 25 Sobre estimación las cantidades de mano de obra en el cálculo de los
costos directos ………………………………………….…………………………
122
Tabla 26 Inclusión de las aportaciones económicas dentro de las cantidades de
mano de obra directa ……………………………………………….…………….
123
Tabla 27 Calculo de costo de operación y posesión de las maquinarias ……………… 123
Tabla 28 Modificación del factor de depreciación en función del costo total
deseado …………………………………………………………………………….
124
Tabla 29 Modalidad asumida para el cálculo de los costos directos …………..……… 124
Tabla 30 Precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos …………...……. 125
Tabla 31 Sobre estimación de las cantidades de las maquinarias y equipos el
cálculo de los costos directos …………………………………..……………….
125
Tabla 32 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de
las cantidades de las maquinarias y equipos……………………….………….
126
Tabla 33 Determinación de rendimientos de los equipos directos de acuerdo a
experiencias históricas………………………………..…………………………..
126
Tabla 34 Modificación de los rendimientos de la maquinaria en función del costo
total deseado………………………………………………….…………………...
127
Tabla 35 Forma de asumir los rendimientos en el cálculo de los costos directos de
las maquinarias y equipos ………………………………………………………..
127
Tabla 36 Determinación del factor de costos asociados al salario ………..…………... 128
Tabla 37 Fundamentos teóricos para el calculo del FCAS ………………..…………… 128
Tabla 38 Demostración del cálculo del FCAS, como requisito …………………………. 129
Tabla 39 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del
calculo del FCAS ………………………………………………………….………
129
Tabla 40 Determinación del factor de Administración y Gastos Generales en función
del costo total deseado ………………………………… ………………….…….
130
Tabla 41 Fundamentos teóricos para el calculo del factor de Administración y Gastos
Generales ………………………………………………………………………….
130
Tabla 42 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de
del factor de Administración y Gastos Generales ……………………….…….
131
Tabla 43 Prorrateo de los gastos de la oficina central entre el numero de obras que
se ejecutan en el mismo periodo ………………………………………..……....
131
Tabla 44 Demostración del cálculo Factor de Administración y Gastos Generales,
como requisito ……………………………………………………………………..
132
Tabla 45 Necesidad de una orden de trabajo para iniciar los trabajos ………………… 133
Tabla 46 Costos contenidos en la orden de producción ………………………..………. 133
Tabla 47 Costos fijos y variables para calcular el sacrificio económico del trabajo
realizado …………………………………………………………………….……...
134
Tabla 48 Información contenida en los registros contables de la empresa
relacionada con costos fijos y costos variables ………………………………..
135
Tabla 49 Clasificación de los costos de producción y operación en costos fijos y
costos variables …………………………………………………………..……….
135
Tabla 50 Decisiones gerenciales de acuerdo al comportamiento de los costos fijos y
variables ……………………………………………………………..……………..
136
Tabla 51 Consideración de las experiencias de periodos anteriores para calcular los
costos de producción ……………………………………………………………..
137
Tabla 52 Determinación de los costos después del periodo de costos …………...…... 137
Tabla 53 Fijación de los precios con base a los costos ……………………..………….. 138
Tabla 54 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del
calculo del margen de las utilidades …………………………………..………..
139
Tabla 55 Fijación de los precios con base en la competencia ………………………….. 139
Tabla 56 Participación en alianzas ……………………………………………………….... 140
Tabla 57 Desarrollo de la empresa por el impulso de la alianza …………….…………. 141
Tabla 58 Uso de estrategias de integración con proveedores ………………………….. 141
Tabla 59 Políticas internas del Programa EPS …………………………………………… 142
Tabla 60 Estructura de Costos ………………………………………………………...…… 146
Tabla 61 Sistemas de Costeo ………………………………………………………………. 149
Tabla 62 Estrategias para Gerenciar Costos ……………………………………...……… 151
Tabla 63 Gestión de Costos ………………………………………………………………… 153
ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1 Identificación de los objetivos del programa EPS …………………...………... 109
Gráfico 2 Aceptación del programa EPS …………………………………………………... 109
Gráfico 3 Clasificación de las cooperativas en el programa EPS ………………………. 110
Gráfico 4 Objetivos de las empresas Vs. el programa EPS ………...…………………… 111
Gráfico 5 Apalancamiento dado por el programa EPS …………………………...……… 111
Gráfico 6 Clasificación de las empresas en el programa EPS ……….…………………. 112
Gráfico 7 Reparto de las ganancias entre sus asociados………………………………… 112
Gráfico 8 Clasificación como promotora en el programa EPS ………………………….. 113
Gráfico 9 Apalancamiento el desarrollo de otras empresas……………………………… 114
Gráfico 10 Lapso de entrega del la constancia de inscripción ……………………………. 115
Gráfico 11 Forma de obtención de los requisitos exigidos REEPS ………………..……. 115
Gráfico 12 Inversión para el mejoramiento de las condiciones de seguridad e
higiene ……………………………………………………………………………...
116
Gráfico 13 Desarrollo profesional y personal de los trabajadores ………………………... 116
Gráfico 14 Políticas de remuneraciones y beneficios ……………………………………… 117
Gráfico 15 Impacto sobre el medio ambiente ………………………..…………………….. 117
Gráfico 16 Contribución al desarrollo económico y social de las comunidades ……...… 118
Gráfico 17 Patrocinio a las actividades deportivas o culturales …………………………... 118
Gráfico 18 Precios asignados a los materiales directos …………………………………… 119
Gráfico 19 Cantidad de los materiales consideradas en el cálculo de los costos
directo ……………………...……………………………………………………….
119
Gráfico 20 Desperdicio considerado en el cálculo de los costos directos de los
materiales …………………………………………………………………………..
120
Gráfico 21 Criterio de asignación de cantidades de materiales indirectos …………….... 120
Gráfico 22 Forma de determinar el rendimiento de la mano de obra directa …………… 121
Gráfico 23 Forma de asumir los rendimientos ……………………………………………… 121
Gráfico 24 Rendimiento de la mano de obra en el cálculo de los costos
directos………………………………………………………………………………
122
Gráfico 25 Sobre estimación las cantidades de mano de obra en el cálculo de los
costos directos …………………………………………………………..…………
122
Gráfico 26 Inclusión de las aportaciones económicas dentro de las cantidades de
mano de obra directa ………………………………………………….………….
123
Gráfico 27 Calculo de costo de operación y posesión de las maquinarias ……………… 123
Gráfico 28 Modificación del factor de depreciación en función del costo total
deseado …………………………………………………………………………….
124
Gráfico 29 Modalidad asumida para el cálculo de los costos directos ………...………… 124
Gráfico 30 Precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos …………...……. 125
Gráfico 31 Sobre estimación de las cantidades de las maquinarias y equipos el cálculo
de los costos directos …………………………………………..…………………
125
Gráfico 32 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de
las cantidades de las maquinarias y equipos……………………………...……
126
Gráfico 33 Determinación de rendimientos de los equipos directos de acuerdo a
experiencias históricas……………………………………………………..……..
126
Gráfico 34 Modificación de los rendimientos de la maquinaria en función del costo
total deseado…………………………………………………………………..…...
127
Gráfico 35 Forma de asumir los rendimientos en el cálculo de los costos directos de
las maquinarias y equipos ………………………………………………………..
127
Gráfico 36 Determinación del factor de costos asociados al salario …………...………... 128
Gráfico 37 Fundamentos teóricos para el calculo del FCAS ……………………………… 128
Gráfico 38 Demostración del cálculo del FCAS, como requisito …………………………. 129
Gráfico 39 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del
calculo del FCAS ………………………………………………………….………
129
Gráfico 40 Determinación del factor de Administración y Gastos Generales en función
del costo total deseado ……………………………………………..……….……
130
Gráfico 41 Fundamentos teóricos para el calculo del factor de Administración y Gastos
Generales ………………………………………………………………………….
130
Gráfico 42 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de
del factor de Administración y Gastos Generales ………………………….….
131
Gráfico 43 Prorrateo de los gastos de la oficina central entre el numero de obras que
se ejecutan en el mismo periodo ………………………………………..……....
131
Gráfico 44 Demostración del cálculo Factor de Administración y Gastos Generales,
como requisito ……………………………………………………………………..
132
Gráfico 45 Necesidad de una orden de trabajo para iniciar los trabajos ………………… 133
Gráfico 46 Costos contenidos en la orden de producción ………………..………………. 133
Gráfico 47 Costos fijos y variables para calcular el sacrificio económico del trabajo
realizado ………………………………………………………….………………...
134
Gráfico 48 Información contenida en los registros contables de la empresa
relacionada con costos fijos y costos variables ………………………………..
135
Gráfico 49 Clasificación de los costos de producción y operación en costos fijos y
costos variables ………………………………………………..………………….
135
Gráfico 50 Decisiones gerenciales de acuerdo al comportamiento de los costos fijos y
variables …………………………………………………………………..………..
136
Gráfico 51 Consideración de las experiencias de periodos anteriores para calcular los
costos de producción ……………………………………………………………..
137
Gráfico 52 Determinación de los costos después del periodo de costos …………...…... 137
Gráfico 53 Fijación de los precios con base a los costos ……………...………………….. 138
Gráfico 54 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del
calculo del margen de las utilidades ……………………………………...……..
139
Gráfico 55 Fijación de los precios con base en la competencia ………………………….. 139
Gráfico 56 Participación en consorcios …………………………………………...……….... 140
Gráfico 57 Desarrollo de la empresa por el impulso del consorcio ………………………. 141
Gráfico 58 Uso de estrategias de integración con proveedores ………………………….. 141
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Instrumento de medición de la variable (cuestionario)………………… 180
Anexo 2. Instrumento de validez de contenido del cuestionario ………………..……… 187
Anexo 3. Análisis de Confiabilidad……………………………………………...………….. 213
INTRODUCCION
La Industria Petrolera a través de Petróleo de Venezuela S.A (PDVSA),
implantó un programa denominado “Programa de Empresas de Producción Social”
(programa EPS). Éste nace como una política económica y social del Estado
Venezolano para solventar las necesidades de las sociedades mas necesitadas e
impulsar el crecimiento y fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas.
De esta manera, PDVSA alineada con el concepto de Responsabilidad Social
Empresarial ideó e implantó un modelo de contratación en el cual, solo celebra
contratos con empresas que acepten las políticas del programa EPS.
En esencia estas políticas están referidas a contribuir económicamente en un
fondo social y a apalancar el desarrollo de otras empresas por medio del
acompañamiento administrativo, tecnológico y humano. Sin embargo, estos dos
grandes elementos pueden inferir positiva o negativamente en una gestión de costos,
es por ello que, el objeto de esta investigación esta dirigido a analizar cómo es la
gestión de costos en las empresas adscritas al programa de producción social de la
industria petrolera.
En el contenido de esta investigación se caracterizan las políticas internas del
programa de producción social implementado por PDVSA para las empresas que le
prestan servicio, luego se examina la estructura de costos total, se verifica el sistema de
costeo, se analizan sus estrategias de costos y por último se establecen lineamientos
que faciliten la gestión de costos para el cumplimiento del programa de PDVSA por
parte de las empresas que se suscriban a él.
La siguiente investigación se encuentra estructurada de la siguiente manera:
En el capítulo I, se engloban todos los aspectos referidos al problema de la
investigación como son: planteamiento, formulación y sistematización del problema; así
24
como los objetivos, justificación y delimitación.
En el capítulo II, se refiere al marco teórico de la investigación, el cual abarca
los antecedentes, las bases teóricas, la definición conceptual y operacional de la
variable de investigación.
En el capítulo III, se presenta el marco metodológico de la investigación, donde
se refiere el tipo de diseño, estudio, método, técnicas de recolección de la información,
población y muestra para la investigación.
En el capítulo IV, se muestra el análisis y discusión de los resultados
acompañado de una formulación de lineamientos para la gestión de costos.
Por último, se exponen las conclusiones y recomendaciones de la temática
estudiada.
26
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema.
La Industria Petrolera a través de Petróleo de Venezuela S.A (PDVSA),
implantó un Programa denominado “Programa de Empresas de Producción Social”
(programa EPS). Éste nace como una política económica y social del estado
venezolano para solventar las necesidades de las sociedades mas necesitadas e
impulsar el crecimiento y fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas
(PyMES).
Cuando las empresas se suscriben en el programa EPS bajo la figura de
Empresas de Producción Social, asumen voluntariamente una serie de compromisos
sociales que pretenden coadyuvar a la instauración de nuevas formas de relaciones
sociales y morales entre la empresa y la comunidad.
Desde el punto de vista social, el programa EPS es punta de lanza para crear y
fortalecer una conciencia social dentro del sector productivo Venezolano.
Con la finalidad de consolidar el Programa EPS, se creó el Registro de
Empresas de Producción Social (REPS), en él pueden inscribirse todas las empresas
jurídicamente constituidas incluyendo las cooperativas, sin embargo, dependiendo del
alcance legal y jurídico descrito en los estatutos internos de cada empresa, el REPS
clasifica y registra a las empresas en tres grupos:
a) Empresas de Producción Social (EPS): se registran como EPS, aquellas
unidades de producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero,
constituidas bajo la figura jurídica que corresponda, con la particularidad de destinar sus
ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados. Esta condición debe estar
expresada en el documento constitutivo, y además debe manifestar su voluntad de
participar en el programa y acogerse al siguiente compromiso social:
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
27
Participar en los proyectos de las comunidades a través de aportes al Fondo Social
de PDVSA.
Contribuir al desarrollo de empresas de producción, distribución y servicio comunal
(Unidad de Producción Comunitaria - UPC).
b) Empresas Promotoras de EPS (EPEPS): se registran como Empresas
Promotoras de EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de
bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, alineadas a las políticas del
Estado, que participan voluntariamente en el programa EPS, apalancando e
incentivando la constitución, desarrollo y participación de las EPS en las actividades
económicas del país, asociadas a su proceso productivo. Para participar en el programa
deben presentar, como medida temporal una Declaración Jurada y/o un Acta de
Asamblea como medida definitiva, donde manifiestan su voluntad de acogerse y cumplir
con el siguiente compromiso social:
Participar en el Fondo Social de PDVSA.
Desarrollar y acompañar a empresas pequeñas y EPS, lo cual incluye apoyar con
el desarrollo de sistemas, tecnologías, y establecer programas permanentes que
permitan la inserción de estas empresas en el sistema productivo.
Aliarse con empresas medianas y EPS, a los fines de fortalecerlas
tecnológicamente, permitiendo un valor agregado nacional incremental, y una
mayor inserción en la solución de necesidades vinculadas a las áreas
operacionales del sector petrolero.
Contribuir al desarrollo de Empresas de producción, distribución y servicio comunal
(Unidades Productivas Comunitarias - UPC).
El porcentaje de aportación al Fondo Social estará determinado por el monto de
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
28
contratación, según la escala siguiente:
Cuadro 1. Escala de Aportaciones al Fondo Social
ESCALA
RANGO DE CONTRATACION % DE CONTRIBUCION AL FONDO
DE RESPONSABILIDAD SOCIAL U.T
DESDE HASTA EPS EPEPS
1 0 10.000 2 4
2 10.001 50.000 3 5
3 50.001 110.000 5 7
4 110.001 760.000 6 8
5 760.001 1.500.000 8 10
6 1.500.001 MÁS 8 10
Fuente: Guía General Corporativa para la implantación del Programa
EPS en PDVSA (2008)
Los recursos del Fondo Social serán destinados a cubrir estados de necesidad
y situaciones de exclusión, a saber: abandono, invalidez, indigencia, desnutrición,
drogadicción y otros.
El Compromiso Social supone lo que la empresa debería o podría hacer para
enfrentar algunas necesidades sociales, cooperar en su solución y contribuir al
mejoramiento del entorno social donde ejecutan sus labores o prestan sus servicios. En
este sentido, el compromiso social de las empresas para con la sociedad va más allá de
la mera producción y comercialización de bienes y servicios.
El compromiso social es uno de los componentes del nuevo concepto de
contratación de PDVSA, con una visión de conjunto, respondiendo a los intereses de la
Nación, de PDVSA y de la comunidad; sea ésta una parroquia, un municipio o una
región determinada. El compromiso social estará articulado con el modelo de desarrollo
económico y sociocultural definido con la comunidad.
c) Unidades Productivas Comunitarias (UPC): son un tipo particular de
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
29
Empresas de Producción Social dedicadas a la producción de bienes y servicios, en las
cuales su producto satisface necesidades humanas fundamentales de los integrantes
de las comunidades, de forma solidaria, transparente y corresponsable, en las que se
practica una coordinación voluntaria de las actividades distributivas, se ejerce una toma
de decisiones de forma sustantivamente democrática y se desarrolla a plenitud las
energías y actitudes creadoras del pueblo.
Por la forma en la que jurídicamente están constituidas las UPC, y en virtud de
que su objeto es sin fines de lucro, las mismas no son objeto de estudio de esta
investigación.
El programa de empresa de producción social descrito, se empezó a implantar
en PDVSA en el mes de Febrero del año 2006 y desde entonces las empresas
clasificadas como EPS y las promotoras de EPS, participan en procesos de
contratación de bienes, obras y servicios, donde se les exige el cumplimiento de las
condiciones anteriormente señaladas.
Las políticas internas del programa EPS, referidas a contribuir económicamente
en un fondo social y a apalancar el desarrollo de otras empresas por medio del
acompañamiento administrativo, tecnológico y humano; tienen gran incidencia en la
gestión de costos de todas aquellas empresas que le prestan sus servicios a PDVSA.
Considerando esto, es necesario estudiar éstas políticas y conocer las características
que puedan inferir a favor o en contra de la gestión de costos de las empresas adscritas
al programa EPS.
Los compromisos que estas empresas adquieren a través de las políticas
internas del citado programa social, pudiesen afectar y generar cambios significativos
en las estructuras de costos total de las empresas. Por tal motivo, en esta investigación
se examinarán los elementos de costos que conforman la estructura de los costos total,
para luego inferir sobre su impacto en la gestión de costo de las empresas.
Dependiendo de los alcances contractuales, en cuanto al monto contratado,
tiempo de ejecución y complejidad de los trabajos, PDVSA a través del programa EPS
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
30
exige la conformación de grupos de empresas mediante alianzas estratégicas. Sin
embargo, además de esta estrategia de costos, existen otras que pudiesen estar
usándose y no están identificadas; por lo tanto, es necesario analizar cuales son las
mismas y si ciertamente, están siendo aplicadas por las empresas adscritas al
programa.
Las empresas contratistas del sector construcción que laboran para la industria
petrolera no escapan de ser parte importante cuando se confrontan con la variable
gestión de costos, es por ello que para el desarrollo del diseño de esta investigación se
aprovecharon las facilidades con las cuales contaba el autor de este trabajo y se
estudiaron las empresas contratadas por la superintendencia de mantenimiento de
instalaciones no Industriales de la costa oeste, adscritas a la gerencia de servicios
logísticos de PDVSA occidente.
No existen registros de investigaciones anteriores a ésta, que den a conocer
cuales son las características del sistema de costeo empleado por las empresas
adscritas al programa EPS; por eso, es imprescindible determinar las características de
producción, el método de costeo y la forma como se determinan los costos, para
orientar a estas empresas hacia una excelente gestión de costos.
1.1.1.- Formulación del Problema.
En este sentido, y en atención a las consideraciones anteriores, la situación a
investigar quedó formulada bajo la siguiente interrogante:
¿Cómo es la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de
producción social de la industria petrolera?
1.1.2.- Sistematización del Problema.
¿Qué características presentan las políticas internas del programa de producción
social implementado por PDVSA para las empresas que le prestan servicio?
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
31
¿Cuál es la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de
PDVSA?
¿Qué sistema de costeo es empleado por las empresas adscritas al programa de
la industria petrolera?
¿Cuáles son las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio?
¿Cuáles serian los lineamientos que faciliten la gestión de costos para el
cumplimiento del programa de PDVSA?
1.2.- Objetivos de la Investigación.
1.2.1.- Objetivo General.
Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de
Empresas de Producción Social de la industria Petrolera.
1.2.2.- Objetivos Específicos.
Caracterizar las políticas internas del programa de producción social
implementado por PDVSA para las empresas que le prestan servicio.
Examinar la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de
PDVSA.
Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al
programa de la industria petrolera.
Analizar las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio.
Establecer lineamientos que faciliten la gestión de costos para el cumplimiento
del programa de PDVSA.
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
32
1.3.- Justificación de la Investigación.
1.3.1.- Justificación Teórica
Esta investigación permite profundizar el conocimiento en cuanto a las teorías que
sustentan el programa de producción social de la industria petrolera.
Por consiguiente, la documentación teórica de esta investigación servirá también,
para obtener resultados que orienten la gestión de costo de las empresas adscritas en
el programa EPS, y se pueda además, determinar con ello el impacto en los costos que
se generan producto de las diversas políticas y lineamientos exigido en el referido
programa.
Este estudio se encuentra enmarcado en el ―Programa de empresas de
Producción Social de PDVSA‖, según la guía general corporativa para la implantación
del programa EPS en PDVSA.
1.3.2.- Justificación Metodológica
Esta investigación representa un aporte metodológico a través de instrumentos de
medición para la recolección de datos, los cuales, una vez validados y realizados su
confiabilidad, podrán ser utilizados por otros investigadores, sirviendo de guía a futuros
trabajos relacionados con las variables, de igual manera, los resultados obtenidos
servirán de apoyo a futuros estudiosos del área que manejen las variables gestión de
costos.
1.3.3.- Justificación Práctica
Desde el punto de vista práctico, este trabajo servirá de fundamento a futuros
trabajos de investigación y aportará lineamientos que podrán ser utilizados en la gestión
de costos de las empresas que se adscriban al programa de producción social de la
industria petrolera, cumpliendo con el objetivo principal de PDVSA.
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
33
Con esta investigación se pretende dar un aporte que sirva de apoyo técnico y
teórico a la gestión de costos de la empresas adscritas al programa social implantado
por PDVSA, que coadyuven a su desarrollo, y a su vez sirva de base para ejecutar
programas y proyectos generadores de condiciones dignas y estables de vida.
La gestión de costos de las empresas adscritas al programa de producción social
de la industria petrolera tiene su utilidad en las empresas privadas del sector
construcción que ejecutan proyectos de obras y servicios requeridas por PDVSA.
1.3.4.- Justificación Social
La presente investigación se encuentra vinculada con la implantación de un
programa social que pretende apalancar el crecimiento de las pequeñas y medianas
empresas, y generar obras y actividades de interés social. Actualmente el gobierno
nacional a través de la principal industria del la nación PDVSA, con la activación de este
programa intenta superar la crisis socio económica que ha tenido el país en las ultimas
décadas.
En este orden de ideas, esta investigación coadyuvará a una adecuada Gestión de
Costos para el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas; y en consecuencia a
mayores oportunidades de trabajo y fuentes de empleo que mejoran la calidad de vida
en la sociedad.
1.4.- Delimitación de la Investigación.
1.4.1.- Temporal.
La recolección de los datos se efectuó en el periodo comprendido entre septiembre
de 2007 y junio de 2009, en dicho lapso de tiempo la población objeto de esta
investigación mantuvo laboral y contractualmente dependencia con PDVSA. Posterior a
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA
34
ésta fecha, las nuevas empresas contratadas por la industria petrolera se acogieron a la
promulgación del decreto Nº 5929; ―Ley de contrataciones públicas‖, el cual absorbió las
políticas aplicadas en el programa EPS dándole rango, valor y fuerza legal. Dejando así
pues de ser un programa institucional.
En el periodo ya citado, se contempló la recopilación de información, la
sistematización y análisis de la información, y posteriormente, en el presente año la
presentación del trabajo final.
1.4.2.- Espacial.
La investigación se fundamenta en el análisis de la gestión de costos de las
empresas adscritas al programa de producción social de PDVSA Occidente, que
prestan sus servicios en el sector construcción.
1.4.3.- Poblacional.
La investigación se llevará a cabo mediante una encuesta a los administradores de
contratos de cada una de las empresas del sector construcción, contratadas por la
superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste,
adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente.
1.4.4.- Contenido.
La fundamentación teórica que sustenta la investigación se encuentra soportada
por los siguientes autores: Hansen y Mowen (2007); Hongren, Foster y Datar (2007);
García (2005); Kaplan y Cooper (1999); Mallo y Merlo (1995); Fernández (2005);
Guedez (2006), entre otros autores pertinentes con la variable objeto de estudio.
De igual forma la investigación se desarrollará con material teórico publicado por
PDVSA referente al programa de Empresas de Producción Social.
36 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1.- Antecedentes
Luego de una revisión bibliográfica de los estudios relacionados con el tema de
investigación, se extrajeron los resultados y conclusiones de algunos trabajos que se
relacionan de manera indirecta con la temática analizada, ya que, no existen
investigaciones que destaquen de forma directa la problemática.
Álvarez, J. (2005). ―Estructura de costos basados en actividades para la empresa
J. L. Servicios, S.R.L.‖ Trabajo de Especialización. Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado. Realizó una investigación sobre la estructuras de costos basados en
actividades para la empresa J. L Servicios S.R.L. El objetivo planteado fue elaborar una
estructura de costos basadas en actividades para la empresa, analizando los procesos
desarrollados, identificando los costos incurridos, clasificando los costos determinando
su distribución y para terminar se estableció la distribución de los costos indirectos
ocasionados en el año 2004 en mencionada empresa.
La investigación realizada fue de tipo descriptiva y de acuerdo a su naturaleza
documental. Se obtuvo como resultado la distribución de los costos indirectos basados
en las actividades que realiza la empresa. Además de resultar unas diferencias en los
resultados de los costos totales y en la utilidad de cada servicio entre el sistema de
Costos Basados en Actividades y el utilizado por la empresa. En conclusión bajo el
modelo ABC, es posible identificar las actividades realizadas por cada área de trabajo
que conforma la organización y así poder determinar que el peso porcentual de mayor
importancia lo tiene la actividad de control de calidad, seguido del mantenimiento
general, servicio administrativo, presupuesto y gestión de personal.
Por otra parte, Chirinos, A. (2005). ―Gestión de Costos en la Agroindustria de
alimentos balanceados del sector integraciones avícolas del estado Zulia‖. Trabajo de
37 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
grado de magíster. Universidad del Zulia. El objetivo de su investigación fue analizar la
gestión de costo en la agroindustria de alimentos balanceados en el sector de
integraciones avícola del estado Zulia, caracterizando el proceso productivo de este
sector, los sistemas de costeo empleados, los enfoques contemporáneos en la gestión
de costo aplicados y la utilización de la información de costo para la toma de decisiones
gerenciales.
El diseño de la investigación fue no experimental de tipo descriptiva y
transeccional; se utilizaron como técnicas de recolección de información la observación
no participante, la revisión bibliográfica y la entrevista estructurada a través de un
cuestionario. Los resultados obtenidos muestra que la producción de alimentos se
realiza por lotes, la materia prima utilizada es importada en un 90%, la mano de obra no
requieren especialización.
La tecnología de proceso fue principalmente, mecanizada con la aplicación de
alguna técnica de automatización para funciones de apoyo a la producción; predomina
el sistema de costeo hibrido, el método de costeo absorbente y la valuación de la
materia prima por promedio ponderado, sin aplicar los enfoques contemporáneos de
costeo; en cuanto a la toma de decisiones, la principal estrategia de reducción de
costos aplicada es la variación de la formula de los alimentos; el método de fijación de
precios más utilizado es el basado en el costo y el informe de costo que se utiliza
principalmente es el de costos por factores de producción.
Se concluye que las empresas estudiadas se esfuerzan por realizar una
adecuada gestión de sus costos con la finalidad de mantener su competitividad, sin
embargo se recomienda mejorar algunos aspectos como la determinación de los costos
de la calidad y la aplicación de costeo por operaciones a costos estándar.
Así mismo, Chourio, J.(2005). ―Gestión de costos en las empresas del sector
Fluidos de Perforación del estado Zulia‖. Trabajo de grado de Magíster. Universidad del
Zulia. Su objetivo fue analizar la gestión de costos de las empresas del sector fluidos de
perforación del estado Zulia, caracterizando el sistema de producción de servicios, el
38 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
sistema de costeo empleado, los enfoques contemporáneos de la gestión de costos
aplicados y la información de costos utilizada para la toma de decisiones gerenciales.
El diseño de la investigación fue no experimental, de tipo descriptiva y
transceccional; utilizando como técnicas de recolección de información la observación
no participante, la revisión bibliográfica y la entrevista a través de un cuestionario. Los
resultados obtenidos muestran que las empresas del sector objetos de estudio, tienen
plenamente identificados cada uno de los elementos que componen la producción del
servicio. El sistema de costeo que más se adapta a la naturaleza del servicio es el de
operaciones. Las empresas no tienen claramente definidas la clasificación de costos,
particularmente los costos indirectos de fabricación.
El enfoque contemporáneo de costos referidos al sistemas de costeo basado en
la actividad y costo de calidad son factores, que no forman parte del sistema de gestión.
Se recomendó hacer una clasificación de los costos indirectos de fabricación, unificar
criterios con relación a la base de asignación de los costos indirectos de fabricación
para la producción del servicio, aprovechar la filosofía del costeo basado en la actividad
para determinar cuales actividades generan valor y cuales no y establecer estrategias
para asignar los precios del servicio con base en la demanda, en la competencia con el
propósito de ser más competitivo.
De igual modo, Núñez, P. (2002). ―Costos de los Servicios operacionales en
PDVSA Occidente‖. Trabajo Especial de Grado de Especialización. Universidad del
Zulia. Su investigación tuvo como objetivo general determinar la proporción óptima de
elementos en las estructuras de costos de cada línea de servicios operacionales en
soporte a la actividad de producción de hidrocarburos en occidente, para los años 2001
y 2002. Por tal razón, para su desarrollo se consideraron las teorías de: pensamiento y
enfoque sistemático, desarrollada por Andrade y Hormazábal; Planificación estratégicas
Porter (1982) y Hormazábal; y por último algunas teorías de costos según Polimeni,
Fabozzi, Alderberg (2001) y Mallo, Kaplan, Meljem, Giménez (2000).
39 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
La investigación desarrollada se catalogo como descriptiva documental con
diseño bibliográfico. La recolección de los datos se realizo mediante el uso de las
técnicas de observación documental y fichaje, mientras que para el análisis de los datos
se incorporó el análisis de contenido.
Dentro de los resultados obtenidos de la investigación se pueden mencionar: la
identificación de las actividades de los procesos medulares que intervienen en cada
línea de servicios operacionales, así como se estableció un mecanismo para orientar la
toma de decisiones gerenciales en materia de costos. Por otra parte se identificaron los
elementos de las estructuras de costos de cada línea de servicio, y se diseño una
herramienta metodológica para cuantificar los costos fijos involucrados, a partir de los
cuales fueron calculados y se determino su impacto en el costo de producción de
occidente. Finalmente, se propusieron estrategias para optimizar tales costos, y por
ende, reducir el costo de producción antes señalado.
Aunque no existen investigaciones que destaquen de forma directa la
problemática investigada, estos trabajos de grado fueron de gran aporte para el
desarrollo del marco teórico, debido a que se relacionan de manera indirecta con la
temática analizada, pues definen las dimensiones: estructuras de costos, sistemas de
costeo y citan algunas estrategias para gerenciar costos.
En este mismo sentido, estos antecedentes aportan elementos que facilitaran
analizar y desarrollar la variable y algunos indicadores del presente estudio.
2.2.- Bases Teóricas
A continuación se presentan las bases teóricas necesarias para analizar el tema
objeto de estudio, desarrollando los elementos y conceptos esenciales relacionados con
la gestión de costos, las estrategias, el impacto económico y la responsabilidad social
de las empresas adscritas al programa de producción social (EPS) de la principal
industria del país, PDVSA.
40 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
2.2.1.- Definición de costos.
Para el estudio de las diferentes definiciones de sistema de costos, se requiere
tener claro el concepto de costo, sus elementos y su clasificación.
Horngren y col. (2007), define costos como el recurso o capital que es consumido
o pagado con la finalidad de alcanzar un objetivo.
Para Hansen y Mowen (2006), costos es el valor de efectivo sacrificado, bien sea
por productos o servicios de los que se esperan aporten beneficio a la organización.
Gómez (2005), define costos como el gasto relacionado con las ventas, la
administración de un bien o su producción.
Mott (1998), se refiere a costos como al gasto que puede ser asignado a una
actividad particular relacionada con sucesos del pasado o actividades presupuestadas.
García (2001), discrimina a su vez los costos en tres grupos:
1.- Costos del producto, llamados también costos inventariables. Son los
relacionados con la función de producción, relacionado con la materia prima directa, la
mano de obra directa y los cargos indirectos.
2.- Costos del periodo o costos no inventariables; son todos los costos incurridos
por la administración de la empresa y relacionados con las funciones de la distribución
del producto.
3.- Costos capitalizables; son aquellos que se capitalizan como activos fijos o
cargas diferidas y después son amortizados a medida que se usan.
García (2001), explica que aunque conceptualmente costos y gastos es lo mismo,
de acuerdo a la función que se les asigne y al tratamiento contable, existen diferencias
fundamentales entre ellas; los costos se relacionan con funciones de producción y los
gastos con las funciones de distribución, administración y financiamiento.
41 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Al analizar lo expresado por estos cinco autores, se puede inferir que para las
empresas objeto de esta investigación; costos es el valor expresado en dinero que se
entrega a consecuencia de una contraprestación de servicios o bienes.
2.2.2.- Clasificación de los costos.
La contabilidad de costos tiene dentro de sus objetivos calcular cuanto cuesta
producir un artículo, cuanto cuesta venderlo o que costos se requieren para prestar un
servicio. Además de obtener la información necesaria para controlar la producción,
planear las actividades de una empresa y tomar decisiones con base en los costos,
debe conocerse como se comportan dichos costos a partir de una serie de
características que presentan.
Al respecto, Blanco (1995) y García (2001), coinciden en resumir y clasificar los
costos de acuerdo con:
1.- La función en la que se originan:
a) Costos de producción: son los que se generan en el proceso de transformación de la
materia prima en productos terminados. Se subdividen en:
Costos de materia prima: el costo de materiales integrados al producto.
Costo de mano de obra: es el costo que interviene directamente en la
transformación del producto.
Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en la
transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la
mano de obra directa.
b) Costos de distribución o venta: son los que se incurren en el área que se encarga de
llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor.
42 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
c) Costos de administración: los que se originan en el área administrativa (sueldos,
teléfono, etc).
d) Costos de financiamiento: los que se originan por el uso de recursos ajenos, que
permiten financiar el crecimiento y desarrollo de las empresas.
2.- Su identificación con una actividad, departamento o producto:
a) Costos directos: son los que se identifican plenamente con una actividad,
departamento o producto.
b) Costo indirecto: es el que no se puede identificar con una actividad determinada.
3.- El tiempo en que fueron calculados:
a) Costos históricos: son los que se produjeron en determinado período. Son de gran
ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.
b) Costos predeterminados: son los que se estiman con base estadística y se utilizan
para elaborar presupuestos.
4.- El tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a) Costos de período: son los que se identifican con los intervalos de tiempo y no con
los productos o servicios.
b) Costos del producto: son los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa.
5.- El control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
a) Costos controlables: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado
nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
b) Costos no controlables: en algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos
en que se incurre. Escapan del ámbito de acción del directivo.
43 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
6.- Su comportamiento:
a) Costos variables: son los que cambian o fluctúan en relación directa con una
actividad o volumen dado.
b) Costos fijos: son los que permanecen constantes durante un período determinado.
Existen dos (2) categorías:
Costos fijos discrecionales: son los susceptibles de ser modificados
Costos fijos comprometidos: son los que no aceptan modificaciones.
También son llamados costos sumergidos.
Costos fijos programados: son aquellos aprobados por la gerencia.
c) Costos semivariables o semifijos: están integrados por una parte fija y una variable.
7.- Su importancia para la toma de decisiones:
a) Costos relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte.
También se les conoce como costos diferenciales.
b) Costos irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso
de acción elegido.
8.- El tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
a) Costos desembolsables: son aquellos que implicaron una salida de efectivo, lo cual
permite que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad. Pueden
convertirse más tarde en costos históricos.
b) Costos de oportunidad: es aquel que se origina al tomar una determinación que
provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a
cabo la decisión.
9.- El cambio originado por un aumento o disminución de la actividad:
44 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
a) Costos diferenciales: son los aumentos o disminuciones del costo total, o el cambio
en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la
empresa.
Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones del volumen de operación.
Costos incrementales: son aquellos en que se incurre cuando las variaciones
de los costos son ocasionados por un aumento de las actividades u
operaciones de la empresa.
b) Costos sumergidos: son los que, independientemente del curso de acción que se
elija, no se verán alterados.
10.- La relación en la disminución de actividades:
a) Costos evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o un
departamento, de modo que, si se elimina el producto o el departamento, dicho costos
se suprime.
b) Costos inevitables: son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o el
producto sean eliminados de la empresa.
11.- La relación fabril de los costos:
a) Costos operativos: son los ligados a las funciones de aprovisionamiento y de
transformación.
b) Costos no operativos: son los ligados a las funciones comerciales y administrativas.
12.- La procedencia de la contabilidad financiera o de la contabilidad de costos:
a) Costos externos: son los que proceden de la contabilidad financiera o externa y se
comunican a la contabilidad de costo por medio del control externo.
45 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
b) Costos calculados: son los elaborados en el ámbito específico de la contabilidad de
costos y se comunican a la contabilidad financiera por medio del control analítico.
13.- El tipo de producción:
a) Costos separables: son los que se identifican con cada producto. En la producción
conjunta se denominan costos autónomos aquellos que perfeccionan los productos para
hacerlos aptos para la venta a partir del punto de separación.
b) Costos comunes: son los que se generan en la producción múltiple, es decir, en la
fabricación de productos que se hacen a la vez pero podrían hacerse por separado.
c) Costos conjuntos: son los costos comunes cuando los productos no se pueden
obtener por separado, es decir, los costos que se generan en la producción conjunta.
14.- Su impacto en la calidad:
a) Costos por fallas internas: son los costos que podrían ser evitados si no existieran
defectos en el producto antes de ser entregados al cliente.
b) Costos por fallas externas: son los costos que podrían ser evitados si no tuvieran
defectos los productos o servicios. Estos costos surgen cuando los defectos se detectan
después que el producto es entregado al cliente.
c) Costos de evaluación: son aquellos que se incurren para determinar si los productos
o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.
d) Costos de prevención: son los costos que se incurren antes de empezar el proceso
con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos.
15.- En relación a las distintas fases de la vida del producto
Es la sumatoria parcial de los siguientes costos:
Costo de investigación, desarrollo y puesta en marcha
46 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Costo de industrialización (puesta en práctica de las instalaciones)
Costo operativo de producción
Costo de utilización
Costo de mantenimiento: Preventivo y Correctivo
Costo de destrucción.
16.- Su capacidad de inventariarse:
a) Costos inventariables o intrínsecos: aquellos que son consustanciales con el output.
b) Costos no inventariables: también llamados costos a reintegrar, son aquellos que no
son consustanciales con el output.
17.- El impacto positivo en el medio ambiente
a) Costos verdes o medioambientales: producen beneficio al medio ambiente.
b) Costos negros o contaminantes: que producen un perjuicio en el medio ambiente.
c) Costos neutrales: que no afectan al medio ambiente.
Las clasificaciones enunciadas anteriormente pueden resumirse de forma
esquematizada según se aprecia en la figura 1.
Todas las clasificaciones son importantes pero sin duda la más relevante es la
que clasifica los costos en función a su comportamiento, ya que ni las funciones de
planeación y control administrativo ni la toma de decisiones pueden realizarse con éxito
si se desconoce el comportamiento de los costos.
Por otra parte, Polimeni y col (1994) coincide con Hansen y Mowen (2007) y
clasifican los costos en costos del producto o costos de producción constituidos por
materiales directos, mano de obra indirecta y costos indirectos de fabricación.
47 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Figura 1. Clasificaciones de los costos
Fuente: García (2001)
a) Costos de materiales: recursos que se usan en la producción, los materiales se
transforman en bienes terminados con la adición de mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación.
Materiales directos: Son todos los que pueden identificarse en la fabricación de
un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representa e principal
costo de materiales.
Materiales indirectos: están involucrados en la fabricación del producto pero no
son materiales directos.
48 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
b) Costos de mano de obra: esfuerzo físico o mental empleado en la fabricación de un
producto.
Mano de obra directa: aquella directamente involucrada en la fabricación del
producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que representa
un importante costo de mano de obra en la elaboración del producto.
Mano de obra indirecta: involucrada en la fabricación de un producto que no se
considera mano de obra directa.
c) Costos indirectos de fabricación. Se refiere a los costos de mano de obra y
materiales indirectos, y los demás costos indirectos de fabricación que no pueden
identificarse directamente con los productos específicos.
Así mismo, Hansen y Mowen (2007) hablan sobre los costos de no producción y
que están asociados a los costos de ventas y administración.
a) Costos de comercialización (ventas): estos costos son necesarios para vender o
distribuir un producto o un servicio. A menudo se conocen como costos de conseguir el
pedido y llenar el pedido.
b) Costos administrativos: costos relacionados con la administración general de la
organización que no pueden distribuirse razonablemente a la comercialización o a la
producción
De igual forma, las dos categorías con base en su relación con la producción son
los costos primos y los costos de conversión. Polimeni y col (1994) y Hansen y Mowen
(2007), los definen:
a) Costos primos: lo conforman los materiales directos y la mano de obra directa. Estos
costos se relacionan en forma directa con la producción.
49 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
b) Costos de conversión: son los relacionados con la transformación de los materiales
directos en productos terminados. Estos costos están conformados por la mano de obra
directa y los costos indirectos de fabricación.
Polimeni y col (1994), indican que los costos varían de acuerdo al volumen de
producción y se aplican únicamente dentro de un rango relevante. Este rango se
describe como aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los
costos variables unitarios permanecen constantes. Estos se clasifican en:
a) Costos variables: son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa
a los cambios en el volumen, producción, dentro del rango relevante, en tanto que el
costo unitario permanece constante.
b) Costos fijos: son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro
de un rango relevante de producción, mientras el costo fijo varía con la producción.
En resumen:
Los costos totales variables cambian de proporción a las variaciones en el
volumen.
Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el
volumen.
Los costos fijos totales permanecen constates cuando varia el volumen.
Los costos fijos por unidad aumentan (disminuyen) cuando el volumen disminuye
(aumenta).
Costos mixtos: tienen las características de fijos y variables a lo largo de varios
rangos relevantes de operación. Los costos mixtos están compuestos:
Costos semivariables: la parte fija debe un costo semivariable usualmente
representa un cargo mínimo al hacer determinado artículo o servicios disponibles. La
parte variable es el costo cargado usar realmente el servicio.
50 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Costo escalonado: la parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a
diferentes niveles de actividades puestos que estos costos se adquieren en partes
indivisibles.
Según el período en el cual se llevan el estado de resultados los costos se
pueden dividir en costos de productos inventariables y costos del período o no
inventariables. Según Horngren y col (2007) los costos inventariables son los costos de
un producto que se consideran como activos en el balance general al momento en el
que se incurren en ellos y se convierten en costos de mercancía vendida cuando se
vende el producto. Los costos del periodo son aquellos que aparecen en el estado de
resultados y son diferentes al costo de la mercancía vendida.
2.2.3.- Sistemas de costeo.
Para Kaplan y Cooper (2003), los sistemas de costeo se utilizan para tener una
información más precisa sobre los costos y la forma de proceder en cuanto a
actividades, procesos, productos, servicios y clientes de la organización.
Los sistemas de costos, en lo referente a la función de producción, son ―el
conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base
de la teoría de la partida doble y otros principios técnicos, que tiene por objeto la
determinación de los costos unitarios de producción y el control de las operaciones
fabriles efectuadas‖. (García, 2001:116)
Tomando en consideración la cita anterior, cada empresa debe diseñar,
desarrollar e implementar sus sistemas de información de costos, de acuerdo con sus
características operativas y sus necesidades de información, considerando tres
aspectos importantes:
Las características de producción de la industria
El método de costeo.
El momento en que se determinan los costos.
51 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Los sistemas de costos se pueden clasificar de acuerdo a las características de
producción de la industria en:
a) Sistema de costos por órdenes de producción: este sistema se establece
cuando la producción tiene un carácter interrumpido, lotificados, diversificado, que
responda a órdenes e instrucciones concretas y específicas de producir uno o varios
artículos o un conjunto similar de los mismos. (García, 2001).
Gómez (2005), explica que el sistema de costeo por ordenes de producción es
propio de aquellas empresas cuyos costos se pueden identificar con el producto, en
cada orden de trabajo en particular, a medida que se van realizando las diferentes
operaciones de producción en esa orden especifica.
Este sistema, para Hansen y Mowen (2003), es aquel donde se acumulan los
costos por cada trabajo. Una vez que se termina un trabajo, se pueden obtener los
costos unitarios dividiendo los costos totales de manufacturas entre el número de
unidades producidas. Conocer esta información es vital para la toma de decisiones.
b) Sistema de costos por procesos: este sistema se establece cuando la
producción se desarrolla en forma continua e ininterrumpida, mediante una afluencia
constante de materiales a los procesos transformativos.
Así mismo, García (2001) coincide con Gómez (2005) al clasificar los sistemas de
costos según el método de costeo:
1) Costeo absorbente: se consideran como elementos del costo de producción la
materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos indirectos, sin importar que
dichos elementos tengan características fijas o variables en relación con el volumen de
producción. A este método de costeo también se lo conoce como costos totales y
costos globales.
Cascarini (2003:126), define el costeo absorbente como un método en el cual se
considera ―que todos los costos incurridos en pos de un determinado objetivo
conforman el costo del objetivo alcanzado, cualquiera sea su tipo y comportamiento‖.
52 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
En otras palabras, quien decide llevar a cabo un objetivo y calcular el sacrificio
económico que ello le representa, debe sumar todos los costos incurridos para tal fin,
cualquiera fuera su tipo.
En resumen, se puede concluir que se denomina costeo por absorción o
absorbente porque todos los costos quedan absorbidos por el objeto o, unitariamente
entre el número de unidades en que tal objetivo puede dividirse.
2) Costeo directo: el costo de producción se integra con todas aquellas
erogaciones de materia prima, mano de obra y cargas indirectas que tengan
comportamiento variable con relación a los cambios en los volúmenes de producción.
Los costos fijos de producción se consideran costos del período, se llevan al estado de
resultados inmediata e íntegramente en el período en que se incurren.
Según Cascarini (2003), en este método, los costos fijos que se incurren
independientemente del volumen operado y del nivel de actividad alcanzado, no están
relacionados con la actividad desarrollada y, por lo tanto, con el bien producido o el
servicio prestado, sino con el transcurso del tiempo en que se devengan.
García (2001) clasifica los sistemas de costos según el momento en que se
determinan los costos en:
a) Costos históricos: son aquellos que se determinan con posterioridad a la
conclusión del período de costos. Para acumular los costos totales y determinar los
costos unitarios de producción, debe esperarse la conclusión de cada período de
costos.
La ventaja de los costos históricos consiste en que acumula los costos de
producción incurridos, es decir, costos comprobables. Mientras que la desventaja que
presentan es que los costos unitarios de los artículos elaborados se conocen varios
días después de la fecha en que haya concluido la elaboración, lo que implica que la
información sobre los costos no llega en forma oportuna a la dirección de la empresa
para la toma de decisiones.
53 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
b) Costos predeterminados: estos costos se determinan con anterioridad al
período de costos o durante el transcurso del mismo permitiendo contar con una
información más oportuna y aun anticipada de los costos de producción. Estos a su vez
se clasifican en costos estimados y costos estándar:
Costos estimados: son costos predeterminados cuyo cálculo, es un tanto general
y poco profundo, se basa en la experiencia que las empresas tienen de período
anteriores, considerando también las condiciones económicas y operativas presentes y
futuras.
Para Del Río (2000), los costos estimados tienen por finalidad pronosticar el valor
y cantidad de los elementos del costo de producción (material directo, obra de mano
directa, y gastos indirectos). El objeto de la estimación es normalmente, conocer en
forma aproximada cuál será el costo de producción del artículo, originalmente para
efectos de cotizaciones a los clientes.
En la actualidad el costo estimado, no sólo sirve para cotizaciones, sino que se
ha llegado más allá tomándolo como base para valuar la producción vendida, la
producción terminada, y las existencias en proceso, auxilio enorme en el Control
Interno, pero considerando que las bases son estimadas, fundadas en el conocimiento
empírico de la industria en cuestión, existe el resultado de que difícilmente puedan ser
iguales a los costos históricos que se obtengan, lo que hace necesario efectuar los
ajustes que correspondan, de los costos estimados a los costos históricos.
Costos estándar: son costos predeterminados que indican lo que, según la
empresa, debe costar un producto o la operación de un proceso durante un período de
costos, sobre la base de ciertas condiciones de eficiencia, condiciones económicas y
otros factores propios de la misma.
Por otra parte, Hansen y Mowen (2003), clasifica los sistemas de costeo en base
a la medición de costos en:
54 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
a) Costeo real: es aquel sistema que utiliza los costos reales de los materiales
directos, mano de obra directa y costos indirectos para determinar el costo unitario. Este
tipo de sistema tiene como desventaja el precisar los costos indirectos de fabricación ya
que es casi imposible determinar es costo real de los mismo debido a la relación
indirecta que tiene con las unidades producidas, por lo que deben calcularse mediante
promedios.
b) Costeo normalizado: es aquel sistema que miden los costos indirectos de
fabricación con base predeterminada y usan los costos reales para los materiales
directos y mano de obra directa. La principal desventaja con este sistema es que la tasa
predeterminada probablemente sea diferente de la tasa real.
Existen varios métodos para la acumulación de los costos de producción. Las
diferencias entre los diferentes métodos tienen base en la aplicación de los costos
directos e indirectos a los productos y en la inclusión o no de los costos fijos como
parte del costo de producción.
Según la aplicación de los costos directos e indirectos a los productos, el método
de costeo puede ser real, normal o presupuestado.
El método de costeo real es aceptable para el registro de los costos directos
mano de obra y materiales ya que pueden fácilmente asociarse con el objeto de costos.
Sin embargo, los costos indirectos no pueden asociarse en forma fácil a una orden de
trabajo o departamento, por lo cual se realiza una modificación de los sistemas de
costeo reales, llamada costeo normal.
Horngren y col (2007), definen el costeo normal como un sistema de costeo que
rastrea los costos directos en los objetos del costo al utilizar las tasas reales de costos
directos multiplicadas por las cantidades reales de costos directos de los insumos, y
que asigna costos indirectos basados en las tasas presupuestadas.
En el costeo normal los costos se acumulan a medida que estos se incurren, y los
costos indirectos se aplican a la producción tomando como base los insumos reales.
55 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Según Polimeni y Col (1994) este procedimiento es necesario porque los costos
indirectos de fabricación no se incurren uniformemente a través de un periodo; por tanto
deben realizarse estimaciones y generar una tasa para aplicar los costos indirectos de
fabricación a las órdenes de trabajo o a los departamentos a medida que se produzcan
las unidades.
Tanto el costeo histórico o real como el normal rastrean los costos directos en los
trabajos de la misma manera. La única diferencia entre ambos costeos es que el
histórico o real utiliza tasas reales de costos indirectos, mientras que el costeo normal
utiliza tasas presupuestadas de costos indirectos para costear los trabajos.
El método de costeo presupuestado, acumula los costos de material directo,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricación a medida que se producen las
unidades, utilizando tasas de aplicación predeterminadas.
El costeo presupuestado puede realizarse utilizando costos estimados o costos
estándares. Para Polimeni y col (1994) los costos estimados son una anticipación de los
resultados reales y se han presentado como una anticipación a lo que debe ser los
costos unitarios para un periodo mientras que los costos estándares conocidos también
como costos planeados, pronosticados o programados, representan lo que debe ser el
costo unitario de un producto, son objetivos fijados por la gerencia, que funcionan como
controles para supervisar los resultados reales.
Según el tratamiento de los costos fijos, el método de costeo puede ser: variable
(también llamado directo) o absorbente. Según Horngren y col (2007) el costeo variable
es un sistema de costeo en inventarios en el cual todos los costos variables de
fabricación se incluyen como inventariables; los costos fijos se excluyen de los costos
inventariables y se tratan como costos del periodo. Por otra parte los autores definen el
costeo absorbente como un sistema de costeo de inventarios que considera tanto a los
costos fijos como a los costos variables dentro de los costos de los productos, es decir,
son inventariables; lo cual significa que el inventario absorbe todos los costos de
fabricación.
56 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Ahora bien, la gestión de costo, es de mayor profundidad que la determinación
del costos como tal, consiste en tomar las mejores decisiones para alcanzar los
objetivos trazados sobre los procesos y actividades organizacionales, en cuanto a los
estrategias y al cumplimiento de los costos, particularmente los de Calidad.
2.2.3.1.- El sistema de costos en el sector Construcción.
Los dos requisitos más importantes para tener éxito en el negocio de la
construcción consisten en una administración eficaz del trabajo y en la estimación
correcta de los costos. Estos no pueden predecirse con exactitud, pero el contratista
que se aproxima lo más posible a un pronóstico acertado del costo hará mejores
propuestas en un mayor porcentaje de las veces y tendrá éxito por años. (Merritt y col,
2005)
La estimación de los costos de una obra o servicio en el sector construcción, es
realizada a través de un presupuesto, el cual no es mas que la determinación previa de
la cantidad de dinero necesaria para realizarla, tomando como base la experiencia
adquirida en otras construcciones de índole semejante.
Según López (2000), el estimado o presupuesto se prepara de tal manera que, si
la propuesta tiene éxito, puede utilizarse como el marco de trabajo para la contabilidad
de costos. Los estimados y la contabilidad de costos tienen relación muy estrecha.
Cuando se trata únicamente de determinar si el costo de una obra guarda la
debida relación con los beneficios que de ella se espera obtener, o bien si las
disponibilidades existentes bastan para su ejecución, es suficiente hacer un
presupuesto aproximado, tomando como base unidades mensurables en números
redondos y precios unitarios que no estén muy detallados.
Por el contrario, este presupuesto aproximado no basta cuando el estudio se
hace como base para financiar la obra, o cuando el constructor la estudia al preparar su
proposición, entonces hay que detallar mucho en las unidades de medida y precios
unitarios, tomando en cuenta para estos últimos no sólo el precio de los materiales y
57 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
mano de obra, sino también las circunstancias especiales en que se haya de realizar la
obra. Esto obliga a penetrar en todos los detalles y a formar precios unitarios partiendo
de sus componentes.
Cuando se trata de obras de la misma naturaleza, ejecutadas en circunstancias
iguales, pueden obtenerse resultados bastante exactos el expresar en un porcentaje del
costo en dinero de materiales, mano de obra y maquinaria, de tal modo que los precios
precedentes de la estadística de una obra anterior se aumentaban o disminuían para
adaptarlos al caso presente.
En general, varían tanto las circunstancias de una construcción a otra que
aunque se trate de trabajos de la misma naturaleza, es muy peligroso aplicar a obras
diferentes un mismo precio que esté expresado total o parcialmente en dinero, puesto
que se llega a resultados inexactos y a veces completamente falsos.
Cohen (2008) y Gil (2008), concuerdan en afirmar que hoy en día en el ramo de
la Construcción, uno de los problemas que se le presenta al profesional, es la fijación de
un Precios Unitarios equitativos y razonables; ya que, la elaboración de un Análisis de
Precios Unitarios no es más que la demostración anticipada, mediante un modelo
matemático, de los costos en que se incurre al realizar una actividad específica, dentro
del proceso constructivo de una obra, mas el correspondiente valor por el manejo o
administración de los recursos y materiales inherentes al proceso y el justo valor de la
utilidad, beneficio o ganancia por la ejecución de dicha actividad empresarial.
De acuerdo con Merritt y col. (2005), para una obra con una buena gestión de
costos; perfectamente planeada, organizada, dirigida y controlada, puede producir un
mínimo de 10 % de utilidad bruta, es decir, la empresa constructora es el instrumento
de producción de capital más rápido, así como también el más fatídico, dado que esta
pretendida utilidad, puede también ser pérdida. Por tanto, una empresa de riesgos tan
altos, tiene que estar sustentada con la mejor gestión de costos para asegurar su
continuidad.
58 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Se puede por lo tanto, inferir que la determinación de los costos de una empresa
de producción comparada con una empresa constructora tiene características muy
propias que las diferencian.
En las empresas de producción en general puede predeterminarse el costo del
artículo por fabricar, revisar experimentalmente dicho costo y finalmente asignarle un
precio de venta, teniendo por tanto como riesgo principal la demanda del producto, más
en una empresa constructora, se tiene que presuponer: el costo directo, los gastos
indirectos, la utilidad, los cargos financieros, los cargos fiscales, y con todas esas
presuposiciones obligarse a un precio de venta determinado.
Aunado a lo anterior se tiene que continuar presuponiendo tiempos de ejecución
para también obligarse al tiempo total del proceso productivo en cuestión, que al estar
íntimamente ligado al valor de la obra —a mayor tiempo, mayor costo—, en ocasiones
afecta, en forma medular el valor de venta.
Para Cohen (2008) y Gil (2008), existen variedades de criterios en cuanto a la
forma de integrar tanto los costos directos, como los costos indirectos, que permitan
valorizar el precio unitario. Estos autores señalan que los costos directos son aquellos
componentes de un análisis que afectan en forma directa el precio unitario,
conformados por los costos de materiales, equipos y mano de obra empleados en la
construcción del proyecto.
Materiales: son todos aquellos insumos necesarios para la construcción o
mantenimiento de una obra, y que quedan allí, formando parte de la misma, como por
ejemplo: los bloques, el cemento y la arena para la construcción de una pared.
También se considera como materiales aquellas partes o componentes de
equipos que sufren un desgaste significativo durante la etapa constructiva, como por
ejemplo: las ―puntas‖ de martillos neumáticos, dientes escarificadores de asfalto, entre
otros.
59 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
En la determinación de la cantidad de materiales a emplear, se toma muy en
cuenta la cantidad adicional del mismo por concepto de ―desperdicio‖ o ―solape‖,
llegando incluso a efectuar cálculos de ser esto necesario.
En cuanto al Precio de los materiales, se toman siempre precios de mercado o
sea, el precio de venta al publico con el transporte incluido hasta el sitio de la obra.
Equipos: están constituidos por las máquinas, herramientas y accesorios
necesarios para poder ejecutar un trabajo. Los datos a introducir en el calculo de estos
costos son: el precio del equipo nuevo, la cantidad o número de equipos (ejemplo: 4
martillos neumáticos), el costo de Operación y Posesión (en el caso de Equipos
Pesados), y el Monto Diario del mismo.
En las matrices de análisis se colocan todos y cada uno de los equipos que sean
necesarios para la ejecución de la actividad referida. Se suma el total de los costos
diarios y se divide entre el Rendimiento, a fin de obtener el costo unitario por equipo.
El costo de posesión se refiere a los costos incurridos por la propiedad de la
maquinaria. Este rubro representa la acumulación de capital que debe realizar el
propietario, para que al término de un período determinado pueda reponer el equipo por
uno de tecnología similar. Hay partes del costo del equipo que solo pueden cargarse al
tiempo de trabajo, y éstos están representados en el costo de operación, mientras que
el costo de posesión ocurre en todo momento, trabaje o no el equipo.
En entrevista realizada al señor Edwin Werner (2008), Jefe de Estimación de
Costos de la Contraloría de la Republica, señaló que el concepto de ―alquiler de equipo‖
se ha puesto últimamente muy de moda en compañías constructoras que poseen
equipos que para el momento no están siendo utilizados.
Sin embargo, para poder alquilar un equipo es absolutamente necesario que el
dueño o la compañía que los alquila, determine primeramente cuales son los costos de
operación y posesión de dichos equipos, con la finalidad de tener una base confiable de
60 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
los gastos que le originan los equipos, y con éstos, determinar el incremento o
porcentaje a colocar por encima de sus costos de operación y posesión para alquilarlos.
Mano de obra: Werner (2008) concuerda con Merritt y col. (2005), al señalar que
está constituida por todo el personal que sea necesario para dirigir, colocar los
materiales y manejar el equipo con que se realiza la ejecución de la partida a tratar. En
los análisis se coloca la descripción del personal, la cantidad y el salario. Luego al total
se le suma el costo por concepto de prestaciones sociales, usando para ello un Factor
de Costos Asociados al Salario (FCAS) previamente calculado, posteriormente, al gran
total del personal se divide entre el rendimiento, para la obtención del precio unitario de
mano de obra.
La base del salario del personal es tomada del tabulador vigente del Contrato
Colectivo de la Construcción.
El FCAS, se trata de un factor que va asociado a la mano de obra de los análisis
de precios unitarios, y que incrementa la mano de obra en los mismos. Este factor
adimensional obedece al hecho de que cuando un contratista va a ejecutar una obra
determinada, y si en ella va involucrado un personal para su ejecución, el contratista
debe tomar en cuenta una serie de cláusulas y leyes contenidas en la Ley Orgánica del
Trabajo, Contrato Colectivo de la Construcción, Laudos Arbitrales, y cualquier otra
publicación que al igual que las anteriores contemple cláusulas hacia el personal que
elabora en la construcción de obras y que el contratista debe cumplir a cabalidad bajo
pena del cierre de la misma por incumplimiento de alguna de ellas.
A continuación se enumeran los principales conceptos, tomados en cuenta para
el cálculo del F.C.A.S. exigidos en la Ley Orgánica del Trabajo, en el Contrato Colectivo
de la Construcción y el Seguro Social:
Prestaciones Sociales:
Antigüedad
Fideicomiso
61 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Vacaciones anuales
Utilidades
Otras prestaciones por Convención Colectiva:
Alimentación
Asistencia
Incapacidad Absoluta y Permanente
Seguro Colectivo de Vida
Contribuciones por Leyes Nacionales
Instituto Nacional de Cooperación Educativa (I.N.C.E)
Seguro Social Obligatorio.
Ley de Política Habitacional.
Paro forzoso.
Seguro patronal.
Reivindicaciones, Higiene y Seguridad Industrial:
Suministro de Agua Fresca y Vasos
Refrigerio
Duchas, Letrinas y Vestuarios
Suministro de Botas
Suministro de Bragas
Lentes de Seguridad
Protector de oído
Pares de Guantes
Casco de Seguridad
62 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Mascara contra Polvo
Enfermedades y Accidentes
Primeros Auxilios
Costos Sindicales
Contribuciones, actividades sindicales y Federación
Comité de Empresa
Celebración del 1º de Mayo (día del trabajador)
Comité de Higiene y Seguridad Industrial
Días no Trabajados:
Vacaciones
Domingos
Sábado
Fiestas Nacionales y Festivos
Días Perdidos por Lluvias Y Suspensiones Médicas
Permisos por Convención Colectiva:
Sindicatos (Comité de Empresa)
Día Conmemorativo (26 de Marzo)
Matrimonio
Nacimiento de Hijos
Defunción de Familiar
Tramite Documentación
Declaraciones Judiciales
Detenciones Policiales
63 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Servicio Militar
Prestación en Días de Jubilo
Enfermedades y Accidentes
Permisos Sindicales (Delegado Sindical)
Examen pre y post empleo
Examen médico
El Factor de Costos Asociados al Salario no es otra cosa que la relación entre el
total de días pagados al trabajador y los días efectivamente trabajados en un año. Esto
significa que en un año de 365 días, se pagan en realidad más de 365, pero se trabaja
menos de 365.
Cohen (2008), señala que en el sector construcción existen costos indirectos que
por su naturaleza, no se pueden asociar con una partida determinada, sino con toda la
obra en conjunto. Se expresan en forma de porcentaje, y se reflejan en la hoja del
análisis de precios:
Administración y gastos generales: Son los gastos en que incurre una empresa
para su funcionamiento normal. Está compuesto por los gastos necesarios para el
funcionamiento de la oficina central por conceptos de: alquiler de local, luz, teléfono,
papelería, mobiliarios, personal que labora allí, etc., y los gastos propios de la obra en
particular, de donde tendremos que el gasto general no es mas que el gasto de la
oficina central, el cual se prorratea entre el numero de obras que se estime pueda
realizar la oficina mas el gasto de la oficina de campo necesario para el funcionamiento
de la obra. Se expresa en porcentaje, y afecta los costos directos de cada partida.
Utilidad: según Merritt y col. (2005), la utilidad es la cantidad de dinero que resta
de los fondos recibidos del cliente después que se hayan pagado todos los costos. En
otros términos, representa la ganancia que ha de tener una empresa por concepto de la
ejecución de una actividad.
64 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
La utilidad se expresa como un porcentaje de la suma del costo directo total, y de
los costos indirectos, y está afectada por factores circunstanciales, que pueden influir en
la determinación del porcentaje de utilidad. Pueden ser: grado de dificultad técnica de la
obra, localización de la misma, plazo de ejecución, magnitud de la obra, tasas de
intereses activas de mercado, así como las formas de pago, y la libre competencia entre
empresas entre otras.
Según lo señalo el señor Rodolfo Cohen, auditor de la Contraloría General de la
Republica; es común en nuestro medio, y en condiciones normales, que el porcentaje
de utilidad oscile entre un 8 % y un 15 %.
2.2.4.- Gestión de Costos
Rodríguez y col. (2007:458), mencionan que ―la Gestión de Costo, es de mayor
profundidad que la determinación del costo como tal, pues, consiste en tomar las
mejores decisiones para alcanzar los objetivos trazados sobre los procesos y
actividades organizacionales, en cuanto a las estrategias y al cumplimiento de los
costos, particularmente los de producción‖, en este sentido Polimeni y Col ( 1994),
señalan que la toma de decisiones se puede definir como un proceso de selección entre
uno o más cursos alternativos.
Se puede añadir a las citas anteriores que es muy importante para la gerencia de
cualquier empresa, contar con información de costos apropiados que le permita analizar
las diferentes alternativas y sus posibles consecuencias para la toma de decisiones
adecuadas. Los problemas se presentan cuando se tiene varias alternativas disponibles
y se tiene que elegir una de ellas teniendo desconocimiento de la propia estructura de
costos de la empresa, o se tomen decisiones basadas en datos erróneos o incompletos
sobre el comportamiento de los costos.
Se hace necesario que la empresa cuente con sistemas y métodos de costeo que
se adapten verdaderamente a su forma de producción y que la información generada
65 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
por estos sistemas sea canalizado y tomado en cuenta para la toma de decisiones.
(Chirinos, 2005).
Las decisiones gerenciales tomadas en una empresa afectan el desempeño, la
rentabilidad y su competitividad, y dependiendo de la naturaleza de las decisiones sus
efectos se pueden observar a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que para que la
empresa mantenga su competividad, logrando la mejora continua de productos y
servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y consumidores al menor precio,
debe existir una gestión estratégica de costos acertada.
2.2.4.1.- Estrategias para gestión de costos
Gómez (2005), señala que la gestión estratégica de costos es la utilización de la
información de costos para su análisis en un contexto más amplio que el análisis
tradicional los elementos estratégicos más explícitos y formales.
La gestión estratégica de costos se utiliza como herramienta eficaz, junto con la
aplicación de nuevas tendencias de costos, para desarrollar una estrategia superior, a
fin de obtener ventajas competitivas sostenibles.
El uso de datos de costos en planificación estratégica no ha recibido la atención
que merece ni en los textos de contabilidad ni en la práctica gerencial. Un conocimiento
sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la
búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.
Shank y Govindarajan (1995), consideran el análisis de costos como el proceso
para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas
gerenciales; es como un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en
el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente.
En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores con
el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.
66 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Este mismo autor señala que la gerencia de los negocios se puede concebir
como un proceso cíclico continuo de 1) formulación de estrategias; 2) Comunicación de
estas estrategias a toda la organización; 3) Desarrollo y utilización de tácticas para
implementar las estrategias; y 4) desarrollo y establecimiento de controles para
supervisar el éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia, medición del
grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La información contable sirve en
cada una de las cuatro etapas de este ciclo.
En la primera etapa, la información contable es la base para realizar el análisis
financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias
alternativas. Las estrategias que financieramente no sean posibles o que no
proporcionen retornos financieros adecuados, no pueden considerarse como valederas.
En la segunda etapa, los informes contables constituyen una de las formas
importantes a través de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización. Los
datos consignados allí son los que le interesan a la gente. Por lo tanto, buenos informes
contables son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el éxito de
la estrategia adoptada.
En la tercera etapa, se deben desarrollar tácticas específicas que apoyen a la
estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. El análisis financiero,
hecho sobre la base de información contable, es uno de los elementos claves para
determinar cuáles programas tácticos pueden ser más eficaces para que una empresa
logre los objetivos estratégicos.
Por último, en la cuarta etapa, la supervisión del desempeño de los gerentes o de
las diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la información
contable. El papel que desempeñan los costos estándar, los presupuestos de gastos y
los planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluación del desempeño
es ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos
deben ser adaptados en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa, si se
quiere que sean de máxima utilidad.
67 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
De acuerdo con Serna (2003), la gestión estratégica de costos consiste en ver las
distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una
perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la
empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información para la
aplicación prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar
ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de
los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión
estratégica.
El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es organizar la información
para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de
productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores
al menor precio, afirmado por Mallo y col (2000). Dicho objetivo se consigue a través del
diseño y la aplicación constante de una combinación productiva o cadena de valor de
todas las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa.
Al mismo tiempo, en el esfuerzo de continuar con el proceso de mejora continua
con el objeto de incrementar la rentabilidad de las empresas, se debe analizar la
aplicación de nuevos métodos y tecnologías con miras a incrementar la tasa de
producción y la reducción de costos operativos.
Dicho tipo de gestión se fundamenta en la cadena de valor, la cual es un
conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores
que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratégico, ubicación
que tiene la empresa dentro de un sector industrial. Tales temas, también se utilizan
para estudiar y analizar costos, porque permiten desarrollar estrategias de negocio
excelentes, amplias y explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con
el propósito de ganar ventajas competitivas permanentes.
La estrategia para gerenciar costos es el área que tiene bajo su responsabilidad
la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con
la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
68 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Mallo y col (2000), afirma que las estrategias para gerenciar costos es la
combinación de tres temas claves como lo son el análisis de la cadena de valor, el
análisis de los causales de costos y análisis del posicionamiento estratégico, los cuales
facilitan el estudio y análisis de los costos de manera más organizada, es decir, que se
usan para desarrollar estrategias de negocios excelentes, amplias y explícitas.
Estos tres temas se utilizan para estudiar y analizar los costos, porque permiten
desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explícitas, incluyendo los
problemas e intereses estratégicos con el propósito de ganar ventajas competitivas
permanentes.
Se puede inferir de esto que la visión de la gestión estratégica de costos no es
totalmente distinta a la visión de la contabilidad gerencial; es más completa, ya que,
cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación cambios
sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos.
2.2.4.1.1.- Toma de decisiones gerenciales
Según O`Brien (2001), los niveles de la toma de decisiones gerenciales aun
existen, pero su tamaño, forma y participantes sigue cambiando a medida que
evolucionan las estructuras organizacionales fluidas de hoy. Así, los niveles de toma de
decisiones gerenciales que deben respaldarse mediante una tecnología de información
en una organización exitosa, son:
Gerencia estratégica. Por lo general, la junta de directores y ejecutivos
superiores desarrolla metas organizacionales generales, estrategias, políticas y
objetivos como parte de un proceso de plantación estratégico. También supervisan el
desempeño estratégico de la organización y su dirección general en el entorno
empresarial político, económico y competitivo.
Gerencia táctica. Los equipos cada vez mas independientes así como los
gerentes de la unidad de negocio desarrollan planes a corto y mediano plazo,
programas y presupuestos, y especifican las políticas, los procedimientos y los objetivos
69 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
empresariales para sus subunidades de de la organización. También asignan recursos
y supervisan el desempeño de sus subunidades organizacionales, incluidos
departamentos, divisiones, equipos de proyectos y otros equipos de trabajo.
Gerencia operacional. Los miembros de os equipos independientemente o los
gerentes operacionales desarrollan planes a corto plazo, como programa de producción
semanal. Dirigen el uso de recursos y desempeño de tareas, de acuerdo con
procedimientos y dentro de los presupuestos y cronogramas que ellos establecen para
los equipos y otros grupos de trabajo de la organización.
Las personas que toman las decisiones de acuerdo a los niveles de organización
son:
Gerencia estratégica: ejecutivos y directores.
Gerencia táctica. gerentes de las unidades de negocios.
Gerencia operacional: gerentes operacionales.
Las decisiones que se toman a nivel gerencial operacional tienden a ser mas
estructuradas, aquellas a nivel táctico, mas semiestructuradas, y aquellas que se toman
a nivel gerencial estratégico, no estructuradas.
Las decisiones estructuradas comprenden situaciones donde los procedimientos
a seguir, cuando se requiere una decisión, pueden especificarse con anterioridad. Las
decisiones sobre reorganizaciones del inventario que enfrentan la mayoría de las
empresas son un ejemplo tipio. Las decisiones no estructuradas involucran situaciones
de decisión donde es posible especificar de antemano la mayoría de los procedimientos
de decisiones a seguir.
A lo sumo, muchas situaciones de decisión son semiestructuradas. Es decir,
algunos procedimientos de decisión pueden especificarse con anterioridad, pero no lo
suficiente para llevar a una decisión definitiva encomendada. Por ejemplo, las
decisiones involucradas para el inicio de una nueva línea de productos o para
70 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
realización de cambios importantes a las prestaciones de los empleados probablemente
varían de no estructuradas a semiestructuradas. (O’ Brien,2001).
Se puede resumir entonces que la toma de decisiones gerenciales debe estar
enfocada a un objetivo que permita obtener un beneficio financiero para la organización
o bien una ventaja competitiva. La información generada por los sistemas de costeo
debe ser analizada por la gerencia de la empresa para establecer estrategias que vayan
en pro de la organización.
2.2.4.1.2.- Reducción de costos
En la gestión de costos, una estrategia de reducción de costos es muy relevante
y significativa. Mallo y Col (2000), mencionan que la reducción de costos es una
actividad continua y organizada que ponen en juego todas las funciones claves de la
empresa. Se tiene un progreso de la actividad económica, debido a varias causas; una
de ellas es el aumento de la productividad y la reducción de los costos del producto. Las
empresas que no son capaces de comprender este hecho dual suelen perecer a medio
plazo, eliminadas por la inexorable y dura ley de la selección natural que impone la
competencia.
Una de las tareas esenciales de la gerencia es establecer programas políticos
convincentes, a través del programa de reducción de costos, que permita crear una
mentalidad, donde se haga saber que la eficiencia es mucho mejor que el despilfarro y
que hacer las cosas bien es útil para todos a corto y largo plazo.
Mallo y Col (2000) establecen que una de las actividades que se pueden adoptar
para la reducción de costos en las empresas de servicios son las siguientes:
Reducir la cantidad de tiempo involucrado en la compra, la entrega y el consumo
del servicio.
Reducir al mínimo el esfuerzo mental o el estrés psicológico indeseado, implicado
en la obtención de un servicio.
71 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Eliminar cualquier esfuerzo indeseado que se requiera que hagan los clientes con
el fin de obtener los servicios.
Reducir al mínimo las experiencias sensoriales desagradables, mediante, por
ejemplo, la creación de ambientes visuales mas activos, la reducción del ruido, la
instalación de muebles y equipos cuyo uso sea mas cómodo.
Implementar un sistema de calidad total.
Implementar programas de círculos de la calidad y formación permanente del
personal.
Prestar mas atención a la competencia.
Mejorar los argumentos de ventas.
Sugerir todas las medidas que se crean convenientes para incrementar los
ingresos.
Otra estrategia significativa asociada a la reducción de costos va referida a la
toma de decisiones con respecto a comprar bienes y servicios a proveedores en lugar
de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la
organización. En ocasiones, factores como calidad, confiabilidad de los proveedores y
costos determinan las decisiones de producir o comprar. Horngren y col (2007).
Lorino (1995), establece que para poner en práctica esta actividad la empresa
compara el costo venta de la producción interna con el proceso de adquisición accesible
en el exterior. Si la diferencia que se genera en la comparación es demasiado
desfavorable para la producción propia, la empresa decide aprovisionarse en el exterior.
Las acciones que deben tomar la empresa como estrategias para la reducción de
costos, deben comprender el análisis periódico de la oportunidad de abandonar o
proseguir con la producción de los productos o servicios que estén al final de un siclo de
72 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
vida. Este tipo de decisiones se basa en la rentabilidad residual que conserva el
producto o servicio estudiado.
Kaplan y Cooper (1999), señalan que una alternativa a la subida de precios de
los productos personalizados de bajo volumen es sustituirlos por alternativas de menor
costo, debido a que muchos casos, algunos clientes son relativamente indiferentes ante
ciertos aspectos del producto que imponen altos costos del productor. En el mismo
orden de ideas, el rediseño es otra estrategia para cambios en productos en el producto
o servicio, debido a que muchos de estos son muy caros por culpa del diseño.
Muchas veces los ingenieros diseñan los productos con base a la funcionalidad y
no tienen en cuenta los costos de añadir nuevos y únicos componentes, ni exigencias
de complejos procesos de producción, ignorando el sistema de costeo que guié las
decisiones de diseño de producto y de desarrollo del mismo. Cuando los productos son
diseñados por primera vez se presentan las mejores oportunidades para disminuir los
costos del producto.
En cuanto al uso de estrategias de inversión mediante la compra de nuevas
tecnologías, Kaplan y Cooper (1999), señalan que la reducción de costos de las
actividades como cambiar la producción de un producto o servicio a otro, programar la
serie de productos, la inspección de productos o servicios, traslados de materiales y
diseño de productos o servicios al mismo tiempo que siguen teniendo las ventajas de
producción automatizada de alta velocidad, se posibilita gracias a los sistemas flexibles
de fabricación y producción que utiliza la información intensivamente, como el diseño
asistido por computadoras, la ingeniería asistida por computador y el software de
ingeniería asistido por computador.
La clave para invertir en estas avanzadas y caras tecnologías de fabricación
puede justificarse con la reducción de costos actuales en que se incurren al realizar las
actividades de producción con tecnología de fabricación convencional.
73 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
2.2.4.1.3.- Fijación de precios
Zeithaml y Bitner (2002), explica que la empresa debe considerar muchos
factores al establecer su política de precios, entre ellos: seleccionar el objetivo de
precio, determinar la demanda, estimar los costos, analizar los precios y ofertas de los
competidores, seleccionar un método para la fijación de precio y seleccionar el precio
final.
A continuación se expondrán dos métodos utilizados por las empresas para
determinar y fijar los precios.
Fijación de precios con base en los costos
En este método, una empresa determina los gastos en materia prima y mano de
obra, agrega cantidades o porcentajes por los costos generales y las utilidades,
llegando de ese modo al precio señalado por Zeithaml y Bitner (2002).
La fórmula básica para la fijación de precios con base en los costos es la
siguiente:
Precio = costos directos + costos generales + margen de utilidad.
Los costos directos incluyen los materiales y la mano de obra relacionados con el
servicio. Los costos indirectos son una porción de costos fijos y el margen de utilidad es
un porcentaje de los costos totales (directos + indirectos).
Con la utilización de dicho método, se consiguen problemas como: definir las
unidades en que se compra un servicio, ya que el precio por unidad es una entidad
vaga. Por tal razón, muchos servicios se venden por unidades contratadas más que por
unidades entregadas; una dificultad adicional es que los costos del servicio real pueden
sobre presentar el valor del servicio ante el cliente.
74 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Fijación de precios con base en la competencia
Este método toma en cuenta los precios de otras empresas en el mismo sector o
mercado. Dicho método no implica cobrar la misma tarifa que otros, sino utilizar sus
precios como un precio ancla para el de la empresa.
De la misma manera, este enfoque se utiliza generalmente en dos situaciones:
cuando los servicios son estándares entre los proveedores o el de los oligopolios en los
que existe una pequeña cantidad de enormes proveedores de servicios.
Con la utilización de dicho método, se consiguen problemas como: que las
compañías pueden cobrar muy poco y no tener márgenes de ganancia lo bastante altos
para permanecer en el negocio. Adicionalmente, otro punto es la heterogeneidad de los
servicios, lo que hace que este enfoque sea muy complicado.
2.2.4.1.4.- Alianzas estratégicas
Para Fred (2003), una alianza estratégica es un acuerdo de cooperación que
ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con
el propósito de aprovechar una oportunidad. Con frecuencia las dos o más empresas
participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital
de la nueva empresa.
Porter (1999), plantea que las alianzas pueden ser un medio para alcanzar más
eficaz o rápidamente las metas propuestas, las define como un medio para la creación
de una red de actividades dispersas, no un fin en si mismas; ellas pueden aumentar la
eficacia de las actividades que se llevan a cabo fuera de la base de operaciones; pero,
establece que las alianzas pueden difuminar el posicionamiento de la empresa y
pueden suponer un obstáculo para posicionarse de una manera uniforme en todos los
mercados. También pueden complicar la coordinación y hacer más lenta la innovación.
75 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
En PDVSA, las alianzas entre empresas han sido en los últimos años, una
estrategia de cooperación ideal para competir y alcanzar niveles económicos de
contratación altos. Las empresas se alían para cooperar y por tanto obtener un mayor
grado de competitividad.
El motivo por el que las Compañías abandonan la vida individual es la
consideración del valor agregado que tendrá, para la relación plena de los objetivos de
la entidad, el agrupamiento de ventajas con empresas expuestas a las mismas
presiones.
Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas
se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos
simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como
se obtiene el resultado.
Las Alianzas Estratégicas sirven para cumplir con los objetivos específicos de la
empresa, es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa
(ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos,
prestigio, influencias, etc.)
Las Fusiones empresariales, constituyen otro tipo de estrategia de cooperación,
sin embargo, a diferencia de las Alianzas estas no son por un lapso de tiempo
determinado.
Para Serna (2003), las fusiones son estrategias netamente ofensivas y las define
como la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico
es la mayor razón de las fusiones, lo que significa que cuando dos empresas se
fusionan, el objetivo final es que ambas empresas valoradas conjuntamente, tomen un
valor superior al que tendrían si operasen de forma totalmente independiente. La fusión
se lleva a cabo entre empresas de similar tamaño o poder en el mercado, mientras que
una adquisición parcial; se produce cuando una empresa compra parte de otras
adquiriendo cierto poder sobre la misma; una adquisición total, una empresa o grupo de
76 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
empresas toman posesión de otra de menor tamaño, teniendo el poder total sobre la
misma, es decir, se presenta un proceso de absorción.
David (1997), menciona que desde el punto de vista de la competencia e interés
comercial, existen tres tipos de fusiones de acuerdo; la fusión horizontal, vertical y
conglomerada.
La primera se refiere a dos sociedades que compiten en una misma rama del
comercio, que se fusionan para lograr economías de escala y para obtener una mayor
concentración en la industria.
En la segunda, una de las compañías es cliente de la otra en una rama del
comercio en que es suplidora, el comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de
materias primas, o hacia delante, en dirección al consumidor, denominado también
como integración hacia atrás, que implica aumentar el control sobre los proveedores de
una empresa o adquirir el dominio e integración hacia delante, estrategia referida a
aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.
En la tercera, los conglomerados, las compañías ni compiten, ni existe entre ellas
ninguna relación de negocios, sencillamente se unen para compartir servicios como
administración, contabilidad, control financiero y dirección general.
2.2.4.1.5.- Redes de proveedores
Serna (2003), menciona que las estrategias de cooperación están definidas como
estrategia de integración vertical; presentándose cuando la empresa decide agregar a la
cadena de su proceso actual de producción o de servicios una estrategia de integración
hacia atrás (antes de sacar un producto), esto es lo que se conoce como redes de
proveedores.
En tal sentido, Porter (1999) establece que la creación de alianzas introduce
complejos problemas de negociación y puede inhibir la flexibilidad de la empresa, para
77 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
lo cual sugiere adoptar relaciones informales y estrechas entre las empresas, lo cual
puede ofrecer una solución superior.
La integración hacia atrás puede evitar la incertidumbre que implica depender de
proveedores de componentes o servicios de apoyo decisivos, así como también,
disminuir la vulnerabilidad ante proveedores poderosos que aumentan los precios
indiscriminadamente y según Thompson y Strickland (1999) puede ser una solución
estratégica poderosa.
De acuerdo con Thompson y Strickland (1999), los canales de distribución deben
ser confiables; de lo contrario pueden dar origen a costosas acumulaciones de
inventario y a una utilización inferior de la capacidad, lo que mina las economías de una
producción constante y casi al nivel de capacidad total.
En ese mismo orden de ideas, Monden (1994) indica que esta estrategia al igual
que la integración hacia atrás se presenta cuando los distribuidores de una organización
son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las
necesidades actuales de la empresa, cuando la disponibilidad de distribuidores de
calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se
integran hacia delante, cuando una empresa compite en una industria creciente y se
espera que continúe creciendo aceleradamente.
La esencia de la estrategia de distribución, es la de aprovechar al máximo los
canales de distribución, así como los distribuidores mismos para hacer llegar al cliente o
consumidor los productos necesarios en el tiempo requerido por ellos.
Aplicar dicha estrategia exige operar con la mentalidad de que pueden lograrse
ventajas competitivas utilizándola adecuadamente.
2.2.5.- Programa de producción social de PDVSA
PDVSA (2008), en la ―Guía General Corporativa para la implantación del
Programa de Empresas de Producción Social‖, señala que mencionado programa social
78 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
surgió en el marco del Plan Siembra del Petróleo como parte del nuevo modelo
económico y social del país con el fin de impulsar la democratización de las
oportunidades apalancadas en la demanda de bienes, ejecución de obras y
contratación de servicios que posee la corporación petrolera.
La Presidencia de la República en el Decreto Nº 4.998, cita los compromisos de
responsabilidad social relacionados con: la creación de nuevos empleos permanentes,
formación socio productiva de los integrantes de la comunidad, venta de bienes a
precios solidarios, por ofertas sociales para la ejecución de proyectos de desarrollo
socio-comunitario, aportes en dinero o especies a programas sociales desarrollados por
el Estado, o a instituciones sin fines de lucro.
Estas acciones sociales aplicadas por Petróleos de Venezuela, encaja con el
concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) señalados por los siguientes
expertos en el tema:
Fernández (2005), define la RSE como las decisiones y acciones tomadas por
razones que se encuentran más allá de los intereses económicos y técnicos de la
empresa.
Stoner y col (1996), explican que la RSE se refiere a lo que hace la organización
y que afecta a la sociedad en la que existe.
Guédez (2006), tratando de darle una aproximación a la definición de RSE
señalan que existen tres maneras de definir este concepto. La primera es de naturaleza
connotativa o esencial, ya que remite a lo que hace que algo sea lo que es y no otra
cosa, en este sentido apunta a la médula o propiedad característica de lo que se
pretende definir. Una segunda manera de definición, de naturaleza denotativa, que
atiende a los rasgos descriptivos que permiten objetivar algo, desde esta óptica se
busca reseñar la manera como se presenta en la realidad el sujeto, objeto o
acontecimiento que se pretende definir. La tercera y última manera de definición se
refiere a la definición operativa, que es aquella que nos remite a los componentes
básicos que integran aquello que se define.
79 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Por otra parte, en una investigación realizada por el departamento de estudios de
la dirección del trabajo del gobierno de Chile titulada “Responsabilidad social
empresarial alcances y potencialidades en materia laboral” se menciona que el Instituto
Ethos de Brasil (institución que promueve la responsabilidad social empresarial y apoya
técnicamente a las empresas, a fin de que éstas manejen sus negocios de una forma
socialmente responsable) distingue entre responsabilidad social empresarial y
filantropía; precisando que la filantropía es básicamente la acción social externa de la
empresa, es decir, una acción de ayuda de carácter netamente solidario o humanitario.
El beneficiario principal de la acción de carácter filantrópico es la comunidad en
sus diversas formas o manifestaciones, es decir, la comunidad organizada y
reconocida. La filantropía se caracteriza por ser fundamentalmente un acto o acción
social asociada a personas (naturales o jurídicas), motivada por principios de carácter
altruista. Los recursos que se utilizan en este tipo de acciones provienen de las
utilidades de la empresa, el impacto de estas acciones no está asociado al campo de
actividades de la empresa, es decir, no contribuye o no afecta de forma alguna al
desempeño de la firma y no se espera o pretende algún tipo de beneficio o retorno
como resultado de esta acción.
En resumen, podemos concluir que la responsabilidad social empresarial tiene
que ver con la incorporación de la empresa a las necesidades y demandas de todos los
actores que, de alguna forma, participan en la cadena productiva y de negocios de la
empresa, tales como: accionistas, trabajadores, proveedores, contratistas,
consumidores, comunidad y gobierno
En otras palabras, la responsabilidad social, es una nueva forma de conducir los
negocios de la empresa, cuya particularidad es la búsqueda permanente de una
relación virtuosa entre la empresa y la sociedad.
La RSE es también un conjunto de prácticas que asumen las empresas con la
finalidad de armonizar y lograr un equilibrio entre las dimensiones de rentabilidad
económica, derechos humanos, bienestar social y protección ambiental.
80 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
En Venezuela existen numerosos ejemplos de planes de responsabilidad social
empresarial. Desde donaciones de productos y aportes monetarios a instituciones
benéficas, hasta planes de salud, alimentación y ecología; son muchas las
posibilidades. En un universo de estrategias corporativas con la que todos terminan
ganando. La responsabilidad social en el país surgió a partir de la creación en 1964 del
Dividendo Voluntario para la Comunidad, un fondo con aportes de empresa privada
para cumplir con buenas practicas de responsabilidad social empresarial (RSE).
Ser socialmente responsable no significa cumplir las obligaciones jurídicas, sino
también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo mas en el capital humano, el entorno
y las relaciones con el colectivo venezolano.
La idea principal de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) consiste en que
las empresas tienen obligaciones de trabajar para conseguir una mejora del bienestar
social. Esta obligación puede ser reconocida y asumida voluntariamente por la empresa
o puede ser impuesta coercitivamente por parte de las autoridades públicas.
Con el paso del tiempo se ha ido generalizando el reconocimiento de que la
actividad empresarial tiene un impacto no solo económico sino también del tipo social y
medio ambiental en su entorno, ante el que debe asumir su responsabilidad. Porter y
Kramer (2003), señalan que la no intervención de las empresas en los asuntos sociales
es insostenible al apoyarse en dos supuestos implícitos que pueden ser falsos.
El primero de ellos consiste en considerar que los objetivos sociales y
económicos son diferentes y opuestos, de tal forma que si una empresa realiza
inversiones de naturaleza social estará yendo en contra de los resultados económicos,
sin embargo esto no ha de ser necesariamente así y las acciones sociales pueden
ayudar a mejorar el contexto en el que se mueve la empresa e indirectamente
incrementar sus beneficios y reforzar su posición competitiva.
El segundo supuesto consiste en considerar que cuando las empresas afrontan
objetivos sociales no van a ofrecer una ayuda significativamente superior a la que
podrían suceder de otros donantes. Este supuesto es rebatible si consideramos que hoy
81 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
día hay empresas que disponen de unos recursos y capacidades que habitualmente
superan a lo que puedan tener los gobiernos, y los donantes particulares.
Una vez asumida la existencia de la responsabilidad social, resulta necesario
conocer en que medida una empresa puede afrontarla, de que forma hacerlo y que nivel
de compromiso asumir.
2.2.5.1.- Políticas internas del programa.
PDVSA (2008), en la ―Guía General Corporativa para la implantación del
Programa de Empresas de Producción Social‖, señala que el Compromiso de
Responsabilidad Social es un acto voluntario de las empresas que participan en los
procesos de contratación para el suministro de bienes muebles, la ejecución de obra o
la prestación de servicios comerciales o profesionales. Las empresa que contraten
cualquier servicio u obra con PDVSA, aceptan cumplir con el Programa EPS y los
elementos que lo integran, incluido dentro de los Pliegos de Licitación o las Condiciones
de Contratación, según corresponda, para satisfacer las necesidades de las
comunidades y contribuir a su desarrollo integral. PDVSA (2007).
De acuerdo con lo señalado por PDVSA (2008), el compromiso de
Responsabilidad Social del Programa EPS comprende las siguientes condiciones:
Realizar aporte al Fondo Social
Desarrollar, acompañar o apalancar PyME´s y Cooperativas / EPS
Formar consorcio, alianza y asociación con PyME´s y Cooperativas / EPS
Contribuir al Desarrollo de UPC
El Programa tiene como objetivo general la democratización de las oportunidades
de participación de las empresas en la principal actividad económica de PDVSA; así
mismo, observa beneficios adicionales para aquellas empresas que se suscriban en el
Programa bajo la figura de Empresas de Producción Social, tales como un sistema
82 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
especial de financiamiento para la promoción de sus proyectos y un marco de
asistencia integral que apuntale la competitividad e incremento de la productividad.
En conformidad con la Guía General Corporativa para la implantación del
Programa de Empresas de Producción Social de PDVSA, dicho programa abarca tres
dimensiones fundamentales como son:
Contratación
Financiamiento para las Empresas de Producción Social y
Promoción, desarrollo y acompañamiento de las Empresas de Producción Social
El financiamiento de los costos y el acompañamiento por medio de alianzas,
constituyen una estrategia de costo implantada en el programa para apalancar las
empresas adscritas al mismo.
Con la finalidad de consolidar el Programa EPS, PDVSA creó un sistema
automatizado denominado: Registro de Empresas de Producción Social (REPS), el cual
tiene como objetivo registrar a todas las Empresas que deseen formar parte de este
nuevo programa.
El REPS fue elaborado para el ambiente WEB, permitiendo el acceso al sistema
desde cualquier punto de nuestra geografía nacional o internacional que tenga acceso a
la Internet facilitando a las empresas contratista la carga, modificación y/o actualización
de su información, mediante el uso de un esquema de seguridad, donde cada usuario
tiene un código único y una contraseña que verifica su entrada al sistema. La dirección
de la página Web es: www.pdvsa.com, en la cual se encuentra la opción: Registro de
EPS (REPS).
Con la inscripción en el REPS, las empresas adquieren el carácter de elegibles
para participar en el Programa EPS y ser contratadas por PDVSA.
PDVSA (2008), cita también que concerniente a la forma de agrupar y diferenciar
a las empresas, de acuerdo al nivel económico de las mismas, el registro las clasifica
83 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
en dos grupos: a.- empresas de Producción Social (EPS) y b.- Empresas Promotoras de
Empresas de Producción Social (EPEPS).
Se registran como EPS, aquellas unidades de producción de bienes, obras y
servicios, relacionadas al sector petrolero, constituidas bajo la figura jurídica que
corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario
entre sus asociados.
El Decreto Nº 3.895, publicado en la Gaceta oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, define Empresa de Producción Social como ―unidades de producción
comunitaria, constituida bajo la figura jurídica que corresponda, que tenga como
objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas
y esenciales de la comunidad y su entorno, incorporando hombres y mujeres de las
misiones, privilegiando los valores de solidaridad, cooperación, complementariedad,
reciprocidad, equidad y sustentabilidad, ante el valor de rentabilidad o de ganancia‖.
Estas unidades de producción comunitarias las representan las cooperativas, sin
embargo, la condición de EPS debe estar expresada en el documento constitutivo, y
además debe manifestar su voluntad de participar en el programa.
Se registran como Empresas Promotoras de EPS, aquellas entidades
económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al
sector petrolero, alineadas a las políticas del Estado, que participan voluntariamente en
el programa EPS, apalancando e incentivando la constitución, desarrollo y participación
de las EPS en las actividades económicas del país, asociadas a su proceso productivo.
Para participar en el programa deben presentar, como medida temporal una
Declaración Jurada y/o un Acta de Asamblea como medida definitiva, donde
manifiestan su voluntad de acogerse y cumplir con el compromiso social.
Los requisitos generales para inscribirse y registrarse en el REPS son los
siguientes:
a) Planillas de Solicitud y/o Actualización obtenidas del Sistema REPS.
84 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
b) Ficha Descriptiva Programa EPS, cada página debe estar firmada por los
representantes legales de la empresa.
c) A objeto de dar curso a la solicitud de las empresas, se le solicitará copia del
Acta de Asamblea Extraordinaria de accionistas y/o asociados debidamente registrada,
donde convienen subscribirse al Programa EPS en PDVSA, según el tipo de modelo a
adoptar (EPS y Promotora de EPS), sin embargo, en la brevedad posible deben
consignar el Acta de modificación de Estatutos registradas, donde se acuerde
incorporar un nuevo artículo que establezca la suscripción al Programa EPS con los
compromisos sociales inherentes a cada tipo de empresa de acuerdo a lo establecido
en la Actas de Asambleas Extraordinarias de accionistas y/o asociados, para optar a la
contratación con PDVSA. El REPS informará a las empresas en que momento deberán
presentar estos documentos.
d) Las empresas EPS en el Acta de modificación de estatutos deben contemplar el
reparto igualitario de sus ganancias o excedentes entres sus accionistas ó asociados (el
modelo de empresas EPS solo es aplicable para las cooperativas), y aceptar los
siguientes compromisos sociales:
Participar en los Proyectos de las Comunidades a través de los aportes al
Fondo Social de PDVSA ó mediante la prestación de bienes y servicios.
Contribuir al desarrollo de empresas de producción, distribución y servicio
comunal conocidas como Unidades Productivas Comunitarias (UPC).
En el caso de las Empresas Promotoras deben aceptar los siguientes
compromisos sociales:
Participar en el Fondo Social en los términos y condiciones.
Presentar Oferta Social en los procesos licitatorios
Desarrollar y acompañar empresas pequeñas y EPS, lo cual incluye
apoyar con el desarrollo de sistemas, tecnologías y establecer programas
85 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
permanentes que permitan la inserción de estas empresas en el sistema
productivo.
Consociarse con empresas medianas y EPS, a los fines de fortalecerlas
tecnológicamente, permitiendo un valor agregado nacional incremental y
una mayor inserción en la solución de necesidades vinculadas a las áreas
operacionales del sector petrolero.
Contribuir al desarrollo de empresas de producción, distribución y servicio
comunal conocidas como Unidades de Producción Comunitarias.
e) Copia del certificado de Inscripción vigente, emitido por el Registro Nacional de
Contratistas, RNC.
f) Copia de la constancia emitida por SUNACOOP (en caso de Cooperativas).
g) Las empresas consultoras deben consignar copia del certificado de inscripción
en el Registro Electrónico de Consultores, emitido por SENCAMER.
h) Copia simple del Acta Constitutiva, últimas modificaciones estatutarias y copia de
la cédula de identidad de cada accionista o asociado, Junta Directiva y Representante
Legal.
i) Copia del recibo de teléfono o de algún servicio publico
j) Estados Financieros del último ejercicio económico auditado por un Contador
Público Colegiado. Si no tuvo actividad: Balance General Auditado a la fecha del último
cierre y Movimiento del Patrimonio, si éste está constituido por partidas monetarias.
k) Copia de la declaración de ISLR del último ejercicio económico
l) Copia del Registro de Información Fiscal, RIF.
PDVSA (2007), estipula los lineamientos para el Sistema de Contratación que
debe exigir el Programa de Empresas de Producción Social, haciendo énfasis en los
86 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
parámetros de evaluación del Programa EPS, y en la participación y desarrollo de las
PyME’s y Cooperativas a través de los procesos de contratación, programas de
financiamiento de proyectos productivos.
El sistema de contratación es considerado la base medular del Programa de
Empresas de Producción Social. El procedimiento licitatorio de PDVSA y sus filiales,
contempla innovaciones que abren espacios de participación de PDVSA en el tema
social y, en consecuencia, permite establecer mecanismos de relación, participación e
integración de las Empresas de Producción Social y de las Empresas Promotoras en los
procesos sociales de la comunidad.
En el proceso de contratación se pueden presentar, según el tipo de empresa
participante las siguientes situaciones:
a.- Procesos de contratación en los cuales sólo participan EPS.
b.- Procesos de contratación en los cuales sólo participan empresas Promotoras
de EPS.
c.- Procesos en los cuales participan tanto EPS como Promotoras de EPS.
El otorgamiento de la buena pro y firma del contrato con las organizaciones
suplidoras de bienes y servicio debe regirse por los lineamientos establecidos en la
normativa legal para las empresas del estado y normativa interna que rige para la
Corporación, sin que ello sea una restricción absoluta para el establecimiento de
acuerdos que pudiesen en situaciones especiales promover de forma estratégica el
desarrollo social, tecnológico, industrial o económico de una región o territorio de la
nación, requiriéndose para ello las aprobaciones de los niveles gubernamentales
correspondientes.
En el manual corporativo de contratación, PDVSA (2007), señala además que el
Fondo Social es un instrumento fiduciario constituido con los aportes en dinero
provenientes de las empresas contratistas de PDVSA, con el fin de apalancar el
desarrollo comunitario.
87 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Los beneficiarios de este Fondo serán grupos focales comunitarios y, en general,
las comunidades ubicadas en el territorio nacional; particularmente aquellas localizadas
en las áreas de actividad de la industria petrolera, afectadas por la insatisfacción de
necesidades básicas, elevados índices de desempleo, situación social precaria y
problemas de sociabilidad (drogadicción, alcoholismo, delincuencia).
Condiciones generales del Fondo social:
1.- El aporte en dinero al Fondo Social se determinará de acuerdo a un
porcentaje mínimo de los montos contratados según la escala mostrada en el capítulo
anterior (cuadro 1), determinada en la Resolución de la Junta Directiva de PDVSA.
2.- Los recursos del Fondo Social son destinados a cubrir estados de necesidad y
situaciones de exclusión (abandono, orfandad, invalidez, indigencia, desnutrición,
drogadicción, etc.).
2.2.5.2.- Impacto social interno y externo
La Comisión de las Comunidades Europeas (2001), señala que la
responsabilidad social empresarial tiene una dimensión interna y una dimensión
externa. La dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores y la dimensión
externa, con los agentes del entorno que participan en el proceso productivo, con el
medio ambiente, con la comunidad y con la sociedad.
Dimensión interna de la RSE: dentro de la empresa, las prácticas responsables
en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores y se refieren a cuestiones como
la inversión en recursos humanos y la salud y la seguridad; mientras que las prácticas
responsables con el medio ambiente tienen que ver fundamentalmente con la gestión
de los recursos naturales utilizados en la producción.
Las prácticas gerenciales de las relaciones laborales tienen que ver con el
cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa con los trabajadores y más aún,
con un esfuerzo adicional de inversión en la gente. En este aspecto, la responsabilidad
88 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
social apunta a favorecer el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, a
posibilitar su acceso a la información y a las decisiones que los involucran directamente,
y a mejorar las condiciones de trabajo, tanto físicas como contractuales.
Para Morrós (2005), la empresa socialmente responsable no se limita a cumplir
solamente con los derechos laborales, sino que se esfuerza por ir más allá, como por
ejemplo, invertir en la profesionalización y perfeccionamiento de sus trabajadores y en
condiciones de trabajo seguras e higiénicas. También la RSE se caracteriza por el
respeto a la condición de persona de sus trabajadores y establece una relación ética y
responsable con sus intereses e instituciones que los representan.
En este contexto, Guédez (2006) cita que la gestión de recursos humanos se
traduce también en un ahorro de costos al incluir factores como: el aprendizaje
permanente, la responsabilización de los trabajadores, un mayor equilibrio entre trabajo,
familia, ocio, la igualdad de retribución, la participación en los beneficios de la empresa
y la seguridad en el lugar de trabajo.
Las prácticas responsables de contratación, en particular las no discriminatorias,
podrían facilitar la contratación de personas pertenecientes a minorías étnicas,
trabajadores de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración y personas
desfavorecidas. Dichas prácticas son fundamentales para conseguir los objetivos de
reducción del desempleo, aumento de la tasa de empleo y lucha contra la exclusión
social previstos en las estrategias de gobierno de nuestro país.
Resumiendo lo citado; la empresa socialmente responsable, favorece la
organización de sus trabajadores, busca armonizar intereses y establece una relación y
comunicación transparente con el sindicato, en torno de objetivos comunes. Asimismo,
da oportunidad a sus trabajadores para que compartan los desafíos de la empresa, se
involucren en la solución de problemas, en el logro de metas establecidas en conjunto y
en el desarrollo personal y profesional. Del mismo modo, no permite ni ejerce ningún
tipo de discriminación, y su política de remuneraciones, beneficios y carrera, apunta a
89 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
valorizar las competencias y potencialidades de sus trabajadores para un mayor
desarrollo profesional.
Dimensión externa de la RSE: con respecto a este punto, la Comisión de las
Comunidades Europeas (2001), cita que la dimensión externa lejos de circunscribirse al
perímetro de las empresas, se extiende hasta las comunidades locales e incluye,
además de a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios
comerciales y proveedores, consumidores y autoridades públicas defensoras de los
intereses de las comunidades locales y el medio ambiente.
En esta dimensión los códigos éticos de las empresas se expresan
concretamente en el desarrollo de una relación de respeto hacia el medio ambiente, en
el compromiso y las acciones de ayuda al desarrollo económico y social de la
comunidad y en el desarrollo de prácticas comerciales responsables con sus clientes,
inversionistas, proveedores, contratistas y distribuidores y, por último, con la sociedad y
el estado.
Para Morrós (2005), la responsabilidad social de las empresas abarca también la
integración de las empresas en su entorno local. Las empresas contribuyen al
desarrollo de las comunidades en que se insertan, sobre todo de las comunidades
locales, proporcionando puestos de trabajo, salarios y prestaciones, e ingresos fiscales.
Por otro lado, las empresas dependen de la salud, la estabilidad y la prosperidad de las
comunidades donde operan. Por ejemplo, la mayor parte de sus contrataciones tienen
lugar en el mercado de trabajo local, por lo que están directamente interesadas en que
en su lugar de ubicación haya personas con las competencias que necesitan.
Asimismo, para Guédez (2006), las empresas interactúan con el entorno físico
local. Algunas dependen de un entorno limpio – aire puro, aguas no contaminadas o
carreteras descongestionadas – para su producción u oferta de servicios. Puede existir
también una relación entre el entorno físico local y la capacidad de las empresas para
atraer trabajadores a la región donde están radicadas. Por otro lado, las empresas
pueden ser responsables de diversas actividades contaminantes: polución acústica,
90 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
lumínica y de las aguas; contaminación del aire, del suelo y problemas ecológicos
relacionados con el transporte y la eliminación de residuos. Por ello, las empresas con
mayor conciencia de las cuestiones ecológicas realizan a menudo una doble
contribución a la educación medioambiental de la comunidad.
Muchas empresas se comprometen con la sociedad local a través de, por
ejemplo, el ofrecimiento de plazas adicionales de formación profesional, la colaboración
con organizaciones de defensa del medio ambiente, la contratación de personas
socialmente excluidas, el ofrecimiento de servicios de guardería a sus trabajadores, el
establecimiento de asociaciones con comunidades, el patrocinio de actividades
deportivas o culturales a nivel local o la realización de donaciones para obras de
beneficencia.
Al colaborar estrechamente con sus socios comerciales, las empresas pueden
reducir la complejidad y los costos y aumentar la calidad. Los proveedores no siempre
se seleccionan mediante un procedimiento de concurso. Las relaciones con los socios
de alianzas y empresas de riesgo compartido, así como con los franquiciados, son
igualmente importantes. A largo plazo, las relaciones establecidas pueden traducirse en
precios, cláusulas y expectativas equitativas y suministros fiables y de calidad.
Se puede inferir de esto último, que las empresas deben ser conscientes de que
sus resultados sociales pueden verse afectados por las prácticas de sus socios y
proveedores a lo largo de toda la cadena de producción.
2.2.7.- Definición de Términos Básicos
Objeto de costo: se define con este termino a cualquier rubro, bien sean productos o
clientes, a partir del cual los costos van a ser medidos o asignados tomando en cuenta
la actividad como unidad de trabajo básica que se realiza dentro de la organización de
costos a otros objetos de costos y como elemento esencial del sistema de contabilidad
administrativa basada en actividades.(Hansen y Mowen, 2007).
91 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Indicador: Es una relación entre dos o más variables o datos significativos, que tienen
un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de
importancia vital para la conducción de la empresa. (Pacheco y col, 2002)
Costos: Es el sacrificio o concesión de recursos con un propósito específico, que a
menudo se mide en unidades monetarias que deben pagarse por los bienes o servicios.
(Hongren y col, 1994)
Gestión: Se refiere al conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos
previamente establecidos. (Beltrán, 2003)
Gestión de Costos: Rodríguez y col. (2007:458), menciona que ―la Gestión de Costo, es
de mayor profundidad que la determinación del costo como tal, pues, consiste en tomar
las mejores decisiones para alcanzar los objetivos trazados sobre los procesos y
actividades organizacionales, en cuanto a las estrategias y al cumplimiento de los
costos, particularmente los de producción‖
La gestión estratégica de costos se analiza en un contexto amplio, donde los elementos
considerados estratégicos se vuelven más consientes, explícitos y formales, que implica
una perfecta comprensión de la estructura de costos de la organización. (Govindarajan
y Sank, 1995)
Empresa de Producción Social (EPS): Son aquellas unidades de producción de bienes,
obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, constituidas bajo la figura jurídica
que corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario
entre sus asociados. (Presidencia de la República, Decreto N° 3.895).
Promotora de Empresa de Producción Social (EPEPS): Son Empresas Promotoras de
EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y
servicios, relacionadas al sector petrolero, alineadas a las políticas del Estado, que
participan voluntariamente en el programa EPS, apalancando e incentivando la
constitución, desarrollo y participación de las EPS en las actividades económicas del
país, asociadas a su proceso productivo. (PDVSA Programa EPS, 2006)
92 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Factor de Costos Asociados al Salario (F.C.A.S.): Factor, porcentaje o tasa cuyo valor
representa los costos asociados al salario. (Werner, 2008).
Administración y gastos generales: Son los gastos en que incurre una empresa para su
funcionamiento normal; compuesto por los gastos necesarios para el funcionamiento de
la Oficina Central por conceptos de: alquiler de local, luz, teléfono, papelería,
mobiliarios, personal que labora allí, etc., y los gastos propios de una obra en particular.
En la industria de la construcción se determina mediante un Factor o valor porcentual
de administración y gastos generales. (Werner, 2008).
Unidades Productivas Comunitarias (UPC): Son un tipo particular de Empresas de
Producción Social dedicadas a la producción de bienes y servicios, en las cuales su
producto satisface necesidades humanas fundamentales de los integrantes de las
comunidades, de forma solidaria, transparente y corresponsable, en las que se practica
una coordinación voluntaria de las actividades distributivas, se ejerce una toma de
decisiones de forma sustantivamente democrática y se desarrolla a plenitud las
energías y actitudes creadoras del pueblo. (PDVSA, 2008)
Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP): Es un brazo de acción del
Ministerio del Poder Popular para la Economía Comunal, al que por ley le corresponde
la legalización, registro, supervisión y promoción de las cooperativas en Venezuela.
SUNACOOP es la entidad del Estado que tiene como objetivo impulsar, apoyar y
fomentar la economía cooperativa en el país. Para ello, desarrolla una serie de
programas de fortalecimiento a las cooperativas existentes mediante la generación de
espacios de encuentro, intercambios y posicionamiento del movimiento cooperativo. A
su vez, su deber es el de servir como soporte a las personas o grupos de personas que
tienen una idea a desarrollar y requieren de una asesoría más especializada bien sea a
nivel económico, jurídico u operativo. (http://www.sunacoop.gob.ve)
Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos
Técnicos SENCAMER: Es una institución pública, adscrita al Ministerio Del Poder
popular para el Comercio; encargada de proponer, organizar y ejecutar las Políticas del
93 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
gobierno nacional de conformidad a la Ley del Sistema Venezolano Para la Calidad y la
Ley de Metrología; realizar acciones para colocar al organismo al servicio de la
economía social, el rescate del poder regulatorio del estado y el apoyo al intercambio
con justicia entre los pueblos en el marco del Alba, en la búsqueda de la nueva
institucionalidad revolucionaria. (http://www.sencamer.gob.ve)
2.3.- Sistema de Variables
La variable de estudio es la Gestión de Costos.
2.3.1.- Definición Conceptual
Sobre la base de los fundamentos teóricos prácticos conceptuales presentados,
los cuales permitieron sustentar la variable de estudio: Gestión de Costos, se define
conceptualmente como se muestra a continuación:
Para Hansen y Mowen (2007:4), la gestión o administración de costos ―no solo se
ocupa de cuánto cuesta algo, sino también de los factores que generan costos, como el
tiempo, la calidad y la productividad de los procesos‖, de tal manera que una buena
gestión de costo determina los costos a corto y largo plazo de las actividades y de los
procesos así como de los costos de los productos, los servicios, los clientes, los
proveedores y otros de interés para una toma de decisión.
Rodríguez y col. (2007:458), mencionan que ―la Gestión de Costo, es de mayor
profundidad que la determinación del costo como tal, pues, consiste en tomar las
mejores decisiones para alcanzar los objetivos trazados sobre los procesos y
actividades organizacionales, en cuanto a las estrategias y al cumplimiento de los
costos, particularmente los de producción‖
94 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
2.3.2.- Definición Operacional
Desde el punto de vista operacional la variable se define como una herramienta
que emplean las organizaciones para administrar los recursos que disponen, en función
de un contexto estratégico visualizado, planificado y articulado por la gerencia y
ejecutados por todos, con el propósito de lograr los objetivos previamente definidos.
En este sentido la gestión de costos para efecto de la presente investigación se
refiere a la forma cómo las empresas adscritas al programa EPS, implantado por
PDVSA; planifican y controlan sus costos utilizando los diferentes sistemas y métodos
de costeo, controlan la estructura de costos total y aplican estrategias de costos que les
permiten tomar decisiones acertadas para optimizar sus operaciones.
95
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO
2.3.3.- Operacionalización de la Variable.
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la
industria Petrolera.
Cuadro 2. Operacionalización de la Variable
Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem
Gestión d
e C
osto
s
1.- Caracterizar las políticas internas del
programa de producción social
implementado por PDVSA para las
empresas que le prestan servicio.
Políticas internas del
Programa EPS
Objetivos del
programa EPS
Identificación de los objetivos 1-3
Alineación con los objetivos 4
Apalancamiento de pequeñas
empresas 5
Clasificación de
las empresas
adscritas al
programa EPS
Empresa de Producción
Social (EPS) 6,7
Promotora de Empresa de
producción social (EPEPS) 8,9
Contratación de
obras y servicios Proceso de inscripción 10,11
Impacto Social de
las políticas
internas
Interno 12-14
Externo 15-17
Fuente: elaboración propia
96 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la
industria Petrolera.
Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem
Gestión d
e C
osto
s
2.- Examinar la estructura de costos total
en las empresas adscritas al programa
de PDVSA.
Estructura de Costos
Materiales
Directos 18-20
Indirectos 21
Mano de obra Directa 22-26
Equipos directos
Propios 27,28
Alquilados 29,30
Cantidad 31,32
Rendimiento 33-35
Costos indirectos
Costos asociados al salario 36-39
Administración y gastos
generales 40-44
Fuente: elaboración propia
97 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la
industria Petrolera.
Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem
Gestión d
e C
osto
s
3.- Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.
Sistemas de Costeo
Características de
producción
Costeo por orden de
producción. 45,46
Método de costeo
Costeo absorbente 47,48
Costeo directo 49,50
Determinación de
costos
Costos predeterminados 51
Costos Históricos 52
4.- Analizar las estrategias de costos de
las empresas objeto de estudio.
Estrategias para
Gerenciar Costos
Fijación de
precios
Con base en los costos 53,54
Con base en la competencia 55
Estrategia de
cooperación Alianzas 56,57
Redes de
proveedores Integrativas 58
5.- Establecer lineamientos que faciliten
la gestión de costos para el cumplimiento
del programa de PDVSA. No operacionlizable
Fuente: elaboración propia
99
CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
El estudio tiene como propósito analizar la gestión de costos de las empresas
adscritas al programa de producción social de la industria petrolera, específicamente en
PDVSA región occidente.
En este capítulo se describe el tipo y diseño de investigación, población,
muestra las técnicas más convenientes para cumplir con los objetivos y dar una
respuesta concreta al problema de investigación.
3.1.- Tipo de Investigación
Sobre el fundamento de los objetivos planteados y el nivel de profundidad con
el que se observó la variable objeto de estudio, esta investigación estará enmarcada en
el tipo de estudio descriptivo, analítico y documental.
El carácter descriptivo se sustenta en la combinación de las características
estructuradas y comportamiento en el tiempo de la variable analizada. En este sentido,
Dankhe, 1986 (citado por Hernández y Col., 2003) se requiere considerable
conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas específicas que
busca responder. Esta explicación se basa en el planteamiento de Hernández y Col.
(2003) quienes señalan que el estudio descriptivo tiene como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variable, al respecto los autores
reconocen que la investigación descriptiva enfocada en la caracterización de la variable
definiendo sus prioridades y elementos fundamentales.
Por su parte Any y Col (1990) señalan que las investigaciones de esta índole
tratan de obtener información acerca del estado actual de los fenómenos, su objeto
consiste en describir lo que existe con respecto a las variaciones o las condiciones de
una situación.
100 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
El carácter analítico, tal cual lo señala Hurtado (2010: 443), tiene como objetivo
―analizar un evento y comprenderlo en términos de sus aspectos menos evidentes. La
investigación analítica incluye tanto análisis como la síntesis. Analizar, desde las
definiciones que se han manejado convencionalmente, significa desintegrar o
descomponer una totalidad de sus partes, para estudiar en forma intensiva cada uno de
los elementos y las relaciones de éstos entre sí y con la totalidad‖. Se intuye con esto
que la investigación analítica implica detectar las características fundamentales que
contribuyen a que el evento en estudio sea lo que es.
Por otra parte, aunado a los caracteres anteriormente expuestos, esta
investigación es de carácter documental dado que se realizará sobre la base de
documentos y revisiones bibliográficas. Según Nilda Chávez (2007) ―estas
investigaciones se efectúan en función de documentos escritos, numéricos, o
estadísticos, cartográficos, imagen y sonidos, memorias, anuarios, archivos oficiales,
privados, y prensa, entre otros‖.
3.2.- Diseño de Investigación
En el marco de la investigación planteada, el diseño se define como no
experimental, transversal y de campo.
Es no experimental por cuanto, no existe manipulación deliberada de las
variables, ya que el investigador no tiene control directo sobre ella, observándose un
fenómeno tal y como se da en su contexto natural para luego analizarlo. Al respecto,
Kerlinger (1979), citado por Hernández y Col (2003) señala que en la investigación no
experimental o expost-facto es cualquier investigación en la que resulta imposible
manipular variables. En tal sentido, se observa el fenómeno tal y como se da en el
contexto natural, para analizarlos posteriormente.
En lo que respecta al diseño de investigación transversal o denominada
también transeccional, Hernández y col (2003), menciona que este tipo de investigación
se define cuando se recoleta datos en un solo momento, en un tiempo único. Su fin es
101 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado, en tanto
que se examina varios grupos de personas en un solo tiempo. En término general, el
diseño transversal tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
presentan las variables.
Esta investigación se orienta también hacia un estudio de campo, ya que, según
lo explica Hurtado (2010), la recolección de los datos primarios se obtienen
directamente de fuentes directas, de la realidad donde ocurren los hechos. En este
mismo sentido, Bavaresco (1999) afirma que los estudios de campo se realizan en el
propio sitio donde se encuentra el objeto de observación, lo cual permite un amplio,
conocimiento del problema por parte del investigador, facilitando el manejo de los datos
con mayor seguridad.
3.3.- Universo Poblacional
En toda investigación es vital determinar el universo o espacio donde se llevó a
cabo, y las áreas o individuos que se utilizaron para el estudio, ya que constituyen las
unidades de análisis de información. En este sentido, Hernández y Col (2003) definen la
población como el conjunto de todas las cosas que coinciden con una serie de
especificaciones.
En este mismo orden de ideas, la población representa el grupo de posibles
participantes al cual se desea generalizar los resultados, es decir, la población
representa el total de los elementos o fenómenos que conforman el ámbito de la
investigación y sobre el cual se realizará el estudio con el propósito de identificar los
hechos o fenómenos que lo caracterizan.
En este estudio, la población es finita accesible. A este respecto, Arias (2006),
señala que una población es finita cuando se conoce la cantidad de unidades que la
integran, asimismo, apunta el autor, que desde el punto de vista estadístico una
población finita es la constituida por un número inferior a cien mil unidades.
Para el caso de este estudio, se utilizó la población de 22 empresas del sector
102 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
construcción, dependiente de la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no
Industriales de la costa oeste, adscritas a la gerencia de servicios logísticos de PDVSA
occidente.
Para no develar las estrategias de costos expresadas en el cuestionario usado
para recolectar los datos y no comprometer legalmente a las 22 empresas encuestadas,
los nombres de las mismas serán confidenciales.
3.4.- Muestra de Estudio
La muestra según Hernández y col. (2003), es cualquier parte o grupo de una
población que posee sus mismas características. Asimismo, tal y como lo señalan los
autores, cuando se quiere realizar un censo se debe incluir en el estudio a todos los
sujetos del universo o la población. Tal fue el caso de esta investigación, ya que la
población es finita y accesible (22 empresas), no se realizó muestreo. Por lo tanto, la
muestra de la presente investigación es censal, ya que abarcó el total de la población.
3.5.- Técnicas de Recolección de Datos
Según Hernández y col. (2003), recolectar información implica tres actividades
estrechamente vinculadas entre sí: a) seleccionar un instrumento o método de
recolección de datos que sea válido y confiable, b) aplicar el instrumento de medición y
c) preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente.
En tal sentido, el marco metodológico para la recogida de datos está
apoyado en la técnica de la encuesta, para la cual según Arias (2006) la define como la
modalidad que se realiza de forma escrita mediante un formato en papel contentivo de
una serie de preguntas, el cual debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del
encuestador. De igual manera, añade el autor, para la validez del cuestionario las
preguntas o ítems deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la
investigación. Es decir, las interrogantes consultarán sólo aquello que se pretende
conocer o medir.
103 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
Por lo tanto, para la medición de la variable Gestión de Costo de las
empresas adscritas al programa EPS, se utilizó como instrumento el cuestionario, tipo
escala Likert, el cual según Hernández y col. (2003), se configura por frases o
afirmaciones ante las cuales el encuestado emite su opinión en grados de intensidad.
De tal manera que las preguntas fueron formuladas tomando en cuenta las
conceptualizaciones de las variables, sus dimensiones e indicadores y así, recabar la
información requerida en función de los objetivos planteados.
En este mismo orden de ideas, según los autores señalados, al construir una
escala Likert, se debe asegurar de que las afirmaciones y alternativas de respuesta
serán comprendidas por los sujetos a los que se les aplicará. En conformidad con esto,
las respuestas al cuestionario tipo Likert se distribuirán en cinco opciones: muy de
acuerdo (MDA); parcialmente de acuerdo (PDA); neutral (N); parcialmente en
desacuerdo (PD); muy en desacuerdo (MD), cuya ponderación se presenta en el
siguiente cuadro:
Cuadro 3. Ponderación de las Opciones de Respuestas
Rango Categorías
1 Muy bajo
2 Bajo
3 Intermedio
4 Alto
5 Muy Alto
Fuente: elaboración propia (2010)
3.6.- Diseño del Instrumento de Recolección de Datos
En el desarrollo del estudio se procedió a la elaboración de un instrumento de
recolección de datos. Para el diseño de esta herramienta, los objetivos de las
investigaciones constituyeron la base para su elaboración ya que estos representan los
parámetros sobre los cuales operó el estudio. Con la finalidad de lograr ese propósito
se realizó la operacionalización de la variable (ver Capítulo II), donde se refleja
104 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
coherentemente el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación, así
como sus indicadores.
Al respecto, para el diseño del instrumento en cada indicador se formularon una
serie de preguntas o ítems permitiendo la medición de los mismos, garantizando que el
conjunto de ítems propuestos fueran reflejados en los objetivos de la investigación, así
como en la variable de estudio.
3.7.- Procedimiento de la Investigación
Según Méndez (1998) un procedimiento se define como la serie de actividades
ordenadas en las cuales se plantea la forma de obtener información relacionada con un
problema en estudio y mediante el cumplimiento de estás, se alcanza un objetivo
previamente definido.
En este sentido, los procedimientos aplicados con la intención de darle
cumplimiento a los objetivos de este estudio, fueron los siguientes:
En el capítulo I, conformado por el planteamiento del problema, la identificación
de los objetivos, la justificación de la investigación y la delimitación del problema se
construyó mediante la definición y caracterización del tema de investigación.
Se elaboró el capítulo II donde se exhibe el marco teórico, en el cual se hace
referencia a los antecedentes que están indirectamente relacionados con el objetivo de
estudio, así como las bases teóricas que documentan la investigación. En este capítulo
el procedimiento aplicado para desarrollar el tema de investigación fue la lecturas
realizadas a fuentes bibliográficas, folletos, trabajo de grado, revistas, entre otras
resultado de la visitas a la biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad del Zulia, la biblioteca de la División de Estudios para Graduados de
Economía de la Universidad del Zulia.
Se elaboró el tercer capítulo integrado por la definición metodológica, tipo y
105 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
diseño de la investigación, población, muestra, técnicas de recolección y procesamiento
de la información, para ello, se aplicó como procedimiento el mismo que el segundo
capítulo con la diferencia que las lecturas se realizaron únicamente a fuentes
bibliográficas.
Se elaboró un cuestionario que serviría como instrumento del estudio y se les
solicitó el juicio a cinco expertos para su consideración en cuanto al contenido, criterio y
constructo.
Aplicación del instrumento a la muestra correspondiente.
Empleo del tratamiento estadístico para convertir los datos recolectados en
información significativa dirigida al cumplimiento de los objetivos.
Análisis e interpretación de los resultados de la investigación para proceder a
realizar las conclusiones y recomendaciones derivadas del trabajo.
3.8.- Validez y Confiabilidad del Instrumento
Para poder emplear el cuestionario aplicado en forma directa, diseñado en esta
investigación, fue necesario asegurar que se evaluaran las variables de interés, de allí
la importancia de establecer la validez del contenido, refiere al grado en el cual el
instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide (Hernández y
col., 2003).
Al respecto, Chávez (2007), señala que la validez es la eficiencia con que un
instrumento mide lo que se pretende y la confiabilidad es el grado con que se obtienen
resultados similares en distintas aplicaciones. Para efecto de esta investigación
constará una validez de contenido la cual consiste en la correspondencia del
instrumento con su contexto teórico.
La validez del instrumento (ver anexo 2) se obtuvo a través del juicio de un
grupo de cinco (05) expertos, quienes evaluaron y determinaron si cada ítem tienen
106 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO
pertinencia con los objetivos de la investigación. A tal efecto, se logró una evaluación
positiva del instrumento, ya que el grupo de expertos consideró que el mismo reflejaba
de manera eficiente, los objetivos a cumplir en la investigación, además de tener una
estrecha relación con la variable de estudio.
Para determinar la confiabilidad del instrumento a ser aplicado, se realizó una
prueba piloto a cinco empresas del mismo sector, pero pertenecientes a una unidad de
negocio distinta (superintendencia de Proyectos Menores), diferente a las empresas
que conforman la población (superintendencia de mantenimiento de instalaciones no
Industriales de la costa oeste), pero con características similares. Con esta prueba se
pudo determinar que la longitud del instrumento es la adecuada, necesitando
aproximadamente cuarenta minutos para su aplicación y constatar además que las
preguntas efectuadas se corresponden con las características del sector, con el
propósito de recolectar la información necesaria para medir de forma suficiente la
variable objeto de estudio.
Luego de realizada la prueba piloto, la información obtenida fue analizada en un
paquete estadístico, el SPSS (Statistical Package Social Science) en sus siglas en
ingles. Los datos fueron procesados utilizando el coeficiente Alfa Cronbach para
determinar el porcentaje de la confiabilidad.
El valor arrojado como coeficiente Alfa Cronbach fue de 0,9213 lo que es igual a
un 92,13% de confiabilidad. (Ver anexo 3).
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
108
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo, se dan a conocer los resultados obtenidos producto de la
investigación realizada. La presentación de los resultados se realizó según el orden
establecido para la formulación de los objetivos específicos que orientaron el estudio,
expresándose en tablas por dimensiones e indicadores a través de valores porcentuales
para la medición de la variable: Gestión de Costos en las empresas adscritas al
programa de Empresas de Producción Social de la industria Petrolera, la cual,
constituye el objeto de estudio.
A continuación, se presenta el análisis e interpretación de los resultados,
producto de la recolección de información y procesamiento de la misma, obtenida a
través de la aplicación del cuestionario a las empresas del sector construcción, que
hayan tenido relación laboral con la superintendencia de mantenimiento de
instalaciones no Industriales de la Costa Oeste, adscritas a la Gerencia de Servicios
Logísticos de PDVSA Occidente, las cuales, conforman la población objeto de estudio.
4.1.- Análisis de los resultados
El análisis de los resultados para la Variable Gestión de Costos, se basó en los
datos estadísticos obtenidos para cada ítem, indicador, sub-dimensión y dimensión. Tal
cual se muestra en el cuadro Nº 4, se utilizó un baremo estadístico que permitió fijar
criterios en cuanto al comportamiento de la variable.
Cuadro 4. Baremo estadístico para la interpretación de los resultados
INTERVARLO CATEGORÍA
X ≥ 4 A favor de la Gestión de Costos
1 ≤ X < 4 No forma parte de la Gestión de Costos
Fuente: elaboración propia (2011)
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
109
4.1.1.- Políticas Internas del programa EPS
4.1.1.1.- Objetivos del programa EPS
Indicador: Identificación de los objetivos
De la tabla 1 se observa que el 86,4% de las empresas están parcialmente y
muy en desacuerdo en que la empresa identifica los objetivos del programa EPS
implementado por PDVSA; por lo que, estos de acuerdo a las politicas internas del
programa EPS, tienden a no identificarse con los objetivos establecidos en PDVSA.
De las 22 empresas encuestadas, un 90,9% está parcialmente y muy de
acuerdo en aceptar el programa EPS para no perder el mercado comercial de la
industria petrolera, como se observa en la tabla 2, y se representa en el gráfico 2. En
este ítem se observó una media de 4,5; lo que indica que las empresas aceptaron
participar en el programa EPS para no perder el mercado comercial de PDVSA, se
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
110
infiriere con esto que ellas no se identifican con los objetivos de las políticas Internas del
citado programa social de la industria petrolera.
Tabla 3
Ítem 3
MD PD N PDA MDA
1 2 3 4 5
Frecuencia 20 2 0 0 0 22
Porcentaje 90,9 9,1 0 0 0 100
Fuente: Elaboración propia (2011)
Las cooperativas son empresas promotoras de
PDVSA.
Descripción TOTAL MEDIA
1,0909
Clasificación de las cooperativas en el
programa EPS
(MDA) Muy de acuerdo; (PDA) Parcialmente de acuerdo; (N) Neutral; (PD) Parcialmente en desacuerdo; (MD) Muy en desacuerdo.
MD PD N PDA MDA
La tabla 3 muestra que un 100% de los encuestados están parcialmente y muy
en desacuerdo que las cooperativas son empresas promotoras de PDVSA, y dado a
que es falso que las cooperativas son empresas promotoras, es evidente que las
empresas que prestan sus servicios a la industria petrolera no se identifican con las
políticas Internas del programa EPS de la industria petrolera, PDVSA.
Tomando en cuenta los resultados el los ítem 1,2 y 3 se puede evidenciar que
las empresas de construcción no conocen bien los objetivos planteados como políticas
internas del programa EPS implementado por PDVSA para prestar un servicio social.
Indicador: Alineación con los objetivos.
En la tabla 4 el 54,6% de las empresas encuestadas están parcialmente y muy
de acuerdo que los objetivos de la empresa están alineados con el del programa EPS
implementado por PDVSA; la tendencia nos muestra, de acuerdo a la media
correspondiente a este ítem de 3,1 que el sector no se identifican con los objetivos de
las políticas Internas del programa EPS de la industria petrolera.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
111
Indicador: Apalancamiento de Pequeñas Empresas.
En los encuestados un 100% está parcialmente y muy en desacuerdo que con
el programa EPS implantado por PDVSA, se ha apalancado el desarrollo de la
empresa; esto indica que las empresas consideran que el apalancamiento empresarial
descrito en las políticas internas del programa EPS de la industria petrolera, no se
cumple.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
112
4.1.1.2.- Clasificación de las empresas adscritas al programa EPS
Indicador: Empresa de Producción Social (EPS)
Según la tabla 6; el 45,5% está muy desacuerdo y el 54,5% está muy de
acuerdo con la afirmación encuestada sobre la clasificación en el programa de
producción social de la empresa. Esto al compararlo con los datos de la frecuencia de
los dos grupos encuestados; 10 empresas promotoras (legalmente y jurídicamente
constituidas como de Compañías Anónimas) y 12 cooperativas, nos da a concluir que el
100% de los encuestados, conoce la clasificación enmarcada dentro de las políticas
internas del programa EPS.
Según la tabla 7 un 100% de los encuestados están muy y parcialmente en
desacuerdo que la empresa destina sus ganancias en un reparto igualitario entre sus
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
113
asociados.
La Guía General Corporativa para la implantación del Programa de Empresas
de Producción Social de PDVSA, establece que las empresas que se registran como
EPS debe tener la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario entre
sus asociados. Sin embargo, a pesar de que en el grupo encuestado existen un total de
12 cooperativas, que deberían aplicar esta normativa, tal cual lo evidencia la tabla 7;
estas no cumplen con la política de su clasificación en cuanto al reparto igualitario entre
sus asociados.
Indicador: Promotora de Empresa de Producción Social (EPEPS)
En concordancia con el ítem 6; la tabla 8 nos muestra que 54,5% está muy en
desacuerdo y el 45,5% está muy de acuerdo con la afirmación encuestada sobre la
clasificación en el programa de producción social de la empresa. Esto al compararlo con
los datos de la frecuencia de los dos grupos encuestados; 10 empresas promotoras
(legalmente y jurídicamente constituidas como de Compañías Anónimas) y 12
cooperativas, da a concluir que el 100% de los encuestados, conoce la clasificación
enmarcada dentro de las políticas internas del programa EPS.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
114
Un 86,3% (31,8% + 54,5%) de los encuestados están muy y parcialmente en
desacuerdo que la empresa participan en el programa de PDVSA apalancando el
desarrollo de otras cooperativas.
La Guía General Corporativa para la implantación del Programa de Empresas
de Producción Social de PDVSA, establece que las empresas que se registran como
EPS debe promocionar, desarrollar y dar acompañamiento a otras empresas de
Producción Social. Sin embargo, tal cual lo evidencia la tabla 9; el 86,3% del grupo
entrevistado no cumplen con la política de su clasificación en cuanto a apalancar el
desarrollo de otras empresas.
4.1.1.3.- Contratación de obras y servicios.
Indicador: Proceso de inscripción.
Se observa en la tabla 10 que el 100% de las empresas están muy y
parcialmente en desacuerdo en que el registro de empresas de producción social
(REPS) entregó la constancia de inscripción en un tiempo menor que 15 días. La
constancia de inscripción en el REPS que administra PDVSA, es un requisito obligatorio
que debe presentar toda empresa que desee contratar algún tipo de servicio u obra con
esta industria.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
115
El proceso de inscripción en el REPS, no esta alineado con las políticas
internas del programa EPS, ya que no suministra oportunamente la constancia de
inscripción.
En la tabla 11 se observa que el 100% de las empresas están muy y
parcialmente en desacuerdo en que los requisitos exigidos para formalizar la inscripción
en el registro de EPS se obtiene de forma sencilla. Esto indica que el proceso de
inscripción en el REPS, para la contratación de una obra o servicio, no esta alineado
con las políticas internas del programa EPS.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
116
4.1.1.4.- Impacto Social de las políticas internas.
Indicador: Interno
En la tabla 12 se observa un 95,4% equivalente a 21 encuestados, que están
muy y parcialmente en desacuerdo que la empresa invierte en el mejoramiento de las
condiciones de seguridad e higiene de sus empleados; lo que indica que las empresas
no están alineadas a las políticas internas del programa EPS, puesto incumplen con la
responsabilidad social en lo interno, sus empleados.
De la tabla 13 se observa que el 86,3% de las empresas están muy en
desacuerdo y parcialmente en desacuerdo que las empresas favorecen el desarrollo
profesional y personal de sus trabajadores, por los que estas no tienden a utilizar lo
señalado en las políticas internas del programa EPS para proyectar su impacto social.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
117
De las empresas encuestadas un 90,9% de ellas coinciden en estar
parcialmente en desacuerdo y muy en desacuerdo que las políticas de remuneraciones
y beneficio, valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores, tal como
se representa en la tabla 14 y se representa en el gráfico 14. En este ítem se obtuvo
una media de 4,1; lo que indica que las empresas del sector internamente no generan
impacto social.
Indicador: Externo
En la tabla 15 se observa que el 50% están parcialmente y muy de acuerdo en
que los desperdicios de las obras sean depositados en el relleno sanitario municipal
para minimizar el impacto sobre el medio ambiente, por otra parte, además del grupo
representado por el 18,2% que se mostró neutral, se aprecia también que el 31,8%
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
118
estuvo parcialmente y muy en desacuerdo con esta afirmación. Dado además, que la
media de este ítem es de 3,2; se puede señalar que las empresas tienden a minimizar
el impacto social externo que producen los desperdicios por ellos generados.
En la tabla 16 se observa que un 100% de los encuestados están parcialmente
y muy de acuerdo que la empresa contribuye al desarrollo económico y social de las
comunidades en que s e inserta proporcionando puestos de trabajo. En esta ítem se
obtuvo una media de 4,7 lo que indico que las políticas internas del programa EPS de
PDVSA, se inserto en las comunidades proporcionando puestos de trabajo.
Según la tabla 17 un 100% de las empresas encuestadas están parcialmente y
muy de acuerdo que no es política de la empresa dar patrocinio a las actividades
deportivas o culturales de las comunidades cercanas al sitio de trabajo. La tendencia
nos muestra de acuerdo a la media correspondiente a este ítem de 4,6 que el impacto
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
119
social externo descrito como responsabilidad social en las políticas internas del
programa EPS de PDVSA no son aplicadas por las empresas objeto de estudio.
4.1.2.- Estructura de Costos
4.1.2.1.- Materiales
Indicador: Directos
La tabla 18 representada en el gráfico 18 muestra que el 50% esta parcialmente
de acuerdo y un 36,4 muy de acuerdo que los precios asignados a los materiales
directos son superiores a los sugeridos por el proveedor, la media resultante de 4,0
para este ítem, indica que en la estructura de costos los materiales directos utilizados
por las empresas exceden los precios sugeridos por los proveedores.
Se observó en la tabla 19 que el 90,9% de las empresas estudiadas están
parcialmente y muy de acuerdo en que las cantidades de los materiales considerada en
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
120
el cálculo de los costos directos es mayor a la volumetría requerida. La media para este
ítem es de 4,2 y corrobora esta afirmación, por lo que se infiere que en efecto en la
estructura de costos los materiales directos utilizados por las empresas son superior a
la volumetría real o necesaria.
En este ítem la tabla 20 muestra que el 100% están parcial y muy de acuerdo
que en el cálculo de los costos directos de los materiales se considera el desperdicio de
los mismos.
Indicador: Indirectos
En la tabla 21 se muestra que el 59,1% está muy de acuerdo con el ítem y el
40.9% está parcialmente de acuerdo. La media que se obtuvo de 4,5 nos indicó que las
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
121
empresas asignan la cantidad de los materiales indirectos utilizando criterios propios.
4.1.2.1.- Mano de Obra
Indicador: Directa
Según la tabla 22 un 68,2% está parcialmente y muy de acuerdo con el ítem,
por otra parte el 31,8% señala estar parcialmente y muy en desacuerdo con esto. La
media que se obtuvo para este ítem es de 3,6 y nos muestra que la empresa determina
el rendimiento de la mano de obra directa de acuerdo a experiencias históricas.
De los encuestados un 81,8% está muy de acuerdo y 18,2% parcialmente de
acuerdo que la empresa asume rendimiento en función del costo total deseado,
sumando estos dos resultados se observa que el 100% de las empresas tienen misma
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
122
tendencia en su opinión.
En la tabla 24 y el gráfico 24 se observa que 13 sujetos encuestados, los cuales
representan el 59,1% de la población, están muy en desacuerdo con el ítem planteado y
27,3% está parcialmente en desacuerdo. La media resultante de 1,7 nos muestra que
en el cálculo de los costos directos de la estructura de costos se asume rendimientos
máximos de la mano de obra directa.
En la tabla 25 y gráfico 25 un 90,9% de las empresas estudiadas están muy en
desacuerdo y parcialmente en desacuerdo en que el cálculo de los costos directos no
se sobre estiman las cantidades de la mano de obra. La media de 1,5 nos muestra que
en cálculo de costos directos si se sobre estima las cantidades de mano de obra directa
en la estructura de costos.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
123
La media resultante de 4,3 mostrada en la tabla 26 indica que las empresas
objeto de estudio incluyen tácitamente, en las cantidades de mano de obra directa, las
aportaciones económicas descritas en el programa de EPS. Esto va en concordancia
con el 90,9% de los encuestados que dicen estar parcialmente y muy de acuerdo con la
afirmación planteada en este ítem.
4.1.2.3.- Equipos Directos
Indicador: Propios
Se observa en la tabla 27 que el 95,5% de la población encuestada están muy
de acuerdo que la empresa no realiza cálculos de costo de operación y posesión de sus
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
124
maquinarias para asumir el valor de depreciación de las mismas.
En la tabla 28 se observa que el 86,4% está parcialmente y muy de acuerdo
que la empresa modifica el factor de depreciación en función del costo total deseado. La
media obtenida para este ítem de 3,9 muestra que los equipos directos propios de la
estructura de costos, son afectados por el factor de depreciación a juicio y conveniencia
de la empresa.
Indicador: Alquilados
Para el ítem 29 un 100% asumió estar parcialmente y muy de acuerdo con que
en el análisis de la estructura de costos en el cálculo de los costos directos de los
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
125
equipos, la empresa asume la modalidad de alquiler aunque los equipos sean propios.
Se observa en la tabla 30 que el 95,5% de las empresas encuestadas muestran
estar muy de acuerdo con el ítem. La media de 4,9 expresada en esta tabla, muestra
que los precios por concepto de alquiler de maquinaria y equipos no obedecen a un
cálculo de costos de operación y posesión.
Indicador: Cantidad
De las empresas encuestadas en 81,9% está parcialmente y muy en
desacuerdo que el calculo de los costos directos no se sobrestimaron las cantidades de
las maquinarias u equipos. La media de 2,0 nos muestra que en cálculo de los costos
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
126
de los equipos directos si se sobre estiman las cantidades de las maquinarias.
En la tabla 32 y el gráfico 32, se muestra que un 85,4% están parcialmente y
muy de acuerdo en que las aportaciones económicas descritas en el programa EPS
fueron incluidas tácitamente en las cantidades de las maquinarias y equipos. Esto va en
concordancia con la media de 4,1 calculada para esos valores.
Indicador: Rendimiento
De la tabla 33 se observa que el 68,2% están parcialmente y muy de acuerdo
que las empresas determinan el rendimiento de los equipos directos de acuerdo a
experiencias históricas, sin embargo, el 21,8% consideró lo contrario, por lo que se
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
127
hace una comparación con la media de 3,4 y se puede concluir que en efecto, las
empresas dependiendo de los resultados de experiencias anteriores, tienden a
determinar el rendimiento de los equipos directos.
De las empresas encuestadas un 100% están parcialmente y muy de acuerdo,
como lo muestra la tabla 34 y el gráfico 34, en que las empresas modifican el
rendimiento de las maquinarias en función del costo total deseado.
En la tabla 35 se observa que un 86,4% está parcialmente y muy en
desacuerdo en que las empresas, en el análisis de la estructura de costos, para el
calculo de los costos directos asume rendimientos máximos de las maquinarias y
equipos. La media de 1,9 indica que las empresas tienden a usar en los análisis de
costos rendimientos máximos.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
128
4.1.2.4.- Costos Indirectos
Indicador: Costos Asociados al Salario
En la tabla 36 se observa que un 100% de las empresas estudiadas están
parcialmente y muy de acuerdo en que ellas asumen el factor de costos asociado al
salario (FCAS) en función del costo total deseado.
Según la tabla 37, de las empresas encuestadas el 72,8% coincide en estar
parcialmente y muy en desacuerdo en que las empresas calculan el FCAS usando
sólidos fundamentos teórico acordes con la realidad, a su ves el 27,2% mencionó estar
parcialmente y muy de acuerdo con este ítem. Al analizar la media de 2,3 se puede
confirmar que las empresas no se fundamentan en bases teóricas acordes a la realidad
para realizar el cálculo de FCAS.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
129
La tabla 38 muestra que el 100% de las empresas encuestadas están
parcialmente y muy en desacuerdo con que la demostración del cálculo del FCAS es un
requisito de mucha utilidad exigido por los organismos públicos para contratar obras. En
este sentido, se puede constatar que las empresas restan importancia al FCAS para
calcular los costos indirectos de la estructura de costos.
Como se observa en la tabla 39, de las empresas encuestadas el 76,4%
coincide en estar parcialmente y muy de acuerdo en que las aportaciones económicas
establecidas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en el FCAS, a su vez el
13,6% se mostró neutral en omitir respuesta a este ítem. Al analizar la media de 4,1 se
puede confirmar que las empresas maquillan los valores del cálculo de FCAS, diluyendo
en ellos parte del sacrificio económico exigido como aportación por el programa EPS.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
130
Indicador: Administración y Gastos Generales
En la tabla 40 se observa que un 77,3% está muy de acuerdo, y el 22,7%
parcialmente de acuerdo con el ítem. La media de 4,7 nos corrobora que las empresas
en sus estructuras de costo, asumen el factor de administración y gastos generales en
función al costo total deseado.
Como se evidencia en la tabla 41, de las empresas encuestadas el 81,8%
coincide en estar parcialmente y muy en desacuerdo en que el factor de administración
y gastos generales fue calculado usando sólidos fundamentos teórico acordes con la
realidad, a su ves el 18,2% mencionó estar parcialmente y muy de acuerdo con este
ítem. Al analizar la media de 2,1 se puede confirmar que las empresas no se
fundamentan en bases teóricas acordes a la realidad para realizar el cálculo de este
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
131
factor.
En la tabla 42 se observa que de las empresas encuestadas el 86,4% coincide
en estar parcialmente y muy en desacuerdo en que las aportaciones económicas
descritas en el programa de EPS, no son incluyen tácitamente en el calculo del factor
de administración y gastos generales, a su ves el 13,6% consideró estar parcialmente y
muy de acuerdo en este ítem. Al analizar la media de 1,9 se puede confirmar que las
empresa maquillan los valores del calculo de este factor; diluyendo en ellos parte del
sacrificio económico exigido como aportación por el programa EPS.
En la tabla 43 se muestra que el 81,8% de las empresas encuestadas, coincide
en estar parcialmente y muy en desacuerdo en que las empresas prorratean los gastos
de la oficina central entre el numero de obras que se ejecutan en el mismo periodo, a su
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
132
ves el 18,2% se mostró neutral en omitir respuesta a este ítem. Al analizar la media de
2,1 se puede confirmar que en el cálculo de los costos indirectos no se realiza una
distribución de los gastos entre las distintas obras que se ejecutan paralelamente en el
mismo periodo.
La tabla 44 muestra que el 100% de las empresas encuestadas están
parcialmente y muy de acuerdo con que la demostración del cálculo del factor de
administración y gastos generales es un requisito sin sentido, exigido por los
organismos públicos para contratar obras. En este sentido, se puede constatar que las
empresas restan importancia a este factor para calcular los costos indirectos de la
estructura de costos.
4.1.3.- Sistemas de Costeo
4.1.3.1.- Característica de Producción
Indicador: Costos por Orden de Producción
De la tabla 45 se observa que el 100% de las empresas están parcialmente y
muy de acuerdo en que para la elaboración de un producto o la prestación de un
servicio en las mismas, es necesario emitir una orden de trabajo o de producción, por lo
que éstas de acuerdo a su característica de producción tienden a utilizar el costeo por
órdenes de trabajo como su sistema de costeo.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
133
En la tabla 46 se observa que el 100% de las empresas están muy de acuerdo
en que la orden de producción reúne los costos de los materiales directos, la mano de
obra directa y los costos indirectos de fabricación.
De acuerdo a García (2001), el sistema de costos por orden de producción
requiriere de una orden de producción que reúna los tres elementos de costos de
producción, a saber: costos de materiales directos, costos de mano de obra directa de
fabricación y costos indirectos de fabricación. Por lo que, estas empresas de acuerdo a
su característica de producción, tienden a utilizar el costeo por órdenes de trabajo como
su sistema de costeo.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
134
4.1.3.2.- Método De Costeo
Indicador: Costeo Absorbente
Según la tabla 47, el 100% de las empresas están muy de acuerdo en sumar
todos los costos fijos y variables para calcular el sacrificio económico del trabajo
realizado.
Cascarini (2003:126), define el costeo absorbente como un método en el cual
se considera ―que todos los costos incurridos en pos de un determinado objetivo
conforman el costo del objetivo alcanzado, cualquiera sea su tipo y comportamiento‖.
En otras palabras, quien decide llevar a cabo un objetivo y calcular el sacrificio
económico que ello le representa, debe sumar todos los costos incurridos para tal fin,
cualquiera fuera su tipo; por lo tanto, el método de costeo que utilizan estas empresas
en su sistema de costeo, es el costeo absorbente.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
135
La tabla 48, evidencia que un 100% de las empresas encuestadas están muy
de acuerdo en que en los registros contables de sus empresas no existen información
relacionada con costos fijos y costos variables, por lo que al igual que se explicó en el
ítem anterior, el método de costeo que utilizan estas empresas en su sistema de costeo,
es el costeo absorbente.
Indicador: Costeo Directo
En la tabla 49, se observa que el 100% de las empresas están muy en
desacuerdo en que la empresa clasifica los costos de producción y operación en costos
fijos y variables, por lo tanto, el método de costeo Directo no es el empleado en el
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
136
sistema de costeo de las de estas empresas.
En el método de costeo directo, las empresas debe clasificar los costos de
producción en fijos y variables, tal como lo señala García (2001), al indicar que en este
método, el costo de producción está integrado sólo por los costos cuya magnitud
cambia en razón directa de los aumentos o disminuciones registrados en el volumen de
producción; es decir, los costos variables de materia prima, mano de obra y cargos
indirectos.
La tabla 50, muestra que el 100% de las empresas encuestadas manifiestan
estar en muy desacuerdo en la toman decisiones gerenciales mediante el análisis del
comportamiento de los costos fijos y variables. En el ítem anterior se concluyó que
estas empresas no clasifican los costos bajo estas dos categorías; por lo tanto no es
posible tomar decisiones gerenciales. Se infiere nuevamente que el método de costeo
Directo no es el empleado en el sistema de costeo de las de estas empresas.
4.1.3.3.- Determinación de Costos
Indicador: Costos Predeterminados
La tabla 51, representada en el gráfico 51, muestra que el 100% de las
empresas está muy en desacuerdo en que en el calculo de los costos de producción,
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
137
ellas no toman en consideración las experiencia de periodos anteriores.
Según García (2001) y Del Río (2000), los costos predeterminados se
determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo.
Bajo esta definición, las empresas de este sector de estudio, al determinar sus costos
de producción tomando en cuenta las experiencias de periodos anteriores, están
utilizando el método de costeo predeterminado.
Indicador: Costos Históricos
Se observa en la tabla 52, que el 100% de las empresas está muy en
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
138
desacuerdo en que ellas determinan los costos después del periodo de costos. García
(2001) define los costos históricos como aquellos que se determinan con posterioridad a
la conclusión del período de costos. Para acumular los costos totales y determinar los
costos unitarios de producción, debe esperarse la conclusión de cada período de
costos; por lo tanto, dado a que las empresas objeto de estudio determinan los costos
después del periodo, se concluye que no están utilizando el método de costeo Histórico.
4.1.4.- Estrategias para Gerenciar Costos
4.1.4.1.- Fijación de Precios
Indicador: Con Base en los Costos
En la tabla 53, se observa que el 100% de las empresas están muy de acuerdo
en que la empresa fija los precios con base a los costos. Zeithaml y Bitner (2002),
menciona que en este método, una empresa calcula el precio sumando los costos
directos, más lo costos generales, más el margen de utilidad; en concordancia con esto
se concluye que las empresas de este sector gerencian los costos y fijan los precios
con base en los costos.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
139
En la tabla 54 se observa que el 68,2% de los empresas entrevistadas están
parcialmente y muy de acuerdo en que las aportaciones económicas descritas en el
programa de EPS son incluidas tácitamente en el margen de las utilidades, por otra
parte, además del grupo representado por el 13,6% que se mostró neutral, se aprecia
también que el 18,2% estuvo parcialmente y muy en desacuerdo con esta afirmación.
Dado además, que la media de este ítem es de 3,8 se puede señalar que las empresas
como estrategia de gerencia de costos, tienden a incluir en el cálculo de los precios, las
aportaciones económicas que les exige el programa EPS.
Indicador: Con base en la competencia
En la tabla 55 se observa que de las empresas encuestadas el 77,3% coincide
en estar parcialmente y muy de acuerdo en que ellas fijan los precios basándose en la
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
140
competencia, a su vez el 22,7% consideró estar parcialmente y muy en desacuerdo en
este ítem. Al analizar la media de 3,7 se puede confirmar que las empresa como
estrategia para gerenciar costos, tienden a fijar sus precios tomando como base la
competencia de otras empresas en el mismo sector o mercado.
4.1.4.2.- Estrategia de cooperación
Indicador: Alianzas
De la tabla 56 se observa que de las empresas encuestadas el 86,4% coincide
en estar muy en desacuerdo en que ellas forman parte de alguna alianza, a su vez el
13,6% representado por tres empresas de un grupo total de 22, consideró estar muy de
acuerdo en este ítem, lo que hace deducir que a pesar de haber obtenido una media de
1,2; existen tres empresas que forman parte de una alianza estratégica.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
141
En la tabla 57 se observa que de las empresas encuestadas, tres de ellas
representadas por el 13,6% coinciden en estar muy en desacuerdo en que la alianza a
la cual pertenecen ha impulsado el desarrollo de la empresa, a su ves el resto de la
población encuestada se mantuvo neutral en su repuesta considerando que no forman
parte de alguna alianza.
4.1.4.3.- Redes de Proveedores
Indicador: Integrativas
En la tabla 58 se observa que de las empresas encuestadas el 95,5% coincide
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
142
en estar parcialmente y muy en desacuerdo en el uso de estrategias de integración con
proveedores, a su ves el 4,5%, una sola de las empresas, consideró estar muy de
acuerdo con este ítem. Al analizar la media de 2,0 se puede confirmar una importante
tendencia de las empresas a no utilizar las estrategias de integración con sus
proveedores.
4.2.- Discusión de los resultados
Luego de haber realizado el cálculo de la media aritmética a cada uno de los 58
ítem que contienen los indicadores objeto de esta investigación; se muestra a
continuación las tablas en las cuales se indican las medias de estos indicadores y el
resultado de las medias de las sub-dimensiones y dimensiones respectivamente. Para
luego así, confrontar estos resultados con la teoría de los autores expuestos en el
capítulo II, e indicar luego la opinión del investigador.
Dimensión Media Sub-dimensión Media Indicador Media
Identificación de los objetivos 2,6
Alineación con los objetivos 3,2
Apalancamiento de pequeñas
empresas1,7
Empresa de Producción Social (EPS) 2,4
Promotora de Empresa de producción
social (EPEPS)2,4
Contratación de
obras y servicios1,3 Proceso de inscripción 1,3
Interno 3,3
Externo 4,2
Fuente: Elaboración propia (2011)
3,8
TABLA 59. Políticas internas del Programa EPS
Objetivos del
programa EPS
Clasificación de las
empresas adscritas
al programa EPS
2,5
2,4Políticas internas del
Programa EPS
Impacto Social de
las politicas internas
2,5
En la tabla 59 se observa que en la dimensión: políticas internas del programa
EPS implantado por PDVSA, para las empresas del sector construcción, contratadas
por la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa
oeste y adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, la media
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
143
aritmética es de 2,5. Este valor es inferior al valor de cuatro (4) estimado como
referencia en el baremo, el cual indica que las políticas internas del programa EPS no
forman parte de la gestión de costos llevada a cabo por las empresas del sector objeto
de estudio.
La sub-dimensión Objetivos del programa EPS, presenta una media de 2,5; la
cual, se encuentra muy por debajo al tomado como referencia. Indicándonos que los
objetivos de las políticas del programa no se están cumpliendo. Tal como se explicó en
las tablas 1 al 5; de 22 empresas encuestadas 20 de ellas afirmaron haber aceptado el
programa EPS para no perder el mercado comercial de la industria petrolera, este
desinterés se refleja hasta en la falta de identificación y reconocimiento de dicho
programa social.
De acuerdo con la guía general corporativa para la implantación del Programa
de Empresas de Producción Social de PDVSA, unos de los objetivos principales del
programa es la promoción, desarrollo y acompañamiento de las empresas; denominado
también: ―apalancamiento empresarial‖. Sin embargo, la totalidad de las empresas
encuestadas consideran que el programa EPS no ha apalancado su desarrollo
empresarial (ver tabla 5). Formulan estas conjeturas a la carencia del ―pronto pago‖ de
cada orden de trabajo ejecutada satisfactoriamente.
El decreto Nº 3.895, publicado en la Gaceta oficial de la República Bolivariana
de Venezuela, define Empresa de Producción Social como ―unidades de producción
comunitaria, constituida bajo la figura jurídica que corresponda, que tenga como
objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas
y esenciales de la comunidad y su entorno, incorporando hombres y mujeres de las
misiones, privilegiando los valores de solidaridad, cooperación, complementariedad,
reciprocidad, equidad y sustentabilidad, ante el valor de rentabilidad o de ganancia‖.
Tomando en consideración esta definición, la guía general corporativa para la
implantación del Programa de Empresas de Producción Social de PDVSA, clasifica en
dos grupos a las empresas adscritas a este programa: a.- empresas de Producción
Social (EPS) y b.- Empresas Promotoras de Empresas de Producción Social (EPEPS).
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
144
La diferencia entre una EPS y una EPEPS, radica en la forma como son
repartidas las ganancias económicas producto de sus funciones y en la forma legal y
jurídica como estén constituidas; las EPS propiamente dicha, tienen la particularidad de
destinar sus ganancias en un reparto igualitario entre sus asociados, encajando en este
grupo las constituidas bajo la figura jurídica de Cooperativas. Las EPEPS (empresas
promotoras de EPS), son todas aquellas entidades comerciales constituidas bajo la
figura jurídica de Compañías o Sociedades Anónimas mercantiles, en las cuales, sus
ganancias son repartidas como ellas lo crean conveniente.
La sub-dimensión Clasificación de las empresas adscritas al programa EPS,
presenta una media de 2,4; la cual también, se encuentra muy por debajo del tomado
como referencia. Las empresas objeto de análisis tienen sólidos conocimientos sobre su
clasificación (EPS o EPEPS), sin embargo la totalidad de las cooperativas encuestadas
manifestaron que están en desacuerdo con el reparto igualitario entre sus asociados,
estipulado en las políticas interna. Indicándonos que la clasificación expresadas en las
políticas del programa no son aceptadas.
Observando la sub-dimensión Contratación de obras y servicios, se aprecia una
media aritmética de 1,3; siendo ésta un valor muy por debajo del tomado como
referencia. Para ser acreedor de una contratación de una obra o servicio, la gerencia de
contratación de PDVSA exige entre sus requisitos la constancia de inscripción en el
registro de empresas de producción social. Y según las empresas encuestadas; ésta
constancia es entregada por PDVSA en lapsos de tiempos muy altos, y por otra parte,
para formalizar la inscripción es preciso contar con una serie de documentos que no
son fáciles de obtener y recopilar. Por estos señalamientos, la clasificación expresadas
en las políticas del programa no se encuentra presente en la gestión de costos.
En la sub-dimensión Impacto Social se presenta una media de 3,8;
encontrándose por debajo del tomado como referencia.
La Comisión de las Comunidades Europeas, en su obra conocida como el
―Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
145
empresas‖; la responsabilidad social empresarial tiene una dimensión interna y una
dimensión externa. La dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores y la
dimensión externa, con los agentes del entorno que participan en el proceso productivo,
con el medio ambiente, con la comunidad y con la sociedad.
En la investigación, se pudo apreciar que el impacto social interno de las
empresas, producto de aplicar las políticas del programa EPS, son poco favorables, ya
que, como lo apreciamos en las tablas 12 al 14; un alto porcentaje de las empresas no
invierte en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus
empleados; no apoyan el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, y sus
políticas de remuneraciones y beneficios no valorizan las competencias y
potencialidades de sus trabajadores.
En lo que respecta al impacto social externo, la aplicación de las políticas del
programa EPS, son poco favorables; ya que gran parte de las empresas encuestadas
tratan de minimizar el impacto sobre el medio ambiente que producen sus desperdicios
y desechos. Y aunque se observó que tienen una alta contribución al desarrollo
económico y social, en las comunidades donde operan, dado a que, proporcionan
puestos de trabajos, también se pudo constatar que no tienen políticas de patrocinio
para incentivar las actividades deportivas y culturales de su entorno.
En resumen, luego de revisar cada una de las cuatros sub-dimensiones de las
políticas internas del programa EPS, se puede notar que las medias aritméticas de
todas éstas, se encuentran muy por debajo al tomado como referencia; indicando que
las políticas aplicadas por PDVSA en el programa EPS, no satisfacen las necesidades
mínimas para llevar a cabo la gestión de costos de las empresas adscritas a este
programa.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
146
Dimensión Media Sub-dimensión Media Indicador Media
Directos 4,4
Indirectos 4,6
Mano de obra 3,2 Directa 3,2
Propios 4,4
Alquilados 4,5
Cantidad 3,0
Rendimiento 3,2
Costos asociados al salario 3,2
Administración y gastos generales 3,0
Fuente: Elaboración propia (2011)
Equipos directos
Costos indirectos
TABLA 60. Estructura de Costos
4,5
3,8
3,1
Estructura de Costos 3,7
Materiales
En la tabla 60 se observa que en la dimensión: estructura de costos, para las
empresas del sector construcción, contratadas por la superintendencia de
mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste y adscritas a la
Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, la media aritmética es de 3,7.
Este valor es inferior al valor de cuatro (4) estimado como referencia en el baremo, el
cual indica que la estructura de costos no forman parte de la gestión de costos llevada a
cabo por las empresas del sector objeto de estudio.
La sub-dimensión Materiales, presenta una media de 4,5; la cual, se encuentra
por arriba del valor tomado como referencia (4), y las sub-dimensiones: mano de obra,
equipos directos y costos indirectos, arrojaron una media aritmética por debajo del valor
referencial. Sin embargo, para considerar si la dimensión ―estructura de costos‖ forma
parte o no de la variable ―gestión de costos‖, se debe concluir en función de la totalidad
de los elementos de costos que conforman la estructura (materiales, equipos y mano de
obra directa); y como uno de ellos no forma parte de la gestión de costos, se infiere
pues que la estructura de costos no fortalece la buena gestión de costos total de las
empresas del sector estudiado.
En concordancia con esta conclusión, se observó que al consultar sobre los
costos indirectos, la mayoría de las empresa afirmaron que los factores porcentuales
que determinan los costos asociados al salario, a la administración y gastos generales;
son asumidos empíricamente por las empresas adscritas al programa de PDVSA,
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
147
tomando en consideración que mencionados factores tácitamente puedan contribuir a
absorber las aportaciones económicas establecidas en el programa de EPS. Ambos
factores, los cuales, representan los costos indirectos, son calculados y ajustados a
favor de los intereses propios de las empresas.
Es importante destacar que mas del 90% de las empresas encuestadas
coincidieron en que sus costos totales no eran reales ni objetivos; ya que,
sobrestimaban el precio, las cantidades, los desperdicios y el rendimiento de los tres
elementos que conforman la estructuras de costos, con la finalidad de alcanzar un costo
total que contribuya a absorber el aporte monetario del fondo social exigido por esta
industria.
Las aportaciones económicas establecidas en el programa EPS, según
condiciones contractuales, solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la
empresa; no pueden ser considerados costos indirectos, ni estar reflejados en los
elementos de costos.
La guía general corporativa para la implantación del Programa de Empresas de
Producción Social de PDVSA, avalada por la Presidencia de la República en el Decreto
Nº 4.998, toma como lineamientos obligatorios para la contratación de cualquier obra o
servicio, el compromiso de responsabilidad social, por medio de aportes en dinero a
programas sociales desarrollados por el Estado. En el programa EPS implementado por
PDVSA, este lineamiento se denomina ―aporte al Fondo Social‖, el cual, de acuerdo a
resoluciones emitidas por la junta directiva de PDVSA, está en una escala de dos y diez
por ciento (2% y 10%) sobre el monto contratado.
García (2001:16), señala que la materia prima ―son los materiales que serán
sometidos a procesos de transformación o manufacturas para su cambio físico y/o
químico, antes de que pueda venderse como producto terminado‖. Estas a su ve se
clasifican en Directa e Indirecta:
Directa: si los materiales sometidos a transformación pueden ser identificados o
cuantificados plenamente con los productos terminados.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
148
Indirecta: cuando los materiales sometidos a transformación no pueden ser
identificados o cuantificados con los productos terminados.
Hansen y Mowen (2007), la materia prima o materiales directos son aquellos
elementos del producto que se pueden rastrear en el artículo que se produce.
García (2001), señala que la mano de obra se refiere al esfuerzo humano que
participa de la transformación de las materias primas en productos terminados. Divide la
mano de obra en directa e indirecta.
Mano de obra directa: vienen a ser los salarios y prestaciones entre otros, que
pueden ser cuantificados plenamente en los productos terminados.
Mano de obra indirecta: son los salarios y prestaciones que no se pueden
cuantificar en los productos terminados.
Hansen y Mowen (2007:40), la mano de obra directa ―es el trabajo que se
asigna a los artículos y servicios que se están produciendo‖. Y a través de la
observación física se puede medir la cantidad de mano de obra empleada en la
elaboración de un producto o servicio.
Para García (2001:16) los cargos indirectos o costos indirectos son ―el conjunto
de costos febriles que intervienen en la transformación de los productos y que no se
cuantifican o identifican plenamente con la elaboración de partidas especificas de
productos, procesos productivos o centros de costos determinados‖.
Hansen y Mowen (2006:40), señalan que los costos indirectos ―son todos los
costos de producción diferente de los materiales directos y de la mano de obra directa‖.
Ejemplo de esto, se pueden mencionar; la depreciación de los equipos, el
mantenimiento, la supervisión, el manejo de los materiales, la energía, los impuestos, la
seguridad, el manejo de materiales, entre otros.
En relación con la explicación dada por el autor anterior; hay de hacer notar,
que las empresas no tienen claramente definidas, o bien, no se acogen a esta
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
149
clasificación de costos, particularmente los costos indirectos de fabricación.
Shank y Govindarajan (1995), mencionan que un conocimiento sofisticado de la
estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de
ventajas competitivas sostenibles, denominando a esto ―gerencia estratégica de
costos‖.
Desde este punto de vista, es evidente que las empresas objeto de estudio
emplean el conocimiento amplio y sofisticado que tienen de las estructuras de costo del
sector construcción, para no mermar sus ganancias y absorber el aporte obligatorio que
exige el programa EPS, manteniendo además, el mercado laboral de la industria
petrolera.
Dimensión Media Sub-dimensión Media Indicador Media
Características de
producción5,0 Costeo por orden de producción. 5,0
Costeo absorbente 5,0
Costeo directo 1,0
Costos predeterminados 5,0
Costos Históricos 1,0
Fuente: Elaboración propia (2011)
3,0
3,0
3,7
Determinación de
costos
TABLA 61. Sistemas de Costeo
Método de costeo
Sistemas de Costeo
En la tabla anterior se aprecia que las empresas del sector construcción,
contratadas por la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales
de la costa oeste y adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA
Occidente, utilizan el sistema de costeo por orden de producción empleando costos
predeterminados y un método de costeo absorbente. Con relación a esto, García
(2001), señala que cada empresa debe diseñar, desarrollar e implementar sus sistemas
de información de costos, de acuerdo con sus características operativas y sus
necesidades de información, considerando tres aspectos importantes: las
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
150
características de producción de la industria, el método de costeo y el momento en que
se determinan los costos.
El análisis de esta misma tabla indica que las empresas se tipifican, de acuerdo
a sus características de producción, por llevar un sistema de costeo por órdenes de
trabajo, debido a que los encuestados manifestaron estar 100% de acuerdo que sus
características de producción es de forma interrumpida y necesitan emitir una orden de
trabajo para comenzar la producción, aspectos que coinciden con los planteamientos de
García (2001).
Gómez (2005), explica que el sistema de costeo por orden de producción es
propio de aquellas empresas cuyos costos se pueden identificar con el producto, en
cada orden de trabajo en particular, a medida que se van realizando las diferentes
operaciones de producción en esa orden especifica. La producción de una sola unidad,
por ejemplo un vehículo, una casa, o de unidades idénticas contenidas en una orden de
producción, como lo seria la producción de mil libros, hace posible que mediante la
aplicación del sistema de costeo por orden de producción se pueda identificar en todo
momento los costos relacionados con el producto o productos finales.
Al observar la sub-dimensión métodos de costeo, se evidencia que la media
resultante mostrada en la tabla 61 es de 3,0; valor inferior al rango tomado como
referencia, sin embargo, al revisar la participación de los dos indicadores que
conforman esta sub-dimensión, se observa que el 100% de las empresas de esta
investigación usan el método de costeo absorbente para medir sus costos operativos.
Cabe decir entonces que en el sector estudiado se consideran como elementos
del costo de producción la materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos
indirectos, sin importar que dichos elementos tengan características fijas o variables en
relación con el volumen de producción (García, 2001).
De igual manera, la sub-dimensión: determinación de los costos, mostrada en la
misma tabla, presenta una media de 3,0; valor inferior al rango tomado como referencia,
el cual nos lleva a concluir que este elemento no forma parte de la gestión de costos en
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
151
las empresas. Sin embargo, al analizar por separado cada uno de los indicadores de la
misma sub-dimensión, se aprecia que el 100% de las empresas de esta investigación,
el sistema de costeo que usan para determinar sus costos es el método de costos
predeterminados.
García (2001) y Del Río (2000), explican que los costos predeterminados se
determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo. Tal
situación permite contar con una información más oportuna y aun anticipada de los
costos de producción, así como controlarlos mediante comparaciones entre costos
predeterminados y costos históricos.
Dimensión Media Sub-dimensión Media Indicador Media
Con base en los costos 4,4
Con base en la competencia 3,7
Estratégia de
cooperación2,0 Alianzas 2,0
Redes de
proveedores2,1 Integrativas 2,1
Fuente: Elaboración propia (2011)
4,1
Estrategias para
Gerenciar Costos2,7
Fijación de precios
TABLA 62. Estrategias para Gerenciar Costos
En la tabla 62 se observa que la media de la dimensión estrategias para
gerenciar costos en las empresas que conforman el sector construcción, contratadas
por la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa
oeste y adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, es de 2,7;
el cual es inferior al valor de cuatro (4) estimado como referencia en el baremo, lo que
indica que las estrategias para gerenciar costos no forman parte de la gestión de costos
llevada a cabo por las empresas del sector objeto de estudio.
El máximo valor de la media de las sub-dimensiones es 4,1; el cual corresponde
a la sub-dimensión fijación de precios. De los dos métodos utilizados por las empresas
para sus estrategias de fijación de precios, el más utilizado es el definido como ―con
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
152
base en los costos‖. En este método, una empresa determina los gastos en materia
prima y mano de obra, agrega cantidades o porcentajes por los costos generales y las
utilidades, llegando de ese modo al precio señalado por Zeithaml y Bitner (2002).
Tal como se explicó en la discusión de la segunda dimensión de esta
investigación, las aportaciones económicas establecidas en el programa EPS, según
condiciones contractuales, solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la
empresa; no pueden ser considerados costos indirectos, ni estar reflejados en los
elementos de costos. Sin embargo, hay que destacar, tal cual se expuso en la tabla 54,
que las empresas como estrategia de gerencia de costos, tienden a incluir en el cálculo
de los precios, las aportaciones económicas que les exige el programa EPS.
Para la sub-dimensión: estrategia de cooperación, mostrada en la tabla 62,
presenta una media de 3,0; valor inferior al rango tomado como referencia, el cual nos
lleva a concluir que este elemento no forma parte de la gestión de costos en las
empresas.
Porter (1999), plantea que las alianzas pueden ser un medio para alcanzar más
eficaz o rápidamente las metas propuestas, sin embargo, al analizar el indicador de la
sub-dimensión alianza; se aprecia que del grupo de las 22 empresas entrevistadas
existen tres aliadas en consorcios, y al consúltales si el consorcio ha impulsado el
desarrollo de la empresa la repuesta del total de estas alianzas fue negativa. Motivo por
el cual, se concluye que la formación de alianzas como una vía estratégica para
gerenciar costos, no es satisfactoria en la gestión de costos para las empresas
adscritas al programa de producción social de PDVSA.
La sub-dimensión Redes de proveedores, presenta una media de 2,1; la cual,
se encuentra muy por debajo al tomado como referencia. Indicándonos que los
objetivos de esta estrategia usada para gerenciar costos no se están cumpliendo.
Serna (2003), menciona que las estrategias de cooperación están definidas
como estrategia de integración vertical; presentándose cuando la empresa decide
agregar a la cadena de su proceso actual de producción o de servicios una estrategia
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
153
de integración hacia atrás (antes de sacar un producto), esto es lo que se conoce como
redes de proveedores.
Sin embargo, como se observó anteriormente en la tabla 58, al consultar las
empresas que conforman el sector construcción, contratadas por la superintendencia de
mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste y adscritas a la
Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, se aprecia que del grupo de 22
empresas entrevistadas, solo una utiliza estrategias de integración con proveedores, lo
cual, nos indica que en la gestión de costos la integración con redes de proveedores no
forman parte estratégica para gerenciar costos.
La media de la variable Gestión de Costos, mostrada en la tabla 63 es de 3,2;
situándose este por debajo del valor mínimo establecido como referencia en el baremo,
lo cual, demuestra que en las empresas del sector objeto de estudio no se realiza una
gestión de costos adecuada.
Variable Media Dimensión Media
Políticas internas del Programa EPS 2,5
Estructura de Costos 3,7
Sistemas de Costeo 3,7
Estrategias para Gerenciar Costos 2,7
Fuente: Elaboración propia (2011)
3,2Gestión de Costos
TABLA 63. Gestión de Costos
Como se observa en la tabla anterior, la media de la variable ―gestión de costo‖
en las empresas que conforman el sector construcción, contratadas por la
superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste y
adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, es de 3,2; el cual
es inferior al valor de cuatro (4) estimado como referencia en el baremo, lo que indica
que no existe una adecuada gestión de costo en las empresas del sector objeto de
estudio. Este resultado está vinculado a los valores de las medias aritméticas de cada
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
154
una de las dimensiones que a continuación se explican:
Políticas internas del programa EPS: de acuerdo a la Guía General Corporativa
para la implantación del Programa de Empresas de Producción Social en PDVSA, las
empresas que desean prestar sus servicios deben inscribirse en el mencionado
programa social aceptando sus políticas internas. Sin embargo, existe desinterés, falta
de identificación, de alineación, evaden el compromiso de apalancar otras empresas,
del reparto igualitario de las ganancias entre sus asociados y no aplican las políticas
concernientes al impacto social interno y externo. Aceptan el programa social para no
perder el mercado comercial de la industria petrolera.
Estructura de costos: las empresas no tienen claramente definidas, o bien, no
se acogen a lo citado por Hansen y Mowen (2006:40), cuando menciona que los costos
indirectos ―son todos los costos de producción diferente de los materiales directos y de
la mano de obra directa‖. Mas del 90% de las empresas coincidieron en que sus costos
totales no eran reales ni objetivos; ya que, sobrestimaban los tres elementos que
conforman la estructuras de costos, con la finalidad de alcanzar un costo total que
contribuya a absorber el aporte monetario del fondo social exigido por esta industria.
Este aporte monetario, según las condiciones contractuales, solo pueden provenir de
las utilidades y ganancias de la empresa; no pueden ser considerados costos indirectos,
ni estar reflejados en los elementos de costos. (Guía general corporativa para la
implantación del Programa de Empresas de Producción Social de PDVSA).
Sistema de costeo: se observó que las empresas del sector estudiado en su
totalidad empleaban el costeo por orden de producción, usando un método de costeo
tipo absorbente y la determinación de los costos es de tipo predeterminada. Con
respecto a esto García (2001), menciona que las empresa debe diseñar, desarrollar e
implementar sus sistemas de información de costos, de acuerdo con sus características
operativas y sus necesidades de información, considerando tres aspectos importantes:
las características de producción de la industria, el método de costeo y el momento en
que se determinan los costos.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
155
Estrategias para gerenciar costos: para la fijación de precios, el método más
utilizado es el definido como ―con base en los costos‖. En este método, una empresa
determina los gastos en materia prima y mano de obra, agregan porcentajes por los
costos generales y las utilidades, llegando de ese modo al precio. Zeithaml y col.
(2002). Con respecto a las alianzas, Porter (1999), plantea que estas pueden ser un
medio para alcanzar más rápido las metas propuestas, sin embargo, la formación de
alianzas como una vía estratégica para gerenciar costos, no es satisfactoria en la
gestión de costos para las empresas adscritas al programa de producción social de
PDVSA. Del grupo de empresas entrevistadas, solo una utiliza estrategias de
integración con proveedores, lo cual nos indica que en la gestión de costos la
integración con redes de proveedores no forman parte estratégica para gerenciar
costos.
Estos resultado son importante ya que, según señala Hansen y Mowen (2007),
la gestión o administración de costos no solo se ocupa de cuánto cuesta algo sino
también de los factores que generan costos, como el tiempo del ciclo, la calidad, y la
productividad de los procesos, de este modo, la gestión de costos exige una profunda
comprensión de la estructura de costo de una empresa. Por lo tanto, es necesario
establecer lineamientos que le faciliten realizar una gestión de costos adecuada, a las
empresas adscritas al programa de producción social de la industria petrolera.
4.3.- Lineamientos para la gestión de costos
Llegado a este punto, y luego de evaluar los datos suministrados, se pudo
conocer que las empresas en estudio manejan información de costos y gastos globales
para determinar sus ingresos, egresos y utilidades. En mejora de ello, es necesario que
utilicen un sistema que les permita a los gerentes administrar los costos de sus
actividades a largo y corto plazos, así como de los costos de los productos, los
servicios, los clientes, los proveedores y otros objetos de interés; ante tal situación, es
necesario formular los siguientes lineamientos:
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
156
Sistemas de información de costos
Las empresas del sector deben contar con un sistema de información de costos
que les permita conocer el costo de cada elemento, que integra el costo total del
servicio realizado, bien sea por procesos, actividades y/o productos, o con otro criterio
apropiado a la realidad de la organización, pues cuando la información de costos se
encuentra bien determinada y procesada, se facilita la adecuada toma de decisiones y
se promueve la excelencia en la gestión empresarial.
El hecho de que las organizaciones, para sobrevivir y expandirse, tengan que
mantener una estructura competitiva, las obliga a tener un sistema de información de
costos que permita entre otros aspectos, conocer el resultado contable obtenido por la
empresa, controlar la eficacia de la organización y de cada uno de sus componentes, y
tomar decisiones que faciliten la adaptación permanente de la empresa (Amat y
Soldevilla, 2000).
Las aplicaciones que se pueden hacer de una adecuada información de costos,
trascienden las comentadas en el párrafo anterior, pues, también se puede conocer
más y mejor a la empresa, los procesos, actividades y productos, así como evaluar por
producto, proyecto u obra, el resultado obtenido con la gestión empresarial para un
determinado período. Un buen sistema de costos, entre otras cosas, permite controlar y
analizar las desviaciones obtenidas, al comparar las estimaciones con la situación real,
planificar una gestión estratégica de los costos, calcular indicadores de productividad,
eficiencia y eficacia, tomar decisiones, implantar políticas adecuadas para la fijación de
precios, aplicar programas de reducción y racionalización de costos.
Sistema de acumulación de costos por órdenes de trabajo
Las empresas requieren conocer los costos unitarios a fin determinar la
rentabilidad, la factibilidad de introducir nuevos servicios, entre otros.
Para ello, es necesario que las empresas primero identifiquen la unidad de
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
157
servicio que proporcionan, con la finalidad de determinar el sistema necesario para
generar la información adecuada de costos. Un sistema de costos debe ser flexible y
confiable, ofrecer información para varios propósitos y dar respuestas a diferentes
preguntas.
Además, debe tener la capacidad de identificar la cantidad de materiales
directos, mano de obra directa y costos indirectos consumidos por cada trabajo; es
decir, se requiere de la documentación y los procedimientos para relacionar los insumos
utilizados con el trabajo realizado.
El sistema de costos por órdenes de trabajo, se emplea cuando la empresa
fabrica a partir de las especificaciones suministradas por el cliente, en cuanto a diseño,
tiempo, material, calidad, y requerimientos en general. Los costos se acumulan para
cada orden de trabajo, compuesta por productos individuales o pequeños lotes de
productos.
Se recomienda continuar utilizando un sistema normalizado de costos por
órdenes de trabajo, debido a la naturaleza del servicio, ya que cada cliente representa
un pedido específico.
A continuación se listan los pasos para la implantación de un sistema de
acumulación de costos por órdenes de trabajo, a saber:
a. Identificar el objeto del costo elegido
El objeto de costos se refiere a cualquier partida, como productos, clientes,
departamentos, proyectos, actividades, y así sucesivamente, por los cuales se miden y
distribuyen los costos (Hansen y Mowen, 2007).
En un sistema de acumulación por órdenes de trabajo el documento que
identifica cada trabajo y acumula sus costos es el registro de una orden de trabajo.
Estas hojas se deben crear cuando se recibe una orden de servicio y se preparan como
respuesta al pedido específico de un cliente.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
158
b. Identificar los costos directos
El siguiente paso es identificar los costos directos en los cuales se incurre para
la prestación del servicio, a saber:
Materiales directos: según el Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y
Auditoria de Estado de la Contraloría General de la República, en el sector
construcción, el cual el objeto de estudio, se consideran como materiales directos a
todos aquellos insumos necesarios para la construcción o mantenimiento de una obra, y
que quedan allí, formando parte de la misma, como por ejemplo: los bloques, el
cemento y la arena para la construcción de una pared.
También se considera como materiales aquellas partes o componentes de
equipos que sufren un desgaste significativo durante la etapa constructiva, como por
ejemplo: las ―puntas‖ de martillos neumáticos, dientes escarificadores de asfalto, entre
otros.
En la determinación de la cantidad de materiales a emplear, se toma muy en
cuenta la cantidad adicional del mismo por concepto de ―desperdicio‖ o ―solape‖,
llegando incluso a efectuar cálculos de ser esto necesario.
En cuanto al Precio de los materiales, se toman siempre precios de mercado o
sea el precio de venta al publico con el transporte incluido, y donde sea posible, previos
de marcas comerciales reconocidas, a fin de garantizar la continuidad en posteriores
búsquedas de precios para actualizar.
Mano de obra directa: está constituida por todo el personal que sea necesario
para dirigir, colocar los materiales y manejar el equipo con que se realiza la ejecución
de la partida a tratar.
En los análisis se coloca la descripción del personal, la cantidad y el salario.
Luego al total se le suma el costo por concepto de prestaciones sociales, usando para
ello un Factor de Costos Asociados al Salario (FCAS) previamente calculado,
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
159
posteriormente, al gran total del Personal se divide entre el Rendimiento, para la
obtención del Precio Unitario de Mano de Obra. La base del salario del personal es
tomada del tabulador vigente del Contrato Colectivo de la Construcción.
Equipos directos: el Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de
Estado de la Contraloría General de la República, señala que en el sector construcción,
los equipos directos están constituidos por las máquinas, herramientas y accesorios
necesarios para poder ejecutar un trabajo.
En las Matrices de análisis se colocan todos y cada uno de los equipos que
sean necesarios para la ejecución de la actividad referida. Se suma el total de los
costos diarios y se divide entre el rendimiento, a fin de obtener el costo unitario por
equipos.
c. Seleccionar las bases de asignación del costo que se utilizarán para asignar los
costos indirectos
Los costos indirectos, son los costos necesarios para realizar un trabajo, pero
que no pueden rastrearse en un trabajo específico (Horngren y col, 2007). En estos
costos se incluyen los costos de los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y
los demás costos indirectos de fabricación que no pueden identificarse directamente
con los productos específicos, tales como, supervisión, arrendamiento, energía,
depreciación de los equipos, mantenimiento de los equipos, vigilancia, impuestos,
jardinería, entre otros.
Como estos costos no pueden rastrearse a un trabajo específico, deben
asignarse a todos los trabajos de manera sistemática, puesto que diferentes trabajos
requieren de diferentes cantidades de recursos indirectos. Esta necesidad se satisface
mediante el uso de tasas de asignación de costos indirectos.
En el caso del sector objeto de estudio, debido a la naturaleza del servicio se
recomienda el uso de tasas múltiples para la asignación de los costos indirectos,
basadas en las horas de mano de obra directa, las horas máquinas, horas de
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
160
supervisión, entre otras; según el causante del costo.
d. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignación del
costo
Luego que se han identificado las bases de asignación estas se relacionan con
cada uno de los costos, ya que primero se debe conocer la causante del costo y la
razón por la cual se incurre en él antes de poder determinar los costos relacionados con
cada causante del costo.
Los costos indirectos reales incurridos durante un período deben ser
contabilizados con la finalidad de evaluar al final de este, si los mismos han sido
subaplicados o sobreaplicados para tomar las medidas de ajuste necesarias, así
también como fuente de información para calcular la base predeterminada para el
próximo período.
e. Calcular los costos indirectos asignados al trabajo
Los trabajos reciben los costos indirectos de acuerdo con la tasa
predeterminada de costos indirectos. Estos se calculan al multiplicar la tasa
predeterminada por la cantidad real de cada base de asignación.
f. Calcular el costo total del trabajo
Luego que se ha concluido el trabajo, se calculan los costos totales, sumando
primero los costos reales de la mano de obra directa y los costos indirectos aplicados.
El gran total se divide entre la cantidad de trabajo ejecutado en la orden de trabajo para
obtener el costo unitario.
Conocer los costos unitarios del servicio que prestan les permite a las empresas
determinar la rentabilidad, la factibilidad de introducir nuevos servicios, así como
realizar la fijación de precios basada en los costos totales, entre otras.
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
161
g. Contabilidad de costos de no-producción
Las empresas del sector deben separar los costos administrativos de los costos
indirectos del servicio, para ello deben tener en cuenta de acuerdo a lo especificado por
Hansen y Mowen (2007), que estos costos son costos del período, es decir, gastos, y
nunca se distribuyen al servicio en un sistema tradicional de costos. No pertenecen a la
categoría de costos indirectos y se tratan en una categoría totalmente diferente.
h. Reportes para la toma de decisiones
Para que la información generada por los sistemas de costos pueda ser
utilizada para la toma de decisiones gerenciales, debe ser presentada adecuadamente,
en forma clara, pertinente y oportuna a los gerentes. Esta presentación de la
información de costos, se realiza mediante informes de costos que deben ser
preparados con cierta periodicidad.
Las empresas del sector objeto de estudio, utilizan los informes de la
contabilidad financiera para presentar la información referente a los costos incurridos
durante un periodo determinado, tales como:
Estado de resultados
Balance general
Estado flujo de efectivo
No obstante, la gerencia requiere de informes que le permitan tomar decisiones
acertadas en el momento preciso. Esto justifica la existencia de la Contabilidad de
costos, inscrita en la Contabilidad de Gestión, como sistema de información acerca de
la actividad productiva de las empresas, que es relevante y oportuna para la
planificación y control exigidos por la gestión de las empresas. A través de la
contabilidad de costos, se puede obtener el estado de producción y ventas del servicio,
el cual se registran, resumen, analizan e interpretan los detalles de costos de materia
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
162
prima, mano de obra y cargos indirectos de la producción y que constituye un
complemento del estado de resultados.
Fijación de precios
De acuerdo con el Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de
Estado de la Contraloría General de la República; en el ramo de la Construcción, uno
de los problemas determinantes que se le presenta al profesional, es el establecimiento
del los Precios Unitarios equitativos y razonables a que debe pagarse o celebrarse un
trabajo, obra o actividad.
La elaboración de un Análisis de Precios Unitarios no es más que la
demostración anticipada, mediante un modelo matemático, de los costos en que se
incurre al realizar una actividad específica, dentro del proceso constructivo de una obra,
mas el correspondiente valor por el manejo o administración de los recursos y
materiales inherentes al proceso y el justo valor de la utilidad, beneficio o ganancia por
la ejecución de dicha actividad empresarial.
López (2000), señala que la determinación de los costos de una empresa de
producción comparada con una empresa constructora tiene características muy propias
que las diferencian.
En este sentido, las empresas de producción en general puede predeterminarse
el costo del artículo por fabricar, revisar experimentalmente dicho costo y finalmente
asignarle un precio de venta, teniendo por tanto como riesgo principal la demanda del
producto, más en una empresa constructora, se tiene que presuponer: el costo directo,
los gastos indirectos, la utilidad, los cargos financieros, los cargos fiscales, y con todas
esas presuposiciones obligarse a un precio de venta determinado.
Se hace notar, a manera de ejemplo, que en una casa habitación de tipo medio,
intervienen aproximadamente 300 conceptos de obra que a su vez generan 300 precios
unitarios. Por otra parte, los mencionados conceptos de obra están integrados por
CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
163
aproximadamente 1000 diferentes productos, algunos de ellos sujetos únicamente al
valor del mercado en esa época y en ese lugar, y otros tan complejos, como la mano de
obra cuyos parámetros, no son sólo el valor del salario en esa época y en ese lugar,
sino que intervienen todas las condiciones aleatorias tales como clima, relaciones
obrero patronales, sistema constructivo, dificultad o facilidad de realización, seguridad o
inseguridad en el proceso, sistemas de pago, etcétera.
Aunado a lo anterior se tiene que continuar presuponiendo tiempos de
ejecución para también obligarse al tiempo total del proceso productivo en cuestión, que
al estar íntimamente ligado al valor de la obra —a mayor tiempo, mayor costo—, en
ocasiones afecta, en forma medular el valor de venta.
En términos generales, en empresas de producción se reduce el riesgo del
precio de un nuevo producto, averiguando experimentalmente su costo, y
posteriormente asignarle un precio de venta; situación a todas luces imposible para una
empresa constructora. En contraposición se tiene que, para una obra con una buena
gestión de costos; perfectamente planeada, organizada, dirigida y controlada, puede
producir un mínimo de 10 % de utilidad bruta, es decir, la empresa constructora es el
instrumento de producción de capital más rápido, así como también el más fatídico,
dado que esta pretendida utilidad, puede también ser pérdida. Por tanto, una empresa
de riesgos tan altos, tiene que estar sustentada con la mejor gestión de costos para
asegurar su continuidad.
CONCLUSIONES
165
CONCLUSIONES
La presente investigación, denominada ―gestión de costos en las empresas
adscritas al programa de producción social de la industria petrolera‖, inició con la
necesidad de analizar la gestión de costos de las empresas adscritas al referido
programa social y recomendar acciones que minimicen las debilidades, mejoren y
fortalezcan la gestión; dando respuestas a los objetivos planteados con las siguientes
conclusiones:
En relación con el primer objetivo especifico del caso de estudio; ―Caracterizar
las políticas internas del programa de producción social implementado por PDVSA para
las empresas que le prestan servicio‖, los resultados permitieron concluir que las
políticas definidas por PDVSA en el programa EPS, no son satisfactorias, ya que no se
cumplen los objetivos principales, en cuanto a fortalecer la gestión de costos mediante
el uso de políticas referidas al apalancamiento de pequeñas empresas y al
cumplimiento de la responsabilidad social empresarial.
Petróleos de Venezuela S.A., alineada con el concepto de Responsabilidad
Social Empresarial, ideó e implantó un modelo de contratación denominado “programa
de empresas de producción social (programa EPS)”, en el cual, se fijó como condición
sine qua non, que las empresas que le prestan sus servicios aporten entre el dos y el
diez por ciento sobre el monto contratado, relativo a esto, la investigación arrojó que las
empresas no acepta esta política de contratación, sin embargo, el mercado petrolero les
resulta muy atractivo y declinan para no perder el mismo y mantenerse en la
competencia.
Otra de las finalidades principales del programa EPS, es la promoción,
desarrollo y acompañamiento de las empresas; denominado también: ―apalancamiento
empresarial‖, el cual, facilita la gestión de costos de las empresas encuestadas. Sin
embargo, el sector en estudio considera que dicho programa no apalanca su desarrollo
empresarial, ya que, las aportaciones que se les deduce del monto total facturado los
CONCLUSIONES
166
impacta económicamente.
El programa EPS, clasifica en dos grupos a las empresas adscritas al mismo;
a.- empresas de Producción Social (EPS) y b.- Empresas Promotoras de Empresas de
Producción Social (EPEPS). La diferencia entre una EPS y una EPEPS, radica en la
forma como son repartidas las ganancias económicas producto de sus funciones y en la
forma legal y jurídica como estén constituidas; las EPS propiamente dicha, tienen la
particularidad de destinar sus ganancias en un reparto igualitario entre sus asociados,
encajando en este grupo las constituidas bajo la figura jurídica de Cooperativas. Las
EPEPS (empresas promotoras de EPS), son todas aquellas entidades comerciales
constituidas bajo la figura jurídica de Compañías o Sociedades Anónimas mercantiles,
en las cuales, sus ganancias son repartidas como ellas lo crean conveniente. Se
concluye con esta investigación que las EPS (cooperativas) del sector en estudio no
cumplen con la política de repartir en partes iguales las ganancias económicas.
En lo que corresponde a las dimensiones internas y externas de la
responsabilidad social empresarial, implícita en el programa objeto de esta
investigación; la dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores y la externa con
los agentes del entorno que participan en el proceso productivo, con el medio ambiente,
con la comunidad y con la sociedad.
La investigación dio resultados pocos favorables en cuanto al cumplimiento de
estas dos dimensiones, ya que en lo referido al impacto social interno; las empresas no
invierten en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus
empleados, no apoyan el desarrollo profesional y sus políticas de remuneraciones y
beneficios no valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores. De
igual forma, el impacto social externo también es poco favorables debido a que, las
empresas impactan el medio ambiente con sus desperdicios y desechos, y aunque se
observó que tienen una alta contribución al desarrollo económico y social, en las
comunidades donde operan, dado a que, proporcionan puestos de trabajos, también se
pudo constatar que no tienen políticas de patrocinio para incentivar las actividades
CONCLUSIONES
167
deportivas y culturales de su entorno.
En relación al segundo objetivo; las políticas implícitas en el programa EPS, y
ratificadas también en las clausulas de los contratos de obras y servicios que estas
empresas objeto de estudio tienen con PDVSA, señalan claramente que las
aportaciones económicas solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la
empresa; no pueden ser considerados costos indirectos, ni estar reflejados en los
elementos de costos.
Sin embargo, al examinar la estructura de costos total en las empresas
adscritas al programa de PDVSA, en lo que corresponde a: materiales, mano de obra,
equipos indirectos y costos indirectos; se observó que, estratégicamente y de forma
premeditada, estos elementos de costos eran falseados para alcanzar un precio total
que coadyuvase a absorber el aporte monetario que legalmente debiesen de dar de sus
ganancias. De la misma manera, se observo que las empresas de este sector no
estiman ni justifican adecuadamente los costos indirectos, corroborándose que éstas
asumen valores empíricos sin ninguna argumentación técnica.
Con respecto al tercer objetivo de esta investigación, dirigido a determinar el
sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria
petrolera, se observó que el sistema de costeo que caracteriza la gestión de costos en
las empresas estudiadas, es el costeo por orden de producción; debido a que cada
producto o grupos de productos se fabrican con las especificaciones del cliente
(PDVSA) a través de una orden de trabajo.
El método de costeo empleado por las empresas de este sector de estudio, es
el costeo absorbente, puesto que, para medir sus costos operativo, se considera como
elementos del costo de producción la materia prima directa, la mano de obra directa y
los cargos indirectos; sin importar que dichos elementos tengan características fijas o
variables en relación con el volumen de producción.
CONCLUSIONES
168
El sistema de costeo aplicado por las empresas objeto de esta investigación
para determinar los costos, es el método de costos predeterminados, puesto que los
costos se determinan con anterioridad al período.
En relación al cuarto objetivo, de esta investigación, dirigido a analizar las
estrategias de costos de las empresas objeto de estudio. Se observó que las empresas
determinan y fijan los precios con base a los costos y con base en la competencia,
siendo el primero el de mayor preferencia para ellas, ya que en este método una
empresa determina los gastos en materia prima y mano de obra, agrega cantidades o
porcentajes para los costos generales y las utilidades, llegando de ese modo al precio
señalado.
Asimismo, se demostró que las estrategias de costos relacionadas con la
formación de alianzas, al igual que las integraciones en redes de proveedores; no son
tomadas en cuenta por las empresas objeto de este estudio como un medio para
alcanzar más eficaz o rápidamente las metas propuestas.
Resumiendo todo lo anteriormente citado, las empresas no cuentan con
sistemas y métodos de costeo que se adapten verdaderamente a las exigencias del
programa de producción social implantado por PDVSA, para que así, la información
generada por estos sistemas sea canalizadas y tomadas en cuenta para la tomas de
decisiones, por tal razón, las empresas del sector estudiado están propensas a afectar
su desempeño, la rentabilidad, la competitividad y la calidad de sus obras y servicios, ya
que, como se demostró en el estudio de cada uno de los objetivos de esta
investigación; no se emplea satisfactoriamente una gestión de costos.
Para finalizar, se concluye que las empresas estudiadas no aplican una
―Gestión de Costos‖ dirigidas a tomar las mejores decisiones para alcanzar eficazmente
los objetivos trazados.
170 RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Una vez finalizada la investigación, se presenta a continuación una serie de
sugerencias dirigidas a las empresas adscritas al programa de producción social de la
industria petrolera, las cuales, conforman al sector estudiado, con el propósito de que
sirvan para formar algunas estrategias que una vez implementadas, contribuyan al éxito
de la gestión de costo.
Para fortalecer la gestión de costos de las empresas usando las políticas del
programa implantado por PDVSA se recomienda; desarrollar herramientas, procesos
de gestión de costos y estructuras organizativas que ayuden a la empresa a
comportarse de forma socialmente responsable, asumiendo la relación entre la
empresa y su entorno social mediante la puesta en practica de la Responsabilidad
Social Empresarial; discerniendo en que medida la empresa puede afrontarla, de
que forma hacerlo y que nivel de compromiso puede asumir.
Desarrollar un plan estratégico en el que se declare en la misión, visión y valores de
la empresa principios éticos y morales para que a corto plazo las empresas cumplan
con las políticas del programa referidas a repartir en partes iguales las ganancias
económicas y además realmente den de sus gananciales el aporte económico tal
como lo exige el programa.
Considerando que las aportaciones económicas exigidas por el programa social de
PDVSA solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la empresa; se
recomienda que las mismas determinen correctamente las proporciones de los
materiales, la mano de obra, los equipos indirectos y los costos indirectos que
componen la estructura de costos, con el fin de conocer la distribución de los costos
y poder desarrollar una adecuada estrategia que contribuya a una buena gestión de
costos.
Dado que, en la mayoría de las empresas, la fijación de precios la realizan con base
a los costos; es conveniente que la gestión de costo sea llevada a cabo, utilizando
171 RECOMENDACIONES
costeo con base a la competencia, con el fin de que las empresas puedan competir
en el mercado.
Estudiar las fortalezas y debilidades operacionales de la empresa e implementar
como estrategia para gerenciar costos; la formación de alianzas e integraciones con
redes de proveedores para minimizar costos.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Auditoria de estado, Fundación ―Gumersindo Torres‖ (COFAE).
2. GIL, Edicta. (2008). Análisis de precios unitarios. Fundación Instituto de
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ENTREVISTAS
1. COHEN, Rodolfo. Auditor Jubilado de la Contraloría de la Republica. Ingeniero Civil.
Profesor del Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de estado,
Fundación ―Gumersindo Torres‖ (COFAE). Mayo 2008.
2. WERNER Edwin. Jefe de Estimación de Costos de la Contraloría de la Republica.
Ingeniero Civil. Profesor del Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria
de estado, Fundación ―Gumersindo Torres‖ (COFAE). Mayo 2008.
182 ANEXOS
IINNSSTTRRUUCCCCIIOONNEESS
El presente instrumento tiene como propósito recabar la información para llevar a
cabo un análisis de la Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de
producción social de la Industria Petrolera, siendo este el título del proyecto de grado
para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas.
El mismo tiene la finalidad de someter a su consideración diferentes
cuestionamientos para conocer su punto de vista en las preguntas que serán tomadas
en dicha investigación.
Su labor consiste en leer detenidamente las preguntas antes de responder y
marcar con una equis (X) la opción que a su juicio es la adecuada, utilizando una de las
cinco (5) opciones que se le presentarán usando la escala de:
Muy de acuerdo (MDA)
Parcialmente de acuerdo (PDA)
Neutral (N)
Parcialmente en desacuerdo (PD)
Muy en desacuerdo (MD)
Agradeciendo de antemano su tiempo y colaboración.
Ing. Ricardo R. Jiménez Ramírez. Tesista del Programa Gerencia de Empresas
183 ANEXOS
CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO
Cuestionario MDA PDA N PD MD
1. La empresa identifica los objetivos del programa EPS implementado por PDVSA.
2. La empresa aceptó el programa EPS para no perder el mercado comercial de la industria petrolera.
3. Las cooperativas son empresas promotoras de PDVSA.
4. Los objetivos de la empresa están alineados con el del programa EPS implementado por PDVSA.
5. Con el programa EPS implantado por PDVSA, se ha apalancado el desarrollo de la empresa.
6. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una EPS.
7. La empresa destina sus ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados.
8. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una promotora de EPS.
9. La empresa participa en el programa de PDVSA, apalancando el desarrollo de otras empresas.
10. El registro de EPS entregó la constancia de inscripción en un tiempo menor que 15 días.
11. Los requisitos exigidos para formalizar la inscripción en el registro de EPS se obtienen de forma sencilla.
12. La empresa invierte en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus empleados.
13. La empresa favorece el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores.
14. Las políticas de remuneraciones y beneficios que posee la empresa, valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores.
15. Los desperdicios de las obras son depositados en el relleno sanitario municipal para minimizar el impacto sobre el medio ambiente.
16. La empresa contribuye al desarrollo económico y social de las comunidades en que se insertan proporcionando puestos de trabajo.
17. No es política de la empresa dar patrocinio a las actividades deportivas o culturales de las comunidades cercanas al sitio de trabajo.
(MDA) Muy de acuerdo; (PDA) Parcialmente de acuerdo; (N) Neutral; (PD) Parcialmente en desacuerdo; (MD) Muy en desacuerdo.
184 ANEXOS
Cuestionario MDA PDA N PD MD
18. Los precios asignados a los materiales directos son superiores a los sugeridos por el proveedor.
19. La cantidad de los materiales considerada en el cálculo de los costos directo es mayor a la volumetría requerida.
20. En el cálculo de los costos directos de los materiales se considera el desperdicio de los mismos.
21. La empresa asigna la cantidad de los materiales indirectos utilizando criterios propios.
22. La empresa determina el rendimiento de la mano de obra directa de acuerdo a experiencias históricas.
23. La empresa asume rendimientos en función del costo total deseado.
24. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos máximos de la mano de obra.
25. En el cálculo de los costos directos no se sobrestima las cantidades de mano de obra.
26. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en las cantidades de mano de obra directa.
27. La empresa no realiza cálculos de costo de operación y posesión de sus maquinarias para asumir el valor de depreciación de las mismas.
28. La empresa modifica el factor de depreciación en función del costo total deseado.
29. Para el cálculo de los costos directos la empresa asume la modalidad de alquiler, aunque los equipos sean propios.
30. Los precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos no obedece a un cálculo de costo de operación y posesión.
31. En el cálculo de los costos directos no se sobrestimaron las cantidades de las maquinarias y equipos.
32. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS fueron incluidas tácitamente en las cantidades de las maquinarias y equipos.
33. La empresa determina el rendimiento de los equipos directos de acuerdo a experiencias históricas.
34. La empresa modifica el rendimiento de la maquinaria en función del costo total deseado.
(MDA) Muy de acuerdo; (PDA) Parcialmente de acuerdo; (N) Neutral; (PD) Parcialmente en desacuerdo; (MD) Muy en desacuerdo.
185 ANEXOS
Cuestionario MDA PDA N PD MD
35. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos máximos de las maquinarias y equipos.
36. La empresa asume el factor de costos asociados al salario (FCAS) en función del costo total deseado.
37. La empresa calcula el FCAS usando sólidos fundamentos teóricos acordes a la realidad.
38. La demostración del cálculo del FCAS es un requisito de mucha utilidad, exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.
39. Las aportaciones económicas establecidas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en el FCAS
40. La empresa asume el factor de Administración y Gastos Generales en función del costo total deseado.
41. El factor de Administración y Gastos Generales fue calculado usando sólidos fundamentos teóricos acordes a la realidad.
42. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS no son incluidas tácitamente en el factor de Administración y Gastos Generales.
43. La empresa prorratea los gastos de la oficina central entre el numero de obras que se ejecutan en el mismo periodo.
44. La demostración del cálculo del Factor de Administración y Gastos Generales es un requisito sin sentido exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.
45. En la elaboración de un producto o la prestación de un servicio en la empresa, es necesario emitir una orden de trabajo o de producción.
46. La orden de producción reúne los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
47. La empresa suma todos los costos fijos y variables para calcular del sacrificio económico del trabajo realizado.
48. En los registros contables de la empresa no existe información relacionada con costos fijos y costos variables.
49. La empresa clasifica los costos de producción y operación en costos fijos y costos variables.
(MDA) Muy de acuerdo; (PDA) Parcialmente de acuerdo; (N) Neutral; (PD) Parcialmente en desacuerdo; (MD) Muy en desacuerdo.
186 ANEXOS
Cuestionario MDA PDA N PD MD
50. La empresa toma decisiones gerenciales mediante el análisis del comportamiento de los costos fijos y variables.
51. En el calculo de los costos de producción la empresa toma en consideración las experiencias de periodos anteriores.
52. La empresa determina los costos después del periodo de costos.
53. La empresa fija los precios con base a los costos.
54. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS son incluidas tácitamente en el margen de las utilidades.
55. La empresa fija los precios basándose en la competencia.
56. La empresa forma parte de alguna alianza estratégica.
57. La alianza estratégica ha impulsado el desarrollo de la empresa.
58. La empresa utiliza estrategias de integración con proveedores.
(MDA) Muy de acuerdo; (PDA) Parcialmente de acuerdo; (N) Neutral; (PD) Parcialmente en desacuerdo; (MD) Muy en desacuerdo.
AANNEEXXOO 22
IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDEE VVAALLIIDDEEZZ DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO DDEELL
CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO
ANEXOS
188
República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados Maestría en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL CUESTIONARIO
Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Producción Social de la industria petrolera
Maestrante:
Ing. Ricardo R. Jiménez R.
C.I: 8.501.803
Tutor:
Dr. Guillermo Rodríguez Medina C.I: 10.441.846
Maracaibo, Septiembre de 2011
ANEXOS
189
ANEXO 2
Validación del Instrumento de Investigación
Estimado(a) experto(a): ___________________________________, el propósito de
este documento es solicitar su valiosa colaboración como validador del instrumento del
trabajo de grado titulado: ―Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de
producción social de la Industria Petrolera‖, elaborado por el ingeniero Ricardo R.
Jiménez Ramírez.; para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de
Empresas, Mención: Gerencia de Operaciones.
Los resultados obtenidos proporcionarán los datos necesarios para analizar la gestión
de costos del mencionado sector. En este sentido, se requiere de usted, que realice la
evaluación del instrumento de medición, considerando los siguientes aspectos:
1. Pertinencia de las preguntas con los indicadores de la investigación
2. Pertinencia de las preguntas con los objetivos de la investigación
3. Pertinencia de las preguntas con respecto a la variable de la investigación
4. Tipo de pregunta
5. Redacción de las preguntas
Para una mayor compresión, se anexa el objetivo general, los objetivos específicos, el
cuadro de operacionalización de la variable y el cuadro de pertinencia.
Agradecida por toda la contribución que pueda aportar al respecto se despide,
Atentamente:
Ing. Ricardo R. Jiménez Ramírez
C.I: 8.501.803
ANEXOS
190
HOJA DE IDENTIFICACIÓN
1.- IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO.
Nombres/Apellidos:
Lugar de Trabajo:
Título de Pre-grado:
Institución y Fecha de obtención:
Título de Post-grado:
Institución y Fecha de obtención:
2.- TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN.
―Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de producción social de la Industria Petrolera‖
3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1.- Objetivo General:
Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la industria Petrolera.
3.2.- Objetivos Específicos:
1. Caracterizar las políticas internas del programa de producción social implementado por PDVSA para las empresas que le prestan servicio.
2. Examinar la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de PDVSA.
3. Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.
4. Analizar las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio.
5. Establecer lineamientos que faciliten la gestión de costos para el cumplimiento del programa de PDVSA.
ANEXOS
191
4.- CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de
la industria Petrolera.
Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem
Gestión d
e C
osto
s
1.- Caracterizar las políticas internas del
programa de producción social
implementado por PDVSA para las
empresas que le prestan servicio.
Políticas internas del
Programa EPS
Objetivos
Identificación 1-3
Alineación 4
Apalancamiento de pequeñas
empresas 5
Clasificación
Empresa de Producción
Social (EPS) 6,7
Promotora de Empresa de
producción social (EPEPS) 8,9
Contratación Proceso de inscripción 10,11
Impacto Social
Interno 12-14
Externo 15-17
Fuente: elaboración propia
ANEXOS
192
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de
la industria Petrolera.
Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem
Gestión d
e C
osto
s
2.- Examinar la estructura de costos total
en las empresas adscritas al programa
de PDVSA.
Estructura de Costos
Materiales
Directos 18-20
Indirectos 21
Mano de obra Directa 22-26
Equipos directos
Propios 27,28
Alquilados 29,30
Cantidad 31,32
Rendimiento 33-35
Costos indirectos
Costos asociados al salario 36-39
Administración y gastos
generales 40-44
Fuente: elaboración propia
ANEXOS
193
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de
la industria Petrolera.
Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem
Gestión d
e C
osto
s
3.- Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.
Sistemas de Costeo
Características de producción
Costeo por orden de producción.
45,46
Método de costeo
Costeo absorbente 47,48
Costeo directo 49,50
Determinación de costos
Costos predeterminados 51
Costos Históricos 52
4.- Analizar las estrategias de costos de
las empresas objeto de estudio.
Estrategias para
Gerenciar Costos
Fijación de precios
Con base en los costos 53,54
Con base en la competencia 55
Estrategia de cooperación
Alianzas 56,57
Redes de proveedores
Integrativas 58
5.- Establecer lineamientos que faciliten
la gestión de costos para el cumplimiento
del programa de PDVSA. No operacionlizable
Fuente: elaboración propia
ANEXOS
194
5.- EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES PARA EL EXPERTO
A continuación se presentan cincuenta y ocho (58) preguntas o ítems, conteniendo la información sobre: Objetivos específicos,
variables, dimensión, subdimensión y sus indicadores cada una, la cual se requiere realice la evaluación considerando los
siguientes aspectos:
1. Pertinencia de las preguntas con los indicadores de la investigación 2. Pertinencia de las preguntas con los objetivos de la investigación 3. Pertinencia de las preguntas con la variable de la investigación 4. Tipo de pregunta 5. Redacción de las preguntas
Deberá seleccionar con una equís (x) la opción que usted considere más conveniente. En los recuadros menciona la siguiente
nomenclatura que significa:
A: Adecuado I: Inadecuado
Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la industria Petrolera.
Variable: Gestión de Costos: La gestión estratégica de costos se analiza en un contexto amplio, donde los elementos considerados estratégicos se vuelven más consientes, explícitos y formales, que implica una perfecta comprensión de la estructura de costos de la organización. (Govindarajan y Shank, 1995)
ANEXOS
195
Objetivo específico Nº 1: Caracterizar las políticas internas del programa de producción social implementado por PDVSA
para las empresas que le prestan servicio.
Dimensión Políticas internas del Programa EPS de PDVSA: Orientaciones o directrices que rigen la actuación de
PDVSA en el programa de responsabilidad social denominado ―programa EPS‖. (Definición Propia)
Sub-dimensión Objetivos del programa EPS: Trascendencia, significación y efecto del programa de responsabilidad
social implantado por PDVSA. (Definición Propia)
Indicador: Identificación. PERTINENCIA
TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto
Teórico Objetivos Indicador A I A I
Acción y efecto de reconocer si la
empresa identifica los objetivos
del programa EPS. (Definición
Propia)
1. La empresa identifica los
objetivos del programa EPS
implementado por PDVSA.
2. La empresa aceptó el
programa EPS para no perder
el mercado comercial de la
industria petrolera.
3. Las cooperativas son
empresas promotoras de
PDVSA.
ANEXOS
196
Indicador: Alineación. PERTINENCIA
TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto
Teórico Objetivos Indicador A I A I
Acción y efecto de reconocer si la
empresa está alineada con los
objetivos del programa EPS y los
de su empresa (Definición Propia)
4. Los objetivos de la
empresa están alineados con el
del programa EPS
implementado por PDVSA.
Indicador: Apalancamiento de pequeñas empresas. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto
Teórico Objetivos Indicador A I A I
Es el apoyo técnico, operacional
o financiero que una empresas de
concepción salida, le pudiese dar
a otra con el objeto de reimpulsar
su crecimiento y fortalecimiento
empresarial. (Definición Propia)
5. Con el programa EPS
implantado por PDVSA, se ha
apalancado el desarrollo de la
empresa.
ANEXOS
197
Sub-dimensión Clasificación de las Empresas adscritas: Disponer por clases los diferentes tipos de empresas acogidas al programa EPS. (Definición Propia)
Indicador: Empresa de Producción Social (EPS) PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Son aquellas unidades de producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, constituidas bajo la figura jurídica que corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados. (Decreto N° 3.895, Gaceta Oficial)
6. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una EPS.
7. La empresa destina sus ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados.
Indicador: Promotora de Empresa de producción social (EPEPS) PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Son Empresas Promotoras de EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, alineadas a las políticas del Estado, que participan voluntariamente en el programa EPS, apalancando e incentivando la constitución, desarrollo y participación de las EPS en las actividades económicas del país, asociadas a su proceso productivo. (PDVSA Programa EPS, 2006)
8. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una promotora de EPS.
9. La empresa participa
en el programa de PDVSA,
apalancando el desarrollo de
otras empresas.
ANEXOS
198
Sub-dimensión Contratación: Es la acción de pactar y convenir legalmente un acuerdo comerciar entre dos personas jurídicas o naturales. (Definición Propia)
Indicador: Proceso de inscripción en el registro de EPS. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Con la finalidad de consolidar el Programa EPS, PDVSA creó un sistema automatizado denominado: Registro de Empresas de Producción Social (REPS), el cual tiene como objetivo registrar a todas las Empresas que deseen formar parte de este nuevo programa. (PDVSA Programa EPS, 2006)
10. El registro de EPS entregó la constancia de inscripción en un tiempo menor que 15 días.
11. Los requisitos exigidos para formalizar la inscripción en el registro de EPS se obtienen de forma sencilla.
ANEXOS
199
Sub-dimensión Impacto Social: Efecto producido en las personas pertenecientes a una misma comunidad, producto de una disposición de la autoridad, por un acontecimiento, mejora en la calidad de vida, mejora en el ambiente, etc. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)
Indicador: Interno. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos
Indicador A I A I
Efecto producido en los empleados, producto de aplicar la responsabilidad social empresarial dentro de la empresa. (Definición propia).
12. La empresa invierte en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus empleados.
13. La empresa favorece el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores.
14. Las políticas de remuneraciones y beneficios que posee la empresa, valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores.
ANEXOS
200
Indicador: Externo. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Efecto producido en las personas pertenecientes a una misma comunidad, producto de la aplicación de la responsabilidad social empresarial. (Definición propia).
15. Los desperdicios de las obras son depositados en el relleno sanitario municipal para minimizar el impacto sobre el medio ambiente.
16. La empresa contribuye al desarrollo económico y social de las comunidades en que se insertan proporcionando puestos de trabajo.
17. Es política de la empresa dar patrocinio a las actividades deportivas o culturales de las comunidades cercanas al sitio de trabajo.
Objetivo específico Nº 2: Examinar la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de PDVSA.
Dimensión Estructura de Costos de las empresas adscritas al programa: Los elementos que conforman la estructura de costos se derivan de; los costos de producción, los costos de distribución, los costos administrativos, los cotos financieros y otros elementos externos no controlables por la organización. (García, 2001)
Sub-dimensión Materiales: La materia prima, son los materiales que serán sometidos a procesos de transformación o manufacturas para su cambio físico y/o químico, antes de que pueda venderse como producto terminado, se clasifican en materiales directos e indirectos. García (2001)
ANEXOS
201
Indicador: Materiales directos. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Son los materiales que sometidos a procesos de transformación o manufacturas para su cambio físico, pero que pueden ser identificados o cuantificados plenamente con los productos terminados. (García, 2001)
18. Los precios asignados a los materiales directos son superiores a los sugeridos por el proveedor.
19. La cantidad de los materiales considerada en el cálculo de los costos directo es mayor a la volumetría requerida.
20. En el cálculo de los costos directos de los materiales se considera el desperdicio de los mismos.
Indicador: Materiales indirectos. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
En la industria de la construcción se define como materiales indirectos aquellos materiales que, luego de ser sometidos a procesos de transformación para su cambio físico, no pueden ser identificados o cuantificados plenamente con el productos terminados. (Definición propia).
21. La empresa asigna la cantidad de los materiales indirectos utilizando criterios propios.
ANEXOS
202
Sub-dimensión Mano de obra: Se refiere al esfuerzo humano que participa de la transformación de las materias primas en productos terminados, pudiendo ser a su vez directa e indirecta. (García, 2001)
Indicador: Mano de obra directa. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Es el esfuerzo humano que participa directamente en la transformación de la materia prima, hasta lograr un producto terminado. (García, 2001)
22. La empresa determina el rendimiento de la mano de obra directa de acuerdo a experiencias históricas.
23. La empresa asume rendimientos en función del costo total deseado
24. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos mínimos de la mano de obra.
25. En el cálculo de los costos directos no se sobrestima las cantidades de mano de obra.
26. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en las cantidades de mano de obra directa.
ANEXOS
203
Sub-dimensión Equipos directos: Está constituido por las máquinas, herramientas y accesorios necesarios para la transformación de las materias primas en productos terminados (Merritt y col, 2005)
Indicador: Equipos propios. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Son todas aquellas maquinarias, herramientas y accesorios que son legalmente propiedad de la empresa y que son necesarios para la transformación de las materias primas en productos terminados. (Definición propia).
27. La empresa no realiza cálculos de costo de operación y posesión de sus maquinarias para asumir el valor de depreciación de las mismas.
28. La empresa modifica el factor de depreciación en función del costo total deseado.
Indicador: Equipos Alquilados PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Es el arrendamiento de todas aquellas maquinarias, herramientas y accesorios necesarios para la transformación de la materia prima en productos terminados. (Definición propia).
29. Para el cálculo de los costos directos la empresa asume la modalidad de alquiler, aunque los equipos sean propios.
30. Los precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos no obedecen a un cálculo de costo de operación y posesión.
ANEXOS
204
Indicador: Cantidad. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Cierto número de unidades. Porción de una magnitud. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)
31. En el cálculo de los costos directos no se sobrestimaron las cantidades de las maquinarias y equipos.
32. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS fueron incluidas tácitamente en las cantidades de las maquinarias y equipos.
Indicador: Rendimiento. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Es la proporción entre la cantidad de un producto terminado y la cantidad de personas utilizadas para ello. (Definición propia)
33. La empresa determina el rendimiento de los equipos directos de acuerdo a experiencias históricas.
34. La empresa modifica el rendimiento de la maquinaria en función del costo total deseado.
35. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos mínimos de las maquinarias y equipos.
ANEXOS
205
Sub-dimensión Costos indirectos: son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. (García, 2001)
Indicador: Costos Asociados al Salario PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Factor, porcentaje o tasa cuyo valor representa los costos asociados al salario. (Werner, 2008).
36. La empresa asume el factor de costos asociados al salario (FCAS) en función del costo total deseado.
37. La empresa asume el FCAS empíricamente.
38. La demostración del cálculo del FCAS es un requisito sin sentido exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.
39. Las aportaciones económicas establecidas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en el FCAS
ANEXOS
206
Indicador: Administración y gastos generales. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Son los gastos en que incurre una empresa para su funcionamiento normal; compuesto por los gastos necesarios para el funcionamiento de la Oficina Central por conceptos de: alquiler de local, luz, teléfono, papelería, mobiliarios, personal que labora allí, etc., y los gastos propios de una obra en particular. En la industria de la construcción se determina mediante un Factor o valor porcentual de administración y gastos generales. (Werner, 2008).
40. La empresa asume el factor de Administración y Gastos Generales en función del costo total deseado.
41. El factor de Administración y Gastos Generales fue asumido empíricamente por la empresa.
42. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS son incluidas tácitamente en el factor de Administración y Gastos Generales.
43. La empresa no prorratea los gastos de la oficina central entre el numero de obras que se ejecutan en el mismo periodo.
44. La demostración del cálculo del Factor de Administración y Gastos Generales es un requisito sin sentido exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.
ANEXOS
207
Objetivo específico Nº 3: Caracterizar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.
Dimensión Sistemas de Costeo: Es el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e información estructurada sobre la base de algunos principios técnicos. (García, 2001)
Sub-dimensión Características de producción: Métodos o sistemas de una empresa para desarrollar y ejecutar la producción; por proceso u orden de producción (García 2001)
Indicador: Costeo por orden de producción. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Aplica cuando la producción es de manera interrumpida, lotificada y diversificada, respondiendo a ordenes e instrucciones especificas para la producción de un o varios artículos o un conjunto similar de los mismos. (García, 2001)
45. En la elaboración de un producto o la prestación de un servicio en la empresa, es necesario emitir una orden de trabajo o de producción.
46. La orden de producción reúne los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
ANEXOS
208
Sub-dimensión Método de costeo: Los métodos de costeo responden a diferentes enfoques acerca de la relación que los costos guardan con el desarrollo de la actividad que los origina, teniendo que ver sustancialmente con el comportamiento de los costos frente a las variaciones del nivel de actividad, en función a su categoría de fijos y variables. (Cascarini, 2003)
Indicador: Costeo absorbente. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
En el costeo absorbente, se consideran como elementos del costo de producción la materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos indirectos, sin importar que dichos elementos tengan características fijas o variables en relación con el volumen de producción. (García, 2001)
47. La empresa suma todos los costos fijos y variables para calcular del sacrificio económico del trabajo realizado.
48. En los registros contables de la empresa no existe información relacionada con costos fijos y costos variables.
Indicador: Costeo directo. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
En este método de costeo, el costo de producción está integrado sólo por los costos cuya magnitud cambia en razón directa de los aumentos o disminuciones registrados en el volumen de producción; es decir, los costos variables de materia prima, mano de obra y cargos indirectos. (García, 2001).
49. La empresa clasifica los costos de producción y operación en costos fijos y costos variables.
50. La empresa toma decisiones gerenciales mediante el análisis del comportamiento de los costos fijos y variables.
ANEXOS
209
Sub-dimensión Determinación de costos: Es una clasificación del sistema de costeo, la cual, clasifica los sistemas de costos según el momento en que se determinan; costos históricos y costos predeterminados. (García, 2001).
Indicador: Costos predeterminados. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Estos costos se determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo. (Del Río, 2000).
51. En el calculo de los costos de producción la empresa toma en consideración las experiencias de periodos anteriores.
52. La empresa determina los costos después del periodo de costos.
Objetivo específico Nº 4: Analizar las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio.
Dimensión Estrategias para Gerenciar Costos: Conjunto de acciones y decisiones basadas en los datos de costos, que toman los directores de la empresa para alcanzar ventajas competitivas y optimizar los intereses económicos de la misma. (García, 2001)
Sub-dimensión Fijación de precios: Cantidad monetaria exigida por la Administración de la empresa como contrapres-tación de una determinada producción de bienes, obras o servicios. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)
ANEXOS
210
Indicador: Estrategias con base en los costos. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico Objetivos
Indicador A I A I
Conjunto de acciones y decisiones realizadas por la directiva de la empresa, que se toman para alcanzar ventajas competitivas y optimizar los intereses económicos de la misma, considerando el análisis de costos y el impacto financiero. (Shank y Govindarajan, 1995)
53. La empresa fija los precios con base a los costos.
54. Las aportaciones económi-cas descritas en el programa de EPS son incluidas tácita-mente en el margen de las utilidades.
Indicador: Estrategias con base en la competencia. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Conjunto de acciones y decisiones realizadas por la directiva de la empresa, que se toman para alcanzar ventajas competitivas y optimizar los intereses económicos de la misma, considerando las decisiones tomadas por otras empresas del mismo ramo y genero. (Definición propia)
55. La empresa fija los precios basándose en la competencia.
ANEXOS
211
Sub-dimensión Estrategia de cooperación: es un acuerdo de cooperación que ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar una oportunidad. (Fred, 2003)
Indicador: Alianzas. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Alianzas: Pacto o convención entre dos o más empresas o personas. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)
56. La empresa forma parte de alguna alianza estratégica.
57. La alianza estratégica ha impulsado el desarrollo de la empresa.
Sub-dimensión Redes de proveedores: Son estrategias de cooperación mediante las cuales; una empresa decide agregar a la cadena de su proceso actual de producción o de servicios, una estrategia de integración hacia atrás (antes de sacar un producto), mediante la creación de alianzas con los proveedores de los insumos y materiales. (Serna, 1997).
Indicador: Integrativas. PERTINENCIA TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
Definición: ITEM. Contexto Teórico
Objetivos Indicador A I A I
Son estrategias en las cuales, la empresa y sus proveedores de las materias primas de producción, se unen para formar parte de un todo y garantizar la demanda respondiendo con flexibilidad y velocidad. (García, 2001)
58. La empresa utiliza estrategias de integración con proveedores.
ANEXOS
212
6.- Juicios del experto
6.1. En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos en su
contexto teórico de forma:
Suficiente ___ Medianamente suficiente ___ Insuficiente ___
Observaciones: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
6.2. Considera que los reactivos (ítems) del cuestionario miden los indicadores seleccionados
para la variable de manera:
Suficiente ___ Medianamente suficiente ___ Insuficiente ___
Observaciones: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
6.3. Considera usted que el instrumento seleccionado mide la variable de forma:
Suficiente ___ Medianamente suficiente ___ Insuficiente ___
Observaciones: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________