REP67 TPDok.qxp Mise en page 1...2009 et 2014, juin 2016 4•Enseignements du Programme...

Digitalisation de la relation habitants :recommandations et retours d’expériences

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Publication de l’Union sociale pour l’habitat

pilotageCéline Di Mercurio, responsable de département Développement social des quartiers, inclusion numérique etinnovation sociale, Thierry Piedimonte, chef de mission qualité de service, Direction des politiques urbaines etsociales de l’Union sociale pour l’habitat.

comité de pilotageLoup Bommier, Fédération nationale des Entreprises sociales pour l’habitat, Patrick Kolli, Fédération nationale desOffices Publics de l’Habitat, Sophie Guerdin, Alexandre Gayraud, Véronique Velez et Thierry Asselin, l’Union socialepour l’habitat.

bureau d’étudesChristelle Parneix et Godefroy Champeaux, Habitat & Territoires Conseil, Benoît Meyronin et Carine Flachard, CareExpérience, Pierre Schaller, SmartLine.

remerciements aux contributeurs Maud Larzillière, Directrice de la relation clients et qualité de service, Elisabeth Pin, Responsable relation clients,Est Métropole HabitatEmmanuel Schwartz, Responsable Qualité/RSE, Xavier Denis, Responsable transformation digitale, GroupeBatigèreSylvain Richard, Directeur de la proximité, OMH Grand NancyLaurent Denis, Directeur général adjoint, Var HabitatMarion Saby, Responsable Qualité de service, Marion Ferreira Saby, ICF Habitat La Sablière, groupe ICF HabitatXavier Lesain, Chargé des Politiques qualité, Marie Jamier Brice, Responsable MOA Innovation & Digital, 1001Vies HabitatAlban Vossion, Directeur Innovation et Stratégie, OPAC Saône-et-LoireAlain Wroblewski, Directeur marketing, Pas-de-Calais habitat.

et l’ensemble des équipes et locataires des organismes Hlm qui ont participé aux Focus groupe terrain et inter-bailleurs.

Maquette et réalisation : 62Avenue, Paris - Impression : DEJALINK - Stains - juin 2020.

Photo couverture : ©Shutterstock

Reproduction interdite - Dépôt légal : mars 2015, ISSN 2426-1629 - Collection Cahiers de l’Union sociale pour l’habitat.

repères

actes

référencesperspectives

signets

La collection des Cahiers, toute l’expertise de l’Unionsociale pour l’habitat

Une déclinaison par thématique

accession socialeaménagement et urbanisme communication

copropriétésdroit et fiscalité énergie et environnement études économiques

habitants/locataires maîtrise d’ouvragepatrimoine politiques sociales qualité de serviceville et renouvellement urbain

DERNIÈRES PARUTIONS

collection références 3• L’investissement des organismes Hlm dans la

rénovation énergétique. Analyse d’un panel dedossiers de prêts de la Caisse des Dépôts entre2009 et 2014, juin 2016

4• Enseignements du Programme d’instrumen-tation de l’OPE, septembre 2016

5• Un panorama de recherches en cours dans ledomaine de l’habitat et du logement, édition2018

6• Les Hlm dans l’Union européenneUn modèle français de référence septembre2019


collection repères

38• Réforme du droit des contrats : analyse etconséquences, septembre 2017

39• Améliorer et optimiser le montaged’opérations en neuf et en réhabilitation,septembre 2017

40• Les achats pour favoriser l’insertion etl’emploi, septembre 2017

41• Règlement européen relatif à la protectiondes données : impacts pour les organismesHlm, octobre 2017

42• S’adapter aux enjeux du patrimoine Hlm encopropriété et prévenir les difficultés descopropriétés mixtes, octobre 2017

43• Contribuer au traitement des copropriétésfragiles et en difficultés, octobre 2017

44• Production d’énergie et autoconsommation:enjeux et opportunités pour la maîtrised’ouvrage social, janvier 2018

45• Habitat participatif et organismes Hlm,volumes 1 et 2, janvier 2018

46• Fonds de soutien à l’innovation (FSI) :fonctionnement, jurisprudence et recueil debonnes pratiques, février 2018

47• Gérer la demande et les attributions, Livrets1, 2, 3 et 4, mars 2018

48• Relogement et renouvellement urbain, mars2018

49• La communication digitale : tendances etbonnes pratiques, mai 2018

50• Les points clés d’une démarche « logementHlm accompagné », juin 2018

51• Habitat social : des métiers porteurs de sens, juin 2018

52• Prévenir et lutter contre les punaises de lit,juin 2018

53• Les organismes Hlm, créateurs de foncier,décembre 2018

54• Loi ELAN du 23 novembre 2018 : analyse dela Direction juridique et fiscale. Principalesdispositions intéressant les organismes Hlm,janvier 2019

55• Logements et bâtiments connectés : état deslieux et perspectives pour le logementsocial, janvier 2019

56• Guide d’intervention des organismes Hlm dans les copropriétés en voie defragilisation, en difficulté ou dégradées ,février 2019

57• Projets temporaires pour espaces en jachère: de la contrainte à la ressource, mars 2019

58• Architecture de la transformation : retourd’expérience des dix incubations, mars 2019

59• Solutions de mobilités actives pour leshabitants : capitalisation, retoursd’expérience et recommandations, avril 2019

60•Maîtriser et valoriser les donnéespatrimoniales, juin 2019

61• Vente Hlm : nouveaux enjeux, nouvellesstratégies, juin 2019

61 bis• Vente Hlm : nouveaux outils, juin 2019

62• Le plan stratégique de patrimoine :un outil renouvelé au service de la stratégiede l’organisme Hlm, juillet 2019

63• Le développement des opérationsd’accession sociale dans l’ancien, octobre2019

64• Pour une participation efficace etrenouvelée des locataires Hlm, février 2020

65• Livret 1 : la cotation de la demande et lalocation voulue, février 2020

65• Livret 2 : se préparer à la gestion en fluxdes réservations, juin 2020

66• Développer le logement abordable enmaîtrise d’ouvrage sociale : 27 leviers àl’étude, février 2020

collection signets

7•La médiation des litiges de la consommationdans le secteur Hlm, novembre 2016

8•Favoriser les éco-comportements des habitants du logement social, septembre 2017

9•La gestion de logements locatifs encopropriété : un impact fort sur les culturesprofessionnelles et les stratégies desorganismes Hlm, juillet 2018

10•Manager les relations fournisseurs : vers laconstruction progressive d’une relationpartenariale de qualité, septembre 2019

11•Organismes Hlm : le recours au travaild’intérêt général, février 2020

collection perspectives

1• Construire pour gérer : une spécificité de lamaîtrise d’ouvrage Hlm - Regards croisésd’acteurs, septembre 2015

2• RSE et DSU au service de la stratégied’entreprise, octobre 2016

3• Rapport d’impact Hlm 2019 - Indicateurssociaux et environnementaux du secteur Hlmfrançais, juin 2020

collection les actes19• Quoi de neuf acteurs ? L’évolution des

politiques de l’habitat dans la perspectivede la loi Élan, Journée d’étude du 21 mars 2018

20• Logements et bâtiments connectés : quelleréalité ? Quels enjeux ? Quellesperspectives pour le logement social ?Journée d’étude du 3 juillet 2018

21• Communication d’influence, relations publiques:comment compter auprès de ses partenaires ?Journée professionnelle du 13 novembre 2018

22• Quoi de neuf chercheurs ? L’habitat social objetde recherche et terrain d’insertion des jeuneschercheurs, Journée d’étude du 29 novembre 2018

23• Les nouvelles tendances de lacommunication Journée professionnelle du 14 mai 2019

24• Quoi de neuf acteurs ? La journée d’actualitédu Réseau des acteurs de l’habitat, Journéed’étude du 20 mars 2019

25• Quoi de neuf chercheurs ? La vente delogements sociaux à l’épreuve de larecherche, Journée d’étude du 28 novembre 2019

Pour commander des Cahiers, envoyer un bon de commande au service « publications » ([email protected])ou acheter directement sur l’espace « BOUTIQUE » du site www.union-habitat.org

L’ensemble des Cahiers est disponible en PDF sur http://ressourceshlm.union-habitat.org, après identification de l’utilisateur.

e secteur Hlm connaît des évolutions législatives et réglementaires fortes qui le poussent à réinterrogeren profondeur son modèle et à se mettre en mouvement. Parmi les effets recherchés de cette transfor-mation : la performance, l’attractivité et l’excellence dans la relation client/locataire.

w Il fait également face à des mutations sociales et sociétales fortes :

› La dynamique sensible de précarisation des publics vivant dans le parc nécessite de maintenir une qualitéde service exigeante.

› Ces évolutions posent la question d’allier stratégie digitale et humaine, entre autonomisation croissantede certains publics et accompagnement des vulnérabilités des plus fragiles.

› La crise sanitaire a permis de mesurer tout l’intérêt de l’utilisation des outils numériques pour maintenirla relation de service. Toutefois, cette crise a également démontré l’importance de la proximité, au cœurde l’action des bailleurs. Elle rappelle que les stratégies de digitalisation des bailleurs sociaux doivent-être inclusives, et s’envisager en complémentarité de la gestion de proximité et de la présence des équipesdu bailleur sur le terrain.

› Par ailleurs, l’évolution des modes de communication avec notamment l’essor hégémonique des smart-phones, à l’instar de l’ensemble de tous les secteurs, vient bouleverser les modalités de la relation client.Sur le plan professionnel, le numérique peut cependant engendrer une crainte de déshumanisation, tantdu côté des locataires que des salariés, et vient perturber la quête de sens attachée au travail.

w Ces réalités induisent nécessairement d’engager une transformation en deux temps :

› Changer le paradigme d’écoute de l’habitant vis-à-vis de ses attentes. Celui-ci n’est plus simplementlocataire mais aussi un « client ». Cela requiert de quitter une conception du service guidée par lesprocédures et le bâti (le « produit »), pour tendre vers une approche service, plus proche de l’expé-rience que vivent les locataires. Cette plus forte sensibilité implique notamment de renforcer la pra-tique de l’écoute client – via notamment une réelle écoute des besoins (co-construction des servicesdont le client est acteur)1.

› Adopter une culture de la transformation en interne où le digital vient ici prendre toute sa place,comme levier et comme objectif. Les nouvelles pratiques induites par le numérique doivent s’inscriredans une stratégie globale et coordonnée de l’organisme. La question de la priorisation des moyensà mettre en œuvre se pose alors2.

Face à ce double enjeu lié, le point de départ des organismes Hlm est propre à chacun tout comme lastratégie à mener3. Pour autant, il est possible de dégager quelques « recommandations » et c’est l’objet dela présente étude : en s’inscrivant dans le sillage des différents travaux menés par l’Union sociale pour l’ha-bitat. Elle vise à formuler des recommandations tant au niveau stratégique qu’à l’échelle du déploiement etdes méthodes disponibles.

Nous espérons qu’elle apportera un concours utile aux bailleurs sociaux désireux d’accélérer la digitalisationde la relation avec leurs habitants, à travers des recommandations, des grilles de lecture, des bonnespratiques internes comme externes au secteur et des guides méthodologiques.

1

préambule

l

1 Voir Repères n° 9 « La relation bailleur/locataires : dialoguer, concerter, participer, collaborer » - L’Union sociale pour l’habitat.2 Voir Repères n° 36 « Le numérique : levier d’amélioration du service au sein du parc social » et les travaux menés sur la maturité

numérique par l’Union sociale pour l’habitat.3 Voir l’autodiagnostic de maturité numérique de l’Union sociale pour l’habitat.

2repères Digitalisation de la relation habitants : recommandations et retours d’expériences

approche méthodologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

partie 1 - Les conditions et prérequis pour adopter une stratégie de digitalisation du service . . . . . . . . 5

Clarifier son offre de services et son écosystème de partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Qualifier les besoins et identifier les moments clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Préparer la transformation digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Diagnostiquer la maturité digitale de son organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Se doter de l’expertise nécessaire et construire son pôle de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Conserver une stratégie multicanale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Organiser la communication digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Valoriser et piloter la donnée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Définir l’organisation et anticiper les évolutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Incarner dans l’organigramme la transformation numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Anticiper les impacts métiers : une opportunité pour plus de relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Des fonctions clés au cœur de la transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

partie 2 - Les modalités de déploiement de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Recueillir les attentes des locataires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Accompagner le changement en interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Incarner le pilotage du projet par le métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Embarquer les équipes (back et front office) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Acculturer et former les équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Adapter le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Convaincre et faire la preuve de l’avancée du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Refondre sa présence territoriale et physique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Repenser l’implantation territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Repenser l’ergonomie des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Penser l’accompagnement pour créer l’autonomie digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Adapter l’architecture de son système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

annexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Bibliographie et références utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

sommaire

3juin 2020 / n°67

APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Pour bâtir ce document, plusieurs sources complémentaires ont été mobilisés :› Deux benchmarks avec des institutions similaires, mais issues d’autres secteurs professionnels ; › Deux focus terrain, réalisés auprès de deux organismes, qui ont permis d’aller à la rencontre de

locataires et de professionnels du logement social ;› Un focus inter-bailleurs, rassemblant 6 organismes, pour enrichir les matériaux préalablement

récoltés ;› Un entretien réalisé auprès d’un organisme.

1. BenchmarksPour construire cette étude, deux benchmarks ont été organisés avec des institutions ayant unecertaine proximité culturelle avec les organismes de logement de social : une mission sociale ethumaine, avec la nécessité d’une évolution économique et technologique. Des encarts s’y référeronttout au long du document.

2. Enquêtes-terrainEn complément des deux benchmarks, deux enquêtes-terrain ont été conduites chez des bailleurs(Batigère et Est Métropole Habitat) qui se sont lancés dans une démarche d’amélioration de larelation client en intégrant les nouvelles possibilités offertes par le digital.

3. Focus inter-bailleursUn séminaire de réflexion rassemblant plusieurs bailleurs sur les enjeux de déploiement du digitalet d’impacts en termes d’organisation dans les organismes Hlm.

4. EntretienCes focus groupe ont été complétés par un entretien avec Alban Vossion, Directeur Innovation etStratégie, membre de la direction générale de l’OPAC Saône-et-Loire. Cela a permis de prendreconnaissance des différents chantiers en cours autour du digital en lien avec des enjeux autour derecherche de clients dans un contexte de concurrence avec le privé lié à un territoire détendu etune population « seniors » en progression.

Retour d’expérience Fiche-outil Focus Méthode

icones utilisées dans ce guide

repères Digitalisation de la relation habitants : recommandations et retours d’expériences

5

MODULE 1

juin 2020 / n°67

Les conditions et prérequis pour adopter une stratégie de digitalisation du service

PARTIE 1

Clarifier son offre

de services

Qualifier les besoins et identifier

et les momentsclés

Diagnostiquer la maturité

digitale

Se doter des compétences

nécessaires

Conserver une stratégie multicanale

Organiser la communication

digitale

Valoriser et piloter la donnée

Anticiper les impacts

métier

LES DIMENSIONSCLÉS

6

partie 1 - Les conditions et prérequis pour adopter une stratégie de digitalisation du service


Sur la base des travaux réalisés, croisés avec les expertises mobilisées et lesconvictions des bureaux d’études, la matrice suivante est proposée, quireprésente les 8 grandes dimensions que doit a minima recouvrir un projetde digitalisation de la relation habitant. Ces différentes dimensions sontprésentées successivement, illustrées d’exemples tirés de l’enquête.

INTRODUCTION

7

Approche cyclique de la vie des services numériques

juin 2020 / n°67

Les services créés sont perpétuellement réinterrogés et adaptés dans une démarche d’améliorationcontinue centrée sur les utilisateurs.

Définition du besoin

Élaboration du service :conception,

développement, adaptation

UTILISATEURS

Déploiement, promotion,

accompagnement

Évaluation

8



CLARIFIER SON OFFRE DE SERVICES ET SON ÉCOSYSTÈME DE PARTENAIRES

En amont, la digitalisation des parcours clients implique de clarifier quelle est l’offre de servicesde l’organisme :

› services de base› services périphériques

… pour reprendre une grille bien connue en « marketing des services » (P. Eiglier et E. Langeard).

Les services proposés peuvent être en effet hiérarchisés du point de vue non pas du fournisseur(l’organisme) mais du point de vue du bénéficiaire, pour qui ils n’ont pas tous la même valeur. Lecœur de la mission se situe au niveau des services de base, la différenciation s’opérant le plussouvent via des services périphériques gratuits ou payants.

Or, le digital vient impacter une telle grille de lecture en ouvrant tout à la fois :› de nouveaux modes d’accès aux services existants (en ligne, via un smartphone, etc.) ;› de nouvelles possibilités d’expression (écoute client/collaborateurs via des applications par

exemple) ; › de nouvelles formes de valeur ajoutée, de nouveaux « bénéfices » pour les habitants –

autour de l’économie partagée par exemple ; › une forme de révision, donc, de l’offre telle qu’elle existe actuellement au profit d’une vision

renouvelée des missions de service de l’organisme.

Réaliser les travaux

Suivre en temps réel les réclamations

Visiter les locataires

Proposer un réseau social de voisinage

Piloter ses consommations de fluide

Proposer des tarifs préférentiels aux locataires

Proposer un parcours résidentiel

Aider à la réalisation des travaux dans le logement

Informer ses locataires

Proposer des boîtes de réception de colis connectées

Extranet client

Application de pilotage de budget

Aider au déménagement

Bourse de logement et location choisie

Services de mobilités et de transports

Accompagner les fragilités sociales, économiques

Créer du lien entre les habitants

9

Nombre de services sont proposés par le bailleur à ses clients. Leur hiérarchisation dépend de lastratégie de l’organisme et des perceptions et usages réels par les habitants. Tout nouveau servicedoit certes répondre au besoin réel du client, mais aussi s’insérer dans le contexte stratégique etles contraintes de moyens de mise en œuvre dont l’organisme dispose. Une priorisation s’imposedès lors afin de respecter cet équilibre :

juin 2020 / n°67

Besoins du locataire

Stratégie de l’entreprise

Moyens de miseen œuvre

SERVICE

Ainsi, lorsque le CHRU de Brest fait le choix de déployer des services « innovants » (ils le sontdans le contexte d’un CHRU), il ne s’agit pas d’un effet « gadget » mais bien d’une stratégie consis-tant à changer les perceptions tant des patients que des équipes sur l’une des portes d’entréemajeures de l’hôpital : les urgences. Les services proposés s’inscrivent bien dans une logique deréponse à des besoins réels (pouvoir recharger un téléphone et rester ainsi en contact avec desproches qui ont besoin d’être rassurés…), mais aussi dans une stratégie claire de différenciationvis-à-vis des autres services d’urgence présents sur le territoire (ceux d’une clinique privée etceux de l’hôpital militaire) et de transformation culturelle – envoyer aux équipes un message fortsur la concrétisation de la notion d’expérience patient. Ils témoignent enfin d’un réel investissement,mais ils s’inscrivent aussi dans un contexte budgétaire qui ne rend pas tout possible – toutes lespropositions des équipes n’ont pas été retenues.

Enfin, dans le secteur Hlm, il est clair que pour les locataires, les référentiels ont fortement évolué :des bureaux de Poste aux hôpitaux, en passant par les enseignes de service qu’ils fréquentent entant que clients, leur tendance à comparer spontanément les expériences qu’ils vivent contraints lesorganismes à élever certains niveaux de standard.

De même, proposer du wifi accessible partout dans un CHU peut être perçu comme novateur danscet univers, mais pour les patients, habitués à ce type de services – courant dans les hôtels, lescentres commerciaux, les bars, etc. – ce service apparaît comme « normal ».

Il convient donc de bien tenir compte de ce nouveau cadre de référence, fortement bouleversépar les innovations nombreuses que le monde des services traverse.

10


Repenser la structuration de son offre de services en lien avec son écosystème Comme préalable à son projet d’amélioration du service au patient, le CHRU a eu la volontéde repenser la structuration de son offre de services : depuis les basiques en mettant à dis-position des couvertures en cas de froid dans les salles d’attente, jusqu’aux « service plus »en développant l’accès au wifi ou bien encore, la mise en place d’une borne de rechargepour smartphones ou tablettes, et l’installation d’une borne automatique de distributiond’histoires courtes (qui agrémentent ainsi l’attente des patients et accompagnants) auxurgences.

w Dans le cadre de sa démarche, le CHRU a sollicité un écosystème de jeunes pousses pournourrir l’innovation de services à travers :

› la prise de rendez-vous en ligne (Doctolib’),

› la géolocalisation du patient au sein de l’hôpital,

› l’application de suivi ambulatoire.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche de retour d’expérience du CHRU Brest disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.


!

EXEMPLE CHRU DE BREST

Dans tous les cas, qu’il s’agisse d’un existant « augmenté » ou de nouveaux services, étoffer lesservices proposés au client nécessite de repenser la valeur du service pour l’ensemble de l’éco-système (locataire, collectivités et fournisseurs). Cela invite à questionner en profondeur le posi-tionnement de l’organisme sur le territoire et cela implique de dessiner de nouvelles formes departenariat et de modes opératoires.

w Par exemple, pour un organisme qui souhaiterait passer d’un positionnement de « logeur et quit-tanceur » à celui « d’accompagnateur du parcours résidentiel », cela implique de penser à chaqueétape une gamme de services dédiés et de s’appuyer sur un réseau de partenaires plus large. Cesconsidérations d’association et d’extension de la gamme des services impliquent donc de faire évo-luer les parties prenantes, notamment les fournisseurs avec lesquels le service est coproduit.

Comment connecter son projet de digitalisation du service avec des partenaires qui souhaitentconserver leur propre rythme d’évolution et se révèlent parfois peu enclins à adapter leurs pratiquesaux nouveaux process de l’organisme ?

L’exemple de la gestion des interventions techniques est parlant : la digitalisation du traitementdes interventions suppose d’associer étroitement le réseau de fournisseurs avec la mise en placede nouvelles formes d’interactions, et des freins de plusieurs ordres peuvent apparaître :

› Face à des petits artisans dont on pense qu’ils ne pourront répondre au saut technologique etculturel attendu par la solution digitale déployée ;

› Face à des prestataires de plus grande envergure qui ont déjà leurs propres outils et process.

11juin 2020 / n°67

Les solutions autres que les spécifications contractuelles contraignantes doivent donc être envi-sagées pour que le projet puisse être recevable par les prestataires.Le déploiement de nouveaux services repose ainsi sur sa capacité à mobiliser un réseau. Aujourd’hui,nombre d’entreprises innovantes sont prêtes à nouer des partenariats avec les bailleurs, leuroffrant ainsi la possibilité de proposer de nouveaux services à leurs locataires (conseil en énergiespour réduire les charges, évaluation des prestataires et enquêtes de satisfaction, conciergerie,domotique, plateformes d’échanges de services, etc.).

Elles constituent en cela des alliés inspirants.

Repenser son positionnement stratégique et développer une offre en cohérence avec la promesse affichée Dans le cas de la CPAM 49, l’extension de l’offre de services proposée aux assurés via le compteAmeli, s’est opérée en deux temps :

› au démarrage du compte, l’accent a été mis sur des services basiques centrés surle patient ;

› aujourd’hui, des services à plus forte valeur ajoutée sont proposés, à raison dequatre à cinq mises à jour par an : commande en ligne de carte vitale, carte euro-péenne d’assurance maladie, etc.

Le dialogue avec les partenaires et professionnels de santé a nécessité de développer uneapproche pédagogique. Si l’interfaçage avec les mutuelles a été plutôt naturel, l’implication desmédecins dans le cadre de l’alimentation du dossier médical partagé (DMP) a été moins aisée,a contrario des hôpitaux. Des actions de coopérations spécifiques ont donc été engagées.

Le projet de digitalisation du service a induit de repenser le positionnement stratégique del’opérateur, en alignant l’organisation et le métier. De simple « payeur », la CPAM s’est position-née comme « régulateur des dépenses » avec la recherche d’une proposition de services tou-jours plus ciblés et diversifiés, en cohérence avec ce positionnement.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche de retour d’expérience de la CPAM 49disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.!

EXEMPLE CPAM 49

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QUALIFIER LES BESOINS ET IDENTIFIER LES MOMENTS CLÉS

En marketing des services on parle de moments clés ou moments de vérité qui sont les étapesdu parcours clients qui, du point de vue de ces derniers, sont particulièrement sensibles enraison des enjeux forts, émotionnels notamment, qui s’y rattachent : pouvoir joindre un interlo-cuteur, être écouté et entendu lorsque l’on veut manifester une insatisfaction par exemple. Lapromesse de l’organisme est tenue ou ne l’est pas lors de ces moments particuliers.

Lorsque l’on entend digitaliser le parcours des locataires, l’identification et la scénarisation de cesmoments clés de la relation avec lui présente plusieurs avantages :

› Le premier, c’est de collectivement s’aligner autour d’une vision partagée de ce que sont lestrajectoires des locataires, de ce que sont leurs attentes à chaque étape et des étapes quiconstituent des moments forts qu’il convient plus particulièrement de ne pas manquer.

› Le second, c’est de segmenter les parcours en fonction de certains types de public, en for-malisant des personae – c’est-à-dire des typologies de locataires qui partagent des situationsde vie (célibataire, veuf ou mariée, actif ou non, etc.) et des besoins similaires du point devue du lieu qu’il habite et de son environnement – pouvoir accéder facilement aux transportsen commun, à des services du quotidien, à de l’autopartage, etc. Cette étape rend comptepour l’organisme de la difficulté à s’adresser à des publics différents pour répondre à desbesoins actuels et futurs.

› Le troisième, c’est de pouvoir identifier, à chaque étape et plus particulièrement sur les troisou quatre étapes qui constituent des moments clés, l’impact du digital sur la relation entrele professionnel et l’habitant.

C’est précisément l’objectif de cette étude, en partant de quelques moments dans le parcoursgénéral du client/locataire et en retraçant la vision qu’en attendent les locataires et les professionnels(pour aller plus loin, voir le point « Recueillir les attentes du locataire »).

NB : certains aspects de la stratégie de digitalisation, notamment la dimension économique et ladimension collective du digital dans les relations de voisinage, n’ont pas été étudiées ou approfondiesdans la présente étude.


13juin 2020 / n°67

Le parcours général du client locataire

Parcours client global et identification des moments clés : méthode des focus terrain

À l’aide d’une frise reconstituant le parcours global du locataire, de sa recherche de logementà sa sortie du parc, cette méthode permet d’identifier les moments-clés pour l’habitant. Lelocataire s’exprime alors sur son expérience vécue, formalise ses besoins, ses points de satis-faction et de désagrément. La dimension émotionnelle est très importante à évaluer car ellepèse naturellement sur la qualité de la relation

Pour en savoir plus, se référer à la fiche outil n°1 disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.!

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Accompagner le changement : la vision du projet

Spontanément, les échanges lors du focus inter-bailleurs portent principalement sur le « com-ment et le quoi ». La dimension du pourquoi, à savoir les ambitions du projet, est moins pré-gnante : quelle offre, quelle promesse faire aux différents publics ? En cela, il est utile derappeler à cette étape de mutation au sein du secteur que le digital est un moyen et non unefin en soi.

Par ailleurs la notion d’utilisateur – client – habitant est peu abordée : est-ce que mon locataireest content du service que je lui rends ? Ce constat est à mettre en perspective avec la questiondu sens donné au projet : écouter le client et comprendre en quoi ce qu’on lui fournit n’apportepas satisfaction est fondamental pour rentrer sur ce type de démarche.

Cette approche d’écoute client est essentielle dans un contexte marqué par la concurrenced’expérience : l’usager - le client - l’habitant - le consommateur va attendre des choses de sonbailleur qu’il n’attendait pas il y a encore de cela cinq ans. La capacité de l’organisme à écouteret comprendre les besoins de ses clients (locataires, collectivités, partenaires locaux) détermineson orientation client : est-ce que mon entreprise écoute ce que disent mes clients ?

Les entreprises qui interagissent dans un environnement ultra concurrentiel maitrisent parfai-tement les techniques de l’écoute client pour renouveler leur offre de services et se démarquerdes autres intervenants sur le marché. Dans les secteurs plus protégés, les réflexes d’écouteclient ont eu tendance à se perdre et il est nécessaire de les réintégrer.

Focus inter bailleurs

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PRÉPARER LA TRANSFORMATION DIGITALE

Diagnostiquer la maturité digitale de son organisation

Analyser le positionnement de son organisation au regard du digital permet de calibrer ses ambitions etprioriser les actions à mettre en œuvre.

Une transformation digitale obéit aux mêmes règles que toute transformation : elle est avant tout portéepar les hommes et les femmes de l’entreprise.

Il est donc indispensable de vérifier que les conditions clés de réussite suivantes soient réunies :

› Chacun, dans l’entreprise, a compris où l’on veut aller, adhère à cette vision, comprend cequ’on attend de lui et y trouve une motivation.

› Ensuite, il convient de vérifier que les collaborateurs disposent des moyens de mener la trans-formation efficacement :

- chacun dispose des compétences correspondantes à la contribution qu’on lui demande ;

- les moyens techniques (système d’information notamment) sont alignés avec l’ambitionde l’entreprise.

Effectuer un diagnostic de la maturité de l’organisation face aux enjeux de la transformation permet decomprendre factuellement comment se situer par rapport à ces enjeux, et d’identifier les axes de travailclés pour garantir les conditions de réussite.

juin 2020 / n°67

Plusieurs méthodes de diagnostic existent pour évaluer le niveau de maturité digitale d’unopérateur. Elles s’appuient sur un questionnement autour de plusieurs dimensions clés :

1. La compréhension des enjeux : l’entreprise a-t-elle compris en quoi le digital change les attentes deses clients, permet l’arrivée de nouveaux acteurs ?

2. Les compétences : l’entreprise dispose-t-elle des bonnes compétences pour faire face aux enjeuxamenés par un monde digital ?

3. La maîtrise des méthodes : l’entreprise maîtrise-t-elle les méthodes de travail ayant fait leurs preuves(collaboratif, méthode agile…) ?

4. Les usages digitaux internes : les collaborateurs utilisent-ils au quotidien les outils digitaux pourleur activité professionnelle ?

5. L’orientation client : l’entreprise a-t-elle la culture de l’écoute client ? Tient-elle compte des retoursde ses clients pour s’améliorer ?

6. L’innovation produit : l’entreprise dispose-t-elle d’un processus continu d’introduction de nouveauxproduits et services ?

7. La culture de la donnée : l’entreprise sait-elle accéder à ses données, et les utiliser pour prendre sesdécisions, à tout niveau de la hiérarchie ?

8. L’alignement du système d’information : le SI et la DSI sont-ils des atouts dans la transformationdigitale ?

9. La capacité de veille technologique : l’entreprise sait-elle détecter les opportunités technologiqueslui permettant de mieux répondre aux attentes de ses clients ?

Outil d’autodiagnostic de maturité digitale L’Union sociale pour l’habitat met à la disposition des organismes Hlm, un outil d’autodia-gnostic pour leur permettre d’évaluer leur maturité digitale.

Il est construit autour de l’évaluation de six grandes thématiques, correspondant à l’ensembledes activités métiers et supports de l’organisme Hlm :

› la relation client ;› le patrimoine ; › le marketing ; › l’administration ; › l’organisation ; › la stratégie ; › le système d’information.

Pour chacun, outre le prisme métier à proprement parler, ce sont aussi les dimensions induites deculture et d’outils qui sont évaluées :

› Les choix réalisés traduisent-ils une véritable culture digitale (horizontalité du manage-ment, développement des pratiques collaboratives…) ?

› Le choix des technologies suit-il les ambitions (de la dématérialisation des factures, àl’utilisation de la réalité virtuelle pour commercialiser les logements, en passant par lamise en place du BIM, etc.) ?

Chaque utilisateur peut ensuite confronter ses réponses à celles des autres répondants (en fonctionde la taille des organismes notamment). Des recommandations sont enfin données selon le niveaude maturité estimé de l’organisme qui est ordonné en trois grandes familles : « Conservateur »,« En quête de performance », « Innovant ».

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L’objectif est d’identifier les axes de travail prioritaires pour créer les conditions favorables audéploiement d’une démarche de digitalisation des services tels que la définition des ambitionsde l’entreprise, l’élaboration d’un plan de communication interne, l’optimisation des modes defonctionnement de l’entreprise (capacité de décision agile, conditions de collaboration efficaceentre directions), le renforcement des compétences à travers des plans de formation et/ouembauches des profils manquants, le réalignement du système d’information…

Le diagnostic de maturité numérique doit enfin s’opérer en perspective de l’état d’avancement dusecteur. Pour ce faire, la mise en place d’une veille sectorielle (technologies, services, mode d’or-ganisation, partenariats…) aide à identifier les zones de retard comme les avantages concurrentiels,qu’ils soient pressentis ou bien insoupçonnés. Il est important que ce dispositif soit véritablementsuivi dans le temps. Il doit prendre toute sa place pour guider le pilotage de la stratégie et doncdes évolutions de services à apporter.

17juin 2020 / n°67

Une étude réalisée en 2019 par la Fédération des Offices Publics de l’Habitat sur la maturiténumérique des offices, fait apparaître les recommandations qui suivent (extrait) et qui font échoaux convictions partagées ici :

› élaborer une vision claire portée la direction générale pour enclencher une véritable trans-formation digitale au sein de tout l’organisme ;

› adapter les compétences des collaborateurs et les former pour faire évoluer la culture d’en-treprise et soutenir la stratégie digitale ;

› accélérer la dynamique de transformation en cours en s’appuyant sur un écosystème ;

› renforcer l’expérience locataire pour en tirer encore plus de bénéfices.

Cette enquête est la première enquête d’envergure traitant de ce sujet au niveau des offices.

Outil d’autodiagnostic de maturité digitale de l’Union sociale pour l’habitat : exemple d’évaluation par thématique métier

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Se doter de l’expertise nécessaire et construire son pôle de compétences

Mettre en œuvre une stratégie digitale visant à améliorer la relation client pose nécessairement laquestion des moyens nécessaires et des investissements à opérer. Ces investissements sont demultiples natures :

› coûts de développement éventuel ;

› achat des infrastructures et réseaux nécessaires ;

› frais de licence et maintenance des solutions ;

› plans de formation ;

› recrutements de nouvelles expertises ;

› prestations éventuelles d’assistance à maîtrise d’ouvrage (audit du SI, benchmark et ciblagedes solutions ou technologies envisagées, stratégie, accompagnement au changement...) ;

› etc.

Ces investissements n’ont pas le même niveau d’acceptation selon la taille des organismes et leursituation de départ. La priorisation des investissements doit être prise en considération en fonctiondes capacités à faire de chacun.

Si investir dans la digitalisation du service représente un coût pouvant s’avérer prohibitif pour lesdécideurs, les coûts que représenteraient un non-investissement peuvent contrebalancer les hési-tations. En effet, un investissement trop tardif peut se traduire par un rattrapage plus difficile àterme sur le plan du saut technologique à franchir, des process à adapter, et de l’image véhiculéepar le bailleur auprès de ses clients (le bénéfice du caractère innovant est alors perdu).

Valeur ajoutée client / métier

Faisabilité opérationnelle

Effort important et gain faible

+

Effort faibleet gain faible

Effort importantet gain important

Effort faibleet gain important

+-

19juin 2020 / n°67

Construire son pôle de compétences La plupart des entreprises de service ont pris la mesure de l’évolution rapide des attentes de leursclients, et du besoin de s’organiser pour délivrer des services de manière plus agile.

Lorsqu’il s’agit de services numériques, ces entreprises ont compris qu’une des clés de l’efficacité était dedisposer des bonnes compétences mais également de créer les conditions d’une collaboration fluideentre tous les métiers contributeurs :

› concepteurs de parcours clients en ligne ou d’application mobile (on parle de « UX design ») ;

› graphistes pour produire les visuels indispensables à la bonne appropriation du service par lesclients ;

› communicants pour faire connaître le service aux clients ;

› experts référencement pour garantir la bonne visibilité du service sur Internet ;

› développeurs informatiques pour donner corps aux parcours imaginés ;

› experts data pour mesurer l’usage des services et obtenir les commentaires des clients permettantd’améliorer le service.

Pour créer les bonnes conditions de coopération entre ces différents métiers, souvent rattachés à desstructures hiérarchiques différentes (direction de la communication, direction marketing, DSI), ces entre-prises (on peut notamment citer Renault, Veolia, AccorHotels, Bouygues Telecom) ont créé leur pôle decompétences (ou Digital Factory).

Les caractéristiques clés d’un pôle de compétences :› Unité de lieu : les différents métiers, quel que soit leur rattachement hiérarchique, sont coloca-

lisées dans un même espace, facilitant ainsi la collaboration.› Unité de temps et d’action : les différents métiers définissent ensemble leurs priorités d’actions,

et travaillent ainsi de manière synchronisée pour délivrer ensemble les services attendus.

Se doter d’expertises complémentaires - Retour d’expérience BatigèreBatigère pilote sa feuille de route digitale au niveau de son GIE. Les investissements couvrentaussi bien le développement des outils, que la dotation en ressources spécialisées capables deles mettre en œuvre. La mutualisation couvre également la dimension prospective des métiers :des ateliers de réflexion professionnels sont coordonnés par le GIE pour redessiner une carto-graphie des métiers.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche de retour d’expérience Batigère disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.!

EXEMPLE BATIGÈRE

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Conserver une stratégie multicanale

La digitalisation du service ne doit pas être appréhendée comme la panacée qui viendrait supplanterles autres canaux dits « traditionnels » (téléphone, courriers, présentiel) et régler par là-mêmeleurs éventuels dysfonctionnements. Les locataires y restent profondément attachés et redoutentl’aspect déshumanisant d’une conception numérique trop « exclusive ». Loin d’avoir cette ambition,le digital peut être pensé de deux façons dans le dispositif de service :

› Il peut s’insérer comme une brique additionnelle à part entière. L’extranet locataire, ou sonémanation mobile via l’application, s’affiche par exemple comme un canal en propre. Pourles plus avancés, il constituerait une fenêtre d’accessibilité au bailleur, en plus du pointd’accueil en agence et de la loge du gardien. Pour d’autres, il ouvre d’autres services d’infor-mations à l’échelle du quartier, d’échanges et de relations sociales entre les résidents.

› Une brique complémentaire qui viendrait augmenter un canal en particulier. En cela, lessolutions nomades de gestion des interventions techniques sont des outils qui viennentd’une part aider les techniciens, apporter réactivité et lisibilité dans le traitement de lademande, et viennent d’autre part apporter une meilleure connaissance de l‘évolution deséquipements pour la construction des plans pluriannuels d’entretien. Un parallélisme iden-tique pourrait être fait avec l’état des lieux digitalisé.

Purement digital Augmentable par le digital

21juin 2020 / n°67

La préservation des autres canaux est d’autant plus nécessaire que la vocation du bailleur est des’adresser à un public diversifié, et notamment à ceux en situation de fragilité économique etsociale. Pour ces derniers, les organismes conservent un dispositif de proximité dans le service oùles agences et la qualité de l’accueil prennent ici toute leur importance. À cela s’ajoute logiquementla question de l’exclusion numérique.

Ainsi, « près de 15 % des adultes se disent incapables d’entreprendre des démarches administra-tives en ligne et ce même avec de l’aide », selon le baromètre 2016 du numérique – une étude del'Arcep, du Conseil général de l'économie et de l'Agence du numérique. Parmi eux, il y a ceux quin’ont jamais utilisé Internet – 12 % des Français selon Eurostat – et ceux, bien plus nombreuxencore, qui, bien qu’ayant un accès au web, rencontrent des difficultés « pour accomplir desdémarches administratives courantes » – 20 % des usagers et une personne sur quatre parmi lespublics précaires, selon une étude du Défenseur des droits4 ».

Pour un outil ou service déployé, au-delà de l’équipement, c’est la capacité à s’en servir qui restedéterminante (la fonction « capacitante » du digital). Si les publics destinataires ne bénéficientpas d’une certaine intuitivité d’utilisation requise par l’usage des services digitaux actuels les plusbasiques, les solutions spécifiques proposées par le bailleur connaîtront, elles aussi, un effet deseuil. Cet aspect sera évidemment à prendre en compte dans les modalités de conception, dedéploiement et de formation des nouveaux services.

Le multicanal s’affiche comme un élément rassurant pour les locataires comme pour les collabora-teurs. Dans leur diversité de profils, les premiers se voient proposer une palette de servicesétendue et modernisée grâce au digital, en conservant le recours à des canaux traditionnels. Lesseconds quant à eux, seront plus à même de voir dans le numérique un facilitateur et un facteurd’évolution de leurs outils qu’un remplacement déshumanisant de leur fonction.

4 Source : https://www.strategie.gouv.fr/debats/pauvrete-numerique

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Source : CREDOC, Enquête sur les « Conditions de vie et les aspirations », juin 2018

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Penser la complémentarité des canaux

Le CHRU de Brest a opté pour la plateforme Doctolib’ pour la prise de rendez-vous.

Le leitmotiv était : « On n’arrive pas à vous joindre ! ». D’où la priorité fixée sur la prise de rendez-vous en ligne, avec le choix d’implémenter Doctolib’ comme l’avait fait l’AP-HP à Paris. L’ordre degrandeur : près de 500 000 consultations externes par an. Un autre projet prioritaire sera la possi-bilité d’effectuer les formalités administratives en ligne.

Pour le patient, le choix du téléphone est toujours une possibilité, Doctolib’ n’est pas le seul canalmais un canal additionnel. Le pari, c’est celui des gains de productivité qui devra permettre de libérerdu temps pour que les secrétaires puissent accueillir au téléphone les patients les plus vulnérables.

L’ambition de la CPAM pour le compte Ameli était d’en faire le canal privilégié de contact et desollicitations. Il avait pour objectif d’entraîner une diminution de l’usage des autres canaux, notam-ment le téléphone (moins 10 %, alors qu’une diminution plus nette était attendue). Toutefois,cette substitution des canaux n’a pas réellement eu lieu, l’enjeu n’ayant pas été suffisammentintégré en amont. Les agents d’accueil et les téléconseillers ont en effet eu de réelles difficultéspour accompagner cette transition vers le web… Pour pallier cela, un effort important de promotiondu compte Ameli est réalisé sur tous les autres canaux, afin de faire de l’outil l’épicentre dudispositif multicanal. Il est aujourd’hui le premier canal de contact.

Pour en savoir plus, se référer aux fiches de retour d’expérience du CHRU de Brest et de la CPAM 49 disponibles sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.?

EXEMPLE CPAM 49


23juin 2020 / n°67

Organiser la communication digitale

Le service numérique prend une forme évidente dans le mode de communication et d’informationproposé aux locataires. À l’heure d’une utilisation désormais massive des réseaux sociaux, se poserla question de leur pertinence comme canal pour toucher ses locataires est importante.

Certains bailleurs sont encore assez rétifs : c’est pour eux s’exposer à des flots de messages dedésapprobation et à une dégradation certaine de leur image de marque. Si cet aspect-là est inévi-table, ne pas être présent et se priver d’être en mesure d’encadrer les conversations représente unrisque bien plus grand.

La demande de transparence est aujourd’hui demandée par l’ensemble des parties prenantes. Ilne s’agit donc pas d’être omniprésent mais de sélectionner la plateforme adaptée pour le bonpublic. En l’occurrence, la communication avec les habitants se fera plutôt sur Facebook ouInstagram (des réseaux sociaux grand public), plutôt que Twitter, qui reste un réseau social tournédavantage vers la communication institutionnelle, ou LinkedIn, lieu de prédilection pour mettre enavant son expertise et sa marque employeur.

Selon une enquête sur la communication digitale réalisée pour le compte de l’Union sociale pourl’habitat5, Facebook apparaît comme le réseau social privilégié pour toucher les locataires commeles prospects. Il permet de créer du lien et le sentiment d’appartenance avec son bailleur.Pour nombre d’entreprises de toutes tailles, il s’affiche comme un canal performant de relationclient. Il offre en effet la possibilité de traiter les demandes en messages privés, limitant ainsi lesdégâts d’un locataire à qui on laisserait tout loisir d’exprimer son mécontentement sans prise encharge de son problème.

Faire face aux impératifs de réactivité et de régularité de publication peut s’avérer cependantchronophage, et nécessite souvent une ressource dédiée tel un « Community Manager ». Il convientde bien préciser sa place et sa fonction car son rôle est double : communiquer d’une part etsignaler voire prendre en charge les réclamations d’autres part. Dans le dernier cas, il n’appartientplus seulement au service marketing et communication et la coordination doit se faire au mieuxavec les services en charge de répondre au problème (gestion locative, technique, régulation decharges, etc.).

Valoriser et piloter la donnée

Dans un contexte de transformation digitale, la « data » est devenue un actif à part entière, incon-tournable dans le processus de création de valeur et d’aide à la décision. Pour autant, on ne peutpas capitaliser efficacement sur cette dernière sans avoir défini une stratégie claire.Les composants clés d’une stratégie Data réussie sont :

La collecte L'identification Le stockage La normalisation La gouvernance

5 Repères n° 49 : « La communication digitale : tendances et bonnes pratiques », mai 2018 - L'Union sociale pour l'habitat.

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w La collecte : collecter les données via des terminaux multiples et dans des contextes différents.La détermination de ces derniers doit respecter le cadre fixé par le RGPD. Toute donnée n’est pasbonne à capter en soi et une démarche de recueil de consentement de l’utilisateur est incon-tournable. Il s’agit du respect de la réglementation en vigueur (notamment sur le plan de lagestion des risques), voire d’éthique.

w L’identification : identifier les données et comprendre leur usage en faisant abstraction de leurstructure, leur point d’origine ou même leur localisation. Une bonne approche est de cartographierl’ensemble des sources de données utilisées par les différents métiers dans leurs process et deles segmenter par typologie. Cette segmentation peut se faire par niveau d’importance à la bonnecontinuité des opérations puis par famille (métier, technique, juridique, financier, commerce, RH,etc.). La mise en place d’un portefeuille de données est une bonne pratique à suivre. Le RGPDvient ici renforcer une catégorie à part, celle de la donnée « à caractère personnel », qui plus estlorsqu’elle est identifiée comme « à risque » (situation de fragilité économique, handicap, etc.).Celle-ci implique un niveau de traitement rigoureux et protecteur de l’intéressé. Il convient alors deles identifier par finalité de traitement, afin d’établir une cartographie des traitements spécifiques.

w Le stockage : stocker sur une plateforme permet de centraliser de grandes quantités de données.Elles doivent être aisément accessibles et exploitables par tous. Les techniques existent (DataWarehouse, plateforme Big Data et Data Lake notamment) et sont maintenant maîtrisées par lesacteurs du domaine.

w La normalisation : packager les données afin qu’elles soient réutilisables et partageables entredifférents utilisateurs. Les données peuvent être issues de systèmes sources externes ou internesà l’entreprise. Les données brutes sont transformées en données « prêtes à l’emploi » par n’im-porte quel utilisateur sans nécessiter l’intervention de la Direction des systèmes d’information(DSI).

w La gouvernance : définir, gérer et communiquer des règles et des mécanismes pour un usageefficace de la donnée. Le principe de gouvernance permettra aussi à l’utilisateur d’avoir accès àses propres données, droit désormais garanti par le RGPD.

25juin 2020 / n°67

Le déploiement des outils se conjugue avec la mise en place d’une organisation. La DSI et lesmétiers doivent être responsabilisés quant à la qualité des données qui vont alimenter les outilsainsi qu’à leur gouvernance. À cette étape, la création d’un poste de responsable de la donnée, « Chief Data Officer », est opportune. Il devra néanmoins travailler de concert avec le garant de laprotection et de la légalité des traitements, « Data Protection Officer ». Il est aussi important deformaliser des contrats d’usages visant à borner l’utilisation de la donnée entre les sources, l’hé-bergeur et les utilisateurs finaux. Le but étant de pallier tout risque d’abus (accès à des données àcaractère personnel notamment).

La donnée se constitue donc en capital stratégique qui doit être collecté, fiabilisé et mis au bonformat d’usage, et ce toujours dans le cadre fixé par le RGPD. Dans une démarche d’exploitation,par des traitements de masse en l’occurrence, les outils de conformité sont à respecter scrupuleu-sement et suivi par le DPO.

S’inscrire dans une démarche de valorisation de la donnée au service de la relation client, amèneà repenser de façon rigoureuse ses process. Dans le cas du suivi des réclamations par exemple, lasaisie de chacune d’elle dans le système devient impérative, afin de pouvoir bénéficier d’un histo-rique fiable et d’indicateurs significatifs. Cette précaution fait parfois défaut. Plus généralement,cela amène chaque collaborateur à prendre la mesure de son propre rôle et impact sur la donnéequ’il traite et de la manière dont il la traite, d’autant plus dans des systèmes d’informations faisantcommuniquer des données unifiées les unes avec les autres. À titre d’exemple, chez Pas-de-Calaishabitat, soucieux de la fiabilisation de la donnée et de la garantie des process induits, un « Res-ponsable de la donnée » a été identifié dans chaque pôle.

La donnée est un levier d’action pour deux grands axes de la relation client

› La communication envers ses locataires : la segmentation de la base clients et les croisementsde critères induits permettent par exemple de cibler au mieux les communications commer-ciales ou campagnes d’informations.

› Le pilotage du service qui lui est donné : le rôle des indicateurs de performance est iciessentiel. Tout nouveau service lancé a vocation à être suivi au fil de son déploiement. Ilimporte alors de bien définir des indicateurs pérennes. Dans le cas du lancement d’uneapplication par exemple : plusieurs indicateurs sont à retenir avec une hiérarchie d’importanceà définir. Le taux d’acquisition de l’application est-il le plus pertinent ? Le taux d’ouverture ?Le trafic ? À quel moment du déploiement sont-ils les plus parlants ?

La technologie évolue enfin immanquablement vers plus de données, qu’il s’agisse d’objets connec-tés sur les équipements afin de prévenir les pannes, de santé connectée à destination d’un publicsenior, ou bien d’intelligence artificielle avec l’usage des chatbots sur les plateformes pour répondreaux clients.

La communicationclient locataire

Le pilotage du service

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À ce stade, il est intéressant de regarder ce que d’autres secteurs « font » de leurs données clients.De fait, elles sont historiquement très utilisées dans les activités de service du secteur privé(banques, assurances, énergie, télécom, distribution). Elles offrent en effet une aide précieuse àtous les instants du cycle de vie :

w La segmentation marketing : la connaissance de son marché et de ses clients permet d’envisagerdes segmentations fines, de manière à concevoir des offres de service au plus près des besoinsdes différents segments. Ainsi, la création récente d’offres bancaires pour des segments très spéci-fiques (le compte nickel pour les personnes non bancarisées, Qonto pour les entrepreneurs).

w Au niveau de l’acquisition : au-delà de la connaissance fine de son marché et de la concurrence,les données permettent également de disposer de modèles permettant de prévoir le risqueclient (solvabilité, accidentologie) et « choisir » les clients à acquérir. Elles permettent ainsi demoduler les niveaux de prix au regard des capacités/disponibilités (dans le monde du voyage,pour les trains et les avions, comme dans celui de l’hôtellerie) Ailleurs, les modèles de score per-mettent aux opérateurs télécom d’orienter les clients à risque d’impayés vers les offres pré-payées.

w La satisfaction client : les données permettent un travail d’optimisation continue de la satisfactionclient, en croisant la qualité perçue (enquêtes de satisfaction, ressenti exprimé au centre d’appelou sur les réseaux sociaux) avec la qualité mesurée (indicateurs de qualité sur un centre d’appel,taux de panne d’un équipement). C’est cette capacité à croiser ces données qui permet de mettreen évidence les sources d’insatisfaction client les plus profondes. Le traitement des verbatimsclients (et collaborateurs de plus en plus), à partir de logiciels d’analyse sémantique, offre aussiun moteur puissant d’amélioration permettant d’identifier des leviers concrets de progrès. LaMAIF, qui remporte le podium de la relation client depuis 15 ans, explique ainsi qu’elle optimiseen permanence les trois points qui sont les plus importants pour ses clients, à savoir la cohérencedes informations apportées à ses derniers, les moyens mis à leur disposition pour joindre la MAIFet la simplicité d’obtention d’une réponse.

w La fidélisation/les impayés : les données permettent d’établir des modèles pour comprendrecomment fidéliser un client, et agir avant que ce client ne quitte son prestataire. Ce sujet est évi-demment clé pour tous les secteurs d’activité pratiquant l’abonnement. Les opérateurs télécomdisposent ainsi de modèles prévisionnels permettant de prédire l’intention de départ vers laconcurrence (insatisfaction répétée, problème à la livraison d’un téléphone de prêt, etc.) etpeuvent alors mener des campagnes préventives pour garder les clients à risque. De même, lesopérateurs de recouvrement utilisent des modèles pour optimiser le recouvrement en trouvantle bon équilibre entre la somme due et la solvabilité du client.


Mieux exploiter la donnée L’exploitation de la donnée a été recherchée dans le projet. Par exemple en communication, vial’envoi d’information ciblée selon l‘état de santé de l’assuré, mais aussi par le levier de l’intelli-gence artificielle, avec l’introduction à terme d’un chatbot sur le compte. Quant aux donnéesproduites, elles sont anonymisées et traitées au niveau national, avec un cadre réglementaire(RGPD).

Le projet a cependant connu quelques freins au déploiement :

› Il a fallu redéfinir les indicateurs de performance au cours du projet, l’indicateur detaux d’adhésion s’avérant moins pertinent que celui de taux d’usage. Cela a nécessitéde reprendre les requêtes d’exploitation en cours de projet.

› Sur un plan technique, quelques irritants demeurent en termes d’exploitation des don-nées : le compte ne permet pas encore l’intégration automatisée des données dans leprogiciel, l’assuré ne peut pas consulter et suivre le traitement de sa sollicitation. Àcette étape, il a la possibilité de poster des messages mais ne peut recevoir de réponse.Enfin, n’ayant pas la possibilité de joindre des documents scannés, ilt est encore obligéd’envoyer des pièces par voie postale.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche de retour d’expérience CPAM 49disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.

27juin 2020 / n°67

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EXEMPLE CPAM 49

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DÉFINIR L’ORGANISATION ET ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS

Incarner dans l’organigramme la transformation numérique

La transformation digitale, doit pouvoir, à terme, prendre la forme d’un véritable projet d’entreprise,condition sine qua non pour garantir de la performance de ce type de démarche. Elle doit s’incarnerdans un ou des référents bien identifiés aux rôles qui peuvent être divers (décision, orchestrationet animation) mais qui sont tous appelés à tendre vers l’efficacité afin de porter le projet.

Plusieurs organisations sont envisageables pour prendre en charge la mise en œuvre de la trans-formation numérique :

w Des fonctions supports peuvent l’assumer : très souvent, on y associe naturellement les directionsdes systèmes d’information, du marketing et/ou de la communication, et des ressources humaines.De par leurs vocations transverses et outils pour la DSI, de communication (interne et externe)pour la direction du marketing/communication et d’évolution des compétences pour la DRH, cesfonctions assument avec cohérence cette dimension supplémentaire.

w Une fonction dédiée peut être nommée ou recrutée : c’est le cas du Responsable de la transfor-mation digitale. Avec une approche d’ambassadeur et de chef d’orchestre de la transformation,la question de la digitalisation de la relation de service constitue évidemment un axe central. Sisa fonction est rassurante sur le plan de l’organigramme et de la communication auprès deséquipes, sa légitimité doit néanmoins s’ancrer dans une expertise métier « dure », en lien directavec les opérationnels. Sans cela, sa crédibilité auprès d’eux serait remise en question. En l’oc-currence, les expertises relevant du spectre de la qualité de service et de la relation sont ici desplus appropriées.


Expertise secteur et métiers Expertise usages et organisation

doit incarner une culturede la transversalité

doit gagner sa légitimité

+ +

- -

Fonctions support : marketing, SI, RH Responsable de la transformation digitale(Chief digital officer)

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La direction générale, même si son rôle reste essentiellement décisionnel, peut décider de porterelle-même la transformation, au-delà de son pouvoir d’arbitrage. Si elle est bien expliquée, cetteconfiguration présente l’avantage d’être plus à même d’instaurer davantage d’horizontalité dansla culture d’entreprise, en faisant de la direction la première concernée par un effort demandé àtous. Sur le plan opérationnel, elle doit cependant bien sûr être relayée par les maîtres d’œuvrequi agiront en son nom. Cela s’inscrit pleinement dans la logique voulant que la transformationnumérique amène plus de transversalité, dans l’organigramme comme dans les relations entre lesdifférents services.

juin 2020 / n°67

Incarner la transformation numérique du service Il a été décidé d’inscrire cette transformation dans une démarche plus globale de manage-ment de l’innovation, avec aujourd’hui une « délégation à l’innovation » ajoutée dans l’or-ganigramme.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche de retour d’expérience CHRU de Brestdisponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.


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Décider et arbitrer

Orchestrer et piloter

Animer et relayer

Adhérer et participer

Direction générale

Si Marketing RH CDO

Collaborateurs

Phase impliquanttous les niveaux

de l’organigramme

Collaborateurs

TRA

NSF

OR

MAT

ION

NU

MÉR

IQU

E

Direction générale

Si Marketing RH CDO

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Anticiper les impacts métiers : une opportunité pour plus de relations

Le numérique en général, et la digitalisation du service locataires en particulier, vient repositionnerles métiers dans leur identité. De nouvelles expertises naissent et les métiers actuels sont appelésà évoluer en intégrant de nouvelles compétences. Compte tenu de la dimension outils et techno-logique, la question de l’alignement du SI avec le reste des activités de l’organisme est à évalueren amont.

S’ouvrir sur de nouveaux métiers Des nouvelles compétences sont nécessaires et impliquent des recrutements de profils qui nesont pas encore totalement généralisés au sein des organismes. Trois profils émergent avec uneexpertise propre :

› Le Responsable de la transformation numérique - « chief Digital Officer » - en charge d’or-chestrer la transformation digitale sur toute ou partie de l’activité de l’organisme, en l’occur-rence les services aux locataires. Son rôle est davantage stratégique.

› Le professionnel du Data Management (Data Manager, etc.) exploite la donnée produite parl’organisme, en interne comme en externe.

› Le Community Manager assure la communication sur les réseaux sociaux et fait l’interfaceavec les réclamations formulées par les internautes.

L’organisme est donc amené à mobiliser ces expertises en faisant notamment appel au recrutementpour venir compléter les équipes en place. La question de l’internalisation des compétences estune question centrale, certaines compétences apparaissant comme trop spécifiques.

Rechercher et développer les méta compétences Outre les nouveaux profils dont l’expertise est intrinsèque au digital, de nouvelles compétencessont attendues. Les ressources humaines se tournent aujourd’hui vers les « méta compétences »,à savoir une capacité à les développer et les faire évoluer de façon continue. En somme, dans unmonde changeant où le digital prend toute sa part, il est demandé aux collaborateurs en place d’«apprendre à apprendre », d’adopter de nouvelles pratiques de faire, d’accorder des process bienacquis à ce que les plus rétifs qualifieraient d’« orthopraxie numérique ».

Pour accompagner cette transition, les bailleurs ambitionnent d’établir une véritable Gestion Prévi-sionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) qui puisse suivre la forte évolutivité produite parle numérique. La sauvegarde des emplois, la sécurité des parcours et les opportunités de mobilitéprofessionnelles peuvent être assurées par des formations adaptées permettant de maîtriser lesoutils et d’acquérir de nouvelles compétences. Les compétences changent, les processus évoluent,l’identité des métiers, et plus généralement la mission de l’organisme, en sont modifiées.

En termes de recrutement, et pour des postes « traditionnels », les profils recherchés peuventdonc évoluer. Par exemple, une fiche de poste de chargé d’attribution ou de clientèle peut êtreaujourd’hui regardée avec le prisme de compétences commerciales « orientées client », plutôtqu’une maîtrise technique et administrative des process réglementaires qui suivra de toute façon. Il est à noter que le changement de critères de recrutement sur des postes identifiés amène àgérer une éventuelle incompréhension culturelle, voire tension dans le pire des cas, entre nouveauxentrants et opérationnels en place.


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La pédagogie doit également répondre à la question fondamentale « Pourquoi me demande-t-onde changer ? ». La question de la réorientation de la valeur ajoutée des collaborateurs se pose etdoit-être suffisamment travaillée en amont par les décideurs et les ressources humaines. Si lemanagement ne fait pas la preuve auprès de l’opérationnel qu’il va y gagner, par exemple entermes de rapidité d’exécution, de lisibilité des process, alors le collaborateur aura du mal à seprojeter concrètement et subira avec circonspection l’évolution demandée. Elle doit enfin couper-court à tout écueil de sentiment de « déshumanisation » et de surveillance que le numériquevéhicule. L’enjeu de constituer un nouveau référentiel métier s’impose pour les services RH enassociation avec les métiers. C’est ce que fait Batigère : le GIE coordonne des ateliers de réflexionmêlant un référent RH pour chaque structure, mais aussi des opérationnels et des experts outils/SI,avec pour objectif de redessiner une cartographie des métiers.

La digitalisation nécessite que les cultures métier doivent s’ouvrir à changer la culture en place. Àtitre d’exemple de changement culturel à opérer, la question de l’ouverture des agendas des col-laborateurs aux clients suscite des freins de la part des concernés, ces derniers y voyant une intru-sion. La banque a passé le cap. Nous touchons ici en effet à des éléments forts de la culture desorganisations qui doivent être anticipés pour être accompagnés.

juin 2020 / n°67

Accompagner les enjeux métiers

L’étude du cas de la CPAM du Maine-et-Loire est éclairante des enjeux métiers sous-jacents à ladigitalisation de la relation : alors qu’une mission de « coach numérique » pouvait sembler en pre-mière lecture valorisante pour les équipes (guider vers les nouveaux usages), il s’est avéré in fineque cette dimension n’était pas perçue comme telle…

La promotion du compte Ameli a changé l’approche du métier de secrétaires médicales. Les nou-veaux recrutements se sont davantage orientés vers des profils plus commerciaux, via des CDDforces de vente. La différence culturelle entre ces derniers et les opérationnels s’est fait sentir et aconstitué un axe de travail certain dans l’accompagnement des équipes.

Certains collaborateurs avaient tendance à considérer que l’accompagnement des usagers vers ledigital ne constituait pas une activité à valeur ajoutée, voire même dénaturait, in fine, leur métierbasé sur l’empathie et l’écoute des usagers. Une des réponses fut de recentrer l’accueil physiquesur rendez-vous pour prendre en charge les situations les plus complexes et à forte valeur ajoutée.

Bien plus, l’exemple du CHRU de Brest nous montre qu’il est possible de tracer une voie nouvelleen réinventant certains métiers bousculés par le digital : les secrétaires médicales, dont la vocationne sera plus (ou moins) de gérer l’agenda des médecins (Doctolib’ s’en chargeant) et les interactionsinhérentes avec les patients, peuvent évoluer vers des missions d’écoute, d’orientation, de conseil(préparation du séjour hospitalier, rôle des accompagnants, etc.), et enfin, de réassurance auprèsdes patients les plus fragiles. Le digital a ici permis tout à la fois de créer plus d’efficience et derepenser la valeur ajoutée d’un personnel jusqu’ici dédié à une fonction d’accueil essentiellementcalendaire. La question de l’ouverture des agendas n’est cependant pas passée facilement. Sym-boliquement, à l’hôpital, toucher à « l’agenda du docteur » a été un acte fort. Cela entraîne unetransparence nouvelle sur la prise de rendez-vous, qui reste un sujet à l’heure actuelle.

EXEMPLE CPAM 49


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Des fonctions clés au cœur de la transformation

Trois grandes fonctions support sont particulièrement impliquées dans la digitalisation des services.

La fonction qualité et marketing : d’une fonction qualité à une fonction marketing

w Deux objectifs gouvernent son action :

› Conforter le management opérationnel de la qualité de service sur les irritants clients.

› Accompagner la transition vers une intégration plus forte du marketing/design de services,dimension qui apparait de plus en plus nécessaire pour des entreprises de service.

w Principaux leviers numériques envisageables :

› La réalité virtuelle pour commercialiser les offres de logements ;

› L’intelligence artificielle : chatbots pour la relation client en ligne et l’extension du temps decontact avec le locataire ;

› Le data management pour : - améliorer une analyse et une segmentation toujours plus fine des clients (dans le cadredu RGPD),- utiliser le prédictif pour anticiper les besoins clients en termes de nouveaux services et

de parcours résidentiel.

FONCTION QUALITÉ DIFFUSE FONCTION QUALITÉ INCARNÉE

Reporting à la directiongénérale et aux équipesAppui à la constitution

de plans d’action

FONCTION MARKETING

Fonction qualité portée par les managers

opérationnels

Suivi de la satisfaction, mise en place et suivi

des plans d’action

Pilotage de la qualitéConstitution des enquêtes

et autres dispositifs

Construction du parcours clientData management

Action prospective : segmentation client, design de services…

33juin 2020 / n°67

La fonction systèmes d’information : d’une fonction experte à une fonction« d’assemblier »

w Transformer le SI et la DSI pour venir supporter efficacement les ambitions numériques de l’en-treprise : se lancer dans une stratégie digitale peut amener à repenser en profondeur son SI, cequi impacte fortement la stratégie d’entreprise. De manière générale, les bonnes pratiques sontd’analyser l’alignement du SI avec la stratégie de l’entreprise, de manière à identifier factuellementles dimensions du SI qui doivent évoluer pour pouvoir soutenir efficacement l’ambition de l’en-treprise. L’objectif est d’amener à objectiver ensemble (DSI et DAF, DRH, direction Achats, directionMétiers) les critères d’alignement recherchés :

› Alignement fonctionnel : tel domaine du SI est-il capable de servir les enjeux digitaux dumétier correspondant ?

› Alignement technique : tel domaine a-t-il été construit en respectant les règles d’urbanismequi vont permettre la mise en place aisée de services digitaux ?

› Alignement compétences et sourcing : avons-nous les compétences internes ou les bonspartenaires pour nous permettre de servir les enjeux digitaux de nos clients internes ?


› Un SI pensé d’abord pour la mobilité : avoir accès à toute information, depuis n’importe où,réduisant ainsi les dotations en infrastructure fixe ;

› Un SI centré autour de la donnée et son cycle de vie : collecte (objets connectés), stockage(data warehouse…), exploitation (système d’information d’aide à la décision (SIAD), logicielsd’analyse prédictive…).

FONCTION EXPERTE / TECHNIQUEFONCTION TRANSVERSE (en lien avec les métiers)

Développement de l’infrastructure mobile

(ordinateurs, téléphones)

FONCTION D’ASSEMBLIER

Administration de l’ERPGestion de l’infra/réseaux

Expertise "isolée" dans l’entreprise

Diversification des outilset logiciels tiersCybersécurité

Urbanisation du SIExploitation de la donnée

RGPDDématérialisation des infras

(cloud computing)


Vers une fonction RH « transformeur »


› Développer et normaliser l’auto-formation sur des sujets multiples : tutoriel web en accèslibre, Massive Open Online Course (MOOC).

› Utiliser les nouveaux outils de formation sur l’ensemble des sujets métiers (e-learning).› Normalisation du télétravail.› Pourquoi pas la constitution à terme d’un dossier unique du salarié, couvrant toute sa vie

professionnelle et alimenté par les recruteurs successifs ?

Métiers Missions

Gardien d’immeuble respo nsable de site Chef de secteur

Chargé d’accueilChargé de mission (sûreté, propreté...)

Médiateur

Gardien d’immeubleTechnicien/agente de maintenance

Ouvrier de maintenance

Gardien d’immeubleChargé d’animation territoriale

Chargé de mission GUP/proximité

Relation de proximité et gestion de site

Gestion des réclamations locataires

Entretien, maintenance courante

Animation territoriale


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35juin 2020 / n°67

La proximité : qualité de service et fiabilisation de la donnée

La proximité quant à elle, si elle n’orchestre pas la transformation numérique, en constitue un desdestinataires et contributeurs essentiels, du fait de leur prise directe avec le terrain, les clients.Avec la digitalisation et la nomadisation, les différentes missions de la proximité évoluent, direc-tement ou indirectement, avec les nouveaux leviers numériques, qu’ils soient déjà matures ouencore à apprivoiser dans une opérationnalité courante. La proximité est ainsi amenée à jouer unrôle croissant dans l’alimentation et la complétude des données, source de connaissance client,patrimoniale ou technique (ex : des tâches susceptibles d’évoluer avec le numérique dans leschéma ci-dessous).

Objets connectés / CRM

Modèle prédictif et de gestion dynamique del’impayé

Saisie et suivi nomade en temps réel desdemandes et réclamations / Intelligenceartificielle (bots conversationnels) / CRM /Extranet client / Recensement et suivid’incivilités

Modèle prédictif des travaux de maintenance/ BIM Gestion / Objets connectés

EDL dématérialisé / gestion nomade deplanification des interventions (régie etfournisseurs)

Nouveaux modes de communication avec etentre locataires (réseau social par exemple) /information personnalisée en temps réel surla vie de la résidence / Extranet client

Tâches Leviers numériques

Fiabilisation des donnéesPolyvalence des tâches

Qualité de service Reporting d’actions bien définies

Intervenir en situation d’urgence (alerter les interlocuteurs concernés...)

Réceptionner et transmettre des réclamations

Entretenir les parties communes et collecter les déchets

Surveiller le patrimoine (équipements et parties communes)

Assurer les réparations courantes

Suivre les travaux

Gérer les réclamations (recueil, transmission,traitement des demandes réclamations)

Gérer les troubles de proximité (voisinage, incivilités...)

Encaisser les loyers

Développer l’animation sociale des territoires

Animer des activités dans le quartier

37juin 2020 / n°67

Les modalités de déploiement de la stratégie

PARTIE 2

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partie 2 - Les modalités de déploiement de la stratégie


RECUEILLIR LES ATTENTES DES LOCATAIRES

L’exercice de recueil des attentes des locataires s’impose comme le point de départ incontournableavant de lancer toute stratégie digitale et de mise en place des services. C’est en adoptant unedémarche d’écoute construite que le bailleur pourra orienter ses présupposés portés sur lesbesoins de ses propres clients, en les confirmant ou bien les infirmant. Plusieurs méthodes d’écouteexistent pour écouter le client, ses besoins et points de mécontentement dans sa relation avec lebailleur.

Ce procédé est utile à chaque étape du travail de l’amélioration de la relation client, qu’il s’agissede la construction d’un nouveau type de service, de sa refonte, ou bien d’une mise à jour inscriteà échéance régulière.

Après le moment de l’expression des besoins vient celui des solutions à apporter, et donc des ser-vices numériques. Sur la base des attentes identifiées par le locataire via les parcours client, cedernier est amené à réfléchir à l’amélioration ou la création de nouveaux services numériques.C’est une démarche de co-construction.

La méthode du focus parcours client procède du même principe que celle des « moments devérité », mais en se focalisant cette fois sur une étape précise du parcours (par exemple laréclamation). Le client lui-même participe davantage à reconstituer les étapes de son parcoursen s’attachant à qualifier ses besoins, satisfactions, mécontentement et charge émotionnelleinduite tout au long de son expérience.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche outils n°2 disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.

Focus parcours client

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La transformation de la relation locataire/habitant via le digital implique demobiliser les personnes concernées, c’est-à-dire :

› les locataires, d’une part mieux connaître leurs besoins et leur relation audigital, développer l’accessibilité et les accompagner vers le digital ;

› et les équipes, d’autre part en accompagnant l’évolution de leurs compé-tences et le changement ; embarquer toutes les parties prenantes, y comprisles équipes de back-office ; faire évoluer les pratiques managériales.

Elle nécessite également de penser le digital dans le contexte plus global des« points de contact » avec les habitants – agences, etc. – avec une mise en cohé-rence de l’ensemble des dispositifs (physiques et digitaux).

Nous présentons ces différentes dimensions dans les paragraphes qui suivent.

INTRODUCTION

39juin 2020 / n°67

EXEMPLE EST METROPOLE HABITAT

Travailler les parcours clientsLes enquêtes-terrain menées chez Est Métropole Habitat et Batigère ont suivi cette démarche (cf. fiches outilsn°3 et 4). Des locataires sont venus au siège de chacun des bailleurs s’exprimer sur leurs besoins et attentes,sur leur parcours global et sur leur parcours client à deux moments précis : la réclamation et les 6 premiersmois dans le logement. Ils ont ensuite identifié les solutions numériques pour y répondre. Il est à noter queplusieurs de ces besoins et solutions avaient été identifiés par les bailleurs en question, et sont inscrits àl’ordre du jour des évolutions de services à opérer.

Parcours client « Mes 6 premiers mois dans le logement »› Facilitation de l’accès aux informations sur le logement proposé : photos, plan à disposition via l’Espace

locataire du site, mais aussi accès à des infos ciblées sur Maps (adresses utiles, commerces de proximitéproches du logement).

› Une attente de transparence que peut porter le digital : apporter de la lisibilité en donnant accès, surl’Espace locataire, aux décomptes de charges et loyers par exemple.

› Une demande d’aide aux économies d’énergie : mise à disposition de DPE et alertes de consommationsur l’Espace Locataire

› Une attente de la mise à disposition d’un logement propre et réparé : information de la réalisation destravaux et communication des délais par mail dans les semaines à venir (actuellement par téléphone).

Pour en savoir plus, se référer à la fiche outils n°3 et 4 disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.

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EXEMPLE EST METROPOLE HABITAT (SUITE)

Parcours client « J’ai une réclamation, un problème »› La difficulté à joindre le bailleur est un irritant, tout au long du parcours. La proactivité est attendue par

les locataires et les collaborateurs. Des process sont en cours de déploiement chez EMH, qui a mis enplace un outil pour travailler ensemble et donner de la visibilité sur les actions menées.

› Un manque d’information quant au suivi de la sollicitation qui transforme l’attente en irritation – les col-laborateurs en ont conscience : un accusé de réception de la sollicitation par mail est ainsi prévu, avecune communication des délais d’intervention (par téléphone actuellement). Il est possible, pour certainsResponsables d’immeubles depuis mai 2019, de faire remonter les sollicitations et procéder à des com-mandes via leur tablette. Ces commandes pourront également être effectuées à partir du logiciel degestion. Il est prévu que cette possibilité soit ouverte aux locataires début 2020 via l’Espace locataire etaux conseillers clientèle qui seront chargés de gérer ces demandes.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche outils n°3 et 4 disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.

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Frise parcours client : parcours du point de vue du client en haut, réponses par les collaborateurs sur laligne inférieure

41juin 2020 / n°67

EXEMPLE BATIGÈRE

Parcours client « Mes 6 premiers mois dans le logement » › Une forte attente d’accès à tout moment à ses pièces administratives (état des lieux, le bail, les quit-

tances…) : la dématérialisation complète de ces pièces et leur mise à disposition sur l’espace locatairepourrait y répondre.

› Une demande d’un accompagnement renforcé sur la phase amont de la signature du contrat. Sur cetteétape préalable de l’annonce de l’attribution du logement à la remise des clés, le locataire évoque lebesoin d’être accompagné dans les différentes démarches à accomplir et d’être guidé pas à pas. Cetteétape du parcours fait souvent peu l’objet d’une attention particulière, étant souvent convenu qu’il s’agit« de l’affaire du client » et que le bailleur ne gérant encore à cette étape qu’un « dossier ». L’opportunitéa donc été proposée d’étendre le périmètre de l’espace client du site à certains « avant-clients ».

› Une attente de déclinaison de l’espace client en version mobile avec des services additionnels accessi-bles, comme l’aide au déménagement par exemple.

› Si la relation humaine doit rester importante, elle n’est pas forcément pertinente à tout moment. Leshabitants ont en effet signifié l’inutilité d’une visite de courtoisie physique (pouvant être vécue commeintrusive). Dématérialiser la visite de courtoisie dans le logement pour en faire un service numérique àpart entière a été clairement exprimé.

Parcours client « J’ai une réclamation, un problème › Une forte attente en termes de dématérialisation des pièces administratives : pouvoir accéder à tout

moment via l’Espace locataire du site à l’état des lieux, le bail, les quittances….

› La nécessité d’une proactivité accrue de la part des équipes pour prévenir la réclamation : l’apport desobjets connectés sur les équipements fut abordé de manière implicite ainsi que celle des campagnes decommunication préventive (en cas d’incident sur une résidence ou d’ascenseur en panne, par exemple).

Pour en savoir plus, se référer à la fiche outils n°3 et 4 disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.!

EXEMPLE OPAC SAÔNE-ET-LOIRE

Évolution des services numériques› L’OPAC Saône-et-Loire travaille actuellement au développement d’une application qui permettra aux

locataires de trouver leurs informations sur leur compte mais aussi de faire remonter les demandes d’in-terventions techniques : les prestataires seront ainsi informés en temps réel.

› L’information sera également envoyée à l’ensemble des locataires concernés si cela concerne un équi-pement collectif. Enfin, le client pourra évaluer l’intervention du prestataire via un questionnaire avecphotos avant et après intervention. En complément, cet outil sera également étudié pour que le personnelde l’OPAC puisse alimenter des informations sur le patrimoine via une interface spécifique.

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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT EN INTERNE

Pour déployer la digitalisation des services aux locataires, la démarche d’accompagnement doit semener à plusieurs niveaux :

› Le pilotage afin d’embarquer les métiers dans la mise en place opérationnelle de la stratégie ;

› La transformation que doit opérer le management pour créer les conditions requises d’accep-tation et d’implication des équipes ;

› L’acculturation et la formation des opérationnels métiers de qui il est attendu non seulementde maîtriser les outils mais de progresser dans l’acquisition d’une culture digitale.

Incarner le pilotagedu projet

Embarquer les équipes Adapter le management Faire la preuve del’avancée du projet

Incarner le pilotage du projet par le métier

Pour que la stratégie de transformation suscite l’adhésion, il est nécessaire d’inclure les métiers.En termes de déploiement, cela passe par l’implication dans le pilotage de référents métiers quiseront les garants du « bien-fondé » de la démarche. En effet, si le pilote de projet de transformation,issu d’une fonction support comme la direction des systèmes d’information par exemple, reste leseul interlocuteur des changements à venir, les opérationnels seront plus sceptiques quant àl’intérêt métier de l’effort demandé. Pour pallier ce risque, il est judicieux d’opter pour une incar-nation bipartite du pilotage : pilote projet/pilote métier.


Piloter le projet de transformation › Pour piloter et incarner le projet de transformation, le président des médecins (présidant

la Commission médicale d’établissement) et le directeur général du CHRU co-présidaientle COPIL Digital, avec des pilotes identifiés. Sans ce duo, le projet n’aurait pu recevoir l’as-sentiment du reste des autres décisionnaires et des équipes de soin et d’assistance médi-cale. Il était un cadre nécessaire à la priorisation budgétaire des actions.

Développer la transversalité

› La CPAM 49 a travaillé ce décloisonnement en impliquant les 3 parties prenantes : l’assuré, le back etle front office. À travers des ateliers transversaux, et sur la base de questionnaires envoyés aux usagers,des études de cas via les parcours clients ont été réalisés entre les collaborateurs du back et du frontoffice. L’objectif était de travailler communément les bonnes pratiques et de redéfinir les process. Àcela s’ajoute une démarche en interne qualifiée de « drive to web », visant à identifier et promouvoirles bonnes pratiques plus spécifiques pour pousser les collaborateurs à aller vers le digital.

› Le compte Ameli fait encore aujourd’hui l’objet d’allers-retours permanents pour être amélioré. Unmouvement d’incrémentation nationale impliquant tous les membres du réseau est mobilisé :

- des focus groupes au niveau national sont organisés avant de co-construire les nouveauxservices.

- les assurés sont impliqués via un groupe de représentants dédiés qui aident à identifier lesservices prioritaires, et participent aussi à tester l’ergonomie de l’outil.

› Doctolib’ s’est déployé via une démarche de 4 services pilotes (chirurgie plastique, dermatologie…)et un groupe projet rassemblant tous les professionnels (direction technique, secrétaires, cadres, DSI,direction de la communication).

43juin 2020 / n°67

Embarquer les équipes (back et front office)

De même que l’articulation entre métier et pilote de projet est importante, celle entre le back et lefront office l’est tout autant. Il faut que les équipes partagent le même enjeu d’évolution desprocess et de l’activité.

EXEMPLE CPAM 49


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Acculturer et former les équipes

› L’accompagnement des opérationnels passe par la formation aux outils et services déployés. Certainestechnologies sont pour certains à découvrir et peuvent apparaître comme trop contraignantes de primeabord. L’accent doit alors être mis sur la formation initiale, en finalisation du déploiement, mais àéchéances régulières, afin de maintenir un niveau d’expertise constant et limiter au maximum les « for-mations sur le tas » entre opérationnels. Ces dernières peuvent avoir des conséquences importantessur la qualité d’exécution des process métiers.

› Au-delà de la formation liée aux outils ou aux nouveaux process mis en place, c’est la question de l’ac-culturation au digital qui est ici décisive. Certains personnels de l’organisme doivent dans certains casrattraper un retard dans leur compréhension du potentiel des nouveaux outils et des nouvelles formesde collaborations « collaboratives » qui sont induites. A contrario, d’autres doivent aussi s’insérer dansune pratique professionnelle et métier du numérique, adapter leur utilisation intuitive qu’ils pratiquentau jour le jour.


Acculturer et former les équipes

Dans le cas de la CPAM 49, l’acculturation des collaborateurs à l’usage des outils digitaux s’est faitede deux façons :

› Les deux tiers des collaborateurs n’avaient pas leur propre compte Ameli ou bien ne l’utilisaientpas. Pour répondre à cela, des ateliers de découverte du compte ont été organisés, des ambassa-deurs de l’outil ont été nommés. Ce manque d’acculturation et de connaissance de l’outil freinaitmécaniquement celle des assurés, les collaborateurs n’étant pas promoteurs du dispositif (cadresy compris…). Sur la posture, les téléconseillers recrutés furent globalement à l’aise dans l’accom-pagnement vers l’autonomisation des assurés. En revanche, les populations de l’accueil déjà enplace furent plus réticentes et nécessitèrent un accompagnement, en lien avec la refonte des lieuxd’accueil.

› Des formations ont également été assurées auprès des publics tiers (les personnels des Maisonsdes Services Publics).

› Investir dans la compétence fut une condition sine qua non de la pérennité du projet et ce à tousles niveaux. Si les ingénieurs-projets sont inscrits dans un plan de formation dédié, le digital, plusglobalement, est un axe fort du plan de formation 2020-2021, y compris sur le plan des basiques :le vocabulaire du digital, les règles de protection des données dans l’usage des réseaux sociauxpar exemple, etc.).

EXEMPLE CPAM 49


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Adapter le management

Le management doit assumer un rôle moteur dans la conduite du changement et la façon de réor-ganiser en interne la délivrance du service rendu. En effet, les services numériques développéspour le locataire apportent aussi leur pendant d’évolution sur les façons de collaborer en interne.Les pratiques managériales doivent suivre en conséquence.

En premier lieu, le management doit pouvoir :

› Être porteur d’une vision des besoins des clients et des modalités de leur recueil, qu’il s’agissede l’organisation d’un panel locataires comme chez Est Métropole Habitat ou l’OPAC Saône-et-Loire, ou d’une démarche de design thinking comme cela s’est pratiqué en 2018 au sein de Pas-de-Calais habitat sur le thème de la réinvention des services de proximité – en mobilisant deshabitants et des gardiens notamment. Cela signifie que ce type de méthode, sans être forcémentmaîtrisées dans leurs modalités d’animation, sont comprises dans leurs grandes lignes. Elles sonttrès utiles pour penser les parcours et les moments clés dans le contexte de leur digitalisation.

› Être porteur d’une vision coopérative, « désilotante », afin d’être aidant dans les projets parnature transverse de digitalisation de la relation habitant.

› Aider ses équipes à se projeter dans de nouvelles missions et de nouvelles postures : ce rôle, enlien avec le service RH, est déterminant dans l’accompagnement des professionnels qui voientnécessairement leurs pratiques quotidiennes évoluer.

Le numérique vient reposer en profondeur les questions de qualité de vie au travail : droit à ladéconnexion, télétravail. Si les outils peuvent être facilitants, ils doivent éviter l’écueil classiquede « déshumanisation ». Ce risque est d’autant plus important lorsqu’il s’agit du suivi de l’activitédes opérationnels. Dans le cas des gardiens ou techniciens par exemple, les outils qui leur sontconfiés pour optimiser leurs tournées (géolocalisation par tablettes ou smartphones) peuvent êtreperçus comme des instruments de surveillance. La confiance peut alors être rompue.

Le numérique vient enfin de manière générale apporter plus d’horizontalité dans les pratiquesmanagériales, dans des organigrammes qui demeurent pour l’essentiel assez normatifs et verticaux.Cela s’appuie sur des pratiques plus collaboratives comme le travail en mode projet et via desoutils dédiés comme les réseaux sociaux d’entreprise. C’est un changement de culture que lesmanagers doivent accompagner.

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Enseignements des enquêtes terrainLa présente étude porte notamment sur un premier niveau d’identification tout à la fois des« impacts métiers » et des modalités d’accompagnement des équipes vers les nouvelles missions,pratiques et postures que la digitalisation des parcours habitant induit. En effet, si des projets etdes « Proof of Concept » (PoC) sont initiés dans la plupart des organismes, les impacts métiers nesont pas encore précisément mesurés.

Pour autant, le retour d’expérience des enquêtes-terrain ainsi que du focus inter-bailleurs, permet-tent de formuler les points qui suivent :

› Certains responsables d’immeubles (RI) vont pouvoir faire remonter des sollicitations et rechercherdes solutions via leur tablette (laquelle permettra notamment d’effectuer des commandes). Pourautant, cela implique que les RI soient tous à l’aise avec leurs smartphones et tablettes (au-delàde la saisie des états des lieux) : une formation et un accompagnement dédié sont organisés. Surle plan managérial, cela implique une responsabilisation, une plus grande autonomie et donc unerelation de confiance : les responsables de secteur vont devoir faire évoluer un mode de manage-ment historiquement plus contrôlant pour se positionner autrement dans la relation avec les RI.

› Les conseillers clientèle vont recevoir des sollicitations via l’Espace Locataire : si l’impact en termesde volume n’est pas évalué (est-ce que cela amènera plus ou moins de relances ? Cela est difficileà évaluer ex ante), les modalités de l’accompagnement restent, à ce stade, à définir.

› L’impact sur les fonctions support : travailler sur ces différents projets a fait ressortir le besoind’harmonisation des process et la nécessité de faire naître une culture de la transversalité dansdes mondes encore trop silotés. Un accompagnement managérial spécifique est envisagé.


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Convaincre et faire la preuve de l’avancée du projet

Pour mener un projet de digitalisation de la relation de service, il faut pouvoir éviter le risqueinhérent à tout grand projet structurant : celui de l’« effet tunnel » qui mobilise beaucoup demonde, informe largement sur les bénéfices attendus mais qui peine à donner des gains tangibleset rapides, tant aux décisionnaires qu’aux opérationnels. Pour être crédible et suivi, les pilotesdoivent donc avancer « tactiquement ».

Mesurer les gains attendus, sans s’enfermer dans une vision purement quantitativiste

La transformation digitale ambitionne d’apporter plus de valeur ajoutée aux tâches des collabora-teurs ainsi qu’un plus grand confort d’accès (aux services) pour les habitants. Un accordgagnant/gagnant doit donc être conclu entre le management en recherche de performance, leséquipes soucieuses du sens donné à leur travail et les habitants qui exigent plus de services etplus de réactivité au meilleur coût.

Si elle est attendue, la valeur ajoutée est pourtant difficile à identifier pour tous les acteurs quantà sa nature. Il convient de dépasser des concepts « passe-partout » en essayant de les objectiverconcrètement :

› Quel est le gain de temps attendu pour les équipes du passage d’une gestion traditionnelle à unmode digitalisé (gérer une réclamation par exemple) ?

› Les locataires mesurent-ils le gain de temps pour eux-mêmes ? La plus grande réactivité desréponses ?

L’identification de ce type de gains (ce ne sont ici que deux exemples) ne visent pas tant un retoursur investissement (souvent difficile à quantifier « toutes choses égales par ailleurs ») mais àcréer les conditions d’une adhésion forte des équipes et des locataires : « faire la preuve » devientune condition de réussite des transformations, les bénéfices devant être perceptibles pour toutesles parties prenantes – habitants, salariés et directions.

Il s’agit ensuite de montrer que les gains sont, en partie, réinvestis dans des formes de prise encharge des grandes fragilités et/ou dans de nouvelles tâches à plus forte valeur ajoutée pour leséquipes en place. Si les salariés peuvent entendre les contraintes budgétaires d’optimisation, ilsdoivent aussi pouvoir percevoir les gains pour eux-mêmes à court terme.

juin 2020 / n°67


Mesurer les gains attendus › Le CHRU de Brest a souhaité mesurer concrètement les effets de ses projets. Il a notam-

ment lancé une mission d’audit des gains de temps que le déploiement de Doctolib’devrait pouvoir engendrer du fait d’une gestion automatique de la prise de rendez-vous.

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Opter pour une stratégie de déploiement adaptée

Développer des outils nécessite de les faire adopter par les publics cibles. Plusieurs stratégiespeuvent alors être envisagées pour ancrer les usages digitaux qui vont de la patience accompagnantprogressivement le client, à une attitude plus coercitive forçant les usages attendus in fine.

Une voie médiane pragmatique se situe entre les deux. Elle est d’autant plus naturelle dans lelogement social que les publics sont divers et qu’une tendance à la précarisation d’une partie duparc est déjà anticipée. À cela s’ajoute les problématiques de fracture numérique.

L’exemple le plus illustratif est celui du passage à la déclaration des impôts en ligne en 2016.Après plusieurs années de possibilité de déclaration en ligne, et afin d’anticiper le prélèvement àla source, le ministère des Finances avait opté, en 2015, de faire adopter graduellement la procédurevis-à-vis des contribuables, sur une période de trois ans et par seuils de déclaration. Les ménagesn’ayant pas accès à Internet conservaient toutefois la possibilité de déclaration papier, à conditionde bien justifier de leur non-équipement. En cas contraire, une amende de 15 € sanctionne lecontribuable qui persiste à ne pas déclarer en ligne alors qu’il en a les moyens.

Une stratégie de déploiement douce

La CPAM 49 avait un réel objectif d’absorption des sollicitations à l‘aide du compte Ameli. Pour cefaire, elle a opté pour une stratégie douce d’appréhension du compte par les usagers. Le débat deforcer la main eu lieu cependant, et d’autres CPAM ont préféré des stratégies plus coercitives.

La CPAM 49 a donc choisi, quels que soient la nature de la sollicitation et le canal employé (pointd’accueil, téléphone), de réaliser le service concerné via le compte Ameli, amenant ainsi le personnelà être des accompagnants du compte. Le compte a ainsi été promu sur tous les autres canaux, cequi a expliqué la nécessité d’un important travail de formation des personnels. Les équipes ont éténotamment mobilisées pour accompagner les assurés les plus fragiles à l’usage du digital.

Après un démarrage en douceur, le taux d’adhésion est devenu exponentiel. Le compte est ainsidevenu le premier canal de contact, avec plus de 30 millions de détenteurs et une augmentationsignificative (+ 10 millions) sur la période 2014-2017.

EXEMPLE CPAM 49

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Faire adhérer les publics aux nouveaux usages : une approche par la preuve et les petits pas

Pour autant, il n’existe pas de recettes «clés en main» permettant de garantir une pleine adoptionde tel ou tel dispositif : c’est souvent par le biais de « PoC » (« Proof of Concept »), que les organi-sations découvrent, en interaction avec des utilisateurs, les modalités de l’usage et les conditionsd’une adoption réussie. En acceptant de ne pas « tout faire tout de suite », en se donnant le tempsd’interagir avec un groupe test de clients, il devient possible de co-construire les usages commecela se pratique déjà.

La culture des POC, des expérimentations, implique néanmoins d’accepter des échecs, des projetsqui n’aboutiront pas. C’est également leur objectif : il faut avoir testé et suffisamment développépour faire le bilan et évaluer la pertinence d’un choix de service. Cela aide à sortir d’un certain « culte de la perfection », dans laquelle le droit à l’erreur n’est pas évident.

Expérimenter

Dans son programme d’amélioration du parcours patient, l’équipe projet travaille actuellement surles deux PoC suivants :

› L’application « e-fitback », une application de suivi ambulatoire post acte chirurgical qui permetau patient de livrer son retour, notamment sur la prise en charge de la douleur. Pour la mettre enplace, une population test de 130 patients a été constituée. Leur retour est positif à près de 80 %,comme celui des équipes qui autrefois appelaient les patients et qui reçoivent maintenant direc-tement les informations via un système d’alertes.

› Une application de géolocalisation et de tracking, pour guider les patients au sein même du CHRU.L’objectif est ici de vérifier, sur une période de 3 mois, la réalité de l’usage par les patients, leconfort que l’application créera ou non.


Le PoC est une approche qui permet de vérifier, sur la base d’une maquette du produit, quele client est effectivement intéressé, ceci avant d’investir significativement sur la mise enœuvre de ce produit.

Pour en savoir plus, se référer à la fiche outils n°7 disponible sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat.

MÉTHODE DU PoC

!

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REFONDRE SA PRÉSENCE TERRITORIALE ET PHYSIQUE

Repenser l’implantation territoriale

Le digital vient questionner le mode d’implantation des bailleurs sur leurs territoires. Si la proximitédemeure un impératif, et la présence physique un incontournable, elle peut être amenée à évoluerdans le sens de la mutualisation.

Les agences restent, bien sûr, la colonne vertébrale de la couverture du bailleur, mais des présencesannexes peuvent constituer des relais efficients : une présence via les Maisons de Service auPublic (MSAP) dans le cas des OPH par exemple. Les services digitaux doivent pouvoir être décli-nables dans ces contextes, avec des partenaires formés. Le choix des bornes multi-services vadans ce sens.


Refondre sa présence territoriale

La CPAM 49 a dû se conformer à une exigence de rationalisation des coûts de gestion et donc deprésence. Elle en a refondu de manière significative son mode d’implantation territoriale.

Outre la prise en compte des élus qui a nécessairement guidé la démarche, la refonte de la présenceterritoriale s’est faite en regardant les habitudes et les motifs de déplacement des assurés, et enjugeant de leur niveau de priorité (retour de feuille de soins, demandes de CMU…). Le choix s’estnotamment porté sur des espaces tiers partagés, avec une présence dans les MSAP.

Elle est désormais présente sur 24 points d’accueil avec des agents itinérants et des accueils fixes.

EXEMPLE CPAM 49

Repenser l’ergonomie des lieux

Chez les bailleurs sociaux qui mettent en œuvre un plan de transformation digitale, et notammentcelui de la relation client, il y a consensus sur le fait que le digital n’effacera pas le contact humainqui reste nécessaire. Mais si l’implantation territoriale est conservée, elle est optimisée. Les lieuxévoluent en même temps que le digital, dans leur ergonomie, leurs technologies et la nature desprestations délivrées. A ce titre, les deux témoignages du CHU de Brest et de la CPAM 49 portentla conviction que le « phygital » est devenu un enjeu majeur pour les services publics : le parcourspatient / assuré social / locataire doit pouvoir proposer de façon croissante une expérience homo-gène, une qualité de prise en charge et d’ergonomie qui nécessite de penser usage/parcours/publicet non « solutions techniques » (digitale et d’aménagement).

51juin 2020 / n°67

Repenser l’ergonomie des lieux

Au CHRU de Brest, c’est la configuration et l’architecture des lieux qui a été repensée afin de leur donnerun aspect plus chaleureux et accueillant, en se basant sur les ressentis des patients. L’accent a été mis surdes locaux innovants, gage d’image de marque et de réassurance pour le patient.


Espace accueil et cafétéria

Le Centre de médecine ambulatoire

Des services basiques ont ensuite été apportés : le digital vientici transformer l’espace de la relation patient en apportant denouveaux services. Ainsi, on peut penser qu’il va devenir com-mun de trouver dans une salle d’attente hospitalière des bornesde recharge pour smartphone et tablettes, du wifi, mais aussides bornes à histoires courtes.

L’expérience des lieux, comme l’expérience en ligne, devronttémoigner d’une même exigence et porter ensemble la « signa-ture » de l’institution, matérialiser ensemble des attentions.

Penser l’accompagnement pour créer l’autonomie digitale

En lien avec ce qui a été dit du «phygital», les espaces d’accueil dédiés aux publics doiventpouvoir être repensés à l’aune de cet enjeu.

Comme pôle Emploi a su le faire, ainsi que la CPAM du Maine-et-Loire, il convient de créer desespaces numériques animés par un coach afin d’aider les usagers les moins aguerris à scanner,éditer, consulter, documenter… les services en ligne.

Des partenaires existent et sont parfois déjà présents sur les territoires des bailleurs sociaux, telsque les PIMMS – points d’information médiation multiservices – ou des associations telles que «écrivain public numérique»6. Près de 70 PIMMS sont présents sur le territoire national, avecnotamment une mission « d’accès à Internet et d’accompagnement dans l'utilisation des servicespublics distants via les portails numériques des opérateurs de services.7»

En dédiant des espaces correctement équipés et intermédiés, en nouant ou renforçant des parte-nariats avec des acteurs comme ceux qui sont rapidement cités ici, il devient possible de structurerdes modalités d’accessibilité qui viendront renforcer le développement des usages et lutter contrela fracture numérique.

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6 Voir par exemple à la page : https://www.ouest-france.fr/bretagne/cesson-sevigne-35510/une-association-contre-la-frac-ture-numerique-6177845

7 www.pimms.org/page.jsp?currentNodeId=3

Repenser l’accompagnement pour créer l’autonomie digitale

› Chez Est Métropole Habitat, les conseillers clientèle, qui opèrent habituellement au téléphone,assurent depuis le mois d’avril 2019 des permanences physiques en points de contacts pouraider les locataires à être autonomes sur l’utilisation de leur Espace Locataire.


Les points d’accueil physiques ont été refondus avec le digital pour accompagner les assurés :

› Des bornes utilisables également hors des horaires d’ouvertures ont été installées

› Les process d’accueil ont été repensés, en segmentant les niveaux de sollicitations avec lecompte comme référence de traitement.

Le compte Ameli est utilisé autant que faire se peut en point d’accueil. Les équipes ont été notam-ment mobilisées pour accompagner les assurés les plus fragiles à l’usage du digital.

EXEMPLE CPAM 49

53juin 2020 / n°67

L’inclusion numérique : un enjeu citoyen

Une relation plus numérique avec les locataires implique une autonomie digitale de tous, mais quin’est pas aujourd’hui homogène chez tous les locataires. Il est donc nécessaire d’accompagner le pluslargement possible les locataires afin de faciliter les démarches.

Mais les dispositifs ne sont pas évidents à mettre en œuvre, comme le souligne Alban Vossion, Direc-teur Innovation et Stratégie :

« Des mises à disposition d’ordinateurs avec connexion internet en agence ont été testés par le passémais n’ont pas été concluants, la demande n’étant pas forte in fine. D’une part, les clients déjà connectésn’en avaient pas besoin, et d’autre part, parmi ceux qui ne l’étaient pas, certains n’osaient pas venir enagence pour ce sujet, et d’autres étaient totalement réfractaires. Il faut donc repenser l’accompagnementpour faciliter l’accès au plus grand nombre. »

En complément, il faut également considérer que l’inclusion numérique n’est pas le rôle exclusif del’OPAC, c’est aussi un sujet pour tous les acteurs institutionnels comme la CAF, les impôts, PôleEmploi... Afin d’avancer sur ces sujets plus complexes qu’il n’y parait, un groupe de travail centré surl’inclusion numérique et composé d’associations, de collectivités, d’acteurs publics et privés va êtremis en place dans les territoires afin de penser la question de la réduction de la fracture numériquede façon systémique. A titre d’exemple, l’an dernier, du matériel informatique de l’OPAC Saône-et-Loire, a été cédé à des associations qui œuvrent en ce sens.

Enfin, il est à noter que cette fracture numérique, contrairement à ce que l’on peut parfois penser,touche également des jeunes qui, certes, sont à l’aise sur leurs applications smartphone, mais quipeuvent rencontrer des difficultés pour s’inscrire sur des sites institutionnels. Ce sera également unpublic à accompagner.

EXEMPLE OPAC SAÔNE-ET-LOIRE

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ADAPTER L’ARCHITECTURE DE SON SYSTÈME D’INFORMATION

Après avoir décidé de la nature des services numériques que l’on souhaite mettre en place pouraméliorer la relation de service, vient ensuite la question de leur intégration dans le système d’in-formation (SI) actuel.

Si la plupart des grands éditeurs de progiciels fournissent les services numériques principaux dela digitalisation de la relation client (état des lieux, extranet client, gestion des interventions…), lechoix peut se porter sur des solutions tierces spécialisées. De nombreuses start-up proposentaujourd’hui leurs services auprès des bailleurs sociaux.

Nombre de bailleurs sociaux s’orientent vers des architectures dites « urbanisées », qui cherchentà faire graviter autour de leur progiciel métier, demeurant le cœur du SI centralisant les traitementset bases de données fondamentaux (patrimoine, locataires, finance et comptabilité…), des applica-tions tierces spécialisées pour des traitements précis. L’interopérabilité est ici déterminante pourexploiter et faire échanger les données. Si cette architecture est séduisante sur le plan théoriquedu fait d’offrir une évolutivité plus flexible à son SI, les modalités de mise en œuvre et d’interfaçagepeuvent être plus difficiles.

Face à ces difficultés, les bailleurs adoptent plusieurs attitudes :

› Conserver les solutions proposées par leur éditeur.

› Ajouter des briques applicatives tierces.

› Ajouter des briques applicatives tierces en optant pour des stratégies de contournement.Cette stratégie peut demander beaucoup d’investissements et mobilise des compétencestechniques spécifiques dont tout bailleur ne dispose pas en interne.

55juin 2020 / n°67

Le système d’information créateur d’autonomie digitale

Batigère avait déjà lancé en 2014 son extranet client D'CLIC, qui fait communiquer locataires, bail-leur et fournisseurs. Il offre aux locataires tous les services en ligne nécessaires : paiement du loyeren ligne, mise à jour des données personnelles, consultation de l’historique du contrat, enregistre-ment et suivi de demandes techniques ou administratives, etc.

Aujourd’hui, Batigère travaille au développement d’une application mobile qui a vocation à être unvéritable « hub de services », à destination non seulement des clients mais aussi des prospects etdu grand public. Pour constituer cette place de marchés, des expérimentations sont menées avecdivers partenaires : Yespark pour la location de parking ou de garage, Flatsy pour la gestion desvisites immobilières, Smiile pour la mise en relation entre voisins de la résidence ou du quartier.

L’heure est à l’agilité, aux plateformes d’échanges de données, aux APIs et web services pour pro-poser des nouveaux services à l'ensemble des parties prenantes et répondre aux nouveaux enjeux.

EXEMPLE BATIGÈRE


annexe

BIBLIOGRAPHIE ET RÉFÉRENCES UTILES

w Numérique, relation client et qualité de service

Publications de l’Union sociale pour l’habitat› Repères n° 36 : « Le numérique : levier d’amélioration du service au sein du parc social », juillet

2017› Repères n° 9 : « La relation bailleur/locataires : dialoguer, concerter, participer, collaborer », sep-

tembre 2015Autres références

› « SNCF : vous trouverez les contrôleurs plus sympas ? On vous explique pourquoi » article deMélanie Roosendu 7 mai 2019

› « Le gardien de Hlm change de métier » : liaisons sociales n°198, janvier 2019› « Les 3 défis numériques pour le bailleur de demain », Manuel Nardin, LesEchos.fr, 26 juin 2017› « La médiation numérique, un levier de changement du travail social », Valéry Molet, Lalettredu-

cadre.fr, 15 mai 2017› « Relations clients : les limites des « technologies numériques », Andreas Munzel (chercheur au

Centre de recherche en management de Toulouse), Le Monde, 16 septembre 2016› « Le promoteur immobilier Lamotte crée la relation client connectée », Ouest France, 31 mars

2016› Crosscanal et omnicanal : la digitalisation de la relation client, Bertrand Belvaux et Jean-François

Notebaert, Dunod, 2015› « Comment le numérique a réinventé la relation client », Georges Lucien, Les Echos, 10 juin 2014

w Numérique et publics spécifiques (publics fragiles, vieillissement, précariténumérique…)

› « Les cultures numériques de la rue. Approche anthropologique des usages des technologies parles personnes en errance », Marianne Trainoir, Thèse en cours à l’Université de Rennes 2, dansle cadre de l’École doctorale Sciences humaines et sociales

› « Numérique », Observatoire des seniors, 2017 › « Le numérique s’installe dans le social », Nathalie Levray, La Gazette Santé Social, 8 juillet 2016 › « Le numérique au sein de l’Action sociale dans un contexte de dématérialisation. Politiques

d’établissements, pratiques des professionnels et accompagnement au numérique des usagers», Yves-Marie Davenel, étude publiée en avril 2016

› « La numérisation, facteur d’exclusion pour ceux qui cumulent précarité sociale et numérique »,tribune à l’initiative d’Emmaüs Connect cosigné par vingt structures et personnalités, Le Monde,7 avril 2016

w Numérique et bâtiment connecté › Pour les adhérents de l’Union sociale pour l’habitat, il est possible de télécharger l’étude « Loge-

ments/ bâtiments et quartiers connectés dans le logement social : quelle réalité aujourd’hui ?Quelle évolution demain ? » https://www.union-habitat.org/centre-de-ressources/innovation-prospective/logements-et-batiments-connectes-etat-des-lieux-et

Publication de l’Union sociale pour l’habitat

pilotageCéline Di Mercurio, responsable de département Développement social des quartiers, inclusion numérique etinnovation sociale, Thierry Piedimonte, chef de mission qualité de service, Direction des politiques urbaines etsociales de l’Union sociale pour l’habitat.

comité de pilotageLoup Bommier, Fédération nationale des Entreprises sociales pour l’habitat, Patrick Kolli, Fédération nationale desOffices Publics de l’Habitat, Sophie Guerdin, Alexandre Gayraud, Véronique Velez et Thierry Asselin, l’Union socialepour l’habitat.

bureau d’étudesChristelle Parneix et Godefroy Champeaux, Habitat & Territoires Conseil, Benoît Meyronin et Carine Flachard, CareExpérience, Pierre Schaller, SmartLine.

remerciements aux contributeurs Maud Larzillière, Directrice de la relation clients et qualité de service, Elisabeth Pin, Responsable relation clients,Est Métropole HabitatEmmanuel Schwartz, Responsable Qualité/RSE, Xavier Denis, Responsable transformation digitale, GroupeBatigèreSylvain Richard, Directeur de la proximité, OMH Grand NancyLaurent Denis, Directeur général adjoint, Var HabitatMarion Saby, Responsable Qualité de service, Marion Ferreira Saby, ICF Habitat La Sablière, groupe ICF HabitatXavier Lesain, Chargé des Politiques qualité, Marie Jamier Brice, Responsable MOA Innovation & Digital, 1001Vies HabitatAlban Vossion, Directeur Innovation et Stratégie, OPAC Saône-et-LoireAlain Wroblewski, Directeur marketing, Pas-de-Calais habitat.

et l’ensemble des équipes et locataires des organismes Hlm qui ont participé aux Focus groupe terrain et inter-bailleurs.

Maquette et réalisation : 62Avenue, Paris - Impression : DEJALINK - Stains - juin 2020.

Photo couverture : ©Shutterstock

Reproduction interdite - Dépôt légal : mars 2015, ISSN 2426-1629 - Collection Cahiers de l’Union sociale pour l’habitat.

repères

actes

référencesperspectives

signets

La collection des Cahiers, toute l’expertise de l’Unionsociale pour l’habitat

Une déclinaison par thématique

accession socialeaménagement et urbanisme communication

copropriétésdroit et fiscalité énergie et environnement études économiques

habitants/locataires maîtrise d’ouvragepatrimoine politiques sociales qualité de serviceville et renouvellement urbain

DERNIÈRES PARUTIONS

collection références 3• L’investissement des organismes Hlm dans la

rénovation énergétique. Analyse d’un panel dedossiers de prêts de la Caisse des Dépôts entre2009 et 2014, juin 2016

4• Enseignements du Programme d’instrumen-tation de l’OPE, septembre 2016


6• Les Hlm dans l’Union européenneUn modèle français de référence septembre2019


collection repères

38• Réforme du droit des contrats : analyse etconséquences, septembre 2017

39• Améliorer et optimiser le montaged’opérations en neuf et en réhabilitation,septembre 2017

40• Les achats pour favoriser l’insertion etl’emploi, septembre 2017

41• Règlement européen relatif à la protectiondes données : impacts pour les organismesHlm, octobre 2017

42• S’adapter aux enjeux du patrimoine Hlm encopropriété et prévenir les difficultés descopropriétés mixtes, octobre 2017

43• Contribuer au traitement des copropriétésfragiles et en difficultés, octobre 2017

44• Production d’énergie et autoconsommation:enjeux et opportunités pour la maîtrised’ouvrage social, janvier 2018

45• Habitat participatif et organismes Hlm,volumes 1 et 2, janvier 2018

46• Fonds de soutien à l’innovation (FSI) :fonctionnement, jurisprudence et recueil debonnes pratiques, février 2018

47• Gérer la demande et les attributions, Livrets1, 2, 3 et 4, mars 2018

48• Relogement et renouvellement urbain, mars2018

49• La communication digitale : tendances etbonnes pratiques, mai 2018

50• Les points clés d’une démarche « logementHlm accompagné », juin 2018

51• Habitat social : des métiers porteurs de sens, juin 2018

52• Prévenir et lutter contre les punaises de lit,juin 2018

53• Les organismes Hlm, créateurs de foncier,décembre 2018

54• Loi ELAN du 23 novembre 2018 : analyse dela Direction juridique et fiscale. Principalesdispositions intéressant les organismes Hlm,janvier 2019

55• Logements et bâtiments connectés : état deslieux et perspectives pour le logementsocial, janvier 2019

56• Guide d’intervention des organismes Hlm dans les copropriétés en voie defragilisation, en difficulté ou dégradées ,février 2019

57• Projets temporaires pour espaces en jachère: de la contrainte à la ressource, mars 2019

58• Architecture de la transformation : retourd’expérience des dix incubations, mars 2019

59• Solutions de mobilités actives pour leshabitants : capitalisation, retoursd’expérience et recommandations, avril 2019

60•Maîtriser et valoriser les donnéespatrimoniales, juin 2019

61• Vente Hlm : nouveaux enjeux, nouvellesstratégies, juin 2019

61 bis• Vente Hlm : nouveaux outils, juin 2019

62• Le plan stratégique de patrimoine :un outil renouvelé au service de la stratégiede l’organisme Hlm, juillet 2019

63• Le développement des opérationsd’accession sociale dans l’ancien, octobre2019

64• Pour une participation efficace etrenouvelée des locataires Hlm, février 2020

65• Livret 1 : la cotation de la demande et lalocation voulue, février 2020

65• Livret 2 : se préparer à la gestion en fluxdes réservations, juin 2020

66• Développer le logement abordable enmaîtrise d’ouvrage sociale : 27 leviers àl’étude, février 2020

collection signets

7•La médiation des litiges de la consommationdans le secteur Hlm, novembre 2016

8•Favoriser les éco-comportements des habitants du logement social, septembre 2017

9•La gestion de logements locatifs encopropriété : un impact fort sur les culturesprofessionnelles et les stratégies desorganismes Hlm, juillet 2018

10•Manager les relations fournisseurs : vers laconstruction progressive d’une relationpartenariale de qualité, septembre 2019

11•Organismes Hlm : le recours au travaild’intérêt général, février 2020

collection perspectives

1• Construire pour gérer : une spécificité de lamaîtrise d’ouvrage Hlm - Regards croisésd’acteurs, septembre 2015

2• RSE et DSU au service de la stratégied’entreprise, octobre 2016

3• Rapport d’impact Hlm 2019 - Indicateurssociaux et environnementaux du secteur Hlmfrançais, juin 2020

collection les actes19• Quoi de neuf acteurs ? L’évolution des

politiques de l’habitat dans la perspectivede la loi Élan, Journée d’étude du 21 mars 2018

20• Logements et bâtiments connectés : quelleréalité ? Quels enjeux ? Quellesperspectives pour le logement social ?Journée d’étude du 3 juillet 2018

21• Communication d’influence, relations publiques:comment compter auprès de ses partenaires ?Journée professionnelle du 13 novembre 2018

22• Quoi de neuf chercheurs ? L’habitat social objetde recherche et terrain d’insertion des jeuneschercheurs, Journée d’étude du 29 novembre 2018

23• Les nouvelles tendances de lacommunication Journée professionnelle du 14 mai 2019

24• Quoi de neuf acteurs ? La journée d’actualitédu Réseau des acteurs de l’habitat, Journéed’étude du 20 mars 2019

25• Quoi de neuf chercheurs ? La vente delogements sociaux à l’épreuve de larecherche, Journée d’étude du 28 novembre 2019

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Digitalisation de la relation habitants :recommandations et retours d’expériences

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