REORGANISATION DU CONTROLE INTERNE DANS LA GESTION …
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MEMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION Présenté par: RAHARIMANANJATOVO Miora Tsilavina Sous l’encadrement de: Encadreur pédagogique: Encadreur professionnel: Mr RAMAROSON Elysée Mr SOLOARISENDRA Dani Enseignant à l’Université Auditeur Interne de la d’Antananarivo PROMODIM Année Universitaire : 2009-2010 Session Décembre 2010 Date de soutenance : 06 Décembre 2010 THEME: REORGANISATION DU CONTROLE INTERNE DANS LA GESTION DES IMMOBILISATIONS CAS : PROMODIM
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MEMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION
Présenté par: RAHARIMANANJATOVO Miora Tsilavina Sous l’encadrement de: Encadreur pédagogique: Encadreur professionnel: Mr RAMAROSON Elysée Mr SOLOARISENDRA Dani Enseignant à l’Université Auditeur Interne de la d’Antananarivo PROMODIM
Année Universitaire : 2009-2010 Session Décembre 2010
Date de soutenance : 06 Décembre 2010
THEME:
REORGANISATION DU CONTROLE INTERNE
DANS LA GESTION DES IMMOBILISATIONS
CAS : PROMODIM
REMERCIEMENTS
Ce mémoire n’aurait pu être réalisé sans l’ aide et la fructueuse
collaboration de plusieurs personnes auxquelles je tiens à présenter nos vifs et
sincères remerciements.
-Mes remerciements vont en premier lieu à Dieu, notre Seigneur, de m’ avoir
donné la force et le courage de parvenir à ce stade;
-J’aimerais ensuite témoigner ma profonde gratitude à ma famille pour leur
soutien moral, affectif et financier ;
-Je tiens aussi à exprimer ma reconnaissance à Monsieur
ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur et Président de l’Université
d’Antananarivo ;
-Mes remerciements vont également à Monsieur RANOVONA Andriamaro,
Maître de conférences, et Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion, et de
Sociologie ;
-J’aimerais aussi présenter ma reconnaissance à Monsieur
ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences, Chef du Département de
Gestion ;
-Je tiens, en outre, à exprimer ma reconnaissance à Madame ANDRIANALY
Saholiarimanana, le Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
-De plus, je ne saurais pas oublier de remercier chaleureusement les personnes
suivantes:
• Monsieur Jean Claude STARCZAN, le Directeur Général de la
Société PROMODIM de m’ avoir accepté comme stagiaire au sein de
son Etablissement;
• Monsieur Frédéric ANDRIANTSEHENO, le Directeur Administratif et
Financier de PROMODIM de bien vouloir m’accueillir au sein de sa
direction;
• Monsieur Elysée RAMAROSON en tant qu’encadreur pédagogique;
ainsi que mes encadreurs professionnels Monsieur Dani
SOLOARISENDRA et Madame Liva ANDRIAMANIRAKA pour la
disponibilité que vous m’avez témoignée ainsi que le partage de vos
expériences pour la bonne réalisation de ce travail;
• Tout le personnel de PROMODIM pour leur accueil agréable et leur
collaboration inoubliable;
• Toutes les personnes qui m’ont, de près ou de loin, apporté leurs aides et
leurs soutiens
• A toutes et à tous, je vous adresse mes sincères remerciements et ma
profonde gratitude.
SOMMAIRE
INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
Chapitre I : Vue générale de la Société
Section I : Historiques
Section II : Quelques renseignements sur la société
Section III : Structure organisationnelle et environnementale
Chapitre II : Théorie sur le système de contrôle interne
Section I : Définitions, objectifs, préalables du système de contrôle interne
Section II : Composantes, avantages, importances du contrôle interne
Section III : Obstacles et limites du contrôle interne
PARTIE II : ANALYSE DES FAITS AU NIVEAU DE LA GESTION DES IMMOBILISATIONS
Chapitre I : Les pratiques existantes dans la gestion des immobilisations
Section I : Organisation dans la gestion des immobilisations
Section II : Analyse de la base de données
Section III : Comptabilisation
Chapitre II : Le contrôle interne dans l’administra tion des immobilisations
Section I : La pratique du contrôle interne
Section II : La procédure d’investissements/immobilisations
Section III : La procédure de la gestion des immobilisations
Chapitre III : Les forces et faiblesses constatées
Section I : Les atouts
Section II : Les problèmes de contrôle interne et impacts
PARTIE III : PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Propositions d’actions
Section I : Au niveau de l’organisation des immobilisations
Section II : Ressources humaines
Section III : Méthodes et procédures
Chapitre II : Solutions retenues
Section I : Mise à jour des procédures
Section II : Résultats et impact
CONCLUSION
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : L’Impérial Tobacco Group
Figure 2 : Tableau de répartition du nombre d’actions selon les actionnaires
Figure 3 : Organigramme de la société PROMODIM
Figure 4 : Relation de la PROMODIM avec les composantes de son
environnement
Figure 5 : Composantes de l’environnement de la PROMODIM
Figure 6 : Liaison entre informations et décisions
LISTE DES ABREVIATIONS
AVC : avance
CDG : Contrôle de Gestion
COMPTA : Comptable
D° : Direction
DAC : Demande d’Autorisation de Crédit
DAF : Direction Administrative et Financière
DEP : Département
DG : Direction Générale
FNRS : Fournisseur
HT : Hors Taxe
IMMO : Immobilisation
ITG: Imperial Tobacco Group
ITM: Imperial Tobacco Madagascar
MTT: Montant
NIF : Numéro d’Identification Fiscale
P.V : Procès Verbal
PROMODIM : Promotion et Distribution à Madagascar
(S) : Somme
SACIMEM : Société Anonyme des Cigarettes Mélia de Madagascar
SITAM : Société Industrielle de Traitement de Tabacs à Madagascar
SOCTAM : Société de Culture de Tabacs à Madagascar
TTC : Toute Taxe Comprise
TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée
VA : Valeur d’acquisition
- 1 -
INTRODUCTION
Dans le contexte actuel de la mondialisation, une gestion saine d’une entreprise
exige une adaptation à des stratégies d’innovation, c'est-à-dire à des technologies
modernes afin d’être proactive et réactive aux changements. Cela peut se manifester par
la substitution des moyens anciens par des matériels plus performants. Ainsi, les
moyens de production permanents représentés par les immobilisations devraient se
conformer à ce principe afin qu’elles n’occasionnent pas un goulot d’étranglement dans
la production.
Ces aspects nous montrent que la bonne gestion des immobilisations peut
conditionner la compétitivité d’une entreprise telle que la société PROMODIM vue son
ampleur et sa position de leader dans son domaine. Faisant une grande partie du
patrimoine de la société, la nécessité d’un bon système de contrôle interne dans la
gestion des immobilisations s’avère importante. Comment réorganiser alors ce système
afin que le rôle des immobilisations contribue réellement à la bonne gouvernance de la
société? D’où le thème de notre mémoire: « REORGANISATION DU CONTROLE
INTERNE DANS LA GESTION DES IMMOBILISATIONS: CAS
PROMODIM ».
Comme le contrôle interne est l’ensemble des procédures et des méthodes
utilisées par l’entreprise afin d’assurer la sécurité permanente de son patrimoine, la
fiabilité de l’information interne et de contribuer à l’amélioration des performances ;
ainsi, l’amélioration du contrôle interne dans la gestion des immobilisations constitue la
finalité de notre analyse. Pour ce faire, on suppose une gestion rationnelle et régulière
des matériels mis à la disposition de la société, l’exhaustivité des opérations
comptables, une évaluation suite à un investissement d’immobilisation, une application
des procédures de contrôle interne.
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Ces actions devront conduire à la mise en place d’une politique bien définie sur
le suivi régulier des immobilisations, à une information comptable reflétant une image
fidèle de la société, à une évaluation de la rentabilité espérée à partir d’un
investissement; en gros une appréciation du contrôle interne dans la gestion des
immobilisations.
Les données nécessaires à la conception du présent ouvrage ont été obtenues
par les différentes méthodes telles que l’observation, l’entretien, la documentation.
L’observation : Cette phase s’avère incontournable pour mieux saisir la
différence entre les discours et la réalité dans la pratique. Elle constitue d’abord un
outil de recueil d’informations permettant de visualiser ce qui est effectivement réalisé;
et permettant de mieux connaître le circuit des informations. Ensuite,
l’entretien : parfois, l’observation ne suffit pas pour comprendre les faits, c’est
pour cela qu’il faudrait en plus une enquête individuelle auprès du responsable afin
d’obtenir une information plus détaillée. En outre, comme notre thème introduit une
analyse, nous avons eu recours à la formulation d’un questionnaire de contrôle interne
(donné en annexe n°1) que nous avons soumis à certains personnels. Enfin,
la documentation : Nous avons consulté des supports manuels aussi bien à
l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Ces supports servent non seulement pour
soutenir les idées mais aussi pour mieux argumenter, voire même pour illustrer les faits.
Pour mieux appréhender le contenu de l’exposé de ce mémoire, nous allons
adopter la démarche suivante :
-La première partie relate les informations relatives à la présentation générale
de la recherche.
-La deuxième partie sera consacrée à l’analyse des faits au niveau de la gestion
des immobilisations
-La troisième partie sera réservée aux discussions suivies des éventuelles
suggestions et recommandations.
PARTIE I
PRESENTATION GENERALE DE PRESENTATION GENERALE DE PRESENTATION GENERALE DE PRESENTATION GENERALE DE
LA RECHERCHELA RECHERCHELA RECHERCHELA RECHERCHE
- 3 -
CHAPITRE 1 : VUE GENERALE DE LA SOCIETE
Le premier chapitre qui inaugure ce document a pour but de faire connaître
l’entreprise. Il comprend donc dans ses grandes lignes une description succincte de la
PROMODIM. Ainsi, il est constitué de trois sections à savoir : les historiques, les
renseignements sur la société ainsi que la structure organisationnelle et
environnementale de la PROMODIM
SECTION 1 : HISTORIQUES
L’historique de l’entreprise indique les dates et les faits marquants son
évolution. Il est donc nécessaire d’en parler pour mieux connaître les évènements qui
ont conduit à son fondement.
1.1-Historique du groupe ITG
Le groupe Impérial Tobacco Madagascar est une filiale du géant
Britannique Impérial Tobacco Group qui œuvre dans le secteur tabac depuis 1901.
En 1987, à la suite d’ une crise sur le marché du tabac, l’Etat malgache
a cherché une solution auprès du groupe Bolloré. La coopération entre ce groupe
et la SEITA (organisme public Français gérant, pour le compte de l’Etat, la production
et la commercialisation des tabacs et allumettes) leur a permis de pénétrer le marché
africain, et d’occuper le numéro un mondial de producteurs de cigarettes par
l’intermédiaire de leur représentant CORALMA INTERNATIONAL.
En Avril 2001, Bolloré a cédé 75% de ses parts dans la holding
CORALMA au groupe Britannique IMPERIAL TOBACCO. Selon l’arrêté
interministériel n°3731/89
du 07 Juillet 1989, ce dernier regroupe désormais quatre Sociétés couvrant les
segments clés de la filière tabac à Madagascar dont: SOCTAM, SITAM,
SACIMEM et PROMODIM
SOCTAM
La SOCTAM ou Société de Culture de Tabacs à Madagascar, créée en
1989 à Mahajanga, se spécialise dans la culture de tabacs. Elle emploie
annuellement des salariés à temps pleins, des saisonniers pour ses plantations.
Dans ce sens, elle travaille en étroite collaboration avec 700 planteurs associés ou
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planteurs semi-industriels. Ces planteurs cultivent en moyenne entre 2 à 10
hectares et font appel à des mains d’œuvre locales. De cette manière, les
planteurs sont devenus des fournisseurs pour la SOCTAM.
SITAM
La SITAM ou Société Internationale de Traitement de tabacs à
Madagascar, créée en 1994, se spécialise dans le traitement de tabacs provenant
de la SOCTAM. Elle se charge de la filtration et de la sélection des matières
indispensables pour la fabrication de cigarettes. Elle emploie 30 salariés
permanents et 40 temporaires dans son usine de traitement de feuilles à
Majunga.
SACIMEM
La SACIMEM ou Société Anonyme de Cigarettes Mélia à Madagascar a
été fondée le 10 Décembre 1954 par la famille Mélia. Même si l’inauguration
officielle a eu lieu le 02 Mai 1956, la production proprement dite n’a commencé
qu’en Août 1956 et les premières livraisons ont débuté en Septembre 1956.
En Mars 1988, elle devint une des filiales de la division tabac du groupe
BOLLORE qui prit plus tard le nom de CORALMA. Par conséquent,
SACIMEM est devenu un nom propre.
En Avril 2001, 75% du capital social de TOBACCOR, maison mère de
CORALMA, ont été achetés par Impérial Tobacco. De ce fait, la SACIMEM fait
partie actuellement d’un grand groupe qui occupe la quatrième place sur le plan
mondial dans le secteur tabac .
N.B : TOBACCOR et CORALMA INTERNATIONAL sont des sociétés de
Droit Français
La SACIMEM est une société qui se spécialise dans la manufacture de
cigarettes, c’est à dire dans la transformation des matières premières (tabacs
traités) en cigarettes. Son usine sise à Antsirabe a démarré par une production
annuelle de 500 millions de cigarettes pour atteindre une production de 3000
millions en 2006 .
Dans les années soixante, les premières marques de cigarettes furent : Marina ,
Oakland, Melia rouge, Pink, Menthola. Peu de temps après, les cigarettes Gitane
ainsi que Good Look ont été produites et sont devenues désormais la fameuse
marque reconnue comme étant la cigarette Malgache.
- 5 -
Notons que son portefeuille de marques s’est développé au fil des années. En
plus des marques classiques comme Mélia Bleue, Sigara Malagasy, Gauloise, Good
Look menthol, Mélia King Size, Boston, Oxford ; les cigarettes internationales West
Light et West Full font leur apparition en 2003. Actuellement, SACIMEM
commercialise dix (10) marques vendues exclusivement par PROMODIM et lance
une nouvelle marque Mélia blonde.
PROMODIM
La société PROMODIM ou Promotion et Distribution de Tabacs à Madagascar
fait partie aussi du groupe IMPERIAL TOBACCO MADAGASCAR
En résumé, le schéma suivant donne la synthèse de l’historique du groupe ITG
Figure1: L’Impérial Tobacco Group
1.2-Historique de la société PROMODIM
La Société PROMODIM, ayant un capital de 200 000Ariary, a été créée le
17 Juillet 1990 selon le statut d’une Société Anonyme . Etant en situation de
monopole dans son domaine, elle a pu procéder à une augmentation de capital à
100 000 000Ariary au cours de la même année.
IMPERIAL TOBACCO
TOBACCOR
CORALMA INTERNATIONAL
IMPERIAL TOBACCO MADAGASCAR
SOCTAM Culture de
tabacs
SITAM Traitement de tabacs
SACIMEM Manufacture de cigarettes
PROMODIM Distribution de cigarettes
Source : Département Juridique
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En 1991, la Société a procédé à l’ implantation de onze (11) agences dans
toute l’île dont Antananarivo, Antsirabe, Diégo, Tamatave, Mahajanga, Fianarantsoa,
Tuléar, Antsohihy, Morondava, Nosy Be, Sambava; et sept (7) représentations à savoir
Antalaha(Rama Export), Ambatondrazaka(Silac), Fort Dauphin(Smar),
Manakara(Rama Export), Maintirano(Pikulas), Maroantsetra(Rama Export) qui sont
reparties sur tout le territoire national.
En 1992, la Société a conclu des contrats d’exclusivité de vente avec les
Sociétés PAPMAD (cahiers) et VARATRAFO (allumettes) en vue de réaliser une
stratégie de diversification de ses produits et celle de ses activités. Ce n’ est qu’
à partir de 1995 qu’ elle a mis en vente les produits de la COMADIS.
En 1994, la Société PROMODIM exportait aussi ses marques de cigarettes
avec l’ implantation d’ un entrepôt ainsi que le lancement de la marque
BOSTON sur le marché Mozambicain, les îles Comores ainsi qu’ à Mayotte.
Mais suite à des problèmes de législation , l’ exportation a été arrêtée en 1995.
En 1997, le groupe a décidé de revenir à son activité principale qui est
le tabac. Par conséquent, il ne disposait plus des produits de la PAPMAD et
ceux de la VARATRAFO.
En 2001 et 2002, le groupe CORALMA est devenu un groupe manufacturier de
tabac Anglo-saxon de IMPERIAL TOBACCO après sa vente.
Bref, à travers ses historiques, on peut en conclure que la société PROMODIM
est une société d’envergure nationale. Les évènements marquants son histoire ont
contribué à son évolution actuelle.
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SECTION 2 : QUELQUES RENSEIGNEMENTS SUR LA SOCIETE
Cette section traite les informations constituant la base de la société
PROMODIM notamment son aspect juridique, ses objectifs en tant que société
commerciale ainsi que ses activités
2.1-Aspect juridique
Actuellement, la société anonyme PROMODIM a un capital souscrit de
100 000 000Ar avec 50 000 actions ayant une valeur nominale de 2000Ar. La
répartition du nombre d’actions se présente comme suit:
Figure 2 : Tableau de répartition du nombre d’actions selon les actionnaires
ACTIONNAIRES
NOMBRES
D’ACTIONS
PORCENTAGE
FINANCIER
SACIMEM 25 495 50,99%
FIARO 7 500 15%
SONAPAR 7 500 15%
SICOM SARL 1 500 3%
ETABLISSEMENT
HASIMBOLA
750 1,5%
HOTEL SOAFIA 250 0,5%
TOBACCOR SA 2
0,01% CORALMA INTERNATIONAL 2
NATIONAUX 6 500 13%
ETRANGERS 501 1%
Total 50 000 100%
Source: Donnée interne (Département Juridique)
2.1.1-Identification
L’ensemble des éléments constitutifs de la spécificité d’une entreprise et qui
sont le fondement de son développement constituent son identité1.
La Société PROMODIM peut être identifiée à travers les renseignements suivants:
1-Cours Mr Mourad, Politique Générale de l’Entreprise 4ème année, 2009
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2.1.2-Fiche signalétique de la PROMODIM
Dénomination sociale :
Forme juridique :
Capital social :
Siège social :
Boite postale :
Téléphone :
Numéro statistique :
Registre de commerce :
Numéro d’identification fiscale :
PROMODIM
Société Anonyme
100 000 000Ar
Rue Rainivoninahitriniarivo
Ankorondrano Tanà 101
1083
22 353 72
51235 11 1990 0 000 70
2002 B00 248
105 001 747
Source: Département juridique
2.2- Les Objectifs
En général, les objectifs de la PROMODIM évoluent en parallèle avec
ceux du groupe Imperial Tobacco Madagascar (ITM). Comme il s’ agit d’une
entreprise à but lucratif, son but principal est d’ accroître son chiffre d’ affaires
et d’ en dégager un résultat bénéficiaire tout en assurant la satisfaction des
entités concernées par son objet social.
Actuellement, sa part de marché1 avoisine les 94% du marché de tabac
national, elle cherche à maintenir sa position de leader dans son domaine en
améliorant la qualité de ses produits et celle de ses nouvelles créations
De plus, la PROMODIM vise aussi à étendre son marché par la prospection
de nouveaux clients, ceci dans le but d’ accroitre la notoriété de ses marques de
cigarettes.
Notons que l’objectif indique vers quoi il faut aller. Il est motivant quant il
répond à trois conditions :
-« exprimer une idée, une innovation
-être mesurable et chiffrable
-être limité par un délai »2
1-Part de marché=Ventes de l’entreprise / Ventes de tous les concurrents
2-Cours Mr Cousin Germain, Organisation 1ère année, 2006
- 9 -
Pour cela, l’intention doit être:
-Qualitative, c’est-à-dire barrer la route à un concurrent et améliorer les
relations avec les tiers
-Quantitative, c’est-à-dire obtenir un bon chiffre d’affaire, vendre un
certain tonnage et enfin réaliser un taux de rentabilité. La quantification de l’intention
permet ainsi à la PROMODIM de contrôler son budget et d’en tirer des jugements grâce
aux résultats, ainsi par la suite prendre des décisions et mesures correctives en cas
négatifs.
Mais les principaux objectifs de la PROMODIM reposent sur la rentabilité en
tant qu’entreprise commerciale et sans oublier la trésorerie.
� La rentabilité qui permet ainsi de prélever une part des richesses créées
pour : rémunérer le capital investi, le personnel, l’Etat, financer son
développement, régénérer sa trésorerie
� La trésorerie qui la pousse toujours à rechercher la comptabilité adéquate
des moyens et des buts avec les ressources totales de la PROMODIM et
l’emploi de ses ressources, à éviter la prise d’engagement supérieur aux
possibilités de règlement (exemple : les fournisseurs) de peur d’être
emporté par une crise de trésorerie, à rechercher et programmer les
moyens de financement les plus sûrs et plus économiques.
2.3- Les activités
D’une part, au niveau du groupe Imperial Tobacco Madagascar, elles se
résument comme suit. Tout d’ abord, la SOCTAM s’ occupe de la plantation et
du traitement primaire des tabacs dont le filtrage et la sélection des matières
indispensables pour la production de cigarettes.
Ensuite, la SITAM, à son tour , procède au traitement du tabac venant de
la SOCTAM, c’est à dire le battage.
Puis, la SACIMEM assure la production de cigarettes en procédant à la
préparation générale du tabac, en passant par l’ atelier confection paquetage, et
c’est l’ unité de fabrication des filtres qui produit des bâtonnets à base d’acétate
de cellulose.
- 10 -
Enfin, les produits finis ou cigarettes sont mis en carton afin d’être
distribués par la PROMODIM. Cela revient à dire qu’elle assure la distribution et
la commercialisation des cigarettes à travers un large réseau de distribution
représenté par les agences et les représentations sur toute l’ étendue du territoire
malgache.
On peut résumer les activités de PROMODIM à travers sa mission, c'est-à-dire
la tâche à accomplir. Dès son fondement, la mission de la société était de promouvoir et
de distribuer les cigarettes aux grossistes. Cependant, la nouvelle loi malgache de 2004
a interdit la promotion de cigarettes pour une raison de santé. Désormais, la
PROMODIM se focalise uniquement sur la distribution de cigarettes.
SECTION 3 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET
ENVIRONNEMENTALE
Cette section traite les informations concernant l’organigramme, les rôles des
différentes directions ainsi que les composantes de l’environnement de PROMODIM.
3.1- Organigramme
L’organigramme reflète la structure organisationnelle de la société. Ainsi, son
établissement devient nécessaire dans la mesure où elle constitue la base même d’une
bonne organisation en indiquant les relations hiérarchiques et fonctionnelles de la
société.
L’organigramme de la PROMODIM se présente donc comme suit:
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DIRECTION
COMMERCIALE
ET MARKETING
DIRECTION
ADMINISTRATIVE
ET FINANCIERE
DEPARTEMENT
R.H
PROMODIM
DEPARTEMENT
MARKETING
DEPARTEMENT
INFORMATIQUE
DEPARTEMENT
SERVICES
GENERAUX
DEPARTEMENT
TRESORERIE
DEPARTEMENT CONTROLE
DE GESTION ET CONTROLE
INTERNE
DEPARTEMENT
JURIDIQUE ET
FISCAL
DIRECTION GENERALE
ASSISTANTE DE
DIRECTION
DEPARTEMENT
COMPTABILITE
DIRECTION RESSOURCES
HUMAINES
DEPARTEMENT
DISTRIBUTION
DEPARTEMENT
ADMINISTRATION
RH GROUPE
GESTIONNAIRE
DES ACHATS
GESTIONNAIRE
DU PATRIMOINE
GESTIONNAIRE
LOGISTIQUE
5 COMPTABLES 2
GESTIONNAIRE
S DE
TRESORERIE
2 COTROLEURS
DE GESTION
3 CONTROLEURS
INTERNES
1
AUDITEUR
INTERNE
Figure 3 : Organigramme de la société PROMODIM
Source : Département Ressources Humaines Promodim
- 12 -
Au vue de cette organigramme, il s’agit d’une structure hiérarchique-
fonctionnelle composée de la Direction Générale qui est à la tête de l’organisation;
suivie d’une assistante (en position de staff). Il se trouve dans la deuxième ligne de la
hiérarchie. Les directions fonctionnelles sont les suivantes : la Direction des Ressources
Humaines, la Direction Commerciale et Marketing puis la Direction Administrative et
Financière. De plus, chaque Direction est constituée de départements.
3.2- Rôles des différentes directions
Selon la structure organisationnelle, il existe trois directions sous la
supervision de la direction générale, à savoir:
� La direction des Ressources Humaines
� La direction Commerciale et Marketing
� La direction Administrative et Financière
3.2.1-La direction des Ressources Humaines
Elle assure toutes les administrations du personnels telles que :
-la gestion courante qui prépare tous les dossiers individuels de
chaque
employé de la société, la couverture sociale, et la gestion des
absences et
congés ;
-la gestion des paies telle que le paiement des salaires, la
participation
du personnel aux cotisations sociales ;
-la gestion prévisionnelle qui concerne surtout les recrutements et les
formations ainsi que l’évaluation du personnel. En tout, c’est la
gestion des carrières ;
-et enfin, la gestion sociale où il y a le mutuel du personnel .
3.2.2-La direction Commerciale et Marketing
Cette direction se divise en deux départements dont :
-le département commercial : qui s’occupe de tout ce qui concerne
la vente à travers les agences et les représentations dans toute l’
île. Elle exerce aussi le suivi journalier des points de vente aussi
- 13 -
bien chez les détaillants que chez les grossistes, c’ est à dire ceux
qui achètent des cigarettes chez PROMODIM. Quant aux
commerciaux, ils se chargent d’ effectuer le travail et font en sorte
de préserver les consommateurs au profit de certains grossistes ;
-le département marketing et information du marché : qui se
charge de l’ étude du marché compte tenu de l’ interdiction de la
publicité des cigarettes par l’ Etat Malgache. A ce propos, un
marketing spécial est appliqué dans ce domaine, par exemple : la
visibilité des produits aussi bien dans les grandes surfaces que sur
les étalages des épiceries, la vente des produits par les marchands
ambulants .
Bref, on peut dire que cette direction constitue le pilier de la
PROMODIM en tant que société commerciale. Par conséquent, elle
doit préserver la notoriété de la marque sur le marché
3.2.3-La direction Administrative et Financière
Cette direction se charge de plusieurs départements, plus
précisément :
-le département comptabilité : qui est chargé de la tenue de la
comptabilité générale. Il assure :
-les déclarations fiscales périodiques
-l’ établissement des états financiers
-le bilan et le compte de résultat consolidé.
Il s’ occupe également de la tenue de la comptabilité du groupe
comme :
-la gestion comptable des comptes fournisseurs
-la gestion comptable des comptes banques
-la gestion comptable des comptes clients
-la gestion comptable des immobilisations
-le département contrôle de gestion et contrôle interne :
� Le contrôle de gestion a pour rôle de faire ressortir un
état financier selon la forme du guide de Reporting
reflétant l’ activité de l’ entreprise dans le mois, par
- 14 -
rapport au budget initial et réactualisé .Cet état financier
permet aussi le contrôle de gestion de la société en
intégrant le suivi budgétaire .De plus, il s’ occupe du suivi
des frais généraux et celui des investissements. Bref, le
rôle de ce département est d’ aider les dirigeants à la prise
de décision.
� Le contrôle interne quant à lui s’ occupe du :
-rapprochement des stocks par rapport aux ventes,
-contrôle des agences c’est à dire ses activités globales,
-rapprochement des ventes par rapport aux recettes,
- contrôle de l’ utilisation des matériels mis à la
disposition des agences,
-mise à jour des procédures des agences.
-le département trésorerie : celui-ci se charge de :
-la détermination des besoins en fonds de roulement (en
court et en moyen terme),
-l’ analyse des réalisations par rapport aux prévisions,
-l’ exécution des décisions de gestion en matière de
trésorerie,
-du contrôle des opérations bancaires
-le département juridique : qui se charge des
• Actes sociaux : à savoir :
-la rédaction de tout type de contrat passé par la société ;
-la mise en harmonie des statuts avec les nouvelles dispositions
de la loi ;
-la préparation des réunions du Conseil d’ administration et de
l’ assemblée générale (à chaque mois d’ avril) ainsi que la
réalisation de toutes les formalités y afférentes.
• Assurances : plus précisément de tout ce qui est souscription,
renouvellement et réalisation de l’ assurance sur la
responsabilité et civilité des transports terrestres, sur la
faculté maritime, sur le dommage global , sur la flotte auto.
• Dossiers litigieux et contentieux
- 15 -
• Veille juridique hebdomadaire
-le département informatique :
Il se charge de l’intégralité et de l’optimisation du système
informatique du siège et de toutes les filiales du groupe à
Madagascar ; de l’administration de l’ensemble du réseau et des
serveurs en cohérence avec les directives du groupe ; de la gestion
de l’entretien du parc informatique ; de la validité juridique et
technique des logiciels(GESCOM, SAGE 500,…).
-le département des ressources humaines :
Il s’occupe de la gestion du personnel du groupe et de mener à
termes toutes les opérations sociales .
Ses travails concernent surtout la gestion de paie, le recrutement, la
gestion de carrière, le social et la formation du personnel, le suivi
des divers tableaux de bord du personnel .
-le département des affaires générales :
Il s’occupe de la gestion du patrimoine dont l’acquisition,
l’inventaire, la maintenance, la cession d’immobilisations.
Une sécurisation est faite entre l’acquisition et la cession
d’immobilisations. Ces tâches sont effectuées en collaboration avec
d’autres directions et les prestataires externes.
L’inventaire et la sécurisation du patrimoine sont effectués
respectivement avec le département comptabilité et les prestataires
de service de sécurité .
La maintenance est effectuée par des prestataires externes de la
société ; tandis que l’acquisition et la cession sont effectuées par la
Direction .
3.3- Les composantes de l’environnement de PROMODIM
Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, une entreprise, en tant que
système ouvert et évolutif, doit tenir compte de son environnement ; ce qui inclue un
certain nombre de composants.
- 16 -
D’une manière plus étendue, on définit l’environnement d’une entreprise
comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses
activités »1. Philip KOTLER a amélioré cette définition en affirmant que
: « l’environnement rassemble tous les acteurs, forces extérieures à l’entreprise et
pouvant affecter la façon dont elle se développe et maintient des échanges satisfaisants
avec le marché cible »2. Il veut dire que ce sont les environnements de la PROMODIM
qui la façonnent.
3.3.1-L’environnement général
Quand on parle d’environnement général, les facteurs suivants sont mis en
lumières.
� Facteurs Géographiques :
Ils parlent surtout du climat favorable à la plantation du tabac, c'est-à-
dire la prise en considération du milieu géographique dans l’implantation de chaque
usine, à savoir la manufacture de cigarettes SACIMEM se trouvant à Antsirabe. En ce
qui concerne la culture et le traitement de tabacs, l’endroit le mieux adapté se trouve à
Majunga d’où l’implantation de la SOCTAM et la SITAM.
� Facteurs Démographiques :
Ils parlent par contre de la structure d’âge que la PROMODIM cherche à
attirer et à viser pour son produit qui est la cigarette, son unique activité.
� Facteurs Sociaux
Qui touchent particulièrement l’aspect interne à la PROMODIM en se
caractérisant par la motivation du personnel : 13éme mois, primes,…
� Facteurs économiques
Ils mentionnent surtout l’évolution des principales variables
économiques : inflation, évolution du taux de change,…Le groupe est particulièrement
touché par son évolution puisqu’il évolue avec des fournisseurs étrangers d’où le suivi
journalier des cours de change.
1-Cours Mr Cousin Germain, Organisation, 1ère année, 2006
2-KOTLER (P), « Marketing Management », édition Paris
- 17 -
� Facteurs technologiques
Le développement de la PROMODIM ne peut mettre de côté la
technologie. Il concerne surtout l’évolution au niveau du traitement du tabac (machines
industrielles) et sa fabrication. Auparavant, le traitement de tabacs au sein de la
SACIMEM se fait manuellement d’où l’emploi des centaines de mains d’œuvre.
Pourtant, l’implantation des machines permet par la suite d’augmenter l’efficacité et
ainsi suivre la cadence de la demande et aussi de réduire le coût tout en améliorant la
qualité. C’est aussi une marque d’évolution et de croissance.
� Facteurs concurrentiels
L ’identification des forces qui agissent sur la position concurrentielle
d’une entreprise permet à cette dernière de mesurer l’intensité concurrentielle du
marché. Dans la définition de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité, M.E
Porter identifie cinq facteurs. L’analyse de ces facteurs permet alors à l’entreprise de se
positionner par rapport à son environnement concurrentiel qui, s’il est intense, limitera
d’autant plus son pouvoir de décision. Il le représente comme suit :
Figure 4: Relation de la PROMODIM avec les composantes de son environnement
Pouvoir de négociation
clients
Pouvoir de négociation fournisseurs
Degré de concurrence du marché
Existence de produits de substitution
Barrières à l’entrée
PROMODIM
Représentation de l’entreprise et des composants
de son environnement
- 18 -
Ce qu’il faut tirer de ce schéma, c’est que la concurrence prend une place
prépondérante dans l’environnement externe d’une entreprise et qu’elle mérite une
étude approfondie. Pour le cas de la PROMODIM, il en existe deux catégories à savoir
les concurrents directs et indirects.
Les concurrents directs sont les sociétés qui importent des marques étrangères.
En outre, les concurrents indirects sont celles qui fabriquent des produits de
substitutions composés par les cigares (robustas, cigarettas,….) et les poudres de tabacs
(paraky) qui sont encore beaucoup consommées à Madagascar.
3.3.2-L’environnement de proximité
Figure 5: Composante de l’environnement de la PROMODIM
� Les clients
Les clients directs de la PROMODIM sont exclusivement des grossistes.
Leur effectif s’élève à plus de cent vingt (120). Tous ces clients sont codifiés au moyen
de la création d’un fichier où sont notés : le numéro de mise à jour du fichier client ; le
titre, le nom du client ; l’adresse et le numéro statistique ; le code client.
En effet, les clients de la PROMODIM devront être inscrits au registre de commerce,
d’une carte professionnelle pour les grossistes en marchandises générales, d’une carte
d’identification statistique, attestation d’immatriculation, certificat d’existence…
Environnement de proximité
Environnement global
PROMODIM
Clients, Banques Fournisseurs, Actionnaires Etat Environnement PESTEL : Politique, Economique Social, Technique Ecologique Légale ou Juridique
- 19 -
� Les banques
L’Impérial Tobacco Madagascar entretient des relations étroites avec les
banques. Pour cela, le groupe est client de cinq banques de Madagascar à savoir la BNI
MADAGASCAR, la BMOI, la BOA, la BFV-SG et l’ACCES BANQUE. Comme
PROMODIM possède des agences, ces banques procèdent par transfert les recettes des
agences vers les banques sièges à Antananarivo.
Les comptes dans ces banques se divisent en deux : les comptes de recette cigarette
seulement et les comptes de fonctionnement. Les virements au compte de la société se
font journalière ment.
� Les fournisseurs
Le groupe en entier entretient des relations de confiance envers les
fournisseurs. Le règlement de ces derniers se fait au comptant. Comme fournisseurs,
PROMODIM en possède 57 dont SACIMEM, et cette dernière dispose 20 dont 12
fournisseurs groupe et 8 hors groupe.
En guise de conclusion, on peut dire que la société PROMODIM est une
société d’envergure nationale. Les évènements marquants son histoire ont contribué à
son évolution actuelle, d’où sa place de leader sur le marché du tabac.
CHAPITRE 2 : ETUDE THEORIQUE SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
- 20 -
Le contrôle interne, en tant que système, est composé de plusieurs éléments
interdépendants qui concourent à un objectif commun. Ce chapitre traite ainsi les
notions qui sont à la base du système de contrôle interne. Autrement dit, ce sont les
principes fondamentaux de contrôle interne
SECTION 1 : DEFINITIONS, OBJECTIFS, LES PREALABLES DU
SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
1.1-Définitions du contrôle interne
L’ ICCA (Institut Canadien des Comptables Agrées) propose une définition
dans laquelle le contrôle interne est à la fois un système de traitement et un système de
protection: «constituent le contrôle interne la structure administrative de l’entreprise et
tous les systèmes coordonnés que la direction met en place en vue d’assurer, dans la
mesure du possible, la conduite ordonnée et efficace de ses affaires: notamment la
protection de ses biens, la fiabilité de ses livres et documents comptables et la prompte
préparation d’ une information financière fiable»
La définition suivante est donnée par l’ OECCA (Ordre des Experts
Comptables et des Comptables Agréés) qui synthétise les deux précédentes :
« Le contrôle interne est l’ ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’
entreprise . Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information ; de l’ autre côté, l’ application des
instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se
manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.»
Bref, le contrôle interne est l’ ensemble des lignes directrices, mécanismes
de contrôle et structure administrative mis en place par la Direction en vue d’
assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l’ entreprise.
1.2-Les préalables du système de contrôle interne
Les grandes orientations, en matière de contrôle interne, sont déterminées en
fonction des objectifs de la société.
- 21 -
Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et
clairement communiqués aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et
adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.
Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de
conduite et d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous
les collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en
marge duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.
En effet, le dispositif de contrôle interne ne peut empêcher à lui seul que des
personnes de la société commettent une fraude, contreviennent aux dispositions légales
ou réglementaires, ou communiquent à l’extérieur de la société des informations
trompeuses sur sa situation. Dans ce contexte, l’exemplarité constitue un vecteur
essentiel de diffusion des valeurs au sein de la société.
1.3-Les objectifs du contrôle interne
Les objectifs essentiels du contrôle interne sont d’ assurer et de favoriser :
• le maintien du système de contrôle fiable : pour que l’ information
financière soit utile à la prise de décision, le système comptable doit
produire des données et des états financiers fiables;
• la préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes
dont notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés
avec les biens physiques, afin de prévenir les erreurs, la perte, et le vol;
• l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition
adéquate des tâches augmentent l’ efficacité et la qualité de l’ information;
• la prévention et la détection des erreurs et fraudes : l’ application des
procédures de contrôle adéquates permet de réduire les risques au
minimum.
De plus, le dispositif du contrôle interne vise plus particulièrement à
assurer :
-la conformité aux lois et règlement ;
-l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction
Générale ou le Directoire;
-le bon fonctionnement des processus internes de la Société, notamment
ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- 22 -
-la fiabilité des informations financières.
Et d’une façon générale, contribue à la maîtrise de ses activités, à
l’efficacité de ses opérations, et à l’utilisation efficiente de ses ressources.
1.3.1- Conformité aux lois et règlements
Il s’agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les
règlements en vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses
objectifs de conformité. Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droits
des sociétés, droit commercial, environnement, social, etc.), il est nécessaire que la
société dispose d’une organisation lui permettant de :
-connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;
-être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur
sont apportées (veille juridique) ;
-transcrire ces règles dans ses procédures internes ;
-informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les
concernent.
1.3.2-Application des instructions et des orientations fixées par la Direction
Générale ou le Directoire
Les instructions et les orientations de la Direction générale ou du Directoire
permettent aux collaborateurs de comprendre ce qu’on attend d’eux et de connaître
l’étendue de leur liberté d’action.
Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs
concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des
orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et
orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et
des risques encourus.
1.3.3-Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment
ceux concourant à la sauvegarde des actifs
Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement soient établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité
soient mis en place.
Par « actifs », il faut entendre non seulement les actifs corporels, mais aussi les
actifs incorporels tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent
disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une
- 23 -
mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y
afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière.
Il en est de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement
de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement
ceux qui traitent directement de la production des états financiers, mais aussi les
processus opérationnels qui génèrent des données comptables.
1.3.4-Fiabilité des informations financières
La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise
en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les
opérations que l’organisation réalise.
La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut être recherchée au moyen :
-d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches
d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
-d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
-d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les
opérations soient effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et
qu’elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme
aux principes comptables généralement admis.
SECTION 2 : COMPOSANTES, IMPORTANCES, AVANTAGES DU
CONTROLE INTERNE
Cette section englobe les éléments constitutifs qui sont à la base de tout système
de contrôle interne, ses importances, et ses avantages.
2.1-Les composantes du contrôle interne
Le dispositif du contrôle interne comprend cinq composantes étroitement
liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en
œuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des
sociétés. Ces cinq composantes sont les suivantes :
� des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés
aux personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent
être formalisés et communiqués au moyen de description de tâches ou de
- 24 -
fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégation de
pouvoirs et devraient respecter le principe de séparation des tâches ;
� une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de
recruter des personnes possédant les connaissances et les compétences
nécessaires à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs
actuels et futurs de la société ;
� des systèmes d’informations adaptés aux objectifs actuels de l’organisation
et conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes
informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être
protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique de
façon à conserver les informations stockées. Leur continuité d’exploitation
doit être assurée au moyen des procédures de secours. Les informations
relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements
doivent faire l’objet d’une documentation ;
� des procédures ou des opératoires qui précisent la manière dont devrait
s’accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon
donné, définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques fonctionnelles,
lignes de conduite, outils d’aide à la décision et d’évaluation, fréquence de
contrôle, personne responsable du contrôle,…), quels qu’en soient la forme et
le support .
� des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent
être adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être
dûment formé ; des pratiques communément admises au sein de la société.
2.2-Importance du contrôle interne
Outre son rôle en matière de gestion, il permet aussi d’ assurer la sincérité
et la fiabilité des informations enregistrées dans les comptes.
Par exemple, une pièce justificative apporte une preuve directe de la réalité
d’une opération tandis que le contrôle interne apporte une preuve indirecte de
l’enregistrement correcte de toutes les opérations.
De plus, l’existence d’ un système de contrôle interne rationnellement conçu et
correctement appliqué, constitue une très sérieuse présomption de la fiabilité des
comptes, de la coïncidence entre les données comptables et la réalité .
- 25 -
A l’inverse, un système de contrôle interne insuffisant ou mal appliqué, ainsi
que l’absence de tout contrôle interne , peut légitimement laisser craindre :
• soit que les comptes ne reflètent pas l’intégralité de l’ activité de
l’entreprise ;
• soit que tel élément du patrimoine social ait pu être utilisé de façon non
conforme à l’intérêt social .
2.3-Avantages du contrôle interne
En principe, l’ existence d’un contrôle interne dans une entreprise apporte
un bon nombre d’avantages, tels que :
• la meilleure productivité
L’intérêt d’ une définition précise que chaque poste de responsabilité est
souvent sous-estimé. Le contrôle interne oblige les dirigeants à définir un
organigramme harmonisant le plan de travail et les attributions de chaque
secteur d’ activité .
• la meilleure communication
La personne chargée de l’organisation du système est dans l’ obligation d’
entrer en contact avec chaque responsable afin de comprendre ses difficultés
et ses contraintes particulières .
En outre, il permet de s’assurer :
• que toutes les opérations de l’entreprise devant faire l’objet d’un
enregistrement comptable soient comptabilisées, c’est-à-dire de vérifier
l’exhaustivité des enregistrements ;
• que tous les enregistrements comptables soient la traduction correcte
d’opérations réelles, c’est à dire de vérifier la réalité des
enregistrements ;
• que tous les actifs de l’entreprise soient sauvegardés ;
• qu’une même opération soit toujours traduite de la même manière ;
• que les documents justificatifs produits par l’entreprise soient probants ;
• que l’exécution des opérations soient conformes aux décisions de la
Direction.
- 26 -
SECTION 3 : OBSTACLES ET LIMITES DU CONTROLE INTERNE
3.1-Obstacles du contrôle interne
Le contrôle interne se heurte à différents obstacles qui sont liés au
comportement des dirigeants et aux problèmes humains, tels que la résistance
aux changements et une connotation négative du mot « contrôle » et qui pour
beaucoup impliquent :
• un manque de confiance ;
• une utilité méconnue ;
• une autorité mal comprise.
� un manque de confiance
Ce manque de confiance vient surtout du fait que « personne n’aime être contrôlé
ni contrôler ».
� une utilité méconnue
Ceci est dû à la confusion des termes utilisés. Ainsi, beaucoup de chefs
d’entreprise confondent encore contrôle et audit interne. Ils craignent alors de
devoir engager un personnel supplémentaire qui risquera d’ augmenter ses charges .
Or , si le contrôle interne nécessite davantage de rigueur et de formalisme
appliqué à l’ exécution des tâches et aux relations de travail, il n’ exige pas dans
la plupart des cas un surplus de personnel.
� une autorité mal comprise
Il existe ici une mauvaise compréhension d’ une autorité lorsqu’on pense que l’
instauration de procédures compliquées dans l’ entreprise diminuera l’ autorité
des dirigeants.
3.2-Limites du contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il,
ne peut fournir une garantie absolue de la réalisation des objectifs de la société.
La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la
société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces
limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur,
de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en
raison d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.
- 27 -
En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte
du rapport coût/bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne
inutilement coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.
En résumé, c’est à travers cette première partie que nous avons pu acquérir
quelque notion concernant la société PROMODIM. Son identité comme les éléments
constitutifs de sa spécificité. Son historique comme les faits marquants son évolution.
Sa culture comme les actions et comportements de tous les acteurs face à
l’environnement. Sa stratégie qui vise à chercher et à obtenir une compétence
distinctive, source de son avantage compétitif sur le marché. De ces éléments, il en
découle que la société arrive jusqu’à présent à maintenir sa position de leader dans son
domaine.
De cette première partie, nous arrivons à appréhender aussi quelque notion
essentielle du contrôle interne en tant que système composé de plusieurs éléments
(définitions, composantes, avantages, obstacles et limites,…) qui concourent à la
production de données fiables et conformes aux exigences légales et réglementaires.
En quelques mots, ce sont la présentation générale et théorique de notre
recherche. La partie suivante consiste à pénétrer davantage dans le vif du sujet qui n’est
autre que l’analyse des faits au niveau de la gestion des immobilisations. Cette
deuxième partie comportera trois chapitres dont :
- Chapitre I : Les pratiques existantes dans la gestion des immobilisations
- Chapitre II : Le contrôle interne dans l’administration des immobilisations
- Chapitre III : Les forces et faiblesses constatées
PARTIE II
ANALYSE DES FAITS AU NIVEAU DE ANALYSE DES FAITS AU NIVEAU DE ANALYSE DES FAITS AU NIVEAU DE ANALYSE DES FAITS AU NIVEAU DE
LA GESTION DES IMMOBILISATIONLA GESTION DES IMMOBILISATIONLA GESTION DES IMMOBILISATIONLA GESTION DES IMMOBILISATIONSSSS
- 28 -
CHAPITRE I : LES PRATIQUES EXISTANTES DANS LA GESTION DES IMMOBILISATIONS
Ce chapitre se focalise davantage sur l’analyse des existants au niveau de la
gestion des immobilisations. Il comporte donc trois sections: à savoir l’organisation, le
contrôle interne ainsi que les forces et les faiblesses constatées dans l’administration
des immobilisations.
SECTION 1 : ORGANISATION DANS LA GESTION DES
IMMOBILISATIONS
Cette section nous oriente vers la définition, l’analyse de la base de données et
les opérations effectuées dans le cadre de la gestion des immobilisations de la société.
1.1-Définitions de l’immobilisation selon la PROMODIM
Dans la pratique, les immobilisations utilisées par la société sont des biens
destinés à servir de façon durable à l’activité de l’entreprise et qui ne se
consomment pas par le premier usage. On distingue d’une part, les biens qui
sont rattachés directement à l’activité de distribution de ses produits (ex : les
matériels de transport,…). D’autre part, il y a aussi les biens concernant les
usages administratifs comme les matériels et mobiliers de bureau.
De plus, la société considère un bien comme immobilisation par sa nature à
savoir meubles ou immeubles, corporels ou incorporels, acquis par la société
PROMODIM. Or toute dépense d’investissement supérieur ou égal au montant de
100.000Ar (valeur seuil) est qualifiée d’immobilisation. Par contre, les dépenses
dépassant le montant de 1.000.000Ar doivent avoir l’objet d’un formulaire de demande
d’autorisation de crédit (CAPEX).
Il est à noter que la mise en œuvre de la conception patrimoniale du
bilan conduise à souligner le fait que seuls les biens appartenant à l’entreprise
doivent figurer à l’actif ; ceux dont elle a l’usage sans en posséder la propriété
ne sont pas enregistrer en qualité d’immobilisation. C’est pour cette raison que
les éléments utilisés dans le cadre d’une location par exemple ne sont pas
mentionnés parmi les immobilisations de la société. Par conséquent, il est
important d’avoir un système de gestion des immobilisations fiable afin d’ assurer
que :
- 29 -
-les immobilisations appartiennent réellement à la société ;
-elles sont valorisées selon le principe du coût historique ;
-elles existent.
1.2-Classification des immobilisations Généralement, les immobilisations sont classées selon sa nature, à savoir :
• Les immobilisations incorporelles
Ce sont des actifs non monétaires, identifiables et sans substance
physique, détenus par une entité pour la production, la fourniture de biens
ou de services, la location ou l’utilisation à des fins administratives .
Les immobilisations incorporelles utilisées par PROMODIM sont en général les
matériels informatiques composés de divers logiciels informatiques ainsi que
les licences.
• Les immobilisations corporelles
Ce sont des actifs corporels détenus par une entité pour la production
ou la fourniture de biens ou de services, la location ou l’utilisation à des
fins administratives, et qu’elle s’attend à utiliser sur plus d’un exercice.
Généralement, les immobilisations corporelles à la disposition de la société
sont :
-les bâtiments;
-les matériels et outillages divers;
-l’agencement, l’aménagement, et l’installation;
-les matériels de transport ;
-les matériels et mobiliers de bureau;
Les bâtiments: ils sont constitués de l’immeuble de chaque agence.
Les matériels et outillages divers: ils sont composés généralement par
des instruments de sécurité tels que les extincteurs avec leurs accessoires, les
transpalettes, les groupes électrogènes, les instruments de sonorisation ainsi que
les divers outillages de réparation.
L’agencement, l’aménagement et l’installation: ils classifient les
travaux destinés à réhabiliter les locaux de la société ou à mettre ses
immobilisations en état d’usage. Ils sont composés de l’aménagement des
- 30 -
bureaux et des logements, l’installation téléphonique et des panneaux
publicitaires, etc.…
Les matériels de transport: ils sont généralement représentés par les
véhicules légers comme les voitures et les motos.
Les matériels et mobiliers de bureau:
Les matériels de bureau sont constitués par les instruments et les
machines autre que les matériels informatiques destinés à faciliter les tâches
administratives. Ce sont les appareils téléphoniques, les machines à calculer,
les fax, les photocopieurs, les appareils de projection, etc.…
Tandis que les mobiliers de bureau incluent les meubles et les objets
assimilés utilisés par l’entreprise, soit pour un rangement, soit pour faciliter les
commodités dans le travail du personnel. Ce sont les tables, les chaises, les
meubles de classement et de rangement, les climatiseurs, les radiateurs, les
ventilateurs, etc…
N.B: les fournitures de bureau ne font pas partie des immobilisations. Par
conséquent, elles s’enregistrent directement dans un compte de charge.
• Les immobilisations encours
Pour le cas de PROMODIM, sont classés dans les immobilisations encours
les biens qui n’ont pas encore eu le PV de mise en service. Par conséquent, les
entrées en encours s’inscrit provisoirement dans le reclassement (+) et les sorties
des encours dans le reclassement (-) (voir annexe N°).
• Les immobilisations financières
Elles sont constituées par des créances dont le règlement doit
intervenir dans un délai supérieur à un an, des titres ou des valeurs
assimilées que l’entité a décidé de conserver sur plus d’un exercice. Or, la
société PROMODIM ne détient pas des immobilisations financières.
1.3-Les opérations effectuées dans l’administration des immobilisations
Dans le cadre de la gestion des immobilisations, les opérations suivantes
suscitent une attention particulière:
� L’engagement du crédit
Il s’agit du budget à engager dans l’investissement des immobilisations.
� L’acte d’achat
- 31 -
La décision d’achat est faite à partir de la sélection du fournisseur qui
propose la meilleure offre.
� La mise en œuvre
Quand le bien est acquis, le responsable chargé du suivi des
immobilisations élabore une fiche de bien qui est rattachée à
l’utilisation de ce bien. C’est pendant cette phase que l’amortissement
commence à courir.
� L’inventaire
Selon la société PROMODIM, l’objectif d’un inventaire dans le cadre de
la gestion des immobilisations est de s’assurer de l’existence physique
des immobilisations figurant dans le fichier des immobilisations ;
autrement dit, de rendre conforme ce fichier (dans la comptabilité) à la
réalité (immobilisations physiques) afin de déterminer les écarts qui en
résultent mais aussi de constater l’état des immobilisations.
D’après l’inventaire que nous avons effectué, les immobilisations de la
société portent sur les éléments suivants :
-logiciels informatiques ;
-bâtiments ;
-matériels et outillages divers ;
-matériels et mobiliers de bureau ;
-matériels informatiques ;
-matériels de transport.
� Le transfert
Il s’agit de l’affectation d’un bien à un utilisateur défini par le
responsable du suivi des immobilisations ou encore le mouvement d’un
bien d’un emplacement à un autre. Ces opérations sont matérialisées par
un PV de transfert
� Le désinvestissement
C’est une opération par laquelle les immobilisations atteintes par l’usure
(physique) ou l’obsolescence (vieillissement induit par le progrès
technique et/ou l’évolution des attentes du personnel) sont à sortir de
la liste des immobilisations ; autrement dit, elles sont mises hors d’usage.
Cette opération est matérialisée par un PV de mise au rebut. Une autre
forme du désinvestissement est aussi le cas de la cession.
- 32 -
SECTION II : ANALYSE DE LA BASE DE DONNEES
Dans la mise en œuvre des opérations effectuées au sein de la gestion des
immobilisations, la PROMODIM utilise le logiciel SAGE IMMOBILISATIONS 500.
Pour mettre en évidence le traitement des informations réalisé au niveau des
immobilisations, il est donc indispensable d’analyser les quatre fonctions qui sont en
interactions et interdépendants contenues dans ce logiciel, à savoir : Biens,
Exploitations, Paramétrages, Ecritures.
2.1- Biens ou la saisie des fiches de biens
On établit une « fiche de bien » pour chaque bien qui entre dans le cadre des
immobilisations ; c’est pourquoi la nécessité de cette fonction permet de créer et de
mettre à jour cette fiche, dans laquelle sont conservées toutes les caractéristiques
d’une immobilisation :
-le code du bien,
-sa désignation,
-sa date d’achat,
-le montant de l’achat,
-les informations statistiques permettant de la classifier,
-la définition du mode d’amortissement à utiliser pour chaque bien.
A chaque création du fiche de bien, les caractéristiques du bien modèle sont
reprises automatiquement. Par conséquent, on peut compléter ou modifier la fiche
modèle.
D’autre part, l’écran de saisie des biens est constitué de cinq (5) onglets
regroupant toutes les informations nécessaires à la création d’une fiche de bien
(voir annexe n° ).
N.B: A chaque création d’une fiche de bien, le code du bien est généré
automatiquement par le logiciel.
2.2- Exploitation
Le module d’exploitation des données permet :
- 33 -
-de consulter et d’éditer l’ensemble des données géré par le logiciel,
-d’analyser précisément les immobilisations.
Ce module comporte trois (3) onglets, dont :
� Visualisations (sur l’écran)
-Ceci permet d’obtenir une liste de tous les biens sans mise en forme.
-Elle permet aussi de choisir la clé de visualisation (par exemple : visualiser par
code de bien) et d’accéder à l’écran suivant.
-A l’aide des descripteurs d’état de la fonction, les visualisations sont
personnalisables (ajout ou suppression des colonnes de votre choix,
modification de l’ordre d’apparition des variables,…)
� Editions (sur papier)
-Cette fonction assure l’édition de l’état des opérations suivantes: inventaire,
acquisition, état économique, état prévisionnel,…
-Elle présente aussi les mêmes caractéristiques que la fonction
« visualisations ». Toutefois, il existe une nuance dans la présentation des
données
� Extractions (exportation)
Cette fonction permet de récupérer les données relatives aux biens dans un
fichier. Il s’agit surtout d’une exportation des données de SAGE
IMMOBILISATIONS vers un fichier Excel par exemple.
2.3- Paramétrage
Il consiste à affecter des paramètres aux modules utilisés par l’entreprise. Par
exemple : paramétrage des comptes, des centres analytiques, des journaux, de la zone
géographique, du taux de la TVA, etc.…et selon les besoins de la société.
2.4-Ecriture
Elle opère les fonctions suivantes :
� Génération : elle gère le fichier des écritures et détecte les mouvements
enregistrés sur des comptes pour lesquels le compte est déclaré compte
d’immobilisation dans le logiciel SAGE COMPTABILITE 500 et répond à
cet effet un schéma comptable défini dans IMMO500.
� Exploitation : c'est-à-dire traitement des écritures.
- 34 -
� Intégration : l’opération d’intégration consiste à intégrer les données dans le
logiciel SAGE IMMO dans le logiciel SAGE COMPTA. L’état économique
est tiré de SAGE IMMO.
SECTION 3: LA COMPTABILISATION
Cette section consiste à présenter voire analyser les écritures comptables à
passer par la société dès l’acquisition de l’immobilisation, passant par la suite à sa
mise en œuvre et qui prend fin au désinvestissement.
3.1-Les règles comptables
Selon Jean Michel Chaplain1, «les règles comptables appliquées dans la société
définissent pour les immobilisations incorporelles et corporelles ;
- les critères d'identification comportant notamment les règles de distinction entre
les charges (entretien, réparation) et les immobilisations ;
- les critères de comptabilisation des immobilisations traitant des questions
suivantes :
� les éléments constitutifs du coût d'une immobilisation y compris les modalités
de détermination et de suivi du coût de remise en état des sites pour les
immobilisations corporelles ;
� les méthodes et le point de départ de l'amortissement. Cette rubrique
comprend les modalités d'application de l'approche par composants et les
modalités retenues pour la détermination des valeurs résiduelles ;
� les critères de détermination des pertes de valeur et en particulier le mode
d'établissement des taux d'actualisation et le niveau (sectoriel par exemple)
retenu pour définir les unités génératrices de trésorerie et le calcul des taux ;
� les critères de classement en immobilisations destinées à être cédées ;
� les catégories d'immobilisations qui sont réévaluées et le mode de réévaluation
adopté (juste valeur ou indiciaire)».
- 35 -
3.2- L’acquisition d’un bien
Pour le cas de la PROMODIM, les immobilisations acquises par la société
sont valorisées à leur coût d’acquisition autrement dit y compris les frais
directement rattachables qui sont :
-le coût de préparation du site ;
-frais initiaux de livraison et de manutention ;
-frais d’installation ;
-honoraires des professionnels.
On distingue deux (2) types d’acquisition effectuée par la société, dont :
-l’acquisition locale, et
-l’acquisition à l’étranger.
3.2.1- L’acquisition locale
La plupart des biens acquis par la société se fait localement mais avec
une prise en considération du rapport qualité-prix et de la sélection du fournisseur qui
propose la meilleure offre.
Le schéma d’écriture se présente alors comme suit :
23- Immo en cours Mtt HT 4456- TVA sur achat Immo Mtt TVA
@ 404- Frns Immo Mtt TTC Ecriture à la date d'acquisition
Source : Département Comptabilité Promodim
3.2.2- L’acquisition à l’étranger
Elle se manifeste par l’importation du bien si celui-ci n’existe pas
localement mais dépend aussi de la qualité-prix offert par le fournisseur étranger.
Le schéma d’écriture se présente alors comme suit:
23- Immo en cours Mtt HT 4456- TVA sur achat Immo Mtt TVA
@ 404- Frns Immo Mtt TTC
Ecriture à la date d'acquisition Source : Département Comptabilité Promodim
- 36 -
3.2.3- Avance sur acquisition de l’immobilisation
La société n’effectue une avance sur acquisition de l’immobilisation
qu’en cas d’un grand travail. Par exemple : construction d’une agence ou une grande
réhabilitation. Ceci dépend du terme de vente avec le fournisseur, mais généralement en
cas de fournisseur étranger. Lors du paiement de l’avance, l’écriture comptable à passer
par la société est la suivante :
404-Fnrs d'Immo Mtt avance @ 511-Banque Mtt avance
A la date de paiement de l'avance A l’arrêté de compte, si le compte fournisseur immobilisation présente un solde
débiteur, on transfère ce solde dans le compte 409 fournisseur débiteur : avance et
acompte et ce pour une meilleure lecture des données de l’état financier. De ce fait,
l’écriture comptable se présente comme suit:
409-Fnrs débiteurs: avance et acomptes versés/c/de Mtt avances
@
404-Frns Immo Mtt avances
A la date du 30/09/N Après l’arrêté de compte, le schéma comptable se présente comme suit :
409-Frns: avance et acomptes versés/ c/de Mtt avances
@
511-Banque Mtt avances
A la réception de la facture définitive, le schéma comptable est la suivante :
23-Immo en cours Mtt HT 4456- TVA/ achat Immo Mtt TVA
@
404-Frns Immo Mtt TTC A la date de la réception de la facture
404-Frns Immo @
409-Avance/Frns
- 37 -
Lors du règlement de la facture, l’écriture à passer par la société est la suivante :
404-Frns Immo Solde à payer
@ 511-Banque Mtt
A la date du règlement de la facture Source : Département Comptabilité Promodim
3.3- La mise en œuvre de l’immobilisation
Dès que le bien est mis en service, l’amortissement commence à courir. Par
conséquent, le schéma comptable est le suivant :
A la date de mise en service (intégration)
21- Immobilisation Coût
d’acquisition
@
23- Immo en cours Coût
d’acquisition
Source : Département Comptabilité Promodim
Amortissement mensuel (intégration)
Les amortissements sont calculés sur la valeur des biens d’après la durée d’utilité des
immobilisations et suivant la méthode linéaire. Les durées d’amortissement appliquées
par rubrique se présentent comme suit:
� Concessions, brevets, licences, logiciels : 4ans
� Agencements et installations : 10ans
� Matériels de transport : 5ans
� Matériels et outillage : 10ans
� Matériels informatiques : 4ans
� Autres immobilisations corporelles : 10ans
- 38 -
Dotation mensuelle à chaque REPORTING 68…Dotations aux amortissements
@
28…Amort d'immo
Source : Département Comptabilité Promodim
3.4- Le désinvestissement
Le désinvestissement est caractérisé par la cession ou la mise au rebut
d’immobilisation obsolète.
3.4.1-Cession d’immobilisation
• Détermination de la VNC.
La VNC est déterminée par la différence entre la valeur d’achat et le
cumul des amortissements comptabilisé au moment de la cession ou mis
au rebut. Il n’y a pas d’écriture à passer.
• A la sortie de l’immobilisation, les écritures suivantes sont à constater :
Si l’immobilisation est complètement amortis à la date de cession :
28- Amt reprise du cumul des Amts (S) Amts @ 21- Immo (S) Amts
Si l’immobilisation est non amortis complètement à la date de cession :
28- Amt reprise du cumul des Amts (S) Amts
652- Moins value/cession d'Immo Va-(S) Amts
@ 21-Immo Va
- 39 -
S’il existe un produit de cession :
46-Débiteur divers (Mtt de la cession à un tiers) @
752-Plus value/ cession Immo Constatation de la facture de cession
51- Banque (encaissement du paiement du tiers) @
46-Débiteurs divers Constatation du paiement Source : Donnée de la comptabilité de Promodim 3.4.2-Mise au rebut d’immobilisation obsolète L’écriture à passer est la suivante : 28Amortissementd'Immo
@
21-Immobilisation
- 40 -
CHAPITRE II :
CONTROLE INTERNE DANS L’ADMINISTRATION
DES IMMOBILISATIONS
Selon Jean Michel Chaplain, les principes appliqués dans une société définissent
pour les immobilisations incorporelles et corporelles sont les suivants :
� Les mouvements d'immobilisations font l'objet d'un suivi en vue de leur
comptabilisation.
� Les engagements d'achats d'immobilisations sont suivis, afin d'être pris en
compte dans le cadre de l'élaboration des annexes aux comptes.
� L'existence des immobilisations corporelles est vérifiée régulièrement par
inventaire.
� Les sorties ou mises au rebut sont soumises à l'approbation d'un responsable et
les corrections comptables nécessaires sont prévues.
� Les cessions d'immobilisations sont soumises à une procédure d'autorisation
diffusée au sein de l'organisation.
� La protection juridique et informatique des immobilisations incorporelles fait
l'objet d'un suivi régulier et de mesures visant à sécuriser les ressources que la
société pourra obtenir de ces immobilisations (protection des marques, des
noms de domaine,...).
SECTION I : LA PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE
Cette section concerne les contrôles internes effectuées par PROMODIM dès la
conception d’une immobilisation jusqu’à sa sortie du bilan (relative aux questionnaires
établies selon l’annexe n°1)
1.1-Contrôles au niveau des dépenses
Selon la PROMODIM, un bien est qualifié d’immobilisation selon sa nature.
Autrement dit, toute acquisition dépassant le montant de 100.000Ar entre dans le
- 41 -
contexte d’immobilisation. Ainsi une dépense se rapporte à un investissement et selon la
nature du travail à faire lorsqu’il s’agit d’un entretien-réparation.
D’autre part, lorsqu’une seule autorisation couvre plusieurs achats distincts, c’est
là qu’intervient le contrôle budgétaire.
1.2-Contrôles au niveau de l’autorisation
- Toute acquisition d’un bien doit être prévue dans le budget et validée par la
Direction ainsi que le Siège. Par contre, tout achat hors budget ou dépassant le budget
initialement prévu doit être justifié avant de pouvoir être effectué.
-Pour remplacer une immobilisation, il faut s’assurer que le bien en question est
inutilisable ou amorti selon l’appréciation de la Direction.
-Pour les cas cités précédemment, l’établissement d’un fichier d’investissement
ou du désinvestissement ainsi que l’accord du siège sont nécessaires.
1.3-Contrôles au niveau de la base de données
Un bien inscrit dans le registre des immobilisations est géré par le logiciel SAGE
IMMO 500 suivant les paramètres suivants :
-la classification par nature
-le taux d’amortissement
Suivant ces paramétrages et les états d’exploitation paramétrés dans SAGE
IMMO, ce dernier gère les opérations suivantes :
-identification et suivi d’un bien, qu’il s’agisse d’un bien immobilisé
amortissable ou non ;
-génération automatique des écritures d’amortissement, de dotation, de reprise ;
-génération des écritures d’entrée et de sortie des immobilisations ;
-état des immobilisations et d’inventaire
N.B: Le logiciel ne gère pas les encours, ceux-ci sont traités dans un fichier Excel.
- 42 -
1.4-Contrôle interne dans la mise en œuvre de l’immobilisation
Une fois le bien entré dans le cadre d’une immobilisation, le calcul de
l’amortissement est géré automatiquement par SAGE IMMO.
Pour la PROMODIM, la procédure selon le CGI est tenue pour fixer les taux
d’amortissement.
L’édition d’un tableau économique ou du fiche de biens est tenue pour
déterminer le coût et l’amortissement cumulé des machines, des véhicules, des autres
immobilisations ainsi que les immobilisations toujours utilisées bien que complètement
amorties.
Ainsi, le rapprochement entre le registre des immobilisations et la balance
générale des comptes se fait mensuellement lors de la justification des comptes.
D’autre part, les immobilisations contenues dans ce registre sont identifiées en code
barre ou en caractère alphanumérique.
Quant aux suréquipements et aux immobilisations inutilisables, le contrôle est
établi à partir de l’inventaire physique qui a lieu tous les deux ans conformément à la
procédure. En effet, l’inventaire est mené par une équipe composée d’un comptable,
d’un contrôleur interne, et d’un représentant du département Affaires Générales. Ainsi,
pour déterminer l’état d’un bien (bon, moyen, hors d’usage) le contrôle consiste à
apprécier l’immobilisation en question suivant son usure.
1.5-Contrôles au niveau de la cession des biens
L’édition de l’état des articles cédés dans le logiciel SAGE IMMO permet de
s’assurer que les immobilisations cédées ou mises au rebut, autrement dit totalement
amorties ont été correctement éliminées des comptes.
Quant à la cession d’immobilisation, elle doit être faite sous pli-fermé et avoir
l’accord de désinvestissement du siège avec mention du montant de l’immobilisation à
céder.
- 43 -
SECTION II: LA PROCEDURE D’INVESTISSEMENTS /
IMMOBILISATIONS
2.1 Objectifs Les objectifs poursuivis par cette procédure peuvent se résumer comme suit :
-s’assurer de l’élaboration d’un budget d’investissement en cohérence avec
les objectifs stratégiques à moyen terme de la société.
-sécuriser les emplois de fonds par un choix judicieux des projets.
-s’assurer d’engager les investissements prévus ou exceptionnels suivant les
procédures en vigueur sur autorisation préalable de la Direction ou du siège,
matérialisée par les Demandes d’Autorisation de Crédit (DAC).
-suivre la situation des engagements par rapport au budget,
-sortir l’état « suivi des investissements » selon le guide du reporting,
-assurer que les comptes d’immobilisation à la comptabilité générale
reflètent la situation réelle,
-assurer la cohérence entre les décaissements effectués, les comptes
fournisseurs d’immobilisations et le flux investissement de la trésorerie.
-s’assurer que les immobilisations mis au rébus ou à céder ne sont plus utiles
à la Société.
2.2- Descriptif de la procédure
On va analyser la procédure en quatre étapes :
2.2.1-L’élaboration du budget d’investissement et engagement
D’abord, le budget est élaboré à partir des objectifs stratégiques à
moyen terme de la société. Chaque Direction envoie ses besoins d’investissement en
cohérence avec les objectifs à moyen terme ; avec indication de la nature, de la qualité
et du prix des biens au département CDG (Contrôle de Gestion). Ce dernier centralise
les données et élabore le budget d’investissement.
Ensuite, le service CDG consolide les différents projets d’investissement
dans la forme préconisée par le groupe.
Puis, le projet du budget avec les éléments justificatifs sont soumis à
l’approbation de la Direction, du siège Tanà avant sa transmission au siège central.
- 44 -
Finalement, le Siège donne son accord définitif en ce qui concerne le
budget en question
N.B: La périodicité de l’élaboration du budget d’investissement se fait annuellement.
2.2.2-La mise en œuvre des investissements
Cette 2ème étape comporte quatre phases; qui sont :
� La consultation et le choix des fournisseurs
Ceci consiste à obtenir auprès de trois fournisseurs au moins des factures
pro forma relatives à l’investissement à réaliser, puis les comparer.
Ensuite, sélectionner le fournisseur qui propose la meilleure offre en termes
de prix, qualité et conditions de vente
� L’établissement de la DAC ou Document d’Autorisation de Crédit
(Capex request)
Il s’agit de transmettre au service CDG la proposition d’achats avec les
factures pro forma et tous les autres éléments justificatifs afin de vérifier sa
conformité avec le budget ; sinon, obtenir un accord préalable émanant de la
Direction en ce qui concerne les investissements hors budget. Vérifier
ensuite que le prix mentionné ne dépasse pas le montant au budget ; sinon,
justifier les différences.
Puis, remplir l’imprimé de la DAC selon la procédure ITG sur les
formulaires du Capex request et la faire signer par le DAF.
En outre, transmettre la DAC au niveau du Siège pour visa et validation.
Après la validation, donner une copie de la DAC visée au service
demandeur. Finalement, il est important de classer l’original par ordre
numérique.
� Le lancement de la commande
Quand le visa est accordé à la DAC, le service Affaire Générale établit le
bon de commande conformément à la DAC et suivant la procédure d’achat
en vigueur.
� La réception des biens
Le service Affaire Générale contrôle si les biens reçus sont conformes aux
commandes. Puis, il établit un PV de réception en mentionnant la date de
mise en service effective et transmet une copie au service CDG. Enfin, les
pièces comptables accompagnées des PV de réception seront envoyées au
service comptabilité.
- 45 -
2.2.3-Le suivi du budget (Reporting investissements)
Cette 3ème étape comporte trois phases, à savoir :
� Le suivi des DAC
D’abord, enregistrer les DAC dans la « fiche de suivi des DAC » dès leur
établissement ; puis, noter les mouvements des DAC afin de faciliter leur
suivi. Enfin, établir un état récapitulatif des DAC non encore validées en
précisant leur dernier destinataire.
� Le suivi des investissements
Ceci consiste à éditer le grand-livre des comptes d’immobilisations et
vérifier les imputations comptables. Il s’agit par la suite de communiquer au
service comptabilité les éventuels reclassements.
De plus, il est nécessaire de vérifier si les acquisitions comptabilisées font
l’objet de DAC visées, si elles sont réellement mises en service; or, les DAC
visées qui ne figurent pas à la comptabilité ne sont pas effectivement mises
en service.
Elaborer le tableau « suivi des investissements » selon les instructions du
guide de reporting.
Vérifier que le total des immobilisations mises en service et encours dans le
tableau est égal aux acquisitions et encours à la comptabilité générale.
� Le suivi des décaissements
Le service CDG vérifie sur chaque facture si le fournisseur est payé et si
les comptes fournisseur d’immobilisation sont correctement mouvementés
Il est à noter dans le tableau « suivi des investissements » les
décaissements HTVA (si TVA déductibles) et les décaissements TTC
Vérifier que le total des décaissements TTC est égal au flux
investissements du reporting tréso; sinon faire le rapprochement nécessaire.
2.2.4-La démarche de désinvestissement
Le service Affaire Générale établit la liste les immobilisations qui feront
l’objet d’un mis au rebut ou cession.
Remplir les formulaires de désinvestissement selon la procédure ITG ;
puis la soumettre pour visa DAF, DG et le Siège.
La fixation du prix de vente définitif et les conditions de vente
Prix proposé renseigné dans le formulaire de demande
- 46 -
Prix définitif accordé par le Directeur Financier Group ITG ou de son
adjoint ainsi que les conditions de vente y afférentes.
Faire le PV de mise au rébus ou de cession et les transmettre à la
comptabilité
Sortir dans le compte immobilisation les matériels mis au rébus ou cédés.
SECTION III : LA PROCEDURE DE LA GESTION DES IMMO BILISATIONS
3.1- Objectifs :
Cette procédure a pour objectifs de :
-s’assurer du suivi des documents et des pièces comptables qui entrent dans
la gestion des immobilisations
-vérifier la saisie dans la comptabilisation des investissements
-indiquer les démarches à suivre lors des opérations suivantes : inventaire
physique des immobilisations, transfert des biens, désinvestissement.
-suivre le patrimoine de la société.
3.2- Descriptif de la procédure :
3.2.1-La réception des factures
-D’abord, les factures d’achat des biens, le bon de livraison et le double
du bon de commande sont reçus par le service concerné. Ce dernier doit les
envoyer au standardiste pour enregistrement.
-Par la suite le standardiste vérifie la régularité de la facture, c'est-à-dire
le NIF, le numéro statistique et la taxe professionnelle des fournisseurs. Celui-ci
procède ensuite à l’enregistrement dans le fichier « factures fournisseurs » les
factures sus mentionnées ainsi que les documents qui l’accompagnent avec
mention de la date d’arrivée apposée sur la facture.
-Ces documents seront transmis au DAF pour information puis au CDG
pour vérification du CAPEX, de l’existence des achats et apposer l’imputation
sur la facture
- 47 -
-Puis, les factures seront transmises au service responsable des
investissements concernés pour visa « livraison conforme » ou « certification
service fait ». Or, les visas doivent être apposés sur les factures avec la date et la
signature du responsable
-En outre, le service responsable des investissements doit établir un PV
de réception avec le comptable responsable de la gestion des immobilisations en
remplissant les parties les concernant et selon le modèle de PV disponible à la
comptabilité
-Ainsi, le service responsable des investissements détermine l’affectation
du bien avec le service demandeur, puis signe le PV de réception
-De ce fait, la facture certifiée avec le PV de réception doit être retournée
au service comptabilité dans les 72 heures. Finalement, les factures sont
transmises à la compta immo pour comptabilisation.
3.2.2-La vérification et la saisie des factures
-D’une part, la vérification se fait au niveau du bon de commande, du
bon de livraison pour conformité avec la demande d’autorisation de crédit
(CAPEX). D’autre part, il y a aussi la vérification des sommes arithmétiques de
la facture, des bons de livraison et du bon de commande.
-Par la suite, le comptable immo procède à l’affectation d’un code au
bien selon le mode de codification dans le logiciel SAGE IMMO.
-Il y a ensuite la saisie de la facture dans le logiciel SAGE IMMO, puis
apposition d’un tampon « saisie CTB » sur la facture. Ceci est fait par le
comptable immo
-De plus, la constitution d’une liasse par immobilisation doit être
effectuée par le comptable-immo, et celle-ci doit contenir :
� une facture
� un CAPEX
� un bon de commande
� un bon de livraison
- 48 -
� une fiche d’immobilisation
� un PV de mise en service ou PV de réception
-Un classement provisoire des factures en attente d’échéance de règlement est
réalisé par le comptable-immo ; puis, présentation des factures échues pour visa
bon à payer du Directeur concerné et transmission au service trésorerie pour
règlement. Finalement, il y a le classement définitif de la liasse dossier immo
dans le classeur des immobilisations.
-En ce qui concerne le suivi des immobilisations, la transmission d’une liste des
acquisitions trimestrielles au service chargé du suivi des immobilisations est
établie pour matérialiser les codes des biens, puis, coller les codes sur les biens.
-Au niveau de la saisie, la génération des écritures d’amortissements se fait
mensuellement dans SAGE IMMO avec l’édition des écritures d’entrées et
d’amortissements d’immobilisations.
-Ensuite, une vérification suivi d’une intégration des écritures à partir du logiciel
SAGE IMMO vers SAGE compta est effectuée par le comptable-immo. Par
conséquent, ce dernier établit un rapport d’intégration puis fait le classement
dans un classeur selon le mouvement des biens et amortissements.
-Finalement, un rapprochement est fait mensuellement au niveau des comptes
immobilisations, dotations et amortissements du logiciel de la comptabilité et du
logiciel de gestion des immobilisations. Editer par la suite les tableaux
justificatifs mensuels des comptes de classe 2 (acquisition, cession,
amortissements mensuels et cumulés).
3.2.3-L’inventaire physique des immobilisations
Tous les deux ans (au 31/12/N) le service comptabilité et le service
chargé du suivi des immobilisations procèdent à un inventaire physique des
biens à partir de l’état du dernier inventaire dans le logiciel SAGE IMMO.
Pour les Agences, l’inventaire est effectué et signé par le comptable ou le
Contrôleur Interne et le chef d’agence sur place, l’état d’inventaire est ensuite
transmis au service comptabilité.
Ce dernier élabore les fiches d’utilisateur et d’affectation de l’immobilisation
selon le modèle.
- 49 -
D’une part, ces fiches doivent être établies en deux exemplaires, l’un
signé et gardé par le chef de département, tandis que l’autre est classé par le
Service des Affaires générales.
D’autre part, ces fiches enregistrent toutes les immobilisations utilisées
par les départements et leurs équipes. Or, les fiches pour les immobilisations
communes ou hors du département sont tenues par le service des Affaires
générales et doivent être signées par les équipes.
A l’issu de l’inventaire, la régularisation des codes non matérialisés
doivent être effectuée par le service Affaire générale accompagné du
comptable/Immobilisations.
Le responsable établit un état récapitulant les biens obsolètes à sortir des
immobilisations afin de le transmettre au service comptabilité qui établit à son
tour un état d’amortissement des biens obsolètes à partir de SAGE IMMO.
3.2.4-Le transfert des biens
Le service chargé du suivi des immobilisations transmet chaque mois un
tableau récapitulant les transferts des biens au service comptabilité.
D’ autre part, les fiches d’utilisateur et d’affectation doivent servir de décharges
pour les immobilisations en transfert. Par conséquent, le comptable-immo met à
jour la fiche de biens dans le logiciel SAGE IMMO (affectation, centre
analytique, affectation géographique etc.…)
3.2.5-Le désinvestissement
Selon la société PROMODIM, on distingue deux cas de
désinvestissement :
-l’un, par la cession des biens amortis
-l’autre, par la mise au rebut d’immobilisation obsolète.
Cas de la cession
Le mécanisme est que toute cession des biens doive suivre la procédure
de désinvestissement du groupe qui prévoit deux types de cession; à savoir la
cession interne et la cession à des tiers; tandis que les procédures sont les mêmes
pour les deux cas sauf au niveau du règlement de la facture.
La procédure est la suivante :
Tout d’abord, il y a la réception de la facture de vente établie par le
service chargé de suivi des immobilisations avec une copie de l’acte de vente.
- 50 -
Puis, le comptable-immo calcule la valeur nette comptable du bien cédé à
partir de SAGE IMMO 500. Par conséquent, la génération des écritures de
cession se fait automatiquement par le logiciel.
Ensuite, la vérification des écritures de cession générées par le logiciel
SAGE IMMO doit être faite suivi d’une intégration dans le logiciel SAGE
COMPTA.
En outre, il y a l’édition de la balance des comptes immobilisations et
vérification des soldes suivi d’un rapprochement des justificatifs de la classe 2
sortis du logiciel SAGE IMMO et SAGE COMPTA.
Finalement, il y a la constitution d’une liasse pour chaque cession de bien
comprenant:
-une facture de cession,
-une copie de l’acte de vente,
-une fiche du bien cédé,
-une autorisation de désinvestissement.
Classement de celle-ci dans le classeur désinvestissement.
Cas de la mise au rebut
A la suite de l’inventaire physique, le service comptabilité avec le service
chargé de suivi des immobilisations proposent une liste des biens obsolètes à
sortir de l’actif ; suivi de l’établissement d’un PV de mise au rebut.
-Par la suite, les personnes compétentes procèdent à la réception puis
approbation du PV de mise au rebut.
-Ensuite, le comptable/immo met à jour la sortie des biens du logiciel SAGE
IMMO. Or, la génération des écritures de sortie se fait automatiquement dans le
logiciel suivi d’une intégration dans SAGE COMPTA.
-Finalement, il y a l’édition de la balance des comptes de la classe 2 et
vérification des soldes succédé par le rapprochement des justificatifs des
immobilisations sorties du logiciel SAGE IMMO et SAGE COMPTA.
- 51 -
CHAPITRE III :
LES FORCES ET LES FAIBLESSES CONSTATEES
SECTION I : LES ATOUTS
1.1-Au niveau de l’organisation générale
Dans la société PROMODIM, on rencontre un service achat centralisé au siège
ce qui constitue moins de risque sur l’investissement par conséquent il ne faut pas
craindre le détournement de fonds. Ce service comprend :
Service Initiateur de la commande.
Il émet les « demandes d'achats »dans les limites strictement définies (en nature
et en montant), mais il ne peut les envoyer directement aux fournisseurs.
Service « Achat »
Il établit les bons de commande sur la base soit des demandes d'achats, soit de
besoins spécifiques .Il négocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les
délais de livraison.
Service « Réception ».
Il s'assure de la conformité de la livraison avec la commande (qualité et
quantité).
Service « Stock».
Il reçoit les marchandises du service « Réception » et fait les enregistrements
correspondants.
Service « Comptabilité »
Il enregistre les factures lorsque celles-ci ont été approuvées.
- 52 -
Service « Trésorerie ».
Il règle les factures en s'assurant de leur approbation par les personnes
compétentes (approbation sur la facture, la date et le moyen de paiement).
Ensuite, pour la tenue des informations sur les immobilisations, la société utilise
le logiciel SAGE IMMO qui est performant dans son domaine.
Les immobilisations de la société sont tous codifiées, ce qui facilite le travail
d’inventaire et enfin la société met en place un système de sécurité incendie afin
de prévoir les éventuels accidents.
1.2-Au niveau de la procédure
La société PROMODIM dispose déjà un manuel de procédure qui lui permet de
gérer les immobilisations en place. Pour cela, elle applique les clauses suivantes :
-respect des règles et principes
Tout d’abord le respect des principes et règles comptables pour les enregistrements est
bien suivi pour toutes les opérations au sein de PROMODIM
-système informatique
Ensuite, l’utilisation du système informatique, plus précisément le logiciel SAGE
immo basé sur les principes du système centralisateur. Il possède une performance très
étendue car on peut en sortir directement des états financiers sans combinaison avec
d’autre logiciel. Les points suivants justifiant sa performance :
.On peut automatiser la saisie de certaine rubrique de l’écriture
comptable.
.On peut faire le contrôle des comptes généraux
.On peut faire visualiser le mouvement des comptes des tiers
-existence de compte de liaison
En plus, l’existence d’un compte de liaison appelé compte de virement interne qui doit
toujours être soldé et ce compte permet d’éviter le double enregistrement (pour la
caisse compte 58000 et la banque 5812) ;
Enfin, tout enregistrement comptable précise l’origine, le contenu et l’imputation de
chaque donnée ainsi que les références des pièces justificatives qui l’appuient, afin
- 53 -
que les dirigeants de PROMODIM et les vérificateurs de la comptabilité doivent
pouvoir les examiner et les contrôler.
SECTION II : LES PROBLEMES DE CONTROLE INTERNE ET IMPACTS
2.1-Au niveau de l’organisation générale
Le principe d’organisation prescrit que la structure interne d’une société doit être
schématisé pour pouvoir effectuer les tâches. Le non respect de ce principe rend donc
difficile l’accomplissement du travail de contrôle.
2.1.1- Absence de calendrier ferme et définitif
En effet, la période du travail du contrôle interne n’est pas précise au
niveau de la société PROMODIM; or le contrôle doit être en permanence qui d’ailleurs
pose un grand problème pour ce qui exécute le travail car non seulement il est justifié
par sa conception floue ainsi que par sa confusion de fonction, mais aussi par sa période
de travail non définie qui dépend entièrement de l’Audit Interne. Ce qui fait qu’il n’y a
pas de calendrier ferme et définitif propre au contrôle interne. Autrement dit, cela
provoque ainsi l’absence de séparation de fonction.
2.1.2- Absence de séparation de fonctions
La réalisation du travail du contrôle interne est faite intégralement par les
membres de l’Audit tels que les responsables du service méthode et procédures ainsi
que ceux du service d’inspection. Malgré cette situation, on a pu constater le non
respect de la séparation des fonctions.
En effet, le personnel responsable de l’Audit a donc aussi la
responsabilité de tous les travaux de contrôle, ce cumul de fonctions entraîne la plupart
de temps des irrégularités pouvant se traduire par des divers risques tels que les conflits
professionnels qui peuvent être dû par cette absence de séparation de fonction et qui
engendrent également une mauvaise organisation tant au niveau de travail qu’au niveau
du personnel.
2.1.3- Rôles et tâches ne sont pas bien définis
Il est à souligner que l’organigramme permet à chaque collaborateur de:
- Situer dans son service c'est-à-dire au sein d’un groupe humain organisé
autour d’un ensemble de tâches,
- 54 -
- Positionner chaque service dans l’ensemble de la structure et d’avoir
une vision globale des organes constituants de l’entreprise.
Ainsi, le contrôle interne occupe une place prépondérante dans
l’entreprise qui nécessite une énorme connaissance de son importance pour le
personnel y exerçant ses efforts, ses compétences, ses motivations, pour éviter une
mauvaise conception ainsi qu’une confusion de fonction.
Il est donc primordial de définir au préalable les profils requis pour
chaque poste de travail. L’intérêt de cette définition repose sur le fait qu’on puisse
requérir la qualité d’exécution de chaque poste d’une part et d’autre part, une bonne
organisation des fonctions à assumer par chaque agent, qui rende optimal le résultat
que le dirigeant souhaite attendre de ses subordonnées.
Même si l’entreprise est en phase de croissance, cela ne l’empêche pas de
subir quelques difficultés; ces dernières ne sont pas dues seulement à la situation citée
précédemment, mais aussi l’insuffisance des documents constitue une barrière qui peut
freiner l’évolution rapide de l’entreprise dont nous avons l’intérêt d’exposer dans le
chapitre suivant qui s’intitule : problèmes liés aux procédures.
2.2-Au niveau de la procédure
Le second aspect important du plan d’organisation concerne l’existence d’une
documentation adéquate et suffisante. Cette information est essentiellement constituée
de procédures.
2.2.1 - Manque de documents appropriés
Ces procédures décrivent toutes les opérations et les documents y
afférents. Or, les différentes procédures dans la société ne sont pas bien définies. Par
conséquent, il y a une difficulté au niveau des prises de décisions.
2.2.2- Un manuel de procédures insatisfaisant
Le manuel de procédures est un outil de travail et de formation destiné au
personnel. C’est un document de référence pour le service inspection et vérification. En
guise d’exemple, ce guide doit être utilisé lors de la préparation de formation sur thème
opérations comptables et administratives.
Le manuel de procédures indique aussi, d’une façon globale le processus
de fonctionnement de tous les systèmes au sein de la société. Ce document est alors
indispensable non seulement pour un service mais aussi pour l’ensemble des organes
- 55 -
existants dans l’entreprise. L’handicap majeur, c’est que ce manuel de politique et de
procédures ne fait pas l’objet d’une diffusion. Non seulement, la PROMODIM utilise le
manuel de procédures ancien mais également ce manuel suscite certaines procédures
incomplètes. Ce qui permet une insatisfaction au niveau de son utilisation.
Bien que la société dispose un organe qui est chargé d’assurer l’utilisation
optimale des moyens et des ressources, ceci n’empêche pas l’existence d’anomalie au
niveau des différents départements de l’entreprise. Alors, même si les décisions sont
décrites dans des notes de services, leurs applications correctes sont mises en doute,
faute de contrôle.
De plus, l’absence de certains manuels de procédures peut constituer
aussi un obstacle pour l’obtention de la certification qui actuellement fait l’objet de la
préoccupation majeur de la direction. Outre le problème de certification, l’utilisation de
l’ancien manuel entraîne d’autres impacts négatifs au niveau du rendement des
productivités de l’entreprise et surtout au niveau des systèmes de contrôle mise en place
par la direction.
Prenons par exemple le cas de la mise au rebut de stocks, qui malgré
l’inexistence de procédures écrites déterminant le processus à suivre, certains
responsables peuvent décider
d’enlever directement les stocks de marchandises qu’ils estiment inutilisables sans
l’approbation de son supérieur hiérarchique ni de la direction, l’absence de certaines
procédures écrites et l’utilisation de l’ancien manuel ne facilitent donc pas les tâches à
accomplir.
Ainsi, quand un agent a de problème dans le cadre de la réalisation de son
travail, la solution la plus logique serait de se référer aux procédures alors que celles-ci
n’existent pas.
En effet, quand les procédures ne sont pas bien formalisées, nul ne peut
garantir les règles qui régissent le fonctionnement du contrôle.
2.2.3- Utilisation des principes et méthodes d’Audit interne non
satisfaisante
Quelque fois, on constate que la fonction du contrôle interne et celui de
l’Audit sont confondus. C’est l’Audit interne qui l’emporte car le contrôle interne n’a
pas des méthodes et principes qui lui sont propres, ce sont ceux de l’audit que le
responsable doit suivre lors de la réalisation du travail de contrôle. Or, pour réaliser à la
- 56 -
fois le travail du contrôle et de l’Audit, l’utilisation unique des principes d’Audit ne
suffit pas.
D’ailleurs, parmi ces derniers, on y trouve toujours quelques points
obscures ou encore une lourde tâche à accomplir que n’empêche pas le responsable
d’exécuter leur travail et qui peut, pareillement, renforcer à la non satisfaction des
principes et méthodes, surtout pour la réalisation d’une double fonction.
2.2.4- Certaines procédures non-définies
On constate que certains processus de travail ne sont pas bien décrits dans
un document appelé: « manuel de procédure ». De ce fait, le personnel exécute leurs
tâches par habitude du fait de leur capacité et leur ancienneté. Pourtant, pour une
gestion efficace, les procédures doivent être écrites et indiquent :
- les modalités de circulation de traitement et de classement des
informations;
- les méthodes d’enregistrement;
- les modalités d’élaboration des analyses synthèses d’ordre financier
ou opérationnel qui en découle,
- Les contrôles.
Il doit faire l’objet d’une diffusion, d’une formalisation et résume les
différentes étapes du cycle d’exploitation. Ainsi le manuel de procédures reflète la vie
de l’entreprise et l’absence de ce document rend les informations non fiables. Cette
situation peut être donc une source d’obstacle dans la prise de décision éventuelle.
2.2.5- Difficulté au niveau des prises de décisions
Le manuel de procédures est un des sources d’informations pour permettre
aux dirigeants de prendre des décisions en toute quiétude. C’est un moyen efficace pour
avoir des données à jours afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Toute bonne
décision prise par les dirigeants est donc conditionnée par la disponibilité des
informations en temps réel.
- 57 -
Figure n°6 : Liaison entre informations et décisions
Source : cours de l’organisation
Ce schéma nous montre que les informations et les décisions sont liées. Une décision
appropriée nécessite donc des informations claires et précises.
Le fait que le système du contrôle interne n’est pas intégré constitue sa principale
faiblesse. Ainsi, de nombreux disfonctionnements du système trouvent leur origine dans
ce non intégration. Ce qui a, d’ailleurs, conduit à entamer les problèmes liés à la
communication.
2.3-Problèmes rencontrés au niveau des ressources humaines
L’homme est considéré comme étant le centre d’intérêt car c’est la tête pensante
qui élabore la politique générale, l’objectif et la stratégie de l’entreprise.
Compte tenu de l’information, de l’effectif du personnel évoqué dans
l’entreprise; les profils exigés pour chaque poste ne sont pas souvent respectés. La
société ne considère pas l’importance de la spécialisation du personnel à effectuer son
travail. Pour les dirigeants, tous les personnels de la société sont obligés d’être
polyvalents et qui sont capables de se substituer.
Le non respect des profils requis sur chaque poste est donc constaté au sein de la
société ainsi que le manque de personnel.
- 58 -
2.3.1 Profils requis au niveau de l’exécution du travail
Rappelons l’organigramme de la fonction de l’Audit dont le nombre de
personnel est insuffisant pour effectuer le travail de contrôle surtout lors de la mission.
2.3.2 Manque de personnel
On a pu constater que l’effectif des contrôleurs est insuffisant pour
effectuer un maximum de contrôle car la société ne dispose que trois contrôleurs qui
assurent le suivi des agences. Ainsi le problème se pose au niveau de la périodicité de
contrôle qui n’est pas régulier et qui pourrait engendrer un vol ou un détournement. A
cause de ce manque de personnel, plusieurs tâches sont tenues par une même personne.
Or, l’absence d’un agent entraîne le blocage du déroulement des préoccupations toutes
entières du service. Le niveau de connaissance d’un employé peut être très restreint
étant donné qu’il n’est pas en mesure de remplacer un autre. Si celui-ci est absent, seul
le chef de service en est capable, or malgré ses multiples préoccupations, il ne peut pas
assumer tout.
2.3.3 Non séparation des tâches
La société ne respecte pas le principe de séparation des fonctions.
Pourtant, le principe de séparation des tâches est fondamental sur le plan du contrôle
interne, car il permet le contrôle réciproque de l’exécution des tâches. En fait, ni une
délimitation préalable des domaines de responsabilités, ni une attribution précise n’a eu
lieu à l’endroit des agents d’exécution. Il suffit généralement pour la société qu’un
individu quelconque se place à un poste quelconque à responsabilités modestes. Or,
l’organigramme de la société et les attributions des tâches au sein des différents services
ne permettent pas de bien identifier les rôles de chaque employé. Aussi, n’arrive-t-on
pas à cerner qui fait quoi ?
On voit des agents qui sont toujours mobiles, d’autres semblent être très
occupés. En réalité, si les uns s’esquivent pour ne pas réaliser une tâche pénible ou
gênante, les autres se convergent pour en exécuter une autre tâche facile. Bref, pas mal
d’agents ne veulent pas engager leur responsabilité à travers l’exécution d’une tâche.
Malgré ce non séparation des responsabilités, il y a une difficulté au niveau des travaux
à effectuer.
2.3.4 Difficulté des travaux de contrôle interne
Faute d’un personnel initié en la matière, au lieu d’être un guide pour
l’exécution du travail, les textes et les procédures deviennent un obstacle au niveau de la
gestion administrative. Une tâche qui peut se faire en quelques minutes requiert des
- 59 -
heures, voire des jours à cause de manque du personnel ainsi que de la formation. A
cela s’ajoute aussi un manque de synergie entre les services dans l’exécution du travail
et le manque de coordination d’où la persistance de la lenteur administrative au sein de
la société.
Le manque de personnel est un des facteurs qui peut entraîner la chute
des activités de l’entreprise. D’ailleurs, le recrutement ou la suffisance de personnel ne
couvre pas les besoins, mais il faut y ajouter une formation qui facilite la réalisation des
tâches et qui affecte une bonne motivation au personnel.
2.3.5 Personnel moins motivé
La formation est une des principales manières pour motiver le personnel
dans l’exécution de leur tâche. Le manque de formation est donc constaté et ceci
augmente le risque de mauvaise exécution des tâches.
Les 4 domaines de la gestion des ressources humaines sont :
- La communication, la motivation, l’information,
- L’administration du personnel,
- La relation syndicale,
- L’étude et le développement social.
2.3.6 Manque de formation
La société s’appui uniquement sur la capacité et la qualification actuelle
du personnel.
Le problème, c’est qu’il existe toujours des nouveautés sur le marché, ne serait-ce que
l’apparition de logiciel plus performant vu la technologie moderne d’aujourd’hui. Il est
vrai que le personnel de la société peut avoir de bonne qualification mais ceci au niveau
de l’ancienne méthode ou encore d’une méthode traditionnelle ; le niveau par rapport à
la technologie moderne n’est donc pas encore prouvé. Alors, pour garder l’image du
personnel actuel de la société, une formation est donc indispensable non seulement pour
favoriser une bonne motivation pour le personnel mais aussi pour éviter le risque de
mauvaise exécution des tâches.
2.3.7 Risque de mauvaise exécution des tâches
Le risque de mauvaise exécution des tâches est à craindre pour le
personnel qui n’est pas à jour dans leur méthode du travail.
- 60 -
Rares sont les tâches exécutées au temps opportun et ceci pourrait être expliqué
aussi par la manque de motivation du personnel due à la monotonie des tâches à
accomplir.
Après avoir décrit et analysé les divers problèmes relatifs à la gestion aussi bien
des ressources humaines qu’à la situation du contrôle interne dans la PROMODIM, la
partie suivante, est orientée à la proposition d’actions qui n’est autre que la troisième et
la dernière partie de notre analyse.
En guise de conclusion, on a pu identifier les modes de gestions des
immobilisations de PROMODIM. En effet la société PROMODIM arrive à bien classer
leur immobilisation. Un logiciel dénommé SAGE IMMO permet à la société
d’informatiser la gestion des immobilisations, celui-ci constitue un grand atout pour la
société. Une procédure a été déjà mise en place pour l’organisation de la gestion des
immobilisations au sein de la société PROMODIM, mais des lacunes se présentent sur
ce procédure, nous pouvons en citer la manque de mise à jour sur cette procédure, ce
qui constitue une faille sur les prises de décisions. Enfin des problèmes ont été aussi
identifiés sur les ressources humaines de la société PROMODIM. En effet, les tâches ne
sont pas bien séparées pour chaque poste ce qui perturbe l’organisation du travail en
général. Le manque de formation est aussi une des lacunes du personnel de
PROMODIM.
En quelques mots, ce sont les analyses des existants de la société PROMODIM,
dans la partie suivante nous essayons de voir les solutions qui pourraient pallier à ces
problèmes. La partie III de notre analyse comportera donc deux chapitres :
Chapitre I : les propositions d’actions
Chapitre II : les solutions retenues
PARTIE III :
PROPOSITIONS PROPOSITIONS PROPOSITIONS PROPOSITIONS ET ET ET ET
RECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONS
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CHAPITRE I:
LES PROPOSITIONS D’ACTIONS
SECTION 1 : AU NIVEAU DE L’ORGANISATION DES IMMOBI LISATIONS
Pour les principales opérations afférentes aux immobilisations, nous proposons à la
société PROMODIM les méthodes de contrôle interne suivant :
- Assurer le contrôle des opérations d'investissement : celles-ci doivent être
financièrement bonnes et être régulièrement approuvées ;
- Assurer et vérifier la bonne conservation physique des investissements au sein de la
PROMODIM ;
- Assurer le contrôle des opérations de désinvestissement : les sorties d'immobilisations
de l'actif doivent être motivées et justifiées et régulièrement approuvées ;
- Prévoir, sur chaque immobilisation, une information individuelle qui soit suffisante
pour son suivi comptable mais aussi pour les décisions de gestion.
1.1 Acquisition ou amélioration des immobilisations.
Le montant des dépenses d'investissement envisagées ou envisageables par la
société est le plus souvent bien supérieur aux fonds disponibles dans la trésorerie de
PROMODIM ou susceptibles d'être mis à sa disposition.
Dès lors, il est nécessaire que l'ensemble des dépenses projetées fasse l'objet d'un
examen général permettant une sélection raisonnable des dépenses à consentir.
Cet examen comprend :
-L'établissement d'une liste des investissements possibles ;
-La détermination d'une enveloppe destinée à l'investissement ;
- 62 -
-L' analyse de la rentabilité ou de l'utilité des investissements prévus : ainsi un
projet apparemment plus rentable qu'un autre peut toutefois être retenu au vu de
considérations à long terme. En conséquence, la société devrait prendre en compte le
calcul des ratios ci-après pour qu’il y ait une bonne gestion des immobilisations.
����Le ratio de rotation des immobilisations
Ce ratio indique si les immobilisations sont utilisées de manière productive et
efficace. Il est donné par la formule suivante :
RATIO DE ROTATION DES IMMOBILISATIONS =
Ce ratio représente le montant des ventes pour chaque unité monétaire
d’immobilisations nettes. Au premier abord, plus ce ratio est élevé, plus la gestion est
efficace. Cependant, l’interprétation du ratio ne doit pas se faire de manière trop
mécanique. En effet, une entreprise qui vient tout juste d’investir dans de nouveaux
édifices ou équipements affichera à court terme un ratio de rotation des immobilisations
nettes plutôt bas ; mais puisqu’une entreprise qui investit dans ses équipements ne peut
pas être devenue plus productive et plus concurrentielle que dans le futur, la faiblesse
du ratio n’est pas automatiquement un mauvais signe.
����Degré de vétusté des immobilisations
Il indique si le parc des immobilisations productives (machines) est jeune ou vétuste
DEGRE DE VETUSTE DES IMMOBILISATIONS =
� Si ce ratio est faible c'est-à-dire inférieur à 30℅, les immobilisations sont jeunes.
� Si ce ratio est élevé c'est-à-dire supérieur à 60℅, les immobilisations sont
obsolètes.
� La limite du ratio est égale à 100℅, cela signifie que la dépréciation de
l’immobilisation est égale à sa valeur d’achat
1.2-Maintenance et protection des immobilisations.
Les immobilisations constituent généralement une grande partie du patrimoine
de PROMODIM. Il est donc important que l'entreprise se prémunit contre les risques
VENTE
IMMOBILISATION NETTE
AMORTISSEMENT
IMMOBILISATIONS EN VALEUR BRUTES
- 63 -
qui peuvent menacer leur existence physique. Dans la plupart des cas, les mesures qui
devraient être prises dans ce domaine sont :
-La mise en œuvre d'inventaires physiques périodiques, qui permettent
d'identifier les pertes ou vols, les destructions, les matériels considérées comme hors
d’usage etc., et de prendre éventuellement les mesures de protections nécessaires. Un
inventaire physique périodique des immobilisations constitue l'un des éléments le plus
important du contrôle interne ;
-L'existence d'un service chargé de la « maintenance » des immobilisations.
Cette mesure concerne particulièrement à PROMODIM qui utilise tout un parc
d’ordinateurs dont le fonctionnement et l'entretien doivent être assurés ;
-Une assurance suffisante des immobilisations contre les principaux sinistres.
1. 3- Opérations de désinvestissement et de mise au rebut.
Au même titre que l'acquisition ou l'amélioration d'une immobilisation, les
opérations de cession, de mise au rebut et de destruction doivent faire l'objet d'un
processus de décision qui se fonde sur des considérations à caractère opérationnel.
D'une part, il convient que toute sortie d'actif soit contrôlée afin d'éviter d’une
part les cessions dans de mauvaises conditions; d’autre part la destruction ou la mise au
rebut de matériels pouvant être encore utiles. En pratique, toutes les sorties d'actif
doivent être autorisées par une personne non responsable de l'immobilisation concernée.
D'autre part, une bonne gestion suppose que l'entreprise se sépare des immobilisations
dont la possession ne présente pas ou ne présente plus d'intérêt pour l'entreprise. Bref,
l'ensemble des immobilisations doit donc faire régulièrement l'objet d'un examen par un
responsable.
1.4 -Suivi des immobilisations.
Etant donné l'importance des valeurs concernées, le suivi doit être individualisé
à chaque immobilisation, qui est capable de fournir les éléments nécessaires à une
comptabilisation correcte des opérations et à une gestion efficace au sein de la société
PROMODIM.
- 64 -
Le suivi comptable des immobilisations peut être effectué par un système
(manuel ou informatique) de fiches donnant notamment pour chaque bien :
-La description (nature, numéro de série) ;
-La date d'installation ;
-La date de mise en service ;
-Le lieu d’affectation;
-Le compte concerné.
-Les renseignements comptables (factures, valeurs hors taxes, T.V.A. récupérée,
taux d'amortissement, etc.) ;
-Les valeurs d'expertise ;
-Le montant des amortissements pratiqués chaque année ;
-Les conditions de cession en cas de sortie du patrimoine ;
-Eventuellement, les dépenses de réparation et d'entretien engagé.
Le classement peut être fait, soit par nature (compte 20 par exemple) soit par
fonction (production par exemple), les installations complexes étant regroupées.
Il ne suffit pas que les fiches individuelles existent mais, il faut également que
les informations qu'elles recueillent parviennent au comptable chargé du suivi des
immobilisations qui, à son tour n'ayant pas a priori de compétences techniques, c’est
pour cette raison qu’il a besoin d'informations détaillées.
Ainsi, à l'occasion de toute acquisition, il importe que des approbations de la
facture d'achat, parviennent au département de la comptabilité afin de fournir les
renseignements tels que la nature du bien et sa localisation, sa durée de vie probable
(nécessaire pour déterminer la durée d'amortissement). De la même manière, il convient
que la comptabilité soit systématiquement informée lorsqu'une machine est démontée,
déplacée ou détruite.
- 65 -
Enfin, l'entreprise doit mettre normalement en œuvre des inventaires physiques
périodiques. Ceux-ci peuvent être utilement complétés par des expertises destinées, soit
à apprécier des valeurs d'assurance, soit des valeurs d'utilisation.
SECTION 2 : AU NIVEAU DES RESSOURCES HUMAINES
La ressource humaine occupe une place importante au sein de l’entreprise et les
problèmes lui concernant méritent une attention particulière pour trouver des solutions
dans la bonne marche de l’exploitation de la société. La bonne adéquation du profil au
poste envisagé et la meilleure motivation du personnel sont les recommandations
proposées.
2.1 -La compétence
Que chaque poste corresponde à un profil déterminé ; c’est la pratique du
principe : «homme poste». Cette méthode consiste à trouver l’homme adéquat à la place
qui convient à son profil ; autrement dit, un poste pour une personne.
De plus, la performance de la ressource humaine peut être améliorée par une
meilleure politique de recrutement, par une formation permanente dispensée au niveau
des organismes de formation, et par une meilleure motivation (rémunération, fixation
d’objectifs,…).
2.2- Recrutement du personnel
Le recrutement est une étape très critique pour la société ; c'est-à-dire un moyen
d’acquérir de nouveaux éléments pour renforcer le personnel.
Pour solutionner alors le problème de non séparation des tâches à défaut du
personnel, une politique de recrutement est jugée nécessaire pour le bon fonctionnement
de la société. Ceci est dans le but de repartir les tâches à des personnes différentes afin
d’augmenter la performance de chacun, de diminuer le risque d’erreur.
De plus, ce recrutement nécessite et demande une étude approfondie de la part
du responsable des ressources humaines et surtout pour la direction générale (analyse
des postes) car ils devront tenir compte à la fois les exigences de l’entreprise en matière
de compétence, qualification, intégration, salaire….
Les principaux objectifs visés par le recrutement peuvent être énumérés ainsi:
- 66 -
- élaborer des plans qui permettent à l’organisation de recruter des candidats
compétents ;
- procurer à l’organisation un meilleur coût en matière des ressources humaines ;
- placer chaque candidat au poste qui lui convient de sorte que celui-ci utilise
ses aptitudes, sa compétence, son expérience, son tempérament et sa motivation
de la meilleure façon possible.
Nous conseillons à la société de lancer un appel systématique à une offre
d’emploi et que la demande de recrutement soit motivée par le service demandeur qui
détermine les profils du candidat et par la suite accordée par la direction concernée.
Lors d’un recrutement, deux cas peuvent être tenues:
- soit le responsable procède au recrutement externe : un nouvel employé par le
biais des moyens habituels : l’annonce dans les organes de presse,…
- soit le recrutement par voie de promotion interne, en faveur de l’un des
membres de son personnel selon la capacité et la qualification du personnel existant.
Ainsi, l’augmentation du membre de personnel entraînera l’accomplissement à
jour et efficace des tâches de chacun.
2.3-Exécution des tâches au jour le jour
Nous avons vu ci-dessus qu’une politique de recrutement entraine l’exécution du
travail à l’échéance: l’augmentation de l’effectif donne un accomplissement du travail
dans le respect du délai. De plus, cette exécution des tâches au jour le jour devrait être
faite pour éviter un retard et un cumul , par exemple : pour le département comptabilité,
l’imputation de toutes les factures du mois de janvier doit être faite au plus tard le début
du mois de février et permet ainsi d’éviter une erreur et de constater les fautes
commises dans un minimum de temps lors de l’achèvement du travail, cela permet aussi
de vérifier et de contrôler tous ce qui ont été faits.
2.4-Amélioration de la répartition des tâches
La détermination de la répartition des tâches est une tâche pénible pour le
responsable car elle est très essentielle pour chaque employé au sein de la société, car il
permet de définir et d’exécuter son travail inscrit dans la fiche de fonction. Cette
répartition est obligatoire pour éviter une confusion et un désordre au moment de
l’exécution du travail.
Chaque direction devrait bien déterminer les différentes fonctions qui lui sont
incombées, par département et service existant afin d’éviter les surcharges des tâches
- 67 -
attribuées à un employé, c'est-à-dire chaque service doit effectuer sa tâche sans recourt à
un autre.
La direction devrait établir et surtout veiller au suivi des procédures mises en
vigueur ou en gestation afin d’éviter les erreurs qui pourrait survenir au cours de la
réalisation du travail.
Il faut savoir tenir compte aussi des conditions favorables au personnel face aux
contraintes environnementales pouvant lui affecter.
2.5 -Motivation du personnel
L’efficacité des travailleurs dépend de son niveau de compétence, et de sa
motivation.
La motivation est une force, un ressort qui agit sur une personne pour pousser à
se conduire d’une manière spécifique orientée vers un objectif. Pour motiver le
personnel, une offre de formation s’avère nécessaire et peut être source d’amélioration
de la capacité et du rendement de travail du personnel.
2.6-La formation
La formation du personnel permet à la société de s’adapter à la nouveauté
rencontrée sur le marché et aux divers changements de l’environnement. Cette
formation devrait être prévue par les employeurs comme une dépense d‘investissement
en ressources humaines, mais qui est considérée comme un facteur primordial et vital
pour la performance.
Toutes entreprises ont intérêt à mettre en œuvre des plans de formation et de
recyclage pour répondre au besoin du développement. Ainsi, la société PROMODIM
peut s’adapter à perfectionner un employé capable de vivre sans problème l’évolution
du poste de travail qui lui est offert en lui suggérant la possibilité d’accroître ses
connaissances et en se progressant à une technique plus pratique.
De ce fait, nous proposons pour la société de prévoir un budget de formation
pour améliorer la capacité et le rendement du personnel. Il est évident que pour avoir
des responsables adroits dans leurs services, le recours à la formation régulière est
impératif. Un recyclage chaque année serait une solution très efficace.
En outre, la formation ne permet pas uniquement de combler les carences du
système initial d’éducation, mais aussi d’assurer une meilleure adaptation de chacun,
une meilleure compréhension de son rôle au sein de la direction. En plus, elle doit être
- 68 -
une activité permanente qui mobilise et dynamise le personnel, non seulement pour le
besoin de la société mais également pour la personne elle- même.
Par ailleurs, une formation est utile pour le personnel de la société car :
- celle-ci permet au personnel de s’intégrer dans l’objectif et la mission même de
la société ;
- donne les moyens au personnel de se documenter et de se former pour affronter
les changements rencontrés dans l’environnement du travail ;
- accède au personnel d’être efficace dans leur travail, il doit réaliser leur tâche
avec objectivité, et capable d’assimiler ainsi que de résoudre des problèmes relatifs à
leur responsabilité.
SECTION 3 : METHODES ET PROCEDURES
D’une manière générale, les directives et les dispositifs du contrôle interne d’une
entreprise sont consignées dans les procédures de travail écrites ou le plus souvent, dans
un manuel de procédures. L’analyse de cet élément constitue donc une étape essentielle
pour évaluer l’importance du contrôle interne dans le fonctionnement de l’entreprise.
3.1 -Elaboration d’un manuel de procédures bien formalisé
Les procédures administratives d’une société constituent en quelque sorte son
système nerveux et permettent d’aboutir jusqu’au dirigeant des informations de toutes
natures qui serviront de base à la prise de décision.
Le manuel de procédures décrit tous les principes et méthodes à suivre à chaque
traitement de nature administrative ou comptable. Par conséquent, il doit remplir les
informations suivantes :
-le circuit, le traitement, le classement, les méthodes d’enregistrement et les
contrôles des informations ;
-la description des tâches à effectuer par chacun des intervenants ainsi que la
périodicité de l’opération ;
-les divers contrôles effectués sur les documents et les registres comptables.
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Il doit faire l’objet d’une diffusion, d’une formalisation et résume les différentes
étapes du cycle d’exploitation.
Ainsi le manuel de procédures reflète la vie de l’entreprise car l’absence de ce
document rend les informations non fiables. C’est pour cette raison qu’il peut être donc
une source d’obstacle dans la prise de décision éventuelle.
Ainsi, nous recommandons au PROMODIM de finaliser et de mettre en place
un manuel de procédures bien formalisé. Une fois établie, la procédure administrative
détaillée permet :
· Au chef de service de gagner plus de temps dans la formation du personnel, car
elle aide les nouveaux employés à suivre les mêmes méthodes,
· Au responsable de contrôler l’exécution des tâches assurées par chaque
intervenant,
· À chaque exécutant de prendre conscience de l’erreur ou de la négligence qu’il
a commis.
En récapitulant l’importance de l’existence de procédures écrites dans
l’entreprise, on peut dire que le manuel de procédures constitue un outil de coordination
et d’organisation du travail. Cependant, son existence ne suffit pas pour assurer
l’existence d’une démarche de travail efficace au sein de l’entreprise. L’entreprise
devrait envisager un programme de suivi et de contrôle des procédures ainsi mises en
place et d’apporter de modification si cela s’avère nécessaire.
3.2 -Suivi et contrôle
Pour assurer la bonne application et l’adéquation des procédures aux besoins des
utilisateurs, il faut qu’un service autonome assure le suivi et le contrôle. Ce qui
implique, normalement, l’intervention de personnes indépendantes et qui ne sont pas en
relation permanente avec les responsables.
Pour assurer que les dispositifs prévus dans le manuel de procédures soient
appliqués correctement par les intervenants, certaines mesures d’accompagnements telle
que la prévention des sanctions ou mesures disciplinaires pour non respect des
procédures devrait être prise.
- 70 -
3.3-Distinction des principes et méthodes du contrôle interne à ceux de
l’Audit interne
Le travail du contrôle interne est en permanence tandis que celui de l’Audit est
systématique, c'est-à-dire ponctuel. Ce qui fait que leurs principes et méthodes devraient
être différent. Donc, nous avançons les différents principes du contrôle interne et ceux
de l’audit interne pour faire comprendre leurs différences aux responsables.
3.3.1. Principes de contrôle interne :
La qualité satisfaisante d’un contrôle interne repose sur le respect d’un
certain nombre de règles.
·Principe d’organisation :
Une organisation doit être dotée de quelques caractéristiques pour
que le contrôle interne soit bon (adapté et adaptable, vérifiable et formalisé) et doit
comporter une structure bien organisée quant à la définition des responsabilités et des
tâches de telle sorte qu’elles ne soient pas cumulées.
·Principe d’intégration d’autocontrôle :
Pour le bon fonctionnement du contrôle interne, il est utile
d’intégrer dans les procédures mises en place par la direction un système
d’autocontrôle. Pour voir si toutes les opérations sont réellement traitées, l’entreprise
peut utiliser des méthodes telles que :
-Le recoupement, c'est-à-dire, le traitement d’informations au
moyen de renseignement émanant des sources différentes ou éléments identiques traités
par des voies différentes. Par exemple, la concordance d’un compte collectif avec la
somme des comptes individuels,
-Les contrôles réciproques qui concernent le traitement simultané
d’une information par deux personnes différentes selon la même procédure pour vérifier
si les résultats obtenus sont identiques. Par exemple : le total des relevés des chèques
reçus et le total des bordereaux de remise en banque,
-L’utilisation des moyens techniques qui servent à éviter ou à
réduire l’erreur humaine. Par exemple : le traitement automatique informatisé.
·Principe de performance
Du moment que l’entreprise continue à exploiter ses activités et à
effectuer des opérations, le contrôle interne reste toujours valable et doit être appliqué.
- 71 -
·Principe d’universalité
Ce principe implique qu’aucune personne dans l’entreprise et aucun
établissement lié à l’entreprise ne doivent pas être exclues du domaine du contrôle
interne.
·Principe d’informations
L’information issue et le résultat de la mise en application des
procédures qui constituent le contrôle interne, doivent être pertinents, utiles, objectives,
communicables et vérifiables.
·Principe d’harmonie
Ce principe signifie que le contrôle interne adopté par l’entreprise
doit tenir compte de l’environnement dans lequel il exerce ses activités. Ainsi, il est
nécessaire que le contrôle interne soit bien adapté aux caractéristiques et au
fonctionnement de l’entreprise.
·Principe d’indépendance
Ce principe diffère au principe d’indépendance des exercices (ou
d’autonomie ou de séparation) qui entraîne le rattachement des charges et des produits à
l’exercice auquel ils se rapportent. Il implique que les objectifs du contrôle interne sont
à atteindre indépendamment des procédés, méthodes et moyens de l’entreprise.
·Principe de la qualité du personnel
Un personnel compétent est un élément utile pour un bon contrôle.
La qualité du personnel peut être améliorée par une bonne politique de recrutement, de
formation, de motivation, de promotion, de supervision.
3.2.2. Principe de l’audit interne
L’audit interne est une fonction qui doit adopter certains principes de
bases pour atteindre ses objectifs et effectuer des travaux suivant des normes
professionnels.
Nous résumerons ces principes par les trois points suivants :
� Principe fondamental
La notion d’indépendance est une condition sine qua non à la réussite de l’activité du
contrôle exercé par les auditeurs internes. Cette indépendance s’obtient par une position
bien acceptée de l’auditeur au sein de l’institution, notamment son rattachement
hiérarchique qui devrait être au plus haut niveau d’organisation.
- 72 -
� Principe d’intervention
Ces principes sont les suivants :
·Périodicité des interventions
L’intervention de l’auditeur est périodique du fait de l’essence
même de l’audit. En effet, l’audit est un contrôle de supervision mais pas un contrôle
permanent.
·Non-interférence hiérarchique
Le travail de l’auditeur consiste à émettre des opinions et des
recommandations qui ne sont que des propositions d’amélioration d’une situation
donnée. Il appartient à la hiérarchie compétente de donner suite aux observations des
auditeurs par les moyens dont elle dispose.
·Indépendance de méthodes
L’auditeur doit avoir une certaine autonomie dans la conduite de
ses travaux d’audit et ne pas recevoir des consignes de méthodes sous quelques formes
que ce soient de la part de la hiérarchie.
·Assistance constructive de l’audit
Les interventions des auditeurs doivent contribuer à
l’amélioration de l’activité de l’unité auditée en aidant les responsables à identifier les
points forts et les points faibles de son unité et en les conseillant sur les mesures
constructives à prendre pour développer un environnement de maîtrise de risques de
gestion. Toutefois, l’opinion des auditeurs internes considérés comme des experts est
essentielle dans l’analyse des dispositifs et des moyens de contrôle à mettre en place au
sein de l’institution.
� Les règles d’action
Ils sont les suivants :
·Examen systématique
Les auditeurs internes doivent effectuer des travaux systématiques
et planifier ses missions d’audit de façon à :
-Faire une sélection des secteurs d’activité en fonction de risque
qu’ils représentent et de la valeur monétaire impliquée,
-S’assurer de ne rien oublier,
-Identifier les problèmes de contrôle inconnu ou connu mais
cachés par les gestionnaires par exemple,
- 73 -
-Attirer l’attention de la direction sur les facteurs et les secteurs
qui peuvent représenter des contrôles importants.
·Objectivité de l’audit
Les inspecteurs doivent toujours se référer à des règles lorsqu’ ils
émettent leurs opinions ou lorsqu’ils font des jugements et des constatations .Ces règles
peuvent être soient des procédures ou des réglementations internes, soient des pratiques
couramment admises par la profession. Les jugements et les constatations doivent être
non biaisés c'est-à-dire neutres et objectifs, toujours étayés par des faits réels.
·Evaluation d’ensemble organisé et non d’individu :
L’audit est une fonction qui se charge du contrôle d’une situation
donnée par rapport à des normes et ne vise en aucun cas un individu en particulier ; les
inspecteurs doivent en tenir compte lors des missions qu’ils entreprennent.
- 74 -
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES
SECTION I : MISE A JOUR DES PROCEDURES
Comme nous avons déjà mentionné ci-dessus, le manuel de procédures, une fois
établie et appliquée, il devrait faire l’objet de suivi et de contrôle. Au cours de ce suivi,
le responsable pourrait détecter qu’une partie ou la totalité du contenu de ces procédures
ne serait plus applicable ou nécessite des modifications ; dans ce cas, la mise à jour du
manuel de procédures est indispensable.
Dans certains cas, seule la présentation des documents inclus dans le manuel
nécessite des améliorations afin de le rendre plus efficace et plus facile à exploiter,
alors, quelques procédés sont déjà couramment utilisés. Il consiste à faciliter la tâche
des personnes ayant à produire la mise à jour des différentes pièces incluses dans le
manuel.
D’une façon générale, des étapes logiques sont nécessaires à la conception d’un
document. La conception et la rédaction des pièces du manuel devraient suivre ces
mêmes étapes logiques et prendre en considération les réflexions ci-après.
· « Par où commencer, comment commencer ? » pour réunir les idées et bâtir les pièces
du manuel,
· « Qu’est ce qu’on va faire, comment et pourquoi ? ».
De ce fait, les processus décrits permettent de réaliser chacune des étapes
nécessaires à la conception de tout document. La méthode consiste à analyser chacune
des constituantes et de compléter le plus fidèlement possible.
Les étapes à réaliser commencent par la définition de l’objectif du document et
l’identification des besoins de l’usager, suivis par l’identification des contenus
pertinents et l’établissement de la stratégie et les tactiques à entreprendre et se terminent
par l’élaboration du plan de rédaction et la réalisation du document.
Afin de faciliter la mise à jour du manuel, toutes les modifications apportées au
manuel devraient être transmises à l’aide des formulaires : « mise à jour ». Ces mises à
jour seront numérotées consécutivement.
- 75 -
SECTION II : RESULTAT ET IMPACT
Le résultat attendu serait une amélioration de niveau de base technologique et
générale des travailleurs.
2.1. Application de la notion d’interchangeabilité du personnel
L’application de cette notion est axée surtout à une politique des relations
humaines visant à rendre plus harmonieuses les relations entre le personnel et éviter tout
blocage au niveau de l’exécution des tâches. Il s’agit d’accroître la polyvalence de
chaque personnel ainsi que de permettre à chacun de situer son action dans les activités
globales de la direction.
Trois stratégies peuvent être menées à cet égard :
- l’élargissement des tâches : consiste à réduire la parcellisation du travail grâce
à l’accroissement du nombre d’opérations confiés à un agent sur un même poste de
travail.
- L’enrichissement des tâches autre que l’élargissement accorde de plus
grandes responsabilités au personnel (par exemple : l’autocontrôle du travail effectué).
- La rotation des postes : consiste à muter régulièrement les agents, d’un poste
à l’autre, afin qu’ils puissent connaître l’ensemble des opérations afférentes au secteur
dont ils relèvent.
Ces stratégies, aussi délicates soient-elles, sont applicables au sein de la
direction vu le nombre restreint des agents relatifs à chaque service. L’application de
cette notion pourrait être un facteur de motivation du personnel vu qu’elle tend à la
diversification des tâches à exécuter.
Toutefois, le dirigeant devra être doté d’une grande vigilance dans le but de
vérifier l’intervention de chaque agent qui à son tour, devra être conscient de tous ce
qu’il fait.
Ceci pourrait être aussi un facteur qui pousse le personnel à être plus responsable
sur le plan professionnel d’une part, et un facteur qui suscite la maîtrise de l’action
individuelle (sur la façon de travailler et sur la façon dont on utilise les machines)
d’autre part.
- 76 -
2.2. Mobilisation et responsabilisation du personnel pour un regain de
synergie :
On en a beaucoup parlé à travers l’écrit, mais il serait indispensable d’y insister
car nous savons pertinemment que le capital travail c'est-à-dire la main d’œuvre en tant
qu’élément essentiel des facteurs de production dispose une intelligence ; on ne peut pas
les orienter ou les guider au gré du supérieur. Des réactions pourraient surgir en
fonction des directives.
En résumé ; on a pu remarquer que toute entreprise ne peut pas fuir toutes les
contraintes de la vie environnementale que ceux soient internes ou externes, ne serait-ce
tout simplement la concurrence. Donc même si la société PROMODIM dont il est
question est en phase de croissance ou en voie de développement, cela ne l’empêche pas
de rencontrer des difficultés qui peuvent nuire au bon déroulement de la société et à la
réalisation de ses activités. C’est pour cela que nous avons effectué notre travail de
recherche sur ladite société, non seulement pour une formation de stage mais plus
particulièrement pour pouvoir lui apporter quelques propositions sur les problèmes
rencontrés.
Pour mener à bien ce travail, nous avons fait d’abord l’étude sur la société c'est-
à- dire connaitre la société en générale, ensuite constater les problèmes existants et enfin
proposer des solutions correspondant à ces derniers.
En outre, pour que la société puisse faire face à ses difficultés qui peuvent
empêcher son bon déroulement, il ne faut pas seulement s’appuyer sur les solutions
proposées ou les solutions envisagées mais il faut tout d’abord savoir maitriser les
engagements vis-à-vis du travail et puis prendre une bonne décision. Tout cela est
valide aussi bien pour les dirigeants que pour le personnel car ils font tous partie de la
vie de la société.
Dans la dernière partie de notre étude, on a avancé des solutions jugées utiles
pour pallier aux problèmes de gestion des immobilisations de PROMODIM. La solution
que nous proposons est surtout axée sur la mise à jour et renouvellement de la procédure
existante. La procédure actuelle ne permet pas aux dirigeants ainsi qu’aux employés de
mieux gérer les immobilisations. Les suivis périodiques et maintenances devront être
appliqués par la société afin d’éviter de grave problèmes. Ainsi, il vaut mieux prendre
des précautions que de chercher des solutions.
- 77 -
CONCLUSION
Au terme de notre analyse, on peut dire que nous avons pu acquérir quelque
notion concernant la société PROMODIM. Son identité comme les éléments
constitutifs de sa spécificité. Son historique comme les faits marquants son évolution.
Sa culture comme les actions et comportements de tous les acteurs face à
l’environnement. Sa stratégie qui vise à chercher et à obtenir une compétence
distinctive, source de son avantage compétitif sur le marché.
On a pu identifier aussi les modes de gestions des immobilisations de
PROMODIM ainsi que les points forts et les points faibles au niveau du contrôle
interne. Malgré ceux-ci et après avoir constaté les faits, on peut affirmer que la société
arrive toujours à maintenir sa position de leader dans son domaine.
De cet ouvrage, nous avons pu appréhender aussi quelque notion essentielle du
contrôle interne en tant que système composé de plusieurs éléments (définitions,
composantes, avantages, obstacles et limites,…) qui concourent à la production de
données fiables et conformes aux exigences légales et réglementaires. On peut dire alors
que la présente étude pourrait constituer un guide d'application des principes généraux
de contrôle interne pour les procédures de contrôle interne relatives à la gestion des
immobilisations.
Ce travail qui n'a pas un caractère obligatoire ou normatif, ne constitue donc
qu’un outil de compréhension et d'amélioration du système de contrôle interne
comptable, financier et surtout organisationnel susceptible d'être consulté et utilisé par
le management (Direction Générale, Direction financière,...) et l'organe délibérant
(Conseil d'Administration). Il vise à permettre à la PROMODIM de procéder, par
comparaison, à une analyse interne de leurs procédures de contrôle interne.
Compte tenu des spécificités de PROMODIM, et du fait que les dispositifs de
contrôle interne doivent rester flexibles et adaptés à l'organisation mise en place, la
présentation de ces points ne prétend pas non plus à une couverture exhaustive de la
matière. En outre, elle ne sous-entend nullement qu'ils sont tous applicables, que les
diverses propositions doivent toutes être réalisées ou que leurs absences éventuelles
nécessitent une explication. Enfin, l'existence d'écarts possibles, au sein de
- 78 -
PROMODIM, par rapport à ces principes ne traduit pas nécessairement une faiblesse du
contrôle comptable et financier.
Finalement, cette dernière phase consiste à essayer de confirmer ou infirmer les
hypothèses proposées aux questions de la problématique.
Les hypothèses émises dans ce travail sont :
- PROMODIM n’applique pas une gestion rationnelle et régulière des matériels
mis à la disposition de la société, l’exhaustivité des opérations comptables, une
évaluation suite à un investissement d’immobilisation
- PROMODIM pourra améliorer ses modes de gestions en matière
d’immobilisations
Au vu des impacts prévus par les solutions retenues, il est possible de vérifier
ces hypothèses sous réserve que les dirigeants de la société PROMODIM arrivent à
changer leur comportement vis-à-vis de l’importance de la gestion des immobilisations
et réussisse à aménager le budget nécessaire pour sa réalisation d’autant plus que celui-
ci ne constitue pas un coût faramineux.
ANNEXE I
QUESTIONNAIRE DU CONTROLE INTERNE AU NIVEAU
DE LA GESTION DES IMMOBILISATIONS
1) Quels sont les critères pour qu’un bien soit qualifié
d’immobilisation ?existe-t-il un seuil de dépense ?
2) Comment la Société différencie-t-elle les dépenses à
immobiliser de celles à passer en comptes d’entretien-
réparations ?
3) Quelles sont les autorisations requises pour :
-acquérir ou remplacer des immobilisations ?
-les céder
-les mettre au rebut
-des dépenses dépassant les budgets initialement
prévus
4) Quel contrôle existe-t-il sur les dépenses lorsqu’une seule
autorisation couvre plusieurs achats distincts ?
5) Quels contrôles permettent de s’assurer que des
immobilisations cédées, mises au rebut ou totalement
amorties ont été correctement éliminées des comptes ?
6) Quel contrôle existe-t-il sur les prix de cession notamment
en ce qui concerne la TVA ?
7) Quel type de registre est tenu pour déterminer le coût et
l’amortissement cumulé des :
- machines
- véhicules
-autres immobilisations
-immobilisations toujours utilisées bien que
complètement amorties
8) Quelle est la fréquence de mise à jour de ce registre ?
9) Avec quelle fréquence ce registre est-il rapproché du
compte général ?
10) Comment les immobilisations sont elles identifiées avec
les éléments contenus dans le registre ?
Oui Non Commentaires ou descriptions
11) Quel contrôle existe-t-il sur les suréquipements et sur les
immobilisations inutilisées ?
12) Quand est-ce que la Société fait des avances sur
acquisition de l’immobilisation ?
13) Dans quel cas la Société procède-t-elle à une importation
des biens ?quelle est donc la procédure à suivre ?
14) Lors d’un inventaire, quel contrôle permet de déterminer
l’état d’un bien (Bon, Moyen, Hors d’usage) ?
15) Quels sont les rôles du service logistique dans le cadre de
la gestion des immobilisations ?
Dans le cadre de la mise en œuvre du logiciel SAGE
IMMO ; les questionnaires suivantes suscitent une attention
particulière :
1) Quels sont les paramétrages d’un bien inscrit dans le
registre des immobilisations ? Comment le logiciel SAGE
IMMO gère-t-il cette opération ?
2) Comment le logiciel SAGE IMMO gère-t-il les opérations
suivantes :
-identification et suivi d’un bien, qu’il s’agisse d’un
bien immobilisé, amortissable ou non, des immobilisations
en cours ;
-transfert des en cours en immobilisations ;
-sortie totale ou partielle d’un bien ;
-génération des écritures annuelles
d’amortissements, des dotations, des reprises ;
-génération des écritures des entrées et des sorties
en immobilisations ;
-état des immobilisations, inventaire,
3) Comment se fait la vérification de ses écritures ?
4) Comment se fait l’intégration de toutes ses écritures ?
5) Quels sont les documents qui feront l’objet d’une
saisie des immobilisations?
Oui Non Commentaires ou descriptions
* BIBLIOGRAPHIES *
OUVRAGES
1. ALAIN MIKOL , « Le contrôle interne », Presses Universitaires de France, Edition Paris 1998.
2. CROZIER (M) et FIEDBERG (E) , « L’acteur et le système », Edition
Paris1977.
3. EGLEM (J-Y)/ MIKOL (A) , « Mécanisme financière de l’entreprise », (1988).
4. JEAN MICHEL CHAPLAIN , « L’Audit et contrôle des comptes » (1989).
5. KOTLER (P) , « Marketing Management », édition Paris.
6. LEBROYER (L) , « La motivation au travail », 3ème édition, édition Paris 2006.
SUPPORT DE COURS
Mr Cousin Germain (2004), Cours Organisation 1ér Année Mr Mourad Abdirassoul (2009), Politique Générale de l’Entreprise Mr Rahajarizaka (2009), Cours de Gestion des Ressources Humaines Mme Saholiarimanana (2009), Principes et Techniques de Management
TABLE DE MATIERES
INTRODUCTION ………………………………………………………………………
PARTIE I : PRESENTATION GLOBALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : VUE GENERALE DE LA SOCIETE
Section 1 : Historiques
1.1-Historique du groupe ITG………………………………………....
1.2-Historique de la société PROMODIM……………………………
Section 2 : Quelques renseignements sur la société
2.1-Aspect juridique…………………………………………………….
2.1.1. Identification……………………………………………..
2.1.2. Fiche signalétique de la PROMODIM………………...
2.2-Objectifs……………………………………………………………..
2.3-Activités……………………………………………………………..
Section 3 : Structure organisationnelle et environnementale
3.1-Présentation de l’organigramme…………………………………...
3.2-Rôles des différentes directions…………………………………...
3.3-Composantes de l’environnement……………………………….....
3.3.1. L’environnement général………………………………...
3.3.2. L’environnement de proximité…………………………...
CHAPITRE II : THEORIE SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
Section 1 : Définitions et objectifs du contrôle interne
1.1-Définitions du contrôle interne…………………………………....
1.2-Les préalables du système de contrôle interne……………………..
1.3-Les objectifs du contrôle interne……………………………...
1.3.1. Conformité aux lois et règlements………………………...
1.3.2. Application des instructions et des orientations fixées par la
Direction Générale ou le Directoire…………………………………….
1.3.3. Bon fonctionnement des processus internes de la société
notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs………………...
1.3.4. Fiabilité des informations financières……………………...
Section 2 : Composantes, importance, avantages du contrôle interne
2.1-Les composantes du contrôle interne……………………….........
2.2-Importance………………………………………………………….
2.3-Avantages…………………………………………………………...
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Section 3 : Obstacles et limites du contrôle interne
3.1-Obstacles du contrôle interne ………………………………………..
3.2-Limites du contrôle interne…………………………………………..
PARTIE II : ANALYSE DES FAITS AU NIVEAU DE LA GESTION DES
IMMOBILISATIONS
CHAPITRE I : LES PRATIQUES EXISTANTES DANS LA GESTION DES
IMMOBILISATIONS
Section 1 : Organisation dans la gestion des immobilisations
1.1- Définition de l’immobilisation selon la PROMODIM…………………
1.2- Classification des immobilisations…………………………………….
1.3- Les opérations effectuées dans l’administration des immobilisations
Section 2 : Analyse de la base de données
2.1- Biens ou la saisie des fiches de biens…………………………………..
2.2- Exploitations des données……………………………………………...
2.3- Paramétrages de l’information………………………………………....
2.4- Ecritures………………………………………………………………..
Section 3 : Comptabilisation
3.1- Règles comptables……………………………………………………..
3.2- Acquisition des biens…………………………………………..............
3.2.1. L’acquisition locale……………………………………………..
3.2.2. L’acquisition à l’étranger………………………………………..
3.2.3. Avance sur acquisition de l’immobilisation……………………..
3.3- La mise en œuvre de l’immobilisation………………………………….
3.4- Le désinvestissement……………………………………………………
3.4.1. Cession d’immobilisation………………………………………..
3.4.2. Mise au rebut d’immobilisation obsolète……………………...
CHAPITRE II : LE CONTROLE INTERNE DANS L’ADMINISTRATION DES IMMOBILISATIONS
Section 1 : La pratique du contrôle interne
1.1- Contrôles au niveau des dépenses………………………………………..
1.2- Contrôles au niveau de l’autorisation……………………………………
1.3- Contrôles au niveau de la base de données………………………………
1.4- Contrôle interne dans la mise en œuvre de l’immobilisation……………
1.5- Contrôle au niveau de la cession des biens……………………………….
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Section 2: La procédure d’investissements/immobilisations
2.1- Objectifs…………………………………………………………………
2.2- Descriptif de la procédure……………………………………………….
2.2.1. L’élaboration du budget d’investissement et engagement………..
2.2.2. La mise en œuvre des investissements…………………………...
2.2.3. Le suivi du budget (Reporting investissements)………………....
2.2.4. La démarche de désinvestissement………………………….........
Section 3: La procédure de la gestion des immobilisations
3.1- Objectifs………………………………………………………………….
3.2- Descriptif de la procédure……………………………………………
3.2.1. La réception des factures………………………………………….
3.2.2. La vérification et la saisie des factures…………………………....
3.2.3. L’inventaire physique des immobilisations……………………….
3.2.4. Le transfert des biens……………………………………………...
3.2.5. Le désinvestissement……………………………………………...
CHAPITRE III : LES FORCES ET LES FAIBLESSES CONSTATEES
Section 1 : Les atouts
1.1- Au niveau de l’organisation……………………………………………….
1.2-Au niveau de la procédure…………………………………………………
Section 2 : Les problèmes de contrôle interne et impacts
2.1- Au niveau de l’organisation……………………………………………....
2.1.1. Absence de calendrier ferme et définitif…………………………...
2.1.2. Absence de séparation de fonctions………………………………..
2.1.3. Rôles et tâches ne sont pas bien définis……………………………
2.2- Au niveau de la procédure…………………………………………………………………
2.2.1. Manque de documents appropriés………………………………….
2.2.2. Un manuel de procédures insatisfaisant…………………………
2.2.3. Utilisation des principes et méthodes d’Audit interne non
satisfaisante……………………………………………………………….
2.2.4. Certaines procédures non-définies………………………………….
2.2.5. Difficulté au niveau des prises de décisions………………………..
2.3- Problèmes rencontrés au niveau des ressources humaines………………..
2.3.1. Profil requis au niveau de l’exécution du travail…………………..
2.3.2. Manque de personnel………………………………………………..
2.3.3. Non séparation des tâches……………………………………………
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2.3.4. Difficulté des travaux de contrôle interne…………………………...
2.3.5. Personnel moins motivé ……………………………………….. ….
2.3.6. Manque de formation………………………………………………..
2.3.7. Risque de mauvaise exécution des tâches…………………………….
PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I: PROPOSITIONS D’ACTIONS Section1 : Au niveau de l’organisation des immobilisations
1.1. Acquisition ou amélioration des immobilisations…………………….
1.2. Maintenance et protection des immobilisations…………………….
1.3. Opérations de désinvestissement et de mise au rebut…………………
1.4. Suivi des immobilisations…………………………………………….
Section2 : Au niveau des ressources humaines
2.1- La compétence………………………………………………………..
2.2. Recrutement du personnel…………………………………………….
2.3. Exécutions des tâches au jour le jour…………………………………
2.4. Amélioration de la répartition des tâches……………………………..
2.5. Motivation du personnel……………………………………………..
2.6. La formation …………………………………………………….
Section3 : Méthodes et procédures
3.1. Elaboration d’un manuel de procédures bien formalisé…………….
3.2. Suivi et contrôle………………………………………………………
3.3. Distinction des principes et méthodes du contrôle interne à ceux de l’Audit
interne ………………………………………………………………
3.3.1. Principes de contrôle interne…………………………………..
3.3.2. Principe de l’audit interne……………………………………..
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES Section 1 : Mise à jour des procédures……………………………………… Section 2 : Résultat et impacts
2.1. Application de la notion d’interchangeabilité du personnel…………
2.2. Mobilisation et responsabilisation du personnel pour un regain de synergie
CONCLUSION ………………………………………………………………………..
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