R E M U N E R A Ç Ã O N A Á R E A

C O M E R C I A L

- C E N Á R I O E T E N D Ê N C I A S D E

I N C E N T I V O – 2 0 1 9

COMO INCENTIVAR E GERAR

MELHORES RESULTADOS!! !

N O S S O PA L E S T R A N T E

ALFREDO SOARES

Principal

Career

BrasilTelefone: +55 11 94387 4785

E-mail: alfredo.soares@mercer.com

SOBRE O

ESTUDO

OVERVIEW

744 MM US$

20%

Em Remuneração

População FemininaMédia Faturamento

Média FTE

Crescimento

da amostra

nos últimos 5

anos

De Retenção

2.706

31%

77%

R$90 BI

Empresas

601 (+12%)

Ocupantes

727.400

Posições Pesquisadas

~8.000

2.5 MM

Vidas Impactadas

M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8

D E Q U E M O U V I M O S

20

21

34

36

57

63

63

83

95

22

22

41

45

56

65

68

88

110

2018

2017M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8

D I S T R I B U I Ç Ã O P O R I N D Ú S T R I A

Manufatura e

Supply Chain

55%

Adm, Legal,

Finanças, RH,TI

18%

Engenharia

9%

Outros

4%

Vendas &

Marketing

14%

M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8

D I S T R I B U I Ç Ã O D E O C U PA N T E S P O R F A M Í L I A

Contrato de Fidelidade

(Século 20)

Necessidades Básicas:

Salário, Benefícios, Segurança

Trabalhadores são ativos a

serem retidos

Salário e benefícios em

troca de tempo e

resultados

Contrato de Compromisso

(Hoje)

Necessidades Psicológicas:

Realização, Camaradagem, Igualdade

Empregados são ativos a serem

adquiridos e otimizados

Um conjunto mais amplo de

remuneração (salário, benefícios,

carreira, experiências) em troca

de engajamento organizacional

O Contrato de Prosperidade

(O Próximo Capítulo)

Necessidades de Crescimento:

Propósito, Significado, Impacto

Pessoas e máquinas como

criadores de valor nos quais

investir

Remuneração personalizada em

troca de uma variedade grande

de contribuições

M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8

C O M O E S TÁ A P R O P O S TA D E V A L O R E V O L U I N D O ?

O B J E T I V O – O Q U E L E V A R E M C O N TA PA R A G A R A N T I R B O N S

R E S U L TA D O S ?

Compreender os planos de remuneração variável destinados para a força de vendas e

identificar a sua importância para o cumprimento dos objetivos estratégicos da área de

vendas.

Reconhecer quais são os objetivos dos planos de remuneração variável de vendas e

compreender como estão alinhados com a estratégia dos processos de venda da empresa

para atingir sua efetividade.

Reconhecer as características das diferentes áreas da empresa que influenciam o plano de

remuneração variável para a força de vendas.

Identificar e diferenciar as características das três fases pelas quais se passa um plano de

remuneração variável para a força de vendas: diagnóstico, desenho e implementação.

Descrever as principais características e implementar cada um dos dez passos que fazem

parte da fase de desenho de um plano de remuneração variável para a força de vendas.

Por em prática os passos e construir um plano alinhado as estratégias da empresa.

A

REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL PARA

A FORÇA DE

VENDAS

T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S . . .

© MERCER 2019

A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S

Ad

min

istra

çã

o d

a m

ud

an

ça

Processos de vendas

Processos de administração de vendas

Motivação da

força de vendas

Remuneração e

reconhecimento

Avaliação. de

desempenho/

plano carreira

Liderança e

culturaComunicação

Recrutamento

e seleção

Educação e

treinamentoTecnología

Foco estratégico

da força de

vendas

Segmentação

do cliente

Administração

de canais

Proposta de

valor

Estratégias

de contas

chave

Otimização de

vendas e dos

processos de

administração de

vendas

Papéis de

venda e

serviços

Estrutura

organizacional

Abrangência

de vendas

Indicadores,

planejamento,

distribuição de

metas

O lugar da Remuneração Variável de Vendas

Para atingir um

alinhamento

estratégico é

importante integrar o

plano de RV para a Força

de Vendas com a

estratégia de negócios e

os objetivos das

diferentes áreas da

empresa.

Alinhamento com o negócio

A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S

A partir da implementação de um plano de remuneração

variável para a força de vendas, pretende-se atingir os seguintes

objetivos:

Promover e impulsionar comportamentos que ajudem no

alcance dos objetivos do negócio.

Oferecer recompensas que motivem e sejam efetivas e

significativas aos profissionais que tenham atingido um bom

desempenho e alcançado ou alavancado os resultados

esperados.

Principais objetivos da Remuneração Variável de vendas

A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S

Um plano de incentivos desenhado de maneira efetiva para a

Força de Vendas deve:

Alcançar o alinhamento adequado com a estrutura e os papéis

de vendas.

Procurar estar alinhado com outros programas e práticas, e com

a cultura desejada pela força de vendas.

Principais objetivos da Remuneração Variável de vendas

Ser simples para poder ser comunicado em forma clara e concisa.

Estar bem administrado para cumprir com as necessidades

cambiantes do negócio.

A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S

62% dos vendedores

discorda

72% dos vendedores

não entende o

alinhamento

75% dos vendedores

não entende o

alinhamento

22% discorda

20% não sabe

Diagnóstico, Desenho e Implementação

F A S E S D O P R O C E S S O D E U M P L A N O D E R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S

Conhecimento da

estratégia do negócio

Análise de papéis da

força de vendas

Análise da

competitividade e mix

da remuneração vs

mercado

Desenho detalhado

Simulações e

provas

Ajustes

Comunicação do

plano

Fase III

Implementação

Fase II

Desenho

Fase I

Diagnóstico

DIAGNÓSTICO

T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S . . .

© MERCER 2019

A - D I A G N Ó S T I C O

Os papéis de venda ajudam na compreensão daquilo que deve ser

reforçado e qual é o papel que desempenham frente ao cliente.

Vendedores Aquisição

PapelEstratégia

de venda

Identificar novas

oportunidades de

negócios e converter

prospects em clientes

Função

Fornecer novas

soluções / produtos

para suprir as

necessidades dos

clientes

Atividades

Papéis de vendas e tipos de planos - Exemplos

Gerentes de

contaExpansão

Colaborar com a

equipe do cliente na

expansão da base de

negócios atual

• Melhorar sistemas,

programas, planos e

aplicações específicas

• Fornecer soluções na

melhoria da eficiência,

custos e impacto de

venda ao cliente

Incentivo

Contém indicadores

e seus pesos

Tipos de Programas de Premiação de Performance para a Força de Vendas.

Multiplicador / Redutor

Um multiplicador ou redutor que

aumenta ou diminui o incentivo total

xBônus

Adicional para

incentivar a superação

+Condição / Gatilho

Fator que se reúne para

iniciar o pagamento

INCENTIVOS POR METAS

- Alcançando uma performance X% é pago um incentivo $Y

- Mais usado para papéis de Expansão e Serviço

- Ciclo de vendas médio e longo

- Menor número de clientes

- Normalmente os pagamentos são trimestrais, semestrais ou anuais

Papéis de vendas e tipos de planos

COMISSÃO- Para cada peso ou unidade de venda, uma proporção de pagamento

- Mais utilizado para papéis de 100% de “Aquisição”

- Ciclo de vendas curto

- Muitos clientes

- Normalmente os pagamentos são mensais

Modelo normalmente assente

numa estrutura de vendas

terceirizada...

Empresa +

Vendedor ++

Normalmente estrutura

de vendas própria

Empresa ++

Vendedor +

A - D I A G N Ó S T I C O

DESENHO

© MERCER 2019

T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S . . .

Pontos a serem decididos

Decisões a

tomar sobre o

desenho de um

plano de

incentivos para

a força de

vendas

Princípios de Desenho do plano

Elegibilidade

Níveis de pagamento

Mix de remuneração

Alavancagem

Indicadores de desempenho

Mecânica do plano

Objetivos de desempenho

Frequência de pagamento

Políticas de administração

B - D E S E N H O

Incentivos com base nos

indicadores de desempenho.

Podem ser impactados,

influenciados ou controlados

pelos papéis de venda

Recompensa definida por uma

fórmula e não pelo efeito

discricionário de avaliação dos

superiores

CO

NC

ES

SÃ

O

DA

RE

CO

MP

EN

SA

Indicadores de medida e

objetivos

IN

DIC

AD

OR

ES

DE

SE

MP

EN

HO

Para se assegurar que as

prioridades dos papéis e as

prioridades do negócio estejam

alinhadas

PE

RS

ON

AL

IZ

AÇ

ÃO

Definição dos limites que o

indivíduo possa receber

LI

MIT

ES

Indivíduos com alto desempenho

ganharão mais do que aqueles

de desempenho médio?

DI

FE

RE

NC

IA

ÇÃ

O

Decisão 1: Princípios de Desenho do plano

CO

NT

RO

LE

OU

IN

FL

UÊ

NC

IA

42% das empresas

não trabalha a

diferenciação...

É tratada

discricionariamente

54% das empresas

os limites são

travados por receio

de efetuar

pagamentos não

rentáveis

Em 26% a

concessão tem um

fator forte de

discricionariedade

46% objetivos muito agressivos por medo

de gerar pagamentos descontrolados

B - D E S E N H O

Decisão 2: Elegibilidade

Considerando os papéis de vendas, quem será

"atingido" pelo plano e quem não será

O que é necessário

decidir?

“Eu estou sentado perto de um vendedor. Deveria

estar incluído no plano?”

“Falo com clientes. Isso é venda?”

O que deve ser

cuidado ou

revisado?

Guia para elegibilidade ao plano

O plano de incentivos aplica-se aos seguintes papéis geradores de vendas: Papel #1 /

Papel #2 / Papel #3.

Não misturar cargos de gestão de vendas ou comercial com execução de vendas. Boas

práticas mandam que os nem os Diretores nem os Gerentes de áreas/equipes devem

ter incentivo de vendas ou pagamentos com frequência abaixo de anual

Um novo funcionário de vendas deve ter a chance da elegibilidade do plano após x

quantidade de dias como empregado da empresa, depois de completar a experiência

e sob a aprovação de determinadas condições.

Em 33% das

empresas o diretor

ou o gerente de

vendas têm uma

remuneração de

vendas

B - D E S E N H O

Quanto será pago.

Decisão 3: Níveis de pagamento

O que é necessário

decidir?

Gaps no mercado.

Gaps entre os níveis atuais e a referência da

política de pagamento da organização.

Aumento dos custos de vendas.

O que procurar ou

revisar?

Comparar os níveis de pagamento da empresa com o mercado (Benchmarking).

Considerar níveis apropriados de

pagamento em caso de alcance mínimo

da meta, target e máximos.

Definir as implicações financeiras.

O que fazer?99% das empresas utilizam

benchmark como prática

regular

71% das empresas definem os 3

níveis de meta

29% das empresas apenas

aplicam 2 níveis

B - D E S E N H O

Decisão 4: Mix de remuneração

Que proporção da remuneração total deve ser

garantida e variável (atrelada ao risco).

O que é necessário

decidir?

Inconsistências entre…

Papel em vendas e mix de remuneração.

Ciclo de venda e mix de remuneração.

Falta de “personalização” para alguns papéis/negócios.

O que procurar ou

revisar ?

Fatores a avaliar

Estratégia de vendas

Influência da posição no processo de vendas

Ciclo de vendas

Benchmarks

O que fazer?

Porcentual do incentivo Impacto

<10% Mínimo ou nenhum

>10% a 15% Lembrete do desempenho

> 15% a 25% Direcional

> 25% a 50% Muito direcional

> 50% Ações Independentes

Quanto mais alta é a

proporção variável,

maior é o impacto no

comportamento

Prática

mais

comum

entre

79% das

empresas

B - D E S E N H O

100%90%

80%70%

60%50%

40%30%

20%10%

Escala

Incentivo

Base

Incentivo/ Comissão Combinação

40%

60%70%

80%90%

10%20%

30%

100%

50%

VendasCurto

AltoCrescerAdquirir

BaixoPouco Baixo

Volume

Decisão 4: Mix de remuneração

Definição do mix de remuneração

ServiçoLongoBaixoManterReforçarAltoMuitoAltoMix de produtoGERAL

Salário

base

DIMENSÃOFoco principal da posição

Ciclo de vendasIncidência de F de vendas

Estratégia do negócioEstratégia de marketing

Barreiras de entradaControle da admin.

Complexidade da venda Indicadores de desemp.

GERAL

B - D E S E N H O

Decisão 5: Alavancagem

Quanto incentivo vai ser pago pelo desempenho acima

do target ou objetivo.

O que é necessário

decidir?

A relação com o desempenho.

A competitividade externa.

O que devemos

procurar ou cuidar ?

Apenas 46% das

empresas

considera

alavancagem

O que fazer?

B - D E S E N H O

Vantagens

Fácil de entender e administrar

Prevenir que a força de vendas mude suas

vendas no período seguinte (mês, trimestre,

etc.)

Desafios

Reconhecimento e incentivo suficiente para atingir e superar os objetivos

Linear

Curva de

Pagamento

Maximiza a motivação da força de vendas

Oferece incentivo e reconhecimento para atingir

e exceder os objetivos

Recompensa aqueles com maior desempenho

Fixar metas precisas

Prevenir pagamentos altos quando as metas e os prognósticos são mantidos

Progressiva

Decisão 5: Alavancagem

O que fazer?

25

Motiva a força de vendas a cumprir e superar os

objetivos

Protege os custos quando as projeções e os

orçamentos são incertos

Fixar metas definidas

Administração um pouco mais complexa

Pode se ter uma percepção negativa da regressão da curva

Mista

Estrutura mais

comum nas

empresas

Estrutura preferida

pelos vendedores

Estrutura que gera

a melhor prática

B - D E S E N H O

Quais indicadores utilizar

Como determinar o peso

O que é necessário

decidir?

Os indicadores de desempenho são atribuídos segundo o ambiente específico da empresa.

Podendo ser de dois tipos:

Renda

Margem

Unidades

Indicadores

de volume

e vendas

Margem de utilidade

Preço

Mix de produtos

Produtos estratégicos

Indicadores

alternativos

Novas contas

Satisfação de clientes

Resultados em contas

Retenção de clientes

1

2

Decisão 6: Indicadores de desempenho

Princípios a considerar na definição dos indicadores de desempenho:

Alinhar os incentivos com os resultados, não com o esforço.

Limitar o número de indicadores para focar no que é mais

importante (por exemplo, máximo 5).

Utilizar indicadores mensuráveis.

Garantir que os indicadores estejam alinhados com as vendas e

com os objetivos organizacionais.

O que se deve cuidar ou

revisar?

B - D E S E N H O

Incentivo

Vendas individuais 50%

Vendas de equipe 20%

Rentabilidade Empresa 15%

Incentivos

qualitativos

Retenção de

clientes 15%+

Multiplicador

Cobranças

>100% = 1

100% = 1

<100% = 0.8

x

Decisão 7: Mecânica do plano

Distribuição do incentivo

84% dos vendedores não

conseguem calcular o seu

incentivo (os cálculos

nunca batem)

B - D E S E N H O

O que devo levar em consideração?

- Histórico de Venda

- Potencial da região / zona

- Desafios dos clientes / produtos

Decisão 8: Objetivos de desempenho

Qual é a meta ou target correto?O que é necessário

decidir?

Cerca de 80% das empresas

Cerca de 61% das empresas, das quais 58% em intuição

Cerca de 85% das empresas, das quais 80%

com base em estudos internos

82% dos casos os vendedores não entendem o racional

O que se deve cuidar ou revisar?

O target total de vendas é maior que a soma dos

targets de cada indivíduo da equipe de vendas

Inconsistência com

o plano de negócios

Muito difícil ou muito fácil

(o mesmo para todos)

Grau de dificuldade

inapropriado

O que fazer?

Calibrar a relação entre o pagamento e o

desempenho na fase de teste do planoCalibragem

B - D E S E N H O

Decisão 9: Frequência de pagamento

Qual é a frequência de pagamento dos incentivos.O que é necessário

decidir?

O ciclo de venda

A sazonalidade

Os indicadores utilizados

As possibilidades de medição

O que se deve

cuidar ou revisar?

Práticas de MercadoCanal Frequência

Consumo Mensal

Farma Mensal / Trimestral

Telecom Mensal / Trimestral

Loja / Varejo Mensal

Alguns dos princípios a considerar ao estabelecer a frequência dos pagamentos são:

Pagar o mais próximo possível a venda para que os responsáveis pelos processos

de vendas reconheçam imediatamente de qual venda se refere a recompensa.

Alinhar com um período de desempenho significativo que considere o ciclo de

vendas e o mix da remuneração.

O que fazer?

97% dos vendedores preferem receber o

mais próximo da venda possível

B - D E S E N H O

Decisão10: Políticas de administração

Que políticas aplicar para definir os processos e

os créditos de vendas.

Em que momento se definirão os indicadores.

Como se solucionarão os conflitos.

O que é necessário

decidir?

Para estabelecer as políticas de administração de um plano de incentivos para a

força de vendas, é necessário:

Ter clareza e não deixar nada sujeito a interpretação

Documentar e comunicar todas as regras.

O que se deve cuidar ou revisar?

Fatores que regulam o plano

Elegibilidade Definições Mecânicas do plano

Resolução de conflitos Medição Condições para realizar mudanças

Créditos da venda

O que fazer?

32% acha que pode

melhorar na

governança

84% dos vendedores

dizem não entender

como a governança

funciona

B - D E S E N H O

IMPLEMENTAÇÃO

T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S

© MERCER 2019

Comunicação

O que fazer?

Preparação da apresentação da

comunicação do plano de incentivos

Definição do esquema de comunicação

do plano para os elegíveis

C - I M P L E M E N TA Ç Ã O

ANÁLISE DE

DESEMPENHO E

IMPACTO DO PL ANO

T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S . . .

© MERCER 2019

Gráficos e indicadores

Médias

O que devemos conhecer para avaliar se um plano de RV de Vendas está

funcionando?Desempenho total do incentivo

Distribuição da qualificação Distribuição do pagamento

Cerca de 37%

das empresas

não tem total

clareza do

alinhamento

entre KPIs e

pagamento

A N Á L I S E D E D E S E M P E N H O E I M PA C T O D O P L A N O