Remuneracao Versus Motivacao

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CENTRO UNIVERSITÁRIO LUTERANO DE MANAUS - CEULMCOMUNIDADE EVANGÉLICA LUTERANA “SÃO PAULO”

Portaria Ministerial n.º 84 de 29/1/96 – DOU de 30/01/96.

CURSO DE PSICOLOGIA

GLAERDSON MENDONÇA DE OLIVEIRA

REMUNERAÇÃO versus MOTIVAÇÃO: UMA ABORDAGEM DAS

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Manaus

2005


GLAERDSON MENDONÇA DE OLIVEIRA

REMUNERAÇÃO versus MOTIVAÇÃO : UMA ABORDAGEM DAS

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Manaus

2005


REMUNERAÇÃO VERSUS MOTIVAÇÃO: UMA ABORDAGEM DAS TEORIAS

MOTIVACIONAIS

Declaração de Aprovação

Projeto de Conclusão de Curso aprovado com média final _______ (_____) como requisito parcial para aobtenção do título de psicólogo no Curso de Graduação em Psicologia do Centro Universitário Luterano deManaus, pela comissão formada pelos professores:

___________________________________Presidente: Prof. Esp. Émili de Leon

___________________________________Prof. Ms. Cláudio Ladys

___________________________________Prof. Ms. Júlio Carregari


Dedicatória

Em especial aos meus pais: Santelma e

Ernande que sempre estiveram ao meu lado

nesta importante etapa de minha vida, não

medindo esforços para a conquista deste grande

sonho. Serei eternamente grato.


Agradecimento

Agradeço a minha estimada orientadora,Profª Esp. Emili de Leon, que com maestria noconhecimento concebeu o auxílio e colaboraçãopara elaboração deste trabalho;

A meus colegas de faculdade que fizeramparte desta grande jornada: Alê, Andreza,Carem, Keila, Wandeco, Paulo, Tadeu, Nina,Mika, Lu e a todos os demais que estarãosempre na memória desta grande vitória.

Em especial ao meu amor, que soube serpaciente em todos os momentos.


RESUMO

O contexto das organizações atuais vem sendo influenciado com o passar dosanos por diversos avanços tecnológicos. O ser humano passou a ser visto não apenascom um enfoque puramente mecanicista, mas também, humanista. Este fator humanopassou a ser de primordial interesse na busca de uma vantagem competitiva em umambiente organizacional que está em constante mutação. Nesta vertente encontramos arelação motivação versus remuneração como um dos aspectos que mais intrigam ointeresse pelos estudos sobre suas influências no comportamento organizacional. Estetrabalho buscou verificar, investigar e analisar as diferentes abordagens motivacionais,bem como, sua estruturação e aplicação em um contexto que pudesse abranger suasrelações com os aspectos da remuneração. Através da análise de diversas teorias foipossível explicitar quais as singularidades características que cerceiam o complexocontexto da remuneração e sua aplicação na perspectiva motivacional do indivíduo, bemcomo seus aspectos no ambiente organizacional.

Palavras chaves: Remuneração, Salário, Motivação, Teorias Motivacionais.


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 08

1 Conceito de remuneração.................. ............................................................... ............................ 11

2 .1Histórico da Motivação................................................................................................................ 19

2. 2 Conceito de Motivação.............................................................................................................. 23

2. 3 Ciclo Motivacional....................................................................................................................... 25

3.1 TEORIAS MOTIVACINAIS................................................................................................................ 27

3.1.1 Hierarquia das Necessidades................................................................................................... 27

3.1.2 Teoria dos Dois Fatores........................................................................................................... 29

3.1.3 Teoria da Tríade Realização-Poder-Afiliação.......................................................................... 32

3.1.4 Teoria do Reforço.................................................................................................................... 34

3.1.5 Teoria da Expectação........ ..................................................................................................... 36

3.1.6 Teoria da Auto Eficácia............................................................................. .............................. 37

3.1.7 Teoria da Fixação de Metas...................................................................... ............................. 38

3.1.8 Teoria da Equidade ................................................................................................................. 40

3.1.9 Teoria X e Teoria Y de McGregor............................................................................................ 42

3.1.10 Teoria ERG............................................................................................................................ 44

3.1.11 Teoria da Avaliação Cognitiva .............................................................................................. 45

CONCLUSÃO...................................................................................................................................... 47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 51


INTRODUÇÃO

A remuneração tem sua origem desde o estabelecimento do mérito de um trabalho

exercido pela troca de um valor respectivo financeiro ou de valia para o indivíduo. Este

valor, durante a evolução histórica da sociedade, tem sofrido diversas modificações em

seu formato, porém, sua essência continua a mesma: promover uma equiparação justa

que gere ao indivíduo um bem estar socioeconômico, mesmo que em alguns casos essa

questão reflete-se às condições mínimas para a sobrevivência do sujeito.

Uma vertente sobre o estudo da remuneração está voltada para a questão da

motivação. Este elemento que envolve um amplo contexto psicossocial é até hoje fonte

de inúmeras pesquisas sobre seus componentes e suas influências no contexto

organizacional. A partir desta concepção a motivação se tornou cada vez mais uma

característica importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os

profissionais que lidam com esta perspectiva diariamente.

Este universo, que engloba os aspectos motivacionais do indivíduo e a remuneração

financeira, tem se tornando alvo de inúmeras pesquisas como se pode observar. Nas

experiências de Taylor, no apogeu da Revolução Industrial, nas pesquisas de Elton Mayo

até os avanços da escola humanística com McGregor sempre se notou uma condição

essencial para a evolução histórica da sociedade: a preocupação com o fator Humano no

trabalho.


Heil (2002) relata que é de fundamental importância saber lidar com o lado humano

da empresa, tratar seus funcionários como seres vivos com metas individuais e não como

engrenagens de uma máquina. Isto consiste em direcionar o homem de acordo com suas

necessidades, ou seja, com o intuito de direcionar suas ações para satisfazer suas

metas; e a necessidade mais urgente é a que determina suas ações em qualquer tempo.

Cada vez mais as organizações conduzem levantamentos de atitudes no trabalho

para identificar os sentimentos de satisfação de seus empregados, para entender como a

organização opera e para avaliar os efeitos de práticas gerenciais específicas e de

arranjos organizacionais.

Motivar, na perspectiva organizacional é incentivar pessoas e equipes a trabalhar

da melhor maneira possível, através da construção de um ambiente favorável ao

desempenho de suas aptidões.

É sob este prisma que o referido trabalho desenvolve-se. Buscando um estudo que

esteja voltado para o papel do indivíduo em seu contexto social, econômico e

motivacional onde através da análise dos aspectos da remuneração bem como seus

componentes inerentes à motivação buscou-se aprofundar através de uma análise crítica

neste universo que se torna a cada dia fonte de diversos estudos e pesquisas para o

aprimoramento do comportamento organizacional.


Capítulo 1

Conceito de Remuneração

Segundo Marras(a) (2002) o ato de remunerar é uma das principais atividades da

organização, e por esta razão merece um cuidado especial por parte dos responsáveis

por esta atividade. A necessidade de atrelar-se um salário justo em contrapartida com um

trabalho de força equivalente é um critério delicado e que com o passar dos anos tem se

tornado uma vertente de grande importância para o mundo empresarial.

Para Bohlander (2003), a remuneração constitui-se de uma medida quantitativa do

valor relativo a um funcionário. Segundo o autor, grande parte dos funcionários tem a

idéia de que o pagamento possui um peso direto não apenas quanto ao padrão de vida,

mas também no status e no reconhecimento que eles são capazes de atingir tanto no

emprego quanto fora dele. Uma vez tendo o conhecimento de que o pagamento

representa a recompensa recebida em troca das contribuições de um funcionário faz-se

necessário que o pagamento seja condizente com as contribuições deste colaborador

para a organização.

Segundo Zimpeck (1999) em uma sociedade constituída de acordo como nossos

padrões o trabalhador atua estimulado por fatores como: ambição e orgulho profissional,


necessidades de reconhecimento social e compensação financeira. Quanto aos dois

primeiros elementos, estes se referem a fatores ambientais e tem grande influência sobre

o bem estar do indivíduo. A compensação financeira está ligada ao que a empresa

oferece como retribuição pelo trabalho produzido.

Zimpeck (1999) destaca a existência de duas formas de salário. Um salário relativo

que refere-se à forma como o empregado percebe o que ganha em relação aos outros e

um salário absoluto que consiste no que está representado em sua folha de pagamento,

independente de outros fatores, este provê o sustento do indivíduo e define seu padrão

de vida.

Por fim o autor declara que a determinação do salário e o seu uso como

instrumento para o estímulo e o bem estar do indivíduo não é simples, pois depende de

elementos que escapam ao controle do contexto organizacional.

Segundo Marras (2000), o conceito de remuneração envolve a soma do salário

total e dos benefícios. Quando se refere ao salário, o autor define a existência de

diversas formas de configuração do mesmo. Dentre eles encontramos: Salário nominal,

que é definido pelo que consta da ficha de registro do trabalhador; salário efetivo que é o

valor efetivamente recebido pelo trabalhador; salário complassivo que é o tem inserido no

seu conteúdo toda parcela adicional como horas extras, bonificações, etc.; salário

profissional é aquele cujo valor está expresso na constituição em vigor da categoria;

salário relativo que é a figura da comparação entre um salário e outro na mesma

empresa e o salário absoluto que é o montante que o empregado recebe líquido de todos

os descontos constantes na folha de pagamento.


Quanto aos benefícios, Marras (2000) define este conceito como um conjunto de

programas oferecidos pela organização como complemento ao sistema de remuneração.

Nesta perspectiva, o plano de benefícios deve compreender a adequação às

necessidades intrínsecas e extrínsecas do indivíduo. Nas necessidades intrínsecas

compreendem-se as questões endógenas, que nascem no interior do indivíduo como as

necessidades sociais e de relacionamento. Nas necessidades extrínsecas encontramos

sua gênese nos fatores externos ao indivíduo e neste ponto encontramos os incentivos

financeiros, serviços e seguros.

Schermerhorn (1999) relata que a remuneração pode ajudar as organizações a

atrair e manter funcionários capazes e a satisfazer e motivar os que trabalham

arduamente para ter um ótimo desempenho, mas se houver insatisfação com o

pagamento, o resultado poderá ser refletido em greves, ações judiciais, absenteísmo, alta

rotatividade e possíveis problemas físicos e de saúde mental.

O referido autor aborda a prática da remuneração em diferentes aspectos. Em sua

composição podemos encontrar:

Remuneração baseada nas habilidades onde através desta forma

recompensam-se as pessoas quando adquirem e desenvolvem habilidades importantes

ao trabalho. Este sistema de remuneração baseia-se pelo conjunto e habilidades da

pessoa e não pelo seu cargo específico.

Remuneração por planos de participação em ganhos que relaciona o pagamento


com o desempenho, dando oportunidade ao funcionário de participar nos ganhos da

produtividade através do pagamento por participação nos lucros adquiridos pela

empresa. Entre os benefícios pretendidos, tem-se uma maior motivação dos funcionários

por conta dos incentivos do pagamento por desempenho e um maior senso de

responsabilidade pessoal para contribuir com o desenvolvimento da organização.

Como terceira prática de remuneração, Schermerhorn (1999) define a

remuneração por acréscimos de pagamento de importância global, onde o trabalhador

define se pretende receber o pagamento do prêmio em um ou mais pagamentos globais.

De qualquer forma, a motivação cresce em função do aumento da renda que é anexada o

que é altamente valorizado pelo mesmo.

Para Milkovich (2000) a remuneração é a principal arma para atrair, manter e

motivar os empregados. A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços tangíveis

que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho. Sob

o ponto de vista dos empregados, a remuneração é o principal determinante de seu bem

estar econômico, todavia, a remuneração engloba aspectos além desta fronteira,

afetando também o bem estar social e psicológico das pessoas.

A remuneração tem um papel importante dentro das organizações. Para

Chiavenato (1999) as pessoas trabalham nas organizações em função de certas

expectativas e resultados. Estas pessoas estão dispostas a trabalhar dentro da

organização, buscando metas e objetivos desde que isto lhes traga algum retorno

significativo pelo esforço e dedicação aplicado na tarefa. Logo o planejamento da

remuneração deve consistir em atrelar o comprometimento profissional aos bons


resultados obtidos durante o processo produtivo. Temos então, a partir desta perspectiva,

um elevado interesse em projetar sistemas de recompensas que aliem um crescimento do

comprometimento das pessoas com os objetivos da organização.

O conceito de remuneração para Chiavenato(b) (1999) consiste da elaboração de

três elementos distintos que compõem uma remuneração total. Temos primeiramente o

conceito de remuneração básica que consiste no pagamento fixo que o funcionário

recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou por hora trabalhada. Como

segundo componente da remuneração total temos os incentivos salariais que são

programas utilizados para recompensar funcionários com bom desempenho, como por

exemplo, os bônus e títulos. O terceiro elemento componente da remuneração total são

os benefícios como: férias, seguros de vida, refeições subsidiadas, etc.

Assim o referido autor conclui seu pensamento no conceito de remuneração total,

onde através de um pacote de recompensas quantificáveis a empresa oferece ao

funcionário ou colaborador, um elemento que de acordo com sua utilização poderá

alinhavar os objetivos da empresa aos do trabalhador de forma que possibilite o

crescimento mútuo.

Estabelecer uma forma de alinhar a remuneração com os fatores motivacionais é

um trabalho delicado. Para McGregor (apud Gary Heil, 2002) as organizações seriam

muito mais eficazes e poderosas se os gerentes oferecessem aos funcionários a

oportunidade de alinhar suas metas individuais com aquelas da empresa. Seu

pensamento reforçava a idéia de Maslow, que consistia em focar a capacidade das

pessoas em realizar tarefas extraordinárias se conseguissem satisfazer às suas próprias


necessidades de realização pessoal, alcançando ao mesmo tempo as metas da

organização. Trata-se, portanto, de uma gestão esclarecida.

Quando adentramos ao campo da motivação encontramos este elemento, a

remuneração, com diferentes características que se intercalam, formando assim um

aparato científico na elaboração de diversas teorias que abordam esta temática bem

como sua importância no contexto organizacional. Segundo Deprose (1995), motivação

refere-se à relação de incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira

possível, através da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas

aptidões. Com isso abre-se um leque de opções para um gerente influenciar o potencial

de motivação interna de um funcionário, para que atinja os resultados que a empresa

espera. E uma dessas opções motivacionais é o dinheiro, a remuneração.

Para Dubrin (2003 p156) “um reforçador natural para os trabalhadores em

qualquer nível é o oferecimento de incentivos financeiros para um bom desempenho”

Estes incentivos financeiros tendem a obter uma eficácia elevada a partir do momento

que possuem uma ligação direta com o desempenho satisfatório no ambiente de

trabalho, atuando assim, de maneira reforçadora na manutenção de um comportamento

estabelecido como meta. Faz-se necessário que estes critérios sejam claramente

estabelecidos para que não haja uma contaminação ou falha na elaboração do incentivo

financeiro como elemento de reforço no contexto motivacional.

Dubrin (2003) continua seu pensamento salientando que o dinheiro não precisa

ser a única maneira de manter resultados. Os gerentes que tem pouco acesso a

recompensas financeiras para seus funcionários podem valorizá-los de várias outras


maneiras, freqüentemente bem mais eficazes. Muitas pessoas são motivadas por fatos

que nem sempre podem ser mensurados.

Segundo Davis (2004), o dinheiro é essencialmente uma recompensa extrínseca,

sendo facilmente administrável através de programas de modificação de comportamento.

Porém, apresenta limitações, independentemente de quanto a administração associar

salário a desempenho, salário ainda é algo que se origina fora do cargo e útil somente

longe do cargo. Dessa forma tende a ser imediatamente menos gerador de satisfação do

que as recompensas intrínsecas.

Contra o aspecto motivador do dinheiro, Deprose (1995) argumenta que as

maiores recompensas monetárias são dadas anualmente, e seu efeito se desfaz ao longo

do ano. Explica que um aumento ou uma gratificação pode causar um aumento

significativo na produção, mas quando gastos perde-se o valor que a princípio tinha.

Justifica também, que uma recompensa excepcional tende a ser percebida como um

direito adquirido, ou seja, depois de várias gratificações o bônus acaba sendo visto como

algo normal, isso irá sempre acontecer.

Conclui seu pensamento expressando a idéia de que as pessoas são pagas para

efetuar tarefas específicas, e que o dinheiro tende a suplantar a motivação intrínseca,

mais duradoura. Desta forma, a tarefa que antes era feita pelo prazer de realizá-la será

substituída pela condição de somente efetuá-la pelo dinheiro a mais que poderá receber.


Capítulo 2

2.1 Histórico da Motivação

Durante o processo de evolução do histórico da motivação, faz-se necessário

salientar os primórdios do pensamento administrativo. Temos então primeiramente a

Teoria da Administração Científica de Taylor. Segundo Pontes (2002), esta teoria, dentro

de uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa e empregado em termos de

produtividade e salário. Taylor acreditava poder tornar as fábricas da época, em meados

do século XX, mais produtivas através da simplificação das tarefas e dos movimentos

executados pelos empregados, procurando também uma maior especialização dos

funcionários. O relacionamento social era excluído desse processo. Como recompensa, o

empregado recebia melhores salários, mais estes, embora altos, não lhes trazia

satisfação, eram apenas uma forma de garantir a sobrevivência.

De acordo com Taylor (1990) seria impossível obter que os operários

trabalhassem por um longo período de tempo, mais que a média dos outros na

vizinhança, sem que lhes fosse assegurado o aumento de salário grande e constante. Em

suas experiências, Taylor considerava que muitos operários estão sempre desejosos de


trabalhar com maior rapidez, desde que lhe dêem um liberal acréscimo de ordenado. Isto

significa que é absolutamente necessário, quando os trabalhadores estão encarregados

de tarefa que lhes exija muita velocidade de sua parte, que a eles também seja atribuído

pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não somente

determinar, para cada um, a tarefa diária, mas também pagar boa gratificação ou prêmio

todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.

Segundo Wood (2002), este enfoque previa que o administrador não só pode,

como deve mudar o comportamento dos subordinados de forma a fazê-los adotar

comportamentos predeterminados pela orientação filosófica da organização. Os

trabalhadores nesse caso seriam passivos e sofreriam sem reagir à ação das variáveis

condicionantes do meio ambiente de trabalho.

O referido autor conclui seu pensamento ao explicitar que nesta teoria as pessoas

são consideradas como praticamente iguais umas às outras e portanto, reagiriam

invariavelmente de uma mesma maneira.

Para Tachizawa (2003), na Administração Científica, preconizada por Taylor, as

pessoas são motivadas para trabalhar exclusivamente por razões pecuniárias, de forma

que as emoções humanas devem ser eliminadas e afastadas do funcionamento das

organizações. Por esta razão, a forma mais adequada de organizar o trabalho baseia-se

na análise das funções e na eliminação da individualidade. O trabalhador, portanto, deve

ser encarado como uma peça de uma máquina.

Contudo, esta visão mecanicista foi perdendo sua força com o decorrer dos anos.


Segundo Tachizawa (2003), com o desenvolvimento do capitalismo nas primeiras

décadas do século XX, que terminou com a crise econômica de 1930, houve um

questionamento a respeito da racionalidade, enfatizada por Taylor, na organização do

trabalho. A contestação do modelo mecanicista, em que o homem é considerado parte de

uma máquina, ganha força ao redor do mundo. As pessoas passam a ser consideradas

em suas emoções e necessidades sociais e é neste ambiente que se vai tornar possível

o aparecimento de uma nova visão das organizações, conhecida como Escola das

Relações Humanas.

A Experiência de Hawthorne pode ser considerada como um dos primórdios para o

estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, isto é, uma das bases para a

avaliação do papel do indivíduo no contexto organizacional. Segundo Chiavenato (2000),

em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas (EUA), realizou uma experiência na fábrica

da Western Eletric Company com o intuito de pesquisar a correlação entre iluminação e

eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por

Elton Mayo e estendia-se aos efeitos das condições de trabalho sobre a produtividade do

pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da pesquisa sofriam influências

das variáveis de natureza psicológica. Na época a Western, desenvolvia uma política de

pessoal que valorizava o bem-estar dos operários mantendo salários satisfatórios e boas

condições para desempenharem suas funções.

Segundo Maximiano (a) (2000) este projeto teve seu início com a aplicação de

métodos da psicologia experimental. A experiência consistia no aumento da intensidade

de luz em uma sala correlacionando-a ao aumento de produção. Realizava-se a

diminuição de energia na sala de experimento, porém, a produção continuava em seu


crescimento constante. Foram adicionados, posteriormente, certos benefícios como

intervalos de descanso, lanches, porém ao contrário do que se esperava a produção

continuava em um aumento progressivo.

Para Chiavenato (2000) a experiência de Hawthorne permitiu a contextualização

de que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em sua forma de

maneira justa e generosa, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador

dentro da situação de trabalho em uma organização. Observou-se então uma tomada

para uma nova teoria da motivação, oposta à idéia de um indivíduo voltado somente para

o lado econômico. O homem passa a ser visto como motivado não por estímulos

econômicos e salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas, não materiais.

Finaliza com o pensamento de que com a Teoria das Relações Humanas houve uma

mudança no processo do contexto organizacional. Com uma nova visão, passou-se a dar

uma ênfase mais apurada sobre a estudar a influência da motivação no comportamento

humano.

Carvalho (2004), ressalta que a contribuição de Elton Mayo para a consolidação

do movimento das Relações Humanas no trabalho foi decisiva, com influência duradoura

e penetrante sobre a literatura e prática das relações humanas na empresa. Neste

contexto a motivação é a grande mola propulsora que leva o empregado a agir com

vistas a consecução das metas de seu grupo de trabalho.

Tachizawa (2003) corrobora no sentido de que as organizações são sistemas

sociais complexos, portanto, seus membros não podem ser controlados por regras rígidas

e incentivos puramente econômicos, os seres humanos têm necessidades econômicas e


emocionais, assim, o formato do trabalho deve ir ao encontro destes dois tipos de

necessidades. Só desta forma os trabalhadores podem ser eficientes.

2.2 Conceito de Motivação

Chiavenato(b) (2003) relata que a motivação constitui-se de um importante campo

para conhecimento e explicitação da natureza humana e seus comportamento. Para

entender este comportamento faz-se necessário conhecer sua motivação, bem como, a

interação da mesma no indivíduo. O referido autor continua seu pensamento destacando

a dificuldade de se estabelecer exatamente um conceito para motivação, uma vez que o

mesmo é utilizado em diferentes sentidos. Sua teoria aborda a idéia de que “motivo” é

tudo aquilo que impulsiona o indivíduo a agir de uma forma específica, ou origina um

comportamento específico. Esta tentativa de gerar uma ação pode ser provocada por um

estímulo externo e também pode ser gerada internamente através de processos mentais

do indivíduo.

Para Gil (2001) a motivação é a força que estimula as pessoas a agirem. Relata

que no passado, acreditava-se que esta força era determinada em especial pela ação de

outras pessoas como pais, professores e chefes. O referido autor completa sua idéia

quando estabelece que na verdade a motivação é conseqüência de necessidades não

satisfeitas, e que estas necessidades são intrínsecas às pessoas.

Michinsky (2004) destaca que a motivação no trabalho refere-se ao domínio dos

processos motivacionais direcionados ao campo do trabalho, sendo um conjunto de

componentes que se originam tanto no interior como no exterior do indivíduo com o

objetivo de iniciar o comportamento relacionado ao trabalho bem como sua forma,


direção, intensidade e duração. Quanto a direção defini-se como a escolha das

atividades que serão realizadas no dispêndio do esforço. Na intensidade, implica-se em

ter o potencial para desenvolver vários níveis de esforço que serão utilizados nas

atividades despendidas, e na duração que reflete a persistência da motivação ao longo

do tempo.

Bowditch (2004) esclarece uma distinção entre a motivação extrínseca e a

motivação intrínseca. Quando se refere à motivação extrínseca, o autor revela que esta

refere-se essencialmente a um tipo de relação entre meios e fins, ou seja, ao adotar

certos tipos de comportamentos para receber certos incentivos externos a uma tarefa,

desta forma o indivíduo são motivados a realizar tarefas para receber a recompensa

desejada. Quanto à motivação intrínseca, a mesma está relacionada essencialmente à

motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar arduamente

simplesmente pelo prazer de cumprir uma missão.

Vergara (2003) define a motivação como sendo um produto não acabado, onde o

mesmo pode ser considerado como um processo que se configura a cada momento, no

fluxo permanente da vida, isto é, tem um caráter de continuidade.

Robbins (2002) estabelece a motivação como um processo responsável pela

intensidade, direção, persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta. Estabelece três elementos como sendo de fundamental importância

para definição da motivação, estes são: a intensidade, a direção e a persistência. A

intensidade está relacionada à quantidade de esforço que a pessoa despende para a

atividade, sendo que este elemento necessita de uma direção a qual beneficie o


processo motivacional. E por último elemento tem-se a persistência que está ligada à

quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço para determinada atividade.

2. 3 Ciclo Motivacional

Chiavenato(c) (2003) nos relata que o primeiro passo para compreender a

motivação humana deriva da tentativa de explicitar como ocorre este comportamento nas

pessoas. Seu modelo consiste na utilização de um estímulo que poderá variar de acordo

com a percepção da pessoa, bem como seu modelo de cognição, sua representação

interna. Através deste estímulo encontramos uma necessidade que quebra o estado de

equilíbrio do organismo, ocasionando uma tensão, desconforto. Estes conteúdos tendem

a proporcionar um determinado comportamento que vise suprir este desequilíbrio. Se o

comportamento for eficaz o sujeito passa a obter o estado de equilíbrio anterior.

Porém, para o referido autor, as necessidades ou motivos não são estáticos, isto é,

estas consistem de forças dinâmicas e persistentes que ocasionam determinados

comportamentos. Com o processo de aprendizagem os comportamentos se tornam de

forma gradual mais eficazes no que se refere à satisfação das necessidades.

Continua salientando que a satisfação de algumas necessidades pode ser

temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é um processo cíclico e orientado

de acordo com as diversas necessidades. O comportamento é praticamente um processo

de resolução de problemas, de satisfação de necessidades à medida que elas vão

surgindo.

Gil (2001) esclarece que o comportamento humano é motivado pelo desejo de


atingir algum objetivo, porém este objetivo nem sempre é conhecido pelo indivíduo. Os

motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento do indivíduo. São por assim dizer

as molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer

que os indivíduos são movidos pelas necessidades. Os motivos ou necessidades

dirigem-se para os objetivos, que estão fora dos indivíduos. Os indivíduos possuem

milhares de necessidades e todas competem por seu comportamento. A necessidade

mais forte em determinado momento é a que conduzirá à atividade.

Capítulo 3

3.1 Teorias Motivacionais

3.1.1 Hierarquia das Necessidades

Chiavenato (2003) relata que Maslow formulou uma teoria da motivação com base

no conceito de hierarquia de necessidades, pela qual influencia o comportamento

humano. Maslow definiu sua teoria desta forma pelo fato de que o homem é um ser que

expande suas necessidades no decorrer de sua vida, de modo que a partir do momento

em que o homem satisfaz suas necessidades mais básicas outras mais elevadas tomam

o predomínio de seu comportamento.

Mussak (2003) corrobora com a idéia de que os seres humanos somente são

realizados através da motivação e estes estão sempre motivados para um propósito:

atender às suas necessidades.

Gil (2001) colabora ao relatar que as diversas teorias sobre motivação partem do


princípio de que mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a

trabalhar com maior motivação e entusiasmo. A teoria de Maslow é particularmente

importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam

apenas de recompensas financeiras, mas também, de respeito e atenção dos outros.

Spector (2002) define que na Teoria da Hierarquia das necessidades, descrita por

Abraham Maslow, é inato dos seres humanos cinco sistemas de necessidades que são

dispostos hierarquicamente em forma de pirâmide. Estas necessidades são de extrema

importância para a saúde física e mental do indivíduo. Quando uma necessidade de

qualquer nível é satisfeita, o nível seguinte passa a predominar. A necessidade mais

baixa é aquela relacionada à manutenção da própria vida: alimentação, vestuário e

abrigo (fisiológica). Em seguida vem a necessidade de segurança, de autopreservação,

percebendo e estando atento ao perigo. Posteriormente vem a necessidade de filiação,

necessidade de partilhar a proximidade física com os outros bem como se sentir aceito

pelo grupo. Em seguida, está a necessidade de estima, esta que se refere a necessidade

de reconhecimento pelo outro como importante por alguma razão, bem como auto-estima

que se baseia no reconhecimento pelos outros.

A seguir, depois de satisfeita a necessidade de estima, a auto-realização é a que se

torna dominante como motivadora. Esta é ligada à concepção individual de vida, do

homem e de todas aquelas coisas que cada indivíduo considera necessária para

maximizar o seu potencial, qualquer que seja ela.

Gil (2001) ao explicitar esta teoria relata quanto às necessidades fisiológicas estas

são as básicas para a manutenção da vida. Referem-se à alimentação, vestimenta e


abrigo, essencialmente. Enquanto essas necessidades não estiverem satisfeitas, as

pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis. No que se refere às

necessidades de segurança estas relacionam-se à necessidade de estar livre de perigos

e da privação das necessidades fisiológicas básicas. Envolvem, portanto, a preocupação

com o futuro, no tocante à manutenção principalmente do emprego e da propriedade.

Elas manifestam sua força depois de estarem satisfeitas as necessidades fisiológicas. O

terceiro nível é das necessidades sociais. Uma vez satisfeitas as necessidades

fisiológicas e de segurança, as pessoas passam a sentir necessidade de relacionar com

os outros, de participar de vários grupos e de serem aceitas por estes. Uma vez

satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais do que

simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos de amor

próprio quanto de reconhecimento pelos outros.

Como último nível, Gil (2001) conclui sua colaboração ao explicitar a Teoria de

Maslow. Ele relata que após a satisfação das necessidades de estima, surgem as

necessidades de auto-realização, que se referem à realização do máximo de potencial

individual. Neste nível, as pessoas desejam, se tornar aquilo que são capazes de ser.

Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa.

3.1.2 Teoria dos Dois Fatores

Segundo Gil (2001) o psicólogo Frederick Herzberg ofereceu importante

contribuição aos estudos sobre motivação ao considerar os fatores conhecidos como

higiênicos e motivadores. Os fatores higiênicos referem-se aos fatores necessários para

ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condições de trabalho.

Esses fatores não são suficientes para promover a motivação, mas precisam ser pelo


menos satisfatórios para não desmotivar as pessoas. Os fatores motivadores estão

relacionados à responsabilidade e reconhecimento e são os que realmente promovem a

motivação.

Quanto à elaboração da Teoria, Robbins (2002) descreve que em seus estudos

Herzberg investigou a questão sobre o que as pessoas desejam de seu trabalho. Ele

pediu às pessoas que descrevessem em detalhes situações nas quais se sentiram

excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram então

tabuladas e categorizadas. Das respostas categorizadas, Herzberg concluir que aquelas

referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram

significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se sentiram mal.

Os fatores intrínsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a realização,

parecem estar relacionados com a satisfação com o trabalho. Os respondentes que se

sentiam bem com seu trabalho atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado os

insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos como supervisão, a remuneração, as

políticas da empresa e as condições de trabalho. De acordo com Herzberg, os fatores

que levam à satisfação com o trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à

insatisfação. Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere à

ênfase nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como

oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,

responsabilidade e realização. Estas são características que as pessoas consideram

intrinsecamente recompensadoras.

Para Herzberg (apud Spector, 2002) existe uma distinção entre satisfação no

trabalho e motivação no trabalho. O referido autor afirma que a motivação é resultado da


natureza do trabalho e não de recompensas extrínsecas ou das condições do trabalho.

As necessidades humanas no trabalho são divididas em duas categorias denominadas

de fatores higiênicos (Extrínsecos) e fatores de motivação (Intrínsecos). Os fatores que

levam a satisfação no trabalho são denominados fatores higiênicos. Esses fatores estão

relacionados com as condições em que o trabalho é realizado.

O referido autor continua seu pensamento explicitando que os fatores

motivacionais são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o

trabalho, e influenciam diretamente a produtividade dos membros da organização. Neste

modelo o dinheiro ou remuneração tende a obter uma escala dentro dos fatores

higiênicos como: condições físicas no trabalho, benefícios, segurança no trabalho. Como

fatores motivacionais em sua Teoria, Herzberg define que: liberdade, responsabilidade,

criatividade, e inovação do trabalho, são elementos que levam o sujeito a formar atitudes

positivas em relação ao trabalho.

Quanto aos fatores higiênicos, Herzberg (apud Spector 2002), relata que os

mesmos são necessários, mas, não são suficientes para promover a motivação e a

produtividade dos membros dentro de uma organização. A forma de motivar os

funcionários esta no oferecimento de níveis apropriados de fatores de motivação.

Mussak (2003) corrobora na explicitação desta teoria quando relata que os fatores

extrínsecos ou higiênicos são fatores que estão fora da pessoa, mas nos quais ela pode

interferir. O clima psicológico que o ambiente estabelece pode inferir na motivação para o

trabalho. E isto se torna responsabilidade de todos que estão contribuindo para este

ambiente.


Para o autor neste âmbito encontramos a questão salarial, considerado um fator

higiênico e não motivacional. A conclusão de seu pensamento está em que um bom

salário não motiva, porém, um mau salário desmotiva. Por isso trata-se de um fator

higiênico. A higiene é o mínimo que se pode esperar de um ambiente de trabalho.

Finaliza com a idéia de que os fatores extrínsecos, por melhores que sejam não serão

suficientes para garantir a motivação se não forem acompanhados dos fatores

intrínsecos.

3.1.3 Teoria da Tríade Realização-Poder-Afiliação

De acordo com Robbins (2002) a Teoria das necessidades foi desenvolvida por

David McClelland. A teoria enfoca três necessidades: realização, que engloba a busca da

excelência de se realizar em relação a determinados padrões de lutar pelo sucesso;

poder: que revela a necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma

maneira que não o fariam naturalmente e associação, que demonstra o desejo de

relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Em sua pesquisa sobre a

necessidade de realização, McClelland descobriu que os grandes realizadores se

diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam

situações que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os

problemas nas quais possam receber rápido retorno para saber se estão melhorando e

para quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras. A necessidade de

poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Os

indivíduos que tem esta necessidade em alta, gostam de estar no comando, buscam a

influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e

tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o


desempenho eficaz. A terceira necessidade identificada e a de associação, que consiste

no desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que tem esta orientação

buscam a amizade, preferem situações que envolvam um alto grau de compreensão

mútua.

Motta (2002) corrobora ao relatar que para McClelland, um motivador é a projeção

de um estado, um objetivo ou uma condição futura que impulsiona, direciona e seleciona

o comportamento do indivíduo, encaminhando suas ações em uma certa direção.

Vergara (2003) argumenta que de acordo com esta teoria não nascemos com tais

necessidades, estas são adquiridas socialmente, através do contato com outras pessoas

no decorrer do convívio do indivíduo.

Uma outra leitura que sobre esta teoria e explicitada por Maximiano (a) (1997) onde

o referido autor define a existência de três necessidades específicas de grande

importância, estas estão classificadas da seguinte forma: Tríade

Realização-Poder-Afiliação. Esta teoria relata que existem outras necessidades que

influenciam no comportamento além das expostas na teoria das necessidades de

Maslow. Para McClelland as pessoas adquirem ou aprendem certas necessidades de

acordo com sua cultura, isto é, influências como família, meios de comunicação e o

próprio ambiente de trabalho podem contribuir decisivamente sobre as decisões relativas

à tríade realização-poder-afiliação.

A necessidade de realização, que consiste em adquirir algum objeto de desejo com


seus próprios méritos; a necessidade de poder que tem como base o desejo de controlar

outras pessoas para influenciar seu comportamento e ser responsável por ela; e a

necessidade de afiliação que é o desejo de estabelecer e manter um relacionamento

amigável e caloroso com os outros. Todos estes três fatores citados exercem influência

quando se envolve a remuneração para realização dos mesmos. O valor do dinheiro, na

conquista de tais objetivos os quais são traçados pelo sujeito dentro de um ambiente

organizacional, tende a variar de acordo com o desenvolvimento de suas conquistas,

podendo estar atrelado ou não a elas.

3.1.4 Teoria do Reforço

Gil (2001) relata que se nota na prática, certa preferência por modelos de motivação

fundamentados na aplicação sistemática de objetivos, sobretudo o da modificação do

comportamento organizacional, fundamentado no trabalho de Skinner. De acordo com

esse modelo, o comportamento depende de suas conseqüências e que torna possível,

portanto, controlar ou pelo menos afetar, certo número de comportamentos dos

empregados mediante a manipulação de suas conseqüências. De acordo com a lei do

efeito, que fundamenta este modelo, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento

que foi acompanhado de conseqüências favoráveis.

Gil (2004) continua ao descrever que o modelo de modificação de comportamento

enfatiza a importância das variáveis externas. A vantagem desse modelo para as

organizações é que ele confere maior grau de controle nas mãos dos gerentes. Ele

encoraja-os a analisar o comportamento dos empregados, diagnosticando por que este

ocorre, com que freqüência, e identificando conseqüências específicas que os auxiliam

quando os esquemas de motivação são aplicados sistematicamente.


Bowditch (2004) afirma que para os cientistas da linha comportamental, à medida

que o indivíduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão

reforçados e subseqüentemente repetidos, assim sendo, o comportamento ou a

motivação de um indivíduo é uma função das conseqüências daquele comportamento,

isto é, se recompensarmos os indivíduos no comportamento de um certo modo, estes

começarão a fazer uma ligação entre o comportamento apropriado e a recompensa e

continuarão a apresentar aquele determinado comportamento.

Para a Teoria do Reforço, (Dubrin, 2003 p.150): “o comportamento é determinado

por suas conseqüências. As conseqüências são as recompensas e as punições que as

pessoas recebem por se comportar de certa maneira. As pessoas aprendem a repetir os

comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e evitam os comportamentos que

levam a resultados desagradáveis”. Nestes aspectos a remuneração funciona como

elemento reforçador que de acordo com sua aplicação pode ter significados distintos

tanto como recompensa, quando se atrela o bom comportamento com um bom salário,

criando assim um ambiente motivador para o trabalhador, visto que este associa seu

comportamento ao salário recebido, ou como punição quando existe alguma forma de

desconto na remuneração do trabalhador em virtude de alguma meta não atingida que

passa a agir de forma punitiva, visto que uma determinada quantia que poderia ser

adquirida não foi viável devido ao não cumprimento do comportamento esperado.

3.1.5 Teoria da Expectação

Segundo Davis (2004), um enfoque amplamente aceito sobre motivação é o

modelo da expectância, também conhecido como a Teoria da Expectação, que foi


desenvolvido por Victor H. Vroom, este, explica que a motivação é um produto de três

fatores: do quanto uma pessoa deseja uma recompensa, sua estimativa da probabilidade

que o esforço resultará num desempenho bem sucedido e a estimativa de que aquele

desempenho resultará no recebimento da recompensa.

Wagner (2004) relata que este modelo de motivação é uma teoria ampla que tenta

explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. Esta

Teoria baseia-se em três princípios: Valência, que está atrelada à suposição de que em

qualquer momento a pessoa prefere um resultado à outro, derivando assim, a lógica da

escolha do indivíduo em função do resultado exercido sobre o mesmo no que se refere à

satisfação adquirida. Quanto à instrumentalidade, este elemento diz respeito à convicção

de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado.

O terceiro elemento da teoria é o conceito que dá origem à teoria, o conceito de

expectativa refere-se às convicções entre fazer um esforço e realmente desempenhar

bem sua função.

A teoria da expectação define que a motivação resulta de escolhas nas quais o

sujeito define a fim de atingir resultados que lhe tragam benefícios. Bergamini (1997)

corrobora ressaltando que as expectativas dos indivíduos sobre seus esforços ou

desempenhos e suas crenças sobre seu desempenho e recompensa, são influenciados

por amplo número de fatores que inclui a cultura organizacional e as experiências

passadas do indivíduo. É necessário que organizações concebam a idéia, de tal modo

que os indivíduos possam perceber uma ligação entre desempenhar bem e receber as

recompensas que valorizam. Para ser motivadora uma recompensa precisa ser não só

importante, mas também passível de obtenção para um membro da organização.


Bowditch (2004) afirma que para que um indivíduo esteja motivado, ele precisa dar

valor ao resultado ou recompensa, precisa desta forma, acreditar que um esforço

adicional o levará a um desempenho melhor e que este desempenho resultará em

recompensas e resultados maiores.

Vergara (2003) relata que a teoria da expectação relaciona o desempenho com

recompensa, isto é, ela esta associada diretamente ao desempenho da produtividade do

colaborador em relação a seu ganho dentro da empresa.

3.1.6 Teoria da Auto Eficácia

Para Spector (2002) esta teoria afirma que a motivação e o desempenho são em

parte determinadas pela crença das pessoas sobre o quanto elas podem ser eficientes,

isto é, pessoas com uma grande capacidade de auto eficácia acreditam que são capazes

de realizar tarefas e estão motivadas a aplicar o esforço necessário para realização das

mesmas. Do outro lado, porém, tem-se a idéia de que pessoas com pequena auto

eficácia não acreditam ser capazes de realizar determinadas tarefas e nem serão

motivadas para se esforçar no exercício das mesmas.

A Teoria da Auto Eficácia tem suas utilidades e apresenta resultados na

determinação do trabalho, esta abordagem sugere que a motivação e o desempenho

podem ser melhorados pelo aumento da auto eficácia dos funcionários.

Bandura (apud Spector 2002) discorreu em seu trabalho de como a auto eficácia

pode ser desenvolvida através de uma série de sucessos em tarefas de dificuldades


crescente. Esta estratégia pode ser aplicada com funcionários relativamente novos na

empresa, onde através da introdução de tarefas que consistem em sua essência, de

conteúdos a priori fáceis, com o adjunto de tarefas mais difíceis sendo introduzidas

lentamente, de forma que as pessoas experimentem pouco ou nenhum fracasso. A

medida em que o indivíduo experimenta o sucesso em tarefas mais difíceis sua auto

eficácia tende a aumentar.

Wagner (2004) corrobora com este pensamento ao comentar que a auto eficácia

determina quanto esforço as pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante

de obstáculos ou experiências adversas. Quando confrontadas por dificuldades, as

pessoas que possuem dúvidas a respeito de suas capacidades esmorecem em seus

esforços ou desistem completamente, à medida que outras que possuem um forte senso

de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios.

3.1.7 Teoria de Fixação de Metas

Spector (2002) define o trabalho desenvolvido por Locke e Latham em meados da

década de 90 como tendo em sua premissa básica a idéia de que o comportamento é

regulado por valores e metas. Meta é o que uma pessoa de maneira consciente tenta

realizar. Esta teoria afirma que as pessoas empenharão seus esforços na consecução de

seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos definidos.

Bowditch (2004) define que a idéia básica da teoria da fixação de metas é que as

intenções conscientes de uma pessoa são os principais determinantes da motivação

relacionada à tarefa, visto que as metas direcionam nossos pensamentos e ações.


Davis (2004) define que quando os indivíduos estão envolvidos na fixação de

metas, os mesmos, percebem como seus esforços irão levar ao desempenho,

recompensas e satisfação pessoal. Desta forma, os objetivos efetivamente orientam os

empregados para as direções aceitáveis. Além disso, a obtenção dos objetivos é

recompensadora, já que ajuda a satisfazer o impulso de realização e necessidades de

estima e uso integral de próprio potencial.

Dentro da abordagem organizacional, Spector (2002) relata seu pensamento ao

observar que a fixação de metas pode ser uma maneira eficiente de manter ou aumentar

o desempenho do indivíduo no trabalho. Porém, existem alguns fatores que se tornam

necessários para que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho. Estes

fatores consistem no comprometimento do indivíduo com a meta estabelecida de forma

que a mesma seja aceita por ele; o retorno da informação delegada ao indivíduo de forma

a criar um ambiente que vise à avaliação da fixação de metas; estabelecimento de metas

desafiadoras que encorajem o sujeito a alcançá-las de forma que o mesmo esteja

trabalhando em sintonia com seu limite e capacidade e por fim o estabelecimento de

metas específicas de forma que o indivíduo tenha parâmetros objetivos e não vagos para

o seu desenvolvimento.

Milkovich (2000) colabora ao declarar que nas teorias comportamentais são

necessárias três condições para que a remuneração afete o desempenho: os

comportamentos e as condições necessárias para o alcance dos objetivos precisam estar

sob o controle do indivíduo; a remuneração tem que estar claramente vinculado a

conquistas dos objetivos; a remuneração tem que ser suficientemente grande para


justificar o esforço requerido para o alcance do objetivo.

Porém o referido autor também considera que muitos empregados não estão em

condição de administrar riscos em sua vida financeira, muitos começam a contar com as

gratificações mesmo sem ter certeza do alcance das metas acarretando uma

problemática quanto ao estabelecimento de diretrizes seguras para a motivação deste

indivíduo.

3.1.8 Teoria da Equidade

Vergara (2003) relata que segundo esta teoria as pessoas se sentirão mais ou

menos motivadas para o trabalho na medida em que percebam, ou não, a presença da

justiça e da igualdade nas relações de trabalho.

Quanto aos fatores referentes à injustiça Adams (apud Muchinsky, 2004) define

dois tipos de iniquidade: Iniquidade de sub-remuneração, onde a pessoa percebe a si

mesma como recebendo menos recompensas do que o outro, quando ambos estão

contribuindo com subsídios comparáveis. Iniquidade de super-remuneração, que consiste

na condição do indivíduo perceber a si mesmo como recebendo mais recompensas de

um emprego do que o outro indivíduo, quando ambos estão contribuindo com subsídios

comparáveis.

Adams (apud Spector, 2002) afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma

condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as

organizações. Os funcionários que se encontram em situação de desigualdade

experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir. Esta

desigualdade refere-se a um estado psicológico quando eles entram em comparação com


os demais funcionários.

Continua relatando que o que é especificamente comparado é a razão entre o

resultado e sua contribuição. O resultado é constituído das recompensas pessoais que o

funcionário conquista trabalhando na instituição, incluindo nisto o salário. A contribuição

consiste em todas as colaborações realizadas pelo funcionário à organização, incluindo

não apenas o trabalho que este realiza, mas também, sua experiência e seu talento. A

teoria supõe que os funcionários fazem comparações psicológicas de suas razões ou

contribuições com as de outros funcionários.

Para Adams (apud Spector 2002) a desigualdade por má remuneração induz à

raiva, e a remuneração excessiva leva a um sentimento de culpa. Em ambos os casos o

funcionário se sentirá motivado a reduzir a desigualdade por diferentes meios possíveis.

Dentro da organização estes mecanismos podem se referir à alteração das contribuições,

onde o funcionário pode mudar a contribuição aumentando ou diminuindo sua

produtividade; a modificação de resultados que consiste na tentativa do indivíduo buscar

recompensas adicionais no trabalho como: solicitação de aumento ou estabelecimento de

uma queixa formal; ou abandono da situação, que consiste no abandono temporário do

trabalho que pode ser feito através de faltas ou atrasos.

3.1.9 Teoria X e Teoria Y de McGregor

Robbins (2002) afirma que Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser

humano, uma basicamente negativa, chamada de Teoria X e outra basicamente positiva,

chamada de Teoria Y. Depois de avaliar a forma como os executivos tratavam seus

funcionários, McGregor conclui que a visão que os executivos tem na natureza dos seres


humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar

seu próprio comportamento em relação aos funcionários de acordo com elas.

Sobre a Teoria X, de acordo com McGregor (apud ROBBINS, 2002) as quatro

premissas dos executivos são: os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e

sempre que possível, tentarão evitar o trabalho; como eles não gostam de trabalhar,

precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as

metas; os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que

possível; a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores

associados ao trabalho e mostram pouca ambição.

Contrapondo com estas visões acima descritas, Mcgregor (apud ROBBINS, 2002)

relata quatro premissas positivas sob a chamada Teoria Y, são elas: os funcionários

podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir; as pessoas

demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os

objetivos; as pessoas podem aprender a aceitar ou até buscar a responsabilidade; a

capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo

um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.

Gil (2001) relata que a maneira de pensar dos gerentes influencia

significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Devido a isto,

convém que eles conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições

profissionais, antes de tentar motivar os outros. Continua seu pensamento ao relatar que

na Teoria X supõe-se que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e

consequentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de


recompensa. Os adeptos da Teoria Y consideram que seus colaboradores encaram o

trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os melhores

resultados. Como conseqüência, os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de

sua equipe, ao passo que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar com seus

subordinados as decisões a serem tomadas e a dar um retorno antes de serem

implementadas as mudanças. Na verdade a maioria dos gerentes não pode ser

classificada apenas como X ou Y. O mais viável é que apresentem características de

ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas.

Robbins (2002) conclui que a Teoria X assume que as necessidades de nível

baixo dominam o indivíduo; a Teoria Y que as necessidades de nível alto dominam.

McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais validas que as da Teoria

X. Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs idéias como a do processo

decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de

um bom relacionamento de grupo.

3.1.10 Teoria ERG

Esta teoria tem como bases os princípios da Teoria de Maslow. Clayton Alderfer da

universidade de Yale (apud ROBBINS, 2002) relacionou em três itens os grupos de

necessidades essenciais, são estes: existência, relacionamento e crescimento. O grupo

da existência consiste nos requisitos materiais básicos, isto inclui os requisitos que

Maslow definiu nas necessidades fisiológicas. O segundo grupo se refere às

necessidades de relacionamento e isto implica o desejo de manter importantes relações

interpessoais, este desejo de status e sociabilidade precisa da interação com outras

pessoas para ser estabelecido e equipara-se as necessidades sociais de Maslow e aos


componentes externos de sua classificação de estima. Por fim Alderfer estabelece as

necessidades de crescimento como sendo um desejo intrínseco de desenvolvimento

pessoal, isto inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem

como as características incluídas sob a auto-realização.

Alderfer (apud ROBBINS, 2002), continua seu pensamento ao distinguir algumas

diferenças entre a sua teoria e a de Maslow. Quanto à sua dinâmica a Teoria ERG não

assume uma estrutura rígida, na qual uma necessidade de nível mais baixo tenha de ser

satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante. A teoria ERG também

possui uma dimensão de frustração-regressão, isto é, quando uma necessidade de nível

alta é frustrada, cresce a necessidade de atender a uma de nível mais baixo. A

incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo, pode

aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho,

assim a frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo.

Em resumo, Alderfer (apud ROBBINS, 2002) expõe que a Teoria ERG argumenta,

assim como Maslow, que as necessidades de nível mais baixo levam a um desejo de

satisfazer as necessidades de nível mais alto; mas múltiplas necessidades podem operar

em conjunto como motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de

nível alto pode resultar na regressão a uma necessidade de nível mais baixo. A Teoria

ERG é mais coerente com as diferenças existentes entre os indivíduos, levando em

consideração variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural na

alteração da importância de cada um dos grupos de necessidades têm para a pessoa,

demonstrando assim que as pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades

de maneira diversa.


3.1.11 Teoria da Avaliação Cognitiva

Segundo Robbins (2002), historicamente os teóricos da motivação tem assumido

que as motivações intrínsecas como realização, responsabilidade e competência são

independentes dos fatores extrínsecos como alta remuneração, promoções e condições

agradáveis no emprego, ou seja, o estímulo de um não afetaria o outro. Mas a teoria da

avaliação cognitiva sugere que quando as recompensas externas são usadas pela

organização como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas internas,

que resultam do indivíduo fazer o que gosta, são reduzidas. Em outras palavras, quando

a recompensa externa é dada por um indivíduo ter realizado uma tarefa interessante, isto

causa uma queda no interesse pela tarefa em si.

Robbins (2002) continua a explicitação desta teoria ao relatar que em um ambiente

organizacional o fator remuneração só tem seu valor motivacional quando este ou o

pagamento de outras recompensas atuam de maneira contingente ao desempenho do

indivíduo. Para a Teoria da avaliação cognitiva, isto apenas reduziria a satisfação interna

que o indivíduo consegue ao realizar seu trabalho, substituindo um estímulo interno por

um externo, fazendo sentido ao tornar a remuneração um fator não contingente ao

desempenho, para assim reduzir a motivação intrínseca.


CONCLUSÃO

A remuneração tornou-se um elemento importante no contexto organizacional. Não

se pode negar que este elemento exerce uma função característica no âmbito

motivacional e deste ponto surge o interesse pelo estudo das influências do fator

remuneração para esta nova abordagem no ser humano.

Durante muitos anos, a questão do fator humano foi colocado à parte em razão do

fator econômico que dominava as organizações no auge da Revolução Industrial. As

abordagens de Taylor, onde o homem era peça atrelada ao desenvolvimento das

organizações, detinham uma atenção especial sob o ponto de vista mecanicista da

época. Sentimentos e emoções eram vistos como elementos de não muita importância

para o crescimento das indústrias. Existia uma pesquisa intensa com vistas ao

aperfeiçoamento da produção e conseqüente desgaste da mão de obra operária da

época.

A remuneração era a base para o desenvolvimento da motivação do trabalhador,


o pensamento da época era voltado ao aumento do salário atrelado ao bom desempenho

do indivíduo, porém, este recurso acabava por ser limitado, pois o crescimento salarial

não poderia extrapolar o bem estar econômico da organização.

A partir desta análise, passou-se a questionar os elementos da remuneração e seu

real valor no contexto motivacional.

Com as análises científicas de Elton Mayo as escolas administrativas da época

começaram a enxergar um novo conceito sobre o desenvolvimento organizacional e o

relacionamento humano. Uma escola humanística estava por surgir. O universo

psicológico toma um caminho que antes havia sido negado. O Fator Humano surge como

um nova vertente desafiadora e fundamental para o bom crescimento e sucesso

organizacional.

A partir deste momento da evolução dos estudos do elemento humano nas

organizações surgem diversas teorias e abordagens sobre o universo motivacional e

seus componentes intrínsecos à remuneração.

Dentre os autores que enveredam por esta vertente encontramos os seguintes:

Maslow: propõe a idéia de que as necessidades que o indivíduo estabelece, são

de grande importância para o seu despertar motivacional. Nesta perspectiva, um bom

ambiente de trabalho colabora paro crescimento do indivíduo, não descartando a questão

da remuneração que detém uma parcela significativa para o bom desempenho do

trabalhador.

Herzberg: que adota uma linha de pesquisa semelhante à de Maslow, onde a

remuneração está classificada como um elemento extrínseco à satisfação da

necessidade humana. Nesta teoria os elementos intrínsecos ao sujeito são fatores

predominantes da motivação.

McClelland: que enfoca as necessidades de realização, poder e associação como

elementos constituintes da motivação do indivíduo. Sob este aspecto, a remuneração


pode influenciar na conquista destes elementos, podendo ser trabalhada de forma

paralela ao progresso do indivíduo no ambiente organizacional.

Ciência Comportamental: que atualmente tem sido alvo de constante interesse

devido à sua concepção prática de monitoramento do comportamento do sujeito. Ê

grande o número de empresas que enveredam por este caminho, onde o elemento

remunerador torna-se um aliado a manutenção do comportamento satisfatório adotado

pela empresa.

Vroom: em seu estudo sobre a Teoria da Expectação, o referido autor consegue

estabelecer um paralelo entre o desejo de uma pessoa por uma determinada recompensa

e o esforço despendido para o sucesso de tal tarefa. Um modelo que leva em

consideração os interesses do sujeito, bem como , o fator “salário” para a manutenção do

resultado almejado.

Bandura: onde a motivação e o desempenho são determinados pela crença no

potencial individual de cada ser humano. Sua compensação salarial pode ser trabalhada

a partir de uma escala relativa de aproveitamento do sujeito, baseado em um análise do

comportamento do mesmo.

Locke e Latham: o comportamento é regulado por valores e metas. As

organizações tendem a trabalhar com objetivos que atrelem tanto o desenvolvimento do

indivíduo como o da empresa. Com a compensação financeira atrelada ao alcance das

metas estabelecidas o indivíduo tende a buscar aquilo que lhe agrada e almeja como

desenvolvimento pessoal.

Adams: em sua teoria propõe que os funcionário realizam comparações

psicológicas de suas razões e contribuições com os outros funcionários. A desigualdade

da remuneração tende a ser vista como elemento desmotivador nos aspectos mais

diversos do contexto organizacional.

McGregor: Com as Teorias X e Y, o referido autor levanta uma abordagem voltada

para as práticas das ações gerenciais. Os componentes que delegam as funções e


atividades dos funcionários devem se adequar com vistas ao aperfeiçoamento

profissional e organizacional. Gerente e trabalhador devem andar juntos em seus

interesses com vistas à um objetivo comum: o crescimento global.

Alderfer: com os grupos da existência, do relacionamento e do crescimento, o

autor propõe um modelo dinâmico de desenvolvimento organizacional, onde os níveis

são alcançados de maneira satisfatória pelo indivíduo sem que seja necessariamente

obrigatória a sua passagem por uma escala anterior de desenvolvimento. A

remuneração, portanto, estaria ligada a necessidade de existência do indivíduo.

Avaliação Cognitiva: uma teoria relativamente nova, tem em seus aspectos a

valorização dos motivos intrínsecos do sujeito. A remuneração sob este aspecto estaria

voltada para um âmbito delicado e controlado de maneira a não influenciar, de forma

prejudicial, nos valores individuais do sujeito.

Com o auxílio desta pesquisa foi possível verificar a importância da remuneração

no contexto motivacional. Não se pode negar que a remuneração tenha uma parcela

importante no desenvolvimento das aptidões do trabalhador, porém, é necessário

salientar que seus recursos são limitados e portanto, não deve ser adotado como o único

método para análise e desenvolvimento do fator humano nas empresas.

A remuneração, portanto, deve ser lida como uma característica auxiliar, uma

grande ferramenta que pode ser utilizada para o aprimoramento do indivíduo e da

organização. A idéia de que um bom salário não motiva, porém um mal salário desmotiva

pode ser vista como um pensamento que permeia a idéia deste trabalho. E que o

elemento motivador de cada indivíduo está dentro de si.

Cabe aos profissionais que lidam com esta importante tarefa da área de Recursos

Humanos saber desenvolver a capacidade de cada indivíduo, promovendo o crescimento

tanto do sujeito inserido neste contexto como de todo o aparato que engloba este

grandioso universo do comportamento organizacional.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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