FİRMA VE ENDÜSTRİ DÜZEYİNDE

SEKTÖR VE RAKİP ANALİZİ TEKNİKLERİ

McKinsey Matrisi,

Boston Yönetim Danışmanlığı

Şirketi’nin Matrisi,

Pazar-Rekabet Matrisi,

Hofer Matrisi,

Ansoff Büyüme Matrisi

Porter Rekabet Analizi.

Mckinsey Matrisi

Mckinsey Matrisinde Firmanın Rekabet Gücünü ve Çekiciliğini Belirleyen Faktörler

I. Organizasyonun Güç ve

Rekabetçi Konumunu

Belirleyen Faktörler

Pazar payı ve büyüme oranı (ülke

içi pazar/global pazar)

Rakiplerine göre kar marjı

Rakiplerine göre ürün kalitesi ve

maliyeti

Tüketiciler ve piyasa hakkında

yeterli bilgiye sahip olma

Teknolojik yeterlilik

Yönetim yeteneği

Organizasyonun güçlü ve zayıf

yönleri

Organizasyon imajı

İnsan kaynakları

Rekabet özellikleri

II. Organizasyonun Faaliyette Bulunduğu

Pazarın Uzun Dönem Çekiciliği

(Attractiveness)

Pazar payı ve büyüme oranı (ülke içi pazar/global

pazar)

Geçmişteki ve gelecekte tahmin edilen karlılık

oranı

Rekabet yapısı ve yoğunluğu

Organizasyonun faaliyetinin sürekli veya sezonluk

olup olmama durumu

Organizasyonda teknoloji ve sermaye

gereksinimleri

Sosyal, çevresel ve siyasal faktörlerin organizasyon

üzerindeki etkisi

Yeni oluşan fırsatlar ve tehlikeler

Piyasaya giriş ve çıkışlar

Fiyat trendi

Kar trendi

Organizasyonun konjonktürel pozisyonu

Mckinsey Matrisi

Boston Danışma Grubu'nun

Ürün Portföy Matrisi (Büyüme/Pazar Payı

Boston Danışma Grubu'nun Ürün

Portföy Matrisi (Büyüme/Pazar Payı

Büyüme/ Pazar Payı Matrisi ve İzlenecek Stratejiler

Kategori İzlenecek Stratejiler Karlılık Gerekli Yatırım

YILDIZLAR Pazar payının muhafaza et; mümkünse

artır

Yüksek Yüksek

NAKİT

İNEKLERİ

Pazar payını muhafaza et; mümkünse artır Yüksek veya

yetersiz kar

Yüksek

SORU

İŞARETLERİ

Nakit para girişini artır; gerekirse pazardan

çekil

Düşük veya

negatif

Yatırımlarını

azalt

KÖPEKLER Nakit para girişini artır; gerekirse pazardan

çekil

Düşük veya

negatif

Yatırımlarını

azalt

Pazar-Rekabet Matrisi

C.R.Chiristensen, N.A.Berg, M.S. Salter

Pazar-Rekabet Matrisi

Pazar-Rekabet Matrisi ve Uygulanabilecek Alternatif Stratejiler

Hofer Matrisi

Ürün Yaşam Matrisi

c.w.Hofer

Hofer Matrisi

Ürün Yaşam Matrisi

Ürünün Yaşam Hareketlerine Göre İzlenecek Stratejiler

Ansoff Büyüme Matrisi

Igor Ansoff

Porter’in Rekabet Stratejisi Modeli

Sektörde Rekabeti Belirleyen Beş Güç

Porter’in Rekabet Stratejisi Modeli

Sektörde Rekabeti Belirleyen Beş Güç

Porter’in Üç Genel Rekabet

Stratejisi (Üçlü Jenerik Strateji)

Toplam maliyet liderliği (Düşük maliyetle

pazar liderliği),

Farklılaştırma (Ürün ve hizmeti benzersiz

kılma)

Odaklanma (Belirli bir müşteri grubu; ürün

yelpazesinin belirli bir kesiti veya belirli bir

coğrafi pazar üzerinde odaklanma stratejisi).

Porter’in Üç Genel Rekabet

Stratejisi (Üçlü Jenerik Strateji)

GENEL REKABET

STRATEJİLERİNE BAKIŞ Büyüme stratejisi

Küçülme stratejisi (downsizing)

Birleşme stratejisi (Şirket evlilikleri)

(yatay birleşme / dikey birleşme)

Bütünleşme stratejisi (entegrasyon stratejisi)

Geriye doğru bütünleşme / ileriye doğru bütünleşme

Hasat stratejisi (harvesting)

Durumu iyileştirme stratejisi (yeniden yapılanma stratejisi)

Aşamalı geri çekilme stratejisi (phase withdrawel)

Tersine çevirme stratejisi (turneraround)

Tasfiye stratejisi

Odaklanma stratejisi

Niş stratejisi

Düşük maliyet stratejisi

Farklılaştırma stratejisi

Uzmanlaşma stratejisi

Şirket elegeçirme /satınalma stratejisi (takeover)

Saldırgan strateji

Savunmacı strateji

FONKSİYONEL REKABET

STRATEJİLERİ

Üretim stratejisi

Yönetim stratejisi

Finansman stratejisi

İnsan kaynakları yönetimi stratejisi

Pazarlama stratejisi

Ar-Ge stratejisi

Yenilik ve yaratıcılık stratejisi

SONUÇ

Mikro düzeyde (firma düzeyinde)

rekabet gücünü belirleyen etkenler;

kalite, maliyet, karlılık, verimlilik, etkinlik,

yenilik ve yaratıcılık vs. temel

performans göstergeleridir. Dolayısıyla

rekabet gücünün arttırılması için bu

temel göstergelerin iyileştirilmesi

gerekmektedir.

SONUÇ

• Rekabet gücünün arttırılması her

şeyden önce firmaların kendi

gayretlerinin bir sonucudur. Temel

performans göstergelerinin iyileştirilmesi

için öncelikle firmaların bu amaçlara

yönelik stratejiler belirlemeleri, aktif

politikalar yürürlüğe koymaları ve

kararlılıkla uygulamaları gerekmektedir.

YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ

• Değişim Mühendisliği

• Stratejik Yönetim

• Sinerjik Yönetim

• Toplam Kalite Yönetimi

• Bilgi Yönetimi

• İnsan Kaynakları Yönetimi

Gary Hamel-C.K. Prahalad:

“Gelecek için rekabet etmek, yeni fırsatları yaratmak ve yeni rekabet alanının sınırlarını belirlemek demektir. Geleceği yaratmak ona yetişmeye çalışmaktan çok daha zorlu bir uğraştır, çünkü kendi yol haritanızı kendinizin oluşturmasını gerektirir. Yeni yollar açmak, mevcut yolları izlemekten çok daha ödüllendiricidir.Yolu aydınlatmayı başkalarına bırakırsanız hiçbir zaman geleceğe ilk ulaşan olamazsınız

Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

Sosyal Bilimler Araştırmaları

Derneği

http://www.sobiad.org

Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF

http://www.canaktan.org