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REGRESSÃO LOGÍSTICA PARA ANÁLISE DO

CRESCIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UMA APLICAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO

Jackson André da Silva

(Universidade de Zaragoza)

Marcondes da Silva Cândido

(UFSC)

Claudio Ferreira

(Sebrae/SC)

Resumo: Este artigo tem por objetivo verificar quais dimensões do Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) podem

contribuir para o crescimento das micro e pequenas empresas. O instrumento de medição utilizado foi construído com

base no MEG e a investigação compreendeu o universo de micro e pequenas empresas do estado de Santa Catarina. O

plano amostral contou com a coleta de 1.006 questionários válidos, sendo representativo para o universo de empresas

catarinenses (por setor e região). Foram aplicadas técnicas estatísticas de confiabilidade interna, comparação de médias

e regressão logística, que auxiliaram na medição do impacto gerado pelas variáveis selecionadas sobre o crescimento

das empresas pesquisadas (aumento do faturamento). Os resultados da regressão logística sugerem que existem

dimensões e variáveis de controle que impactam positivamente no crescimento das empresas investigadas. Entretanto,

também foram encontradas dimensões que impactam de forma negativa, destacando aspectos que merecem uma maior

atenção por parte dos empresários.

Palavras-chaves: Crescimento Empresarial, Micro e Pequena Empresa, Modelo de Excelência da

Gestão, Avaliação de Desempenho Empresarial, Processos de Gestão; Controle de Resultados

Ambiental.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1 INTRODUÇÃO

A instabilidade e complexidade dos negócios desafiam os gestores a buscar a melhoria contínua

dos seus processos de forma a obter melhores resultados. Essas melhorias podem provocar mudanças no

nível de competitividade das empresas, o que leva a pesquisadores de diversas áreas a realizar estudos

que procuram compreender como investimentos em inovação, marketing, produção, processos e pessoas

interferem no resultado e no crescimento das empresas (WOOD JR. e CALDAS, 2007; RIBEIRO

NETO e CAULLIRAUX, 2008; CAMARGOS et al., 2010; REIS NETO et al., 2013).

O fato de as empresas atuarem em um ambiente complexo e imprevisível, onde a globalização

e os demais fatores citados influenciam permanentemente a tomada de decisões, têm feito com que as

empresas revejam constantemente os seus sistemas gerenciais e as estratégias adotadas.

Na literatura é possível encontrar estudos direcionados ao entendimento do desempenho das

grandes empresas, uma vez que se destacam como exemplos de sucesso. A própria natureza societária

dessas empresas, segundo Ribeiro Neto e Caulliraux (2008), exige que as informações sejam divulgadas

publicamente ao ter suas ações listadas nas bolsas de valores. Outro fator que faz com que elas sejam

alvo de estudos é a maior disponibilidade de recursos (financeiros, pessoas e rede de relações) e também

por adotar continuamente sistemas e ferramentas de controle com o objetivo de maximizar a eficiência

da estratégia e das operações. Esse processo sistematizado e organizado de produzir, armazenar e

divulgar informações nas grandes empresas facilita a realização de investigações.

Entretanto, o universo de empresas no Brasil é formado majoritariamente por micro e pequenas

empresas (MPE), que atuam em um cenário complexo e de livre competição. Embora no Brasil as MPE

representem a grande maioria das organizações atuantes, 99% segundo o Sebrae/SC (2010), muitas

delas operam na informalidade e com pouca ênfase na gestão profissional, o que afeta a conquista de

vantagens competitivas que propiciem um crescimento sustentável (CÂNDIDO; MINUZZI e FILHO,

2010).

Elementos como a escassez de recursos e a centralização da administração opostas a

disseminação das informações e do conhecimento entre o nível estratégico e tático. Essas características

dificultam a realização de investigações com empresas de micro e pequeno porte, sendo um dos

principais fatores que conduzem a escassez de estudos sobre o desempenho desse segmento (RIBEIRO

NETO e CAULLIRAUX, 2008).


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Uma iniciativa que buscou preencher essa lacuna foi instituída pelo Serviço de Apoio às Micro

e Pequenas Empresas de Santa Catarina - Sebrae/SC em 2011, instituição que tem como missão

promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o

empreendedorismo. O Sebrae/SC realiza semestralmente uma pesquisa intitulada Sensor das Micro e

Pequenas Empresas Catarinenses. A pesquisa dá origem ao índice que mede a competitividade,

utilizando uma escala que vai de zero a 100 pontos, baseado nas oito dimensões do Modelo de

Excelência da Gestão® (MEG) e no resultado alcançado pelas empresas no período pesquisado

(SEBRAE/SC, 2013).

O uso do MEG para avaliar o desempenho das MPE também possui suporte em outras

investigações, como a realizada por Xavier e Salles (2011), que entrevistaram 30 empreendedores

sediados no Rio de Janeiro, que se candidataram ao prêmio MPE Brasil, em busca de fatores

condicionantes do sucesso empresarial.

O MEG foi criado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), organização sem fins

lucrativos fundada em 1991 com o intuito de promover a cultura da excelência e o aumento de

competitividade das organizações no Brasil. Em seu caderno de introdução a FNQ cita estudos em que

as empresas usuárias apresentam crescimento e melhoria no desempenho dos indicadores de evolução

do faturamento, margem EBITDA, lucro, entre outros (FNQ, 2008). Entretanto, ainda se faz necessária

uma análise mais profunda para identificar a contribuição de cada uma das oito dimensões para o

crescimento empresarial.

Por essa razão, esta investigação pretende avançar no sentido de verificar quais dimensões do

MEG contribuem com o crescimento das micro e pequenas empresas. Para alcançar tal objetivo será

apresentado no item 2 o modelo de excelência em gestão brasileiro. No item 3, discorre-se sobre o

crescimento empresarial no Brasil, seguindo com a metodologia aplicada. No item 5 é apresentada a

análise dos dados e finaliza com as discussões, item onde é possível encontrar as conclusões, limitações,

sugestões de trabalhos futuros e as considerações finais.

2 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG

O MEG foi criado e é administrado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que tem a

missão "disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil" (FNQ, 2010, p. 8). Teve como origem diversas premiações, em particular o


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Prêmio Malcolm Baldridge (EUA) e o Prêmio Deming (Japão), que foram analisadas por uma equipe de

profissionais de diversas áreas. Como resultado, esse trabalho deu origem ao modelo, que é composto

por oito dimensões e 23 itens que simbolizam a interação da organização com o ambiente externo.

Considera que a organização é um sistema adaptativo e orgânico, que interfere e sofre interferência do

meio onde está inserida. De acordo com a FNQ (2010), os componentes do modelo, rodeados por

informação e conhecimento, se relacionam entre si para fomentar a geração de resultados (Figura 1).

Figura 1 – Modelo de Excelência da Gestão.

Fonte: FNQ (2010)

De acordo com o modelo, a sobrevivência e o sucesso de uma empresa estão diretamente

relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes e à sua atuação

de forma responsável na sociedade e nas comunidades com as quais interage. Por isso, a liderança deve

ouvi-los com o intuito de identificar as necessidades (informação e conhecimento) que nortearão a

formulação das estratégias e planos, inclusive com o estabelecimento de metas. Os planos e as metas

são comunicados às pessoas que devem estar de acordo e capacitadas para que os processos sejam

executados conforme o planejado. Destaca-se ainda a importância do relacionamento com os

fornecedores, buscando atender as necessidades dos clientes. Por fim, os resultados devem ser

perseguidos pela empresa e para isso ela necessita conhecer como eles surgem, por meio do

monitoramento e do acompanhamento da evolução histórica dos índices estabelecidos.

O sistema de pontuação é baseado na evolução de cada um dos oito critérios do MEG, podendo

atingir no máximo 1.000 pontos, seguindo a pontuação estabelecida para os modelos Malcolm Baldridge

e EFQM (Europeu), que são utilizados como benchmarking no processo de atualização que ocorre

anualmente. As dimensões de análise e suas respectivas pontuações estão descritas na Tabela 1.


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Tabela 1 – Dimensões de avaliação do MEG

Dimensões de avaliação Pontuação

1. Liderança 110

2. Estratégias e Planos 60

3. Clientes 60

4. Sociedade 60

5. Informação e Conhecimento 60

6. Pessoas 90

7. Processos 110

8. Resultados 450

Pontuação Total 1.000

Fonte: FNQ (2010).

O modelo propõe o uso da auto-avaliação, que segue o ciclo PDCA e inicia com o

planejamento (letra P). Para isso, as estratégias necessitam ser formuladas pela liderança (missão, visão

e objetivos), que determinará o posicionamento e as vantagens competitivas. Para atingir a estratégia

almejada, são estabelecidas metas que consideram o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo

(oportunidades e ameaças), focando no desempenho do setor e na análise da concorrência. Os planos de

ação estabelecidos para alcançar os objetivos planejados são desmembrados em todos os níveis da

organização, impactando nas dimensões temporais de curto, médio e longo prazo.

Para que a etapa de execução (D) seja realizada corretamente, é necessário comunicar as

estratégias a toda a força de trabalho, incluindo as partes interessadas, de modo que todos sejam

capacitados e estejam satisfeitos, fruto do ambiente direcionado a cultura da excelência e a gestão de

processos que criam valor aos clientes. A empresa necessita ainda planejar e controlar seus custos e

investimentos, quantificando e monitorando os riscos envolvidos no negócio. O controle (C) deve ter

como foco a mensuração dos resultados relativos a situação econômico-financeira, clientes e mercados,

pessoas, sociedade, processos principais de negócio, processos de apoio e fornecedores. Esse controle

deve ser realizado por meio da comparação das metas estabelecidas com os valores alcançados no

período, fornecendo um histórico das medições e condições para que eventuais correções possam ser

implementadas a tempo. Com a análise evolutiva (A), a empresa é capaz de gerar informações e

conhecimentos que fomentam o aprendizado e a inteligência em todos os níveis da organização.

As organizações que buscam a excelência na sua gestão devem refletir em suas atividades

(processos), alguns fundamentos considerados necessários para o alcance da competitividade e do

desenvolvimento sustentável de longo prazo, de acordo com FNQ (2010) são:

Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a

organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.


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Cultura de inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à

implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a

organização.

Liderança e constância de propósitos: Atuação dos líderes de forma aberta, democrática,

inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da

excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes

envolvidas.

Orientação por processos e informações: Compreensão e segmentação do conjunto das

atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo

que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do

desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de se incluir os

riscos identificados.

Visão de futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o

ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.

Geração de valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização

pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes

interessadas.

Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para

que elas realizem-se profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de

comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do

mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente,

gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras

organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta

e buscando benefícios para as partes envolvidas.

Responsabilidade social: Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização

com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento

sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,

respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte

integrante da estratégia da organização.


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Justifica-se a escolha do MEG como instrumento de orientação para a confecção do

questionário aplicado no presente estudo, pela sua abrangência, natureza não prescritiva e aplicabilidade

comprovada no contexto das micro e pequenas empresas por meio do Prêmio MPE Brasil.

3 desafios do crescimento EMPRESARIAL NO brasil

Muitas empresas fracassam nos primeiros anos de atividade e no Brasil, essa situação não é

diferente. De acordo com o Sebrae (2011) a taxa de sobrevivência dos pequenos negócios com até dois

anos de atividade é de 73,1% e apenas 51,8% consegue se manter ativa até o final do terceiro ano

(PEGN, 2013). Pesquisas recentes indicam que os principais desafios enfrentados pelos empresários

catarinenses na fase inicial de implementação de um novo empreendimento são: definição do foco do

negócio, identificação de uma oportunidade, conhecimento do produto, serviço e mercado, acesso a

financiamentos, concorrência (ORTIGARA, 2006) e a participação da família, número de sócios,

habilidade para lidar com novas situações e a necessidade de se desenvolver e utilizar instrumentos de

controle administrativos (SILVA et al., 2014). Para aquelas que conseguem vencer os primeiros

obstáculos, resta a difícil tarefa de buscar o crescimento sustentável.

Um aspecto considerado vital é a busca por recursos para financiar a necessidade de capital de

giro que surge no momento em que a empresa enfrenta um forte período de crescimento, já que o

sistema financeiro brasileiro, apesar de diversificado, exige certas garantias e trabalha com taxas de

juros elevadas. Apesar das dificuldades relatadas, dados apresentados pelo Sebrae/SC (2013)

demonstram que tem aumentado o número de micro e pequenas empresas que recorrem a esse tipo de

financiamento.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração no momento em que se busca o

crescimento empresarial é a disponibilidade de mão de obra qualificada. Atualmente, com o taxa de

desemprego em 5%, segundo IBGE 2014, uma das menores para os parâmetros brasileiros, torna-se

cada vez mais necessário que o empresário que deseje aumentar a sua fatia de mercado invista

seriamente em um plano de retenção de talentos (DELOITTE, 2011). O capital humano é a principal

fonte de vantagem competitiva (CRAVO; GOURLAY e BECKER, 2012), motivo que leva a aumentar a

disputa pelos profissionais mais qualificados.


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A esses aspectos somam-se outras dificuldades que freiam o crescimento das micro e pequenas

empresas. É o caso do acesso a novos mercados e a busca por fundos que financiem novas ideias, que

serão convertidas em produtos e processos inovadores (SEBRAE/SC, 2013).

Para driblar essas dificuldades, o MEG busca integrar os processos de gestão e de controle de

resultados, com o desenvolvimento das pessoas, por meio do uso de tecnologias. Segundo North (2010),

a combinação dos processos (sistemas de produção e gestão), pessoas (competências) e tecnologias

(funcionalidades e interfaces) gera o conhecimento organizacional, que é o principal fator de produção,

agregação de valor e combustível que impulsiona o crescimento empresarial.

4 METODOLOGIA

Esta pesquisa tem caráter quantitativo, realizada por meio de um levantamento (survey) com a

finalidade de verificar quais dimensões do modelo podem contribuir para o crescimento das micro e

pequenas empresas, mediante a aplicação de um questionário estruturado (MARCONI e LAKATOS,

2009).

O universo desta pesquisa é composto por empresas de micro e pequeno porte sediadas no

estado de Santa Catarina. O público alvo compreende apenas empresas em situação formal, inscritas no

Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), que possuem localização, setor de atuação e atividade

compatíveis com o estabelecido no plano amostral.

Para a classificação do porte e identificação do universo de pesquisa foi considerado o número

de empregados (Tabela 2), critério utilizado pelo IBGE (2006). Esse critério foi escolhido pela

facilidade no acesso à informações e levantamentos estatísticos sobre o universo empresarial brasileiro e

catarinense, com base nos dados coletados pela RAIS (Relação Anual de Informações Sociais).

Tabela 2 - Classificação do porte das empresas com base no número de funcionários

SETOR ME PE

Comércio até 09 empregados de 10 a 49 empregados

Serviços até 09 empregados de 10 a 49 empregados

Indústria até 19 empregados de 20 a 99 empregados

Agronegócios até 09 empregados de 10 a 49 empregados

Fonte: IBGE, 2006.

A amostra foi selecionada considerando a proporcionalidade e a representatividade de empresas

em cada região e setor. Os dados foram coletados em dois momentos (cross-sectional), buscando


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descrever e analisar a situação das variáveis aplicadas ao modelo desenvolvido (SAMPIERI;

COLLADO e LUCIO, 2010).

Na primeira coleta foi avaliado o desempenho da empresa no período referente a jan./jun. de

2013, onde foram obtidos 527 questionários válidos. Na segunda, referente a jul./dez. de 2013, foram

coletados 479 questionários. Do total de 1.006 questionários coletados, 744 foram respondidos por

empresários de micro empresas e 262 por empresários de pequenas empresas. Quanto aos setores de

atuação, participaram da pesquisa 270 empresas do comércio, 273 da indústria, 403 prestadoras de

serviço e 60 do setor agropecuário.

4.1 Variáveis do Modelo

As variáveis do modelo foram coletadas por meio de 39 questões elaboradas com base no

questionário aplicado às empresas participantes do Prêmio MPE Brasil, promovido pela Fundação

Nacional da Qualidade e mais 5 questões relacionadas ao desempenho (faturamento) e investimentos

realizados pelas empresas. Este modelo foi escolhido pela sua relevância e reconhecimento obtido, fruto

da sua aplicabilidade em MPE de todo o país. Foram elaboradas perguntas para todos os 23 itens e 8

dimensões do MEG, onde os respondentes deveriam escolher entre quatro opções de resposta. Cada

resposta recebeu um peso, onde 1 ponto significa que a empresa não possui nenhuma iniciativa em

relação ao item avaliado, e 4 pontos quando a empresa apresenta as melhores práticas de gestão no item

avaliado. As variáveis analisadas foram as seguintes:

Variáveis dependentes

CRS = variável obtida por meio de uma pergunta onde o respondente deveria selecionar se a

empresa teve uma redução, manutenção ou aumento no faturamento do período atual em

comparação ao período anterior, desconsiderando a inflação. Desta maneira, as empresas que

não obtiveram aumento de faturamento receberam a pontuação 0 e as que obtiveram aumento

receberam a pontuação 1 (variável dicotômica).


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Variáveis independentes

LID = composta por 3 itens do MEG e medida por 7 perguntas.

ESP = composta por 2 itens do MEG e medida por 4 perguntas.

CLT = composta por 2 itens do MEG e medida por 5 perguntas.

SOC = composta por 2 itens do MEG e medida por 3 perguntas.

IFC = composta por 2 itens do MEG e medida por 3 perguntas.

PES = composta por 3 itens do MEG e medida por 5 perguntas.

PRS = composta por 3 itens do MEG e medida por 4 perguntas.

RES = composta por 6 itens do MEG e medida por 8 perguntas.

Variáveis de controle

INV = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas não realizaram investimentos em

inovação no período avaliado e 1 se elas realizaram investimento em inovação.

TNV = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas trocaram um número maior de

empregados que no período anterior e 1 se a troca foi menor ou se não houve troca.

ECG = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas tomaram a mesma quantidade ou

mais de empréstimos para capital de giro e 1 se o montante tomado foi inferior que o do

período anterior.

NMD = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas não realizaram investimentos em

ações de acesso a novos mercados e 1 se realizaram esse tipo de investimento no período.

Na sequência será apresentada a análise dos dados coletados, realizada por meio do software

SPSS 15.0 for Windows, que inclui o cálculo da confiabilidade interna (Alfa de Cronbach), comparação

de médias e os resultados obtidos com a aplicação da regressão logística.

5 Análise dos dados

A confiabilidade interna foi testada usando o Alfa de Cronbach para as oito dimensões e 23

itens do MEG e a análise apresentou o valor de 0,946, o que indica uma alta confiabilidade da escala


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escolhida (FIELD, 2009). A análise da confiabilidade interna das dimensões do modelo demonstrou que

todas as escalas utilizadas possuem um Alfa de Cronbach em nível aceitável (superior a 0,7), alto

(superior a 0,8) ou muito alto (superior a 0,9), conforme resultados apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 – Confiabilidade interna da escala selecionada

DIMENSÕES ITENS α CRONBACH

Liderança 1a. Governança corporativa 0,888

1b. Exercício da liderança e promoção da excelência

1c. Análise do desempenho da organização

Estratégias e planos 2a. Formulação das estratégias 0,923

2b. Implementação das estratégias

Clientes 3a. Imagem e conhecimento de mercado 0,882

3b. Relacionamento com clientes

Sociedade 4a. Responsabilidade socioambiental 0,759

4b. Desenvolvimento social

Informação e conhecimento 5a. Informação da organização 0,875

5b. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional

Pessoas 6a. Sistemas de trabalho 0,832

6b. Capacitação e desenvolvimento

6c. Qualidade de vida

Processos 7a. Processos principais do negócio e processos de apoio 0,800

7b. Processos relativos a fornecedores

7c. Processos econômico-financeiros

Resultados 8a. Resultados econômico-financeiros 0,823

8b. Resultados relativos a clientes e ao mercado

8c. Resultados relativos à sociedade

8d. Resultados relativos à pessoas

8e. Resultados relativos a processos

8f. Resultados relativos a fornecedores

Como as pequenas empresas possuem mais recursos humanos (média de 23,7 contra 4,3 das

micro empresas) e financeiros (faturamento médio de R$ 141,3 mil contra R$ 40,7 mil das micro

empresas) que as micro empresas, espera-se que elas possuam processos de gestão e de controle de

resultados mais avançados. Por essa razão foi empregado o teste U de Mann-Whitney para comparar as

médias atribuídas pelas micro e pequenas empresas, fator que justificaria a divisão da análise em dois

grupos, separando-as por porte. Os resultados demonstram que todas as 8 dimensões do MEG analisadas

apresentam diferenças significativas (P < .01), corroborando a hipótese de que a análise pode ser

realizada por meio dos grupos escolhidos.

A etapa seguinte foi calcular a média atribuída pelos respondentes para os 23 itens e 8

dimensões do modelo (Tabela 4), separando-as por porte e pelo crescimento apresentado no período

(aumento de faturamento -> “não e sim”).


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Tabela 4 - Pontuação obtida pelas micro e pequenas empresas por porte e resultado

DIMENSÕES E ITENS

Micro Pequena

Não

(N=477)

Sim

(N=267)

Não

(N=150)

Sim

(N=112)

1. Liderança 2,63 2,72 2,86 2,82

1a. Governança corporativa 2,53 2,57 2,78 2,68

1b. Exercício da liderança e promoção da excelência 2,75 2,86 2,97 2,90

1c. Análise do desempenho da organização 2,61 2,73 2,81 2,89

2. Estratégias e planos 2,40 2,43 2,61 2,59

2a. Formulação das estratégias 2,52 2,52 2,62 2,62

2b. Implementação das estratégias 2,27 2,34 2,60 2,55

3. Clientes 2,60 2,63 2,77 2,89

3a. Imagem e conhecimento de mercado 2,64 2,67 2,81 2,87

3b. Relacionamento com clientes 2,57 2,59 2,72 2,91

4. Sociedade 2,52 2,63 2,60 2,87

4a. Responsabilidade socioambiental 3,18 3,23 3,31 3,57

4b. Desenvolvimento social 1,86 2,04 1,89 2,16

5. Informação e conhecimento 2,38 2,42 2,54 2,66

5a. Informação da organização 2,52 2,51 2,67 2,85

5b. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional 2,24 2,33 2,42 2,46

6. Pessoas 2,58 2,62 2,73 2,98

6a. Sistemas de trabalho 2,47 2,50 2,71 2,90

6b. Capacitação e desenvolvimento 2,61 2,69 2,65 2,96

6c. Qualidade de vida 2,67 2,66 2,83 3,07

7. Processos 2,67 2,75 2,82 3,03

7a. Processos principais do negócio e processos de apoio 2,55 2,54 2,76 2,81

7b. Processos relativos a fornecedores 2,73 2,86 2,79 3,18

7c. Processos econômico-financeiros 2,71 2,84 2,91 3,10

8. Resultados 2,26 2,33 2,39 2,59

8a. Resultados econômico-financeiros 2,45 2,58 2,49 2,74

8b. Resultados relativos a clientes e ao mercado 2,09 2,14 2,33 2,41

8c. Resultados relativos à sociedade 1,86 2,04 1,89 2,16

8d. Resultados relativos à pessoas 1,85 1,93 2,18 2,37

8e. Resultados relativos a processos 2,38 2,43 2,65 2,68

8f. Resultados relativos a fornecedores 2,73 2,86 2,79 3,18

TOTAL 2,50 2,57 2,67 2,80

Percebe-se que as micro empresas possuem processos menos estruturados que as pequenas

empresas e que as médias atribuídas a quase todas as dimensões foram inferiores para as micro e para as

pequenas empresas que não apresentaram aumento de faturamento, quando comparadas com as

atribuídas pelas empresas que obtiveram aumento no faturamento. Finalizada essa etapa, partiu-se para a

análise dos testes de validação do modelo de regressão (Tabela 5).

Tabela 5 – Testes de validação do modelo


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Teste e indicadores Micro

Empresa

Pequena

Empresa

Step, Block e Model

Estatística Qui-Quadrado 71,19 58,01

P-value 0,000 0,000

-2LL 899,24 299,68

Nagelkerke R2 0,125 0,267

Hosmer & Lemeshow

Estatística Qui-Quadrado 11,560 9,010

P-value 0,171 0,342

Entre os testes aplicados, o Step, Block e Model, utilizado para avaliar a hipótese de nulidade

de todos os coeficientes, mostrou-se significativo para ambos os grupos de empresa. Os resultados

indicam rejeição da hipótese nula e comprovam a adequação do modelo. Também foi analisado o

indicador -2LL e os valores apresentados indicam que o modelo aplicado possui um bom ajuste geral,

considerando o baixo valor encontrado para ambos os grupos, principalmente para o grupo composto

por pequenas empresas.

O poder explicativo do modelo é dado pelo indicador Nagelkerke R2 e para as micro empresas

12,5% das variações registradas na variável dependente são explicadas pelo conjunto de variáveis

selecionadas no modelo utilizado. Para as pequenas empresas, esse percentual de explicação aumenta

para 26,7%. A precisão do modelo foi avaliada pelo Teste de Hosmer & Lemeshow e em ambos os

grupos os resultados apresentaram inexistência de diferenças significativas entre os resultados

observados e os previstos. Por fim, os dados apresentados comprovam que o modelo aplicado é valido e

apresenta bons índices de ajuste.

Validado o modelo, iniciou-se a etapa de análise do impacto das variáveis por meio da

regressão logística, buscando compreender quais delas podem conduzir as empresas ao aumento de

faturamento (Tabela 6). A técnica estatística selecionada é recomendada para amostras que possuem

variáveis ordinais e dicotômicas, assim como apresentado no presente estudo.

Tabela 6 – Valores da regressão logística por porte empresarial

Variáveis do modelo Micro Empresa Pequena Empresa

B Sig. Exp (B) B Sig. Exp (B)


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Constante -3,758 0,000 0,023*** -6,069 0,000 0,002***

Variáveis Independentes

Liderança 0,289 0,121 1,335 -1,074 0,003 0,342***

Estratégia e planos -0,180 0,206 0,836 -0,168 0,479 0,845

Clientes -0,216 0,213 0,806 0,329 0,312 1,390

Sociedade 0,133 0,312 1,142 0,454 0,063 1,575*

Informação e conhecimento -0,037 0,793 0,964 -0,055 0,823 0,947

Pessoas -0,168 0,290 0,845 0,797 0,010 2,218***

Processos -0,033 0,833 0,968 0,215 0,511 1,240

Resultados 0,284 0,096 1,329* -0,064 0,822 0,938

Variáveis de controle

Inovação 0,430 0,011 1,538** 1,275 0,000 3,580***

Turnover 0,119 0,494 1,127 0,730 0,013 2,075**

Empréstimo CG 1,131 0,000 3,098*** 0,680 0,023 1,973**

Novos mercados 0,348 0,066 1,416* 0,163 0,630 1,177

* P < 0.10; ** P < .05; *** P < .01.

A análise obtida com a regressão logística sugere que para as micro empresas, as variáveis que

explicam o aumento no faturamento são: Resultados (RES), Inovação (INV), Empréstimo de Capital de

Giro (ECG) e Acesso a Novos Mercados (NMD). De acordo com os resultados apresentados, as micro

empresas que apresentam melhores processos de controle de resultados possuem uma probabilidade 1,3

vezes maior de estar no grupo que teve aumento de faturamento, as que investiram em inovação

possuem 1,5 vezes mais chances, as que não contraíram ou reduziram a contração de empréstimos de

capital de giro apresentaram uma probabilidade 3,1 vezes maior e as que realizaram ações de acesso a

novos mercados no período avaliado, possuem 1,4 vezes mais chances de ter tido aumento no

faturamento.

Um fator que pode ter contribuído para o número reduzido de dimensões que explicam o

fenômeno pesquisado é que, segundo Candido, Minuzzi e Filho (2010), as micro empresas possuem

uma liderança mais centralizadora, o que dificulta o compartilhamento da informação, o alinhamento

estratégico, a gestão de pessoas e de processos, e até mesmo o investimento em ações de

responsabilidade social. Dessa maneira, a única dimensão que parece se beneficiar da gestão mais

centralizada das micro empresas é a de controle dos resultados.

Para as pequenas empresas, as dimensões liderança, sociedade e pessoas se apresentaram como

variáveis independentes explicativas do modelo. Entretanto, a variável liderança apresentou sinal

negativo, o que indica que é menor a probabilidade de uma pequena empresa com processos mais

estruturados nessa dimensão estar no grupo que obteve aumento de faturamento. Uma possível

explicação é que os resultados podem ter sido influenciados pela cultura das empresas, já que os

empregados e as partes interessadas podem não estar preparados para participar do processo de


15

formulação estratégica e pela busca da excelência, tendo em vista que elas costumam possuir uma

gestão mais centralizadora.

A gestão de pessoas se mostrou como um dos maiores desafios para as pequenas empresas,

visto que as empresas com melhores processos nessa dimensão possuem 2,2 vezes mais chance de estar

no grupo que apresentou aumento no faturamento e que aquelas que conseguiram reduzir o turnover

também possuem uma alta probabilidade de fazer parte desse grupo (2,1 vezes).

Questões como a responsabilidade socioambiental e o desenvolvimento social também se

mostraram como explicativas para o fenômeno em análise, sendo que as empresas com melhores

processos nessa dimensão possuem uma probabilidade 1,6 vezes maior de estar no grupo de empresas

que tiveram aumento do faturamento.

Além das dimensões analisadas, as pequenas empresas que investiram em inovação

apresentaram 3,6 vezes mais chances de terem tido aumento de faturamento, as que não tomaram

empréstimo para capital de giro demonstraram 2,0 vezes mais chances que as que tomaram empréstimo

e para as que conseguiram reduzir o índice de turnover, a probabilidade foi 2,1 vezes maior de estar no

grupo que teve aumento de faturamento.

Os resultados encontrados apresentam interessantes insights sobre o impacto das dimensões do

MEG na gestão de processos e de controles de resultados, permitindo que sejam sugeridas

recomendações para os gestores das micro e pequenas empresas, conforme detalhado no próximo

apartado.

6 DISCUSSÃO

O presente estudo teve como objetivo verificar quais dimensões do modelo podem contribuir

para o crescimento das micro e pequenas empresas. A partir da tabulação e análise dos questionários

coletados, por meio do uso de técnicas estatísticas da confiabilidade interna, comparação de médias e

regressão logística, foi possível comparar os resultados obtidos pelas micro e pequenas empresas,

utilizando como referência o sistema de auto avaliação do Modelo de Excelência em Gestão® (MEG).

Os resultados evidenciam que as pequenas empresas possuem melhores processos de gestão e

de controle de resultados do que as micro empresas, o que justificou a realização da análise


16

separadamente. Uma análise conjunta poderia disfarçar os resultados, devido ao fato de aquelas

possuírem mais recursos humanos (número de empregados) e financeiros (faturamento) à disposição.

Para a amostra de micro empresas pesquisada as evidencias põem em dúvida os resultados das

dimensões relacionadas aos processos de gestão do MEG, pois nenhuma delas apresentou significância

suficiente para explicar o crescimento empresarial, que foi medido pelo aumento do faturamento. Dessa

maneira, recomenda-se uma atenção especial aos empresários das micro empresas para que melhorem os

seus processos de controle de resultados e invistam em inovação, ações de acesso a novos mercados e

procurem reduzir ou até mesmo evitar, se a análise de viabilidade não se mostrar viável, a contratação

novos empréstimos para capital de giro, pois essas variáveis se mostraram significativas no modelo

avaliado.

Recomenda-se também que as pequenas empresas adotem uma análise mais cuidadosa quanto a

seu estilo de liderança, já que não basta realizar ações isoladas de estímulo a participação no processo de

formulação estratégica. Faz-se necessário um conjunto maior de ações, incluindo uma análise da cultura

empresarial, que deve buscar o compartilhamento de informações, permitir a participação e promover a

excelência empresarial.

Outros fatores merecem uma atenção especial, pois impactaram positivamente no crescimento

das pequenas empresas pesquisadas. Entre eles, destacaram-se as questões sócio ambientais, o

desenvolvimento social, o investimento em inovação, em redução do turnover e a redução.

Tais recomendações possuem limitações que necessitam ser compreendidas antes de se realizar

qualquer extrapolação quanto aos resultados apresentados. A primeira delas diz respeito à abrangência

do estudo, que compreendeu apenas empresas formais, localizadas no estado de Santa Catarina.

Também se deve observar que os dados foram coletados em um determinado período de tempo (um

ano), mas que se buscou reduzir um possível viés com a aplicação do questionário em duas fases

distintas, correspondendo cada levantamento ao período de seis meses.

Por fim, o campo de pesquisa sobre o desempenho das micro e pequenas empresas ainda possui

um vasto panorama a ser explorado. Recomenda-se que pesquisas futuras busquem aprofundar sobre

diferenças entre os setores de atuação ou se as mesmas dimensões e itens descritos neste estudo se

mantêm significantes quando comparado o desempenho das empresas exportadoras com o das que

atuam somente no mercado nacional.

Outro ponto que pode ser mais explorado é a inclusão de novas medidas de desempenho

financeiro, não limitas a medição do crescimento empresarial, como por exemplo, a margem de lucro, a


17

redução de custos ou ainda, uma análise mais qualitativa como a medição do aumento da qualidade

percebida por empresários e consumidores. Pode-se ainda aprofundar o conhecimento analisando setores

específicos da economia ou ampliando para uma amostra representativa do cenário empresarial

nacional.

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