REFLEXIONES Autor: Alberto ([email protected]) · Algunas sugerencias par la resolución de...

REFLEXIONES Autor: Alberto ([email protected]) ____________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________ 1


_________________________________________________________________________________ 2

ÍNDICE

Págs.

1. Introducción 3

2. Características del conflicto en el ámbito laboral 4

3. Fuentes del conflicto 5

4. Algunas sugerencias par la resolución de conflictos 7

5. Atributos de una buena relación laboral 9

6. El análisis. La comprensión del origen y proceso del conflicto 9

7. Estilos de resolución de conflictos 10

8. La negociación como estrategia en la resolución de conflictos 11

9. La importancia del diálogo en la negociación 13


_________________________________________________________________________________ 3

1. INTRODUCCIÓN

TEXTUALIZACIÓN DEL MÓDULO EN EL PROGRAMA GENERAL DEL CURSO

Un conflicto, es una situación no armónica entre dos o más personas, o grupos, que

supone un desacuerdo expreso o tácito, y que genera tensión o malestar porque afecta

negativamente a la relación entre ellas, o a los resultados que se espera de esa relación.

Definido de una manera general, el conflicto interpersonal incluye por una parte, los

desacuerdos explícitos (diferencias acerca de objetivos, estructuras, políticas y prácticas) y por

otra, las diferencias personales y emotivas que surgen en los individuos.

En cuanto a las aproximaciones centradas en las características inherentes a las

relaciones humanas como explicaciones causales, los autores que defienden una postura

caracterizada por un pesimismo antropológico conciben el conflicto como una forma de

interacción inevitable en el ámbito organizacional, argumentando que la competición es

consustancial a todos a los grupos sociales en la medida en que se produce un proceso constante

de evaluación en el ajuste entre uno mismo y los demás con el fin de establecer el lugar que cada

uno ocupa en la jerarquía. A esta manera de concebir el conflicto se suman personalidades como

S. Freud, quien defendía el conflicto como algo implícito en la naturaleza humana, que la persona

puede reprimir, pero no evitar.


_________________________________________________________________________________ 4

2. CARÁCTERÍSTICAS DEL CONFLICTO EN EL ÁMBITO LABORAL

Las peculiaridades del ámbito laboral otorgan unas características propias tanto a su

desarrollo como a su posibilidad de solución. Tratando de proporcionar una visión global y

genérica al respecto, podríamos resumir dichas peculiaridades en tres apartados:

a) la existencia de jerarquías: análisis de poderes

b) la existencia de normas explícitas en implícitas

c) la necesidad de cooperación y de negociaciones

No obstante hay unos aspectos básicos que hay que destacar en relación a los conflictos:

� El conflicto no es ni bueno ni malo en si mismo

� Puede ser una señal más de salud del grupo que un síntoma de enfermedad.

La indiferencia amenaza más al crecimiento de una relación que el conflicto.

� Destaca los problemas que requieren atención

� Fuerza a hacer clarificaciones

� Dirige los esfuerzos en la línea de encontrar soluciones

� Combate el acomodamiento y la indiferencia

� Desafía los viejos hábitos y restaura la creatividad dinámica

� Estimula el interés y la curiosidad

Es importante aceptar el conflicto como una parte

natural de la vida y procurar resolverlo de forma

pacífica, colaborativa y no violenta


_________________________________________________________________________________ 5

3. FUENTES DEL CONFLICTO

Detallaremos aquí, aquellas que creemos más importantes en nuestro ámbito:

1. Diferencias de percepción:

a. Casi ninguno ve la situación como

realmente es

b. Lo que las personas no logramos

ver, lo completamos a base de

suposiciones e imaginación

c. La mayoría de las personas

tendemos a creer que los demás

ven las cosas como las vemos

nosotros

d. Ciertas emociones, como la rabia,

el miedo, la frustración y la

ansiedad tienden a distorsionar las

percepciones

2. Diferencias de expectativas

a. Todo tipo de trabajo abarca responsabilidades y comportamientos que se

esperan de la persona que lo ejecuta

b. Esta interdependencia implica que se desenvuelvan creencias sobre lo que los

otros deberían hacer y como deberían hacerlo

c. Los conflictos se originan por las diferencias en las expectativas de cada uno

3. Diferencias de prioridad o valor

a. Los valores son creencias profundamente arraigadas, por lo que cuando

personas con diferentes sistemas de valores intentan trabajar juntas,

normalmente surgen conflictos

b. Esos valores demuestran su fuerza cuando son desafiados, porque las

personas involucran en ellos sentimientos emocionales

c. Cuando un conflicto está relacionado con los valores, las personas tienen

mucha dificultad para cambiar su posición


_________________________________________________________________________________ 6

4. Divergencias de objetivos

a. En muchos casos, puede ser que algunas personas trabajen en busca de sus

objetivos personales más que grupales

b. En éste caso hay competencia por los recursos disponibles

c. Cuando no hay un espíritu de equipo, de colaboración, pueden surgir conflictos

de grandes dimensiones

5. Amenaza a la autoestima

o Un trabajador tiene una idea excelente

para un nuevo proyecto en la

institución, pero la autoestima de su

jefe inmediato depende de que todas

las buenas ideas sean suyas.

o El jefe ve amenazada su autoestima,

porque aunque reconoce que la idea es

brillante, él no es capaz de aceptarla

o En situaciones de éste tipo, el estatus y

la autoridad se transforman en fuentes

de odio y frustración

6. Conflictos de personalidad

a. En muchas circunstancias de la vida,

encontraremos personas que no

encaja con nuestra personalidad y

carácter. La relación con ellas puede

dar lugar a conflictos.

b. En el ámbito de nuestro trabajo, esto

puede derivar en serios problemas si

no encontramos la manera de

gestionarlo


_________________________________________________________________________________ 7

4. ALGUNAS SUGERENCIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Desde la administración, sería factible la aplicación de programas dirigidos a facilitar la

comunicación y a producir cambios en la forma de abordar los conflictos, con el fin de incrementar

la eficacia del trabajo en equipo y mejorar el resultado de las negociaciones.

Tal entrenamiento se caracteriza por su énfasis en el cambio de actitudes, más que por

la adquisición de conocimientos. Se trata de desarrollar la sensibilidad sobre las relaciones

interpersonales de modo que mejore el clima humano en los centros de trabajo. En este sentido,

se consideran fundamentales tres estrategias de actuación:

1) La realización de un entrenamiento

sistemático en habilidades de

comunicación de forma grupal o

individualizada.

2) La formación en estilos y posibilidades

de comunicación

3) La aplicación de técnicas de solución

de conflictos al ámbito laboral.

A éstas estrategias de actuación podríamos también tener en cuenta una serie de

principios básicos para abordar de la mejor manera posible ese conflicto:

� La escucha activa: la capacidad de cada parte de escuchar las razones de la otra

y ponerse en su lugar.

� La comunicación positiva: la capacidad de cada parte de comunicar sus

necesidades o los perjuicios que sufre en relación al conflicto.

� La capacidad de ahondar en el conflicto: analizar y entender colectivamente de

que se trata en realidad


_________________________________________________________________________________ 8

� Diferenciar los tipos de conflicto:

o Real: Lo que se percibe constituye la esencia real y directa de la situación

del conflicto

o Desplazado: La situación que se percibe como conflicto resulta ser, en

realidad, la manifestación de otro conflicto

o Intrapsíquico: El conflicto se debe, en realidad a una situación interna y

personal de cualquiera de las partes

� La búsqueda colectiva de soluciones al conflicto: A partir de la comprensión de

las partes, se buscará llegar a una solución grupal, en la que todo el mundo salga

ganando

� La asunción de la solución por todas las partes: Como un ejercicio de explicitar

que se va a acatar la solución que se acuerde

� Establecimiento de plazos y medidas: Evaluar que se acate por todas las partes

la solución acordada


_________________________________________________________________________________ 9

5. ATRIBUTOS DE UNA BUENA RELACIÓN LABORAL

La obtención de una satisfactoria relación laboral está rodeada de una serie de atributos que

podríamos resumir en:

1) Identificación con un elevado número de metas compartidas en el ámbito laboral y

compromiso para,

2) Funciones aceptadas de común acuerdo,

3) Normas implícitas y expectativas compartidas y

4) Tolerancia a los puntos de vista distintos.

Cuando dichos atributos no se presentan, o al menos no están presentes en la medida

deseada, la estrategia estrella que se propone de forma generalizada para restablecer la armonía

es la “negociación”.

6. EL ANÁLISIS . LA COMPRENSIÓN DEL ORIGEN Y PROCESO DEL CONFLICTO

Si entendemos la agresividad como un instinto compartido con otras muchas especies

animales, podríamos decir que es un instinto que se genera en la necesidad, por tanto, actuando

sobre las necesidades podremos intervenir en los comportamientos agresivos excesivos o

nocivos.

Necesidad

Agresividad

Matices Sociales

Miedo a no poder

satisfacer


_________________________________________________________________________________ 10

Con estas argumentaciones se pretende dejar claro que el conflicto surge a partir de la

decisión de que el otro representa muchas veces un peligro o una amenaza, y que una vez

iniciado el proceso, la escala de tensión y violencia continuará hasta el agotamiento, siguiendo si

no hay interrupción la siguiente secuencia:

� Primeros niveles:

• Pérdida de confianza

• Disminución de la comunicación

• Malestar con uno mismo

� Niveles medios:

• Modificación de la imagen propia o del otro

• Repetición de pensamientos obsesivos

• Actitudes de rechazo o expresión explícita de enfado

• Aumento susceptibilidad

� Niveles superiores:

• Realización de ofensas verbales

• Desprestigio ante los compañeros

• Trampas encaminadas a su desaprobación

7. ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Hay unas primeras pautas esenciales de acción encaminadas al entendimiento y

satisfacción de las partes implicadas en un conflicto que son:

1) la reducción de la tensión y el miedo

(resulta imprescindible)

2) análisis de las necesidades de las partes

3) descripción por escrito del conflicto

Las fases posteriores estarán encaminadas a desarrollar pautas que contribuyan a modificar

las causas que provocaron el pánico.


_________________________________________________________________________________ 11

Por otra parte existen diferentes estilos que pueden coadyuvar a resolver o incrementar el

conflicto:

� Competir: Cuando una persona únicamente se preocupa exclusivamente de lo suyo y

para nada de lo ajeno. El logro de quiere obtener y el único criterio a seguir, y no se

para a reflexionar lo que pueden querer los demás.

� Evitar: Cuando se evita el conflicto por encima de todo y no afronta directamente los

problemas.

� Acomodar: Cuando una persona no se preocupa por lo suyo, y sólo busca satisfacer

los deseos de la otra persona. Cede y acepta lo que los demás quieren

� Negociar: No deja de preocuparse por lo suyo, pero atempera sus deseos al

considerar también lo que otra persona quiere. Hay un esfuerzo por llegar a un punto

medio entre dos posicionamientos

� Colaborar: Sugiere que es posible preocuparse y perseguir los deseos y objetivos de

uno mismo, pero a la vez satisfacer los de la otra persona. Implica colaboración entre

las partes, el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para

tratar de llegar a una solución que sea aceptada por las partes implicadas.

8. LA NEGOCIACIÓN COMO ESTRATEGIA EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

En función de la relación entre los resultados que se pretenden obtener, podemos

distinguir entre:

a) Negociación distributiva lo que uno gana

el otro pierde y viceversa. Se da en

aspectos cuantitativos como el salario, las

horas de trabajo, los precios…

b) Negociación integrativa todos pueden

salir ganando si las partes implicadas

consiguen adoptar una buena decisión

sobre el problema, podemos decir que atañe a aspectos cualitativos, más al

cómo se hacen las cosas, para lograr el beneficio de todos y se da en aspectos

no cuantitativos como las relaciones interpersonales, la satisfacción laboral…


_________________________________________________________________________________ 12

También en función del desarrollo de la negociación cabe distinguir entre:

a) negociaciones explícitas: las ofertas y las demandas se realizan

abiertamente, de forma manifiesta.

b) negociaciones tácitas las partes no definen la relación como negociación

y no exponen las ofertas y contraofertas abiertamente, pero se tienen

expectativas soterradas sobre la respuesta de cada una de las

partesimplicadas en la relación.

McClelland distingue tres tipos de negociadores en función de su motivación

predominante:

1. Negociadores en los que predomina la motivación de logro

2. Negociadores más motivados por su afán de afiliación.

3. Negociadores caracterizados por el predominio de una motivación de poder, de

influencia sobre los demás, cuya conducta está dirigida a dominar, a controlar,

influir o castigar con el fin de lograr sus objetivos. Según el mencionado autor la

mayoría de las personas tiene cierto grado de estas necesidades o motivos,

formando determinadas “configuraciones de necesidades”, pero rara vez se dan la

tres con la misma intensidad.

El plan estratégico comienza con el establecimiento de objetivos, un requisito previo anterior

al desarrollo de la negociación. Para obtener ventaja tenemos que tener claro la distinción entre

tres tipos de objetivos:

a) Objetivos que nos gustaría alcanzar.

Representan el ideal, las expectativas óptimas de lo

que nos gustaría que ocurriera.

b) Objetivos que pretendemos conseguir.

Representan una visión más realista asumiendo las

concesiones que también debemos hacer por

nuestra parte en contra de algunos intereses

propios.

c) Objetivos que tenemos que conseguir .

Representan mínimo negociable, si no se consiguen

dichos objetivos, no procede la negociación.


_________________________________________________________________________________ 13

En el caso de conflictos en los que la zona común sea prácticamente inexistente, conviene

comenzar la negociación planteando los objetivos en dirección contraria, es decir, en estos casos

lo más adecuado es empezar subrayando los inconvenientes de no llegar a un acuerdo, más

que los objetivos que idealmente nos gustaría alcanzar, dadas las altas posibilidades de romperse

el proceso de negociación en estas circunstancias.

9. LA IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO EN LA NEGOCIACIÓN

Es la herramienta fundamental en el desarrollo de una negociación, siendo la pieza clave a

la hora de lograr tanto un mejor entendimiento como unos resultados satisfactorios.

Según Richard Walton, la mayoría de las rutas hacia la resolución de conflictos y

negociación entrañan un diálogo bien manejado entre las partes interesadas.

La premisa de la que parte Walton es la que hemos señalado con anterioridad en este

documento: que el conflicto interpersonal en las organizaciones no es necesariamente malo o

destructivo.

En definitiva, podemos decir que el conflicto beneficia o perjudica el funcionamiento de un

sistema en función del tipo de dependencia existente entre los interesados y también del nivel al

que se produce.

Entre las diferentes metas del manejo de conflictos pueden citarse la solución (de modo

que las diferencias o sentimientos originales de tensión desaparezcan) y el control (de forma que

sus consecuencias negativas disminuyan, aunque persistan las preferencias antagonistas).


_________________________________________________________________________________ 14

Para conseguirlo Walton propone como una opción principal el diálogo productivo,

analizando los factores estratégicos que deben ser utilizados en su desarrollo:

1. Consolidación de la motivación mutua

2. Equilibrio de poder

3. Sincronización de esfuerzos: Para lograr la sincronización de esfuerzos resultan

importantes tres pautas:

o No abordar el conflicto dejándose llevar por la impulsividad

o No airear el conflicto delante de otras personas o en un lugar inapropiado

o Ser flexible y ajustarse a la disponibilidad horaria de la otra persona para

hablar del tema

4. Ritmo apropiado en sus diferentes fases: Una de diferenciación (dónde se

describen los problemas, opiniones y sentimientos) y otra de integración (donde las

partes aprecian sus semejanzas y reconocen las metas comunes, expresando mutuo

respeto).

5. Fomento de la franqueza: Tres factores contribuyen:

o Las normas adecuadas del sistema social

o La seguridad emocional de los participantes

o Las habilidades en el proceso de comunicación de que dispongan los

participantes

6. Signos de comunicación fiable

7. Nivel óptimo de tensión en la situación como último factor capaz de contribuir a la

solución de un conflicto; debido a que la capacidad de un individuo para el

pensamiento complejo se altera en forma de “U” invertida a medida que aumenta la

tensión, por lo tanto el nivel óptimo para alcanzar la máxima capacidad individual para

asimilar y utilizar la información es un nivel moderado de estrés.

A la hora de gestionar un conflicto, el proceso de negociación puede tomar distinto cariz

según se opte por tácticas conciliadoras o coercitivas, ello dependerá del grado de poder o e

dependencia de las partes implicadas. Las tácticas conciliadoras tienden a la resolución de

conflicto subrayando los objetivos comunes, por su parte, las tácticas coercitivas tienden a la

consecución de sus propias metas con independencia de obtener la resolución

Alberto es funcionario de prisiones

REFLEXIONES Autor: Alberto ([email protected]) · Algunas sugerencias par la resolución de...

Documents

Transcript of REFLEXIONES Autor: Alberto ([email protected]) · Algunas sugerencias par la resolución de...