Referat Corect

7/22/2019 Referat Corect

1/23

LIDERUL ORGANIZATIEI (CONDUCATORUL)

In general, prin lider (engl. leader) este desemnata persoana care exercita puterea sau o mare

influenta in cadrul unor grupuri sociale de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati,

organizatii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea functiei de conducere (in

principal adoptarea deciziilor).

Modele ale conducerii si conducatorului

Conducerea si conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile despre om si

societate. Inventarea organizatiei este stimulata cu lansarea sociala a eforturilor de conducere a

grupurilor, a alcatuirilor umane, cu propulsarea in prim-planul vietii sociale a figurii enigmatice

a conducatorului. Incercarile de deslusire atat a actului (conducerea), cat si a actorului

(conducatorul) sunt dintre cele mai veci. !pecific modului modern de investigatie ii este tocmai

analiza organizationala, articularea unei viziuni unitare privind conducerea si agentii conducerii in

temeiul perspectivei organizationale integratoare. f"i#it

Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr-un complex

problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia.

In acest context, conducerea organizatiei releva doua dimensiuni distincte, strans corelate$

orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor organizatiei si (pe de alta

parte) orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. %erivand din modeleexplicative diferite asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de ecilibru.

&biectivele esentiale pentru viata organizatiei se realizeaza doar prin oameni, prin actiunea

acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a

conducerii si conducatorului.

!ub aceasta latura se cer a fi 'udecate si functiile conducerii - cele devenite clasice$ planificarea,

organizarea, comanda, subordonarea, motivarea si controlul.

Intr-un sens mai larg, trebuie remarcat ca orientarile moderne privind organizatia si eficacitatea

organizationala se sustin printr-o deplasare a abordarii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii

de proces. anagementul organizational aserteaza tot mai explicit si convingator faptul ca

managementul organizatiei moderne nu actioneaza doar pentru obtinerea performantei preconizate,

ci si, cel putin in egala masura, pentru mentinerea si dezvoltarea capacitatii organizationale de a

obtine performanta. *entru aceasta, tot mai mult, in prim plan se afla dezvoltari teoretice si


2/23

experimentale privind adoptarea, flexibilitatea si sanatatea organizationala. &rganizatia ca atare

este tot mai mult vazuta ca o structura de tip probleme - solving, performanta ei devenind nu

doar din masura in care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se

adapta, de a rezolva problemele generate de medii inglobate tot mai dinamice.

In cip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigente se proiecteaza si profilul conducatorului. !i in

aceasta perspectiva esentiala este tot paradigma eficacitatii, capacitatea conducatorului de a

construi si sustine puterea de performanta a organizatiei. !tilurile clasice de conducere, stilul de

management, cu perspectiva sa structural-functionala si preponderent macro-organizationala si

stilul leadersip, cu dezvoltarile sale prioritar umane si interumane, se contopesc in orientarea

stilului adaptativ. %ilema organizationala nu poate fi depasita decat prin ecilibru, printr-o

permanenta si lucida adaptare la conditiile scimbatoare ale mediului social.

Cu cat mai mult sunt evidente aceste deziderate in viata organizatiilor militare. In perimetrul

acestora apar frecvent situatii care cer rezolvari diferite si conduite diferite ale conducatorului,

determinand, de la caz la caz, atat accente spre sarcini sau spre oameni, cat si (fapt de dorit)

imbinarea preocuparii pentru sarcina cu cea pentru oameni si relatii.

+azuinta spre conducatorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiva.

sential este ca proiectarea conducatorului, fundamentarea si realizarea sa educationala sa ofere

raspunsuri optime solicitarilor tot mai complexe pe care actul conducerii le anga'eaza.

Conducatorul sub imactul roceselor sociale !lobale

ste tot mai evident ca proiectarea conducatorului si realizarea sa educationala se realizeaza sub

influenta puternica a proceselor si tendintelor sociale globale. In esenta, si tendintele sociale

genereaza, in fiecare etapa, un profil distinct al conducatorului. In ultima instanta, evolutiile in

teoria organizatiilor, in management, in genere in stiintele conducerii, sunt determinate si

explicabile tocmai prin raportare (permanenta, lucida, critica) la ansamblul acestor tendinte.

%incolo de intentia unei analize exaustive, evidentierea succinta a unora din aceste tendinte este

de reala oportunitate.a) umea postbelica, societatea sfarsitului de veac si de mileniu sunt, cucertitudine, marcate de accelerarea in profunzime a proceselor scimbarii. !cimbarea este

globala, intemeindu-se pe si antrenand scimbari sectoriale, de domeniu. Conducerea scimbarii

ca atare a devenit o dominanta a actiunii manageriale si a pregatirii educationale a conducatorului.

b) tendinta scientizarii actiunii umane, a profesionalizarii de nivel stiintific a actelor productive

este, de asemenea, incontestabila. c) %rept urmare, asistam la universalizarea educatiei. !fidarea


3/23

mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicata probabilitate, sfidarea educationala. d) igorile de

enorma complexitate cu care este si va fi confruntat omul organizational determina

profesionalizarea conducerii. %incolo de tipul si complexitatea organizatiilor, conducerea

acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empirisului. /ara sa le excluda,

conducatorul modern se profesionalizeaza prin stiinta, prin invatarea conducerii. e) +u in ultimul

rand, conducerea si conducatorul in lumea moderna se subordoneaza si isi gideaza actele (sau cel

putin asa ar fi normal sa fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual

decat oricand. &rganizatiile conduse sunt organizatii umane, ele tinzand spre realizarea unor

scopuri, in esenta lor, umane. 0egerea asupra riscurilor transformarii mi'loacelor in scopuri nu

este deloc inactuala.

+u intamplator, pe coordonatele acestor tendinte, sunt detectabile si evolutiile, dintre cele mai noi,

in stiinte consacrate conducerii si conducatorului.

E"olutii in teoria or!ani#atiilor si un nou ori#ont in $ormarea conducatorului

In logica scimbarii globale, a noilor presiuni asupra organizatiei este necesara inregistrarea

unora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul. a) a o privire atenta

dominanta in demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru

spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea conditiilor de granita

impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan. b) %evine tot mai clar, pentru teoreticieni si

pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si

societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la scimbare.

%aca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri organice, atunci

aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului

organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile

probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau

masurarea performantei organizationale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura

cu sanatatea organizatiei. & organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor cereleva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni ea poate fi

nesanatoasa, ciar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai mari fata de ultima luna.

!tarea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata scimbarii, de a face fata

viitorului.

asura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te scimba


4/23

odata cu scimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale.

senta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale.

1n anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il

perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. %e exemplu, este

posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite scimbari de productie sa fie

adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. ste la fel de posibil ca

moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada.

%e fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi

disfunctionala pentru sanatatea organizatiei.

Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta

organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in scimbare si a adaptarii la

presiunile eterne. !ocul scimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre

propriile conditii de granita in scimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe

cunoasterea stiintifica. odalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea

organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale.

ai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita

secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu reflecta functionarea viabila a

organizatiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata

problemelor sale.

In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune,implementarea si evaluarea actiunilor planificate. /iecare din acesti pasi solicita un mod specific

de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale.

Criteriile sanatatii organizationale devin ecivalente cu indicatorii de adaptabilitate. *rioritare in

acest sens, sunt stapanirea activa a mediului constituirea 2identitatii de sine a conducatorului,

intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator - conducere - organizatia condusa.

a) anagementul modern realizeaza o descidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a

conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de

rezistenta la scimbare. +oul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tenicile de

conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile

proceselor de scimbare. b) Integrat in fluxul rigorilor privind scimbarea si adaptabilitatea,

conducatorul isi remodeleaza matricea constitutiva si formativa. odelul prestatiei sale

profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist.


5/23

anagerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii

functionale$ intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In

arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic,

atitudinea experimentala. c) ultitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari

si noi accente. /ireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele

decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile scimbarii, tot mai mult in prim plan apare

dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. ste simptomatic si benefic faptul ca managerul

care doreste (dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se

raporteze la el. Anga'area pe creatie a organizatiei (deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus)

este obtinuta ca reactie la initiative de executie.

d) Anga'area in inovare, in creatie, solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele

existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei).

3ransformarea obisnuintelor, a mixturii de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt

constituite, semnifica o scimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele

agentilor oricarei profesii, o scimbare profunda, existentiala.

!cimbarea existentiala si perceperea ei - considera !tepen Cove4 in Cele sapte obisnuinte ale

oamenilor eficienti5reprezinta un proces ascendent. !cimbarea existentiala transforma

perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o

spirala ascendenta. ucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe

nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta laacele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult

de pseudo-securitate odata cu ingetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani.

e) !-a spus cu indreptatire ca daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral,

sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a nucleului etic al actiunii

manageriale. dificarea unui mediul organizational etic impune un filtru axiologic in raport cu

toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. *rioritar, se impun terapiei

etice$

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau

minimalizarea distinctiei dintre bine si rau(asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza

cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare)

- manifestarea distorsionata a sindromului loialitatii, atasamentul fata de organizatie intrand in

discordanta cu datoria fata de adevar $ sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din


6/23

interior o organizatie, falsa solidaritate de grup generand direct si ireversibil implozia

organizationala

- nu mai putin nociva este obsesia imaginii adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale

organizatiei fiind sacrificate pe altarul perceptiei imediate, al prestigiului facil

- aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de

realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizatiei.

6usola etica a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice

organizate, reductibile in esenta la regula de aur potrivit careia nimeni nu este deasupra legii.

f) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si

conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale ( care pot genera structurii distincte in

cadrul organizatiei)$ diagnoza si proiectarea - dezvoltarea .!cimbarea si permanenta adaptare in

toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea profesionala pana la

aspectele morale ) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida.

%undamente si "ectori educationali in constructia rosecti"a a conducatorului

1niversalitatea educatiei si profesionalizarea conducerii genereaza fundamente si exprima tendinte

in pregatirea conducatorului, in constructia educationala a managerului. Constructia prospectiva a

conducatorului, organizatiei moderne se realizeaza in temeiul unor dominante educationale$ a)

Competenta de conducator, capacitatile specifice conducerii nu sunt innascute. xista incontestabil

unele trasaturi de personalitate favorizate actului conducerii si carierei manageriale. In afara

introducerii intr-un regim de dezvoltare, de educare sistematica, de constructie educationala,

acestea raman simple premise latente, simple potentialitati. Includerea si manifestarea adecvata a

oamenilor organizationali in spatiul conducerii solicita calitati si o pregatire specifice (nici

macar statutul de bun subordonat nu este o garantie in sine pentru un viitor bun conducator). b)

%rept urmare, in lumea moderna formarea conducatorilor este una din cele mai presante si

responsabile finalitati ale educatiei. %upa cum s-a remarcat, scolile de management (atat si asa

cum exista) vor demara o serioasa pregatire a managerului atunci cand formarea abilitatilor vaavea un loc important alaturi de invatarea cognitiva. /ara nici o indoiala, managerul in devenire

trebuie sa asimileze mult material cognitiv de baza. %ar, cum plastic s-a spus - invatarea

cognitiva il dezvolta pe manager la fel ca pregatirea teoretica pe inotator.

Cu alte cuvinte, competenta de conducator nu poate rezulta decat dintr-un invatamant aplicativ, din

practica (prin situatii reale sau simulate) urmate de feed-bac7. !colile de management,


7/23

invatamantul managerial in scolile superioare au sarcina de a identifica abilitatile necesare

viitorilor manageri, de a proiecta si desfasura strategii adecvate de invatare (preponderent

aplicative), de a evalua si a oferi sistematic subiectilor invatarii informatii sistematice despre

performanta obtinuta. c) In ultima instanta, conducatorul se formeaza prin convergenta a trei

vectori exprimand rezultanta de sinteza a acestora$

- a s t i, prin forta caruia sunt intemeiate procesele cognitive, conducatorii vertebrandu-se intr-

un univers informational in expansiune, fiind presati si asumandu-si rolul de a prelua selectiv,

critic, informatia existenta si de a crea informatia noua, de a distribui eficient informatia, de a

comunica, fara perturbari, in actele conducerii

- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a sti de'a este vizibila trecerea in spatiul

vectorului a f a c e, norma tuturor demersurilor manageriale fiind actiunea eficienta (in

conditiile multiplicarii, nuantarii si umanizarii criteriilor actiunii eficiente, praxiologia anuntand

promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii promitatoare si fertile dezvoltari tocmai

in aceste directii)

- in corolar, a f i condenseaza insasi fiinta existentiala a conducatorului, matricea exprimarii sale

profesionale, ansamblul ipostazelor etic-actionale prin care conducatorul se exprima social drept

agent al unei actiuni sociale distincte - conducerea. *e treapta a fi conducatorul finalizeaza

devenirea educationala, atingand plenitudinea lui este. /ormarea, in ciclul ei fundamental, este

inceiata. Conducatorul a fost format, el este, se manifesta ca atare. %e aici incolo depinde de

abilitatea, de stiinta conducatorului de a fi in scimbare, de a invata scimbarea, de a o provocasi diri'a, de a o conduce.

In fibra sa cea mai profunda, conducatorul este proiectat si se impune a fi realizat ca om al

scimbarii, ca agent esential al dezvoltarii organizatiei.

&ersonalitatea si comortamentul liderului

%upa cum observa, la inceputul anilor 8"9, %onelsol . /ors4t, in lucrarea sa Introducere indinamica grupului, conducerea a intrigat timp indelungat pe observatorii comportamentului uman.

In opinia autorului, in acest domeniu s-au acumulat, in timp, o serie de idei erodate, cale mai

frecvente dintre acestea fiind$ a) Conducerea este puterea asupra altora bunii conducatori sunt

capabili de manipularea, controlul si fortarea subordonatilor la supunere. 3otusi, a te referi la lideri

ca indivizi care influenteaza pe altii prin dominatie si coercitie pare a fi incorect. In scimb,


8/23

termenul lider ar trebui rezervat acelora care actioneaza in cele mai bune interese ale grupului, cu

consimtamantul acestui grup. Conducerea este o forma de putere, dar cu oameni mai degraba decat

asupra oamenilor ea reprezinta o relatie reciproca intre conducator si condus. b) 1nii oameni sunt

nascuti conducatori. :enr4 /ord a remarcat odata ca a intreba Cine ar trebui sa fie sef; este la

fel cu a intreba Cine ar trebui sa fie tenor intr-un cvartet; vident, doar cel care poate canta pe o

voce de tenor. l sugera ca abilitatea de a conduce decurge dintr-o colectie de calitati ce se

dezvolta natural in interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un talent

asemenea celui de a dansa sau de a canta - care exista la unii si lipseste altora< 3otusi, cercetarile

au invalidat conceptia lui /ord despre lideri innascuti, indicand mai degraba ca abilitatea de a

conduce este castigata prin practica. c) 1n lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de

lider innascut este ca un lider bun intr-o anume situatie se va dovedi un bun lider si in alta situatie.

!e subevalueaza influenta circumstantelor in determinarea eficientei liderului. xperienta nu

confirma aceasta conceptie. d) iderii buni sunt placuti. Conducerea este totusi mai mult decat

un concurs de popularitate. ai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai

placut membru al grupului intrucat, in multe situatii, activitatile liderului nu vor produce satisfactie

si multumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afectiune nu este caracteristica ceie

a unui lider. e) =rupurile prefera sa fie fara conducatori. %esi, in anumite circumstante, grupurile

pot functiona bine fara lideri, totusi, cand sarcinile grupului devin mai complicate si nevoia de

coordonare creste, satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari daca acesta este condus.

/ireste, ciar unele forme de nonconducere cum ar fi democratia participativa sau conducereadistributiva pot fi mai putin eficiente, in anumite situatii, decat o forma de conducere mai

autoritara, mai centralizata.

!a presupunem, considera autorul american invocat mai sus, ca, in fond, conducerea este un proces

reciproc in care unui individ i se permite sa influenteze si sa motiveze pe altii pentru a facilita

atingerea unor obiective de grup si individuale mutual satisfacatoare.

Aceasta definitie poate fi descompusa in componentele sale$

- conducerea este o relatie reciproca, implicand liderul, care orienteaza, gideaza si faciliteaza

comportamentul grupului si subordonatii, care accepta sugestiile liderului

- conducerea este un proces de influenta legitima, mai degraba decat o calitate a unei persoane

- dreptul de a conduce este, in cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de catre unii sau

toti membrii grupului

- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a celtui mai multa energie in atingerea


9/23

obiectivelor grupului

- relatia lider-membru este o interactiune cooperativa, intrucat ambele parti se a'uta reciproc in

atingerea unor obiective comune.

eferitor la conducere ca atare, trebuie sa se raspunda - considera %.6. /ors4de - la trei intrebari

fundamentale$

A. Cine este cel mai putin probabil sa devina lider;

6. Cand au nevoie grupurile de lider;

C. Ce fac liderii;

&perand, pe rand, cu aceste trei interogatii, pot fi avute in vedere urmatoarele$

A. Cine va conduce;

%esigur, liderii isi castiga pozitiile lor centrale printr-o varietate de mi'loace (alegere, numire,

recunoastere de catre grup), dar procesul de selectie nu este arbitrar dimpotriva, un numar de

factori specifici determina care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest

proces de formare si impunere a conducatorului este deopotriva predictibil si inteligibil.

3rasaturi de personalitate ale conducatorului si realizarea conducerii. %esi nu se pot trage concluzii

absolute ce coreleaza trasaturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totusi unele

trasaturi de personalitate par a fi mai strans legate de conducere decat altele.

Au fost identificate, arata %onelson /ors4t, cateva asemenea corelatii$

Caracteristica de personalitate 3ipul de relatie

%orinta de realizare *ozitivaAdaptabilitatea

Atentia

Ascendenta

Atractivitatea

%ominanta

6alanta emotionala

nergia

xtroversiunea

+aturaletea

esponsabilitatea

Increderea in sine

!ociabilitatea


10/23

Alte caracteristici personale ale conducatorului pot fi$

Inaltimea si greutatea. Asa cum sugereaza intelepciunea populara, liderii tind sa fie usor mai inalti

ca subordonatii lor. %ar, evidenta arata ca, in mod cert, inaltimea nu este o cerinta preliminara

pentru conducere.

Virsta.%esi studiile sugereaza ca liderii, in situatiile informale, pot fi mai in virsta, mai tineri sau

de aceeasi varsta cu subordonatii lor, studiile asupra conducerii politice sau in afaceri sugereaza ca

cei in pozitii de conducere este mai probabil sa fie mai in varsta.

In genere, se considera ca organizatiile tind sa se bazeze pe cunostintele administrative si

demonstrarea succesului care vin odata cu experienta si varsta. ai mult, daca membrii grupului

presupun ca varsta este un indicator al intelepciunii, experientei si capacitatii, atunci este probabil

ca ei sa prefere un lider mai varstnic decat unul mai tanar.

Inteligenta. =rupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenti decat membrul mediu al

grupului, dar o discrepanta prea mare poate introduce probleme de comunicare si incredere in

interiorul grupului.

%esi persona'ele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili si eficienti, grupurile lor pot

simti ca diferente mari intre abilitatile intelectuale se pot translata in diferente mari intre interese,

atitudini si valori. *rin urmare, desi inteligenta inalta poate insemna conducere calificata, nu este

exclus ca un grup sa prefere sa fie condus prost de oameni pe care ii poate intelege.

Abilitatea de a indeplini sarcinile. *osedarea de calificari si abilitati care sunt valorizate de catre

membrii grupului sau sporesc sansele grupului pentru obtinerea succesului, dau liderului o sansa in

plus in cursul realizarii conducerii.

=rupurile accepta mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate in indeplinirea sarcinilor

specifice organizatiei conduse.

Ciar membrii marginali ai grupului, care incalca frecvent normele grupului, pot deveni lideri,

daca abilitatile lor in sarcina faciliteaza semnificativ atingerea scopului.

Rata de participare. & variabila consistent legata de conducere este rata de participare la discutiile

de grup. xperimental s-a a'uns la o constatare surprinzatoare$ persoana care vorbeste cel mai mult

in grup este cel mai probabil sa devina lider. ai mult, cel mai important e cat se vorbeste

(calitate, numar de remarci) si nu ce se vorbeste (calitatea contributiilor). %esi constatarile privind


11/23

rolul cantitatii participarii par paradoxale la prima vedere, ele capata sens daca sunt analizate dintr-

o perspectiva atributionala.

%esi individul ce ofera sugestii de o foarte inalta calitate poate fi perceput ca fiind competent,

calitatea ca atare pare a fi luata de membrii grupului ca un indicator al motivatiei, implicarii si

dorintei de a lucra pentru grup. %eci, rata inalta de participare sugereaza ca individul este interesat

de grup si, prin urmare, are dreptul sa-i influenteze pe altii. Calitatea nu este pozitiv corelata cu

conducerea decat daca persoana competenta demonstreaza dorinta sa de a imparti resursele proprii

cu grupul si este perceputa ca incercand in mod serios sa contribuie la obiectivele grupului.

In concluzie, pentru cei interesati sa devina lideri in grupul lor, cel mai bun sfat pe care un

cercetator il poate da este ca ei sa indeplineasca (satisfaca) asteptarile membrilor grupului cat mai

bine posibil. %aca, dimpotriva, cineva doreste sa evite conducerea, trebuie sa actioneze pentru a

demonstra ca nu are calitatile pe care grupul le valorizeaza la un lider.

&portunitati de a obtine un rol de lider abunda in viata de zi cu zi. %ar ce faci daca devii lider;

Cum te comporti;

- 3e izolezi de restul grupului sau incerci sa ramai prietenos si descis;

- Incerci sa discuti complet problemele cu grupul intreg sau adopti ma'oritatea deciziilor singur;

- Intervii in conflictele din interiorul grupului sau ii lasi pe cei implicati sa-si rezolve singuri

neintelegerile;

- Intretii moralul grupului, accentuand importanta obiectivelor grupului sau incerci sa faci pe

fiecare sa se simta satisfacut de calitatea de membru;

- !upravegeaza atent toate activitatile grupului sau le supervizezi minimal;

- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider;

In aceasta ultima perspectiva, pot fi avute in vedere doua dimensiuni ale comportamentului de

conducere. aspunsul la intrebarile anterioare depinde, in mare masura, de grupul condus.

In general, se apreciaza, cum aratam de'a, ca, indiferent de natura grupului, pot fi identificate doua

tipuri de comportament de conducere$

- comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideratia fata de oameni prescurtat -consideratie)

- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe initiativa in indeplinirea sarcinilor prescurtat

- initiativa).

%e fapt, conducerea are o natura dubla, bidimensionala, ambele dimensiuni fiind parti esentiale ale


12/23

rolului de conducere.

Activitatile de relatii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfactiile

membrilor grupului.

%esi un grup poate fi format pentru a indeplini o sarcina particulara sau pentru a rezolva o

problema, liderul trebuie adesea sa actioneze pentru unificarea inainte de indeplinirea sarcinii (sa

asigure o atmosfera de grup pozitiva$ mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, daca e

necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activitatile de sarcina, de initiativa, accentueaza mai mult pe problema decat pe satisfactiile

personale ale membrilor grupului. %esi conducerea implica asigurarea unui suport emotional al

membrilor organizatiei, liderul trebuie, de asemenea, sa conduca, adica sa gideze grupul in

directia atingerii cu succes a obiectivului.


13/23

'TILURI DE CONDUCERE

!tilul managerial poate fi definit ca modul >n care un manager ob?ine rezultate. anagerii trebuie

s@ fie contien?i de propriul lor stil preferat dar i de necesitatea adapt@rii sale la nevoi le situa?iei.

Acest fapt implic@ alegerea unor oameni ale c@ror stiluri s@ fie conforme cu situa?ia sau care s@ fie

>n stare s@-i a'usteze stiulul la circumstan?e.BD

/aptul c@ stilul de conducere influen?eaz@ rezultatele activit@?ii de conducere i eficien?a >ntregii

activit@?ii a grupului condus este >n prezent pe deplin acceptat atEt la nivel teoretic cEt i >n

activitatea practic@ de organizare i conducere. Fn literatura de specialitate exist@ numeroase

abord@ri ale stilului de conducere, unele punEnd accentul pe aspectele comportamentale, altele pe

structurile bazale ale personalit@?ii omului.B#D

Stiluleste felul propriu de a fi, de a se comporta i de a ac?iona al managerului >n procesul

conducerii. !tilul de conducere reprezint@ modul concret de exercitare a rolului de manager, de

transpunere efectiv@ >n plan comportamental a exigen?elor ce decurg din statutul de manager.

+o?iunea de stil reunete >ntr-un ansamblu dinamic tr@s@turile i particularit@?ile psiice i psio-

sociale ale managerilor, comportamentele acestora >n exercitarea managementului i condi?iile

concrete >n care se desfaoar@ activitatea de management.

Importan?a cunoaterii i evalu@rii stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente$

datorit@ efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psiologic, psiosocial i

rela?ional din cadrul organiza?iilor, cEt i asupra rezultatelor activit@?ii de produc?ie, asupra

productivit@?ii i asupra eficien?ei >ntregii activit@?i

datorit@ capacit@?ii de difuziune a stilurilor de conducere, capacit@?ii de influen?are a anga'a?ilor din

organiza?ie. !tilul de conducere se poate propaga i la alte niveluri ierarice, >ndeosebi la nivelurile

ierarice inferioare. +u este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile

superioare ale ierariilor organiza?ionale, >ntrucat ele pot influen?a stilul de munc@ al tuturor

subordona?ilor

stilul managerilor poate influen?a orientarea activit@?ii >ntregii ecipe de conducere
http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftn1http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftn2http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftn2http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftn1


14/23

stilul de conducere nu are doar o relevan?@ personal@ ci i una organiza?ional@, adic@ influen?eaz@

organiza?ia >n >ntregul ei.

%up@ modul de luare a deciziilor, a devenit clasic@, clasificarea facut@ de Gurt eHin i

colaboratorii s@i. Aceast@ clasificare contureaz@ trei tipuri de stiluri de conducere$ autoritar,

democratic i liberal.

!tilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaz@ prin centralizarea autorit@?ii

preponderen?a deciziilor unipersonale accent pe autoritatea formal@ personalul organiza?iei este

v@zut doar ca executant, dreptul de decizie i control avEndu-l numai managerul >ntreaga activitate

de management este axat@ pe sarcini, subordona?ilor nu li se explic@ obiectivele generale ci li se

cere executarea >ntocmai a ot@rErilor luate corec?ia abaterilor de la deciziile luate se face prin

sanc?iuni subordona?ii sunt aprecia?i ca fiind lipsi?i de spirit creator, trebuind >n permanen?@ s@ fie

>ndruma?i, controla?i, constrani subordona?ii sunt aspru critica?i dar nu se admit aprecierile critice

ale acestora rela?iile interumane sunt apreciate ca fiind mai pu?in importante sau sunt ignorate.BD

Acest stil de conducere poate duce la insatisfac?ie la nivelul subordona?ilor i ciar la rezultate

negative >n activitate$ del@sare, randament sc@zut, nemul?umiri, frustr@ri, ostilitate i ciar

agresivitate i p@r@sirea organiza?iei.

!tilul democratic se caracterizeaz@ prin >ncrederea deplin@ a mangerului >n subordona?i este

stimulat@ formularea de sugestii, propuneri de c@tre subordona?i este apreciat@ i stimulat@

capacitatea creativ@ a subordona?ilor este >ncura'at@ participarea subordona?ilor nu numai la

>ndeplinirea sarcinilor ci i la luarea deciziilor >n antrenarea personalului la luarea deciziilor i

realizarea acestora sunt folosite motiva?iile, convingerile i recompensele este >ncura'at@

comunicarea pe vertical@ i pe orizontal@ >ntre anga'a?i, compartimente i niveluri ierarice se

pune accent pe rela?iile interumane i pe asigurarea unui climat de munc@ agreabil managerul se

bazeaz@ nu numai pe autoritatea formal@, de status ci i pe autoritatea personal@, dobEndit@

subordona?ii sunt informa?i asupra obiectivelor organiza?iei i sunt consulta?i >n problemele de

perspectiv@ se folosete pe larg delegarea de autoritate i r@spundere se urm@rete valorificarea

competen?elor subordona?ilor i se favorizeaz@ dezvoltarea personalit@?ii acestora. xercitarea

stilului de conducere democratic asigur@ o satisfac?ie mare >n munc@ i contribuie la creterea

interesului subordona?ilor pentru realizarea sarcinilor. *entru ca stilul de conducere democratic s@
http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftn3http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftn3


15/23

fie eficient este necesar ca subordona?ii s@ aib@ deprinderi de conducere colectiv@, s@ aib@ un nivel

ridicat de competen?@ i responsabilitate.

!tilul liber, pe care unii autori nici nu-l consider@ propriu-zis un stil, se caracterizeaz@ prin lipsa

total@ de participare a managerilor la activitate, conduc@torul l@sEnd subordona?ilor s@i >ntreaga

libertate de decizie i de ac?iune, furnizeaz@ anumite informa?ii suplimentare i nu se intereseaz@ de

derularea activit@?ii, dei la >nceput favorizeaz@ instalarea unei atmosfere destinse. Acest stil

reprezint@ extrema opus@ a stilului autocratic.BJD!tilul genereaz@ o eficien?@ sc@zut@ deoarece >n

cadrul grupului se lucreaz@ f@r@ anga'are profund@ >n munc@ i la >ntEmplare. ezultatele

practic@rii unui asemenea stil sunt dezordinea i anaria.

Fn raport cu criteriul eficien?ei stilurilor de conducere, specialitii francezi au f@cut o clasificare >n

dou@ mari categorii, fiecare cuprinzEnd cEte cinci tipuri de stiluri de conducere, respectiv de

manageri$

K manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, >ntreprinz@torul, realistul i

maximalistul)

K manageri cu stiluri de conducere ineficiente (birocratul, tenocratul, paternalistul,

oportunistul, utopistul).

&rganizatorul se bazeaz@ pe organizarea ra?ional@ i precis@, stabilete sarcinile i las@

independen?a subordona?ilor rezolv@ toate problemele >n baza reglement@rilor formale.BLD

*articipativul promoveaz@ managementul >n ecip@ >ncura'eaz@ colaborarea faciliteaz@

comunicarea dispune de autoritate real@ accept@ sugestiile subordona?ilor.

Fntreprinz@torul urm@rete ob?inerea celui mai bun rezultat, se bazeaz@ pe rela?ii ierarice clare

bazate pe competen?e promoveaz@ competen?ele este autoritar abordeaz@ >n mod descis

conflictele.

ealistul consider@ c@ rela?iile ierarice trebuie s@ se bazeze pe >ncredere i respect reciproc

consult@ subordona?ii folosete metode bilaterale >n rezolvarea conflictelor acord@ independen?a

subordona?ilor intervine rar asupra unei decizii deoarece este convins c@ a fost luat@ bine pune

accent pe un climat agreabil de munc@.


16/23

aximalistul este orientat spre sarcin@ d@ dispozi?ii bine gEndite adecvate fiec@rei situa?ii

>ncura'eaz@ colaborarea >ns@ nu elimin@ toate divergen?ele ob?ine efecte practice din divergen?e i

conflicte instituie un climat de exigen?@.

6irocratul se bazeaz@ pe diplome, titluri i nu pe rezultate evit@ deciziile delicate transmite

deciziile ar@tEnd c@ nu este autorul lor nu agreeaz@ subordona?ii cu mult@ influen?@ i nici rela?iile

interumane prea trainice nu agreeaz@ dezacordurile dei >n realitate acestea exist@ dar subordona?ii

le ascund r@spunderea subordona?ilor este scazut@.

*aternalistul nu-i place s@ abordeze probleme de autoritate, evit@ conflictele cu subordona?ii este

preocupat de men?inerea spiritului colectiv d@ satisfac?ie subordona?ilor ciar >mpotriva

intereselor organiza?iei.

3enocratul este interesat de men?inerea postului are o comportare autocratic@ i ciar

dictatorial@ impune respectarea ierariei este p@rtinitor >nl@tur@ pe cei care nu sunt de acord cu

el rela?iile interumane din organiza?ie sunt tensionate.

&portunistul este preocupat de cariera personal@ autoritatea sa este negociat@ folosete mult

compromisul dei este pu?in agreat de subalterni, acetia sunt preocupa?i s@-i fac@ pe plac.

1topistul modern acord@ prea mult@ >ncredere subordona?ilor, ia decizii insuficient gEndite

folosete mult timp pentru discu?ii i proiecte dar rezultatele sunt slabe activitatea din organiza?ie

este anaric@.

Indiferent de tipurile de stiluri de conducere stabilite, cercet@rile indic@ faptul c@ >n organiza?ii se

practic@ stiluri diferite de conducere a c@ror configurare i dinamic@ sunt datorate ac?iunii unui

complex de factori.

Indiferent de ce stil sau ce stiluri folosete un manager, el va fi 'udecat dup@ rezultate. !tilul

managerial este un mi'loc pentru atingerea unui scop, nu un scop >n sine.

%unciile mana!erului

/unc?iile managerilor se identific@ cu acelea ale procesului managerial i anume$ planificarea,

organizarea, comanda, coordonarea i controlul.BMD


17/23

Planificarea

ste func?ia cea mai important@ a managementului, deoarece reprezint@ activitatea de luare a

deciziilor. !e stabilesc obiectivele i cele mai adecvate c@i (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte

func?ii deriv@ din aceasta i conduc la >ndeplinirea obiectivelor. ezultatele planific@rii sunt

reflectate >n planurile de activitate.BND

*lanificarea se face la orice nivel al organiza?iei, de c@tre manageri. *rin planurile lor, acetia

sci?eaz@ ceea ce organiza?ia trebuie s@ >ntreprind@ pentru a avea succes. Ciar dac@ planurile au

obiective diferite, toate sunt orientate c@tre >ndeplinirea obiectivului principal, pe care s@-l ating@

>ntr-un timp mai scurt sau mai lung.

*lanificarea este aceea care decide - >n avans - ce se va face, cum se va face, cEnd se va face i cine

o va face. a este puternic implicat@ >n introducerea ,,nouluiO >n organiza?ie. *rin planurile

elaborate, managerii ofer@ primele ,,unelteO care a'ut@ organiza?ia s@ fie preg@tit@ pentru orice

scimbare ce i s-ar impune de c@tre mediul >n care >i desf@oar@ activitatea.

Organizarea

&dat@ stabilite obiectivele i c@ile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s@ proiecteze

sau s@ reproiecteze structura care s@ fie capabil@ s@ le >ndeplineasc@.

Astfel, scopul organiz@rii este s@ creeze o structur@, care s@ >ndeplineasc@ sarcinile propuse i s@

cuprind@ rela?iile ierarice necesare.

Fn cadrul organiz@rii, managerii preiau sarcinile identificate >n timpul planific@rii i le repartizeaz@

indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din organiza?ia respectiv@ care le pot >ndeplini. %e

asemenea, ei stabilesc i regulamentul func?ion@rii organiza?iei i asigur@ aplicarea lui.

!intetizEnd, se poate spune c@, >n cadrul acestei func?ii, managerii, pe diferite niveluri ierarice,realizeaz@$

determinarea activit@?ilor ce reclam@ >ndeplinirea obiectivelor

gruparea acestor activit@?i i repartizarea lor pe departamente sau sec?ii


18/23

delegarea de autoritate, cEnd este cazul, pentru a le realiza

preg@tirea coordon@rii activit@?ilor, autorit@?ii i informarea orizontal@ i vertical@ >n structura

organiza?ional@.

!copul structurii organizatorice este de a permite ob?inerea de c@tre personalul organiza?iei a cEtmai multor performan?e. !tructura trebuie s@ defineasc@ i s@ acopere sarcinile pentru a fi

>ndeplinite, s@ proiecteze regulile rela?iilor umane. %eterminarea unei structuri organizatorice este

o problem@, deloc uoar@, pentru management, deoarece ea trebuie s@ defineasc@ tipurile de

activit@?i ce trebuie s@ se desf@oare precum i personalul care s@ le poat@ face cEt mai bine.

Comanda

%up@ ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric@ i s-a definitivat personalul,organiza?ia trebuie s@ >nceap@ s@ lucreze. Aceast@ misiune revine func?iei de comand@ ce

presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organiza?iei de a fi cEt mai performan?i

>n strategia aleas@ pentru atingerea obiectivelor. Astfel, to?i managerii trebuie s@ fie contien?i c@

cele mai mari probleme le ridic@ personalul dorin?ele i atitudinile sale, comportamentul

individual sau de grup, trebuie s@ fie luate >n considerare pentru ca oamenii s@ poat@ fi >ndruma?i i

a'uta?i s@ execute cEt mai bine sarcinile. Comanda managerial@ implic@ motivare, un anumit stil de

conlucrare cu oamenii i de comunicare >n organiza?ie.

Coordonarea

/unc?ia de coordonare permite ,,armonizareaO intereselor individuale sau de grup cu scopurile

organiza?iei. Indiferent de tipul organiza?iei, fiecare individ interpreteaz@ >n felul s@u bunul mers al

companiei. Astfel, aceast@ func?ie intervine >n ,,aducerea la acelai numitorO a interpret@rilor

respective, plasEndu-le pe direc?ia atingerii obiectivelor de baz@ ale organiza?iei.

Controlul

Fn final, managerul trebuie s@ verifice dac@ performan?a actual@ a organiza?iei este conform@ cu cea

planificat@. Acest fapt este realizat prin func?ia de control a managementului, ce reclam@ trei

elemente$


19/23

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei!

informaia care indic" diferenele dintre ni#elul de performan" atins $i cel planificat!

aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

!copul controlului este s@ men?in@ organiza?ia pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Cu ani >n urm@, unii autori ad@ugau managementului func?ia de personal (staffing).

/unc?ia de personal presupune ,,umplereaO i p@strarea >n continuare a structurii proiectate de c@tre

func?ia organizatoric@. a precizeaz@ >ndatoririle fiec@rui post, include inventarierea, aprecierea i

selectarea candida?ilor pentru diferite posturi. Acum, aceast@ func?ie a devenit o specializare a

managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare func?ie

managerial@ contribuie >ntr-o anumit@ m@sur@ la conducere.B"D

Rolurile managerului

olul managerului public este acela de a spri'ini politicile de reformP menite sPaccelereze

modernizarea administra?iei si serviciilor publice, >n vederea armonizPrii acestora cu standardele

1niunii uropene.

anagerul public conduce, coordoneazP sau asistP coordonarea unor activitP?i care, prin natura lor,

necesitP o perspectivP generalP i un nivel de expertizP, specifice fa?P de cele avute de celelalte

categorii de func?ionari publici.

1n studiu efectuat de :enr4 intzberg precizeaz@ 9 roluri manageriale, pe care le >mparte

>n trei categorii aflate >n strEns@ legatur@ unele cu altele$BQD

roluri interpersonale

roluri informationale

roluri decizionale.

olurile interpersonale

ezult@ din autoritatea formal@ a managerului i vizeaz@ rela?iile interpersonale.


20/23

olul de reprezentare presupune contactul cu subordona?ii proprii sau ai altor organiza?ii, cu

managerii situa?i pe acelai nivel sau pe altele, >n cadrul unor reuniuni oficiale, cEnd managerul, >n

numele organiza?iei, execut@ o ac?iune (de exemplu, >nmEnarea unor premii anuale, a unor

distinc?ii etc.).

olul de conduc@tor presupune direc?ionarea i coordonarea activit@?ii subordona?ilor (anga'are,

promovare, concediere).

olul de leg@tur@ presupune rela?ii cu al?ii >n interiorul i >n afara organiza?iei. %e exemplu,

managerul de produc?ie trebuie s@ aib@ rela?ii bune cu managerul mar7etingului i cu al?ii, pentru

ca >mpreun@ s@ contribuie la atingerea obiectivelor organiza?iei. %e multe ori, >ndeplinirea acestui

rol consum@ mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale

*laseaz@ managerul >n punctul central de primire i transmitere a informa?iilor. *rimele trei roluri

au permis managerului s@ construiasc@ o re?ea de rela?ii interumane, care >l a'ut@ >n culegerea i

receptarea informa?iilor ca un monitor i transmiterea lor atEt ca un diseminator cEt i ca un

,,purt@tor de cuvEntO.

olul de monitor implic@ examinarea mediului >n organizarea culegerii informa?iilor, scimburilor,

oportunit@?ilor i problemelor care pot s@ afecteze organizatia. Contactele formale i informale

dezvoltate >n rolul de leg@tur@ sunt folosite deseori aici.B9D

olul de diseminator presupune furnizarea informa?iilor importante subordona?ilor.BD

olul de ,,purt@tor de cuvEntO implic@ leg@turile cu alte persoane din afara compartimentului s@u$

din interiorul organiza?iei, cEnd reprezint@ interesele unui grup >n fa?a nivelului ieraric superior

>n exterior, cEnd prezint@ punctul de vedere al organiza?iei cu privire la o anumit@ preblem@.

Roluri decizionale

olurile privind rela?iile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informa?iilor servesc ca

intr@ri >n procesul de luarea deciziilor.


21/23

olul de >ntreprinz@tor este acela de a c@uta noul - idei, metode, tenici i a-l introduce >n

organiza?ie cu scopul scimb@rii ei >n bine, a conducerii c@tre performan?@.

olul de stabilizator revine managerului atunci cEnd este obligat s@ ia decizii rapide >n momentul

>n care, datorit@ unor factori perturbatori, organiza?ia pe care o conduce iese din starea stabil@. Fntr-

o astfel de situa?ie, acest rol devine prioritar fa?@ de celelalte, >n 'oc intrEnd ,,viteza de reac?ieO i

g@sirea optimului >n influen?area factorilor de mediu pentru ob?inerea cEt mai rapid@ a stabilit@?ii.

olul de distribuitor de resurse >l plaseaz@ pe manager >n pozi?ia de a decide cine primete i cEt

din aceste resurse, care pot fi$ bani, for?@ de munc@, timp i ecipamente. Aproape >ntotdeauna nu

exist@ suficiente resurse i managerul trebuie s@ >mpart@ acest pu?in >n mai multe direc?ii.

%istribuirea resurselor reprezint@, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale

managerului.

olul de negociator >l pune deseori pe manager >n situa?ia de ,,a cEnt@riO cui s@ ofere avanta'ele

unei afaceri. +egocierea presupune, >n ordine, munc@, performan?@, obiective clare i orice altceva

poate influen?a >n bine rezultatul final.


22/23

Concluzie

anagerul are mai multe roluri pe care trebuie sa le indeplineasca$ interpersonale, informationale

si decizionale.

!tilul de conducere autoritar da rezultate numai pe termen scurt si datorita unui control sever.

!tilul de conducere democratic da rezultate mai bune pe termen lung.

!tilul permisiv funct ioneaza doar de la caz la caz, atunci cand predomina rutina si nu este nevoie

de otarari importante.

!tilul de conducere trebuie sa fie adaptat la 2varsta si caracteristicile grupului de lucru.

Astfel, putem considera doua stiluri, orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini din

punct de vedere cognitiv situat ia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza

problemele ivite in cursul procesului de lucru) si orientat spre relatii (lide rul constituie un liant

pentru grupurile informale de anga'ati, este un factor ceie in prevenirea eventualelor conflicte).

In aceasta ordine de idei, 6lancard si :erse4 sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere si

nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui

grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina. *e masura ce grupul se

maturizeaza liderul poate sa adopte un stil caracte rizat simultan de ambele orientari. In grupurile

cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile

2imbatranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.)

%eci, pe toata durata viet ii unui grup de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri deconducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare si delegare.


23/23

6ibliografie$

BD%avid ees, Cristine *orter R Arta managementului, d. 3enic@, 6ucureti, #99L, p.#L

B#DCornescu 0iorel, i@ilescu Ioan, !tanciu !ica R anagement, di?ia a a, d. Actami,6ucures?ti, QQN, p. QJ - QM

BDGurt eHin R *siolog4 d4namiSue, *aris, QMN, p. QM - ##N

BJD%aniela *opescu R anagement R ar7eting, d. !itec, Craiova, #99, p. #Q

BLDCornescu 0iorel, i@ilescu Ioan, !tanciu !ica R anagement, di?ia a a, d. Actami,

6ucureti, QQN, p. Q" - QQ

BMD%aniela *opescu R anagement R ar7eting, d. !itec, Craiova, #99, p.#

BND+ica *anaite, Iftimescu Aurelian R anagement R concepte i aplica?ii, d. 1niversit@?ii

Alexandru Ioan Cuza, Iai, #99, p.

B"D*urcarea Anca, +iculescu Cristian, Constantinescu %oina R anagement R lemente

fundamentale, d. +iculescu, p. - J

BQD+ica *anaite, Iftimescu Aurelian R anagement R concepte i aplica?ii, d. 1niversit@?ii

Alexandru Ioan Cuza, Iai, #99, p.#M

B9DIon %i'm@rescu R 6azele managementului, d. %idactic@ i *edagogic@, .A, 6ucureti,

p.9

BD!t@ncioiu Ion, ilitaru =eorge R anageent R elemente fundamentale, d. 3eora ,

6ucureti, p. #
http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref1http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref2http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref3http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref4http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref5http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref6http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref7http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref8http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref9http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref10http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref11http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref1http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref2http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref3http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref4http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref5http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref6http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref7http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref8http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref9http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref10http://www.scritube.com/administratie/STILURI-DE-CONDUCERE-IN-ADMINI35331.php#_ftnref11

Referat Corect

Documents

Transcript of Referat Corect