Reestructuración administrativa

7/23/2019 Reestructuración administrativa

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UNIVERSIDAD FRANCISCO

DE PAULA SANTANDER

PROPUESTA DEREESTRUCTURACIÓN

ORGANIZACIONAL DE LA U.F.P.S.(Documento de Trabajo)

OFICINA DE PLANEACIÓN

Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo



UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

Héctor Miguel Parra López

Rector

Víctor Manuel Ardila SotoJefe Oficina de Planeación

EQUIPO DE TRABAJO OPERATIVO

Adriana González HerreraProfesional UniversitarioOficina de Planeación

José Orlando García MendozaProfesional UniversitarioOficina de Planeación

APOYO

Martha Cecil ia SandovalProfesional UniversitarioOficina de Planeación

Maria Rocio Girón

Profesional UniversitarioOficina de Planeación

Enrique Moyano Luna

Cúcuta, Noviembre de 2008

Carmen Al icia SalinasSecretaria

Oficina de Planeación

Lady Diana ChaparroProfesional UniversitarioOficina de Planeación

Samuel Villamizar BerdugoProfesional UniversitarioOficina de Planeación

Profesional UniversitarioOficina de Planeación




TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………DEFINICIÓN DE TERMINOS……………………………………………………1 PROBLEMA………………………………………………………………….1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………….2. ANTECEDENTES…………………………………………………………..3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL……………………………………..3.1 RESEÑA HISTORICA………………………………………………………3.2 MARCO LEGAL……………………………………………………………..

3.3 AMBIENTE EXTERNO.…………………………………………………….3.3.1 Ambiente Económico………………………………………………………3.3.2 Ambiente Social……………………………………………………………3.3.3 Ambiente Político………………………………………………………….3.3.4 Ambiente Tecnológico…………………………………………………….3.3.5 Ambiente Ecológico……………………………………………………….3.4 AMBIENTE INTERNO…………………………………………………….. .3.4.1 Misión……………………………………………………………………….3.4.2 Visión………………………………………………………………………..3.4.3 Estructura Orgánica…… …………………….3.4.4 Análisis Estructura Orgánica Vigente……………………………………3.4.4.1 Modificaciones a la Es te……………………3.4.4.2 Análisis Organigram ra Orgánica……..4. REDISEÑO ORGANIZACIONAL…………..………………………………..4.1 PROPUESTA ESTRUCTURA ORGANICA……………………………….

. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………..

……………………………

tructura Orgánica Vigena Institucional de la Estructu

4.2 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Y POR DEPENDENCIAS…………

101215151617191921252526303132323535373964677575

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LISTA DE TABLAS

Pág.

.

os...

Académicos Según el Sector Oficial o Privado al que Pertenecen losColegios años 2004 – 2008……………………………………………………….

Tabla 4. Desarrollo Programación del Análisis Participativo de la EstructuraOrgánica Actual……………………………………………………………………..

Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuración por dependencias

Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente, FormalizadaMediante Acto Administrativo……………………………………………………..

Tabla 7. Estructura Organizacional con enfoque por procesos……………….

Tabla 8. Matriz de Correlación por Procesos y Dependencias EstructuraActual v/s Propuesta……………………………………………………………….

Tabla 9. Matriz de Conformación de Áreas Misionales………………………..

Tabla 10. Matriz de Conformación de Áreas de Apoyo………………………….

Tabla 11. Matriz Consejos y Comités…………………………………………….

Tabla 12. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Estructura OrganizacionalPropuesta……………………………………………………………………………

Tabla 13. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Planeación yDesarrollo Institucional…………………………………………………………….

Tabla 14. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de RelacionesInstitucionales……………………………………………………………………….

Tabla 1. Distribución del Estrato socioeconómico de los Estudiantes dePregrado Presencial, Clasificado Según Variables socioeconómicasSerie Histórica 2004 – 2008……………………………………………………… Tabla 2. Distribución del Origen Geográfico de los Estudiantes Matriculaden la U.F.P.S. Primer Periodo Académico 2008………………………………

Tabla 3. Distribución de los Estudiantes Admitidos en los Programas

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Tabla 15. Criterios y Sustentac rol InternoDisciplinario…………………………………………………………………………

abla 16. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Controlterno……………………………………………………………………..…………

……

abla 18. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria Académica

Registro Académico……………………………………………………………….

…… abla 21. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Servicios

abla 22. Criterios y Sustentación de Ajustes de Facultades…………………

abla 23. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria de….

abla 24. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria

ienes y Servicios………………………………………………………………….

abla 27. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Sistemas……

abla 28. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Bienestar

Tabla 29. Criterios y Sustentación de Aju

omunicaciones y Medios Audiovisuales……………………………………….

ión de Ajustes a la Oficina de Cont100

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TIn Tabla 17. Criterios y Sustentación de Ajustes a Secretaria General……

T Tabla 19. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Admisiones y

Tabla 20. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Docencia TAcadémicos…………………………………………………………………………

T TInvestigación y Extensión……………………………………………………… TAdministrativa………………………………………………………………………

Tabla 25. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de CapitalHumano……………………………………………………………………………..

Tabla 26. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Gestión deB T TUniversitario…………………………………………………………………………

stes a la División de Mercadeo…..

Tabla 30. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División deC

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LISTA DE FIGURAS

Pág.

igura 1. Distribución porcentual del Estrato socioeconómico de los

Socioeconómicas Serie Histórica 2004 – 2008…………………………………

igura 2. Distribución de los Estudiantes Matriculados en Pregrado

igura 3. Distribución de los Estudiantes Admitidos en los Programas

2004 -2008…………………………………………………………………………..

FEstudiantes de Pregrado presencial, Clasificado Según las Variables

FPresencial en la U.F.P.S, Según Origen Geográfico…………………………..

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F

Académicos Según el Sector Oficial al que Pertenecen los Colegios Años

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LISTA DE GRÁFICOS

……

ublicado y Difundido con el Acuerdo No. 093 de 1996……………………….

ublicado en 1999………………………………………………………………….

ráfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126e 1994)……………………………………………………………………………..

Gráfico 6. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) ysus Modificaciones…………………………………………………………………

Gráfico 7. Modelo de Organigrama de la Estructura OrganizacionalPropuesto……………………………………………………………………………

Gráfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgánica Propuesto…

Gráfico 9. Organigrama Rectoría Propuesto……………………………………

Gráfico 10. Organigrama Oficina de Planeación y Desarrollo InstitucionalPropuesto……………………………………………………………………………

Gráfico 11. Organigrama Oficina de Rela iones Institucionales Propuesto…

Gráfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno DisciplinarioPropuesto……………………………………………………………………………

Gráfico 13. Organigrama Oficina de Control Interno Propuesto……………..

Gráfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto………………………

Gráfico 15. Organigrama Vicerrectoria Académica Propuesto……………….

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Gráfico 1. Mapa de Procesos de la U.F.P.S………………………………

Gráfico 2. Organigrama Estructura Orgánica (ACUERDO No. 126 de 1994)P Gráfico3. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994)P

Gráfico 4. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994)Publicado en la Página Web de la Universidad…………………………………

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Gráfico 16. Organigrama Divi gistro AcadémicoPropuesto……………………………………………………………………………

Propuesto……………………………………………………………………………

ontaduría y Afines propuesto……………………………………………………

Urbanismo y Afines Propuesto……………………………………………………

aturales Propuesto……………………………………………………………….

ráfico 24. Organigrama Modelo Estándar de Facultad Propuesto………….

ropuesto……………………………………………………………………………

Gráfico 26. Organigrama División de Investigación Propuesto……………….

ráfico 27. Organigrama División de Extensión Propuesto………………….

…………

ráfico 31. Organigrama División de Gestión de Bienes y Servicios

sión de Admisiones y Re

Gráfico 17. Organigrama División de Docencia Propuesto…………………..

Gráfico 18. Organigrama Departamento de Agronomía, Veterinaria y Afines

Gráfico 19. Organigrama Departamento de Economía, Administración,C Gráfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniería, Arquitectura,

Gráfico 21. Organigrama Departamento de Matemáticas y CienciasN Gráfico 22. Organigrama División de Servicios Académicos Propuesto…….

Gráfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto………………………………… G Gráfico 25. Organigrama Vicerrectoria de Investigación y ExtensiónP

G Gráfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propuesto……………

Gráfico 29. Organigrama División de Capital Humano Propuesto……………

Gráfico 30. Organigrama División Financiera Propuesto…………… GPropuesto……………………………………………………………………………

Gráfico 32. Organigrama División de Sistemas Propuesto……………………

Gráfico 33. Organigrama División de Bienestar Universitario Propuesto……

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Gráfico 34. Organigrama División de Mercadeo Propuesto………………….

ráfico 35. Organigrama División de Comunicaciones y MediosGAudiovisuales Propuesto…………………………………………………………..

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INTRODUCCIÓN

Las instituciones Universitarias o de Educación Superior han venido preparándoseen el proceso de implementación de la aldea global, que implica la entrada deorganismos educativos internacionales no solo del sector público sino del privado,con estructuras modernas, avanzadas y flexibles.

En este orden de ideas, las nuevas tendencias en la administración y los cambiosque se presentan en la educación superior, obligan concretamente a lasuniversidades a generar sistemas y procesos de actualización y adaptación a suentorno, lo que a su vez obliga a replantear y revisar constantemente su estructura

organizacional.

Así mismo el Gobierno Nacional ha trazado lineamientos, normas y políticas demodernización de las entidades públicas, cuyo propósito esencial es orientar a lasentidades hacia el cumplimiento de sus objetivos, orientados a la búsqueda de laeficiencia, eficacia y efectividad y que a su vez contribuyan a los fines esencialesdel Estado.

Dentro de este marco la Universidad Francisco de Paula Santander ha abordadoun proceso participativo de reestructuración, con el fin de fortalecer la capacidadAdministrativa y desempeño institucional, a través de la aplicabilidad de unmejoramiento continuo.

El proceso de reestructuración se fundamenta, en el Acuerdo 124 del 14 dediciembre de 2007, por el cual se rea el sistema de reestructuraciónorganizacional, este consta de tres etapas: primero un diagnóstico organizacionalde tipo participativo, llevado a cabo en cada una de las Facultades, Dependenciasy Divisiones de la institución lo que permitió identificar las debilidades yoportunidades de mejora en cada una de ellas; segundo un rediseñoorganizacional en el que se establece una propuesta de estructura organizacionalbasado en los resultados del diagnóstico, que una vez aprobado se continuará conel respectivo estudio Administrativo, Té nico, Tecnológico, Legal y Financiero,concluyendo en una tercera etapa constituida por la implementación de la nuevaestructura organizacional.

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Los conceptos y propuestas pre ente documento son autoridadtelectual de la Oficina de Planeación, sin que esto signifique que no puedan ser

odificados o ajustados de acuerdo a la visión compartida de las directivas

sentadas en el presin

macadémicas.

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DEFINICIÓN DE TERMINOS

AUTORIDAD: 1 es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia .

ENTRALIZACIÓN: concentración del proceso de toma de decisiones en laúpula de la organización2.

CLIMA ORGANIZACIONAL: significa el ambiente psicológico existente en laorganización que se deriva del estado motivacional de las personas3.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: es un proceso de investigación que consisteen la evaluación de la situación presente de la organización, y en su estudio

sistemático. Se debe analizar su situación presente y su trayectoria histórica, enrelación con su funcionamiento, aspectos críticos, naturaleza y magnitud de lasnecesidades y el conocimiento analítico de los problemas que afectan o alteran eldesarrollo de sus actividades4.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: especialización de las tareas y de las personas paraaumentar la eficiencia5.

EMPOWERMENT: es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones, yherramientas que ellos necesitan para realizar sus tareas con mayor autonomía,libertad y confianza6.

ESPECIALIZACIÓN: es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano ocargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas7.

ESTRUCTURA: es la distribución de las diferentes unidades o dependencias consus correspondientes funciones generales, requeridas por una institución paracumplir los objetivos, funciones, misión y visión, dentro del marco de laConstitución y la Ley8.

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1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Séptima Edición.México: Mc. Graw Hill, 2006. p. 72.2 Ibíd., p. 156.3

Ibíd., p. 350.4 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Reestructuración delas Entidades del Orden Nacional. Bogotá, 2001. p. 17. www.dafp.gov.co5 CHIAVENATO, Op. cit., p. 72.6 Ibíd., p. 350.7 Ibíd., p. 134.8 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Modernización deEntidades Públicas. Bogotá, 2002. p. 43. www.dafp.gov.co



LIDERAZGO: es la influen en una situación dirigidaor medio del proceso de la comunicación humana para la consecución de un

eterminado objetivo

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.IVEL INSTITUCIONAL: corresponde al nivel más elevado de la organización;

co, pues allí se toman las decisiones y se establecens objetivos de la organización, así como las estrategias necesarias para

IVEL INTERMEDIO: también llamado nivel táctico, mediador o gerencial. En él

riores de la organización. Es el nivel organizacional másajo; allí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones12.

dos de acuerdo con un sistema de nomenclatura,lasificación y remuneración preestablecido, requerido para el cumplimiento de los

ROCESOS DE APOYO: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios

l análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la

cia interpersonal que se ejercep

d Nestá compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.Se denomina nivel estratégilolograrlos10.

Nse encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivelinstitucional y el nivel operacional, permite la articulación interna entre estos dos

niveles. Corresponde a la línea de medio campo y está conformado por losmandos medios, es decir, las personas y órganos encargados de transformar enprogramas de acción las estrategias acordadas para alcanzar los objetivosorganizacionales11.

NIVEL OPERACIONAL: denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado enlas áreas internas e infeb PLANTA DE PERSONAL: es el conjunto de los empleos permanentesidentificados y ordenacobjetivos y funciones de una organización13.

Ppara el desarrollo de los procesos estratégicos, misionales y de evaluación14.

PROCESOS DE EVALUACIÓN: incluyen aquellos necesarios para medir yrecopilar datos para e

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9

CHIAVENATO, Op. cit., p.123.10 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Santafé deBogotá: Mc. Graw Hill, 2000. p. 37.11 Ibíd., p. 37.12 Ibíd., p. 38.13 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Reestructuraciónde las Entidades del Orden Nacional, Op. cit., p. 194.14 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual de ImplementaciónMECI 1000: 2005. 2006. p. 28. www.dafp.gov.co



eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y losmisionales15.

PROCESOS ESTRATÉGICOS: incluyen los relativos al establecimiento de

a entidad en el cumplimiento del objeto social o razón de ser .

endencias de la entidad o bien a reformular los estatutosásicos, la naturaleza jurídica, la denominación y las funciones, entre otros

ESPONSABILIDAD: obligación y compromiso personal para atender y

asignadas o autoasignadas en unampresa de acuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso,

scana mejora de la actuación y ventaja competitiva al cumplir determinadas metas

políticas y estrategias, fijación de objetivos, comunicación, disposición de recursosnecesarios y revisiones por la Dirección16.

PROCESOS MISIONALES: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultadoprevisto por l 17

REDISEÑO ORGANIZACIONAL: es el proceso necesario para realizarmodificaciones a la estructura organizacional, con base en los resultados de undiagnóstico organizacional18.

REESTRUCTURACIÓN: implica una modificación total o parcial de la estructuraformal conducente a crear, fusionar, suprimir, adicionar y en general modificar lasfunciones y las depbaspectos, para adaptarla a las necesidades del servicio conforme a los mandatosconstitucionales y legales19.

Rresponder eficientemente por el desempeño de los deberes que identifican ydescriben el propósito o la razón primordial de la existencia del puesto20.

TRABAJO EN EQUIPO: grupo de personasepropósito común, funciones interdependientes y responsabilidad que permiteestablecer un grado de homogeneidad bajo la conducción de un líder que buudentro de la organización con eficacia21.

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15 Ibíd., p. 2816 Ibíd., p. 2817 Ibíd., p. 2818

Adaptado de MORALES MARTINEZ, Maria del Pilar. Modelo de Reglamento Especifico paraMunicipalidades. Bolivia. p.5.www.enlared.org.bo/2005/agencia/archivo/hgestion/Modelo_RE_SOA.doc19

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Reestructuraciónde las Entidades del Orden Nacional, Op. cit., p. 5. 20 Ibíd., p. 194.21 ARDILA SOTO, Víctor Manuel. Trabajo en Equipo, Conceptualización y Aceptación por parte delos Directivos Y Empleados en la Empresas de Producción Manufacturera, investigación suficienciainvestigadora. Universidad Pablo de Olavide. Sevilla – España, 2003.



1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAEn el ámbito de las universidades públicas estatales, se viene presentando unfenómeno de cambio en sus estructuras organizacionales, exigido no solo por losneamientos del gobierno Nacional, como el Modelo Estándar de Control Interno

ar productos, sino que se trata de la formación de

eres humanos integrales y de alta calidad, se hace merecedora de un trato

l realizar el análisis, diagnóstico y evaluación participativa por áreas de la

e niveles y dependencias que existen,or lo cual requiere de un ajuste de acuerdo a las actuales necesidades y

dinámica de la institución”22, son variadas las modificaciones que se le han hechoa la misma, durante sus 45 años de funcionamiento, a pesar de las nuevas ysiempre cambiantes condiciones de su entorno, que a la par con la crecientedemanda académica exigen nuevos retos de las instituciones de educaciónsuperior. Así mismo, algunas de dichas modificaciones no cuentan condocumentos que las justifiquen, describan ni formalicen, lo que dificulta sudesempeño y coordinación.

li(MECI:1000/2005) así como la Norma Técnica de la Calidad de la Gestión Pública,y los cambios bruscos del entorno educativo, económico y otros.

Por ser la Universidad Francisco de Paula Santander una institución, cuya razónde ser no es la de manufactur

sdiferente y especial, por tal motivo al realizar el análisis critico de algunas teoríasorganizacionales, y la integración de algunos elementos de estas teorías, se buscaconsolidar a través de un eclecticismo teórico, una propuesta de estructuraorganizacional que se adapte a una institución educativa como la UFPS.

Aestructura organizacional, se pudo identificar y evidenciar, que dicha estructura seencuentra en una etapa de envejecimiento acelerado, producto de los cambiosdrásticos de su entorno.

Partiendo de la premisa que, para el cumplimiento de la Misión Institucional,depende de su gestión eficiente y eficaz, a si mismo, de una estructuraorganizacional adecuada; al interior de la Universidad en su plan de desarrollo seplantea textualmente la necesidad de una reestructuración organizacional: “laestructura es compleja debido al número dp

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22 UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER. OFICINA DE PLANEACIÓN. Plan deDesarrollo Fortalecimiento Académico 2005-2012. p. 55.



A su vez, en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2012, se establece comoireccionamiento estratégico: “Fortalecer el desarrollo de sus procesos y

ctividades tanto académicas como administrativas, a través del diseño eorganizacional que responda de una

Cuál es la propuesta de estructura que más se adecua a la Universidadrancisco de Paula Santander, en el marco de los lineamientos del Gobierno

d

aimplementación de una nueva estructuramanera ágil y funcional, a los requerimientos de su Misión y así alcanzar losobjetivos propuestos en su Visión acorde con su proyección al año 2012”.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA¿FNacional y de los cambios drásticos del entorno?

16




2. ANTECEDENTES

Las Instituciones de Educación Superior en el País están adelantando procesos dereestructuración, reorganización o modernización, impulsados entre otrosaspectos, por necesidades propias de la institución, cambios continuos en elomportamiento, necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes, asíomo cambios en su entorno político, legal, económico, social, entre otros,

itucional mediante una gestión eficiente,

al es el caso, de la Universidad del Valle, que en el año 2003 emprendió el

royecto Univalle Siglo XXI, desarrollado a través de la metodología conocidacomo BPI (Bussines Process Improvem a se aplica pararediseñar los procesos, las organizaciones y su cultura. El proyecto al finalizar leaporta a la Universidad: Un levantamiento organizacional (estructura, procesos yfunciones) de cada una de las Dependencias que la componen, con un análisis yoportunidades de mejoramiento para los procesos, estructura y sistema deinformación, y con un conjunto de proyectos institucionales que la Universidaddebe llevar a cabo con el objeto de implementar las diferentes propuestas23.

Por otra parte, encontramos a la Universidad de Caldas que en el año 2006,adelantó un proceso de rediseño de su sistema administrativo. Dicho procesoabarcó la estructura organizacional, plan a de cargos, y el manual especifico defunciones y de competencias laborales. Para lo cual realizó un diagnósticoorganizacional que permitió identificar y analizar los problemas, así comoestablecer sus causas, y por ende hallar la correspondencia que debe haber entrelos objetivos y los recursos disponibles, on miras al mejoramiento de sus áreasmisionales: Docencia, Investigación y Extensión.

Dentro de este contexto la Universidad Francisco de Paula Santander no es ajenaa esta situación. Desde hace varios años ha venido detectando la necesidad deadecuar su estructura orgánica a las exig ncias de su entorno y a las necesidadespropias de la Institución, evidencia de ello es el Proyecto liderado por la Oficina dePlaneación a través del cual se desarrolló una Propuesta de ReestructuraciónOrgánica (2001), mediante la cual se llevó a cabo un análisis de la estructura

ccpermitiendo mejorar el desempeño insteficaz y efectiva.

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P ent). Esta metodologí

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23 UNIVERSIDAD DEL VALLE. Proyecto Univalle Siglo XXI. Informe Ejecutivo. Santiago de Cali.2003. p. 5.



actual, lo que permitió detec y debilidades de la misma,mediante diferentes debates grupales ados con la participación de

funcionarios de los diferentes niveles de dirección y cuerpos colegiados. Sin

Santander.

preciaciones generales y análisis documental sobre la problemática de la actual

sí mismo se analizaron diversos documentos en un enfoque de benchmarkingue permitió analizar las conveniencias institucionales, dichos documentos figuran

tar posibles falenciasrealiz

embargo, no se logró su implementación.

Los planteamientos establecidos en la Propuesta de Reestructuración Orgánica dela U.F.P.S. (2001) fueron los siguientes:

Criterios y directrices que caracterizan la nueva estructura de la UniversidadFrancisco de Paula Aestructura.

Propuestas organizacionales para los niveles de alta dirección y mandos mediosen la nueva estructura de la Universidad Francisco de Paula Santander.

Propuestas organizacionales para el nivel operativo o de facultades en la nuevaestructura organizacional.

Aqen los diferentes pie de página y bibliografía al presente proyecto.

18




3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 RESEÑA HISTORICA24

La Universidad Francisco de Paula Santander se fundó en el año de 1962 con la

ulio del mismo año mediante Escrituraública No. 970 del 05 de julio de la Notaría Primera del Círculo de Cúcuta. El

ortunidad a numerosos bachilleres de la localidadara continuar sus estudios superiores en la región.

l 19 de septiembre de 1962 la Gobernación del Departamento por intermedio deEscuelas

e Topografía y Dibujo Arquitectónico mediante Ordenanza No. 46 de noviembre

l año de 1965 es fundamental para el desarrollo de la Universidad Francisco de

tander para losrogramas de Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Química. En el año de 1966, el

Ministerio de Educación Nacional reconoce los cuatro primeros semestres deContaduría Pública.

El 26 de diciembre de 1968 el Congreso Nacional de Colombia aprueba la Ley 67mediante la cual la Universidad Francisco de Paula Santander adquiere el carácterde Universidad Seccional Oficial y la samblea del Departamento expide laOrdenanza No. 14 de diciembre 2 de 1969 por la cual se faculta al Gobernadorpara dictar las normas conducentes para cumplir el proceso de oficialización deconformidad con la Ley 67. El carácter e Universidad Oficial Departamental loadquiere a través del Decreto 323 de mayo 13 de 1970.

El desarrollo académico de la Universidad con la creación de nuevos programastendientes a ofrecer soluciones a las demandas del entrono, se gesta con la

creación del programa de Economía adscrito a la Facultad de CienciasEconómicas, y se formalizó el 05 de jPobjetivo central de su fundación fue el de elevar el nivel cultural de los jóvenes dela región, y con ello brindar la opp

Ela Sección de Justicia concedió la Personería Jurídica por Resolución No. 20 de laGobernación, y en el transcurso de ese mismo año se incorporaron lasd22.

EPaula Santander, ya que en él se define el contrato de asistencia técnica con laUniversidad Nacional de Colombia, y en el año de 1970 se firma un Convenio deTransferencia de Estudiantes con la Universidad Industrial de Sanp

A

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24 UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER. Proyecto Educativo Institucional (PEI).Acuerdo No. 081 de 26 de Septiembre de 2007. p. 12.



implementación de c icos en el área delas Tecnologías. En este mismo año la Universidad inicia los programas de

Administración y Contaduría y la elaboración de los proyectos de prolongación deCivil, Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Mecánica y de

e nuestra institución.

ional Ocaña con los programas iniciales de Licenciatura en Matemáticas yísica y Tecnología Agropecuaria. Hoy la Seccional lidera el desarrollo en toda larovincia ofreciendo programas académicos para la región.

n el año 2006 la Universidad presentó a consideración del Ministerio de

Pregrado, 5 de Postgrado y uno en Maestría.

arreras cortas de seis semestres académ

los programas de IngenieríaLicenciaturas en Matemáticas y Biología.

El 14 de enero de 1972 se pone al servicio en la Ciudad Universitaria la Bibliotecade la Universidad, y se reinaugura con el nombre Biblioteca Eduardo Cote Lamusen homenaje a uno de los más destacados poetas del Departamento; actualmenteconstituye uno de los principales centros culturales d

Atendiendo a uno de sus principios fundamentales, la UFPS inicia un proceso parahacer presencia directa en toda la región. Con el fin de participar en la solución delas problemáticas locales el 18 de julio de 1974 el Consejo Superior Universitariomediante Acuerdo 003, crea la Universidad Francisco de Paula SantanderSeccFp

El crecimiento de la población estudiantil es uno de los indicativos que relievan laimportancia académica de la Universidad Francisco de Paula Santander en laregión. Esta población estudiantil en el año 2007 asciende a catorce milestudiantes, distribuidos en: presencial 11.833; distancia 987 y postgrados 413.

EEducación Nacional, la creación de tres (3) programas profesionales:Especialización en Estructuras, Comercio Internacional y Licenciatura en LenguasModernas Inglés-Español; y siete (7) de Formación Técnica y Tecnológica porCiclos, así: Tecnología Agroindustrial, Técnico Profesional en Procesamiento deAlimentos, Técnico Profesional en Producción Industrial, Tecnología en ProcesosIndustriales, Técnico Profesional en Finanzas, Tecnología en Gestión Financiera yAdministración Financiera.

Hasta el año 2007 han egresado de la institución 27.237 profesionales; en sus 45años de fundación, su desarrollo académico se sintetiza en 31 programas de

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3.2 MARCO LEGAL

Marco Constitucional25

Ar tículo 27 C.N.: El Estado garantiza las libertades de enseñanza, aprendizaje,

públicoue tiene una función social: con ella se busca el acceso al conocimiento, a laiencia, a la técnica, y a los demás bienes y valores de la cultura.

l Estado, la sociedad y la familia son responsables de la educación, que serábligatoria entre los cinco y los quince años de edad y que comprenderá, como

roe derechos académicos a quienes puedan sufragarlos.

a Nación y las entidades territoriales participarán en la dirección, financiación ydministración de los servicios educativos estatales, en los términos que señalen

investigación, y cátedra.

Ar tículo 67 C.N.: La educación es un derecho de la persona y un servicioqc

La educación formará al colombiano en el respeto a los derechos humanos, a lapaz y a la democracia; y en la práctica del trabajo y la recreación, para elmejoramiento cultural, científico, tecnológico y para la protección del ambiente.

Eomínimo, un año de preescolar y nueve de educación básica.

La educación será gratuita en las instituciones del Estado, sin perjuicio del cobd

Corresponde al Estado regular y ejercer la suprema inspección y vigilancia de laeducación con el fin de velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y porla mejor formación moral, intelectual y física de los educandos; garantizar eladecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los menores las condicionesnecesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo.

Lala Constitución y la ley.

Constitución Política de Colombia 1991.25

21




Ar tículo 69 C.N.: Se garantiza la autonomía universitaria. Las universidadesodrán darse sus directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la

y. La ley establecerá un régimen especial para las universidades del estado.

l estado fortalecerá la investigación científica en universidades oficiales y

l Estado facilitará mecanismos financieros que hagan posible el acceso de todas

rtículo 70 C.N.: El Estado tiene el deber de promover y fomentar el acceso a laultura de todos los colombianos en igualdad de oportunidades, por medio de la

a cultura en sus diversas manifestaciones es fundamento de la nacionalidad. El

bjetivo fundamental de suctividad la solución de las necesidades insatisfechas de salud, de educación, deaneamiento ambiental y de agua potable. Para tales efectos, en los planes y

Ley 87 de 1993 (Noviembre 29)Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en lasentidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones

p

le

Eprivadas y ofrecerá las condiciones especiales para su desarrollo.

Elas personas aptas a la educación superior.

Aceducación permanente y la enseñanza científica, técnica, artística y profesional entodas las etapas del proceso de creación de la identidad nacional.

LEstado reconoce la igualdad y dignidad de todas las que conviven en el país. ElEstado promoverá la investigación, la ciencia, el desarrollo y la difusión de losvalores culturales de la Nación.

Ar tículo 366 C.N.: El bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida dela población son finalidades sociales del Estado. Será oaspresupuestos de la Nación y de las entidades territoriales, el gasto público socialtendrá prioridad sobre cualquier otra asignación.

Marco Legal Externo

Ley 30 de 1992 (Diciembre 28)Por la cual se organiza el servicio público de la Educación Superior.

22




Ley 115 de 1994 (Febrero 8)Por la cual se expide la Ley General de Educación.

Ley 872 de 2003 (diciembre 30)

ulan el Empleo Público, la Carreradministrativa, la Gerencia Pública y se dictan otras disposiciones.

ecreto 1599 de 2005 (Mayo 20)

salarial y prestacional para losmpleados públicos docentes y administrativos de las Universidades Estatales uficiales.

arco Normativo Institucional

cuerdo No. 91 de 1993 (Diciembre 1)or el cual se establece el Estatuto General de la U.F.P.S.

Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva delPoder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.

Ley 909 de 2004 (Septiembre 23)Por la cual se expiden normas que regA

Decreto 1279 de 2002 (Junio 19)Por el cual se establece el régimen salarial y prestacional de los docentes de lasUniversidades Estatales.

Decreto 4110 de 2004 (Diciembre 9) Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Técnica deCalidad en la Gestión Pública.

DPor el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el EstadoColombiano.

Decreto 627 de 2008 (Febrero 29)Por el cual se dictan disposiciones en materiaeO

M

AP

23




Acuerdo No. 126 de 1994 (Dic iembre 9).F.P.S.

o 26)

cuerdo No. 096 de 1996 (Noviembre 6)nte Universitario de la U.F.P.S.

cuerdo No. 075 de 1997 (Septiembre 05)

or el cual se establece el sistema de clasificación y denominación de losación básica salarial correspondiente a dichos

cuerdo No. 076 de 1997 (Septiembre 05)rgos de la U.F.P.S.

cuerdo No. 066 de 2004 (Septiembre 16)or el cual se adopta el Reglamento de Personal Administrativo de la U.F.P.S.

067 de 2004 (Septiembre 16)or el cual se dictan las disposiciones reglamentarias sobe la carreradministrativa en la U.F.P.S.

al se adopta como política institucional el Plan de Desarrolloortalecimiento Académico 2005-2012.

cuerdo No. 081 de 2007 (Septiembre 26)or el cual se institucionaliza el Proyecto Educativo de la U.F.P.S.

cuerdo No. 124 de 2007 (Diciembre 14)or el cual se crea el Sistema de Reestructuración Organizacional de la U.F.P.S.

Por el cual se aprueba la Estructura Orgánica de la U

Acuerdo No. 065 de 1996 (AgostPor el cual s establece el Estatuto Estudiantil de la U.F.P.S.

APor el cual s expide el Estatuto Doce

A

Pempleos y se fija la escala de asignempleos en la U.F.P.S.

APor el cual se establece la planta de ca

AP

Acuerdo No.Pa

Acuerdo No. 022 de 2006 (Marzo 24)Por el cuF

AP

AP

24




3.3 AMBIENTE EXTERNO

3.3.1 Ambiente Económico. Para realizar el diagnóstico del entorno económicoantander se hace necesario vincular a la

lica Colombiana, queegún Niño, T., expresa que desde la aprobación de la Ley 80 de 1980, sendamenta en: “iniciar un proceso acelerado de privatización, y que la autonomía

privatización al considerarla como unacompetencia

ercantil de subasta de servicios” . Es decir, condiciona a las Universidades aer autofinanciables con un criterio desfigurado en la apreciación de la autonomía

alizan apreciaciones sobre el ámbito económico, de allíubyacen los enfoques financieros, en este caso de la Universidad Pública y quel autor antes citado comenta que: “sobre la financiación es necesario reivindicar

ersidades Públicas, incluyendo la

la educación gratuita, sin créditoud.

ebe fortalecerse la Universidad Pública con plena autonomía y con educaciónratuita, financiada totalmente por el Estado”27, pero conseguir estos logros

les como la UNESCO, la CEPAL, el

n la actualidad las Universidades públicas reciben un presupuesto y tienen como

or todo lo anterior, en la Universidad Francisco de Paula Santander, se revisa yn la medida de sus posibilidades, ajusta su estructura organizacional a los

de la Universidad Francisco de Paula SInstitución en el ámbito económico de la Universidad Púbsfuuniversitaria para la Ley 80 fue sinónimo deempresa de producción de la educación, como mercancía de

26msuniversitaria.

Así mismo, cuando se reseun financiamiento adecuado de las Univinvestigación.

De aquí se desprende que debe exigirseeducativo, sin matricula diferida como un derecho democrático de la juventDgconllevaría enfrentar a organismos multilateraBanco Mundial, que apoyan la privatización de la educación pública.

Ecomplemento generar recursos propios, es decir, que sean autosostenibles.

Perequerimientos de su entorno.

Universidad Pública Colombiana (en línea).26 NIÑO, Alberto. Autonomía y Democracia en lawww.fenalprov.co/component/option.com_docman/task,doe_download/gid,84/ (consulta julio de2008).

Ibidem.27

25




3.3.2 Ambiente Social. En la Constitución Política, el artículo 366 establece “…elejoramiento de la calidad de vida de la población son finalidades sociales del

stado. Será objetivo fundamental de su actividad la solución de las necesidades

or otra parte, en el propósito por ampliar la cobertura en educación superior, elstado a través del Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario:

te 100 CERES en todo el país, producto de alianzas estratégicason las instituciones educativas y el sector productivo, 70 de ellos funcionando ys restantes en proceso de construcción.

el Gobiernoacional, con el fin de apoyar a quienes no cuentan con los recursos económicosara realizar estudios superiores.

l interés en la universidad pública a nivel nacional, crece con mayor auge enobertura, producto de los lineamientos de organismos multilaterales que son

como se puede apreciar en la figura 1 y tabla 1orrespondiente, la Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS), presenta

un comportamiento favorable hacia la población más vulnerable de la región, comolo es los estratos 1, 2 y 3 que cancelan entre 0.5 y 1.0 salario mínimo mensuallegal vigente (SMMLV), con una población del semestre en curso de 10.691 delos estudiantes admitidos, en comparación con 125 estudiantes clasificados en losestratos 7 y 8 que cancelan entre 3 y 3.5 smmlv.

m

Einsatisfechas de … educación, …”

De acuerdo con lo anterior, el Gobierno Nacional a través de las Institucioneseducativas públicas satisface dichas necesidades; por ende las instituciones deeducación superior tienen una responsabilidad determinante en el desarrollo de lasociedad, pues son escenarios de generación de soluciones a una gran variedadde problemas sociales, económicos, científicos, entre otros.

PEdesarrollo para todos”, establece como estrategia “la desconcentración de la ofertade educación superior: con el fin de atender la cobertura en zonas apartadas delpaís y deprimidas de las grandes ciudades se fortalecerá el Programa de CentrosRegionales de Educación Superior (CERES)”. Actualmente se han creadoaproximadamenclo

Dentro del programa “Revolución Educativa” del Gobierno, se desarrollo elProyecto ACCES, a través del ICETEX y con el apoyo de las instituciones deEducación Superior. El proyecto ACCES “Acceso con calidad a la educaciónsuperior” es un crédito estudiantil a largo plazo establecido por Np

Ecasumidos literalmente por el Gobierno nacional, así mismo la crisis económica queha llevado el desplazamiento de aspirantes de estratos sociales altos, a buscar elingreso en ella. Sin embargoc

26




En el análisis de absorción geográfica de estudiantes se puede observar lacontinuidad en el avance de la UFPS con el compromiso social, al hacer presencia

no solo a nivel del departamento Norte de Santander y sus principales municipios,sino también la cobertura educativa en los municipios de otros departamentos denación, como se puede observar en la figura 2 y tabla 2 respectivamente.

entre 3 y 3.5 SMMLV

A: Para el calculo se tomó los datos del primer semestre de cada año

UENTE: Unidad de Información y Estadística, Oficina de Planeación UFPS, Septiembre 3 de 2008

la

TABLA 1

DISTRIBUCION PORCENTUAL DEL ESTRATO SOCIOECONOMICO DE LOS ESTUDIANTESDE PREGRADO PRESENCIAL, CLASIFICADO SEGÚN LAS VARIABLES SOCIOECONOMICAS

SERIE HISTORICA 2004 - 2008

AÑO TOTAL ESTUDIANTES ESTRATO SOC. 1,2 Y 3* ESTRATO SOC. 7 Y 8**

2004 10262 8876 41

2005 11616 10065 43

2006 11835 10149 41

2007 12286 10138 86

2008 12831 10691 125

* Estudiantes de Estrato Socioeconómico 1, 2 y 3 que cancelan entre el 0,5 y 1 SMMLV

** Estudiantes de Estrato socioeconómico 7 y 8 que cancelan

NOT

F

FIGURA 1

8000

10000

12000

D I A N T E S

0

2000

4000

N U M E R O

D E

6000 E S T U

ESTRATO SOC. 1,2 Y 3* 8876 10065 10149 10138 10691

ESTRATO SOC. 7 Y 8** 41 43 41 86 125

2004 2005 2006 2007 2008

27




TABLA 2

DISTRIBUCION DEL ORIGEN GEOGRAFICO DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOS

EN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

PRIMER PERIODO ACADEMICO 2008

MUNICIPIOS ESTUDIANTES %

CUCUTA 8923 69,54

MUNICIPIOS DEL AREA METROPOLITANA 582 4,54

MUNICIPIOS DEL NORTE DE SANTANDER 1641 12,79

MUNICIPIOS DE OTROS DEPARTAMENTOS 1612 12,56

EXTRANJEROS 73 0,57

TOTAL DE ESTUDIANTES 12831 100,00

FUENTE: Unidad de Información y Estadística, Oficina de Planeación UFPS, Septiembre 2008

FIGURA 2

DISTRIBUCION DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOS EN PREGRADO

PRESENCIAL EN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER,

SEGÚN ORIGEN GEOGRAFICO

69,54

12,79 12,564,54 0,57

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

CUCUTA MUNICIPIOS DEL AREA

METROPOLITANA

MUNICIPIOS DEL NORTE

DE SANTANDER

MUNICIPIOS DE OTROS

DEPARTAMENTOS

EXTRANJEROS

P O

R C E N T A J E

28




29


El análisis de la información de los estudiantes vinculados por primera vez, cuyoegreso de la básica secundaria se origina de colegios públicos y privados, con

respecto al comportamiento social de la UFPS, demuestra la prevalecienteproyección hacia los egresados de las instituciones públicas, sin detrimento delingreso de los egresados de instituciones privadas (Ver Tabla 3 y Figura 3). Cabedestacar la necesidad de efectuar un análisis más exhaustivo en la aplicabilidaddel Acuerdo 071 del 26 de Diciembre de 1990 y el Acuerdo 025 del 27 de mayo de2008 el cuál crea el sistema de liquidación de matrícula, evaluando siefectivamente la estratificación certificada por los aspirantes y estudiantesregulares, se ajusta a la realidad social y económica de la familia origen.

AÑO OFICIAL PRIVADO Total

2004 1.026 499 1.525

2005 1.267 633 1.900

2006 1.121 562 1.683

2007 1.260 520 1.780

FUENTE: División de Sistemas, Oficina de Planeación, UFPS Septiembre 3 de 2008

NOTA: Para el cálculo se tomó los datos del primer semestre de cada año

AÑOS 2004 - 2008

1.304

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER DISTRIBUCION DE LOS ESTUDIANTES ADMITIDOS EN LOS PROGRAMAS ACADEMICOS

SEGÚN EL SECTOR OFICIAL O PRIVADO AL QUE PERTENECEN LOS COLEGIOS

1.8185142008

MODALIDAD DEL COLEGIO

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

NUMERO DE ESTUDIANTES

OFIC IAL1.026 1.267 1.121 1.260 1.304

PRIVADO 499 633 562 520 514

2004 2005 2006 2007 2008

Figura 3

Tabla 3.



3.3.3 Ambiente Político. El Estado Colombiano en la búsqueda de la eficiencia,la eficacia y la calidad de la gestión pública, mediante la modernización y el

mejoramiento continuo de las instituciones públicas, ha emprendido cambios quecontribuyan a mejorar y controlar las instituciones del Estado, hacer buen uso delos recursos y evitar la deficiencia en la prestación de servicios.

Es así como el Gobierno Nacional ha realizado reformas reglamentarias medianteactos legislativos y administrativos que incluyen directrices para fortalecer lacalidad educativa en las Instituciones de Educación Superior.

De esta forma y como resultado de la Constitución Política de Colombia, se expide

la Ley 30 de 1992 y con ella una serie de elementos y organismos integrantes deun sistema cuyo propósito es fomentar y evaluar la calidad de las Instituciones deeducación Superior, así como de los programas académicos. En cumplimiento ala Ley 30 de 1992, se crea el Consejo Nacional de acreditación, para garantizar lacalidad de las instituciones de Educación Superior, mediante la Autoevaluación, laAcreditación Institucional y de programas académicos.

Por otra parte, la presidencia de la República, expide el Decreto 2566 de 2003,mediante el cual establece que las Instituciones de Educación Superior debendemostrar el cumplimiento de condiciones mínimas de calidad, para obtener elregistro calificado de los programas académicos que se ofertan. Una de estascondiciones determina la necesidad de contar con una estructura académicoadministrativa que se ocupe de los campos de conocimiento y de formacióndisciplinaria y profesional, y que cuente al menos con estructuras organizativas,sistemas confiables de información y mecanismos de gestión que permitanejecutar procesos de planeación, administración, evaluación y seguimiento de loscurrículos, las experiencias investigativas y los diferentes servicios y recursos, asícomo el apoyo de otras unidades académicas, investigativas, administrativas y debienestar de la institución28.

Dentro de este contexto, se expide la Ley 872 de 2003, mediante la cual lasentidades del estado están obligadas a implementar un sistema de gestión de lacalidad. En cumplimiento de lo establecido en el artículo 6º de la citada ley, secrea la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, cuyoobjetivo es “mejorar el desempeño y la capacidad de las entidades de

28 Decreto 2566 de 2003, artículo 12.

30




proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades yexpectativas de sus clientes”29.

En la misma línea, y como complemento al Sistema de Gestión de la Calidad, sencuentra el sistema de control interno, regulado por la Ley 87 de 1993,glamentada con los Decretos 1599 del 2005 y 2621 del 2006, mediante el cual

.3.4 Ambiente Tecnológico. El desarrollo de las tecnologías de información yomunicación, ha sido uno de los ejes de cambio de las Instituciones, las cuales

ico, cultural y social, con el objeto de ampliar susportunidades de desarrollo.

erese adopta el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), creado para “orientar alas entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos alos fines esenciales del Estado”30.

Las Instituciones Públicas están llamadas a someterse a un proceso deactualización y modernización de su estructura, que le permita asumir sucompromiso con la calidad y adaptarse a los continuos cambios de su entorno, ygestionar dichos cambios que conlleven a un mejoramiento continuo de susprocesos, a través de una cultura de autoevaluación y el autocontrol.

3cdeben ir a la par de los avances tecnológicos como medio de desarrolloinstitucional, de lo contrario perdería competitividad en un mundo globalizadocomo el actual y entrarían en un proceso de obsolescencia y desaparición.

El Sector de la Educación Superior ha venido experimentando cambiossignificativos. Se ha visto obligado a enfrentar no solo las situaciones cambiantesdonde se desarrolla, sino también a las nuevas necesidades y expectativas de lasociedad de la información y el conocimiento. A medida que se presentanadelantos en la ciencia y la tecnología, el sector educativo requiere cada vez másde una articulación del conocimiento en un proceso multidisciplinario que integre elquehacer científico, tecnológo

31


29 EL INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC). Gestión de la Calidad en el Sector Público. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública(NTCGP 1000: 2004). 2007. p. 12.30 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual de Implementación.MECI-1000-2005. 2006, Op. cit., p. 11.



Uno de los resultados de los avances tecnológicos en las Instituciones deEducación Superior ha sido el concepto de educación virtual, permitiendo la

exibilización curricular, cobertura a zonas geográficas donde es difícil el acceso,mento de la cultura del aprendizaje autónomo y facilidades de acceso a la

odo ello exige a las instituciones flexibilidad de sus procedimientos y de sustructura interna, para adaptarse a nuevas modalidades de formación acordes

.3.5 Ambiente Ecológico. El considerar el entorno ecológico en la Universidadrancisco de Paula Santander, es ingresar en sendas no transitadas por los

lada aormas vigentes relacionadas con el manejo del medio ambiente, como laanipulación de alimentos en las cafeterías, los residuos sólidos y líquidos,

ulo 83 que “las Universidades estatales u oficialeseberán elaborar planes periódicos de desarrollo institucional, considerando lasstrategias de planeación regional y nacional”.

Dentro de este contexto, la Universidad Francisco de Paula Santander, medianteAcuerdo No. 022 de 24 marzo de 2006 del Consejo Superior Universitario, adoptacomo política institucional el “Plan de Desarrollo Fortalecimiento Académico 2005-2012”, en el que se plantean los lineamientos estratégicos que orienta la gestión

flfoinvestigación de punta. Es así como la educación virtual se ha convertido en unaalternativa significativa para aquellas personas que por diversas razonespresentan impedimentos para asistir a un aula de clase, ya sea por vivir en zonasapartadas o por ocupaciones laborales, entre otras.

Tecon las nuevas exigencias de la sociedad, así como promover procesos

innovadores de enseñanza y aprendizaje apoyados en las tecnologías deinformación.

3Fmiembros o actores institucionales, pero que cada día se hace más necesario parael mejoramiento de la calidad de vida de los estamentos universitarios, a través deun medio ambiente atractivo que debe considerar los terrenos de la Universidadcomo: los pasillos, aulas, baños, cafeterías, oficinas, campos deportivos, zonasverdes, jardines, es decir, toda la infraestructura física que debe estar articunmproducto de la actividad académica en laboratorios y baños, así como la higiene yseguridad en todas las áreas administrativas y procesos inherentes a la actividaduniversitaria.

3.4 AMBIENTE INTERNO DE LA INSTITUCIÓNLa Ley 30 de 1992, por la cual se organiza el servicio público de la educaciónsuperior, establece en su artícde

32




de la Institución. Dicho Plan se materializa en la ejecución de programas yproyectos específicos.

El Plan de Desarrollo 2005-2012 se fundamenta en las siguientes orientacionesestratégicas:

1. Calidad y pertinencia de los programas de formación.

. Desarrollo de la investigación permanente para fortalecer la calidad académica.

. Integración interinstitucional.

a la mencionada Ley, la Universidad expide el Acuerdo No. 081e 26 de Septiembre de 2007, por el cual se institucionaliza el Proyecto Educativoe la Universidad Francisco de Paula Santander.

a de la excelencia.

. Articulación de los procesos de docencia e investigación.

institucional.

2 3. La Universidad y su entorno regional o binacional.

4. Modernización de los procesos de gestión administrativa.5

Por otra parte, la Ley 115 de 1994, por la cual se expide la ley general deeducación, en su artículo 73 determina el “Proyecto educativo institucional. Con elfin de lograr la formación integral del educando, cada establecimiento educativodeberá elaborar y poner en práctica un Proyecto Educativo Institucional en el quese especifiquen entre otros aspectos, los principios y fines del establecimiento, losrecursos docentes y didácticos disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica,el reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de gestión, todo elloencaminado a cumplir con las disposiciones de la presente ley y sus reglamentos.

En cumplimientodd

El Proyecto Educativo Institucional se fundamenta en 10 propósitos, a saber.

1. Calidad y mejoramiento continuo en búsqued 2 3. Construcción permanente del currículo.

4. Construcción de la cultura académica: identidad y sentido de pertenencia

33




5. Bienestar Universitario.

6. Proyección, pertinencia y compromiso social.

. La U.F.P.S. como proyecto cultural para la región.

. Internacionalización.

0. Política administrativa y financiera.

la Institución inició elroceso de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, fundamentadolos avances de dicho proceso, se resaltan los

iguientes aspectos:

organizacional, desarrolle procesos eficientes, eficaces y efectivos ypropicie el mejoramiento continuo para la satisfacción de sus usuarios.

Objetivos de Calidad. Los objetivos se aprobarón mediante Acta No. 003 dera:

acional flexible, orientada por

7. Los egresados en el marco del desarrollo y la proyección institucional.

8 9 1

Cabe resaltar que en cumplimiento a la Ley 872 de 2003,pen la NTCGP 1000:2004. Entres Política de Calidad. La Política de Calidad de la Universidad se aprobó por elComité de Calidad mediante Acta No. 001 de Septiembre 9 de 2008, y establecetextualmente:

La Universidad Francisco de Paula Santander conforme a la misióninstitucional, se compromete a prestar un servicio educativo de calidad,a través de la docencia, investigación y extensión, con el concurso deun capital humano competente, que dinamice la estructura

Ello, en cumplimiento a los requisitos legales, propósitos de laInstitución y fines esenciales del Estado.

Octubre 15 de 2008, por el Comité de Calidad, definidos de la siguiente mane

• Fomentar la formación integral de un capital humano competente ycon sentido de pertenencia institucional.

• Implementar una estructura organizprocesos que respondan a los cambios del micro y macro ambientepara el logro de la visión institucional.

34




• Adoptar un Sistema Integrado de Gestión que permita el mejoramientocontinuo y el desarrollo eficiente, eficaz y efectivo de los procesos de la

ma eficiente de control para el cumplimiento de losdel Estado.

Mapa de Procesos de la Universidad. Así mismo, el Mapa de Procesos de la

sión de la Universidad Francisco de Paula Santander sedopta mediante Acuerdo No. 097 de 1 de diciembre de 2004, y establece

idad Francisco de Paula Santander es una institución Públicade Educación Superior que orienta su actividad a la generación y

o de responsabilidad, en uncontexto de pluralismo y diversidad cultural.

isión de la Institución, así:

iversidad Francisco de Paulaantander habrá logrado la acreditación institucional por la calidad,

Institución.

• Alcanzar niveles de satisfacción en los usuarios en relación con losservicios ofrecidos por la institución.

• Establecer un sistefines institucionales, requisitos legales y fines esenciales

Institución se aprobó en la citada Acta No. 001 de 2008. (Ver Gráfico 1).

3.4.1 Misión. La Miatextualmente:

La Univers

difusión de conocimientos, por medio de la docencia, la investigación yla extensión, con fundamento en el aprendizaje permanente y la

flexibilidad del currículo, con énfasis en su aplicación a la solución delos problemas de su entorno regional y binacional, para fortalecer ypromover su desarrollo económico y social, mejorar la calidad de vidade su comunidad, y formar, en este ambiente de compromiso social,egresados altamente cualificados, con competencias técnicas,pensamiento crítico e innovador, sentid

3.4.2 Visión. En el citado Acuerdo No. 097 de 2004, se adopta igualmente laV

En su quincuagésimo aniversario la UnSpertinencia y competitividad de sus programas de docencia,investigación e integración con la comunidad, con un excelente climaorganizacional y plenamente comprometida con el desarrollo sosteniblede la región y del País.

35




36

Propuesta de Reestructuración ica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

e la Un

T S

Gráfico 1. Mapa de Procesos d

Orgán

RATEGICO

iversidad Francisco de Paula Santa

PROCESOS ES

ISIO PROCESOS M NALES

PROCESOS DE APOYO

VALU PROCESOS DE E ACION

N e

c e s i d a d e s d e l o

s u s u a r i o s



El desarrollo de esta Visión se fundamenta en:

Un modelo pedagógico centrado en el estudiante, articulado a travésde: el fomento e innovación de los procesos educativos, la flexibilizaciónacadémica y la internacionalización del currículo, requisitosindispensables para facilitar la movilidad intra y extramuros deestudiantes y egresados.

Una Investigación basada en la utilización y el desarrollo deconocimientos y tecnologías avanzadas, aplicadas a la identificación deproblemas y necesidades del entorno y de posibles alternativas desolución.

La promoción, liderazgo y fortalecimiento de alianzas estratégicas encontextos multiculturales para la transferencia de tecnología eintercambio de experiencias a nivel nacional e internacional.

Un adecuado clima organizacional caracterizado por: la calidad de vidade su capital humano; su capacidad de gestión administrativa yfinanciera; una eficiente infraestructura tanto física como tecnológica.

Un cuerpo docente debidamente preparado, motivado, con un altosentido de pertenencia hacia su labor académica.

3 Estructura Orgánica de la Universidad Francisco de Paula Santander.structura Orgánica de la Universidad se aprobó mediante Acuerdo No. 126 deDiciembre de 1993, establecida así:

Son organismos de Dirección y Gobierno:

El Consejo Superior UniversitarioLa RectoríaEl Consejo Académico

Constituyen Gobierno:

El Rector- El Vicerrector Académico- El Vicerrector Administrativo- El Vicerrector de Bienestar Universitario- Los Decanos

3.4.La E9 de a.

- - -

b.

-

37




- - Los Directores de Seccionales

c. de

- rno- La Secretaría General- -

d. nismos colegiados con funciones de asesoría y apoyo a losórganos de dirección y gobierno:

- - - El Comité Central de Investigación y Extensión- - - - El Comité de Coordinación Académica- -

La Junta de Construcciones

La Vicerrectoria Asistente de Estudios y sus Dependenciasy Extensión y sus Dependencias

Las Facultades

entos Académicos y sus Dependenciasamento

Las Direcciones de Plan de EstudiosPlanes de Estudio

La Junta Administradora del Fondo Rotatorio de Investigación y Extensióntos

os del área administrativa

a Administrativa

Los Consejos de Facultad

Son dependencias de apoyo, de carácter asesor, a nivel de organismodirección y gobierno los siguientes:

La Oficina de Control Inte

La Oficina de PlaneaciónLa Oficina de Relaciones Institucionales e Información

Son orga

El Consejo Electoral UniversitarioEl Comité Curricular Central

El Comité Central de Autoevaluación y Planeación InstitucionalEl Comité de Evaluación DocenteEl Comité de Asignación de Puntaje

El Comité AdministrativoLa Comisión de Personal

-

e. Son dependencias y organismos del área académica

- La Vicerrectoria Académica- - La Vicerrectoria Asistente de Investigación- - Los Consejos de Facultad- Los Departam- Los Consejos de Depart- - Los Comités Curriculares de- - Los Institu f. Son dependencias y organism - La Vicerrectori

38




- La División de Recursos Humanos

La División de Sistemas

. Son dependencias y organismos de Bienestar Universitarioniversitario

Asistenciales y de Saludcreación y Deportes

El Comité de Bienestar Universitario

.4.4 Análisis de la Estructura Orgánica Vigente (Acuerdo No. 126 de 1994).Est d se caracteriza por ser una estructurade responsabilidades se establece a través de

d mediante la eficiencia, la eficacia, lainstituciones, la tendencia actual es

tación de estructuras planas, con menos nivelesrárqu ir los costos, facilite la planeación, el control, lamun endo a mejorar el desempeño institucional.

entro de este contexto, se llevó a cabo un análisis de la Estructura Orgánica conmejoramiento de la misma.

estructura orgánica, la Oficina de Planeación organizó,intis trabajo, con un total de trescientos veintiocho

ución, así como dospectiva de los departamentos Académicos,

de setenta y tres en el primero yo dos microforos con los

sdep un total de veinticuatro participantes respectivamente, pararealización del análisis y construcción participativa de un modelo estándar de

encias de todo lonterior reposan en la Oficina de Planeación, grabaciones de videos, cintas

os y otras. (Ver tabla 4).

- La División Financiera

- - La División de Servicios Generales

g- La Vicerrectoria de Bienestar U- La División de Servicios- La División de Cultura, Re- La Oficina del Egresado-

3La ructura Orgánica de la Universidafuncional, puesto que la distribuciónuna especialización del trabajo por áreas similares.

Por otra parte, en la búsqueda de la calidaefectividad y el mejoramiento continuo de lasoptar por el diseño e implemen

je icos, que permita disminuco icación, entre otros, contribuy

Del fin de identificar oportunidades de

Para el análisis de lave iete mesas de discusión yparticipantes, en cada una de las dependencias de la institforos de discusión denominado “Retrosun Análisis Estructural, con una asistencianoventa y dos asistentes en el segundo, así mismdirectores de plan de estudio, con un total de diez y nueve participantes y los jefede artamento, conlaestructura organizacional de facultad para la UFPS, las evidamagnetofónicas, lista de asistencia, fot

39




40

Prop F. o de Truesta de Reestructuración Orgánica de la U.

Tabla 4. Desarrollo Prog

P.S. - Document

ción

abajo

Análisis Par t

tivo de larama del icipa Estructura O

FECHA HORA DEPENDENCIA TIPO PARTICIPANTES MODERADOR(S)

FEBRERO14/08

2:00 PM ANÁLISIS DPTOS. PRIMERFORO

73 DR JESÚS URBINAVICERRECTOR

ACADÉMICO, DR. VICTORARDILA JEFE OF.

PLANEACIÓN

MARZO 3/08 8 A 10 AM OFICINA PLANEACIÓN MESA DETRABAJO

7 DR. VICTOR ARDILA

MARZO 4/08 8 A 10 AM OFICINA DE CONTROLINTERNO

MESA DETRABAJO

7 DR. ORLANDO GARCÍA,DRA. ADRIANA GONZALEZ

MARZO 4/08 2 A 6PM VIC.ASISTENTE DEESTUDIOS

MESA DETRABAJO

12 DR. VICTOR ARDILA

MARZO 6/08 8 A 12 AM VIC. BIENESTARUNIVERSITARIO

MESA DETRABAJO

10 DR. ORLANDO GARCÍA DRA.ADRIANA GONZALEZ

MARZO 6/08 2 A 6 PM DIVISIÓN DE BIBLIOTECA MESA DE

TRABAJO


MARZO 7/08 8 A 12 AM DIVISIÓN DE SERVIC..ACADÉMICOS

MESA DETRABAJO

8 DR. ORLANDO G A,ARCÍDRA. ADRIANA G EONZAL Z

MARZO 10/08 8 A 12 AM. SECRETARÍA GENERAL MESA DETRABAJO

5 DR. ORLANDO G A,ARCÍDRA. ADRIANA G EONZAL Z

MARZO 10/08 2 A 6 PM DIVISIÓN DE SERVICIOSGENERALES

MESA DETRABAJO


MARZO 11/08 2 A 6 PM DIVISIÓN DE SISTEMAS MESA DETRABAJO


MARZO 11/08 8 A 12 AM DIVISIÓN FINANCIERA MESA DETRABAJO


MARZO 12/08 4 A 6 PM ANÁLISIS DPTOS. SEGUNDOFORO

92 DR. JESÚS URBIONA, DR.VICTOR ARDILA

A

MARZO 13/08 8 A 12 AM DIVISIÓN RECURSOSHUMANOS

MESA DETRABAJO


MARZO 14/08 2 A 6 PM FONDO ROTATORIO(FRIE)

MESA DETRABAJO




41


Continuación Tabla 4. Desarrollo Programación del Análisis Participativo de la Estr Actual

FECHA HORA DEPENDENCIA TIPO PARTICIPANTES MODERADOR(S)

MARZO 25/08 10 A 12 AM DIVISIÓN DEPOSTGRADO

MESA DE TRABAJO 7 DR. ORLANDO GARCDRA. ADRIANA GONZA

MARZO 25/08 4 A 6 PM FACULTAD DE CIENCIAS MESA DE TRABAJO 12 DR. VICTOR ARDILAAGRARIAS

MARZO 26/08 8: A 11 AM DIVISIÓN DE EDUCACIÓNA DISTANCIA

MESA DE TRABAJO 19 DR. VICTOR ARDILA

MARZO 26/08 2 A 5 PM OF. DE RELACIONESIN ALESSTITUCION E

INFORMACIÓN

MESA DE TRABAJO 3 DR. ORLANDO GARCDRA ADRIANA GONZA

MARZO 27/08 8 A 11 AM VICERRECTORÍAADMINISTRATIVA

MESA DE TRABAJO 4 DR. ORLANDO GARCDRA.

MARZO 28/08 8 A 11 AM OFICINA DE CONTROLINTERNO DISCIPLINARIO


MARZO 31/08 10 A 12 AM FACULTAD CIENCIASEMPRESARIALES


MARZO 31/08 2 A 5 PM FACULTAD DE CIENCIASDE LA SALUD


ABRIL 01/08 8 A 11 PM FACULTAD DEEDUCACIÓN ARTES Y

HUMANIDADES


ABRIL 01/08 2 A 5 PM FACULTAD DE CIENCIASBÁSICAS


ABRIL 03/08 8 A 10 AM UNIDAD DEINVENTARIOS


ABRIL 02/08 8:30 AM FACULTAD DEINGENIERIAS

MESA DE TRABAJO 7 MESA DE TRABAJO SASISTENCIA DE LA

FACULTAD



Continuación Tabla 4. Desarrollo Programación del Análisis Participativo de la Estr Actual

42


FECHA HORA DEPENDENCIA TIPO PARTI NTESCIPA MODERADOR(S)

ABRIL 3/08 10 A 12 AM VIC. ASIST. INV. Y EXT. MESA DE TRABAJO 8 DR. VICTOR ARDILA

ABRIL 9/08 3 A 6 PM MODELO ESTÁNDAR DEFACULTAD

MICROFORODIRECTORES DE

PROGRAMA

19 Dr. JESÚS URBINA, DVICTOR ARDILA

ABRIL 10/08 3 A 6 PM MO DEDELO ESTANDARFACULTAD

MICROFORO JEFESDE

DEPARTAMENTO

24 DR. JESÚS URBINA, DVI LACTOR ARDI

ABRIL 28/08 9 A 11 AM VICERRECTORÍAADADÉMICA MESA DE TRABAJO 6 DR. VICTOR ARDILA

TOTAL 518PARTICIPANTES



43


a reestructuración organizacional porendencias, a través de proyectos de grado, coordinados por la Oficina de

eación; los c concluidos permitirán obtener unaoalimentación, o c plementario al presente proyecto. En lala 5. se relaci a c un de lo proyectos de grado, que en total suman 14.

mismo, para e llo l a lisis, se determinaron dos aspectos que son:rimero los pri pios cepto de la oficina de Planeación fueron lae para la cre ión de la estructura del 1994, y en segunda instancia, loscipios y conc b la propuesta de una estructura óptima deerdo a las nec d c e e la UFPS.

nálisis de la Estructura Orgánica vigente, permitió detectar las siguientesncias:

n cuanto a pr i s co ep la teoría administrativa característicos destructura actua

ón del Trabajo

ar un análisis e i n del trabajo en la UFPS, precisa de latextualización en el tiempo y las teorías como: la administración científica cuyor es Taylor ) v ra, C (1985) en la identificación de los

cipios de dicha t r arto principio Taylorista establece quee hacerse una div ón a gual” del trabajo y de la responsabilidad entreirección y los trabajadores. A la Dirección (patrono) corresponde la labor dearrollar la ciencia del trabajo; dicho en términos más sencillos, la labor deeación del tra j 1

otra parte se e fic si institución se encuentra en un proceso dequeda y aplicació e e iencia, que según los postulados de Chiavenato, lormina de la siguiente forma: “para ser eficiente la producción debe basarse enivisión del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en unae de pequeña s ro ct el factor necesario de la estandarización y

A su vez, se está llevando a cabo undep

Planretr Tab

Asíel pbasprinacu

El Afale 1. Ela e

Divisi

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la

s tarea . P du o d

UEVARA, C. Te a nizacion dministración, McGraw-Hill/Interamericana, S.A.. p.86

31 G2001

orí s Orga ales y A



Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuración Organizacional porDependencias

TÍTULO DEL PROYECTO COLABORADORES

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la Vicerrectoría de Bienestar

GUILLERMO BAUTISTA PEREZ

Universitario de la U.F.P.S. LUZ KARIME PÉREZ MENDOZA

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la División de Educación aDistancia adscrita a la Vicerrectoría Asistente deEstudios de la U.F.P.S.

ALCIRA PATRICIA GÓMEZ CRUZ

ENY LORENA CONTERAS

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la Oficina de Control Internode la U.F.P.S

LUZ DARY VILLAMIZAR PABÓN

.

YISEL CAROLINA MARTINEZ SUAREZDiseño de una Propuesta de Estructura YANETH RANGELOrganizacional para la Oficina de Admisiones yRegistro Académico adscrita a la VicerrectoríaAsistente de Estudios de la U.F.P.S.

ASTRID JOHANNA RAMIREZDiseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la División de Posgrado yEducación Continuada adscrita a la VicerrectoríaAsistente de Estudios de la U.F.P.S.

ROCIO DEL PILAR DIEZ CARDENAS

DORIS XIOMARA ROMERO GIL

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la Divi ión

LUIS EDUARDO JAIMES URIBEs de Biblioteca de

la U.F.P.S.

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la Vicerrectoría deInvestigación y Extensión y el Fondo Rotatorio de

Inv. y Ext. de la U.F.P.S.

ERIKA KATHERINE TORRESCASTELLANOS

MARIE JULIANA VELASCO MENESES

44




Continuación Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de ReestructuraciónOrganizacional por Dependencias

TÍTULO DEL PROYECTO COLABORADORES

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la Oficina dePlaneación de la U.F.P.S.

KARLA VIVIANA ABREO VILLAMIZAR

CAROLINA SANTOS

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la

ARBEY FLOREZ ACHURYVicerrectoría

Académica de la U.F.P.S.

SARA ISABEL BUITRAGO VELANDIA

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la División deServicios Generales de la U.F.P.S.

LEIDY JOHANA CHAPARRO SUAREZ

MARI LU MORENO DENASCAR

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para la División deSistemas de la U.F.P.S.

JENNY YU ÑOSMARY D VILA RIAA

VIVIAN ANDREA VELANDIA PACHECO

Diseño de una Propuesta de Estructura

Organizacional para la División deRecursos Humanos de la U.F.P.S.

MAX ALBERTO RINCÓN GONZÁLEZ

JONATHAN FUENTES

Diseño de una Propuesta de Estructura HENRY ALEXANDER CHONA LAGUADOOrganizacional para la Oficina de ControlInterno Disciplinario de la U.F.P.S.

OSCAR ALEXIS JAIMES BAUTISTA

Diseño de una Propuesta de EstructuraOrganizacional para las Facultades de laU.F.P.S.

CARMEN YURLEY ARIAS QUINTERO

MAYRA CELINA ROLON FERREIRA

45




sim enivel más elevado entre

Según T eben acompañar dispensablespa sitivos e losinstrumentos y herramientas, como de los movimientos y operaciones de losobreros para cada tipo de trabajo”33.

Lo anterior se puede denotar como una no conformidad al interior de la UFPS,pu epartamento nos casosse realizan actividades no estandarizadas, diagnóstico efectuado en el taller sobre

estructura orgánica desarrollado en el año 2 ación“la estructura por departamentos es una estructura generadora de conflictos. Elgr erdo : lasdif uar alrededor de propósitos colectivos y comunesde

Es se viene presentando la no estandarización deprocesos, procedimientos y actividades, lo que conlleva a la dificultad en losprocesos de control de gestión.

De esenta la teoría de la burocracia que se encuentravinculada al Enfoque Estructuralista y quien le da un carácter racional comotambién la división del trabajo y que Chiavenato lo manifiesta de la siguientem jo y d nesde ante tiene un cargo específico, funcionesespecíficas y una esfera de competencia y responsabilidad” .

De crática ntoses na organizac

plificación de las actividades de los obreros y posteriormente, del personal d otros”32.

aylor, estos factores d a los principios, inra la producción de resultados po como: la “estandarización tanto d

esto que a nivel de facultades, d s y programas, en algu

001 y que reza así: sobre la afirmupo está completamente de acuicultades para coordinar y act interés institucional”

que la estructura actual permite

34.

decir a nivel de facultades

igual manera Max Weber, pr

anera: “Hay una división del traba cada participante. Cada particip

el poder, estableciendo las atribucio

35

l mismo modo la teoría Burotandarizados. “La burocracia es u

establece rutinas y procedimieión que establece las reglas y

46

32 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración. Op. Cit., p.133.33 GUEVARA, Op. Cit. , p.8734 FOLIACO, J y otros. Taller sobre Estructura Orgánica. Universidad Francisco de PaulaSantander. 2001.35 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración. Op. Cit., p.226-227.




normas técnicas para el desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (elempleado) no hace lo que quiere, sino lo 36 que la burocracia impone que el haga” .

ganización” .

jo y que: Según Etzioni, la organizacion posee algunasaracterísticas, “la “división de trabajo y atribución de poder y responsabilidades.

De acuerdo con una planeación intencional para intensificar la realización de

n el año 1951 surge la Teoría General de Sistemas basado en el trabajo deudwing von Bertalanffy este hace una crítica a la visión dividida que se tiene del

egún análisis escritos al interior de la UFPS en donde resaltan:

Así como Taylor, Max Weber también relaciona su teoría con la estandarizaciónde los procedimientos como lo expresa Chiavenato a continuación: “Lasactividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidosrelacionados con los objetivos de la or 37

En la Teoría Clásica cuyo creador fue Henri Fayol para el año de 1916, tambiéncontempla la división del trabajo como se expresa Luther Gulick: “La división deltrabajo es la base de la organización; de hecho es la razón de ser de la

organización”

38

.

Para el año 1947 se presenta la Teoría Estructuralista quien también tiene encuenta la división del trabac

objetivos específicos”39.

ELmundo en diferentes áreas, de la misma manera se “opone al mecanicismo quedivide a organismos en agregación de células”40. Es decir le da una visión holísticaa la organización como un todo y no de manera dividida en pequeños organismosdesarticulados.

S

47

36 Ibid, p.226-227.37 Ibid, p.227.38 LUTHER GULLICK, Op. cit., 15, citado por CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de laAdministración, Op.Cit., p. 74.39 AMITAI ETZIONI, Organizacoes Complexas, Sao Paulo,Editora Atlas, 1967, p.15. citado porCHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración.Op.Cit.,p.256. 40 CHIAVENATO, Introducción a la teoria general de la Administración, Op. cit., p.410.




“la ausencia de Enfoque Sistémico para la academia. La Universidad,de acuerdo con el sentido unitario e integral de la ciencia, las letras y

las artes se deben organizar como institución holística. La estructuraacadémica de la Universidad debería responder precisamente a esa

or otra parte en el año de 1954, surge la Teoría Neoclásica, cuya basendamental de la organización según Chiavenato es la división del trabajo. Es

or otra parte los neoclásicos hacen énfasis en la departamentalización a través

agregando más niveles jerárquicos en la estructura. Laespecialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos.Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso

u vez la segunda “ocurre cuando se observa la necesidad deumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Laspecialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos

”44.

De allí se desprende la especialización de las áreas, con funciones y tareasespecíficas, a nivel de organización Chiavenato señala:

orientación, llamada a rescatar el concepto cabal de la Universidad:búsqueda de la unidad en la diversidad”41.

Pfudecir “a medida que una organización crece, ésta presenta una tendencia adiferenciar y a especializar cada vez más las unidades que componen suestructura organizacional”42.

Pde la especialización vertical y horizontal.

La primera “ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de lasupervisión o dirección,

escalar”43.

A lo anterior añade Chiavenato que esta se caracteriza siempre por el crecimientovertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles

jerárquicos. A saeespecializados en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea

48

41 SIERRA, Aristóbulo y otros. Fortalezas, debilidades y alternativas conducentes al análisis yevaluación del Sistema de Planeación en los diferentes organismos de la Institución. UFPS. p. 842 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. cit., p.178.43 Ibid., p. 178.44 Ibid., p. 178.




La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tresniveles administrativos: nivel institucional, compuesto por los dirigentes

y directores de la organización. El nivel intermedio, conformado por losgerentes. Y el nivel operacional, formado por los supervisores queadministran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa45 .

Con respecto a lo anterior se han hecho análisis precisos en la UFPS como: “La

n todas las organizaciones formales como la UFPS, existen jerarquías porscalas, estratos o niveles de autoridad, esta última aumenta a medida que se

nes y exigir obediencia, así mismo para los neoclásicos, la autoridades el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar

cursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.”47 Por otro

ntre tanto “Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad yefendía la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de

os subordinados” .

súper especialización y el desdoblamiento de la autoridad en un excesivo númerode niveles en la estructura actual, que hace etérea y difícilmente alcanzable laacreditación integral”46.

Eeasciende en dicha escala, de la cual más adelante se hará un análisis más precisoal interior de la institución.

Autoridad y Responsabil idad

Para entender el significado y definición de cada uno en particular, se hacenecesario citar a teóricos como: Fayol, él afirma que “la autoridad es el derechode dar órde

relado Chiavenato define la responsabilidad, como “el otro lado de la moneda,significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada lapersona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado deresponsabilidad asumida por la persona”48.

Eddiversos supervisores especializados en determinada área, con autoridadfuncional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mism 49

49

45 Ibid., p. 134.46 FOLIACO, Op.Cit.47 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración.Op.Cit. p.134.48 Ibid49 Ibid p. 54-55.




En lo daddesc s y

fluye tura jerárq aposic

nerado un problema de gobernabilidad. Los docentes malvaluados son trasladados de Departamento para solucionarles su problemaarticular.”50 Se puede afirmar que en estos momentos la autoridad y la

a Mintzberg y Brian quienes en suopinión, declaran que: “la estructura sigue a la estrategia tanto como el pieizquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera

s neoclásicos la autoridad se distingue por tres características: la autoriansa en los cargos de la organización, es aceptada por los subordinado

hacia abajo por la jerarquía vertical, pero permiten a nivel de estrucuica la delegación o proceso de transferir autoridad y responsabilidadiones inferiores de la jerarquía.

En el caso de la universidad existe “una alta concentración del poder y exageradouso de la autonomía en los Directores de departamento, así mismo la disfunción yperdida de autoridad de los directores de plan de estudio, así como la estructurapor departamentos ha geep

responsabilidad en la UFPS se encuentra en disonancia con el deber ser, puestoque los Jefes de Departamento poseen más autoridad que los Decanos, pero laresponsabilidad de la calidad en el desempeño de los procesos misionales recaesobre estos últimos.

Direccionamiento Estratégico

Toda institución universitaria debe tener muy claro hacia donde va, así como lamanera de cómo lo va a conseguir, es decir haber definido su direccionamientoestratégico, “Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal,esporádica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo;sin embargo algunas no saben hacia dónde. Existe un viejo refrán que dice: ¡siusted no sabe para dónde va, cualquier sendero lo llevará!51 .

Tomando en cuenta lo anterior y citando

interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndoseen forma mutua”52.

50

50 FOLIACO, Op.Cit.51 DAVID, F. La Gerencia Estratégica. Legis Editores S.A., 1988. p.25.52 MINTZBERG, Henry y BRIAN, James. El proceso Estratégico Conceptos, contextos y SegundaEdición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A 1993 p.343.




Del mismo modo expresan que la estrategia define a la organización y que a suvez presenta una ventaja:

La estrategia proporciona a la gente un método sintetizado paraentender su organización y para distinguirla de otras. Suministrasignificado junto con una manera conveniente para entender lo que

sonal mas competente posible” .

égico la Institución cuenta con un Plan deDesarrollo denominado Fortalecimiento Académico, que contiene los lineamientos,

rsario y una misiónque encaja con el quehacer de las instituciones publicas cuyos puntos relevantesson la generación y difusión de conocimiento a través de la docencia, la

r la Oficina de Planeación viene preparando una estructurarticulada no solo a los lineamientos del plan de desarrollo, sino de las leyes yormas que rigen el progreso de las Universidades Públicas, en este caso de la

UFPS.

hace la organización, y una desventaja cuando al definir unaorganización con demasiada nitidez, también puede implicarsimplificarla en exceso algunas veces al extremo del estereotipo, demodo que se pierde la rica complejidad del sistema53.

Ahora ya planteada una estrategia, el paso a seguir es direccionarla, Koontz yWeihrich afirman que se logra “estableciendo una estructura organizacional quemás contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esaestructura organizacional del per 54

Como Direccionamiento Estrat

objetivos, políticas, misión y visión entre otros, plenamente establecidos y quemarcan un rumbo específico, a todos los estamentos de la organización.

La UFPS cuenta con una Visión bien definida que señala un rumbo específicocomo: la Acreditación Institucional en su quincuagésimo anive

investigación y proyección social dando cumplimiento a la ley 30 que organiza laeducación superior en Colombia.

Por todo lo anterioan

51

53 MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce y LAMPEL, Joseph. Safari a la Estrategia. EdicionesGranica S.A. 1998. p.32.54 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración una Perspectiva Global. McGraw-Hill/Interamericana, S.A. 2000. p. 498.




Remuneración de Personal

La administración científica a través de Taylor, entiende que la remuneración depersonal se cimienta en:

Vale la pena mencionar que así mismo Chiavenato plantea que:

ramas decompensación no pueden permanecer al margen de estastransformaciones, muchas organizaciones están implementando nuevos

Entre tanto el mismo autor cita a la Teoría burocrática y dice que:

Los empleados son recompensadosexclusivamente por sueldos y no deben recibir pagos de clientes, con lafinalidad de preservar su orientación para la organización57.

tivación es el dinero, los neoclásicos con la teoría de las relacioneshumanas a través de Elton Mayo consideran, que el ser humano no solo es

La remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes,por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería sersustituida por la remuneración basada en la producción de cadaoperario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco ganapoco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción55.

En un mundo de cambios dinámicos, globalización de la economía einfluencia profunda de la tecnología informática, los prog

sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño, es decir deacuerdo a la consecución de metas y objetivos establecidos porconsenso, así como la remuneración por equipos56.

Los empleados de la burocracia participan en la organización y, por lotanto reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuantomás alto es el cargo en la escala jerárquica, mayor el sueldo y,obviamente, el poder.

Mientras que la teoría científica considera al hombre como un ser económico cuyasola mo

52

55 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración.Op.Cit. p.54.56 CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, Op. Cit., p.447.57 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op.Cit. p.227




motivado por lo económico y salarial, sino también por recompensas sociales y deconocimientos.

a UFPS viene presentando un comportamiento en la remuneración de personal,toma porlinea decuyo uerigenLos c dito a silos valores actuales de las nominas son equivalentes con el trabajo, la autoridad,responsabilidad, habilidades, formación y titulación de quien la ejerce, es decir

i cuenta con una

planta de cargos definida.

Cent Cuan ierede de n elaspe dedecis niveles más altos de la

jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad”58.

A su vez Chiavenato, “enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en lacadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuositua losdemá penen el

Sin e rganización todoel poder se concentra en un solo punto, se le llama estructura centralizada.

expresa Chiavenato, en ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten

re

L

ndo como base el aumento del costo de vida, pero a su vez se rigemientos, leyes, decretos y normas expedidos por el gobierno nacional, marco se desprenden los Acuerdos del Consejo Superior Universitario q el accionar sobre remuneraciones de personal de la institución.argos existen pero no se cuenta con un estudio que permita dar cré

valoración de cargos; es conveniente aclarar que la institución s

ralización

do se habla de centralización a nivel institucional y organizacional requfiniciones claras, con conceptos como el de Koontz, que lo relaciona co

cto administrativo, como: “la tendencia a restringir la delegación de la tomaiones. En este caso, los administradores de los

do en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad des individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocu

organigrama”59.

mbargo Mintzberg declara que se presenta cuando en una o

En el caso de la Universidad en el nivel directivo son los que poseen la mayorautoridad y a su vez la mayor responsabilidad, a su vez trae ventajas como lo

53

58 KOONTZ y WEIHRICH. Op. Cit., p.314.59 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. cit., p.138.




mayor especialización y las decisiones son tomadas por administradores queposeen una visión global de la empresa.

de centralización, el dialogo se perfila hacia laescentralización que subyace del quehacer y desarrollo de la autoridad y poder,r lo tanto se debe citar autores como: Koontz que expresa como la

, “implica algo más que delegación; es el reflejo de la filosofía dena organización y de su dirección”60.

utilizar mejor loscursos humanos” .

rma jerárquica hacia abajo hasta los gerentes de línea – dela descentralización horizontal- el grado en el que el poder formal o informal seispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores

n la UFPS los procesos académicos se encuentran descentralizados, puesto que

A nivel Institucional, los procesos misionales que son la razón de ser de laUniversidad, se encuentran descentralizados, junto con los de direccionamientoestratégico por otra parte algunos procesos de apoyo, como el financiero seencuentran centralizados estratégicamente, para dinamizar y conservar laconfianza y solidez institucional.

Descentralización

Pero cuando se habladpodescentralizaciónu

Así mismo Chiavenato dice que “la descentralización permite que los nivelesinferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimasdécadas ha predominado la tendencia a descentralizar para

61re

Por otra parte Mintzberg declara que descentralización es cuando el grado depoder se distribuye entre varios individuos, y se le llama estructuradescentralizada. “hay que distinguir la descentralización vertical- cuando el poderformal se delega en fo

d(operadores, analistas y personal de apoyo)”62.

Elos docentes no vinculados directamente con la institución, son nombrados por losdepartamentos, pero lo anterior viene presentando dificultades o desventajas

54

60 KOONTZ y WEIHRICH., Op. cit., p.138.61 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.139.62 MINTZBERG., Op. Cit, p.380.




como lo expresa Foliaco y otros: “Existe pérdida de autoridad por exceso dedelegación y atomización de funciones. Se está generando una dictadura

scendente, donde dependencias de nivel medio no aceptan la supervisión de unae nivel superior”63

ía es producto de la división del trabajo y laiversificación funcional en la organización. Para Chiavenato y los últimos “estoignifica que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una

nes especializadas, para dirigir las operaciones de los nivelesubordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado

las funciones diversas y el trabajo divididon toda la organización, Chiavenato conceptúa que: “La pluralidad de funcionespuesta por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de

ación, en la toma de decisiones, en la asignación y controle responsabilidades, exceso de papeleo, utilización deficiente de recursos yerdida de autoridad por exceso de delegación”66 .

Poder

ad

Jerarquización

Para los neoclásicos la jerarqudsestructura de funcios

principio escalar”

64

.

Toda organización sea de índole privado, pública u oficial presenta diferentesniveles jerárquicos, como resultado deeimmando. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica,además de una estructura de funciones especializadas”.65 En la universidad “elexcesivo número de niveles y subniveles hace que se presenten dificultades ydemoras en la comunicdp

La actual estructura presenta, según el Acuerdo 075 de febrero 5 de 1997, sieteniveles jerárquicos en su orden a saber: Directivo, Asesor, Ejecutivo, Profesional,Técnico, Administrativo y Operativo.

Definir concretamente el poder y la autoridad, permite citar a autores como Koontzcuyo concepto de poder es:

55

63 FOLIACO, Op.Cit.64 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.134-135.65 Ibid., p.134.66 FOLIACO, Op.Cit.




La capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opinioneso acciones de otras personas o grupos”, mientras que autoridad, es el

derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa)a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otraspersonas. Se trata por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder enel marco de una organización67.

ientras que para Chiavenato analizando a Weber, explica el poder, cómo la

Concluir sobre lo anterior significaría realizar cuestionamientos de si la delegaciónde autoridad a nivel de estructura organizacional ha dado resultados benéficos a

l realizar un paralelo de las teorías y la Estructura Organizacional vigente,o desde la administración científica de 1903, la teoría burocrática de 1909,

s clásicos de 1916, los estructuralistas de 1947, la teoría de sistemas de 1951,

gencia de 1972 y sus principales postulados vistosanteriormente, se puede deducir fácilmente que la estructura vigente fueconstruida basados en dichas teorías, de principios y mediados del siglo XX, por

Sin embargo el concepto de poder en las teorías administrativas se remonta al añode 1909 con la teoría Burocrática de Max Weber y que para este implica laprobabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, inclusocontra cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esaprobabilidad.

Mposibilidad de imposición de arbitrio por parte de una persona sobre la conductade las otras.

Al contextualizar este termino al interior de la universidad, se presentanresultados, cómo: “la alta concentración del poder y exagerado uso de laautonomía en los directores de departamento. Y la disfunción y pérdida deautoridad de los directores de los planes de estudio”68.

nivel educativo, de investigación y extensión, como la razón de ser de launiversidad.

Apasandlolos neoclásicos de 1954 los conductuales de 1957, el desarrollo organizacional de1962 y la teoría de la contin

56

67 KOONTZ y WEIHRICH, Op. cit., p.302.68 FOLIACO, Op.Cit.




esto e laadmi ncia

de la

2. En cuanto a nuevos enfoques de la administración

cial para alcanzar con éxito los objetivos institucionales. Igualmente

l factor humano representa un elemento clave e indispensable para llevar a cabos objetivos establecidos, mediante un desempeño colectivo fundamentado en el

Un grupo de personas asignadas o auto asignadas en una empresa deacuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso,

ión con eficacia .

n equipo es pieza esencial, pues todos los temas no son deexc idad o responsabilidad personales de alguien, sino de todas laspersonas”70.

la propuesta de la nueva estructura se plantea con los nuevos enfoques dnistración de finales del siglo XX sin desconocer en alto grado la importa

s anteriores teorías.

Trabajo en equipo

Para el trabajo en equipo, es indispensable el bienestar y comportamientoactitudinal del capital humano, que se refleja en el Clima Organizacional, cuyoaporte es esen

elotrabajo en equipo y que Ardila lo define como:

propósito común, funciones interdependientes y responsabilidad quepermite establecer un grado de homogeneidad bajo la conducción de unlíder que busca una mejora de la actuación y ventaja competitiva alcumplir determinadas metas dentro de la organizac 69

Para Chiavenato, el aplicar al interior de una organización el sistema Kaizen,sistema pionero en la calidad que proyectó la importancia de las personas y delos equipos con su participación y conocimiento. Para el Kaizen según Chiavenato“el trabajo e

lusiv

57

Por otra parte Gutiérrez considera que la práctica del trabajo en equipo “implicaalinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultadosque se desean”71.

69 ARDILA SOTO, Op. cit.70 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.505.71 GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y productividad. McGraw-Hill/Interamericana, S.A DE CV.2005. p.64.




El trabajo en equipo implica un cambio de cultura, al interior del Talento Humanode la Universidad Francisco de Paula Santander, como parte fundamental para la

consecución y construcción de una estructura organizacional moderna, flexible,ficiente y eficaz.

l Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya laroductividad, calidad y reducción de tiempo, lo que se traduce en eficiencia y

do se enfoca en una Institución de Educación Competitiva.n diagnósticos y análisis al interior de la UFPS se presentan afirmaciones como

ro de comités ha hecho másdifusa la responsabilidad colectiva y ha facilitado la búsqueda deintereses particulares a través de los diferentes miembros que los

Emp Ahora, el empoderamiento como tal, según Koontz es “que los empleados,

la competitividad global y la necesidad de responder rápidamente alas necesidades y expectativas de los clientes, esto requiere de que los jefestengan que compartir la autoridad y poder con sus subordinados.

rrollo Organizacional que se remonta para el año 1962 cuyoénfasis está en el cambio de la cultura de la organización, y de la cual Chiavenatodescribe que: “el DO.utiliza equipos con un enfoque participativo. Empowerment

e

Epeficacia, cuyo resultaEla siguiente:

La estructura actual no facilita la integración de equipos de trabajointerdisciplinarios, para ejercer las funciones de investigación yextensión. Así mismo el excesivo núme

integran, es decir se presenta una lucha por hacer parte de losorganismos de decisión que han sido asimilados como centros depoder 72.

oderamiento

administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poderpara tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores”73.

Una de las razones más relevantes para la utilización del empoderamiento segúnKoontz, está

La teoría del Desa

58

72 FOLIACO, Op.Cit.73 KOONTZ y WEIHRICH, Op. cit., p.303.




se refiere al fortalecimiento de los equipos para darles libertad de actuación, departicipación en las decisiones, plena autonomía en el desempeño de las tareas,

responsabilidad por la tarea total y por sus resultados”

74

.

Para Chiavenato “la calidad total se basa en el apoderamiento (Empowerment) de

Para e laestru igeque quienes se hayan directamente relacionados con una tarea, sean los másindic lasaptitu susfunci

Calidad

r de las organizaciones se viene trabajando desde la decadae los 80, a través de la teoría del Kaizen del profesor Masaaki Imai como una

presenta, “Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical,ue genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimización, lo

las estructurasrganizacionales convencionales de tipo funcional y empezar a observar losrocesos, que se deben empezar a mejorar, para el fortalecimiento del quehacer

las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados lashabilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicionalmente erandadas a los gerentes. Significa también la habilitación de los empleados parasolucionar los problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobación delgerente.”75

el caso de la UFPS en talleres realizados para el análisis y diagnóstico, dctura actual, se determinó por sus integrantes que: “el empoderamiento ex

ados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseendes para ello. La estructura actual incluyendo la forma de asignar

onarios no lo facilita por el contrario lo dificulta”76.

La calidad al interiodfilosofía de vida en las organizaciones, seguido de James Harrington que en 1986creó la teoría del BPI (Business Process Improvement) o Mejoramiento deProcesos del Negocio, este precisa que en los procesos y la organización se

qque produce un impacto negativo sobre la eficiencia y efectividad del proceso.77

Harrington explica que hay que dejar de pensar, enop

59

institucional, esto nos lleva a obtener beneficios como el de minimizar los recursos

74 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.327.75 Ibíd., p.507.76 FOLIACO, Op.Cit.77 HARRINGTON, J. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw-Hill Interamericana,S.A. p.15.




empleados, predecir y controlar los cambios del entorno, desarrollar un sistema deevaluación para todas las áreas de la institución entre otros.

La tradicional estructura por funciones se sustituye por redes de equipos de

cambian todo se basa en equipos de trabajo responsables, solidarios yolectivos, el desarrollo individual del talento humano se realiza, de acuerdo alargo que ocupa, la evaluación se basa en los resultados esperados, los gerentes

nua al interior de la UFPS yque Chiavenato lo define como la técnica de cambio organizacional suave ycontinuo centrado en las actividades de grupo de las personas.

asimilados como centros de poder y ha hecho más difusa la

procesos, dando lugar hacia una orientación dirigida hacia un enfoque porprocesos y a satisfacer las necesidades de los clientes.

De la misma manera la estructura organizacional se hace más aplanada, lasactividadescc

dejan de ser controladores y pasan a ser líderes de procesos, todo lo antesdescrito junto a otros grandes beneficios sería el resultante de la aplicación deestos nuevos enfoques de la administración.

Es decir es un proceso que subyace de la mejora conti

Gestión

Hablar de gestión, significa hablar de negociación, para Chiavenato “lanegociación es el proceso de toma de decisiones conjuntas cuando las partesinvolucradas tienen preferencias o intereses diferentes”78.Así entonces la gestión al interior de la institución es una constante toma dedecisiones, no solo de la alta dirección sino de todos los niveles jerárquicos,pareciera en consecuencia que:

La actual estructura organizacional se caracteriza por el excesivonúmero de comités, lo que origina demora y dificultad en la toma dedecisiones, [así mismo] facilita la aparición de grupos de interés y unalucha por hacer parte de los organismos de decisión que han sido

60

78 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.307.




responsabilidad colectiva y facilitado la búsqueda de interesesparticulares a través de los diferentes miembros que los 79 integran .

ltura de gestión, a niveldividual propuesta por S. Covey y retomado por González, “quien reconoce ques personas deben cultivar el hábito de la gerencia o liderazgo personal”80.

no se les asigna presupuesto”, esecir aún se tiene la idea, que la gestión solo se da en la cúpula de larganización.

Calidad para losrganismos públicos, a través de la Ley 872 de 2003, la reglamenta con el Decreto110 de 2004 y el Decreto 2375 de 2006, dicha ley en su articulo 2° le da carácter

oriedad para los organismos públicos del Estado.

r que esto:

Tradicionalmente y de manera errada se reconoce a la alta dirección comoresponsable de la gestión de recursos, pero la turbulencia que enfrentan lasorganizaciones, obliga a las últimas a tener una cuinla

Lo anterior implica no solo esperar los resultados de la gestión de recursos de laAlta Dirección, situación contraria se viene presentando al interior de la UFPS.

como Carrillo, R. en el I Foro sobre estructura organizacional el 15 de febrero de2008 que expresa, “los departamentos presentan proyectos que requierefinanciación, proyectos de beneficio social ydo

Por otra parte el Estado, crea el Sistema de Gestión de lao4de obligat

Evaluación y Control de Gestión

Las instituciones de Educación Superior asumen el reto de mejorar la calidadeducativa, sin embargo para lograr dicho objetivo es indispensable la evaluación alinterior de dichas instituciones, po

Permite que los responsables de la orientación institucional identifiqueny caractericen las condiciones en las cuales atienden sus compromisosmisionales y examinen integralmente el comportamiento de recursos,procesos y resultados. En el proceso deben participar activa, concientey calificadamente estudiantes, profesores, egresados, funcionarios,

61

79 FOLIACO, Op.Cit.80 GONZÁLEZ, S. Las organizaciones Sociales y la Gerencia del Nuevo Tiempo. Feunet 2005.p.47




empleadores y representantes del sector externo, en un conjunto deacciones sin precedentes para buena parte de la instituciones

81 de

ucación superior .

l de laestión con base en indicadores para evaluar el cumplimiento de las metas ybjetivos (Art. 209 y 269)”82.

dística en la Oficina de Planeación.

Estándar de Controlterno MECI 1000:2005” todas estas como herramientas para la incorporación deevaluación y el control de la gestión en el sector público.

lidad total (Total Quality Management – TQM)s un concepto de control que atribuye a las personas, y no solamente a los

Es decir “los empleados y no los gerentes son los responsables por el alcance deestán io y

ed

A su vez lineamientos del gobierno nacional le dan fundamento al control de lagestión de los recursos para la educación superior en donde “La ConstituciónNacional ordena la organización de un sistema de evaluación de gestión yresultados de la administración pública (Art. 347), y obliga a ejercer el controgo

Es así como la UFPS está en la obligación de presentar continuamente resultadosde su gestión, a través de indicadores conectados a sistemas de información quea su vez se encuentran articulados con instituciones y organismos del gobiernoNacional, trabajo que se viene realizando de manera eficiente a través de laUnidad de Esta

Por otra parte el mismo Estado Colombiano crea la Ley 87 de 1993 y establece lasnormas para el desarrollo del control interno, así como la ley 489 de 1998 a travésdel cual se crea el Sistema Nacional de Control Interno en el capítulo VI, y elDecreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el ModeloInlaPara Chiavenato la “gestión de la caegerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de estándares decalidad”83.

62

dares elevados de calidad. Con eso, el control burocrático (rígido, unitar

ÑÓN, J. La evaluación en la Educación Superior: algunas amenazas y debilidades. Primer arios Internacional Evaluación de la Educación Evaluar para Construir. Ministerio

81 CASemin deEducación Nacional República de Colombia, Revolución Educativa Colombia Aprende, ICFES.p.E2.82 MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL REPÚBLICA DE COLOMBIA, ICFES. Indicadores deGestión para las Universidades Públicas. Sistema de Universidades Estatales SUE. p.1483 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.507




centr o ydesc

Estructura Adhocrática

nde grupos o equipos se reúnen para solucionarroblemas específicos al interior de la organización. Es decir es la “organizaciónmporal, que se agrupa y se disuelve, que se modifica y altera a cada momento,

Chiavenato la define como matriz u organización en grid, que significa rejilla,

turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionaron más velocidad”87.

desprenden de la teoría situacional y que esta a su vez subyace del enfoquesistémico de la administración y que proponen estructuras más flexibles,

alizador) da lugar al control por las personas involucradas (suelto, colectiventralizado)”84

El término adhocracia fue acuñado por Toffler (1972) y citado por Chiavenato, esteúltimo lo retoma y lo ajusta al diseño de nuevas organizaciones, que respondan alos ambientes de turbulencia e incertidumbre reinante, producto del despliegue dela globalización, trata de estructuras altamente flexibles y mutables, esto se logra através de proyectos, en dopte

hace que las personas en lugar de cubrir cargos, pasen rápidamente de un lugarhacia otro”85.

Estructura Matricial

matriz o red, es decir es una estructura en red, “la esencia de la matriz escombinar las dos formas de departamentalización ( la funcional con ladepartamentalización de producto o proyecto) en la misma estructuraorganizacional. Se trata, por lo tanto, de una estructura mixta o mejor dicho,híbrida”86.

Para el autor en “realidad la estructura matricial es una especie de parche en lavieja estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los cambios. Unaespecie dec

Las anteriores tipos de estructuras son enfoques de la modernidad que se

63

84 WALTON, Mary, The Deming Management Method, Nueva York, Dodd-Mead & Co., 1986, citadopor CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.50785 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. cit., p.45886 Ibíd., p. 45987 Ibid p.459




aplanadas contrario a las verticales, los anteriores enfoques fueron retomadospara la propuesta de una estructura organizacional aplanada.

izaje

o anterior se articula con el quehacer de la gestión de la calidad, donde losctores vinculados a la organización, descifran y entienden el sistema institucional,

cación de los procesos, pero a su vez se requiere de unaisión compartida al interior de la organización y que Peter Senge (n. 1947) citado

el anterior análisis, se puede establecer que la institución cuenta con una visión

la estructura orgánica vigente (Acuerdo No. 126 de 1994), y han creado,adicionado, adscrito, unificado y sustituido dependencias y organismos, como semuestra en la Tabla 6.

Organización del Aprend Para Argyris según Chiavenato uno de los pioneros del aprendizajeorganizacional, expresa dicho aprendizaje, “ocurre en dos condiciones básicas.Primero cuando una organización alcanza lo que pretende, es decir, cuando existeuna correspondencia entre su plan de acción y el resultado real. El aprendizajeocurre cuando se crean las correspondencias o cuando los desfases se corrigen,por medio del análisis y del cambio de las variables, y en seguida por intermediode las acciones”88.

Laa través de la identifivpor Chiavenato la propone como una “disciplina colectiva. Establece un centro deatención sobre propósitos mutuos. Las personas aprenden a nutrir un sentido decompromiso en un grupo u organización desarrollando imágenes del futuro quepretenden crear y los principios y las prácticas orientadoras las cuales esperanalcanzar”89.

Dcompartida, pero que se hace necesario aplicar dicha disciplina colectiva, querequiere de un compromiso de todos los niveles al interior de la UFPS, con laanterior disciplina, la Oficina de Planeación se encuentra plenamente identificada yarticulada.

3.4.4.1 Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente, FormalizadasMediante Acto Admin istrativoSe han expedido Acuerdos del Consejo Superior Universitario, que han modificado

64

88 Ibid p. 51989 Ibid p.521




Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente,Formalizadas Mediante Acto Adminis trativo

ACUERDO NOMBRE

Acuerdo No. 031 ( 6 de Abril de 1995) Por el cual se adscribe el FondoRotatorio TEXUN de la UFPS a laVicerrectoria de Bienestar Universitariode la UFPS.

Acuerdo No. 072 (5 de Septiembre de1997)

Por el cual se establece la EstructuraOrganizacional interna de la División deEducación a Distancia.

Acuerdo No. 004 (02 de Marzo de 1999) Por el cual se modifica el Acuerdo No.080 del 30 de Noviembre de 1992, queformaliza la creación y reglamentacióndel Fondo Rotatorio de Investigación yExtensión de la UFPS.

Acuerdo No. 028 (8 de Abril de 1999) Por el cual se adopta la estructura delSistema de Control Interno de la UFPS.

Acuerdo No. 086 (26 de Noviembre de1999)

Por el cual se adscriben los laboratoriosde Ingeniería Biotecnológica y deIngeniería de Procesos Agroindustrialesal Departamento de Ciencias del Medio

Ambiente de la Facultad de CienciasAgrarias y del Ambiente de la UFPS.

Acuerdo No. 104 (22 de Diciembre de1999)

Por el cual se incluye el área de ARTESen el Departamento Académico deArquitectura, Diseño y Urbanismo.


Por el cual se crea el Comité deInvestigaciones de la Facultad deCiencias de la Salud de la UFPS.


Por el cual se reglamenta elfuncionamiento del Laboratorio deEmpresariales.

Acuerdo No. 028 (2 de Mayo de 2002) Por el cual se crea el Centro de Inglésadscrito a la Rectoría.

Acuerdo No. 041 (12

65

de Agosto de2002)

Por el cual se crea la Oficina de ControlInterno Disciplinario adscrito a laRectoría.




Contin ente,uación Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica VigFormalizadas Mediante Acto Adminis trativo

ACUERDO NOMBRE

Acuerdo No. 046 (30 de Septiembre de2002)

Por el cual se crea el Comité deConciliación de la UFPS.

Resolución No. 027 (25 de Febrero de2003)

Por el cual se reglamenta laconformación y funcionamiento de losGrupos y Centros de Investigación de laUFPS.

Acuerdo No. 005 (29 de Marzo de 2004) Por el cual se crea el Fondo Rotatorio

de la Facultad de ciencias Agrarias y delAmbiente, sede Cúcuta.

Acuerdo No. 075 (04 de Octubre de2004)

Por el cual se crea el Centro Interactivode Ciencia y tecnología de la Fronteraadscrito a la Facultad de CienciasBásicas.

Acuerdo No. 077 (04 de Octubre de2004)

Por el cual se crea el Centro deComunicaciones y MediosAudiovisuales adscrito a la Facultad deEducación, Artes y Humanidades.


Por el cual se modifica el Artículo 134del Acuerdo 126 del 9 de Diciembre de1994.

Acuerdo No. 024 (21 de Febrero de2005)

Por el cual se unifican los Comités deEvaluación Docente y Asignación dePuntaje en un único Comité Interno deReconocimiento y Asignación dePuntaje y se efectúan lasmodificaciones.

Acuerdo No. 046 (19 de Julio de 2005) Por el cual se crea el Comité de Archivoy Correspondencia.

Acuerdo No. 057 (7 de Noviembre de2006) Por el cual se crea el Departamento deProcesos Industriales en la UniversidadFrancisco de Paula Santander.

Acuerdo No. 017 (1 de Abril de 2008) Por el cual se crea la Oficina Jurídica dela UFPS.

66




Continuación Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente,Formalizadas Mediante Acto Adminis trativo

ACUERDO NOMBRE

Acuerdo No. 026 (27 de Mayo de 2008) Por el cual se modifican los artículos62,63, 64 del Acuerdo 126 de Diciembre9 de 1994.

Resolución No. 0732 ( 12 de Agosto de2008)

Por medio del cual se conforma elComité de Calidad para laimplementación de la Norma Técnica deCalidad NTCGP 1000:2004

1994) A partir de la expedicióndifundido los siguientes Organigramas dincluyó en el Estatuto Docente Universitario (Acuerdo No. 093 de 1996), un

ente en la página Web de la Uniacto administrativo que los formalice.

erdo a lo anterior se realizó unidentificó que ninguno se ajusta en su totalidad a lo establecido en la Estructura

1. En el Organigrama incluido en el Esta093 de 1996), las inconsistencias son (Ver El Consejo Académico está ubicado co asesor de Rectoría.

Las líneas de autoridad y asesoria no s

caso de la División de Recursos Huma

encDivisión de Recursos Humanos, Vicerrectoriade Admisiones.

3.4.4.2 Anális is Organigrama de la Estru126 de

ctura Orgánica Vigente (Acuerdo No.del Acuerdo No. 126 de 1994 se ha

e la Estructura Orgánica: el primero se

segundo se expidió en el año 1999,actualm

y un tercero se encuentra publicadoversidad; y a la fecha no se ha hallado

De acu análisis de dichos organigramas y se

Orgánica, por las siguientes inconsistencia

s detectadas:

tuto Docente Universitario (Acuerdo No.Gráfico 2):

mo un organismo

on claras.

Algunas dependencias y comités están ubicados incorrectamente, como es elnos y el Comité de Admisiones.

La ubicación de algunas depend ias se repite, como es el caso de laAsistente de Estudios y el Comité

67




sel caso de la C

Las Seccionales están ubicadas incorrectamente.

G

El Consejo Académico está ubicado co

s

Algunas dependencias y comités está

caso de las seccionales, extensiones, l Comité deBienestar Universitario.


Las líneas de autoridad y asesoria no son claras.

Algunas dependencias y comités están ubicados incorrectamente, como es elAdmisiones y el Comité de

Bienestar Universitario.

mité deAdmisiones y el Comité Central de Investigación.

ficina de Registro y Control, Vicerrectoria Asistente de

La denominación de algunas dependencias y comités son incorrectas, como eomisión de Apoyo.

2. Organigrama expedido año 1999 (Ver ráfico 3), las inconsistencias son:

mo un organismo asesor de Rectoría.

Las líneas de autoridad y asesoria no on claras.

n ubicados incorrectamente, como es el

Comité de Admisiones y e La ubicación de algunos comités se repite, como es el caso del Comité de

Admisiones.

La denominación de algunas dependencias y comités son incorrectas, como esel caso de Recursos Universitarios, Oficina de Registro y Control, Proyectos deInvestigación y el Comité de Apoyo.

3. Organigrama publicado actualmente en la página Web de la Universidad (VerGráfico 4) las inconsistencias identificadas son:

El Consejo Académico está ubicado como un organismo asesor de Rectoría.

caso de las seccionales, extensiones, Comité de

La ubicación de algunos comités se repite, como es el caso del Co

La denominación de algunas dependencias y comités son incorrectas, como esel caso de O

68




Investigación y Desarrollo Proyectos de Investigación, Comité de Personal, laJunta de Apoyo y instituciones.


Una vez identificadas las anteriores inconsistencias, se procedió a ajustar elrganigrama de acuerdo a lo establecido en la estructura orgánica vigente

eliguiente organigrama (Ver Gráfico 5).

orgnecesidades propias de la institución, como de las exigencias de su entorno. Essí como la Oficina de Planeación realiza una actualización del organigrama

expedidos posteriores al mismo (Ver Gráfico 6).

o(Acuerdo No. 126 de 1994), para lo cual la Oficina de Planeación propones

Por otra parte, se han llevado a cabo modificaciones y/o adiciones a la estructura

ánica vigente, aprobadas mediante acto administrativo, producto de lasainstitucional, fundamentada en el Acuerdo 126 de 1994 y todos los acuerdos

69




70


Acuerdo No. 093 deGráfico 2. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo N

126 de 1994) P1996

o. ublicado y



71


71


Gráfico 3. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) Public



72


72


Gráfico 4. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado enla Universidad



Gráfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 d

73




74


Gráfico 6. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) y sus Mo



4. REDISEÑO ORGANIZACIONAL

PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONALvez identificadas las oportunidades de mejoramiento de la Estructura

nizacional, se recomienda una estructura aplanada, con menos nivelesrquicos bajo un modelo de operación por procesos. La Estructura propuestatempla cuatro tipos de dependencias: Estratégicas, Misionales, de Apoyo y deluación enmarcadas dentro del Mapa de Procesos de la Universidad (Verfico 1).

tro de este contexto se propone la siguiente estructura organizacional para la

versidad Francisco de Paula Santander:

ONSEJO SUPERIOR

ONSEJO ACADÉMICO

ECTORÍAión y Desarrollo Institucional

3.2 Oficina de Relaciones Institucionales3.3 Oficina de Control Interno Disciplinario3.4 Oficina de Control Interno3.5 Secretaria General

ICERRECTORIA ACADÉMICA4.1 División de Admisiones y Registro Académico4.2 División de Docencia4.3 División de Servicios Académicos4.4 Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente4.5 Facultad de Ciencias Empresariales4.6 Facultad de Ciencias de la Salud4.7 Facultad de Educación, Artes y Humanidades4.8 Facultad de Ingeniería4.9 Facultad de Ciencias Básicas4.10 Facultad de Educación a Distancia

ICERRECTORÍA DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN5.1 División de Investigación5.2 División de Extensión

4.1Unaorga

jeráconEvaGrá

Den

Uni

1. C 2. C 3. R

4. V

5. V

3.1 Oficina de Planeac

75




6. VICERRECTORÍA ADMINISTRATIVA

6.1 División de Capital Humano

. ORGANOS DE COORDINACIÓN Y ASESORIA

7.1.2 Consejo Electoral Universitario

OFICINA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLOSTITUCIONAL

S A LA OFICINA DE CONTROL INTERNO

7.4espondencia

7.5 ADSCRITOS A LA VICERRECTORÍA ACADÉMICAadémica

econocimiento y Asignación de Puntaje

7.6

7.7 ADSCRITOS A LA VICERRECTORIA DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓNión y Extensión

7.8 ADSCRITOS A LA VICERRECTORIA ADMINISTRATIVA

Universitario

6.2 División Financiera6.3 División de Gestión de Bienes y Servicios6.4 División de Sistemas6.5 División de Bienestar Universitario6.6 División de Mercadeo6.7 División de Comunicaciones y medios Audiovisuales

7 7.1 ADSCRITOS A RECTORIA

7.1.1 Junta de Construcciones

7.2 ADSCRITOS A LAIN

7.2.1 Comité de Calidad

7.3 ADSCRITO7.3.1 Comité de Coordinación de Control Interno

ADSCRITOS A SECRETARIA GENERAL7.4.1 Comité de Archivo y Corr

7.5.1 Comité de Coordinación Ac7.5.2 Comité de Admisiones7.5.3 Comité Interno de R7.5.4 Comité Curricular Central

ADSCRITOS A LA FACULTADES7.6.1 Consejo de Facultad

7.7.1 Comité Central de Investigac

7.8.1 Comité Administrativo7.8.2 Comisión de Personal7.8.3 Comité de Bienestar

76




Como resultado del proceso de análisis y preparación de la propuesta dee presentan a continuación, los cambios

y aju ean, junto con la correlación por procesos, decada una de las dependencias de la estructura actual y la estructura propuesta, loúltim e Gestión de la Calidad, que daacceso a una universidad más moderna y actual.

Res 000:2004, el MECI-1000:2005 al interior de la institución, se presenta esta propuesta, como estrategia

rmitirá avenir una estructurarganizacional que soporte el accionar institucional, articulado al plan de

jetivos, estrategias y lineamientos institucionales,

es decir guiar a la universidad a una estructura por procesos, que garantice laefica iento de los objetivos de la UFPS.

ración por procesos se origina, con la identificación clara de losmism elación de la estructura con cada uno de ellos enarticular. Lo anterior se identifica en el cuadro denominado estructura

matriz por procesos ydep ta (Ver Tabla 8), así como la

atriz de consejos y comités, lo que permite una visión clara de la disminución deVer tabla 9, 10 y 11).

Estructura Organizacional para la UFPS s

stes que a nivel general se planto en el marco de la aplicabilidad del Sistema d

ultado de la adopción y aplicación de la NTCGP-1

para la modernización de la institución, la cual peodesarrollo, su misión, visión, ob

cia, eficiencia, efectividad y el cumplim

Un modelo de opeos y la articulación y r

porganizacional con enfoque por procesos (Ver tabla 7) y la

endencias de la estructura actual v/s la propuesmdependencias, comités y consejos propuestos (

77




78

Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Document

Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por Proces

o de Trabajo

CONVENCIONES 190 CONVENCIONES 291 REQUISITOS LEGALESDP – DependenciaSD – SubdependenciaSE – SecciónSS - Subsección

PR – proceso asociado ley 872 de 2 TCGP 1 iMECI 1000 y 87 de 5

003 SNCGP, decreto. 4110 de 2004 N:2005, Constitución Política de 1991, le

000:2004, decreto 2375 de 2006 certif 1993, ley 489 de 1998 SNCI, decreto 1

90 Codificación adaptada del sistema de Informació91 Mapa de Procesos aprobado mediante Acta #001 de 9 de

CÓDIGO

n SNIESl Comité de Calidad Septiembre de 2008

PR DP SD SE SS

A DEPENDENCI

DE 1 0 0 0 Rectoría

CI 1 1 0 0 Oficina de Control Interno

CI 1 1 1 0 Unidad de ntoEvaluación y Seguimie

CI 1 1 2 0 Unidad d sesor e Acompañamiento y A ía

GD 1 2 0 0 Secretaría General

GD 1 2 1 0 Unidad de cumeGestión y Atención Do ntal

GJ 1 5 0 0 Unidad Jurídica

GD 1 2 2 0 Secretaría erior Electoral

Técnica –Consejo Sup , Académico y

DE 1 3 0 0 Oficina De Planea cionción y Desarrollo Institu al DE 1 3 1 0 Unidad Económica y Financiera

DE 1 3 1 1 Ár ea de Costos

DE 1 3 1 2 Ár ersióea de Proyectos de Inv n

DE 1 3 2 0 Unidad de Planeación Física

DE 1 3 2 1 Ár ea de Diseño



79

Contin

IGO

uación Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por

CÓD

PR DP SD SE SS

NCIA DEPENDE

DE 1 3 2 2 e InterventoríaÁrea d

DE 1 3 3 0 ca Unidad de Información y Estadísti

DE 1 3 3 1 ión Área de indicadores de Gest

DE 1 3 4 0 Unidad Administrativa y Académica

GC 1 3 4 1 Área de Gestión de la Calidad

DE 1 3 4 2 onal Área de Desarrollo Instituci

CD 1 4 0 0 Oficina de Control Interno Disciplinario

CD 1 4 1 0 Unidad Disciplinaria de la Gestión Académica

CD 1 4 2 0 dministrativaUnidad Disciplinaria de la Gestión ADE 1 4 3 0 Oficina de Relaciones Institucionales

DOM 2 Vicerrecto0 0 0 ría Académica

DO 2 1 0 0 División de Docencia

DO 2 1 1 0 ria y AfinesDpto. Agronomía Veterina

DO 2 1 1 1 de AguasLaboratorio

DO 2 1 1 2 Laborato de Sanidad Vegetalrio

DO 1 to suelos Agrícolas2 1 3 Labora rio de

DO 2 1 1 4 Laboratorio de Nutrición Animal

DO 1 5 Laboratorio de Sanidad Vegetal2 1

DO 2 1 1 6 Laborato Lechesrio de

DO 2 1 1 7 Laboratorio de Anatomía

DO 2 1 1 8 Laboratorio de Fisiología Animal




80

Continuación Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por

CÓDIGO

PR DP SE SS

DEPENDENCIA

SD

D 2 2 0 Dpto. de Ciencias n, Sociales y HumanasO 1 de la Educació

DO 2 Dpto. Economía, Administración, Contaduría y Afines1 3 0

DO ial2 1 3 1 Laboratório Empresar

DO Urbanismo yAfines

2 1 4 0 Departamento. Ingeniería, Arquitectura,

DO 2 1 4 1 Laboratorio de Topografía

DO 2 1 4 2 Laboratório de Mezclas

DO 2 1 4 3 Laboratório de Fotogrametria

DO 2 1 4 4 a de MaterialesLaboratório de Resistênci

DO 2 1 4 5 Laboratório de Metalografía

DO 2 1 4 6 Laboratório de Electricidad y Electrónica DO a2 1 4 7 Laboratório de Hidráulic

DO 2 1 4 8 Transferência de CalorLaboratório de

DO 2 1 4 9 rio de Máquinas TérmicasLaborató

DO 2 1 4 10 Laboratório de Suelos y Pavimentos

DO 2 1 4 11 Laboratório de Carbones

DO 2 1 4 12 Laboratório de Minas

DO 2 1 4 13 Taller de Fabricación

DO 2 1 4 14 Taller de Máquinas

DO 2 1 4 15 Laboratorio de Redes




81


CÓDIGO

PR DP SD SE SS

DEPENDENCIA

DO 2 1 4 16 Laboratorio de Química Orgánica

2 1 4 17 Laboratorio de Química InorgánicaDO

2 1 4 18 L MineralesDO aboratorio Beneficio de

DC 2 1 5 0 Departamento. Matemáticas y Ciências Naturales

DO 2 1 5 1 Laboratório de Física

DO 2 1 5 2 Laboratório de Biologia

DO 2 1 5 3 Laboratorio de Quimica

DO 2 1 5 4 Laboratório de Biotecnologia Vegetal

DO 2 1 5 5 Laboratório de Microbiologia

DO 2 1 5 6 Laboratório de Microbiologia de Águas

2 1 5 7DO Laboratório de Microbiologia Aplicada

DO 2 1 5 8 Laboratório de Genética Molecular

D División de Adm2 2 1 isiones y Registro AcadémicoGE

D Unidad d2 2 2 0 e ArchivoGE

D Unidad d2 2 3 0 e AdmisionesGE

D Unidad d2 2 4 0 e MatrículaGE

D Unidad dGE 2 2 5 0 e Registro Académico

G División de ServME 2 3 0 0 icios Acadêmicos

G Fondo TME 2 3 1 0 exún

G BibliotecME 2 3 2 0 a

GME 2 3 2 1 Unidad de Proc os Técnicoses

GME 2 3 2 2 Unidad de Se s Comunidad Universitariarvicio




82


DI

CÓ GO

P DP SD SE S

DEPENDENCIA

R S

G 2 3 2 3 U cativos GME nidad de Medios Audiovisuales y Lo

D Facultad DIE 2 4 0 0

E C EX 2 4 1 0 oordinación de Extensión

I CoordinaN 2 4 2 0 ción de Investigación

B Coordina BU 2 4 3 0 ción de Bienestar

D Coordina DIE 2 4 4 0 ción Financiera

D 2 4 3 0 Coordina tarios DO ción de Pregrado y Cursos Preuniversi

D Coordina DI 2 4 4 0 ción de Postgrados

D Programa DIE 2 4 5 0 s Acadêmicos MIE 3 Vicerrectoría de M0 0 0 Investigación y Extensión

I 3 1 División d InN e Investigación

IN 3 1 1 0 gación InProgramas y proyectos de investi

IN 3 1 2 0 sultados de Investigación InDifusión de re

IN 3 1 3 0 Ciencia y Tecnología In

EX 3 2 0 0 D Eivisión de Extensión

EX 3 2 1 0 yectos de extensión EUnidad de convenios y pro

EX 3 2 2 0 continuada EUnidad de educación

EX 3 2 3 0 Unidad de proyección social E

AP 4 Vicerrect is trativa A0 0 0 oría Admin




83


CÓDIGO

PR D SE SS

DEPENDENCIA

P SD

GCH División de Capital Humano4 1 0 0

GCH 4 1 1 0 Unidad de Personal Docente

GCH Unidad de Personal Administrativo4 1 2 0

GCH e Nomina4 1 3 0 Unidad de Gestión d

GCH Humano 4 1 4 0 Unidad de Desarrollo

GCH lud Ocupacional 4 1 4 1 Área de Sa

GCH de Capacitación4 1 4 2 Área

GF 4 2 0 0 División financiera

GF ad4 2 1 0 Unidad de Contabilid

GF 4 puesto2 2 0 Unidad de Presu

GF 4 2 3 0 Unidad de Tesorería

GT 4 3 0 0 División de sistemas

GT gral 4 3 1 0 Unidad de Sistemas de Información Inte

GT 4 3 2 0 Unidad de Telecomunicaciones

GT cnico 4 3 3 0 Unidad de Soporte Té

GBS e Bienes y Servicios4 4 0 0 División de Gestión d

GBS 4 4 1 0 Unidad de Compras,,Almacén e Inventarios

GBS ogía4 4 2 0 Unidad de Mantenimiento y Ecol

GBS 4 4 3 0 Unidad de Servicios Varios




84

Continuación Tabla 7. Estructura Org nizacional con Enfoque por a

CÓDIGO

PR DP SD SE SS

DEPENDENCIA

GBU 4 5 0 0 D ario ivisión de Bienestar Universit G

G 5 1 0BU 4 Unidad de Egresados G

G 5 1 0 ortes BU 4 Unidad de Cultura Recreación y Dep G

GBU 4 5 2 0 ia Social Unidad de Promoción y Asistenc G

GBU 4 5 3 0 Unidad de Servicios de Salud G

GM 4 6 0 0 División de Merc adeo G

GM 4 6 1 0 Unidad cadosde Investigación de Mer G

G 4 6 2 0 romoción de ServiciosM Unidad de P G

G 4 6M 3 0 Contac Center GG 4 6 4 0 División s Audiovisuales C de comunicación y Medio G

G 4 6 4 1 ón Institucional C Unidad de comunicaci G

G 4 6 4 2 ucción de medios audiovisuales C Unidad de Prod G




85

Tabla 8.

AREAS ESTRATÉ

Matriz de Correlación por Procesos y Dependencias Estructura Act

GICAS ÁREASMISIONALES ÁREAS DE APOYOEST.

PROPUESTAN° E

ACST

TUAL N° EST OPUESTAPR N° EST ACTUAL N° EST. PROPUESTA N° EST.

ACTUALRECTORÍA 1 RECTORÍA 1 VICERRECTORÍA 2 VICERRECTORÍA 3 VICER. 1 VICER.

PLANEACIÓN 1 PLAN. Y DES 1 CULTADFA 7 FACULTAD 6 DIVISION 7 DIVISIÓN

SEC. GRAL 1 EPTOSD 6 DPTOS. 22 OFICINA 0 OFICINAVISIÓNDI 5 DIVISIÓN 4 OTROS 1 OTROS

PROGRAMAS 47 PROGRAMAS 47TOTAL 3 2 67 82 9 TOTAL ESTRU RA P PUESCTU RO TA 81 ESTRUCTURA ACTUAL




86

Tabla 9. Matriz de Conformación Áreas Misionales

ESTRUCTURA PROPUESTA ESTRUCTURAVicerrectoría Vicerrectoría:

Vicerrectoría Académica Vicerrec micatoría AcadéVicerrectoría de Investigación y Vicerrecto tente de InExtensión ría Asis

Vicerrectoría sist EA ente deFa Faculcultad tad

Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente Facultad de Ciencias AgrariFacultad Cien sar s d de Cien prede cias Empre iale Faculta cias EmFacultad Cienci Salud ltad de ienc Sde as de la Facu C ias de laFacultad Educa s y H anida ltad de duca tede ción Arte um des Facu E ción Ar Facultad de Ingeni Facultad de IngenieríaeríaFacultad Ciencias ásicas Facultad de Ciencias ásicade B BFacultad de Educación a Distancia

Departamentos DepartamentosAgronomía Veterinaria y Afines Ciencias del Medio Ambient

Ciencias Agrarias y del AmbCiencias AgrícolasCiencias Pecuarias

Ciencias de la Educación, Sociales y Humanas Ciencias Humanas SocialesAndragogía comunicación yArquitectura Diseño y Urban

Ciencias de la Salud Atención Clínica y RehabilitaPromoción protección y ges

Economía, Administración, Contaduría y Afines Ciencias AdministrativasCiencias Contables y FinanEstudios Internacionales y d




87

Contin nauación Tabla 9. Matriz de Conformación Áreas Misio

ESTRUCTURA PROPUESTA ESTRUCTURAMatemáticas y Ciencias Naturales Física

Matemáticas y Estadística Química

BiologíaIngeniería, Arquitectura, Urbanismo y Afines Construcciones civiles, vías Diseño Mecánico materiales

Electricidad y electrónicaHidráulicaGeotecnia y mineríaProcesos industrialesSistemas e Informática

División ivisiónDAdmisiones y Registro Académico BibliotecaServicios Académicos Servicios Académicos

Docencia PostgradosInvestigación Educación a DistanciaExtensión

Progra Programmas asPregrado Presencial 25 Pregrado Presencial 25Postgrado 7 Postgrado 7Distancia 15 Distancia 15




88

Continuación Tabla 10. Matriz de Conformación Áreas de Ap

ESTRUCTURA PROPUESTA ESTRUCTURAVicerre Vicerrectoría ctoría:

Administrativa Administrativa r rioBienesta Universita

División DivisiónCapital Humano Recursos HumanoFinanciera FinancieraSistemas SistemasGestión Bienes y Servicios Servicios GeneralesBienestar Universitario DeporCultura Recreación yMercadeo s y deServicios AsistencialeComunicación y Medios Audiovisuales

Oficina OficinaRelaciones Institucionales Admisiones y Registro Acad

Jurídica

Egresadoles eRelaciones Instituciona

Otros OtrosSecretaría General retaría GeneralSec Fondo Rotatorio de Investig




89

Tabla 11. Matriz Consejos y Comi tés

PROPUESTA ACTUANOMB RO MBRE NÚME NO RE

Consejos De Facultad 7 ltad Consejos De FacuConsejos De Dpto. 6 Consejos De DptoConsejo Electoral 1 Consejo Electoral

Comité Curricular Central 1 Comité Curricular CentralComité Central De

Inve Extensión1

Inve Extensiónstigación YComité Central Destigación Y

Comité Central DeAutoe

nal

0 Comit YAcr valuación Y Planeación

Institucio

é de Autoevaluacióneditación de Calidad

Comité 0 Comité e Evaluación Docente de Evaluación Docente dComité de Reconocimiento y

as1 omité Interno de

Recon

ntaje

ignación de PuntajeCocimiento y asignación

de PuComité de CoordinaciónAcadémica

0 Comité Code ordinaciónAcadémica

Comité Administrativo 1 o C mité AdministrativoComisión de Personal 1 Comisión de Personal

Junta de Construcciones 1 Junta de Construcciones Junta Fondo Rotatorio FRIE 0 Junta Fondo Rotatorio FRIE

Comité de BienestarUniversitario

1 Comité de BienestarUniversitario

Comité de Conciliación 0 Comité de conciliación Comité Central de

Autoevaluación y Acreditación1 Comité Central de

Autoevaluación y Acreditación




90

Contin mitésuación Tabla 11. Matriz Consejos y Co

PROPUESTA ACTUANOMBRE NÚMERO NOMBRE

Comité De CoordinaciónControl Interno

1 Comité De CoordinaciónControl Interno

Comité de Calidad 1 Comité de Calidad Comité de Archivo y

Correspondencia1 Comité de Archivo y

CorrespondenciaComité de Admisiones 1 Comité de Admisiones Comité de Biblioteca 0 Comité de Biblioteca

Comité asesor División Serv.Académicos

1 Comité asesor División Serv.Académicos

Comité Técnico Emisora 1 Comité Técnico Emisora Comité Curricular 47 Comité curricular

Comité Coordinador Educación

a Distancia

0 Comité Coordinador Educación

a distanciaTOTAL 77 TOTAL

COMITÉ PROPUESTO COMITÉS ACTUALES Q

Comité CurriculComité Curricular Centralón y AcComité Autoevaluaci

comité de coordinacComité de Coordinación Académicté de Bi

aComi




4.2 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Y POR DEPENDENCIASDe erdo a la Estructura Organizacion r esta, se establece el organigrama

Inst a la , ganigramas de cada una de las dependenciasque la conforman, fundamentados en el Modelo de Estructura (Ver Gráfico 7),indi do la justificación de los respe tes a dicha estructura de laUniversidad, teniendo en cuenta los sigui s:

Tabla 12. Criterios y sustentación de Ajustes a la Estructura OrganizacionalProp

acu

ituccan

al P

ctiven

ue

opu

a c

a

ion l de misma y los or os

tes

st

jusriterio

91

CÓDIGO SUSTENTA S AJUSTESCIÓN DE LO01 Estructura aplanada02 Unificación de actividades y fu e milaresncion s si03 Identificación y asignación clar f onesa de unci04 Definición de ad y Respons idadla Autorid abil05 Pr e da los Recursosovisión Ad cua de06 Tramitología07 Trabajo en equipo08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección09 Centro de atención en el servicio básico y esencial10 Ecología (Sensibilidad y responsabilidad social)11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente

14 Co erviciontrol de la prestación del s15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión




92


ma Estructura Organizacional PropuesGráfico 7. Modelo de Organigra



Gráfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgánica Propue

93




Gráfico 9. Organigrama Rector ía Propuesto

94




95


Gráfico 10. Organig itucional Prrama Oficina de Planeación y Desarrollo Inst



96


Tabla 13. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Planeación y Desarrol

CÓDIGO CONVENCIONES

DN Dependencia(s) Nueva(s)CD Cambio de DenominaciónCU Cambio de Ubicación

CDU Cambio Denominación y Ubicación

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad07 Trabajo en equipo08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión

TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOS DEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1

Of.Planeación yDes. Inst.

Rectoría x X x x x x x x x



Gráfico 11. Organigrama Oficina de Relaciones Institucionales Propue

97




98


Tabla 14. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Relaciones Instit

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente15 Comunicación organizacional17 Autoevaluación de gestión

TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOSDEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1

SecretaríaGeneral

Rectoría x x x x x x x x

CÓDIGO CONVENCIONESDN Dependencia (s) Nueva (s)

CD Cambio de DenominaciónCU Cambio de UbicaciónCDU Cambio Denominación y Ubicación



Gráfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno Disciplinario Propue

99




100


Tabla 15. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Control Interno d

CÓDIGO CONVENCIONESDN Dependencia (s) Nueva (s)CD Cambio de DenominaciónCU Cambio de Ubicación


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad06 Tramitología08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio

15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión


Of. ControlInternoDisciplinario

Rectoría x x x x x x x x x



101


Gráfico 13. Organigrama Oficin de Control Interno Propuestoa



102


Tabla te16. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Control In



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad06 Tramitología07 Trabajo en equipo11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio

16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión

TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOS DEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1

Of. ControlnternoI

Rectoría x x X x x x x x x



Gráfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto

103




104


Tabla neral17. Criterios y Sustentación de Ajustes a Secretaria Ge

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad06 Tramitología08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio



SecretaríaeneralG

Rectoría x x x x x x x x x





Gráfico 15. Organigrama Vicerrectoria Académica Propuesto

105




106


Tabla 18. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria Académ


DN Dependencia NuevaCD Cambio de DenominaciónCU Cambio de Ubicación


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES01 Estructura aplanada02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad05 Provisión Adecuada de los Recu

rsos06 Tramitología07 Trabajo en equipo08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión

TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOS ADEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Vic. Académica Rectoría x x x x x x x x x x x x x



107


Gráfico 16. Organigrama División de Admisiones y Registro Académico Pro



108


Tabla 19. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Admisiones y Regis




CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES01 Estructura aplanada02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad06 Tramitología08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio


TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LODEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Div. Adm. yRegistroAcadémico

Vic.Académica x x x x x x x x x x



Gráfico 17. Organigrama División de Docencia Propuesto

109




110


Tabla enc20. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Doc

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de activida s y funciones similaresde

03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad05 Provisión Adecuada de los Recursos07 Trabajo en equipo08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional


TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOSDEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

División deDocencia

Vic.Académica x x X x x x x x x x






111


Gráfico 18. Organigrama Departamento de Agronomía, Veterinaria y Afines P



112


Gráfico 19. Organigrama Departamento de Economía, Administ ración, Contaduría y A



113


Gráfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniería, Arquitectura, Urbanismo y Af



114


Gráfico 21. Organigrama Departamento de Matemáticas y Ciencias Naturales



115


Gráfico 22. Organigrama División de Servicios Académicos Propuest



116


Tabla 21. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Servicios Acad

CÓDIGO CONVENCIONESDN Dependencia Nueva

CD Cambio de DenominaciónCU Cambio de Ubicación


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asign ión clara de funcionesac04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad05 Provisión Adecuada d los Recursose

08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control

17 Autoevaluación de gestión


Div.Serv.cadémicosA

Vic.Académica

x x x x x x x x x



Gráfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto

117




118


Gráfico 2 ropuesto4. Organigrama Modelo Estándar de Facultad P



119


Tabla 22. Criterios y Sustentación de Ajustes a las Facultades



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES01 Estructura aplanada02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad07 Trabajo en equipo08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio



Facultad Vic.Académica

x x x x x x x x x x x



120


Gráfico p25. Organigrama Vicerrectoria de Investigación y Extensión Pro



121


Tabla 23. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria de Investigación




CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES01 Estructura aplanada02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad05 Provisión Adecuada de los Recursos06 Tramitología08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio


TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOS ADEPENDENCIA ADSCRITADN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Vic. Invest.y Ext. Rectoría x x x x x x x x x x x



Gráfico 26. Organigrama División de Investigación Propuesto

122




Gráfico 27. Organigrama División de Extensión Propuesto

123




124


Gr toáfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propues



125


Tabla r24. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria Admin ist

CÓDIGO CONVENCIONESDN Dependencia NuevaCD Cambio de DenominaciónCU Cambio de Ubicación


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES01 Estructura aplanada02 Unificación de activida s y funciones similaresde03 Identificación y asigna n clara de funcionesció04 Definición de la Autorid d y Responsabilidada05 Provisión Adecuada de s Recursoslo

06 Tramitología08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección09 Centro de atención en el servicio básico y esencial10 Ecología (Sensibilidad y responsabilidad social)11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo

13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión


Vic.dministrativaA

Rectoría x x x x x x x x x x x x x



Gráfico 29. Organigrama Divis ión Capital Humano

126




127


Tabla 25. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Divis ión de Capital Hum


CD Cambio de DenominaciónCU Cambio de Ubicación

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión


DivisCapitalHumano

ión de Vic.Administrativa x x x x x x x x




128


Gráfico 30. Organigrama División Financiera Propuesto



129


Gráfico 31. Organigrama Divis ión de Gestión de Bienes y Servicios



130


Tabla 26. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Gestión de Bienes



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección10 Ecología (Sensibilidad y responsabilidad social)11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control



Div. Gestión deBienes y Serv.

Vic.Admtva. x x x x x x x x x



131


Gráfico 32. Organigrama División de Sistemas Propuesto



132


Tabla 27. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Divis ión de Sistema




CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad07 Trabajo en equipo08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control



DivisSistemas

ión de Vic.Administrativa x x x x x x x x



133


Gráfico 33. Organigrama División de Bienestar Universitario Propues



134


Tabla 28. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Bienestar Univ



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES01 Estructura aplanada02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control



Div. BienestarUniversitario

Vic.Admtva.

x x x x x x x x x



135


Gráfico 34. Organigrama División de Mercadeo Propuesto

*El CAE (Centro de Atención Estudiantil), es un centro orientado a la atención de estudiantes.



136


Tabla 29. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Divis ión de Mercade




CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad06 Tramitología08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección09 Centro de atención en el servicio básico y esencial11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional



División deMercadeo

Vic.Admtva. x x x x x x x x x x



137


Gráfico 35. Organigrama División de Comunicaciones y Medios Audiovis



138


Tabla 30. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Comunicaciones y Med




CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES02 Unificación de actividades y funciones similares03 Identificación y asignación clara de funciones04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección11 Enfoque hacia el cliente12 Mejoramiento continuo13 Satisfacción del Cliente14 Control de la prestación del servicio15 Comunicación organizacional16 Autoevaluación del control17 Autoevaluación de gestión


División deComun. yMedios Aud

Vic.Admtva.

x x x x x x x x



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Reestructuración administrativa

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