REESTRUCTURACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DE …
Transcript of REESTRUCTURACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DE …
REESTRUCTURACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA
E.S.E HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA DEL MUNICIPIO DE
CAUCASIA, UN ENFOQUE BASADO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
EVELIN MORALES OSORIO
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ADMINISTRATIVA EN SALUD
MONTERÍA, 2016
REESTRUCTURACIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA
E.S.E HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA DEL MUNICIPIO DE
CAUCASIA, UN ENFOQUE BASADO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
EVELIN MORALES OSORIO
Presentado como opción de grado para optar el título de especialistas
en administración total de la calidad y gerencia administrativa en salud.
Director.
ÁLVARO SÁNCHEZ CARABALLO
Doctor en Salud Pública
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ADMINISTRATIVA EN SALUD
MONTERÍA, 2016
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a Dios, quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desfallecer ante los problemas, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad, ni decaer en el intento. A mi familia, quien por ellos soy lo que soy. A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, por darme todo lo que soy como persona, mis valores, principios, carácter, empeño, perseverancia y coraje para alcanzar mis metas. A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome en este proceso de crecimiento. Y en especial a mi hijito Alejandro Toro Morales, quien es el motor de mi vida y la motivación para cada día seguir superándome como persona y profesionalmente.
Evelin Morales Osorio
.
AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradecemos a la Universidad de Córdoba por habernos
permitido ser parte de ella y abierto sus puertas para poder realizar nuestras
especializaciones, así como también a los diferentes docentes que brindaron
sus conocimientos y su apoyo para seguir adelante día a día.
Agradecemos también a nuestros asesores de tesis, por habernos brindado
la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimiento científico, así como
también habernos tenido l paciencia para guiarnos durante todo el desarrollo
de la tesis.
Al gerente de la E.S.E Hospital Cesar Uribe Piedrahita Orlando José
Rodríguez Álvarez, por depositar su confianza en nosotros al permitirnos
realizar este trabajo en su institución.
También agradecemos a todos los que fueron nuestros compañeros de clase
durante toda la especialización, ya que gracias al compañerismo, amistad y
apoyo moral han aportado en un alto porcentaje a mis ganas de seguir
adelante en mi carrera profesional.
RESUMEN
Con el propósito de diseñar una propuesta de reestructuración de la
plataforma estratégica basada en los sistemas de gestión, para la E.S.E. Hospital Cesar Uribe Piedrahita, se desarrolló un estudio descriptivo soportado con fuentes primarias: entrevistas con los líderes y coordinadores
de la institución y creación de grupos de trabajo formales, los integrantes que participaron fueron los directivos de las demás áreas de la empresa y los
miembros del equipo de trabajo del área Administrativa. Y fuentes secundarias como la teoría de la administración, diseño organizacional, comportamiento organizacional, administración estratégica y gerencia
estratégica.
El diagnóstico actual de la empresa y la aplicación de herramientas administrativas como la cadena de valor, la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), arrojaron que dentro de las mejoras
de procesos, un proceso critico a mejorar es el área Administrativa, en la cual se identificaron debilidades de la estructura administrativa que pueden ser
transformadas en oportunidades de mejora y crecimiento, por lo cual se presenta la propuesta de reestructuración Administrativa del hospital. Las principales recomendaciones de la propuesta son realizar las siguientes
matrices: matriz de direccionamiento, matriz de áreas funcionales, matriz del perfil competitivo, matriz de evaluación de factores externos, matriz de
evaluación de factores internos, matriz DOFA, matriz PEYEA, y el balanced Score Card.
Palabras clave: reestructuración administrativa, matrices estratégicas,
plataforma estratégica.
ABSTRACT
With the purpose of designing a proposal for restructuring the strategic
platform based on management systems, for the E.S.E. Cesar Uribe Piedrahita Hospital, a descriptive study supported by primary sources was developed: interviews with the leaders and coordinators of the institution and
creation of formal working groups, the members who participated were the managers of the other areas of the company and the members of the Team
of the Administrative area. And secondary sources such as: management theory, organizational design, organizational behavior, strategic management and strategic management.
The current diagnosis of the company and the application of administrative
tools such as value chain, the SWOT matrix (weaknesses, opportunities, strengths and threats), showed that in process improvements, a process critical to improve is the administrative area, in which weaknesses of the
administrative structure that can be transformed into opportunities for improvement and growth, which the proposed administrative restructuring of
the hospital has been identified. The main recommendations of the proposal are to perform the following matrices: matrix addressing array of functional areas matrix competitive profile, assessment matrix external factors
evaluation matrix of internal factors, matrix SWOT matrix PEYEA, and balanced score card.
Keywords: administrative restructuring, strategic matrices, strategic platform.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 6
ABSTRACT 7
INTRODUCCIÓN 13
1. OBJETIVOS 14
1.1. GENERAL 14
1.2. ESPECIFICOS 14
2. REFERENTE TEÓRICO 15
2.1. MARCO REFERENCIAL 15
2.2. MARCO TEORICO 17
2.2.1. Planeación 17
2.2.1.1. Propósitos de la planeación 17
2.2.1.2. La necesidad de planear 18
2.2.1.3. Importancia de la planeación 19
2.2.2. Estrategia 20
2.2.3. Planeación estratégica 20
2.2.3.1. Porque planeación estratégica? 21
2.2.4. Valores estratégicos 22
2.2.5. Pensamiento estratégico 23
2.2.6. Misión 23
2.2.7. Visión 24
2.2.8. Política 24
2.2.9. Objetivos 24
2.2.10. Planeación estratégica 25
2.2.11. Análisis del ambiente 25
2.2.12. Análisis externo 26
2.2.13. Análisis interno 27
2.2.14. Toma de decisiones estratégicas 28
2.2.14.1. Identificación de alternativas estratégicas 28
2.2.14.2. Evaluación de opciones estratégicas 29
2.2.14.3. Selección de alternativas estratégicas 29
2.3. MARCO LEGAL 30
3. DISEÑO METODOLOGICO 32
3.1. TIPO DE ESTUDIO 32
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 32
3.2.1. Población 32
3.2.2. Muestra 32
3.2.3. Tipo de muestreo 32
3.2.4. Unidad de análisis 32
3.2.5. Criterios de inclusión 33
3.2.6. Criterios de exclusión 33
3.3 Recolección de la información 33
3.3.1. Instrumento 33
3.3.2. Variables 33
3.4. Plan de tabulación y análisis de la información 34
3.5. Aspectos éticos 34
4. ANALISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 35
4.1. Análisis de los resultados 35
4.1.1. Factores críticos 35
4.1.2. Evaluación de las áreas funcionales 36
4.2. Recomendaciones y propuesta para la E.S.E Hospital Cesar
Uribe Piedrahita 40
4.2.1. Estrategia competitiva recomendada 41
4.2.2. Estrategia de expansión recomendada 41
4.2.3. Sistemas de control a la estrategia 42
4.3. Importancia y aplicación del modelo estratégico propuesto 43
4.4. Metodología de implementación 45
CONCLUSIONES 51
RECOMENDACIONES 52
BIBLIOGRAFIA 53
ANEXOS 57
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1. Variables de estudio
ANEXO 2. Consentimiento informado
ANEXO 3. Matriz de direccionamiento
ANEXO 4. Matriz de áreas funcionales
ANEXO 5. Matriz del perfil competitivo
ANEXO 6. Matriz de evaluación de factores externos
ANEXO 7. Matriz de evaluación de factores internos
ANEXO 8. Listado de oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas
ANEXO 9. Matriz PEYEA
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas deben diseñar e implementar un plan estratégico ya
que este permite incrementar las posibilidades de éxito. La planeación
estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su visión
de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que debe llevar a cabo
todas las empresas. Para que la planeación estratégica llegue a ser
importante para la empresa, los directivos deben tener en claro cuál es su
razón de ser, a donde quiere llegar y sobre qué bases se sustenta cada una
de sus acciones.
El proceso de la planeación estratégica es una responsabilidad de todos los
miembros de la empresa y una tarea fundamental para llevar a cabo
cualquier proceso de decisión. Por este motivo se realizará este trabajo en la
E.S.E. Hospital Cesar Uribe Piedrahita., empresa dedicada a la prestación de
servicios de salud hace ya 57 años, El objetivo de la investigación es lograr
que la empresa implemente el plan estratégico acorde a su crecimiento y
situación actual del sector salud en Colombia, debido a que no es un secreto
que el mercado es un mundo cambiante que busca innovaciones.
El hospital, es consciente de la importancia de reestructurar la plataforma
estratégica, estableciendo procesos que deben ser revisados
constantemente, lo que permitirá no perder la perspectiva de los objetivos
establecidos.
1. OBJETIVOS
1.1. GENERAL
Diseñar una plataforma estratégica para la E.S.E Hospital Cesar Uribe
Piedrahita de Caucasia – Antioquia, con base en un análisis del entorno
externo e interno que refleje el nivel de crecimiento de la institución y
permita mejorar los sistemas de gestión en el año 2016.
1.2. ESPECÍFICOS
- Identificar los factores críticos que influyen en la desarticulación de la
plataforma estratégica de la E.S.E Hospital Cesar Uribe Piedrahita de
Caucasia con su nivel de crecimiento.
- Formalizar un diagnóstico estratégico organizacional para definir
canales de comunicación a nivel institucional y con la comunidad.
- Proponer políticas operativas encaminadas al fortalecimiento del
direccionamiento estratégico.
- Proponer estrategias de direccionamiento estratégico enfocadas a
cada una de las áreas de la E.S.E.
2. REFERENTE TEÓRICO
2.1. MARCO REFERENCIAL
Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada
unidad estratégica del negocio. Los objetivos y las estrategias de la empresa
contenidos en el plan estratégico, se convierten en metas operativas y por
medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y
la continuidad de sus acciones.
Teniendo en cuenta estudios realizados sobre empresas que han definido o
redefinido su planeación estratégica, se tendrán en cuenta las siguientes
investigaciones que aportan algunas herramientas de análisis y desarrollo de
la temática del presente proyecto.
En el ámbito internacional se desarrolló en el año 2010, una investigación
con el fin de realizar una propuesta estratégica de marketing para el
posicionamiento en el Distrito Metropolitano de Quito.1
Del mismo modo a nivel nacional se realizaron investigaciones similares
entre las cuales podemos destacar la realizada para el premio calidad en
salud en Colombia la IPS Hospital El Tunal.2
La implementación de planes estratégicos y el inicio de un direccionamiento
estratégico en las empresas, es un paso para el cambio de mentalidad de lo
operativo y cotidiano a lo estratega y trascendental. Se puede decir que es
un abrebocas para conocer más a fondo la situación actual de la empresa
tanto interna como externa, conocer su cultura, sus talento humano, su
pasado, su futuro, en resumidas cuentas es indagar a lo largo y ancho de la
empresa para poder establecer las estrategias apropiadas. Con base en este
pensamiento se llevó a cabo un proyecto basado en herramientas
estadísticas.3
En 2009 en una investigación desarrollada se hace énfasis en que la
implementación y puesta en marcha de los planes estratégicos le da a las
empresas mejores herramientas para enfrentar las incertidumbres del
mercado4, les brinda un horizonte claro y compartido a todos los empleados,
saben para donde van y como lo van a lograr por medio de su misión, visión,
políticas y objetivos corporativos.
Igualmente se realizaron otras investigaciones relacionadas como: la
planeación estratégica como herramienta para el mejoramiento de la
asociación nacional de música sinfónica5, y el plan estratégico de
comunicación para apoyar la gestión de riesgo corporativo en Indexcol Ltda.6
A nivel departamental se realizaron investigaciones referentes a una
propuesta de planeación estratégica para el mejoramiento de la calidad del
programa del adulto mayor (45-80) años, en la Clínica Pajonal de Caucasia,
Antioquia7 y planeación estratégica para el mejoramiento del programa
técnico de administración de empresas del Instituto San Jorge.8
Todas estas investigaciones dejan claro que el hallazgo de puntos de vista
integrativos, al variar el nivel de ubicación del observador, al percibir la
realidad, genera un enfoque ecléctico que contribuye a comprender la
problemática de la noción dinámica de la estrategia centrada en el cambio
con las nociones estáticas de la estrategia como diferentes formas de
metodologías y técnicas.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Planeación
Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se
establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas,
sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos
reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia
necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y
espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son:
global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el
corto, mediano y largo plazos.
Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los
objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a
utilizar y asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta
utilización para poder logra un fin esperado.9
2.2.1.1. Propósitos de la planeación
El propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o
una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las
empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de
bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las
leyes y su aplicación, y así sucesivamente. 10
La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al
alcance de los objetivos, es decir facilitar el logro de los objetivos y de la
empresa misma, entre los principales propósitos tenemos el protector, que
hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que
rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
acción administrativa en ese sentido; otro es el propósito afirmativo, que
plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización y por último el
de coordinación, el cual nos indica que con la planeación también se busca
alcanzar un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que
permitan generar una eficiencia organizacional.
2.2.1.2. La necesidad de planear
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda
empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes
cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales,
económicos) derivados del proceso de globalización. Y también es una de
las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla
bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que
bien.11
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone
de las siguientes partes:
Figura 1. Partes de la planificación
Fuente: Mintzberg H, Brian J (1998).
La figura anterior muestra una estructura basada en el ciclo PHVA, donde a
partir del problema se establecen unos fines, comprendidos por las
estrategias, metas y objetivos, seguido de la metodología que se empleará y
los recursos tanto materiales como humanos. Una vez se cuente con los
medios y recursos, se diseñan los procedimientos para la toma de
decisiones; finalizando con el seguimiento y control, para retroalimentar las
fallas e implementar el mejoramiento continuo.
2.2.1.3. Importancia de la planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y
los recursos; sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que
otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
pocas probabilidades de lograr las metas o de saber cuándo y dónde se está
desviando del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.12
2.2.2. Estrategia
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación
de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora y otros factores claves que ayudarán
a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados a
futuro.13
2.2.3. Planeación Estratégica
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación.
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender
su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas,
cuyos ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no
cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica,
se expone a un desastre inevitable.
Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a
largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de
planeación los administradores deben detectar que debe realizar la
organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el
futuro, lapso que se define de largo plazo.
En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que
los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que
se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las
estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios.14 Sus
principales características son:
a) Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a
varios años.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y
áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizaciones.
c) Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al
cual están subordinados todos los demás.
2.2.3.1. Por qué planeación estratégica?
La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en los
últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus
empresas en los términos específicos les es más fácil imprimirles dirección y
propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y responden mejor a
los cambios ambientales.
La planeación estratégica ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y
actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para
hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la
organización.
Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer
metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy
los hechos suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea
siempre una guía digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de
desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las
oportunidades del futuro.15
Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes
han aumentado la importancia de la planeación estratégica: en primer lugar
la aceleración del cambio tecnológico a raíz de la explosión tecnológica de la
posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo
necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en
lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.
En segundo lugar la creciente complejidad del oficio gerencial: hoy los
gerentes tiene que hacer frente a factores externos tales como la inflación,
aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los mercados de las
ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la
práctica gerencial. Dentro de la organización el crecimiento y diversidad del
personal, de unidades operativas, del número de productos o amplitud de
servicios. Solo mediante la planeación a largo plazo los gerentes pueden
anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.
2.2.4. Valores estratégicos
Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta
Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el
presente como el futuro. Estos valores, son fáciles descubrirlos, traslucen los
rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial. Todo lo que
pueda aportar una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un
valor estratégico de la empresa. 16
Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudará a establecer
las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y
niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas
y cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo
administrar.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la
competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de
éste éxito al liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las
empresas, es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes
estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su
formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.
2.2.5. Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza
más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir qué es
lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin
poner en peligro el éxito de la organización. No es simplemente la creación
de grandes estrategias, implica también unas grandes ejecuciones; tampoco
se trata de acción sin dirección. Se debe ligar la iniciativa con la “acabativa”.
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia.17
2.2.6. Misión
La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está
constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de
forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco
contextual de la sociedad en que opera.18 Esta a su vez debe ser
suficientemente especifica como para servir de guía en el establecimiento de
prioridades y en la evaluación del valor estratégico; sin embrago, no debe ser
tan especifica como para incluir los objetivos y las metas.
2.2.7. Visión
La visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de
referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de los clientes, los proveedores,
los empleados y los propietarios.
La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue
a largo plazo, incluye la forma que esta se conceptualiza a sí misma en la
actualidad y a futuro. 19 Además debe expresarse en términos de éxito a los
ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las
personas que importan y también debe contener las características
generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus
partes y funciones.
2.2.8. Política
El término política se refiere a pautas, reglas, formas y práctica
administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el
trabajo hacía las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como
elementos direccionadores para lograr las estrategias. 20
2.2.9. Objetivos
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos
u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en
enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.21
Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el
tiempo.
2.2.10. Planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso que siente las bases de una
actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de
decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de
seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y
económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores
consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué
debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Según Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y
control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.22
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
2.2.11. Análisis del ambiente
Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia
actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para
poder lograr los objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en
que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y
político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en
que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite
descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas
que enfrentan.
Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Esto quiere decir que este es el nivel fundamental
y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el
mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin
embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes
industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente
compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de
madera.23 En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su
línea se productos más atractivos para el uso doméstico, y de eso modo
superará la recesión. Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis.
2.2.12. Análisis externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas
en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización
cualquiera; de ahí el término "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente
nacional y el macro ambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva
de la organización central y sus principales competidores, como también la
etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados
son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto
de la globalización en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En
caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto
nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de
competencia de las compañías extranjeras.
2.2.13. Análisis interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que
puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas
incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y
sistema computarizado de información de un negocio.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de
la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y capacidades de la ventaja competitiva de una firma.
2.2.14. Toma de decisiones estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas
las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus
oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe
fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar
oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. 24
En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
2.2.14.1. Identificación de alternativas estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una
brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones
lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el
enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se
necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un
nuevo enfoque estratégico.
2.2.14.2. Evaluación de opciones estratégicas
Se han descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
En primer lugar que la estrategia y sus partes componentes deben tener
metas, políticas y objetivos congruentes.
En segundo lugar se debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos
críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe
distinguirlos de los aspectos sin importancia.
En tercer lugar deben ocuparse de sus problemas susceptibles de solución,
teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización. Y por
último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan. Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales
directos al ofrecerlos.
2.2.14.3. Selección de alternativas estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización.
Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la
organización.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en
recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden
obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no
existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
2.3. MARCO LEGAL
En Colombia se adelantó una revisión de la reglamentación legal vigente
relacionada con la aplicación de técnicas administrativas en el sector público.
Dentro de este espectro de normas se destacaron la ley 489 de 1998,
conocida como sistema de desarrollo administrativo, la Ley 872 de 2003, su
Decreto reglamentario, el 4110 de 2004 por medio del cual se adopta la
norma técnica de gestión de la calidad en el sector Púbico 1000 y el Decreto
943 de 2014, donde se adopta el modelo estándar de control interno.
El poder legislador, encontró satisfactoria la norma internacional ISO 9001
para su aplicación en el sector público, motivo por el cual comisionó al
departamento administrativo de la función pública (DAFP) y al Instituto
colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC) su adaptación al
entorno nacional. La norma técnica colombiana para la gestión pública
(NTCGP: 1000) así obtenida guarda una estructura muy similar a la ISO
9001, destacándose la inclusión de dos nuevos principios de la calidad, los
cuales son: coordinación – cooperación – articulación y transparencia.
De la misma forma, se adoptó el modelo estándar de control interno para las
entidades del estado. Para su construcción el DAFP tomó como fundamento
del marco conceptual desarrollado con ocasión de la cooperación
internacional de la Agencia de los Estados Unidos para la Cooperación
Internacional (USAID) y su operador en Colombia Casals & Associates Inc.
Considerando que la metodología que sustenta el marco legal de la NGP en
el país, está orientada a la integración de las diferentes herramientas, se
buscó integrar de forma simultánea y armónicamente los diferentes
elementos, de forma tal que permitiera observar la alineación de propósitos y
operatividad que tienen, encontrándose una propuesta muy interesante y
práctica que ha sido adoptada obligatoriamente por las entidades públicas,
donde se consignan y alinean en un mapa concéntrico capa tras capa el
Sistema de Desarrollo Administrativo, el Sistema de Control Interno y el
Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector Público.
Simultáneamente en el proceso de revisión de los postulados teóricos
propuestos por reconocidos autores que tratan el tema de la gestión, se
identificó y seleccionó por la NGP, un modelo de direccionamiento
estratégico que está compuesto por siete etapas entre las que sobresalen la
revisión de la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias teniendo en cuenta los
Valores, la Cultura Organizacional, la Ética y la Responsabilidad Social de la
organización hacia sus stakeholders; los motivos son porque recoge, integra
y organiza de forma secuencial los elementos de las más reconocidas y
utilizadas técnicas de planeación, además de proporcionar las herramientas
para su elaboración.25
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE ESTUDIO
Descriptivo, retrospectivo con enfoque cualitativo.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1. Población
ESE Hospital Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia, Antioquia, incluyendo
procesos e informes de gestión.
3.2.2. Muestra
La muestra seleccionada fueron los líderes y coordinadores de cada área
(asistenciales, administrativos) de la ESE hospital Cesar Uribe Piedrahita,
para un total de 100 personas. Además se incluyeron a los directivos
representados en 15 personas, para la definición de objetivos estratégicos.
3.2.3. Tipo de Muestreo
El muestreo es no probabilístico, por conveniencia, se seleccionaron las
personas con mayor conocimiento en los procesos, para la E.S.E Hospital
Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia, Antioquia, lo que implicó una muestra
viable y pertinente para este estudio.
Se analizaron los factores críticos que influyen en la desarticulación de la
plataforma estratégica, asimismo, se realizó un diagnóstico estratégico
organizacional para definir canales de comunicación.
3.2.4. Unidad de análisis
Directivos, líderes y coordinadores de área de la ESE Hospital Cesar Uribe
Piedrahita de Caucasia, Antioquia.
3.2.5. Criterios de inclusión
Se tuvieron en cuenta las personas con mayor conocimiento y experiencia en
las funciones que se desempeñan en los diferentes cargos, además se
tendrá en cuenta la antigüedad laboral en el hospital.
3.2.6. Criterios de exclusión
No se tuvieron en cuenta las personas con menor conocimiento y experiencia
en las funciones que se desempeñan en los diferentes cargos, es decir el
personal con poco tiempo en la empresa.
3.3. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
3.3.1. Instrumento
Para la recolección de información se utilizó la observación y se aplicó una
entrevista no estructurada a Directivos, líderes y coordinadores de las
distintas áreas de la ESE hospital Cesar Uribe Piedrahita.
Se manejó como base para la recolección de información la observación y la
entrevista no estructurada por pautas o guías; la primera nos ayudó a
entender, clarificar como transcurren las actividades que se gestan en el
hospital, y la segunda nos permitió interactuar con líderes, coordinadores y
directivos, permitiendo conocer detalladamente los enfoques estratégicos
que se necesitan para el hospital.
3.3.2. Variables
La variable del estudio estuvo dada por las matrices estratégicas, las que
una vez sean diseñadas e implementadas en el hospital se espera que arroje
los resultados de medición deseados, ayudando a la toma de decisiones.
(anexo N° 1. Variables de estudio)
3.4. Plan de tabulación y análisis de la información
Se determinaron los resultados a partir de la información recolectada,
clasificando en las matrices, los aspectos más relevantes para focalizar el
direccionamiento estratégico del hospital. Posteriormente, se procederá a la
implementación de los indicadores de gestión.
Se realizó un seguimiento del trabajo que se llevó a cabo en la E.S.E y el
diseño que se implementará como plan de mejora, con el fin de obtener un
balance ya sea positivo o negativo del proyecto a realizar, y tomar las
medidas necesarias.
Los resultados de la investigación se difundirán a través de las reuniones
programadas y en los tiempos estipulados en la finalización del cronograma.
3.5. Aspectos éticos y legales
Se tuvo en cuenta la Resolución Nº 8430 de 1993, por la cual se establecen
las normas científicas, técnicas y administrativas para la investigación en
salud, específicamente en su artículo 11, establece las categorías para
efecto del reglamento de investigaciones en: investigación sin riesgo,
investigación con riesgo mínimo e investigaciones con riesgo mayor que el
mínimo.
Los aspectos éticos estuvieron basados en la confidencialidad de la
información suministrada por la E.S.E. Hospital Cesar Uribe Piedrahita,
siendo de uso exclusivo con fines de estudios investigativos se admitieron las
limitaciones de los resultados de la investigación, no fueron falseados, ni se
hizo uso inadecuado de las fuentes bibliográficas.
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Durante el proceso de recopilación de datos e información para el
consolidado de las matrices y teniendo en cuenta los materiales y métodos
para la obtención, se obtuvieron los siguientes resultados:
4.1. Análisis de los resultados
4.1.1. Factores críticos. Para identificar los factores críticos que influyen en
la desarticulación de la plataforma estratégica de la E.S.E. se evaluó la
matriz de direccionamiento, en la cual se valoraron tres aspectos
fundamentales; el primer aspecto fue la cultura empresarial, en la cual se
mantienen como fortalezas los principios corporativos, estructura
organizacional, procedimientos, y la conformación de un talento humano
calificado para cumplir con las exigencias que se necesitan para laborar en la
institución, basados en el compromiso, respeto por los valores, creencias y
normas que regulan la vida de la E.S.E.; la imagen corporativa es también
una fortaleza que genera un impacto positivo en los usuarios, en el cliente
interno y las partes interesadas, es el gran reconocimiento a la labor
prestada por cada una de las personas que conforman el organigrama de la
institución.
El segundo aspecto fue la evaluación al diseño estratégico de la E.S.E.
evaluando la misión, definiéndola como institución, respondiendo a las
características que debe contener, su propósito, usuarios, los servicios que
ofrece, los elementos diferenciadores basados en responsabilidad social y
ambiental, la misión de la institución tiene como valoración una fortaleza alta,
esto responde a los factores implícitos en las actividades del día a día, el
cumplimiento de las actividades, y que todo marche de acuerdo a los
procedimientos establecidos en la E.S.E., además se enfoca en una visión
amplia e integradora, coherente con la dimensión de tiempo, positiva,
transparente y entendible para todos.
La definición de los objetivos estratégicos que establecen las principales
líneas de actuación a seguir en el corto, mediano y largo plazo es parte del
enfoque misional y que ayudaran a cumplir con la visión. Y por último los
controles de gestión los que resultaron ser un fuerte institucional; la
aplicación de procedimientos permite obtener resultados y análisis de los
indicadores de las áreas, ayudando a tomar decisiones con respecto a cada
una (ver anexo N° 3)
4.1.2 Evaluación de las áreas funcionales. Después de conocer el estado
actual de la gestión administrativa e identificar los aspectos fuertes, se
continuo evaluando las áreas funcionales (ver anexo N° 4), el personal de la
institución, la administración, los procesos misionales y financieros.
Esta evaluación refleja que a participación en el sector salud por parte de la
E.S.E es una fortaleza, dando cobertura a gran parte de la población de
Caucasia y zonas de influencia, cuentan con servicios especializados, talento
humano capacitado, las personas que tienen acceso al servicio de la E.S.E,
hacen parte del régimen contributivo, subsidiado, pacientes con SOAT y
población pobre n asegurada.
La institución cuenta con una base de datos para la identificación y registro
de los usuarios en el cual se consigna la historia clínica, actualmente se
evidencia un crecimiento en la demanda del servicio, lo cual ha permitido que
la gerencia se lance hacia un proyecto de ampliación.
La estabilidad laboral está asociada en ocasiones a los cambios de gobierno,
lo cual hacen que en estas situaciones se presente rotación de personal en
algunos cargos importantes.
El reglamento de trabajo es muy estricto en el cumplimiento de horarios y el
respeto a los niveles jerárquicos, el sentido de pertenencia que tienen los
trabajadores por la institución es una fortaleza, tienen respeto por la
institución, por el cargo, por el grupo de trabajo.
En cuanto a los grupos de interés, la institución tiene identificados cuáles son
sus grupos de interés, partes interesadas o Stakeholders, esto les permite
crear canales de comunicación y llevar un control gerencial, compartiendo
información con todos, basados en el empoderamiento; los sistemas de
control son evaluados con relación a los planeado para corregir las
desviaciones que se presenten durante el proceso.
Los procesos asistenciales hacen parte del macroproceso misional, el cual
está compuesto por los procesos de urgencias, laboratorio clínico, cirugía,
referencia y contra referencia, internación, el servicio farmacéutico y consulta
ambulatoria, estos son aplicados bajo la estructura de sus procedimientos,
guías y protocolos; en el programa de seguridad del paciente se evidencia el
compromiso del área asistencial con los pacientes a través de la
humanización del servicio.
El principal competidor en la región de la E.S.E es la Clínica Pajonal, ubicada
en Caucasia, la cual presta servicios de II nivel y ofrece los servicios de UCI
(ver anexo 5), pero presenta desventajas ante la E.S.E. en cuanto a la
demora en la atención, se encuentra actualmente en mora con sus
empleados, las instalaciones se encuentran en condiciones no gratas a los
ojos de los usuarios lo que hace que el nivel de satisfacción de estos sea
bajo. Como se ha observado en el diagnostico se evidencia lo fortalecida que
esta la entidad. La capacidad instalada se ha quedado corta por el
incremento en los usuarios, aspectos que la han obligado a construir una
nueva sede mucho más amplia, donde se podrán brindar nuevos servicios de
tercer nivel, tales como UCI y UCE, con posibilidades de nuevas
especializaciones.
Las principales amenazas a las que se enfrenta el hospital son: la falta de
autorización de los servicios por parte de las EPS, cambios de
comportamiento epidemiológicos y comunicación no asertiva entre los
órganos de control u otras entidades y la institución (ver anexo 6 y anexo 10).
Por otro lado las principales oportunidades que tiene el hospital es que sus
principales clientes son del régimen subsidiado y con la ampliación de la
sede surge la posibilidad de contratar con el régimen contributivo y lo más
importante es la percepción del usuario, la cual es muy satisfactoria para la
etapa de crecimiento que se evidencia en la E.S.E.
Aunque la E.S.E. atraviesa un buen momento, esta presenta debilidades, de
las cuales podríamos destacar como principales: los inconvenientes para las
capacitaciones internas, las asociaciones sindicales con las cuales tiene
contratado la E.S.E algunos procesos no cumplen a cabalidad con la
educación continua.
Por otra parte este mismo hecho de contar con personal de asociaciones
sindicales debilita el control y dilata los procesos de retroalimentación, ya que
hay que informar a la asociación y es esta quien debe actuar y tomar los
correctivos pertinentes. Esta situación incrementa en el interior del hospital
poco sentido de pertenencia hacia la institución.
Las fortalezas del hospital son la oportunidad en el tiempo de respuesta en
los servicios de urgencias y consulta externa, ha fortalecido ampliamente los
convenios docente asistencial con las entidades educativas y el laboratorio
clínico es uno por no decir el más confiable de la región, por la tecnología de
punta con la que cuenta (ver anexo 7 y anexo 9).
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1
3.5
3
2.5
2
1.5
1
FACTORES INTERNOS
SOLIDO 3.0 Y 4.0PROMEDIO 2.0 -
2,99DEBIL 1.0 - 1,99
AS
PE
CT
OS
EX
TE
RN
OS
ALTO I II III
MEDIO
ASPECTOS INTERNOS
IV V VI
BAJO VII VIII IX
Precisando un diagnostico estratégico basado en el análisis de los factores
críticos tanto internos como externos y utilizando la matriz MEMI, se muestra
que el punto de cruce se ubica en el cuadrante V, lo que indica que las
estrategias a seguir por parte de la institución deben ser de mantenimiento,
consolidación y resistencia (ver gráfico 1).
Figura 2. MEMI
Fuente: Morales E. (2016.)
Al realizar el diagnostico de los factores tanto interno como externos de la
institución se obtuvo una serie de factores claves para comprender la
situación actual de la empresa (Ver anexo 8. Listado de oportunidades,
amenazas, debilidades y fortalezas). Al realizar la ponderación de los
factores internos se encontró que además de que la empresa tiene como
debilidad la falte de sentido de pertenencia de la mayoría de los empleados,
esta que no se cuenta con un estudio de costos por actividad y que los
planes de mejoramiento que se ejecutan en la empresa son más de tipo
correctivo que preventivo. Esto afecta directamente el buen funcionamiento
de los procesos puesto que cualquier falla, ya sea de tipo mecánico o de
infraestructura puede afectar el buen servicio que se les presta a los
usuarios, incluso puede pasar a mayores ya que los servicios prestados son
de salud (ver anexo 9).
Al aplicar esta herramienta PEYEA, se comprueba que la E.S.E Hospital
Cesar Uribe Piedrahita de Caucasia Antioquia es una entidad consolidada,
con una gran fuerza financiera, lo cual le ha generado grandes ventajas
competitivas estables y de crecimiento en el sector salud. (Ver anexo 11).
4.2. Recomendaciones y propuesta para la E.S.E Hospital Cesar Uribe
Piedrahita
El nivel gerencial del hospital está orientado a mantener tasas de crecimiento
sostenido durante los próximos 4 años, para lo cual se propone como
políticas operativas para el fortalecimiento del direccionamiento estratégico:
invertir para aumentar las ventas en el mercado actual, con el objetivo de
crecer en el mercado existente, invertir para Mejorar la Posición Competitiva,
con el propósito de mejorar los márgenes de utilidades, mejorar la fidelidad y
el nivel de recompra de los usuarios, invertir en el talento humano y así
empoderar al recurso humano, logrando mejor actitud de servicio percibido
por los usuarios.
Como estrategias de direccionamiento estratégico enfocadas a cada área se
le propone a la E.S.E:
4.2.1. Estrategia competitiva recomendada
La estrategia corporativa podría ser: continuar ampliando la diferencia frente
a los competidores en el buen servicio, entendido como: oportuno, confiable,
flexible, trato amable y ambiente cómodo y agradable.
Se opta por una estrategia competitiva basada en el enfoque de
diferenciación por dos razones fundamentales: el liderazgo en costos o el
enfoque en costos no es procedente porque en el mercado de los servicios
de salud existe la regulación de precios, destacamos también, que la
estrategia competitiva basada en el servicio no prevalece por largo tiempo,
sino que se requiere estar actualizando permanentemente la información
sobre el cliente y los competidores, para poder modificarla, mejorar o
cambiarla de manera que el servicio sea la fuerza competitiva.
Ahora, las destrezas que debe potencializar para el logro de la estrategia
competitiva deberían ser: mejorar las capacidades en marketing, implementa
incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos,
implementar procesos de selección, entrenamiento y gestión de desempeño
que le permitan trabajar con el personal idóneo e implementar los
mecanismos básicos para el manejo de la información.
4.2.2. Estrategia de expansión recomendada
Se considera que la estrategia de expansión más viable para la E.S.E es la
Horizontal. Debido a la baja competencia en la prestación específica de sus
servicios, la empresa podría considerar una alianza estratégica con una
empresa de mayor tamaño dentro del mismo sector que le permita ampliar su
portafolio de servicios hacia diagnósticos de mayor complejidad. En vez de
buscar una expansión vertical, para la cual se considera aún no está
preparada, es necesario primero fortalecer sus bases en los servicios
prestados, su infraestructura, posicionamiento, etc., objetivo trazado con la
expansión horizontal.
Para crecer horizontalmente le exige cumplir con sus objetivos de
crecimiento hacia el interior y también hacia el exterior. Para el desarrollo
interno se soporta la estrategia de recursos humanos. Mientras que el
desarrollo externo se orientará hacia la expansión en el sector, mejorando su
infraestructura y por la generación de alianzas estratégicas, con esto se
soporta el desarrollo de las otras 3 estrategias mencionadas anteriormente:
Invertir para aumentar las ventas en el mercado actual, mejorar la posición
competitiva e invertir en el talento humano.
4.2.3. Sistema de control a la estrategia
Definida la plataforma estratégica y los planes puestos en marcha, se
propone que el hospital ejecute las siguientes acciones para generar la
propuesta de valor: entregar servicios a los clientes, implementar iniciativas
y mejorar los procesos
La compañía está en camino hacia el logro de las metas desafiantes de
desempeño de los próximos tres a cuatro años. Para ello se deberá
supervisar y ajustar permanentemente el desempeño de la alta gerencia y su
equipo de trabajo a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. Para ello se
propone una serie estructurada de reuniones en las cuales se trataran los
problemas operativos, con su único objetivo de revisar la estrategia, para su
ajuste y transformación según sea necesario (ver tabla 1).
Tabla 1. Control a la estrategia
PROCESO DE RETROALIMENTACION
Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
Reunion de revision de las operaciones
Controlar y gestionar
el desempeño general
de corto plazo
Analisis y revision de los
indicadores por procesos.
Apoyo a traves de
los equipos de trabajo
Reuniones de revision de las estrategias
Controlar y gestionar
las iniciativas estrategicas y el
cuadro de mando integral.
Control de temas.
Equipos
tematicos.
Gestion de
agenda.
Reuniones para aprobar
y adaptar la estrategia
Evaluar periodicamente si los
resultados supuestos en el mapa estan ocurriendo
Estudios analíticos.
Estudios completos de la
rentabilidad de
productos y clientes.
Revisión de las estrategias
emergentes.
Fuente: Morales E. (2016)
Se considera necesario crear comites interdisciplinarios responsables de
cada área para aplicar la metodologia descrita en ta tabla anterior, para
hacer efectivo un mejor monitoreo y retoalimentacion de los procesos.
4.3. Importancia y aplicación del modelo estratégico propuesto
El modelo estratégico que se propone para el hospital pretende ayudar a la
dirección de la empresa a darle claridad estratégica y a orientarse
adecuadamente hacia el logro de los objetivos de supervivencia y
rentabilidad. En la actualidad, sin importar el tamaño de la empresa los
gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de la empresa y en
el impacto de las condiciones cambiantes y deben supervisar muy de cerca
la situación del exterior, lo suficiente como para saber qué clase de cambios
estratégicos deben iniciar al interior de cada organización. Dicho de una
manera sencilla, es necesario conducir el enfoque entero de los fundamentos
de la administración estratégica a la administración de las organizaciones.
Las ventajas de un pensamiento estratégico y de una administración
consciente de la estrategia, debe proporcionar a toda la organización una
mejor guía sobre el punto decisivo de “qué es lo que se esta tratando de
hacer y de lograr”, hacer que los administradores estén más atentos a los
aires de cambio, a las nuevas oportunidades, a los desarrollos
amenazadores, a ayudar a unificar la organización, a crear un punto de vista
administrativo más proactivo, a promover el desarrollo de un modelo de
negocio en constante evolución, que sean cpaces de producir un éxito final
sostenido para la empresa, que representen un marco para coordinar y
controlar mejor las actividades, que reducezcan las consecuencias de
cambios adversos, que permitan tomar decisiones importantes para
respaldar mejor los objetivos establecidos.
Sin embargo la administración estratégica no siempre necesita conformar un
proceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas sencillas
como ¿dónde se encuentra la organización ahora?, si no se realizan cambios
¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco años?, ¿son
aceptables las respuestas?, si no son aceptables, ¿qué acciones especificas
debe llevar a cabo la administración?.
El proceso que la E.S.E decida realizar o emprender, debe incluir un conjunto
de decisiones y acciones administrativas que determinen el rendimiento a
largo plazo y deben incluir el análisis interno y externo, la formulación de la
estrategia, la implementación de la estrategia, su evaluación y control.
4.4. Metodologia de implementación
Con el objetivo de divulgar e implementar adecuadamente los aspectos de
direccionamiento estratégico mencionados es importante considerar que de
su correcta implementación depende el éxito de la nueva ruta organizacional
que se ha definido. En este aspecto radica la importancia de la vinculación
de la organización completa en este proceso, no puede ser un ejercicio
centralizado en cierta población, pero si se puede trabajar con mayor
profundidad con personas claves de la organización, quienes serán “aliados
estratégicos” en la implementación.
Una vez inicie este proceso se deben desarrollar revisiones periódicas en
caso que se requieran ajustes a los cambios del entorno, desarrollo de
nuevas funciones de la organización, etc. y nunca se debe perder de vista
que todo el proceso se debe caracterizar por la calidad del mismo, su
eficiencia y eficacia.
Para la prestacion de nuevos servicios de salud, la implementación pronta
del nuevo direccionamiento estratégico es clave y básicamente es su plan de
acción ante el creciente número de instituciones en el sector que ofrecen los
mismos servicios de salud, para mantenerse competitivos.
Para iniciar la implementación, es importante definir lo esperado y surgen
diferentes preguntas como: Qué resultados se esperan? Cuánto tiempo se
llevará la implementación? Cuándo se verán resultados? Cómo evaluar la
implementación, Quién se responsabiliza de qué?, estas son solo algunas de
las preguntas que surgen al iniciar el ejercicio de implementación. Para
orientar la implementación es necesario contar con objetivos, acciones,
responsable y mediciones claras para asegurar que lo que se haga se
mantenga en línea con el objetivo inicial.
El medio más común para esto es el Balance Scorecard, herramienta
empleada en la organizaciones para la formulación e implantación de planes
estratégicos, en este caso se sugiere sea empleada para la implantación ya
que los aspectos de formulación fueron identificadas por medio de otras
herramientas.
Para la estructuración del Balance Scorecard se deben tener presentes los
siguientes pasos: identificar el enfoque de la organización, definir los
objetivos estratégicos, relacionar los objetivos con las perspectivas
delimitadas (finanzas, clientes, internas y de aprendizaje), definir indicadores
con los que se evaluará la implementación, definir metas, identificar los
vectores estratégicos, identificar las acciones o programas necesarios para
lograr las metas establecidas, poner en marcha las acciones o programas
definidos y hacer seguimiento periódico a dicha implementación.
A continuación se mencionan algunas actividades que pueden ser útiles para
el proceso de divulgación e interiorización del nuevo direccionamiento
estratégico con sus empleados a todo nivel, es importante resaltar que cada
aspecto hace parte de una fase del proceso.
Fase I – Expectativa Cambio (2 Semanas). Se pueden generar diferentes
espacios para comunicaciones escritas que todos puedan leer (cafetería,
recepción, al interior de cada consultorio) donde los mensajes que se
presenten orienten a generar expectativas y apertura hacia el cambio, es
ideal redactar los mensajes en forma de preguntas para que los empleados
al leerlo se respondan y vayan comprendiendo que es necesario un cambio y
que pronto llegará.
Fase II – Divulgación de la Nueva Estructura. En los espacios comunes
anteriormente mencionados, los mensajes que se publicarán deben dar
respuesta a los interrogantes presentados en la etapa de expectativa al
cambio. Además se deben realizar sesiones por parte del gerente con cada
equipo de trabajo, donde se compartan 3 aspectos claves: el origen del
cambio (qué estaba pasando?), los cambios realizados (ahora que podemos
esperar) y los resultaos esperados (dónde queremos llegar? qué esperan de
mi?).
Estos espacios permitirán de entrada mejorar el aspecto comunicativo y
relacional que se presenta entre los empleados y los líderes. Debe ser un
espacio de aproximadamente 1 hora, con la siguiente estructura:
Bienvenida – Líder.
Preguntar por expectativas al grupo – Líder.
Aclarar expectativas y compartir mensajes claves – Líder.
Preguntas y Respuestas – Equipo de trabajo.
Definición de compromisos de cada equipo – Líder (en este espacio cada
miembro del equipo debe hacer un compromiso ante los demás compañeros
frente a la contribución que tendrá para el cumplimiento de la nueva
estrategia).
Fase III - Verificación Comprensión y Entendimiento de la Nueva
Estructura (1 Mes Después de Terminada la Etapa de Divulgación). Una
vez terminada la etapa de divulgación es necesario hacer seguimiento a la
comprensión de los mensajes que se compartieron y de los compromisos
que cada persona del equipo asumió en las sesiones con los líderes. El
objetivo de este espacio es preguntarles cómo se han sentido con los
cambios, qué han notado que ha funcionada, qué aún puede mejorar y
también compartirles las mejoras observadas por el gerente.
Se sugiere que este espacio tenga una frecuencia mensual durante el primer
trimestre de la puesta en marcha de las acciones, luego puede pasar a tener
una frecuencia bimestral, donde se pueden ir abordando diferentes aspectos
de desarrollo de equipo y frente a diferentes acciones en proceso o futuras
del hospital.
Con el desarrollo de estas etapas de preparación y acompañamiento al
cambio se asegura el empoderamiento de los líderes en los cambios y la
participación de todos los empleados en el proceso, logrando así un equipo
cohesionado, estructurado y orientado al logro de las metas.
EFECTO CAUSA
PERSPECTIVA OBJETIVOSINDICADORES DE
RESULTADOSUNIDAD META PLAZO
INDICADORES DE
ACTUACION
INICIATIVA ESTRATEGICA
(acciones)
INICIATIVA ESTRATEGICA
(Responsables)
Establecer alianzas
corporativas
N° de alianzas
realizadas% 10 1 año Medición trimestral
Diseñar una propuesta
comercial para presentar
a los proveedores y
usuarios, generaora de
valor agregado
Gerente
Mantener los niveles de
liquidez
Monto de cartera
recuperada/monto de
cartera generada * 100
% 70% Mensual Medición mensual
asegurar eel cobro de la
cartera en los tiempos
establecidos
contractualmente
Subdirector
Administrativo y
financiero
Maximizar el valor
agregadovalor agregado (EVA) % 7% Mensual Medicion mensual gerecia de activos Gerente
Control de gastos
costos generados/
costos presupuestados
* 100
%
Menos del
100% a
finalizar 30
de
diciembre
Mensual Medicion mensual
garantizar el
cumplimiento
presupuestal asignado a
cada actividad y/o área,
ejecutando un control
Gerente y Subdirector
Administrativo y
financiero
crecimiento en la cuota
de mercado% 10 1 año Medicion mensual Programa de mercadeo Gerente
crecimiento de los
ingresos por cliente% 20 1 año
Cierre contable
mensual
Generacion de base de
datos de usuarios +
ingresos por toma de
exámenes
Recepcionista con
orientación de
administrador
Aumentar la demanda
del mercado% 30 1 año Medicion trimestral solicitar informacion
Subdirector
Administrativo y
financiero
Aumentar la satisfaccion
de los clientes.
Minimo de clientes
externos satisfechos/
clientes encuestados*
100
% 90% 1 año semestral
Aplicar una encuesta
para medir el nivel de
satisfacción por parte de
los usuarios
Subdirector
Administrativo y
financiero
FIN
AN
CIE
RA
Crecer en mercados
existentes
CLI
ENTE
SSe proponen por los investigadores el siguiente cuadro de mando integral para la E.S.E.
EFECTO CAUSA
PERSPECTIVA OBJETIVOSINDICADORES DE
RESULTADOSUNIDAD META PLAZO
INDICADORES DE
ACTUACION
INICIATIVA ESTRATEGICA
(acciones)
INICIATIVA ESTRATEGICA
(Responsables)
Presentar un servicio
amable y eficiente
participacion en los
programs de servicio% 80% 1 año Semestral
Definir un programa a los
colaboradores sobre
servicio y calidad
Subdirector
Administrativo y
financiero
Desarrollar mejoras y
nuevos procesos
(N° de propuestas
ejecutadas/ N°
propuestas
recibidad)*100
% 90% 1 año Mensual
Diseñar estrategias
comerciales, que
permitan el incremento
en los ingresos del
hospital.
Gerente y Subdirector
Administrativo y
financiero
Conformar equipo de alto
rendimiento
personas capacitadas
en equipo de alto
desempeño
N° de
personas
100%
colaborador
es
6 meses
Evaluación de
conocimientos a las
personas sobre los
temas vistos, en
trabajo en equipo
Establecer perfiles de
selección del personalGerente
cultura corporativa
N° de colaboradores
instruidos/ Total de
colaboradores*100
% 100% 1 año Medicion mensual
Establecer un
cronograma de
capacitaciones de
acuerdo a las
necesidades del hospital
Subdirector
Administrativo y
financiero
Capacitación
(N° programas
realizados/ N°
programadas
presupuestos)
% 100% 1 año semestral
Diseñar un cronograma
de actividades
tendientes a garantizar e
lsentido de pertenencia
Gerente
EM
PR
ES
AR
IAL
INT
ER
NA
INN
OV
AC
ION
Y A
PR
EN
DIZ
AJE
CONCLUSIONES
El proceso de planeación estratégica como proceso de investigación
operativa, permitirá a la E.S.E realizar un trabajo a largo plazo y optimizar a
todos los niveles de la organización en todos sus aspectos. Implica el trabajo
de equipos interdisciplinarios y herramientas propias de las áreas.
El compromiso de los trabajadores con la institución y la comunicación a
todos los niveles jerárquicos es fluida, permitiendo que los resultados
contenidos en el documento sea efectiva y viable en el proceso de
reestructuración de la plataforma.
La E.S.E se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros
del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vínculos
necesarios.
El proceso estratégico de la E.S.E está basado en planear y organizar la
estructura de órganos y cargos que componen la institución, teniendo control
de sus actividades.
La eficiencia del hospital se puede mejorar realizando la reestructuración a la
planeación estratégica de la institución, y que ella debe alcanzarse mediante
la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los
fines que se desean alcanzar, siendo coherentes con los objetivos
estratégicos para que la misión sea alcanzable.
La E.S.E debe aunar esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el
funcionamiento de la institución los cuales se integran y se conjugan para
mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la E.S.E.
RECOMENDACIONES
Para la E.S.E Hospital César Uribe Piedrahita de Caucasia, tener presente
las recomendaciones sugeridas para la gestión del cambio que manejan en
la actualidad.
Para los compañeros de la especialización, reflexionar acerca de cómo
involucrar temas gerenciales para el crecimiento de las instituciones
prestadoras de salud, para contribuir en el crecimiento del sector salud.
Para la Universidad de Córdoba, mantener una relación más estrecha entre
las empresas del sector salud, para fomentar los planes de intervención,
puesto que proporcionaría la ayuda para el crecimiento y desarrollo del
sector salud en la región.
BIBLIOGRAFÍA
1. Vasco Santamaría J. Propuesta estratégica de marketing para el
posicionamiento del Hospital Gineco-Obstétrico Isidro Ayora en el Distrito
Metropolitano de Quito [Tesis de grado previa a la obtención del título de
ingeniero en mercadotecnia]. Quito: Escuela Politécnica del Ejercito.
Departamento de ciencias económicas, administrativas y de comercio;
2010.
2. Ramírez Castillo F. Implementación de un plan estratégico interno de
comunicaciones, como mecanismo para el fortalecimiento institucional y
la obtención del premio calidad en salud Colombia IPS. Hospital el Tunal
- empresa social del estado, BOGOTÁ D.C. [Trabajo de grado para optar
al título de comunicador social y periodista]. Manizales: Universidad de
Manizales. Facultad de Comunicación Social y Periodismo; 2013.
3. Mejía Osorio G. Propuesta de un modelo de direccionamiento estratégico
basado en herramientas estadísticas aplicado a la empresa Brenntag
Colombia S.A [Tesis de especialización en alta gerencia con énfasis en
calidad]. Colombia: Universidad de Antioquia. Departamento de ciencias
administrativas; 2005.
4. Álvarez Ortiz K. Propuesta para la implementación de la planeación
estratégica por medio del direccionamiento estratégico [Tesis de
Pregrado en Administración de empresas]. Colombia: Universidad del
Rosario. Departamento de ciencias administrativas; 2009.
5. García A. La planeación estratégica como Herramienta para el
mejoramiento de la asociación nacional de música sinfónica. [Trabajo de
grado para optar al título de comunicador social y periodista] Colombia:
Universidad Javeriana; 2009.
6. Mantilla M. Plan Estratégico de comunicación para apoyar la gestión de
riesgo corporativo en Indexcol Ltda. [Trabajo de grado para optar al título
de Administrador de empresas] Colombia: Pontificia Universidad
Javeriana Bogotá; 2008.
7. Amador V, Blandón N, Lozano L. Planeación Estratégica para el
Mejoramiento de la Calidad del Programa del Adulto Mayor (45 - 80)
Años, en la clínica Pajonal de Caucasia, Antioquia. [Trabajo de grado
para optar al título de Administrador en salud] Colombia: Universidad de
Antioquia; 2005.
8. Badel N, Del Rio A. Planeación Estratégica para el Mejoramiento del
Programa Técnico de Administración de empresas del Instituto San
Jorge. [Trabajo de grado para optar al título de Administrador de
Empresas] Colombia: Universidad de Antioquia; 2011.
9. Mintzberg H, Brian J. El proceso estratégico. 2da ed. México: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A; 1998.p. 15 -20.
10. Mintzberg H. Estructuración de las Organizaciones. 3ra ed. Portugal:
Prentice Hall; 1998. p. 58-81.
11. Mintzberg H, Brian J. El proceso estratégico. 2da ed. México: Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A; 1998.p. 23- 35.
12. Yaneth Bertila Paredes Trejo. Diseño de un Sistema de Planeación
Estratégica. México: McGraw-Hill; 2007. p. 126-185.
13. Bateman y Snell. Administración. Un nuevo panorama competitivo.
México: McGraw Hill; 2005. p. 10- 16.
14. Serna H. Gerencia Estratégica: Planeación y Gestión –Teoría y
Metodología. 10° ed. Colombia: 3 R editores; 2008. p. 55 – 59.
15. Serna H. Gerencia Estratégica: Planeación y Gestión –Teoría y
Metodología. 10° ed. Colombia: 3 R editores; 2008. p. 60-64.
16. Mintzberg H, Brian J. El proceso estratégico. 2da ed. México: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A; 1998.p. 9.
17. Gerry J, Scholes K, Whittington R. Dirección Estratégica. Madrid:
Pearson Educación; 2006. p. 20-24.
18. Hill C, Jones G. Administración estratégica. 8va ed. México: Mc Graw Hill;
2009. p. 22-34.
19. Stephen P, Coulter M. Administración. 8ª ed. México: Prentice Hall;.
2005. p. 111
20. Quinn R. El Proceso Estratégico: Conceptos y Casos. 6ta ed. Londres:
Prentice Hall; 1991. p 125.
21. Fred D. Conceptos de Administración Estratégica. 9na ed. México:
Pearson educación; 2003. P. 44.
22. Mintzberg H, Brian J. El proceso estratégico. 2da ed. México: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A; 1998.p. 50-62.
23. Mintzberg H. Una visión crítica de la dirección de empresas y la
formación empresarial. España: ediciones Deusto, 2005. P. 223 – 266.
24. Bateman T. Administración un nuevo panorama competitivo. 2da ed.
México: McGraw Hill; 2005. p. 35 – 48.
25. Carlos Méndez. Un marco teórico para el concepto de Cultura
organizacional. Colombia: Universidad Pontificia Bolivariana, Bogotá;
2011
ANEXO 1. VARIABLES DE ESTUDIO
VARIABLES DEFINICION
DIMENSIONES
(Variables contenidas en la
definición conceptual)
INDICADORES
Matrices estratégicas
Matrices estratégicas
Las matrices permiten
observar un primer
plano del hospital a
través de todas las
áreas.
Direccionamiento
Cultura empresarial (Cultura organizacional, principios
corporativos, imagen corporativa) Diseño estratégico (misión, visión, objetivos, metas, políticas) Control de gestión ( Control administrativo, procedimientos
adecuados, adecuada utilización de los recursos)
Áreas funcionales
Mercadeo (Participación en el mercado, fuerza del producto, calidad, costo de distribución y venta, crecimiento de la demanda)
Personal (Estabilidad personal, rotación del personal, escala salarial, reglamento de trabajo, motivación) Administración (uso de planes estratégicos, comunicación y
sistema de control, evaluación de gestión, sistemas de coordinación) Servicios (como se prestan, la eficiencia, tiempos de atención,
humanización) Contable y financiero (Sistematización del área, análisis contables y financieros)
FACTOR IDENTIFICADO EN EL ANÁLISIS DEL
PROBLEMA VARIABLES
Reestructuración de la plataforma estratégica Matrices estratégicas
Perfil competitivo
Factores críticos para el éxito (participación en el mercado,
competitividad en el servicio, posición financiera, calidad del servicio). Benchmarking
Evaluación de factores externos
Factores determinantes de éxito Oportunidades (programas para disminuir tiempos, alianzas estratégicas, reducción del
costo de medicamentos) Amenazas (creación de nuevas leyes en salud, Cancelación contratos con el municipio)
Factores internos
Factores críticos para el éxito
Fortalezas (sistemas tecnológicos adecuados, talento humano preparado, cobertura a nivel departamental, imagen posicionada)
Debilidades (Baja motivación del personal, bajos salarios, poca diferenciación del servicio, no se presentan planes estratégicos)
DOFA
Debilidades
Oportunidades Fortalezas Amenazas
Cruce de estrategias
PEYEA Posición estratégica y evaluación de acción Fuerza financiera, ventaja competitiva, estabilidad del ambiente, fuerza de la industria.
Balance Score Card BSC
Financiera
Clientes (usuarios) Procesos internos Aprendizaje y crecimiento
ANEXO 2. CONSENTIMIENTO INFORMADO
ESE HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD ESPECIALIZACION EN GERENCIA ADMINISTRATIVA DE SALUD
Fecha:
Yo: ________________________________________________, con
documento de identidad C.C. ____ T.I. ____ Otro ____ Cual? ____ No.
_________________, certifico que he sido informado(a) con la claridad y
veracidad debida respecto al diseño de la plataforma estratégica que los
investigadores me han invitado a participar; que actúo consecuentemente,
libre y voluntariamente como colaborador, contribuyendo a este
procedimiento de forma activa. Soy conocedor de la autonomía suficiente
que poseo para retirarme u oponerme al ejercicio, cuando lo estime
conveniente y sin necesidad de justificación alguna, que no me harán
devolución escrita.
Que se respetara la buena fe, la confiabilidad, e intimidad de la información
por mi suministrada, lo mismo que mi seguridad física y psicológica.
Investigador ________________________________________________
Documento de identidad ______________________________________
Investigador ________________________________________________
Documento de identidad ______________________________________
ANEXO 3. MATRIZ DE DIRECCIONAMIENTO
A M B A M B A M B
Cultura empresarial
Cultura organizacional X X
Principios corporativos X X
Imagen corporativa X X
Diseño estratégico
Misión x x
Visión X X
Objetivo X X
Meta X X
Política X X
Control de gestión
Control administrativo X X
Procedimiento
adecuadosX X
Adecuada utilización de
recursosX X
Impacto Fortaleza Debilidades Matriz de
Direccionamiento
A M B A M B A M B
Participación en el
Mercado
xx
Fuerza del Servicio,
Calidadx
x
Costo del Serviciox x
Administración de
Usuarios
x x
Diferenciación del Servicio x x
Crecimiento de la
Demanda
x x
Estabilidad Personal x x
Rotación del Personalx x
Escala Salarialx x
Reglamento de Trabajo x x
Sentido de Pertenencia x x
Motivaciónx
x
Uso de Planes Estratégicosx x
Comunicación y Control
Gerencial
x
x
Sistemas de Controlx x
Sistemas de Coordinación
x
x
Evaluación de Gestiónx
x
Como se Prestan x x
La Eficiencia x x
Se Mantiene Activo al
Usuario
xx
Sistematización del área x x
Análisis financieros x x
MATRIZ DE AREAS
FUNCIONALES
Fortaleza Debilidades Impacto
MERCADEO
PERSONAL
ADMINISTRACIÓN
MISIONALES
FINANCIERO
ANEXO 4. MATRIZ DE ÁREAS FUNCIONALES
Peso Calificación Peso
ponderadocalificación
Peso
ponderadocalificación
Peso
ponderado
Participación
del mercado0,20 4 0,80 1 0,20 0 0,00
Competitividad
de precios0,20 4 0,80 1 0,20 0 0,00
Posición
financiera0,40 4 1,60 1 0,40 0 0,00
Calidad del
Servicio0,10 4 0,40 1 0,10 0 0,00
Posicionamient
o de imagen0,10 4 0,40 1 0,10 0 0,00
TOTAL 1,00 4,00 1,00 0,00
El resultado total ponderado de esta matriz puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro alto de 400, siendo el resultado
promedio 250. - Los resultados mayores a 250 indican una
empresa poseedora de una fuerte posición interna, mientras
que los resultados menores a 250 demuestran una organización
con debilidades fuertes
NOTA:los valores de las calificaciones son: 1= debilidad mayor,
2= debilidad menor, 3= fuerza menor y 4 = fuerza mayor.
Factores críticos
para el éxito
HOSPITAL CESAR
URIBE PIEDRAHITACOMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
ANEXO 5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
ANEXO 6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
(FACTORES EXTERNOS)
Factores Peso Calificació
n
Calificació
n Ponderada
Amenazas 50%
Falta de pago de las empresas con las cuales se tiene contrato
0,1 1 0,1
Cambios de comportamiento epidemiológicos 0,1 3 0,3
Comunicación no asertiva 0,1 3 0,3
Falta de autorización de los servicios por parte de las EPS
0,1 4 0,4
Glosas por parte de las EPS 0,1 1 0,1
Oportunidades 50%
Clientes régimen subsidiado 0,09 4 0,36
Realizar contratación con el régimen contributivo 0,08 4 0,32
Buena percepción de los servicios por parte de los usuarios
0,15 4 0,6
Receptor como segundo nivel de otros municipios 0,09 3 0,27
Convenio para fortalecer las competencias del personal de la institución
0,09 3 0,27
Totales 100% 3,02
ANEXO 7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
(FACTORES INTERNOS)
Factores Peso Calificación Calificación Ponderada
Debilidades 50%
Falta de compromiso del personal 0,06 1 0,06
Dificulta para la ejecución de los planes de mantenimiento preventivo a nivel institucional.
0,06 1 0,06
Falencias en el plan de Capacitación del personal
0,07 1 0,07
Infraestructura deteriorada y que no cumple los requisitos mínimos de habilitación
0,06 2 0,12
Plataforma estratégica desactualizada 0,05 2 0,1
Falencias en el proceso de facturación 0,06 2 0,12
Desarrollo tecnológico 0,08 2 0,16
No se cuenta con estudio de costos por
actividad 0,06 2 0,12
Fortalezas 50%
Oportunidad en la atención en consulta externa
y urgencias 0,06 4 0,24
Certificación en las normas ISO 9001 y NTC
GP 1000 de calidad 0,05 3 0,18
Historia clínica sistematizada 0,04 3 0,12
Convenios de docencia servicio 0,05 4 0,24
Sostenibilidad financiera 0,07 3 0,24
Contar con una unidad móvil integral de salud 0,06 3 0,18
Fortalecimiento y crecimiento de la imagen corporativa.
0,06 4 0,28
Tiempo oportuno de procesamiento de muestras en Laboratorio clínico
0,06 4 0,28
Oportunidad en la atención en consulta externa
y urgencias 0,05 3 0,28
Totales 100% 2,85
.
ANEXO 8. MATRIZ DOFA
1 Nueva sede 1 Riesgos de seguridad informática
2 Adquisición de Firewall 2 Falta de compromiso del personal
3 Ubicación geográfica 3
Limitación en los recursos para la ejecución de
actividades y proyectos de la E.S.E. para la nueva
sede.
4Certificación en las normas ISO 9001 y NTC GP 1000
de calidad.4 Falta de cultura de calidad
5 Circuito cerrado de cámaras de seguridad 5 Falta del sistema de Gestión documental
6 Historia clínica sistematizada 6Dificulta para la ejecución de los planes de
mantenimiento preventivo a nivel institucional.
7 Compromiso de alta gerencia 7 Falencias en el plan de Capacitación del personal
8 Convenios de docencia servicio 8 Alta Rotación del personal
9 Continuidad del programa de seguridad del paciente 9No existe un sistema de gestión ambiental
documentado
10 Sostenibilidad financiera 10 Comunicación organizacional no asertiva
11 Estar consolidada en el mercado 11Insuficiencia de personal y medios tecnológicos en Call
Center.
12 Desarrollo tecnológico 12 Falta de Confidencialidad en la información
13 Contar con una unidad móvil integral de salud 13Infraestructura deteriorada y que no cumple los
requisitos mínimos de habilitación
14Fortalecimiento y crecimiento de la imagen
corporativa.14 Plataforma estratégica desactualizada
15 Proceso de compras estandarizado 15 No se cuenta con estudio de costos apropiados
16Estar al día con los pagos de proveedores y
empleados16 Falencias en el proceso de facturación
1Apoyo de la administración municipal y
departamental1 Deficiencia en la Estructura del SGSSS
2Referentes de otras entidades de salud a nivel
nacional2 Alteración del Orden Público
3 Clientes régimen subsidiado 3 Aspectos Políticos
4 Realizar contratación con el régimen contributivo 4 Modalidad de vinculación laboral
5Buena percepción de los servicios por parte de los
usuarios5
Falta de pago de las empresas responsables de pago
(ERP)
6 Receptor como segundo nivel de otros municipios 6 Cambios de comportamiento epidemiológicos
7Preferencia de la comunidad por la prestación de
algunos servicios.7
Comunicación no asertiva entre las instituciones de
salud.
8Legislación vigente para regular los pagos del
regimen subsidiado8
Bajo índice de profesionales en la sub región del bajo
cauca.
9Alianzas estratégica con otras entidades y demás
partes interesadas9 Cambios en la normatividad
Particulares sin capacidad de pago para los
servicios que reciben
11 Cobertura de aseguramiento en el departamento 11 Alto riesgo de inundaciones
12
Ser catalogada en el puesto 182 como una de las
mejores IPS a nivel nacional según la revista Dinero y
a nivel departamental como la tercera IPS.
12Falta de autorización de los servicios por parte de las
EPS
13 Aumento de glosas
OPORTUNIDADES - O AMENAZAS - A
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
10Convenio para fortalecer las competencias del
personal de la institución10
1 Riesgos de seguridad informática 2 4 4 5 2 3,8
2 Falta de compromiso del personal 5 5 3 4 5 4,2
3
Limitación en los recursos para la ejecución de
actividades y proyectos de la E.S.E. para la
nueva sede.
5 5 5 1 5 3,8
4 Falta de cultura de calidad 4 4 2 3 5 3,3
5 Falta del sistema de Gestión documental 3 3 4 3 2 3,15
6Dificulta para la ejecución de los planes de
mantenimiento preventivo a nivel institucional.2 3 5 5 4 4,05
7Falencias en el plan de Capacitación del
personal5 4 3 4 5 4
8 Alta Rotación del personal 4 3 3 3 4 3,25
9No existe un sistema de gestión ambiental
documentado4 3 4 4 2 3,6
10 Comunicación organizacional no asertiva 3 3 4 4 3 3,55
11Insuficiencia de personal y medios tecnológicos
en Call Center.3 4 4 4 5 3,95
12 Falta de Confidencialidad en la información 2 3 3 4 3 3,15
13Infraestructura deteriorada y que no cumple los
requisitos mínimos de habilitación2 4 5 4 5 4,05
14 Plataforma estratégica desactualizada 3 3 5 5 3 4,1
15 Falencias en el procedimiento de facturación 4 5 3 4 5 4,05
16 Desarrollo tecnológico 5 5 4 3 5 4,15
17No se cuenta con estudio de costos por
actividad5 5 3 4 5 4,2
VALOR
PONDERADODEBILIDADES - D
MAGNITUD
(15%)
IMPORTANCIA
(20%)
VULNERABILIDAD
(25%)
VIABILIDAD
(30%)
IMPACTO
(10%)
ANEXO 9. PONDERACION DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS
1 Nueva sede 5 5 3 2 5 3,6
2Oportunidad en la atención en consulta externa y
urgencias4 4 4 4 5 4,1
3 Ubicación geográfica 4 4 2 2 3 2,8
4Certificación en las normas ISO 9001 y NTC GP
1000 de calidad.4 4 4 5 4 4,3
5 Circuito cerrado de cámaras de seguridad 2 2 4 4 3 3,2
6 Historia clínica sistematizada 4 4 4 4 5 4,1
7 Compromiso de alta gerencia 5 5 5 5 5 5
8 Convenios de docencia servicio 4 4 5 5 4 4,55
9 Sostenibilidad financiera 5 5 3 4 5 4,2
10 Estar consolidada en el mercado 4 4 4 4 4 4
11 Contar con una unidad móvil integral de salud 4 4 5 4 4 4,25
12Fortalecimiento y crecimiento de la imagen
corporativa.5 5 4 4 4 4,35
13 Proceso de compras estandarizado 3 3 4 4 2 3,45
14Tiempo oportuno de procesamiento de muestras
en Laboratorio clínico4 4 5 5 4 4,55
15Estar al día con los pagos de proveedores y
empleados4 4 2 3 4 3,2
IMPACTO
(10%)VALOR PONDERADOFORTALEZAS - F
MAGNITUD
(15%)
IMPORTANCIA
(20%)
VULNERABILIDAD
(25%)
VIABILIDAD
(30%)
ANEXO 10. PONDERACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1 Apoyo de la administración municipal y departamental 3 4 2 3 5 3,15
2Ser Referentes de otras entidades de salud a nivel
nacional4 2 3 2 2 2,55
3 Clientes régimen subsidiado 5 5 3 3 5 3,9
4 Realizar contratación con el régimen contributivo 4 3 4 4 4 3,8
5Buena percepción de los servicios por parte de los
usuarios4 4 3 4 5 3,85
6 Receptor como segundo nivel de otros municipios 4 4 3 4 4 3,75
7Legislación vigente para regular los pagos del régimen
subsidiado4 5 2 2 5 3,2
8Alianzas estratégica con otras entidades y demás
partes interesadas4 4 3 3 2 3,25
9Convenio para fortalecer las competencias del personal
de la institución4 3 4 4 4 3,8
10 Cobertura de aseguramiento en la región 3 5 1 1 4 2,4
11
Ser catalogada en el puesto 182 como una de las
mejores IPS a nivel nacional según la revista Dinero y
a nivel departamental como la tercera IPS.
4 3 3 3 4 3,25
VALOR
PONDERADO
IMPACTO
(10%)OPORTUNIDADES - O
MAGNITUD
(15%)
IMPORTANCIA
(20%)
VULNERABILIDAD
(25%)
VIABILIDAD
(30%)
1 Deficiencia en la Estructura del SGSSS 3 2 1 1 2 1,6
2 Alteración del Orden Público 3 3 1 1 2 1,8
3 Aspectos Políticos 3 3 1 1 2 1,8
4 Modalidad de vinculación laboral 2 3 1 1 3 1,75
5Falta de pago de las empresas con las cuales se tiene
contrato4 5 3 3 4 3,65
6 Cambios de comportamiento epidemiológicos 4 4 3 3 4 3,45
7Comunicación no asertiva entre las instituciones de
salud.4 4 2 3 4 3,2
8Bajo índice de profesionales en la sub región del bajo
cauca. 3 3 1 1 3 1,9
9 Cambios en la normatividad 3 4 1 1 1,8
10Particulares sin capacidad de pago para los servicios
que reciben3 2 1 2 3 2
11 Alto riesgo de inundaciones 1 1 1 2 2 1,4
12Falta de autorización de los servicios por parte de las
EPS4 5 2 2 5 3,2
13 Glosas por parte de las EPS 3 4 2 3 5 3,15
IMPORTANCIA
(20%)
VULNERABILIDAD
(25%)
IMPACTO
(10%)
VALOR
PONDERADO
VIABILIDAD
(30%)AMENAZAS - A
MAGNITUD
(15%)
ANEXO 11. MATRIZ PEYEA
Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 5 Tasa de inflación -5
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -1
Capital de trabajo 4Escala de precios de productos
competidores-1
Flujos de efectivo 5Barreras para entrar en el
mercado-5
Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -2
28 -18
Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -1 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnológicos 4
Utilización de la capacidad de la
competencia-2 Aprovechamiento de recursos 3
Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y
distribuidores-2
Facilidad para entrar en el
mercado 4
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)