Implantation de l’atelier des réparables

Yves Beaudry

Chef d’entretien mécanique et fiabilité

Sommaire

Présentation de CCR

Organisation de la maintenance

Étapes de mise en place de l’atelier des réparables

Processus

Amélioration continue

Indices de performance

2

1

2

3

4

5

6

Affinerie de cuivre CCR

3

Affinerie de cuivre CCR

• Fondée par Noranda en 1931 à Montréal-Est

• Exploitation métallurgique de cuivre et de métaux précieux, chef de file dans l’industrie de l’affinage du cuivre, phase finale de sa transformation avant sa mise en marché

• 550 employés et sous-traitants

• Capacité: - 370 000 tonnes de cuivre - 1 million d’onces d’or

- 35 millions d’onces d’argent -palladium, platine

- sélénium, sulfate de nickel, dioxyde de tellure

• CCR s’est distinguée par la croissance remarquable de sa productivité et de son rendement

• Le développement durable est au cœur de nos préoccupations

4

Affinerie de cuivre CCRNos procédés

5

Matière première: anodes de cuivre 98 % pur Procédé d’électrolyse

Cathodes de cuivre 99,99 % pur Métaux précieux

Fonte des rebuts anodiques

Organisation de la maintenance

• Maintenance centralisée – décentralisée par secteur

• 81 employés de métier ≈ 40 000 commandes de travail / année

• Contremaître et planificateur par secteur

• 6 fiabilistes, dont 4 employés de métier et 2 ingénieurs

• 12 000 équipements

6

Étapes de mise en place de l’atelier des réparables

7

Opportunités

• Inventaire en attente d’items réparés dans différents ateliers, par différents employés

et méthodes variables

•Réparations sont effectuées lorsque nous avons le temps et les ressources

•1 000 000 $ en composantes localisées dans les différents secteurs de l’usine

•Coûts excessifs de certaines réparations effectuées à l’extérieur

Étapes de préparation

1) Déterminer et mesurer problématique actuelle •Base de données des items réparables

•Processus actuel

•Bâtir le cas

•Évaluer les gains

•Obtenir approbation de la direction

2) Analyse comparative (« benchmark »): 2 sites

3) Création du processus des réparables •« Spaghetti Chart »

•Priorisation des travaux

•Arrimage avec approvisionnement

•Finaliser le budget

Étapes de préparation

4) Mise en place de l’atelier des réparables

•Sélection du personnel:

Facilité de communication

Autonome

Fort techniquement

Bonne compréhension des

processus

Esprit analytique

•Encadrement:

Processus

Minimum de supervision

Procédure détaillée avec

contrôle de qualité

5S, Kanban

Lean & « Just-In-Time »

Analyse de bris

•Aménagement du lieu de travail:

Budget de 75 000 $

1 responsable

2 employés de métier dédiés

Outillage requis

Étapes de préparation

5) Démarrage avec items à grand volume & création des premiers travaux standards

6) Augmentation du nombre d’items réparables

•Liste de pièces requises

•Procédures

•Contrôle de qualité

•Indices de performance

•Suivi des réparations

5S et Kanban

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Problématiques rencontrées au démarrage

•Manque de confiance des utilisateurs

•Certains items réparables continuent d’être remontés dans les divers

ateliers

•Création de nouvelles « cachettes »

•Manque d’intérêt des autres secteurs

•Résistance des employés de métier à consulter les manuels des

manufacturiers: « On a toujours fait cela comme ça »

Rôles et responsabilités

Employés de métier Contremaître Ingénieur de fiabilité

Réparation des items en

respectant les procédures en

place et des standards

élevés de qualité

Gestion quotidienne de

l’atelier des réparables

Assiste les gens de métiers

lors des analyses de

défaillance et RCFA

Élaboration, écriture et mise

en place des meilleures

techniques et procédures de

travail

Priorisation

Mise en place des contrôles

de qualité

Recherche de solutions afin

de minimiser les délais

Arrimage avec le magasin et

approvisionnementsCommunication

Identification des risques et

respects des règles de

sécurité

Suivi des Indices de

performance et anime les

discussions

Gestion des essais et

améliorations

Processus de gestion des réparables

1) Pièces remplacées et identifiées 3) Création de la

commande de travail

5) Réparation

2) Déplacement

4) Priorisation

6) Contrôle de qualité

7) Suivi 8) Retour en

inventaire

1) Pièces remplacées et identifiées

• Le remplacement de l’item réparable est effectué dans l’usine selon les besoins d’opération

• L’item a été commandé au magasin et livré par le magasinier sur les lieux

• Une fois remplacé, les employés de métiers identifient l’item avec une fiche de réparation

16

2) Déplacement

• Les employés de métier déposent l’item réparable dans une des 6 zones réservées à cet effet

• Une fois par jour, le magasinier achemine les items se trouvant dans cette zone vers l’atelier des réparables (ATR)

• L’item est déposé à l’ATR dans la zone rouge réservée aux arrivées d’items à réparer

17

3) Création de la commande de travail

• La commande de travail est créée à partir des 129 travaux standards existants, élaborés pour chacun des différents items réparés

• La standardisation des méthodes de travail assure la reproductibilité et la répétabilité

• Chaque travail standard continue d’être amélioré lors des différents remontages

Ajout de photos, de détails, de plans, d’outils

18

4) Priorisation

•Les items réparables sont placés dans une étagère

Un carton rouge signifie que rien n’a été fait sur l’item.

Un carton jaune signifie que cet item est en attente de composantes externes

Un carton vert signifie que cet item est prêt à être réparé

5) Réparation

•Suivant la priorisation des travaux, l’employé de métier effectue la

réparation des divers items réparables

•Il devient une référence lorsque ses confrères ont diverses questions

•Une rotation aux 3 ans est effectuée pour les employés

6) Contrôle de qualité

• Effectué afin de s’assurer des mêmes tolérances et performances qu’un item neuf

Vérification de la concentricité

Essai des unités hydrauliques sur banc d’essai

Simulation du fonctionnement d’une ceintureuse

21

7) Suivi des réparations

•Une fois réparé et testé, l’item est identifié par un numéro unique qui le suivra durant sa vie utile

•Les données sont informatisées et liées à ce numéro d’identification

•Une étiquette est laissée libre pour y inscrire la date d’installation

22

8) Retour en inventaire

•L’item est placé dans la zone verte de l’ATR

•Le carton vert à la fenêtre communique au magasinier qu’un item est prêt à être ramassé

•Les coûts de réparation sont attribués à l’item magasin réparé

23

Amélioration continue

24

•Chaque item qui arrive en atelier est analysé afin de déterminer ses modes de défaillances

Processus

25

Oui

Non

Items réparables

priorisés

Modes de

défaillances

suspects

Défaillance

complexe ?

OuiRCFA

Cause: Remontage ?

Cause: Installation ?

Cause: Utilisation ?

Oui

Oui

Oui

· Contrôle de qualité

· Méthodes de

travail

· Matériel utilisé

Non

Non

Non

· Rencontre technique

· Méthodes de travail

· Rencontre avec

contremaitre

opération

· Analyse en place

· Méthodes de travail

· Formation

Réparation de

l’item selon

processus

Réparation de

l’item selon

processus

Analyse de défaillances directement à l’atelier

• Les composantes sont analysées pour déceler les modes de défaillances

• Ces rapports et analyses servent de levier pour implanter de meilleures méthodes

• Les solutions sont mises en place dans les secteurs avec le support du personnel de l’atelier et partagées lors des rencontres techniques

26

RCFA « Root Causes and Failures Analysis »

• Analyse de défaillance plus détaillée effectuée en équipe:

•Utilisateur

•Employé de métier

•Fiabiliste

•Spécialiste au besoin

•Plus de 30 RCFA sont effectués annuellement

27

Analyse de défaillance Titre: Date de la 1e rencontre: 2013-05-08

FAUX

Secteur: 370 precipitateurs-se.brut Équipement: POC0020 Type: Bris répétitif Mot-clé:

Personnes impliquées Responsable:

Richard Massia

Gilles Boucher

Description de la défaillance: Conséquence de la défaillance:

Liste des causes Effets Statut (mettre un x) Actions Date Responsables Fait ? Résultats

En maîtrise À v érifier Hors maîtrise mettre un x

Mauvais type

d'impulseur/Remplacer

avec le temps

Mauvaise circulation du fluide dans la

volute crée une augmentation de la

chaleur, ce qui nuit au joint

mécanique

X Valider si l'impulseur

a été remplacé

récemment (début

avril)

13-mai-13 N. Fortin X Impulseur validé. Bon

type et même modèle.

Impulseur remplacé en

juin 2013 par un neuf

identique

X Valider pourquoi,

dans Ellipse, il est

indiqué "Lo-Flo"

impeller et ne

semble pas être le

cas en place

13-mai-13 N. Fortin X C'est le cas en place.

Bonne description

dans Ellipse

Changement des propriétés

de l'Amine: viscosité, flash

point (vapor pressure),

granulométrie, etc…

L'amine surchauffe au niveau des

faces du joint mécanique, libérant le

SO2 et empêchant le refroidissement

des faces. La viscosité plus grande

empêche le refroidissement des

faces.

X Communiquer avez

Zinc. Valider s'il y a

eu des

changements aux

propriétés de

l'Amine. Si

impossible, valider

des changements

au niveau du

procédé: Temps de

cycle/de pompage

plus long, pression

différente, %

ouverture des valves

différent…etc.

Contrôle de la

qualité en place ?

17-mai-13 C. Lefebvre / D.

Beauchamp

Amine est rendue à la fin

de son cycle (Remplacé

aux 3-4 mois en 2012).

Crée de la surchauffe: propriétés de

l'amine sont différentes (point

précédent) et amine rendue à la fin

de sa vie utile

X Valider avec CEZ si

notre amine est à

remplacer.

Remplacée aux 3-4

en 2012. A été fait

en janvier la dernière

fois.

17-mai-13 C. Lefebvre / D.

Beauchamp

Modification au niveau des

contrôles (procédés) et

programmation (WinCC)

Mauvaise circulation de l'amine ou

augmentation de la durée des cycles

font surchauffer les joints méc.

X Valider s'il y a eu

des modifications au

niveau des

contrôles/instrument

ation au Cansolv

depuis Mars 2013.

10-mai-13 C. Lefebvre /

Miguel Quintans

X Miguel mentionne ne

trouver aucune

modification au

système de contrôle.

La mise à jour de tout

le système a été fait

en février 2013, soit 2

mois avant le début de

nos problèmes.

Pompe sur dimensionnée Recirculation et valve fermée à 50%

crée une restriction et font

surchauffer le seal

X Valider courbes de

pompes et RPM

13-mai-13 N. Fortin X Pompe identique à

celle qui a toujours été

en place. N'a pas

changé. Bas débit et

tête élevée.

Fonctionnement de la

pompe à sec au démarrage

et à l'arrêt pour seulement

quelques secondes

Surchauffe du joint mécanique X Valider dans PI si

pompe fonctionne à

sec

13-mai-13 N. Fortin X Validé dans PI le 13

mai 2013. N'a pas

changé. Pompe ne

fonctionne pas à sec

Non utilisation ou mauvaise

utilisation du Laser

d'alignement

La pompe n'est pas bien alignée: bris

prématuré du joint mécaniqueX Valider derniers

alignements dans

Laser

Mauvaise installation /

Mauvais montage en place

La vibration fait déboulonner les

boulons et la pompe se désaligne

après quelques heures en fonction

X Valider alignement

avant de défaire la

pompe lors du

prochain bris

17-mai-13 R. Massia X Laser utilisé lors des

remplacements et

pompe bien alignée

X Analyse de vibration 13-mai-13 N. Fortin/Y.

Bérubé

X Effectué le 8 mai au

matin, aucune

vibration, pompe bien

aligné.

Manque de procédure de

remontage en atelier

Mauvais remontage du joint

mécaniqueX

Mauvaise application pour

la pompe

Pompe pas fait pour pomper ce type

de liquide, défaillance prématuréeX Valider la viscosité

max pouvant être

pompé par la pompe

13-mai-13 N. Fortin

Techniq

ue

Bris répétitif du joint mécanique

Leaders

hip

Gestion

Ingénie

rie

Pers

onnel

Daniel Beauchamp Yves Marcheterre

Suite à plusieurs analyses du joint mécanique, celui-ci surchauffe en seulement quelques

jours (100 à 200 heures d'opération) et nécessite un remplacement de la pompe.

Arrêt de production, risque en santé-sécurité, risque d'incident environnemental

Joint mécanique

Fortin, Nicolas

Jean Giroux Claudia Bernatchez

Enregistrer

Essais et améliorations en usine

• Les essais sont identifiés en usine afin de capturer rapidement les déviations.

• Exemples :

Modification du matériel

Meilleures sélections de roulements

Pièces d’équivalence

28

Communications

•L’objectif est de:

Partager les bons coups

Présenter les essais en cours

Promouvoir les meilleures techniques de travail

Faire découvrir la maintenance aux employés de CCR

Augmenter la visibilité

29

Formation

•L’atelier sert de lieu de savoir et formation pour les autres employés

Création de vidéos de formation

Présentation aux rencontres techniques et disponibles sur le réseau

Formation des nouveaux employés

30

Indices de performance (KPI’S)

31

28,1

6,0

8,8

5,8

126

48

0

20

40

60

80

100

120

140

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

MTTR (jours)

Heures par pompe

Qté totale de pompes réparées

Indices de performance (KPI’S)

32

$1 000 000,00

$122 000,00

$2 465,76

$1 511,78

$0,00

$500,00

$1 000,00

$1 500,00

$2 000,00

$2 500,00

$3 000,00

$3 500,00

$4 000,00

$0,00

$200 000,00

$400 000,00

$600 000,00

$800 000,00

$1 000 000,00

$1 200 000,00

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Valeur des pompes assemblées en magasin ($)

Coûts moyens ($) par pompe

Leçons apprises

• Redevables de toutes les réparations effectuées

• Le processus doit être audité pour conserver les gains

• Les items étant facilement disponibles, il y a un risque de surutilisation

• Valoriser le travail des participants, car ça prend du temps avant d’être

reconnu

• Conserver que les consommables requis sur place

• Perception de main-d'œuvre disponible pour combler des besoins

ponctuels

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