Recrutement et réseaux sociaux : quelle stratégie pour les organismes

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Membres du groupe de travail Virginie CABOURG – chef de projet Samira BENDOUI Bénédicte BRUNEL Jérôme MOLLE Directeur de recherche-action Patricia COURTIAL Directrice CPAM de Haute-Saône RECHERCHE-ACTION RAPPORT FINAL Recrutement et réseaux sociaux : quelle stratégie pour les organismes ?

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Membres du groupe de travail

Virginie CABOURG – chef de projet Samira BENDOUI Bénédicte BRUNEL Jérôme MOLLE

Directeur de recherche-action

Patricia COURTIAL

DirectriceCPAMdeHaute-Saône

RECHERCHE-ACTION

RAPPORT FINAL

Recrutement et réseaux sociaux : quelle stratégie pour les

organismes ?

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§ ÉTAT DES LIEUX DU RECRUTEMENT DANS LES OSS ....................................................... 9

I/ LE RECRUTEMENT PAR UTILISATION DES RÉSEAUX SOCIAUX EST UNE RÉALITÉ DANS DE NOMBREUX SECTEURS ÉCONOMIQUES MAIS DEMEURE MARGINAL DANS LES ORGANISMES DE SÉCURITÉ SOCIALE ................................ 12

A. LES OPÉRATEURS ÉCONOMIQUES PRIVÉS, PUBLICS ET PARAPUBLICS COMMUNIQUENT LARGEMENT SUR LEUR UTILISATION CROISSANTE DES RÉSEAUX SOCIAUX DANS LEUR DÉMARCHE DE RECRUTEMENT .......................................................................................... 12 B. MALGRÉ CE CONSTAT, LE RECRUTEMENT TRADITIONNEL CONSERVE LA PRIMEUR DES DRH AU SEIN DES OSS .................................................................................................... 16

• Méthodologie & objectifs ....................................................................................... 16 • Néanmoins, un intérêt manifeste pour le sujet dans l’ensemble du réseau .......... 20

II/ MÊME SI LE RECRUTEMENT TRADITIONNEL SEMBLE BIEN ANCRÉ, LES OSS AFFICHENT UN DÉSIR D’ACCOMPAGNEMENT SÉCURISÉ DANS LEUR DÉMARCHE DE MODERNISATION ET DE TRANSITION NUMÉRIQUE VERS LE E-RECRUTEMENT ........................................................................................................................................... 22

A. LE SOUHAIT DES ORGANISMES DE DIVERSIFIER LEUR MÉTHODE DE RECRUTEMENT EST EXPLICITE, NOTAMMENT DANS LA PROSPECTION DE PROFILS SPÉCIFIQUES ......................... 22

• Méthodologie & objectifs ....................................................................................... 22 • Une volonté des organismes de diversifier leur méthode de recrutement explicitement exprimée ............................................................................................... 23 • Le souhait général de privilégier l’utilisation des réseaux sociaux pour le recrutement de profils spécifiques .............................................................................. 24 • La volonté de développer une image de marque à travers les réseaux sociaux .. 25 • Conclusion : un souhait clairement identifié de s’engager dans la voie du e-recrutement comme mode de recrutement complémentaire aux méthodes traditionnelles ............................................................................................................. 25

B. L’ENGAGEMENT DANS LA VOIE DU E-RECRUTEMENT SUPPOSE EN AMONT UNE IDENTIFICATION ET UNE GESTION MAÎTRISÉE DES RISQUES AFFÉRENTS ............................... 26

• Les choix à opérer dans les candidatures et le risque portant sur le nombre de candidats .................................................................................................................... 26 • La maîtrise de la e-réputation des acteurs, recruteur et candidat ......................... 27 • Le coût financier dans le recours à cette méthode ............................................... 28 • La question de la compétence professionnelle du personnel en charge d’un recrutement en ligne ................................................................................................... 29

I/ LE RECOURS AU E-RECRUTEMENT NÉCESSITE LA DÉFINITION D’UN PROCESSUS ET LE DÉVELOPPEMENT DES ÉTAPES PRÉLIMINAIRES ................... 30

A. LA PRÉPARATION DU TERRAIN EN AMONT DE LA MISE EN PLACE D’UNE STRATÉGIE DE E-RECRUTEMENT EST UN FACTEUR CLÉ DE RÉUSSITE ............................................................ 30

• La valorisation de la marque employeur ............................................................... 30 • La mise en place d’un plan de e-réputation .......................................................... 30 • Le développement des métiers de l’e-recrutement ............................................... 31

SOMMAIRE

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B/ La sensibilisation et l’implication des acteurs clés de l’organisme ......................... 32 • L’identification d’un référent projet e-recrutements au sein des organismes ........ 32

C/ LE DÉPLOIEMENT DE LA STRATÉGIE DE E-RECRUTEMENT EST UNE ÉTAPE À ENCADRER ... 34 • Le sourcing des candidats potentiels .................................................................... 34 • Le développement d’une expertise-outils .............................................................. 34 • La gestion et l’optimisation de la campagne d’e-recrutement ............................... 35

II/ L’ACCOMPAGNEMENT DES ORGANISMES DANS LE E-RECRUTEMENT EST UNE STRATÉGIE AXÉE PRINCIPALEMENT SUR LA SENSIBILISATION ET L’ADÉQUATION BESOIN/OUTIL ..................................................................................... 36

A/ LA RÉDACTION ET LA DIFFUSION D’UN GUIDE RÉPOND AU BESOIN D’INFORMATIONS DES ORGANISMES SUR LA MATIÈRE .......................................................................................... 36

• Les principes présidant à la rédaction du guide .................................................... 36 B/ LA CRÉATION ET LA MISE EN PLACE D’UNE FORMATION EN PRÉSENTIEL EST UNE ACTION D’ACQUISITION ET DE PERFECTIONNEMENT DES COMPÉTENCES DES MÉTIERS DE LA RH ..... 37

• Une formation spécifique dispensée à l’en3s ........................................................ 37 C/ L’EXPLORATION ET L’EXPLOITATION DE DISPOSITIFS INNOVANTS DE FORMATION PERMETTENT DE RÉPONDRE À UN BESOIN D’APPROPRIATION PAR LES ORGANISMES DES AVANTAGES DU NUMÉRIQUE ............................................................................................. 39

• Le développement d’un MOOC consacré à la découverte de l’univers numérique et à l’utilisation des réseaux sociaux comme méthode de recrutement ..................... 39 • Le recours à des méthodes innovantes de formation ........................................... 41 v L’application mobile ESPN .................................................................................. 41 • OUVRAGES ET ARTICLES .................................................................................. 42 • SITES INTERNET ................................................................................................. 42 • Situer le référent projet e-recrutement au sein du processus de recrutement ...... 44 • Le guide ................................................................................................................ 44 • Recruter sur le web 2.0 : cahier des charges de formation en présentiel ............. 45

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Nous tenons tout d'abord à remercier chaleureusement notre directrice de recherche-action, Madame Patricia COURTIAL, Directrice de la Caisse Primaire d'Assurance Maladie de Haute-Saône, qui, par son implication et ses conseils avisés, nous aura permis de mener à bien cette recherche-action.

Nous adressons également nos plus sincères remerciements à l ‘ensemble des personnes interrogées qui ayant contribué par leur disponibilité́ et leur implication ont contribué à l’aboutissement de cette recherche-action :

Ø Elisabeth BASTID, Directrice de la Caf du Cher Ø François MEUNIER-PION, Directeur des ressources humaines de la CARSAT

Centre Ø Christine WENDLING-BOCQUET, Directrice des ressources humaines de la

CARSAT Nord Picardie Ø Gaelle DEGROOTE, Sous-directrice des ressources de la CPAM DE L’Ain Ø Charlotte DENIS-STERN, Directrice déléguée aux ressources humaines et aux

affaires générales de l’ARS du Centre Ø Pierre-Marc BOISTARD, Directeur régional du RSI Auvergne Ø Thierry MATHIEU, Directeur de la CAF DE L’Hérault Ø Didier Bruguière, Directeur adjoint en charge des ressources humaines de la CAF

de l’Hérault Ø Benoit VOLKHOF, Sous-directeur DRH de la CPAM de Savoie Ø Isabelle Carnevillier, Directrice adjointe de la MSA Charentes Ø Jérôme FRITEAU, Directeur des ressources humaines à la CNAV Ø Gaudérique BARRIERE, Directeur délégué à l’UCANSS en charge de l’ensemble

des activités dédiées dont la direction du développement et de l’accompagnement RH

Ø Christophe BEAUDOUIN, Directeur Adjoint de l’EN3S Ø Christelle Duroux, Responsable des ressources humaines à l’EN3S Ø Julien DAMON, Professeur associé à Sciences Po Paris Ø Solène HIBOU, Manager au Cabinet winsearch consulting Ø Joëlle BARDEL, Chargée de recrutement du GROUPE CASINO Ø Paul Mouchet, Chargé de recrutement à la BNP Paribas

Merci également à l’ensemble des organismes qui ont accepté de répondre à notre questionnaire et qui ont contribué à étayer le contenu de notre rapport.

REMERCIEMENTS

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Le développement au cours de la dernière décennie des réseaux sociaux, notamment professionnels, a modifié en profondeur les logiques et les réflexes traditionnels d'embauche. Les réseaux sociaux facilitent la mise en relation, rapide et sans intermédiaire, entre un employeur et des personnes en recherche d’emploi. LinkedIn, Viadeo, Facebook ou encore Twitter sont devenus des outils en appui de la stratégie de ressources humaines et s’inscrivent autour de divers enjeux en termes d’attractivité, de visibilité, d’e-réputation ou encore de stratégies de sourcing. Les réseaux sociaux sont dès lors devenus un instrument prégnant dans les stratégies de recrutement des entreprises. Le groupe Sécurité sociale, qui s’inscrit parmi les premiers recruteurs de France, entre progressivement dans la voie du e-recrutement mais les organismes ayant intégré une véritable stratégie de e-recrutement dans leur gestion des ressources humaines restent aujourd’hui peu nombreux. Cette recherche-action vise à situer la stratégie de e-recrutement des organismes de Sécurité sociale dans un contexte de généralisation du recours aux réseaux sociaux professionnels. En fonction des pratiques et des besoins exprimés par les recruteurs de la Sécurité sociale, notre étude vise à proposer une stratégie de e-recrutement adaptée à l’institution. En premier lieu, un état des lieux des pratiques et un recensement des attentes et besoins des organismes de Sécurité sociale a été réalisé à partir de deux axes de travail :

• une enquête-questionnaire envoyée à l’ensemble des directeurs et DRH des branches de l’institution ainsi qu’aux Agences régionales de santé, aux organismes du RSI et de la MSA et certains régimes spéciaux.

• des entretiens plus ciblés auprès de recruteurs d’organismes de Sécurité sociale, utilisateurs ou non de réseaux sociaux professionnels.

A partir de l’analyse des pratiques existantes et de l’expression des besoins des organismes en matière de recrutement via les réseaux sociaux, des recherches documentaires ainsi que des entretiens auprès de professionnels du e-recrutement (cabinets de recrutements, entreprises privées, universitaires, etc.), nous nous sommes attachés à proposer un stratégie de recrutement et un mode d’accompagnement des organismes adapté à leur demande.

L’orientation retenue est de proposer aux organismes les modalités opérationnelles de déploiement d’une stratégie de e-recrutement, notamment avec la création d’un guide de recommandations et de bonnes pratiques du e-recrutement, d’un accompagnement en terme de formation des acteurs RH (en associant l’EN3S à la construction d’un module de formation) et enfin en mettant à disposition des organismes une grille d’auto-évaluation d’une campagne de e-recrutement.

RESUME

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Les travaux ont été menés à partir d’avril 2015 sur la base d’une lettre de mission rédigée par Madame Patricia Courtial, Directrice de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie de Haute-Saône et directrice de la Recherche Action.

1ère phase : état des lieux d’avril à septembre 2015

Analyse de la problématique :

• Eu égard à la position de la Sécurité sociale comme recruteur de premier ordre avec près de 6500 embauches en 2013 ;

• Au développement significatif des réseaux sociaux et, notamment professionnels, marqué par le fait qu’ils soient devenus des outils en appui de la stratégie de ressources humaines et particulièrement en matière de recrutement, mais aussi en termes de visibilité et de développement d’une « e-réputation » ;

• Par référence à des pratiques observées dans des entreprises privées comparables sur le territoire mais également à l’étranger.

À partir de ces éléments, il est opportun de s’interroger sur une stratégie d’utilisation des réseaux sociaux par les organismes de Sécurité sociale. Les principales observations en rapport avec cette première étape proviennent :

• d’une enquête-questionnaire envoyée à l’ensemble des directeurs et DRH des branches de l’institution ainsi qu’aux Agences régionales de santé, aux organismes du RSI et de la MSA et certains régimes spéciaux.

• d’entretiens plus ciblés auprès d’utilisateurs des réseaux sociaux professionnels et habitués du e-recrutement au sein des organismes de Sécurité sociale mais également dans la sphère privée. Les non utilisateurs sont également sollicités afin de comprendre ce qui les freine.

Ces enquêtes et entretiens seront réalisés et analysés entre mai et septembre 2015.

2ème phase : élaboration des préconisations d’octobre à décembre 2015

Les propositions exprimées dans cette Recherche Action seront conçues essentiellement à partir des résultats de l’enquête et des entretiens réalisés auprès des acteurs cités ci-dessus mais également auprès de l’UCANSS, caisses nationales et enfin d’universitaires spécialisés dans le domaine des ressources humaines afin d’avoir l’analyse la plus exhaustive possible.

Elles se veulent également une solution opérationnelle pour répondre dans un premier temps aux attentes des organismes du régime général de Sécurité sociale, puis par extension ultérieure, à celle des autres régimes de la protection sociale. Elles constituent aussi un dispositif où pourront s’exercer une action concertée des organismes de Sécurité sociale (local/national, inter-régimes, inter-institutions) ainsi que des rapprochements entre les organismes et l’EN3S.

3ème phase : construction et diffusion des outils de décembre 2015 à juin 2016

L’orientation retenue est de proposer aux organismes les modalités opérationnelles de déploiement d’une stratégie de e-recrutement, notamment avec la création d’un guide de recommandations et de bonnes pratiques du e-recrutement, d’un accompagnement en

AVANT-PROPOS – METHODOLOGIE DE CONDUITE DE LA RECHERCHE ACTION

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terme de formation des acteurs RH (en associant l’EN3S à la construction d’un module de formation) et enfin en mettant à disposition des organismes une grille d’auto-évaluation d’une campagne de e-recrutement.

Éléments de définition

En 2015, l’agence We Are Social de Singapore1 a dressé un large panorama de l’usage d’internet. Sur les plus de 3 milliards d’internautes dénombrés à travers le monde, plus de 2 milliards sont actifs sur les réseaux sociaux, soit 68 % des internautes et 28 % de la population mondiale. Le temps moyen passé sur les réseaux sociaux est de 2 heures par jour et par personne dans le monde pour 1h30 en France. Aujourd’hui, 68 % des Français sont inscrits sur un réseau social et cette proportion n’a de cesse d’augmenter à mesure que se résorbent les fractures numériques, qu’elles soient d’ordre géographique (Attali, 2008) ou générationnelle (Anderson 2009).

L’entreprise ne peut plus faire abstraction de l’existence des réseaux sociaux et les paradigmes classiques qui régissaient jusqu’alors le monde du travail sont en pleine mutation du fait de l’ancrage progressif des réseaux sociaux dans la sphère professionnelle.

C’est dans ce contexte que se sont développés les réseaux sociaux professionnels. Qu’ils s’agissent de réseaux sociaux purement professionnels (Viadeo, LinkedIn) ou des réseaux « grand public » utilisés à des fins professionnelles comme Twitter et Facebook, tous contribuent désormais à nouer des liens nouveaux – et parfois inédits – entre recruteurs et recrutés. Ces bouleversements ne concernent pas seulement les start-ups mais touchent l’ensemble des entreprises, qu’elles soient privées, publiques ou de service public.

C’est à ce titre que Le Monde du 19 juin 20152 se faisait l’écho de Vincent Gailhaguet, responsable du projet digital chez GRDF (gaz réseau distribution France), qui appelait via Twitter à ce que les « corsaires » des réseaux sociaux se réunissent pour « hacker (pirater) leur DRH ». Les réseaux sociaux passent à l’abordage des grandes entreprises françaises assurant une mission de service public. C’est ainsi que la SNCF, La Poste, GrDF, GRTgaz ont participé à cette initiative destinée à ce que les salariés s’approprient les réseaux sociaux comme outils au service de l’innovation. Dans cette perspective, il y a fort à parier que le recours aux réseaux sociaux puisse constituer un levier pertinent de modernisation du recrutement et in fine de la Sécurité sociale dans son ensemble.

1 http://wearesocial.fr 2 « Réseaux sociaux »= haut-parleurs surpuissants pour DRH pionniers

INTRODUCTION

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Panorama des réseaux sociaux

Pour commencer par une définition, nous pouvons caractériser les réseaux sociaux par le fait qu’il s’agit de plates-formes en ligne permettant à leurs usagers internautes d’entrer en relation entre eux-de façon publique, semi-publique ou privée.

Les réseaux sociaux font partie d’une lignée dont l’emblème largement dominant aujourd’hui en Occident est Facebook, dont l’entrée en bourse mi-mai 2012 à hauteur de plus de 104 milliards de dollars a été particulièrement remarquée. Ces réseaux sociaux sont la suite des communautés virtuelles, célébrées par Edward Reinghold dès la fin des années quatre-vingt, et qui ont largement contribué à alimenter la bulle internet du début des années 2000.

Typologie des réseaux

▪ Les réseaux sociaux Les réseaux sociaux partagent pour objectif de faciliter la mise en relation des membres qui le compose. En dépit de cet objectif commun, l’univers des réseaux sociaux demeurent cependant très segmenté en fonction des attentes des participants.

En effet, ces derniers peuvent rechercher en priorité le développement de contacts nouveaux (la découverte) ou donner la priorité à une gestion facilitée d’un réseau de contacts déjà connus, constitué hors du web, même s’il peut s’y enrichir (la maintenance). L’e-recruteur trouvera dans ces deux grandes classes l’expression des attentes des cibles à « sourcer », et donc plus d’efficacité en adaptant son approche.

Aujourd’hui, la liste des réseaux sociaux est difficile à établir de façon exhaustive tant elle est longue et mouvante (on en recense plus de 350, de 10 000 membres pour le plus petit à Facebook qui dépasse les 900 millions)

Tous ces réseaux reposent sur le principe dit des « six degrés de séparation », une théorie établie par le Hongrois Frigyes Karinthy en 1929 qui montre que « ..toute personne sur le globe peut être reliée à n’importe quelle autre, au travers d’une chaine de relations individuelles comprenant au plus cinq autres maillons ». A diverses reprises depuis l’émergence des réseaux sociaux, cette théorie a été vérifiée.

▪ Les réseaux sociaux professionnels Un réseau social professionnel est un réseau social à usage exclusivement professionnel, orienté sur la mise en valeur et les échanges professionnels de ses membres. On devrait parler de réseau social à vocation professionnelle, les chômeurs et les étudiants en fin d’études utilisant bien souvent ces systèmes afin de trouver un emploi. Il existe des réseaux sociaux professionnels sectorisés, par profession. En France, Viadeo, Smart Panda , HaOui ou b2b, en Allemagne, Xing, aux USA, Linkedin, FinRoad, en Suède, Finlande et Suisse, Jobgo. Les réseaux sociaux professionnels les plus connus étant Linkedin et Viadeo, avec respectivement 147 et 55 millions d’utilisateurs actifs dans le monde .

Les jeunes diplômés ont maintenant également leurs propres réseaux tels que Yupeek, Wanajo ou Wizbii. Les 3 domaines qui recrutent sur les réseaux sociaux sont la vente, l’informatique et le médical/dentaire (notamment les ingénieurs commerciaux, chef de produits du domaine dentaire).

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▪ Twitter

Twitter est un service de microblogage qui permet à un utilisateur d’envoyer gratuitement de brefs messages, appelés tweets, sur internet, par messagerie instantanée ou par SMS. Ces messages sont limités à 140 caractères. La promesse d’origine de twitter, « what are you doing ? », le définit comme un service permettant de raconter ce qu’on fait au moment où on le fait. De surcroît, Twitter est généralement utilisé comme plateforme de réseau social.

Dans le domaine du e-recrutement, Twitter joue un rôle prédominant et semble prendre le pas sur Linkedin : chaque mois 500 000 offres d’emplois dans le monde sont postées sur Twitter et le nombre d’offres d’emploi que l’on retrouve sur Twitter a augmenté de 32 % en 6 mois en 2014.

▪ Les réseaux sociaux d’entreprises

Les membres d'un réseau social d’entreprise sont regroupés en communauté à des fins professionnelles (dont le recrutement de collaborateurs en interne) et sont liés par plate-forme applicative réunissant les employés d’une entreprise, ses clients, ses actionnaires ou ses partenaires.

Au-delà des communautés, un réseau social d’entreprise se base sur deux notions principales qui sont la fiche ou le profil enrichi pour la mise en valeur de l'expertise des collaborateurs et de ses centres d'intérêts et le mur de suivi d'activité qui permet d'avoir une vision consolidée de l'activité de son écosystème (collègues, communautés, échange autour d'une thématique, etc.) Un réseau social d'entreprise est équivalent à un réseau social « grand public »

§ État des lieux du recrutement dans les OSS

En matière de recrutement, un portail national commun à l’ensemble des branches et des organismes de Sécurité sociale a été lancé le 27 septembre 2010 à destination du grand public, pour présenter de façon interactive et dynamique les différents métiers exercés au sein de l'institution (régime général, MSA, RSI...). Ce portail permet de postuler en ligne et constitue une première rénovation de la bourse des emplois qui reste accessible sur le portail de l’Union des Caisses Nationales de Sécurité sociale.

Cet outil permet aux candidats, internes ou externes, de disposer d'une meilleure visibilité et d'une meilleure attractivité des offres, grâce à la possibilité de créer leur espace personnel, de recevoir les offres par courrier électronique, ou encore de s'inscrire dans le vivier de mobilité interne.

Le site offre également la possibilité de connaître et de promouvoir l'institution. Notons que la Bourse des emplois recense chaque année plus de 3000 vacances de postes, tous régimes et toutes branches confondues.

Chaque branche ou régime peut ensuite organiser son propre recrutement. Par exemple, l’Assurance maladie dispose de son propre site de recrutement tout comme la CNAF depuis 2011 (www.lacafrecrute.fr).

Les organismes de Sécurité sociale utilisent également pour recruter la voie des concours, parmi lesquels il est possible de citer celui de l'EN3S, des praticiens-conseils (médecin, chirurgien-dentiste, pharmacien), ou encore des inspecteurs du recouvrement.

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En outre, l’UCANSS a développé des parcours professionnels dédiés aux métiers de la Sécurité sociale ; ainsi depuis 2002, la licence professionnelle « Management opérationnel dans la protection sociale » a été mise en place, en partenariat avec des universités et le concours des Centres Régionaux de Formation Professionnelle. De même, l'Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne offrira, dans le contexte d’un partenariat institutionnel, à compter de janvier 2016 un Master 2 professionnel Droit de la Protection sociale d'entreprise (M2 DPSE) en formation continue.

Le contexte de la Recherche Action

Le développement au cours de la dernière décennie des réseaux sociaux, notamment professionnels (Viadéo, LinkedIn...), modifie en profondeur les logiques et les réflexes traditionnels d'embauche. Les réseaux sociaux facilitent la mise en relation, rapide et sans intermédiaire, entre un employeur et des personnes en recherche d’emploi. LinkedIn, Viadeo, Facebook ou encore Twitter sont devenus des outils en appui de la stratégie de ressources humaines et notamment en matière de recrutement. Le passage par les réseaux sociaux concurrence alors la publication traditionnelle d'une offre d'emploi sur les sites Pôle emploi et APEC. Parallèlement, les réseaux sociaux s’inscrivent autour de divers enjeux en termes d’attractivité, de visibilité, d’e-réputation ou encore de stratégies de sourcing. Les réseaux sociaux sont dès lors devenus un instrument prégnant dans les stratégies de recrutement des entreprises. Un tel développement ne peut épargner le groupe Sécurité sociale qui, en recrutant chaque année plus de 6000 collaborateurs, s’inscrit parmi les premiers recruteurs de France. Cette recherche-action apparaît donc dans un contexte de généralisation du e-recrutement et vise à situer la stratégie de recrutement des organismes de Sécurité sociale au développement accru du recours aux réseaux sociaux professionnels. Les enjeux

L’engagement dans la voie du e-recrutement pour les organismes de Sécurité sociale, comme toute innovation, présente des enjeux.

L’ensemble des caisses locales et nationales, des tutelles, ou encore des corps de contrôle sont en recherche perpétuelle d’actions d’amélioration de la performance des activités. Le recours aux réseaux sociaux pour recruter est un enjeu stratégique susceptible de répondre à leurs attentes dans la concrétisation de leurs objectifs de gestion.

S’intéresser à ce développement requiert d’aborder la question de l’adéquation des textes actuels à ce type de recrutement. Le système réglementaire tel qu’il existe aujourd’hui pour les méthodes de recrutement traditionnelles est-il applicable et transposable à ces nouvelles méthodes de recrutement ou faut-il au contraire envisager un toilettage pour s’adapter à ce contexte. L’enjeu est ici de taille notamment dans le cas envisagé d’une réforme des textes incluant des délais non négligeables de négociation, de vote et de parution avant même de pouvoir recourir à la méthode.

De coutume, l’usage des réseaux sociaux permet une réduction significative des coûts marginaux de nombreuses activités. Par assimilation, leur utilisation dans le contexte du recrutement est susceptible de permettre ce type de gains financiers. Ces marges de manœuvre sont à prendre en considération notamment en réponse aux enjeux de la gestion budgétaire et du contexte économique.

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L’image des organismes de Sécurité sociale est une notion sur laquelle le développement du e-recrutement aura nécessairement un impact. Positivement, l’utilisation des réseaux sociaux pour recruter est une réponse à la satisfaction et à l’atteinte des objectifs en termes de responsabilité sociétale des organismes. Ces objectifs constituent un enjeu plus large de protection environnementale. En effet, ces derniers permettent de limiter considérablement le nombre de déplacements de candidats potentiels sur les lieux de recrutement. Plus insidieuse, la problématique liée à l’utilisation des données personnelles à des fins professionnelles participe directement à lutter contre le risque de discrimination à l’embauche et indirectement à la promotion de l’image institutionnelle dans ce domaine. Le quadrillage de la sécurité des systèmes d’information est indispensable pour assurer le bon usage de ces méthodes.

Le contentieux lié au recrutement est protéiforme. La sécurisation juridique des nouvelles méthodes et des nouveaux outils de recrutement représente un véritable enjeu pour les organismes de Sécurité sociale.

La modification des pratiques de recrutement suppose de disposer des compétences humaines capables de le porter. En ce sens, définir une stratégie de développement à l’usage de la technique et aux outils s’impose comme un enjeu. Cet accompagnement participe à une gestion qualitative et prospective des emplois et des carrières au sein des organismes de Sécurité sociale.

Dans une perspective plus large, il existe évidemment un véritable enjeu technologique dans la capacité des organismes, des branches voire de l’UCANSS à travailler sur la dynamisation de la bourse aux emplois par la création d’un nouvel outil de type réseau social propre aux organismes de Sécurité sociale. Si le développement d’un outil interne n’était pas préconisé, la question de la fiabilité et de la pérennité de la relation contractuelle avec les réseaux privés et les partenaires potentiels doit être strictement encadrée. In fine, si un tel outil était envisagé, il permettrait de dynamiser la politique RH, d'optimiser la gestion des carrières, de créer de la mobilité, et de mieux faire connaître les métiers de la Sécurité sociale et ainsi attirer de nouveaux talents.

Problématique

La recherche-action questionnera la stratégie d’e-recrutement pouvant être adoptée par les organismes de Sécurité sociale. En découlent plusieurs questionnements auxquels cette étude s’attachera à répondre :

- Existe-t-il un intérêt (avantages/inconvénients) pour les organismes de compléter leur dispositif par le recours aux réseaux sociaux ?

- Quid de l’efficacité du e-recrutement ? - Quel mix entre e-recrutement et recrutement traditionnel - Quelles sont les limites quant à l’utilisation des réseaux sociaux dans les

techniques de recrutement ? - Quels sont les réseaux à privilégier ? - Quels sont les emplois à cibler ? - Comment manager et évaluer les processus ?

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PARTIE 1 : ETAT DES LIEUX DE L’USAGE DES RESEAUX SOCIAUX DANS LE DOMAINE DU RECRUTEMENT ET ANALYSE DE BESOINS DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE

I/ Le recrutement par utilisation des réseaux sociaux est une réalité dans de nombreux secteurs économiques mais demeure marginal dans les organismes de Sécurité sociale

A. Les opérateurs économiques privés, publics et parapublics communiquent largement sur leur utilisation croissante des réseaux sociaux dans leur démarche de recrutement

Méthodologie & objectifs

Afin de dresser un portrait global de la situation existante, il a été choisi d’avoir recours à des entretiens visant un panel d’opérateurs économiques susceptibles d’utiliser les réseaux sociaux pour recruter ainsi qu’une étude exploratoire des pratiques (internet, ouvrages et documents universitaires).

Les réseaux sociaux professionnels : un outil devenu incontournable dans une stratégie de recrutement

Au cœur de l’entreprise 2.03, les réseaux sociaux constituent la troisième révolution des télécoms en entreprise après le téléphone (années 1970) et l’e-mail (année 1990). De nombreuses entreprises ont franchi le pas : d’abord en Amérique du nord, à présent en France. Ces nouveaux outils suscitaient des craintes de la part des managers mais, aujourd’hui, les entreprises ne pourraient plus s’en passer. Dès à présent, les questions soulevées par les réseaux sociaux sont similaires, d’autant plus que leurs usages ont d’abord percé dans la sphère privée leur conférant un coté ludique voire gadget avant de séduire l’entreprise. Cependant, chaque fonction dans l’entreprise est en train de s’emparer de ces outils qui transforment organisation et fonctionnement. Ainsi, la fonction Ressources Humaines voit ses activités de recrutement évoluer notablement par l’utilisation des réseaux sociaux professionnels qui permettent la rencontre de candidats potentiels à moindre coût, de cibler des profils ou encore de consulter des bases de données de curriculum vitae.

Depuis 30 ans, l’observatoire Cegos mesure l’évolution des pratiques des entreprises en France et à l’international. Il s'est intéressé à cette transformation digitale des entreprises lors d'une première étude en 20124. Les résultats 2014 témoignent de cette évolution notable. Aujourd'hui, 6 salariés sur 10 et 1 dirigeant sur 2 se connectent au moins une fois par jour aux réseaux sociaux. Si les managers et dirigeants plébiscitent LinkedIn et Viadeo – qu'ils sont respectivement 82 % et 92 % à utiliser – Facebook reste, de loin, le réseau favori des salariés qui sont près de 3 sur 4 à s'y connecter – soit une progression de 18 % en 2 ans. Twitter n'est utilisé que par 20 % des salariés mais son usage apparaît en hausse de presque 200 %. In fine, seuls 2 salariés sur 10 déclarent aujourd'hui n'utiliser aucun réseau social, ni dans le cadre personnel ni professionnel.

3 Le terme fut inventé par Andrew McAfee de la Harvard Business School dans le MIT Sloan Management Review du printemps 2006. La notion d' "Entreprise 2.0" est souvent utilisée pour décrire des modifications sociales et en réseau des intranets d'entreprise 4 « Utilisation et pratiques des réseaux sociaux en entreprises » - Études Janvier 2012 et 2014 de l’Observatoire Cegos .

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Plus le niveau de responsabilités est important dans l'entreprise, plus l'utilisation des réseaux sociaux s’exerce à des fins professionnelles et à la question « Pourquoi utilisez vous les réseaux sociaux dans votre activité professionnelle ? », salariés et managers invoquent majoritairement le développement de leur réseau professionnel.

Toutefois, selon L’INSEE les salariés sont désormais 30 % à déclarer rechercher un emploi via les réseaux sociaux – soit 5 points de plus qu'en 2012. Un tiers des dirigeants/managers affirment quant à eux recruter de nouveaux collaborateurs au travers de ces outils. Or ils n'étaient que 11 % en 2012.

Concernant les entreprises, l’étude INSEE Focus indique que 20 % des sociétés de 10 personnes ou plus implantées en France disposent d’un profil, d’un compte ou d’une licence sur un média social, le plus souvent un réseau social. Parmi elles, 38 % déclarent l’utiliser pour recruter du personnel tout en développant son image de marque. Elles peuvent par ce biais, diffuser largement leurs annonces, rechercher des candidats, échanger avec d’autres sociétés ou encore vérifier le parcours de candidats.

Comparativement à nos voisins européens, l’INSEE note que les entreprises implantées en France ont moins souvent un compte sur un média social (20 % contre 30 % en moyenne dans l’Union Européenne à 28). En revanche, le motif du recrutement est plus souvent cité en France (38 % contre 30 % dans l’UE). L’Allemagne se distingue toutefois avec une utilisation beaucoup plus importante des réseaux sociaux professionnels dans les processus de recrutement : 55 % des DRH allemands y ont recours.

L’utilisation des réseaux sociaux professionnels se développe particulièrement dans le recrutement de cadres et de profils reconnus comme spécifiques ainsi que dans la recherche d’information

Les réseaux sociaux professionnels sont devenus un moyen prisé autant par les recruteurs que par les demandeurs d’emploi pour se faire connaître et développer leur réseau professionnel en facilitant les recherches et les mises en relation. En 2014, selon une étude annuelle de l’APEC5, 85 % des embauches de cadres ont donné lieu à la publication d’une offre d’emploi sur des job boards 6 et/ou réseaux sociaux avec l’utilisation en parallèle des réseaux sociaux professionnels comme outil de sourcing7. Il s’agit d’ailleurs du moyen de sourcing qui progresse le plus en 2014 avec 28 % des professionnels du recrutement l’ayant utilisé contre 22 % en 2013. En effet, les recruteurs ont recours aux réseaux sociaux professionnels pour recouper les informations des CV reçus ou obtenir davantage d’informations sur les candidats.

Quelques clics suffisent pour obtenir de nombreuses informations personnelles sur des candidats potentiels. En effet, plusieurs millions de Français déposent des données sur les réseaux sociaux, notamment professionnels. Ces informations sont de toutes natures sur leurs goûts, leurs opinions, leurs expériences. Les réseaux sociaux sont également utilisés pour toucher directement des candidats potentiels et notamment sur des fonctions

5 Etude APEC « sourcing cadres » de juin 2015 6 Les job boards sont des sites portail d'emploi et de recrutement, support de diffusion d'offres d'emploi (Jobintree, Cadremploi, Monster,...). Il en existe plusieurs dizaines en France, généralistes ou spécialisés par grands secteurs d'activités 7 La définition du sourcing, dans les Rh est une démarche globale de recherche de candidats au sein de la phase amont du recrutement. Le sourcing consiste à utiliser les CVThèques, les réponses aux offres d’emplois et les réseaux sociaux afin de trouver les candidats correspondant aux critères de recherche fixés préalablement.

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où il est difficile de recruter. Pour entrer en contact avec des profils à fort potentiel, les entreprises doivent aller à leurs rencontres, susciter leur intérêt. Et pour cela, les réseaux sociaux professionnels sont un atout majeur. Les entreprises communiquent sur leurs activités et donnent des informations en leur donnant l’envie de les rejoindre. Dans une moindre mesure, cette communication a vocation à témoigner de leur existence et susciter en chacun des internautes un intérêt à collaborer pour l’avenir. Pour cela, il faut amorcer une relation de confiance, une relation professionnelle et constructive permettant donc d’alimenter les réseaux sociaux en contenu. Ces actions permettent de gagner en visibilité et en crédibilité.

Des entreprises organisent également des sessions de recrutement originales et se servent des réseaux sociaux pour faire échos de leurs opérations. Elles n’hésitent pas à faire preuve de créativité et d’originalité. En créant des campagnes de recrutement originales et dynamiques. En créant des campagnes de recrutement originales et dynamiques, elles renvoient l’image d’entreprises novatrices, ambitieuses, différentes.

Les dernières campagnes de recrutement créatives 8 en date illustrent parfaitement l’expérience que le candidat veut vivre. Au mois de juin dernier, BNP Paribas a lancé une campagne de recrutement sur Twitter intitulée #WeloveIT à l’occasion du mois de l’ingénieur en informatique. Le principe ? Permettre aux candidats de retweeter le message dédié à l’opération. Tous les 5 retweets, les participants étaient sélectionnés et conviés à un entretien. Pour participer à cette session de recrutement 2.0, les candidats devaient être diplômés d’une école d’ingénieurs ou équivalent universitaire. Résultat : une opération qui a suscité beaucoup d’intérêt sur le web et les réseaux sociaux, qui a renforcé la visibilité de l’entreprise et accru le nombre de candidats.

La stratégie de recrutement par utilisation des réseaux sociaux se développe en complément d’une pratique de recrutement traditionnelle

À l’ère de la mondialisation du marché du travail, du développement des interconnexions et de la nécessaire diversification des profils, les réseaux sociaux paraissent riches de potentialités en matière de recrutement. Dans un contexte certains employeurs sont confrontés à des difficultés croissantes pour trouver les compétences et profils qu’ils recherchent, leur intérêt en la matière est même certainement amené à progresser. La démultiplication des possibilités de mise en relation offerte par les outils du web 2.0 ouvre en effet un champ de perspectives considérables. La difficulté actuelle sur le marché du recrutement n’est pas l’évaluation des compétences des candidats, mais le sourcing et la capacité à trouver de bons profils, des profils rares, des profils expérimentés. Passer par le web est efficace pour les cadres, les commerciaux spécialisés, les profils informatiques et ingénieurs dans tous les domaines. Les réseaux sociaux professionnels se muent en véritable outil de détection et de suivi de talents ; notamment sur certaines catégories d’emploi, comme par exemple celui de responsable de communication, de directeur marketing, d’ingénieur-informaticien. Les entreprises se lancent donc de plus en plus dans le sourcing 2.0. Cependant, les réseaux sociaux professionnels sont d’une moindre efficacité pour d’autres catégories professionnelles et les job boards classiques remplissent alors très bien leur fonction.

Si les réseaux sociaux rencontrent un succès certain, les sites de recrutement classiques restent le moyen de recherche privilégié des entreprises pour recruter.

8 Informations recueillies suite à l’entretien du 23 juin 2015 avec Paul Mouchet responsable recrutement BNPParibas

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Cependant, il y a une réelle complémentarité de ces deux supports. À l’instar du e-learning qui n’a pas vocation à supplanter les formations en présentiel mais vise à les compléter, les réseaux sociaux professionnels sont perçus comme un élément supplémentaire d’une stratégie de recrutement plus globale. La publication d’une offre d’emploi reste le moyen le plus sûr de réussir un recrutement. En 2014, plus de 8 recrutements sur dix ont donné lieu à la diffusion d’une offre de poste9 sur les job boards traditionnels ou par Pôle emploi. Une fois publiée, l’offre donne lieu à un recrutement dans 63 % des cas.

Un outil qui vient en appui, au travers du e-recrutement, du développement de la marque employeur.

Il n’existe pas aujourd’hui de définition unique de la « marque employeur » mais l’on peut considérer qu’il s’agit d’entreprises ayant adopté une stratégie digitale dédiée aux questions de recrutement et de ressources humaines. La Marque Employeur relève plus du concept et du positionnement stratégique. Elle peut concerner aussi bien une TPE qu’un géant du CAC 40. Les entreprises ont compris l’intérêt qu’elles pouvaient avoir à travailler la e-réputation de leur marque employeur sur les réseaux sociaux. Elles sont nombreuses à avoir souhaité devenir une marque puissante sur les réseaux sociaux en termes de recrutement et de RH.

En effet, 95 % des personnes en recherche d’emploi recherchent des informations sur l’employeur auprès duquel elles postulent. Pour ce faire, l’entreprise va au delà du compte dédié au recrutement sur son site internet. Sa démarche est souvent associée à l’intégration d’un onglet spécial sur sa page Fabebook et d’une activité sur les réseaux sociaux professionnels. L’impact est alors optimal car l’entreprise est suivie par des candidats potentiels mais aussi par les acteurs du secteur, des blogueurs et journalistes. Cela permet de démontrer que l’aspect RH est important pour l’entreprise et qu’elle s’inscrit ainsi dans une démarche RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises). L’entreprise démontre par là son investissement et sa capacité à échanger, à interagir avec le futur candidat. Dans la notion de « réseau social professionnel » il y a le terme social et dans un contexte de crise liée au marché de l’emploi à son maximum, valoriser la dimension humaine dans le processus de recrutement apporte un rayonnement à l’entreprise. Selon une étude LinkedIn, l’existence d’une marque employeur forte diminue le turnover de personnel de 28 % et réduit jusqu’à 50 % ses coûts de recrutement.

Cependant le développement de la présence des entreprises sur les réseaux sociaux n’est pas sans poser de problèmes en termes de réputation et d’image car le degré de « viralité » des informations s’accentue et il est très difficile pour les entreprises de contrôler tout ce qui est dit sur elle. Aussi, avec l’avènement du web 2.0, la réputation est devenue un axe stratégique et il faut donc savoir gérer les risques et les opportunités liés à l’avènement de la e-réputation.

D’autres réseaux sociaux participent au monde de l’entreprise

Twitter

Les entreprises utilisent peu Twitter pour recruter et il n’existe pas encore de réelle approche structurée. Le recrutement sur twitter se limite pour l’instant à de la diffusion d’offres avec un renvoi sur le site de l’entreprise.

Plusieurs raisons à cela : Twitter est un réseau difficile d’accès et où il faut passer du temps pour en comprendre le langage et les codes. Surtout, les biographies de profils

9 Étude annuelle de l’APEC – « sourcing des cadres » août 2015.

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proposées par Twitter sont succinctes, difficiles d’accès et il s’avère au final compliqué de baser une décision de recrutement avec si peu d’informations. L’utilisation de Twitter se révèle surtout pertinente comme vitrine de l’entreprise et vecteur d’offres d’emploi ciblées sur des profils particuliers.

Les réseaux sociaux d’entreprise Ils gagnent du terrain et 25% des salariés déclarent disposer d’un accès à un réseau social d’entreprise, soit deux fois plus qu'il y a deux ans. Parmi eux, 65 % affirment d'ailleurs effectivement utiliser cet outil interne. Les outils les plus largement utilisés restent la visioconférence et le chat. A l'inverse, on constate que la majorité des entreprises ne disposant pas d’un RSE n'envisage pas d’en créer un.

Une certaine fracture digitale semble se creuser en entreprise. 36 % des salariés affirment d'ailleurs ne pas avoir accès aux réseaux sociaux au travail, preuve qu'une part importante des entreprises refuse encore l’accès à certains sites collaboratifs. Ces résultats doivent toutefois être relativisés si l’on considère le taux d’équipement en smartphone du personnel.

Les réseaux sociaux d’entreprise comportent une forte dimension collaborative et de partage des connaissances avec une approche décloisonnée. Aujourd’hui, ils sont surtout utilisés dans un cadre collaboratif, comme des outils de partage de données des collaborateurs travaillant sur un projet commun et non comme outil de recrutement à part entière.

B. Malgré ce constat, le recrutement traditionnel conserve la primeur des DRH au sein des OSS

Méthodologie & objectifs

Afin de dresser un portrait global de la situation existante, il a été choisi d’avoir recours à un questionnaire visant un large panel d’acteurs susceptibles d’utiliser les réseaux sociaux pour recruter.

Le questionnaire a donc été adressé à l’ensemble des organismes de l’Institution : régime général et régimes spéciaux compris. Outre l’Institution, il a été choisi d’élargir encore le champ des répondants aux Agences régionales de santé (ARS) pour deux raisons principales. D’une part, elles constituent un partenaire privilégié des organismes de la branche maladie. D’autre part, la configuration des ARS en termes d’effectifs, d’organisation et de problématique peut être assimilée à ce que connaissent aujourd’hui les organismes de Sécurité sociale.

Au sein de ces organisations, le panel choisi vise trois catégories professionnelles : les directeurs généraux (DG), les directeurs des ressources humaines (DRH) et les responsables des ressources humaines (RRH).

Dans la perspective d’obtenir le plus de réponses pertinentes possibles, le questionnaire a été élaboré en s’appuyant principalement sur des questions fermées et sur un travail de ciblage des questions en fonction des réponses (si la réponse est X, alors la question suivante sera X’).

Le questionnaire a été conçu sous Google Form puis a été adressé à plus de 400 entités pour finalement donner lieu à 139 réponses.

Les objectifs sous-jacents à ce questionnaire sont de plusieurs ordres :

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- identifier les pratiques existantes en matière de recours aux réseaux sociaux pour recruter ;

- définir des profils types permettant de mener à bien, dans un second temps, des entretiens plus ciblés et approfondis ;

- établir quels sont les principaux freins et moteurs susceptibles d’influencer le recours aux réseaux sociaux ;

- dresser un état des lieux des gains constatés par les organismes ayant recours au recrutement via les réseaux sociaux ainsi que des gains escomptés par ceux n’ayant pas encore mis en place de tels dispositifs ;

- enfin, mesurer quelles sont les solutions sur lesquelles souhaiteraient s’appuyer en priorité les organismes pour développer le recours aux réseaux sociaux.

Certaines limites aux résultats du questionnaire doivent être spécifiées :

- le questionnaire est intervenu sur une durée courte du fait des contraintes de délais ;

- le nombre de répondants, même s’il est satisfaisant, empêche de considérer que le questionnaire puisse être représentatif de l’ensemble de l’Institution ;

- parce qu’il est strictement déclaratif, ce questionnaire est donc soumis à un fort biais de subjectivité (exagération ou minoration de certains phénomènes, par exemple).

Identification des profils des répondants

Sans surprise au regard de leur grand nombre, les répondants les plus représentés dans notre questionnaire sont les CPAM et les CAF (respectivement 37 et 27 %). Il convient de garder cet ordre de grandeur à l’esprit afin de pondérer les résultats qui suivront.

Le profil des répondants au sein des organismes et des ARS est équilibré avec une légère prépondérance des directeurs des ressources humaines qui s’explique probablement par le fait que ce questionnaire concerne le cœur de leur métier.

Il est à noter que c’est dans les CAF que se retrouve la plus grande proportion de DG ayant répondu. Sans se prêter à des conclusions attentives, il s’agit peut-être déjà d’un indice permettant d’identifier une branche particulièrement sensible aux perspectives de recrutement via les réseaux sociaux ou, du moins, une branche pour laquelle l’impulsion pourrait provenir du sommet de la hiérarchie.

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Seulement 8 % des répondants ont déjà recruté via les réseaux sociaux

Le traitement des résultats du questionnaire laisse apparaître sans ambiguïté le fait que le recours aux réseaux sociaux pour recruter reste aujourd’hui très marginal. Qu’il s’agisse d’intégrer les réseaux sociaux au cœur du processus de recrutement ou même de les utiliser marginalement en appui, 8 % des répondants seulement y ont recours.

En effet, les voies classiques de recrutement demeurent largement privilégiées : Pôle emploi, l’APEC et la bourse UCANSS restent aujourd’hui les principaux canaux. Les réseaux sociaux n’arrivent qu’en 4ème position, derrière les cabinets de recrutement.

Le fait que 92 % des répondants ne s’appuient pas sur les réseaux sociaux doit nous interpeller tant il s’agit là d’un outil aujourd’hui en pleine expansion. Par ailleurs, ces 92 % ne constituent pas un angle mort du questionnaire et doivent être questionnés afin de comprendre ce non recours massif.

Si 8 % des répondants ont déjà recruté via les réseaux sociaux, il convient d’ores et déjà de minorer encore l’intensité avec laquelle il est fait usage des réseaux sociaux. En effet, au sein de cette catégorie, 36 % qualifient leur recours aux réseaux sociaux de « rare » et 36 % d’ « occasionnel ».

Toutefois, si l’usage des réseaux sociaux reste faible en quantité et en intensité, il est contrebalancé par une prise de conscience réelle de l’importance que ces derniers ont pu acquérir ces dernières années. Ce que dévoile le questionnaire – et que nous analyserons plus loin –, c’est que le non-recours aux réseaux sociaux n’est pas synonyme de désintéressement ou de refus.

Parmi ces 8 % de répondants, la raison principale qui a justifié le recours aux réseaux sociaux est la perspective d’accroître le nombre de candidats potentiels. Ensuite seulement viennent à égalité la possibilité d’effectuer du sourcing et celle de cibler des profils spécifiques.

Ce constat est à mettre en perspective avec :

⁃ le type de profils principalement recrutés via les réseaux sociaux ;

⁃ les gains effectivement obtenus.

50 % des profils recherchés et recrutés via les réseaux sociaux correspondent à des experts. La nécessité de compétences pointues et de profils très spécifiques explique logiquement le besoin d’élargir le nombre de candidats potentiels et donc

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d’accroître la portée du rayonnement des offres d’emploi.

En matière de gains constatés, les réseaux sociaux tiennent leurs promesses par rapport aux gains escomptés : le premier des gains observés est l’élargissement du nombre de candidats puis son corollaire la diversification des profils. Le troisième gain constaté – et qui n’était pas attendu initialement – est celui d’un processus de recrutement moins onéreux. Par exemple, le DRH de la CPAM du Finistère souligne que c’est le seul intérêt qu’il perçoit pour l’instant au recrutement via les réseaux sociaux. Cela semble vrai à deux égards : d’une part, cela permet de trier plus finement les CV si des précisions quant aux compétences des candidats sont disponibles en ligne, d’autre part, les réseaux sociaux permettent de cibler plus facilement un profil spécifique dans la France entière ou dans une région spécifique sans faire appel à un cabinet de recrutement extérieur qu’il faudrait rémunérer.

Il est essentiel de noter que les gains en termes d’image et de simplification ne semblent – pour l’instant – pas perceptibles pour les organismes. Ce résultat est surprenant à deux égards : parce qu’il souligne le fait que les OSS n’ont pas conscience de la prégnance de l’e-réputation aujourd’hui sur les réseaux sociaux et parce que des gains en termes de simplification existent clairement et ils sont indissociables des gains budgétaires.

Le questionnaire permet donc d’identifier un faisceau de circonstances qui semblent particulièrement propices au recours aux réseaux sociaux pour recruter :

- quand il s’agit d’embaucher un expert ; - quand ce recrutement concerne un domaine très précis ou un secteur d’expertise

souffrant d’une pénurie de personnes qualifiées ; - quand des profils variés sont attendus de la part de l’organisme employeur.

Le fait d’avoir identifié ces 3 circonstances permet déjà d’envisager quelle voie privilégier pour faciliter l’implantation de procédures d’e-recrutement dans les organismes.

Les raisons de la non utilisation massive des réseaux sociaux pour recruter Les 92 % de répondants ayant affirmé ne pas recourir aux réseaux sociaux ne doivent pas être ignorés. Dans cette perspective, le questionnaire a été orienté de façon à identifier quels sont les rapports qu’ils entretiennent avec les réseaux sociaux :

- Quels sont les freins qui expliquent le non recours aux réseaux sociaux pour recruter ?

- Quels seraient les gains escomptés dans le cas contraire ? Le premier frein dénoncé est celui du déficit de formation des collaborateurs. Dans ce cas, il s’agit d’une problématique méritant une attention particulière. Outre les différences générationnelles pouvant accentuer ce phénomène, un déficit de formation renvoie à la

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capacité des organismes à faire en sorte que les équipes puissent s’auto-saisir des nouvelles technologies. Cet enjeu avait déjà été clairement identifié dans la COG CNAMTS-Etat 2010-201310.

Le deuxième frein mis en exergue est celui de l’absence de plus-value par rapport aux autres moyens de recrutement traditionnels déjà utilisés. S’il est vrai que les organismes n’ont pas tous les mêmes besoins en matière de ressources humaines, la variété des structures (petites, grandes, de tous les régimes) ayant recours aux réseaux sociaux pour recruter et constatant des gains implique de nuancer ce second argument. Il semblerait qu’il s’agisse plutôt :

- soit d’un manque de confiance à l’égard de réseaux sociaux ; - soit d’une connaissance erronée des gains qui ont pu être observés ailleurs.

Dans les deux cas, communiquer sur les gains constatés par les organismes ayant recours aux réseaux sociaux auprès de ceux n’y ayant pas recours pourrait nettement faire évoluer ces positions.

Ce non recours aux réseaux sociaux ne signifie pas pour autant que les organismes ne sont pas sensibles à la nécessité de moderniser les pratiques de recrutement. À cet égard, la perception du recrutement via les réseaux sociaux est plutôt positive et contraste paradoxalement avec le faible nombre d’organismes y ayant recours.

Néanmoins, un intérêt manifeste pour le sujet dans l’ensemble du réseau

Postulant que l’usage des réseaux sociaux dépendrait grandement de l’image qu’ils renvoient et de la perception que les organismes peuvent en avoir, une partie du questionnaire est axé sur des éléments strictement subjectifs.

À travers différents ensembles de réponses, il est possible de définir des profils-types. Ces profils correspondent clairement à des pratiques très hétérogènes et des visions diamétralement opposées de ce que peut être le recrutement via les réseaux sociaux.

Ainsi, le premier constat qui est observable est l’existence d’un contraste très net entre la perception des réseaux sociaux et leur faible utilisation. Bien qu’ils soient peu usités, les

réseaux sociaux ne sont pas considérés comme relevant d’un effet de mode.

10 Titre 2.1.« Définir une stratégie

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Cette affirmation est corroborée par la connaissance des réseaux sociaux par les organismes. Ils semblent, en effet, conscients du caractère structurant de ces outils dans la mesure où ils les connaissent et en ont une vue d’ensemble assez représentative de la situation réelle. Par exemple, la question très ouverte consistant à demander aux personnes interrogées de hiérarchiser les réseaux sociaux professionnels en fonction de leur importance donne des résultats fidèlement représentatifs du poids actuel en France de ces derniers.

Cette question de la perception des réseaux sociaux est indissociable de la motivation des acteurs de la Sécurité sociale à intégrer de tels outils dans leurs stratégies de recrutement. En effet, le potentiel que les réseaux sociaux ont à offrir en termes de recrutements ne peut être perçu réellement que dans la mesure où les OSS prennent conscience de certains atouts. Cette prise de conscience de l’utilité des réseaux sociaux et cette perception positive ne sont pas absentes des réponses des organismes affirmant pourtant ne pas utiliser les réseaux sociaux pour le moment.

Ce vif intérêt pour les réseaux sociaux se traduit par une réelle motivation de la part des non-utilisateurs : 62 % envisagent de recourir aux réseaux sociaux et, parmi eux, 77 % souhaitent le faire à court terme. Cette donnée permet, d’une part, de largement relativiser la faible utilisation des réseaux sociaux telle que précédemment constatée, d’autre part, d’identifier d’ores et déjà des leviers de communication et d’action auxquels les organismes pourraient être sensibles. En effet, la diversification des profils puis l’amélioration de l’image de l’entreprise constituent les deux motivations principales des non-utilisateurs à recourir aux réseaux sociaux pour recruter.

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Finalement, un ensemble d’indices converge laissant penser que les organismes souhaitent recourir aux réseaux sociaux et sont prêts à le faire : l’image positive de ces derniers, la connaissance – même partiale – des gains envisageables ou encore la volonté explicite d’y recourir à court et moyen termes.

Bien qu'il s'agisse là du premier questionnaire, il permet également de voir émerger des pistes de solutions à privilégier. Ces solutions sont classiques, mais semblent clairement sollicités par les organismes. De surcroît, le questionnaire révèle que ces solutions constituent souvent des réponses, plus ou moins directes, à un frein précédemment identifié. De ce fait, il est possible d’identifier une correspondance entre certains freins et certaines solutions.

II/ Même si le recrutement traditionnel semble bien ancré, les OSS affichent un désir d’accompagnement sécurisé dans leur démarche de modernisation et de transition numérique vers le e-recrutement

A. Le souhait des organismes de diversifier leur méthode de recrutement est explicite, notamment dans la prospection de profils spécifiques

Méthodologie & objectifs

La volonté des organismes à s’engager dans la voie du e-recrutement a été mesurée par 2 approches :

- L’enquête-questionnaire, qui a permis d’obtenir une vision d’ensemble sur le souhait des organismes de diversifier leurs méthodes de recrutement notamment par le biais des réseaux sociaux ;

- L’interview d’organismes sélectionnés soit de manière aléatoire, afin d’éviter tout biais de sélection, soit spécifiquement en fonction de leur retour-questionnaire, en diversifiant délibérément les profils selon qu’ils soient déjà utilisateurs ou non des réseaux sociaux.

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L’objectif ici est d’appréhender leur niveau de satisfaction générale à l’égard des méthodes de recrutement classiques, mais surtout d’analyser leur volonté potentielle de s’engager dans la voie du e-recrutement. Le cas échéant, l’intérêt de ces approches est multiple :

- Analyser le contexte dans lequel les organismes souhaitent développer le e-recrutement : e-recrutement comme mode de recrutement unique, principal, subsidiaire ou occasionnel.

- Identifier les profils des personnes qui pourraient être recrutées par cette méthode : e-recrutement généralisé ou ciblé sur des typologies de postes spécifiques

Une volonté des organismes de diversifier leur méthode de recrutement explicitement exprimée

L’enquête-questionnaire a permis d’analyser les pratiques des organismes de Sécurité sociale en matière de recrutement. Il en est ressorti très largement que les organismes utilisent une palette variée de canaux de recrutement afin d’adapter leurs méthodes d’embauche à leurs attentes en matière de profils des candidats. Parmi ces canaux, les plus utilisés sont les méthodes traditionnelles de recrutement, en particulier la bourse aux emplois UCANSS, l’APEC ou Pôle emploi.

Pour autant, 8 % des organismes ayant répondu au questionnaire ont déclaré utiliser les réseaux sociaux comme méthode complémentaire de recrutement. Par cette extension des canaux, les employeurs recherchent principalement un élargissement du nombre de candidats potentiels et une diversification de leurs profils.

C’est cette même volonté de diversification des méthodes de recrutement dans l’optique d’élargir le terrain de rencontre de l’offre et de la demande qui anime les organismes souhaitant s’engager dans la voie du e-recrutement.

En effet, l’interview de différents organismes, utilisateurs ou non des réseaux sociaux, a révélé que si les canaux traditionnels étaient globalement satisfaisants, ils n’étaient pas forcément adaptés à tous les profils de postes proposés et présentaient souvent l’inconvénient de cantonner le recrutement dans un circuit fermé. Le souhait d’élargir les offres d’emploi à des candidats en dehors du cercle de la Sécurité sociale motive dès lors les organismes à envisager une diversification de leurs méthodes de recrutement via les réseaux sociaux.

À ce propos, Christelle Duroux (Responsable paie-RH-financier, EN3S) considère que « l’idée du e-recrutement, c’est de sortir du circuit fermé ». Dans la même lignée, Julien Damon (professeur associé à Sciences po Paris) a souligné « l’utilité d’utiliser les réseaux sociaux comme méthode de recrutement notamment pour diversifier les profils et assurer les compétences ».

Nombre d’employeurs, qui se sont longtemps cantonnés à utiliser les voies traditionnelles dans leur recherche de candidats, ressentent aujourd’hui le besoin d’ouvrir leur offre sur un marché élargi. Ainsi, François Meunier-Pion (DRH CARSAT Centre) déclare ne pas avoir trouvé l’utilité de développer de nouvelles méthodes de recrutement jusqu’alors, puisqu’il trouvait satisfaction dans la diffusion de ses offres via des revues spécialisées, l’APEC, Pôle Emploi, ou encore les journaux professionnels et locaux. Pourtant, ces derniers mois, et en raison d’appels de candidature restés infructueux, ses équipes se sont penchées sur une diffusion d’offres sur les réseaux sociaux, LinkedIn et Viadéo. Ces appels concernaient des métiers spécifiques tels que les contrôleurs de sécurité qui requièrent une expérience professionnelle de 5 années.

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Les réseaux sociaux représentent donc une opportunité supplémentaire pour répondre aux besoins particuliers des recruteurs.

Si les employeurs interrogés s’accordent à dire que les réseaux sociaux sont un canal de recrutement valable qui vient compléter les canaux plus traditionnels, comme les sites d’emploi, pour autant ils ne les remplacent pas. Ainsi, Julien Damon souligne que « l’e-recrutement doit être envisagé comme une source de recrutement complémentaire, car non adapté à tous les profils de candidats ». De même, Benoit Volkhof (Sous-directeur DRH, CPAM de Chambery) renchérit en affirmant que si les réseaux sociaux peuvent permettre une diversification des profils et combler les faiblesses de certaines voies de recrutement classiques, en aucun cas ils ne remplaceraient les canaux traditionnels.

De fait, les réseaux sociaux viendraient s’inscrire dans un paysage diversifié qui comprendrait notamment la bourse aux emplois UCANSS, l’APEC, Pôle emploi, cap emploi ou encore des cabinets de recrutement. Cette variété de canaux est un moyen d’adapter le mode de recrutement au profil recherché. Ainsi, l’e-recrutement pourrait être réservé à un profil de candidatures clairement identifié en amont.

Le souhait général de privilégier l’utilisation des réseaux sociaux pour le recrutement de profils spécifiques

Parmi les 8 % d’organismes ayant déclaré avoir recours, au moins occasionnellement, aux réseaux sociaux, tous privilégient cette voie pour le recrutement d’experts ou de profils spécifiques caractérisés par une offre relativement faible.

C’est cette même logique que suivent majoritairement les organismes non-utilisateurs souhaitant s’engager à plus ou moins long terme dans l’e-recrutement.

L’interview de différents organismes a en effet permis d’affiner le profil des candidatures susceptibles d’être recherchées par le biais des réseaux professionnels. Il en ressort très largement que « pour le recrutement des employés et techniciens, les canaux traditionnels sont satisfaisants » (Jérôme Friteau, DRH CNAV) et il n’y a pas de besoin réel à diversifier les modalités d’embauche dans ce cadre précis.

De même, Benoit Volkhof (Sous-directeur DRH, CPAM de la Savoie) considère que « les réseaux sociaux ne sont pas vraiment adaptés au recrutement de profils employés et techniciens ». En revanche, il a pu trouver dans les réseaux sociaux une réelle plus-value en termes de « diversification pour les profils cadres et profils particuliers ».

Christelle Duroux (EN3S) a souligné que « l’idée c’est d’aller sur du e-recrutement dans un contexte de postes pénuriques ou d’expertise ». Jérôme Friteau (CNAV) a également mis en avant l’intérêt des réseaux sociaux pour « la chasse » de profils pénuriques ».

A titre d’exemple, Christine Wendling-Bocquet (DRH de la CARSAT Nord Picardie) témoigne qu’ « à l’origine, la question du e-recrutement s’est posée pour répondre à des besoins particuliers dans certains secteurs d’activité tels que celui de la prévention des risques professionnels qui nécessite de détenir des compétences et une expérience d’au moins 5 ans pour être retenu ; les méthodes traditionnelles permettent peu la captation de ce type de profil ; le canal des réseaux sociaux est un canal intéressant ».

L’interview de nombreux recruteurs révèle que les emplois ciblés par l’e-recrutement sont de plusieurs types et concernent plus généralement la catégorie des cadres :

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Les responsables communication/marketing

Les responsables qualité Les comptables

Les contrôleurs de gestion et contrôleurs de sécurité

Les statisticiens Les économistes de la santé

Les délégués assurance maladie

Les ingénieurs

Les chargés de la prévention des risques professionnels

Globalement, il s’agit de métiers qui requièrent une expertise particulière et/ou une certaine expérience antérieure. Dès lors, la voie des réseaux sociaux permet de prospecter au-delà du réseau de la Sécurité sociale afin d’entrer en contact avec des candidats spécialisés et/ou expérimentés dans le domaine recherché.

La volonté de développer une image de marque à travers les réseaux sociaux

Au-delà de l’aspect purement pratique, permettant d’augmenter le nombre de candidats répondant aux besoins de l’organisme, les employeurs, recherchent, à travers les réseaux sociaux, à développer leur image de marque.

Gaudérique Barrière (Directeur délégué à l’UCANSS en charge de l’ensemble des activités dédiées dont la direction du développement et de l’accompagnement RH) précise d’ailleurs que, outre le recrutement effectif, la présence sur les réseaux sociaux est surtout l’occasion de faire valoir la Sécurité Sociale comme pourvoyeur dynamique d’emplois et par la même, de valoriser le personnel déjà en place.

De même, Christine Wendling-Bocquet (DRH de la CARSAT Nord Picardie) rappelle que « les réseaux sociaux permettent aux organismes d’afficher une certaine image et donc de se rendre plus attractif aux yeux de certaines professions à l’esprit collectif et de corps ».

Dès lors, au delà de la publication d’offres d’emploi sur les réseaux sociaux, c’est la promotion même du réseau qui permet d’attirer davantage de candidats potentiels, et d’élargir d’autant le marché de rencontre de l’offre et de la demande.

Conclusion : un souhait clairement identifié de s’engager dans la voie du e-recrutement comme mode de recrutement complémentaire aux méthodes traditionnelles

Si aujourd’hui seulement 8 % des organismes de sécurité sociale ayant répondu au questionnaire ont déclaré utiliser les réseaux sociaux dans leurs processus de recrutement, 62 % des organismes non-utilisateurs souhaitent à plus ou moins long terme y avoir recours. L’e-recrutement s’inscrirait dès lors dans un processus de recrutement diversifié en plus des autres voies de recrutement actuellement largement diffusées, en particulier la bourse aux emplois UCANSS, Pôle emploi, l’APEC ou encore des cabinets externes de recrutement.

Cette volonté de s’engager dans la voie du e-recrutement en complément des méthodes plus traditionnelles traduit le souhait de diversifier les modes de recrutement, avec en toile de fond la volonté d’un gain d’efficience en termes de gestion des ressources humaines.

Ainsi, il est attendu de la part des OSS à l’égard du e-recrutement :

• Un élargissement du nombre de candidats

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• Une diversification des profils • Une économie dans les modalités de recrutements • Un gain en termes d’image de l’organisme

Pour autant, l’utilisation des réseaux sociaux resterait pour la majorité des organismes s’étant exprimés un moyen de recrutement utilisé uniquement de manière complémentaire pour recruter des profils spécifiquement identifiés, à savoir les experts (ou postes pénuriques) et dans une moindre mesure les managers.

En effet, si les gains escomptés par l’utilisation des réseaux sociaux s’avèrent positifs pour ces publics particuliers, la plus-value potentielle apportée dans le cadre du recrutement d’employés généralistes ou techniciens n’est pas assez significative pour justifier le choix de cette modalité d’embauche.

Dès lors, l’e-recrutement pourrait se présenter comme une méthode privilégiée uniquement dans un cadre cantonné à un public limité. Il s’agirait d’adosser ce mode de recrutement aux méthodes classiquement utilisées, et d’ainsi diversifier les procédés d’embauche afin de pouvoir opter pour la voie la plus appropriée au profil recherché.

Le développement du e-recrutement au sein des organismes de la Sécurité sociale, s’il répond à une volonté exprimée, appelle toutefois une identification et une maitrise des risques afférents avant de s’engager dans la voie d’une mise en œuvre généralisée.

B. L’engagement dans la voie du e-recrutement suppose en amont une identification et une gestion maîtrisée des risques afférents

Les besoins des organismes de Sécurité sociale en termes de recrutement seront importants dans les années à venir : environ 5000 CDI (9000 si l’on inclut les CDD). Pour cette raison, les méthodes utilisées pour recruter doivent être efficaces et sécurisées. Au delà du recrutement effectif, la présence sur les réseaux sociaux est surtout l’occasion de faire valoir la Sécurité sociale comme pourvoyeur dynamique d’emplois et par la même, de valoriser sa marque employeur.

Le processus de recrutement via les réseaux sociaux est en rupture avec l’approche traditionnelle au cours de laquelle le recruteur dépose une annonce et attend les candidatures de façon passive. Le recrutement en ligne permet à un recruteur d’économiser du temps et parfois de l’argent cependant ces avantages sont à nuancer et à contrebalancer au regard de l’émergence de certains risques qu’il convient d’identifier pour pouvoir les maîtriser.

Les choix à opérer dans les candidatures et le risque portant sur le nombre de candidats

Il existe un changement, un investissement dans la posture du recruteur, s’inscrivant dans une démarche « pro-active ». Il s’agit pour lui de rechercher les profils qui l’intéressent parmi le vivier des membres présents sur les réseaux sociaux.

Il n’est donc plus en attente de CV à trier ou rejeter mais véritablement en position de maîtrise du choix de ses destinataires.

Cependant, le recrutement en ligne peut présenter un angle négatif, celui d’attirer un trop grand nombre de candidats et faire de ce moment de recrutement un véritable défi pour le gestionnaire des ressources humaines. En effet, plus il y a de postulants, plus la tâche de recrutement peut se révéler difficile pour le recruteur. Au-delà du fait que le travail de tri des candidatures peut être complexe dans ces situations, cela peut contrer le processus même de recrutement.

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L’utilisation par le recruteur de filtres de sélection des candidats peut apparaître comme une solution. Or, ces conditions restrictives peuvent être discriminatoires. L’annonce peut être rédigée avec des critères de recherche trop précis et présenter alors le risque pour le recruteur d’évincer certains candidats potentiellement compétents pour le poste.

L’obligation, pour le recruteur, de choisir un candidat peut conduire à une autre forme de discrimination. En effet, lorsqu’il recherche des informations sur le candidat et que pour ce faire il consulte et utilise les réseaux sociaux, le recruteur peut n’être pas objectif dans sa décision. D’autant que les réseaux sociaux ont tendance à rendre public toujours plus de données sur ses adhérents (âge, sexe, relations amicales et/ou amoureuses, convictions politiques et/ou religieuses). Il y a donc un risque de jugement hâtif pour le recruteur à partir d’informations personnelles sans lien avec le poste.

Si le contrôle d’une absence de comportement discriminant émanant du recruteur est presque impossible à mener, l’instauration d’une politique d’e-recrutement en organisme ou la rédaction d’une charte est une action préventive pour se prémunir contre la survenance de ce risque. Il s’agit là d’actions communément mises en place par les agences de recrutement, mais celles-ci sont souvent dépourvues de moyens de contrôle ; faute de structure et de moyens pour s’assurer du respect cette charte.

La maîtrise de la e-réputation des acteurs, recruteur et candidat

L’engagement dans la voie du e-recrutement suppose pour tout recruteur de préserver ce que l’on appelle aujourd’hui sa e-réputation et sa marque employeur. L’ensemble des déboires, erreurs, difficultés dont peut être victime un organisme fait désormais l’objet d’une diffusion ou d’une publicité quasi instantanée sur les réseaux sociaux. Cette mauvaise image, justifiée ou pas dans certains cas, peut donc être identifiée comme un danger voire un obstacle pour le recrutement. Par exemple, la mauvaise publicité faite par les média-sociaux au sujet du Régime Social des Indépendants peut nuire à l’attrait des candidats pour ce régime.

Inversement, l’organisme prend également le risque de se trouver face à un candidat qui se serait construit un profil séduisant en utilisant par exemple des recommandations ou en diffusant des informations ciblées faites pour attirer le recruteur. Il s’agit donc pour lui de s’efforcer de vérifier chaque information, en s’abstenant de les prendre pour argent comptant

Un exemple de « bad buzz » : L’affichette concernant la minute de silence d’un organisme de Sécurité sociale du Cantal

Lorsque l’e-réputation n’est pas suffisamment protégée, l’organisme ou l’Institution peuvent faire l’objet de critiques. Par exemple, suite aux attaques terroristes du 13 novembre, les organismes ont observé une minute de silence. La tenue de cette minute de silence a été relayée maladroitement par la CPAM du Cantal en justifiant une heure de fermeture par l’organisation d’une minute de silence.

Les opposants à la Sécurité sociale, pour d’obscures raisons, se sont emparés de l’affichette et n’ont pas manqué de railler le travail des agents et l’efficacité de l’organisme

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sans trouver de contradicteurs en face. L’intervention pro-active d’un community manager aurait pu probablement permettre de réduire l’impact négatif ou, à tout le moins, offrir une contre-argumentation

La gestion du temps dans la pratique du e-recrutement

Une offre d’emploi peut être mise en ligne dans la matinée et disposer de candidatures dans la journée. Il est donc important de ne pas confondre vitesse et précipitation. Le recruteur doit se laisser le temps de recueillir suffisamment de réponses avant de commencer les entretiens ou d’opérer des choix.

A contrario les opérations de sourcing s’avèrent très chronophages. Ainsi, délimiter son temps est primordial afin que le retour sur investissement de ces pratiques soit effectif.

Le coût financier dans le recours à cette méthode

La technique du recrutement en ligne permet d’augmenter le nombre de candidatures avec pour effet subséquent d’élargir le prisme de la provenance géographique des candidats. Si la candidature est retenue, un entretien en direct s’avère généralement indispensable notamment sur des emplois spécialisés, le recruteur s’expose donc à un risque financier. En effet, en considérant que le candidat réside loin du lieu de l’entretien, les frais exposés au titre du déplacement et de l’hébergement sont en principe à la charge du recruteur.

En fonction du réseau social utilisé par le recruteur pour la diffusion de son annonce, le coût varie. Alors que des réseaux tels que Facebook ou Twitter permettent une publication gratuite, les réseaux à vocation professionnelle sont plus coûteux.

- Viadeo chiffre à 510 € l’offre de recrutement et calcule un coût profil-thèque11 à 10 000€ par an.

- Le réseau LinkedIn a lui conçu une option inmail12 payante (Premium) présentée sous forme de packs :

o pack Business à 29,99 € par mois (5 inmails) ;

o le pack Business Plus à 59,99 € par mois (15 inmails) ;

o et enfin le pack Executive à 99,99 € (30 inmails).

Il faut donc que le recruteur prenne en compte ces coûts financiers et soit en mesure de les comparer à ses besoins. Pour lui, il s’agit de juger de l’opportunité de généraliser ou non son recours au recrutement en ligne.

11 Une « profil-thèque » est une base de données très complète regroupant différents types de profils avec les détails d’expérience, les références du réseaux de contacts. 12 Un InMail est l’une des façons d’entrer en contact avec un individu via la plate-forme Linkedin sans avoir besoin de connaître l’adresse courriel de celui-ci

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La question de la compétence professionnelle du personnel en charge d’un recrutement en ligne

La réussite d’un recrutement en ligne est également conditionnée aux compétences et aux qualités professionnelles de la personne en charge de cette mission. Un gestionnaire des ressources humaines peut ne pas être familier de l’outil informatique. Sans nécessairement vouloir changer de recruteur, il peut s’avérer utile de le former à l’utilisation des réseaux sociaux. Ce type de formation n’existe pas pour les organismes actuellement.

Gaudérique Barrière, directeur délégué à l’UCANSS en charge de l’ensemble des activités dédiées dont la direction du développement et de l’accompagnement RH, déclare que l’UCANSS s’affiche comme un acteur du développement de l’offre de services globale en RH pour le régime général, mais il n’existe pas de politique ni de stratégie de recrutement à proprement parler ; le recrutement est un sujet relevant du pouvoir souverain des directeurs d’organismes locaux ou nationaux. En revanche, l’UCANSS met à leur disposition des outils utiles au recrutement tels que la BDE (bourse des emplois). Il relève donc de la responsabilité du Directeur de disposer d’un responsable de recrutement compétent et maîtrisant l’outil pour assurer son bon usage et donc limiter les risques.

Le recours croissant aux réseaux sociaux pour recruter est selon Gaudérique Barrière une véritable évolution structurelle dans laquelle les OSS doivent s’inscrire. La création d’un réseau social institutionnel est une opportunité dépourvue de risques réels – y compris vis-à-vis des organisations syndicales. Ce recours ne devrait pas nécessiter de grands changements conventionnels. La seule crainte serait de voir apparaître une nouvelle forme de discrimination du fait d’un approfondissement de la fracture numérique marginalisant encore davantage les non-utilisateurs des nouvelles technologies.

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PARTIE 2 : IDENTIFICATION DES STRATEGIES DE PROMOTION DU E-RECRUTEMENT ET PRECONISATIONS

I/ Le recours au e-recrutement nécessite la définition d’un processus et le développement des étapes préliminaires

Les nouvelles technologies ont bousculé les entreprises en les obligeant à utiliser de nouveaux procédés et à modifier leurs façons de travailler.

Ces changements ont forcé les entreprises à favoriser la technologie et les outils liés à l’e-recrutement et ont engendré une modification du processus de recrutement et des comportements recruteur-recruté. La relation entre les deux acteurs a gagné en interactivité, mais s’est parfois aussi complexifié. Le schéma traditionnel vertical descendant est en train de disparaître au profil d’une relation plus équilibrée

A. La préparation du terrain en amont de la mise en place d’une stratégie de e-recrutement est un facteur clé de réussite Il s’agit ici de créer un a priori favorable à l’institution et/ou à l’organisme, en amont du recrutement, pour en faciliter le déroulement.

La valorisation de la marque employeur

Web 2.0, réseaux sociaux, génération Y sont autant de raisons qui font que les marques y compris les emblèmes « Sécurité sociale », « CPAM, » « CAF », etc. ne sont plus totalement « propriétaires » de leur marque ou en charge du devenir de leur marque. L’influence a pris une réelle importance au travers des recommandations des pairs, relayées par des plates-formes tellement puissante que des « buzz », positifs ou négatifs peuvent faire le tour de France, voir plus loin en un temps très rapide. C’est dans ce contexte que la notion de marque employeur prend tout son sens, d’où l’importance d’établir autour de sa marque un environnement attractif et rassurant qui permettra d’optimiser le recrutement. Si la marque employeur est une perception, ce n’est pas pour autant qu’il ne faut pas essayer de l’apprécier, ne serait-ce que pour estimer l’existant dans le cadre de l’e-réputation.

La mise en place d’un plan de e-réputation

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses homme ».

Henry Ford (1883-1949)

v La veille : Qu’il s’agisse d’une simple information ou d’une gestion de cybercrise, savoir ce qui se dit sur la toile de l’organisme ou de l’Institution est indispensable pour être en capacité de mettre en place une stratégie adaptée.

Ce travail de veille a vocation à permettre la préparation et le déploiement d’une stratégie adaptée. Cette dernière doit permettre de faire face à n’importe quelle situation : une urgence, une cyber-crise, etc. Si de tels évènements surviennent, il convient pour l’organisme de pouvoir en être informé et de pouvoir réagir.

La veille peut être conduite par un service interne dédié ; souvent le service communication. Elle est pour partie manuelle, mais peut être automatisée en activant des outils de surveillance systématique comme peut l’être « Google alerts ».

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v Le diagnostic : L’e-réputation est une composante de la réputation au sens global. Cette phase de diagnostic vise à mesurer la réputation de l’organisme – essentiellement en ligne – et de la consolider avec la réputation globale. Pour ce faire, il est possible d’utiliser les outils traditionnels du marketing que sont les enquêtes, sondages.

v Les acteurs : Les employés, assurés, allocataires, cotisants, candidats au recrutement sont concernés par la question de la marque employeur. Ces parties prenantes sont à la fois des cibles et des vecteurs de communication. Dresser une cartographie de ces acteurs peut se révéler utile pour savoir à qui s’adresser, mais aussi pour réfléchir à la façon dont certains parmi eux, jugés influenceurs, peuvent être activés pour s’adresser à certaines cibles.

v Les actions : L’action sera préventive ou curative. Agir en matière d’e-réputation pour sa marque, c’est selon les cas, communiquer de façon appropriée vers ses cibles et à d’autres moments réaliser des opérations de nettoyage de données.

Les organismes doivent associer le versant numérique de leur réputation dans leurs actions de marketing et de communication. Pour coordonner ces actions, un nouveau métier – « community manager » – a vu le jour. Certains organismes ont déjà embauché ce type de profil et en sont satisfaits.

Le développement des métiers de l’e-recrutement

L’évolution de l’informatique dans les organisations a conduit les DRH à travailler avec les DSI (direction des systèmes d’informations) des organismes. Ensuite, internet est arrivé et les DRH ont dû collaborer avec les webmasters pour intégrer aux sites web des organismes des pages dédiées au recrutement.

Deux métiers peuvent se développer dans le périmètre de l’e-recrutement : le community manager et le manager de projet e-recrutement.

v Le manager de projet e-recrutement (ou référent)

Son profil est large, et ses compétences sont à la libre définition de l’employeur. Il peut être chargé des actions permettant de rendre visible la marque employeur. Durant le processus de recrutement, il peut être chargé du sourcing des profils qu’il aura identifiés et qualifiés. Ces profils seront proposés aux spécialistes du recrutement de l’organisme. Il est important de préciser que le rôle du manager de projet consiste à repérer et non à recruter, ce qui demande des compétences différentes et spécifiques.

Après le recrutement, le manager de projet peut valoriser l’histoire dans une démarche utile de « storytelling 13», très appréciée dans l’environnement du web social. La veille est aussi dans le périmètre du manager de projet e-recrutement.

13 Le « storytelling » est dans le contexte marketing le fait d’utiliser un récit dans la communication publicitaire.

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v Le community manager

Dans l’enquête de l’observatoire CEGOS, précitée, figure le fait que les équipes RH des entreprises ne sont pas compétentes en ce qui concerne la gestion des médias sociaux. Une fonction a émergé ces dernières années du fait de l’essor des réseaux sociaux : le community manager. Poste souvent mal défini, il est en charge de la mise en place et de l’animation d’une communauté autour de la marque et de ses produits/services. Poste difficile, il se situe à la croisée de plusieurs branches de l’entreprise : le marketing, les ressources humaines, la stratégie, la communication.

Il assure une veille portant sur la réputation en ligne et intervient également en interne en s’adressant aux salariés de l’entreprise.

B/ La sensibilisation et l’implication des acteurs clés de l’organisme

La formation des acteurs est primordiale pour mettre en œuvre une campagne de e-recrutement. L’harmonisation des compétences des collaborateurs RH sur les médias sociaux, et notamment sur les réseaux sociaux professionnels, est une action à mener.

La cohérence et l’unicité de l’image de l’organisme constituent un point important dans le développement de la stratégie RH notamment sur Viadeo où chaque profil contient une rubrique spécialement dédiée à la présentation de l’entreprise.

Tout d’abord, il existe des formations proposées par l’APEC, concernant notamment la construction d’une stratégie de sourcing efficace (2 jours sur plusieurs villes en France, pour un coût de 1250 euros HT) ou la façon de dynamiser sa marque employeur sur Internet (une journée dans plusieurs villes en France, pour un coût de 990 euros HT).

D’autres possibilités comme le développement d’un MOOC14 ciblé mis à disposition par l’UCANSS ou un module de formation continue proposé par l’EN3S permettraient de répondre aux besoins tout en ayant une formation interne au réseau.

Ensuite il est important de former ou, pour le moins de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs sur la façon dont fonctionnent les médias sociaux et quels impacts ils peuvent avoir. Il est possible d’aller plus loin en éditant des chartes de « bonne conduite » sur les médias sociaux. Il convient de ne pas entrer en contradiction avec l’esprit du Web 2.0. mais plutôt transformer l’ensemble des collaborateurs en ambassadeurs des ressources humaines.

L’identification d’un référent projet e-recrutements au sein des organismes

L’identification des référents projet e-recrutements doit permettre la diffusion des bonnes pratiques et des connaissances acquises durant la formation. Si la formation ne peut être dispensée qu’à un nombre limité, l’identification de référents projet e-recrutements devrait permettre à chaque organisme de se doter de personnes ressources en la matière.

Dans les organismes, il convient donc d’identifier des personnes susceptibles d’être au fait des règles juridiques en matière de RH, mais ayant aussi une appétence certaine pour les questions informatiques et le marketing. En effet, il est inenvisageable qu’il puisse se trouver une personne experte dans ces trois domaines dans chaque organisme.

14 MOOC : Massive Open Online Course est une formation en ligne qui est ouverte à tous.

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Le référent projet e-recrutement doit être aussi quelqu’un capable de faire preuve de pédagogie. En effet, ce dernier est appelé à dialoguer constamment avec l’ensemble des services désireux de mener à bien un recrutement ainsi qu’avec les équipes des services informatique et communication.

Le rôle de ces référents projet e-recrutements est donc de transmettre les bonnes pratiques en matière d’e-recrutement aux agents impliqués dans le processus de recrutement. Il s’agit d’en faire des relais susceptibles de sensibiliser, informer et mettre à jour les pratiques.

Placement hypothétique dans un segment d’organigramme fictif du référent projet e-recrutement

La configuration classique des organismes atteste souvent d’une distinction nette entre les services communication, RH et informatique. Or ces problématiques sont ici intimement liées. Aussi le référent projet e-recrutement pourrait-il être un cadre relevant du service RH et en lien constamment avec les services communication et informatique.

v Situer le référent projet e-recrutement au sein du processus de recrutement

Le référent projet e-recrutement intervient en amont du processus de recrutement. Il utilise les réseaux sociaux pour effectuer du sourcing, pour trouver des candidats potentiels et/ou diffuser des annonces de recrutement. Il contribue au tri des cv via les informations qu’il trouve sur les réseaux et transmet ses informations au service des ressources humaines.

Les services informatiques ne sont pas représentés ici mais doivent être considérés comme étant en appui à l’ensemble de ces activités. Ils sont donc présents constamment et de façon diffuse.

Il convient donc de distinguer nettement le travail du référent projet e-recrutement de l’activité du community manager. L’activité de ce dernier revêt davantage une dimension propédeutique : il prépare le terrain du e-recrutement et inscrit les recrutements fructueux dans un cercle vertueux via le storytelling et sa présence active sur les réseaux sociaux, les forums et les blogs ;

Directeur général!

Service RH!Service

communication! Service informatique!

Référent e-recrutement!

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C/ Le déploiement de la stratégie de e-recrutement est une étape à encadrer

Le sourcing des candidats potentiels

Une fois les contours du profil tracés, il convient de mettre en œuvre le processus de sourcing. Pour reprendre les mots de Reid Hoffman (fondateur de LinkedIn), « la capacité à récolter, analyser et interpréter les données est aujourd’hui fondamentale ». D’ailleurs, ces données sur le capital humain sont exponentielles. Le problème n’est pas l’information en elle-même, mais de bien faire le tri. Taper un nom ou un mot clé dans google représente les premières étapes du sourcing.

Le sourcing consiste à chercher, trier, analyser des profils pour des postes précis en un minimum de temps, à partir de tous les systèmes à disposition (base de données, job-boards, réseaux sociaux, annuaires).

Une des fonctions du sourceur est également d’engager la conversation avec les candidats potentiels. C’est ce qu’on appelle le sourcing conversationnel.

La valeur ajoutée du sourcing s’axe sur la capacité à faire des recherches booléennes 15 en s’appuyant sur Google, les réseaux sociaux professionnels ou encore les sites de ciblage d’entreprises. Les recherches booléennes sont faisables à partir de lignes de codes très simples.

Un sourcing maitrisé est important car il permet de réduire les coûts de recrutement en optimisant les outils et en diminuant le recours aux prestataires externes (cabinets de recrutement, job-boards).

En outre, au-delà du coût, le sourcing permet de trouver d’éventuels candidats passifs, ceux qui sont difficilement atteignables avec une annonce sur un job-board. Il s’agit de candidats qui sont en poste et qui n’envoient jamais de CV, mais sont enclins à créer des profils sur LinkedIn et Viadeo.

Le sourcing permet également de réduire le délai de recrutement en trouvant les candidats dont les compétences correspondent le plus aux exigences du poste en un minimum de temps. Enfin, le sourcing permet de faire grandir et entretenir un vivier de candidats potentiels sur la durée.

Le développement d’une expertise-outils

Compte tenu de la profusion d’outils à disposition, il est essentiel de bâtir un dispositif d’e-recrutement cohérent, sans se tromper d’usage. En effet, il est primordial de bien connaître tous les outils, leurs possibilités, leurs limites et les cibles qu’ils adressent.

Par exemple, Twitter peut permettre de diffuser une micro-annonce (140 caractères maximum qui servent plus à diriger un potentiel candidat vers un site qu’à détailler une annonce) très simplement, très vite.

D’un autre côté, il faut arriver à se démarquer dans le flux continu d’information sur Twitter et savoir que certains profils ne sont pas du tout sur ce type de support. Il vaut mieux y

15 Les booléens ou opérateurs logiques (AND, =OR, NOT,…) sont utilisés pour faire des recherches sur des bases de données ou sur internet. Ils permettent de réaliser des recherches efficaces en limitant le nombre de réponses possibles en liant entre eux les mots clés selon la logique mathématique (algèbre de Boole).

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chercher un profil TIC (métiers liés aux technologies de l’information et de la communication) ou marketing par exemple. Enfin, il ne faut pas s’attendre à une volumétrie aussi importante qu’une offre diffusée sur Monster. En revanche Twitter est un excellent outil pour garder le contact et développer la marque employeur.

La gestion et l’optimisation de la campagne d’e-recrutement

La gestion des candidatures dématérialisées peut être assurée par des outils qui englobent la phase de sourcing jusqu’à la phase d’intégration du recruté.

En investissant dans un système adapté (ERP), l’organisme peut réinventer son worflow interne de recrutement et bénéficier de statistiques et d’outils de pilotage performants. L’intérêt d’un e-recrutement avec un système ERP va au-delà des objectifs de reporting RH et de gestion de la paie, ils intègrent également les attentes en matières de recrutement et formation.

Ces solutions de recrutement s’inscrivent dans deux espaces :

v Le front office dont le principal objectif est de favoriser la diffusion des offres d’employeurs vers les populations cibles, ainsi que la réception des candidatures.

v Le back office, il s’agit d’outils de gestion de candidatures. Ces outils permettent de simplifier le recrutement et de gagner du temps lors de certaines étapes de recrutement. L’apport réside dans l’existence d’un moteur de recherche établissant la corrélation entre les attentes du recruteur et les profils de candidats. Les recruteurs peuvent être alertés en temps réel lorsqu’un candidat obtient une très bonne note.

Les progiciels facilitent aussi la communication avec les candidats. L’outil offre la possibilité de convoquer un candidat en direct par courriel, sms, téléphone ou par le biais de l’espace candidat du site de l’organisme. Ils permettent également des préselections objectives et automatiques de candidatures à l’aide d’algorithmes. Un candidat qui postule à une offre peut être, par exemple, invité à répondre à un questionnaire en lien avec le poste, ses compétences et ses aspirations. L’algorithme va ensuite calculer le pourcentage de matching entre les attentes du candidat et celles du recruteur et proposer un classement.

Concernant l’entretien physique, parfois dans des conditions de contraintes géographiques, des outils de télé et visioconférence peuvent être très utiles. En dehors des solutions professionnelles d’entreprise, on peut citer le logiciel Skype .

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II/ L’accompagnement des organismes dans le e-recrutement est une stratégie axée principalement sur la sensibilisation et l’adéquation besoin/outil

Afin de répondre aux organismes qui ont manifesté leur souhait d’être accompagné à des degrés divers, trois temps sont envisagés, correspondant pour chacun à un ensemble d’outils destinés à être déployés.

Ce séquencement en trois temps a vocation à identifier des scenarios correspondant à une montée en charge progressive du recours aux réseaux sociaux pour recruter.

A/ La rédaction et la diffusion d’un guide répond au besoin d’informations des organismes sur la matière

La première étape d’accompagnement des organismes dans la voie du e-recrutement correspondrait à un guide de bonnes pratiques. Cet outil, simple à déployer et à transmettre à l’ensemble du réseau correspond par ailleurs à une forte attente de la part des organismes. La diffusion d’un guide serait un point d’entrée pour favoriser le développement du recrutement via les réseaux sociaux au sein de la Sécurité sociale

Les principes présidant à la rédaction du guide

v La pédagogie

Le guide a vocation à orienter les organismes désireux d’avoir recours aux réseaux sociaux pour recruter. L’analyse des résultats du questionnaire révèle que le guide est la forme la plus pertinente pour inciter les OSS à franchir le cap.

Dans cette perspective, le guide doit être particulièrement pédagogique. En effet, il doit convenir à un personnel familiarisé aux réseaux sociaux à des degrés divers. Cette hétérogénéité des niveaux de connaissance suppose que le guide puisse contenir entièrement tout ce qui est nécessaire pour mener à bien un recrutement de bout en bout sans pour autant léser ceux qui ne voudraient y trouver qu’une information complémentaire.

Outre la question du niveau de détail auquel doit répondre le guide, la pédagogie passe également par un travail minutieux sur la charte graphique et l’intégration de maquettes et schémas. Il s’agit de rendre l’outil accessible visuellement en évitant de tomber dans le jargon informatique qui n’est pas nécessairement l’apanage des services susceptibles de mettre en place un processus de recrutement via les réseaux sociaux.

v La dimension opérationnelle

Cet aspect rejoint intimement la dimension pédagogique. Pour être opérationnel, le guide se doit d’être pédagogique et vice-versa (illustrations, schémas).

La dimension opérationnelle consiste à ce que le guide puisse être utilisé rapidement, facilement et sans qu’il soit nécessaire d’effectuer des recherches supplémentaires. L’exhaustivité est donc attendue.

Outre les situations classiques de recrutement, la dimension opérationnelle suppose également que le guide couvre concrètement certains cas particuliers pouvant survenir. Il peut s’agir, par exemple, d’un litige faisant suite à un e-recrutement ou d’un doute quant à la véracité des informations disponibles sur les réseaux sociaux.

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La dimension opérationnelle du guide consisterait idéalement à ce que chaque situation soit envisagée et trouve une réponse en étapes « pas à pas ». Cela permettrait de limiter les risques d’omissions et les erreurs tout en embrassant le spectre très large des situations de recrutement.

v L’adaptabilité du guide

La dimension opérationnelle suppose également que le guide soit établi « sur mesure » : il s’agit d’identifier un socle commun et des sous composants couvrant les spécificités des organismes en fonction d’une typologie (branche, taille, enjeux).

L’objectif serait de parvenir à un guide d’accompagnement correspondant clairement aux besoins en fonction de la nature de l’organisme. Ainsi le guide doit rester suffisamment général pour permettre de répondre aux situations principales, puis offrir des fiches pratiques adaptées à des cas particuliers.

v Le caractère communicatif

À la fois objectif sous-jacent et principe de rédaction, la dimension communicationnelle ne doit pas être négligée : le guide peut constituer un premier jalon dans l’approche du e-recrutement. Aussi se doit-il de sensibiliser clairement les organismes à l’usage des réseaux sociaux et aux gains potentiels attendus.

Outre sa dimension pratique, le guide revêt donc un rôle informatif. En effet, les résultats de l’enquête révèlent que le manque de connaissance des réseaux sociaux et de leurs usages constitue un frein important.

Les objectifs du guide peuvent être synthétisés ainsi :

- un guide efficace, court, synthétique ;

- un guide opérationnel, pratique et facilement manipulable par l’ensemble des organismes ;

- un guide technique et couvrant l’ensemble des situations connues en matière de recrutement ;

- un guide sécurisant l’ensemble du processus de recrutement ;

- un guide actualisé, tenant compte des évolutions réglementaires et technologiques.

B/ La création et la mise en place d’une formation en présentiel est une action d’acquisition et de perfectionnement des compétences des métiers de la RH

Une formation spécifique dispensée à l’en3s

Une formation à l’en3s ne pourrait intervenir qu’à moyen terme pour plusieurs raisons. D’abord, les modalités pratiques doivent être envisagées concrètement côté organisme et côté école (budget, plan de formation, durée de la formation, public ciblé). Ensuite, le contenu et le périmètre des modules de formation sont à définir. Cela suppose un travail pédagogique avec l’école afin d’identifier quels sont les modules déjà existants susceptibles d’intégrer le e-recrutement ou bien s’il est nécessaire de créer un module spécifique de toute pièce. La mise en place d’une formation spécifique suppose

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également que l‘école fasse appel à des intervenants spécialisés (intervenants extérieurs et/ou professionnels issus de l’institution).

Les objectifs pédagogiques sont présentés précisément sous la forme d’une fiche pédagogique fictive disponible en annexe.

Deux scénarii sont envisageables :

v Une formation créée ex nihilo

Un tel scénario nécessite une adhésion totale de l’en3s et un travail de préparation d’envergure. De surcroît, cela impliquerait un investissement important tant sur le plan technique que sur le plan humain. L’avantage serait d’obtenir un module en pointe sur cette question et susceptible d’être intégré aussi bien à la formation initiale en3s qu’au sein de la formation CapDir.

v Une formation intégrée à des modules déjà existants à l’en3s

Un tel scénario suppose d’adosser l’e-recrutement à des modules déjà existants. Cela présente plusieurs inconvénients. D’une part, les personnes ayant déjà reçu la formation au recrutement seraient susceptibles de ne pas vouloir suivre une seconde formation qui pourrait leur sembler redondante. D’autre part, il existe un risque de dilution : l’e-recrutement n’apparaitrait pas clairement comme un enjeu de la modernisation du recrutement mais comme une thématique diluée, apparaissant seulement en filigrane au sein des différents modules.

L’avantage serait toutefois de permettre une mise en place pratique plus rapide puisqu’il suffirait de s’appuyer sur les programmes déjà existants.

v Les moyens nécessaires

Besoins Moyens envisagés Finalités

Intervenants - Un community manager de la sphère publique / para publique

- Un DRH d’organisme en pointe sur les nouvelles technologies

- Un membre de la DSI ou un responsable en communication institutionnelle

L’objectif est de mélanger des intervenants issus de services différents et susceptibles d’apporter un éclairage qui leur est propre en matière de recrutement et de recours aux réseaux sociaux.

La confrontation des points de vue suggère un dialogue riche sur ces questions encore marquées du sceau de l’incertitude.

La diversité des profils permet également d’entrapercevoir concrètement quels sont les métiers impactés par le recrutement via les réseaux sociaux et ceux qui sont totalement nouveaux.

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Supports pédagogiques

- Le guide du recrutement via les réseaux sociaux

- Un PowerPoint synthétisant les risques et points d’attention spécifiques au recrutement via les réseaux sociaux

L’objectif est de ne pas alourdir le bagage théorique par des supports pesants mais bien de se concentrer sur la dimension pratique, opérationnelle et mobilisable des supports.

v Le processus d’évaluation

Afin de pérenniser cette formation, un processus d’évaluation doit être envisagé. L’évaluation permettrait de faire évoluer la formation conformément à une logique d’amélioration continue et de satisfaire au mieux aux attentes en matière d’e-recrutement. La formation sera appelée à évoluer à un rythme soutenu afin de rester en phase avec les nouveautés impulsées par les réseaux sociaux et la sphère du recrutement en ligne.

Quelque soit le scenario retenu, l’évaluation de la formation est essentielle et devra être menée systématiquement en étroite collaboration avec les élèves et l’école.

v Le cahier des charges (annexes)

C/ L’exploration et l’exploitation de dispositifs innovants de formation permettent de répondre à un besoin d’appropriation par les organismes des avantages du numérique

Le développement d’un MOOC consacré à la découverte de l’univers numérique et à l’utilisation des réseaux sociaux comme méthode de recrutement

Le concept du MOOC s’est largement imposé dans les universités américaines et se développent en France aujourd’hui. Il s’agit de cours en ligne ouverts à tous. Présentés sous la forme de courtes vidéos, ils portent sur des thèmes très variés.

Contrairement à l’e-learning et aux offres des organismes de formation à distance, ces cours sont gratuits et ouverts à tous. Seule la certification finale est payante. Généralement les programmes s’étalent sur quatre à six semaines. A chaque session, une série de vidéo de cinq à dix minutes est mise à disposition des inscrits dans laquelle un professeur délivre son enseignement face caméra. A la suite de chacun des chapitres, un quiz de contrôle est proposé. Chaque module est accompagné d’exercices pratiques, d’ouvrages à consulter et de tests. Mais l’apport principal des MOOC réside dans la dimension collaborative du système. Chacun peut échanger sur un forum dédié au sujet. On parle alors de social learning ou d’apprentissage entre pairs. Cette interactivité est un facteur de motivation : répondre à une question d’un autre élève est valorisant. Les réponses données sont sécurisées puisque le professeur dédié ou son community manager surveille et rectifie les écrits en ligne.

Plus précisément, ce nouveau moyen de formation présente des avantages notamment en termes de coûts divers. S’agissant de l’impact sur les coûts « directs », les organismes de Sécurité sociale peuvent escompter réaliser des économies réelles en termes de frais

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de formation et de frais de déplacement (hébergement, transport) du personnel à former. S’agissant de l’impact sur les coûts « indirects », des gains sont possibles sur les questions de gestion de l’absence du salarié à son poste, de la réorganisation de sa charge de travail, de la conciliation de sa vie privée avec sa vie professionnelle.

En cela, la méthode est incitatrice à l’acceptation de la formation par les salariés et concourt à la valorisation de l’image des organismes de Sécurité sociale, notamment sur leur modernité et l’intérêt porté à des notions telle que la qualité de vie au travail.

Sur l’aspect pratique, le développement concret du MOOC permet un ciblage du public et du sujet et permet dès lors une véritable spécialisation.

Cependant, une attention particulière doit être portée sur le fait que cet outil nécessite a priori une certaine autonomie de l’inscrit : sur le temps consacré, son assiduité et son implication. Les tests de connaissance, ouvrant droit à une certification, permettent de s’assurer de l’acquisition des compétences.

Le succès de cet outil est également conditionné au fait d’être porté par une équipe de direction convaincue de l’efficacité de la méthode. Elle doit susciter l’adhésion en nommant un pilote dynamique dans la construction du MOOC et en recrutant des acteurs au profil adapté au résultat escompté (ex : recours à des responsables de formation, RH)

La réussite d’un tel projet est tributaire de la mise en place d’un plan de communication en interne (ex : présentation officielle en assemblée générale par les directeurs locaux et nationaux, la création de vidéos de présentation aux organismes) et en externe (sur les réseaux sociaux institutionnels par exemple).

v La mise en place d’un MOOC dans l’Institution en 2015

Un premier MOOC portant sur les enjeux de la protection sociale a été créé par l’En3s. Il a été mis en ligne sur la plateforme « FUN » développé par le Ministère de l’Éducation Nationale à destination des universités françaises, dans la volonté de promouvoir cette méthode pédagogique. Diffusé le 1e octobre 2015, le dispositif a rencontré un franc succès, puisqu’à la clôture des inscriptions, il comptait 6000 personnes. Créé dans l’optique de communiquer et de faire connaître au grand public les enjeux de la protection sociale, ce MOOC s’affiche comme une vitrine pour véhiculer une image positive et innovante de l’Institution.

D’une durée de 6 semaines, les cours prennent la forme de vidéos d’une dizaine de minutes réalisées par des professionnels de l’Institution. Elle est accompagnée de quizz de validation des connaissances acquises, ouvrant droit à une certification gratuite.

Il ressort de cette expérience une grande richesse pour l’avenir de l’Institution et de son ouverture à la connaissance et au savoir du grand public.

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Le recours à des méthodes innovantes de formation

v L’application mobile ESPN

Selon Pascal MARTIN, Directeur Adjoint de la mission nationale transformation numérique auprès de l’UCANSS, « le MOOC est déjà dépassé… ». Science Po PARIS a développé une application mobile « enjeux sociopolitique du numérique » ; elle présente différentes saisons thématiques composées de plusieurs vidéos de courtes durées. A l’issue de la « saison » les personnes sont invitées, en partenariat dans un groupe, à résoudre collectivement une problématique (challenge collectif sur des enjeux socio-politiques du numérique), lorsqu’elle est résolue, le visionnage de la « saison » suivante est ouvert.

Cette première application mobile coopérative pour le supérieur a été réalisée par la société KREACTIVE et est disponible gratuitement sur les boutiques d’applications en ligne (cherchez « enjeux »). Selon l’application, le cours a pour ambition d’explorer les changements associés au numérique en fournissant des concepts clés des sciences sociales et en travaillant collectivement autour de challenges ;

Cette technique a permis l’accès de nombreuses personnes à des cours de prestige notamment ceux de Dominique BOULLIER (responsable de la pédagogie numérique à Sciences Po) ;

Benoît THIEULIN, fondateur et directeur de l’agence d’innovation numérique (la Netscouade) et Président du Conseil National du Numérique, a été nommé directeur de l’Ecole de la Communication de Sciences Po en septembre 2015, est favorable à la collaboration entre son école et les OSS, selon les informations recueillies par Pascal MARTIN.

Il serait intéressant de proposer cette initiation au numérique à l’ensemble du personnel en charge du recrutement dans les organismes afin de les sensibiliser à l’opportunité d’avoir recours à ces nouveaux outils.

v La « Grande Ecole du Numérique »

Comment attirer dans les organismes de Sécurité sociale, les personnes compétentes pour assurer le développement du numérique et son utilisation pertinente dans les organisations ? Il existe aujourd’hui tous secteurs confondus (publics, privés, para-publics) un déficit de 40000 postes dans ce domaine. Pascal MARTIN propose que les OSS rejoignent la « Grande Ecole du Numérique » en finançant des formations par le versement de bourse en contrepartie d’un engagement pour une durée minimum (clause de dédit-formation). Cette école permet en priorité à des jeunes, des personnes sans diplôme ou à la recherche d’un emploi de se former aux nouvelles technologies et de trouver un emploi.

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OUVRAGES ET ARTICLES

Recruter un salarié : du choix du contrat à la formalisation de l'embauche.- 2013.- Liaisons sociales numéros juridiques.- n° 8, avril 2013, p. 3-64 Réseaux sociaux d'entreprise : la révolution numérique en marche / François Silva, Florence Davy, Francine Sabourin.- 2011.- Personnel.- n° 522, septembre 2012, p.44-91 Maîtriser ses recrutements : 7 étapes clés pour faire le bon choix / Hélène de Falco.- Paris: Dunod, 2011.- 197 p. Diversité, un atout pour le service public / Institut de la gestion publique et du développement économique.- Paris: Igpde, 2010.- 99 p. La toile met l'entreprise @ nu / Stéphane Béchaux.- 2010.- Liaisons sociales magazine.- n° 112, mai 2010, p. 16-19 Du e-recrutement au recrutement 2.0 / Camille Travers.- Levallois-Perret: Groupe Studyrama, impr. 2013.- 1 vol. (175 p.) E-réputation : stratégies d'influence sur Internet / Edouard Fillias,... Alexandre Villeneuve,..., préface de Pierre Kosciusko-Morizet,....- Paris: Ellipses, impr. 2012, cop. 2013.- 1 vol. (325 p.) e-Recrutement à l'ère du Web 2.0 et des réseaux sociaux / Laurent Besson, Jacques Digout, préface de Jacques Igalens.- Paris: Vuibert, impr. 2012, cop. 2012.- 1 vol. (288 p.) E-réputation : stratégies d'influence sur Internet / Édouard Fillias,... Alexandre Villeneuve,....- Paris: Ellipses, impr. 2010, cop. 2011.- 1 vol. (293 p.) Réseaux sociaux et entreprise, les bonnes pratiques : Facebook, Twitter, Google +, LinkedIn, YouTube, etc. ! / Christine Balagué et David Fayon.- Paris: Pearson, cop. 2011.- 1 vol. (VII-230 p.)

SITES INTERNET

http://extranet.ucanss.fr/portail

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Annexes

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Situer le référent projet e-recrutement au sein du processus de recrutement

Le guide

Pour ouvrir le guide, veuillez double-cliquer sur la couverture ci-dessous.

• Evaluation de la pertinence du recours aux réseaux sociaux!• Identification des profils et compétences recherché!• Actions de sourcing!• Extraction de cv et contacts!• Vérification de la fiabilité des données recueillies!

Référent projet e-recrutement!

• Liaison avec le référent projet e-recrutement : transmission des informations!

• Processus classique de recrutement : du tri des CV jusqu'au recrutement!

Service RH!

• EN AMONT :!• Processus d'entretien et de développement de l'e-réputation!

• Veille passive et réponse active du community manager sur les réseaux sociaux sur les sujets liés à l'activité de l'organisme!

• EN AVAL :!• Identification des cas d'e-recrutement fructueux!

• Processus de storytelling : mettre en avant la démarche d'e-recrutement et son succès!

Service communication!

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Recruter sur le web 2.0 : cahier des charges de formation en présentiel

MARCHE PUBLIC DE

PRESTATIONS INTELLECTUELLES

Cahier des Charges simplifié

FORMATION : RECRUTER SUR LE WEB 2.0

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Monter un MOOC « recruter sur le web 2.0 » en 7 étapes

1/La première phase est l’avant-projet. Il s’agit de définir de manière claire un certain nombre de paramètres relatifs au cours:

• le public visé : les responsables et collaborateurs des services RH, les gestionnaires de carrières, les chargés de recrutement, les responsables marketing/communication, les community managers et cadres engagés ou souhaitant s’engager dans une démarche de recrutement via les nouvelles technologies.

• les objectifs pédagogiques: comprendre les tendances, les enjeux et les limites du recrutement en ligne, s’approprier les nouvelles techniques de recrutement, notamment l’utilisation appropriée des réseaux sociaux, optimiser son image "corporate" et sa "marque employeur" sur le web, pour en faire un atout lors de ses recrutements, utiliser les outils du web 2.0 dans sa stratégie de recrutement : sourcing, rédaction et diffusion des offres d’emploi, gestion des candidatures, entretien virtuel.

• la scénarisation, qui dépend des objectifs pédagogiques

• les outils et les technologies utilisées, qui dépendent des trois paramètres précédents

2/Une fois les objectifs du MOOC bien définis, le porteur de projet doit rédiger les dossiers de cadrage et de montage, ainsi que tous les livrables nécessaires au bon déroulement du cours: (étude d’antériorité, étude de faisabilité, répartition des responsabilités, planification, conception du plan de communication)

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Cette étape permet d’identifier l’ensemble des problèmes juridiques que va poser le MOOC, en termes de propriété intellectuelle des contenus, des productions des apprenants, des données générées. Il peut être nécessaire d’impliquer une personne compétente sur le plan juridique pour résoudre ces problèmes, ainsi que pour la rédaction des contrats entre les différentes parties prenantes.

Le MOOC « comprendre les enjeux de la Protection sociale » est un exemple sur lequel s’appuyer assurément.

3/ S’agissant du coût d’utilisation de la plateforme numérique, créée en 2013 la plateforme française de MOOC France université numérique (FUN) a pris son autonomie en se dotant en août 2015 d'une nouvelle structure juridique pilotée par les établissements eux-mêmes. Cette nouvelle gouvernance prévoit un système de cotisations pour ses membres. Il existe trois niveaux d'adhésion qui correspondent à un nombre de services de base :

- niveau 1 (5.000 euros), les établissements pourront déposer quelques Mooc par an sur FUN

- niveau 2 (20.000 euros), outre un nombre illimité de Mooc, les établissements pourront proposer deux SPOC (Small private online course ou cours en ligne privatisé) par Mooc et auront la possibilité de disposer d'un portail en marque blanche à des fins académiques. Par exemple : une Comue qui voudrait disposer de son propre portail de cours en ligne étiqueté au nom de la Comue pourra le faire

- niveau 3 (60.000 euros), les établissements disposeront de 5 SPOC par Mooc, et pourront également proposer des SPOC de formation continue à des entreprises.

4/ la phase de recrutement et de mise en place des partenariats. Plusieurs postes sont à pourvoir: un responsable pédagogique (en charge de la sélection ou de la création des contenus pédagogiques), un chef de projet (en charge du bon déroulement du cours), un community manager (responsable de la communication avec les participants au sens large), un responsable communication (en charge de la campagne de recrutement des participants, de la communication avec les médias, et de la valorisation du MOOC après son déroulement).

Une personne peut jouer plusieurs rôles lorsqu’il n’est pas possible d’embaucher une équipe complète, tout en gardant à l’esprit que les charges de travail doivent être équilibrées. Parallèlement à la phase de recrutement de l’équipe, il peut être utile de mettre en place des partenariats. Ces partenariats peuvent être de nature financière, académique, ou pour faciliter le recrutement des participants, entre autres.

5/ Une fois achevée la phase de recrutement et de partenariats, peut enfin débuter la conception du cours en tant que tel:

• conception des ressources pédagogiques: vidéos de cours, devoirs, activités,…

• conception des ressources d’accompagnement: tutoriels pour les outils utilisés, explication du fonctionnement du cours,…

• conception des supports de communication nécessaires à la campagne de recrutement: communiqués de presse, plaquettes, logo, mails-type,…

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Au cours de la phase de conception, le chef de projet ou un expert technique est en charge de la plate-forme qui héberge le cours; c’est lui qui y poste les ressources pédagogiques ou autres, et effectue les paramétrages nécessaires.

6/ Lorsque le cours est enfin prêt, il est préférable d’organiser un beta-test avec un effectif réduit, afin d’identifier les problèmes qui risquent se poser tout au long du MOOC.

Le beta-test permet de détecter des défauts de scénarisation pédagogique, ou d’éventuels dysfonctionnements au sein de l’équipe encadrante. Il permet éventuellement d’améliorer l’organisation et la répartition des tâches. Il est important de consacrer un certain temps à son analyse pour pouvoir commencer le cours dans de bonnes conditions.

7/ Après la validation de cette étape, le cours peut être lancé, débute alors la campagne de recrutement des participants. Le plan de communication mis au point au cours de la phase d’avant-projet est alors déroulé: réseaux sociaux, médias généralistes ou spécialisés, mails, …

Le tout est suivi via un certain nombre d’indicateurs; l’efficacité de chaque action doit être mesurée via les outils appropriés: outils de suivi de clic, google analytics, …

Le jour du lancement officiel du cours: les ressources pédagogiques sont rendues disponibles, les devoirs et les activités commencent. L’équipe pédagogique doit alors piloter le cours pendant plusieurs semaines d’affilée. L’animation des réseaux sociaux, des forums et des événements live est à la charge du community manager, tandis que le chef de projet et les responsables pédagogiques s’occupent respectivement des problèmes d’organisation et d’appropriation du cours.

Le cours terminé, le travail de l’équipe pédagogique n’est pas fini pour autant. Il faut faire le bilan de ce qui s’est passé, creuser dans les données, pour comprendre ce qui a marché et ce qui a moins bien marché. Cette étape nécessite des spécialistes de l’analyse de données qui comprennent bien les enjeux des MOOC. Qui étaient les participants ? Quelles sont les parties du cours qui ont posé problème aux participants ? Comment se sont déroulées les évaluations par les pairs s’il y en avait ? Après la phase d’analyse et de bilan, vient alors la phase de préconisation pour la session suivante, et la phase de valorisation.

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Recruter sur le web 2.0 : cahier des charges de formation en présentiel

MARCHE PUBLIC DE

PRESTATIONS INTELLECTUELLES

Cahier des Charges simplifié

FORMATION : RECRUTER SUR LE WEB 2.0

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Ecole Nationale Supérieure de Sécurité Sociale Direction de l'Administration générale Service conseils en achats 27 rue des Docteurs Charcot CS 13132

42031 SAINT-ETIENNE cedex 2 Tél: 04 77 81 18 13

Le présent cahier des charges doit vous permettre d’élaborer un programme pédagogique adapté à notre demande de formation

Article 1- Les interlocuteurs

La présente demande de formation émane de la direction de la formation initiale de l’En3s.

Article 2- Objet et contexte de l'offre de formation

Article 2.1- Objet

Le présent marché a pour objet la réalisation d’actions de formation sur le thème « Recruter sur le web 2.0 ».

Article 2.2- Contexte

La génération des "digital natives" et l'émergence des outils web 2.0 (blogs, LinkedIn, Viadeo, Facebook, Twitter...) sont venues changer la donne en matière de recrutement. Si bien qu'aujourd'hui, côté employeur, la question n'est plus d'être ou ne pas être sur les réseaux sociaux, mais de savoir comment intégrer ces outils à sa stratégie de recrutement et comment les utiliser au mieux pour attirer et retenir les meilleurs candidats. Et c'est tout l'objet de cette formation.

Article 3-Caractéristiques du besoin

Article 3.1-Nature

Ce dispositif de formation est actuellement conçu pour des actions inter-organismes, regroupant des professionnels provenant d’organismes de Sécurité sociale différents. Ce dispositif permet de favoriser les échanges d'expérience.

Article 3.2- Public cible et effectif des sessions

Des tuteurs bénéficient d’une formation à l’accompagnement. Chaque session est limitée à 10 personnes au maximum, afin de préserver une qualité pédagogique optimale. La composition des sessions est effectuée par l’EN3S, à sa convenance.

La formation s’adresse en priorité à un public spécifiques composé de responsables des services RH, responsables marketing/communication, community managers et cadres engagés ou souhaitant s’engager dans une démarche de recrutement via les nouvelles technologies.

Article 3.3- Objectifs de formation

Comprendre les tendances, les enjeux et les limites du recrutement en ligne, s’approprier les nouvelles techniques de recrutement, notamment l’utilisation appropriée des réseaux

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sociaux, optimiser son image "corporate" et sa "marque employeur" sur le web, pour en faire un atout lors de ses recrutements, utiliser les outils du web 2.0 dans sa stratégie de recrutement : sourcing, rédaction et diffusion des offres d’emploi, gestion des candidatures, entretien virtuel.

Article 3.4-Principaux thèmes abordés

L’EN3S souhaite que les thèmes suivants soient abordés :

Analyser et maîtriser les nouvelles technologies et pratiques du recrutement web 2.0

• Être au fait des nouvelles technologies et de leurs impacts sur les pratiques de recrutement

• Les réseaux sociaux : LinkedIn, Viadeo, Facebook, Twitter... - comment fonctionne un réseau social ? - dans quel but et dans quelles situations les utiliser ? - descriptif et distinction entre les principaux réseaux

• Comprendre les "clés" des nouvelles pratiques pour réussir son recrutement - repérer les bénéfices et opportunités pour les organismes - porter son projet auprès de ses collaborateurs - maîtriser les outils et s’inspirer des retours d’expériences pour déjouer les erreurs

• Repérer les nouveaux talents : les réseaux sociaux au service du sourcing - choisir les "terrains de chasse" adaptés à ses objectifs - savoir les explorer et les analyser avec pertinence Application pratique : analyse d’une offre d’emploi sur le web (rédaction, choix du réseau social, profil de poste…) Attirer et retenir les meilleurs candidats : exercer son pouvoir de séduction sur le web

• Construire et entretenir son identité numérique - état des lieux de sa présence sur le web : évaluer et caractériser l’image de son

entreprise, son service - définir, mettre en place et ajuster sa marque employeur : quelle est l’image souhaitée ? Quelle stratégie adopter ? Quelle correction apporter ?

- les caractéristiques essentielles du profil recruteur : visibilité, cohérence, positionnement vis à vis de la concurrence

Travaux pratiques : auto-diagnostic de sa présence sur le web • Rédiger une annonce : les principes à respecter

- définir un intitulé efficace et pertinent Exercice pratique : choisir un intitulé de poste adapté au profil recherché - adapter sa communication et son média aux profils ciblés - exposer les informations essentielles, attendues par les candidats Application pratique : analyse d'annonces sur un site de recrutement en ligne, répertorier les mots clés

• Diffuser l’offre d’emploi - vérifier la visibilité de son message (audience, référencement naturel) - assurer le suivi de son vivier : trier et présélectionner les candidatures selon les critères fixés Travaux pratiques : rédiger et mettre en ligne des offres d’emploi sur différents sites

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Recrutement web 2.0 : les points de vigilance

• L’exigence d’un traitement non-discriminant des candidatures • Gérer efficacement les candidatures : mettre en place des outils et s’organiser

pour faire face aux priorités et ne pas se laisser envahir • Pratiquer une veille active de son e-réputation : maîtriser et protéger son image

Cas pratique : analyse de mauvaises campagnes de recrutement sur le web et debriefing Article 4-Modalités de déroulement de la formation

Article 4.1- Modalités d'intervention

Pour cette formation, l’EN3S envisage de faire intervenir un institutionnel disposant d’une connaissance approfondie de la "transformation digitale", et porteur des avantages dans l’utilisation des nouvelles technologies dans nos organisations. Il sera directement sollicité par l’En3s qui prendra à sa charge sa rémunération. Une co-animation est envisageable avec une personne hors-institution relevant du secteur privé, disposant d’une forte expérience de « la transformation digitale » et de son utilisation dans le secteur des ressources humaines. Leur intervention devra s’organiser en amont de la formation, à l’occasion d’une réunion préparatoire entre les parties afin de : confirmer la bonne connaissance du programme, définir les rôles de co-animation, affiner l’animation et valider les cas pratiques et leur adéquation aux objectifs du module.

Article 4.2- Méthode pédagogique

Une méthode pédagogique interactive est à privilégier, alternant apports conceptuels, outils pratiques, mises en situation, travail en amont, engagement… Un panorama des bons réflexes du recrutement web 2.0 et des stratégies à adopter pour mener à bien le développement ou l'entretien de sa marque employeur.

Par ailleurs, afin de faciliter les apprentissages il est souhaitable qu’un support soit prévu et remis par le candidat aux participants afin de faciliter sa prise de notes au cours de la formation. Ce support pourra être différent du support de présentation du formateur.

Article 4.3- Réunion de préparation et de bilan

Dans le cadre de la phase de préparation et de bilan, l’EN3S estime qu’il sera nécessaire d’organiser au moins une réunion d’une demi-journée avec le titulaire du marché, incluant une visite au sein d’un Service médical. Cette réunion est à inclure dans le forfait conception.

Article 5-Évaluation et validation de la formation

Article 5.1-Évaluation des acquis par le formateur

Le candidat précise dans son offre pédagogique les différentes actions qu’il entend mettre en œuvre pour apprécier l’atteinte des objectifs pédagogiques par le public cible.

Article 5.2-Évaluation de la satisfaction de la formation par l’EN3S

Afin d’apprécier le degré de satisfaction de l’auditoire face aux prestations exécutées par le titulaire, un questionnaire élaboré par l’En3s sera remis à chaque bénéficiaire, en fin de

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session et/ou en cours de session, à la discrétion de l’Ecole. Le titulaire s’interdit de remettre un questionnaire de satisfaction autre que celui de l’EN3S aux bénéficiaires de la formation qu’il a dispensé. Une synthèse de l’évaluation sera ensuite effectuée par l’EN3S et transmise au titulaire dans les meilleurs délais.

Article 5.3-Formation validante pour les bénéficiaires

Cette formation ne conduit pas à la délivrance d’une attestation de validation des acquis ou d’un diplôme. Une attestation de présence certifiant la participation du stagiaire à la formation sera délivrée par l’EN3S.

Article 6- Durée, lieu et dates des formations

Article 6.1- Durée de la formation

La formation des participants est prévue sur 2 jours consécutifs.

Article 6.2-Lieu

Les formations se dérouleront à Paris (75007), dans notre centre de formation ; En cours d’exécution, l’EN3S se réserve le droit de désigner un autre lieu de formation, en France métropolitaine (Corse comprise). Elle en avise le titulaire par ordre de service au moins une semaine avant le début de la formation concernée. Les locaux seront mis gratuitement à disposition du titulaire par l’EN3S. Ils seront équipés des matériels libres et disponibles. Toute demande particulière pourra faire l’objet de la part de l’EN3S d’une facturation spécifique au titulaire.

Article 6.3- Dates

3 sessions sont inscrites dans le planning pédagogique de l’EN3S pour l’année 2016 et s’imposent donc au titulaire.

Le candidat s’engage expressément à être disponible pour ces dates. Il est à noter que la réalisation d’une formation à ces dates est conditionnée par le nombre d’inscrits à ladite formation. Par ailleurs, en fonction des besoins, une session supplémentaire pourra être programmée.

Les horaires de formation, sauf mention contraire précisée dans le bon de commande, sont les suivants : de 9h à 12h30 et de 14h à 17h30.

MARCHE A BON DE COMMANDE Le volume est donné à titre estimatif et n’engage pas l’EN3S. Les dates sont imposées

sous réserve de confirmation par bon de commande.

Article 7-Durée de validité du marché et quantités envisagées

Article 7.1-Durée de validité du marché

Le présent marché est conclu à compter de la notification.

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Article 7.2-Quantités envisagées

L’EN3S prévoit de commander 3 formations sur la durée du marché.

Article 8-Dispositions anticoncurrentielles

L’EN3S entend mettre en œuvre des dispositions anticoncurrentielles. Dans l’affirmative, se reporter au marché.