rechnungswesen controlling - veb.ch · Hansruedi Alder · Michael Amrein · Reto Aregger ......

&rechnungswesen

Frauen – wo seid ihr geblieben?

controlling 3·09

Das offizielle Organ des veb.ch, des grössten Schweizer Verbandes für Rechnungslegung, Controlling und Rechnungswesen

Unsere aktuelle Gehaltsumfrage zeigt

einmal mehr und nicht unerwartet: Frau-

en verdienen weniger als Männer. So

liegt der Unterschied beim Median- und

Mittelwert beim Fachausweis bei rund

–17%, die Differenz bei den bis 30-jähri-

gen bei –8,8%.

Warum ist das so? Bei den Diplominha-

berInnen stossen wir auf den ersten in-

teressanten Hinweis: Beträgt die Diffe-

renz beim Median, welcher Extremwerte

nicht berücksichtigt, noch –17,8%, so

liegt die Differenz bei den unbereinigten

(Extrem-)werten durch spitzenverdienen-

de Männer bei –24,7%. Diese haben

schlussendlich CHF 166‘000.– bzw.

CHF 125‘000.– im Portemonnaie, die

Frauen nur CHF 136‘000.– beziehungs-

weise CHF 104‘000.– (Medianwerte).

Unsere Erhebung zeigt die (Aus)Wirkung.

Forschen wir nun nach den Ursachen.

Nehmen wir es gleich voraus: Ich glaube

nicht, dass Frauen bewusst schlechter be-

zahlt werden als Männer. Ich hatte in den

letzten Jahren unzählige Einstellungsge-

spräche und für jede zu besetzende Stelle

wurde im Vorfeld eine Bandbreite für das

Salär festgesetzt – und zwar unabhängig

von der Frage Frau oder Mann.

Warum also der Lohnunterschied? Hin-

weise erhalten wir aus dem vorliegenden

Zahlenwerk. In der Wirtschaft sind die Sa-

läre stark hierarchieabhängig, das heisst

die Übernahme von Verantwortung und

Führungsaufgaben zahlt sich aus. Warum

sind 51% der männlichen Diplominha-

ber Geschäftsleitungsmitglieder, aber nur

26% der Frauen? Ähnlich sieht es beim

Fachausweis aus: Der Männeranteil im

Management liegt mit 27% mehr als das

Doppelte über demjenigen der Frauen

von 12%. Warum sind nun aber viel we-

niger Frauen in der obersten Firmenebene

zu finden?

Ein Indiz: Frauen arbeiten weniger. Liegt

die wöchentliche Arbeitszeit beim Diplom

für Männer bei 47,7 Stunden, liegt er für

die Frauen bei 43,2 Stunden. Und auch

beim Fachausweis arbeiten die Männer

beinahe 5 Stunden länger. Was bei die-

sen Mittelwerten jedoch unbedingt zu

beachten ist: Frauen arbeiten viel mehr

Teilzeit als Männer! So sind es beim Dip-

lom 30% gegenüber 13% ihrer Kollegen,

beim Fachausweis sogar 38% gegenüber

15%.

Über den verstärkten Wunsch von Frau-

en nach verkürzten Arbeitspensen kann

ich nur Vermutungen anstellen. Geht es

um eine Erziehungspause oder um die

Übernahme von Aufgaben des gemein-

samen Haushaltes? Oder besteht viel-

leicht manchmal der starke Wunsch nach

Selbstverwirklichung, verbunden mit dem

Wunsch, mehr Zeit für andere Tätigkeiten

und Hobbies zur Verfügung zu haben?

Fortsetzung auf Seite 3

IFRS vs. FERIm Juli publiziert: der definitive Standard

«IFRS für KMU». Wie unterscheidet sich

dieser neue Standard von Swiss GAAP

FER? Ein summarischer Vergleich.

Seite 6

Transfer PricingDie Steuerbehörden nehmen angesichts

der Wirtschaftskrise vermehrt das Trans-

fer Pricing international tätiger Konzerne

unter die Lupe. Ziel: mehr Steuereinnah-

men. Wir beleuchten das Thema und sa-

gen, was zu tun ist.

Seite 23

Haftung inklusiveWer Vorsteuern für einen Kunden falsch

verbucht, muss unter Umständen per-

sönlich dafür gerade stehen. Das sagt

ein Bundesgerichts-Urteil vom November

2008. Wir rollen den Fall noch einmal für

Sie auf.

Seite 28

Und wieder 188 Kolleginnen und Kollegen, die sich nicht täuschen.

6000 Mitglieder können sich nicht täuschen: Es macht sich jeden Tag bezahlt, beim veb.ch dabei zu sein! Der veb.ch ist der grös-ste Schweizer Fachverband für Rechnungslegung, Controlling und Rechnungswesen. Der veb.ch ist erfolgreicher Seminaranbieter. Der veb.ch fördert Bekanntheit, Anerkennung und Entwicklung von Fachausweis und Diplom und der dualen Ausbildung in Wirtschaft, Öffentlichkeit und Politik; er ist vom Bund beauftragter Mitträger der eidgenössisch anerkannten Fachausweis- und Diplomprüfung. Der veb.ch bringt seine Mitglieder an den Puls der Wirtschaft und näher zum Erfolg. www.veb.ch

veb.ch · Lagerstrasse 1 · Postfach · 8021 Zürich · 043 336 50 30

Wir heissen 188 Kolleginnen und Kollegen willkommen. Sie sind dem veb.ch beigetreten.

Hansruedi Alder · Michael Amrein · Reto Aregger · Markus Augstburger · Teresa Bartesaghi · Rene Beer · Elisa Behr · Johann Berckemeyer · Urs Bernath · Christina Bertschi · Carol Besch · Tanja Bieri · Jeannine Bossart · Marc Brantschen · · Alfred Britt · Peter Brönnimann · Alice Brüschweiler · Doris Buchli · Melanie Bumann · Adrian Bürgi · Markus Burkhard · · Jürg Burri · Franco Chierchia · Luut de Haan · Rainer Dietrich · Natalie Dormann · Beatrice Dürr · Ivo Eltschinger · Marian-ne Erb · Arthur Erni · Agostino Failla · Florian Farine · Astrid Fässler · Reto Fleischlin · Marcel Flückiger · Monika Fluri · Werner Flury · Susanne Forster · Ludwig Furger · Sibylle Gafner · Eliane Gantner · Oliver Gasser · Urs Geissbühler · Petra Germann · Hanspeter Gisler · Stephan Glanz · Kathrin Glaus-Fasnacht · Antonio Golem · Werner Gürber · Deborah Gurtner · · Herbert Hafner · Pascal Hammel · Regula Hauri · Carmen Hefti · Cornelia Hermann · Lukas Herzog · Diana Hildbrand · Silvia Hilfiker · Christian Hunziker · Felix Hunziker · Reto Inauen · Tanja Indergand · Markus Isenegger · Manuela Isler · Daniela Jost · Nicole Jud · Divya Komel Kalsi · Christian Karrer · Fabio Keller · Roger-Daniel Keller · Noah Kempf · Andreas Kernen · Daniel Kilchenmann · Dieter Knapp · Susanne Knöpfel · Pascal Knuchel · Oliver Kopp · Henriette Krasniqi-Berisha · Carol Kugler · Lukas Kuster · Liberato Roberto Ladalardo · Claudia Ladurner · Andreas Landolt · Philippe Langenegger · Stefan Lenardic · Patrick Lenherr · Beatrice Lenz-Kieliger · Monika Leuch · Max Lier · Roger Lörtscher · Nicole Luchsinger · Béatrice Luginbühl · Lukas Mäder · Flavio Marasco · Corinne Marti · Karin Marti · Martina Martin · Pascal Mauerhofer · Peter Mauerhofer · Jonathan Maurer · Sabrina Meier · Martin Meli · Philippe Messerli · Paul Meyer · Andrea Michel · Marko Milojevic · Manuela Minder · Andreas Müller · Daniel Näf · Sonja Neff · Adrian Neuenschwander · Susanne Nietlispach · Reto Notter · Corinne Nufer · Sandro Ortu · Sabrina Peissl · Ivan Peter · Nicolas Petrik · Mischa Pfenninger · Andrea Pflugshaupt · Gabriela Pinter · Alessandro Randazzo · Monica Rava · Marc Remund · Olivier Renold · Andrea Rihs · Antonio Rosica · Anton Rüf · Patrizia Saccone · Dietmar Sahli · Kurt Schegg · Susanne Schifferli · Tamara Schläpfer · Karin Schmid · Xiwen Schneider · Ute Schneiders · Patrick Schnidrig · Urs Schock · Mario Schoeb · David Schönenberger · Silvia Schumacher · Tamara Schupp · Olivier Schurter · Walter Schwander · Saskia Schweizer · Stephan Schweizer · Andreas Sieber · Jeanette Siegenthaler · Beat Stalder · Monika Steiner · Sandra Steiner · Marco Steinhauer · Beatrix Stillhart · Raphael Stocker · Sandra Stoll · Urs Strässle · Reto Straumann · Christian Strebel · Urspeter Streich · Shivani Summermatter · Sabrina Tamburino · Scott Thaler · Ursula Tobler · Konrad Toggwiler · Stefan M. Tomek · Corinne Tschumi · Doris Tschuor · Christian Urech · Nadine Urech · Monique Ursprung Beutler · Fabio Vannoni · René Vogel · Thomas Vogel · Eveline Voitel · Jean-Claude Wachs · Herbert Wagenbichler · Ulrich Wallkamm · Brigitte Waser · Adriana Willi · Erich Windhaber · Heinz Wyss · Martin Wyss · Patrick Zahno · Nicole Zbinden-Eberhart · Federica Zisette-Kalt · Dagmar Zobrist Benz · Irina Zulauf · Roland Zurbuchen

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um die Frauen von Aufgaben oder Aus-

gaben zu entlasten, welche hinderlich für

ihre Karriere sind. Aber trotzdem meine

ich: Frau muss schlussendlich – so wie

jeder Mensch – ihr eigenes Glück selbst

schmieden! Es gibt bereits einige namhaf-

te Unternehmen, die Karrieren von Frau-

en bewusst fördern und ermöglichen,

aber Frau muss dies auch wünschen und

bereit sein, vermehrt aus klassischen, her-

kömmlichen Rollenverteilungsmustern

auszubrechen.

Unser Verband nimmt sich gerne noch

stärker der Anliegen unserer Kolleginnen

an. Ein Beitrag: die Transparenz zur Frage

des Gehaltsunterschiedes zwischen Frau-

en und Männern in unserer regelmässi-

gen Gehaltsumfrage und auch die damit

verbundene Öffentlichkeitsarbeit.

Mein Wunschtitel für mein Editorial in

zwei Jahren: Frauen – wir haben euch

gefunden!

Herbert Mattle, Präsident veb.ch

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Aus vielen Gesprächen im Ausland neh-

me ich zudem immer wieder mit, dass die

Schweizer Frau noch viel stärker in der

klassischen Lebens- und Arbeitsteilung

steckt als ihre ausländischen Kolleginnen.

Die berufliche Karriere steht oftmals nicht

im Vordergrund. Für all diese mutmass-

lichen Gründe spricht auch meine Wei-

terbildungspyramide: Beträgt der Frau-

enanteil auf Stufe Sachbearbeiterinnen

Rechnungswesen noch 79%, reduziert er

sich beim Fachausweis bereits schon auf

58%, um dann auf Diplomstufe mit 27%

regelrecht einzubrechen! Frauen – wo

seid ihr geblieben?

Frau NR Esther Egger-Wyss schreibt im

Vorwort zu unserer Gehaltsumfrage zu

Recht: Hierarchien und Strukturen spielen

eine grosse Rolle im Arbeitsalltag. Dies

rechtfertigt aber die zum Teil frappan-

ten Unterschiede zwischen den Löhnen

von Männern und Frauen keineswegs.

Fast alle Beteiligten pochen doch auf die

Vereinbarkeit von Beruf und Familie, und

trotzdem bestehen weiterhin mehr Barri-

eren als Brücken.

Eine Barriere ist eine Schranke, ein Hin-

dernis. Der Staat kann hier sicherlich

noch vermehrt Bedingungen verbessern,

Inhaltsverzeichnis Ausgabe 3.09 / September 2009

Editorial

Frauen – wo seid ihr geblieben? 1

Controlling

Value Chain Controlling als Instrumenteiner wertschöpfungsorientierten Konzernsteuerung 4

Rechnungslegung

Vergleich IFRS für KMU und FER 6

IFRS aktuell 8

Buchempfehlungen 11

Leasingbilanzierung nach IFRS/US-GAAP 12

Die Offenlegungspflicht zur Durchfüh-rung einer Risikobeurteilung 15

Rechnungslegerische Herausforde- rungen in Public Private Partnerships 19

Performance Management Systeme 21

Rechnungswesen

Transfer Pricings in der Wirtschaftskrise 23

Recht

Arbeitsrecht in Krisenzeiten 27

Steuern

Vorsteuern mit privater Haftung 28

MWST-Corner News 30

Bankgeheimnis gelüftet? 31

Ausbildung Weiterbildung

Aus der Controller-Akademie 33

Personalwesen

Sitzen Sie gerade? 34

Stellenindex 35

Persönlich

Interview mit Prof. Dr. Rainer Winkelmann 36

Suisse romande

Résiliation, chômage technique, flexibilisation des rapports de travail 38

Svizzera italiana

Licenziamento, lavoro ridotto, flessibilità: Diritto del lavoro in tempi di crisi 39

Lobbying

Politik im Widerstreit der Interessen 40

Verschiedenes

Buchrezension 43

veBlog 44

Regionalgruppen 46

Aus der veb.ch Geschäftsstelle 47

Veranstaltungen und Adressen 48

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1. Business Design

2. Funktionale Steuerung

3. Werteflusssteuerung

4. Ergebnisrechnung

5. Datenmodell

6. Change Management

und Organisationsentwicklung

Value Chain Controlling zielt darauf ab, Synergien im Konzern besser zu nutzen und das Konzernergebnis zu verbessern. Kernaspekt: die Stei-gerung der Konzernperformance in verbundenen international tätigen Unternehmen. Dieser wertschöp-fungsorientierte Ansatz verdeutlicht, welche Unternehmensbereiche wie zur Wertschöpfung beitragen. Aus-serdem schafft er Transparenz über den «echten» Markterfolg von Pro-dukten, Kunden und Regionen.

Die aktuellen Herausforderungen in der Praxis

Viele, insbesondere mittelständische Kon-

zerne sind in den letzten Jahren stark ge-

wachsen und haben ihre Wertschöpfung

sukzessive ausgedehnt und – meist auch

global – verteilt. Da dieses Wachstum in

der Regel von vielen Zukäufen und Betei-

ligungen geprägt ist, fehlen häufig ein-

heitliche Steuerungsprinzipien und -syste-

me, die eine effektive Konzernsteuerung

unterstützen.

Unternehmen, die einen stärker zentralis-

tisch geprägten Ansatz zur Konzernsteu-

erung verfolgen, stehen daher meist vor

der Herausforderung, dezentrale Einhei-

ten in eine integrierte Steuerungslogik

einzubinden und Anreize zur Binnenop-

timierung, die naturgemäss entstehen,

zu reduzieren. So bilden beispielsweise

Legaleinheiten, die oft nur aus histori-

schen und steuerpolitischen Gründen

existieren, «Schein»-Märkte innerhalb

der Wertschöpfungsstufen, deren jeweils

erwirtschaftete Binnenmargen das Ergeb-

nis aus Konzernsicht schwächen.

Ziele und Nutzen des Value Chain Controlling

Value Chain Controlling ist der Grund-

satz der wertschöpfungsorientieren Kon-

zernsteuerung. Er stärkt eine zentrale

Konzernsicht und die konsequente Aus-

richtung des Steuerungssystems auf die

Konzernziele. Die zentralen Prinzipien

dieses Ansatzes:

Etablieren einer eindeutigen Steue-

rungssicht, unabhängig von steuerli-

chen Fragen und Legalstrukturen

Fokussierung auf die Marktleistung

des Gesamtunternehmens. Eindeutige

Zuordnung der Markt- und Ergebnis-

verantwortung

Entwicklung von durchgängigen und

standardisierten Steuerungsgrössen

zur Beurteilung der Performance und

des Wertbeitrags der einzelnen Unter-

nehmensfunktionen

Integration aller Elemente der Wert-

schöpfung in eine übergreifende

Steuerungslogik.

Im Ergebnis erhält das Unternehmen

Transparenz über die vollständige Wert-

schöpfungskette und damit eine effektive

Grundlage, die vorhandenen Kapazitä-

ten und Ressourcen optimal zu nutzen

und zu steuern. Die einheitlichen Steue-

rungsprinzipien und Performancegrössen

schaffen eine konsistente Grundlage für

Anreizsysteme auf allen Ebenen, die nicht

auf Individual-, sondern auf die Unter-

nehmensziele ausgerichtet sind.

Der Gesamtansatz des Value Chain Con-

trolling besteht aus sechs Hauptbaustei-

nen, die im Folgenden näher erläutert

werden:

Roland Matuschke ist Principal bei der Managementberatung Horváth & Part-ners im Competence Center «Controlling und Finanzen» und leitet dort das Com-petence Team «Value Chain Controlling».Dr. Steffen Gross ist Managing Consul-tant bei Horváth & Partners im Compe-tence Center «Controlling und Finanzen» am Standort Zürich.

Value Chain Controlling als Instrument einer wertschöpfungsorientierten Konzernsteuerung

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Value Chain Controlling – Ergebnissteigerung durch wertschöpfungsorientierte Kon-zernsteuerung.

Die Bausteine des Value Chain Controlling


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Klare Rollenverteilung: Business Design

Im Block Business Design wird das Ge-

samtsteuerungskonzept unter Berück-

sichtigung der Konzernstrategie und

des Geschäftsmodells klar ausgestaltet

und strukturiert. Im Fokus stehen dabei

die eindeutige Festlegung und Zuord-

nung von Steuerungszielen sowie die

ggf. notwendige Anpassung des Rol-

lenverständnisses im Konzern. Es geht

dabei um die klare Definition von Rollen

und Verantwortlichkeiten nach Wert-

schöpfungsstufen und Funktionen, mit

einer eindeutigen Festlegung der Markt-

und Ergebnisverantwortung. Die meist

verschiedenen vorhandenen externen

Steuerungssichten/-dimensionen (Kunde,

Produkt/Business Unit (BU), Region,…)

sind entsprechend zu priorisieren.

Auf organisatorischer Ebene sollte die-

ser Schritt von folgenden Fragen geleitet

werden:

n Mit welcher Organisations- und Steue-

rungsstruktur kann das Optimum für

den Konzern – unabhängig von be-

stehenden Legalstrukturen – erreicht

werden?

n Können die Geschäftsziele eindeutig

adressiert werden?

n Müssen Business Units / Geschäftsfel-

der reorganisiert werden, um eine op-

timale Wertschöpfung zu erreichen?

n Mit welchen Kompetenzen und Res-

sourcen sollen die Divisionen / BUs und

Funktionen ausgestattet werden?

Optimierte Wertschöpfung: Funktionale Steuerung

Bei der funktionalen Steuerung geht es

um die optimale Nutzung der Kapazitä-

ten und Produktivitäten einzelner Funkti-

onsbereiche im Konzern. Das im Business

Design festgelegte Steuerungskonzept

wird auf die Wertschöpfungsfunktionen

herunter gebrochen und konkretisiert,

indem die strategischen und operativen

Ziele für den Funktionsbereich konzern-

weit einheitlich festgelegt werden. Hierzu

sind funktionsspezifische zentrale Fragen

zu klären, die massgeblichen Einfluss auf

die Steuerungsziele der Funktionen ha-

ben.

Für den Vertrieb könnten das unter ande-

rem folgende Fragen sein:

n Ist der Vertrieb produkt- bzw. kun-

den-/branchenbezogen aufgestellt?

n Besteht eine eindeutige Zuordnung

des Vertriebs zur BU?

n Werden Standard- oder kundenspezi-

fische Produkte verkauft?

n Wo liegt die Preisbildungskompetenz?

n Wie wird der Vertrieb gesteuert (z.B.

Absatzmengen, Umsatz, Deckungs-

beitrag)?

n Wie erfolgt der Umgang mit Cross-

Selling? etc.

Für die Ausgestaltung des Steuerungs-

konzepts im F&E-Bereich könnten folgen-

de Fragestellungen relevant sein:

n Erfolgt Grundlagenforschung BU-

übergreifend?

n Wie wird im Konzern mit Patenten

umgegangen?

n Erfolgt die produktbezogene Entwick-

lung in den BU´s? Erfolgt die nach IFRS

erforderliche Aktivierung der Entwick-

lungskosten in der produzierenden

Gesellschaft oder zentral?

n Wie erfolgt ggf. die Verrechnung von

F&E-Kosten?

n Gibt es Lizenzmodelle? etc.

Auf Basis dieser Fragen können die Steu-

erungsziele konkretisiert und standardi-

sierte einheitliche Performancegrössen

definiert werden, die eine einheitliche

Steuerung unterstützen und gleichzeitig

die Möglichkeit unternehmensweiter Ver-

gleiche, z.B. über die Produktivität von

Werken oder F&E-Abteilungen, schaffen.

Das Erstellen von funktionsspezifischen

Werttreiberbäumen und der Aufbau ei-

ner Centerrechnung unterstützen die

Ergebnisanalyse und entsprechende Ab-

weichungs- und Produktivitätsanalysen.

Der Fokus der funktionalen Steuerung

ausserhalb der ergebnisverantwortlichen

Bereiche (i.d.R. Business Units, Regionen

und/oder der jeweilige Vertrieb) liegt da-

bei auf den Kosten und Werteflüssen,

ergänzt durch funktionsspezifische KPIs

(financials und non-financials).

Klare Zahlen: Werteflusssteuerung und Ergebnisrechnung

Die Werteflussteuerung vollzieht den

Wertschöpfungsprozess im Controlling

nach und definiert die grundsätzliche Fest-

legung der Werteströme zwischen den an

der Wertschöpfung beteiligten Einheiten,

die in der Centerrechnung abgebildet wer-

den. Die Strukturierung orientiert sich da-

bei am Prozess der Leistungserstellung mit

eindeutigen Leistungserstellern und Leis-

tungsabnehmern über Divisionsgrenzen

im Konzern hinweg. Darauf aufbauend

wird ein Verrechnungsmodell zwischen

den Einheiten abgebildet.

Die Gestaltung des Transferpreis-Systems

ist abhängig von den Konzern-Zielen

(Optimierung der Steuerlast im Konzern,

Verbesserung der Steuerung einzelner

Organisationseinheiten, Optimierung der

Steuerlast, Verbesserung der Steuerungs-

struktur etc.), sollte jedoch in jedem Fall

auf das Gesamtsteuerungskonzept und

die Centerrechnung ausgerichtet werden.

Die zuvor beschriebenen Werteströme

fliessen in die Kunden- / Produktergebnis-

rechnung ein, die konzernweit einheitlich

aufgebaut wird und sich strukturell am

Wertschöpfungsprozess orientiert. Sie

bildet das zentrale Steuerungsinstrument

für die ergebnisverantwortliche Einheit

im Konzern. Dank der um Binnenmargen

u.ä. bereinigten und klar strukturierten

Werteflüsse je Wertschöpfungsstufe er-

laubt die Ergebnisrechnung eindeutige

Aussagen über den tatsächlichen Mark-

terfolg – Was verdienen wir tatsächlich

mit unseren Produkten und Kunden in

welchen Märkten/Regionen?

Weitblick wesentlich: Datenmodell und Change Management

Während zuvor die methodischen Aspek-

te des Ansatzes dargestellt wurden, stel-

len IT-Unterstützung und Datenmodell

sowie das Change Management wesent-

liche Enabler des Value Chain Control-

lings dar, die bei einem Einführungspro-

jekt von vornherein betrachtet werden

sollten. Besonders der Change Aspekt

darf dabei nicht unterschätzt werden,

da eine konsequente Umsetzung dieses

Konzernsteuerungsansatzes zu massiven

Veränderungen in der Management-

struktur und dem Rollenverständnis der

betroffenen Manager führen kann. Um

dadurch entstehende negative Effekte zu

minimieren, sollten diese Wirkungen im

Vorfeld analysiert und durch strategische

Massnahmen und Personalentscheidun-

gen vorbereitet und begleitet werden.

Nach unseren Erfahrungen in der Unter-

nehmenspraxis bewährt sich Value Chain

Controlling als leistungsstarker Ansatz:

Unternehmen werden nachhaltig dabei

unterstützt, ihre Wettbewerbsposition

und ihr Ergebnis als Konzern zu stärken

und eine verlässliche Basis für weiteres

Wachstum zu schaffen. nnn


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Den vollständigen Vergleich finden Sie als

PDF-Datei auf www.veb.ch, Publikatio-

nen, rechnungswesen & controlling.

René Krügel, dipl. Wirtschaftsprüfer, Partner BDO Visura, Kompetenzzentrum internationale Rechnungslegung.

Rech

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slegu

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Im Juli 2009 wurde der definitive Stan-

dard «IFRS für KMU» publiziert. Da-

bei stellt sich aus Sicht von Schweizer

KMU vor allem die Frage, wie sich die-

ser neue Standard von Swiss GAAP FER

unterscheidet. Nachfolgend sollen Swiss

GAAP FER (Version 2009) und IFRS für

KMU summarisch bezüglich wesentli-

cher, praxisrelevanter Unterschiede ver-

glichen werden.

Sofern bei diesem Vergleich kein wesent-

licher (potentieller) Unterschied resultier-

te, wurde auf eine Bemerkung verzichtet.

Wenn z.B. FER wie IFRS für KMU eine

Position zu Kosten abzüglich Abschrei-

bungen bewerten, wird nichts vermerkt.

Wenn aber beispielsweise FER ein Wahl-

recht zwischen Kostenwerten und Fair

Values enthält, IFRS für KMU aber nicht,

so ist dies festgehalten unter Angabe der

entsprechenden Referenzen in den jewei-

ligen Standards.

Je nach Branche oder konkreter Situation

einer Unternehmung können auch an-

dere Unterschiede zwischen den Regel-

werken von wesentlichem Einfluss sein.

Zwecks Abschätzung der Unterschiede im

Einzelfall sind somit immer die jeweiligen

Normen direkt zu konsultieren.

IFRS für KMU liegt erst in englischer Spra-

che vor (IFRS for Small and Medium-sized

Entities, IFRS for SMEs). Eine deutsche

Übersetzung kann im Verlauf des Herbs-

tes 2009 bzw. Frühlings 2010 erwartet

werden.

IFRS für KMU und Swiss GAAP FER – ein summarischer Vergleich

Zielgruppe Swiss GAAP FER decken neben gewinn-

orientierten KMU zusätzlich auch NPO

und Vorsorgeeinrichtungen ab.

Im Domestic Standard, dem Standard

für Immobiliengesellschaften sowie dem

Standard für Investmentgesellschaften

der SIX Swiss Exchange sowie an der BX

Berne Exchange kotierte Gesellschaften

dürfen ausdrücklich auch Swiss GAAP

FER anwenden

Bereinigt um Einleitung und Vorsorge-

einrichtungen, NPO und Versicherungen,

welche in IFRS für KMU nicht geregelt

sind, verbleiben 133 Seiten Standards.

Unternehmen, die nicht öffentlich Re-

chenschaft ablegen müssen, jedoch ihren

Abschluss Aussenstehenden bekannt ge-

ben (von Rechts wegen oder freiwillig).

Öffentlich Rechenschaft ablegen müssen

Unternehmen,

n die ihren Abschluss wegen Börsen-

kotierung (oder Vorbereitung darauf)

einreichen oder

n die Vermögenswerte einer breiten

Gruppe von Aussenstehenden be-

treuen (Beispiele: Banken; Versicherer;

Effektenhändler; berufliche Vorsorge;

kollektive Kapitalanlage).

Diese Unternehmen dürfen IFRS für KMU

explizit nicht anwenden.

Zielgruppe sind eigentlich nicht KMU als

solche. Zielgruppe sind vielmehr nicht ko-

tierte und andere nicht öffentlich rechen-

schaftspflichtige Unternehmen. Öffent-

lich rechenschaftspflichtige Unternehmen

haben die «vollen» IFRS anzuwenden.

Implizit wird von gewinnorientierten Un-

ternehmen ausgegangen.

Bereinigt um Einführung, Glossar, Land-

wirtschaft, Rohstoffe, Konzessionen,

Übergang auf «volle»-IFRS, welche in FER

nicht geregelt sind, verbleiben 189 Seiten

Standards.

Umfang und Detaillierungsgrad

Swiss GAAP FER IFRS für KMU1. Regelungstechnische Aspekte


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2. Allgemeine Rechnungslegungsfragen

Darstellung und Gliederung

Die Vorgaben sind vielfach detaillierter

als in Swiss GAAP FER. Durch die höhere

Regulierungsdichte können in der Praxis

Unterschiede bezüglich Offenlegungen

oder Bewertungen resultieren.

Section 3 «Financial Statement Presentation»Section 4 «Statement of Financial Position»Section 5 «Statement of Comprehen-sive Income and Income statement»

Falls am Bilanzstichtag ein verbindlicher Ver-

trag zum Verkauf wesentlicher Aktiven oder

Gruppen von Aktiven und Passiven besteht,

ist dies unter Angabe der Buchwerte und der

Vertragsbedingungen offen zu legen (4.14).

Erfolg nach Steuern aus nicht weiterge-

führten Geschäftstätigkeiten ist in sepa-

rater Zeile der Erfolgs- bzw. Gesamter-

gebnisrechnung darzustellen (5.5 e).

Ausserordentliche Posten sind explizit

verboten (5.10).

Betriebsfremde Posten sind nicht vorgese-

hen.

Die Struktur der Jahresrechnung ist ana-

log der «vollen» IFRS bzw. IAS 1 rev.

(3.17): Bilanz, Gesamtergebnisrechnung,

Eigenkapitalnachweis, Geldflussrechnung

und Anhang.

Die Gesamtergebnisrechnung kann in

zwei Teile zerlegt werden: eine Erfolgs-

rechnung (wie wir sie bei FER auch ken-

nen) sowie eine separate Gesamter-

gebnisrechnung, welche die direkt im

Eigenkapital verbuchten Erfolgspositionen

enthält (z.B. versicherungsmathematische

Gewinne / Verluste bei Anwendung der

SORIE Methode). Dies ist der sog. «two

statement approach». Im Eigenkapital-

nachweis werden dabei die Transaktio-

nen mit Aktionären in ihrer Eigenschaft

als Aktionäre dargestellt (z.B. Dividenden,

Kapitalerhöhungen). Alternativ können Er-

folgsrechnung und übrige direkt im Eigen-

kapital erfasste Erfolgspositionen auch in

einer Gesamtergebnisrechnung dargestellt

werden (one statement approach). nnn

Die Swiss GAAP FER sind ein stark grund-

satzorientierter Standard. Konkrete Fra-

gen sollen durch Auslegung des Rahmen-

konzepts beantwortet werden können,

nicht durch detaillierte Vorgaben. Ent-

sprechend werden konkrete, detaillierte

Vorgaben auf ein Minimum reduziert.

Die Grundsätze von Swiss GAAP FER sind

jedoch in der Regel kompatibel bzw. ana-

log mit jenen der IFRS für KMU.

FER 3 «Darstellung und Gliederung»FER 30 «Konzernrechnung»

Keine Vorgaben

Keine Vorgaben

Der Ausweis von betriebsfremden und

ausserordentlichen Posten ist in der Erfolgs-

rechnung (ER) möglich (FER 3.8). Aufwand

und Ertrag sind in der ER oder im Anhang

je gesondert auszuweisen und im Anhang

zu erläutern (FER 3.9, FER 3.19, FER 3.20).

Keine Unterscheidung in Erfolgs- und Ge-

samtergebnisrechnung.

Swiss GAAP FER IFRS für KMU


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Dr. rer. pol. Manuela Möller ist Oberassistentin und Habilitandin am Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich.

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Die vorliegende Rubrik gibt einen Überblick aller wichtigen und aktuel-len Informationen zur internationa-len Rechnungslegung. Dazu gehören unter anderem die Arbeit und das Ar-beitsprogramm des International Ac-counting Standards Board (IASB) und des International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC), die Überarbeitung bestehender und die Entwicklung neuer Standards sowie sonstige Verlautbarungen und aktu-elle Informationen in diesem Bereich.

Aktuelle Projekte des IASB

Modell des erwarteten Verlustes:Das IASB hat am 25.06.2009 eine Anfra-

ge (Request for Information) veröffent-

licht, in der um Stellungnahmen zur An-

wendbarkeit des «expected loss model»

(Modell des erwarteten Verlustes) bezüg-

lich der Bestimmung der Wertminderung

von finanziellen Vermögenswerten gebe-

ten wird. Die Regelungen zur Wertmin-

derung gehören zu den Themen, die sich

das IASB in der zweiten Phase seiner um-

fassenden Überarbeitung von IAS 39 zum

Inhalt machen wird. Das IASB erwartet

durch die eingehenden Stellungnahmen

Input zu möglichen Problemen in der

Praxis, die bei der Anwendung des «ex-

pected loss»-Modells entstehen können.

Stellungnahmen zur Anfrage des IASB

konnten bis zum 1.9.2009 eingereicht

werden.

Neue Diskussionspapiere, Entwürfe, Standards und Interpretationen

Diskussionspapier des IASB zum «ei-genen Kreditrisiko» (DP/2009/2):Das IASB gab am 18.6.2009 ein Diskus-

sionspapier zur Rolle des eigenen Kredit-

risikos bei der Bewertung von Schulden

heraus. Das Diskussionspapier wird er-

gänzt durch ein sog. «Staff Paper», das

essentielle Gründe für und gegen die Ein-

beziehung des eigenen Kreditrisikos bei

der Bewertung von Schulden aufgreift

und darstellt. Das Papier zeigt auf, dass

gemäss den IFRS «Bewertungserfolge

aus Änderungen des eigenen Kreditri-

sikos» zu buchen sind, wenn Schulden

zum beizulegenden Zeitwert angesetzt

werden, dass aber einige Bilanzleser das

hieraus resultierende Ergebnis als kon-

traintuitiv ansehen. Im Diskussionspapier

werden diese Bedenken aufgenommen

und andere Bewertungsmassstäbe für

die Bewertung von Schulden untersucht.

Das «eigene Kreditrisiko» ist u.a. bei der

Bilanzierung von Finanzinstrumenten und

Versicherungsverträgen, der Bemessung

des beizulegenden Zeitwerts sowie bei

Rückstellungen, Eventualschulden und

Eventualvermögenswerten von Bedeu-

tung. Stellungnahmen konnten bis zum

1.9.2009 eingereicht werden. Das Dis-

kussionspapier und das Staff Paper kön-

nen von der Homepage des IASB herun-

ter geladen werden.

Entwurf zu Änderungen an IFRIC 14 (ED/2009/4):Das IASB veröffentlichte am 28.5.2009

ausserdem Vorschläge für Änderungen an

IFRIC 14 «IAS 19 – Die Begrenzung eines

leistungsorientierten Vermögenswertes,

Mindestdotierungsverpflichtungen und

ihre Wechselwirkung». Die vorgeschla-

genen Änderungen sollen eine nicht be-

absichtigte Konsequenz der Anwendung

des IFRIC 14 beseitigen, die darin bestand,

dass es den Unternehmen bisher nicht

erlaubt war, einige Vorauszahlungen im

Rahmen von Mindestbeitragszahlungen

als Vermögenswert anzusetzen. Dies soll

nun mit den veröffentlichten Vorschlägen

geändert werden. Dieser Entwurf ist von

der Homepage des IASB herunterladbar.

Er konnte bis zum 27.7.2009 kommen-

tiert werden.

Entwurf zur Bewertung zum beizule-genden Zeitwert (ED/2009/5) und Ver-gleichsversion des Entwurfs:Das IASB veröffentlichte am 28.5.2009

einen Entwurf zur Bewertung zum beizu-

legenden Zeitwert. Ziel: die Leitlinien zur

Bewertung zum beizulegenden Zeitwert,

die bislang schon in den einzelnen Stan-

dards enthalten sind und zum Teil vonein-

ander abweichen, durch eine einheitliche

Definition des beizulegenden Zeitwerts

zu ersetzen. Ferner sollten mit diesem

Entwurf die Regelungen zur Ermittlung

des beizulegenden Zeitwerts in inakti-

ven Märkten erweitert werden. Hierbei

befasst sich der Entwurf nur mit der Fra-

ge, wie der beizulegende Zeitwert zu er-

mitteln ist. Die Fragestellung, wann der

beizulegende Zeitwert als Bewertungs-

massstab anzusetzen ist, wird nicht be-

handelt. Diesbezüglich werden weiterhin

die bestehenden Regelungen gelten. Der

Entwurf kann noch bis zum 28.9.2009

kommentiert werden; er ist von der

Homepage des IASB herunterladbar. Am

29.7.2009 veröffentlichte das IASB ferner

auch eine Vergleichsversion des Entwurfs

zur Bewertung zum beizulegenden Zeit-

wert (ED/2009/5) mit Hervorhebungen,

die kennzeichnen, an welchen Stellen

der Entwurf des IASB von der FASB-Ver-

lautbarung SFAS 157 (Bewertungen zum

beizulegenden Zeitwert) abweicht. Diese

FASB-Verlautbarung bildete die Basis des

vom IASB am 28.5.2009 veröffentlichten

Entwurfs. Die Vergleichsversion soll die

Anwender bei der Erstellung ihrer Stel-

lungnahmen unterstützen. Dieses Doku-

ment kann von der Homepage des IASB

herunter geladen werden.

Standardentwurf bezüglich der Über-arbeitung des IAS 39 (ED/2009/7):Das IASB veröffentlichte am 14.7.2009

im Rahmen seiner umfassenden Überar-

beitung des IAS 39 den ersten Standard-

entwurf (ED/2009/7) mit Vorschlägen

zur Bilanzierung von Finanzinstrumen-

ten. Dabei geht es in den Änderungs-

vorschlägen um die Klassifizierung und

Bewertung von Finanzinstrumenten.

Ein weiterer Entwurf zur Überarbeitung

des IAS 39 im Hinblick auf die Wertbe-

richtigungen soll voraussichtlich bereits

IFRS aktuell: Neues aus wichtigen Gremien rund um die internationale Rechnungslegung


controlling 9

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n die Definition zu regulatorischen Ver-

mögenswerten und Schulden

n die Bestimmung der Ansatzkriterien

n Bewertungsvorschriften

n Angabepflichten über die finanziellen

Auswirkungen.

Der Entwurf kann noch bis zum

20.11.2009 kommentiert werden und ist

von der Homepage des IASB herunterlad-

bar.

IFRS für kleinere und mittlere Unter-nehmen (IFRS for SMEs):Am 9.7.2009 veröffentlichte das IASB

den Standard für kleine und mittlere

Unternehmen (International Financial

Reporting Standard for Small and Medi-

um-sized Entities; IFRS for SMEs). Dieser

Standard ist das Resultat eines mehrere

Jahre währenden Entwicklungsprozes-

ses. Mit den IFRS für SMEs werden ver-

einfachte, eigenständige Rechnungsle-

gungsstandards, die für kleinere, nicht

börsenkotierte Unternehmen geeignet

sind, geschaffen. Die Vereinfachung der

IFRS für SMEs wird durch folgende Mass-

nahmen erreicht:

n Themenbereiche, die für SMEs irrele-

vant sind, wurden ausgelassen.

n In den Fällen, in denen die vollen (full)

IFRS Bilanzierungswahlrechte vorse-

hen, wurde in der Regel nur die ein-

fachere Bilanzierungsmethode über-

nommen.

n Die Ansatz- und Bewertungsgrundsät-

ze von Vermögenswerten, Schulden,

Erträgen und Aufwendungen wurden

mehrheitlich vereinfacht: So besteht

unter anderem kein Wahlrecht zur

Neubewertung von immateriellen Ver-

mögenswerten sowie Sachanlagen.

Forschungs- und Entwicklungskosten

sowie Fremdkapitalkosten sind auf-

wandswirksam zu erfassen.

n Im Gegensatz zu den vollen IFRS be-

stehen nach den IFRS für SMEs deut-

lich weniger Offenlegungspflichten

im Bereich der Anhangsberichterstat-

tung.

n Es gibt keine Verweise auf die vollen

IFRS (einzige Ausnahme ist die optio-

nale Anwendung von IAS 39 für Fi-

nanzinstrumente).

Der IFRS for SMEs kann in jedem Rechts-

kreis angewendet werden, unabhängig

davon, ob dieser die vollen IFRS über-

nommen hat oder nicht. Ebenso hat je-

der Rechtskreis festzulegen, welche Un-

ternehmen diesen Standard anwenden

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im Oktober 2009 erscheinen. Der dritte

und letzte Entwurf zur Bilanzierung von

Sicherungsbeziehungen ist für Dezember

2009 angekündigt. Der Standardentwurf

(ED/2009/7) beinhaltet im Wesentlichen

folgende Änderungen:

n Die Bewertung eines Finanzinstrumen-

tes zu fortgeführten Anschaffungsko-

sten soll dann erfolgen, wenn folgen-

de Kriterien erfüllt sind:

– Das Instrument besitzt die grundle-

genden Eigenschaften eines Darle-

hens oder Kredits, und

– es wird auf der Grundlage der ver-

traglich vereinbarten Rendite bewirt-

schaftet.

Falls diese Kriterien nicht erfüllt sind,

sind die Finanzinstrumente zum beizu-

legenden Zeitwert zu bewerten. Dies

würde alle Finanzanlagen in Eigenka-

pitalinstrumente einschliessen. In glei-

cher Weise erfolgt die Bewertung für

die Anlagen, für die auf dem aktiven

Markt keine Preisnotierung besteht.

n Eine Umklassifizierung von Finanzin-

strumenten zwischen den Kategorien

der zu fortgeführten Anschaffungs-

kosten und zum beizulegenden Zeit-

wert bewerteten Finanzinstrumente

ist nach dem Standardentwurf künftig

nicht mehr möglich.

n Die Klassifizierung von Finanzinstru-

menten als «bis zur Endfälligkeit ge-

halten» und als «zur Veräusserung

verfügbare Finanzinstrumente» wird

beseitigt.

n Die Fair Value-Option soll aufrechter-

halten werden.

Der Entwurf konnte bis zum 14.9.2009

kommentiert werden. Eine verpflichtende

Anwendung ist frühestens für Geschäfts-

jahre, die ab dem 1.1.2012 beginnen, ge-

plant. Der Entwurf kann von der Home-

page des IASB herunter geladen werden.

Standardentwurf zu Rate-regulated activities (ED/2009/8):Das IASB veröffentlichte am 23.7.2009

einen Standardentwurf zu rate-regulated

activities (Tarifregelungen). Im Rahmen

von rate-regulated activities werden die

Preise, die Kunden in Rechnung gestellt

werden können, festgelegt oder be-

schränkt. Ziel ist es, einen Standard zu

diesem Themengebiet zu entwickeln und

zu klären, ob regulierte Unternehmen ei-

nen Vermögenswert oder eine Schuld für

die Tarifregelung ansetzen können bzw.

müssen. Die mit dem Entwurf gemachten

Vorschläge beinhalten im Wesentlichen:

sollen. Der Standard kann nach Registrie-

rung von der Homepage des IASB herun-

ter geladen werden.

Änderungen bestehender Standards und Interpretationen

Änderungen an IFRS 2 «Anteilsbasier-te Vergütungen»:Am 18.6.2009 veröffentlichte das IASB

Änderungen an IFRS 2 zur Bilanzierung

von anteilsbasierten Vergütungen mit

Barausgleich. Diese Änderungen sind

die Reaktion auf zahlreiche Anfragen an

das IASB mit der Forderung einer Klar-

stellung, wie ein Tochterunternehmen

bestimmte anteilsbasierte Vergütungsver-

einbarungen in seinem eigenen (Einzel-)

Abschluss bilanzieren soll. Im Rahmen

dieser Vereinbarungen erhält das Tochter-

unternehmen Güter oder Dienstleistun-

gen von Arbeitnehmern oder Lieferanten,

aber der Barausgleich erfolgt nicht durch

das Tochterunternehmen selbst, sondern

durch das Mutterunternehmen oder ein

anderes Konzernunternehmen. Die veröf-

fentlichten Änderungen des IFRS 2 bein-

halten vor diesem Hintergrund folgende

Themenschwerpunkte:

n Der Anwendungsbereich von IFRS 2:

Erhält ein Unternehmen im Rahmen

einer anteilsbasierten Vergütungsver-

einbarung Güter oder Dienstleistun-

gen, so hat das Unternehmen künftig

diese Güter und Dienstleistungen zu

bilanzieren. Dabei ist nicht von Bedeu-

tung, welches Unternehmen im Kon-

zern die korrespondierende Verpflich-

tung erfüllt und ob diese in bar oder in

Anteilen beglichen wird.

n Das Zusammenspiel von IFRS 2 mit an-

deren Standards: Das IASB stellt klar,

dass die Bedeutung des «Konzerns»

in IFRS 2 mit der Definition in IAS 27

übereinstimmt. Zum Konzern gehören

ein Mutterunternehmen und seine

Tochterunternehmen.

Die Änderungen sind rückwirkend für

Geschäftsjahre, die am oder nach dem

30.06.2010 beginnen, anzuwenden. Eine

vorzeitige Anwendung ist möglich. Die

Änderungen an IFRS 2 können von der

kostenpflichtigen Subscriber Area des

IASB herunter geladen werden.

Zusätzliche Ausnahmen für die erst-malige Anwendung der IFRS (IFRS 1):Das IASB veröffentlichte am 23.7.2009

Änderungen an IFRS 1. Diese Änderun-

gen beziehen sich auf die rückwirkende

10 3·09&rechnungswesen

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Anwendung der IFRS in gewissen Situ-

ationen und sollen gewährleisten, dass

Erstanwendern der IFRS beim Umstel-

lungsprozess keine zusätzlichen Kosten

oder Belastungen entstehen. Durch die-

se Überarbeitung des IFRS 1 werden die

folgenden zwei Änderungen vorgenom-

men:

n Bei Anwendung der Vollkostenme-

thode werden Unternehmen von der

retrospektiven Anwendung der IFRS

für Öl- und Gasvermögenswerte aus-

genommen;

n Unternehmen mit bestehenden Lea-

singverträgen, die gemäss IFRIC 4

bilanziert werden, sind von der Neu-

einschätzung der Klassifizierung dieser

Verträge nach den IFRS ausgenom-

men, wenn dieselbe Klassifizierung

vorher schon in Übereinstimmung mit

den bisherigen Rechnungslegungs-

standards vorgenommen wurde.

Die Änderungen sind für Geschäftsjahre,

die am oder nach dem 1.1.2010 begin-

nen, anzuwenden. Eine vorzeitige An-

wendung ist möglich. Von eIFRS-Abon-

nenten können die Änderungen auf der

Internetseite des IASB herunter geladen

werden.

Sonstiges

Leitlinien zur Aufstellung und Dar-stellung des Lageberichts (Manage-ment Commentary):Das IASB veröffentlichte am 23.6.2009

einen Entwurf zu Richtlinien für die Er-

stellung einer Art Lagebericht (ED Ma-

nagement Commentary). Einige Geset-

zesgeber schreiben Unternehmen vor,

einen Lagebericht zu veröffentlichen.

Innerhalb des Lageberichts wird von der

Geschäftsleitung aufgezeigt, wie sich

die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

des Unternehmens im Verhältnis zu den

Zielen der Geschäftsleitung und dessen

Strategien zur Erreichung dieser Ziele ver-

hält. Bislang sehen die IFRS keine Pflicht

zur Erstellung eines Lageberichts vor, was

sich auch in Zukunft nicht ändern soll.

Das IASB macht jedoch im Rahmen dieses

Entwurfs Vorschläge, wie ein Unterneh-

men, das seinen IFRS-Abschluss um einen

Lagebericht erweitert, diesen Bericht er-

stellen kann. Dabei greift das IASB auf

die internationale «Best Practice» zurück.

Mit diesem unverbindlichen Leitfaden soll

zukünftig eine Vereinheitlichung von La-

geberichten erreicht werden, welche sich

damit folglich auch besser miteinander

vergleichen lassen. Kommentare zu die-

sem Richtlinienentwurf können noch bis

zum 1.3.2010 eingereicht werden. Der

Entwurf selbst kann von der Homepage

des IASB herunter geladen werden.

Finanzmarktkrise:Die Financial Crisis Advisory Group

(FCAG), die gemeinsam vom IASB und

FASB gegründet wurde, veröffentlich-

te am 28.7.2009 ihre Empfehlungen in

Bezug auf Standardsetzungsaktivitäten

und andere Änderungen im international

regulatorischen Umfeld nach der Finanz-

marktkrise. Ihre Empfehlungen unterteilt

die FCAG in vier Bereiche:

n Wirksame Finanzberichterstattung

n Grenzen der Finanzberichterstattung

n Konvergenz der Rechnungslegungs-

standards

n Unabhängigkeit und Rechenschafts-

pflicht der Standardsetzer.

Das Dokument der FCAG kann von der

Homepage des IASB herunter geladen

werden.

Links

Modell des erwarteten Verlustes:Die Presseerklärung hierzu findet sich

unter folgendem Link:

http://www.iasb.org/News/Press+

Releases/IASB+seeks+input+on+

feasibility+of+expected+loss+model.htm.

Diskussionspapier des IASB zum «ei-genen Kreditrisiko» (DP/2009/2):Das Diskussionspapier und das Staff

Paper sind unter folgendem Link herun-

terladbar:

http://www.iasb.org/News/

Press+Releases/IASB+seeks+views+on+

accounting+for+%E2%80%98own+

credit+risk%E2%80%99.htm.

Entwurf zu Änderungen an IFRIC 14 (ED/2009/4):Dieser Entwurf ist unter folgendem Link

herunterladbar:

http://www.iasb.org/NR/

rdonlyres/9B68404D-A007-45FD-8F73-

74F3688653E8/0/EDAmendmentsIF

RIC14.pdf.

Entwurf zur Bewertung zum beizu-legenden Zeitwert (ED/2009/5) und Vergleichsversion des Entwurfs:Der Entwurf kann unter folgendem Link

herunter geladen werden:

http://www.iasb.org/Current+Projects/

IASB+Projects/Fair+Value+Measurement/

Exposure+Draft+and+Comment+Letters/

Exposure+Draft+and+Comment+Letters.

htm.

Die Vergleichsversion kann herunter

geladen werden unter:

http://www.iasb.org/NR/

rdonlyres/4169B46C-E77A-42C4-8780-

F83A5E08543B/0/FVmarkeduptext.pdf.

Standardentwurf bzgl. der Überar-beitung des IAS 39 (ED/2009/7):Der Entwurf kann unter folgendem Link

herunter geladen werden:

http://www.iasb.org/NR/rdonlyres/

D1598224-3609-4F0A-82D0-6DC

598C3249B/0/EDFinancialInstruments

ClassificationandMeasurement.pdf.

Standardentwurf zu Rate-regulated activities (ED/2009/8):Der Entwurf ist herunterladbar unter:


E934E979-B3CF-44EE-AC62-C21C73F

5CE6E/0/Rate_regulated_Activities_

Standard.pdf.

IFRS für kleinere und mittlere Unter-nehmen (IFRS for SMEs):Der Standard kann nach Registrierung

unter folgendem Link herunter geladen

werden:

http://www.iasb.org/IFRS+for+SMEs/

IFRS+for+SMEs+and+related+material/

IFRS+for+SMEs+and+related+material.

htm.

Leitlinien zur Aufstellung und Dar-stellung des Lageberichts (Manage-ment Commentary):Der Richtlinienentwurf kann herunter

geladen werden unter:

http://www.iasb.org/News/Press+

Releases/IASB+proposes+guidance+for+

the+preparation+and+presentation+of+

management+commentary.htm.

Finanzmarktkrise:Das Dokument der FCAG kann unter fol-

gendem Link herunter geladen werden:


5EB35F78-33FC-4C34-9C97-

53DB4543038D/0/FCAGReport29July_

LD.pdf. nnn


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Aktuelle Buchempfehlungen rund um Stiftungen und Nonprofit-Organisationen

Daniel Zöbeli, Dr. rer. pol., dipl. Handels-lehrer, ist Forschungsfeldleiter im Bereich Accounting, Controlling & Finance an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) der Tessiner Fachhochschule (SUPSI); Luzius Neubert, Dr. oec. publ., Invest-ment Consultant, PPCmetrics AG in Zürich. Beratung von Pensionskassen, Versicherungen und gemeinnützige Stif-tungen bei ihrer Vermögensanlage, Lehr-beauftragter für Corporate Finance, Uni-versität Zürich

Wir freuen uns, Ihnen hier eine wei-tere spannende Neuerscheinung und ein bereits bewährtes Werk aus der Schriftenreihe «Steuer- und Finanz-nachrichten» des Orell Füssli Verlags vorzustellen.

Es sei gleich voraus genommen: Anders

als der ebenfalls in der Reihe bereits 2007

publizierte Band «Rechnungslegung von

Nonprofit-Organisationen – ein prakti-

scher Kommentar zu Swiss GAAP FER 21»

wendet sich die neue Publikation «Jahres-

abschluss und Finanzen von Stiftungen

– Rechnungslegung, Revision, Internes

Kontrollsystem, Sanierung und Vermö-

genslage» in erster Linie an Stiftungen,

welche nach den obligatorischen Rech-

nungslegungsvorschriften abschliessen.

Jahresabschluss und Finanzen von Stiftungen

Rechnungslegung, Revision, Internes Kontrollsystem (IKS), Sanierung und VermögenslageNach der Darstellung aller wichtigen ge-

setzlichen Rechnungslegungsvorschrif-

ten und der Erläuterung der allgemei-

nen Grundsätze der ordnungsgemässen

Rechnungslegung von Stiftungen erfährt

der Leser alles Wichtige zur Bilanzierung

(Ansatz und Bewertung), zur Betriebs-

rechnung, zum Anhang sowie zum Tätig-

keitsbericht von Stiftungen. Zudem wird

in diesem praktischen und zugleich pra-

xisbezogenen Leitfaden auch auf die Re-

vision und interne Kontrolle eingegangen.

In einem weiteren Schwerpunkt werden

die wesentlichen Merkmale überschulde-

ter oder sanierungsbedürftiger Stiftungen

sowie die Ursachen für die jeweilige Mise-

re thematisiert. Mögliche und notwendi-

ge Schritte zur Sanierung, das Verfahren

zur Einsetzung eines Sachverwalters bis

hin zum Konkursverfahren werden dabei

näher betrachtet.

Ein besonderer Teil widmet sich der Ver-

mögensanlage von Stiftungen (Vermei-

dung von unnötigen Risiken und Ablei-

tung möglicher Ertragschancen). Dabei

werden wesentliche Fragen der Anlage-

möglichkeiten, der Verantwortlichkeit

sowie der Anlageprozesse behandelt.

Zahlreiche gute Beispiele aus der aktuel-

len Rechnungslegungs- und Anlagepraxis

sowie weitere Muster illustrieren die Aus-

führungen.

Wir meinen: Eine professionelle Bericht-

erstattung und ein wirksames internes

Kontrollsystem werden auch für Stiftun-

gen immer wichtiger. Dieses Buch leistet

einen wertvollen Beitrag zur Erreichung

dieses Ziels.

Zur Revision des Rechnungslegungs-rechts: http://www.kmu.admin.ch/aktu-ell/00916/00925/index.html?lang=de

Rechnungslegung für Nonprofit-Organisationen

Ein praktischer Kommentar zu SWISS GAAP FER 21Für dieses Buch hat Autor Daniel Zöbeli

mehr als 150 Jahresabschlüsse verschie-

dener Nonprofit-Organisationen analy-

siert. Zudem führte er zahlreiche Inter-

views mit Betroffenen aus karitativen

Organisationen, Revisionsgesellschaften,

Verbänden und staatlichen Stellen. Aus

dieser Perspektive werden die einschlägi-

gen Bestimmungen von Swiss GAAP FER

21 in leicht verständlicher Form erläutert.

Nach der Darstellung der wesentlichen

Grundsätze der ordnungsmässigen Rech-

nungslegung (GoR) zeigt der Autor auf,

wie ein aussagekräftiger und doch zu-

gleich unkomplizierter Jahresabschluss

einer Nonprofit-Organisation (NPO) auf-

gebaut sein sollte.

Im Zentrum dieses Bandes steht die Bi-

lanz, wobei ein besonderer Fokus auf die

Passiven einer Nonprofit-Organisation

gelegt wird. Aber auch die Betriebsrech-

nung, die Geldflussrechnung, der Anhang

und der Leistungsbericht sowie last-but-

not-least die Konzernrechnung werden in

hinreichender Tiefe behandelt.

Damit eignet sich der vorliegende Band

als praktisches Nachschlagewerk und

richtet sich somit an alle, die mit der fi-

nanziellen Berichterstattung von schwei-

zerischen Nonprofit-Organisationen zu

tun haben oder sich dafür interessieren.

Jahresabschluss und Finanzen von StiftungenRechnungslegung, Revision, Internes

Kontrollsystem (IKS), Sanierung und Ver-

mögenslage von Daniel Zöbeli und Luzius

Neubert, 1. Auflage, 2009, 176 Seiten,

gebunden. ISBN-13: 978-3280072134,

orell füssli Verlag AG, Zürich

Rechnungslegung für Nonprofit-OrganisationenEin praktischer Kommentar zur Swiss

GAAP FER 21 von Daniel Zöbeli, 1. Auf-

lage, 2007, 148 Seiten, gebunden. ISBN-

13: 978-3280071496, orell füssli Verlag

AG, Zürich. nnn


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Reform mit vielen Folgen: Die internationale Leasingbilanzierung nach IFRS/US-GAAP im Umbruch

Peter Adolph ist als Partner bei der FAS AG, Stuttgart, für den Bereich Leasing verantwortlich; Björn Haberger ist bei der FAS AG im Bereich Leasing als Con-sultant tätig.

Seit längerem werden die internati-onalen Leasing-Standards IAS 17 und FAS 13 bemängelt. Die internationa-len Standardsetter IASB und FASB wollen deshalb in der zweiten Jahres-hälfte 2011 die Leasing-Bilanzierung grundlegend reformieren.

Kritisiert werden insbesondere die fehlen-

de Abbildung der mit Operating-Leasing

verbundenen Verpflichtungen in der

Bilanz des Leasingnehmers, die unter-

schiedliche bilanzielle Behandlung von

Operating-Leasing und Finanzierungslea-

sing angesichts vergleichsweise geringer

Unterschiede der zugrunde liegenden

Sachverhalte und die vor diesem Hinter-

grund vermuteten Gestaltungsspielräu-

me.

Das Diskussionspapier

Zur Reformierung der Leasing-Bilanzie-

rung veröffentlichten die Boards im März

2009 ein Diskussionspapier, in dem sie der

interessierten Öffentlichkeit Gelegenheit

zur Stellungnahme bis zum 17. Juli 2009

gaben. Das Reformvorhaben betrifft zu-

nächst nur Leasingnehmer, die nach IFRS

oder US-GAAP bilanzieren. Damit wird

die Komplexität der Leasingbilanzierung

allein schon durch die Verwendung un-

terschiedlicher Bilanzierungskonzepte für

Leasingnehmer und Leasinggeber zu-

nehmen, was auch der meist diskutierte

Kritikpunkt an dem aktuellen Diskussi-

onspapier ist. Die Standardsetter haben

zwar derzeit noch keine endgültigen

Entscheidungen getroffen. Allerdings ist

mittlerweile nicht mehr ernsthaft damit

zu rechnen, dass die angestrebte Kon-

zeption noch einmal verworfen wird. Ei-

nen Überblick über den aktuellen Zeitplan

gibt die Abbildung 1.

Der Vorschlag der Standardsetter sieht

vor, dass die Unterscheidung zwischen

Operating-Leasing und Finanzierungslea-

sing aufgegeben wird. Stattdessen sollen

sämtliche Miet- und Leasingverhältnisse

– analog dem Finanzierungsleasing – in

der Bilanz des Leasingnehmers erfasst

werden. Das bedeutet insbesondere, dass

auch die klassischen Mietverträge, die

bisher als Operating-Leasing aussen vor

geblieben sind, zukünftig bilanziell erfasst

würden. Hierzu zählen bspw. auch Immo-

bilien- und Kurzfrist-Mietverträge sowie

das Flottenmanagement.

Mögliche Konsequenzen der neuen Re-

geln zeigt eine Analyse der Geschäfts-

berichte der in Deutschland, Österreich

und Schweiz börsenkotierten Unterneh-

men (per 31.12.2007): Dort finden sich

derzeit ca. Mrd. EUR 120 als «Sonstige

finanzielle Verpflichtungen aus Opera-

ting-Leasing» im Anhang. Damit werden

etwa 85% aller Leasingverhältnisse «off

balance» geführt. Auch wenn es sich bei

den Anhangangaben um Brutto-Leasing-

zahlungen vor Diskontierung handelt, ist

unter Berücksichtigung der angestrebten

Änderungen tendenziell von einem noch

höheren Bilanzansatz auszugehen.

Überblick über die geplanten Neuregelungen

Nach dem Vorschlag der Boards muss

der Leasingnehmer zukünftig das Recht

auf Nutzung des Leasingobjekts über die

Vertragslaufzeit als Vermögenswert akti-

vieren (sog. «Right-of-Use-Ansatz») und

die korrespondierenden zukünftigen Zah-

lungsverpflichtungen als Verbindlichkeit

passivieren. Der Ansatz der Verpflichtung

aus dem Leasingverhältnis soll zum Bar-

wert erfolgen, wobei die Abzinsung mit

dem Grenzfremdkapitalzinssatz des Lea-

singnehmers vorgesehen ist.

DiscussionPaper

März 2009

ExposureDraft

Q2 2010

9 –12Monate

Beratungen

17. Juli 2009:Ende Kommentierungsfrist

9 –12 MonateNachbesserungen

laufende Verhandlungen

StandardQ2 2011

Zeitpunkt des Inkrafttretens?

Abbildung 1: Voraussichtlicher Zeitplan.


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Erst- und Folgebewertung

Die Erstbewertung des Right-of-Use-

Asset ist zu Anschaffungskosten vorzu-

nehmen und entspricht der angesetzten

Verpflichtung aus dem Leasingverhält-

nis. Die Folgebewertung ergibt sich aus

den fortgeführten Anschaffungskosten,

wobei das Right-of-Use-Asset regelmäs-

sig auf Wertminderung zu testen ist.

Derzeit erwägen die Standardsetter (wie

beim bestehenden Finanzierungslea-

sing), das beim Leasingnehmer aktivierte

Nutzungsrecht linear abzuschreiben, die

passivierte Verbindlichkeit jedoch finanz-

mathematisch unter Berücksichtigung

des abnehmenden Zinsanteils der Lea-

singraten aufzulösen (sog. «De-Linked-

Approach»).

Vertragsdauer und regelmässige Überprüfung

Nach den Vorstellungen der Standard-

setter bestimmt sich die Vertragsdauer,

die im Rahmen der Erstbewertung der

Leasingverpflichtung festzulegen ist, auf

Basis der aus Sicht des Leasingnehmers

wahrscheinlichsten Vertragsdauer (Most-

Likely-Approach). In diese Beurteilung

sollen vor allem auch Laufzeit- und Kün-

digungsoptionen einbezogen werden.

Der Leasingnehmer ist dann in der Folge-

zeit verpflichtet, zu jedem Bilanzstichtag

die Vertragsdauer unter Berücksichtigung

der dann vorliegenden Umstände zu

überprüfen und gegebenenfalls die Bi-

lanzansätze von Right-of-Use-Asset und

Verpflichtung entsprechend anzupassen.

Damit eröffnet die Bestimmung der Ver-

tragsdauer zukünftig auch erhebliche

Ermessensspielräume für den Anwender.

Bedingte Leasingraten und Restwert-garantien

In die Bewertung der Leasingposition sollen

entgegen den bisherigen Regeln zukünftig

sogenannte bedingte Leasingraten, wie

z.B. nutzungsabhängige und indexbasier-

te Zahlungen, mit einbezogen werden.

Hier sind ebenfalls die wahrscheinlichen

Verpflichtungen relevant, wobei das IASB

die Methode der gewichteten Wahrschein-

lichkeiten bevorzugt, während das FASB

auf die Zahlungen mit der höchsten Wahr-

scheinlichkeit abstellt. Für Restwertgaran-

tien gelten die gleichen Prinzipien, d.h. sie

sind als Verpflichtung und wahrscheinlich-

keitsbasiert auszuweisen. Hier war bislang

der Maximalbetrag massgebend.

Eine kurze Zusammenfassung der we-

sentlichen Unterschiede zwischen bishe-

riger und neuer Leasingbilanzierung zeigt

die Tabelle 1.

Die ökonomischen Auswirkungen

Die Bilanzierung eines Nutzungsrechts

führt zunächst zu einer Erhöhung der

Verschuldung bzw. Verschlechterung der

Solvabilitätskennzahlen (z.B. Verschul-

dungsgrad oder Debt-to-Equity-Ratio).

Daneben verringern sich mit der Erhö-

hung der kurzfristigen Verbindlichkeiten

die Liquiditätskenngrössen, und die Er-

höhung der Aktiva könnte Renditekenn-

zahlen beeinträchtigen (z.B. Gesamtka-

pitalrentabilität). Andererseits ergeben

sich aber auch positive Effekte: Während

nach aktuellem Recht die Leasingraten

für Operating-Leasing in voller Höhe das

operative Ergebnis belasten, ist zukünf-

tig der Leasingaufwand als Summe aus

Abschreibung des Right-of-Use-Assets

und Zinsaufwand auszuweisen. Durch

diese Aufteilung wird es vergleichsweise

zu einer Verbesserung des operativen Er-

gebnisses (EBIT bzw. EBITA/EBITDA) und

der daran anknüpfenden Ratios (z.B. EBIT-

Marge) kommen. Dagegen wird das Er-

gebnis vor Steuern (EBT) in frühen Phasen

des Leasingvertrages geringer ausfallen,

da Abschreibung und degressiver Zins die

lineare Operating- Leasingzahlung über-

kompensieren. In späteren Perioden kehrt

sich dieser Effekt um.

Auswirkungen im Einzelfall

Die dargestellten Auswirkungen, vor

allem auf Verbindlichkeiten («Verschul-

dungs-Effekt») und operatives Ergebnis

(«EBIT-Effekt»), bewirken auch eine Ver-

änderung von Bewertungskenngrössen,

z.B. des Verhältnisses von Unterneh-

menswert (EV) zu operativem Ergebnis

(EBIT). Die Gesamtauswirkungen der neu-

en Leasingbilanzierung können aufgrund

der teilweisen Gegenläufigkeit der Effek-

te sowie der Vielschichtigkeit der Fak-

toren nur im konkreten Einzelfall genau

quantifiziert werden. Es ist aber damit zu

rechnen, dass bei lang laufenden Leasing-

vereinbarungen, wie z.B. im Immobilien-

und Anlagenleasing, aufgrund des relativ

geringen Zinsanteils in der Leasingrate

der negative Verschuldungseffekt gegen-

über dem positiven EBIT-Effekt tendenzi-

ell überwiegen wird.

Überschaubare Veränderungen beim Rating

Aus Ratingsicht werden insbesondere

Messgrössen der Financial Performance

– wie z.B. Funds from Operations/Debt,

Debt/EBITDA und Interest Coverage –

von den neuen Regeln beeinflusst. Da

die Ratingagenturen aber bereits in

der Vergangenheit Adjustierungen für

Operating-Leasing-Verträge vorgenom-

men haben, dürften die Konsequenzen

für das Rating der Leasingnehmer von

Tabelle 1: Internationale Leasingbilanzierung: IAS 17 / FAS 13 vs. Discussion Paper.

Kriterien IAS 17 / FAS 13 Discussion Paper

Klassifizierung Ja (Operating-Leasing Nein des Leasingvertrags und Finanzierungs-Leasing)

Bilanzansatz Operating-Leasing: Nein Ja, alle Leasingverhältnisse des Leasingvertrags Finanzierungs-Leasing: Ja

Laufzeit Wahrscheinliche Laufzeit Wahrscheinlichste Laufzeit des Leasingvertrags (qualitative Beurteilung) (genaue Quantifizierung)

Diskontierung Interner Zinsfuss oder Grenzfremdkapitalzinssatz Leasingverpflichtung Grenzfremdkapitalzinssatz

Bedingte Mietzahlungen Nein, nur ausnahmsweise IASB: Ja, Erwartungswert = Leasingverpflichtung FASB: Ja, wahrscheinlichster Wert

Restwertgarantien Ja, maximaler IASB: Ja, Erwartungswert= Leasingverpflichtung Erfüllungsbetrag FASB: Ja, wahrscheinlichster Wert

Laufende Überprüfung Nein, nur bei Ja, in jeder Berichtsperiodeder Bewertung Triggering Event

Laufende Anpassung Nein IASB: Ja, laufendder Bilanzposten FASB: Ja, fallweise


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der Tendenz her überschaubar sein. Des

weiteren können mit Geldgebern verein-

barte «Loan Covenants», d.h. bestimm-

te, vom Kreditnehmer einzuhaltende

Konditionen, ebenfalls betroffen sein, da

sie regelmässig an die externe oder in-

terne Berichterstattung anknüpfen (z.B.

EBIT, Verschuldungsgrad). Die möglichen

Auswirkungen der Verletzung dieser

Covenants reichen von ergänzenden Be-

wertungen, wie z.B. Due Dilligence, über

eine Erhöhung der Zinskosten bis hin zur

Vertragskündigung.

Deutlicher Mehraufwand

Der angedachte Right-of-Use-Ansatz

führt neben den genannten Effekten auf

die interne und externe Berichterstattung

zu einer höheren Komplexität und deut-

lichem Bilanzierungs-Mehraufwand. So

sind bspw. Wahrscheinlichkeiten von Ver-

tragslaufzeiten (z.B. Verlängerungsopti-

on, Kündigungsoption, Kaufoption) und

Leasingzahlungen (z.B. bedingte Zahlun-

gen, Restwertgarantien) zu bewerten, die

der Einschätzung zugrunde liegenden

Prämissen laufend zu überprüfen sowie

ggf. Bewertungen und Bilanzansätze zu

korrigieren. Anwender haben demzufol-

ge insbesondere ihre rechnungslegungs-

relevanten IT-Prozesse zu analysieren und

an die Anforderungen des neuen Stan-

dards anzupassen.

So sind bei der Datenbeschaffung und

-verarbeitung zahlreiche, zusätzliche Pa-

rameter über das gesamte Leasingport-

folio zu erheben (z.B. Häufigkeit und

Gründe der Ausübung von Verlänge-

rungsoptionen und vorzeitigen Beendi-

gungen, Restwertergebnisse, nutzungs-

abhängige Mehr-/Minderzahlungen).

Dabei spielen auch historische Daten

eine wichtige Rolle, z.B. für die Ableitung

der Vorjahreswerte, die notwendigen

Wahrscheinlichkeitseinschätzungen und

Bewertungsfragen sowie für Strukturie-

rungszwecke.

Frühe Vorbereitung empfehlenswert

Zukünftig wird der Leasingnehmer prak-

tisch ein Leasingverwaltungssystem vor-

halten müssen, um für jedes einzelne

Objekt («Lease-by-Lease») ein Right-Of-

Use-Asset im Anlagevermögen mit einer

entsprechenden Verbindung zu der zu-

grundeliegenden Verbindlichkeit führen

zu können. Daneben stellt die Aufteilung

der Leasingzahlungen in einen Finanzie-

rungs- und Serviceteil den Leasingnehmer

vor weitere Schwierigkeiten, da diese übli-

cherweise vom Leasinggeber nicht separat

gezeigt werden. Sofern zusätzliche Infor-

mationen vom Leasinggeber geliefert wer-

den müssen, wird dies zusätzliche Kosten

für den Leasingnehmer verursachen.

Aufgrund der vielschichtigen Auswirkun-

gen empfiehlt es sich, frühzeitig mit der

Quantifizierung potenzieller Effekte auf

Bilanz, Erfolgs- und Cash-Flow-Rechnung

sowie der Optimierung des Leasingport-

folios zu beginnen. Bereits laufende Lea-

singverträge sind evtl. anzupassen oder

neu zu strukturieren; die Notwendigkeit

und Ausübung von Optionen sollten

überprüft werden. Mitarbeiter sind in

Schulungen und mit entsprechenden

Tools auf die geänderten Rahmenbedin-

gungen vorzubereiten.

Ausblick

Die von IASB und FASB angestrebte Re-

form der Leasingnehmerbilanzierung

hat weitreichende Auswirkungen auf die

interne und externe Berichterstattung

sowie die Unternehmensprozesse der

Leasingnehmer. Sie wird dazu führen,

dass Leasingverträge nicht mehr bilanz-

neutral dargestellt werden können und

die Verschuldungs-, Kapital- und Ertrags-

relationen sich wesentlich verändern.

Daneben ergeben sich umfangreiche An-

forderungen an die laufende Bewertung

der Leasinggegenstände. Das erhöht die

Komplexität und damit die Kosten der Bi-

lanzierung für Leasingnehmer.

Das von den Boards vorgelegte Diskus-

sionspapier enthält noch eine Reihe von

offenen Fragen, die bis zur endgültigen

Veröffentlichung des Standards geklärt

werden müssen. Gleichwohl sollten sich

die Leasingnehmer frühzeitig mit dem

Thema beschäftigen, um auf die umfas-

senden Anforderungen vorbereitet zu

sein und die Spielräume optimal nutzen

zu können. nnn

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Dr. rer. pol. Manuela Möller ist Oberassistentin und Habilitandin am Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich; Igor Djurdjevic ist Diplomand am Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich.

Für das Geschäftsjahr 2008 waren im Anhang der Jahres- und Konzern-rechnung erstmals Angaben über die Durchführung einer Risikobeurtei-lung zu machen. Umstritten ist dabei, was die Mindestanforderungen an die Offenlegung über die Angaben zur Durchführung einer Risikobeur-teilung im Anhang der Jahres- und Konzernrechnung sind. Mangels präziser Bestimmungen des Gesetz-gebers bleiben Art und Umfang der erforderlichen Angaben nach wie vor offen. Vor diesem Hintergrund zeigen wir im Rahmen einer ersten Bestands-aufnahme, wie mit diesem Gesetzes-artikel in der praktischen Anwendung umgegangen wurde.

Die Situation

Mit der Ergänzung von Art. 663b OR hat

der Verwaltungsrat im Anhang der Jah-

resrechnung Angaben über die Durchfüh-

rung einer Risikobeurteilung zu machen.

Da der Anhang zwingender Bestandteil

der Jahresrechnung jeder Aktiengesell-

schaft ist, fallen unter diese Bestimmung

sämtliche Aktiengesellschaften – unab-

hängig von ihrer Grösse und unabhängig

davon, welcher Art der Prüfung sie unter-

liegen. Auch gilt die neue Offenlegungs-

vorschrift für Konzernrechnungen sowie

für Gesellschaften, welche die Rech-

nungslegungsvorschriften der AG anzu-

wenden haben. Das sind im Einzelnen:

Gesellschaften mit beschränkter Haftung

(GmbH), Kommanditaktiengesellschaften

aller Grössen, Stiftungen, die ein nach

kaufmännischer Art geführtes Gewerbe

betreiben, Kreditgenossenschaften und

konzessionierte Versicherungsgenossen-

schaften sowie öffentlich-rechtliche Un-

ternehmen, für welche das Gesetz auf

die Rechnungslegungsvorschriften des

Obligationenrechts verweist.

Drei Varianten der Offenlegung im Anhang

Was die Mindestanforderungen an die

Angaben zur Durchführung einer Risiko-

beurteilung im Anhang der Jahresrech-

nung sind, wurde durch den Gesetzgeber

offen gelassen. Gemäss herrschender

Meinung soll aber die Offenlegung un-

ternehmens- und situationsgerecht, d.h.

abhängig von Art, Grösse, Komplexität

der Transaktionen, Risikoexposition und

Adressatenkreis des Unternehmens er-

folgen. Ferner haben die Angaben den

Grundsätzen ordnungsmässiger Rech-

nungslegung gemäss Art. 662a OR zu

genügen, d.h. den Grundsätzen der

Vollständigkeit, Klarheit, Wesentlichkeit

der Angaben, Vorsicht, Fortführung der

Unternehmenstätigkeit, Stetigkeit in Dar-

stellung und Bewertung und Unzulässig-

keit der Verrechnung zu entsprechen.

Denkbar sind grundsätzlich einerseits An-

gaben zum Prozess der Risikobeurteilung

selbst, andererseits aber auch zu einzel-

nen Risiken. In der Literatur finden sich

daraus abgeleitet folgende Varianten der

Offenlegung:

A Der Anhang legt nur den Prozess der

Risikobeurteilung offen (Risiken wer-

den nur offengelegt, wenn der ange-

wendete Rechnungslegungsstandard

dies spezifisch verlangt). Diese Be-

schreibung kann unterschiedlich detail-

liert erfolgen. Eine reine Vollzugsmel-

dung dürfte jedoch nicht genügen.

B Der Anhang legt den Prozess der Risi-

kobeurteilung und zusätzlich alle we-

sentlichen Risiken offen, welche einen

direkten Einfluss auf die vorliegende

Jahresrechnung haben.

C Der Anhang legt nebst dem Prozess

alle wesentlichen Risiken offen (d.h.

auch jene ohne unmittelbaren Einfluss

auf die vorliegende Jahresrechnung;

also auch operative und strategische

Risiken).

Vom Berufsstand der Wirtschaftprüfer

werden alle drei Varianten akzeptiert,

solange aus der Offenlegung klar her-

vorgeht, welche Variante gewählt wurde

und die gewählte Variante richtig und

vollständig offengelegt ist.

Die Umsetzung in der Praxis

Im Rahmen einer empirischen For-

schungsarbeit am IRC der Universität

Zürich wurden zur Wahl der Offenle-

gungsvariante die Geschäftsberichte des

Geschäftsjahres 2008 von ausgewählten

börsenkotierten Schweizer Gesellschaf-

ten näher untersucht. Zum Untersu-

chungssample von 60 Gesellschaften

gehörten einerseits die 20 grössten Un-

ternehmen, welche im SMI Swiss Market

Index geführt werden. Andererseits wur-

den stichprobenartig 20 kleinere und 20

mittelgrosse Gesellschaften entsprechend

ihrer Marktkapitalisierung aus dem Swiss

All Share Index ausgewählt.

Hinsichtlich der Umsetzung der oben

diskutierten Offenlegungsvarianten kann

zunächst festgestellt werden, dass bei den

60 Unternehmen des Untersuchungs-

samples die Offenlegungsvariante B am

häufigsten zu beobachten ist (29 Unter-

nehmen oder ca. 48%), gefolgt von der

Offenlegungsvariante A mit 32% (19

Unternehmen) und der Offenlegungs-

variante C mit 20% (12 Unternehmen).

Damit sind in dem hier gewählten Unter-

suchungssample nicht nur sämtliche in

der Literatur diskutierten Offenlegungs-

varianten der Berichterstattungspraxis

vertreten; es findet sich unter diesen

börsenkotierten Gesellschaften eine nicht

zu erwartende Vielzahl von Anwendern,

die im Anhang der Jahres- oder Konzern-

rechnung lediglich minimale Angaben

machen, also lediglich den Prozess der

Risikobeurteilung, nicht aber die Risiken

selbst beschreiben.

Ein Thema, viele Varianten: Die Offenlegungspflicht zur Durchführung einer Risikobeurteilung nach Art. 663b Ziff. 12 OR


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achtete Berichterstattungspraxis auch

dadurch, dass manche Unternehmen die

Risiken nur verbal umschreiben, wäh-

rend andere Gesellschaften auch quan-

titative Angaben zu den Auswirkungen

einzelner Risiken machen. Quantitative

Angaben können bei der überwiegen-

den Anzahl der B-Unternehmen festge-

stellt werden (23 von 29 Unternehmen).

Die am häufigsten genannten Risiken

Zudem zeigt sich, dass die Mehrheit

der im SMI geführten Publikumsgesell-

schaften ihre Offenlegungen nach den

Varianten B und C ausrichten; nur zwei

Unternehmen machen dagegen minima-

le Angaben im Rahmen ihrer Anhangs-

berichterstattung gemäss Variante A. Im

Gegensatz zu den im SMI geführten Pu-

blikumsgesellschaften wählen die kleine-

ren und mittelgrossen Unternehmen des

Untersuchungssamples merklich häufiger

die Varianten A und B, wobei insgesamt

festzuhalten ist, dass B über das gesam-

te Untersuchungssample hinweg – un-

abhängig von der Unternehmensgrösse

– die am häufigsten gewählte Offenle-

gungsvariante darstellt (vgl. Abbildung

1).

Die Offenlegungsvariante A

Bei der Variante A können folgende un-

terschiedliche Ausformungen beobachtet

werden:

n Kurzer Hinweis auf die erfolgte Durch-

führung einer Risikobeurteilung: Hier

wird in maximal ein bis zwei Sätzen

lediglich erwähnt, dass sich der Ver-

waltungsrat mit den Risiken auseinan-

dergesetzt und Massnahmen getroffen

hat, wobei auf diese nicht näher einge-

gangen wird. Auch wird weder durch

einen Querverweis auf eine andere

Textstelle im Jahresbericht des Unter-

nehmens verwiesen, noch wird genau-

er auf die Prozesse eingegangen.

n Kurzer Hinweis auf die erfolgte Durch-

führung einer Risikobeurteilung ein-

schliesslich einer Prozessdarstellung:

Zusätzlich wird der Prozess der Risiko-

beurteilung näher beschrieben, womit

der Berichtsadressat auch Informatio-

nen darüber erhält, auf welche Art

und Weise die Risikobeurteilung vor-

genommen wurde. Etwaige Risiken

werden aber nicht erläutert.

Es zeigt sich, dass die überwiegende An-

zahl der Unternehmen mit Offenlegungs-

variante A dazu tendieren, dem Berichts-

adressat zumindest durch eine kurze

Beschreibung des Risikobeurteilungspro-

zesses weitere Informationen zu geben

(15 Unternehmen).

Die Offenlegungsvariante B

Bei der Variante B reichte der Umfang

der offen gelegten Informationen von

minimal 1 Seite bis zu maximal 14 Sei-

ten. Ferner unterscheidet sich die beob-

lassen sich unter dem Oberbegriff des

Währungs-, Liquiditäts-, Zins- und Kre-

ditrisikos zusammenfassen.

Die Offenlegungsvariante C

Die Offenlegungsvariante C umfasst ne-

ben einer Beschreibung des Prozesses

der Risikobeurteilung die Angabe aller

wesentlichen Risiken (also auch operati-

Abbildung 1: Praktische Umsetzung der Offenlegungsvarianten differenziert nach Unternehmensgrösse (Prozentzahlen addieren sich über die Varianten zu 100%).

Risikoarten Absolute Relative Häufigkeit HäufigkeitKreditrisiko 12 100.00%

Marktrisiko 9 75.00%

Liquiditätsrisiko 8 66.67%

Compliance- und rechtliche Risiken 8 66.67%

Kapitalmanagementrisiko 7 58.33%

Operationelles Risiko 7 58.33%

Zinsrisiko 6 50.00%

Aktienpreisrisiko 4 33.33%

Währungsrisiko 4 33.33%

Finanzierungsrisiko 3 25.00%

Strategisches Risiko 3 25.00%

Versicherungsrisiko 3 25.00%Risiken im Zusammenhang mit derivativen Finanzinstrumenten 2 16.67%

Gegenpartei-Risiken 2 16.67%

Reputationsrisiken 2 16.67%

Risiko im Zusammenhang mit Outsourcing 2 16.67%

Diversifikationsrisiko 1 8.33%

Governance Risiko 1 8.33%

Organisatorische Risiken 1 8.33%

Produktbezogene Risiken 1 8.33%

Refinanzierungsrisiko 1 8.33%

Risiken im Zusammenhang mit Bauaktivitäten 1 8.33%

Spezifische Immobilienrisiken 1 8.33%

Umweltschutz- und Produktrisiken 1 8.33%

Tabelle 1: Angegebene Risiken im Rahmen der analysierten Berichterstattungen (Offenlegungsvariante C).

3·09 17&rechnungswesen

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ve und strategische Risiken). Das Spek-

trum der Offenlegungen reicht bei den

Unternehmen mit Variante C von 2 bis

zu 37 Seiten. Auch lassen sich in den

analysierten Berichterstattungen erneut

Unterschiede feststellen: Risiken werden

nur verbal oder auch durch quantitative

Angaben umschrieben. Die Hälfte aller

untersuchten C-Gesellschaften ergän-

zen ihre verbalen Umschreibungen der

festgestellten Risiken durch quantitative

Angaben. Tabelle 1 zeigt eine Auswahl

der diskutierten Risikoarten sowie ihrer

Häufigkeit.

Überraschendes Ergebnis

Auch wenn es sich bei der hier unter-

suchten Stichprobe von Unternehmen

um keine repräsentative Stichprobe

handelt, erkennen wir dennoch, dass

sämtliche in der Literatur diskutierten

Offenlegungsvarianten in der Berichter-

stattungspraxis vorzufinden und sowohl

qualitativ als auch quantitativ sehr diver-

gierende Angaben zu beobachten sind.

Überraschenderweise finden sich unter

den börsenkotierten Gesellschaften viele

Unternehmen, die im Anhang lediglich

minimale Angaben machen.

LiteraturhinweiseLipp, Lorenz (2008): Prüfung der Angaben zur Durchführung einer Risikobeurteilung – Formelle Prüfung mit allenfalls spezifischen Anforderungen, in: Der Schweizer Treuhänder 11/2008, S. 933–937.Moser, Hans/Stenz, Thomas (2007): Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung Art. 663b Ziff. 12 revOR, in: Der Schweizer Treuhänder 9/2007, S. 591–600.Pfaff, Dieter (2008): IKSLeitfaden – Empfehlungen des veb.ch zum internen Kontrollsystem IKS und zu den Angaben über die Risikobeurteilung im Anhang, Zürich 2008. nnn

Die Zwischenstaatliche Organisation für den internationalen Eisenbahnverkehr

(OTIF) in Bern sucht zum 1. Dezember 2009 eine/n

LEITER/IN FINANZ- UND RECHNUNGSWESENAuf diesem Posten obliegen Ihnen die Leitung des Bereichs «Finanz– und Rech-

nungswesen», die Kontrolle des Anlageportefeuilles, die Ausarbeitung der Jah-

reshaushalte und der Kontrolle ihrer Durchführung, die Erarbeitung der Finanzbe-

richte an Verwaltungsausschuss und Generalversammlung, die Anwendung und

Weiterentwicklung der Finanz- und Buchführungsordnung der Organisation und

die Anwendung der Statuten der Pensionskasse des Bundes PUBLICA und der

Sozialversicherungen.

Der Dienstposten erfordert absolute Loyalität, Verschwiegenheit und höchste

Gewissenhaftigkeit bei der Aufgabenerfüllung, die vertrauensvolle und enge Zu-

sammenarbeit mit dem Generalsekretär sowie die effektive Vertretung der OTIF

nach Aussen im beschriebenen Aufgabenbereich gegenüber den Institutionen

der Eidgenossenschaft, anderen internationalen Organisationen und den OTIF-

Mitgliedstaaten.

Erforderlich sind mindestens 5 Jahre Berufserfahrung auf dem Gebiet des Fi-

nanzwesens einer Einrichtung mit einem Jahreshaushalt von ca. 3 bis 4 Millionen

Schweizerfranken, einem Personalbestand von mehr als 20 Personen und einem

börsennotierten Anlagevermögen. Eine solide, in der Praxis erprobte Ausbildung

im Finanz- und Rechnungswesen mit entsprechenden Abschlüssen einer Universi-

tät oder ausgewiesenen Fachhochschule sind ebenso gefordert, wie ausgezeichne-

te Kenntnisse in einer der Arbeitssprachen der Organisation (französisch, deutsch,

englisch) und gute Kenntnisse in eine der anderen Arbeitssprachen. Kenntnisse

in der dritten Amtssprache sind erwünscht. An den Dienstposteninhaber werden

ausserdem erhöhte Anforderungen an die Belastbarkeit und eine ausgeprägte

Teamfähigkeit sowie aktualisierte IT-Kenntnisse im Bereich des Finanz- und Rech-

nungswesen sowie für die Erstellung von Arbeits- und Beratungsdokumenten und

für Power-Pointpräsentationen gestellt.

Internationale Erfahrungen würden einen Vorteil bedeuten.

Bewerber müssen Staatsangehörige eines der Mitgliedstaaten der OTIF sein

(www.otif.org). Dabei wären Nationalitäten, die gegenwärtig im Personal des Se-

kretariates noch nicht vertreten sind, besonders willkommen.

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ressantes Gehalt, ein angenehmes Arbeitsumfeld und abwechslungsreiche Aufga-

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Felix Schuler, lic. rer. publ. HSG, Leiter Fachstelle Public Sector Financial Ma-nagement, Institut für Verwaltungs-Ma-nagement (IVM-ZHAW).

Das Institut für Verwaltungs-Ma-nagement der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften be-fasste sich in einem von der Förder-agentur für Innovationen des Bundes (KTI) unterstützten Projekt mit den rechnungslegerischen Aspekten von öffentlich-privaten Kooperations-formen (PPP) im Rahmen der Inter-nationalen Public Sector Accounting Standards (IPSAS). Nachfolgend die wichtigsten Resultate.

Public Private Partnership (PPP) als Trend

PPP-Projekte gewinnen derzeit weltweit

an Bedeutung. In der Schweiz hält man

sich diesbezüglich zurück, jedoch erhält

das Thema laufend mehr Präsenz in der

Politik und den Medien.

PPP hat als Hauptziel die Steigerung der

Effizienz und Effektivität. Im Englischen

redet man dabei vom «value for mo-

ney» oder – wie es das britische Office

of Government definiert – von «the opti-

mum combination of whole life cost and

quality (or fitness of purpose) to meet the

user’s requirement». PPP ist aber nicht

in jedem Fall effizienter und effektiver

als eine verwaltungsinterne Lösung und

setzt daher eine positive Wirtschaftlich-

keitsanalyse voraus.

Es gibt zahlreiche öffentlich-private Zu-

sammenarbeitsformen. Wir behandeln

an dieser Stelle die PPP im engeren Sinne,

genauer die Dienstleistungskonzession.

Sie ist wie folgt definiert: Der private Part-

ner erstellt eine Infrastruktur zum Zwecke

der Bereitstellung öffentlicher Dienstleis-

tungen. Anschliessend betreibt und un-

terhält er die Infrastruktur während einer

definierten Zeitperiode. Bei den meisten

dieser PPP-Projekte handelt es sich um In-

frastrukturvorhaben im Transportbereich

(Flughafen, Eisenbahn, Strassen, Brücken

und Tunnel), im Bereich der öffentlichen

Versorgungsbetriebe (Abfallentsorgung

und Wasserversorgung) sowie des öffent-

lichen Hochbaus (Bildungs- und Gesund-

heitsbereich).

Wieso ist die korrekte finanzielle Abbildung relevant?

Im Allgemeinen stellt PPP aufgrund seiner

langfristig ausgerichteten Partnerschaf-

ten und der komplexen Vertragsstruktu-

ren eine grosse Herausforderung für die

Abbildung in der Rechnungslegung dar.

Daneben stehen die in der Literatur und

in der Praxis am meisten diskutieren Prob-

lemkreise bei PPP in einem unmittelbaren

Zusammenhang mit der Rechnungsle-

gung.

Auf der Makroebene – der finanzpoli-

tischen Ebene – wird das Problem der

verdeckten Verschuldung erwähnt («Off-

the-balance-Debatte»), auf der Mikroe-

bene – der Projektebene – stellt sich die

Frage nach der höheren Wirtschaftlich-

keit der PPP-Projekte («value for money»)

gegenüber den herkömmlichen verwal-

tungsinternen Lösungen. Weiter unten

gehen wir darauf ein, welche Rolle die

Rechnungslegung bei der Wirtschaftlich-

keitsbetrachtung spielt.

Die inhärente Gefahr des Missbrauches

von PPP ist erkannt, und es besteht ein

breiter Konsens, wie diese Missbräuche

zu verhindern sind. Indem man klare

Regeln für eine transparente Berichter-

stattung festlegt, kann man eine Instru-

mentalisierung von PPP für fiskalpoliti-

sche «Spielereien» (sprich verdeckte Ver-

schuldung) verhindern. Die ex-ante Wirt-

schaftlichkeitsbetrachtung rückt dafür in

den Vordergrund.

Transparente Berichterstattung von Risiken und Garantien

Die meisten PPP-Formen im weiteren

Sinne lassen sich mit den bestehenden

IPSAS abbilden. Wichtig bei allen PPP: Die

Risiken und Garantien sind vollständig in

den Kategorien Finanzgarantien, Rück-

stellungen und Eventualverpflichtungen

darzustellen. Mit Hilfe dieser Kategorien

entsteht eine transparente Aufstellung

der potentiellen finanziellen Verpflichtun-

gen des Staates.

So können beispielweise Garantiever-

sprechen (Mindesteinahmen usw.) oder

Bürgschaften seitens des Staates, die der

Absicherung der privaten Finanzierung

dienen, zu verdeckten und höheren Kos-

ten in der Zukunft führen. Die moderne

Rechnungslegung erzwingt die Offenle-

gung solcher Vereinbarungen und leistet

so einen Beitrag zu fairen, realistischen

und umfassenden Wirtschaftlichkeitsbe-

trachtungen von PPP.

Genau deshalb forderten die Präsidenten

der deutschen Rechnungshöfe an ihrer

Jahrestagung 2006 eine sorgfältige und

realistische Bewertung von Chancen und

Risiken, zumal die Verwaltungen die-

se Mindestanforderungen nicht immer

einhalten. Bei den Risiken sind auch die

möglichen Aufwendungen zu berück-

sichtigen, die mit einem Konkurs des

privaten Partners zusammenhängen. Nur

selten kann es sich die öffentliche Hand

erlauben, im Fall eines Konkurses des

privaten Partners untätig zu bleiben, und

daher ist für den möglichen zusätzlichen

Finanzaufwand im Zusammenhang mit

einem Konkurs eine Eventualverpflich-

tung auszuweisen.

Bilanzierung der Vermögenswerte bei PPP im engeren Sinn

Neben der Abbildung der Risiken und Ga-

rantien gilt bei den Dienstleistungskon-

zessionen die Bilanzierung der Infrastruk-

tur als Vermögenswert und die damit

verbundene Verbindlichkeit als weiterer

zentraler Aspekt. Die bestehenden IPSAS

deckten diesen Sachverhalt bisher nicht

Unter der Lupe: Rechnungslegerische Herausforderungen in Public Private Partnerships


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n Der staatliche Auftraggeber be-

herrscht als Eigentümer, Nutzniesser

oder in einer anderen Rolle sämtliche

bedeutenden Restgrössen am Ende

der Vertragsdauer (Kriterium 2).

Umfassende finanzielle Berichterstattung von PPP

Neben der Abbildung der Risiken und

Garantien sowie der Frage nach der Bi-

lanzierung gibt es weitere Aspekte zu

beachten. Nachfolgend listen wir in einer

Zusammenfassung jene Aspekte auf, wel-

che das IPSAS-Board für eine umfassende

und vollständige finanzielle Berichterstat-

tung als notwendig erachtet:

a) Wer bilanziert den Vermögenswert

und die damit verbundenen Verbind-

lichkeiten?

b) Wie werden die Risiken und Garantien

abgebildet?

c) Wie werden die Erträge ausgewiesen,

die aus der Dienstleistungskonzession

zufliessen, sowie die übrigen Betriebs-

und Dienstleistungsaufwendungen?

d) Welche zusätzlichen Informationen

müssen im Anhang gesondert ausge-

wiesen werden?

e) Ist gegebenenfalls eine Konsolidierung

vorzunehmen?

Fazit aus der Anwendung auf Praxisbeispiele

IPSAS steht für einen prinzipienorientier-

ten Ansatz, welcher der Auslegung für

die konkrete Anwendung in der Praxis

bedarf. Die Aufbereitung für die Praxis

war deshalb eines der Hauptziele unseres

Projektes. Aus diesem Grund wendeten

wir den neuen IPSAS-Lösungsansatz auf

sechs Fallbeispiele an. Nach ihrer Bearbei-

tung können wir heute zwei Schlussfol-

gerungen ziehen:

Erstens stellt die finanzielle Abbildung

aufgrund der Komplexität von PPP-Ver-

trägen und dem vielseitigen Einfluss auf

die Berichterstattung des Staates eine

ab. Die International Federation of Ac-

countants – ihres Zeichens Projektpart-

nerin beim KTI-Projekt PPP unter IPSAS

– hat mit dem Institut für Verwaltungs-

Management einen Lösungsvorschlag

erarbeitet, der vom IPSAS-Board im Sep-

tember 2009 verabschiedet wird.

Die Frage nach der Bilanzierung stellt

sich, weil die moderne Rechnungslegung

eine glaubwürdige Darstellung und wirt-

schaftliche Betrachtungsweise fordert.

Transaktionen oder andere Ereignisse

sollen entsprechend dem wirtschaftlichen

Gehalt und den finanzwirtschaftlichen

Gegebenheiten und nicht ausschliesslich

nach Massgabe der rechtlichen Form bi-

lanziert werden («Substance over Form»).

Grundsätzlich sind mit dem Risiko- und

Entschädigungsansatz und dem Control-

Ansatz zwei (finanz-) wirtschaftliche Be-

trachtungsweisen von PPP im engeren

Sinn bzw. Dienstleistungskonzessionen in

den IPSAS denkbar. Nach dem Risiko- und

Entschädigungsansatz, der beim Leasing

angewendet wird, bilanziert diejenige

Partei den Vermögenswert und die damit

verbundenen Verbindlichkeiten, die vom

Nutzen einer Infrastruktur profitiert und

gleichzeitig auch den Risiken ausgesetzt

ist.

Das IPSAS-Board hat sich für den Control-

Ansatz entschieden und folgt somit dem

eingeschlagenen Weg des International

Financial Reporting Interpretation Com-

mittee (IFRIC), das in IFRIC 12 die Bilanzie-

rung von PPP-Vermögenswerten aus Sicht

der privaten Partner regelt. Im Control-

Ansatz hat der Staat die Vermögenswerte

und die damit verbundenen Verbindlich-

keiten in seiner Bilanz auszuweisen, wenn

folgende beiden Kriterien erfüllt sind:

n Der staatliche Auftraggeber be-

herrscht oder reguliert, welche Dienst-

leistungen ein Betreiber mit dem

dazugehörenden Vermögenswert zu

erbringen hat und bestimmt, an wen

und zu welchem Preis sie zu erbringen

sind (Kriterium 1).

grosse Herausforderung dar. Daher sind

die komprimierten Angaben zu PPP im

Anhang von zentraler Bedeutung. In ei-

nen solchen Anhang sollten folgende In-

formationen stehen:

a) eine allgemeine Beschreibung des

PPP-Vorhabens sowie der Grund für

die Zusammenarbeit mit einem priva-

ten Partner,

b) die Art und das Ausmass der im PPP

erworbenen Rechte,

c) die Art und das Ausmass der Verpflich-

tungen und Garantien,

d) Sachverhalte mit möglichen Auswir-

kungen der Dienstleistungserbringung

durch den privaten Anbieter auf die

Bürgerinnen und Bürger,

e) die Art und das Ausmass der Vermö-

genswerte und Verbindlichkeiten, die

in der Bilanz im Kontext von PPP aus-

gewiesen werden,

f) zukünftige Zahlungsein- und -abgän-

ge aus PPP und jegliche bedeutenden

Konditionen und Eventualitäten, die

die Zahlungsein- und -abgänge beein-

flussen können.

Zweitens hat sich die Anwendung des

Control-Ansatzes bei den Fallbeispielen

bewährt. Die Anwendung ist einfach,

und die Resultate sind eindeutig. Zudem

konnte nicht festgestellt werden, dass

der Control-Ansatz zu Fehlanreizen bei

PPP führt. Dies steht im Gegensatz zum

Risiko- und Entschädigungsansatz, der in

Grossbritannien dazu führte, dass Risiken

vermehrt auf den privaten Partner über-

tragen wurden, um eine Bilanzierung zu

verhindern.

Insgesamt ist der neue IPSAS-Lösungs-

vorschlag positiv zu bewerten, da er ei-

nerseits die finanzielle Transparenz ent-

scheidend erhöht und andererseits die

Anwendung in der Praxis einfach gestal-

tet.

Der vollständige Forschungsbericht kann

auf der Internetseite http://www.sml.

zhaw.ch/de/management/ivm/publikatio-

nen eingesehen werden. nnn


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Die vernachlässigte Dimension Innovation – Performance Management Systeme in der Schweizer Unternehmenspraxis

Andrea Schenker-Wicki, Prof. Dr., ord. Professorin für Betriebswirtschaftslehre der Universität Zürich, Lehrstuhl für Per-formance Management, Direktorin des Executive MBA; Matthias Inauen, lic. oec. publ., Assistent und Doktorand am Lehrstuhl für Performance Management an der Universität Zürich.

Umfassende Performance Manage-ment Systeme sollen die Implementie-rung von Strategien in Unternehmen verbessern und die Leistung nachhal-tig erhöhen. Wie steht es um den Ent-wicklungsstand solcher Systeme in der Schweizer Unternehmenspraxis? Die nachfolgende Studie aus dem Jahr 2007 gibt Antworten bezüglich ihrer Ausgestaltung und Verwendung und zeigt Schwachstellen und Verbesse-rungspotentiale auf.

Verschiedene Ansätze

Die zunehmende Wettbewerbsintensität

und immer kürzere Innovationszyklen

verlangen von den Unternehmen ein

umfassendes Performance Management

(PM). Ziele sind die Unterstützung der

Strategie, die Förderung des Innovations-

prozesses und die Erhöhung der Flexibi-

lität.

In der Literatur existiert kein generell ak-

zeptiertes und ausführlich beschriebenes

Modell eines idealtypischen Performance

Management Systems (PMS). Es gibt je-

doch eine Fülle von Ansätzen, die sich

auf unterschiedliche Aspekte des Perfor-

mance Managements fokussieren. Die

bekanntesten Ansätze, zu welchen in der

vorliegenden Studie Befragungen durch-

geführt wurden, sind:

n das Value Based Management (VBM),

welches auf dem Shareholder Value-

Ansatz basiert.

n die Balanced Scorecard (BSC), wel-

che die wichtigsten finanziellen und

nicht-finanziellen Kennzahlen mittels

Ergebnistafeln strukturiert. Dabei sol-

len diese Ergebnistafeln ausgewogene

Perspektiven aufzeigen.

n das Total Quality Management (TQM),

das im Wesentlichen als hierarchisches

Zielsystem zur Verbesserung des lang-

fristigen Geschäftserfolgs konzipiert

wurde.

n das European Foundation for Quali-

ty Management Business Excellence

Model (EFQM), das verschiedene Sta-

keholder- und Prozess-Perspektiven

enthält und im Wesentlichen ein Self-

Assessment mit anschliessender Peer

Review vorsieht.

Bisherige Untersuchungen

1999 wurden 500 Unternehmen in der

Schweiz und Deutschland über ihr PM be-

fragt. Zu diesem Zeitpunkt verwendeten

60% aller Unternehmen ein meist noch

rudimentäres PM-Konzept. Konventio-

nelle Finanzkennzahlen standen dabei im

Fokus, wobei sich 36% der Firmen aus-

schliesslich auf Finanzkennzahlen stütz-

ten. Wertorientierte Grössen nach dem

Prinzip des Value Based Management

wurden von 28% der Unternehmen er-

hoben und 33% arbeiteten mit einer

Balanced Scorecard. Zu ähnlichen Re-

sultaten gelangten eine Studie, die 2001

in Deutschland durchgeführt wurde und

eine Analyse von sechs deutschen Gross-

unternehmen im Jahre 2004.

Die aktuelle Studie

Die Grundgesamtheit der im Folgenden

präsentierten Studie bildeten Unterneh-

men, deren Wertpapiere an der Schwei-

zer Börse unter dem SPI aufgeführt sind.

Es wurde eine Vollerhebung in Form einer

schriftlichen Umfrage mit geschlossenen

Fragen durchgeführt. Insgesamt wurden

216 Unternehmen angeschrieben. Der Fra-

gebogen war zweiteilig: in einem ersten

Teil erhob man Daten zu den vorhandenen

PMS, im zweiten Teil wurden die Teilneh-

mer gebeten, die in ihren Unternehmen

verwendeten Systeme zu bewerten.

Insgesamt nahmen 49 Unternehmen an

der Umfrage teil, was einer bereinigten

Rücklaufquote von 23% entspricht. Die

Fragebögen wurden am häufigsten durch

den CFO (43%), den Leiter der IR (21%)

sowie die Mitarbeiter des Controllings

(10%) ausgefüllt. Knapp die Hälfte der

teilnehmenden Firmen beschäftigt mehr

als 1000 Mitarbeiter.

Wir verbreitet sind Performance Management Systeme?

53% der befragten Unternehmen ver-

wendeten ein VBM, 49% eine BSC und

25% ein TQM. 18% der Unternehmen

kombinierten das VBM-System mit der

BSC und weitere 8% verwendeten so-

wohl das VBM-System als auch Teile eines

TQM-Systems.

Es zeigt sich: Seit der letzten Erhebung in

der Schweiz aus dem Jahre 2001 haben

das Value Based Management (+6%) und

auch die Balanced Scorecard (+5%) an

Bedeutung gewonnen.

Verwendete Dimensionen

Abbildung 1 zeigt die von den Unter-

nehmen in ihren PMS berücksichtigten

Dimensionen. Wie bereits aus anderen

Studien bekannt, erheben die befragten

Unternehmen in erster Linie Finanzkenn-

zahlen und Kennzahlen zur betrieblichen

Leistungserstellung. An zweiter Stelle

stehen Daten zur Kunden- und Mitar-

beiterzufriedenheit, während Daten zur

Innovation und Lieferantenqualität nur in

rund 30% der Unternehmen zur Verfü-

gung stehen.

Defizite bestehen sowohl in der Ausge-

wogenheit von quantitativen und qualita-

Berücksichtigte DimensionenFinanzkennzahlen 98%

Betriebliche Leistungskennzahlen 80%

Prozessqualität 51%

Kundenzufriedenheit 55%

Mitarbeiterzufriedenheit 49%

Innovation 29%

Lieferantenqualität 27%

Gesellschaft 12%

Abb. 1: Berücksichtigte Dimensionen


controlling

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slegu

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tiven Messgrössen als auch in der Anzahl

der berücksichtigten Dimensionen. Erst

61% der Unternehmen berücksichtigten

mindestens vier verschiedene Dimensio-

nen, was deutlich zeigt, dass sich die Pra-

xis mit der Nutzung ganzheitlicher PMS

immer noch schwer tut.

Signifikante Systemunterschiede

Vergleicht man die einzelnen PMS mitei-

nander, findet man bei den Systemen auf

Grundlage eines TQM oder VBM signifi-

kante Unterschiede bei den berücksich-

tigten Dimensionen (Abb. 2.). Im Gegen-

satz zu den alternativen Systemen wird

beim TQM die Lieferantenqualität stärker

berücksichtigt, während beim VBM die

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit

eine deutlich geringere Berücksichtigung

findet.

Obwohl die PMS nicht vollständig sind

und etliche Dimensionen vernachlässi-

gen, haben mehr als die Hälfte der an-

geschriebenen Unternehmen bemängelt,

dass zu viele, schliesslich nicht genutzte

Daten erhoben wurden. Besonders deut-

lich zeigt sich dies beim Einsatz von TQM,

bei welchem gemäss Anwendern durch-

schnittlich nur 66% aller erhobenen Da-

ten tatsächlich genutzt werden. Bei den

übrigen PMS sind es rund 81%.

Die Dimensionen Innovation und Liefe-

rantenqualität werden bei Systemen auf

Grundlage eines VBM oder einer BSC in nur

einem knappen Drittel der Unternehmen

berücksichtigt. TQM Ansätze beziehen die

Dimensionen Lieferantenqualität wie auch

die Innovation etwas häufiger ein.

Nutzung der Systeme

Die Analyse der Nutzung der unterschied-

lichen Systeme zeigt deutlich: PMS wer-

den primär zur Erfolgsmessung/Kontrolle

sowie zur Planung und Budgetierung

genutzt (Abb. 3). In weitaus geringerem

Masse dienen sie Führungs- und Steue-

rungszwecken. Entsprechend wird zum

Beispiel dem Risikomanagement oder der

Identifikation von Wertetreibern wenig

Beachtung geschenkt, obwohl gerade

PMS wichtige Informationen zu einzel-

nen Risiken und Komponenten von Va-

lue Drivern liefern könnten. Zwar haben

die Unternehmen in den letzten Jahren

vermehrt auf Value Based Management

gesetzt, bei einem Vergleich der Systeme

zeigt sich allerdings, dass ein VBM in sig-

nifikant geringerem Ausmass für Fragen

des Risikomanagements genutzt wird als

alternative Systeme.

zeigt das Schweizerische Innovationssys-

tem seit einigen Jahren Ermüdungser-

scheinungen. Vor diesem Hintergrund

wäre die Erhebung von Daten zur Innova-

tion – speziell in börsenkotierten Unter-

nehmen – ein Gebot der Stunde und eine

dringende Notwendigkeit.

Der Umgang mit und die Integration von

nichtfinanziellen Messgrössen scheinen

viele Unternehmen zu überfordern. Nicht

selten wird der Einfachheit halber ein zu-

sätzliches Konzept, wie jenes der Balanced

Scorecard eingeführt. Hier stellt sich die

Frage, wie sehr sich das neue Instrument

mit dem bestehenden System verbinden

lässt (Synergien) oder ob nicht einfach

ein zusätzliches Reportinginstrument ein-

geführt wird, welches eine Fülle von Da-

ten produziert, die nicht genutzt werden.

Diese Problematik zeigt sich insbesondere

bei der Anwendung des Total Quality Ma-

nagements, wo mehr als ein Drittel der

erhobenen Daten auf dem Datenfriedhof

landen. Durch eine entsprechende Re-

duktion der Daten auf die relevanten Per-

formance Grössen könnten die Systeme

grundsätzlich verbessert werden.

LiteraturhinweiseHoffmann, O. (1999): Performance Ma-nagement: Systeme und Implementie-rungsansätze, Paul Haupt, Bern, S. 33 ff.Brunner, J. (1999): Valuebased perfor-mance management, Gabler, Wiesbaden, S. 34 ff.Kaplan, R. / Norton D. (1992): The ba-lanced scorecard – measures that drive performance, in Harvard Business Review, January-February, S. 71 ff. Wolter, O. (1997): Entwicklung und prak-tische Erprobung eines Kennzahlensys-tems für das TQM, Berichte aus der PTZ, Berlin.EFQM (2008): European foundation for quality management: self-assessment-guidelines for enterprises, EFQM, Brus-sels.Piser, M. (2004): Strategisches Perfor-mance Management, in: Journal of Cont-rolling & Management, 48 Jg., Heft 4, S. 224 ff.Bisbe, J. / Otley D. (2004): The effects of the interactive use of management con-trol systems on product innovation, in AOS, 29, S. 709 ff. nnn

1 European Innovation Scoreboard: Eine Klassie-rung wurde mit Hilfe eines Syntheseindexes für Innovation vorgenommen, der sich aus 26 Indika-toren zusammensetzt.

Berücksichtigte Dimensionen VBM BSC TQMFinanzkennzahlen 100% 100% 100%

Betriebliche Leistungskennzahlen 84% 83% 83%

Prozessqualität 44% 50% 83%

Kundenzufriedenheit 36% 63% 75%

Mitarbeiterzufriedenheit 36% 58% 50%

Innovation 28% 25% 33%

Lieferantenqualität 24% 25% 50%

Gesellschaft 8% 4% 8%

Abb. 2: Berücksichtigte Dimensionen einzelner Systeme

Nutzung der SystemeErfolgsmessung / Kontrolle 96%

Planung und Budgetierung 81%

Risk Management 42%

Value Driver Management 35%

Change Management 17%

Abb. 3: Nutzung der Systeme

Fazit

Die vorliegende Studie zeigt, dass die bör-

senkotierten Unternehmen in der Schweiz

vermehrt Instrumente aus dem Bereich

des Performance Managements nutzen,

wobei sich vor allem das Value Based Ma-

nagement sowie die Balanced Scorecard

steigender Beliebtheit erfreuen.

Nur rund ein Drittel der Unternehmen be-

rücksichtigen Daten zur Lieferantenquali-

tät und zur Innovation. Da heute zuneh-

mend Bereiche des Produktionsprozesses

ausgelagert werden, ist die mangelnde

Erfassung der Lieferantenqualität über

Performance Management Systeme als

nachteilig zu beurteilen.

Es erstaunt zudem, dass die befragten

Unternehmen nur in geringem Masse in-

novationsbezogene Kennzahlen erfassen,

denen eine unterstützende Funktion im

Innovationsprozess zugeschrieben wird.

Die Schweiz gehört zwar gemäss dem

European Innovation Scoreboard1 immer

noch zu den innovativsten Ländern, doch


controlling 23

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Roman Leimer, lic. rer. pol., dipl. Steu-erexperte, Director bei Pricewaterhouse-Coopers AG, Bern; Pascal Fang, lic. rer. pol., Consultant bei Pricewaterhouse- Coopers AG, Bern.

International tätige Konzerne se-hen sich im Zuge der aktuellen Wirt-schaftskrise rund um den Globus ei-nem verstärkten Druck von Seiten der Steuerbehörden ausgesetzt. Die Steu-erbehörden haben dabei das Transfer Pricing als bevorzugtes Feld identifi-ziert, welches auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für zusätzliche Steuereinnahmen sorgen soll.

Gegenstand des Transfer Pricings

Im Zentrum des Transfer Pricings (nach-

folgend «TP») steht die Bestimmung

der Preise (sog. Transferpreise oder auch

interne Verrechnungspreise) für grenz-

überschreitende Transaktionen zwischen

verbundenen Unternehmen. Dabei wird

typischerweise zwischen Sachgütern,

Immaterialgütern, Dienstleistungen und

Finanzierung unterschieden. Als verbun-

den qualifizieren Unternehmen, wenn

eine gemeinsame unmittelbare oder mit-

telbare Beteiligung an ihrer Geschäftslei-

tung, ihrer Kontrolle oder ihrem Kapital

vorliegt. Dieser Grundgedanke, welcher

in Art. 9 des OECD-Musterabkommens

(OECD-MA) festgehalten ist, wurde je-

doch von den nationalen Rechtsordnun-

gen nicht völlig einheitlich übernommen.

Nationale und supranationale Vorschriften

Unternehmen führen heute eine Vielzahl

an konzerninternen Transaktionen mit

teilweise erheblichen Volumina durch.

Die Regulierung dieser Transaktionen ist

einerseits Inhalt entsprechender suprana-

tionaler Richtlinien (Transfer Pricing Gui-

delines for Multinational Enterprises and

Tax Administrations) der OECD. Ande-

rerseits bestehen nationale Vorschriften,

welche sich in vielen Fällen an den Richt-

linien der OECD orientieren. Allen Regel-

werken gemeinsam ist der Grundsatz des

Drittvergleichs (Arm‘s Length Principle)

als international anerkannter Massstab

für die Bestimmung von Transferpreisen.

Damit soll sichergestellt werden, dass

Transferpreise marktkonform und drittüb-

lich (d.h. entsprechend den Konditionen

zwischen unabhängigen Dritten) festge-

legt werden.

Im Unterschied zu anderen Staaten

kennt die Schweiz heute keine spezifi-

schen TP Vorschriften. Dies nicht zuletzt

aufgrund der bislang vergleichsweise

tiefen Steuerbelastung, die oftmals we-

nig Anreiz bietet, Gewinnsteuersubstrat

mittels Transferpreisen ins Ausland zu

transferieren. Als gesetzliche Grundla-

ge sind in der Schweiz Art. 58 Abs. 1

DBG bzw. Art. 24 Abs. 1 StHG heran-

zuziehen, welche die Drittüblichkeit von

Transferpreisen fordern. Darüber hinaus

sind verschiedene Verwaltungsanwei-

sungen (Kreis- und Rundschreiben) zu

beachten. Gesamthaft kann festgehal-

ten werden, dass die schweizerische Ge-

setzgebung in vielen Punkten mit den

Vorgaben der OECD deckungsgleich ist

bzw. auf diese verweist. Die Praxis der

26 verschiedenen Veranlagungsbehör-

den ist jedoch höchst unterschiedlich,

was zu einer relativen Rechtsunsicher-

heit führt.

Aktuelles Umfeld

Wirtschaftliche, politische und recht-

liche Entwicklungen haben in jüngster

Zeit dazu geführt, dass die Bedeutung

des TP, sei es in der Schweiz oder im

Ausland, wesentlich zugenommen hat.

Die aktuelle Wirtschaftskrise ist in die-

sem Zusammenhang an erster Stelle zu

nennen. In ihrem Zuge mussten viele

staatliche Haushalte einen drastischen

Einbruch der Fiskaleinnahmen verzeich-

nen bzw. vorsehen und gleichzeitig

milliardenschwere Konjunkturpakete

schnüren. Steuerbehörden sehen des-

halb eine häufigere und vertiefte Prü-

fung von Transferpreisen (sog. TP Au-

dits) als erfolgversprechenden (Aus-)

Weg, um zusätzliche Steuereinnahmen

zu generieren bzw. das Haushaltsdefizit

zu begrenzen. Der Wettbewerbsdruck,

die intensivere Kooperation zwischen

Steuerbehörden und die vielerorts ver-

schärfte Regulation (u. a. mittels Stra-

fen) tragen weiter dazu bei, den Druck

auf die Transferpreise zu erhöhen. In

Anlehnung an die Kombination der ob-

genannten Faktoren wird daher in Fach-

kreisen auch von einem aufkommenden

Sturm (emerging «perfect storm») ge-

sprochen.

Nicht an die Krise angepasste Transferpreise als Risiko

TP Konzepte sollen typischerweise unter

Annahme eines gegebenen Geschäfts-

modells und bestimmter ökonomischer

Rahmenbedingungen die Drittüblichkeit

von konzerninternen Transaktionen in

zukünftigen Perioden sicherstellen. Tref-

fen die getroffenen Annahmen aufgrund

einer Konjunkturkrise, wie wir sie gegen-

wärtig durchlaufen, nicht mehr zu, wird

dadurch auch die Drittkonformität von TP

Konzepten in Frage gestellt. Ein solcher

Fall kann bspw. dann vorliegen, wenn die

Nachfrage einbricht oder das Geschäfts-

modell restrukturiert wird und sich in der

Folge innerhalb des Konzerns die Allo-

kation der ausgeübten Funktionen, der

getragenen Risiken und der eingesetzten

Wirtschaftsgüter ändert. So kann z. B. die

Anwendung der Wiederverkaufspreisme-

thode (Resale Price Method) bei einem

markanten Rückgang der Nachfrage dazu

führen, dass der erwirtschaftete Brutto-

gewinn die Betriebskosten (OPEX) einer

Distributionsgesellschaft mit beschränk-

tem Risikoprofil (Limited Risk Distributor)

nicht mehr zu decken vermag. Typischer-

weise fordern jedoch einschlägige TP Re-

gulatorien von Limited Risk Distributors

die Erwirtschaftung einer tiefen positiven

Nettorendite.

Zunehmende Bedeutung des Transfer Pricings in der Wirtschaftskrise


controlling

Aus Aktualitätsgründen bietet veb.ch am 4. November 2009 ein Tagesseminar zu diesem Thema an:

Transfer Pricing in der Wirtschaftskrise: Auch für KMU wichtig!

International tätige Unternehmen sehen sich im Zuge der aktuellen Wirtschaftskrise

rund um den Globus einem verstärkten Druck von Seiten der Steuerbehörden ausge-

setzt. Denn aufgrund der krisenbedingt stark rückläufigen Steuereinnahmen suchen

Steuerbehörden weltweit nach zusätzlichen fiskalischen Einnahmen. Die Steuerbe-

hörden haben dabei – neben dem Bankgeheimnis – das Transfer Pricing als bevorzug-

tes Feld identifiziert, welches auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für zusätzliche

Steuereinnahmen sorgen soll.

Transferpreiskonzepte der vergangenen Jahre müssen in der Krise angepasst werden.

Ansonsten bestehen erhebliche Risiken. Wir zeigen Ihnen, was Sie vorkehren müs-

sen, um nicht in eine Steuerfalle zu geraten, wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens

über die Schweiz hinaus Lieferungen und Leistungen realisieren. Auch zeigen wir

Ihnen die normenkonforme Einkunftsabgrenzung bei Betriebsstätten. Sie erhalten

Einblick in die Frage, wo die Grenzen einer steuerlich zulässigen Verrechnungspreis-

gestaltung liegen und wo Steuerhinterziehung oder die Teilnahme an einer Steuer-

straftat anfängt.

Aus dem Inhalt:

n Warum sind Verrechnungspreise immer noch ein «Thema»?

n Was empfiehlt die Theorie?

n Was macht die Praxis tatsächlich?

n Wie haben sich die Verrechnungspreisrichtlinien in den letzten Jahren entwickelt?

n Wie sehen die gängigen Methoden zur Festlegung von Verrechnungspreisen aus?

n Systematik und Grenzen der Dokumentationspflichten in Deutschland und der EU

n Advance Pricing Agreements (APAs)

n Überholte Transferpreiskonzepte als Risiko!

n Was tun bei negativen Ergebnissen?

n Was ist bei Restrukturierungen zu tun?

n Wie lässt sich der Gewinn bei Betriebsstätten abgrenzen?

n Was muss in der Krise beachtet werden?

n Methoden der Zollwertermittlung

n Hinzurechnungen und Abzugsposten

n Finanzierungszinsen

n Wann liegt eine Steuerhinterziehung, wann ein Steuerbetrug vor?

Das Tagesseminar findet im Hotel Marriott, Zürich, statt. Anmeldungen sind ab sofort

auf www.veb.ch, Veranstaltungen, möglich. Eine detaillierte Ausschreibung folgt.

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swesen

chen Vorgehen kritisch gegenüber, da

dieses zwischen Dritten eher unüblich ist.

Solche nachträglichen Anpassungen sind

zudem insbesondere dann problema-

tisch, wenn diese Möglichkeit vertraglich

nicht im Voraus festgehalten wurde.

Die obgenannte Problematik erstreckt

sich sinngemäss auch auf Vereinbarun-

gen (sog. Advance Pricing Agreements),

die Steuerzahler in Sachen TP mit Steu-

erbehörden treffen. Unternehmen sollten

deshalb bereits im Voraus darauf achten,

Vereinbarungen derart flexibel zu gestal-

ten, dass sich diese auch in einem volati-

len Umfeld nicht als nachteilig erweisen

Garantierte Entschädigung als Risiko

Aufgrund der aktuellen konjunkturellen

Turbulenzen weisen nicht wenige Unter-

nehmen für viele Gruppengesellschaften

sowie auf Konzernebene ein negatives

Ergebnis aus. Davon ausgenommen dürf-

ten Gruppengesellschaften sein, welche

innerhalb eines Konzerns Routinefunk-

tionen ausüben. Dies können bspw. in-

terne Dienstleister oder Auftragsfertiger

sein, welche basierend auf der Kosten-

aufschlagsmethode (Cost Plus Method)

eine garantierte Entschädigung erhalten.

Inwiefern eine solche Situation mit dem

Drittvergleichsprinzip in Einklang steht,

ist im Einzelfall zu prüfen. Denn es ist

fraglich, ob eine Situation, in der lediglich

Erbringer von Routinefunktionen Gewin-

ne schreiben, während sämtliche übrigen

Gruppengesellschaften sowie der Kon-

zern als Ganzes substantielle Verluste zu

tragen haben, als drittüblich qualifiziert.

In der Literatur diskutieren einzelne Stim-

men sogar die vorübergehende Einfüh-

rung von Kostenabschlägen (negative

Kostenaufschläge), da ein solcher Ab-

schlag einer Investition in eine konzern-

interne Kundenbeziehung gleichkomme,

deren Ertrag (bei einem wiederum posi-

tiven Kostenaufschlag) in den Folgeperi-

oden anfalle.

Aktualität und Flexibilität als Schlüssel

Unternehmen tun heute mehr denn je

gut daran, ihre TP Konzepte aktuell und

flexibel zu halten. Dies soll einerseits si-

cherstellen, dass dem Grundsatz des

Drittvergleichs unter Berücksichtigung

der neuen Gegebenheiten der Wirt-

schaftskrise korrekt entsprochen werden

kann. Mittels eines flexiblen Konzeptes

soll andererseits auch der Volatilität der

Märkte Rechnung getragen werden. Mit

Blick auf die Flexibilität sind daher bei

der Implementierung von TP Konzepten

konzerninterne Verträge mit kurzen oder

variablen Laufzeiten und integrierten An-

passungsmechanismen zu bevorzugen.

Die Integration automatischer Anpas-

sungsmechanismen, welche Transferprei-

se an bestimmte Schlüsselgrössen (bspw.

Rohstoffpreise oder Wechselkurse) im

Sinne einer Indexierung koppeln, stellt

hierfür einen besonders effizienten Lö-

sungsansatz dar. Obwohl die Vornahme

von nachträglichen Anpassungen am Pe-

riodenende (sog. year-end adjustments)

in der Praxis nicht selten anzutreffen ist,

stehen viele Steuerbehörden einem sol-

können. Ein besonderes Augenmerk ist

dabei auf das Vorliegen, den Inhalt und

die Folgen der Nichterfüllung sog. kriti-

scher Annahmen (critical assumptions) zu

richten, an die eine Vereinbarung gebun-

den ist.

Risikobehaftete Vergleichsdaten

Vor dem Hintergrund der jüngsten wirt-

schaftlichen Talfahrt dürfte sich schliess-

lich oftmals auch eine Neubeurteilung

bzw. -interpretation bereits bestehender

sog. Benchmarkanalysen aufdrängen,

falls diese zur Bestimmung aktueller oder

zukünftiger Transferpreise herangezogen


controlling

werden. Dies aufgrund der zeitlichen Lü-

cke zwischen den historischen Vergleichs-

daten, die einer Benchmarkanalyse zu-

grunde liegen, und der Periode, in der

diese Daten Anwendung finden. Es gilt

daher, die hinsichtlich Profitabilität gegen

oben verzerrten Vergleichsdaten aus den

Vorjahren an ein neues Umfeld anzuglei-

chen. Hierfür dürfte die Repositionierung

des Unternehmens gegen unten inner-

halb der ermittelten Vergleichsbandbreite

den praktikabelsten Lösungsansatz dar-

stellen. Alternativ ist auch eine Ausdeh-

nung der Referenzperiode von Bench-

markanalysen auf vergangene, ebenfalls

krisengeschüttelte Perioden denkbar,

oder, sobald die Daten verfügbar sind,

auf die jüngsten Krisenjahre.

Restrukturierungen

Aufgrund der Wirtschaftslage sehen sich

derzeit viele Unternehmen zu Restruktu-

rierungen veranlasst, deren ausführliche

Diskussion den Rahmen dieses Beitrages

sprengen würde. Gegenstand solcher

Restrukturierungen ist nicht selten die

grenzüberschreitende Verlagerung von

Funktionen oder Immaterialgütern in-

nerhalb des Konzerns. Da der Wert der

meisten Funktionen und Immaterialgü-

ter im Zuge der Krise gefallen sein dürf-

te, resultiert aus solchen Verlagerungen

gegenwärtig in der Regel eine geringere

sog. «Exit Tax» als in Hochkonjunktur-

phasen. Aktuell dürfte es zudem vie-

lerorts möglich sein, die aufgrund der

Verlagerung angefallenen Gewinne mit

Verlusten zu verrechnen. Umgekehrt

stellt sich bei der Verlagerung verlust-

bringender Funktionen die Frage, ob

überhaupt eine Entschädigung geschul-

det bzw. drittüblich ist. Schliesslich ist an-

zumerken, dass Restrukturierungskosten

allenfalls nicht nur denjenigen Gruppen-

gesellschaften zuzuordnen sind, bei de-

nen diese unmittelbar anfallen. Sind sie

nicht vielmehr auch von Gruppengesell-

schaften mitzutragen, welche in Zukunft

einen Nutzen aus der Restrukturierung

ziehen? Ein solcher Fall liegt bspw. dann

vor, wenn über eine Restrukturierung die

Erbringung von Dienstleistungen inner-

halb eines Konzerns zentralisiert wird,

und die damit einhergehenden Kosten-

einsparungen den Leistungsempfängern

(und nicht dem Leistungserbringer) zu-

gute kommen.

Fazit

Als Folge der Wirtschaftskrise sehen sich

international tätige Unternehmen mit

einer zunehmend aggressiveren Steuer-

prüfungspraxis im Bereich des TP kon-

frontiert. Um entsprechende Risiken zu

minimieren, sind Unternehmen heute

gefordert, den jüngsten wirtschaftlichen

Turbulenzen mittels eines aktuellen und

flexiblen TP Konzeptes Rechnung zu tra-

gen. Dies schliesst insbesondere die peri-

odische Erstellung von TP Dokumentatio-

nen mit ein, welche es ermöglichen, die

angewendeten Transferpreise zu verteidi-

gen und allfällige Strafen zu vermeiden.

TP Dokumentationen bieten nicht zuletzt

auch Raum um darzulegen, dass einge-

brochene Gewinne bzw. erlittene Ver-

luste nicht auf unangemessene Transfer-

preise, sondern auf den konjunkturellen

Einbruch zurückzuführen sind. Abschlies-

send ist hervorzuheben, dass ein flexibles

TP Konzept nicht nur in der Krise Vorteile

bietet, sondern zugleich auch den Grund-

stein legt, um das Potential des nächsten

wirtschaftlichen Aufschwungs voll auszu-

schöpfen. nnn

Rech

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swesen

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muss die gesetzlichen Voraussetzungen

betreffend die Kurzarbeit einhalten, da-

mit er die Kurzarbeitsentschädigung von

der Arbeitlosenversicherung einfordern

kann.

Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse

Mit der Einführung von flexiblen Arbeits-

verhältnissen kann ein Arbeitgeber auf

die Kostenstruktur seines Unternehmens

jederzeit Einfluss nehmen. Flexibilisie-

rungsmöglichkeiten bestehen dabei ins-

besondere bei den Lohn- und Arbeitszeit-

modellen, bei verschiedenen Arbeitsorten

und Tätigkeitsgebieten, Überstundenre-

gelungen und mehr. Die Praxis zeigt, dass

Flexibilisierungsmodelle derzeit in der Ar-

beitnehmerschaft gut akzeptiert werden.

Vertrags- und Reglementanpassungen

können deshalb heute oftmals ausserhalb

der Bestimmungen über die Massenent-

lassung vorgenommen werden.

Klare Vorgaben, individuelle Lösungen

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten hat

das Arbeitsrecht einen besonders hohen

Stellenwert. Einerseits bietet es verschie-

dene Flexibilisierungsmöglichkeiten für

das Arbeitsverhältnis, anderseits steckt es

den Bewegungsfreiraum mit zwingenden

Vorschriften recht deutlich ab. Die jeweils

optimale Lösung ist daher von Unterneh-

men zu Unternehmen individuell zu be-

stimmen. nnn

Priska Ineichen, lic. iur., Rechtsanwältin, Prokuristin bei Balmer-Etienne AG und Ersatzrichterin am Kantons- und Strafge-richt in Zug.

Die Krise dauert an. Die Aufträge gehen zurück. Das zwingt viele Un-ternehmen, Kosten beim Personal einzusparen. Welche Möglichkeiten bestehen und was gilt es dabei ar-beitsrechtlich zu beachten?

Änderungskündigung

Es gibt zahlreiche Varianten zur Sen-

kung der Personalkosten. Eine davon ist

die Änderungskündigung. Dabei geht

es um Lohn- und Pensenreduktionen.

Solche Vertragsänderungen können ein-

vernehmlich mit den betroffenen Mit-

arbeitenden vorgenommen werden,

ansonsten ist die Zulässigkeit einer Ände-

rungskündigung abzuklären.

Eine Änderungskündigung bezweckt

nicht die Beendigung des Arbeitsvertra-

ges, sondern dessen Fortführung mit

geändertem vertraglichem Inhalt. Das

Vertragsverhältnis endet nur dann nach

Ablauf der Kündigungsfrist, wenn der

Arbeitnehmer den vertraglich geänder-

ten Inhalt ablehnt. Damit solche Ände-

rungskündigungen rechtens sind, darf

eine Vertragsverschlechterung nicht vor

Ablauf der vertraglichen Kündigungsfrist

eingeführt werden. Zudem müssen die

Lohn- und Pensenreduktionen auf be-

trieblichen oder marktbedingten Grün-

den beruhen.

Einzelne Kündigungen

Der Arbeitgeber kann zur Kostensenkung

überzählige Stellen streichen. Er hat an-

lässlich der Kündigung des betroffenen

Mitarbeiters auf die Form sowie auf die

Kündigungsfrist zu achten. Zum Zeit-

punkt der Kündigung darf kein Unzeittat-

bestand gemäss Art. 336c OR (Krankheit,

Schwangerschaft etc.) vorliegen. Kündi-

gungen, welche während einer solchen

Sperrfrist erklärt werden, sind nichtig.

Massenentlassung

Beabsichtigt der Arbeitgeber Vertragsan-

passungen mittels Änderungskündigun-

gen vorzunehmen oder Kündigungen

auszusprechen, hat er vorgängig zu prü-

fen, ob das Verfahren der Massenentlas-

Kündigung, Kurzarbeit, Flexibilisierung:Arbeitsrecht in Krisenzeiten

sung (Art. 335d OR) einzuhalten ist. Ob

die Massenentlassungsbestimmungen

zur Anwendung kommen, hängt von der

Betriebsgrösse und der Anzahl der beab-

sichtigten Kündigungen innert 30 Tagen

ab. Bei einer Betriebsgrösse von unter

zwanzig Mitarbeitenden kommen sie je-

doch nie zur Anwendung.

Werden die Voraussetzungen für eine

Massenentlassung erfüllt, sind nebst

Einhaltung der Kündigungsfristen auch

die zwingenden Vorschriften über die

Massenentlassung zu beachten. Dabei

trifft den Arbeitgeber eine Konsulta-

tionspflicht. Er leitet diese Konsultation

ein, indem er der Arbeitnehmerschaft

schriftlich die vorgeschriebenen gesetzli-

chen Mindestinformationen zustellt und

klar macht, dass er damit die Möglich-

keit zur Konsultation eröffnet. Ab diesem

Zeitpunkt haben die Mitarbeitenden die

Möglichkeit, Vorschläge zu unterbreiten,

wie die Kündigungen vermieden oder

deren Zahl beschränkt sowie ihre Folgen

gemildert werden können.

Im Weiteren hat der Arbeitgeber eine

schriftliche Anzeigepflicht an das Arbeits-

amt. Die Anzeige muss die Ergebnisse der

Konsultation und alle Angaben über die

Massenentlassung enthalten.

Ist das Arbeitsverhältnis im Rahmen einer

Massenentlassung gekündigt worden, so

endet es in der Regel 30 Tage nach der

seiner Anzeige an das Arbeitsamt.

Kurzarbeit

Führt die Wirtschaftsflaute bei einem Un-

ternehmen zu vorübergehenden Beschäf-

tigungseinbrüchen, kann der Arbeitgeber

mit Kurzarbeit die Arbeitzeit zeitweise re-

duzieren oder vollständig einstellen, ohne

dabei die Arbeitsverträge mit den Mitar-

beitenden zu kündigen.

Damit vermeidet er die Kosten hoher Per-

sonalfluktuation (Einarbeitungskosten,

Verlust von betrieblichem Know-how).

Ausserdem behält der Arbeitgeber die

kurzfristige Verfügbarkeit über die Ar-

beitskräfte und erhält für einen Teil der

Personalkosten staatliche Kurzarbeits-

entschädigungen. Da die Mitarbeitenden

bei diesem Verfahren eine Lohnkürzung

hinnehmen, müssen sie der Kurzarbeit

zustimmen. Der Arbeitgeber seinerseits


controlling

Von Seiten der Mehrwertsteuer wurden

deshalb diese der Teppich AG in Rech-

nung gestellten Umsatzsteuern nicht als

Vorsteuer akzeptiert.

Auf einigen Import-Belegen wurde hand-

schriftlich abgeändert, dass die Emp-

fängerin der Waren die Teppich AG und

nicht die ursprüngliche Importeurin sei.

Im Rahmen der Revision wurde hierzu

ausgeführt, dass es sich bei einer nach-

träglichen Veränderung von Formularen

um eine unzulässige Veränderung eines

Beleges handle, weshalb diesen Belegen

die gesetzliche Voraussetzung für einen

Vorsteuerabzug fehlten.

Der für diese Nachbelastung von nicht ak-

zeptierten Vorsteuern privat eingeklagte

Rechtsanwalt machte geltend, man habe

nach dem Einreichen der Belege 1997 da-

von ausgehen können, dass die Vorsteu-

erabzüge zu Recht verbucht worden sei-

en. Das Gericht stellte sich jedoch auf den

Standpunkt, dass es sich dabei lediglich

um eine vorläufige Prüfung der Belege

gehandelt habe. Es seien keine behörd-

lichen Zusicherungen abgegeben worden

und deshalb könne sich der Betroffene

auch nicht auf den Grundsatz von Treu

und Glauben abstützen.

Verantwortung nicht wahrgenom-men. Private Haftung verfügt

Gemäss Ausführungen des Gerichts

entfällt eine private Haftung, wenn das

VR-Mitglied nachweist, dass es alles ihm

Zumutbare zur Feststellung und Erfüllung

Steuern

Sikander von Bhicknapahari, lic. iur., dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling, Doktorand, freischaffend als Controller und Dozent tätig.

Vorsteuern falsch verbucht? Das kann zu persönlicher Haftung führen. Er-läuterungen zum Bundesgerichts-Ur-teil 2C_356/2008 vom 21. November 2008.

Ein Rechtsanwalt war als Vizepräsident

einer Teppichhandelsfirma (hier nachfol-

gend Teppich AG genannt) im Handels-

register eingetragen. Kurz nach seinem

Austritt stellte die Firma ihre Geschäfts-

tätigkeit ein. Obwohl er keine geschäfts-

führende Funktion ausübte, wurde er

privat zur Zahlung von rund 270‘000

Franken verurteilt. Das Urteil wurde – es

handelte sich um Abrechnungen der Jah-

re 1996 bis 1998 – mit Blick auf die alte

MWST-Verordnung gefällt. Inhaltlich ist

der Sachverhalt jedoch auch auf die aktu-

elle Gesetzgebung übertragbar.

Die Chronologie

n Umsatzvolumen 1996: Fr. 712‘482

n Umsatzvolumen 1997: Fr. 2‘215‘861

n Seit 1996: Die Firma macht grössere

Vorsteuerabzüge geltend.

n August/September 1997: Die Steuer-

verwaltung fordert verschiedene Bele-

ge zur Prüfung der geltend gemachten

Vorsteuern an. Nach Einsicht in diese

Belege (Zollpapiere und Rechnungen)

werden die Vorsteuerguthaben ausbe-

zahlt.

n Januar 1999: Im Rahmen einer Kon-

trolle stellt der MWST-Revisor fest,

dass Vorsteuerabzüge zu Unrecht gel-

tend gemacht wurden.

n April 1999: Bestätigung durch MWST

inkl. Feststellung der privaten Haftung

durch Verwaltungsräte.

n Mai 1999: Einsprache gegen MWST.

n April 2004: Einspracheentscheid.

n November 2008: Bundesgerichtsent-

scheid.

Schon 1999 festgestellt: Unordnung statt Ordnungsmässigkeit

Anlässlich der Revision im Jahr 1999 wur-

den Mängel in der Buchführung festge-

stellt. Als gravierend wurden unter ande-

rem genannt:

n Verstoss gegen das Bruttoprinzip;

n mehrfach negative Kassensaldi;

Teurer Fehler: Vorsteuern mit privater Haftung

n Abwicklung von Ein- und Verkäufen

in grossem Umfang in bar, ohne Erfas-

sung in einer Registrierkasse;

n fehlende Urbelege.

Die Steuerverwaltung sah von einer Er-

messenseinschätzung ab, weil sich die

Umsatzzahlen im Rahmen der Erfahrungs-

werte für ähnliche Unternehmen beweg-

ten. Für nicht korrekt abgerechnete Be-

ratungsdienstleistungen der Teppich AG

wurden Umsatzsteuern nachbelastet. Zu-

dem wurde im Urteil des Bundesgerichts

bestätigt, dass bei Vorsteuerabzügen eine

Ermessenstaxation nicht möglich sei. Mit

anderen Worten:

Für die Geltendmachung von Vorsteu-

ern ist ein strikter Nachweis durch den

Steuerpflichtigen notwendig. Ein Teil der

Vorsteuerabzüge wurde nicht akzeptiert,

weil die Zahlen der Steuererklärung nicht

mit der Buchhaltung übereinstimmten.

Weitere Vorsteuerabzüge der Jahre 1996

und folgende wurden aus folgenden

Gründen nicht gewährt bzw. wieder auf-

gerechnet:

Anforderungen an die einzelnen Belege

Eine Überprüfung der Eingangsrech-

nungen zeigte, dass die Teppich AG von

Händlern aus dem Ausland oder im Zoll-

freilager – welches auch als Ausland gilt –

Waren eingekauft hatte. Die Einfuhr der

Waren erfolgte durch die in der Schweiz

nicht MWST-pflichtigen Händler. Diese

Händler hatten die Mehrwertsteuer ohne

Berechtigung in Form einer Umsatzsteu-

er auf ihren Rechnungen ausgewiesen.

Die Teppich AG machte darauf die ihr in

Rechnung gestellte Umsatzsteuer als Vor-

steuer geltend, u.a. mit der Begründung,

es habe sich bei den Lieferanten aus dem

Zollfreilager um Rechnungen mit Firmen-

ort Zürich gehandelt.

Im Zusammenhang mit diesen Rechnun-

gen stützte sich das Gericht auf folgenden

Standpunkt: Wenn ein Steuerpflichtiger

weiss oder bei sorgfältiger Prüfung hät-

te wissen können, dass der Rechnungs-

steller nicht als Mehrwertsteuerpflichtiger

im Register eingetragen ist, darf keine

Vorsteuer abgezogen werden.


controlling 29

Ru

brik · Titel g

gg

Steuern

der Steuerforderung getan habe. Ein

Verwaltungsrat hat daher nachzuweisen

«dass er alles vorgekehrt hat, was nach

den Umständen vernünftigerweise von

ihm erwartet werden darf, damit die

Steuerforderung festgestellt und erfüllt

werden kann. Er muss dazu unter Um-

ständen namentlich verlangen, dass die

Steuerschulden oder die übrigen Gesell-

schaftsschulden sichergestellt werden».

An Personen, die das Geschäftsleben

kennen oder besondere berufliche Qua-

lifikation besitzen, können diesbezüglich

höhere Anforderungen gestellt werden.

Im Falle der Teppich AG wurde bemän-

gelt, dass die Firma über kein Organisa-

tionsreglement (Art. 716 und 716b OR)

verfügte. Der Verwaltungsrat hätte für

eine saubere Organisation des Rech-

nungswesens sorgen müssen. So hätten

die Mehrwertsteuer richtig berechnet

und die offenen Steuerbeträge bezahlt

werden können.

Im Urteil wird nicht explizit auf Art. 716a

OR hingewiesen. Dieser Artikel dürfte

jedoch die Grundlage zu diesen Aus-

führungen gewesen sein. Der Verwal-

tungsrat habe es zudem unterlassen,

«den Geschäftsgang – und damit auch

die rechtzeitige und vollständige Beglei-

chung von Mehrwertsteuerforderungen

– stichprobenweise periodisch zu über-

wachen.»

Volle Verzugszinsen trotz langsam mahlender Mühlen

Mit Blick auf die Verzugszinsen, die nach

diesem annähernd 10 Jahre dauernden

Verfahren anfielen, machte der Verwal-

tungsrat geltend, dass das Verfahren

von einer Vorinstanz während etwa fünf

Jahren nicht sehr beförderlich behandelt

worden sei.

Das Bundesgericht fand dies zwar auch

sehr stossend, sah aber keinen Grund,

die aufgelaufenen Verzugszinsen zu re-

duzieren. Die Schuldnerin hätte die finan-

ziellen Mittel für die allenfalls drohende

Steuerforderung sicherstellen sollen. Da-

mit wäre dieser Betrag bei «sachgerech-

ter Hinterlegung angemessen verzinst»

worden.

Vorzahlung ans Steueramt?

Soll man also bestrittene Steuernachfor-

derungen sicherheitshalber und ohne

Anerkennung einer Rechtspflicht nicht

besser gleich einzahlen? Es wird ja un-

ter normalen Umständen kaum möglich

sein, das Geld mit 5% Zins mündelsicher

und ggf. kurzfristig abrufbar anzulegen,

bis ein Entscheid vorliegt. In diesem Fall

müsste sichergestellt sein, dass diese Vo-

rauszahlungen bei der Steuerverwaltung

auf einem separaten Konto erfasst und

nicht mit den laufenden Abrechnungen

vermischt wird.

Was interne Kontrollen erfassen müssen

Um nicht mit solchen Forderungen kon-

frontiert zu werden, ist neben der Orga-

nisation innerhalb des Verwaltungsrates

auch dem Rechnungswesen genügend

Aufmerksamkeit zu schenken.

Mit zur korrekten Organisation gehört

z.B. eine Eingangskontrolle. Sie prüft, ob

die Belege – trotz der inzwischen einge-

führten Vereinfachungen – den Anforde-

rungen der Mehrwertsteuer entsprechen.

Es sind dies:

n Korrekter Name und Adresse der Emp-

fängerin

n Korrekter Name und Adresse der Lie-

ferantin

n MWST-Nummer der Lieferantin

n Datum der Rechnung

n Beschreibung der fakturierten Leistung

und wann diese erbracht wurde

n Betrag inkl. oder exkl. Mehrwertsteuer

n Angewendeter Steuersatz bzw. Steu-

erbetrag je nach Fakturierung

Was unzulässig ist

Belege, die diesen Anforderungen nicht

entsprechen, sind an die Absender zu re-

tournieren. Ganz generell ist in Zeiten von

digitaler Rechnung und Ablage darauf zu

achten, dass ein Original bzw. eine Datei

mit Originalcharakter vorliegt. Ein SBB-

Ticket (via Internet bestellt und auf dem

eigenen System ausgedruckt) ist zum Bei-

spiel kein Original. Deshalb muss man als

Firmenkunde bei der SBB um regelmässi-

ge Zustellung von MWST-konformen Be-

legen bitten. Eine Rechnung einscannen

und als JPG oder PDF ablegen darf man

nur, wenn die Datei mit Zeitstempel ver-

sehen und zertifiziert ist. Erst dann darf

das Papierexemplar entsorgt werden.

Eigentlich sind dies Themen rund um die

ordnungsgemässe Führung und Aufbe-

wahrung gemäss Art. 957 ff. OR. Auch

der Hinweis auf die Anforderungen an

Firmen mit hohen Bargeldbewegungen

liegt im Interesse jedes Unternehmens.

Unternehmen mit hohem Bargeld-Umsatz

führen das Kassabuch täglich, inklusive

regelmässig protokolliertem Kassensturz,

um sicherzugehen, dass sich kein Mitar-

beiter am Bargeldbestand bedient – und

sei es nur in Form eines «kurzfristigen

Darlehens».

Folgerungen für die IKS-Dokumentation

Die vorgenannten Punkte müssten in ei-

ner IKS-Dokumentation aufgeführt sein,

denn ein IKS im engeren Sinn bezieht

sich auf das Rechnungswesen. Mit der

entsprechenden systematischen Über-

prüfung der Prozesse im Zusammenhang

mit vorsteuerberechtigten Belegen wird

sichergestellt, dass der Saldo von MWST-

Guthaben und -Schulden korrekt ausge-

wiesen wird.

Privilegierung von Guthaben?

Nehmen wir ein Unternehmen mit Liqui-

ditätsproblemen. Was muss hier unter

«alles ihm Zumutbare zur ... Erfüllung der

Steuerforderung» verstanden werden?

In der (Zwischen-)Berichterstattung könn-

ten die Verbindlichkeiten von AHV und

MWST ausgewiesen werden. So sieht der

Verwaltungsrat spätestens bei Vorliegen

eines (Zwischen-)Abschlusses, in welcher

Höhe allfällige Forderungen gegenüber

ihm privat auftreten könnten. Er wird

dann in seinem ureigensten Interesse da-

rauf drängen, diese Schulden umgehend

zu begleichen.

Der Entwurf zum neuen Aktienrecht sieht

vor, dass eine Firma mit Liquiditätsproble-

men einen Finanzplan erstellen muss. So

wird festgestellt, ob eine Zahlungsfähig-

keit auf die nächsten 12 Monate hinaus

gegeben ist.

Die Pflicht, eine solche Planung zu erstel-

len, lässt sich bereits heute aus Art. 716a

OR herleiten.

Fazit

Aufgrund des Urteils vom vergangenen

November werden Firmen in Zukunft ver-

mehrt Steuern und Abgaben privilegiert

bezahlen. Die Leidtragenden werden die

«normalen» Lieferanten sein, denen das

Gesetz keinen direkten Zugriff auf die Or-

gane einräumt. Als Lieferant tut man des-

halb gut daran, sein Debitorensystem und

Mahnwesen entsprechend anzupassen,

um nicht selbst in einen Liquiditätseng-

pass zu geraten. nnn


controlling

Steuern

Margenbesteuerung

Anstelle der bisherigen Margenbesteue-

rung wird neu ein sog. fiktiver Vorsteu-

erabzug eingeführt. Damit können steu-

erpflichtige Personen in jedem Fall einen

Vorsteuerabzug vornehmen, wenn sie

einen gebrauchten, individualisierbaren

und beweglichen Gegenstand erworben

haben, der für eine Lieferung, wie z.B.

einen Verkauf oder eine Vermietung an

einen Abnehmer im Inland bestimmt ist.

Auf der anderen Seite unterliegt aber der

Verkauf der MWST und muss abgerech-

net werden.

Eigenverbrauch

Gehört neu nicht mehr zum massgeben-

den Umsatz für eine MWST-Pflicht, son-

dern stellt lediglich eine Korrektur des

Vorsteuerabzugs dar.

Der baugewerbliche Eigenverbrauch

nach Art. 9 Abs. 2 lit.a MWSTG wird

per 1.1.2010 abgeschafft. Damit fallen

die umständlichen Abgrenzungskriteri-

en weg und einige Steuerpflichtige, die

nur deswegen in eine MWST-Pflicht ge-

kommen sind, können sich davon wie-

der abmelden (dies sollte bis spätestens

31.1.2010 geschehen). nnn

Der massgebende Umsatz wird neu nach

vereinbarten Entgelten und nicht mehr

nach vereinnahmten Entgelten berech-

net.

Von dieser neuen Regelung betroffene

Steuerpflichtige, die die neuen Umsatz-

limiten nicht mehr erreichen und sich

dementsprechend von der MWST-Pflicht

abmelden wollen, haben sich bis spätes-

tens 31.01.2010 bei der ESTV zu melden.

Ausweitung der Abrechnung nach der Saldosteuersatzmethode

Die Anwendungsmöglichkeiten dieser

Abrechnungsmethode werden ausge-

weitet: Unternehmungen mit einem ma-

ximalen massgebenden Umsatz von CHF

5‘000‘000 und einer maximalen Steuer-

zahllast von CHF 100‘000 können sich

der Saldosteuersatzmethode unterstellen.

Wird dies gemacht, muss diese Methode

nur noch während einer Steuerperiode

beibehalten werden. Wird jedoch zuerst

nach der effektiven Methode abgerech-

net, ist ein Wechsel zur Saldosteuersatz-

methode erst nach drei Jahren möglich.

Bezüglich der verkürzten Wechselfristen

gilt es aber unbedingt die entsprechen-

den Ausführungsbestimmungen der

ESTV abzuwarten, um die entsprechen-

den Folgen eines Wechsel abschätzen zu

können.

Die ESTV hat angekündigt, dass alle steu-

erpflichtigen Personen per 1.1.2010 die

Möglichkeit haben, ihre Abrechnungs-

methode zu wechseln. Diesbezügliche

Wechselgesuche sind bis am 31.3.2010

an die ESTV zu richten. Bevor ein solcher

Entscheid gefällt werden kann, müssen

die neuen, ab 1.1.2010 gültigen Saldo-

und Pauschalsteuersätze bekannt sein.

Vorsteuerabzug auf Verpflegung und Getränken

Der bisherige Vorsteuerausschluss von

50% auf Verpflegung und Getränken

wird per 31.12.2009 aufgehoben, so

dass ab 1.1.2010 der volle Vorsteuerab-

zug auf geschäftlich bedingten Ausgaben

für Verpflegung und Getränke vorge-

nommen werden kann.

Markus Metzger, Betriebsökonom FH, MWST-Experte FH, dipl. Steuerexperte, Partner und Niederlassungsleiter BDO Vi-sura Zug und Produktleader MWST BDO Visura Schweiz, Dozent für MWST-Recht an verschiedenen Lehrinstitutionen und Fachautor.

Neues zum kommenden Mehrwert-steuergesetz (MWSTG)

Am 12. Juni hat das Parlament die To-

talrevision des Bundesgesetzes über die

Mehrwertsteuer (Teil A. Entlastung der

Unternehmen) beschlossen. Dieser Teil

sieht zahlreiche Vereinfachungen vor und

ist generell anwenderfreundlicher. Durch

über 50 Gesetzesänderungen sollen die

Unternehmen administrativ entlastet und

ihr Entrichtungsaufwand gesenkt wer-

den. Diese Gesetzesrevision wird – vorbe-

hältlich eines Referendums – bereits per

1.1.2010 in Kraft gesetzt.

Beträchtliche Veränderungen

Die Umsetzung hat es in sich – praktisch

alle Unternehmungen und Institutionen

sind davon betroffen! Viele Änderungen

bedürfen einer gezielten, sorgfältigen

Vorbereitung.

Die Eidg. Steuerverwaltung hat kürzlich

eine erste Information über die wich-

tigsten Änderungen auf ihrer Homepage

platziert (man findet diese Information

ebenfalls auf der Homepage von veb.ch).

Die wichtigsten Änderungen und deren

Auswirkungen sind:

Wer ist steuerpflichtig?

Ab 1.1.2010 gilt einheitlich eine Umsatz-

limite des massgebenden Umsatzes von

CHF 100‘000. Wird diese nicht erreicht,

besteht grundsätzlich eine Befreiung von

der Steuerpflicht. Dies bedeutet, dass

auch Unternehmungen die noch keine

Umsätze erzielen, grundsätzlich steuer-

pflichtig sind, jedoch bis zum Erreichen

der Umsatzlimite befreit werden. Solche

Unternehmungen können aber auch auf

diese Befreiung verzichten (mindestens

während einer Steuerperiode). Ob dieser

Verzicht an gewisse Voraussetzungen ge-

bunden sein wird, wird dann voraussicht-

lich in der noch zu erstellenden Verord-

nung zum neuen Mehrwertsteuergesetz

zu lesen sein.

Für nicht gewinnstrebige, ehrenamtlich

geführte Sport- und Kulturvereine sowie

für gemeinnützige Institutionen im Inland

gilt eine erhöhte Umsatzlimite von CHF

150‘000.

MWST-Corner News


controlling

Bank von den massgeblichen Behörden

verpflichtet werden kann, Kundendaten

offen zu legen.

Ausblick

Es bleibt abzuwarten, wie sich die

schweizerischen Behörden hinsichtlich

des Informationsaustauschs künftig ver-

halten werden und in wie weit dadurch

das Bankgeheimnis immer brüchiger

wird. Immerhin kommt es, wie erwähnt,

momentan nicht zum vom Ausland teil-

weise geforderten, automatischen Infor-

mationsaustausch, welcher das Ende des

traditionellen schweizerischen Bankge-

heimnis bedeutet hätte. Ob dies künf-

tig weiter so sein wird, ist aufgrund des

immer höher werdenden ausländischen

Drucks fraglich.

Zudem stellt sich die Frage, wie lange

sich die schweizerische Eigenart der Un-

terscheidung zwischen Steuerbetrug und

Steuerhinterziehung halten wird.

Es bleibt zu hoffen, dass den immer stär-

ker werdenden staatlichen Tendenzen in

Richtung gläserner Mensch Einhalt gebo-

ten wird, stehen doch unser grundlegen-

des Verständnis vom Individualismus und

unser Recht auf Privatsphäre auf dem

Spiel. nnn

muss einen begründeten Antrag stellen

und darlegen, in wie weit die erbetenen

Informationen voraussichtlich für den

konkreten Fall relevant sind. Zudem sollte

der anfragende Staat alle innerstaatlichen

Mittel zur Erlangung der Information

– soweit sie ihm ohne unverhältnismäs-

sigen Aufwand zur Verfügung stehen –

ausgeschöpft haben, bevor er den Ver-

tragspartner um Hilfe bittet.

Damit kommt es nicht zum teilweise vom

Ausland geforderten, automatischen In-

formationsaustausch.

In der Schweiz ansässige Kunden

Für in der Schweiz ansässige Personen

(mit Ausnahme von gewissen Personen,

die möglicherweise der steuerlichen Ge-

setzgebung von ausländischen Staaten

unterstehen), ändert sich bis auf Weiteres

nichts. Die im nationalen Steuerrecht ver-

ankerte Unterscheidung zwischen Steu-

erbetrug und Steuerhinterziehung bleibt

bestehen.

Nach schweizerischem Recht besteht

der Unterschied zwischen Steuerbetrug

und Steuerhinterziehung darin, dass der

Steuerpflichtige zur Steuerhinterziehung

gefälschte, verfälschte oder inhaltlich un-

wahre Urkunden, wie Geschäftsbücher,

Lohnausweise oder andere Bescheinigun-

gen Dritter zur Täuschung der Behörden

verwendet. Dass die Steuererklärung

nicht als Urkunde gilt, ist dabei wesent-

lich, würde doch sonst bei jeder Steuer-

hinterziehung ein Steuerbetrug vorliegen

und sich eine Unterscheidung dieser zwei

Tatbestände erübrigen.

Da die Steuerhinterziehung gemäss un-

seren Rechtsgrundsätzen nicht zu den

Strafverfahren zählt, bleibt in diesen Fäl-

len auch das Bankgeheimnis gewahrt. Es

kann jedoch dann aufgehoben werden,

wenn in einem nach strafprozessualen

Grundsätzen durchgeführten Verfahren

von den für den Fall zuständigen Be-

hörden Bankdokumente verlangt oder

beschlagnahmt werden. Beim Steuerbe-

trugsverfahren handelt es sich um ein De-

likt, für welches ein solcher Strafprozess

vorgesehen ist, so dass die schweizerische

Steuern

Martin Loosli, dipl. Steuerexperte, Steuer- und Unternehmensberatung.

Wie fast täglich der Presse zu ent-nehmen ist, reisst der Druck vor allem gewisser Hochsteuernachbarstaaten bezüglich Informationsaustausch von Steuerdaten nicht ab. Das schwei-zerische Bankgeheimnis ist, neben anderen steuerlichen Praktiken der Schweiz, diesen Ländern ein Dorn im Auge, da es die Steuerflucht in die Schweiz begünstige. Nun hat die Schweiz reagiert.

In den letzten Monaten hat die Schweiz

mit diversen Ländern neue Doppelbesteu-

erungsabkommen ausgehandelt oder ist

auf dem Wege dazu, diese Staatsverträge

zu revidieren. Kernpunkt der Änderungen

ist die Übernahme des Art. 26 des OECD-

Musterabkommens in die bilateralen

Verträge der Schweiz mit den anderen

Vertragsstaaten. Diese Bestimmung legi-

timiert die schweizerische Verwaltung, im

internationalen Verhältnis auch in Fällen

von Steuerhinterziehung Amtshilfe zu

leisten.

An dieser Stelle stellt sich nun die Frage,

was sich für in der Schweiz oder im Aus-

land ansässige Personen ändert. Zuerst

ein Blick auf die im Ausland domizilierten

Kunden.

Im Ausland ansässige Kunden

Für Personen, die in einem Staat ansäs-

sig sind, mit dem die Schweiz ein ent-

sprechend modifiziertes Doppelbesteue-

rungsabkommen abgeschlossen hat, fällt

die Unterscheidung zwischen Steuerbe-

trug und Steuerhinterziehung weg. Neu

wird die schweizerische Verwaltung auch

in begründeten Fällen von Steuerhinter-

ziehung Amtshilfe leisten und legitimiert,

das Bankgeheimnis für die von den aus-

ländischen Behörden bezeichneten Kun-

denbeziehungen zu lüften. Bisher war

dies nur in Fällen von Steuerbetrug der

Fall.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass nun

die ausländischen Staaten willkürlich

«Dataphishing» betreiben können oder

Informationsanfragen stellen, die für die

Besteuerung eines Steuerpflichtigen nicht

relevant sind. Der ausländische Staat

Bankgeheimnis gelüftet?Der neue internationale Informationsaustausch

Königsweg: Expertin/Experte in Rechnungslegung undControllling mit eidg. Diplom (fünf Semester berufsbegleitend)International: Speziell für dipl. Experten in Rechnungslegungund Controlling: Executive Master of Business Administration(EMBA) Controlling & Consulting: eidg. anerkannt und geschütztGezielt: Controlling-Praxisstudium in sechs Modulen:praxisbetonte WeiterbildungVertieft: Jährliche IFRS-Updates, dieses Jahr am 20. und 21.Oktober

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controlling 33

Ru

brik · Titel g

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Expertin/Experte in Rechnungs- legung und Controlling

Auf dem Weg in die Zukunft: Am 3. Juli

2009 trafen sich in Zürich zahlreiche Do-

zierende der Controller Akademie aus

der ganzen Schweiz zur ersten schwei-

zerischen Dozentenkonferenz. Inhaltlich

wurde in den einzelnen Fachbereichen

intensiv über die Ausgestaltung und Um-

setzung der neuen Wegleitung diskutiert.

Und während die einen bereits über die

kommenden Ausbildungsregeln diskutie-

ren, nähern sich die aktuellen Lehrgangs-

teilnehmer Schritt für Schritt ihrem Ziel.

So hat am 31. August 2009 für das 4.

Semester der IFRS-Tag stattgefunden, an

welchem Top-Fachleute zu verschiedenen

Standards referierten. Und im September

enden das 2. und 4. Semester der lau-

fenden Kurse. Alle Teilnehmerinnen und

Teilnehmer haben die Zertifikatsprüfung

zu absolvieren. Diese Prüfungen sind mit

unseren Kooperationspartnern in Bern,

Basel, St. Gallen und Luzern koordiniert.

Ein Ausblick: Am 18. Oktober 2009 be-

ginnt der 10. Studiengang mit einem

Kickoff-Seminar in Brunnen. Die Klassen

sind gut gefüllt.

Weiterbildung für Experten: EMBA in Controlling und Consulting

Neu besteht für diplomierte Expertin-

nen und Experten in Rechnungslegung

und Controlling die Möglichkeit, den

Abschluss Executive Master of Business

Administration (EMBA) in Controlling

und Consulting in kurzer Dauer zu erar-

beiten. Die Fachhochschulen Bern und

Nordwestschweiz bieten diesen EMBA in

Kooperation mit veb.ch und der Control-

ler Akademie an. Er ist geeignet für Leute,

die ihre Ausbildung durch einen internati-

onal bekannten Abschluss und einen aka-

demischen Titel zu ergänzen wünschen.

Diesen EMBA gibt es schon in bewährter

Form. Expertinnen und Experten in Rech-

nungslegung und Controlling müssen nur

noch ein Semester zu 23 Tagen Unterricht

absolvieren und anschliessend eine Mas-

terarbeit verfassen. Der Start ist am 12.

November 2009 in Zürich.

Für Inhaber des Fachausweises: Modul-Studiengang Controlling

Für alle, die mit dem Fachausweis im Fi-

nanz- und Rechnungswesen oder mit

ähnlichen Ausbildungen die eidgenös-

sisch diplomierte Expertenausbildung

nicht oder noch nicht absolvieren wollen,

bietet die Controller Akademie einen Mo-

dul-Studiengang Controlling an. Das Pra-

xisstudium beinhaltet sechs Module zu je

7 Lektionen. Jedes Modul kann freiwillig

mit einer Prüfung abgeschlossen werden.

Inhaltlich sind die Module klar vonein-

ander abgegrenzt. Sie beinhalten aus-

schliesslich Controlling-Themen und kön-

nen auch einzeln besucht werden. Der

Studiengang dauert ein Semester. Beginn

ist am 28. Oktober 2009.

Diploma as IFRS/IAS Accountant

Der Studiengang zum Diploma as IFRS/

IAS-Accountant, den die Controller Aka-

demie zusammen mit Ernst & Young an-

bietet, stösst weiterhin auf grosses Inter-

esse. Nebst dem geplanten Studiengang

14 konnten wir zusätzlich einen Parallel-

studiengang 15 eröffnen. Start war am 2.

September 2009.

Am 20. und 21. Oktober bieten wir Ihnen

überdies unseren jährlichen IFRS Update,

wo zahlreiche Referenten über alle News

im Bereich IFRS berichten. Dazu wird ei-

gens Michael Wells vom Board in Lon-

don eingeflogen. Die Themen sind sehr

aktuell (Stichwort Finanzkrise). Zwischen

den Referaten sind auch Workshops ein-

geplant.

Tag des Rechnungswesens

Am 9. November 2009 veranstalten wir

zusammen mit der KV-Bildungsgruppe

und mit Unterstützung von veb.ch und

KV Zürich den Tag des Rechnungswesens

mit dem Untertitel «Kaufmännische Bil-

dung ohne Buchungssatz?»

Mit dem Tag des Rechnungswesens

möchten wir zeigen, wie wichtig das Ver-

ständnis des modernen Rechnungswe-

sen im kaufmännischen Bildungswesen

ist und wie dieses Verständnis vermittelt

werden kann.

Aus dem Inhalt: Vormittags sind einige

Referate angesagt: So spricht unter an-

derem Herbert Mattle über den Wandel

im Rechnungswesen in Beruf und Ausbil-

dung. Es folgen Themen wie Anforderun-

gen der Wirtschaft, Rechnungswesen in

der Grundbildung und Visualisierung des

Rechnungswesens.

Am Nachmittag steht eine Arena unter

der Leitung von Patrick Rohr auf dem Pro-

gramm. Wir erwarten spannende Inputs,

und natürlich ist auch Zeit zum Diskutie-

ren eingeplant.

Wenn Sie mehr erfahren wollen, besu-

chen Sie unsere Homepage unter www.

controller-akademie.ch. nnn

Hansueli von Gunten, lic. und mag. rer. pol. Geschäftsleiter der Controller Akade-mie AG in Zürich.

Aus der Controller-Akademie


controlling34

Ru

brik · Titel g

gg

formationen zum Herunterladen sowie

einen Test, mit dem Sie prüfen können,

ob Ihr Arbeitsplatz richtig eingerichtet

ist. Zudem gibt es unendlich viel Literatur

in den Buchhandlungen. Nur eins steht

für alle Ratsuchenden fest: Lesen alleine

reicht nicht. Probieren Sie es doch mal

aus, und testen Sie die Wirkung. Wenn

Sie gerade stehen, dann nutzen Sie gleich

die Gelegenheit für ein kurzes «Desk-

Walking». Machen Sie es sich allgemein

zur Gewohnheit, alle zwanzig Minuten

von Ihrem Schreibtisch aufzustehen, um

einmal um Ihren «desk» herumzugehen.

«Desk-Walking», einfach so, natürlich

ohne Nordic-Stöcke, um Ihre Wirbelsäu-

le durch Bewegung zu entlasten. Wenn

Sie gerade sitzen, dann «walken» Sie

doch mal los: Stehen Sie auf, gehen Sie

einmal um Ihren Tisch herum und setzen

sich wieder hin – sitzen Sie auch gerade?

In diesem Sinne: Gesundes und angeneh-

mes Arbeiten!

oder Ihren Bildschirm zu stossen? Die

Augen danken Ihnen auch, wenn die

Tischplatte nicht reflektiert.

n Der Stuhl ist der wichtigste Begleiter.

Wenn er die Wirbelsäule beim Sitzen

kräftigend unterstützen soll, dann

muss er höhenverstellbar und kippsi-

cher sein. Die Lehne sollte flexibel sein,

um sich den Bewegungen des Körpers

anzupassen. Richtig und gerade sitzt,

wer Knie und Ellbogen im rechten Win-

kel beugt und mit den Füssen fest auf

dem Boden steht. Ein paar Zentimenter

höher oder tiefer machen schon sehr

viel aus. Die Arme müssen beim Sitzen

bequem auf dem Tisch liegen kön-

nen, ohne Bücken oder Strecken. Die

Stuhl-Sitzhöhe liegt zwischen 42 und

50 cm. Die Sitzfläche sollte zwischen

40 und 48 cm breit und 38 bis 44 cm

tief sein. Die Lehne reicht bis zur Mitte

der Schulterblätter. Sie ist mindestens

36 bis 48 cm breit und höhen- und

neigungsverstellbar. Neurologen und

Orthopäden empfehlen zusätzlich die

Verwendung eines Keilkissens, um die

Wirbelsäule zu entlasten.

n Maus, Tastatur und PC sollten in be-

quemer Reichweite stehen, etwa

40 cm vom Tischrand entfernt. Dies

empfiehlt die Gesundheitsförderung

Schweiz. Auch Arbeitsmaterial legt

man bekanntlich gerne in greifbare

Nähe. Ein einfacher Trick, um sich mehr

Bewegung zu schaffen: Deponieren Sie

die Ablage, Locher oder Post It’s in ein

entfernteres Regal. So steht man zwi-

schendurch auf und rostet nicht ein.

n Nicht zuletzt fühlt sich die Seele woh-

ler, wenn das Auge auch etwas Schö-

nes zu sehen bekommt. Hängt ein an-

sprechendes Bild an der Wand? Steht

eine Pflanze im Büro? Auch viel Licht

und gute Luft halten frisch. Die ideale

Raumtemperatur beträgt 21–23°C bei

einer Luftfeuchtigkeit von 40 – 70%.

Lüften Sie den Raum ein bis zwei Mal

pro Stunde für 5 Minuten, um Müdig-

keit zu vertreiben.

Machen Sie den ersten Schritt

Sie können sich auch noch intensiver

mit dem Thema auseinandersetzen: Un-

ter www.suva.ch gibt es zahlreiche In-

Judith Oldekop, Key Account Mana-gerin Deutschschweiz. Sie hat in Deutsch-land und Spanien Jura studiert und ist seit 2003 in der Contaplus-Gruppe tätig.veb.ch und Contaplus AG, die grösste schweizerische Spezialistin für Personal-beratung im Finanz- und Rechnungswe-sen, sind in einer engen Partnerschaft ver-bunden: In wesentlichen Bereichen ihrer Tätigkeiten treten Contaplus und veb.ch gemeinsam auf. Contaplus ist vertreten in Basel, Bern, Fribourg, Genf, Lausanne, Luzern, Neuenburg, Olten, St. Gallen und Zürich sowie in Deutschland, Grossbritan-nien, Italien, Spanien und Schweden.

Sitzen Sie gerade?Tipps und Tricks für gesundes Arbeiten

Person

alwesen

Die Schule hat unsere Kinder wieder voll im Griff, und wir haben uns na-türlich Gedanken gemacht, ob der Arbeitsplatz zuhause allen wichtigen Anforderungen entspricht: Ist er gross und hell genug, fördert er Konzent-ration und Kreativität? Ist er schlicht, aber nicht steril? Für unsere Kinder nur das Beste!

Und was ist mit uns? Wie sieht unser

Arbeitsplatz aus? Wir wissen, dass eine

ungünstige Arbeitshaltung, bedingt

durch zu langes und falsches Sitzen, zu

Verspannungen, Kopfschmerzen und Rü-

ckenbeschwerden führt. Hinzu kommen

noch weitere, nicht zu unterschätzende

Faktoren, die Unwohlsein, Ermüdungser-

scheinungen und Befindlichkeitsstörun-

gen verursachen: störende Geräuschein-

wirkung, zu hohe Zimmertemperaturen,

zu niedriger Sauerstoffgehalt im Raum

und schlechte Beleuchtungsverhältnisse.

Es gibt ein paar einfache Tricks und Tipps,

wie wir unseren Büroalltag ohne grosse

Investitionen gesünder gestalten können.

Wenn wir diese wenigen, aber effizienten

Regeln einhalten, dann ist schon viel ge-

wonnen.

Vom richtigen Tisch bis zur frischen Luft: So einfach arbeiten Sie gesünder!

Ergonomisches Arbeiten verfolgt das Ziel,

Arbeitsplatz und -umgebung optimal an

den Einzelnen anzupassen:

n Die Höhe des Tisches und des Stuhls

müssen aufeinander abgestimmt sein.

Die richtige Schreibtischhöhe hängt

von der Grösse seines Besitzers und

dem dazugehörigen Stuhl ab. Ideal

sind Tische, die höhenverstellbar sind,

bestenfalls auch mal zum Stehtisch

umgewandelt werden können. Dies

schont Rücken und Gelenke. Reine

Sitzarbeiter sollten an einem Tisch

sitzen mit einer Höhe von 68 bis 76

cm. Nicht verstellbare Tische sollten

eine Idealhöhe von 72 cm haben. Die

Schreibtischplatte sollte mindestens

160 cm breit und 80 cm tief sein. Arm-

und Beinfreiheit muss gewährleis-

tet sein. Können Sie Ihre Beine und

Arme ausstrecken oder dehnen, ohne

dabei an einen Rollcontainer, an Akten


controlling 35

Ru

brik · Titel g

gg

Person

alwesen

Stellenindex Finanz- und Rechnungswesen der Contaplus

Stand 1.7.2009Jan 09 Feb 09 März 09 April 09 Mai09 Juni09 Juli09

1. Alle Berufe, ganze CH 92.5 104.2 121.0 79.9 78.6 63.5 73.0

2. Einzelne Berufsgruppen, ganze SchweizSachbearbeiter 80.0 105.2 215.3 86.0 84.1 61.1 73.7Buchhalter 99.2 110.0 110.9 99.6 84.0 64.4 85.9Controller 82.7 78.9 82.4 61.2 64.5 46.7 52.1Führungskräfte 103.5 123.0 100.3 95.8 84.6 75.0 92.4Andere 98.9 109.6 99.3 64.8 78.2 72.8 68.1Alle 92.5 104.2 121.0 79.9 78.6 63.5 73.0

3. Alle Berufsgruppen, SprachregionenDeutschschweiz 90.4 99.3 106.1 72.9 74.9 62.6 72.5Suisse Romande (inkl. Tessin) 100.5 123.1 178.0 106.6 92.6 67.0 75.0Ganze Schweiz 92.5 104.2 121.0 79.9 78.6 63.5 73.0

4. Alle Berufsgruppen, WirtschaftsregionenZürich 88.8 93.9 99.8 71.6 65.0 56.0 60.2Basel 95.3 97.6 99.0 85.6 65.0 66.2 81.1Bern 124.1 139.3 101.3 74.4 110.3 81.3 123.5Aargau / Solothurn 107.4 131.0 76.6 69.6 99.3 69.0 98.1Ost-Schweiz 110.4 102.4 80.7 76.8 77.6 46.5 45.1Zentralschweiz 64.3 84.1 126.0 79.2 80.2 74.8 74.0FR / NE / JU / BE 65.3 111.7 92.3 113.5 89.9 49.9 82.0Waadt / Genf 120.8 138.7 183.0 113.4 93.0 76.3 77.7

Wie verändert sich die Nachfrage nach Mitarbeitern?

Der Contaplus-Stellenindex misst zuverläs-

sig und regelmässig die Stellenangebote

in Rechnungslegung, Controlling, Finanz-

und Rechnungswesen, die in Schweizer

Printmedien und im Internet annonciert

werden. Contaplus ist veb.ch-Partnerin

und bedeutendste schweizerische Spezia-

listin für fest angestelltes und temporäres

Personal im Finanz- und Rechnungswe-

sen.

Seit seinem ersten Erscheinen Anfang

2005 hat sich der Index bei Fachleuten,

bei Arbeitgebern und Stellensuchenden

als zuverlässiger Spiegel des Arbeitsmark-

tes etabliert. Er wertet zum einen die An-

gebote für verschiedene Berufsgruppen

aus, zum anderen beobachtet er alle Wirt-

schafts- und Sprachregionen der Schweiz.

«100er-Basis» ist der Durchschnitt der

Monate September bis Dezember 2004.

Publiziert wird der Index in «rechnungs-

wesen & controlling» und in der «Finanz

und Wirtschaft».

Praktische Tipps für Ihre Karriere.Mit einer Ausbildung zum eidg. Fachausweis im Finanz- und Rechnungswesen und zum dipl. Experten in Rechnungslegung und Control-ling verleihen Sie Ihrer Karriere zusätzlichen Schwung. Wir sagen Ihnen, was Sie wäh-rend Ihrer Ausbildung erwartet und worauf Sie sonst noch achten sollten: Bestellen Sie sich jetzt unsere neue, kostenlose Informationsbroschüre «Ausbildung für Aufsteiger» unter www.veb.ch, Publika-tionen, Bestellformular!


controlling36

Ru

brik · Titel g

gg

Rainer Winkelmann, Prof. Dr., Sozialöko-nomisches Institut Universität Zürich.

Persön

lich In unserer Reihe «Persönlich» stel-len wir Ihnen heute Prof. Dr. Rainer Winkelmann vor. Er unterrichtet und forscht am Sozialökonomischen Insti-tut der Universität Zürich.

Herr Winkelmann, ärgert Sie Chur-chills Spruch «Ich glaube keiner Sta-tistik, die ich nicht selbst gefälscht habe»?

Da ist ja auch noch das Zitat von Mark

Twain: «Es gibt drei Arten von Lügen: Lü-

gen, verdammte Lügen und Statistiken.»

Es ist klar, dass Statistiken auch als Macht-

instrument benutzt werden können. Es

sollte vielleicht eine Art Hippokrates-Eid

für Statistiker geben.

Gibt es denn eine Art von «Best Practi-ce»?

Natürlich hat es berufliche Konsequen-

zen, wenn jemand bewusst Zahlen

fälscht. Wir legen an der Universität

grossen Wert auf Statistik und unterrich-

ten die wissenschaftlichen Methoden.

In diesem Rahmen lehren wir auch, wo

man aufpassen muss. Das ist ist sicher

eine Art der Vermittlung von «Best Practi-

ce», denn man muss lernen, wie man mit

Zahlen umgeht und worauf bei Skalen zu

achten ist.

Welches Gebiet der Statistik ist denn für unsere Branche von Bedeutung?

Im Finanzbereich gibt es das Bestreben,

Devisen- und auch Aktienkurse zu prog-

nostizieren. Dafür gibt es Modelle. Aber

das ist nicht einfach. Ökonomen erfor-

schen zum Beispiel das Kopierverhalten,

also das Herdenverhalten im Markt. Tat-

sächlich ist es ja so, dass ein Boom auch

dadurch entsteht, dass die Kurse steigen

und dann plötzlich alle dabei sein wollen.

Bis die Blase platzt.

Wie kamen Sie denn zu Ihrem Beruf und wie zur Statistik?

Zunächst einmal bin ich ja nicht Statis-

tiker. Ich habe eine Banklehre gemacht

und später Volkswirtschaft studiert. Ich

reiste dabei viel und konnte Internships in

New York, Frankreich und anderswo ab-

solvieren. Zahlen habe ich aber schon als

Junge immer gemocht.

Welchen Wert haben erhobene Zah-len? Nehmen wir unsere Gehaltser-hebung, an der Sie ja mitgearbeitet haben. Kommt es da nicht zu Verzer-rungen, weil Leute einfach nicht die Wahrheit schreiben und zum Beispiel beim Lohn – sagen wir mal – zu opti-mistisch sind?

Dazu gibt es Untersuchungen. Ich arbeite

oft mit dem Deutschen Sozio-ökonomi-

schen Panel. Dort plant man eine ent-

sprechende Studie. Ich glaube persönlich,

dass diese Verzerrungen nicht oft passie-

ren und daher auch nicht von grosser Be-

deutung sind.

Was würden Sie in der nächsten Ge-haltserhebung denn auch noch fra-gen?

Ich würde eventuell etwas kürzen. Was

wir allerdings nicht analysiert haben: Wie

weit sich Weiterbildung finanziell tatsäch-

lich lohnt. Das könnte man ausarbeiten,

«Man muss lernen, wie man mit Zahlen umgeht»Interview mit Prof. Dr. Rainer Winkelmann

denn Sie machen ja viele Weiterbildungs-

angebote.

Haben Sie die Ergebnisse der Studie überrascht?

Mir ist besonders aufgefallen, wie die

Löhne auf den obersten Hierarchiestufen

explodieren und dass die Entwicklung,

die man bei den Bankern sieht, auch in

Ihrer Branche zum Tragen kommt. Die

mittleren Löhne sind ja dagegen sehr

stabil.

Würden Sie die Gehaltserhebung öf-ter oder seltener durchführen?

Das ist wohl eine Frage der verfügbaren

Mittel. Bei jährlicher Durchführung blei-

ben ja die Fixkosten immer gleich hoch.

Man könnte aber vielleicht eine jährliche

Online-Umfrage machen und dann alle

drei Jahre eine auf Papier. Die Auswer-

tung wäre online natürlich leichter.

Sie haben im Laufe Ihrer Tätigkeit festgestellt, dass Mitglieder einer GL zufriedener sind als die ihnen un-tergebenen Mitarbeiter. Alles eine Frage des «etwas-zu-sagen-haben» oder doch eher eine Folge des guten Lohns?

Beides spielt eine Rolle. Auch bei selbstän-

dig Erwerbenden beobachten wir eine

grössere Zufriedenheit als bei Angestell-

ten. Ich denken, Entscheidungsfreiheit

spielt eine wesentliche Rolle. Und ganz

allgemein sind Leute zufriedener, die wei-

ter oben in den Hierarchien stehen.


controlling 37

Ru

brik · Titel g

gg

Ja, Alpinismus liegt mir sehr am Herzen.

Ich komme aus Münster in Deutschland

und das ist nicht eben ein Berggebiet.

Aber ich war mit meinen Eltern schon

als kleiner Junge hier im Urlaub. Mit 10

Jahren stand ich zum ersten Mal auf dem

Breithorn – mein erster Viertausender.

Mit Elf «eroberte» ich dann Mönch und

Jungfrau.

Ihr höchster Gipfel?

Das war ein Berg in den Himalayas. 6600

Meter.

Und jetzt noch Achttausender?

Nein, vom Sauerstoff her würde das wohl

noch gehen, aber ich bin zu kälteemp-

findlich. Klettern bei minus 30 Grad und

in einem Sturm ist nicht mein Ding. Da

mache ich lieber eine kurze Morgen-Ski-

tour in der Nähe meines Wohnortes und

bin dann einige Stunden später umso er-

frischter im Büro.

Herr Winkelmann, wird danken Ihnen für das spannende Gespräch. nnn

treiben. Und ein Traum wäre es, einmal

einen idealen Datensatz zur Auswertung

einer spannenden Frage zu bekommen,

denn das ist in den Sozialwissenschaften

schwierig.

Grundlagenforschung ... hat die denn einen praktischen Nutzen?

Die Idee der Grundlagenforschung ist

natürlich, dass Verfahren verbessert wer-

den. Und diese verbesserten Methoden

kommen dann in modernen Untersu-

chungen zum Tragen.

Sie erwähnen oben Ihre Assistenten. Schauen wir doch mal kurz in die Klassenzimmer hier und im Ausland. Gibt’s da grosse Unterschiede im Ver-gleich zum Ausland?

Nicht wirklich. Unser Fach wird schwerge-

wichtig in Englisch vermittelt, und so ge-

sehen kann ich an fast jedem Ort unter-

richten – in Hong Kong genau so wie in

den USA oder in Deutschland. Doch ganz

egal, wo ich bin: Es macht immer wieder

Spass, mit jungen Menschen zu arbeiten.

Viele sind wirklich sehr interessiert.

Möchten Sie mit Ihren Ideen irgend-wann viel Geld verdienen?

Grundsätzlich geht es in unserem Fach-

gebiet nicht um die höchsten Gehälter.

Natürlich wünscht man sich die fachliche

Anerkennung der Kollegen – man möch-

te etwas machen, etwas entwickeln, dass

anwendbar ist und sich dann durchsetzt.

Aber alle meine Ideen, meine Verfahren,

die ich entwickle, gehören der Öffentlich-

keit, da sie ja von der Uni finanziert sind.

Stichwort Finanzkrise. Sehen Sie aus Ihrer Perspektive schon Veränderun-gen?

Ich will doch hoffen, dass es Veränderun-

gen gibt. Es ist wohl so, dass die Markt-

teilnehmer Modelle angewandt haben,

die sinkende Kurse gar nicht einbezogen.

Solche Anwendungen funktionieren na-

türlich nur in guten Zeiten. Es gibt also

mit Sicherheit Modelle, die nun revidiert

werden. Was man auch nicht vergessen

darf: Es gibt Kursschwankungen, die mit

grösster Wahrscheinlichkeit nicht möglich

sind. Und sie passieren dann doch.

Zum Schluss noch einmal zurück in die Berge. Ihre grosse Leidenschaft?

Persön

lich

Sie erforschen Lebenszufriedenheit...

Ich bin kein Glücksforscher. Wir haben

aber Mitte der 90er Jahre bei einem

Projekt herausgefunden, dass Arbeitslo-

sigkeit mit grosser Unzufriedenheit ver-

bunden ist. Sie hat deutlich mehr Einfluss

aufs langfristige Wohlbefinden als zum

Beispiel ein gesundheitliches Problem.

Diese Erkenntnis wurde uns möglich dank

einer Langzeitstudie: 10 Jahre lang haben

wir Menschen immer wieder befragt und

es war klar messbar, dass Arbeitslosigkeit

sehr unzufrieden machte. Wenn diese

Leute wieder beschäftigt waren, stieg

ihre Zufriedenheit stark.

Sind denn wiederholte Befragungen nicht auch kontraproduktiv und ta-gesformabhängig?

Es stimmt, die Leute ändern ihre Anga-

ben, wenn sie immer wieder befragt

werden. Anfangs tendiert der Mensch zu

Mittelwerten. Spätere Wiederholungen –

man kennt dann die Interviewer und es

gibt eine gewisse Vertrautheit – zeigen

viel mehr Extremwerte.

Es gibt im Rahmen solcher Untersuchun-

gen auch Überlegungen, dass der Brutto-

zufriedenheitsindex statt des Brutto-

sozialprodukts ein massgebender Wert

werden soll. Da muss man sich dann

aber schon fragen: Was messen wir?

Was ist echt? Es spielen so viele Kompo-

nenten eine Rolle. Antworten können ja

auch davon abhängen, was man gerade

denkt.

Wie stehts denn um Ihren Zufrieden-heitsfaktor hier in der Schweiz im Ver-gleich zu Deutschland?

Es kommt immer darauf an, was man

persönlich mag. Ich schätze zum Beispiel

die Berge sehr, besonders die Gegend um

die Urner Alpen mit Furka und Susten. Ich

klettere und im Winter mache ich gerne

Skitouren. Beruflich finde ich die Qualität

der Uni Zürich ausgezeichnet. Die Ar-

beitsbedingungen sind gut und es geht

unbürokratisch zu und her.

Haben Sie ein Traumprojekt, dass Sie noch verwirklichen möchten?

Ich habe derzeit gute Assistenten mit

kreativen Ideen. Mit ihnen gemeinsam

möchte ich in den nächsten Jahren gerne

wieder mehr Grundlagenforschung be-


controlling

Suisse ro

man

de

Priska Ineichen, licenciée en droit, avo-cate, fondée de pouvoir auprès de Bal-mer-Etienne AG et juge suppléante au tribunal cantonal et au tribunal pénal du canton de Zug.

re de licenciement collectif (art. 335d CO)

sont respectées. L’application des disposi-

tions de licenciement collectif dépendra

de la taille de l’entreprise et du nombre de

licenciements prévus dans le délai de 30

jours. Un tel licenciement n’est cependant

pas envisageable pour une entreprise oc-

cupant moins de vingt personnes.

Outre les conditions préalables pour un

licenciement collectif et le respect des dé-

lais de résiliation, les règles contraignantes

concernant le licenciement collectif doivent

également être respectées; l’obligation de

consultation en fait notamment partie.

L’employeur lance le processus de consulta-

tion, par lequel les employés reçoivent par

écrit toutes les informations exigées par la

loi à cet égard. Il doit être mentionné claire-

ment qu’une procédure de consultation est

ouverte. A partir de cet instant, chaque em-

ployé peut formuler des propositions pour

éviter les licenciements, réduire leur nomb-

re ou atténuer leurs conséquences.

L’employeur est tenu de faire parvenir

toute copie relative au processus de con-

sultation à l’office cantonal du travail. Il

devra notamment faire part à cet office

des résultats de la consultation et lui four-

nir toutes les données utiles sur le licenci-

ement collectif envisagé.

Un contrat résilié dans le cadre d’un li-

cenciement collectif ne prend fin que 30

jours au plus tôt après la notification du

projet de licenciement à l’office du travail.

Chômage partiel / chômage technique

Si, en raison du ralentissement écono-

mique, une entreprise est contrainte de

procéder à une réduction temporaire de

son activité, l’employeur peut réduire

temporairement la durée de travail de ses

employés, voire l’arrêter complètement,

sans pour autant mettre un terme aux

contrats de travail.

Il évite ainsi les coûts engendrés par une

fluctuation importante de son personnel

(coûts de formation, perte de savoir-faire

opérationnel). En outre, l’employeur con-

serve à court terme l’entière disponibilité

de sa force de travail tout en recevant une

indemnité de chômage pour une part des

frais de personnel. Les employés subis-

sant également une perte de leur revenu,

leur accord est au préalable nécessaire.

La crise perdure. Les commandes di-minuent. De nombreuses entreprises sont contraintes de réduire leurs coûts de personnel. Quelles possibilités exis-tent, et quel est le droit applicable en matière de contrat de travail ?

Le congé-modification (arrêt du Tribu-

nal Fédéral, 4C.282/2006)

Les possibilités visant à réduire les coûts

de personnel sont nombreuses. L’une

d’elles est la modification du contrat de

travail, le congé-modification. Il s’agit en

l’occurrence de la réduction du temps de

travail ainsi que du salaire. De telles mo-

difications du contrat de travail peuvent

être convenues consensuellement avec

le collaborateur concerné. Dans le cas

contraire, la portée de ces modifications

devra être clarifiée.

Un congé-modification ne vise pas la

cessation du contrat de travail, mais sa

reconduction par la modification des ter-

mes contractuels. Le contrat ne prend fin

qu’à l’expiration du délai de résiliation si

l’employé refuse le contenu du nouveau

contrat. Afin qu’un tel congé-modification

soit valable, son entrée en force ne pourra

cependant s’effectuer qu’au terme du dé-

lai légal de résiliation du contrat de travail.

Les réductions salariales et du temps

de travail devront en outre être justifi-

ées par des raisons économiques liées à

l’entreprise ou à la situation du marché.

Résiliations individuelles

Dans le but de réduire ses coûts,

l’employeur peut supprimer tous les pos-

tes surnuméraires. Pour ce faire, il devra

se conformer à la loi sur le contrat de tra-

vail et au délai de résiliation desdits con-

trats. Le terme de la résiliation ne pourra

cependant pas intervenir en temps inop-

portun (art. 336c CO – maladie, grosses-

se etc.). Les congés donnés pendant une

telle période sont nuls.

Licenciement collectif

Si l’employeur à l’intention de modifier

les contrats de travail par le truchement

de congés-modification ou de résiliations

des contrats, il devra au préalable s’assurer

que les conditions légales de la procédu-

L’employeur doit à son tour se conformer

aux exigences légales relatives au chô-

mage technique, de manière à pouvoir

revendiquer une indemnité de l’assurance

chômage.

Flexibilisation des rapports de travail

L’introduction de rapports flexibles de

travail permet à l’employeur d’influer en

tout temps sur la structure des coûts de

son entreprise. Les possibilités de flexibi-

lisation sont multiples, notamment par

l’introduction de modèles de temps de

travail et de salaires y relatifs, de possibili-

tés de travailler dans différents domaines

et différentes activités, d’une réglemen-

tation des heures supplémentaires, ou

autres. La pratique l’a clairement démon-

tré, l’introduction de rapports de travail

flexibles est bien acceptée par la main-

d’œuvre. Des ajustements aux contrats et

règlements peuvent ainsi être immédiate-

ment réalisés en dehors des dispositions

concernant les licenciements collectifs.

Lignes directrices claires, solutions individuelles

En temps de crise, le contrat de travail re-

vêt une importance accrue. D’une part, il

offre différentes possibilités de flexibilisa-

tion des rapports de travail. D’autre part il

laisse une liberté de manœuvre, encadrée

de dispositions légales impératives très

précises. Toutefois, une solution optimale

applicable à toutes les entreprises n’existe

pas. Elle doit être adaptée individuelle-

ment à chaque entreprise. nnn

Résiliation, chômage technique, flexibilisation des rapports de travail : Droit du travail en temps de crise


controlling

Svizzera italiana

Priska Ineichen, lic.jur., avvocato, pro-curatrice presso la Balmer-Etienne AG e giudice supplente presso il tribunale Can-tonale e penale di Zugo.

lavoro, deve prima assicurarsi se non de-

vono essere rispettate le disposizioni per

licenziamenti collettivi (art. 335d CO).

L’applicazione o meno di queste disposizi-

oni dipende dalla grandezza dell’organico

dell’azienda e dal numero di collaboratori

toccati dal provvedimento in un periodo

di 30 giorni. In aziende che occupano

meno di 20 persone, non sono comun-

que mai applicabili.

Se sussistono le condizioni per licenzia-

menti collettivi, devono essere rispettate,

oltre alle norme concernenti la disdet-

ta, anche le disposizioni riguardanti i li-

cenziamenti collettivi. In particolare vi è

un’imposizione della consultazione della

rappresentanza dei lavoratori. Questa

procedura inizia con la comunicazione

scritta contenente le informazioni mini-

me di legge e l’evidenziazione che viene

aperta una possibile fase di consultazio-

ne. I lavoratori hanno quindi la possibili-

tà di proporre accorgimenti atti a evitare

licenziamenti, a ridurne il numero e ad

attenuarne l’impatto economico.

Inoltre il datore di lavoro ha l’obbligo di

comunicazione all’ufficio del lavoro. La

comunicazione deve contenere i risultati

della consultazione e tutti i dati riguar-

danti il licenziamento collettivo.

Se un rapporto di lavoro è stato disdet-

tato nell’ambito di un licenziamento col-

lettivo il medesimo termina di regola 30

giorni dopo la comunicazione all’ufficio

del lavoro.

Lavoro ridotto

Se la crisi economica porta in un’azienda

alla contrazione delle commesse con sus-

seguenti crolli di occupazione delle maes-

tranze, il datore di lavoro ha la possibilità

di ridurre il tempo di lavoro, o addirittura

interrompere l’occupazione, tramite il la-

voro ridotto. In questo caso non bisogna

procedere alla risoluzione dei contratti di

lavoro.

Con questa procedura possono essere evi-

tati costi risultanti da una forte fluttuazio-

ne del personale (costi di apprendimento/

istruzione, perdita di Know-how). Inoltre

viene garantita la disponibilità immediata

della forza lavoro, nonostante una parte

dei costi del personale siano assunti dallo

stato tramite lo statuto di lavoro ridotto.

La crisi persiste. Gli ordini regredisco-no. Questo costringe molti imprendi-tori a prendere decisioni di risparmio nell’ambito del personale. Quali pos-sibilità ci sono e quali sono le prescri-zioni legali da considerare?

Rinnovo contrattuale

Ci sono svariate possibilità per raggiun-

gere un risparmio dei costi del persona-

le. Una consiste nel licenziamento con

rinnovo del contratto. Il cambiamento si

prefigge di ottenere riduzioni di stipendio

o di tempo di lavoro. Simili cambiamenti

contrattuali possono essere attuati sola-

mente con il consenso del collaboratore,

altrimenti il cambiamento deve essere

sottoposto ad analisi di fattibilità.

Una disdetta del rapporto con sussegu-

ente stipulazione di un nuovo contratto

con condizioni contrattuali diverse non è

finalizzata all’interruzione del rapporto di

lavoro, ma al proseguimento basato su

condizioni contrattuali rinnovate. Il rap-

porto contrattuale termina solamente se

alla scadenza dei termini di disdetta il la-

voratore rifiuta il nuovo accordo. Affinché

questi nuovi accordi contrattuali abbiano

una valenza giuridica, il peggioramento

delle condizioni contrattuali non deve

intervenire prima del tempo di disdetta

legale. Inoltre le riduzioni di salario e di

tempo di lavoro devono avvenire in con-

formità a motivazioni aziendali o di mer-

cato.

Disdette individuali

Il datore di lavoro può, allo scopo di ridur-

re i costi del lavoro, procedere a singole

disdette. Egli deve rispettare sia la forma

sia i termini di disdetta. Al momento della

disdetta non devono sussistere impedi-

menti secondo l’art 336c CO, ossia licen-

ziamento in tempo inopportuno (malat-

tia, gravidanza, ecc.). Disdette notificate

al lavoratore in tempo inopportuno sono

nulle.

Licenziamenti collettivi

Se il datore di lavoro intende procede-

re a licenziamenti finalizzati al rinnovo,

oppure notificare disdette di rapporti di

Dovendo i lavoratori subire una riduzione

della retribuzione, essi devono dare il loro

accordo al provvedimento. Il datore di la-

voro deve, per contro, rispettare le norme

legali concernenti il lavoro ridotto, per be-

neficiare del sussidio da parte della Cassa

di disoccupazione.

Flessibilità del rapporto di lavoro

Con l’introduzione di rapporti contrattua-

li flessibili il datore di lavoro può influenz-

are in qualunque momento la struttura

dei costi del personale della sua azien-

da. Flessibilità è possibile in particolare

adottando diversi modelli di retribuzione,

tempi di lavoro differenziati, nella scelta

del posto di lavoro e del tipo di attività,

regolamentazione delle ore straordinarie

e così via. La pratica dimostra che questi

modelli di flessibilità sono ben accettati

dalle maestranze. Modifiche contrattuali

e adattamenti di regolamenti possono es-

sere conclusi al di fuori delle norme con-

cernenti i licenziamenti collettivi.

Direttive chiare, soluzioni individuali

In momenti di crisi le disposizioni del di-

ritto del lavoro sono particolarmente im-

portanti. Da una parte permettono una

flessibilità dei rapporti di lavoro; d’altro

canto sono imposti dei limiti ben precisi

alla libertà di contrarre tramite disposizi-

oni imperative. La soluzione ottimale è

quindi da stabilire di caso in caso secondo

l’azienda. nnn

Licenziamento, lavoro ridotto, flessibilità:Diritto del lavoro in tempi di crisi


controlling

Spinne im eidgenössischen Machtnetz

darstellte. Über den FDP-Kanal liessen

sich Anliegen effizient und geräuschlos

einspeisen. In den letzten zwanzig Jahren

hat die FDP jedoch an Macht eingebüsst,

zudem hat die UBS-Krise lange Schatten

auf die Finanzierung der bürgerlichen

Parteien geworfen.

Wie weit darf Lobbying gehen?

Die Frage, ob Lobbying gut oder schlecht

ist, ist müssig. Die Frage ist vielmehr, wie

lobbyiert wird. Was ist erlaubt? Wie weit

darf man gehen?

«Amerikanisches Lobbying», das oft sehr

aggressiv aufgezogen wird, ist hierzulan-

de verpönt. In Bern liebt man die leisen

Töne, zu starke Präsenz wirkt kontrapro-

duktiv. Wenn zum Beispiel gleich mehrere

Vertreter eines Verbandes bei der parla-

mentarischen Beratung eines Geschäftes

in der Wandelhalle aufmarschieren, wird

dies als aufdringlich empfunden und löst

nicht selten Kritik in den Medien aus.

Gemäss den SPAG-Standesregeln haben

sich die Lobbyisten an folgende Grund-

sätze zu halten:

n Public Affairs- und namentlich Lob-

bying-Aktivitäten müssen offen durch-

geführt werden. Sie müssen leicht

als solche erkennbar sein, eine klare

Quellenbezeichnung tragen und dür-

fen Dritte nicht irreführen.

Politik im Widerstreit der Interessen

Lob

byin

g

Renate Hotz, Politologin lic. phil. lRENATE HOTZ COMMUNICATIONS AG

Lobbying hat eine schlechte Presse. Wenn ein politisches Projekt Schiff-bruch erleidet, beklagen die Prota-gonisten gerne den übermächtigen Einfluss der gegnerischen Seite. Ob in Brüssel, Berlin oder Bern – der Ein-fluss der Interessenvertreter auf den politischen Prozess wird zunehmend kritischer beurteilt. Werfen wir einen Blick hinter die Kulissen.

Die Kritik am Lobbying hat nicht zuletzt

mit der zahlenmässigen Präsenz der Lob-

bies zu tun. In Brüssel sollen es 25‘000

Lobbyisten sein, in Berlin hatte ein ein-

ziger deutscher Autohersteller zwei Dut-

zend Lobbyisten auf der Payroll. In Bern

gibt es laut Fredy Müller, dem Präsiden-

ten der Schweizerischen Public Affairs

Gesellschaft (SPAG), deren 250. Auch

hier steigt die Zahl, was unlängst eine

Boulevardzeitung dazu bewog, Lobby-

isten-Alarm auszurufen: «Unser Parla-

ment wird manipulierbar!»

Lobbying hat eine lange Tradition

Dabei ist Interessenvertretung so alt wie

die Politik. Politiker waren nie nur der

Ideologie, ihren Wertvorstellungen ver-

pflichtet, in aller Regel nahmen sie auch

Interessen wahr. In einem Land mit vier

Kulturen und erheblichem wirtschaftli-

chem Gefälle sind Ausgleichsleistungen

für benachteiligte Regionen und Minder-

heiten Voraussetzung für ein gedeihliches

Zusammenleben. Eine der stärksten Lob-

bies waren denn auch während Jahrzehn-

ten die Vertreter von Randregionen, allen

voran die «Alpen-Opec», die sich um

Tunnelbauten, Wasserzinsen oder die Ab-

satzförderung von Schafwolle kümmern.

Dass die Schweiz innert weniger Jahre

gleich zwei Eisenbahnalpentunnels baut,

sagt alles. Kein Wunder, outete Finanz-

minister Stich seinerzeit einen Bündner

Oberländer als teuersten Parlamentarier,

was dieser ausdrücklich als Kompliment

für sein effizientes Engagement zum

Wohl des Berggebietes verstand.

Im Schweizer Milizparlament sind Abge-

ordnete aus rein pekuniären Gründen auf

einen Brotkorb angewiesen. Mehr noch

als früher, als einzelne Parlamentarier mit

einem SBB- oder PTT-Verwaltungsrats-

posten rechnen konnten, sind sie auf Ver-

bandsmandate angewiesen. Denn heute

sind solche Parlamentarier-Vertretungen

in Bundesgremien nicht mehr zulässig.

Die stärkste Lobbygruppe in Bern sind

deshalb die Abgeordneten selber.

Die Macht des Kapitals war ein Kampf-

begriff der 68er Bewegung: In den 70er

und 80er Jahren nahmen zahlreiche Par-

lamentsmitglieder Verwaltungsratsman-

date von börsenkotierten Grossfirmen

wahr, und der damalige Direktor des

Wirtschaftsdachverbandes Vorort (heute

Economiesuisse) galt als achter Bundes-

rat. Heute ist die Direktvertretung der

grossen Wirtschaft in den Räten schwä-

cher, überdurchschnittlich vertreten sind

jene Branchen, die stark reguliert sind

wie die Landwirtschaft, das Gesundheits-

wesen oder der Energiesektor. Traditionell

über eine gewichtige Präsenz verfügen

die Gewerkschaften, seit den 80er Jahren

auch die Umweltorganisationen.

Gefragte Spezialisten

Eine wichtigere Rolle spielen heute PR-

Agenturen, die einen kommunikativen

Rund-um-Service anbieten oder auf Pub-

lic Affairs spezialisierte Beraterinnen und

Berater. Unternehmen versuchen ver-

mehrt direkt Einfluss auf einzelne Dossier

zu nehmen, was mit dem hohen Regu-

lierungsgrad und der hochkomplexen Ge-

setzgebung sowie der heutigen Medien-

realität zu tun hat. Unternehmen pflegen

die integrierte Kommunikation, wozu

auch Public Affairs gehört. Spezifische

Interessen können zudem oft nicht an

einen Verband delegiert werden. Zudem

haben die Unternehmen das Bedürfnis,

ein politisches Kontaktnetz zu pflegen,

um im Ernstfall rasch die nötigen Verbin-

dungen spielen lassen zu können.

Kommt dazu, dass die Parteien tenden-

ziell an Einfluss verloren haben. Wirt-

schaftslobbyisten gehörten früher oft der

Freisinnig-Demokratischen Partei FDP an,

weil die staatstragende Wirtschaftspartei

mit ihrer starken Präsenz in Regierung,

Parlament und Verwaltung sozusagen die


controlling 41

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Ru

brik · Titel g

gg

Lob

byin

g

n Die Mitglieder der SPAG dürfen ohne

ausdrückliche Zustimmung der betrof-

fenen Auftrag- oder Arbeitgeber keine

sich widersprechenden oder miteinan-

der konkurrierenden Interessen vertre-

ten.

n Die Mitglieder der SPAG erfüllen nach

Möglichkeit Informationswünsche von

Parlamentsmitgliedern und weiteren

interessierten Stellen.

Die Lobbyisten selber müssen nicht nur die

eigenen Dossiers kennen, sie sollten auch

über vertiefte Kenntnisse der Politik und

ihrer Abläufe verfügen. Und sie sollten

politisches Flair und politische Erfahrung,

sowie kommunikative Fähigkeiten und

korrekte Umgangsformen haben. Als Ge-

sprächspartner der Parlamentarier müssen

sie neugierig sein, deren Biografien und

politische Karriere kennen. Kurz: Erste Lob-

byistenpflicht ist die Pflege eines soliden

Netzwerks in Regierung, Parlament und

Verwaltung. Trotz E-Mails und Internet: Das

Informelle darf nicht unterschätzt werden.

Hintergründe erfährt man nicht selten bei

einer Begegnung mit einem Beamten oder

einem Mitarbeiter eines Bundesrates.

Wer glaubt, es genüge, einen Parlamen-

tarier zu kennen, der sich eines Anliegens

annimmt, täuscht sich. Parlamentarier

werden mit Dutzenden von Wünschen

und Fragen konfrontiert; oft fehlt ihnen

die Zeit und die Kapazität, um ein einzel-

nes Dossier vollumfänglich zu betreuen.

Lobbying braucht Geduld

Denn Lobbying heisst auch Bohren di-

cker Bretter. Oder anders gesagt, es gilt

auf allen Stufen des oft sehr langwieri-

gen Entscheidungsprozesses Einfluss zu

nehmen. Dies beginnt etwa damit, dass

der Bundesrat zur Lösung eines Problems

eine Expertenkommission einsetzt, die ei-

nen Gesetzesentwurf vorbereitet. Dieser

wird weiter bearbeitet, er geht in die Äm-

terkonsultation. Erst dann verabschiedet

der Bundesrat die Botschaft zuhanden

des Parlamentes. Nun ist die Kommissi-

on des Erstrates am Zug, ehe der Erstrat

entscheidet. Daraufhin liegt das Geschäft

in der Kommission des Zweitrates, ehe

es von diesem beraten wird. Es folgt die

Differenzbereinigung, allenfalls die Eini-

gungskonferenz. Und nach der Schluss-

abstimmung läuft die Referendumsfrist.

Unter Umständen hat das Volk dann das

letzte Wort. nnn

Frau Renate Hotz betreibt für veb.ch seit

einiger Zeit ein aktives Lobbying und ein

politisches Monitoring. Nur so kommen

wir rechtzeitig an relevante Informati-

onen der Bundesämter oder des Parla-

mentes, die für unseren Verband wichtig

sind. Das sind insbesondere Themen wie

Rechnungslegung, Steuern oder Erwach-

senenbildung. Es geht aber auch um das

Herstellen von Kontakten zu National-

und Ständeräten oder zu Direktoren der

Verwaltung. So treffen wir uns mindes-

tens einmal pro Jahr mit ausgewählten

Parlamentariern. In persönlichen Gesprä-

chen können wir unsere Anliegen gezielt

vorbringen. Wir sind überzeugt, dass zur

Erreichung der Verbandsziele und zur

markanten Steigerung des Bekanntheits-

grades in der Öffentlichkeit ein professi-

onelles Lobbying heute unabdingbar ist.

+ Unsere Spezialisierung: Fachlich qualifizierte Kandidaten und herausfordernde Stellen.

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controlling 43

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kige Abonnement ist für veb.ch-Mitglieder

im Jahresbeitrag inbegriffen – ein weiteres

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veb.ch haben sich bei getAbstract regi-

striert, um die gehaltvollen Zusammenfas-

sungen online zu beziehen.

veb.ch-Mitglieder können diese Leistung

ihres Verbandes auf einfache Weise bezie-

hen, indem sie sich auf der Website www.

veb.ch einloggen.

Wer sich für Lothar Seiwerts Tipps Zeit nimmt, erhält mindestes doppelt so viel zurück.

Wie lässt sich ein Liter Wasser auf zwei

Gläser verteilen, ohne dass ein Tropfen

verloren geht? – Gar nicht! Genauso

wenig können wir alles, was wir gerne

an einem Tag schaffen würden, in 24

Stunden unterbringen. Klar: Es gibt jede

Menge neuer Kommunikationsmittel, die

versprechen, alles schneller und einfacher

zu machen. Komisch nur, dass wir bis-

weilen den Eindruck haben, damit würde

alles nur noch schlimmer. Überfüllte Mail-

boxen und permanente Erreichbarkeit

geben uns das Gefühl, der eigenen Zeit

hinterher zu hecheln.

Wenn sich im Posteingang 500 E-Mails

stauen, wenn die fällige Präsentation

noch nicht einmal im Kopf fertig ist (ge-

schweige denn im PowerPoint), wenn

sich zu Hause das schmutzige Geschirr

stapelt und der 15-jährige Sohn vorges-

tern zuletzt gesehen wurde – dann läuft

etwas falsch, wissen die Autoren dieses

Buches. Das Team um Zeitmanagement-

Guru Lothar Seiwert weiss aber auch, was

man dagegen tun kann, und zwar sehr

konkret. Schritt für Schritt und Screens-

hot für Screenshot zeigt das Buch auf,

Buchrezension: Zeitmanagement mit Microsoft Office Outlook

wie selbst das grösste Chaos in den Griff

zu kriegen ist. Seiwert zitiert nicht nur

sich selbst, sondern alle und jeden, der

sich zu dem kniffligen Thema Gedanken

gemacht hat: Vilfredo Pareto mit seinem

80/20-Prinzip, Dwight D. Eisenhower mit

seiner ABCD-Matrix, das «Kieselprinzip»

und die «3m-Regel». Vor allem aber zeigt

er – und darin geht das Buch über ande-

re hinaus – wie man diese altbewährten

Ratschläge im Büro der Gegenwart um-

setzt. Wie der Titel sagt, beziehen sich die

Tipps auf das weltweit meistgebrauchte

Softwarepaket: Microsoft Office. Es bie-

tet für fast jede Tätigkeit Hilfe: Der Ka-

lender übernimmt die Terminplanung, die

Task-Funktion ersetzt Ausrufezeichen in

der Agenda, mit «SharePoint» lässt sich

Arbeit teilen und «OneNote» lässt die

Postit-Zettel endgültig in den Papierkorb

flattern. Auf der dem Buch beiliegenden

DVD wird das ganze Lernprogramm noch

einmal in einem dreistündigen Seminar-

mitschnitt zusammengefasst. Eigentlich

steht der Umsetzung nach dieser dop-

pelten Überzeugungsarbeit nichts mehr

im Weg. Oder sollte doch zuerst der

Abwasch erledigt werden? getAbstract

empfiehlt das runde und durchdach-

te Buch allen, die zu wenig Zeit und zu

viele gute Vorsätze haben und die schon

immer wissen wollten, was man mit Out-

look so alles anstellen kann.

«Zeitmanagement mit Microsoft Of-fice Outlook» von Lothar J. Seiwert, Holger Wöltje und Christian Obermayr, Microsoft Press 2005, 204 Seiten, Ra-ting 9 (max. 10 Punkte). Eine fünfsei-tige Zusammenfassung dieses Buches und 5000 weiterer Titel finden Sie auf www.getAbstract.ch.

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veb.ch


controlling44

Ru

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Twitter wird oft unterschätzt. Zu Un-recht, denn wer den Social-Media-Dienst nutzt, ist besser informiert und kann völlig neue Netzwerke erschlies-sen.

«Was machst du gerade?» Das will die

Website von Twitter immer wieder wis-

sen. Und natürlich beantwortet man

diese Frage, auf 140 Zeichen beschränkt.

Schnell wird «gezwitschert», wo man ist,

was man macht oder über was man ge-

rade nachdenkt. Die Statusänderung, von

manchen Leuten mehrmals täglich vorge-

nommen, kennt der Internet-User nur zu

gut – Facebook lebt davon. Doch Twitter

ist viel mehr, als nur einfache Statusmel-

dungen in die Welt hinaus zu schicken.

Twitter ist auch mehr, als nur kurze Phra-

sen und Gedankenfetzen in SMS-Länge

im Internet zu publizieren.

Zwar gehen die Meinungen über den so

genannten Micro-Blogging-Dienst weit

auseinander. Eines aber ist sicher: Twitter

ist relevant. Und das nicht für Kinder und

Jugendliche – den eigentlichen Trend-

settern im Internet, die auch Facebook

«gross» gemacht haben. Bei Twitter set-

zen andere die Massstäbe: die Erwach-

senen. Viele von ihnen haben vielleicht

zuvor noch nie Social-Media-Angebote

genutzt. Und nun hat sich Twitter vor al-

lem durch die erwachsenen Nutzer wei-

ter entwickelt und sich zu einer seriösen

Social-Media-Plattform gemausert. Die

Community nutzte den Dienst plötzlich

völlig in anderer Form, als sich das die

Entwickler gedacht hatten.

Neue Quelle für Informationen

Twitter ist zu einer wichtigen und seriö-

sen Quelle in der täglichen Informations-

beschaffung geworden. Fast jeder liest

eine Tageszeitung, hört Radio, surft im

Internet oder hat vielleicht gar News und

und Blogs per RSS-Feed abonniert. Doch

Twitter geht noch eine Stufe weiter: Der

Dienst lebt davon, dass viele User Links zu

Nachrichten, Artikeln und Blogeinträgen

mit anderen teilen. Findet man jemanden,

der sich für das gleiche Themengebiet

interessiert, «folgt» man ihm und erhält

fortan schnell und unkompliziert seine

Textbeiträge und Empfehlungen. Im bes-

ten Fall gelangt man so auch an Insider-

wissen, dass sonst nirgendwo zugänglich

ist. Während der letzten Tour de France

etwa liess der Radrennfahrer Lance Arm-

strong alle seine «Followers» unmittelbar

an seinen Rennalltag teilhaben. Und die

ersten, die jeweils über die Doping-Kon-

trollen erfuhren, denen er sich unterzie-

hen musste, waren die Twitterer. Oder

ein aktuelles Beispiel: Beim US-Open

von anfangs September in Flushing

Meadows verboten die Organisatoren

den Tennisprofis das «Gezwitschere»,

damit allfällige Insiderinformationen die

Wettquoten nicht beeinflussen konnten.

Besonders interessant ist an Twitter natür-

lich, dass die Quellen nicht halb anonym

sind, sondern dass hinter den Empfeh-

lungen Menschen stehen, die man kennt

oder die man im Laufe der Zeit kennen-

lernt. Dies schafft Vertrauen, Transparenz,

vielleicht gar Sympathie – und ein ganz

Wo es Insiderwissen zwitschert

veBlo

g

neues, persönliches Informations-Netz-

werk, aus dem vielleicht sogar nachhalti-

ge Beziehungen entstehen.

Nachhaltige Netzwerke

Schliesslich kann Twitter auch in einer alt-

bekannten Situation eine völlig neue Be-

ziehungsqualität schaffen: Wer erinnert

sich nicht an die Konferenzbesuche oder

Anlässe, bei denen man bei Apéros, in

Tobias Kilchör, Projektleiter, www.swisscaster.ch

Bei Twitter findet man auch Einträge zum Thema Controlling. Lance Armstrong hat fast 2 Millionen Follower.


controlling 45

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brik · Titel g

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veBlo

g

Der veb.ch-Podcast im September: Die Rechtsform für die MWST-Registrierung

Wird man durch die Errichtung eines La-

gers im betreffenden Land steuerpflich-

tig? Welche Vorteile hat welcher Lager-

typ? Wie kann man den Umsatz in der

EU steuerlich vorteilhaft gestalten? Wie

können latente MWST-Risiken vermieden

werden?

Diese und weitere Fragen beantworte-

te Regine Schluckebier, Rechtsanwäl-

tin und Mehrwertsteuerexpertin FH,

anlässlich eines veb.ch-Seminars. Der

Audio-Mitschnitt ist auf der Webseite

von veb.ch, veBlog, als Podcast aufge-

schaltet.

Podcast-Tipp: Brouhaha

Social Media, wie Facebook, Twitter und

Blogs bieten völlig neue Möglichkeiten.

Aber Achtung, der Schuss kann auch

nach hinten losgehen. Fehler, vor allem

in der Kommunikation, verbreiten sich in

Windeseile. Im Brouhaha-Podcast analy-

sieren die Social-Media-Experten Wolf-

gang Lünenbürger-Reidenbach und Alex

Wunschel vermeintliche Social-Media-PR-

Desaster: Ursprung, Momentum, Reaktio-

nen, Relevanz und Folgen.

Pausen und bei Mittagessen Berufskolle-

gen oder Gleichgesinnte kennenlernt und

sich angeregt mit ihnen unterhält? Hand

aufs Herz: Meist bleibt davon nicht viel

mehr als eine Visitenkarte, die dann im

Karteikasten verschwindet – obwohl die

Unterhaltung vielleicht äusserst spannend

und anregend war. Twitter kann in die-

sem Fall viel leisten – unkompliziert und

unverbindlich können diese neu gewon-

nenen Bekanntschaften weiter gepflegt

werden. Der Austausch mit Personen,

die sich für das gleiche Thema interes-

sieren, war noch nie so einfach. Es kann

ein völlig neues Netzwerk mit qualitativ

hochstehenden Beziehungen entstehen

und nicht zuletzt noch erweitert wer-

den. Denn Twitter zeigt auch, mit wem

die eigenen Kontakte vernetzt sind – gut

möglich, dass sich auch da noch weitere

spannende Persönlichkeiten finden las-

sen.

Die Broschüre kostet für Mitglieder veb.ch CHF 60, für Nichtmitglieder CHF 95, inkl. MWST. Bestellungen auf www.veb.ch, Publikationen oder E-Mail [email protected]. Weitere Auskünfte: Telefon 043 336 50 30.

Durchschnittsgehalt von CHF 123‘500

und eine Arbeitswoche von 43 Stunden.

Generell steigen die Löhne jährlich um

2.8%. Das liegt klar über der Inflations-

rate. Ebenfalls positiv: Die Arbeitszufrie-

denheit befindet sich auf einem hohen

Niveau, nahe dem Wert von 8 auf einer

Skala von 0 bis 10.

Neben Kerninfos enthält die Gehaltserhe-

bung 2009 auf rund 50 Seiten viele weite-

re Analysen. So wird die Gehaltsentwick-

lung aufgeschlüsselt nach Alter, Branche,

Kanton, Position in der Firma und Firmen-

grösse. Aufgefallen: das Lohngefälle von

ca. 20% zwischen Mann und Frau. Die

Ursachen sind vielschichtig. So sind un-

ter den DiplominhaberInnen 51.5% der

Männer Mitglied der Geschäftsleitung,

aber nur 26% der Frauen. Frauen wählen

zudem öfter eine Teilzeitstelle. Man darf

gespannt sein, was die nächste Umfrage

zu vermelden hat.

Wie viel verdient man im Rechnungs-wesen und Controlling? Eine Branche lässt sich in die Karten blicken.

Alle paar Jahre fragt veb.ch, der Schwei-

zerische Verband der dipl. Experten in

Rechnungswesen und Controlling und

der Inhaber des Eidg. Fachausweises im

Finanz-und Rechnungswesen, seine Mit-

glieder in einer repräsentativen Gehalts-

erhebung nach ihren aktuellen Löhnen

und mehr. 2009 ist dieses Werk erstmals

in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für

Statistik und Empirische Wirtschaftsfor-

schung der Universität Zürich durchge-

führt worden.

Die wichtigsten Zahlen: Unselbststän-

dig erwerbstätige DiplominhaberInnen

verdienen im Schnitt CHF 189‘800, und

arbeiten wöchentlich rund 47 Stunden.

Unselbstständig erwerbstätige Fach-

ausweisinhaberInnen kommen auf ein

Lohntransparenz:Die aktuelle Gehaltserhebung von veb.ch

Die aktuellen Gehälter 2009

Repräsentative Schweizer Erhebung bei Inhaberinnen und Inhabern des eidg. Diploms in Rechnungslegung und Controlling und des Fachausweises im Finanz- und Rechnungswesen


controlling46

Die veb.ch Regionalgruppen bilden, ne-

ben ihren gesellschaftlichen Aufgaben,

für die Mitglieder einen wichtigen fach-

lichen Treffpunkt in der Region. Dieses

Netzwerk ist für die Kontakt- und Bezie-

hungspflege sowie für den gesellschaft-

lichen und fachlichern Erfahrungsaus-

tausch auf hohem Niveau von hohem

Nutzen. Ein exklusives Angebot sind die

Veranstaltungen unter dem Titel netz-

werk veb.ch, welche das Networking

aktiv unterstützen gemäss dem Leitsatz:

«Wer alleine arbeitet addiert, wer ge-

meinsam arbeitet multipliziert».

Regionalgruppen

Bern Espace Mittelland

Thomas Zbinden, Präsident

Münsterstrasse 2, 6214 Schenkon

Telefon 076 572 14 52

[email protected]

Aktuelle VeranstaltungennFamilienanlass, Präriebar Belp

7. November 2009

Nordwestschweiz

Roland Vannoni, Präsident

Mischelistrasse 37

4153 Reinach

Telefon 061 267 92 68

[email protected]

Ostschweiz-Fürstentum Liechtenstein

Franz J. Rupf, Präsident

Quaderstrasse 5, 7000 Chur

Telefon 081 252 07 22

Fax 081 253 33 73, [email protected]

Zentralschweiz

Karl Gasser, Präsident

Türlacherstr. 18, 6060 Sarnen

Telefon 041 660 63 85

[email protected]

Aktuelle VeranstaltungennGeneralversammlung

14. November 2009

Zürich

Michael Lang, Präsident

Lunkhoferstr. 58, 8966 Oberwil-Lieli

Telefon 056 641 30 50, [email protected]

Aktuelle VeranstaltungennWhisky Seminar

13. Oktober 2009

nMWST 2010: Die Kurzfassung

23. Oktober 2009

nWeihnachtsanlass

25. November 2009

nNeues aus dem kantonalen Steueramt

21. Januar 2010

Jedes Mitglied von veb.ch ist automatisch

einer Regionalgruppe angeschlossen. Die

Regionalgruppe kann mit dem persönli-

chen Login auf www.veb.ch, Menüpunkt

Daten aktualisieren, geändert werden.

Ohne Angabe erfolgt die Zuteilung auf-

grund des Wohnortes.

Die veb.ch Regionalgruppe Zürich und Umgebung hat rund 1700 Mitglieder und wird von einem Vorstand mit fünf Personen geführt.

Wir suchen eine / einen

Regionalgruppenpräsidentin RegionalgruppenpräsidentenDie Regionalgruppe gehört zum veb.ch mit seinen gesamtschweizerisch mehr als 6000 Mitgliedern.

Die Aufgaben der Regionalgruppe ergän-zen das Angebot von veb.ch. So werden regelmässig Fachvorträge speziell zu kan-tonalen Themen angeboten. Die Förde-rung des Networkings und der Kollegialität sind ein weiterer Eckpfeiler der Verbands-aktivitäten. Das Mitgliedersekretariat wird von veb.ch geführt.

Haben Sie Freude, Kurzvorträge zu interes-santen Themen und gesellschaftliche An-lässen zu organisieren? Wollen Sie in einem Verband aktiv mitwirken und am zukünftigen Wachstum und Erfolg teilhaben? Schätzen Sie ein unkonventionelles Zusammenarbeiten und einen grossen Gestaltungsspielraum?

Gerne gibt Ihnen Herr Michael Lang, jetziger Präsident, weitere Auskünfte über diese inte-ressante und abwechslungsreiche Aufgabe. Tel. 079 438 51 15, [email protected].

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Alle Weiterbildungen auf einen Blick

Verschiedene Verbandsmitgliedschaften

verlangen von ihren Mitgliedern einen

jährlichen Weiterbildungsnachweis. Die

Veranstaltungen von veb.ch werden

sowohl vom Treuhand Suisse wie auch

von der Treuhandkammer als fachliche

Weiterbildung anerkannt. Als Nachweis

erhalten die Seminarteilnehmer eine de-

taillierte Bestätigung über den Inhalt des

besuchten Seminars.

Die ideale Ergänzung zum Sammeln aller

Weiterbildungsbestätigungen: der Bil-

dungspass, herausgegeben vom SVEB

– Dachverband für allgemeine und be-

rufliche Weiterbildung. veb.ch-Mitglieder

erhalten dieses praktische Testatheft in

der Grösse von 10.5 x 15 cm kostenlos.

Bestellen Sie auf www.veb.ch unter der

Rubrik Publikationen / Fachzeitschriften.

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s dem

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Melitta Bischofberger, Geschäftsführerin und Mitglied des veb.ch-Vorstandes.

Aus der veb.ch-Geschäftsstelle

Jetzt erhältlich: Die aktuellen Gehälter 2009

Dankeschön, liebe veb.ch-Mitglieder!

2058 von Ihnen haben sich an unse-

rer Umfrage zum Thema Lohn beteiligt,

und das Resultat lässt sich sehen: Auf

52 Seiten präsentiert die zusammen mit

der Uni Zürich erarbeitete Gehaltser-

hebung 2009 das Thema Gehälter aus

zahlreichen spannenden Perspektiven.

Neu integriert: der eigens entwickelte

Gehaltsrechner. Mit diesem Instrument

erhalten Sie ein praktisches Berechnungs-

schema für ein Referenzgehalt. Bestellen

Sie die gedruckte Broschüre jetzt unter

[email protected]. Mitglieder zahlen CHF 60.–,

und Nichtmitglieder erhalten Sie für

CHF 95.–.

Ein Hinweis zum Schluss: Für alle Ver-

bandsmitglieder gibt es den veb.ch Ge-

haltsrechner auch online. Loggen Sie sich

ein, und nutzen Sie die neue Dienstleis-

tung im vertraulichen Mitgliederbereich

auf www.veb.ch.

Aktuelle Mitschnitte und mehr: veBlog

Diese Seite auf www.veb.ch bietet Ihnen

Seminar-Mitschnitte und Expertengesprä-

che als Audio-Podcasts. Zudem werden

ausgewählte Fachartikel aus unserer Zeit-

schrift «rechnungswesen & controlling»

als Online-Texte bereitgestellt. Nutzen Sie

die Response-Möglichkeit zum Kommen-

tieren von Podcast und Artikel oder sogar,

um Fragen an den Autor zu stellen. Die

Eingabemaske finden Sie am Ende des

Textes.

RAB: Anerkennung Vorprüfung Buchhalterdiplom

Mit Urteil Nr. B-1554/2009 vom 16. Juni

2009 hat das Bundesverwaltungsgericht

entschieden, dass die Vorprüfung der

eidg. Diplomprüfung für Buchhalter einem

Ausbildungsgang im Sinne von Art. 4 Abs.

2 Bst. c Revisionsaufsichtsgesetz (RAG; SR

221.302) entspricht. Personen mit einem

solchen Abschluss erfüllen daher ab sofort

die Zulassungsanforderungen in Bezug auf

die Ausbildung. Achtung: Diese Gleich-

wertigkeit gilt jedoch nur im Revisionsauf-

sichtsgesetz. Ein eidg. Fachausweis wird

vom BBT nicht erstellt.

Mitgliederrabatt beim Orell Füssli Verlag

In diesem Heft finden die Mitglieder ei-

nen Flyer mit Bestelltalon für den Orell

Füssli Verlag. Auf allen Büchern der dort

aufgeführten Verlage erhalten die Mit-

glieder 20% Rabatt.

Ein wichtiger Hinweis: Der Rabatt gilt nur für Bestellungen beim Orell Füss-li Verlag und NICHT für Einkäufe im Orell Füssli Buchladen, denn es handelt

sich dabei um zwei verschiedene Unter-

nehmen. nnn


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veb.ch

Veranstaltungen und Adressen

veb.ch demnächstveb.college, Sihlhof, ZürichIFRS für KMU, Zertifikatslehrgang ·

25. Februar 2010 bis 8. Juli 2010

Konzernrechnung, Zertifikatslehrgang

· 16. März 2010 bis 29. Juni 2010

CH-Mehrwertsteuer-Zertifikatslehr-

gang · 2. März 2010 bis 15. Juni 2010

IFRS-Zertifikatslehrgang · 2. März

2010 bis 1. Juni 2010

Experte Swiss GAAP FER, Zertifikats-

lehrgang · 4. März 2010 bis 24. Juni

2010

EU-Mehrwertsteuer-Zertifikatslehr-

gang · 14. April 2010 bis 7. Juli 2010

veb.proSwiss GAAP FER oder IFRS für KMU:

Welcher Standard ist der Richtige?

· 14. Oktober 2009, Hotel Marriott,

Zürich

Transfer Pricing in der Wirtschaftskrise:

Auch für KMU wichtig!

· 4. November 2009, Hotel Marriott,

Zürich

veb.taxRevision MWSTG

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Januar 2010, Hotel Marriott, Zürich

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Fax 043 336 50 33

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Ass. dei contabili-controller diplomati

federali – Gruppo della svizzera italiana

Ines Guarisco, Presidente

6963 Lugano-Cureggia

Telefono/Fax 091 966 03 35

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et en controlling

Rue de Neuchâtel 1

1400 Yverdon-les-Bains

Tél. 024 425 21 72, Fax 024 425 21 71

www.swisco.ch, [email protected]

VEBIT

Vereinigung der dipl. Experten in Rech-

nungslegung und Controlling und der

Fachleute im Finanz- und Rechnungs-

wesen im Treuhandfach

Industriestrasse 10, 6010 Kriens

Controller Akademie AG Zürich

18.10.2009: Beginn des 1. Semesters

des Studiengangs für Expertinnen/Exper-

ten in Rechnungslegung und Controlling

mit eidg. Diplom, (2 Varianten: in 5

oder 3 Semestern), Kick-off Seminar in

Brunnen

20./21.10.2009: IFRS Update

ab 28.10.2009: Controlling-Praxisstu-

dium, Modullehrgang, Zürich

9.11.2009: Tag des Rechnungswesens

«Kaufmännische Bildung ohne Bu-

chungssatz?»

12.11.2009: EMBA Controlling und

Consulting, Zürich

Impressum

«rechnungswesen & controlling», Fachinformationen des Schweizerischen Verbandes der dipl. Experten in

Rechnungslegung und Controlling und der Inhaber des eidg. Fachausweises im Finanz- und Rechnungs-

wesen veb.ch

Erscheint vierteljährlich in einer Auflage von 9500 Exemplaren

Redaktion: Herbert Mattle, Präsident, Obfelden; Dieter Pfaff, Vizepräsident, Wettswil; Melitta Bischofber-

ger, Geschäftsführerin

Inserate und Auskünfte: Geschäftsstelle veb.ch, Lagerstrasse 1, 8004 Zürich, Telefon 043 336 50 30,

Fax 043 336 50 33, [email protected], www.veb.ch

Layout, Druck und Versand: Druckzentrum AG, Zürich Süd, Rainstrasse 3, 8143 Stallikon

Bezug: «rechnungswesen & controlling» kann kostenlos bezogen werden bei veb.ch oder steht zum

Download zur Verfügung (www.veb.ch/Publikationen/Fachzeitschriften)

Rechtlicher Hinweis: Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion

gestattet.

Adressänderungen: Bitte melden Sie Mutationen der Geschäftsstelle.

rechnungswesen controlling - veb.ch · Hansruedi Alder · Michael Amrein · Reto Aregger ......

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