Rechnungswesen & Controlling 03/12

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Man muss lesen können.

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Das offizielle Organ des veb.ch, des grössten Schweizer Verbandes für Rechnungslegung, Controlling und Rechnungswesen

Manchmal passt es einfach: Auf meine Ferienzeit hin habe ich von Conrad Meyer sein neuestes Werk erhalten: Accounting – Ein Leitfaden für das Verständnis von Finanzberichten (Schriftenreihe der Treu-hand-Kammer/ISBN 978-3-908159-96-4). Schon lange habe ich kein Fachbuch mehr von vorne bis hinten gelesen. Aber bereits der Einstieg hat mich begeistert, da ich seit Jahren selbst überzeugt bin: «Es ist eine weit verbreitete Illusion, dass Accounting eine exakte Wissenschaft sei. Die Aufbereitung der Daten ist subjektiv geprägt. Trotz anerkannter Grundsätze und Standards der Rechnungslegung verbleibt ein erheblicher Spielraum.»

Das Buch ist spannend, dank den vielen illustrativen Beispielen gut verständlich und leicht lesbar. Es ist ein ausgezeichne-tes Werk für den Praktiker, eine aktuelle Standortbestimmung der Rechnungsle-gung, ein Vergleich der wesentlichen Un-terschiede von Swiss GAAP FER, IFRS und US GAAP, ein gelungener Wieder-holungskurs in Konsolidierung und eine Aufbereitung fundamentaler Themen. In-teressant ist auch der «kreative» Teil: Die aktive Gestaltung der Ergebnisse (ear-nings management) – zur Nachahmung nicht empfohlen.Für den Schweizer Praktiker, der mit internationalen Rechnungslegungsstan-dards noch wenig in Berührung gekom-men ist, sind beispielsweise die Erläu-terungen zum Eigenkapitalnachweis mit seiner wachsenden und zentralen Bedeutung und diejenigen zum Seg-mentreporting interessantes Neuland. Im Gegensatz dazu hat sich die Geld-flussrechnung durchgesetzt, denn: Pro-

fit is an option but cash is a fact. Eine solche Rechnung korrekt zu erstellen, scheint aber nicht so einfach zu sein, liegt sie doch seit einigen Jahren an ers-ter Stelle der Beanstandungen bei an der Schweizer Börse kotierten Gesell-schaften. Cashflow-Komponenten sind übrigens auch zunehmend Bestandteile von Kennzahlen, beispielsweise wenn es um die Finanzkraft eines Unterneh-mens geht, Schulden in den nächsten Jahren zurückzuzahlen.Am Schluss des Buches listet der Autor akribisch erkannte Schwachstellen im Accounting kotierter Unternehmen auf; insbesondere werden die durch die SIX (Schweizer Börse) festgestellten Verstös-se in der Berichterstattung dargestellt, die in der Regel mit Verweisen oder Bus-sen geahndet werden.Meine Empfehlung: Buch kaufen – lesen! Gerne füge ich an dieser Stelle ein paar eigene Gedanken zur Entwicklung der in-ternationalen Rechnungslegung an.

Dass es Standards für die Rech-nungslegung braucht, bestreite ich nicht; sie sorgen unter anderem für wertvolle Vergleichbarkeit und Trans-parenz im Interesse der verschiede-nen Stakeholder. Nehmen sie aber ein Ausmass wie die prinzipienorien-tieren IFRS mit ca. 3‘000 Seiten oder die auf Einzelfallregelungen basierten US GAAP mit über 25‘000 Seiten an, muss ich an die Aussage von Rudolf Augstein denken: «Die Zahl derer, die durch zu viel Informationen nicht mehr informiert sind, wächst.» Lei-der führt Regulation oftmals dazu, dass man nicht mehr denkt, sondern «funktioniert». Immerhin scheint der

Schweizer Rechnungsleger noch zu funktionieren, weist Swiss GAAP FER doch nur einen Umfang von ca. 200 Seiten aus. Kein Wunder, wechseln viele Schweizer Unternehmen, sofern sie nicht an der Hauptbörse kotiert sind, auf den einheimischen Stan-dard, mit dem überdies noch kreativ Bilanzpolitik betrieben werden kann. Und hier sei etwas ketzerisch an-gefügt: Ihre unternehmerische Leis-tung bleibt mindestens so gut wie vorher mit IFRS – die Kosten und die Management Attention auf das Ac-counting sind sogar geringer. Und ich glaube auch nicht, dass für die finan-zielle Führung der Unternehmen trotz einfacherem Standard Informationen fehlen – höchstens, dass die unter-schiedlichen Ansätze der Bewertung zu Missverständnissen führen können.

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sind, der Absatz stockt. Aber die Swiss Life interessiert immer noch das Geschwätz von gestern: «Der Erwerb der AWD Holding AG führte 2008 zur Erfassung des Markenna-mens «AWD» mit unbegrenzter Nut-zungsdauer im Wert von CHF 120 Millionen. Es wird erwartet, dass die Markennamen «Proventus» und «AWD» für unbegrenzte Zeit Mittel-zuflüsse generieren werden, ohne rechtliche oder ähnliche Beschrän-kungen.» Meines Erachtens sind substantielle Abschreibungen auf Goodwill und Marke schon längst

die unterschiedliche Handhabung von Bewertungen der verschiedenen Standards. Dies lässt sich sehr schön am Beispiel des Goodwills aufzei-gen. Von der direkten Saldierung mit dem Eigenkapital und Führung einer Schattenrechnung (immerhin muss da irgendwo in der Nähe ein Licht leuchten) über die planmässige Ab-schreibung bis zu Impairmenttests ist vieles möglich, mit entsprechenden, unterschiedlichen Auswirkungen auf Kapital, Erfolg und Kennzahlen. Und dabei segeln alle Standardsetter unter «true and fair»!

Persönlich habe ich mit diesen Impair-menttests meine Mühe. Die Gefahr ist gross, dass das herauskommt, was für das Management zu bewei-sen war. Aber ob ich warme Luft mit 10% oder mit 5% abzinse, warme Luft bleibt immer warme Luft. Ein interes-santes Beispiel finde ich Swiss Life mit ihrer Beteiligung AWD. Viele Aussen-stehende fragen sich, ob der anfäng-lich mit rund 1,3 Mrd. Fr. verbuchte Goodwill werthaltig ist. Ich biete Ihnen hier zwei Überlegungen an:a) Finanzjournalist: Umso erfreulicher

ist, dass anlässlich der Bilanzme-dienkonferenz näher erläutert wor-den ist, warum die Revisionsgesell-schaft PwC auch Ende 2011 die Werthaltigkeit für gesichert befun-den hat. Ende Jahr sei gegenüber dem Buchwert von AWD eine po-sitive Bewertungsmarge von rund 270 Mio. Fr. ermittelt worden; wenn AWD in den nächsten fünf Jahren das Betriebsergebnis (Ebit) – es betrug letztes Jahr bereinigt 54,2 Mio. – um jährlich 6% steigere, liege alles im grünen Bereich. Laut den abgegebenen Unterlagen, welche die sicherlich komplexe Berech-nungsmethode nur kursorisch wie-dergeben können, wird infolge der gesunkenen Zinsen mit Kapitalko-sten von noch 9,4% (früher: 10,7%) kalkuliert.

b) Mattle: Segmentergebnisse AWD: 2008 -41 Mio. / 2009 -92 Mio. / 2010 43 Mio. / 2011 – 13 Mio. // Ertrag AWD: 2008 767 Mio. / 2009 804 Mio. / 2010 760 Mio. / 2011 698 Mio.Aus der Finanzpresse entnehme ich seit Monaten, dass der Vertrieb und die Marke in einigen Ländern stark beschädigt ist, Prozesse hängig

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InhaltsverzeichnisAusgabe 3.12 / September 2012

Controlling

Abbildung von Konzernherstellkosten 5

Rechnungslegung

IFRS aktuell 7

Internationale XBRL-Konferenzen 9

Steuern

MWST 10

Steuerwettbewerb in der Schweiz 11

Informatik

Software aus der Cloud 12

Ausbildung

Weiterbildung im Risikomanagement 17

Prüfungssekretariat 19

Aus der Controller Akademie 21

Persönlich

Interview mit Rico Roth 23

Swisco

XBRL, in concept novateur 26

veb.ch

Angebot SuisseID 29

vebmedia

Mobiles Internet: App oder mobile Webseite 32

Dass die Rechnungslegungsstan-dards Wahlmöglichkeiten offerieren, macht Sinn. Ein grosser Dorn in mei-nen Augen ist aber die Möglichkeit, gerade in Bewertungsfragen unter-nehmenseigene, individuelle Metho-den und Modelle zu Hilfe zu nehmen – Intransparenz und Manipulation pur. Dann lieber gleich wie Groucho Marx: «Those are my principles; if you don’t like them, I have others.»

Dass ich die Arbeit der Wirtschaftsprü-fer grundsätzlich schätze, schicke ich voraus. Ist es aber nicht schon sehr bedenklich, dass viele der vorgängig erwähnten festgestellten Verstösse in der Berichterstattung aus testierten Abschlüssen stammen? Irgendwie kommen mir die Wirtschaftsprüfer wie die Zauberlehrlinge von heute vor: Sie riefen die Geister und werden sie nun nicht mehr los. So dürften sie mit gros-sem Enthusiasmus eine tragende Rol-le in der Entwicklung der ausufernden Rechnungslegungsstandards gespielt haben und immer noch spielen; eben-so haben die Prüfungsstandards eine ähnliche Entwicklung genommen. Sie haben Komplexität geschaffen, die sie heute oftmals selbst nicht mehr be-herrschen. Zudem konzentrieren sie sich auf die Blätter der Bäume (Check-listen, Arbeitspapiere, interne Richtlini-en) und sehen dabei ab und zu den Wald – das Wesentliche – nicht mehr. Ein weiteres Problemfeld kommt hin-zu: Revision ist gerade im Bereich der börsenkotierten Gesellschaften zu einer jederzeit austauschbaren Commodity geworden, der Preis-druck entsprechend gross – wobei ich nicht davon ausgehe, dass dieser zu einem (zu) grosszügigen Verhalten ge-genüber dem Kunden führt. Ich hoffe nur, dass die eingeschränkte Revision so bleibt wie sie ist – die vermehrten Fachartikel mit akademischen Spitz-findigkeiten zeigen aber leider bereits eine andere Tendenz auf.

Dass ich nicht viel vom Begriff «true and fair» halte, gebe ich ja zu. Erfri-schenderweise kommt übrigens im neuen Werk von Conrad Meyer dieser Begriff nie vor, sondern nur ab und zu «fair» wie in fair values – wie Zei-ten sich ändern. Dass es kein «Bild tatsächlicher Verhältnisse entspre-chenden Vermögens-, Finanz- und Ertragslage» gibt, zeigt ja nur schon

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Tolstoi wunderbar begründet: «Wenn der Apfel reif geworden ist und fällt, warum fällt er? Weil er von der Erde angezogen wird? Weil sein Stengel dürr geworden ist? Weil sein Fleisch von der Sonne ge-trocknet ist? Weil er zu schwer geworden ist? Weil der Wind ihn schüttelt? Oder weil der unten stehende Knabe ihn essen möchte?» Und eigentlich wissen wir doch auch schon lange: Das Ganze ist mehr als die Summe der einzelnen Teile.

Das neue Schweizer Rechnungslegungs-recht ist über das Ganze gesehen eini-germassen gelungen, auch wenn man als Fachmann das eine oder andere bemängeln kann, da es nicht «State of the Art» entspricht. Aber was soll’s – die Rechnungslegung ist ja nur die finanzielle Abbildung des unternehmerischen Ge-schehens und nicht Hauptzweck!

Fazit: Je mehr Informationen, desto bes-ser muss der Empfänger sie lesen, ver-stehen und interpretieren können – und vor allem mit genügend grossem, gesun-dem Menschenverstand!

fällig – und auch hier kann man sich fragen, wo die Revisionsstelle ei-gentlich hinschaut?Und hier noch die NZZ vom 18.8.2012: Gemäss ursprünglichen Zielen sollte AWD 2012 einen Vor-steuergewinn von gegen 100 Millio-nen erwirtschaften, dieses Ziel wird man klar verfehlen … man habe die Pläne revidiert.

Dass auch ich lernfähig bin, versteht sich von selbst. Komme ich doch aus einer Zeit von neutralem Erfolg, der sich aus ausserordentlichen, pe-rioden- und betriebsfremden Posi-tionen zusammensetzte (sofern mein Gedächtnis noch funktioniert). Heu-te bin ich aber wie die internationale Rechnungslegung der Meinung, dass es keinen ausserordentlichen Erfolg gibt. Ich bin heute sogar soweit, dass in der Erfolgsrechnung, die ja explizit die finanziellen Geschehnisse einer bestimmten Zeitperiode misst, we-der ein ausserordentliches noch ein periodenfremdes Ergebnis geben kann (ausser Restatements wegen offensichtlichen Fehlern), auch nicht betriebsfremd, denn es passiert ja alles innerhalb des Unternehmens. Schlussendlich interessiert mich nur, was unter dem «Strich» bleibt – alles andere hat einen grossen Manipula-tionsfaktor. Für Analysen des Unter-nehmens sind diese Faktoren selbst- Herbert Mattle, Präsident veb.ch

verständlich zu berücksichtigen, aber das sollte ja situativ und nach Frage-stellung geschehen.

Dass die Standardsetter auch lern-fähig sind, erkenne ich gerne an. So sollen die Option von IAS 39/IFRS 9, eigene Schulden zum aktuellen Wert (fair value) abzubilden, und die daraus resultierende Wertveränderung zu-künftig nicht mehr als Erfolg, sondern nur noch im Eigenkapital gezeigt wer-den. Noch besser wäre meines Erach-tens allerdings, Schulden würden nur nominell bilanziert. Denn irgendwie ist es doch auch ein Paradox: Sinkt die Kreditwürdigkeit des Unternehmens, nimmt der Wert der Schulden ab; der Standardsetter geht davon aus, dass diese am Markt günstiger zurückge-kauft werden können, aber: Wenn die Kreditwürdigkeit schon schlechter ist, hat dann das Unternehmen die not-wendigen Mittel dazu?

Die Standards führen zu Geschäftsbe-richten mit vielen Informationen. Man muss sie lesen. Man muss sie verstehen. Man muss sie interpretieren können. Man muss sich die richtigen Fragen stellen, die richtigen Schlüsse ziehen. Wir ma-chen immer wieder den Fehler, dass wir – gerade auch im Umgang und der In-terpretation mit Kennzahlen – alles «eindi-mensional» erklären und begründen wol-len. Warum das meistens falsch ist, hat

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Controlling

Uwe Haack, Dipl.-Wirtschaftsingenieur, Director Controlling eines internationalen Medizintechnikherstellers; Frank Zim-mermann, MBA, Dipl.-Betriebswirt (FH), Senior Project Manager bei der Manage-mentberatung Horváth & Partners in Zü-rich, Lehrbeauftragter Rechnungswesen und Controlling an der Westsächsischen Hochschule Zwickau

Die Ermittlung der Herstellkosten über mehrere Wertschöpfungsstufen in ver-schiedenen Produktionsgesellschaf-ten ist im Rahmen des Konzern-Con-trollings eine bedeutsame Aktivität. In vorliegendem Erfahrungsbericht wird gezeigt, wie unter Nutzung von SAP-Standardprozessen eine Lösung für die Abbildung von Plan-Konzernherstell-kosten konzipiert und umgesetzt wur-de. Dabei werden die Anforderungen und die Lösungsschritte bis zur kosten-artengenauen, gesellschaftsübergrei-fenden Kalkulation dargestellt. Eben-falls werden die Faktoren genannt, die wesentlich zum Erfolg dieses Projektes beigetragen haben. Der Beitrag kann daher als Leitfaden für die Umsetzung in Unternehmen genutzt werden, die vor einer ähnlichen Aufgabe stehen.

1. Ausgangslage und Anforderungen

Die Firma MedTec (anonymisiert), ein in-ternational operierender Medizintechnik-hersteller mit einem geschätzten Umsatz von 2,4 Mrd. CHF und ca. 6.000 Mitar-beitern, stellt seine Produkte über meh-rere Produktionsstufen in verschiedenen Werken her. Die Produktionsstandorte sind rechtlich selbständige Gesellschaf-ten, teilweise in unterschiedlichen Län-dern. Zwischen den einzelnen Produkti-onsstandorten erfolgen die Lieferungen der Halbfabrikate zu Transferpreisen, die in die lokale Materialbewertung der emp-fangenden Standorte als fremdbeschaff-te Güter mit „Einkaufspreisen“ eingehen. Die Transferpreise basieren auf dem Prin-zip des Cost-plus-Pricing, d.h. auf den Planherstellkosten des produzierten Gu-tes wird ein Aufschlag erhoben, der dem jeweiligen Werksleiter die Möglichkeiten geben soll, seine Produktion im Rahmen seines Handlungsspielraumes wirtschaft-lich zu führen. Die Entscheidung, das Cost-plus-Pricing zu verwenden, liegt darin begründet, dass von den Produk-tionsgesellschaften ausschliesslich Med-Tec-interne Leistungen erbracht werden (vgl. Pichler et al, 2010, in: Controlling, S. 631 f.). Der Zugang zum externen Markt erfolgt ausschliesslich über Ver-triebsgesellschaften.

Abbildung von Konzernherstellkosten im SAP ERP: die gesellschaftsübergreifende Kalkulation - ein Praxisbeispiel

In 2010 wurde bei MedTec ein Projekt aufgesetzt, um ein unternehmensüber-greifendes Produktions-Controlling auf-zubauen, das folgende Anforderungen abdecken sollte:

Abbildung der lokalen Herstellkosten zur WerkssteuerungAbbildung der Konzernherstellkosten über die gesamte Wertschöpfungs-kette, inkl. aller Werke und Gesell-schaften, zur Abbildung der durchge-rechneten KostenAufteilung der Herstellkosten aus lo-kaler und Konzernsicht in deren Ko-stenelemente (Materialkosten, Ferti-gungskosten, Zuschläge), unterteilt in fixe und proportionale Kostenbe-standteile, u.a. zur Bestimmung kurz-fristiger Preisuntergrenzen.

2. Voraussetzungen

Eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzung des Projektes war die Festle-gung von Konzern-Standards im Bereich der Organisation und des SAP ERP-Sys-tems, mit Gültigkeit für alle Gesellschaf-ten.IT-seitig wurden zunächst die SAP-Module Finance (FI), Controlling (CO), Production Planning (PP) und Materi-al Management (MM) in allen beteilig-ten Werken eingeführt und ausgeprägt, um die lokale Kalkulation als Basis der Werkssteuerung zu ermöglichen. Für die gesellschaftsübergreifende Kalkulation, die für die Umsetzung der Konzernkal-kulation notwendig ist, waren zusätzlich folgende Punkte notwendig:

Nutzung eines einheitlichen Kosten-rechnungskreisesDer Kostenrechnungskreis ist eine Or-ganisationseinheit im SAP, die eine in sich geschlossene Kostenrechnung repräsentiert. Dies bedeutet, dass beispielsweise Verrechnungen inner-halb der Kostenrechnung (z.B. von Kostenstelle auf einen Kostenträger) nur innerhalb eines Kostenrechnungs-kreises stattfinden können. Da Med-Tec zum Projektstart noch mehrere Kostenrechnungskreise verwendete, mussten diese im Rahmen eines Vor-projektes zu einem unternehmens-

übergreifenden Kostenrechnungskreis konsolidiert werden.Aktivierung der buchungskreisüber-greifenden KalkulationDer Buchungskreis ist analog dem Kostenrechnungskreis ebenfalls eine Organisationseinheit im SAP und stellt eine in sich abgeschlossene Buch-haltung dar. Dies entspricht einer ei-genständig bilanzierenden Unterneh-mung. Als entscheidendes Element bei der Abbildung einer Konzernkalku-lation muss die Funktionalität der so-genannten «buchungskreisübergrei-fenden Kalkulation» im SAP-System aktiviert werden.Einstellung einer entsprechenden Kalkulationsvariante «Konzern»Eine Kalkulationsvariante fasst im SAP-System sämtliche Steuerungs-daten einer Kalkulation zusammen. Dies beinhaltet beispielsweise Be-wertungsinformationen von Leistun-gen oder Materialien oder auch Kal-kulationszeiträume. Zur Abbildung der lokalen und der konzernweiten Kalkulation ist jeweils eine eigene Kal-kulationsvariante anzulegen. Bei der Konzernkalkulation ist dann ebenfalls die Funktion «buchungskreisübergrei-fende Kalkulation» zu aktivieren.Nutzung von KonzernmaterialienJedes Material hatte über alle Pro-duktionsstandorte hinweg dieselbe

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Materialnummer, sofern es nicht im Rahmen der Wertschöpfung physisch verändert wurde. Dies erforderte die zentrale Vergabe von (Konzern-)Mate-rialnummern für alle im Konzern anzu-legenden Materialien.Nutzung des Sonderbeschaffungs-schlüssels KalkulationSonderbeschaffungsschlüssel sind Parameter im SAP, welche die Be-schaffung und Lagerung eines Ma-terials steuern. In unserem Beispiel wurden in jedem Werk die Materialien identifiziert, die in einem anderen Werk gefertigt oder beschafft und dann von dort bezogen wurden. Der hierfür not-wendige Sonderbeschaffungsschlüs-sel Kalkulation wurde dann im Mate-rialstamm entsprechend gepflegt.

Um auf unternehmensweit vergleichbare Kalkulationen zu kommen, wurden in den einzelnen Produktionsstandorten orga-nisatorische Konzernstandards definiert. Dies betrifft den kompletten Planwerte-fluss der leistenden Kostenstellen, von der Ermittlung der geplanten Leistungs-aufnahme der Empfängerkostenstellen bis hin zur automatischen Kostensatzer-mittlung der Senderkostenstellen, den Umgang mit Ausschuss, die Verwendung und Erhebung von Planpreisen und Plan-Währungskursen, der zentralen Durch-führung der Konzernkalkulation zu defi-nierten Zeitpunkten und der Anlage und Qualität der (Konzern-)Materialstammda-ten.

In dem folgenden Kasten sind die Unter-schiede der lokalen Kalkulation und der Konzernkalkulation schematisch darge-stellt:

3. Erfolgsfaktoren

Im Projektverlauf stellten sich einige Fak-toren als wesentlich für den Erfolg heraus. So wurden z. B. die Standort-Controller dadurch motiviert, dass sie von Beginn an mit in den Projektablauf einbezogen wurden. Es wurde ein gemeinsamer Kick-off-Workshop mit Controllern und Produktionsleitern durchgeführt, damit die Zielsetzung und die Vorteile der neu-en Kalkulation einem möglichst grossen Teilnehmerkreis von Anfang an bewusst waren. Die gemeinsamen Veranstaltun-gen fanden ausschliesslich in der Un-ternehmenszentrale statt, um die hohe Bedeutung des Projektes zu signalisieren und den Teilnehmern aus den Standorten eine Fokussierung ohne Störung durch operatives Geschäft zu gewährleisten. Während des Rollouts der Lösung in die einzelnen Standorte wurden spezielle Teams gebildet, die vor Ort ihre Erfahrun-gen aus den sequentiell durchgeführten Rollouts in anderen Standorten anwen-den konnten und dadurch die Akzep-tanz der neuen Prozesse erhöhten und für effiziente Umsetzung sorgten. Für die konzeptionelle Arbeit und die Schu-lungen wurde ein sogenanntes „Sand-box-System“ genutzt, ein separates SAP-ERP-System, das die wesentlichen Stammdaten (Kostenstellen, Stücklisten, Arbeitspläne etc.) und Bewegungsdaten aufgrund einer Spiegelung oder Kopie des produktiven SAP-Systems enthiel-ten. Dieses System wurde exklusiv für die Forschungs- und Entwicklungsarbeit des Projektteams eingerichtet.Wie bei fast jedem ERP-Projekt spiel-ten auch bei MedTec die Stammdaten eine gewichtige Rolle. Hierfür wurde ein

Stammdaten-Management eingerich-tet. Es wurden zentrale Richtlinien ge-schaffen und in den jeweiligen Werken Stammdatenverantwortliche festgelegt. Ausserdem wurden monatlich durchzu-führende Prüf-Routinen mit entsprechen-den Handlungsanweisungen entwickelt, die regelmässig in der Konzernzentrale durchgeführt werden.

4. Fazit

Die hier dargestellte Lösung zur Abbil-dung einer Konzernherstellkostenkalkula-tion hat sich in der Praxis als pragmatisch und schnell umsetzbar erwiesen - die in Kapitel zwei erwähnten Punkte vor-ausgesetzt. Somit konnten die von der Konzernleitung an das Projekt gestellten Anforderungen anhand der ausschliessli-chen Nutzung von Standardeinstellungen des SAP ERP erfüllt werden. Zusätzliche Programmierungen waren nicht notwen-dig.

Allerdings stiess das Projektteam an seine Grenzen, als im Rahmen weiterer Analysemöglichkeiten der Versuch unter-nommen wurde, die Abweichungsanaly-se der Produktion auf Basis der Konzern-herstellkostenkalkulation durchzuführen – dies bietet das SAP-System leider nicht im Standard.

LiteraturPichler, Rosemarie/Zimmermann, Frank/Stengel, Wolfram, Konzeption einer Be-reichsergebnisrechnung auf Basis ei-ner Werteflussanalyse. Beschreibung einer Methodik am Beispiel der De-mag Cranes & Components GmbH, in: Controlling, 2010, Heft 11, S. 625-632 (download möglich unter http://www.horvath-partners.com/fileadmin/media/PDF/de/04_Publikationen/L_Control-ling_11-2010_Konzeption%20Bereichs-ergebnisrechnung_Pichler-Zimmermann-Stengel.pdf)Von der lokalen zur konzernweiten Kalkulation

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Rechnungslegung

Rechnungslegung

IFRS aktuell

Die vorliegende Rubrik gibt einen Überblick über wichtige und aktuelle Informationen zur internationalen Rech-nungslegung.

Aktuelle Projekte des IASB

Leasingverhältnisse nach IFRS und US-GAAP: Das IASB und das FASB erörtern gemeinsam das Projekt Lea-singverhältnisse zur Verbesserung des bisherigen Standards. Dies geschieht aufgrund der begründeten Vermutung, dass viele Leasingtransaktionen nicht bilanziert werden und dass die bisherige Erfassung der Transaktionen nicht den ökonomischen Sachverhalt widerspie-gelt. Die beiden Boards haben sich nun auf einen gemeinsamen Bilanzansatz verständigt. Dieser besagt, dass Lea-singverhältnisse mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr in der Bilanz aus-gewiesen werden sollen. Jedoch wurde die Klassifizierung und Systematik der Ausgabenerfassung in der Erfolgsrech-nung weiterhin diskutiert. Im Juni haben die Boards entschieden, dass Leasing-verhältnisse entweder durch eine lineare Aufwandserfassung über die Jahre oder ähnlich der Methode wie im bestehen-den Standardentwurf aus 2010 erfasst werden. Der gemeinsame Entwurf des Projektes wird im 4. Quartal 2012 er-wartet.

Anwendung der Equity-Methode: Das IASB hat auf seiner letzten gemeinsa-men Sitzung erörtert, wie ein Investor seine Anteile an Änderungen der Net-tovermögenswerte des assoziierten Unternehmens erfassen soll, die das assoziierte Unternehmen nicht in der Erfolgsrechnung oder der sonstigen Ge-samtergebnisrechnung erfasst, sondern in einer Position «andere Vermögens-wertänderungen» (bspw. anteilsbasierte Zahlungen in einem assoziierten Unter-nehmen). Das Board entschied vorläufig, dass der Investor diese Änderungen im Eigenkapital darzulegen hat. Das Board sieht diese pragmatisch gefasste Ent-scheidung als eine kurzfristige Lösung zu verschiedenartigen Behandlungen in der Praxis und nicht als konzeptionelle Antwort. Es wird ein Standardentwurf

zu den Änderungen an IAS 28 (Anteile an assoziierten Unternehmen) heraus-geben, da diese Anpassungen eine grosse Bedeutung für die Praxis besit-zen. IFRS 1 (Erstmalige Anwendung der IFRS) bleibt davon unberührt. Das Board entschied auch, dass die Änderungen rückwirkend gültig sein werden und die Kommentierungsperiode mindestens 120 Tage zu betragen hat.

Neue Diskussionspapiere, Entwürfe, Standards und Interpretationen

Änderungen an IFRS 10 (Konzernab-schlüsse), IFRS 11 (Gemeinsame Ver-einbarungen) und IFRS 12 (Angaben zu Beteiligungen an anderen Unter-nehmen): Das IASB hat die neuen Über-gangsleitlinien für die drei Standards IFRS 10 bis 12 herausgegeben. Diese sollen die Klarheit der bisherigen Leit-linien ergänzen sowie Erleichterungen in den drei Standards einräumen. Dies geschieht aufgrund der Stellungnah-men vieler Adressaten zum bisherigen Standard. Die Änderungen beinhalten in IFRS 10 den Zeitpunkt der Umstellung zum 1.1.2013 sowie die Aufhebung von rückwirkenden Anpassungen für Toch-terunternehmen, die im Vergleichszeit-raum veräussert wurden. Zusätzliche Erleichterungen betreffen die Angabe von Vergleichszahlen für nur ein Vorjahr. Die Änderungen in IFRS 11 und IFRS 12 sehen ebenfalls diese Erleichterung vor. Zusätzlich wurde in IFRS 12 die bislang eingeforderte Information für nicht-kon-solidierte Zweckgesellschaften (Special Purpose Entities, SPEs) wieder aufge-hoben. Die Änderungen treten für Ge-schäftsjahre ab dem 1. Januar 2013 in Kraft. Eine freiwillige vorzeitige Anwen-dung ist gestattet.

Erwartete Veröffentlichungen von Standards und Entwürfen im 4. Quartal 2012:

Standards: IFRS 9 (Finanzinstrumente: Bilanzie-rung von Sicherungsbeziehungen).

Entwürfe:IFRS 9 (Finanzinstrumente: Klassifizie-rung und Bewertung)

IFRS 9 (Finanzinstrumente: Wertmin-derungen)Entwurf zu Leasingverhältnissen Entwurf oder Diskussionspapier zu Versicherungsverträgen.

Sonstiges

Formale Änderungen an den IFRS: Das IASB hat turnusmässig redaktionelle Kor-rekturen oder Änderungen an den IFRS vorgenommen. Dies geschieht dreimal pro Jahr und dient der Übersichtlichkeit. Wichtige (inhaltliche) Änderungen werden weiterhin innerhalb von Standardanpas-sungen bekannt gegeben. Zu den Stan-dards mit formalen Änderungen gehören:

IFRS 5 (Zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte und auf-gegebene Geschäftsbereiche) IFRS 7 (Finanzinstrumente: Angaben) IFRS 10 (Konzernabschlüsse) IFRS 11 (Gemeinsame Vereinbarun-gen)IFRS 13 (Bemessung des beizulegen-den Zeitwerts) IAS 19 (Leistungen an Arbeitnehmer) IAS 27 (Separate Abschlüsse) verpflichtender Zeitpunkt des Inkraft-tretens von IFRS 9 Übergangsbestimmungen und die Ausgabe der «Jährlichen Verbesse-rungen des Zyklus 2009–2011».

Dipl.-Kfm. Peter Ising, IFRS-Accountant, Doktorand und Wissenschaftlicher Mitar-beiter am Lehrstuhl für Accounting, Ins-titut für Betriebswirtschaftslehre, Univer-sität Zürich

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Rechnungslegung

Internationale XBRL-Konferenzen

Gerhard Reinecke, Management Digital Data AG, Lenzburg. MDD automatisiert die Produktion von Finanz- und Ge-schäftsberichten, ohne Unterbruch ab Konsolidierung bis Publikation.

In der Schweiz kommt man sich als XBRL-Botschafter oft vor wie der ein-same Rufer in der Wüste. Und obwohl die Arabische Halbinsel im Vergleich zu unserem Alpenland wüstenmässig zweifellos die Kamelnase vorn hat, sind dort XBRL-Aficionados keineswegs auf sich alleine gestellt. Ganz beson-ders galt das im vergangenen März, als die Vereinigten Arabischen Emirate nach Abu Dhabi zur 24. Internationalen XBRL-Konferenz luden.

Schauen wir zunächst etwas zurück: 22. XBRL-Konferenz, Brüssel

Im Frühling 2011 erlebte ich meinen ers-ten Kontakt mit der weltweiten XBRL-Konferenz-Gemeinschaft, die mit jeweils rund 350 Teilnehmern relativ überschau-bar ist. Darunter befinden sich viele, die XBRL von Anfang an mit aufgebaut ha-ben, wie etwa Liv Watson, die zusammen mit Charles Hoffman die ursprüngliche XBRL-Idee entwickelt hatte.Ob Professoren, Behördenvertreter, Softwareanbieter oder Berater – die XBRL-Community verbindet ein überra-schender Enthusiasmus für das an sich trockene Thema. Zugegeben, die Vorträ-ge (zugänglich unter http://archive.xbrl.org) bleiben in der Regel akademisch nüchtern.

Plötzlich Pessimismus: 23. XBRL-Konferenz, Montreal

In der kanadischen Hafenstadt Montreal beschwor man im Oktober 2011 ein Zer-schellen des gemeinsamen Standards an den Klippen des Babylonismus herauf. Denn in der Konferenzgemeinde wur-de darauf hingewiesen, dass sich zwar einerseits Schwierigkeiten mit anderen Alphabeten elegant umschiffen, anderer-seits Begriffe selbst in der gleichen Spra-che nicht vergleichen liessen: Je nach länderspezifischem Gesetz könne ein und derselbe Begriff für zwei verschiede-ne Vorgänge stehen. Dies würde bedeuten, dass man welt-weit ausschliesslich einen einzigen Ac-countingstandard anwenden dürfte. In der Diskussion konnten die Skeptiker beruhigt werden. Denn länderübergrei-

fende Vergleiche zwischen kleinen und grossen, sehr unterschiedlichen Unter-nehmen, seien ja wohl die Ausnahme. Abgesehen davon, dass dies via IFRS ohnehin einfacher gehen würde und IFRS auf dem Vormarsch sei. Kein Grund also, den XBRL-Standard anzuzweifeln oder ihm – à la Blu-ray Disc vs. DVD – einen weiteren Standard entgegenzusetzen. Der Staat Nevada hatte genau diese Ab-sicht, um dann festzustellen, dass bereits etwas erfunden wurde, das den Anforde-rungen entspricht: XBRL. Falls auch in Schweizer Studierstuben mit ebensolchem Eifer, wie er in Nevada gerade noch gestoppt werden konnte, an eigenen Lösungen herumgetüftelt würde, wäre von diesem Tun abzuraten. Denn in einem waren sich die Experten einig: XBRL ist unumstösslich als Stan-dard gesetzt, und dessen Bedeutung wird weltweit noch schneller wachsen. Zudem ist die Zeit vorbei, in der aus-schliesslich Regulatoren die Standardi-sierung vorwärts getrieben haben. Ein letzter grosser regulatorischer Anschub war die Ausdehnung der SEC-XBRL-Anforderungen auf alle kotierten US-Unternehmen – ein Ereignis, das von der XBRL-Community in Montreal als Meilen-stein gefeiert wurde.

Und nun zurück in die Wüste: 24. XBRL-Konferenz, Abu Dhabi, März 2012

Wo vor gut 40 Jahren gerade mal ein paar Zelte gestanden hatten, breitet sich nun eine Art Science-Fiction-City aus. Dafür gesorgt hat die Herrscher-Familie Al Nahayan, genauso wie für die rekord-verdächtig schnelle Einführung von XBRL an der Börse der VAE: Von Beschluss-fassung bis Projektende vergingen eher Monate denn Jahre. Während dreier Tage konnten sich nun also Interessierte aus aller Welt (Teilneh-merzahl aus der Schweiz: 1, womit wir wieder beim Thema einsamer Wüsten-wolf wären) über die neusten Tendenzen in Sachen XBRL informieren lassen. Vieles erfährt man natürlich nicht nur bei den unzähligen Seminaren und Vorträgen (zum Beispiel «A Framework of Manage-ment Assertions in the Interactive Data

Environment» von Rajendra Srivastava, University of Kansas), sondern etwa auch an der Bar. Da wird einem unter ande-rem auch verraten, weshalb es den Ver-einigten Emiraten so wichtig war, XBRL schnell einzuführen: «Dank XBRL lassen sich unsere Angaben einfacher überset-zen, damit verbreitert sich unsere Inves-torenbasis markant.» (Abishet Kumat von der National Bank of Abu Dhabi). Dann wieder hörte ich, dass das traditi-onelle Reporting für Unternehmensana-lysen offenbar ein Auslaufsmodell sei: «Weshalb soll sich ein Unternehmenswert über (vergangene!) Finanzerfolge definie-ren? Immer stärker wird die Unterneh-mensbewertung auf weichere Faktoren abstellen.» (Stefano Zambon, Universität Ferrara, von ihm erscheint Ende Jahr ein Buch zu diesem Thema.)

Die nächste XBRL-Konferenz: Yokohama 6. bis 8. November 2012

«The next Level of Business Reporting. And beyond.» Das Motto des nächsten Treffens tönt es an: XBRL wird nicht nur beim Finanzbericht die Standardisierung vorwärts treiben. Wo XBRL sonst noch eingesetzt werden kann, ist natürlich ein spannendes Thema. Und wo eine der übernächsten XBRL-Konferenzen statt-finden könnte, ebenfalls. Vielleicht in der Schweiz? Dann wäre ich für einmal be-stimmt nicht der einzige Schweizer Teil-nehmer.

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Steuern


controlling

Steuern

Mehrwertsteuer im Fokus: Saldo- und Pauschalsteuersätze

Rund ein Drittel der MWST-Steuer-pflichtigen rechnen nach der Saldo-steuer- oder der Pauschalsteuersatz-methode ab. Oft wird nur beim Eintritt in die Steuerpflicht die Frage nach der Abrechnungsmethode grundsätzlich behandelt, jedoch in den Folgejahren vielfach vergessen bzw. nicht erkannt, dass ein Wechsel möglich ist.

Unterstellung Saldosteuersatzmethode

Die detaillierten Ausführungen zur Ab-rechnungsmethode mit der Saldosteuer-satzmethode sind in der MWST-Info 12 geregelt. Diese Methode kann grund-sätzlich von allen Steuerpflichtigen ge-wählt werden, wenn folgende Limiten (kumulativ) eingehalten werden:

steuerbarer Jahresumsatz darf nicht mehr als CHF 5.02 Mio. betragen;geschuldete Steuer darf nicht höher als CHF 109‘000 p.a. ausfallen.

Wird eine dieser Limiten in der Folge überschritten, muss ein Wechsel zur effektiven Abrechnungsmethode vorge-nommen werden (s. Ziff. 3.2.1 MWST-Info 12). Die MWST-Abrechnung muss bei der Saldosteuersatzmethode lediglich halbjährlich erstellt werden. Die Steuer wird durch Multiplikation des gesamten Umsatzes mit dem für die betreffende Branche geltenden Saldosteuersatz er-mittelt.

Es können maximal zwei Steuersätze beantragt werden. Die entsprechenden Abrechnungssätze können ebenfalls aus der MWST-Info 12 entnommen werden.

Ein freiwilliger Wechsel von der Saldo-steuersatz- zur effektiven Methode ist na-türlich auch möglich. Insbesondere stellt sich diese Frage, wenn a) grössere Investitionen geplant sind;b) mit Änderungen bei einzelnen Auf-

wandpositionen zu rechnen ist, wie– vermehrter Einsatz Temporär-

Angestellter– Erhöhung der Leistungen von

Dritten (Subunternehmer) – Option durch Vermieterin auf ge-

mieteten Geschäftsräumlichkeiten.

Je nach Aufwandstruktur kann die eine oder andere Abrechnungsmethode zu ei-ner Reduktion der Steuerzahllast führen.

Wurde bisher nach der Saldosteuersatz-methode abgerechnet, kann ein Wechsel nach Ablauf eines Jahres schriftlich bis spätestens 60 Tage nach Beginn der Steu-erperiode bei der ESTV beantragt werden. Ein Wechsel von der Methode der effekti-ven Abrechnung zur Saldosteuer ist frühes-tens nach drei ganzen Jahren und immer auf Beginn einer Steuerperiode möglich.

Unterstellung Pauschalsteuersätze

Steuerpflichtige wie das Gemeinwesen und verwandte Bereiche (private Schulen und Spitäler, Transportunternehmen des öffentlichen Verkehrs, Wassergenossen-schaften usw.), Vereine und Stiftungen haben die Möglichkeit ungeachtet der Höhe ihrer Umsätze mittels Pauschalsät-zen abzurechnen.

Die Abrechnung mit der Steuerverwal-tung ist wie bei der effektiven Methode vierteljährlich vorzunehmen. Diese Steu-ersätze sowie die Spezialbestimmungen zur Pauschalsteuersatzmethode sind in der MWST-Info 13 festgehalten.

Auch ist ein Wechsel von der einen zur anderen Methode möglich. Dabei sind folgende Fristen zu beachten:

Wechsel von der Pauschalsteuer- zur effektiven Methode: 3 JahreWechsel von der effektiven – zur Pau-schalsteuersatzmethode: 10 Jahre

Die Pauschalsteuersatzmethode ist vor allem im Gemeinwesen bekannt und kommt dort zur Anwendung. Bei Verei-nen und Stiftungen sollte überprüft wer-den, inwiefern mit der Unterstellung allen-falls Steueroptimierungen erzielt werden könnten. Zum einen sind die Anzahl der Abrechnungssätze nicht beschränkt und zum anderen bestehen keine Limiten beim Umsatz und der Steuerzahllast.

Allgemeine Bemerkungen

Beachtet werden muss, dass Steuer-pflichtige, welche für ausgenommene Um-

sätze für die Versteuerung optieren wollen (z.B. Liegenschaftsvermietung, Schulung), nach der effektiven Methode abzurechnen haben. Im Weiteren ist bei einem Wechsel der Abrechnungsmethode nicht zu ver-gessen, dass allfällige Korrekturen beim Anlagevermögen, bei den Debitoren und Kreditoren sowie beim Warenlager vorge-nommen werden müssen.

Fazit

Beim Eintritt in die Steuerpflicht kann die Wahl der Abrechnungsmethode von grosser Bedeutung sein. Auch ein allfäl-liger Wechsel der Abrechnungsmethode sollte periodisch geprüft werden. Durch eine gezielte Steuerplanung können bei grösseren Investitionen oder veränderten Aufwandstrukturen durch die richtige Ab-rechnungsmethode Steueroptimierungen erreicht werden. Im Weiteren stellt die Abrechnung nach der Saldosteuersatz- und Pauschalsteuersatzmethode Ver-einfachungen im administrativen Bereich dar und die Aufrechnungsrisiken (z.B. formelle Anforderungen Vorsteuerbelege) werden reduziert.

MWST-Neuigkeiten

Die Fristerstreckung für die Einreichung der MWST-Abrechnungen und der Zah-lungsfristen können neu über ein Online-Formular abgewickelt werden. Dabei können die Einreichungs- und Zahlungs-fristen bis 3 Monate nach Ablauf des or-dentlichen Abgabe- bzw. Zahlungszeit-punkts verlängert werden.

Armin Suppiger, dipl. Experte in Rech-nungslegung und Controlling, MWST-Experte FH, VATAR AG, Luzern

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Steuern


controlling

Peter Happe, Dr., dt. Steuerberater, C.P.A. und Fachberater für internatio-nales Steuerrecht; Reto Giger, lic. iur., eidg. dipl. Steuerexperte: beide Part-ner bei GIGER Tax AG, Zug und Stans, www.gigertax.ch

Gewinnen, verlieren, ausgleichen: Steuerwettbewerb in der Schweiz

Gemäss Gabler Lexikon ist unter Wett-bewerb das Streben von zwei oder mehr Personen bzw. Gruppen nach ei-nem Ziel zu verstehen, wobei der höhe-re Zielerreichungsgrad des einen i.d.R. einen geringeren Zielerreichungsgrad des (der) anderen bedingt. Gilt das ge-nau so auch für den eidgenössischen Steruerwettbewerb?

Steuerwettbewerb bedeutet das Ziel, möglichst viel Steuerertrag mit möglichst geringen Ressourcen zu erzielen, da die Steuererträge zur Finanzierung des Staats-haushalts dienen. Im Bericht über interna-tionale Finanz- und Steuerfragen 2012 hat das Staatssekretariat für internationale Fi-nanzfragen SIF festgehalten, dass es in ei-nem schwierigen Umfeld die internationale Zusammenarbeit zu stärken und die Wett-bewerbsfähigkeit des Finanzplatzes, und damit letztlich auch der Gesamtwirtschaft, zu wahren gilt. Staat und Unternehmen tra-gen hier eine gemeinsame Verantwortung.

Kantone und Gemeinden: Wo ist der beste Standort?

Innerhalb der Schweiz haben Steuersen-kungen in Gemeinwesen in zahlreichen

Fällen zu erhöhten Steuereinnahmen ge-führt, weil dadurch vermögende Privat-personen oder Unternehmen angelockt werden konnten. Dabei soll der Finanz-ausgleich erhebliche Ungleichgewichte vermindern. Ausgeprägt ist der Steuerwettbewerb in der Schweiz nicht nur zwischen den Kantonen, sondern auch innerhalb eines Kantons zwischen den Gemeinden. Als Steuerexperte wird man oft beauftragt, eine steueroptimale Beratung unter Be-rücksichtigung der Standortfrage zu er-bringen. Dabei ist die Steuerbelastung immer nur einer von verschiedenen Fak-toren für das Finden der besten Lösung. Als Hilfe für die tägliche Beratung nützen oft erste Anhaltspunkte, die wir in tabel-larischer Übersicht liefern. Der Einzelfall sollte aber immer im Detail begutachtet und berechnet werden.

Tabellen

Auch im internationalen Verhältnis hat sich der Steuerwettbewerb verschärft. Weil die Bemessungsgrundlagen für die Steuerbe-rechnung sehr unterschiedlich ausgestal-tet sind, ist ein direkter Vergleich jeweils schwierig. In der Schweiz beispielsweise

ist die Steuerbelastung selbst vom Ge-winn abziehbar, was in den meisten ande-ren Ländern nicht der Fall ist. Mithin sollte der Gewinn vor Steuern international ver-glichen werden. Angesichts einer Unter-nehmenssteuerbelastung von rd. 31% auf dem Unternehmensgewinn vor Steuern respektive von rd. 50% auf dem steuer-baren Einkommen ab EUR 500.000 für verheiratete Personen respektive ab EUR 250.000 für Alleinstehende in Deutschland ist steuerlich weiterhin mit einem erhebli-chen Zustrom in die Schweiz zu rechnen.

2012 AG AI AR BL BS BE FR GE GL GR JU LU NE NW OW SG SH SZ SO TG TI UR VS VD ZG ZH

1 Kapitalgesellschaften 1.1 Ordentliche Gewinnbesteuerung

Steuerbelastung maximal auf Gewinn nach Steuern bei CHF 1 Mio.– Günstigste Gemeinde (in %)

22.5 16.5 14.522.5

17.524.5 19.9 30.2 19.7

20.025.0 12.6

26.5 14.5 14.5 20.717.1 13.1 21.9 17.0 22.3 17.4

26.226.5

17.323.0

– Teuerste Gemeinde (in %) 25.5 30.3 26.4 32.3 19.8 28.1 15.3 20.1 17.3 29.6 21.4 26.5 19.4 31.3 27.41.2 Ordentliche Kapitalsteuerbelastung

CHF 1 Mio. EKKantonshauptort (in CHF) 2050 500 700 3800 5250 1438 2997 4456 2489 4819 3773 1750 5000 500 2000 650 2100 1372 1832 837 2925 10 3500 701 744 1721

1.3 Kapitalsteuer Holding CHF 1 Mio. EKKantonshauptort (in CHF) 164 50 150 205 500 416 318 668 622 300 416 500 10 500 500 975 210 343 328 837 975 500 200 1751 372 344

2 Privatpersonen (unverheiratet, konf.los) 2.1 Steuerbares Einkommen (nach Abzügen)

CHF 1 000 000, Steuerbelastung:– Günstigste Gemeinde (in %) 29.6 25.4 27.1 37.2 34.1 35.7 28.4 38.9 31.2 25.8 38.0 25.7 37.9 23.2 24.1 27.7 29.0 18.6 28.3 28.8 33.1 24.9 35.5 39.1 22.5 32.3– Teuerste Gemeinde 36.7 28.0 30.5 41.9 36.9 44.6 39.2 43.5 31.2 36.8 43.3 33.4 41.7 27.0 25.8 34.2 34.4 24.8 37.2 34.6 39.8 27.1 40.5 41.5 23.7 38.4

2.2 Dividendenprivileg auf Einkommen Kanton/Gemeinde(qualifizierte Bet. im Privatvermögen, exklusive Bund)Umfang der Besteuerung Kanton/Gemeinde (in %) 40 40 60 50 50 50 50 60 20 60 60 50 100 50 50 50 50 25 60 60 60 40 60 70 50 50Teilsatz- (S) oder Teilbesteuerungsverfahren (B) S S S S B S B B S B B B B S B S S S B B B B B B B S

2.3 Steuerbares Vermögen (nach Abzügen)CHF 1 000 000 (Hauptort), Belastung in % 0.37 0.27 0.38 0.76 0.67 0.41 0.57 0.61 0.35 0.32 0.42 0.25 0.69 0.13 0.14 0.42 0.49 0.16 0.22 0.29 0.45 0.21 0.53 0.65 0.21 0.22

3 Grundstückgewinnsteuersystem(beim monistischen System werden Grundstückgewinne auch beim Geschäftsvermögen mit der separaten Grundstückgewinnsteuer erfasst, beim dualistischen nur beim Privatvermögen).– (mehrheitlich) dualistisch x x x x x x x x x x x x x x– (mehrheitlich) monistisch x x x x x x x x x– Mischsystem x x x

Angaben ohne Gewähr.

Steuerübersicht Schweiz

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controlling

Informatik

Christoph Burkhardt ist Managing Di-rector der CFP Business Consulting AG in Baar und war bis 2011 verantwortlich für den F&E-Bereich bei einem internati-onalen Hersteller von Unternehmenssoft-ware. Er ist Absolvent der HSG Executive School sowie der Technischen Universi-tät Karlsruhe (KIT).

Wer mit Unternehmenssoftware zu tun hat, sei es in den Bereichen Rechnungs-wesen und Controlling oder anderswo, kommt zur Zeit kaum an den Begriffen «Cloud-Computing», «Software-as-a-Service» und «On-Demand» vorbei. Manche sind überzeugt, es handle sich dabei nur um die neuste und bald vo-rübergehende Marketing-Mode der IT-Branche, andere sehen darin eine Transformation der ganzen IT-Industrie ähnlich der Ablösung der Grossrechner durch die PC- und Client-Server-Welt vor 25 Jahren. Werden Unternehmen in Zukunft überhaupt noch Server kaufen und IT-Administratoren beschäftigen, oder ist das «On-Demand»-Modell für die Produktion und Konsumation von IT-Services in Kosten und Leistung der-art überlegen, dass es sich allgemein durchsetzen wird?

Das On-Demand Modell ...

Das On-Demand-Modell unterscheidet sich radikal von der herkömmlichen Wei-se, IT-Services zu produzieren und zu konsumieren. Anstatt Softwarelizenzen zu kaufen und auf einer eigenen IT-Infra-struktur zu betreiben, wird die Software vom Hersteller selbst in einer hoch auto-matisierten und industrialisierten Weise für tausende von Kunden betrieben, die für die Nutzung einen monatlichen festen Mietpreis entrichten, der in der Regel von der Anzahl der Benutzer abhängt.

... eine substanzielle Innovation?

Das neue Modell basiert auf drei grund-legenden Innovationen: Virtualisierung von IT-Infrastruktur, Automatisierung von Applikationsmanagement und modellba-sierter Applikationsarchitektur.

Die Infrastruktur herkömmlicher komple-xer IT-Systeme benötigt normalerweise viele Tage manueller Arbeit für Installation und Inbetriebnahme sowie für die nach-folgenden Wartungsarbeiten während des Betriebs. Durch Virtualisierung lau-fen diese Vorgänge in einer Cloud-Infra-struktur dagegen vollautomatisch und innerhalb von wenigen Minuten ab. Die Produktivität eines Systemadministrators

Unternehmenssoftware aus der Cloud?

steigt dabei um das 10- bis 100-fache. Die durchschnittliche Auslastung der Ser-ver, die in konventionellen Rechenzentren in der Regel unter 10% liegt, steigt gleich-zeitig auf bis zu 80%, und weitere typi-sche Skaleneffekte kommen noch hinzu. Führt man sich all dies vor Augen, ist es ökonomisch kaum vorstellbar, dass Un-ternehmen in 5-10 Jahren noch eigene Server kaufen bzw. besitzen werden.

Neben der Infrastruktur verursacht bei konventioneller IT aber auch das Appli-kationsmanagement erhebliche Kosten. In der Praxis stellt sich häufig heraus, dass diese sogar höher sind als die In-frastrukturkosten. Zum Applikationsma-nagement gehören die Installation und Konfiguration der Unternehmenssoft-ware, das Einspielen von Updates, die Migration auf neue Releases, die anfäng-liche und fortlaufende Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens sowie die entsprechende Schulung der Anwen-der, die Überwachung und Optimierung der Anwendungsperformance und die Anpassung der benötigten Kapazitäten der IT-Infrastruktur.

Wird eine Unternehmenssoftware durch den Hersteller der Applikation für eine grosse Zahl von Kunden auf einer Cloud-Infrastruktur betrieben, eröffnet dies die Möglichkeit, die Prinzipien der Industri-alisierung und Automation auch auf das Applikationsmanagement anzuwenden, und damit auch hier erheblich die Kosten

zu senken und gleichzeitig die Agilität zu erhöhen.

Um diese Ziele zu erreichen, reicht es allerdings nicht aus, einfach eine her-kömmliche Unternehmenssoftware im Sinne konventionellen Hostings in die Cloud zu befördern. Die kontinuierliche Anpassung der Applikation an die sich ändernden betrieblichen Anforderungen muss weitgehend von externen Spezialis-ten auf die Key-User des Unternehmens selbst verlagert werden, und dazu ist eine modellbasierte Softwarearchitektur der Schlüssel. Zur Automatisierung der restlichen Aspekte des Applikationsma-

Total Cost of Ownership: konventionell vs. On-Demand

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controlling

Informatik

nagements muss die Applikation zudem um entsprechende Automatisierungs-mechanismen ergänzt werden. Beides kann aus technischen Gründen nur der Softwarehersteller selbst in vollem Um-fang leisten. Nur wenige Hersteller von Unternehmenssoftware haben aber den technologischen Weitblick und die finan-ziellen Mittel dazu.

On-Demand in der Praxis

In der betrieblichen Praxis ergeben sich eine Reihe wesentlicher Konsequenzen aus dem On-Demand Modell, die im fol-genden dargestellt werden.

Kapitalbindung und Investitionsrisiko:An die Stelle des einmaligen Erwerbs ei-ner unbefristeten Nutzungslizenz für Soft-ware und Hardware und den jährlichen Wartungskosten tritt eine monatliche Mietpauschale. Dies reduziert die Ka-pitalbindung und das Investitionsrisiko. Der Cash-Flow der IT-Kosten wird zeitlich besser mit dem betrieblichen Nutzen des Systems synchronisiert. Aus Investitions-kosten (CapEx) werden operative Kosten (OpEx). Die Kosten für externe Dienst-leistungen zur Implementierung des Systems bleiben allerdings als einmalige Investitionskosten bestehen.

Elastizität der Betriebskosten: Da der monatliche Mietpreis von der Anzahl der Mitarbeiter abhängt, die das System nut-zen, lassen sich die Betriebskosten bei schrumpfendem oder wachsendem Ge-schäft leichter anpassen. Auch für junge, schnell wachsende Unternehmen ist die-ses Modell attraktiv. Dazu muss man die Möglichkeit zur flexiblen Anpassung der Benutzeranzahl allerdings im Vertrag mit dem Anbieter verankern.

Betriebswirtschaftliche Standardfunk-tionalität: Die Funktionalität einer Unter-nehmenssoftware ist derart umfassend und variantenreich, und bei ihrer Entwick-lung auf das Feedback aus dem Produk-tiveinsatz bei Kunden angewiesen, dass eine funktionale Reife oft erst nach 10 Jahren und mehr erreicht wird. Handelt es sich bei der On-Demand Lösung um eine moderne, neu entwickelte Applika-tion, die all die beschriebenen Vorteile im Bereich des Applikationsmanagements bietet, ist daher besonders sorgfältig zu prüfen, ob alle wesentlichen betrieblichen Anforderungen abgedeckt werden. Auf der anderen Seite ermöglichen es die

weniger kapitalintensive Implementierung und die günstigeren Betriebskosten auch kleineren Unternehmen, von den Vortei-len einer vollintegrierten und globalen Unternehmenslösung zu profitieren, die bisher grösseren und finanzstarken Un-ternehmen vorbehalten war.

Unternehmensspezifische Funktionali-tät: Bisher wurde Unternehmenssoftware häufig durch individuelle Programmierung stark auf ein einzelnes Unternehmen an-gepasst. Dies stellt sich langfristig meist als problematisch heraus: Releasewech-sel werden sehr teuer, der Hersteller kann die Software nur noch schlecht warten, Qualitätsprobleme und Konflikte mit Up-dates vom Hersteller treten auf, etc. Oft liegt das Motiv für individuelle Program-mierung in fehlender Flexibilität der Stan-dardsoftware; hier bietet eine moderne modellbasierte Softwarearchitektur meist bessere Lösungen ohne individuelle Pro-grammierung. Ein weiteres Motiv kann fehlende Standardfunktionalität sein; hier gilt das im vorigen Abschnitt Gesagte. Oft ist es aber auch der fehlende Wille der Anwender, ihre gewohnte Arbeitsweise zu ändern. In diesem Fall ist es wichtig, im Implementierungsprojekt gegenzu-steuern. Generell gilt für On-Demand-Software, dass auf individuelle Program-mierung so weit wie möglich verzichtet werden sollte, da sonst die Gefahr be-steht, die grossen Vorteile des automa-tisierten Applikationsmanagements zu verlieren.

Anpassung an betriebliche Veränderun-gen: Handelt es sich bei der On-Demand Lösung um eine moderne modellbasier-te Softwarearchitektur, können diese Anpassungen in der Regel ohne exter-ne Spezialisten vorgenommen werden. Reports und Analysen können durch «Drag & Drop» erstellt werden, das Or-ganisationsmodell und Prozesse durch intelligente Konfiguratoren angepasst werden. Durch das On-Demand-Modell entfällt in der Regel auch der Aufwand, für grössere Veränderungen ein eigenes Testsystem vorzuhalten, da dies über das automatisierte Applikationsmanagement jederzeit vom Anbieter ohne Aufwand bereitgestellt werden kann.

Benötigte interne IT-Kompetenz: Der Bedarf für interne IT-Kompetenz schrumpft erheblich. Das hilft dem Unternehmen und der Unternehmensleitung, sich auf das ei-gentliche Geschäft zu konzentrieren.

Updates und Releasewechsel: Dies stellt bei kleinen KMU mit nur wenigen Mitarbeitern und relativ einfacher Unter-nehmenssoftware meist keine besonde-re Herausforderung dar. Bei grösseren KMU und komplexerer Software ändert sich das allerdings erheblich. Oft sind Releasewechsel derart aufwändig, dass sie über Jahre hinweg aufgeschoben werden. Dadurch wird die Hürde für ei-nen Releasewechsel aber immer höher, mit dem Resultat, dass diese Unterneh-men von der Weiterentwicklung des Her-stellers vollkommen abgeschnitten sind, obwohl sie dafür jedes Jahr Wartungs-gebühren bezahlen. Hier liegt einer der grössten Vorteile des On-Demand Mo-dells. Da der Softwarehersteller die Soft-ware für eine grosse Anzahl von Kunden selbst betreibt, hat er ein grosses Inte-resse, dass die Kunden das jeweils ak-tuelle Release einsetzen. Er hat auch die Möglichkeit, dies durch entsprechende Änderungen in der Softwarearchitektur und automatisierte Update- und Release-wechsel-Prozesse der Betriebsplattform zu unterstützen. In der Praxis bedeutet das zum Beispiel, dass ein Kunde alle 6 Monate über ein bevorstehendes Up-grade informiert wird, und sich dann aus verschiedenen vorgeschlagenen War-tungsfenstern bzw. Wochenenden eines aussucht, an dem das Upgrade dann vom Anbieter automatisiert vorgenom-men wird. Im Vorfeld stellt der Anbieter eine Dokumentation aller Neuerungen und gegebenenfalls auch ein Testsystem des neuen Releases mit einer Kopie der Kundendaten zur Verfügung. Nach dem Releasewechsel können neue Funktiona-litäten dann vom Kunden gezielt aktiviert werden, sofern er diese benutzen will. Auf diese Weise kann ein Kunde relativ leicht von Verbesserungen und Innovationen des Herstellers profitieren, wie z.B. der Möglichkeit, mit Tablet und Smartphone auf Unternehmensdaten zuzugreifen.

Servicequalität und Verfügbarkeit:Durch die professionelle «Rund-um-die-Uhr»-Überwachung, die permanente au-tomatische Anpassung der IT-Infrastruk-turkapazität an die Nutzung des Systems und durch Hochverfügbarkeitsmecha-nismen, die sich ein KMU normalerweise nicht intern leisten kann, bietet das On-Demand Modell höhere Servicequalität und Verfügbarkeit. Allerdings kann ein Anbieter dies alles immer nur bis zum «Ausgangstor» seines Rechenzentrums garantieren. Für den Weg dorthin benutzt


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controlling

Informatik

umsetzbare Lösung, sofern die Daten in der Schweiz oder im EU-Raum (hingegen nicht in den USA) aufbewahrt und verar-beitet werden. Für bestimmte Branchen wie z.B. Banken, öffentliche Institutionen, Pharmaindustrie und Gesundheitswesen existieren zusätzliche Bestimmungen, die zu berücksichtigen sind. Auch hier ist aber der Einsatz von On-Demand Lö-sungen möglich, sofern der Anbieter die entsprechenden Zertifizierungen besitzt.

Sicherheit: Häufig wird der mit dem On-Demand Modell einhergehende Kont-rollverlust über Systeme und Daten als Sicherheitsrisiko empfunden. Rein ratio-nal betrachtet reduziert das On-Demand Modell aber viele Sicherheitsrisiken. Ein grosser Teil der Sicherheitsmassnahmen, die für On-Demand Anbieter Standard sind, kann sich ein KMU intern schlicht nicht leisten. Hinzu kommt, dass für On-Demand Anbieter Sicherheitsvorfälle auf-grund des Reputationsschadens extrem geschäftskritisch sind. Durch regelmäs-sige Zertifizierungen nach dem internati-onalen Standard für Informationssicher-heit ISO/IEC 27001 weisen On-Demand Anbieter nach, dass ihre Sicherheitsvor-kehrungen dem aktuellen Standard ent-sprechen. Hierzu sollte man den Anbieter vertraglich verpflichten. Ebenso wichtig ist eine vertragliche Garantie, jederzeit einen vollständigen Export aller Daten er-halten zu können, sei es als zusätzliche Sicherheit oder für den Fall einer Ver-tragsbeendigung.

Gesamtbetriebskosten (TCO / Total Cost of Ownership): Aufgrund der oben beschriebenen Automatisierungs- und Skaleneffekte sind diese im On-Demand Modell in der Regel niedriger als im kon-ventionellen Modell. Ein direkter Kosten-vergleich kann in der Praxis allerdings leicht in die Irre führen, weil die wahren Kosten des konventionellen Applikations-managements schwer zu ermitteln sind und daher beim Vergleich nicht berück-sichtigt werden. Der Vorteil, eine Software aufgrund ihrer modernen Architektur leichter an betriebliche Veränderungen anpassen zu können, ist beispielswei-

der Kunde in der Regel das Internet. Fällt die Internet-Anbindung des Kunden aus, oder ist sie überlastet, wirkt sich das entsprechend auf die Verfügbarkeit bzw. Servicequalität einer On-Demand Unternehmenssoftware aus. Im Rahmen der Einführung muss daher die Internet-Anbindung überprüft und deren Kapa-zität und Verfügbarkeit gegebenenfalls angepasst werden. Für die On-Demand Lösung selbst müssen Verfügbarkeit und Reaktionszeiten vertraglich vereinbart und mit Bussen versehen werden; für die Service-Hotline müssen Servicezeiten, Sprache, maximale Reaktions- und Lö-sungszeit definiert werden.

Compliance: Durch die Nutzung einer On-Demand Lösung verliert ein Un-ternehmen die direkte Kontrolle über Compliance-relevante Bereiche und muss sich daher durch entsprechende Garantien des Anbieters absichern. Ab einer bestimmten Unternehmensgrösse wird im Rahmen der Jahresabschluss-prüfung regelmässig auch überprüft, ob bestimmte Standards im IT-Bereich ein-gehalten werden. Die Lösung besteht da-rin, den On-Demand Anbieter vertraglich zu verpflichten, sich regelmässig gemäss dem internationalen Audit-Standard ISAE 3402 («inclusive»-Variante) zertifizieren zu lassen. Die Vorlage dieses Zertifikats reicht bei einer Abschlussprüfung aus. Betreibt der On-Demand Anbieter sein Rechenzentrum im Ausland, so ist zu prüfen, ob Handels- und Steuerrecht die Speicherung der Daten im Ausland zulas-sen. Das schweizerische Handels- und Steuerrecht stellt hier kein Hindernis dar, sofern «der Zugriff, die Wiedergabe und die Verfügbarkeit der für die Steuererhe-bung relevanten Daten jederzeit gewähr-leistet bleiben» (Art. 10 Abs. 4 ElDI-V, so-wie Art. 957ff OR und GeBüV). Bei einer Auslagerung der Datenverarbeitung an einen On-Demand Anbieter im In- oder Ausland muss auch die Einhaltung der Datenschutzbestimmungen sicherge-stellt werden. Das Schweizer Bundesge-setz über den Datenschutz bietet hier mit dem rechtlichen Konstrukt der «Auftrags-datenverarbeitung» eine vertraglich gut

se schwer zu quantifizieren. Ebenso die Möglichkeit, jederzeit beliebige Analysen und Reports ohne Programmierung er-stellen zu können, jederzeit Innovationen neuer Softwarereleases nutzen zu kön-nen, eine moderne komfortable Benut-zeroberfläche zu haben, und die höhere Sicherheit des Betriebs in rund um die Uhr überwachten und geografisch ge-trennten Rechenzentren mit gespiegelten Daten.

Konsumenten-Cloudund Unternehmens-Cloud

In der öffentlichen Diskussion über Cloud-Computing wird häufig keine sau-bere Trennung zwischen Konsumenten-Cloud und Unternehmens-Cloud vorge-nommen. Es gibt zwar aus technischer Sicht eine Reihe von Gemeinsamkeiten, aber die beiden Modelle unterscheiden sich grundlegend durch die vertraglichen Garantien eines On-Demand Anbieters gegenüber seinen Kunden. Nur die ver-traglichen Vereinbarungen einer Unter-nehmens-Cloud sichern dem Kunden handels-, steuer- und datenschutzrecht-liche Compliance, eine Festlegung des Orts der Datenverarbeitung und Speiche-rung, und mit Vertragsstrafen hinterlegte Zusagen bzgl. Verfügbarkeit und Perfor-mance des Systems.

Fazit

Cloud-Computing bzw. das On-Demand Modell sind dabei, die IT-Industrie im grossen Stil nachhaltig zu transformieren. Das dahinter liegende Produktionsmodell für IT-Services ist dem konventionellen Modell ökonomisch in ähnlicher Weise überlegen, wie die industrielle Massen-produktion der handwerklichen Einzelfer-tigung überlegen ist. In den letzten 5 Jah-ren haben sich die ersten On-Demand Lösungen zur Marktreife entwickelt. Un-ternehmen, die sich mit der Einführung einer neuen Unternehmenssoftware be-schäftigen, sollten daher jetzt auch On-Demand Lösungen in ihre Auswahl mit einbeziehen.



controlling

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ler der Gefälligkeitsrechnung in die Pflicht genommen wird. Dieses Verhalten ist ebenso strafwürdig, wie dasjenige des Buchhalters, der diese verbucht. Gefäl-ligkeitsrechnungen gelten laut Bundes-gerichtsentscheid (6B_571/2011 vom 24.05.2012) als inhaltlich unwahr, da darin andere als die tatsächlich erfolgten Leistungen in Rechnung gestellt wurden. Mit diesen inhaltlich unwahren Rech-nungen wird die Buchhaltung verfälscht, namentlich wenn private Auslagen als geschäftsmässig verbucht werden und dadurch der Gewinn geschmälert wird. Das Bundesgericht sah es als erwiesen, dass Gefälligkeitsrechnungen den Tat-bestand der Urkundenfälschung erfül-len. Zudem hält das Gericht fest, dass die inhaltlich unwahre Urkunde bereits mit deren Erstellung und nicht erst mit der Verbuchung in der Buchhaltung der Rechnungsempfängerin entsteht. Dieses wegweisende Urteil ist für die Buchfüh-rung von enormer Wichtigkeit. Mit diesem Entscheid hat das Bundesgericht seine Rechtsprechung betreffend Falschbeur-kundung dahingehend präzisiert, dass es das Ausstellen einer Gefälligkeitsrech-nung, welche als Buchhaltungsbeleg bestimmt ist, als Falschbeurkundung qualifiziert und es damit den Rechnungs-aussteller in die Pflicht nimmt.

KonkurrenzverbotGemäss OR 464 I darf der Prokurist bzw. der Handlungsbevollmächtigte, der zum Betrieb des ganzen Gewerbes bestellt ist oder in einem Arbeitsverhältnis zum Inhaber des Gewerbes steht, ohne Ein-willigung des Geschäftsherrn weder für eigene Rechnung noch für Rechnung eines Dritten Geschäfte machen, die zu den Geschäftszweigen des Geschäfts-herrn gehören. Der Prokurist bzw. der Handlungsbevollmächtigte darf also nicht die gleichen Produkte oder Dienstleis-tungen anbieten wie der Geschäftsherr. Bei Übertretung des Konkurrenzverbots von OR 464 I kann der Geschäftsherr Ersatz des verursachten Schadens for-dern und die betreffenden Geschäfte auf eigene Rechnung übernehmen (OR 464 II). Hat der Prokurist bzw. Handlungsbe-vollmächtigte das fragliche Geschäft in eigenem Namen abgeschlossen, kann

Steuern

MitarbeiterbeteiligungsverordnungDer Bundesrat hat am 27. Juni 2012 die Mitarbeiterbeteiligungsverordnung (MBV) erlassen, welche die Pflichten der Arbeit-geber bei der Abgabe von Mitarbeiterbe-teiligungen umschreibt. Die Verordnung tritt am 1. Januar 2013 in Kraft.

Grundstückgewinnsteuer muss bezahlt werdenWer mit dem Erlös aus einem Liegen-schaftsverkauf ein Ersatzobjekt finanziert, entgeht der Grundstückgewinnsteuer nicht zwingend. Laut Bundesgericht kann kein Steueraufschub beansprucht werden, wenn das verkaufte Haus schon Jahre nicht mehr selbst bewohnt wurde (BGE 2C_497/2011).

Generalabonnement 1. KlasseDie Mehrkosten eines Billets oder eines Generalabonnements 1. Klasse sind ab-zugsfähig, wenn die steuerpflichtige Per-son die effektiven Kosten nachweist und darzutun vermag, dass die Benutzung der 1. Klasse nicht bloss einem persön-lichen Bedürfnis entspricht sondern be-ruflich begründet werden kann. Letzteres trifft insbesondere dann zu, wenn dank der 1. Klasse mit der Berufstätigkeit zu-sammenhängende Arbeiten effizient er-ledigt werden können, sodass sich da-raus ein wesentlicher Zeitgewinn ergibt (vorliegend bejaht für zwei wöchentliche Fahrten Freiburg - St. Gallen). Entscheid des Steuergerichtshofes Freiburg vom 16. Februar 2011 (607 2010-20 und 21).

Wirtschaftsrecht

Gefälligkeitsrechnungen sind Urkunden Ein Rechnungssteller kann sich straf-bar machen, wenn er inhaltlich unwah-re Rechnungen ausstellt, die für die Buchhaltung des Rechnungsadressaten bestimmt sind. Darunter fallen soge-nannte Gefälligkeitsrechnungen, wo der Rechnungsaussteller mit der buchfüh-rungspflichtigen Rechnungsempfängerin zusammenwirkt und auf deren Geheiss oder Anregung hin eine inhaltlich unwah-re Rechnung erstellt. Buchhaltungsbele-ge sind Urkunden, weshalb der Ausstel-

der Geschäftsherr die Ablieferung aller daraus tatsächlich erlangten Vermögens-werte verlangen. OR 464 II beinhaltet somit einen Anspruch auf Abschöpfung des erzielten Gewinns. BGE 137 III 607 (4A_345/2011); BGer, 28.4.2011.

Anforderungen an die Berufserfahrung des RevisorsX war von der Revisionsaufsichtsbehörde (RAB) als Revisor abgelehnt worden, da seine Berufserfahrung als ungenügend betrachtet wurde. Gegen dieses Urteil erhob X Beschwerde beim BVGer. RAG 43 VI (Übergangsbestimmungen) erlaubt es der Aufsichtsbehörde, in Härtefällen auch Fachpraxis anzuerkennen, die den gesetzlichen Anforderungen von RAG 5 nicht genügt, sofern eine einwandfreie Erbringung von Revisionsdienstleistun-gen aufgrund langjähriger praktischer Erfahrung nachgewiesen wird. Damit steht der Aufsichtsbehörde ein gewisses Ermessen zu. Die von der RAB als ge-eignet bezeichnete Dauer einer nötigen Berufspraxis von 12 Jahren ist jedoch zu lange. Die Qualität eines Revisors kann nicht anhand einer allgemein bestimmten Anzahl Jahre Berufserfahrung gemessen werden. Eine Tätigkeit als Unterrichtskraft schliesst das Sammeln von Berufserfah-rung nicht vollkommen aus. Falls X für die Zeit seiner Tätigkeit als Unterrichtender parallel zu seinen Unterrichtsaktivitäten Mandate im Bereich des Rechnungs-wesens oder der Rechnungsrevision vorweisen kann, sind die in diesen Jah-ren gewonnenen Berufserfahrungen zu berücksichtigen. Der Gesetzestext des RAG unterscheidet nicht zwischen inter-nem und externem Rechnungswesen. Es gibt keinen Grund, diesbezüglich von einem Versäumnis des Gesetzgebers auszugehen, da für eine ausreichende Erfahrung als Revisor Kenntnisse so-wohl des internen als auch des externen Rechnungswesen erforderlich sind. Die von der RAB trotzdem vorgenommene Unterscheidung ist folglich unzulässig (B-639/2010; BVGer, 7.7.2011).

Von Zollerleichterungen bis zur abgelehnten Sonderprüfung: neue Verordnungen und Entscheide.

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das entsprechendes Wissen mit Argu-menten verfügte, konnte sie der Forde-rung entgegentreten.

Nettes Erlebnis statt gutes Ergebnis

Wissen besteht aus einzelnen Informa-tionen, die vernetzt werden. Erst durch die Umsetzung in der Handlung entsteht jedoch jene Kompetenz, welche der Un-ternehmung einen Wettbewerbsvorteil bringt.

Soweit die Theorie. Wie sieht es jedoch in der Praxis aus? Dieser Frage sind 2002 zwei Forscher nachgegangen – mit er-nüchternder Erkenntnis: Satte 78% der Mitarbeitenden waren sehr zufrieden mit der Weiterbildung – der Inhalt der Veran-staltung sei interessant, der Anlass gut organisiert, der Trainer kompetent und die Atmosphäre lernförderlich. So die Antworten auf dem sogenannten «Happy Sheet», welches regelmässig am Ende von Veranstaltungen verteilt wird.

Nur noch 32% konnten jedoch einen Lernerfolg verbuchen, worunter ein Wis-senszuwachs und eine Einstellungsän-derung verstanden werden. Wissenszu-wachs wird in der Regel mit Wissenstests geprüft. Wissenstests sind jedoch nicht für alle Fortbildungsformen anwendbar.

den und stellen ein kleines Risiko dar. Die häufigste Fehlerart.Rule based: Regelwerke können falsch ausgelegt werden oder sind schon unzulänglich geschrieben. Ein Beispiel: Mitarbeitende verstehen eine Rechnungslegungsvorschrift aufgrund von fehlender Ausbildung falsch oder diese ist so kompliziert geschrieben, dass sie von den Anwendern falsch ausgelegt wird.Knowledge based: Das grösste Risiko birgt falsch angewendetes Wissen, sei dies vorsätzlich (mit krimineller Ener-gie) oder das Wissen kann nicht adä-quat angewendet werden. Ein Bei-spiel: Der Sachverhalt einer Buchung ist so komplex, dass er die Problemlö-sungsfähigkeit des Buchenden über-steigt.

Der «Human Factor» Wissensmanagement

Eine Umfrage in Schweizer Unternehmen deckte auf, dass börsenkotierte Unter-nehmen jährlich Opfer eines grösseren Falls von Gesetzesverletzung durch An-gestellte werden.

Unregelmässigkeiten oder Zwischenfälle entstehen selten durch technisches Ver-sagen, in den häufigsten Fällen sind sie auf den Faktor Mensch zurückzuführen. In Hochrisikobereichen wie beispielswei-se der Flugsicherung, im Bahnbetrieb oder in Kernkraftwerken werden schon seit über 20 Jahren Bestrebungen unter-nommen, mehr über den Faktor Mensch als Risikoverursacher zu erfahren. Das Wissensmanagement im Betrieb wurde dabei als einer der Bestandteile des «Hu-man Factors» identifiziert.

Ein Aspekt des Wissensmanagements ist Training und Weiterbildung von Mitar-beitenden. Gut ausgebildetes Personal, welches das in der Ausbildung erhalte-ne Wissen im Betrieb einsetzt, verringert Risiken und bringt der Unternehmung Sicherheit. So zum Beispiel eine Mitar-beiterin der Debitorenbuchhaltung einer multinationalen Unternehmung: Ihr Ma-nager setzte sie unter Druck, nicht rea-lisierte Umsätze zu buchen. Da sie über

Gabriela Suter M.Sc., Expertin für Hu-man Factor im Risikomanagement, Fach-frau im Finanz- und Rechnungswesen mit eidg. Fachausweis, Suter & Co Team-work, Eglisau, www.suter.com.

Nur gut integriert wirklich wirksam: Weiterbildung im Risikomanagement

Viele Beschäftigte im Finanz- und Rechnungswesen tragen grosse Ver-antwortung. Fundiertes Fachwissen wird vorausgesetzt. Mit kontinuierli-chem Wissensmanagement können Mitarbeitende befähigt werden, Risiken zu reduzieren. Training oder Weiterbil-dungen bringen jedoch nichts, wenn das erworbene Wissen nicht im Betrieb integriert wird.

Wissensmanagement ist Teil des Risi-komanagements

«Was zurzeit bei der Erdöl-Service-Ge-sellschaft abläuft, ist der Albtraum eines jeden Buchhalters.» so leitete Ende Juli 2012 die NZZ einen Artikel über das in der Schweiz domizilierte Unternehmen Wea-therford ein. Im Bericht wird ausgeführt, wie Steuern in dreistelliger Millionenhöhe falsch verbucht wurden, Kontrollen über Jahre versagt haben und die Revisions-stelle Ernst & Young die Falschbuchun-gen über die gesamte Zeit absegnete. Tragisch an der Geschichte ist, dass dies kein Einzelfall darstellt. Hört man sich bei Fachkollegen um, so werden – hinter vor-gehaltener Hand – regelmässig solche Geschichten erzählt.

Im Vergleich zu anderen Branchen verfü-gen wir im Finanz- und Rechnungswesen mit all den Rechnungslegungs-Stand-ards, Prüfungsvorschriften und internen Kontrollsystemen über eine gute Basis im Risikomanagement, die dem Unterneh-men, der Geschäftsleitung und den Ak-tionären Sicherheit geben – würde man meinen – und doch kommt es zu Unre-gelmässigkeiten in der Buchführung. Das Rechnungswesen ist in der quantitativen Risikokontrolle sehr gut ausgebaut, der menschliche Faktor wird jedoch zu wenig beachtet.

Fehlerquellen aus der Sicht der Wissenschaft

Der Risikoforscher James Reason unter-scheidet drei Arten von Fehlleistungen des Menschen:

Skill based: Schnitzer und Patzer (zum Beispiel Flüchtigkeitsfehler). Sie sind das kleinste Übel, meist einfach zu fin-

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Bei verhaltensorientierten Trainings ist z.B. weit mehr als die Kenntnis bestimm-ter Techniken zu testen.

Kommt dazu – und hier wird es nun wahrlich prekär: Ein Rechnungslegungs-standard, wiedergegeben an einer Prü-fung, bedeutet noch nicht, dass er auch verstanden wird und in die Praxis trans-feriert werden kann. So gaben nur noch 9% der Befragten in besagter Studie an, dass sie das Gelernte auch am Arbeits-platz anwenden können. Immerhin wies man dafür bei 7% der Beteiligten nach, dass ihr neues Wissen auf der Organisa-tionsebene den Unternehmenserfolg ver-besserte. Risiken wurden reduziert, Kos-ten gesenkt sowie Qualität und Quantität verbessert werden.

Ein Grund könnte die Risikokultur im Un-ternehmen sein. Wenn es nicht üblich ist, Anweisungen eines Vorgesetzten auch zu hinterfragen und zur Diskussion zu stel-len, wird sich wohl selten jemand melden, wenn riskante oder falsche Anweisungen gegeben werden. Das Motto ist dann: «Der Chef hat immer recht». Unsere De-bitorenbuchhalterin dürfte in so einem Umfeld still bleiben und die angewiese-ne Arbeit erledigen, um die Jobsicherheit nicht zu gefährden. Die Wahrscheinlich-keit ist gross, dass sie mit der Zeit nicht mehr aktiv mitdenkt. Direktiven werden unreflektiert umgesetzt – das Hirn wird in den Standby Modus gesetzt – mit der Folge, dass nach einiger Zeit ein Kompe-tenzverlust stattfindet, da das Wissen im Alltag nicht mehr angewendet wird.

Fazit aus dieser und weiteren Studi-en: Die Zufriedenheit mit einem Training korreliert kaum mit dem Lernerfolg. Zu-sammenhänge zum Transfererfolg im be-ruflichen Alltag sind nicht gegeben, d.h. gut ausgebildete Mitarbeitende setzen ihr Wissen im Beruf nicht unbedingt um. Eine Beobachtung, die wohl der Prakti-ker schon lange gemacht hat. Allerdings steht sie konträr zum gegenwärtigen Kredo, dass lebenslange Schulung un-umgänglich und für Unternehmen über-lebenswichtig ist.

Warum wird erworbenes Wissen nicht umgesetzt?

Vielleicht haben sich einige Leser bei der obigen Geschichte der Debitorenbuch-halterin gefragt, ob das Beispiel wirk-lich aus der Praxis entnommen ist? Die Zweifel sind aus der Sicht vieler Betriebe berechtigt. Die Mitarbeitenden verfügen wohl über fundiertes Wissen, aber sie können es nicht anwenden. Der Transfer misslingt.

Vier Ebenen der Erfolgskontrolle, in Anlehnung an Kirkpatrick (1967, 1994); dazu die Angabe zur Häufigkeit der Messung von van Buren und Ersine (2012)

Zufriedenheitserfolg(Happy-Sheet)

78%

Transfererfolg9%

Lernerfolg32%

Unternehmenserfolg7%

ErfolgskontrolleWeiterbildung

Ebenso kann das Teamverhalten beim Wissenstransfer in den Betrieb von Be-deutung sein. Menschen sind soziale Wesen, sie orientieren sich am Umfeld. Das Wissen aus der Weiterbildung wird untergeordnet, wenn die Gewohnheit im Team in eine andere Richtung geht, Gruppendruck wird erzeugt. Regeln kön-nen im Team gut eingeführt sein, dann wird zum Beispiel unter Zeitdruck die ers-te Ausnahme gemacht, im Folgenden ge-wöhnt man sich an die Ausnahmen und mit der Zeit schleicht sich eine geänderte Routine ein. Als Beispiel könnte man IKS-Regeln nehmen, die langsam umgangen werden, der Fachausdruck dazu ist Drift to failure.

Wenn eine Arbeitsabfolge in einem Team üblich ist, wird sie kaum geändert, nur weil ein Teammitglied eine Weiter-bildung besucht hat. Eine gemeinsa-me Vorstellung (mentales Modell) der Arbeitsprozesse fehlt. Da braucht es mehr um eine Verhaltensänderung zu verankern.

Gelerntes in der Unternehmung anwenden

Besucht ein Mitarbeitender eine Wei-terbildung, sollte im Anschluss sicher-gestellt sein, dass das gelernte Wissen im beruflichen Alltag umgesetzt wird -und zwar unter Einbindung des ganzen Teams. Dies kann mit verschieden Me-thoden geschehen. Einige Optionen:

Präsentation an einer Teamsitzung mit anschliessender Diskussion zur Inte-gration des Gelernten in die Arbeits-routine. Jobrotation oder Hospitation, worun-ter das zeitweise Schnuppern an ei-nem andern Arbeitsplatz verstanden wird. Schulungsunterlagen können zirku-lieren oder Erfahrungsgruppen zum Austausch gebildet werden. Eine ein-fache Kaffeepause hat früher schon viel dazu beigetragen.

Wenig Aufwand, hoher Ertrag

Der Vorteil dieser Methoden ist, dass sie wenig bis nichts kosten. Dennoch för-dern sie die einzelnen Mitarbeitenden, was die Bindung zum Unternehmen er-höht und folgerichtig das Risikoverhalten reduziert. Falls – das soll hier angemerkt sein – Bindung überhaupt gewünscht wird. Denn leider leiden Mitarbeitende immer häufiger unter Jobunsicherheit oder fehlenden Arbeits-Perspektiven. Da wundert es dann nicht, wenn Angestellte nicht mehr bereit sind, Wissen zu teilen und es in der geförderten Isolation zu Fehlverhalten kommt.

Fazit: Der Massnahmen-Fächer zur ge-lungenen Integration von Weiterbildung im Unternehmen ist reichhaltig, und schon relativ wenig Aufwand verbessert das Risikomanagement nachhaltig – so-fern man dies unternehmsintern wirklich will.

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An der Mündlichen Notfälle lösen

Nach den Prüfungen machen sich einige hundert Experten und Expertinnen ans Korrigieren – und auch unsere Organisie-renden sind vor Ort von 7 Uhr morgens bis spät abends im Einsatz. «Es gibt tau-send Details zu beachten», sagt Dalya Abo El Nor, «und die Tage sind hektisch.» Dennoch findet sie diese Zeit «sehr läs-sig».

Wieder im Büro zurück, dürfen die Orga-nisatoren die Ergebnisse in einem für die eidgenössischen Prüfungen angepass-ten Online-Notentool erfassen. Zugleich nahen die mündlichen Prüfungen. Es gilt, die letzten Details abzuklären. Die Ein-satzpläne für Experten und Kandidatin-nen sind erstellt. Kurzfristige Änderungen aufgrund von Interessenkonflikten oder Spezialwünsche von Kandidaten gilt es aber möglichst bis zur letzten Minute, zu berücksichtigen. Bei jeder Prüfung ist zusätzliches Personal für Aufsichten und anderweitige Unterstützung vor Ort nötig. «Man ist immer am Rechnen, ob genug Leute für alles da sind», sagt Nicole Gret-ler. Auf sie und ihre Kollegin Dalya Abo El Nor warten erneut anstrengende Tage vor Ort. Sie müssen alles im Auge ha-ben, den Überblick bewahren. Denn es gibt immer wieder Abmeldungen wegen Krankheit oder Unfall. Aufgelöste Men-schen wollen beruhigt, Kopierer geflickt, Heizungen zum Laufen gebracht oder nicht aufgetauchte Experten ersetzt wer-den.

fungsdossiers – Aufgaben/Lösungsblät-ter, Lösungsvorschlag und Punkteblatt – zusammen. «Diese zu layouten ist eine grosse Arbeit», sagt Dalya Abo El Nor, Organisatorin der höheren Fachprüfung für Experten in Rechnungslegung und Controlling. Am Stichtag X müssen die Dossiers dann in die Druckerei. Druck und Spedition werden lange vorher or-ganisiert.

An den Schriftlichen dabei

Mindestens vier Wochen vor der Prüfung müssen die Kandidatinnen und Kandida-ten ihr Aufgebot erhalten, auch dies eine Aufgabe von Nicole Gretler und Dalya Abo El Nor. Nicht immer geht alles nach Plan: Eine Kandidatin bittet zum Beispiel um eine andere Kandidatennummer, weil die ihr zugeteilte sie an eine traurige Be-gebenheit erinnert. Andere möchten ihre persönlichen Stühle und Lampen mitbrin-gen.

Bereits im Vorfeld bieten die Organi-satorinnen nach Rücksprache mit den Fachverantwortlichen Expertinnen und Experten auf und erstellen Pläne, in wel-chen Zimmern welche Fächer von wem korrigiert werden. Die Räumlichkeiten müssen sie ein Jahr oder zwei Jahre im Voraus buchen.

Für die Prüfungs- und Korrekturtage stellen sie zusammen mit den Logistik-Zuständigen die ganze Infrastruktur auf die Beine, wählen und bestellen die Verpflegung der Teilnehmenden und ga-rantieren Parkplätze. Es sei ein Massen-event, dementsprechend werde organi-siert, sagt Nicole Gretler. «Ich kläre jeweils auch ab, ob es grössere Baustellen in der Umgebung gibt oder Umfahrungen.» Sie erinnert sich noch lebhaft an das Schwei-negrippe-Szenario vor einigen Jahren. Sie und ihre Kollegin sind während der Prüfungen vor Ort. Sie sorgen mit den Verantwortlichen dafür, dass Beschrif-tungen und klimatische Bedingungen stimmen, schaffen Pausen- und Aufent-haltsmöglichkeiten und kümmern sich um nicht vorhersehbare Probleme, im-provisieren etwa Stehpulte für Personen mit Rückenbeschwerden.

Prüfungsorganisation als Jahresgeschäft

Normalerweise stehen die Prüfungsor-ganisatorinnen und -organisatoren des KV Schweiz nicht im Zentrum der Auf-merksamkeit. Sie wirken eher im Hinter-grund. Und zwar nicht nur vor Ort wäh-rend der Prüfungen, sondern das ganze Jahr hindurch. Umso spannender: ein Blick hinter die Kulissen.

Ruhe herrscht nie für die Prüfungsorga-nisation des KV Schweiz: Kandidatinnen und Kandidaten treten gerade während des Anmeldeprozesses mit unterschied-lichen Anliegen an sie heran. «Wir erhal-ten in dieser Zeit sehr viele Anrufe. Die Kandidatinnen und Kandidaten wollen wissen, was sie der Anmeldung alles beilegen müssen», erzählt Nicole Gretler, die für die Berufsprüfung für Fachleute im Finanz- und Rechnungswesen verant-wortlich ist.

Hunderte von Details checken in kurzer Zeit

Die Organisation nimmt pro Prüfung je-weils ein ganzes Jahr in Anspruch.Jeder Zyklus beginnt mit der Prüfungs-ausschreibung, die Anmeldungen er-folgen online. Die Kandidaten reichen daraufhin ihre Dossiers ein. Diese auf Vollständigkeit und Richtigkeit zu über-prüfen ist eine aufwendige Sache, denn es können bei der Berufsprüfung in der Deutschschweiz bis zu 1’000 sein.

Layout, Druck und Versand

Sind die Dossiers in beste Ordnung ge-bracht, werden die Zulassungsbestä-tigungen und Rechnungen verschickt. Gleichzeitig gehen die Aufgaben der schriftlichen Prüfungen ein. Sie werden von den Prüfungsorganisatorinnen auf Vollständigkeit überprüft und gelayoutet. Danach werden die Aufgaben wieder an die Fachkommissionen weitergeleitet, die das Gut zum Druck geben. Die Prüfungs-organisatorinnen veranlassen dann Über-setzungen, denn die Prüfungen finden grundsätzlich in den drei Landesteilen in der jeweiligen Landessprache statt.

Sobald die Aufgaben zurück kommen, stellen die Verantwortlichen die Prü-

Jörg Ochsenbein, Teamleiter Prüfungs-organisation Verein für Höhere Prüfungen im Finanz- und Rechnungswesen

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Anerkennung inklusive

Nach den Prüfungen findet die Notenver-gabe statt. Notensitzungen sind zu orga-nisieren, an denen Grenzfälle behandelt werden. Sind die Noten erwahrt, landen sie bei Nicole Gretler und Dalya Abo El Nor. Jetzt auf dem Programm: die No-tenblätter erstellen, Resultate verschi-cken, Briefe an nicht Erfolgreiche sen-den, Honorare auszahlen und gleichzeitig die Schlussfeier vorbereiten. «Zu diesem Zeitpunkt aber fühlt man eine Riesener-leichterung, der strengste Teil des Jahres ist vorbei», sagt Dalya Abo El Nor – das Nächste beschäftigt sie jedoch bereits. Zusätzlich gibt es Beschwerden zu be-handeln. An der Schlussfeier verteilen Ni-cole Gretler und Dalya Abo El Nor Noten- und Fachausweise – und ernten viel Lob.

Jörg Ochsenbein ist sehr froh, mit Nicole Gretler und Dalya Abo El Nor ein sehr zuverlässiges und optimal eingespieltes Team von Prüfungsorganisatorinnen zu haben. «Gestützt auf unsere internen Prozesse und unser geplantes und klares Vorgehen, muss ich selten intervenieren.»

Ihre Nachfolgerin Sandra Fickel hat An-fang August ihre Stelle beim KV ange-treten. Sandra Fickel wirkte nach ihrem Studium der Diplom-Kulturwirtschaft in verschiedenen Funktionen für die Klett Bildungsgruppe und war während der letzten sechs Jahre Geschäftsführe-rin der Klett Akademie in Zürich, einem Bildungsanbieter für die flexible Weiter-bildung im Fernunterricht. Sie wird von Sandra Gerschwiler in ihre Funktion ein-geführt und leitet den Bereich nach einer Einarbeitungsphase ab September 2012. Sie hat Einsitz in die verschiedenen Gre-mien, wie auch in die Trägerschaft des Vereins für höhere Prüfungen in Rech-nungswesen und Controlling. Sandra Fi-ckel freut sich auf die Zusammenarbeit im Verein und mit den jeweiligen Kommissio-nen.

Die fast gleiche Arbeit fällt auch in den Prüfungssekretariaten in der West-schweiz und im Tessin an. Der Informa-tionsaustausch untereinander ist sehr wichtig und stellt auch immer wieder eine Herausforderung dar. Wer muss was, wann wissen. Aber gerade auch die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen in Neuchâtel und Lugano rundet den Job im Prüfungssekretariat ab.

Wechsel in der Trägerschaft

Per Ende September wird Sandra Ger-schwiler ihre Tätigkeit als Leiterin Dienst-leistungen Berufsbildung beenden. Nach fast 8 Jahren hat sie sich für eine be-rufliche Neuorientierung entschlossen. Wohin der Weg sie führen wird, ist noch offen.

Prüfungen 2012 / Terminplan 2013

Auf unserer Website www.examen.ch finden Sie viele Informationen zu den Prüfungen. Für Fragen stehen wir Ihnen gerne unter der Telefonnummer 044 283 45 46 (Berufsprü-fung), 044 283 45 90 (Höhere Fachprüfung) oder per E-Mail an [email protected] zur Verfügung.

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Diploma as IFRS/IAS Accountant und IFRS Update

Der Studiengang zum Diploma as IFRS/IAS-Accountant, den die Controller Aka-demie zusammen mit Ernst+Young an-bietet, stösst weiterhin auf grosses Inte-resse. Start des 18. Kurses war am 5. Septem-ber 2012.

IFRS Update 2012

Immer topaktuell: Jedes Jahr findet ein IFRS Update statt, während dem alle Neuerungen im Bereich IFRS von nam-haften Referenten für Sie besprochen werden, diesmal am 24. und 25. Oktober 2012. Auch Workshops sind eingeplant.

Excel-Kurse

Die beliebten Kurse Excel für Controller, Buchhalter und Treuhänder werden wei-terhin durchgeführt, jetzt auch mit Excel 2010. Es sind vier verschiedene Kurse im Angebot.

Wenn Sie mehr erfahren wollen: Will-kommen auf unserer Homepage unter www.controller-akademie.ch.

schaftskriminalität ist eine alltägliche Be-drohung für Unternehmen jeder Grösse. Wie erkennen Sie die Gefahr? Wie schüt-zen Sie sich vor Angriffen und Verlusten?Dazu gibt der Studiengang, der in über-arbeiteter Form zum zweiten Mal durch-geführt wird, ab 6. November 2012 an 17 Halbtagen nützliche Antworten, präsen-tiert von erfahrenen Persönlichkeiten aus der Praxis.

Modul-Studiengang Controlling

Für alle, die mit dem Fachausweis im Finanz- und Rechnungswesen oder mit ähnlichen Ausbildungen die eidgenös-sisch diplomierte Expertenausbildung nicht oder noch nicht absolvieren wollen, bietet die Controller Akademie einen Mo-dul-Studiengang Controlling an. Dieses Praxisstudium beinhaltet sechs Modu-le zu je 7 Lektionen. Jedes Modul kann freiwillig mit einer Prüfung abgeschlossen werden.

Inhaltlich sind die Module klar voneinan-der abgegrenzt, beinhalten ausschliess-lich Controlling-Themen und können auch einzeln besucht werden. Der Stu-diengang dauert ein Semester. Nächster Beginn ist am 24. Oktober 2012.

Projektmanagement für Buchhalter und Controller

Diese kurze, aber intensive Ausbildung mit Beginn am 6. November 2012, macht Sie an 7 Halbtagen mit Projekt-Manage-ment von den Grundlagen bis zum aus-gefeilten Erfolgsprojekt vertraut. Gute Referenten mit viel Praxiserfahrung sind garantiert.

Seminar Geschäftsberichte, geeignet für KMU und Vereine

In diesem Seminar lernen Sie, einen Jah-resbericht verständlich und attraktiv zu gestalten. Der Workshop wird mit höchs-tens 20 Personen durchgeführt und zeigt Ihnen, wie Sie die notwendigen Arbeiten vom Auftrag bis zum Gut-zum-Druck effi-zient abwickeln und Ihre Share- und Sta-keholder umfassend informieren.Durchführung am 21. November 2012.

Hansueli von Gunten, lic. und mag. rer. pol. Geschäftsleiter der Controller Akade-mie AG in Zürich.

Aus der Controller-Akademie

Wie in jeder Ausgabe bringt Ihnen r&c gerne die News und Angebote der Controller Akademie vom «Controlling Refresher» bis zu «Wirtschaftskrimina-lität».

Praxisstudium Chef/in Finanz- und Rechnungswesen

Die Controller-Akademie bietet für alle, die nach dem Fachausweis oder ähnli-chen Ausbildungen noch eine kurze Wei-terbildung (Dauer ein Semester) machen wollen, ein Praxisstudium an, das zum Chef bzw. zur Chefin Finanz- und Rech-nungswesen qualifiziert.

Es beinhaltet sieben Module: Steuerpla-nung/MWST/Zoll, Abschlussgestaltung/Jahresabschlussanalyse, Risikomanage-ment/IKS, Finanzierung/Unternehmens-bewertung, Swiss GAAP FER, Control-ling und Führung.

Alle Module können auch einzeln besucht werden. Start ist am 23. Oktober 2012.

Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling

Ende September enden das 2. und 4. Semester. Alle Teilnehmerinnen und Teil-nehmer müssen die Zertifikatsprüfung absolvieren. Diese Prüfungen sind mit unseren Kooperationspartnern in Bern, Basel, St. Gallen und Luzern koordiniert.Am 21. Oktober 2012 beginnen der 13. Studiengang und der 3. Kurs der Inten-sivklasse (Ausbildung in 3 Semestern) mit einem Kickoff-Seminar in Brunnen.

Refresher-Seminar für Ehemalige im Fach Controlling

Am 2. November 2012 führen wir ganz-tägig ein aktuelles Seminar für Ehemalige durch. Engagiert sind vier Referenten, die aktu-elle Entwicklungen im Controlling praxis-bezogen aufzeigen.

Wirtschaftskriminalität

Ob Falschbilanzierung, Geldwäsche, Korruption oder Insolvenzdelikt: Wirt-

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Rumstehen wie bestellt und nicht ab-geholt? Den anderen beim Small Talk zuhören und warten, bis der Weisswein warm wird? Zu guter Letzt auch noch von einem wildfremden Menschen an-gequatscht werden? Networking-An-lässe sind fürchterlich! Wie man sich überwindet, oder vielmehr: wie auch Networking-Hasser die Lust am Netz-werken entdecken, schreibt Devora Zack in ihrem Buch.

Es gibt Business-Veranstaltungen, auf denen nichts passiert, ausser dass Menschen mit Namensschildern um-herirren, sich gegenseitig die Hände schütteln und Visitenkarten austau-schen. Devora Zack teilt die Mensch-heit in jene, die sich auf solche Events stürzen, und jene, denen schon bei der blossen Vorstellung kalte Schauer über den Rücken laufen. Letztere gehören zur Gruppe der Introvertierten, und an sie richtet sich dieses Buch. Entgegen dem Vorurteil müssen Schüchterne kein einsames Berufsleben mit verwahrlos-tem Netzwerk führen. Zack zeigt, wo die Stärken des introvertierten Men-schentyps liegen und wie sie sich aufs Networking anwenden lassen. Herkömmliche Networking-Ratgeber richten sich an Leser, die sich ohnehin

wohlfühlen, wenn sie in einem Raum voller Fremder auf Kontaktfang gehen dürfen. Solche Bücher von Extrovertier-ten für Extrovertierte sind für Networking-Hasser völlig unverständlich – als wären sie in einer fremden Sprache verfasst. Das ist schade, denn Networking ist der Schlüssel zum Erfolg, egal ob es darum geht, einen Job zu finden, befördert zu werden, ein Produkt auf den Markt zu bringen oder einer guten Sache zu mehr Gehör zu verhelfen. Was in den bisheri-gen Ratgebern nicht steht: Auch introver-tierte Personen können das Netzwerken lernen, und zwar problemlos. In Wahr-heit sind sie sogar dazu prädestiniert, ein aktives Leben zu führen und auch in der Öffentlichkeit zu stehen. Sie müssen nur anders vorgehen als die Extrover-tierten. Übrigens: Auch Letztere können von Zacks Werk profitieren, denn: Man ist nicht automatisch ein besserer Netz-werker, nur weil man gerne mit Fremden spricht.Das Buch ist im typisch amerikanischer Ratgeberstil verfasst: So versucht Zack ein, zwei Kapitel lang, dem Leser ein Werk zu verkaufen, das er bereits in Händen hält. Trotzdem empfiehlt getAbs-tract das Buch allen echten Networking-Muffeln, die sich auf unbekanntes Terrain vorwagen wollen.

Buchrezension: Networking für Networking-Hasser

«Networking für Networking-Hasser» von Devora Zack, Gabal 2011, 188 Seiten. Eine fünfseitige Zusammenfassung des Buches und Tausender weiterer Titel fin-den Sie auf www.getAbstract.ch.

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PersönlichGut, wir fragen nicht nach den Details

und vermuten: zeitweise wenig Plausch an der Arbeit.Aber nein, das stimmt nicht, denn ich bekam die Chance, die Leitung des Be-reichs «Kunden» zu übernehmen, also eigentlich den Kundendienst vom Steu-eramt der Stadt Zürich. Und das ist noch heute meine Aufgabe.

Können Sie den «Kundendienst» für unsere Leserschaft quantifizieren und vielleicht auch die häufigsten Anfragen nennen?Unser Team bearbeitet etwa 40‘000 Kon-takte pro Jahr. Mal betrifft es das Inkasso oder wie wir es nennen, das Steuerbe-zugsverfahren. Ein anderes Mal das Aus-füllen der Steuererklärung mit den viel-fältigsten Fragestellungen. Am meisten angefragt werden wir bezüglich Renten, IV-Nachzahlungen und Krankheitskos-ten. Das Dienstleistungsangebot ist breit.

Wie erleben Sie die Arbeitswelt Ihres Teams?Es macht Spass, mit so vielen Menschen in Kontakt zu kommen. Wobei ich natür-lich gerne zugebe – und das wissen auch meine Leute: Wenn wir unsere Sache als Beraterinnen und Berater gut machen, haben unsere Mitarbeitenden im Backof-fice weniger zu tun. Aber wir WOLLEN unterstützen und wir WOLLEN helfen und bilden unsere Mit-arbeitenden entsprechend aus. Es ist natürlich anders als bei den Juristischen Personen: Im persönlichen Kontakt se-hen wir auch die sogenannten Randstän-digen und viele ältere Menschen. Das braucht grosses Einfühlungsvermögen. Auch mit Studenten haben wir oft zu tun, besonders wenn es um Steuerdomizilab-klärungen geht.

Wochenaufenthalter?Ja, meistens.

Und wie geht das Steueramt solchen Fällen nach?(Lacht) Also, ich verrate doch nicht alle unsere Tricks! Aber im Ernst: Es ist aus der Sicht des Steueramtes natürlich wichtig abzuklären, wer «bei uns» Steu-ern zahlen muss. Da geht es um ordentli-

«Wir müssen auf internationaler Ebene wirken, um unsere Schweizer Abschlüsse besser zu positionieren.»

In unserer Rubrik «Persönlich» stellen wir Ihnen heute Rico Roth vor. Das In-terview führte Herbert Mattle.

Rico Roth, berichten Sie uns doch bitte zuerst einmal über Ihren Werdegang.RR: Gerne – aber er ist ziemlich unspek-takulär. Nach der Grundschule absol-vierte ich eine Lehre in der Verwaltung der Gemeinde Mettmenstetten. Der Dienstleistungssektor gefiel mir, und so bin ich während meiner ganzen Karrie-re immer in der Öffentlichen Verwaltung geblieben. Anfangs war ich beim Stras-senverkehrsamt des Kantons Zürich tä-tig, wechselte dann ins Steueramt der Stadt Zürich und machte die klassische Ausbildung als Steuersachbearbeiter. Dank einer Weiterbildung in Manage-ment und Führung in der damaligen IMAKA konnte ich mich kontinuierlich weiterentwickeln.

Und wen oder was haben Sie dann ge-führt?Während gut 8 Jahren führte ich die Abteilung für juristische Personen in der Stadt Zürich. Diese Aufgabe brachte vie-le Kontakte mit Verwaltungsräten. Es war eine spannende Tätigkeit, denn wie heu-te gab es auch in den 90er Jahren viele Veränderungen, auch im Steueramt. Mir gefiel es, beim Aufbau unserer Abteilung mitzuhelfen.

Keine Probleme?Nicht wirklich. Aber ab und zu erfolgte ein Umbruch im Steueramt. Ich bekam die Möglichkeit zum Hauptabteilungslei-ter aufzusteigen und übernahm die Ge-samtleitung für eine der zwei Hauptabtei-lungen. Für beide Abteilungen waren dies damals immerhin gut 220‘000 Steuer-pflichtige natürliche Personen.

Wie ich weiss, hatten Sie da immer wie-der mal einen neuen Chef...Ja, das stimmt und immer gab es Ände-rungen. Man kennt das: Viele neue Top-manager haben das Gefühl, sie müssten grundlegend etwas ändern.

Und?Es wurde nicht immer besser.

che Geldsummen. Auf der anderen Seite haben wir im Stadthaus einige Leute, die vor allem mit Abmeldungen ins Ausland, also mit Wegzügern zu tun haben.

Macht summa summarum?Das Steueramt insgesamt umfasst etwas mehr als 200 Stellen. Im Bereich Kunden sind gut 50 festangestellte Mitarbeitende und in Spitzenzeiten eine grössere Anzahl befristet angestellte Mitarbeitende tätig.

Merken Sie den Einfluss der elektroni-schen Steuerklärung?Auf jeden Fall. Etwa 60% unserer Kunden benutzen die elektronische Steuererklä-rung, aber das Dokument muss ja nach dem Ausfüllen nach wie vor noch auf Papier eingereicht werden. Immerhin: Es ist besser als die von Hand ausgefüllten Exemplare, denn die eingesetzten Werte werden maschinell eingelesen und digita-lisiert. Aber trotzdem: Viel zu viel Papier! Es gilt, diese Flut einzudämmen.

Ein nobles Vorhaben, aber ...Derzeit läuft eine ausgeklügelte Internet-Lösung, allerdings erst in der Pilotphase. Aber sie wird künftig eingesetzt, denn es MUSS sich etwas ändern, dann wird es für unsere Klienten einfacher – und für uns erst recht, denn via Weblösung hat der Kanton sofort die Daten und kann

Rico Roth, Bereichsleiter Kunden und Mitglied Geschäftsleitung Steueramt Zü-rich, Präsident KV Zürich, Mitglied Zen-tralvorstand KV Schweiz, Gemeinderat Knonau

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Persönlich

beispielsweise entsprechend schneller und präziser budgetieren.

Machen wir eine Querverbindung: Seit 2011 sind Sie ja auch der Präsident vom KV Zürich. Wie beurteilen Sie als Steuerprofi UND KV-Vertreter die Abzü-ge für Aus- und Weiterbildungen?Als KV-Präsident bin ich natürlich für Abzüge. Als Steuerbeamter will ich er-reichen, dass das ganze System einfa-cher wird. Klare Regeln sind gefragt: Ist es Ausbildung? Ist es Weiterbildung? Es braucht deutliche Zeichen, «was Weiter-bildung ist».

Sie sagen einfacher und meinen die be-rühmte Steuererklärung auf dem Bier-deckel...Klar, ich bin absolut dafür. Aber Sie wis-sen so gut wie ich: Das ist hierzulande sicher nicht möglich.

Aktuelles Thema: Wie sieht es mit Zuzü-gern aus anderen Ländern aus?Die sprechen oft Englisch, daher unter-stützen wir unsere Leute mit entspre-chenden Weiterbildungen und verlangen vor einer Einstellung vermehrt entspre-chende Kenntnisse.

Aber mit den Deutschen haben sie das Problem ja nicht.Mit diesen Staatsangehörigen bestehen keine Probleme. Die meisten informie-ren sich vorab sehr gut oder lassen sich gleich durch einen Steuer-Fachmann ver-treten.

Bevor wir auf Ihre Rolle im KV Zürich eingehen: Sie haben ja noch eine Art «Nebenjob» in Knonau.Ja. Als Gemeinderat bin ich zuständig für die Finanzen. Es ist meine erste Amtspe-riode.

Und wie kommt man zu so einer Auf-gabe?Ich bin in Knonau aufgewachsen. Als Vater von 2 Kindern war ich lange in der Schulpflege. Ich nehme auch gerne aktiv am Dorfleben teil. Und dann – wie das ja wohl den meisten geht – hat man mich motiviert, «mehr» zu machen. Ich bin überzeugt, dass ich durchaus etwas ein-bringen und bewirken kann und so habe ich mich als Parteiloser «beworben».

Der Beginn einer steilen Politkarriere?Das glaube ich nicht. Ich werde das kaum ewig machen. Zudem gibt es bei

dem Zusammenkommen mit dem KV Zürich waren das vielleicht 200 Mitglie-der. Heute hat unsere Gruppe «Wir vom Service Public» gegen 1000 Mitglieder. Seit 2007 war ich auch im Vorstand vom KV Zürich.

Und seit Frühling 2011 sind Sie der Prä-sident.Über die Jahre lernte ich viele Leute ken-nen, gerade im Vorstand. Ich habe immer wieder nachgefragt und hinterfragt. Of-fenbar im rechten Ton und nicht grund-los. Auf jeden Fall wurde ich zum neuen Präsidenten vorgeschlagen und dann tat-sächlich gewählt.

Wie fühlt es sich an, und gleich weiter gefragt: Was betrachten Sie als die grössten aktuellen Herausforderungen?Zu Frage eins: Ich habe Spass daran! Zu Frage Zwei: Die Rolle des KV Zürich, die Weiterbildung am KV und das Kaufleu-ten.

Das Kaufleuten?Ja, das ist unser Verbandshaus mit ein-gemietetem Restaurationsbetrieb, der mit dem Kaufmännischen Verband als sol-ches gar nichts zu tun hat. Das kann heikel werden – wie nach der kürzlich vorgefalle-nen Schlägerei mit Todesfolge, wenn das Image vom Kaufleuten dann gelegentlich aufs KV Zürich abfärbt. Das bereitet mir schon Kopfzerbrechen. Andererseits hat die Lokation natürlich auch eine positive Ausstrahlung auf den KV Zürich.

Sie nannten die Rolle des KV Zürich.Da besteht Handlungsbedarf. Gefragt werden muss: «Was IST das KV Zürich?» Wir arbeiten stark an der Profilierung un-seres Verbandes und zwar im Sinne einer Eigentümer-Strategie. Wir fragen uns: «Wo setzen wir Akzente?»

uns wegen der Zusammenlegung von Primarschule und Politischer Gemeinde zur Einheitsgemeinde früher oder später zu viele Leute für zu wenige Sitze. Ich kle-be dann sicher nicht an meinem Sessel.

Können Sie als Parteiloser gut im Ge-meinderat wirken?Absolut. Es ist spannend und fruchtbar, denn alle Parteien arbeiten sehr gut zu-sammen. Sonst würde ich das gar nicht machen. Aber wir können im Rat sehr konstruktiv diskutieren – es gibt keine Querschläger aus Prinzip.

Wie sieht denn der Aufwand für so ein Amt aus?Wir treffen uns alle 14 Tage zur Gemein-deratssitzung. Ausserdem bin ich ja für die Finanzen zuständig. Allgemein in-vestiere ich etwa 5 Stunden pro Woche fürs Aktenstudium und Ressortarbeiten etc. Anders ist es allerdings naturgemäss in der Zeit der Budgetierung oder des Rechnungsabschlusses. Da gibt es pe-riodisch sehr viel zu tun. Zu guter Letzt wirke ich auch noch als Spitaldelegierter für unser Spital in Affoltern am Albis mit.

Verraten Sie uns: Wie ist das nun mit der Vorstellung vom Gemeinderat und der Realität im Amt?Man kann tatsächlich etwas bewegen, aber eben: Dazu benötigt es gute Mit-streiter. Wir können alle positiv «fighten». Lokal ist wirklich vieles möglich. Kantonal und für grössere Veränderungen wird es schon etwas schwieriger. Es sind dann viel mehr Leute und damit auch Perspek-tiven zu beachten.

Nun aber zu Ihrer Aufgabe im KV Zü-rich...Ich leitete 10 Jahre lang die Gruppe der öffentlich-rechtlichen Angestellten. Vor



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Persönlich

Und die Weiterbildung?Das ist immer ein grosses Thema. Der Kaufmännische Verband ist Träger der Schule. Wir sind ihr finanzieller Rück-halt und Ansprechpartner gegenüber den Mittelschulen, dem Amt für Berufs-bildung und so weiter. Als Trägerschaft sind wir an allen Verhandlungen dabei. Im Klartext: Die Weiterbildung, aber auch die Grundbildung muss rentieren. Wir brauchen eine zeitgemässe Infrastruktur und moderne Unterrichtsformen. Auch Klassengrössen in der Grundbildung sind ein Thema. Wir müssen die Marktanfor-derungen erfüllen und fragen uns ganz konkret: Welche Segmente bedienen wir – vor allem in der Weiterbildung? Wir wollen die erreichte Qualität halten und womöglich noch steigern.

Geben Sie uns bitte ein Beispiel.Ich denke da zum Beispiel an unsere neu-en Angebote mit zweisprachigem Unter-richt mit der Komponente Englisch. Das soll uns abheben und besser machen.

Und was beschäftigt Sie als Präsident aktuell am meisten? Momentan? Der Kaufleutenumbau. Das ist ein massiver Eingriff. Wir lassen 5000 m2 renovieren – mit dem Ziel, sie dann gewinnbringend zu vermieten. Das zwei-te Hauptthema: Wie akquirieren wir mehr Mitglieder?

Weiterbildung die Schweizer Nummer 1 sein. Grössere Bewegung ist gefragt. Daniel Jositsch als neuer und sehr aktiver Präsident des KV Schweiz trifft jetzt die nötigen Abklärungen mit den Sektionen, sprich: Er vermittelt ihnen nicht nur an-stehende Veränderungen, sondern auch deren Vorteile.

Zurück nach Zürich und die zweitletzte Frage. veb.ch und das KV Zürich tragen ja zusammen die Controller Akademie. Ihre Perspektive?Der Ruf der Controller Akademie ist tip-top, die Referenten haben gute Namen und das Feedback ist sehr positiv.

So, nun noch dies: Eine Fee kommt nachts zu Ihnen uns sagt: «Du hast fürs KV Zürich drei Wünsche frei. Was darf es denn sein?»(RR überlegt) Erstens wünsche ich mir, dass unsere Liegenschaft Kaufleuten ab Ende 2012 voll vermietet ist! Zweitens wünsche ich mir, dass wir un-ser KV Zürich ganz klar als DAS Weiterbil-dungs- und Schulungsangebot prägen.Und drittens wünsche ich mir eine Zahl: Deutlich über 50‘000. Das ist die magi-sche Mitgliederzahl, die der KV Schweiz mit allen Sektion halten muss!

Rico Roth, herzlichen Dank, dass Sie sich heute Zeit für uns genommen ha-ben!

Ja, wie?Indem wir vermehrt kommunizieren, dass wir Mitgliedern viel zu bieten haben. So ist zum Beispiel unsere juristische Abtei-lung nicht nur Nothelferin bei Streitigkei-ten, sondern auch eine gute Partnerin für Abklärungen aller Art. Laufbahnberatun-gen gehören auch zu unserem Service. Ich stelle fest: Das Segment der 25–35 Jährigen haben wir noch nicht abgeholt. Das ist aber auch in anderen KVs so. Die Jungen setzen heute viel weniger auf den Solidaritätseffekt. Aber Vernetzung ist ih-nen wichtig und die Chance auf schnelle, exklusive Informationen. Wir überlegen uns zum Beispiel die Entwicklung spe-zifischer Smartphone-Apps für unsere Mitglieder.

Immer ein Thema: Unser duales Bil-dungssystem. Was heisst das fürs KV?Auch das beschäftigt mich sehr. Wir müssen das duale Bildungssystem bes-ser verkaufen und auch auf internationa-ler Ebene wirken, um unsere Schweizer Abschlüsse besser zu positionieren. Es gilt einmal mehr, Nägel mit Köpfen zu machen.

«Nägel mit Köpfen machen». Da denke ich mir: Sie sind seit Juni 2012 im Zen-tralvorstand des KV Schweiz. Das hilft doch sicher.Es braucht einen einheitlichen Auftritt. Das KV soll bezüglich der Erwachsenen-



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aux niveaux des entreprises. En effet, ces dernières auraient une meilleure vision de leur état de santé et pourraient mieux se comparer au niveau national et internati-onal. De plus, elles pourraient, d’un seul clic de souris, n’envoyer qu’un seul fichier de leur comptabilité sous format XBRL, utilisable à tous les destinataires, les Banques, l’administration fiscale et/ou les caisses AVS par exemple. Ainsi, s’en suivrait pour les entreprises, une baisse de la charge de travail et une baisse des dépenses.

Etant assurément un concept novateur, XBRL prendra néanmoins du temps à s’intégrer parfaitement dans nos cont-rées. La faute à des éléments juridiques, culturels et financiers qui lui mettent des bâtons dans les roues. Mais une chose est sûr, XBRL fait partie de ces projets qui, un jour règleront les problèmes de l’harmonisation comptable d’une part au niveau suisse mais également au niveau européen voir international. XBRL est une vision futuriste de la finance et sans au-cun doute, une bonne idée. Sa mise en place se fera petit à petit, ce qui n’est en soi, pas une mauvaise chose.

1 Security and exchange commission2 Autorité fédérale de surveillance des marchés

boursiers3 Bourse suisse

actuellement dans la mise en place d’XBRL et dans son utilisation de plus en plus courante au niveau national.

Comme dit auparavant, l’implémentation d’XBRL est en cours en Europe mais également en Suisse. XBRL.ch, organi-sation à but non lucratif, s’occupant de l’implémentation d’XBRL en Suisse, est très active et entretient des contacts avec plusieurs entités privées et publics. Elle est récemment entrée en contact avec des organisations telles que la FIN-MA2, le SIX3 et l’Office fédéral de statis-tique (OFS).A l’instar de l’Allemagne, la Steuerkonfe-renz a récemment décidé d’investiguer la possibilité d’implémenter un canal de transfert de données utilisant XBRL ent-re les entreprises et les impôts suite à un meeting entre eCH, association faisant partie de la stratégie de cyberadministra-tion mise en place par le gouvernement, et le groupe XBRL suisse.

Les entreprises de logiciels de gestion d’entreprises s’intéressent également à XBRL. Par exemple la société anony-me ABACUS, domiciliée à Saint-Gall a contribué au développement d’XBRL au niveau de la taxonomie. Celle-ci a éga-lement développé une nouvelle interface XBRL pour la transmission des données de bilans ou de comptes de résultats aux banques. De plus, ABACUS n’est pas la seule entreprise de logiciels de compta-bilités à s’intéresser et/ou adapter des modules pour respecter les nouveaux règlements liés à XBRL comme SAP par exemple ou Oracle avec le déve-loppement de rapports conformes aux données des utilisateurs et la possibilité d’exporter ces documents sous forme d’instances XBRL.

XBRL est également une source intaris-sable d’informations pour les actionnaires désireux d’investir dans des entreprises en bonne santé. Les personnes intéres-sées peuvent donc télécharger gratuite-ment des applications (sur iPhone, iPad, iMac) telles que Brix qui leurs permettent de consulter en temps réel la compta-bilité des entreprises sélectionnées. Les avantages se feraient également ressentir

Arnaud Keller, Diplômé de l’Ecole Su-périeure de Commerce de Bienne, dé-tenteur d’une Maturité Professionnelle Commerciale, a effectué son stage à l’Office Fédéral de la Statistique. Le tra-vail de maturité a porté sur le standard de transfert de données financières XBRL.

XBRL, un concept novateur

Créé en 1998 par l’association des comptables américains avec un but de transparence au niveau des échan-ges de données financières, XBRL est aujourd’hui devenu une nouvelle réfé-rence dans la mise en place des comptes de bilans, dans les comptes de charges et produits et le calcul des ratios. XBRL est l’abréviation anglo-saxonne de « Ex-tensible business reporting language » signifiant « Langage de travail extensible pour le reporting » en français.En effet, XBRL dispense les analystes financiers par exemple, de la lourde de tâche d’extraire puis de reporter des données. Ce procédé peut entraîner des erreurs, contenues dans les documents comptables au format papier (PDF, HTML). De plus, l’utilisation du standard de données IFRS par les entreprises, permet une utilisation de ces données au niveau internationale.XBRL est un langage informatique utili-sant des bases XML. Pour l’utiliser, il faut tout d’abord mettre en place une taxo-nomie, se définissant comme un diction-naire structuré, permettant d’identifier de façon unique chaque information ou vari-ables répertoriées (par exemple : Liquidi-tés, dettes à court et long terme) et de les lier à des données (ratios par exemple).

Nouvellement, aux Etats-Unis, 7800 grandes entreprises fournissent aujourd’hui leurs données au SEC1 via XBRL. Le résultat est très positif avec des historiques de données de 3 à 5 ans. L’Europe n’est pas en reste, avec l’Allemagne où les entreprises remplis-sent depuis peu leur déclaration d’impôt via XBRL, ainsi que l’Espagne et le Por-tugal où le gouvernement, les livreurs de software, les banques centrales et les in-stituts statistiques nationaux s’impliquent

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gehen und sind dadurch nicht gestresst, weder privat noch beruflich? Die anderen springen nach kurzer Zeit fast über die Planke. Hat es denn früher keine Innova-tionen gegeben? Verarbeiten wir tatsäch-lich mehr Informationen als früher oder wird die Technik falsch genutzt?

Gegenwartsverlust: Ich möchte Frau Professor Merkel nicht ihre Reputation absprechen. Jedoch sei ein wichtiger Punkt zu berücksichtigen. In Deutsch-land ist die Medienphobie seit langem eine weitverbreitete Art der Angstlust. Die von ihr aufgezählten Problemzonen sind dennoch real und nicht zu unterschätzen.

Keine Zeit: Frage ich pensionierte Men-schen, ob sie es toll fänden, soviel Frei-zeit zu haben, ernte ich nicht selten Gelächter. Welche Generation hat denn eigentlich überhaupt Zeit? Früher war es doch so ruhig… oder eben doch nicht?

Existenzangst: Es gibt leider viel zu vie-le Menschen, die darunter leiden. Ent-schleunigung kann einzelnen Menschen die nötige Kraft geben, um das Tief zu überwinden. Die Ursachen verschwinden aber trotzdem nicht.

Zwischenhalt

Machen Sie an dieser Stelle einen kurzen Halt und ordnen Sie Ihre eigenen Gedan-ken zu meinen Aussagen. Ist den sechs Punkten mit Entschleunigung wirklich entgegenzukommen? Ihre Meinung?Besonders wichtig finde ich die Stelle im Editorial, an der einem ans Herz gelegt wird, die Freizeit bewusst zu nutzen und zu geniessen. Wir arbeiten nicht nur, wir leben daneben auch. Sobald wir das Ge-schäft verlassen, kann Entschleunigung sehr stark auf uns einwirken. Sie gibt Ruhe und Kraft für den nächsten Tag im Geschäft.

Unscheinbar, aber brandgefährlich

Meiner Erfahrung nach gibt es drei we-sentliche Hauptursachen. Gleichgültig, ob es sich um Arbeitsbelastung, Termin-druck, Kommunikation, Prozesse oder Führung handelt. Drei Punkte, welche

veb.ch freut sich immer über Re-aktionen und Feedback zu den In-haIten unseres Verbandsmagazins «rechnungswesen&controlling». Gerne bringen wir Ihnen heute Frédéric Jor-dans Gedanken zu Herbert Mattles Edi-torial «Entschleunigung».

Sie schätzen klare Worte und verachten beschönigende Worte? Dann sind Sie hier genau richtig! Betrachten wir also Herbert Mattles Edito-rial zur Entschleunigung (veb.ch/fileadmin/RuC/2012/ruc_1_12.pdf), und bedenken Sie dabei vielleicht: Meine eigene Ansicht – unterschiedliche Meinungen sind bei diesem breitgefächerten Thema ja unver-meidbar - ist teilweise absichtlich provoka-tiv gehalten. Provokation veranlasst einen, sich mit dem Thema zu beschäftigen, die Meinungen zu hinterfragen und zu prüfen. Der letzte Punkt liegt fest verankert in un-serem Berufsfeld. Nicht?

Von Gestern zu Heute

Seit über 40 Jahren gibt es den Begriff «Entschleunigung». Hat man es seither geschafft, die Ursache Stress in den Griff zu kriegen? Nein. Zahllose Studien beweisen, dass Stress dem Menschen schadet. Braucht es für diese Erkenntnis wirklich eine Studie? Kaum. Stress ist in jeder Generation vorhanden, jedoch än-dern sich die Ursachen ständig, was ger-ne vergessen wird. Wir werden älter; die alten Ursachen werden von neuen abge-löst. Die Vermischung von Alt und Neu in-nerhalb der Generationen sowie der heu-tige Wahn nach Hochgeschwindigkeit lassen Problemzonen wie Pilze aus dem Boden schiessen. Manch einer glaubt, dass eine Umkehr nicht mehr möglich ist.

Spontane Gedanken

Stress: Wurde bereits angesprochen. Hauptursachen bleiben bestehen.

Tempo: Eigentlich müsste die Entschleu-nigung hier einen Nagel ins Brett schla-gen. Was, das Tempo wird zu oft fremd-bestimmt? Schade.

Neue Medien: Warum können die einen problemlos mit den neuen Medien um-

das Arbeitsleben tiefgehend beeinflussen und sogar nachhaltig schädigen. 1. Chaos2. Mangelhafte Kenntnisse ausserhalb

des Fachbereichs3. Scheingenauigkeit

Hätten Sie diese Auflistung erwartet? Nein? Ich einst ebensowenig. Damals war ich der Meinung, es müssten extrem komplexe Verflechtungen sein, die den Menschen das Leben schwer machen. Wird der Einfluss der drei Punkte auf un-seren Arbeitsalltag reduziert, verschwin-den viele der täglichen Belastungen automatisch. Wir alle müssen lernen, Ver-einfachungen zu erkennen und diese zu unseren Gunsten zu nutzen. Ein Grossteil des Stress in Unternehmen ist hausge-macht und absolut unnötig.

Chaos

Obschon Wikipedia aus wissenschaftli-cher Sicht nicht repräsentativ ist, entneh-me ich der Plattform einige Textpassa-gen, welche ich als treffend erachte.«Das Chaos ist ein Zustand vollständiger Unordnung oder Verwirrung und damit der Gegenbegriff zu Kosmos, dem grie-chischen Begriff für die (Welt-)Ordnung oder das Universum.»Auf die Managementlehre bezogen: «Ge-ringfügige Einflüsse können ein labiles Gleichgewicht in massives Ungleichge-wicht stossen.»Es wird auf den sogenannten Schmetter-lingseffekt verwiesen (vergl. Edward N. Lorenz) – eine weitverbreitete Metapher. Kernaussage – kleine Abweichungen

Entschleunigung – Königsweg oder Irrweg?

Frédéric Jordan, eidg. Fachausweis im Finanz- und Rechnungswesen, DAS FH in Accounting, Organisationsberater

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können langfristig ein ganzes System vollständig und unvorhersagbar verän-dern.Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Kleinigkeiten u.U. die erwünschte Ordnung massiv beeinträchtigen. Je viel-schichtiger die Unternehmung ist und je mehr Faktoren ins Chaos driften können, desto stärker wird dieses im Endeffekt sein. Meine Erfahrung zeigt, dass nicht einmal ein Zehntel der Personen ihre Umgebung als chaotisch wahrnehmen. Selbstbetrug ist ein häufig benutzter und wichtiger Schutz-Mechanismus des Menschen. Allerdings darf die Unschärfe der eigenen Wahrnehmung nicht zu stark eingesetzt werden. Die Realität ändert damit nicht!

Wie sieht die Realität eigentlich aus?

Anstatt Abläufe sauber und korrekt auf-zusetzen, wurde und wird bei einem Grossteil der Unternehmungen impro-visiert. Insellösungen und permanenter Wechsel sind vielerorts an der Tagesord-nung. «Wir wissen, wie wir es machen» – ein Prozess auf Papier ist unnötig, wird zumindest gedacht. In den letzten 20 Jahren war es schick, organisatorischen Tätigkeiten dem jeweiligen Fachbereich zu übertragen und die Spezialisten für solche Fragen zu entfernen. Teilweise verständlich, genau diese Leute sind aber heute gefragte Berater. Warum? Weil dem Fachbereich schlicht das tiefgehen-de Know-how fehlt. Z.B. ist ein Control-ler Spezialist im Controlling und weder Projektspezialist noch Prozessspezialist, was sich auf die Resultate auswirkt. Ein Mix beider Seiten wäre der Idealfall, aber entsprechend teuer. Das «Gewurstel» hat üble Auswirkungen auf die Mitarbeiten-den. Schleichend verschlechtert sich der allgemeine Zustand der Unternehmung. Unnötige Einkäufe werden getätigt, wil-de Lager nehmen zu, Vernachlässigung des Arbeitsplatzes und seines Umfelds wird bald zum Normalzustand. Zeit zum Suchen hat jeder, zum Aufräumen je-doch nicht. Dazu ist man viel zu stark mit den täglichen Richtungswechseln, den Schwierigkeiten mit der Tagesarbeit und Projekten beschäftigt. Um die Chaosentwicklung nachhaltig zu stoppen, muss man den umgekehrten Weg einschlagen. Zuerst die Firma ent-rümpeln, anschliessend Hilfe zu organi-satorischen Themen ins Haus holen. In kurzer Zeit kann sich die Unternehmung frisch gestärkt und mit neuem Wissen auf

die eigentlichen Ziele konzentrieren. Bei besserer Qualität und mit entspannten Mitarbeitenden.

Mangelhafte Kenntnisse ausserhalb des Fachbereichs

Menschen zeigen gerne ihr Können. Etwas nicht zu wissen bzw. zu können wird als Schwäche betrachtet und des-halb möglichst nicht offen gezeigt. Schon Konfuzius sagte überdeutlich: «Wissen, was man weiss, und wissen, was man nicht weiss, das ist wahres Wissen.»Im Alltag stosse ich ständig auf dieses Phänomen. Zwei Beispiele:

Ein Buchhalter erstellt in zwei Stunden ein gestapeltes Diagramm im Excel. Sein Assistent erledigt die gleiche Ar-beit in weniger als 10 Minuten. Ein Controller lässt sich seine Berichte grundsätzlich ausdrucken. Begrün-dung: «Ich habe keine Ahnung, wie das System zu bedienen ist.»

Witzig, nicht? Leider keine Satire, son-dern die harte Realität. Gerade in den Fi-nanzen ist das Niveau teilweise erschre-ckend tief. Knapp die Basis zu kennen ist ungenügend. Ein solcher Zustand im Fachwissen würde zur sofortigen Entlas-sung führen. Was kann dagegen unternommen wer-den? Lücken nicht akzeptieren, sondern ausmerzen. Wie? Durch Wissensaus-tausch! Unabhängig von Alter, Hierar-chiestufe oder Fachbereich. Fragen stel-len zeigt wahre Grösse. Fragen kostet zudem nichts.

Scheingenauigkeit

Vor Jahren wurde mir gesagt: «Der Buch-halter zählt die Rappen, der Controller die Millionen.» Wer aber zu oft den Rap-pen zählt, kann locker Tausende in den Sand setzen. Die Scheingenauigkeit in den Finanzabteilungen ist ein Übel erster Klasse. Selbstverständlich ist es wichtig, genau zu sein. Jedoch sollten Aufwand und Ertrag sich dabei die Stange halten. Das ist die Theorie. Wie sieht denn die Praxis aus? Ein Beispiel:

Ein Buchhalter erhält eine Kunden-zahlung. Der Betrag weicht um 5 CHF ab. Er schreibt zuerst per Mail eine Beanstandung. Null Rückmeldung. Er greift zum Telefon und ruft ins Aus-land an und beschwert sich mündlich. «Sind wohl Bankspesen». Trotzdem wird ein Schreiben aufgesetzt mit

der Androhung einer Mahnung. Null Reaktion. Eine Mahnung über 5 CHF wird erstellt, zusätzlich 10 CHF Mahn-spesen. Null Reaktion. Differenz wird ausgebucht - nach vielen Tagen. «Wir haben es zumindest versucht».

Scheingenauigkeit in Reinkultur. Auf Bie-gen und Brechen das «korrekte» Ergeb-nis erreichen, ohne sich Gedanken dar-über zu machen, was die Aktion kostet.

Wo liegt das Potential und wo finden wir die Bremser?

Bei Ihnen und Ihrem Umfeld! Jeder von uns sollte ständig über Verbesserungs-möglichkeiten nachdenken und diese, sofern sinnvoll, schnellstmöglich umset-zen. Dieser Ansatz nennt sich «kontinu-ierliche Verbesserung». Einfach, effizient und kostengünstig. Einfache Lösungen erleichtern uns das Leben. Trotzdem wei-gern sich unglaublich viele Unternehmen, diesen Weg zu gehen. Zitat des CFO einer sehr bekannten Unternehmung: «Meine Leute, die machen das schon.» Das Interesse an einer Verbesserung zu-gunsten der Fachabteilung ist oft nahe Null. Warum bei einigen Abteilungen auf Effizienz pochen und in anderen nicht? Solche Haltungen vermindern den Stress nicht, sie fördern ihn regelrecht.

Titelfrage

Königsweg oder Irrweg? Weder noch. Die Entschleunigung kann in gewissen Situationen sinnvoll eingesetzt werden. In vielen Fällen ist es jedoch falsch an-zunehmen, dadurch würde sich grundle-gend etwas ändern. Chaos, mangelhafte Kenntnisse ausser-halb des Fachbereichs und die Scheinge-nauigkeit haben einen wesentlichen Ein-fluss auf unser Berufsleben. Erst durch ihre Reduktion entstehen die benötigten Freiräume, um die eigene Arbeit zielge-richtet und angenehm zu erledigen. Entschleunigung bedeutet jedoch auch bewusster leben. (Essen, Gehen, im Jetzt leben, Auszeiten, Ruhe, Zuhören, nichts tun). Dies ist mit kleinen Abstrichen auch in der Arbeitswelt möglich. Schaffen Sie die erwähnten Hindernisse beiseite und leben Sie bewusst «entschleunigt». Fami-lie, Kollegen und Firma werden es Ihnen danken!

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Signatur kann erst noch zur vertraulichen Übermittlung (Verschlüsselung) benützt werden. Zudem - und nicht ganz unwich-tig - hat ein elektronisch unterzeichnetes Dokument die gleiche Beweiskraft wie ein auf Papier unterzeichnetes Dokument (Art. 957 ff OR).

Fähigkeiten des digitalen Zertifikates und der elektronischen Signatur

Authentizität: kann verlässlich die Identität einer Person oder Organisa-tion nachweisenAutorisierung: kann Rechte, Privilegi-en und Befugnisse eines Zertifikatsin-haber sicherstellenIntegrität: kann die Unveränderbarkeit und Unverfälschbarkeit von elektroni-schen Dokumenten und Informatio-nen sichernVertraulichkeit: prüft, kontrolliert, ver-schlüsselt und leitet den Informations-flussNicht-Anfechtbarkeit/Unleugbarkeit: unterstützt die Nichtabstreitbarkeit und damit die Beweisbarkeit

Der Gesetzgeber hat sich schon vor Jah-ren mit der elektronischen Signatur be-schäftigt und diese weltweit anerkannte Technologie in die Gesetze und Verord-nungen einfliessen lassen. Im Jahr 2003 wurde die Basis dazu gelegt, indem im Obligationenrecht die elektronische Un-terschrift der Handunterschrift gleich gestellt wurde. Das Schweizerische Sig-naturengesetz (ZertES) und dessen Ver-ordnungen regeln die Ausgabe der digi-talen Zertifikate und legen die strengen Auflagen und Verantwortlichkeiten für die Zertifikatsherausgeber fest. KPMG über-prüft im Namen der Schweizerischen Ak-kreditierungsstelle SAS im jährlichen Zy-klus die Einhaltung dieser Richtlinien bei

Ob wir es wollen, oder nicht – die elek-tronische Welt bestimmt schon längst den kaufmännischen Geschäftsalltag. Rechnungen werden nicht mehr in Papierform ausgetauscht, Verträge einfach noch als Word- oder als PDF-Dokument hin und her gesendet und wichtige geschäftliche Abmachungen per E-Mail bestätigt. Ein Spiel mit gros-sen Risiken. Es sei denn, Sie sichern sich professionell ab.

E-Mail, Word, PDF: Alles prima, aber wie sieht die rechtliche Seite aus, wenn es einmal hart auf hart kommt und ein Rechtsstreit die Parteien vor die Schran-ken eines Gerichtes führt? Was ist, wenn die MWST- oder AHV-Revision nach elek-tronischen Belegen und Abläufen fragt? Oder der Geschäftspartner auf einmal nichts mehr von einem bestimmten E-Mail wissen will – oder noch gravierender: ein fast identisches E-Mail mit veränder-tem Inhalt präsentiert?

Dann ist es meistens zu spät, sich über sichere und gesetzeskonforme Anwen-dungen und Lösungen im elektronischen Geschäftsumfeld Gedanken zu machen. Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusam-men und überprüfen Sie die möglichen kritischen Abläufe Ihres Geschäftes. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ih-nen dabei eine Hilfe sein.

Technologien und Gesetze bilden die Lösungsgrundlage

Elektronische Signaturen sind im elekt-ronischen Geschäftsumfeld kaum mehr wegzudenken. Erst mit dem Einsatz der elektronischen Signatur werden elektro-nische Geschäftsprozesse bindend, ver-trauenswürdig, nachvollziehbar und da-mit auch beweisfähig. Digitale Zertifikate, mit deren Hilfe eine elektronische Signa-tur entsteht, sorgen im kaufmännischen Alltag für die notwendige Gesetzeskon-formität und Sicherheit. Ein elektronisch signiertes Dokument weist die Identität des Informationserzeugers klar und nach-vollziehbar aus, sichert die Integrität des Dokumentinhaltes (Dokument kann ohne Brechen der Signatur nachträglich nicht verändert werden) und die elektronische

den vier anerkannten Zertifikatsanbietern (Swisscom, QuoVadis, SwissSign und Bundesamt für Informationen BIT).

Wichtige gesetzliche Grundlagen

ZertES: Bundesgesetz über die elek-tronische Signatur, Dezember 2003GeBüV: Geschäftsbücherverordnung, Verordnung über die Führung und Aufbewahrung der Geschäftsbücher, April 2002MWSTG/MWSTGV: Bundesgesetz über die Mehrwertsteuer, inkl. dazu-gehörige VerordnungenElDI-V: Verordnung des EFD über elektronisch übermittelte Daten und Informationen (eRechnung), Januar 2002

Auf Basis dieser gesetzlichen Grund-lagen, der seit Jahren vorhandenen Technologie und dem bestehenden Lö-sungsangebot, nützen Unternehmen die Fähigkeiten der digitalen Zertifikate und der elektronischen Signatur. Dabei ste-hen die nachfolgenden Anwendungen im Vordergrund.

Digitale Zertifikate und elektronische Signaturen – die nützlichen Helfer im geschäftlichen Alltag

Carl Rosenast, CEO QuoVadis Trust-link Schweiz AG. Carl Rosenast ist Ge-schäftsführer und einer der Gründer von QuoVadis.

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Rechtsgültiges Unterschreiben von elektronischen Dokumenten – genau so verbindlich wie von Hand

Unterschriften dienen dazu, Dokumente einer ganz bestimmten Person zuzuord-nen und diese damit gleichzeitig rechts-gültig zu unterzeichnen. Dies ist bei der elektronischen Signatur nicht anders. Schliesst eine natürliche Person Ge-schäfte elektronisch verbindlich ab, muss sich der andere Vertragspartner darauf verlassen können, dass die richtige Per-son unterzeichnet hat (Authentizität) und dass die Daten nach der Unterzeichnung nicht mehr verändert worden sind (Integ-rität). Dies stellt das auf eine Person aus-gestellte digitale Zertifikat sicher. Mit einer SuisseID können Dokumente von einer oder mehreren Personen rechtsgültig un-terschrieben werden. Zeiteinsparungen, Wegfall des Postweges, Übermittlung unabhängig von Ort und Zeit und natür-lich die Vereinfachung der Prozesse sind die nützlichen Folgen dieser Anwendung für Unternehmen oder auch Privatperso-nen.

SuisseID – der elektronische Identitäts-nachweis

Sichere und verlässliche elektronische Identitäten sind wichtige Voraussetzun-gen für den rechtsgültigen elektronischen Geschäftsverkehr zwischen Unterneh-men, Behörden, Kunden, Mitarbeitern und Bürgern. Der Schlüssel dazu heisst SuisseID.

Unter der Federführung des Staatssekre-tariates für Wirtschaft SECO, entstand mit der SuisseID das erste standardi-sierte Produkt für einen sicheren Identi-tätsnachweis in der Schweiz. Geschäfte können zwischen Privatpersonen oder Mitarbeitenden und Firmen, zwischen Firmen untereinander sowie zwischen Bürgern und Verwaltung einfach und zei-tunabhängig direkt über das Netz abge-schlossen werden.

dar. Sie dienen der Sicherstellung der ordentlichen und nachweisbaren Ge-schäftsführung, dem Nachweis der Erfül-lung gesetzlicher Vorschriften, der Stär-kung der eigenen Position im Falle eines Rechtsstreites sowie der Bewahrung des firmenspezifischen Gedächtnisses.

Je mehr das Unternehmen seinen ge-schäftlichen Tätigkeiten in elektronischer Form nachgeht, umso mehr wachsen die Anforderungen, dass diese elektro-nischen Dokumente und Informationen auch langfristig, unveränderbar und zu-griffsgeschützt erhalten bleiben. Dies vor allem auch unter dem Aspekt, dass elekt-ronische Dokumente ihre Beweiskraft nur in elektronischer Form behalten.

Für die Ablage und Archivierung von elektronischen Dokumenten ist die elek-tronische Signatur von grosser Bedeu-tung. Die elektronische Signatur stellt die Datenintegrität (Unverfälschbarkeit), Au-thentizität (Urheberschaft) und die Unan-fechtbarkeit des Dokumentes sicher. Mit dem Signieren der Dokumente werden die Vorgaben der Geschäftsbücherver-ordnung erfüllt, ohne dass spezielle Spei-chersysteme eingesetzt werden müssen. Die elektronische Signatur verhindert, dass Dokumente nachträglich und un-entdeckt manipuliert oder verändert wer-den können. Eine nachträgliche Verände-rung führt automatisch zur Ungültigkeit der elektronischen Signatur.

Viele Archiv-, Dokument-Management- und Workflow-Systeme unterstützen mit integrierten und automatisierten Mas-sensignierungskomponenten und Zeit-stempel-Anbindungen den Einsatz von digitalen Zertifikaten und elektronischen Signaturen.

Rechnungen einfach elektronisch versenden

Die elektronische Rechnung (eRechnung) und der damit verbundene elektronische Versand der Rechnungen erlangt vermehrt an Bedeutung. Unternehmensübergrei-fende Geschäftsprozesse können damit markant effizienter und rascher abgewi-ckelt werden. Getrieben von den grossen Rechnungsempfängern (Migros, Coop etc.), haben viele Lieferanten ihre Prozes-se angepasst und versenden getreu den Vorgaben der Eidgenössischen Steuerver-waltung (ElDI-V) ihre eRechnungen geset-zeskonform elektronisch signiert.

Mit Hilfe der SuisseID kann sich der Be-nutzer eindeutig und sicher bei einem Web-Dienst oder Online-Service authen-tisieren, E-Mails vertrauenswürdig und beweisfähig signieren und elektronische Dokument rechtsgültig unterschreiben. Die Einsatzmöglichkeiten für den Suiss-eID-Inhaber wachsen laufend. Die aktuel-le Liste der Einsatzmöglichkeiten und An-wendungen wird laufend publiziert unter: www.suisseid.ch.

Vertrauenswürdige und beweisfähige E-Mail Kommunikation

Bekanntlich ist die Kommunikation über E-Mail einfach, schnell und sehr effizient, doch leider nicht die sicherste und ver-lässlichste Art des Informationsaustau-sches. In kürzester Zeit und ohne gros-sen Aufwand können Inhalte, Anhänge oder auch Absender verändert werden, ohne dass der ahnungslose Empfänger dies sofort bemerkt. Die Beweisfähigkeit in einem Streitfall anhand eines nicht sig-nierten E-Mails ist unmöglich.

Mit der elektronischen Signierung eines E-Mails mit Hilfe eines digitalen Zertifi-kates – z.B. der SuisseID – wird die Da-tenintegrität, und damit die Unanfecht-barkeit, des E-Mails sicher gestellt. Das E-Mail, inkl. seiner Anhänge (Word, PDF, Excel usw.), wird sicher und beweisfähig. Gleichzeitig mit der Signierung kann der Benutzer auf Knopfdruck (ist alles bereits in den gängigen E-Mail-Programmen im-plementiert) das E-Mail auch verschlüs-selt versenden. Je nach Kundenanfor-derung und Sicherheitsanspruch, kann das Signieren und Verschlüsseln vom einzelnen Arbeitsplatz aus erfolgen oder zentral von einem Gateway übernommen werden.

Viele Mailsysteme beinhalten bereits die notwendigen Funktionen für das Signie-ren und Verschlüsseln. Für erweiterte Anforderungen stehen spezifische Lö-sungen zur Verfügung. So ist es auch möglich, ein „eingeschriebenes E-Mail“ über eine sogenannte sichere Zustell-plattform zu versenden (www.privasphe-re.ch).

Aufbewahrung von elektronischen Dokumenten

Geschäftsdokumente, und die darin enthaltenen Informationen, stellen für Unternehmen einen bedeutenden Wert


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Viele Unternehmen kommen nun auf die Idee, ihre Rechnungen einfach und schnell als PDF unsigniert per E-Mail an den Rechnungsempfänger zu senden. Ist dieses Vorgehen korrekt? Oder handelt es sich bei dieser Transaktion um eine elektronische Rechnung, die es nach Vorgabe von ESTV zwingend zu Signie-ren gilt? Klares Ja: wenn eine Rechnung nicht auf Papier zum Rechnungsemp-fänger gelangt, handelt es sich um eine elektronische Rechnung, egal in welcher elektronisches Form dies erfolgt (PDF, Word, Excel, XML usw.).

Somit gelten für alle elektronisch über-mittelten Rechnungen die Vorgaben des ElDI-V.

Der Gesetzgeber (in diesem Fall ESTV), schreibt dem Rechnungssteller zwingend vor, dass Rechnungen elektronisch si-gniert werden müssen, die versendeten Rechnungen in elektronischer Form zehn Jahre aufbewahrt und die damit verbun-denen Prozesse dokumentiert werden müssen. Der Rechnungsempfänger hat die Aufgabe, die Signatur der einkom-menden Rechnungen auf ihre Gültigkeit zu prüfen, die Prüfung zu protokollieren,

Sicherheit zum Mitglieder-Vorzugs-preis: QuoVadis SuisseID nur CHF 50.00 statt CHF 125.00

Als veb.ch Mitglied beziehen Sie die Quo-Vadis SuisseID zum Spezialpreis von CHF 50.00 für 3 Jahre (statt CHF 125.00), zu-züglich MWST sowie CHF 4.50 für Porto/Verpackung. Ihre Vorteile auf einen Blick:

Zertifikate mit 3 Jahren LaufzeitQuoVadis SuisseID Chipkartequalifiziertes elektronisches Zertifikat fortgeschrittenes Authentisierungs-ZertifikatSecure E-Mail Zertifikat für Verschlüs-selung (optional, auf Anfrage)Kartenlesegerät Klasse 1 oder USB TokenSignierungsanwendung Sign!Eintrag des Funktionsnachweises in den Identity Provider ServerInstallations- und Bedienungsanlei-tungenHelpline zum Ortstarif

Das Angebot gilt für alle Bestellungen bis am 31. Dezember 2012.So profitieren Sie: Fordern Sie bei [email protected] Ihre persönliche Bestellnummer an.

das Prüfjournal und die eRechnung zehn Jahre zu speichern und auch den damit verbundenen Prozess zu dokumentieren.

Doch keine Sorge: Für die Erfüllung dieser Anforderungen gibt es heute verschiedenste Lösungen, die in Ihren bestehenden Rechnungsprozess einge-bunden werden können. Auch stehen externe Serviceleister zur Verfügung, wel-che in der Lage sind, diese Aufgaben zu übernehmen.

Eine gute Informationsquelle rund um das Thema eRechnung ist die Fachhoch-schule Nordwestschweiz (FHNW) mit dem swissDIGIN-Forum (www.swissdi-gin.ch).

QuoVadis Trustlink Schweiz AG

QuoVadis ist ein international akkredi-tierter Zertifizierungsdienstanbieter (CSP Certification Service Provider) mit welt-weiter Anerkennung (WebTrust). Angebo-ten werden elektronische Zertifikate nach Schweizerischer Gesetzgebung (ZertES) und europäischem Standard (ETSI). Quo-Vadis ist offizieller Anbieter der SuisseID.

Ein Computer mit Windows, Linux oder Mac OS, ein PostZertifikat und ein Browser

genügen – und der Treuhandkunde kann seine Daten bequem via Internet direkt in

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Mobile Webseiten sind plattformübergreifend

«Responsive Design» heisst, dass sich die Inhalte einer Webseite automatisch dem Gerät und dessen Bildschirm-Auflösung anpassen. Dabei passt sich nicht nur die Grösse, sondern auch die Positionierung von Design-Elementen an. Statt grosse Elemente nebeneinander auf einem Desktop-Bildschirm werden die Elemente auf einem Smartphone kleiner

Unternehmen und Organisationen ste-hen vor neuen Herausforderungen in der Kommunikation. Immer mehr Men-schen nutzen das Internet auf kleinen mobilen Geräten unterwegs. Das stellt neue Anforderungen an die Darstellung der Inhalte. Mit Apps und mobilen Web-seiten gibt es zwei Möglichkeiten dafür.

Die mobile Internetnutzung nimmt ei-nen immer wichtigeren Stellenwert ein. Die neusten Zahlen vom Juli 2012 von Net-Metrix zeigen es deutlich: Fast die Hälfte der Internet-Nutzer surfen auch regelmässig mobil. Vor einem Jahr wa-ren es noch 36 Prozent. Im Jahr 2013 soll es gemäss einer Studie von «Gartner Research» mehr mobile internet-fähige Geräte geben als fixe Computer am Ar-beitsplatz oder zu Hause. Die steigende mobile Nutzung stellt neue Herausforde-rungen an Webseiten, die zum grössten Teil für die Nutzung mit einem Computer ausgelegt sind.

Goldrausch bei App-Entwicklern

Eine Möglichkeit, Online-Dienste für die mobile Nutzung darzustellen, sind Apps. Im Moment ist bei mobilen Apps eine ähnliche Entwicklung zu beobachten wie in den 1990er Jahren mit gewöhnlichen Webseiten. Jede noch so kleine Firma wollte damals ihre eigene Webseite. Mitt-lerweile gibt es kaum noch ein Unterneh-men, das nicht im Internet vertreten ist. Ähnlich verhält es sich heute mit Apps für Smartphones. Der App-Store von Apple für iPhone und iPad oder der Play Store von Google für mobile Geräte mit dem Android-Betriebssystem verfügen mittler-weile beide jeweils über 500’000 Apps. Allerdings sind Apps nicht die einzige Möglichkeit, um ein Internet-Angebot op-timal auf mobilen Geräten darzustellen. Dank aktuellen Standards wie HTML-5 und CSS3 etabliert sich immer mehr das sogenannte «Responsive Webdesign», das plattformunabhängig Webseiten auf verschiedenen Geräten mit verschie-denen Bildschirmauflösungen anzeigen kann.

Mobiles Internet – App oder mobile Webseite?

Tobias Kilchör, Geschäftsführer mezzo|media GmbH, Mürren

Desktop: In grosser Auflösung wird die vebmedia-Seite mit allen Elementen breit angezeigt.

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und sind dann morgens plattformüber-greifend für jeden Leser, egal auf wel-chem Gerät, verfügbar.

Auch veb.ch hat bereits eine mobile Sei-te. Auf vebmedia.ch sind alle Medienin-halte wie Videos, Podcasts und Artikel von veb.ch verfügbar. Die Seite passt sich automatisch dem jeweiligen Gerät an. Inhalte von vebmedia können also auf einem grossen Bildschirm im Büro, auf einem iPad oder auf einem Andro-id-Smartphone unterwegs angeschaut werden. Im Moment laufen auch Abklä-rungen, die Hauptseite www.veb.ch den modernen Standards anzupassen, damit diese Seite optimal auf mobilen Geräten genutzt werden kann.

liegen, ihr Logo im App-Store von Apple oder im Play Store von Google zu sehen. Allerdings sind die Entwickler von Apps zur Zeit voll ausgelastet. Und die Preise für die Entwicklung auch von einfachen Apps bewegen sich sehr schnell im fünf-stelligen Bereich. Noch teurer wird es, wenn eine App für die verschiedenen Geräte entwickelt werden muss. Eine iPhone-App zum Beispiel kann nicht ein-fach auf Knopfdruck in eine Android-App umgewandelt werden. Dennoch bieten Apps gegenüber mobilen Webseiten Vorteile. Die Inhalte können unabhängig von einer Internetverbindung nach dem Download angezeigt werden, und sind also auch offline verfügbar. Zudem kön-nen Apps auf Sensoren wie GPS, Gyros-kop und Kompass zurückgreifen.

NZZ und veb.ch setzen auf «Responsive Design»

Ob App oder mobile Webseite mit «Res-ponsive Design»: Beide Lösungen haben Vor- und Nachteile. Unternehmen und Organisationen, die mobile Inhalte an-bieten wollen, müssen vor allem die Art der Inhalte und die Ziele, welche sie mit einem mobilen Angebot erreichen wollen, definieren. Wenn es um eine Anwendung wie ein Spiel geht, dann ist eine App die klar bessere Lösung. Geht es um die re-gelmässige Publikation von neuen Inhal-ten, dann ist eine mobile Webseite häufig die bessere Wahl. Ein gutes Beispiel ist das neue Online-Angebot der NZZ. Das sogenannte «NZZ Webpaper» wird als tagesaktuelle Zeitung nicht in einer App publiziert, sondern als Web-Applikation angeboten. Die Seite passt sich auto-matisch an das Endgerät an. Die Inhalte werden jeweils in der Nacht aufbereitet

und untereinander dargestellt. Gewisse Inhalte können auf einem mobilen Gerät auch ganz weggelassen werden. Der Vorteil von «Responsive Design» liegt also vor allem darin, dass der ganze Inhalt der Webseite mobil dargestellt oder bewusst Teile auch weggelassen werden können. Die Inhalte der Webseite müssen nur ein-mal zentral erstellt und gepflegt werden. Sie erscheinen dann automatisch in der geeigneten Grösse und Auflösung so-wohl auf Desktop-Computern als auch auf kleinen Smartphone-Bildschirmen.

Hohe Preise für App-Entwicklungen

Mobile Webseiten etablieren sich im Mo-ment als Alternative zu den Apps. Der Markt der App-Entwicklung erlebt heu-te einen ähnlichen Boom wie damals in den 1990er Jahren normale Webseiten. Vielen Unternehmen ist es heute ein An-

iPad: Auf dem iPad verschwindet eine Spalte. Die Inhalte werden untereinander dargestellt. iPhone: Auf einem Smartphone werden

Titelbilder ausgeblendet und die inhaltli-chen Elemente nur noch in einer Spalte angezeigt.

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Die veb.ch Regionalgruppen bilden, ne-ben ihren gesellschaftlichen Aufgaben, für die Mitglieder einen wichtigen fach-lichen Treffpunkt in der Region. Dieses Netzwerk ist für die Kontakt- und Bezie-hungspflege sowie für den gesellschaft-lichen und fachlichern Erfahrungsaus-

tausch auf hohem Niveau von hohem Nutzen. Ein exklusives Angebot sind die Veranstaltungen unter dem Titel netzwerk veb.ch, welche das Networking aktiv un-terstützen gemäss dem Leitsatz: «Wer alleine arbeitet addiert, wer gemeinsam arbeitet multipliziert».

Regionalgruppen

Bern Espace Mittelland

Andrea Wyss, PräsidentinLandoltstrasse 953007 BernTelefon P 031 387 72 [email protected]

Aktuelle VeranstaltungenBudgetierung: Praxistipps1. November 2012Präsentationstechnik23. November 2012

Nordwestschweiz

Silvan Krummenacher, PräsidentFlorastrasse 1A2540 GrenchenTelefon G 061 266 31 91 [email protected]

Aktuelle VeranstaltungenJetzt ist Laufbahnplanung gefragt16. Oktober 2012Budgetierung: Praxistipps25. Oktober 2012

Ostschweiz-Fürstentum Liechtenstein

Franz J. Rupf, PräsidentQuaderstrasse 5, 7000 ChurTelefon 081 252 07 22Fax 081 253 33 [email protected]

Aktuelle VeranstaltungenBudgetierung: Praxistipps8. November 2012, Chur29. November 2012, St.Gallen

Jedes Mitglied von veb.ch ist automa-tisch einer Regionalgruppe angeschlos-sen. Die Regionalgruppe kann mit dem persönlichen Login auf www.veb.ch, Menüpunkt Daten aktualisieren, geändert werden. Ohne Angabe erfolgt die Zutei-lung aufgrund des Wohnortes.

Zentralschweiz

Karl Gasser, PräsidentTürlacherstr. 18, 6060 SarnenTelefon 041 660 63 [email protected]

Aktuelle VeranstaltungenBudgetierung: Praxistipps22. November 2012

Zürich

Peter Herger, PräsidentAdetswilerstrasse 8a, 8344 BäretswilTelefon G 081 710 56 [email protected]

Aktuelle VeranstaltungenBudgetierung: Praxistipps31. Oktober 2012

Wer passt zusammen? Diese Frage ist bei der Besetzung von offenen oder neuen Stellen

und bei der Jobsuche zentral. vebjob ist die Stellenvermittlung von veb.ch und führt

Kandidaten und Unternehmen erfolgreich zusammen. Unternehmen finden auf vebjob.ch

erfahrene und qualifizierte Spezialisten sowie Führungskräfte im Finanz- und Rechnungswesen.

Mitglieder von veb.ch finden interessante Jobs mit

Auf vebjob.ch Passendes finden.

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Wer kann Mitglied von veb.ch werden?

Diese Frage wird uns oft gestellt. In den Statuten steht unter anderem: «Aktiv-mitglieder sind diplomierte Experten in Rechnungslegung und Controlling, Fach-leute im Finanz- und Rechnungswesen mit Fachausweis sowie alle gemäss gül-tigem Reglement der eidgenössischen Diplomprüfung für Experten in Rech-nungslegung und Controlling zur Prüfung zugelassenen Personen.»

Aber wer ist gemäss gültigem Reglement nun zur Prüfung zugelassen? Bitte einmal tief Luft holen, die Liste ist lang. Zugelas-sen sind also: Personen mit einem Fach-ausweis einer Berufsprüfung und einer 5-jährigen Fachpraxis oder einem Diplom einer höheren Fachprüfung oder einer Höheren Fachschule HF mit einer 2-jäh-rigen Fachpraxis oder einem Abschluss (Bachelor) einer Hochschule oder einer Fachhochschule FH mit einer 2-jährigen Fachpraxis.

Wir freuen uns, bereits heute viele Treu-händer mit Fachausweis, dipl. Treuhan-dexperten und dipl. Wirtschaftsprüfer zu unseren Mitgliedern zählen zu dürfen. Genauso willkommen und ebenfalls zahl-reich vertreten: Hochschul- und Fach-hochschulabsolventen. Wenn Sie unsi-cher sind, ob Sie beim veb.ch beitreten können, dann rufen Sie uns unbedingt an: 043 336 50 30.

Die aktuellen Gehälter 2012: Zahlt sich Weiterbildung wirklich aus?

Salopp gesagt: Lebenslanges Lernen bringts! Zwischen Berufsleuten mit KV, mit eidg. Fachausweis und mit eidg. Dip-lom liegen in der Regel jeweils beträchtli-che finanzielle Unterschiede.

Das zeigt auch die Gehaltserhebung von veb.ch: Unsere Berufsleute mit eidg. Fachausweisen und Diplomen werden von Wirtschaft und Verwaltung ausserordentlich gut – ihrer Verantwor-tung und Professionalität angemessen – entlöhnt. Dabei sind nebst Funktion/hierarchischer Einordnung auch weitere Faktoren wie Branche, Unternehmens-

Immer mehr Mitglieder heisst auch: immer wieder die selben Fragen. Kein Problem! Unsere Vorteile für Sie kom-munizieren wir gerne. Heute geht es um handfestes Sparen!

getAbstract

Alle Mitglieder haben kostenlosen Zugriff auf die weltweit grösste Plattform von Businessbuch-Zusammenfassungen. Die Zutrittsberechtigung erfolgt über un-sere Website www.veb.ch, getAbstract. 2446 Personen unseres Mitgliederkreises nutzen bereits diese Dienstleistung. Und hier die Rangliste der zehn meistgelese-nen Abstracts:

1 Die Kunst des klaren Denkens2 Machtspiele3 Psychologisches Konfliktmanagement4 Geht nicht gibt‘s nicht!5 Die Macht der Disziplin6 Networking für Networking-Hasser7 Inflation oder Deflation?8 Die Kunst, gute Mitarbeiter zu halten9 Die Königs-Strategie10 IAS/IFRS und US-GAAP 2004

Noch nie auf getAbstract geschnuppert? Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit. Mit Ihrem persönlichen Login (E-Mailad-resse und persönliches Passwort) sind Sie in wenigen Sekunden in der Wissens-Datenbank von getAbstract mit Zusam-menfassungen von über 6000 Business-Büchern.

Preisvorteil ist unabhängig von der Rechnungsadresse

Aktiv- und Passivmitglieder profitieren von diversen Preisvergünstigungen beim Bezug von Publikationen und beim Be-such von Weiterbildungen. Nun erhalten wir oft Anfragen, ob die Preisreduktion auch gewährt wird, wenn der Arbeitgeber die Rechnung bezahlt. Die Antwort lautet selbstverständlich: ja, auf jeden Fall. Aus-schlaggebend für die Rabattgewährung ist der Status des Leistungsempfängers und nicht des Rechnungsempfängers. Bei jeder Bestellung oder Anmeldung können Sie erneut entscheiden, wie die Rechnungsadresse lauten soll.

grösse, Region, Sprachkenntnisse oder Zusatzausbildung massgebend. Fragen Sie sich nun: Wo stehe ich? Der veb.ch hat bei der Auswertung einen neuen Weg eingeschlagen. Sie können die Saläre als detaillierte, schriftliche Auswertung zu einzelnen Funktionen bestellen (nur Druckversion, und natürlich haben Sie als Verbandsmitglied auch hier einen deutlichen Preisvorteil!). So erfahren Sie schnell, übersichtlich und basierend auf allerneuesten Zahlen, wie und wo Sie gehaltsmässig stehen. Weitere Informa-tionen finden Sie auf www.veb.ch, Pub-likationen, Verbandspublikationen.

Aus der veb.ch-Geschäftsstelle

Melitta Bischofberger, Geschäftsführerin und Mitglied des veb.ch-Vorstandes.

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Veranstaltungen und Adressen

veb.ch demnächst

TagesseminareAusländische Mitarbeitende im KMU7. November 2012Eingeschränkte Revision: Knacknüsse11. Dezember 2012

Lehrgänge / KursePersonaladministration:Start am 4. März 2013CH-Mehrwertsteuer:Start am 6. März 2013Transfer Pricing:Start am 7. März 2013Experte Swiss GAAP FER:Start am 12. März 2013IFRS:Start am 19. März 2013Immobilien:Start am 20. März 2013

Das Veranstaltungsangebot wird laufend ergänzt. Besuchen Sie uns auf www.veb.ch.

Unsere Partner

veb.ch

Lagerstrasse 1, Postfach 1262 8021 ZürichTelefon 043 336 50 30Fax 043 336 50 33www.veb.ch, [email protected]

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Ass. dei contabili-controller diplomatifederali – Gruppo della svizzera italianaLorenzo Fontana, Presidente6963 Lugano-CureggiaTelefono/Fax 091 966 03 35www.acf.ch, [email protected]

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Chambre des experts en finance et en controllingRue de Neuchâtel 11400 Yverdon-les-BainsTél. 024 425 21 72, Fax 024 425 21 71www.swisco.ch, [email protected]

Politischer Beirat

Nationalrat Daniel Jositsch (SP)Nationalrat Hans Kaufmann (SVP) Nationalrat Pirmin Schwander (SVP)Ständerat Fabio Abate (FDP)Ständerat Konrad Graber (CVP) Ständerat Paul Niederberger (CVP)

Controller Akademie AG Zürich

21.10.2012, Beginn Studiengang für eidg. dipl. Expertinnen/Experten in Rechnungslegung und Controlling (in 5 oder 3 Semestern), Zürich 23.10.2012, Beginn Praxisstudium Chef/in Finanz- und Rechnungswe-sen in 7 Modulen (Dauer 1 Semester), Zürich23. + 30.10.2012, Excel für Control-ler, Zürich24.10.2012, Beginn Controlling-Praxisstudium in sechs Modulen (Dauer 1 Semester), Zürich24.+25.10.2012, IFRS Update, Zürich24. + 31.10.2012, Excel für Treuhän-der und Buchhalter, Zürich25.10. + 1.11.2012, Effizientes Con-trolling mit Access, OLAP und Excel, Zürich2.11.2012 Refresher-Seminar Con-trolling für Ehemalige, Zürich6.11.2012 Beginn Studiengang Wirt-schaftskriminalität, Zürich6.11.2012, Excel für Einsteiger im Rechnungswesen, Zürich6.11.2012, Kurzstudiengang Projekt-management für Controller, Zürich7.11.2012, Excel zur Darstellung von Zahlen und Reporting, Zürich21.11.2012, Seminar und Workshop Geschäftsberichte, Zürich

Impressum

«rechnungswesen & controlling», Fachinformationen des Schweizerischen Verbandes der dipl. Experten in Rechnungslegung und Controlling und der Inhaber des eidg. Fachausweises im Finanz- und Rechnungs-wesen veb.ch

Erscheint vierteljährlich in einer Auflage von 12‘000 Exemplaren

Redaktion: Herbert Mattle, Präsident, Obfelden; Dieter Pfaff, Vizepräsident, Wettswil; Melitta Bischofber-ger, Geschäftsführerin

Inserate und Auskünfte: Geschäftsstelle veb.ch, Lagerstrasse 1, 8004 Zürich, Telefon 043 336 50 30, Fax 043 336 50 33, [email protected], www.veb.ch

Layout, Druck und Versand: Druckzentrum AG, Zürich Süd, Rainstrasse 3, 8143 Stallikon

Bezug: «rechnungswesen & controlling» kann kostenlos bezogen werden bei veb.ch oder steht zum Download zur Verfügung (www.veb.ch/Publikationen/r&c)

Rechtlicher Hinweis: Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion gestattet.

Adressänderungen: Bitte melden Sie Mutationen der Geschäftsstelle.

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Rechnungswesen & Controlling 03/12

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