“Pelaksanakan reformasi birokrasi nasional pemerintah tidak akan mengorbankan pegawai negeri sipil yang telah bekerja belasan atau puluhan tahun. Pegawai pada satu fungsi atau jabatan yang tidak tepat, tidak akan dibuang begitu saja” – E. E. Mangindaan, 17 Maret 2010

Reformasi Birokrasi dan Profil PNS Kedepan (2025) Tinjauan Sumber: Dynamic Gov, Kajian Profil Birokrasi, NPM, Reinventing

Government, dan lain-lain

Kenyataan di berbagai belahan dunia, menunjukkan keinginan

mewujudkan birokrasi profesional yang handal dalam memberikan pelayanan

kepada publik telah berkembang menjadi tuntutan perubahan. Semestinya,

pelayanan publik baik akan mendorong ke arah peningkatan kesejahteraan

rakyat. Michael E. Porter (2007, vii) di dalam bukunya Dynamic Governance

bertanya “What makes government effective?” Pertanyaan ini ditujukan Porter

mengingat bahwa banyak sekali kegagalan terjadi di berbagai Negara

disebabkan oleh kebijakan pemerintahan buruk, implementasi buruk, kegagalan

etika, dan ketidakmampuan pemerintah menyesuaikan diri dengan perubahan

ketika diperlukan. Menurut Porter, pemerintahan buruk akan mengakibatkan

penderitaan hidup pada warganya.

Pemerintahan yang baik akan menghasilkan sinergi antara para

pemangku kepentingan. Menurut Carolina G. Hernandez (1999, 4), prinsip-

prinsip Good Governance versi United Nations Development Programme,

setidaknya menyebutkan keterlibatan ketiga unsur, yaitu pemerintah,

masyarakat, dan swasta, dalam pembangunan. Prinsip-prinsip tersebut adalah:

a) participation; b) rule of law; c) transparency; d) responsiveness; e) consensus

orientation; f) equity; g) effectiveness and efficiency; h) accountability; dan i)

strategic vision.

Reformasi birokrasi Indonesia mau tidak mau akan selalu melibatkan

Pegawai Negeri baik itu sipil (PNS), TNI/Polri maupun tenaga honorer (Prasodjo,

2010; Affandy, 2010). Namun demikian, reformasi birokrasi haruslah juga

memperhatikan berbagai arah perubahan strategis dari berbagai literatur

berkaitan dengan reformasi birokrasi yang ada, seperti reinventing government,

dynamic governance, new public management, new public service, sampai pada

akhirnya dapat dijelaskan bagaimana keseluruhan perubahan yang ada

berhubungan dengan profil birokrasi yang diinginkan. Tulisan ini akan memuat

beberapa perubahan strategis tersebut dalam beberapa bagian: pertama, ulasan

mengenai tuntutan paradigma reinventing government terhadap reformasi

birokrasi; kedua, bagaimana konsep dynamic governance dapat memberikan

masukan berharga bagi upaya merumuskan grand strategy reformasi birokrasi;

ketiga, menguraikan tentang tuntutan new public management dan new public

service terhadap reformasi birokrasi; dan terakhir adalah menggambarkan

kesenjangan antara konsep yang ada dengan profil birokrasi yang diharapkan

dalam reformasi administrasi negara vis a vis reformasi birokrasi, sebagai

berikut:

Keterkaitan Reinventing Government dengan Reformasi Birokrasi Perubahan paradigman dalam memanding birokrasi telah dituangkan di

dalam konsep Reinventing Govenrment dikemukakan oleh Ted Gaebler dan

David Osborne (1992)1, berpendapat bahwa saat ini birokrasi dihadapkan

dengan perubahan besar dimana terdapat pasar global memerlukan daya

kompetitif setiap individu birokrat, masyarakat sangat peka terhadap tuntutan

perubahan jaman karena informasi sudah sedemikian mudah didapat. Begitu

pula perubahan terjadi dimana para pemimpin harus berpacu dengan tuntutan

yang dipimpin, mereka yang menginginkan otonomi lebih besar disertai

kemudahan mengakses segala bentuk pilihan dan kualitas. Kesemuanya

memicu pemerintah untuk cepat tanggap terhadap perubahan yang ada pada

lingkungan domestik maupun internasional.

Pernyataan di atas diperkuat dalam Banishing Bureaucracy oleh David

Osborne dan Plastrik (2000) 2, mengemukakan bahwa:

“The fundamental transformation of public systems and

1 David Oseborne and Ted Gaebler, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Transforming the Public Sector (New York: Penguin Book Ltd., 1992), hlm…. 2 David Osborne and Peter Plastrik, Banishing Bureaucracy (New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 2001), hlm. 12-13.

organizations to create dramatic increases in their effectiveness, efficiency, adaptability, and capacity to innovate. This transormation is accomplished by changing their purpose, incentives, accountability, power structure, and culture.” (tranformasi mendasar pada sistem pemerintahan dan organisasi adalah untuk menciptakan pertumbuhan dramatis dalam efektivitas, efisiensi, adaptabilitas, dan kapasitas berinovasi. Tranformasi ini dapat dicapai dengan mengubah tujuan, insentif, pertanggungjawaban, struktur kekuasaan, dan budaya).

Singkat kata, Osboren, Gaebler, dan Plastrik, menginginkan transformasi

birokrasi lebih mengarah kepada birokrasi wirausaha atau entrepreneur, karena

posisi argumen mereka sangat berkaitan dengan kondisi kritis birokrasi yang

tidak mampu merubah dirinya menjadi kompetitif menghadapi tantangan free

market. Birokrasi dituntut menjadi sangat efisien, persis seperti mesin-mesin di

dalam suatu perusahan bekerja, namun disertai kemampuan mengembangkan

diri sehingga mampu menghidupi diri sendiri dengan kreatifitas menciptakan

sesuatu yang baru. Model seperti ini memposisikan birokrasi seperti perusahaan

dan pengguna atau pelanggan adalah masyarakat.

Konsep reinventing government atau lebih dikenal di Indonesia dalam

terjemahannya sebagai mewirausahakan birokrasi adalah bagaimana

membangun lembaga-lembaga pemerintah (baca: birokrasi) yang mampu

merubah dirinya sehingga mampu menghadapi tantangan-tantangan terjadi.

Osborne dan Gaebler merumuskan sepuluh prinsip3 birokrasi berjiwa

entrepreneur, yaitu: 1) Pemerintahan katalis: mengarahkan ketimbang

mengayuh; 2) pemeirntahan milik masyarakat: memberi wewenang ketimbang

melayani; 3) pemerintahan yang kompetitif: menyuntikkan persaingan ke dalam

pemberian pelayanan; 4) pemerintahan yang digerakkan misi: mengubah

organisasi yang digerakkan oleh peraturan; 5) pemerintahan yang berorientasi

hasil: membiayai hasil dibandingkan dengan masukan; 6) pemerintahan

berorientasi pelanggan: memenuhi kebutuhan pelanggan bukan birokrasi; 7)

peemrintahan wirausaha: menghasilkan dibandingkan dengan membelanjakan;

8) pemerintahan antisipatif: mencegah daripada mengobati; 9) pemerintahan

3 Ibid, Osborne and Gaebler, hlm 15.

desentralisasi; 10) pemerintahan berorientasi pasar: mendongkrak perubahan

melalui pasar.

Di Indonesia, reformasi birokrasi dilakukan dengan mengadopsi konsep

reinventing government yang disandingkan dengan konsep Good Governance

atau kepemerintahan yang baik, menjadikan perspektif government centris

menuju governance. Governance sangatlah berbeda dari sudut pengelolaannya

bila dibandingkan dengan pemerintah semata, yaitu seperti tabel berikut: Tabel. Perbandingan Perspektif Government Centris dan Governance

Government Governance Dalam mengelola berbagai kehidupan bermasyarakat, didominasi oleh instansi pemerintah

Dalam pengelolaan berbagai kehidupan masyarakat, melibatkan stakeholder lainnya, tidak hanya instansi pemerintah

Stakeholder dalam proses pengelolaan seluruh aspek kehidupan masyarakat adalah government institution dan society (namun peran sangatlah kecil)

Stakeholder dalam proses pengelolaan seluruh aspek kehidupan masyarakat adalah:

- Government institution; - Civil society; - Private sector

Prinsip-prinsip pemerintahan masih lemah untuk diterapkan dan memang masih belum berkembang dengan baik

Prinsip-prinsip Good Governance sudah dikembangkan dengan baik

Sumber: Modul Asas-asas Tata Pemerintahan yang Baik (Kemen PAN: 2006).

Namun demikian, kendala dalam pelaksanaan reformasi birokrasi dengan

mengadopsi model di atas masih banyak, terutama seperti dikemukakan oleh

Arief Budiman yang menyebut birokrasi Indonesian masih dekat dengan

pelabelan bureaucratic rente, artinya birokrasi selalu menginginkan menjadi satu

hegemoni kekuasaan tanpa memperbolehkan pihak lain menjadi pengkritik.

Birokrasi model ini tidak akan membiarkan lawan politik apalagi masyarakat

menjadi mitra kerja dalam membangun reformasi birokrsi yang diinginkan.

Konsep New Public Management dan New Public Service

New public management merupakan pendekatan manajemen dikenal

pada era 1980-an yang dipopulerkan kembali tahun 1990-an. Sebelumnya

pendekatan ini telah mengalami beberapa perubahan salah satunya adalah

perubahan dari Enterpreneurial Government (Osborne and Gaebler, 1992)4.

4 David Osborne & Ted Gaebler. Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit Is Transforming the Public Sector. New York: Penguin Press, 1992

David Osborne dan Ted Gaebler menyatakan bahwa organisasi yang

memberikan pelayanan publik perlu membuka diri sehingga lebih bentuk

organisasinyapun menjadi lebih ramping atau pipih (flat), efisien dan rasional

serta desentralisasi. Pelanggan menjadi sentral dalam pelayanan. Reinventing

government mendasari konsep new public management (NPM), yang

menekankan pada customer satisfaction. Sehingga, new public management

dapat diumpamakan sebagai aplikasi konsep manajemen bisnis pada organisasi

publik.

Selanjutnya, Pollitt5 dalam The New Public Management, berpendapat

bahwa NPM bercirikan: a) usaha peningkatan efisiensi secara terus menerus; b)

peningkatan penggunaan teknologi canggih secara terus-menerus; c)

peningkatan disiplin pegawai untuk meningkatkan produktifitas; dan d)

implementasi yang jelas terhadap peran manajemen profesional. Pendekatan ini

banyak mengambil prinsip-prinsip dari Taylor. Tokoh-tokoh New Public

Management antara lain: Kooiman (2003),6 mengatakan bahwa pola hubungan

masyarakat, pemerintah, dan swasta merupakan hubungan yang kompleks,

dinamis, dan diverse (beragam).

Perubahan pandangan terhadap birokrasi terus terjadi ketika muncul

Manajemen Pelayanan Masyarakat (New Public Services), dengan merevisi

pengertian dari Reinventing Government (2005) ala Osborne dan Gaebler, yang

mengungkapkan peran masyarakat ketimbang pemerintah dalam mengelola

kebutuhan mereka dalam bermasyarakat. Pandangan baru ini mengungkapkan

bawah pemerintah tidak dijadikan sentra atau pusat urusan, akan tetapi

kewenangan telah dilimpahkan ke masyarakat. NPS bercirikan sebagai berikut:

a) pemerintahan katalis; b) memberikan wewenang ketimbang melayani; c)

menyuntikan persaingan ke dalam pemberian pelayanan; d) pemerintahan

digerakkan oleh misi dengan mengubah organisasi yang digerakan oleh

peraturan; e) pemerintah berorientasi pada hasil bukan pemasukan; f)

pemerintah berorientasi pelanggan; g) pemerintah wirausaha; h) pemerintah

5 Christopher Pollit 6 Jan Kooiman, Governing as Governance (London: Sage Publication, 2003).

antisipatif; i) pemerintah desentralisasi; dan j) pemerintah berorientasi pasar.7

Konsep Dynamic Governance dalam menyusun Grand Strategy Reformasi

Birokrasi Konsep Governance menjelaskan hubungan antara pemerintah dan

warga negaranya dalam menyusun kebijakan publik dan program,

mengimplementasikan dan kemudian mengevaluasinya. Dalam konteks lebih

luas, konsep tersebut merujuk pada pengertian bahwa segala aturan,

kelembagaan, dan jejaring kerja yang menentukan bagaimana suatu negaera

atau organisasi berfungsi8

Sedangkan konsep dynamic governance berangkat dari kebutuhan

perubahan kelembagaan pemerintah untuk mendorong keberdayaan kompetitif

dalam sektor ekonomi dan pembangunan sosial di sebuah negara. Menurut

Michael E. Porter (2007) dalam bukunya Dynamic Governance: Embedding

Culture, Capabilities and Change in Singapore, mengatakan bahwa Dynamic

Governance akan menciptakan:

“Condition that may facilitate or impede sustained development and growth. They influence the business environment and competitiveness of a country, and can make it more or less attractive to foreign investors.” (kondisi yang akan memfasilitasi atau menghambat pembangunan berkelanjutan dan pertumbuhan. Mereka akan mempengaruhi lingkungan bisnis dan daya saing suatu negara, dan dapat menjadikannya atraktif atau sebaliknya pada investasi asing)9.

Porter di buku lainnya On Competition, juga mengatakan bahwa daya

saing suatu negara tidak hanya ditentukan sebatas faktor manfaat yang

didapatkan, akan tetapi bagaimana suatu negara dapat menyediakan lingkungan

dimana perusahaan dapat beroperasi secara produktif dan berkelanjutan untuk

7 Ted Gaebler dan David O., Mewirausahakan Birokrasi, Reinventing Government (Jakarta: PPM, 1996). 8 Gambir Bhatta, Insternational Dictionary of Public Management and Governance (New York: ME Sharpe Inc., 2006). 9 Michael Porter, Dynamic Governance: Embedding Culture, Capabilities and Change in Singapore (Singapore: World Scientific Publishing co, Pte. Ltd., 2007), hlm. 2.

berinovasi dan meningkatkan diri dalam rangka memperkuat daya saing ke level

lebih tinggi, sehingga produktivitaspun akan meningkat pesat10.

Akan tetapi, Porter mengatakan bahwa lembaga pemerintah tidak lekat

dengan apa yang disebut sebagai dinamisme. Lembaga pemerintah

kebanyakan terdiri dari lembaga-lembaga yang gemar sekali memonopoli dan

tidak suka dengan aturan disiplin mengikat ketika mereka harus memberikan

hasil dan pelayanan jasa, yang kesemuanya semestinya bisa dilakukan tanpa

pungutan biaya atas dasar subsidi pemerintah. Lebih sulit lagi, lembaga-

lembaga seperti itu biasanya bekerja berdasarkan anggaran yang telah

ditetapkan berdasarkan kesepakatan-kesepakatan yang rentan pengaruh politik.

Lembaga pemerintah tidak pernah bisa beroperasi seperti perusahaan swasta

yang berani mengambil resiko, merasakan akibat finansial, dari kesalahan

pengambilan keputusan. Singkat kata, lembaga pemerintah tidak pernah

merasakan hukuman disiplin atas perbuatan yang mereka lakukan.

Berdasarkan studi Porter di Singapura, ia menemukan bagaimana

penanaman dasar-dasar nilai budaya dan kepercayaan akan bisa bekerja sama

secara sinergis dengan kemampuan organisasi kuat untuk menciptkana sistem

governance yang dinamis. Suatu sistem yang mampu menciptakan perubahan

terus menerus. Menurut Porter, budaya suatu lembaga dapat mendukung

ataupun menghambat, memfasilitasi ataupun menghalangi dinamisme dari

pengambilan keputusan dan pelaksanaannya.

Pada akhirnya, Porter merangkum tiga titik kritis kemampuan

Governance atau kemampuan mengelola tata pemerintahan:

1) thinking ahead—kemampuan untuk menerima tandaptanda awal dari

perubahan arah pembangunan di masa datang;

2) thingking again—kemampuan dan kemauan untuk berpikir kembali dan

membuat kembali kebijakan yang ada sekarang sehingga dapat bekerja

dengan lebih baik; 3) thinking across—kemampuan dan keterbukaan untuk melintas batas

mempelajari pengalaman dari lainnya sehingga pemikiran-pemikiran

10 Michael Porter, On Competititon (MA: HBS Press, 1998), Chapter 6 and 7.

baru dan konsep lain dapat diperkenalkan kepada lembaga tempat

bekerja11. Kaitan antara reformasi birokrasi dengan dynamic governance terletak pada

tulisan Porter tentang bagaimana kemampuan Singapura untuk melakukan

perubahan pada arah kebijakan bergantung pada usaha terus menerus untuk

mengembangkan diri dan keinginan tetap untuk belajar, adaptasi dan inovasi

mereka. Kemampuan ini tentunya tidak datang begitu saja karena dibutuhkan

kemampuan para pelaku di dalam sektor pemerintah untuk berpikir ke depan dan

antisipatis, berpikir kembali tentang kebijakan yang ada dan berpikir lintas batas

untuk mengakomodir kebijakan yang ada di luar dan bermanfaat untuk

diaplikasikan di dalam negeri.

Reformasi birorkasi tidak diperkenalkan secara eksplisit oleh Porter, namun

perubahan sebagai makna reformasi sendiri sudah menjelaskan bagaimana

perubahan tata kelola pemerintahan tidak akan terlepas dari subyek perubahan

sendiri yaitu pelaku sektor pemerintah atau birokrasi. Porter menampilkan

kerangka dalam mengelola birokrasi menuju dynamic governance, yaitu

kemampuan berubah sebagai jawaban atas tuntutan yang ada, dan kemampuan

untuk mempertimbangkan dan memilih posisi-posisi dalam kondisi nilai-nilai dan

kepercayaan yang tidak berubah. Untuk itu, Porter mengilustrasikan betapa

pentingnya birokrasi sebagai kunci menuju dynamic governance sebagai berikut:

Ilustrasi. People as Key to Dynamic Governance

11 Ibid, Porter, hlm. 3-4.

Philosophy Practices Policies

Strategic View of

Leadership

Character of Integrity

Principle of Meritocracy

Leadership Retention

People Development

Talent Selection

Scholarship Recruitment

Salary benchmarking, Promotion &

recognition, Fixed term tenure

Performance appraisal, Potential assessment, Job

posting & rotation , Milestone courses

Penelitian di Singapura menunjukkan bahwa filosofi dari manajemen

orang atau sumber daya di dalam sektor publik atau birokrasi berdasarkan

keyakinan bahwa:

1) kepentingan strategis dan penempatan peran penting dari bakat dan

kepemimpinan menuju dynamic governance

2) meritokrasi merupakan dasar dari seleksi, penugasan, promosi dan

pemberhentian; dan

3) rekrutmen paling penting bagi posisi pemimpin adalah mereka harus

merupakan orang-orang yang memiliki integritas dan kejujuran12.

Di dalam merumuskan Grand Strategy Reformasi Birokrasi Indonesia,

semestinya dituangkan dengan menggunakan pola pendekatan yang membumi,

artinya perlu mengembangkan nilai-nilai ataupun kepercayaan khas bangsa

Indonesia. Reformasi birokrasi dengan hanya mengandalkan konsep dari luar,

belum tentu cocok dengan yang ada di Indonesia, namun perlu dipilah sesuai

dengan kebutuhan mereposisi nilai-nilai usang dengan yang baru. Grand

strategy reformasi birokrasi masih sebatas draft, juknis belum ada sebagai

pedoman umum reformasi, ditambah dengan pedoman evaluasi reformasi yang

masih simpang siur membuat reformasi di tubuh birokrasi termasuk PNS sangat

sulit terdorong untuk merubah dirinya.

Reform Reformasi Administrasi Negara vis a vis Reformasi Birokrasi Indonesia 12 Ibid, Porter, hlm. 319.

Di Indonesia, Reformasi Administrasi Negara dituntut menyesuaikan dengan derap laju perubahan dari tata kelola pemerintahan bersumber pada pemerintah menuju Good Governance, menyeimbangkan ketiga unsur pemerintah, masyarakat, dan swasta. Namun, perubahan belumlah secepat yang diharapkan karena masih ada beberapa faktor kendala. Menurut Eko Prasojo (n.d.) Guru Besar FISIP UI, mengatakan bahwa ada tiga sumber penyakit di dalam Negara ini, yaitu: a). sistem politik multi partai tidak didukung oleh sistem merit politik yang baik telah menyebabkan tidak berfungsinya partai politik; b) hokum dibuat tetapi tidak ada kepastian dan jaminan perlindungan hukum; dan c) birokrasi masih berorientasi kekuasaan bukan pelayanan.

Khusus berbicara mengenai birokrasi, Prasojo lebih lanjut mengatakan bahwa birokrasi merupakan: a) mesin sebuah Negara yang melaksanakan semua kebijakan dan keputusan politik; b) kegagalan pembangunan seringkali disebabkan oleh “rusaknya birokrasi: dan tidak kompetens-nya birokrasi; dan c) di Indonesia birokrasi belum optimal di reformasi. Dengan demikan dapat disimpulkan bahwa birokrasi di Indonesia sangatlah lamban dalam mengantisipasi perubahan tuntutan jaman.

Semestinya, perubahan sudut pandang tata pemerintahan menuju yang baik haruslah selaras dengan keinginan perubahan di dalam reformasi administrasi Negara. Konsepsi diri seorang birokrat haruslah berubah total karena dia bukanlah satu-satunya motor penggerak pembangunan. Reformasi administrasi Negara menurut John D. Montgomery, 1967) adalah “a political process designed to adjust the relationships between a bureaucracy and other elements in society, or within the bureaucracy itself.” Artinya, perubahan akan terjadi menuju perbaikan di dalam tubuh birokrasi, pemerintah pusat maupun daerah, bila melibatkan berbagai elemen di dalam masyarakat, sambil juga memperbaiki di dalam dirinya sendiri. Pendapat ini diperkuat oleh Taufiq Effendy (2005), mantan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Republik Indonesia Kabinet Indonesia Bersatu Jilid I, yaitu Reformasi birokrasi setidaknya membutuhkan perubahan pada dua hal mendasar, yaitu pertama, mind set atau

pola poikir para birokrat dari model berpikir dilayani atau penguasa menjadi pelayan publik. Sedangkan perubahan kedua adalah pada sistem manajemen yang terdapat di dalam tubuh birokrasi terbiasa dengan segala macam praktek rent seeking dan crony capitalism, sehingga keinginan menuju transparansi akuntabel haruslah menjadi tujuan (Effendy, 27 Agustus 2005). Sejurus apa yang dikatakan oleh Effendy (2005), Syafuan Rozi (2000), mengemukakan perbedaan model reformasi birokrasi Indonesia pada masa Orde Baru dan Pasca Orde Baru sebagai berikut:

Model I Birokrasi Berpolitik

Pemerintahan Nasional

Partai Berkuasa GOLKAR

Organisasi Birokrasi KORPRI

Departemen Teknis

Dharma Wanita, SPSI, PWI, Kowani

(mobilisasi) Masyarakat

Organisasi Pemuda, LKMD, PKK, Karang

Taruna

Pemerintahan Daerah

Model II Netralitasi Politik Birokrasi

Pemerintahan Nasional

KORPRI

Birokrasi/PNS

Partai-partai Politik

Lembaga Swadaya

Masyarakat

(partisipasi otonom) Masyarakat Civil Society

Kelompok Kepentingan

Lembaga Legislatif/Parlemen

Ciri-ciri: - KORPSI dinyatakan independen dari Partai Politik - Birokrasi tidak berafiliasi Politik, berjarak dengan

partai politik - Bersikap Non Diskriminatif terhadap Warga Negara &

Partai Politik - Peran LSM dan Kelompok Kepentingan lebih leluasa - Civil Society (ada demokrasi, HAM dan keadilan

sosial)

Ciri-ciri: - Dibentuknya wadah tunggal organisasi yaitu: KORPRI - Bureaucratic Politiy/Korporatisme Negara - Monoloyalitas Birokrasi/PNS saat Pemilu terhadap Partai Politik

Pemerintah - Masyarakat termobilisasi & terkooptasi, demokrasi sakit - : Jalur pengaruh kekuasaan kooptasi politik - : Jalur Persuarsi dan Koordinasi Sosial Sumber: Rozi, 2000

Setelah melewati satu dekade lebih sejak reformasi administrasi negara dan birokrasi dijadikan jargon utama di seluruh sektor pemerintahan, tentunya perlu ditinjau kembali apakah memang reformasi birokrasi sudah berada pada jalur yang tepat. Setidaknya, reformasi besar birokrasi apakah mampu menjawab kebutuhan akan ketersediaan birokrasi Pegawai Negeri Sipil transparan dan akuntabel. Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi (2010-2025) yang dirancang oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi didasarkan pada permasalahan:

1) tumpang tindihnya peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara

yang sudah tidak sesuai dengan kondisi saat ini;

2) Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrasi belum belum

sepenuhnya mendukung birokrasi yang profesional ;

3) Praktik manajemen SDM belum optimal meningkatkan profesionalisme;

4) Distribusi PNS belum merata dan proporsional secara geografis;

5) Fungsi dan kewenangan antar instansi pemerintah saling tumpang tindih,

berbenturan, terlalu besar;

6) Sistem pengawasan internal belum mampu berperan sebagai quality

assurance ;

7) KKN masih tinggi pada semua sektor

8) Kualitas pelayanan publik masih belum memenuhi harapan publik; dan 9) Sistem monitoring, evaluasi, dan penilaian belum dibangun dengan baik13.

13 Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi (2010-2025)”, electronic copy, disampaikan pada Acara Rakernas BKKBN Tahun 2010, di kantor BKKBN Pusat, Jakarta (17 Februari 2010). http://74.125.153.132/search?q=cache:_m0B9fvhGQ0J:www.bkkbn.go.id/Webs/DetailPr

Pengertian dari Grand Design Reformasi Birokrasi adalah sebagai rumusan

utama yang memiliki kurun waktu yaitu untuk tahun 2010-2025 berisikan

langkah-langkah umum penataan organisasi, penataan tatalaksana, penataan

manajemen sumber daya manusia aparatur, penguatan sistem pengawasan

intern, penguatan akuntabilitas, peningkatan kualitas pelayanan publik dan

pemberantasan praktek KKN.

Sedangkan Roadmap Reformasi Birokrasi merupakan bentuk

operasionalisasi Grand Design Reformasi Birokrasi sebagai wujud rinci rencana

reformasi birokrasi dari satu tahapan ke tahapan lain selama lima tahun dengan

sasaran per tahun yang jelas. Sehingga, reformasi birokrasi akan memiliki

kejelasan arah, acuan dan persamaan persepsi mengenai langkah-langkah

operasional reformasi birokrasi baik di Kementerian, Lembaga (K/L) maupun di

pemerintah daerah dalam melaksanakan reformasi birokrasi di masing-masing

unit pelaksana. Grand design dan road map reformasi birokrasi versi MenPAN

dan RB sebagai berikut:

Ilustrasi Tahapan Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi

ogram.php%3FLinkID%3D562+grand+strategy+reformasi+birokrasi&cd=15&hl=id&ct=clnk&gl=id&client=firefox-a (diakses 25 Maret 2010).

Reformasi birokrasi di Indonesia (2010-2025) versi Kementerian PAN dan

RB sebenarnya sudah sedikit banyak mengakomodasi pemikiran-pemikiran yang

sudah ada sebelumnya. Namun belum pemberlakukan birokrasi sebagai sebuah

lembaga belum tentu seberhasil bila fokus diarahkan pada perubahan pada

individu pegawai. Dari uraian sebelumnya, kemauan lembaga pemerintah

beradaptasi, menerima pelajaran dari contoh yang baik, memerlukan perubahan

di dalam diri para penyusun birokrasi itu sendiri.

Reformasi birokrasi tidak dapat berjalan tanpa adanya dukungan dari para

PNS sebagai penyusun 3,7 juta angkatan kerja di Indonesia. Oleh karena itu,

komitmen pemerintah untuk mereformasi birokrasi harus terus menerus disertai

dengan usaha mengintegrasikan kebutuhan perubahan di dalam tubuh individu

PNS itu sendiri.

Sumber: Kementerian PAN dan RB (2010).