kopje

Globalizimi dhe Politikat Rekrutese

të Menaxherëve

Rast Studimor: Shqipëria

MIKROTEZE MASTERI

Mario Skufi Udhëheqës: Msc. Arian Dedej

Durrës, Shtator 2013

Republika e Shqipërisë, Universiteti Aleksandër Moisiu, Fakulteti i Shkencave Politike-Juridike

Administrim Financiar

kopje

ii

kopje

iii

Abstrakti

Ndryshimet politike dhe ekonomike në fillim të viteve ’90 u shoqëruan me hapjen e ekonomisë shqiptare drejt

tregjeve globale, me rritjen e volumit të tregtisë dhe hyrjen e investimeve të huaja direkte. Oportunitetet e reja

kërkonin politika dhe aftësi të veçanta në menaxhim. Ky material fokusohet në politikat rekrutuese të menaxherëve,

që ndiqen nga kompanitë e huaja që veprojnë në Shqipëri. Në mënyrë më specifike referon politikat sipas kombësisë

së tyre dhe faktorët e tyre përcaktues. Meqenëse ekziston një rang i gjerë faktorësh që përcakton politikat e

rekrutimit të menaxherëve, ky studim përpiqet t’i japë përgjigje pyetjeve nëse kompanitë e huaja që veprojnë në

Shqipëri administrohen nga menaxherë të huaj apo shqiptarë, dhe njëkohësisht diskuton mbi faktorët potencialë që

kanë ndikuar në këtë zgjedhje. Objektivi i këtij studimi është të identifikojë nëse kompanitë në Shqipëri preferojnë

menaxherë të huaj apo vendas për të administruar degët e tyre, duke analizuar faktorët që kanë inflencuar këtë

zgjedhje. Ky studim është bazuar në intervista me menaxherët e burimeve njerëzore.

Fjalë kyçe: globalizim, politika rekrutuese, kompani të huaja, intervista, menaxhim

Abstract

Politic and economic change in the beginning of the ‘90s was accompanied with the openness of Albanian economy

toward global markets, through the increase of trade volume and the inflows of foreign direct investment. New

opportunities asked for special policies and skills in the management. This material is focused in studying the

recruiting policies of managers, followed by the foreign companies operating in Albania. More specifically it refers

to the policy related to their nationality and its determinant factors. As there is a rank of factors that determine the

recruit policies of managers this study tries to answer to if the operation of foreign companies in Albania is

administrated by foreign or Albanian managers and discuss on potential factors which have influenced in this

selection. The objectives of this study is to identify if foreign companies in Albania prefer foreign or homeland

managers to administrate their branch through analyzing the factors that has influenced the choice. This study is

based on interviews with human resource managers.

Key words: globalization, recruiting policies, foreign companies, interviews, management

kopje

iv

Mirënjohje

I jam mirënjohës stafit akademik për pregatitjen gjatë këtij cikli dhe falenderoj veçanërisht

z. Arian Dedej për sugjerimet dhe komentet e vlefshme gjatë pregatitjes së këtij materiali.

kopje

v

PËRMBAJTJA

Deklarata ii

Abstrakt iii

Mirënjohje iv

Përmbajtja v

Shkurtesa vii

Hyrje viii

KREU I

Globalizimi, kuptimi dhe efektet në ekonominë botërore dhe atë shqiptare

1.1 Globalizimi dhe efektet e tij në ekonominë botërore 1

1.1.1 Përkufizimi dhe burimet e globalizimit 1

1.1.2. Format e shfaqjes së globalizimit 4

1.1.3 Qëndrimet pro dhe kundër globalizimit 5

1.2 Globalizimi dhe ndikimet e tij në ekonominë shqiptare 7

1.2.1 Panoramë e përgjithshme e veçorive dhe e situatës ekonomike të

vendit tonë vitet e fundit 7

1.2.2 Tendencat globalizuese dhe ndikimet e tyre në ekonominë shqiptare 9

1.2.3 IHD-të në Shqipëri si një shfaqje e veçantë e ndikimeve të globalizimit

në ekonominë tonë 10

KREU II

Menaxhimi Burimeve Njerëzore dhe konkurrueshmëria e kompanive

shumëkombëshe

2.1 Kompanitë shumëkombëshe dhe sfidat e menaxhimit në kushtet e

konkurrencës globale 12

2.2 MBNJ në kompanitë shumëkombëshe si një instrument i përparësive

konkurruese 14

2.2.1 Kompanitë shumëkombëshe dhe rëndësia strategjike e MBNJ 14

2.2.2 Politikat bazë të menaxhimit dhe rekrutimit të burimeve njerëzore dhe

lidhja e tyre me strategjinë e ndjekur nga kompania shumëkombëshe 16

2.2.3 Funksionet kryesore të MBNJ të parë në kontekstin e një kompanie

shumëkombëshe 19

KREU III

Zhvendosja globale e Burimeve Njerëzore

3.1 Vështrim i përgjithshëm i teorive mbi politikat e rekrutimit të menaxherëve

në filialet e kompanive shumëkombëshe 25

3.1.1. Faktorët influencues në përzgjedhjen e menaxherëve te filialeve në

kompanitë shumëkombëshe 27

kopje

vi

3.1.2 Transferimi i menaxherëve nga vendi amë dhe sfidat që shoqërojnë

këtë proçes 32

3.1.3 Politikat e rekrutimit të menaxherëve dhe efektet e tyre në

performancën e filialeve 36

3.2 Modeli teorik mbi praktikat e përzgjedhjes së menaxherëve në filialet e

kompanive te huaja ne Shqipëri 39

KREU IV

Aspekte metodologjike të kërkimit në përzgjedhjen e burimeve njerëzore

4.1 Metodologjite e kërkimit 40

4.2 Prezantimi dhe analiza e rezultateve te studimit 41

4.3 Rezultatet e kërkimit primar 44

Përfundime

49

Rekomandime

52

Referenca

54

kopje

vii

Shkurtesa

BE – Bashkimi europian

IHD – Investime të huaja direkte

MBNJ – Menaxhimi i burimeve njerëzore

OBT – Organizata Botërore e tregtisë

PBB – Produkti i brendshëm bruto

kopje

viii

HYRJE

Ndryshimi i sistemit politiko-ekonomik në vendin tonë në fillim të viteve 90’ u shoqërua

me hapjen e ekonomisë shqiptare ndaj tregjeve globale, nëpërmjet rritjes së vëllimit të

tregtisë së jashtme dhe rrjedhjes së investimeve të huaja direkte. Këto të fundit,

megjithëse vazhdojnë të jenë në nivele më të ulëta se në vendet e tjera të rajonit, kanë

shfaqur një tendencë në rritje gjatë viteve (Banka e Shqipërisë, Raporti Vjetor, 2012).

Duke patur parasysh këtë fakt, si dhe rëndësinë që merr menaxhimi i burimeve njerëzore

me rritjen e nivelit të ndërkombëtarizimit të kompanive (Harvey et al., 2001), ky punim

është përqëndruar në studimin e politikave rekrutuese të menaxherëve të filialeve, të

ndjekura nga kompanitë e huaja që operojnë në Shqipëri, në mënyrë më specifike në

politikën që lidhet me kombësinë e tyre dhe faktorët që e përcaktojnë atë. Rekrutimi i

menaxherëve në filialet e kompanive shumëkombëshe përbën sot një çështje gjerësisht të

diskutueshme në literaturën perëndimore, ndërkohë që në atë shqiptare është ende një risi.

Megjithatë, me rritjen e numrit të kompanive me kapital të huaj në vendin tonë, trajtimi i

politikave që ndjekin këto kompani lidhur me pozicionet menaxheriale bëhet jo vetëm

interesant, por edhe i nevojshëm.

Secili prej burimeve nga ku mund të rekrutohen menaxherët e filialeve ka përparësitë

dhe të metat e veta në situata të caktuara. Sipas autorëve të ndryshëm transferimi i

menaxherëve nga vendi amë është më i përshtatshëm në rastet kur nevojitet transferimi i

njohurive teknike (apo menaxheriale) në vendin pritës, kur menaxherët e kualifikuar

lokalë mungojnë apo ata kanë nevojë për trainim (plotësimi i vendit të punës). Gjithashtu,

në rastet kur kompanitë shumëkombëshe synojnë të zgjerojnë eksperiencën

ndërkombëtare të menaxherëve të tyre (zhvillimi i menaxherëve) apo të rrisin nivelin e

kontrollit, koordinimit dhe komunikimit me filialet (zhvillimi i organizatës), transferimi i

menaxherëve nga vendi amë për në filiale është më i preferueshëm.

Ndërkaq, autorë të tjerë theksojnë që, kostoja e lartë e menaxherëve nga vendi amë,

mungesa e familjaritetit të tyre me mjedisin e vendit pritës dhe vështirësia për t’iu

përshtatur këtij mjedisi, e bëjnë punësimin e një menaxheri filiali nga vendi pritës një

alternativë më të përshtatshme. Duke u bazuar tek fakti që motivet të cilat favorizojnë

transferimin e menaxherëve nga vendi amë apo punësimin e atyre nga vendi pritës marrin

rëndësi të veçantë në rrethana të caktuara, studiues të ndryshëm kanë arritur të

identifikojnë një seri faktorësh që përcaktojnë politikat rekrutuese të menaxherëve të

filialeve. Këta faktorë janë grupuar në kategori si më poshtë:

a. Faktorë që lidhen me vendin amë të kompanisë shumëkombëshe

b. Faktorë që lidhen me vetë kompaninë shumëkombëshe

c. Faktorë që lidhen me vendin pritës

d. Faktorë që lidhen me filialin e saj në vendin pritës

Mbështetur në argumentat teorikë të këtyre autorëve janë formuluar dy pyetje

kërkimore të cilave pretendohet t’i jepet përgjigje nëpërmjet këtij studimi:

kopje

ix

A drejtohet veprimtaria e kompanive të huaja në Shqipëri nga menaxherë

shqiptarë apo të huaj?

Cilët janë faktorët që kanë ndikuar në këtë përzgjedhje?

Duke iu dhënë përgjigje këtyre dy pyetjeve studimi synon të realizojë këto objektiva:

Të identifikojë nëse kompanitë e huaja në Shqipëri preferojnë të përdorin më

tepër menaxherë shqiptarë apo menaxherë të huaj (nga vendi i tyre amë apo

vende të treta) për të drejtuar filialet e tyre shqiptare.

Të identifikojë faktorët që kanë influencuar në përzgjedhjen e këtyre

menaxherëve.

Të identifikojë çështje dhe drejtime që mund të kërkojnë një punë kërkimore më të

thelluar në të ardhmen në këtë fushë studimi.

Për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore janë realizuar intervista drejtuar menaxherëve

të burimeve njerëzore të tre bankave të huaja në Shqipëri. Rezultatet e intervistave do të

prezantohen në pjesën e fundit të këtij punimi.

Tema është konceptuar e shpërndarë në katër pjesë kryesore. Në pjesën e e parë jepet një

përcaktim i globalizimit, pasqyrohen format kryesore të shfaqjes së tij, si dhe argumentat

pro dhe kundër këtij fenomeni. Në vazhdim flitet për kompanitë shumëkombëshe, si një

ndër format kryesore të shfaqjes së globalizimit, duke u fokusuar tek strategjitë

konkurruese që ato ndjekin dhe lidhja e tyre me politikat rekrutuese të burimeve

njerëzore ndërkombëtare. Së fundi, janë prezantuar funksionet bazë të menaxhimit të

burimeve njerëzore të para nga këndvështrimi i kompanive shumëkombëshe.

kopje

1

KREU I

Globalizimi, kuptimi dhe efektet në ekonominë botërore dhe atë

shqiptare

1.1 Globalizimi dhe efektet e tij në ekonominë botërore

1.1.1 Përkufizimi dhe burimet e globalizimit

Globalizimi përfaqëson një dukuri të paevitueshme në historinë e njerëzimit, që po e bën

botën gjithnjë e më të vogël nëpërmjet rritjes së shkëmbimit të mallrave, shërbimeve,

informacionit, njohurive dhe kulturave midis vendeve të ndryshme. Ai përbën gjithashtu

edhe çështjen më të diskutuar e shpesh më të kritikuar të dekadës së kaluar, që ka qenë

subjekt i librave dhe kërkimeve të panumërta, si dhe shkak i një sërë demonstrimesh të

fuqishme në SHBA dhe Europë (Banka Botërore, 2002). Megjithatë, pavarësisht

përdorimit të gjerë të këtij termi duket se ende nuk ekziston një përkufizim i saktë dhe

gjerësisht i pranuëshëm i tij. Kjo vjen si rrjedhojë e faktit se termi në vetvete përmbledh

një sërë dimensionesh si, dimensionin ekonomik, atë politik, dimensionin shoqëroro-

kulturor dhe atë mjedisor. Kështu Bhagwati (2004) e përshkruan globalizimin si proçesin

gjatë të cilit njerëzit unifikohen në një shoqëri të vetme, një proçes ky që kombinon forcat

ekonomike, politike e shoqëroro-kulturore me ato teknologjike.

Ndërkohë, sipas Harris (1995 fq. 80) “globalizimi në përgjithësi i referohet integrimit

mbarëbotëror të njerëzimit apo ngjeshjes në kohë dhe hapësirë të bashkëpunimit midis

njerëzve në mbarë botën”. Giddens (1990 fq. 64), bazuar në teorinë moderne mbi

shoqërinë, e përkufizon globalizimin “si intensifikim të marrëdhënieve shoqërore të cilat

lidhin lokalitete të distancuara në mënyrë të atillë, që ndodhitë kombëtare të krijohen dhe

ndikohen nga ngjarje të ndodhura disa milje larg apo anasjelltas“. Po kështu, Scholte

(2000) nënvizon që, si rrjedhojë e zhvillimit të telekomunikacionit, kompjuterave

dixhitalë, mediave audiovizuale e të tjerave si këto, ngjarjet globale mund të ndodhin sot

pothuajse njëkohësisht në të gjitha vendet e botës. Sipas tij, ky kuadër plotësohet akoma

më tepër nga rritja e shkallës së liberalizimit në mjedisin ndërkombëtar, nëpërmjet

reduktimit të barrierave të vendosura nga shtetet ndaj lëvizjes së tregtisë, kapitaleve dhe

njerëzve (Scholte, 2000). Sidoqoftë, për qëllimin e kësaj teme, në vazhdim termi

globalizim do të trajtohet duke e parë atë nga këndveshtrimi ekonomik.

Nisur nga ky këndvështrim globalizimi përcaktohet si “prirja drejt një ndërvartësie më të

madhe midis institucioneve dhe ekonomive kombëtare” (Wild et al., 2003 fq. 14) apo si

zgjerimi i aktivitetit ekonomik ndërmjet njerëzve që banojnë në vende të ndryshme

(Banka Botërore, 2002). Kjo nënkupton një rritje të përmasave të tregtisë dhe

shkëmbimeve të tjera ndërmjet këtyre vendeve në kushtet e një ekonomie ndërkombëtare

pa kufij dhe gjithnjë e më të integruar (Intriligator, 2001). Dy fushat kryesore ku ndikimi

kopje

2

i globalizimit është më i ndjeshëm janë: globalizmi i tregjeve dhe globalizimi i prodhimit

(Wild et al., 2003; Hill, 2005, 2007). I pari ka të bëjë me prirjen e kompanive për të

lëvizur nga një sistem ekonomik ku tregjet kombëtare janë të izoluara, si rrjedhojë e

pengesave tregtare, gjeografike dhe kulturore që i karakterizojnë, drejt një sistemi ku këto

tregje konvergojnë në një të vetëm, të quajtur treg global (Levitt, 1983; Wild et al., 2003;

Czinkota et al., 2005, Graham & Cateora, 2006; Hill, 2005, 2007). Ndërsa globalizimi i

prodhimit përfaqëson shpërndarjen e aktiviteteve prodhuese në vende të ndryshme me

qëllim për të përfituar nga ndryshimet në koston dhe cilësinë e faktorëve të prodhimit

ndërmjet vendeve (Wild et al, 2003; Hill, 2005, 2007).

Megjithëse gjatë dy dekadave të fundit proçesi i globalizimit ka ecur me hapa më të

shpejtë, fillimet e tij janë shumë më të hershme. Shfaqjet e para të tendencave

globalizuese i përkasin periudhës nga gjysma e dytë e shekullit XIX-të deri në vitet e para

të shekullit të XX-të (O’Rourke & Williamson, 1999). Gjatë kësaj periudhe, zhvillimet në

industrinë e transportit dhe reduktimi i barrierave tregtare stimuluan rritjen e tregtisë

ndërmjet vendeve të Europës Perëndimore dhe SHBA-së, si dhe një lëvizje të madhe të

popullsisë nga Europa për në SHBA në kërkim të vendeve më të mira të punës.

Ndërkohë, përfundimi i Luftës së Dytë Botërore shënoi fillimin e një faze të re në

zhvillimet globalizuese, që zgjati deri në vitin 1980. Ajo u karakterizua nga forcimi i

integrimit ekonomik midis vendeve të Europës Perëndimore, SHBA-së dhe Japonisë, të

cilët rivendosën marrëdhëniet e tregtisë mes tyre përmes një serie marrëveshjesh

multilaterale për liberalizimin e saj. Për më tepër, nënshkrimi i Raundit të Uruguajt nga

vendet anëtare të Organizatës Botërore të Tregtisë (1994) u shoqërua me një angazhim

më të madh të vendeve në zhvillim në marrëdhëniet multilaterale të tregtisë

nderkombëtare (Banka Botërore, 2002).

Faza më e vonshme në zhvillimin e dukurisë së globalizimit nis në vitin 1980 dhe

vazhdon deri në ditët e sotme. Ajo që e dallon këtë fazë nga dy të mëparshmet është

shpejtësia me të cilën po rriten sot ndërvartësia dhe lidhjet ekonomike mes tregjeve,

bizneseve dhe individëve nga vende të ndryshme. Janë disa faktorët që kanë ndikuar në

përshpejtimin e këtij proçesi si, përparimet teknologjike, liberalizimi i tregtisë dhe

aktiviteteve të tjera ndërkombëtare, ndryshimi i institucioneve dhe organizatave, rritja e

besimit global ndaj vlerave të ekonomisë së tregut dhe tregtisë së lirë, si dhe zhvillimet

kulturore.

Zhvillimet teknologjike e kanë bërë shumë më të lehtë dhe shumë më pak të kushtueshëm

transferimin e të dhënave, produkteve, paisjeve dhe njerëzve nga njëri vend në tjetrin,

madje edhe ndërmjet distancave të largëta. Kjo si rrjedhojë u ka krijuar mundësi

kompanive të zgjerojnë aktivitetin e tyre në shumë tregje nëpërmjet formave të ndryshme

të hyrjes. Teknologjia e internetit dhe aplikimi i tregtisë elektronike kanë ndryshuar

proçeset e shit-blerjes dhe po lehtësojnë vendosjen dhe mbajtjen e lidhjeve të forta të

kompanive me klientët, furnitorët dhe partnerët e tyre strategjikë, pavarësisht nga

vendodhja e tyre. Gjithashtu, kontrolli dhe koordinimi i aktivitetit të filialeve të

shpërndara në tregje të ndryshme realizohet më lehtësisht nëpëmjet përdorimit të

teknologjive të sofistikuara që përshpjetojnë rrjedhjen e informacionit (Wild et al., 2006)

e si rrjedhojë edhe marrjen e vendimeve.

kopje

3

Liberalizimi i tregtisë dhe formave të tjera të aktivitetit ndërkombëtar përbën burimin e

dytë të globalizimit. Siç u përmend edhe më lart, ky proçes nisi që në shekullin XIX, por

u ndërpre me fillimin e Luftës së Parë Botërore dhe përballjen e ekonomisë botërore me

Depresionin e Madh të viteve 30’. Proçesi i liberalizimit të tregtisë mori përmasa akoma

më të mëdha mbas Luftës së Dytë Botërore me krijimin në vitin 1947 nga 23 vende të

Marrëveshjes së Përgjithshme mbi Tregtinë dhe Tarifat, sot Organizata Botërore e

Tregtisë, e cila ka për qëllim reduktimin e barrierave tarifore dhe jo tarifore në tregtinë e

të mirave dhe shërbimeve ndërmjet vendeve. Por, përpjekjet integruese nuk përfunduan

me kaq, madje, edhe pse te kufizuara brenda rajoneve të caktuara, ato u paraqitën akoma

më ambicioze. Mjafton të përmendim Bashkimin Europian, i cili sot numëron 27 shtete

anëtare, ndërmjet të cilave mallrat, shërbimet dhe faktorët e prodhimit lëvizin lirshëm1,

apo Zonën e Tregtisë së Lirë ndërmjet SHBA-së, Kanadasë dhe Meksikës, e cila

pretendon të bashkohet me aleanca të tjera ekonomike në Kontinentin e Amerikës Latine

për të krijuar Zonën e Tregtisë së Lirë ndërmjet Amerikave. Duhet përmendur gjithashtu

edhe roli i padiskutueshëm i Bankës Botërore dhe Fondit Monetar Ndërkombëtare në

nxitjen e tregtisë dhe marrëdhënieve ekonomike ndërkombëtare, përmes asistencës

financiare e teknike siguruar vendeve të ndryshme dhe përpjekjeve për të krijuar e

mbajtur një sistem monetar ndërkombëtar sa më të qendrueshëm (Eitman et al., 2007).

Ndryshimet e ndodhura në institucione dhe organizata përfaqësojnë një tjetër faktor me

rëndësi për zhvillimin e dukurisë së globalizimit. Përparimet teknologjike dhe

liberalizimi i tregjeve të produkteve dhe faktorëve të prodhimit kanë stimuluar shumë

kompani që të zgjerojnë aktivitetin e tyre përtej vendeve origjinë, në kërkim të tregjeve

më të mëdha, burimeve me kosto më të ulët dhe fitimeve më të larta. Ato drejtohen nga

menaxherë me një vizion të gjerë, që vazhdimisht janë në ndjekje të oportuniteteve të reja

të biznesit në tregun vendas e sidomos në atë të huaj. Edhe organizatat jofitimprurëse apo

organizmat e rëndësishëm ndërkombëtarë si Kombet e Bashkuara, Fondi Monetar

Ndërkombëtar dhe Banka Botërore operojnë tashmë mbi bazën e një perspektive globale,

duke shërbyer si agjentë të ekonomisë së re globale.

Gjithashtu, ndryshimet në mjedisin politik dhe ideologjik në mbarë botën kanë pasur dhe

vazhdojnë të kenë efektet e tyre në zgjerimin e globalizimit. Rënia e murit të Berlinit, e

ndjekur nga përmbysja e sistemeve ekonomike të centralizuara në vendet e Europës

Qendrore dhe Lindore, i dha fund një ndarjeje ideologjike shumëvjeçare mes Lindjes dhe

Perëndimit. Ky ndryshim ka kontribuar së pari në krijimin e një mjedisi ideologjik global

pro vlerave të ekonomisë së tregut dhe tregtisë së lirë, dhe së dyti, në rivendosjen e

marrëdhënieve ekonomike midis Lindjes dhe Perëndimit duke i dhënë kështu një shtysë

tjetër proçeseve globalizuese e jo vetëm atyre me karakter ekonomik.

Së fundi, janë zhvillimet kulturore në vende të ndryshme të botës ato që përbëjnë burimin

tjetër të globalizimit. Mundësia për të lëvizur e komunikuar më shpejt e më lirë ka rritur

bashkëveprimin midis individëve nga vende me kultura të ndryshme, duke zgjeruar

kështu shkembimet ndërmjet këtyre kulturave. Një prirje e tillë ka qenë më e dukshme në

marrëdhëniet ndërmjet individëve nga vende të zhvilluara ekonomikisht, të cilet gjithnjë e

më tepër po shfaqin sjellje të ngjashme dhe preferenca të njëjta për produkte dhe

1 http://europa.eu.int/

kopje

4

shërbime. Kjo është arsyeja kryesore pse sot shumë firma ndërkombëtare po e shohin

botën, e veçanërisht vendet e industrializuara, si një treg të vetëm dhe jo një bashkësi

tregjesh të ndara nga ndryshimet politike, ekonomike dhe kulturore.

Megjithatë, pavarësisht se në përshpejtimin e dukurisë së globalizimit gjatë dy dekadave

të fundit kanë ndikuar disa faktorë, në thelb të secilit prej tyre qëndrojnë zhvillimet

teknologjike dhe prirja e shumë vendeve për t’i dhënë prioritet bashkëpunimit mes tyre

në fusha të ndryshme.

1.1.2. Format e shfaqjes së globalizimit

Më lart theksuam që globalizimi i ekonomisë nënkupton një rritje të aktivitetit ekonomik

ndërmjet vendeve. Ky aktivitet shfaqet kryesisht në këto tre forma: tregti ndërkombëtare,

investime të huaja direkte dhe intregrim i tregjeve të kapitalit (Banka Botërore, 2002).

Përvoja botërore në fushën e tregtisë nderkombëtare ka vërtetuar dhe po vërteton se

tregtia e lirë mes vendeve të ndryshme dhe jo krijimi i monopolit të shtetit mbi tregtinë e

jashtme, që u zbatua në vendet e Europës Qendrore dhe Lindore, perfshirë dhe vendin

tonë, përmban në vetvehte elementë nxitës për drejtimin e burimeve të një vendi në ato

sektorë dhe degë të ekonomisë në të cilat ai ka avantazhe konkuruese. Gjatë viteve të

fundit vihet re një rritje e vazhdueshme në vëllimin e tregtisë botërore të mallrave dhe

shërbimeve. Kështu, sipas raportit të Organizatës Botërore të Tregtisë “World Trade

Report 2013”2, norma mesatare vjetore e rritjes së vëllimit të eksporteve botërore të

mallrave për periudhën 2005-2012 eshte 4.5%.

Vëllimi i investimeve të huaja direkte ka pësuar rritje të dukshme gjatë dekadës së kaluar,

si rrjedhojë e reduktimit të barrierave për lëvizjen e kapitalit në shumë vende të botës.

Kështu, këto investime u rritën nga 324 miliardë $ në vitin 1995 në 1,5 trilionë $ në vitin

2000 (Banka Botërore, 2002). Por, klima politike dhe ekonomike e krijuar në fillim të

viteve 2000 mbas sulmeve të 11 Shtatorit, pati efektet e veta në reduktimin e këtyre

ritmeve. Pasiguria ekonomike dhe politike çuan në një rënie të ndjeshme të nivelit të

investimeve të huaja direkte në rajone të caktuara, e sidomos në atë të Amerikës Veriore

dhe asaj Jugore.

Megjithatë, viti 2003 shënoi një fazë tjetër në tendencën e këtyre investimeve, fluksi i të

cilave erdhi vazhdimisht në rritje për të mbërritur nivelin e 1,3 trilonë $ në vitin 2006,

shifra e dytë rekord e regjistuar ndonjëherë për këtë tregues në shkallë botërore pas asaj

të vitit 2002 (UNCTAD, 2007)3. Sipas Raportit të 2007-ës mbi Investimet Botërore të

Konferencës së Kombeve të Bashkuara mbi Tregtinë dhe Zhvillimin, një rritje e tillë

është reflektim i përmirësimit të situatës ekonomike në mjaft rajone të botës. Fluksi i

investimeve u rrit si në vendet e zhvilluara dhe ato në zhvillim, ashtu edhe në ekonomitë

në tranzicion të vendeve të Europës Juglindore dhe Bashkësisë së Shteteve të Pavarura.

2 http://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/world_trade_report13_e.pdf

3 http://www.unctad.org/en/docs/wir2007_en.pdf

kopje

5

Gjatë dekadës së kaluar dhe kësaj në vazhdim, vendet e zhvilluara u karakterizuan edhe

nga një integrim më i madh i tregjeve të kapitalit, ku kursimtarët vazhdimisht u janë

drejtuar letrave me vlerë të huaja për të diversifikuar portofolet e tyre dhe huamarrësit

burimeve të huaja të fondeve. Kështu në SHBA, të cilat zënë pozicionin e liderit përsa i

përket hapjes së tregjeve të kapitalit, vlera e neto e investimeve në portofolet

nderkombëtare, është rritur nga 436,6 miliardë $ në vitin 2000 në rreth 1 trilionë $ në

vitin 2006. Ndërkohë, gjatë së njëjtës periudhë, ky tregues në Eurozonë është luhatur nga

268,1 miliardë $ në 941,8 miliardë $.

Të gjitha shifrat e prezantuara më lart janë tregues mëse të qartë të faktit që tregtia

ndërkombëtare, investimet e huaja direkte dhe integrimi i tregjeve të kapitalit, si forma të

veçanta të shfaqjes së globalizimit, po marrin përmasa gjithnjë e më të mëdha, të

stimuluara dhe nga politikat liberalizuese që shtete të ndryshme po hartojnë dhe zbatojnë

në favor të tyre.

1.1.3 Qëndrimet pro dhe kundër globalizimit

Zgjerimi i tregtisë, rritja e investimeve të huaja direkte dhe integrimi i tregjeve të kapitalit

kanë sjellë me vete një sërë përfitimesh dhe kostosh për individë, organizata dhe vende të

ndryshme. Opinioni mbarëbotëror është i ndarë ndërmjet atyre që e mbrojnë dhe atyre që

e kritikojë globalizimin. Të parët shohin tek ky proçes oportunitete të mëdha si për

konsumatorët e bizneset ashtu edhe për kombet e rajonet e ndryshme. Në kushtet e një

tregu global konsumatorët mund të sigurojnë produkte me kosto më të ulët e cilësi më të

lartë, kompanitë mund të zgjerojnë aktivitetin dhe fitimet e tyre, ndërsa vendet e rajonet

mund të përmirësojnë treguesit makroekonomikë dhe të reduktojnë varfërinë. Kritikët e

globalizimit nga ana tjetër, e shohin atë si një proçes që ka thelluar pabarazinë ndërmjet

vendeve të pasura e atyre të varfra, e në raste të caktuara edhe ndërmjet zonave brenda të

njëjtit vend, duke rritur kështu vlerat e treguesve të varfërisë në mjaft vende e rajone në

botë.

Një ndër pasojat direkte të globalizimit është rritja e konkurrencës në një shkallë mbarë

botërore. Ndërkohë që disa frikësohen nga një dukuri e tillë, përfitimet që ajo sjell

nëpërmjet rritjes së prodhimit dhe efiçensës në prodhim janë të padiskutueshme si për

kompanitë ashtu edhe për konsumatorët. Në kushtet e një konkurrence më të madhe rriten

stimujt e kompanive për të prodhuar e ofruar produkte më cilësore dhe me kosto më të

ulët, duke i shtyrë ato të përmirësojnë produktivitetin dhe të jenë vazhdimisht në kërkim

të ideve dhe teknologjive të reja. Për më tepër, mundësia për t’i shitur një tregu më të

madh çon në lindjen e ekonomive të shkallës, si rrjedhojë e uljes së kostos për njësi me

rritjen e sasisë së prodhimit. Kështu kompanitë kanë mundësi jo vetëm të rrisin shitjet,

por njëkohësisht edhe të ulin kostot. Përfitimet e kompanive transmetohen më pas tek

konsumatorët, të cilët, në kushtet e një tregtie më të lirë, kanë mundësi të zgjedhin

ndërmjet një shumëllojshmërie më të madhe ofertash dhe të sigurojnë ato produkte që

janë më afër nevojave dhe kërkesave të tyre.

Mbështetësit e globalizimit theksojnë gjithashtu që ato vende të cilët i kanë hapur

ekonomitë e tyre ndaj asaj botërore kanë reduktuar dukshëm treguesit e tyre të varfërisë.

kopje

6

Teoritë klasike të Adam Smith dhe David Ricardo, përkatësisht teoria e avantazhit

absolut dhe ajo e avantazhit krahasues, sugjerojnë që tregtia e lirë çon në një përdorim më

efiçent të burimeve të vendeve, pasi ata specializohen në ofrimin e atyre produkteve që

mund t’i prodhojnë më lirë se vendet e tjera dhe importojnë produkte që vetë do i

prodhonin më shtrenjtë. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për vendet në zhvillim, të

cilat, nëpërmjet tregtisë me jashtë, kanë mundësi të importojnë më lirë paisje kapitale dhe

inpute të ndërmjetme aq të domosdoshme për një rritje ekonomike afat-gjatë të tyre. Në

një studim të Bankës Botërore në fillim të viteve 2000, ku ishin përshirë një numër i

konsiderueshëm vendesh, rezultoi që norma e rritjes së të ardhurave të popullsisë së

varfër të një vendi ishte e njëjtë më normën e rritjes së PBB-së për frymë të atij vendi.

Nga ana tjetër, numri i studimeve empirike që po theksojnë efektin pozitiv të zgjerimit të

tregtisë ndërkombëtare në PBB-në për frymë të një vendi, është vazhdimisht në rritje

(Banka Botërore, 2003). Kjo do të thotë që në kushtet e një tregtie më të lirë mundësia

për të reduktuar varfërinë është më e madhe.

Përveç tregtisë ndërkombëtare edhe investimet e huaja direkte përbëjnë një burim kyç

përfitimesh për vendet e ndryshme, e veçanërist për ata në zhvillim. Sipas Agosin dhe

Machado (2005) investimet e huaja direkte janë tepër të rëndësishëm për këta të fundit,

pasi u sigurojnë një sërë mjetesh që zakonisht mungojnë ose janë të pamjaftueshëm në

këto vende. Kompanitë shumëkombëshe sjellin me vete jo vetëm kapital, por edhe

teknologji, aftësi menaxheriale, kanale për shpërndajen e produkteve jashtë vendit,

projekte produktesh të reja, emra markash etj. Ndërkaq, ekzistenca e një lidhjeje ndërmjet

rritjes ekonomike të vendeve dhe investimeve të huaja direkte përfaqëson një çështje

gjerësisht të diskutuar në litëraturë. Ka studime që theksojnë se vetëm vendet e zhvilluara

përfitojnë nga këta investime dhe të tjera që mbrojnë tezën e kundërt, pra që përfituesit

më të mëdhenj janë vendet më pak të zhvilluara. Gjithësesi, niveli i përfitimit të secilit

prej tyre sipas Lall & Narula (2004) varet në sasinë e kapaciteteve lokale që ata ofrojnë,

kjo për arsye se investitorët e huaj po tentojnë të orientohen më shumë nga ato vende e

rajone ku këto kapacitete nuk mungojnë, në mënyrë që absorbimi i teknologjive dhe

njohurive të reja të jetë më efektiv.

Përfitimet e lartpërmendura të globalizimit janë të padiskutueshme, por kritikët e tij

mbrojnë tezën që shpërndarja e këtyre përfitimeve ndërmjet individëve, organizatave dhe

sidomos ndërmjet vendeve është pabarabartë. Kritikët ankohen se zhvillimet globale po

favorizojnë vendet e zhvilluara në kurriz të atyre në zhvillim. Vende të caktuara, të cilat

nuk zotërojnë burime të mjaftueshme, janë të prirur të dështojnë me rritjen e

konkurrencës si pasojë e hapjes së ekonomive të tyre ndaj pjesës tjetër të botës. Kjo për

rrjedhojë sjell rritjen e treguesve të varfërisë në këto vende. Aisbett (2004) zbuloi që

kritikët e globalizimit shqetësohen si për treguesit monetarë ashtu edhe për ato jo

monetarë të varfërisë dhe që për ta ka më rëndësi numri i total i të varfërve sesa shfaqja e

varfërisë si dukuri. Nga ana tjetër, kur flasin për pabarazi ndërmjet vendeve, ata i

referohen më tepër përfitimeve absolute të këtyre vendeve nga globalizimi dhe

polarizimit të të ardhurave sesa matësave të pabarazisë të preferuara zakonisht nga

ekonomistët. Nisur nga këto gjetje, Aisbett (2004) konkludoi që, opinionet pro dhe

kundër globalizimit janë rrjedhojë e këndvështrimeve dhe prioriteteve të ndryshme të

kopje

7

mbështetësve dhe kritikëve të tij, si dhe e dëshmive empirike ende të paqarta lidhur me

pasojat e globalizimit.

Në fakt pabarazia në ekonominë botërore ka ardhur duke u rritur me kalimin e viteve.

Kështu, sipas Bankës Botërore (2003b) në vitin 1960 PBB-ja mesatare për frymë në 20

vendet më të pasura ishte 15 herë më e lartë se ajo në 20 vendet më të varfra. Sot ky

tregues në vendet e pasura është 30 herë më i lartë së në vendet e varfra, si rrjedhojë e

faktit se norma mesatare e rritjes në vendet e pasura ka qenë më e lartë se ajo në vendet e

varfra. Po a duhet fajësuar vetëm globalizimi për një pabarazi të tillë? Lindert dhe

Williamson (2001) në fakt theksojnë se vendet të cilat kanë përfituar më tepër nga

globalizimi janë ato vende të varfra që kanë ndryshuar politikat e tyre për ta shfrytëzuar

atë, ndërsa vendet me një ekonomi të izoluar e të paaftë për t’ia përshtatur politikat

realiteteve globalizuese kanë rezultuar ndër më të humburit.

Gjithashtu, Heshmati (2004) pohon se vetëm 7-11% e ndryshimeve në pabarazinë e të

ardhurave ndërmjet vendeve mund t’i atribuohet globalizimit. Ndërkaq, nga survejimi i

zhvilluar nga Fondi Monetar Ndërkombëtar (Tetor, 2007) mbi marrëdhënien ndërmjet

globalizimit dhe shpërndarjes së pabarartë të të ardhurave brenda vendeve rezulton se,

progresi teknologjik ka patur një ndikim më të madh se globalizimi në thellimin e kësaj

pabarazie gjatë dy dekadave të fundit. Për më tepër, nëse globalizimi i tregtisë ka çuar në

reduktimin e pabarazisë në shpërndarjen e të ardhurave, investimet e huaja direkte e kanë

stimuluar atë, si rrjedhojë e favorizimit të punonjësve të kualifikuar ndaj atyre të

pakualifikuar.

Në përfundim mund të themi se, globalizimi përbën një dukuri mjaft komplekse, me

efektet e tij pozitive dhe negative në ekonomitë e vendeve. Ndaj ata duhet të jenë të

përgatitur për t’u ballafaquar me të, me qëllimin për të përfituar nga avantazhet që e

shoqërojnë. Në këtë drejtim një ndihmesë mjaft e madhe duhet t’u sigurohet vendeve në

zhvillim nga organizatat ndërkombëtare, zyrtare apo private, nëpëmjet marrëveshjeve

bilaterale dhe multilaterale që lehtësojnë hyrjen dhe përshtatjen e tyre me konkurrencën

globale.

1.2 Globalizimi dhe ndikimet e tij në ekonominë shqiptare

1.2.1 Panoramë e përgjithshme dhe e situatës ekonomike e vendit tonë vitet e fundit

Në vitin 1991, Shqipëria, ashtu sikurse vende të tjera të Europës Qendrore dhe Lindore,

hyri në rrugën e gjatë e të vështirë të reformave për vendosjen e një sistemi të ri politiko-

ekonomik, të bazuar në pluralizmin politik dhe ekonominë e tregut. Por, tranzicioni nga

sistemi diktatorial drejt atij demokratik rezultoi të ishte një proçes shumë kompleks, për

arsye se u shoqërua më ndryshime të njëkohshme politike, ekonomike dhe institucionale.

Ndryshimi i sistemit politik u gërshetua me zëvendësimin e ekonomisë së planifikuar me

atë të tregut, me lëvizjen nga shoqëria rurale drejt asaj urbane, me lëvizje të

pakontrolluara migruese, si dhe me integrimin e shoqërisë shqiptare në tendencat

kopje

8

globalizuese. Si rrjedhojë, në këto kushte, edhe reformat e tranzicionit do të ishin

komplekse, duke përfshirë liberalizimin dhe stabilizimin e ekonomisë, proçesin e

privatizimit dhe aprovimin e një pakete të re ligjore që do të institucionalizonte

ekonominë e tregut (Luçi & Kripa, 2008).

Që nga fillimi i viteve 90’ Shqipëria ka njohur një progres të konsiderueshëm në reformat

ekonomike. Megjithatë, skandali i skemave piramidale gjatë viteve 1996-1997, që çoi në

humbjen e 60% të kursimeve private të shqiptarëve, si dhe fluksi i refugjatëve kosovarë

gjatë vitit 1999, e ngadalësuan zhvillimin shoqëror dhe ekonomik të vendit, duke e

riklasifikuar Shqipërinë në kategorinë e vendeve me të ardhura të ulëta. Por, që nga ajo

periudhë vendi është karakterizuar nga një situatë ekonomike e qëndrueshme, me një

rritje vjetore prej 5-6%, gjë që sot e klasifikon atë midis vendeve me të ardhura

mesatare4.

Aplikimi i politikave të duhura makroekonomike dhe stukturore ka qenë faktori kryesor

që ka influencuar në përmirësimin e performancës makroekonomike të vendit. Gjatë vitit

2007 rritja reale e Prodhimit të Brendshëm Bruto (PBB-së) u llogarit të ishte 6%, shifër

që u konsiderua e rëndësishme krahasuar me rritjen prej 5% në vitin 2006. Sipas Raportit

të Bankës së Shqipërisë për vitin 2007 kjo rritje i atribuohet kryesisht zhvillimeve

pozitive në sektorët e shërbimeve, të industrisë, të transportit dhe të

telekomunikacioneve, si dhe rritjes së ndjeshme me 75% të investimeve të huaja direkte

dhe rritjes së eksporteve me 28% krahasuar me vitin 2006. Ndërkohë që vitet e krizës

shënuan një rënie të konsiderueshme në nivelin e rritjes ekonomike. Gjendja e

përkeqësuar ekonomike çoi në rritjen e normës së papunësisë me rreth 1 pikë përqind.

Qeveria ndërhyri nëpërmjet stimulit fiskal për të ndihmuar ekonominë, duke lejuar nivele

më të larta të të deficitit dhe të borxhit.

Rritja e PBB-së është shoqëruar gjithashtu edhe me treguesa monetarë të qëndrueshëm,

me nivel të ulët dhe të qëndrueshëm të inflacionit, si dhe me reduktim të defiçitit

buxhetor dhe borxhit publik. Më gjerë rreth këtyre treguesve flet tabela më poshtë, e cila

paraqet një përmbledhje të treguesave kryesorë makroekonomikë të vendit për periudhën

2004-2012.

Tabela 1.1 Treguesit kryesorë makroekonomikë (2004-2012)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Rritja reale e PBB-së

(në %) 6.0 5.5 5.0 6 .0 7.5 3.3 3.8 3.0 1.6

PBB (me çmime

korente, në miliardë

lekë)

766 836 896 980 1089 1148 1222 NA NA

Numri i të punësuarve

(në mijë) 917 932 934 936 874.1 899.3 916.9 928.0 922.5

Përqindja e papunësisë 14.6 14.2 13.8 13.2 12.7 13.7 13.5 13.3 13.3

Përqindja e inflacionit 2.2 2.0 2.5 2.9 3.4 2.3 3.6 3.5 2

4 http://www.dfid.gov.uk/countries/Europe/albania.asp

kopje

9

(v/v)

Deficiti i buxhetit (me

grantet,

në % të PBB-së)

-5.1 -3.6 -3.1 -3.4 -5.5 -7 -3.1 -3.5 -3.4

Borxhi publik (në % të

PBB-së) 56.6 56.7 55.9 37.5 54.7 59.4 58.5 59.4 60.92

Llogaria korente ( në %

të PBB-së) -5.6 -7.7 -7.2 -10.0 -15.6 -15.3 -11.5 -12.1 -9.22

Kursi mesatar i

këmbimit, lek/usd 102.8 99.8 98.1 90.4 83.9 95.0 103.9 100.84 108.24

Kursi mesatar i

këmbimit, lek/euro 127.7 124.2 123.1 123.6 122.8 132.1 137.8 140.34 139.02

Burimi: Banka e Shqipërisë, Raporti Vjetor 2012

Por, pavarësisht arritjeve të përmendura më lart Shqipëria vazhdon të mbetet një ndër

vendet më të varfra të Europës, me të ardhura për frymë ndër më të ulëtat në Ballkan

(Mulleti, 2008). Ajo renditet në vendin e 68-të ndër 177 vende të botës në Indeksin e

Zhvillimit Njerëzor (Raporti i UNDP-së mbi Zhvillimin Njerëzor, 2005)5. Në Shqipëri

më tepër se 75% e PBB-së dhe mëse 62% e vendeve të punës sigurohen nga sektori

privat. Ndërmarrjet e vogla dhe të mesme, që përbëjnë 99,5% të ndërmarrjeve private,

përfaqësojnë forcën kryesore ku mbëshetet rritja ekonomike e vendit. Megjithatë,

aktiviteti i tyre ka hasur në mjaft vështirësi që janë rrjedhojë e aftësisë së tyre të dobët

konkurruese, aksesit të kufizuar në kreditimin tregtar dhe mjedisit jo të favorshëm të

biznesit, të karakterizuar nga përhapja e dukurisë së korrupsionit, konkurrenca e

pandershme dhe aplikimi i paqëndrueshëm i ligjeve dhe rregulloreve fiskale.

Në Raportin Botëror të Konkurrueshmërisë 2012-20136 (Global Competitiveness Report,

2012-2013), shkalla e lartë e korrupsionit, infrastrukturat e papërshtatshme dhe niveli i

lartë i burokracive cilësohen si problemet kryesore me të cilat haset biznesi në Shqipëri.

Ky raport gjithashtu e rendit Shqipërinë të 89-ën ndër 144 vende përsa i përket aftësisë

konkurruese të ekonomisë së saj. Avantazhet konkurruese të kësaj ekonomie kanë të

bëjnë kryesisht me fuqinë punëtore me kosto të ulët dhe burimet natyrore që ajo ofron.

Aftësia e dobët konkurruese e ekonomisë shqiptare reflektohet më tepër në marrëdhëniet

e saj tregtare me vendet e tjera dhe në treguesit e investimeve të huaja direkte. Por, lidhur

me këto dy aspekte të ekonomisë do të flasim në seksionet në vazhdim gjatë trajtimit të

ndikimeve të globalizimit në ekonominë shqiptare.

1.2.2 Tendencat globalizuese dhe ndikimet e tyre në ekonominë shqiptare

Tregtia ndërkombëtare dhe investimet e huaja direkte përbëjnë dy format kryesore të

shfaqjes së globalizmit në ekonominë shqiptare. Liberalizimi i kësaj të fundit çoi në

kapërcimin e mjaft barrierave në fushën e tregtisë dhe lëvizjes së kapitalit, duke u

shoqëruar me zhvillimin e tregtisë me jashtë si dhe me tërheqjen në rritje të investimeve

të huaja direkte. Si rrjedhojë e kësaj dukurie, sot në ekonominë shqiptare janë instaluar

5 http://hdrstats.undp.org/countries/country_fact_sheets/cty_fs_ALB.html

6 http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

kopje

10

disa qindra ndërmarrje me kapital të huaj, të cilat prej vitesh punojnë në vendin tonë

(Uruçi & Boriçi, 2008).

Në kuadrin e përpjekjeve për t’u bërë pjesë e tregut global dhe njëkohësisht anëtare e

Bashkimit Europian (BE-së), që nga viti 2000 Shqipëria ka hyrë në Organizatën Botërore

të Tregtisë (OBT-së) dhe ka nënshkruar Marrëveshjen e Stabilizim Asocimit me

Bashkimin Evropian, marrëveshje e cila hyri në fuqi me 1 dhjetor 2006. Kjo marrëveshje

parashikon liberalizimin gradual të tarifave për produktet e importuara nga vendet e

Bashkimit Europian (BE-së), proçes që u përmbush, plotësisht në mbarim të vitit 2011,

si dhe heqjen e tarifave për pothuajse të gjithë produktet shqiptare të eksportuara drejt

vendeve të BE-së, me përjashtim të një kategorie të limituar produktesh agrikulturore dhe

industriale.

Ecuria e tregtisë së jashtme dhe investimeve të huaja direkte në vendit tonë, dokton

politika rekrutuese të menaxherëve në filialet e kompanive të huaja që kanë investuar në

Shqipëri.

Tregtia e jashtme

Një faktor shumë i rëndësishëm që ndikon në rritjen ekonomike të një vendi dhe që

pasqyron rritjen e aftësisë konkurruese të tij është edhe tregtia e jashtme. Shqipëria

aplikon një sistem tregtar liberal, i cili, sipas një vendimi të Këshillit të Ministrave të vitit

1998, garanton një regjim të hapur të import-eksporteve, me përjashtim të disa mallrave

të tilla si, të mirat ushtarake dhe strategjike, materialet radioaktive dhe substancat

psikotropike (siç është droga), të cilat u nënshtrohen rregulloreve të njëjta me ato

ndërkombëtare. Eksportet nuk i nënshtrohen asnjë lloj takse apo barriere tjetër me të

njëjtin efekt, ndërkohë që për importet aplikohen vetëm detyrimet doganore. Importet

gjithashtu janë subjekt i TVSH-së dhe për disa të mira të caktuara të importuara, siç është

duhani, pijet alkolike dhe lëndët djegëse, aplikohet dhe një taksë shtesë që është taksa e

akcizës (Guida e Investimeve në Europën Juglindore, 2007)7. Anëtarësimi i Shqipërisë

në OBT, nënshkrimi i Marrëveshjes së Stabilizim-Asocimit me BE-në, si dhe pjesëmarrja

e saj në Marrëveshjen CEFTA 2006, përfaqësuan përpjekje madhore të shtetit shqiptar

për liberalizimin e mëtejshëm të tregtisë së jashtme, duke rritur kështu pjesëmarrjen e

vendit tonë tregjet globale.

1.2.3 Investimet e huaja direkte në Shqipëri si një shfaqje e veçantë e ndikimeve të

globalizimit ne ekonominë tonë

Fenomeni i globalizimit të aktiviteteve ekonomike ka krijuar një tension të madh për

ekonominë botërore dhe për shumë njësi biznesi, çështja e të mbijetuarit dhe e

prosperitetit në tregjet globale është bërë faktori kyç i menaxhimit të tyre dhe i nxitjes së

investimeve të huaja direkte. Kanë qenë pikërisht ndryshimet e mëdha në politikat e

tregtisë përmes liberalizimit dhe reduktimit të tarifave, përvetësimi dhe privatizimi i disa

7 http://www.seeurope.net/files2/pdf/ig2007/albania.pdf

kopje

11

industrive të shteteve të ndryshme, që kanë shërbyer si katalizatorët më të rëndësishëm

për zgjerimin e rolit të investimeve të huaja direkte (Uruçi & Boriçi, 2008).

Sipas një përcaktimi të përbashkët të Fondit Monetar Ndërkombëtar dhe Organizatës për

Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik, “Investimet e huaja direkte (IHD-të) kanë të bëjnë

me sigurimin e një interesi afat-gjatë të një entiteti rezident në një ekonomi (investitori i

huaj) në një ndërrmarrje që është rezidente në një tjetër ekonomi” (Banka e Shqipërisë,

Buletini Ekonomik, 2006). IHD-të zënë një pozicion të rëndësishëm në ekonominë e një

vendi. Ato shoqërohen me një sërë efektesh pozitive për vendet pritëse, të tilla si, rritje e

menjëhershme e produktivitetit të ndërmarrjeve të blera nga investitorë të huaj, transferim

i teknologjisë, zhvillim i kapitalit njerëzor dhe krijim i një mjedisi biznesi më konkurrues

në këto vende.

kopje

12

KREU II

Menaxhimi i Burimeve Njerezore dhe Konkurueshmeria e

kompanive shumekombeshe

2.1 Kompanitë shumëkombëshe dhe sfidat e menaxhimit në kushtet e

konkurrencës globale

Investimet e huaja direkte u përmendën si një ndër format kryesore të shfaqjes së

dukurisë së globalizimit në ekonominë botërore. Në këtë kontekst rolin kryesor e luajnë

të ashtuquajturat kompani shumëkombëshe. Megjithatë, pavarësisht rritjes së

vazhdueshme të rolit të tyre, mund të thuhet se ende nuk ekziston një përkufizim i vetëm

dhe i pranuar nga të gjithë për këto kompani. Ekzistenca e përkufizimeve të shumta vjen

si rezultat i elementëve të ndryshëm që mund të merren si bazë për t’i përcaktuar ato.

Kompanitë shumëkombëshe mund të përcaktohen si kompani me veprimtari të

shpërndarë në më shumë se një vend (Goldstein, 2001) apo si biznese me investime

direkte (në formën e filialeve me aktivitet prodhues apo marketing) që janë të vendosur

dhe operojnë në disa vende njëkohësisht, përveç vendit të tyre amë (Wild et al., 2006;

Eitman et al., 2007). Kjo do të thotë se, ajo që i dallon këto kompani nga bizneset e tjera

me aktivitet ndërkombëtar, është fakti që kompania mëmë zotëron një sasi të

konsiderueshme mjetesh në një ose më shumë vende të huaja, nga të cilat pretendon të

nxjerrë fitime me kalimin e kohës. Për këtë është i nevojshëm ushtrimi i një kontrolli

direkt nga ana e saj mbi filialet në vendet e huaja dhe një ndërhyrje e vazhdueshme e saj

në marrjen e vendimeve prej tyre.

Kompanitë shumëkombëshe operojnë sot në sektorë të ndryshëm të ekonomisë si, në

industritë prodhuese, në industrinë e minierave dhe atë të naftës, në bujqësi, si edhe në

sektorin e shërbimeve (Eitman et al., 2004). Ato kanë hapur filialet e tyre në vendet e

huaja për të zhvilluar aktivitete nga më të ndryshmet, që nga sigurimi i shërbimeve të

kërkim-zhvillimit dhe shërbimeve pas shitjes e deri tek prodhimi apo montimi i pjesëve të

produkteve të ndryshme.

Mungesa e një përkufizimi përfundimtar mbi kompanitë shumëkombëshe e bën të

vështirë edhe përcaktimin e një numri të saktë të tyre (Goldstein, 2001). Megjithatë, sipas

Konferencës së Kombeve të Bashkuara mbi Tregtinë dhe Zhvillimin8 numri i tyre luhatet

rreth shifrës 64.000. Për të treguar fuqinë ekonomike të këtyre kompanive revista Fortune

përzgjedh çdo vit 500 firmat më të mëdha shumëkombëshe dhe publikon të dhëna mbi të

ardhurat e tyre vjetore, fitimet, numrin e të punësuarve në to e të dhëna të tjera, duke i

klasifikuar ato sipas vendeve e rajoneve origjinë apo sipas industrive etj. Kështu, sipas

8http://www.unctad.org/Templates/StartPage.asp?intItemID=2527&lang=1

kopje

13

kësaj reviste9 rezulton që në krye të listës për vitin 2006 qëndronte kompania Wal-Mart,

zinxhiri i mirënjohur i supermaketeve amerikane, me një shumë prej 351.139 milionë $

amerikanë në të ardhura vjetore.

Po cilat janë arsyet pse shumë firma bëhen shumëkombëshe? Ferdows (1997), Madura

(2002) dhe Eitman et al. (2004, 2007) e lidhin krijimin dhe ekzistencën e kompanive

shumëkombëshe me nevojën për të rritur shitjet në tregjet e huaja dhe nevojën për të

siguruar inputet, si lëndën e parë ashtu edhe fuqinë punëtore, me kosto më të ulët. Po

kështu, sipas Ferdows (1997) dhe Madura (2002) mjaft firma e zgjerojnë një pjesë të

aktivitetit të tyre prodhues në vendet e tjera me qëllimin për të evituar barrierat tarifore që

pengojnë eksportimin e produkteve në këto tregje si dhe me qëllimin për të reaguar dhe

shpërndarë riskun që rrjedh nga ndryshimet në normat e shkëmbimit. Një arsye po kaq e

rëndësishme është edhe mundësia që kanë kompanitë shumëkombëshe të sigurojnë

njohuri teknike dhe menaxheriale shtesë nga furnitorët, klientët, konkurrentët dhe qendrat

kërkimore në tregjet e huaja (Ferdows, 1997; Eitman, 2004; 2007). Ferdows (1997)

thekson edhe mundësinë për të tërhequr talente në fusha të ndryshme si një motiv nxitës

për firmat që të shndërrohen në shumëkombëshe, ndërsa Madura (2002) përmend aftësinë

e shumëkombësheve për të diversifikuar rrjedhjet e parave të siguruara nga shitjet në

tregje të ndryshme.

Në kushtet kur ekonomitë e vendeve të ndryshme nuk lëvizin plotësisht në të njëjtin

drejtim me kalimin e kohës, në periudha të caktuara, fitimet e siguruara nga disa prej

filialeve të kompanive shumëkombëshe do të kompensojnë humbjet e realizuara në

filialet e tjera. Siguria politike është një tjetër faktor nxitës që përmendet nga Eitman et

al. (2004, 2007). Sipas tyre mjaft firma, sidomos ato që e kanë origjinën nga vendet në

zhvillim, tentojnë të vendosin filialet e tyre në vende që dallohen për qëndrueshmëri

politike dhe një qëndrim pozitiv ndaj investimeve të huaja.

Guillen (2006) bën një kategorizim të firmave shumëkombëshe mbi bazën e mënyrës së

zgjerimit që ato zgjedhin. Ato kompani të cilat vendosin mjetet apo punonjësit në një treg

të huaj me qëllimin për të siguruar inpute me kosto më të ulët apo shpërndarje dhe shitje

të produkteve të tyre, si rrjedhojë e avantazheve krahasuese në këtë treg, thuhet se po

aplikojnë zgjerimin vertikal. Kurse, ato kompani të cilat vendosin një stabiliment

shërbimi apo shpërndarjeje në një treg të huaj, me qëllimin për të shitur në atë treg pa

hequr dorë nga prodhimi i produktit apo shërbimit në vendin amë, thuhet se po aplikojnë

zgjerimin horizontal. Në këtë rast motivacioni për të hapur filiale në tregjet e huaja lidhet

me barrierat tregtare, kostot e larta transportit, lëvizjet e kursit të këmbimit etj, të cilat e

bëjnë eksportimin e produkteve në këto tregje të papërshtatshëm.

9 http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/index.html

kopje

14

2.2 Menaxhimi i burimeve njerëzore ne kompanitë

shumëkombëshe si një instrument i përparësive konkurruese

2.2.1 Kompanitë shumëkombëshe dhe rëndësia strategjike e MBNJ

Një organizatë ka nevojë për një sërë burimesh për arritjen e objektivave dhe realizimin

e qëllimeve të saj të tilla si, teknologjia, koha, informacioni, burimet fizike, burimet

financiare si dhe burimet njerëzore. Por nga një pikëpamje afatgjatë njerëzit përfaqësojnë

burimin më të rëndësishëm, pasi janë pikërisht ata të cilët përcaktojnë llojet e burimeve të

tjera që do të përdoren dhe mënyrën e përdorimit të tyre (Kume, 2004). Nëse një kompani

i jep rëndësinë e duhur menaxhimit të burimeve njerëzore performanca e saj mund të

rritet në mënyrë të dukshme. Punonjës të trainuar mirë dhe produktivë, që i kryejnë si

duhet detyrat e tyre në organizatë, ndihmojnë në realizimin e objektivave të saj të biznesit

si brenda ashtu edhe jashtë vendit.

Menaxhimi i burimeve njerëzore përfaqëson proçesin nëpërmjet të cilit një kompani

siguron punonjësit e vet dhe bën të mundur që ata të jenë sa më efektivë dhe efiçentë në

realizimin e detyrave të tyre (Wild et al., 2003). Ky proçes përfshin rekrutimin,

përzgjedhjen, trainimin, zhvillimin, vlerësimin e kompensimin e punonjësve, si dhe

vendosjen e marrëdhënieve të mira me ta. Por, menaxhimi i burimeve njerëzore në një

kontekst ndërkombëtar përfaqëson një proçes shumë më kompleks, për arsye të

ndryshimeve që ekzistojnë ndërmjet mjediseve të biznesit në vendet e ndryshme ku ka

shtrirë aktivitetin e saj një kompani e caktuar. Megjithatë, menaxhimi strategjik i

burimeve njerëzore ndërkombëtare po bëhet gjithnjë e më tepër një faktor vendimtar për

perspektivën e ardhshme të kompanive shumëkombëshe, sa më shumë që aktivitetet e

tyre po globalizohen (Harvey et al., 2001).

Vendimarrësit e këtyre kompanive e kanë kuptuar tashmë që burimet njerëzore janë po aq

të rëndësishëm sa teknologjia e përparuar dhe ekonomitë e shkallës për të konkurruar me

sukses në tregjet globale. Një fakt i tillë është vërtetuar edhe nga Jagersma & van Gorp

(2002), të cilët studiuan politikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndërkombëtare në

një grup kompanishë të mëdha shumëkombëshe me qendër në Hollandë. Sipas këtyre

autorëve depërtimi me sukses i një kompanie në tregjet ndërkombëtare fillon dhe mbaron

me punonjësit e saj në përgjithësi dhe me menaxherët e saj ndërkombëtarë në veçanti.

Disa kushte duhen plotësuar me qëllim që menaxhimi i tyre të jetë sa më efektiv. Së pari,

drejtuesit e nivelit të lartë të kompanive shumëkombëshe duhet të jenë të vetëdijshëm për

rëndësinë kritike të burimeve njerëzore ndërkombëtare. Ata gjithashtu duhet t’i bazojnë

politikat për menaxhimin e këtyre burimeve në objektivat strategjike të kompanive që

përfaqësojnë, si dhe duhet t’u sigurojnë punonjësve instrumenta të mjaftueshëm e të

përshtatshëm për të fituar eksperiencën e nevojshme për përballimin me sukses të sfidave

ndërkombëtare.

Stroh & Caliguri (1998) zhvilluan një tjetër studim që nxori në pah efektin e politikave

efektive të menaxhimit të burimeve njerëzore ndërkombëtare në performancën e

kopje

15

kompanive shumëkombëshe. Fillimisht, mbi bazën e intervistave drejtuar menaxherëve të

burimeve njerëzore të 60 kompanive shumëkombëshe më të mëdha me qendër në SHBA,

ata identifikuan disa parime udhëzuese ku mund të përqëndrohej proçesi i menaxhimit të

burimeve njerëzore në një kompani shumëkombëshe për të qenë sa më efektiv. Këta

parime përfshinin:

vënien në zbatim të sistemeve formale për të përmirësuar komunikimin mbarë-

botëror (ndërmjet filialeve dhe kompanisë mëmë),

vënien në zbatim të Sistemeve të Informacionit për Burimet Njerëzore,

forcimin e mendësisë globale tek të gjithë punonjësit përmes trainimit dhe

zhvillimit të tyre,

zhillimin e një lidershipi global nëpërmjet tranferimeve me detyra jashtë vendit,

konsiderimin e funksionit të menaxhimit të burimeve njerëzore si një partner

strategjik në biznesin global të kompanisë,

garantimin e fleksibilitetit në të gjitha programet dhe proçeset e burimeve

njerëzore,

vendosjen e marrëdhënieve me menaxherë të tjerë ndërkombëtarë të burimeve

njerëzore me qëllim inkurajimin e shkëmbimit të informacioneve me ta,

aftësimin e kompanisë për ta deklaruar globalisht menaxhimin e burimeve

njerëzore si një burim avantazhi konkurrues, si dhe

ndërtimin gradualisht të një strukture mbarë-botërore të menaxhimit të burimeve

njerëzore.

Në kuadrin e të njëjtit studim, Stroh & Caliguri (1998), zhvilluan edhe një survejim me

menaxherët globalë të burimeve njerëzore të kompanive të përmendura më lart dhe me

drejtuesit e përgjithshëm të tyre apo filialeve të tyre. Nëpërmjet survejimit ata zbuluan që,

si menaxherët e burimeve njerëzore ashtu edhe menaxherët e përgjithshëm apo shefat

ekzekutivë të kompanive shumëkombëshe, e vlerësonin shumë rolin e menaxhimit global

të burimeve njerëzore në performancën e ardhshme të këtyre kompanive. Për më tepër

nga survejimi doli që, kompanitë me rezultatet financiare më të mira ishin ato që i ishin

përmbajtur më shumë tre prej parimeve udhëzuese të përmenduar më lart dhe pikërisht:

1) zhvillimit të lidershipit global përmes transferimeve me detyra jashtë vendit, 2)

konsiderimit të funksionit të menaxhimit të burimeve njerëzore si një partner strategjik në

biznesin global të kompanisë dhe 3) garantimit të fleksibilitetit në të gjitha programet dhe

proçeset e burimeve njerëzore. Kjo do të thotë që ekziston një marrëdhënie pozitive

ndërmjet performancës së kompanisë shumëkombëshe në këta tre fusha të menaxhimit të

burimeve njerëzore dhe suksesit të saj final financiar.

Ndërkaq Sparrow (2006), bazuar në katër raste studimore (4 kompani shumëkombëshe

me qendër në Britaninë e Madhe), arrin në tre përfundime të tjera mbi rolin e menaxhimit

të burimeve njerëzore në suksesin e kompanive shumëkombëshe. Sipas tij ky proçes i

shton vlerë kompanisë nëse është i aftë të menaxhojë si duhet ekuilibrin delikat ndërmjet

sistemeve globalisht te koordinuara të menaxhimit të njerëzve dhe atyre që marrin

parasysh nevojat lokale të tregjeve pritëse. Së dyti, në kompanitë shumëkombëshe

gjithnjë e më tepër del e nevojshme që të bëhet dallimi ndërmjet menaxhimit

ndërkombëtar të burimeve njerëzore dhe menaxhimit global të tyre.

kopje

16

Nëse i pari ka të bëjë me politikat dhe praktikat e përdorura për menaxhimin e një grupi

punonjësish ndërkombëtarë, i dyti ka të bëjë me zhvillimin e proçeseve më të

globalizuara të menaxhimit të njerëzve, të cilat ndihmojnë në gjetjen e ekuilibrit të

nevojshëm ndërmjet një orientimi global apo lokal të këtij menaxhimi. Në këtë kontekst

edhe dallimet ndërmjet funksioneve të veçanta të menaxhimit të burimeve njerëzore

ndërkombëtare, të tilla si, rekrutimi, zhvillimi dhe kompensimi i tyre, sa vijnë e zbehen,

pasi gjithë këto funksione do t’i shërbejnë të njëjtit qëllimi, e pikërisht sigurimit dhe

mbajtjes së punonjësve më të mirë në kompani, pavarësisht origjinës së tyre.

2.2.2 Politikat bazë të menaxhimit dhe rekrutimit të burimeve njerëzore dhe lidhja e

tyre me strategjinë e ndjekur nga kompania shumëkombëshe

Perlmutter (1969) është ndër të parët që ka ideuar një tipologji mbi politikat e

menaxhimit dhe rekrutimit të stafit në kompanitë shumëkombëshe. Kjo tipologji është

konsideruar nga autorë të ndryshëm si një instrument i rëndësishëm për të kuptuar

strategjitë ndërkombëtare të këtyre kompanive (Sandberg & Hasen, 2004). Sipas

Perlmutter, një kompani shumëkombëshe fillimisht përbëhet nga një staf etnocentrik, i

cili gradualisht shndërrohet në një staf policentrik. Më vonë, pas një ekperience të gjatë të

kompanisë në tregjet ndërkombëtare, politika e saj orientohet më tepër drejt

gjeocentrizimit (Heenan & Perlmutter, 1979).

Një politikë etnocentrike e menaxhimit dhe rekrutimit të stafit kërkon që individë nga

vendi amë (parent country nationals apo PCNs) të menaxhojnë operacionet jashtë vendit

të kompanive shumëkombëshe. Në këtë mënyrë këto kompani tentojnë të mbajnë një

nivel të lartë kontrolli mbi vendimet e marra në filialet jashtë vendit. Zakonisht, kjo lloj

politike ndiqet vetëm për top manaxherët, pasi ta praktikosh atë për çdo punonjës jashtë

vendit është e krejtësisht e papërshtatshme (Wild et al, 2003). Politika etnocentrike

inkurajon përhapjen e vlerave kulturore dhe praktikave të biznesit të kompanisë mëmë

edhe në filiale, duke siguruar kështu qëndrueshmëri në mënyrat e menaxhimit të

operacioneve të kompanive shumëkombëshe, pavarësisht vendodhjes së tyre (Treven,

2001). Kjo bën të mundur njëkohësisht edhe transferimin e njohurive teknologjike dhe

menaxheriale nga kompania mëmë për në filiale. Madje, studiues të ndryshëm janë të

mendimit që mënyra më e mirë për ta realizuar këtë transferim është pikërisht dërgimi i

menaxherëve nga kompania mëmë për të drejtuar filialet e saj jashtë vendit.

Bazuar në sa u tha më lart, del qartë që përdorimi i politikës etnocentrike është më i

përshtatshëm në rastet kur mungojnë individë të kualifikuar dhe me eksperiencë në

vendet pritëse apo kompania mëmë dëshiron të krijojë në këto vende të njëjtën kulturë

pune me atë të vendit amë. Gjithashtu, ajo preferohet edhe nga ato kompani që besojnë se

menaxherët nga vendi amë kujdesen për interesat e kompanisë më mirë sesa menaxherët

nga vendi pritës.

Një problem që shoqëron këtë politikë menaxhimi është mundesia e lartë e menaxherëve

nga vendi amë për të dështuar në të kuptuarin e kulturës së vendit pritës. Presioni i

ndryshimeve kulturore dhe largësia nga vendi amë rrisin mundësitë e tyre për dështim

gjatë ushtrimit të detyrës. Shpesh këta menaxherë, duke dështuar në të kuptuarit e

kopje

17

kulturës së vëndit pritës, dështojne edhe në të kuptuarin e nevojave të punonjësve dhe të

konsumatorëve të cilëve u shërben kompania e tyre (Hill, 2005). Një problem tjetër i

politikës etnocentrike është edhe kostoja e lartë që duhet të përballojë kompania si për

menaxherin e transferuar ashtu edhe për familjarët e tij. Pagesa e një menaxheri nga

vendi amë mund të jetë rreth tre herë më e lartë se ajo e një menaxheri nga vendi pritës

(Bonache Bonache Perez & Pla-Barber, 2005). Duke iu referuar Gomez Meija & Cardy

(1995), Treven (2001) i përmbledh si më poshtë avantazhet dhe disavantazhet e politikës

etnocentrike.

Politika policentrike është krejtësisht e kundërt me atë etnocentrike. Në këtë rast janë

individët nga vëndi pritës (host country nationals apo HCNs) ata që menaxhojnë

operacionet e kompanisë shumëkombëshe në filialet e saj jashtë vendit (Ëild et al., 2003).

Kjo metodë është e aplikueshmë për të gjitha nivelet organizative, përfshirë edhe forcën

punëtore dhe i përshtatet organizatave që vlerësojnë autonominë në vendimarrje nga vetë

personeli i vendit pritës, të udhëhequr nga besimi se këta persona e njohin më mirë

kulturën dhe tregun e vendit pritës, si dhe marrëdhëniet ndërmjet punonjësve dhe

konsumatorëve. Por zakonisht, në raste të tilla, menaxheri nga vendi pritës i nënshtrohet

paraprakisht një proçesi trainimi në vendin amë, ku mëson mbi operacionet dhe kulturën

e kompanisë mëmë.

Të kesh menaxherë me njohuri të thella mbi kulturën e vendit pritës është një avantazh

tepër i madh, pa harruar këtu edhe koston më të ulët të menaxherëve nga vendi pritës në

krahasim me ata nga vendi amë. Prandaj, një politikë e tillë është mjaft e përshtatshme

për ato kompani shumëkombëshe që priren t’i shohin vendet pritëse të ndryshëm nga

njëri-tjetri dhe si rrjedhojë hartojnë e zbatojnë strategji specifike për secilin treg

individual (Hill, 2005). Megjithatë, një problem që lind gjatë aplikimit të kësaj politike

është humbja në një masë të konsiderueshme e kontrollit të kompanisë mëmë ndaj

filialeve të saj. Problemi bëhet veçanërisht i ndjeshëm atëherë kur menaxherët nga vendi

pritës nuk kanë eksperiencë pune jashtë vendit të tyre, duke krijuar kështu probleme

komunikimi ndërmjet kompanisë mëmë dhe filialeve të saj. Më poshtë jepen në

mënyrë të përmbledhur avantazhet dhe disavantazhet e politikës policentrike sipas Treven

(2001) e cila i referohet Gomez Meija & Cardy (1995).

Politika gjeocentrike konsiston në përzgjedhjen e punonjësve më të aftë për të kryer

detyrat, pavarësisht nga kombësia e tyre. Ata mund të jenë nga vendi amë, nga vendet

pritëse apo nga ndonjë vend i tretë (third country nationals apo TCNs), zgjedhja varet

nga nevojat specifike të kompanisë. Por kjo politikë zakonisht u rezervohet niveleve të

larta menaxheriale (Ëild et al., 2003). Ajo ndiqet më tepër nga kompanitë që përpiqen të

kombinojnë elementët më të mirë të praktikave të menaxhimit të kompanisë mëmë dhe

praktikave të ndjekura në vendet pritëse (Treven, 2001). Avantazhi i saj kryesor është

krijimi i menaxherëve globalë, të cilët janë të aftë t’i përshtaten me lehtësi mjediseve të

ndryshme të biznesit. Por fatkeqësisht, shumë kërkues pohojnë që “një menaxher global”

nuk ekziston, kjo për arsye se numri i atyre që plotësojnë kushtet për t’u quajtur të tillë

është shumë i pakët (Baruch, 2002). Në këto kushte, kur oferta e tyre është e ulët dhe

kërkesa e lartë, kostoja që duhet të paguajnë kompanitë për të tërhequr dhe mbajtur

individë të tillë është e lartë. Tabela në vazhdim përmbledh shkurtimisht karakteristikat e

secilës prej politikave të menaxhimit të burimeve njerëzore të ideuara nga Perlmutter.

kopje

18

Tabela 2.1 Politikat e menaxhimit dhe rekrutimit sipas Perlmutter

Aspekte te

organizatës/Politika

Etnocentrike Policentrike Gjeocentrike

Autoriteti dhe

vendimmarrja

E lartë në HQ10

Relativisht e ulët

në HQ

Bashkëpunim mes

HQ dhe degëve

Komunikimi Vëllim i lartë

urdhërash dhe

këshillimesh nga

HQ për filialet

Komunikim i pakët

ndërmjet HQ dhe

filialeve

Komunikim i mirë

ndërmjet filialeve në

mbarë botën

Rekrutimi i stafit Njerëz nga vendi

amë zhvillohen për

pozicione kyçe

nëpër botë

Njerëz nga vendi

pritës zhvillohen

për pozicione në

vendin e tyre

Njerëzit më të mirë

kudo qofshin

zhvillohen për

pozicione kyçe kudo

nëpër botë

Secila prej këtyre politikave ka avantazhet dhe disavantazhet e veta, prandaj përzgjedhja

e njërës apo tjetrës varet në një masë të madhe nga karakteristikat dhe objektivat e

organizatës. Siç u theksua edhe në seksionin më lart, është shumë e rëndësishme për një

kompani shumëkombëshe të bazohet në objektivat strategjike të saj gjatë hartimit dhe

zbatimit të politikave të menaxhimit dhe organizimit të personelit, me qëllim që ato të

ndikojnë pozitivisht në rritjen e nivelit të performancës së saj.

Nëse i rikthehemi edhe një herë tipologjisë së Bartlett & Ghoshal (1989), vëmë re që

ekzistojnë ngjashmëri ndërmjet saj dhe tipologjisë së propozuar nga Perlmutter (1969).

Kështu, ky i fundit flet rreth autoritetit dhe vendimmarrjes, ndërsa Bartlett e Ghoshal

(1989) rreth strukturë së mjeteve dhe kapaciteteve të kompanisë. Të dy këta koncepte

kanë të bëjnë me aplikimin e një proçesi menaxhimi të centralizuar apo të decentralizuar

në kompanitë shumëkombëshe. Gjithashtu, Perlmutter (1969) flet për komunikimin,

ndërsa Bartlett & Ghoshal (1989) flasin për zhvillimin dhe transferimin e njohurive, edhe

këta dy koncepte të ngjashme mes tyre. Mbështetur në sapo u tha, është e mundshme të

krijojmë një lidhje ndërmjet strategjive që ndjekin kompanitë shumëkombëshe sipas

Bartlett & Ghoshal (1989) dhe politikave të menaxhimit dhe rekrutimit të burimeve

njerëzore të sugjeruara nga Perlmutter (1969).

Kështu, sipas Bartlett & Ghoshal, strategjia globale karakterizohet nga një nivel i lartë

centralizimi në menaxhimin e kompanisë shumëkombëshe, ku të gjitha vendimet e

rëndësishme merren nga kompania mëmë e filialeve u mbetet vetëm t’i zbatojnë ato. Kjo

do të thotë që dhe niveli i njohurive të transferuara nga qendra për në filiale është shumë i

lartë, sikurse edhe nevoja për t’iu përmbajtur vlerave kulturore dhe praktikave të biznesit

të kompanisë mëmë. Ndjekja e një politike etnocentrike i përshtatet më së miri kësaj

strategjie, pasi menaxherët nga vendi amë, të transferuar për të drejtuar filialet,

përfaqësojnë mjetin e duhur për arritjen e këtyre qëllimeve. Ata zotërojnë njohuritë

teknike dhe menaxheriale të fituara në kompaninë mëmë dhe janë të formuar me kulturën

10

HQ përfaqëson shkurtimin në anglisht të fjalës headquarters, qendër kompanie apo kompani mëmë

kopje

19

e saj, gjë që e bën më të lehtë transferimin e këtyre njohurive dhe vlerave për në filiale.

Për më tepër, menaxherët nga vendi amë janë më të prirur për të vepruar në interes të

kompanisë mëmë sesa menaxherët nga vendi pritës.

Në të kundërt, një politikë policentrike është më e përshtatshme për një kompani që ndjek

një strategji shumëkombëshe. Kjo strategji dallohet për nivelin e lartë të decentralizimit

në menaxhimin e filialeve, ku secili prej tyre gëzon një autonomi të konsiderueshme në

marrjen e vendimeve, duke vënë theksin në përshtatjen e produkteve/shërbimeve dhe

praktikave të menaxhimit me karakteristikat e vendit pritës. Në këto kushte, është e

kuptueshme që vëmendje i duhet kushtuar njohurive mbi këtë vend dhe nevojave e

shijeve të konsumatorëve të tij. Prandaj, angazhimi nëpër filiale i individëve nga vendet

pritëse, qoftë në pozicionet menaxheriale apo në kryrjen e detyrave të tjera jo

menaxheriale, ëshë mënyra më e mirë për realizimin e këtij qëllimi.

Së treti, strategjia transnacionale, e propozuar nga Bartlett & Ghoshal (1989) dhe e

mbështetur nga shumë autorë të tjerë, përfaqëson një kombinim midis strategjisë globale

dhe asaj shumëkombëshe. Kompanitë që ndjekin këtë strategji janë të prirura t’i

përshtaten tregjeve të vendeve pritëse duke u përpjekur të sigurojnë njëkohësisht një nivel

të lartë efiçence. Filialet e tyre shërbejnë si pjesë e një rrjeti ku qarkullon një mori ideshë

dhe njohurishë, të cilat bëjnë të mundur transferimin e praktikave më të mira të

menaxhimit ndërmjet filialeve, si dhe ndërmjet filialeve dhe kompanisë mëmë. Individët

më të përshatshëm për ta realizuar këtë janë të ashtuquajturit “menaxherët globalë”, të

cilët nuk përzgjidhen mbi bazën e kombësisë së tyre, por mbi bazën e aftësive që

zotërojnë, e sidomos asaj për t’iu përshtatur me lehtësi mjediseve të ndryshme të biznesit

në tregjet e vendeve pritëse. Kjo bën të mundur që njohuritë e fituara prej tyre në një

vend t’i transferojnë me lehtësi në vendet e tjera apo tek kompania mëmë. Me pak fjalë,

një kompani që ndjek një strategji transnacionale është më e prirur të aplikojë një politikë

gjeocentrike të menaxhimit dhe rekrutimit të burimeve njerëzore.

2.2.3 Funksionet kryesore të menaxhimit të burimeve njerëzore të parë në

kontekstin e një kompanie shumëkombëshe

Proçesi i menaxhimit të burimeve njerëzore përfshin një seri funksionesh, të cilat së

bashku kanë për synim të sigurojnë dhe mbajnë ata punonjës që do të çojnë në realizimin

e objektivave dhe qëllimeve të organizatës. Por në këtë seksion ne do të përqëndrohemi

në 5 funksione kryesore dhe do t’i trajtojmë ata në kontekstin e një kompanie

shumëkombëshe. Funksionet që do të analizohen përfshijnë: a) rekrutimin dhe

përgjedhjen, b) zhvillimin dhe trainimin, c) vlerësimin e përformancës, d) kompensimin

si dhe e) marrëdhëniet në vendin e punës apo marrëdhëniet punonjës-menaxherë. Ketu do

te ndalemi vetem tek dy te parat:

Rekrutimi dhe përzgjedhja

Rekrutimi është proçesi nëpërmjet të cilit një organizatë identifikon dhe tërheq një grup

kandidatësh të kualifikuar, të cilët do të plotësojnë vendet e saj të punës që momentalisht

janë të pambuluar (Koli & Llaci, 2005). Ky proçes nis me një përcaktim të saktë të

kopje

20

nevojave të organizatës për burime njerëzore në një moment të dhënë dhe me një analizë

paraprake të vendeve të punës. Pas kësaj, përpunohet një plan rekrutimi, i cili konsiston

kryesisht në zgjedhjen e burimit dhe metodës më të përshtatshme për të rekrutuar. Në

fund duhet të parashikuar edhe një etapë për vlerësimin e proçesit të rekrutimit, e cila

duhet të synojë vlerësimin e efektivitetit dhe efiçencës së krejt proçesit.

Në rastin e një kompanie shumëkombëshe proçesi i rekrutimit paraqitet më kompleks. Në

këtë rast, hapësira nga ku mund të rekrutojë kompania është më e gjerë, por aplikimi i

proçesit është shumë më i vështirë, qoftë si rrjedhojë e ndryshimeve që ekzistojnë

ndërmjet vendit amë të kompanisë dhe vendeve pritëse ku ajo operon, qoftë si rrjedhojë e

strategjisë së ndjekur prej saj për të konkurruar në tregjet globale. Vendodhja dhe

kombësia e kandidatëve për një detyrë të dhënë përbën një çeshtje thelbësore për proçesin

e rekrutimit në kompani të tilla. Duke marrë për bazë kombësinë e punonjësve të saj

potencialë, tre janë burimet kryesore të cilave u drejtohet një kompani shumëkombëshe

për rekrutimin e tyre. Këta burime përgjithësisht i përshtaten politikës së menaxhimit të

burimeve njerëzore të zgjedhur prej saj. Një kompani që aplikon politikën etnocentrike

është më e prirur të rekrutojë punonjës nga vendi amë i saj, për të plotësuar si pozicionet

në qendrën e kompanisë ashtu edhe ata nëpër filiale. Në të kundërt, një kompani që

aplikon një politikë policentrike priret t’i rekrutojë punonjësit e filialeve nga vendi pritës,

ndërsa ata që do punojnë në qendrën e kompanisë, nga vendi amë. Ndërkaq, për një

kompani që aplikon politikën gjeocentrike kombësia e punonjësve të rekrutuar nuk ka

shumë rëndësi, thelbësore është që individët e rekrutuar të zotërojnë kualifikimet e

duhura për pozicionet e punës që duhen plotësuar (Treven, 2001).

Burimet e rekrutimit në një kompani shumëkombëshe mund t’i ndajmë gjithashtu në

burime të brendshme dhe burime të jashtme. Shpesh, kompanitë e mëdha dhe me një

aktivitet të gjerë ndërkombëtar, i rekrutojnë menaxherët e tyre ndërkombëtarë nga burime

të brendshme. Menaxherët e tyre ekzistues mund të kenë fituar tashmë eksperiencën e

duhur për të punuar jashtë vendit ose më saktë, si rrjedhojë e pjesëmarrjes së tyre në

projekte të mëparshme në vende pritëse të caktuara, mund të kenë zhvilluar kontakte të

rëndësishme atje dhe mund të jenë mësuar t’i përshtaten kulturave të këtyre vendeve

(Ëild et al., 2006). Si rrjedhojë, është mëse e logjikshme që ata të merren në konsideratë

të parët kur bëhet fjalë për plotësimin e vendeve të punës në këta tregje.

Një burim interesant rekrutimi, i përdorur kryesisht nga kompanitë shumëkombëshe me

qendër në SHBA, janë edhe të sapodiplomuarit. Në shumë raste, kompanitë amerikane i

drejtohen studentëve të huaj të sapodiplomuar në universitetet amerikane, për të rekrutuar

kandidatët që do të plotësojnë vendet e punës në filialet e tyre jashtë vendit. Kandidatët e

përzgjedhur, për rreth një vit, i nënshtrohen një trainimi të përgjithshëm dhe të

specializuar mbi kulturën dhe praktikat e biznesit të kompanisë mëmë e më pas, dërgohen

për të punuar në vendet e tyre të lindjes, ku kompania shumëkombëshe ka filialet e veta

(Ëild et al., 2006). Një praktikë e tillë ndiqet për arsye se këta individë janë të formuar si

me kulturën e vendit të tyre origjinë ashtu edhe me atë amerikane, e si të tillë, e kanë më

të lehtë të vendosin kanale komunikimi efektivë ndërmjet filialeve të kompanive

shumëkombëshe dhe qendrave të tyre.

kopje

21

Përsa i përket punonjësve që do të kryejnë detyra jo menaxheriale apo punëtorëve të

thjeshtë, ata zakonisht rekrutohen nga vendi pritës, pasi në këtë rast nevoja për njohuri

dhe aftësi të specializuara është më e pakët. Megjithatë shpeshherë kompanitë

shumëkombëshe dërgojnë specialistë nga vendi amë për të trainuar këta punonjës lokalë

nëpër filiale. Në shumë raste të tjera, rekrutimi i punonjësve jo menaxherialë nga vendet

pritëse është i detyrueshëm, pasi ligjet në fuqi në këta vende vendosin kufizime mbi

numrin e punojësve të huaj të lejuar për të punuar aty, ligje që kanë për synim stimulimin

e punësimit lokal (Wild et al., 2003, Czinkota et al., 2005). Kështu p.sh. në Hungari, ku

qeveria përpiqet të luftojë papunësinë, çdo kompani e huaj që dëshiron të dërgojë një

punonjës nga vendi amë aty, duhet më përpara të sigurojë lejen e nevojshme nga

Ministria e Punës Hungareze (Treven, 2001).

Lidhur ngushtë me rekrutimin qëndron dhe proçesi i përzgjedhjes apo i seleksionimit, i

cili konsiston në përzgjedhjen nga grupi i kandidatëve të rekrutuar të individit

kualifikimet e të cilit i përshtaten më mirë kërkesave të vendit të punës (Kleiman, 2006).

Një proçes i mirë seleksionimi, që diferencon kandidatët e aftë nga ata të paaftë,

kontribuon në sigurimin e punonjësve të kualifikuar për realizimin e detyrave të

organizatës. Punonjësit e zgjedhur mirë kontribuojnë në arritjen e objektivave të saj

nëpërmjet përdorimit të talentit të tyre në vendet punës ku caktohen. Përkundrazi, një

seleksionim jo i mirë rrit kostot e trajnimit dhe të transferimit e mund të çojë gjithashtu

në largimin e punonjësve për arsye të mospërshtatjes së tyre me vendet e punës ku janë

caktuar. Rëndësia e funksionit të seleksionimit rritet ndjeshëm në rastet kur kandidatët e

përzgjedhur duhet të kryejnë detyra që janë jetësore për mbarëvajtjen e organizatës (Koli

& Llaci, 2005).

Për më tepër, proçesi bëhet akoma më kompleks nëse aplikohet në kontekstin e një

kompanie shumëkombëshe, për të njëjtat arsye që u përmendën më lart lidhur me

proçesin e rekrutimit. Menaxherëve të burimeve njerëzore u duhet të zgjidhin dilemën

ndërmjet përdorimit të praktikave të kompanisë mëmë për përzgjedhjen e punonjësve dhe

atyre që mbizotërojnë në vendet pritëse ku shtrihet aktiviteti i saj. Në këtë kuadër një rol

shumë të rëndësishëm luan kultura e vendeve pritëse, veçanërisht në rastet kur punonjësi

do të përzgjidhet ndërmjet një grupi kandidatësh nga vendi pritës. Kultura të ndryshme

vënë theksin në kritere të ndryshme gjatë përzgjedhjes së kandidatit më të përshtatshëm

për një pozicion të dhënë pune. Disa prej tyre i kushtojnë rëndësi aftësive teknike e

menaxheriale, njohurive dhe talentit të kandidatëve, ndërkohë që kultura të tjera

vlerësojnë më tepër karakteristikat personale, të tilla si mosha, gjinia, baza familjare etj.

Nga ana tjetër, ka kultura ku vendimi për përzgjedhjen e një kandidati ndikohet mjaft nga

“lidhjet” që ai gëzon me individë te tjerë brenda kompanisë (Treven, 2001). Sidoqoftë, në

mënyrë që proçesi i seleksionimit të jetë sa më efektiv, është e rëndësishme që

menaxherët e burimeve njerëzore të dinë të gjejnë ekuilibrin e duhur ndërmjet praktikave

lokale të përzgjedhjes dhe nevojës së kompanisë për të siguruar kandidatin më të mirë për

një detyrë të caktuar.

Një tjetër çështje delikate, më të cilën hasen profesionistët e burimeve njerëzore të një

kompanie shumëkombëshe, është edhe përzgjedhja e menaxherëve më të përshtatshëm

nga vendi amë që do të mbulojnë pozicionet drejtuese në degët e kompanisë jashtë

kopje

22

vendit. Siç është përmendur në seksionin paraardhës dhe siç do ta shohim më gjerësisht

në seksionet në vazhdim të këtij punimi, menaxherët nga vendi amë shpesh dështojnë në

ushtrimin e detyrave jashtë vendit për arsye të mospërshtatjes së tyre dhe familjeve të tyre

më mjedisin e vendit pritës. Për më tepër, kostoja e këtyre është shumë e lartë, pasi

kompanitë janë të gatshme t’u paguajnë atyre shumë të mëdha shtesë mbi pagën bazë, për

t’i kompensuar për marrjen përsipër të detyrës jashtë vendit dhe për të justifikuar vëllimin

e madh të punës dhe vështirësitë e shumta me të cilat hasen në vendin pritës. Si rrjedhim,

është e natyrshme që proçesi i përzgjedhjes së menaxherëve nga vendi amë duhet të jetë

shumë i kujdesshëm e duhet të ketë për qëllim minimizimin e probabilitetit të dështimit të

tyre.

Czinkota et al. (2005) sugjerojnë grupimin në tre kategori të karakteristikave që duhet të

zotërojnë këta menaxherë, të cilat duhet të shërbejnë dhe si kritere bazë për përzgjedhjen

e tyre. Këto kategori përfshijnë: a) kriteret e kompetencës, b) kriteret e përshtatjes dhe c)

kriteret personale. Një menaxher që do të punojë jashtë vendit zakonisht do të përballet

me më tepër përgjegjësi se një menaxher që mban të njëjtin pozicion në një firmë të

mirëfilltë vendase. Për këtë arsye ai duhet të jetë më i shkathët dhe më i zoti në marrjen e

vendimeve e bërjen e biznesit të përditshëm. Kjo nënkupton që ai duhet të zotërojë si

njohuri teknike mbi biznesin që po drejton ashtu edhe aftësi udhëheqëse e përvojë pune

në këtë biznes. Gjithashtu, meqë menaxheri do të drejtojë një biznes në një vend pritës,

njohuritë e tij mbi gjuhën dhe njohuritë bazë mbi kulturën dhe mënyrën e të bërit të

gjërave në këtë vend, janë themelore për rritjen e kompetencës së tij në drejtimin e filialit.

Një menaxher kompetent ka një probabilitet të lartë për të qenë i suksesshëm, por në

rastin kur ai dërgohet me detyra jashtë vendit probabiliteti për sukses varet edhe nga

gatishmëria dhe motivimi i tij për t’i pranuar këto detyra, të cilët vështirësojnë apo

lehtësojnë përshtatjen e tij më vendin pritës. Një menaxher që shpreh interes për të

punuar jashtë vendit, që është i zoti të vendosë shpejt lidhje me persona të tjerë, që i

vlerëson dhe i pranon më lehtë situatat e reja, është më i prirur drejt suksesit se një tjetër

që nuk i shfaq këto sjellje.

Së fundi, menaxheri nga vendi amë që pritet të transferohet jashtë vendit, duhet të

paraqesë edhe disa karakteristika personale që e bëjnë më të përshatshëm për pozicionin e

drejtuesit të filialit. Ndër to përmendim moshën, arsimimin, shëndetin, gjendjen civile,

gjininë etj. Menaxheri i ardhshëm nuk duhet të jetë në një moshë të re, madje eksperienca

ka treguar që shumica prej tyre i përkasin moshës mbi 35 vjeç, gjë që justifikohet me

faktin se ato zotërojnë një përvojë më të madhe pune e si të tillë kanë një probabilitet më

të madh për sukses. Për më tepër, menaxheri duhet të jetë i mirëarsimuar, gjë që ndikon

direkt në rritjen e kompetencave të tij, teknike dhe menaxheriale. Shëndeti është

gjithashtu një kriter i rëndësishëm.

Një menaxher me një shëndet të brishtë e ka të pamundur përballjen me vëllimin e madh

të punës në vendin pritës e për më tepër përshtatjen me kushtet klimatike në këtë vend.

Ndërkaq, një menaxher me një familje të konsoliduar ka më pak mundësi të dështojë, pasi

tek familja ai do të gjejë vazhdimisht mbështetjen e nevojshme për të përballuar

vështirësitë me të cilat haset në punën e përditshme. Së fundi, megjithëse si meshkujt

kopje

23

ashtu edhe femrat paraqesin të njëjtin interes për të punuar jashtë vendit dhe zotërojnë të

njëjtat kompetenca, në shumë raste meshkujt janë më të favorizuar. Kjo ndodh pasi në

shumë raste kultura e vendit pritës nuk e pranon lehtësisht figurën e gruas menaxhere.

Rekrutimi dhe përzgjedhja përbëjnë vetëm bazën për sigurimin e punonjësve që do të

çojnë në realizimin e objektivave të organizatës dhe përmirësimin e performancës së saj.

Një seri funksionesh të tjera, për të cilët do flasim në vazhdim, janë të nevojshëm për t’i

mbajtur këta punonjës dhe zhvilluar më tej kompetencat e tyre.

Zhvillimi dhe trainimi

Pasi punonjësit në një organizatë janë rekrutuar dhe përzgjedhur, hapi pasues është

identifikimi i atyre aftësive dhe njohurive që ata aktualisht nuk i zotërojnë, por që janë të

nevojshme për kryrjen si duhet të detyrave për të cilat ata janë përzgjedhur. Për këtë

arsye, punonjësit të cilët kanë nevojë për aftësi dhe njohuri shtesë përfshihen në programe

specifike trainimi dhe zhvillimi.

Duke iu referuar përcaktimeve të autorëve të ndryshëm mbi trainimin dhe zhvillimin, ky

funksion i menaxhimit të burimeve njerëzore ka për qëllim të rrisë kompetencën e

punonjësve në kryerjen e detyrave të tyre e si rrjedhojë probabilitetin që ata të

kontribuojnë pozitivisht në arritjen e objetivave të organizatës. Madje, sërish duke iu

referuar studiuesve të ndryshëm, Koli & Llaci (2005) theksojnë që, termi trainim ka të

bëjë më tepër me përmirësimin e aftësive e njohurive të nevojshme për një periudhë afat-

shkurër, ndërsa termi zhvillim me përmirësimin e aftësive e njohurive të nevojshme për

një periudhë afat-gjatë.

Sipas Treven (2001), në një kompani shumëkombëshe tranimi dhe zhvillimi duhet të

përqëndrohen kryesisht në tre aktivitete: a) trainim dhe zhvillim i punonjësve të filialeve

të kompanisë në vende të ndryshme, b) trainim i specializuar për të përgatitur menaxherët

nga vendi amë që do të transferohen me detyra drejtuese jashtë vendit, si dhe c) zhvillimi

i një grupi menaxherësh me mendësi globale. Gjithashtu, në varësi të politikës së

menaxhimit të burimeve njerëzore të zgjedhur nga kompania shumëkombëshe, ndryshon

edhe mënyra sesi krijohen dhe transferohen programet e trainimit dhe zhvillimit ndërmjet

filialeve të ndryshme të kësaj kompanie. Një kompani e cila ndjek politikat etnocentrike

dhe gjeocentrike gjatë menaxhimit të burimeve njerëzore, është më e prirur të aplikojë

programe trainimi dhe zhvillimi të centralizuara. Por, nëse në rastin e një politike

etnocentrike praktikat e trainimit e kanë fillesën tek kompania mëmë dhe trainerë nga kjo

kompani lëvizin drejt filialeve për të trainuar punonjësit atje, në rastin e një politike

gjeocentrike praktikat e trainimit mund të zhvillohen si tek kompania mëmë ashtu edhe

tek filialet, dhe trainerët i mbartin këto praktika si nga kompania mëmë për në filiale

ashtu edhe anasjelltas, sikurse edhe nga disa prej filialeve drejt disa të tjerëve. Në të

kundërt, në rastin e një kompanie që ka zgjedhur një politikë policentrike në menaxhimin

e burimeve njerëzore, programet e trainimit janë të decentralizuara, në kuptimin që ata

krijohen dhe zhvillohen nëpër filiale dhe përputhen me vlerat kulturore dhe praktikat e

trainimit në vendet ku ndodhen këta filiale.

kopje

24

Decentralizimi i programeve të trainimit në një kompani shumëkombëshe është më i

përshtatshëm në rastet kur të trainuarit janë individë nga vendet pritëse që punojnë në

pozicione jo menaxheriale në filialet e kompanisë në këto vende. Në këto raste edhe

formimi kulturor i trainerëve dhe i të trainuarve duhet të jetë i ngjashëm, trainerët duhet

të jenë nga vendet pritëse dhe materialet e teknikat e përdorura prej tyre duhet t’u

përshtaten karakteristikave kulturore të këtyre vendeve. Eksperienca ka treguar që një gjë

e tillë është shumë e rëndësishme për të rritur efektivitetin e programeve të trainimit.

Kështu, Kleiman (2006) vëren që, mënyra sesi kultura të ndryshme e shohin proçesin e

arsimimit, ndikon shumë në ndërtimin e programeve të trainimit ofruar individëve nga

vende të ndryshme.

Një oportunitet me të cilin ndeshen kompanitë shumëkombëshe në disa vende pritëse

është edhe praktika e bashkëpunimit të qeverive me biznesin në zhvillimin e programeve

të trainimit drejtuar punonjësve jo menaxherialë. Japonia dhe Gjermania zënë vendin e

liderit përsa i përket aplikimit të kësaj praktike. Në këta dy vende, personat që nuk kanë

mundësi të ndjekin studimet e larta, mund të përfshihen në programe trainimi të

financuara nga qeveria dhe biznesi, të cilat kanë si synim ekspozimin e tyre ndaj

njohurive teknologjike më të fundit të përdorura nga kompanitë kryesore që veprojnë aty

(Wild et. al, 2003).

Siç është përmendur më lart, krijimi dhe zhvillimi i një grupi menaxherësh me mendësi

globale, është shndërruar tashmë në një nevojë për kompanitë shumëkombësh. Por,

plotësimi i kësaj nevoje vazhdon të jetë i vështirë. Funksioni i trainimit dhe zhvillimit

mund të ndihmojnë shumë në këtë drejtim, së pari duke identifikuar individët me

potencial global e së dyti duke aplikuar programe që zhvillojnë mendësinë e tyre globale.

Programe të tilla mund të përfshijnë: angazhimin e këtyre individëve në disa detyra me

karakter vendimarrës jashtë vendit, angazhimin e tyre në projekte dhe grupe pune të

përbërë nga individë me formim të ndryshëm kulturor, inkurajimin dhe përfshirjen në

programe të mësimit të gjuhëve dhe kulturave të vendeve të ndryshme etj (Treven, 2001).

kopje

25

KREU III

3.1 Vështrim i përgjithshëm i teorive mbi politikat e rekrutimit të

menaxherëve në filialet e kompanive shumëkombëshe

Aktivitetet e biznesit ndërkombëtar po ballafaqohen çdo dite e më tepër me ndryshime

dhe zhvillime të mëdha. Zgjerimi I shpejtë I tregtisë ndërkombëtare, konsolidimi I

bizneseve dhe diversifikimi gjeografik I tyre, I kanë shtyrë kompanitë ndërkombëtare që

të ndryshojnë strukturat, politikat dhe stilet e tyre menaxheriale. Në këtë kontekst,

menaxhimi efektiv I burimeve njerëzore po shihet gjithmonë e më shumë si një faktor

vendimtar për suksesin apo dështimin e këtyre bizneseve (Tung, 1987). Kështu burimet

njerëzore janë mjete strategjike nëpërmjet të cilave kompanitë shumëkombëshe arrijnë të

krijojnë dhe ruajnë avantazhet e tyre konkurruese.

Në kuadrin e menaxhimit te burimeve njerëzore, një vend të rëndësishëm zë studimi dhe

aplikimi i politikave rekrutuese të menaxherëve të filialeve të këtyre kompanive, më

saktë i politikës qe lidhet me kombësinë e tyre. “Te kesh njerëzit e duhur, në vendin dhe

kohën e duhur, përbën çelësin e rritjes së një kompanie në arenën ndërkombëtare. Nëse e

kemi zgjidhur me sukses këtë problem, jam i bindur që jemi në gjendje t’I përballojmë

më së miri të gjithë të tjerët qe vijnë pas”, (Duerr, 1986, fq. 43).

Bazuar në tipologjinë e Perlmutter (1969) firmat shumëkombëshe kanë mundësinë të

zgjedhin ndërmjet tre alternativave për sigurimin e menaxherëve te filialeve të tyre. Ato

mund të dërgojnë një menaxher nga vendi amë (parent country national, PCN apo

expatriate) ose mund të punësojnë një menaxher nga vendi pritës (host country national,

HCN) apo nga ndonjë vend I tretë (third country national, TCN).

Fillimisht, pjesa më e madhe e punës kërkimore në këtë drejtim është përqëndruar në

avantazhet dhe disavantazhet e menaxherëve nga vendi amë në krahasim me ata nga

vendi pritës, e në disa raste ka patur përpjekje për të identifikuar faktorët qe kanë

influencuar në përzgjedhjen e njërës palë përkundrejt tjetrës (Tung, 1981, 1982, 1987;

Hamill, 1989; Boyacigiller, 1990; Doëling & Schuler, 1991; Fatehi, 1996, Doënes &

Thomas, 2000, O’Donnell, 2000 etj.) Megjithatë, ndër hulumtimet e para në këtë fushë,

modestisht nënvizoj se të paktë kanë qenë ato të cilët kanë studiuar empirikisht praktikat

aktuale të rekrutimit të menaxherëve në kompanitë shumëkombëshe. Ndër to interes

paraqesin sidomos publikimet e Tung, përkatësisht në vitet 1981, 1982 dhe 1987, të cilat

kanë shërbyer si pikë referimi për hulumtimet e tjera në vitet në vazhdim. Kopp (1994)

gjithashtu, në studimin e tij mbi politikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në disa

kompani me origjinë nga SHBA, Europa dhe Japonia, trajtoi edhe çështjen e kombësisë

së menaxherëve të filialeve të këtyre kompanive. Megjithatë, studimi i tij u kufizua vetëm

në ofrimin e shifrave mbi % që zinin menaxherët nga vendi amë, perkundrejt atyre nga

vendi pritës, në filialet e kompanive të studiuara.

Edström & Galbraith (1977) kanë qenë ndër të parët që kanë specifikuar suksesshëm tre

arsyet bazë të përdorimit të menaxherëve nga kompania mëmë (PCNs), të cilat u kthyen

kopje

26

në pika referimi për hulumtime të mëtejshme nga studiues të tjerë. Rreth këtyre

argumentave mbështeten edhe mjaft studime të autorëve gjermanë, gjatë periudhës nga

viti 1977 deri në vitin 1994 (Harzing, 2001b). Por, duhet theksuar gjithashtu se ato

vazhdojnë të qëndrojnë në themel edhe të studimeve të viteve të fundit, që lidhen me

çështjen e rekrutimit të menaxherëve të filialeve në kompanitë shumëkombëshe (Harzing,

2001a, b; Harvey et al., 2001; Gong, 2003b; Bonache Perez & Pla-Barber, 2005;

Belderos & Heiltjes, 2005; Tarique et al, 2006; Reiche, 2006 etj). Argumentat e

përmendura prej këtyre studimeve në favor të transferimit të menaxherëve nga vendi amë

janë:

- Plotësimi i vendit të punës, sidomos i nevojshëm në rastet kur nevojitet

transferimi i njohurive teknike (apo menaxheriale) në vendin pritës, kur

menaxherët e kualifikuar lokalë mungojnë apo kur këto të fundit kanë nevojë për

trainim;

- Zhvillimi i menaxherëve, që synon rritjen e vetëdijes globale dhe eksperiencës

ndërkombëtare të menaxherëve nga kompania mëmë;

- Zhvillimi i organizatës, që nënkupton ndryshimin apo mbajtjen e strukturës

aktuale të organizatës, si dhe mbajtjen apo përmirësimin e sistemeve aktuale të

kontrollit, koordinimit dhe të kanaleve të komunikimit ndërmjet kompanisë

mëmë dhe filialeve të saj.

Pra, sipas studimeve të përmendura më lart, synimi kryesor i rekrutimit të menaxherëve

nga kompania apo vendi amë lidhet me domosdoshmërinë për të garantuar që të gjitha

filialet e një kompanie shumëkombëshe do të punojnë për arritjen e objektivave të

përbashkëta të kompanisë.

Autorë të tjerë kanë identifikuar gjithashtu arsyet kryesore pse një menaxher nga vendi

pritës (HCN) do të ishte më I preferueshëm sesa një menaxher nga vendi amë. Kështu,

sipas Tung (1982), Kobrin (1988), Harvey et al. (1999, 2000b), Czinkota et al. (2005),

Tharenou & Harvey (2006) etj., menaxheri nga vendi amë nuk është i familjarizuar me

ambientin lokal, me politikën, ligjet, kulturën, njerëzit dhe praktikat e biznesit në vendin

pritës. Se dyti, kostoja e transferimit të një menaxheri nga vendi amë është mjaft e lartë,

gjë që favorizon përzgjedhjen e një menaxheri nga vendi pritës (Kobrin 1988; Banai

1992; Harzing, 2001b; Czinkota et al, 2005; Bonache Perez & Pla-Barber, 2005 etj.).

Dhe se fundi, menaxherët nga vendi amë shpesh e kanë të vështirë të përshtaten me

ambientin e ri në vendin pritës (Kobrin 1988; Banai 1992; Florkoëski & Fogel, 1999;

Harvey et al. 1999, 2000b; Czinkota et al, 2005; Paik & Song, 2004 etj.).

Secila nga arsyet e lartpërmendura, si ato që favorizojnë menaxherët nga vendi amë,

ashtu edhe ato që favorizojnë menaxherët nga vendi pritës. Një fakt i tillë është theksuar

në një sërë studimesh që kanë hulumtuar mbi praktikat rekrutuese të menaxherëve të

ndjekura nga kompanitë shumëkombëshe. Duke krijuar këtë lidhje, autorë të ndryshëm

kanë arritur të identifikojnë një sërë faktorësh që mund të ndikojnë në politikat rekrutuese

të menaxherëve për filialet e kompanive.

kopje

27

Më lart u përmend që një tjetër burim për rekrutimin e menaxherëve të filialeve është

edhe ai i rekrutimit të menaxherëve nga një vend i tretë. Këta punonjës të kompanisë

shumëkombëshe janë rezidentë të një vendi të tretë, pra nuk janë rezidentë as të vendit ku

e ka qendrën kompania, as të vendit ku vendoset filiali. Zakonisht ato konsiderohen si një

zgjedhje kompromisi ndërmjet menaxherëve nga vendi amë dhe atyre nga vendi pritës.

Për më tepër, në mjaft raste, mbajtja e tyre është më pak e kushtueshme se ajo e

menaxherëve nga vendi amë (Tarique et al., 2006). Avantazhi i përdorimit te këtyre

menaxherëve qëndron edhe në faktin se ata mund te kontibuojnë ne zhvillimin e

ekspertizës së përgjithshme ndërkombëtare të kompanisë (Czinkota et al, 2005). Prandaj,

si rrjedhojë e kësaj të fundit, këta menaxherë i ndeshim më tepër tek kompanitë

shumëkombëshe që aplikojnë filozofi globale apo rajonale gjatë zgjerimit të tyre

ndërkombëtar (Tarique et al., 2006; Czinkota et al, 2005).

Sot, në ndjekje të oportuniteteve të biznesit, mjaft kompani shumëkombëshe po zgjerojnë

aktivitetin e tyre në tregjet e vendeve në zhvillim. Dërgimi i menaxherëve nga vendi amë

për të drejtuar filialet në këto tregje, kultura e të cilëve në shumicën e rasteve ndryshon

dukshëm nga ajo e vendit amë, shoqërohet me problemin e përshtatjes së tyre më

mjedisin e ri (Harvey et al., 1999) dhe me një kosto të konsiderueshme për kompaninë në

rast dështimi të tyre. Në këto kushte, transferimi i menaxherëve lokalë (menaxherëve nga

vendi pritës) për në qendrën e kompanisë mëmë (të ashtuquajturit inpratriates), po shihet

si një alternativë mjaft e përshtatshme për të siguruar urën lidhëse ndërmjet qendrës dhe

filialeve, duke zëvendësuar funksionin e menaxherëve nga vendi amë si krijues të

kanaleve të komunikimit ndërmjet tyre.

Menaxherët lokalë, të transferuar në qendrën e kompanisë shumëkombëshe, po mbushin

hendekun informativ të kësaj të fundit mbi karakteristikat e mjedisive lokale në vendet

pritëse, duke lehtësuar kështu hyrjen dhe menaxhimin me sukses të aktivitetit të saj në

këto tregje (Harzing, 2001a; Gong, 2003b; Reiche; 2006). Megjithatë, studimi i rolit të

këtyre menaxherëve është ende në hapat e para.

3.1.1. Faktorët qe ndikojne në përzgjedhjen e menaxherëve te filialeve në kompanitë

shumëkombëshe

Tre arsyet bazë të përdorimit të menaxherëve nga kompania mëmë apo tre arsyet e

përdorimit të menaxherëve lokalë, të cituara më sipër, nuk janë njëlloj të rëndësishme në

të gjitha situatat. Siç u tha edhe më lart, rëndësia e tyre ndryshon në varësi të kompanisë

shumëkombëshe për të cilën bëhet fjalë, vendit origjinë të kësaj kompanie, vendit pritës,

industrisë në të cilën ajo operon, si dhe karakteristikave të filialit të saj në këtë vend. Për

rrjedhojë, studiues të ndryshëm, bazuar në analiza teorike dhe hulumtime empirike, kanë

arritur të evidentojnë një seri faktorësh që mund të përcaktojnë zgjedhjen ndërmjet një

menaxheri nga vendi amë, një menaxheri nga vendi pritës apo një tjetri nga një vend i

tretë.

kopje

28

3.1.1.1. Karakteristikat e kompanisë shumëkombëshe

Marrja e vendimit, lidhur me burimin e rekrutimit të menaxherëve, që do të drejtojnë

filialet e kompanisë shumëkombëshe, është e lidhur ngushtë edhe me karakteristikat e

vetë kësaj kompanie. Një gjë e tillë është përmendur nga autorë të ndryshëm, të cilët kanë

argumentuar se, niveli i ndërkombtarizimit të një kompanie shumëkombëshe të dhënë,

intensiteti i përdorimit prej saj të aktiviteteve të kërkim-zhvillimit dhe madhësia e saj,

përcaktojnë në mjaft raste kombësinë e manaxherit në krye të një filiali.

Intensiteti i përdorimit të aktiviteteve të kërkim-zhvillimit (K&ZH)

Një faktor tjetër, që është përmendur për efektin e tij në politikat rekrutuese të

menaxherëve të filialeve, është edhe intensiteti i përdorimit te aktiviteteve te K&ZH nga

kompania shumëkombëshe. Zhvillimi i teknologjive të reja nga kompania mëmë rrit

prirjen e saj për t’i transferuar ato tek filialet (Harzing, 2001b; Hocking et al., 2004). Për

më tepër, aplikimi me efektivitet dhe efiçence i këtyre teknologjive rrit nevojën e

kompanisë mëmë për të shtuar kontrollin ndaj zbatimit të tyre nëpër filiale (Kim &

Hwang, 1992), kontroll që mund të ushtrohet nëpërmjet transferimit të menaxherëve nga

vendi amë për drejtimin e këtyre filialeve (Paik & Sohn, 2004).

Harzing (2001b) nuk gjeti ndonjë lidhje ndërmjet intensitetit të aktiviteteve të K&ZH dhe

vendimit të kompanive shumëkombëshe për të caktuar menaxherë nga vendi amë apo nga

vendi pritës në krye të filialeve. Në të njëjtin përfundim arriti edhe Geng (2004), i cili

mori në studim një grup kompanish amerikane, që kishin krijuar ndërmarrje të

përbashkëta me partnerë japonezë. Hipoteza e tij, që rritja e intensitetit të aktiviteteve të

K&ZH do të çonte në një përdorim më të madh të menaxherëve nga vendi amë, nuk

rezultoi si e vërtetë. Lidhja ndërmjet këtyre dy variablave rezultoi shumë e dobët.

Ndërkohë, Paik & Sohn (2004) zbuluan që, marrëdhënia ndërmjet intensitetit të

aktiviteteve të K&ZH dhe normës së përdorimit të menaxherëve nga vendi amë,

ndryshonte në varësi të faktit nëse këta menaxherë zotëronin njohuri të konsiderueshme

apo jo mbi kulturën e vendit pritës. Kur niveli i njohurive ishte i konsiderueshëm, norma

e përdorimit të menaxherëve nga vendi amë rritej me rritjen e intensitetit të aktiviteteve të

K&ZH. Një përfundim i tillë nënkupton që, menaxherët nga vendi amë, të cilët zotërojnë

njohuritë e duhura mbi kulturën e vendit pritës, janë më të aftë të transferojnë të rejat

teknologjike dhe të realizojnë kontrollin e duhur me qëllim aplikimin e tyre me sukses

nëpër filiale.

Nga ana tjetër, në rastin kur menaxherët nga vendi amë nuk zotëronin njohuritë e duhura

mbi kulturën e vendit pritës, norma e përdorimit të tyre binte me rritjen e intensitetit të

përdorimit të aktiviteteve të K&ZH nga kompania shumëkombëshe. Kjo do të thotë, që

mos njohja e kulturës së vendit pritës, vështirëson transferimin e teknologjisë tek filialet

nëpërmjet menaxherëve nga vendi amë, pasi ata janë të paaftë për ta aplikuar atë në

përputhje me mjedisin e ri kulturor.

kopje

29

Duke u nisur nga punimi i Baron & Kreps (1999) dhe mbeshtetur në teorinë e

ekonomiksit të kostos së transaksionit, Bonache Perez & Pla-Barber (2005), argumentuan

dhe vërtetuan, që me rritjen e përqëndrimit të kompanisë shumëkombëshe në novacione,

bie niveli i përdorimit të menaxherëve nga kompania mëmë. Prandaj, sipas Bonache

Bonache Perez & Pla-Barber (2005), sa më shumë të përqëndrohet një kompani në

aktivitete novatore, aq më e prirur është ajo të preferojë menaxherë nga vendi pritës si

shefa ekzekutivë të filialeve të saj.

Përmasat e kompanisë shumëkombëshe

Një tjetër karakteristikë e kompanisë shumëkombëshe, që ndikon në politikat e

përzgjedhjes së menaxherëve të filialeve të saj, është edhe madhësia e kësaj kompanie.

Fakti, nëse një kompani është e madhe apo e vogël, ndikon në aftësinë e qendrës së saj

për të kontrolluar dhe koordinuar aktivitetet e filialeve (Beechler et al., 1996). Nga

studimi i 119 filialeve në SHBA dhe në Europë i një grupi kompanishë japoneze,

Beechler et al. (1996) arritën në përfundimin që, më rritjen e përmasave të këtyre

kompanive, rritej edhe nevoja për menaxherë nga vendi amë. Sipas tyre, ky fakt lidhet me

rolin e pazëvendësueshëm të menaxherëve nga vendi amë në integrimin e aktiviteteve të

filialit me ato të kompanisë si një e tërë. Menaxherët nga vendi pritës vlerësohen si të

paaftë për ta kryer me efektivitet këtë funksion, si rrjedhojë e mangësive të tyre në të

folurin e gjuhës së huaj dhe mungesës së eksperiencës globale.

Nga ana tjetër Harzing (2001b) argumenton që, kompanitë me përmasa të mëdha janë më

të prirura të kenë programe formale të zhvillimit të menaxherëve, të cilat përfshijnë

transferimin e tyre jashtë vendit. Si rrjedhojë nga ato pritet qe të kenë një përqindje më të

lartë të menaxherëve nga vendi amë në nivelet e larta të drejtimit të filialeve. Hipoteza e

saj për një marrëdhënie pozitive ndërmjet madhësisë së kompanisë shumëkombëshe dhe

prirjes së saj për të favorizuar përdorimin e menaxherëve nga vendi amë, rezultoi e

vërtetë.

Ndërkohë Bebenroth & Donghao (2006), gjatë studimit të 1.223 kompanive

shumëkombëshe me filiale në Japoni zbuluan që, në kompanitë me një numër

punonjësish më të madh se 5.000, mbizotëronin menaxherë nga vendi amë në pozicionin

e shefit ekzekutiv të filialit. Ndërsa, në kompanitë me një numër punonjësish më të vogël

se 5.000, menaxherët nga vendi amë zinin një përqindje më të madhe në bordin drejtues

të filialit, edhe pse shefi ekzekutiv mund të ishte lokal, japonez në rastin konkret.

3.1.1.2 Karakteristikat e vendit pritës

Literatura, e cila trajton menaxhimin e burimeve njerëzore në kompanitë

shumëkombëshe, në mjaft raste përmend rolin që luajnë disa veçori të mjedisit në vendin

pritës, në përcaktimin e politikave rekrutuese të menaxherëve të filialeve. Nisur nga

arsyet bazë që favorizojnë përdorimin e shefave ekzekutivë nga vendi amë apo atyre nga

vendi pritës, studiues të ndryshëm kanë vlerësuar, që kostoja e jetesës në vendin pritës,

niveli i riskut politik si dhe niveli arsimor në këtë vend, mund të jenë përcaktues të

kombësisë së menaxherëve.

kopje

30

Kostoja e jetesës në vendin pritës

Një ndër problemet kryesore, që shoqëron pozicionimin e menaxherëve nga vendi amë në

krye të filialeve, është kostoja e lartë që duhet përballuar në këtë rast nga kompania

(Kobrin 1988; Banai 1992; Harzing, 2001; Czinkota et al, 2005; Bonache Perez & Pla-

Barber, 2005; Ëild et al, 2006, etj). Me qëllim që ata të stimulohen për të pranuar detyra

menaxheriale jashtë vendit, kompanitë shumëkombëshe detyrohen t’u paguajnë shtesa

mbi pagën bazë (Ëild et al., 2003). Këto pagesa shtesë synojnë vënien në jetë të një

programi kompensimi efektiv, i cili bën të mundur realizimin krahas të tjerave, edhe të

objektivave që vijojnë: 1) t’i nxisë menaxherët të pranojnë transferimin jashtë vendit; 2)

t‘u sigurojë atyre të paktën të njejtin standart jetese si në vendin amë (Czinkota et al.,

2005; Kleiman, 2006).

Stimuli financiar, që çon në arritjen e objektivit të dytë, njihet si shtesa për koston e

jetesës (Czinkota et al., 2005; Kleiman, 2006). Nëse në vendin pritës kostoja e jetesës

është më e lartë se në vendin amë, kompania mëmë i kompenson menaxherët për

diferencën pikërisht me këtë shtesë. Natyrisht, sa më e lartë të jetë diferenca, aq më i lartë

është edhe kompensimi. Kjo do të thotë, që me rritjen e kostos së jetesës në vendet

pritëse, rritet edhe kostoja e transferimit të menaxherëve nga vendi amë, duke e bërë këtë

alternativë më pak tërheqëse përkundrejt rekrutimit të menaxherëve nga vendi pritës.

Harzing (2001b) e ka studiuar këtë marrëdhënie në një grup prej 200 kompanishë

shumëkombëshe dhe ka arritur në konkluzionin, që në rastet kur kostoja e jetesës në

vendin pritës është me e lartë së në vendin amë, menaxherët nga vendi pritës janë më të

preferuar. Gong (2003b) dhe Gaur et al. (2006) arritën gjithashtu në të njëjtin konkluzion.

Siç e kemi nënvizuar edhe më sipër, Gong (2003b) studioi efektin e distancës kulturore

mes vendit amë dhe atij pritës në përzgjedhjen e menaxherëve për drejtimin e filialeve, si

dhe ndryshimin e kësaj marrëdhënieje me kalimin e kohës. Ndërkohë, mbështetur në

punimin e tij, Gaur et al. (2006), studiuan efektin e distancës institucionale në politikat

përzgjedhëse të menaxherëve dhe ndikimin e kohës në këtë marrëdhënie. Qëllimi i Gaur

et al. (2006) ishte që, të përfshinin në studim, jo vetëm ndryshimet kulturore mes vendit

amë dhe atij pritës, por edhe faktorë të tjerë të mjedisit institucional të tyre, të tillë si

ligjet dhe rregullat e sanskionuara nga shteti. Megjithëse studimi i efektit të kostos së

jetesës të vendit pritës në përzgjedhjen e menaxherëve nuk ishte qëllimi primar i

studimeve të Gong (2003) dhe Gaur et al. (2006), në të dy rastet ajo u përdor si variabël

kontrolli dhe në të dy rastet marrëdhënia rezultoi negative. Pra Gong (2003b) dhe Gaur et

al. (2006), ashtu sikurse Harzing (2001b), konkluduan që sa më e lartë të jetë kostoja e

jetesës në vendin pritës, aq më pak e prirur është kompania shumëkombëshe për të

emëruar një menaxher nga vendi amë si shef ekzekutiv të filialit të saj në këtë vend.

Risku politik

Risku politik mund të përcaktohet si „mundësia që një qeveri apo një shoqëri të pësojë

ndryshime politike që ndikojnë negativisht në aktivitetin e biznesit lokal“ (Ëild et al.,

2003, fq.84). Çdo vend karakterizohet nga një nivel i dhënë i riskut politik (Czinkota et

kopje

31

al., 2005; Eitman et al., 2004), megjithatë në disa vende ky nivel është më i lartë se në

disa të tjerë. Zakonisht risku politik është më i ulët në ato vende, që kanë një histori të

gjatë stabiliteti dhe më i lartë në të tjerë që nuk e kanë këtë histori (Czinkota et al., 2005).

Të gjitha kompanitë janë të ekspozuara ndaj riskut politik, si ato vendase ashtu edhe ato

të huaja, por këto të fundit shpesh janë më të ndjeshme ndaj efekteve të tij. (Eitman,

Stonehill & Moffet, 2004). Risku politik mund të jetë rrjedhojë e veprimeve jashtë

kontrollit të qeverisë (Czinkota et al., 2005), të tilla si konfliktet, dhuna dhe terrorizmi

(Ëild et al., 2003) apo e veprimeve të vetë qeverisë (Czinkota et al., 2005), të tilla si

konfiskimi i pasurisë, ndryshimet e politikave qeveritare dhe kërkesat për përdorimin e

burimeve lokale (Wild et al., 2003).

Bazuar në këto argumente, autorë të ndryshëm kanë mbështetur përdorimin e

menaxherëve nga kompania mëmë në mjedise me një nivel të lartë të riskut politik. Këta

menaxherë sigurojnë kontrollin direkt dhe qartësinë e duhur të komunikimit midis

kompanisë mëmë dhe filialeve të saj të vendosura në vende të tilla (Boyacilliger, 1990;

Doënes, 1996; Harzing, 1996, 2001b), duke reflektuar kështu tendencën e kompanive

shumëkombëshe për të rritur kontrollin ndaj investimeve me risk.

Boyacilliger (1990) ishte ndër të parat që arriti në këtë përfundim. Ajo zhvilloi një

analizë shumëplanëshe të faktorëve mjedisorë dhe organizativë për të shpjeguar praktikat

e rekrutimit të menaxherëve në një bankë amerikane, me aktivitet të shtrirë në 43 vende.

Një ndër dukuritë e studiuara prej saj ishte edhe risku politik. Megjithëse kjo analizë

kufizohet në një kompani të vetme dhe i përket fillimit të dekadës së kaluar, përfundimi i

Boyacilliger mbi rolin e riskut politik në përzgjedhjen e menaxherëve të filialeve, është

mbështetur teorikisht dhe empirikisht nga punimet e mëvonshme.

Nga ana tjetër, Gong (2003b) dhe Gaur et al. (2006), dy studime të përmendura edhe më

lart, nxorën në pah një marrëdhënie të kundërt ndërmjet riskut politik në vendin pritës

dhe prirjes për të përdorur menaxherë nga vendi amë. Sipas tyre, prirja për të vendosur

menaxherë nga vendi amë në krye të filialeve, është më e vogël në vendet me nivel të

lartë të riskut politik.

Kësisoj, risku politik mund të shfaqet edhe në formën e politikave të caktuara qeveritare,

të cilat ndikojnë direkt apo indirekt në aktivitetin e filialeve të firmave shumëkombëshe.

Nevoja për të rritur pranuëshmërinë e tyre në tregjet e vendeve pritëse kërkon, që ato të

rrisin përfshirjen e punojnësve lokalë në strukturat menxheriale. Madje, në mjaft vende

ekzistojnë ligje specifike që ndalojnë transferimin e menaxherëve nga kompanitë mëmë

(Czinkota et al., 2005). Kjo do të thotë që kompanitë shumëkombëshe shpesh janë të

detyruara të përdorin menaxherë nga vendi pritës, me qëllim që të mos bien ndesh me

ligjet dhe rregullat në vendet ku veprojnë filialet e këtyre kompanive.

Niveli arsimor

Një ndër arsyet themelore të përdorimit të menaxherëve nga vendi amë është plotësimi i

vendit të punës. Kjo arsye është veçanërisht e rëndësishme në rastet kur mungojnë

kopje

32

menaxherë lokalë të kualifikuar (Harzing, 2001b), që shpesh vjen si rrjedhojë e një niveli

të ulët arsimor në vendin pritës (Boyacilliger, 1990; Scullion, 1991). Një situatë e tillë

ndeshet kryesisht në ekonomitë në zhvillim apo në vendet e reja të industrializuara (Wild

et al., 2006).

Disa studime empirike kanë zbuluar ekzistencën e një marrëdhënieje negative ndërmjet

nivelit arsimor në vendet pritëse dhe prirjes së kompanive shumëkombëshe për të

përdorur menaxherë nga vendi amë (Harzing, 2001; Gong, 2003b; Gaur et al., 2006).

Sipas tyre, me rritjen e nivelit arsimor në vendet pritëse bie edhe tendenca e kompanive

shumëkombëshe për të përdorur menaxhere nga vendi amë, duke favorizuar kështu

rekrutimin e menaxherëve lokalë.

3.1.2.5 Karakteristikat e filialit të kompanisë shumëkombëshe

Karakteristikat e filialit të kompanisë shumëkombëshe, janë analizuar shpesh në punime

të ndryshme shkencore, si faktorë kritikë në përcaktimin e politikave lidhur me

kombësinë e menaxherëve të filialeve. Përmasat (madhësia) e filialit, përqindja e

kapitali të zotëruar nga kompania mëmë në këtë filial, performanca dhe mosha e tij, si

dhe fakti nëse ai përfaqëson blerjen e një njësie ekzistuese apo një investim nga e para,

kanë një ndikim të madh në përzgjedhjen ndërmjet një menaxheri nga vendi amë, një

menaxheri nga vendi pritës apo një menaxheri nga një vend i tretë.

3.1.2 Transferimi i menaxherëve nga vendi amë dhe sfidat që

shoqërojnë këtë proçes

3.1.2.1 Kostoja e menaxherëve nga vendi amë

Siç është theksuar edhe më lart, pavarësisht avantazheve të shumta që rrjedhin nga

transferimi i menaxherëve nga vendi amë në terma të rritjes së kontrollit dhe koordinimit

ndërmjet aktivitetit të kompanisë mëmë dhe atij të filialeve, ata përfaqësojnë një politikë

rekrutimi shumë të kushtueshme për kompanitë shumëkombëshe. Për më tepër, në

shumicën e organizatave matja e kësaj kostoje është më tepër një art sesa një shkencë

(Latta, 2003). Zhvendosja në një vend të huaj përbën një ndryshim të madh për

punonjësit dhe familjet e tyre, prandaj sigurimi i një mbështetjeje të vazhdueshme ndaj

tyre nga ana e kompanisë, si gjatë ashtu edhe pas përfundimit të detyrës, është mëse i

domosdoshëm (Wild et al., 2003).

Pjesë e rëndësishme e kësaj mbështetjeje është padyshim pagesa dhe kompensimet shtesë

që kompanitë u paguajnë këtyre punonjësve. Zakonisht kostoja e një menaxheri nga

vendi amë e tejkalon koston e pagës bazë (Latta, 2003). Sipas Czinkota et al., (2005)

pagesat shtesë synojnë vënien në jetë të një programi kompensimi efektiv, i cili bën të

mundur realizimin krahas të tjerave, edhe të objektivave që vijojnë: 1) t’i nxisë

menaxherët të pranojnë transferimin jashtë vendit, si dhe 2) t’u sigurojë atyre të paktën të

njejtin standart jetese si në vendin amë.

kopje

33

Pagesa vjetore e një menaxheri nga vendi amë është rreth 3-5 herë më e lartë se ajo e një

menaxheri nga vendi pritës, madje në raste të caktuara, kur norma e shkëmbimit valutor

nuk është e favorshme, kjo kosto mund të jetë akoma më e lartë (Krell, 2005). Për më

tepër, një menaxher nga vendi amë i kushton kompanisë rreth 2 herë e gjysëm më tepër

se një menaxher lokal që mban të njëjtin pozicion. Një amerikan i transferuar në Hong-

Kong merr mesatarisht 225.000$ në vit, nga të cilat vetëm 47% i përkasin pagës bazë.

Kompanitë amerikane u ofrojnë gjithashtu privilegje të tjera menaxherëve të tyre të

transferuar jashtë vendit, si p.sh. apartamente të mëdha dhe luksose (Czinkota et al.,

2002). Nga ana tjetër një menaxher britanik i transferuar në Hong Kong merr një pagesë

vjetore prej 170.500$ nga të cilat 57% i përkasin pagës bazë, ndërsa një menaxher

australian gjithashtu i transferuar në Hong Kong merr çdo vit rreth 480.000$11

. Në

përgjithësi kostoja totale e mbajtjes së një menaxheri nga vendi amë vërtitet rreth një

shifre tre herë më të lartë se ajo e pagës bazë.

Kompensimi i total i një menaxheri të transferuar jashtë vendit mund te ndahet në dy

kategori të përgjithshme: 1) paga bazë e shtesat qe lidhen me pagën, si dhe 2) shtesat qe

nuk lidhen me pagën. Paga bazë e nje menaxheri varet nga kualifikimet, pergjegjësitë

dhe detyrat që duhet të kryejë ai në vendin pritës. Zakonisht ajo caktohet mbi bazën e

pagës në vendin amë, duke i shtuar 10-30% të kësaj të fundit (Kleiman, 2006). Shtesa për

koston e jetesës, ajo për koston e strehimit si dhe shtesa për barazimin e taksave, të cilat

bëjnë pjesë në kategorinë e parë të shtesave, përbëjnë një pjesë të konsiderueshme të

paketës kompensuese të menaxherit nga vendi amë (Latta, 2003). E para synon t’i

sigurojë menaxherit një standart jetese të ngjashëm me atë në vendin amë (Czinkota et

al., 2005), ndërsa masa e shtesës së dytë dhe të tretë varet konsiderueshëm nga vendi

pritës në të cilin do të transferohet punonjësi. Sipas Krell (2005) ekzistojnë ndryshime të

shumta përsa i përket shpenzimeve të strehimit dhe normës së taksës ndërmjet vendeve

pritëse të ndryshme.

Për më tepër përballja me problemet e taksimit në vendet pritëse është një çështje e

komplikuar dhe për këtë kompanitë kanë nevojë për këshillim dhe ndihmesë nga ana e

kompanive të specializuara në fushën e legjislacionit të taksave dhe asaj të kontabilitetit.

Shtesa për shërbimin jashtë përbën një tjetër shtesë të lidhur me pagën bazë, e cila ka për

qëllim të stimulojë menaxherin të transferohet në një vend të huaj (Kleiman, 2006).

Megjithatë, vitet e fundit ekziston tendenca për ta pakësuar masën e kësaj pagese. Në një

studim mbarëbotëror të vitit 2002 të kompanisë këshilluese Këshilltarët për Burimet e

Organizatës (Organization Resources Counselors) me qendër në Neë York, 40% e

kompanive amerikano-veriore dhe 40% e kompanive europiane të intervistuara deklaruan

se nuk paguanin shtesa për lëvizjet e menaxherëve nga njëri kontinent në tjetrin (Latta,

2003).

Nga ana tjetër, pagesat që nuk lidhen me pagën bazë përdoren për ta bërë sa më të lehtë

proçesin e transferimit dhe të përshtatjes së menaxherëve me vendin pritës. Ato përbëhen

nga shtesa për zhvendosjen, shtesa për shitjen dhe blerjen autoveturës, shpenzimet e

udhëtimit, shpenzimet e përkohshme të jetesës, shtesa për arsimimin e fëmijëve dhe ajo

për shpenzimet shëndetësore (Czinkota et al., 2005).

11

http://www.diversityaustralia.gov.au/_inc/doc_pdf/exp_manage_model.pdf.

kopje

34

3.1.2.2 Përzgjedhja e menaxherëve nga vendi amë

Përzgjedhja e menaxherëve nga vendi amë përfaqëson një funksion kritik për kompanitë

shumëkombëshe, si rrjedhojë e kostos së tyre të lartë dhe probabilitetit për të dështuar në

përmbushjen e detyrave jashtë vendit. Literatura sugjeron që në shumë raste kompanitë

kanë dështuar në përzgjedhjen e kandidatëve më të përshtatshëm për arsye se ato nuk

kanë vlerësuar drejt cilët janë parashikuesit e duhur të suksesit të ardhshëm të një

menaxheri të transferuar (Chen, 2005). Tradicionalisht, aftësitë teknike dhe ato

menaxheriale apo performanca në vendin amë kanë shërbyer si baza për përzgjedhjen e

menaxherëve nga vendi amë (Harvey & Novicevic, 2002). Megjithatë, pavarësisht se këta

faktorë janë të rëndësishëm për suksesin e menaxherit jashtë vendit, aftësi të tjera janë

gjithashtu të nevojshme. Gjithnjë e më tepër po i kushtohet vëmendje proçedurave të

përzgjedhjes që shkojnë përtej aftësive teknike e që marrin në konsideratë faktorë të tillë

si aftësitë ndërkulturore dhe ato ndërpersonale (Bennett et al., 2000). Në një studim të

zhvilluar nga Bolino & Feldman (2000), aftësitë ndërkulturore dhe ato komunikuese të

menaxherëve rezultuan si kriteret më të përdorura për të parashikuar suksesin e

menaxherëve nga vendi amë.

Chew (2004), duke iu referuar Ronen (1989), na ofron tabelën e mëposhtme, e cila

përmbledh kategoritë kryesore të cilësive që duhet të zotërojë një menaxher nga vendi

amë për të qenë i suksesshëm.

Ai gjithashtu e ka testuar këtë model në një mostër prej 30 menaxherësh të burimeve

njerëzore, nga një grup kompanish shumëkombëshe që operonin në Australinë

perëndimore. Rezultatet e intervistave tregojnë, që pjesa më e madhe e të pyeturve (87%)

vazhdon t’i kushtojë vëmendje të veçantë kompetencës teknike si kriter përzgjedhjeje,

ndërkohë që 47% e tyre vlerësojnë si më të rëndësishme karakteristikat personale, aftësitë

për të vendosur marrëdhënie të mira më të tjerët, si dhe faktorët motivues. Në përgjithësi,

situata familjare konsiderohet mesatarisht e rëndësishme, ndërkohë që aftësitë gjuhësore

dhe eksperienca e mëparshme nderkombëtare vlerësohen si të parëndësishme. Megjithatë

duhet përmendur, që kjo e fundit redukton nevojën për zbatimin e një programi orientimi

për menaxherët qe do të transferohen.

Tabela 3.1 Cilësitë e një menaxheri të suksesshëm nga vendi amë

Faktorë të lidhur

me punën

Faktorë të lidhur

me marrëdhëniet

ndërpersonale

Faktorë të lidhur

me motivimin

Gjendja

familjare

Aftësitë

gjuhësore

Aftësitë teknike Tolaranca

Besimi në

misionin e

kompanisë

Gatishmëria e

bashkëshortes për

të jetuar jashtë

Gjuha e

vendit pritës

Familjariteti me

vendin pritës dhe

aktivitetin e

qendrës së

kompanisë

Fleksibiliteti

Përputhja e detyrës

me orientimin e

karrierës

Një bashkëshorte

që përshtatet dhe

mbështetëse

Komunikimi

jo verbal

Aftësitë

menaxheriale Mos paragjykimi

Interesi për

eksperianca jashtë

Martesa të

qëndrueshme

kopje

35

Faktorë të lidhur

me punën

Faktorë të lidhur

me marrëdhëniet

ndërpersonale

Faktorë të lidhur

me motivimin

Gjendja

familjare

Aftësitë

gjuhësore

vendit

Kompetenca

administrative

Ndjeshmëria

kulturore dhe

mungesa e

etnocentrizmit

Interesi i veçantë

për kulturën e një

vendi pritës

Aftësitë

ndërperonale

Gatishmëria për të

fituar modele te

reja sjelljeje dhe

qendrimi

Chen (2005) zhvilloi një tjetër studim me 33 profesionistë të menaxhimit të burimeve

njerëzore nga një grup organizatash me qëllimin për të zbuluar cilat karakteristika mund

të parashikojnë më mirë suksesin e menaxherëve nga vendi amë në përmbshjen e

detyrave jashtë vendit. Përgjithësisht rezultatet sugjeruan që performanca e mëparshme

në vendin amë nuk përfaqësonte kriterin më të përdorur nga këta profesionistë në

përzgjedhjen e menaxherëve. Ndërkaq, ndër kriteret që ata vlerësonin shumë ishin

eksperienca ndërkombëtare e menaxherëve, tendenca e tyre për të qenë mendje hapur dhe

toleranca ndaj stresit. Në mënyrë më specifike, të intervistuarit theksuan nevojën për të

vlerësuar më shumë informacionin cilësor mbi eksperiencën e mëparshme ndërkombëtare

sesa atë sasior. Kjo do të thotë që gjatë përzgjedhjes së kandidatëve duhen vlerësuar më

tepër eksperiencat e ngjashme jashtë vendit apo sukseset gjatë këtyre eksperiencave sesa

numri i angazhimeve me detyra jashtë vendi për një kandidat të dhënë. Gjithashtu ata

theksuan nevojën për të përdorur proçedura formale gjatë vlerësimit të karakteristikave

personale të menaxherëve të tilla si tendenca për të qenë mendje hapur dhe toleranca ndaj

stresit.

3.1.2.3 Transferimi i menaxherëve nga vendi pritës për në qendrën e kompanisë, një

alternativë për krijimin kanaleve të komunikimit qendër-filial

Zgjerimi i vazhdueshëm i kompanive shumëkombëshe në kërkim të oportuniteteve të

biznesit është tashmë një proçes i pashmangshëm (Richards, 2001). Por, hapja e filialeve

të reja në një numër më të madh vendesh, e bën më të vështirë për qendrën e kompanisë

që të zhvillojë marrëdhënien e dëshiruar me këto filiale. Në thelb të kësaj marrëdhënieje

qëndron aftësia e kompanisë mëmë për t’i bërë filialet të veprojnë në përputhje me

objektivat e përbashkëta të organizatës (Harzing et al., 2001). Për të arritur këtë kompania

mëmë përdor disa tipe mekanizmash kontrolli, ndër të cilët, siç është theksuar dendur

gjatë seksioneve paraardhëse, bën pjesë edhe transferimi i menaxherëve nga vendi amë.

Menaxherët nga vendi amë kryejnë një sërë funksionesh në ndërtimin e marrëdhënies

kompani mëmë-filial si, ushtrimin e kontrollit mbi filialet, bashkërendimin e aktivitetit të

tyre me atë të kompanisë mëmë dhe transferimin e njohurive nga kjo e fundit për në

filiale.

Në një situatë të tillë, studiuesit dhe kompanitë shumëkombëshe po i kushtojnë

vëmendjen një alternative tjetër transferimi të burimeve njerëzore, pikërisht transferimit

kopje

36

të menaxherëve nga vendi pritës për në qendrën e kompanisë. Këta menaxherë, të

emërtuar në anglisht inpatriates, sigurojnë një kanal komunikimi efektiv ndërmjet

qendrës dhe filialeve, duke lehtësuar transferimin e njohurive nga të dyja kahet.

Veçanërisht, transferimi për në kompaninë mëmë i njohurive mbi veçoritë e tregjeve

pritëse ku operojnë filialet, realizohet më lehtë nëpërmjet këtyre menaxherëve. Duke

qenë pjesë e këtyre tregjeve ata e kanë më të lehtë se kushdo tjetër t’i kuptojnë,

interpretojnë dhe raportojnë të dhënat mbi ndryshimet e ndodhura në mjedisin e tyre,

duke lehtësuar kështu vendimarrjen mbi filialet në këto tregje (Harzing, 2001a; Harvey et

al., 2001; Gong, 2003b; Reiche; 2006). Megjithatë, pavarësisht rritjes së rëndësisë së tyre,

studimi i kësaj kategorie menaxherësh është ende fillesat e tij (Reiche, 2006).

Tre janë pyetjet kryesore në këtë rast: 1) cili është roli që duhet të luajnë në një kompani

shumëkombëshe menaxherët nga vendi pritës të transferuar në kompaninë mëmë, 2) cilët

janë dimensionet që përcaktojnë sa të suksesshëm kanë qenë ata në ushtrimin e detyrës, si

dhe 3) cilët janë faktorët që influencojnë në suksesin e tyre, në mënyrë të veçantë çfarë

efekti ka formimi kulturor i tyre në këtë drejtim. Për t’i dhënë përgjigje këtyre pyetjeve

Reiche (2006) u bazua në të dhëna cilësore të mbledhura nëpërmjet intervistave të hapura

me 13 menaxherë të transferuar. Studiuesi zgjodhi tre kompani shumëkombëshe

gjermane pasi, sipas studimit të lartpërmendur të Oddou et al. (2001), pritej që kompanitë

europiane të rrisnin më tepër numrin e menaxherëve nga vendi pritës të transferuar në

kompaninë mëmë në krahasim më kompanitë amerikane. Për më tepër, kompanitë që u

morën në studim i përkisnin industrive të ndryshme, me qëllim që të vlerësohej edhe roli i

industrisë në politikat rekrutuese të menaxherëve.

Nga intervistat rezultoi që transferimi i dyanshëm i njohurive ndërmjet filialeve dhe

kompanive mëmë ishte arsyeja kryesore e dërgimit të menaxherëve nga vendet pritëse për

në qendrat e firmave shumëkombëshe. Për më tepër, vazhdimësia e këtij proçesi u

vlerësua nga të intervistuarit si dimensioni kryesor që përcaktonte suksesin e këtyre

menaxherëve. Por, që të sigurohet kjo vazhdimësi, është e nevojshme të përdoren stimuj

për t’i mbajtur menaxherët për një kohë të gjatë në organizatë. Ata duhen riatdhesuar

sistematikisht dhe u duhen siguruar pozicione pune të ardhshme të cilët, jo vetëm kënaqin

preferencat e tyre, por edhe lehtësojnë proçesin e shpërhapjes së njohurive. Të

intervistuarit përmendin edhe faktorë të tjerë që influencojnë në suksesin e menaxherëve

nga vendi pritës të transferuar në kompaninë mëmë, të tillë si, gatishmërinë e tyre për t’u

përshtatur me kulturën e kompanisë mëmë, njohjen nga ana e tyre të gjuhës së vendit

origjinë të kompanisë, etnocentrizmin e tyre etj. Mbështetur në këto përfundime, Reiche

(2006) sugjeron që në të ardhmen kërkuesit duhet të përqëndrojnë vëmendjen tek

struktura e proçesit të shkëmbimit të njohurive mes menaxherëve nga vendi pritës dhe

stafit të qendrës së kompanisë, si dhe tek faktorët që influencojnë këtë proçes.

3.1.3 Politikat e rekrutimit të menaxherëve të filialeve dhe efektet e tyre në

performancën e këtyre filialeve

Është e natyrshme që të gjitha përpjekjet e bëra për vendosjen e personit të duhur në

pozicionin e menaxherit të filialit kanë si synim final të ndikojnë në përmirësimin e

performancës së tij. Duke patur parasysh një fakt të tillë, seksioni në vazhdim ofron një

kopje

37

seri argumentash teorikë dhe empirikë të sjellë në literaturën e menaxhimit të burimeve

njerëzore nga autorë të ndryshëm mbi efektet e politikave rekrutuese të menaxherëve në

performancën e filialeve.

Një ndër çështjet më të diskutueshme lidhur me menaxhimin e kompanive

shumekombëshe, si në teori ashtu edhe në praktikë, është ajo që lidhet me faktin se

performanca optimale e tyre mund të arrihet si përmes aplikimit të strategjisë

shumekombëshe (adoptimit), ashtu edhe nëpërmjet aplikimit të strategjisë globale. Lidhur

ngushtë me këto dy strategji qëndron edhe marrja e vendimit mbi menaxherët që do të

drejtojnë këto filiale (Gaur et al., 2006).

Mbështetur në argumenta të autorëve të ndryshëm, Beechler et al. (1996) janë shprehur

që, transferimi i menaxherëve nga vendi amë për në filiale, mund të ndikojë si pozitivisht

ashtu edhe negativisht në performancën e këtyre filialeve dhe në atë të kompanisë si një e

tërë. Kështu, bazuar tek Kobrin (1988) apo Pucik (1994), ata e vlerësuan transferimin e

menaxherëve nga vendi amë për drejtimin e filialeve domethënës për zbatimin me sukses

të strategjive globale të kompanive shumëkombëshe.

Heterogjeniteti i stafit menaxherial, duke shtuar komunikimin mes individëve që vijnë

nga mjedise të ndryshme të filialit, stimulon depërtimin e risive në këtë filial (Ancona &

Caldwell, 1992). Një marrëdhënie e tillë bëhet akoma më e fortë me kalimin e kohës.

Sipas Earley & Mosakowski (2000), vazhdimësia e bashkëveprimit midis menaxherëve

me kombësi të ndryshme çon në krijimin e një kulture hibride të filialit, një serie

rregullash, normash dhe pritshmërive të përbashkëta tek të cilat ka kontribuar secili prej

këtyre menaxherëve. Kjo kulturë më pas shërben si bazë për inkurajimin dhe respektimin

e këndvështrimeve të ndryshme, e si rrjedhojë edhe për rritjen e bashkëpunimit dhe të të

mësuarit reciprok ndërmjet grupeve me kombësi të ndryshme.

Është vërtetuar empirikisht që proçesi i vazhdueshëm i të mësuarit dhe futjes së

novacioneve në aktivitetin e filialit shton shanset e tij për një performancë më të lartë.

Duke mësuar prej mjedisit të vendit amë, vendit pritës apo vendeve të treta, filiali

zhvillon më tepër aftësinë e tij për të menduar globalisht dhe vepruar lokalisht, gjë që

është thelbësore sot për të dalë fitimtar në konkurrencën globale (Harvey et al., 2001).

Në modelin e tij, Gong (2003a), prezanton edhe një tjetër këndvështrim mbi

marrëdhënien ndërmjet përbërjes së stafit menaxherial dhe performancës së filialit. Duke

u nisur nga nevoja e kompanisë shumëkombëshe për të integruar aktivitetin e gjithë

filialeve të saj, ai argumenton që, në ato filiale ku stafi është heterogjen, kompania

shumëkombëshe detyrohet të përdorë mekanizma formale kontrolli. Por mekanizma të

tillë kufizojnë mundësinë për të shfrytëzuar si duhet potencialin e një force punëtore

heterogjene. Për më tepër, mekanizmat burokratikë të kontrollit përkeqësojnë

performancën e filialit edhe për arsye të tjera. Së pari, nën presionin e një sistemi

burokratik kontrolli, filiali është më pak i aftë që t’i përgjigjet kushteve në vendin pritës

dhe ndryshimeve në këto kushte me kalimin e kohës. Së dyti, kostot adminstrative që

duhen përballuar për mirëfunksionimin e këtij sistemi janë mjaft të larta. Dhe së fundi,

aplikimi i kontrollit formal kërkon që filiali të shpënzojë shumë energji për t’iu përgjigjur

kopje

38

rregullave dhe normave të caktuara, energji që shumë mirë mund të ishin përdorur për

arritjen e objektivave të filialit. Si rrjedhojë, secila prej arsyeve të sipërmpërmendura

ndikon negativisht në performancën e filialit.

Në vazhdimësi të përpjekjes për të analizuar marrëdhënien ndërmjet politikave rekrutuese

të menaxherëve të filialeve dhe performancës së tyre, Gong (2003b) publikoi një tjetër

artikull disa muaj më vonë. Në këtë të fundit ai u mbështet në teorinë e agjensisë dhe atë

të burimeve për të shpjeguar rolin e menaxherëve të transferuar nga qendra e kompanisë

në performancën e filialeve të vendosura në vende pritëse me një ndryshim të theksuar

kulturor nga vendi amë. Sipas Gong (2003b) transferimi i menaxherëve nga vendi amë

për në filialeve të tilla mund të çojë në përmirësim të performancës së tyre. Ndryshimet

kulturore dhe institucionale ndërmjet vendit amë dhe atij pritës rrisin pasigurinë që

shoqëron menaxhimin e këtyre filialeve. Më lart u përmend që, ushtrimi i kontrollit

burokratik për të menaxhuar këtë pasiguri, kufizon aftësinë e filialeve për t’iu përshtatur

kushteve në vendin pritës, duke ndikuar kështu negativisht në performancën e tyre. Për

këtë arsye Gong (2003b) rekomandoi një formë tjetër kontrolli për këto njësi biznesi, atë

kulturor, i cili ushtrohet përmes transferimit të menaxherëve nga vendi amë nëpër filiale.

Këta menaxherë janë mbartës të vlerave dhe qëllimeve të përbashkëta kompanisë

shumëkombëshe, të cilat ata i trasmetojnë nëpër filiale duke ndikuar në këtë mënyrë në

reduktimin e pasigurisë e si rrjedhojë edhe të kostove të agjensisë. Gjithashtu, me rritjen e

ndryshimit kulturor mes vendit amë dhe atij pritës, nevoja për të transferuar njohuri dhe

aftësi specifike të kompanisë shumëkombëshe nëpër filiale rritet, njëkohësisht me rritjen

e vështirësisë për ta realizuar këtë transferim. Gong (2003b) i vlerësoi sërish menaxherët

nga vendi amë si mekanizmi më efektiv dhe efiçent për tranferimin e këtyre njohurive.

Megjithatë me kalimin e kohës, nevoja për të transferuar menaxherë nga vendi amë për të

ushtruar kontroll kulturor apo për të transferuar njohuri specifike nga qendra për në filiale

sa vjen e bie. Së pari, sa më shumë menaxherët nga vendi pritës shoqërizohen me

kulturën dhe normat e kompanisë shumëkombëshe, aq më e aftë është kjo e fundit ta

ushtrojë kontrollin kulturor pa prezencën e menaxherëve nga vendi amë. Së dyti,

eksperienca e përditshme e punës së menaxherëve nga vendi pritës me menaxherët nga

vendi amë, i ndihmon të parët të përfitojnë njohuritë dhe aftësitë specifike të kompanisë

shumëkombëshe, shumë të nevojshme për të siguruar avantazhe konkurruese. Së treti,

transferimi i menaxherëve nga vendi amë për në filiale edhe mbas një eksperince të gjatë

operimi të tyre në tregjet pritëse, ka efektet e veta negative si në motivimin e

menaxherëve nga vendet pritëse ashtu edhe në aftësinë e këtyre filialeve për t’iu

përshtatur kushteve në këto vende.

Ndryshimi kulturor është vetëm njëri nga elementët e mjedisit që rrisin kompleksitetin

dhe pasigurinë në menaxhimin e filialeve. Ndërkohë ndryshimet mes vendit amë dhe

atyre pritëse përcaktohen edhe nga një sërë faktorësh të tjerë mjedisorë, të tillë si

rregullat, normat e të bërit biznes dhe modelet përkatëse insitucionale (Delios & Henisz,

2003). Qëllimi i Gaur et al. (2006) ishte që të integronin gjithë këta faktorë në një

variabël të vetëm, ndryshimi institucional, dhe të analizonin efektin e tij në vendimet mbi

stafin menaxherial të filialeve dhe pasojat përkatëse në performancën e tyre. Ndryshimi

kulturor ndikon ndjeshëm në politikat rekrutuese të filialeve, por ndryshimet

kopje

39

institucionale reflektojnë në mënyrë më të plotë sfidat me te cilat haset kompania

shumëkombëshe gjatë hartimit dhe zbatimit të politikave të tilla.

Studimi i Gaur et al. (2006) mori në shqyrtim një grup prej 2.952 kompanishë

shumëkombëshe japoneze me 13.015 degë të shpërndara në 48 vende. Nga testimi i tyre

rezultoi që produktiviteti i punës së një filiali, të vendosur në një vend me ndryshim të

madh institucional nga vendi amë, përmirësohet nëse në krye të tij vendoset një menaxher

nga vendi amë, marrëdhënie që përforcohet akoma më tepër me rritjen e moshës së

filialit. Këto rezultate mbështesin vetëm pjesërisht përfundimet e Gong (2003b),

pavarësisht se ato janë të bazuara në të njëjtin model studimi. Një gjë e tillë vë në dukje

rëndësinë e përsëritjes së studimeve nga koha në kohë, duke i pasuruar ato si përsa i

përket mostrës së zgjedhur, ashtu edhe përsa i përket variablave të marrë në shqyrtim, në

përputhje këto me zhvillimet teorike në fusha të caktuara.

3.2 Modeli teorik mbi praktikat e përzgjedhjes së menaxherëve

në filialet e kompanive te huaja ne Shqipëri

Në seksionet e mësipërme të kësaj pjese u prezantuan argumentat teorikë të autorëve të

ndryshëm mbi faktorët që ndikojnë në përzgjedhjen e menaxherëve të filialeve në

kompanitë shumëkombëshe, mbi efektet e kësaj përzgjedhjeje në performancën e

filialeve dhe argumentat mbi sfidat që shoqërojnë transferimin e menaxherëve nga vendi

amë për të drejtuar këta filiale. Në këtë seksion do të prezantohen faktorët që mund të

ndikojnë në përzgjedhjen ndërmjet menaxherëve të huaj dhe atyre shqiptarë për të

drejtuar filialet e kompanive të huaja në Shqipëri.

Kompanitë shumëkombëshe kanë tre burime nga ku mund të rekrutojnë menaxherët e

filialeve të tyre. Ato mund të vendosin të transferojnë një menaxher nga vendi amë, të

punësojnë një menaxher nga vendi pritës apo një menaxher nga një vend i tretë.

Ekzistojnë tre arsye kryesore pse kompanitë mund të preferojnë transferimin e

menaxherëve nga vendi amë, të cilat janë: a) plotësimi i vendit të punës, b) zhvillimi i

menaxherëve dhe c) zhvillimi i organizatës. Nga ana tjetër, autorë të tjerë përmendin

arsyet pse menaxherët lokalë mund të jenë më të preferueshëm: a) mungesa e

familjaritetit të menaxherëve nga vendi amë me mjedisin e vendit pritës, b) kostoja e lartë

e menaxherëve nga vendi amë dhe c) vështirësitë e menaxherëve nga vendi amë për t’u

përshtatur me mjedisin e vendit pritës. Secila prej këtyre arsyeve merr rëndësi të veçantë

në situata të veçanta, të cilat mund të lidhen me karakteristikat e vendit amë/ të vetë

kompanisë shumëkombëshe, karakteristikat e vendit pritës, ato të industrisë ku operon

kompania, si dhe me karakteristikat e filialit për të cilin bëhet fjalë.

kopje

40

KREU IV

Aspekte metodologjike të kërkimit në përzgjedhjen e burimeve

njerëzore

4.1 Metodologjia e kërkimit

Për realizimin e këtij studimi është përdorur një metodologji që konsiston në një

kombinim të të dhënave primare me ato sekondare. Ndër të dhënat sekondare një vend të

rëndësishëm zë literatura e gjerë bashkohore mbi politikat e rekrutimit të menaxherëve ne

filialet e kompanive shumëkombëshe. Gjithashtu, një seri e gjerë burimesh të tjera

sekondare, në formën e literaturës akademike, raporteve të organizmave të rëndësishëm

ndërkombëtarë apo publikimeve të tjera, janë shfrytëzuar për t’i shërbyer pjesës së parë

dhe të dytë, që trajtojnë ndikimet e globalizimit në ekonominë botërore dhe atë shqiptare,

veçoritë e kompanive shumëkombëshe e menaxhimit të burimeve njerëzore në to, si dhe

investimet huaja direkte në Shqipëri. Po kështu, të dhënat sekondare janë përdorur edhe

për të llogaritur ndryshimin kulturor ndërmjet vendit tonë dhe vendeve origjinë të

kompanive të huaja të përzgjedhura për studim. Një pjesë e konsiderueshme e të dhënave

sekondare janë siguruar nëpërmjet shfrytëzimit të bibliotekave elektronike të

universiteteve të ndryshme amerikane, europiane dhe australiane, nëpërmjet burimeve të

tjera të internetit si dhe raporteve të institucioneve të rëndësishme kombëtare si, Banka e

Shqipërisë dhe Qendra Shqiptare për Tregtinë Ndërkombëtare (ACIT).

Kërkimi primar është ndërtuar në dy faza. Gjatë fazës së parë të kërkimit janë zhvilluar

tre intervista, një me menaxherin e përgjithshëm të bankës Credit Agrikol (Credit Agrikol

Bank), dhe dy të tjerat me menaxherët e burimeve njerëzore të bankës ProCredit

(ProCredit Bank) dhe bankës Raiffeisen (Raiffeisen Bank), përkatësisht në vitet 2012 dhe

2013. Qëllimi i fazës së parë kërkimore ishte që të krijohej një ide e përgjithshme mbi

politikat e rekrutimit të menaxherëve në filialet e kompanive të huaja në Shqipëri dhe mbi

motivet që kishin çuar në aplikimin e këtyre politikave.

Gjatë fazës së dytë të kërkimit primar është hartuar një pyetësor cili u është shpërndarë

rreth 250 kompanive të huaja që kanë investuar në Shqipëri, duke iu drejtuar

menaxherëve të përgjithshëm të tyre. Nëpërmjet këtij pyetësori janë siguruar të dhëna për

të gjithë variablat e modelit konceptual, me përjashtim të variablit që përfaqëson

ndryshimin kulturor ndërmjet Shqipërisë dhe vendeve origjinë të kompanive të studiuara.

Pyetësori i përdorur për testimin e modelit konceptual përbëhet nga 5 pjesë. Në pjesën e

parë ai synon të sigurojë informacion të përgjithshëm mbi kompanitë e huaja dhe

aktivitetin e tyre në Shqipëri. Pjesa e dytë dhe e tretë e pyetësorit kanë për qëllim të

sigurojnë përkatësisht të dhëna mbi karakteristikat e filialit të kompanisë së huaj në

Shqipëri dhe karakteristikat e vetë kompanisë, ndërsa pjesa e katërt siguron informacion

mbi perceptimin e menaxherëve të kompanisë së huaj mbi nivelin e riskut politik, nivelin

arsimor dhe koston e jetesës në Shqipëri. Pjesa e pestë dhe e fundit e pyetësorit kërkon të

kopje

41

identifikojë nëse menaxherët e përgjithshëm të kompanive të huaja në Shqipëri apo

menaxherët e degëve nëpër rrethe janë shqiptarë apo të huaj dhe lidhur ngushtë me këtë

ky seksion i pyetësorit përpiqet të identifikojë edhe arsyet për një përzgjedhje të tillë.

4.2 Prezantimi dhe analiza e rezultateve te studimit

Gjatë shpjegimit të metodologjisë në seksionin më lart, u theksua që kërkimi primar për

qellimin e këtij studimi ishte ndarë në dy faza. Në fazën e parë u zhvilluan tre intervista,

një me menaxherin e përgjithshëm të bankës Credit Agrikol (Credit Agrikol Bank), dhe

dy të tjerat me menaxherët e burimeve njerëzore të bankës ProCredit (ProCredit Bank)

dhe bankës Raiffeisen (Raiffeisen Bank. Rezultatet e tyre do të prezantohen në këtë

seksion.

Banka Credit Agrikol (Credit Agrikol Bank)

Credit Agrikol Bank është një bankë greke që operon në Shqipëri që prej vitit 1999. Nga

fundi i vitit 2012 ajo numëronte 8 degë, të vendosura këto në Tiranë, Vlorë, Fier dhe

Sarandë, si dhe rreth 96 punonjës. Strategjia e saj, duke filluar që nga viti 2004, ka qenë e

orientuar drejt klinetëve individë dhe kompanive të vogla e të mesme, e thënë ndryshe

drejt tregut bankar të pakicës. Banka operon mbi bazën e parimit që reputacioni dhe

pozicioni i një institucioni financiar në komunitet varet në një masë të madhe nga

profesionalizmi dhe standartet e larta të menaxherëve dhe stafit të saj. Për këtë qëllim ajo

ka investuar vazhdimisht për zhvillimin e nivelit të ekspertizës së stafit të saj dhe rritjen e

motivitmit të tij.

Pjesë e stafit të Credit Agrikol Bank në Shqipëri janë edhe dy menaxherë grekë, që zënë

pozicionet më të larta të menaxhimit në këtë filial. Sipas intervistës së realizuar me

menaxherin e përgjithshëm të Bankës Credit Agrikol në Shqipëri, arsyet kryesore të

transferimit të tyre në vendin tonë lidhen si me nevojën për të transferuar njohuri teknike

dhe menaxheriale në Shqipëri, me nevojën për të zgjeruar ekperiencën ndërkombëtare të

menaxherëve, ashtu edhe me nevojën për të rritur nivelin e kontrollit dhe koordinimit

ndërmjet qendrës së kompanisë dhe filialit të saj në Shqipëri. Kjo do të thotë që, tre arsyet

kryesore që motivojnë transferimin e menaxherëve nga vendi amë për të drejtuar filialet,

të theksuara nga shumë autorë, janë gjithashtu të vlefshme edhe në rastin e bankës Credit

Agrikol. Në të njëtën kohë, vihet re që, menaxherët e degëve të bankës në Tiranë apo në

rrethe janë shqiptarë. Motivacioni kryesor që qëndron pas një përzgjedhjeje të tillë është

pikërisht niveli i lartë i familjaritetit të punonjësve shqiptarë me mjedisin e biznesit

shqiptar.

Të dy menaxherët grekë të transferuar pranë filialit shqiptar të Credit Agrikol Bank ishin

pëzgjedhur duke patur parasysh vetëm aftësitë dhe eksperiencën e tyre në industrinë

bankare, duke nënvlerësuar aftësinë e tyre për t’iu përshtatur mjediseve të reja .

Gjithashtu, ata nuk i ishin nënshtruar ndonjë programi trainimi ndërkulturor për të qenë

më të përgatitur për përballjen me mjedisin shqiptar. Si rrjedhojë, të dy menaxherët ishin

përballuar me dukurinë e shokut kulturor në fillimet e punës së tyre në Shqipëri, një

kopje

42

situatë kjo që vërteton argumentat e autorëve të ndryshëm mbi sfidat e transferimit të

menaxherëve nga vendi amë.

Banka Raiffeisen (Raiffeisen Bank)

Banka Raiffeisen është banka më e madhe e vendit dhe renditet e para në të gjithë

treguesit kryesorë të performancës. Vlera totale e asesteve të saj vërtitet rreth shifrës 2

miliardë euro, ndërkohë që numri i degëve të saj në gjithë vendin arrin në mbi 10012

.

Raiffeisen International, që përbën divizionin ndërkombëtar të bankës austriake

Raiffeisen Zentralbank, bleu Bankën e Kursimeve Shqiptare dhe gjatë 4 viteve të

operimit të saj në Shqipëri e ka shndërruar plotësisht bankën e vjetër shtetërore në një

institucion financiar që i shërben të gjithë sektorëve të biznesit dhe klientëve individualë.

Nga intervista me menaxherin e burimeve njerëzore të Raiffeisen Bank mësohet se të 4

pozicionet e Bordit të Drejtorëve të kësaj banke në Shqipëri janë të mbuluar nga të huajt,

dhe konkretisht: 1) Menaxheri i përgjithshëm, 2) Drejtori i Thesarit dhe Investimeve

Bankare, 3) Drejtori i Operacioneve dhe Teknologjisë së Informacionit dhe 4) Drejtori i

Biznesit të Pakicës.

Edhe në këtë rast, nevoja për të rritur kontrollin dhe përmirësuar koordinimin ndërmjet

kompanisë mëmë dhe filialit të saj në Shqipëri dhe nevoja për zhvillimin e eksperiencës

ndërkombëtare të menaxherëve, vlerësohen si motivet kryesore të transferimit të

menaxherëve të huaj për të drejtuar filialin e Raiffeisen Bank në Shqipëri. Në të njëjtën

kohë, nevoja për të transferuar njohuri teknike dhe menaxheriale në Shqipëri dhe

mungesa e menaxherëve të kualifikuar në vendin tonë, vlerësohen si mesatarisht të

rëndësishme.

Ashtu si në rastin e Credit Agrikol Bank, aftësitë dhe njohuritë në fushën e aktiviteteve

bankare kanë shërbyer si kriteret bazë për përzgjedhjen e menaxherëve të huaj të

transferuar për të punuar në filialin e Raiffeisen Bank në Shqipëri. Gjithashtu,

eksperienca ndërkombëtare e këtyre menaxherëve ka qenë një tjetër kriter i përdorur,

ndërkohë që niveli i njohurive të tyre mbi kulturën dhe mjedisin e biznesit shqiptar nuk

është marrë në konsideratë. Po keshtu, programet e trainimit ku ata kanë qenë të

përfshirë, kanë konsistuar më tepër në përmirësimin e aftësisë së tyre për të vepruar në

një kontekst kulturash të ndryshme sesa në kontekstin e kulturës shqiptare. Si rrjedhojë e

mungesës së përgatitjes së tyre për t’u përballur me mjedisin shqiptar, menaxherët e huaj

të transferuar në Shqipëri, për të drejtuar filialin e Raiffeisen Bank këtu, kanë përjetuar

shok kulturor e për pasojë janë larguar nga vendi ynë para përfundimit të detyrës.

Banka ProCredit (ProCredit Bank)

ProCredit Bank u themelua 13 vite më parë, në vitin 1995, si “Fondacioni për Zhvillimin

dhe Financimin e Ndërmarrjeve” (FEFAD), me 100% të kapitalit të saj të zotëruara nga

KFË, një grup bankar i mirënjohur me qendër në Gjermani. Në vitin 2003 banka ndryshoi

emërtimin e saj nga FEFAD Bank në ProCredit Bank për të reflektuar bashkimin e saj me

12

http://www.raiffeisen.al

kopje

43

grupin ProCredit13

. Në vitin 2008 ProCredit Holding u bë aksioneri kryesor i ProCredit

Bank në Shqipëri me 80% të kapitalit, ndërkohë që pjesa tjetër zotërohet nga

Comerzbank. ProCredit numëron sot rreth 26 degë në gjithë Shqipërinë, duke mbuluar

kështu një treg prej mëse 150.000 klientësh. Gjatë tre viteve të fundit ProCredit Bank ka

investuar shumë në drejtim të trainimit të stafit menaxherial të nivelit të lartë dhe atij të

mesëm.

Sipas informacionit vetëm dy pozicione menaxheriale në këtë bankë janë të mbuluar nga

të huajt. Njëri pozicion i përket Bordit të Drejtorëve, kurse tjetri menaxherit të degës së

bankës në Sarandë. Në fakt, edhe dy pozicione të tjera mbulohen nga menaxherë që nuk

janë shtetas të Republikës së Shqipërisë, dhe pikërisht, pozicionet e menaxherëve të

degëve Medrese dhe Kukës. Për drejtimin e këtyre degëve janë caktuar shtetas kosovarë.

Të gjitha pozicionet e tjera menaxheriale të ProCredit Bank mbulohen nga shqiptarë.

Nevoja për të rritur kontrollin dhe përmirësuar koordinimin e aktivitetit ndërmjet

ProCredit Bank në Shqipëri dhe kompanisë mëmë, si dhe nevoja për të transferuar

njohuri teknike dhe menaxheriale, përbëjnë motivacionin kryesor për transferimin e dy

menaxherëve të huaj në Shqipëri. Nga ana tjetër, familjariteti i menaxherëve shqiptarë me

mjedisin lokal përbën arsyen tjetër kryesore pse pjesa më e madhe e pozicioneve

drejtuese në ProCredit Bank, sidomos në degët e saj nëpër rrethe, u është besuar

shqiptarëve.

Aftësitë teknike dhe menaxheriale janë kriteret e vetëm të përdorur për përzgjedhjen e

menaxherëve të huaj të transferuar në Shqipëri në rastin e ProCredit Bank. Njohuritë e

tyre mbi kulturën dhe mjedisin shqiptar, interesi për të punuar jashtë vendit apo aftësia

për të vendosur lidhje me të tjerët nuk janë marrë në konsideratë gjatë proçesit të

përzgjedhjes. Ky është një gabim që e bëjnë shpesh kompanitë shumëkombëshe, duke

mos marrë parasysh gjatë vlerësimit të kandidatëve për t’u transferuar jashtë vendit të

faktorëve që realisht përcaktojnë suksesin e tyre në detyrat menaxheriale që u caktohen.

Menaxherët e huaj të dërguar në filialin e ProCredit Bank në Shqipëri u janë nënshtruar

paraprakisht programeve të trainimit që u kanë siguruar atyre njohuri bazë mbi mjedisin

politik, ekonomik, financiar dhe socio-kulturor shqiptar, por, që gjithsesi, kanë qenë të

pamjaftueshëm për t’i pajisur me mjetet e duhura për përballimin me sukses të këtij

mjedisi. Sipas menaxherit të burimeve njerëzore të ProCredit Bank këta menaxherë kanë

hasur vështirësi në përballjen me gjuhën dhe kulturën shqiptare, gjë që u ka shkaktuar

shok kulturor. Në të njëjtën kohë, dy menaxherët kosovarë nuk kanë patur probleme

përshtatjeje në Shqipëri, si rrjedhojë e faktit që ndajnë të njëjtën kombësi, pra edhe të

njëtën gjuhë dhe kulturë, me qytetarët shqiptarë.

13

Grupi ProCredit udhëhiqet nga ProCredit Holding AG, një kompani investimi e vendosur në Frankfurt

mbi Main, në Gjermani, e cila përbën aksionerin kryesor në një grup prej 22 bankash që veprojnë në

ekonomitë në tranzicion dhe vendet në zhvillim të Afrikës, Amerikës Latine dhe Europës Lindore.

kopje

44

4.3 Rezultatet e kërkimit primar

Gjatë fazës së dytë të kërkimit primar, realizuar për qëllimet e këtij studimi, është

zhvilluar një survejim i dytë me një mostër prej 80 kompanishë të huaja të zgjedhura në

mënyrë të rastësishme, që operonin në Shqipëri.

Kompanitë e huaja, të marra në studim gjatë survejimit të dytë, paraqesin një shpërndarje

pothuajse të njëjtë përsa i përket llojit të aktivitetit në të cilin janë të angazhuara. Kështu,

nga 80 kompani të survejuara, 51% prej tyre merren me aktivitete shërbimi dhe pjesa

tjetër me aktivitete prodhuese (49%). Ndërsa, përsa i përket industrive ku ato veprojnë,

shpërndarja e tyre është më e diversifikuar. Kështu, 15% e kompanive operojnë në

sektorin bankar, 18.75% e tyre në industrinë e përpunimit të tekstileve, 12.5% në

industrinë e përpunimit të këpucëve, 15% në industri të tjera përpunuese dhe pjesa tjetër

në industrinë e ndërtimit, tregti, telekomunikacion dhe shërbime të tjera.

Pjesa më e madhe e kompanive raportojnë që kanë zgjedhur Shqipërinë për të investuar

kapitalin e tyre me qëllim zgjerimin e tregut (51.3%) dhe shfrytëzimin e kostos së lirë të

fuqisë punëtore (40%). Këto arsye janë veçanërisht të rëndësishme për industrinë bankare

(zgjerimi i tregut) dhe industritë e përpunimit të tekstileve dhe prodhimit të këpucëve

(kosto e lirë e fuqisë punëtore).

Grafiku 4.1 Shpërndarja e kompanive sipas industrive ku operojnë

Arsye të tjera përfshijnë shfrytëzimin e burimeve të lëndëve të para dhe afërsinë

gjeografike me Shqipërinë. Kjo, ndeshet me tepër në rastet e kompanive që merren me

aktivitet tregtar, ku 63 nga kompanitë e survejuara raportojnë që filialet e tyre në Shqipëri

përbëjnë investime tërësisht të reja, ndërsa 17 që kanë blerë ndërmarrje ekzistuese.

15%

18%

13% 15%

10%

5%

9%

15%

Industria bankare

Industria e perpunimit te Tekstileve Industria e prodhimit te Kepuceve Industri te tjera perpunuese

Industria e ndertimit

Telekomunikacioni

Tregtia

Sherbime te tjera

kopje

45

Grafiku 4.2 Arsyeja e hyrjes në tregun shqiptar

Përsa i përket numrit të degëve në Shqipëri, 70% e kompanive të studiuara raportojnë që

kanë vetëm një degë, në 15% të tyre ky numër varion nga 2 deri në 10, ndërsa pjesa

tjetër, prej 12 kompanishë, kanë mbi 10 degë. Italia përfaqëson vendin nga ku e kanë

origjinën shumica e kompanive (me 46.3%), e ndjekur nga Greqia (me 12.5%) dhe

Gjermania e SHBA (me nga 8.8%). Nga survejimi rezulton gjithashtu që 88% e këtyre

firmave nuk kanë qendra rajonale dhe filiali i tyre në Shqipëri raporton direkt tek

kompania mëmë.

Grafiku 4.3 Shpërndarja e kompanive sipas vendit të origjinës

Përsa i përket pozicionit të menaxherit të përgjithshëm të filialit rezulton që, në 62.5% të

rasteve të studiuara ky pozicion mbulohet nga të huajt. Kjo politikë ndiqet më tepër nga

kompanitë që operojnë në sektorin e shërbimeve. Nga 41 kompani të survejuara që

veprojnë në këtë sektor, 33 kanë preferuar të dërgojnë menaxherë nga vendi amë për të

drejtuar filialet e tyre në Shqipëri. Sektori bankar zë vendin e parë përsa i përket politikës

46.25

12.5

3.75 8.75 8.75

6.25

13.75

0 5

10 15 20 25 30 35 40 45 50

Përqindja e kompanive

Itali Greqi Austri Gjermani SHBA Turqi Vend tjeter

Vendodhja e kompanise mëmë

51% 40%

4% 4% 1%

zgjerim tregu kosto e lire e fuqise punetore

kosto e lire e burimeve te lendeve te para afersi gjerografike

arsye tjeter

kopje

46

rekruruese në favor të menaxherëve nga vendi amë. Kjo duket qartë edhe në tabelën e

mëposhtme:

Tabela 4.1 Kombësia e menaxherit të përgjithshem të filialit sipas industrive

Në të njëjtën kohë, vihet re që kompanitë me origjinë nga Greqia, SHBA dhe Turqia janë

më të prirura për të transferuar menaxherë nga vendet e tyre amë, ndërsa kompanitë

italiane paraqesin një preferencë pothuajse të njëjtë për menaxherët shqiptarë dhe ato

italianë.

Grafiku 4.1 Kombësia e menaxherit të përgjithshëm të filialit sipas vendit të

origjinës

Menaxherët e survejuar u ftuan të bënin një vlerësim sipas shkallës së Likertit, nga 1 deri

në 5, të motiveve që kishin ndikuar në zgjedhjen ndërmjet një të huaji dhe një shqiptari

Industria

Kombësia e menaxherit të

përgjithshëm të filialit

Totali I huaj Shqiptar

Industria bankare 12 0 12

Industria e përpunimit të tekstileve 5 10 15

Industria e prodhimit të këpuceve 7 3 10

Industritë e tjera përpunuese 5 7 12

Industria e ndërtimit 5 3 8

Telekomunikacioni 3 1 4

Tregtia 3 4 7

Shërbime te tjera 10 2 10

Totali 50 30 80

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20

Numri i kompanive

Itali Greqi Austri Gjermani SHBA Turqi Vend tjetër

Origjina e kompanise se huaj

I huaj Shqiptar

kopje

47

për pozicionin e menaxherit të përgjithshëm të kompanisë në Shqipëri. Nevoja për të

transferuar njohuri teknike dhe menaxheriale në vendin tonë është konsideruar si motivi

kryesor nga pjesa më e madhe e kompanive të survejuara. Kështu, në 98% të rasteve ky

motiv është konsideruar “i rëndësishëm” dhe “shumë i rëndësishëm”. Përmirësimi i

kanaleve të komunikimit ndërmjet kompanisë mëmë dhe filialit të saj në Shqipëri

konsiderohet gjithashtu “i rëndësishëm” dhe “shumë i rëndësishëm” në 98% të rasteve,

ndërkohë që përdorimi i një kulture të njëjtë në të gjitha filialet vlerësohet “i

rëndësishëm” në 54% të rasteve. Këto rezultate shprehin prirjen e kompanive të huaja për

të rritur nivelin e kontrollit ndaj filialeve të tyre këtu, si dhe prirjen e tyre për t’i përdorur

menaxherët nga vendi amë si përçues të njohurive specifike dhe kulturës së kompanisë

mëmë.

Nga ana tjetër, zgjerimi i eksperiencës ndërkombëtare të menaxherëve vlerësohet si një

motiv “i rëndësishëm” në 50% të rasteve dhe “shumë i rëndësishëm” në 22% të tyre, në

një kohë kur mungesa e menaxherëve të kualifikuar shqiptarë vlerësohet një motiv “i

rëndësishëm” në 48% të rasteve dhe “mesatarisht i rëndësishëm” në 36% të rasteve.

Ndër motivet që kanë favorizuar punësimin shqiptarëve si drejues të aktiviteteve të tyre

në Shqipëri, firmat e huaja theksojnë familjaritetin e tyre me tregun lokal. Ky motiv është

vlerësuar si “shumë i rëndësishëm” në 76.7% të rasteve dhe “i rëndësishëm” në 23.3% të

rasteve. Nga ana tjetër, 70% e menaxherëve të survejuar janë përgjigjur që kostoja e lartë

e menaxherëve nga kompania mëmë ka përbërë një motiv “të rëndësishëm” dhe “shumë

të rëndësishëm” për vendosjen e shqiptarëve në krye të filialeve të kompanive të tyre në

Shqipëri. Ndërsa, veshtirësia e përshtatjes së menaxherëve nga vendi amë me mjedisin

shqiptar është konsideruar një motiv “i rëndësishëm” vetëm nga 60% e kompanive.

Madje, ka edhe prej atyre që e vlerësojnë këtë motiv si “pak” ose “aspak të rëndësishëm”

për përcaktimin e kombësisë së menaxherit të filialit.

Nga 80 kompani të marra në studim 24 kishin më shumë se një degë në vendin tonë.

Drejtuesit e tyre, të pyetur lidhur me kombësinë e menaxherëve të degëve, raportuan që

në të gjitha rastet ky pozicion mbulohet nga shqiptarë. Sërish, familjariteti me tregun

lokal përbën motivin kryesor që ka çuar në një zgjedhje të tillë. Kështu, ky motiv

konsiderohet “shumë i rëndësishëm” në 91.7% të rasteve dhe “i rëndësishëm” në 8.3% të

rasteve. Kostoja e lartë e menaxherëve nga vendi amë vlerëohet gjithashtu si një motiv

“shumë i rëndëishëm”, në 62.5% të rasteve dhe “i rëndësishëm” në 29.2% të tyre.

Këta përfundime janë mëse të logjikshme. Së pari, një menaxher shqiptar në pozicionin e

drejtuesit të degës lehtëson marrëdhënien e kompanisë që përfaqëson me mjedisin e

jashtëm, për arsye se është një njohës shumë më i mirë i pritshmërive të konsumatorëve, i

mënyrës sesi bëhet biznes në Shqipëri, i mjedisit politiko-ligjor etj, e si rrjedhojë, është

më i aftë ta përshtasë aktivitetin e dëgës që drejton me këtë mjedis. Ndërkohë, funskionin

e koordinimit të aktivitetit të degëve dhe krijimin e kanaleve të komunikimit ndërmjet

tyre dhe kompanisë mëmë mund ta kryejë shumë mirë një menaxher nga vendi amë i

vendosur në pozicionin e drejtuesit të përgjithshëm të aktivitetit të kompanisë së huaj në

Shqipëri. Së dyti, nëse në çdo degë menaxheri do të ishte i huaj, kostoja e tyre për

kopje

48

kompaninë mëmë do të shumëfishohej në përputhje me numrin e degëve të kompanisë së

huaj në Shqipëri.

kopje

49

PËRFUNDIME

Globalizimi përfaqëson sot një dukuri gjithëpërfshirëse, pasojat e të cilit janë të ndjeshme

në të gjitha vendet, si në ato të zhvilluara ashtu edhe në vendet në zhvillim. Duke qenë

rrjedhojë e zhvillimeve teknologjike në transport e komunikacion, globalizimi e ka shtrirë

efektin e tij në të gjitha fushat, si në atë politike, ekonomike, shoqërore, kulturore etj. Tre

format kryesore të shfaqjes së tij janë: tregtia ndërkombëtare, investimet e huaja direkte

dhe integrimi i tregjeve të kapitalit, niveli i të cilave ka ardhur vazhdimisht duke u rritur

vitet e fundit.

Zgjerimi i investimeve të huaja direkte i dedikohet në një masë të konsiderueshme

veprimtarisë së kompanive shumëkombëshe. Megjithëse ende nuk ekziston një

përkufizim përfundimtar i tyre, ato mund të konsiderohen si kompani me veprimtari të

shpërndarë në më shumë se një vend apo si biznese me investime direkte, (në formën e

filialeve me aktivitet prodhues apo marketing) që vendosen dhe operojnë njëkohësisht në

disa vende, krahas vendit të tyre amë.

Arsyet pse firmat e ndryshme shndërrohen në shumëkombëshe përfshijnë: sigurimin e

tregjeve të reja, sigurimin e fuqisë punëtore me kosto më të lirë, sigurimin e burimeve të

lëndëve të para më të lira e më cilësore, sigurimin e njohurive të reja teknike dhe

menaxheriale, evitimin e barrierave tarifore, mbrojtjen nga dhe shpërndarjen e riskut të

normës së shkëmbimit etj.

Sipas autorëve të ndryshëm të viteve të fundit, shumica e të cilëve i referohen tipologjisë

së Barlett & Ghoshal (1989), kompanitë shumëkombëshe ndjekin tre strategji bazë për të

konkurruar në tregjet globale: 1) strategjinë shumëkombëshe ose të adoptimit, 2)

strategjinë globale dhe 3) strategjinë transnacionale.

Kompanitë shumëkombëshe mund të aplikojnë tre politika bazë për menaxhimin dhe

rekrutimin e stafeve të tyre ndërkombëtare, por sidomos për menaxhimin dhe rekrutimin

e menaxherëve të filialeve të tyre. Këto tre politika janë: 1) politika etnocentrike, 2)

politika policentrike dhe 3) ajo gjeocentrike. Dallimi ndërmjet këtyre politikave ëshë i

dukshëm në mënyrën sesi realizohet secili prej funksioneve të menaxhimit të burimeve

njerëzore në kompanitë shumëkombëshe si, rekrutimi dhe përzgjedhja, zhvillimi dhe

trainimi, vlerësimi i performancës, kompensimi dhe ndërtimi i marrëdhënieve të punës,

por në rastin e marrjes së vendimeve mbi menaxherët që do të drejtojnë filialet e

kompanive shumëkombëshe jashtë vendit, ky dallim merr rëndësi të veçantë.

Pra, burimet nga ku kompanitë shumëkombëshe mund të zgjedhin menaxherët e filialeve

të tyre, duke u bazuar tek kombësia e këtyre menaxherëve janë: a) vendi amë, 2) vendi

pritës dhe c) një vend i tretë. Bazuar në argumentat e autorëve të ndryshëm është

konkluduar që, ekzistojnë tre aryse kryesore për rekrutimin e menaxherëve të filialeve

brenda kompanisë mëmë: 1) plotësimi i vendit të punës, 2) zhvillimi i menaxherëve dhe 3)

zhvillimi i organizatës. Nga ana tjetër arsyet për punësimin e menaxherëve nga vendet

pritëse si drejtues të filialeve të kompanive shumëkombëshe në këta vende përfshijnë: 1)

kopje

50

familjaritetin e tyre me kulturën dhe mjedisin e biznesit lokal; 2) koston e lartë të

transferimit të menaxherëve nga vendi amë, si dhe 3) vështirësinë e menaxherëve nga

vendi amë për t’u përshtatur me mjedisin e ri në vendin pritës.

Bazuar në këtë fakt, autorë të ndryshëm kanë identifikuar një seri faktorësh që mund të

ndikojnë në politikat rekrutuese të menaxherëve të filialeve, të cilët janë: 1) ndryshimi

kulturor ndërmjet vendit amë të kompanisë shumëkombëshe dhe vendit pritës, 2)

përmasat e kompanisë shumëkombëshe, 3) niveli i ndërkombëtarizimit të saj, 4)

intensiteti i përdorimit të aktiviteteve të kërkim-zhvillimit në këtë kompani, 5) kostoja e

jetesës në vendin pritës, 6) niveli i riskut politik në këtë vend, 7) niveli arsimor në këtë

vend, 8) industria ku operon kompania, 9) përmasat e filialit të saj në vendin pritës, 10)

përqindja e kapitalit të filialit e zotëruar nga kompania mëmë, 11) mosha e filialit, 12)

natyra e investimit në filial, si dhe 13) performanca e filialit.

Edhe vendi ynë është bërë pjesë e proçesit të globalizimit nëpërmjet hapjes së ekonomisë

së tij ndaj tregut global e sidomos nëpërmjet anëtarësimit të tij në OBT dhe nënshkrimit

të marrëveshjeve të tregtisë së lirë me vendet e BE-së dhe ato të Europës Juglindore.

Tregtia me jashtë dhe rrjedhja e investimeve të huaja direkte janë dy format bazë përmes

të cilave Shqipëria është përfshirë në proçeset globalizuese.

Investimet huaja direkte kanë luajtur një rol shumë të rëndësishëm në zhvillimin e

sektorit privat dhe ekonomisë shqiptare. Megjithëse niveli i tyre në vendin tonë vazhdon

të mbetet i ulët, tendenca e këtyre investimeve ndër vite ka qenë në rritje.

Meqë sfidat me të cilat duhen përballur kompanitë e huaja në mjedisin shqiptar janë të

shumta, përzgjedhja e një menaxheri të aftë për drejtimin e filialeve të tyre në vendin tonë

përbën një çështje shumë kritike.

Përfundime mbi politikat rekrutuese të menaxherëve në kompanitë e huaja në

Shqipëri

Nga studimi i politikave rekrutuese të kompanive të huaja në Shqipëri, arrihet në

konkluzionin që pjesa më e madhe e këtyre kompanive (rreth 62% e tyre) preferojnë që

në pozicionin e drejtuesit të përgjithshëm të veprimtarisë së tyre në vendin tonë të

vendosin një menaxher të huaj, i cili në shumicën e rasteve transferohet nga kompania

mëmë për në Shqipëri. Arsyeja kryesore për marrjen e një vendimi të tillë lidhet me

nevojën e këtyre kompanive për të transferuar njohuri teknike dhe menaxheriale në

Shqipëri, si dhe për të ndërtuar kanale komunikimi efektivë ndërmjet kompanisë mëmë

dhe filialeve të saj në Shqipëri.

Gjithashtu, një arsye tjetër për vendosjen e menaxherëve të huaj në krye të filialeve

shqiptare të kompanive të huaja, është edhe prirja e tyre për të garantuar që këto filiale të

menaxhohen në përputhje me kulturën e kompanisë mëmë. Kjo do të thotë se për këta

kompani është e rëndësishme rritja e kontrollit ndaj aktiviteteve të tyre në Shqipëri dhe që

menaxherët nga vendi amë vlerësohen si të përshtatshëm për realizimin e këtij funksioni.

Ndërkaq, zgjerimi i eksperiencës së menaxherëve nga kompania mëmë është konsideruar

kopje

51

një arsye më pak e rëndësishme, sikurse edhe mungesa e menaxherëve të kualifikuar

shqiptarë.

Ndërsa, kompanitë që raportojnë se filialet e tyre në Shqipëri drejtohen nga shqiptarë,

vlerësojnë si motivacionin kryesor për një zgjedhje të tillë familjaritetin e tyre me

kulturën dhe mjedisin shqiptar të biznesit. Kostoja e lartë e menaxherëve nga vendi amë

dhe vështirësia e tyre për t’u përshatur me mjedisin shqiptar vlerësohen gjithashtu si

arsye të rëndësishme, por jo në atë masë sa familjariteti me mjedisin lokal.

Gjithashtu, perceptimi i një risku të lartë politik në Shqipëri nga ana e kompanive të

huaja, rrit probabilitetin që ata të transferojnë menaxherë nga vendi amë apo vende të

treta për në Shqipëri. Ndërsa perceptimi i tyre për një nivel të lartë arsimor, rrit

probabilitetin që ata të punësojnë shqiptarë në pozicionet e menaxherëve të filialeve.

Përsa i përket rolit të strategjisë konkurruese, edhe në rastin e Shqipërisë rezulton që

kompanitë të cilat ndjekin një strategji globale ose rajonale janë më të prirura të vendosin

menaxherë të huaj në krye të filialeve, ndërsa kompanitë që ndjekin strategji

shumëkombëshe priren më tepër drejt menaxherëve shqiptarë.

kopje

52

REKOMANDIME

Pjesa më e madhe e kompanive të huaja që veprojnë në Shqipëri janë të prirura të

transferojnë menaxherë nga vendi amë për të drejtuar aktivitetin e tyre në vendin tonë.

Por këto kompani duhet të tregohen të kujdesshme në përzgjedhjen e kandidatëve më të

përshtatshëm për kryerjen e kësaj detyre. Për këtë, ato nuk duhet të bazohen vetëm në

aftësitë teknike e menaxheriale dhe performancën në kompaninë mëmë të këtyre

kandidatëve, por duhet të kenë parasysh edhe aftësinë e tyre për t’u përshtatur me

mjedise, kultura e stile jetese të ndryshme në tregje të ndryshme.

Kandidatët me eksperienca të mëparshme ndërkombëtare, mendje hapur, fleksibël e të

ndërgjegjshëm për ekzistencën e ndryshimeve kulturore mes vendeve, janë më të prirur të

gëzojnë këtë aftësi. Si të tillë, ata kanë një probabilitet më të vogël për t’u përballur me

dukurinë e shokut kulturor, duke rezultuar kështu më të suksesshëm në ushtrimin e

detyrave menaxheriale jashtë vendit, gjë që ndikon direkt në performancën e aktiviteteve

të biznesit të drejtuar prej tyre.

Përpara fillimit të detyrës së këtyre menaxherëve në Shqipëri, kompanitë mëmë duhet t’u

ofrojnë atyre programe të përshtatshme trainimi, me qëllimin për të reduktuar më tej

rrezikun e shfaqjes se dukurisë së shokut kulturor tek ata. Metodat për realizimin e

trainimit ndërkulturor mund të jenë të ndryshme.

Me zgjerimin e eksperiencës së kompanive të huaja në Shqipëri menaxherët e huaj të

zëvendësohen me menaxherë shqiptarë.

Për rekrutimin e kandidatëve shqiptarë më të përshtatshëm kompanitë mund të përdorin

burimet e tyre të brendshme, d.m.th. brenda filialeve të tyre në Shqipëri. Kështu, ato

mund të përzgjedhin për pozicionin e drejtuesit të përgjithshëm të veprimtarisë së tyre në

vendin tonë, ndërmjet punonjësve shqiptarë që më përpara kishin mbuluar pozicione më

të ulëta drejtuese. P.sh. në rastin e një banke të huaj, menaxheri i njërës prej degëve të saj

në Shqipëri, që është dalluar për një përgatitje të lartë profesionale dhe performancë të

lartë në ushtrimin e detyrës së drejtuesit, mund të vendoset në pozicionin e menaxherit të

përgjithshëm të kësaj banke në Shqipëri. Një menaxher i tillë është jo vetëm një njohës

më i mirë i mjedisit shqiptar, por është edhe më pak i kushtueshëm sesa menaxheri i huaj

që transferohet në vendin tonë. ata mund të dërgohen paraprakisht për një periudhë 1-2

vjeçare për të punuar tek këto kompani. Një transferim i tillë nuk është i kushtueshëm për

kompanitë e huaja sa transferimi i menaxherëve nga vendi i tyre amë.

Praktika e transferimit të menaxherëve shqiptarë për të fituar eksperiencë teknike dhe

menaxheriale pranë qendrave të kompanive të huaja që veprojnë në Shqipëri,

rekomandohet të ndiqet edhe nga ato kompani të huaja të cilat kanë blerë ndërrmarrje që

kanë ekzistuar më përpara në Shqipëri, përfshirë këtu edhe ndërmarrjet shtetërore të

privatizuara.

kopje

53

Rritja e numrit të shqiptarëve të punësuar në pozicionet menaxheriale të kompanive të

huaja në Shqipëri duhet parë si një dukuri me mjaft përfitim për vendin tonë. Njohuritë

dhe eksperiencat menaxheriale perëndimore të fituara prej tyre pranë kompanive të huaja,

mund të përhapen dhe t’u transmentohen bizneseve shqiptare, të cilat ende vuajnë nga

mungesa e kompetencave në këtë fushë.

Mundësia për t’u punësuar në pozicione të larta menaxheriale pranë kompanive të huaja,

shërben si një instrument stimulues për rikthimin e një pjese të studentëve dhe

profesionistëve shqiptarë të diplomuar jashtë vendit. Bazuar në këto argumenta, gjykohet

e rëndësishme që, institucionet e interesuara shqiptare të influencojnë në veprimin e

faktorëve përcaktues të politikave rekrutuese të menaxherëve në kompanitë e huaja në

Shqipëri në favor të menaxherëve shqiptarë.

Institucionet universitare shtetërore dhe private në vendin tonë duhet të bëjnë përpjekjet

maksimale për promovimin e studentëve të tyre tek kompanitë e huaja në Shqipëri, pse jo

duke u përpjekur edhe të krijojnë marrëveshje me ta për punësimin potencial të

studentëve më të mirë. Krijimi i mundësive që studentët më të mirë, të nivelit universitar

apo atij Master, të zhvillojnë praktikat profesionale të tyre në këto kompani mund të jetë

një instrument shumë i vlefshëm për arritjen e këtij qëllimi.

Ndërkaq, është detyrë e shtetit që të tërheqë dhe të promovojë tek kompanitë e huaja

studentët dhe specialistët shqiptarë të diplomuar jashtë vendit. Këta kandidatë mund të

jenë shumë të preferuar nga kompanitë e huaja. Për këtë qëllim, pranë Ministrisë së Punës

dhe Çështjeve Sociale, mund të krijohet një njësi e veçantë e cila të merret me mbledhjen

e të dhënave mbi shqiptarët e diplomuar jashtë vendit, me vendosjen e kontakteve me ta,

si dhe me promovimin e tyre tek kompanitë e huaja.

Të rritet cilësia e përgatitjes së menaxherëve dhe specialistëve në fusha të ndryshme të

K&ZH, me qëllimin që në të ardhmen menaxherët e huaj në këto kompani të

zëvendësohen me menaxherë shqiptarë. Kjo është një detyrë që i përket si shtetit ashtu

edhe institucioneve arsimore shtetërore dhe private.

Eshtë e nevojshme të bëhen analiza të mëtejshme për të verifikuar se në cilat industri

operojnë kompanitë e huaja që perceptojnë një nivel të lartë arsimor në Shqipëri dhe ato

që perceptojnë një nivel të ulët arsimor. Bazuar në këtë informacion, mund t’u ofrohen

rekomandime të vlefshme institucioneve arsimore shtetërore dhe private, që përgatisin

specialistët dhe menaxherët në shërbim të industrive ku niveli arsimor gjykohet i ulët nga

kompanitë e huaja.

Institucionet përgjegjëse shtetërore të luajnë një rol më të madh për të përmirësuar

imazhin e vendit tonë përsa i përket riskut politik. Ndryshimi i perceptimit të

investitorëve të huaj mbi nivelin e riskut politik në Shqipëri, në drejtim të zbutjes së këtij

të fundit, jo vetëm që do të rriste interesin e tyre për të investuar në vendin tonë, por do të

rriste edhe probabilitetin që menaxherët e huaj të zëvendësohen me menaxherë shqiptarë.

kopje

54

Referenca

Aisbett, E. (2004), “Why are the Critics so Convinced that Globalization is Bad for the Poor?”,

NBER Working Paper No. W11066, http://www.nber.org/papers/w11066

Ancona, D. G., & Caldwell, D. F. (1992), “Demography and design: Predictors of new product

team performance”, Organization Science, Vol. 3, 321–341.

Andersen, T. J. & Foss, N. J. (2000), “Strategic opportunity and economic performance in

multinational enterprises: The role and effects of information technology”, Journal of

International Management, Vol. 11, 2005, 293– 310.

Banai, M (1992), “The ethnocentric staffing policy in multinational corporations: A self-

fulfilling prophecy”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 3, No. 3,

December 1992, 451-472.

Banka Botërore (World Bank, 2002), “What is globalization. Assessing globalization. Part one

of a four part series”,

http://www1.worldbank.org/economicpolicy/globalization/documents/AssessingGlob

alizationP1.pdf.

Banka Botërore (World Bank, 2003), “Does More International Trade Openness Worsen

Inequality? Assessing globalization. Part three of a four part series”,

http://www1.worldbank.org/economicpolicy/globalization/documents/AssessingGlob

alizationP1.pdf.

Banka e Shqipërisë (2012), “Raporti Vjetor, 2012”.

Baron, J. & Kreps, D. (1999), “Strategic human resources: frameworks for general managers”,

New York: John Wiley and Sons.

Bhagwati, J. (2004), “In Defense of Globalization”, Oxford University Press

Bloningen, B.A. & Wang, M. (2004), “Inappropriate Pooling of Wealthy and Poor Countries in

Empirical FDI Studies”, NBER Working Papers, 10378 (Cambridge, MA, National Bureau of

Economic Research).

Bonache, J. & Fernandez, Z. (1999), “Strategic staffing in multinational companies: a

resourcebased approach”, In Brewster, C. & Harris, H. (Eds), International HRM: Contemporary

Issues in Europe. New York: Routledge.

Chew, J. (2004), “Managing MNC expatriates through crises: a challenge for International

Human Resource Management”, Research and Practice in Human Resource Management, Vol

12, No. 2, 1-30.

kopje

55

Downes, M., & Thomas, A. S. (2000), “Knowledge transfer through expatriation: The U-curve

approach to overseas staffing”, Journal of Managerial Issues, Vol. 12, 131–149

Downes, M (1996), “SIHRM: Overseas staffing considerations at the environmental level”,

Journal of International Management, Vol. 2, No. 1, 31-50.

Fondi Monetar Ndërkombëtar (International Monetary Fund, 2008), “World Economic Outlook,

April 2008”, http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2008/01/pdf/text.pdf

Fondi Monetar Ndërkombëtar (International Monetary Fund, 2007), “World Economic Outlook,

October 2008”,

http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2007/02/pdf/text.pdf.

“Fortune Global 500”,

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/index.html

Forumi Ekonomik Botëror (Global Economic Forum, 2013), “World Competitiveness Report,

2012-2013”, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

Gong, Y. (2003), “Toward a dynamic process of model staffing composition and subsidiary

outcomes in multinational enterprises”, Journal of Management, Vol 29, No. 2, 259-280.

Gong, Y. (2003), “Subsidiary staffing in multinational enterprises: agency, resources and

performance”, Academy of Management Journal, Vol 46, No. 6, 728-739.

Haile, S. (2002), “Challenges in international benefits and compensation systems of

multinational corporations”, The African Economic and Business Review, Vol. 3, No. 1, Spring

2002, 1-22.

Harzing, A.W.K., Sorge, A. & Paauwe, J. (2001), “HQ-subsidiary relationships in multinational

companies: a british-german comparison”.

http://www.harzing.com/download/hqsub2001.pdf

Heshmati, A. (2004), “The Relationship between Income Inequality and Globalization”,

http://www.soc.iastate.edu/sapp/globalizationoutcomes4.pdf.

Koli, Z. & Llaci, Sh. (2005), “Menaxhimi I Burimeve Njerëzore”, Botimi I Dytë, AlbPAPER.

Konferenca e Kombeve të Bashkuara mbi Tregtinë dhe Zhvillimin (UNCTAD, 2007), “World

Investment Report, 2007”, http://www.unctad.org/en/docs/wir2007_en.pdf

Konferenca e Kombeve të Bashkuara mbi Tregtinë dhe Zhvillimin (UNCTAD, 2007),

“http://www.unctad.org/Templates/StartPage.asp?intItemID=2527&lang=1

Konferenca e Kombeve të Bashkuara mbi Tregtinë dhe Zhvillimin (UNCTAD, 2006), “World

Investment Report, 2006”, http://www.unctad.org/en/docs/wir2006_en.pdf.