RAS42 - 5 - A Importância Da Gestão de Pessoas

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A importância da gestão de pessoaspara as instituições de saúde

The importance of the management of people for the health institutions

Marcella Rachel Mignac de Barros Monteiro1

RESUMOO presente trabalho tem como objetivo destacar a importância da gestão de pes-

soas dentro das instituições de saúde, em especial dos hospitais, enfatizando aspec-tos históricos e conceituais do tema. Faz um resgate histórico sobre a administraçãode recursos humanos e apresenta pontos importantes para o bom desempenho dasinstituições de saúde relacionada a esse contexto.

ABSTRACTThe present work has as objective clarify the importance of the people manage-

ment in the health institutions and in the hospitals, emphasizing the historical andconceptual aspects of the subject. It makes a historical rescue about the administra-tion human resources and presents important points for the good performance of thehealth institutions related to this context.

1. Mestre em Administração de Empresas – Ênfase em Comportamento Organizacional. Professora da FADIRE – Faculdade de Desenvolvimento e Integração Regional.

Endereço para correspondência: Rua Professora Ivani Batista Silva, 29 – 55190-000 – Santa Cruz do Capibaribe, Pernambuco.

Endereço eletrônico: [email protected]

Palavras-chaveGestão de pessoas.Recursos humanos. Hospital.Instituição de saúde.Administração.

KeywordsPeople management.Human resources. Hospital.Institution of health.Administration.

Conflito de interesse: nenhum declarado.Financiador ou fontes de fomento: nenhum de-clarado.Data de recebimento do artigo: 19/10/2008.Data da aprovação: 16/2/2009.

artigo de revisão

INTRODUÇÃOAs Instituições de Saúde, enquanto

organizações prestadoras de serviços,representam sistemas psicossociais,bem diferentes de outras organizaçõesencarregadas da produção ou da co-mercialização de bens. Ao contrário doque ocorre nestas, os hospitais sãoorganizações que convivem diretamen-te com problemas e dificuldades deoutras pessoas, com sofrimento, dor eaté mesmo a morte. Em consequênciadisto, os funcionários são de algumamaneira afetados, pois sentem e com-prometem-se e assim, ao se envolvercom essa rotina diferenciada, envol-

vem-se, pensam, tomam decisões de-sejáveis ou indesejáveis do ponto devista da rotina organizacional.

As Instituições de Saúde prestamserviço direto às pessoas, e devido aisso necessitam de uma dinâmica di-ferenciada, tornando-se assim bastan-te complexa, pois, sua matéria-primaé humana, seu produto é humano, seutrabalho é feito principalmente pormãos humanas e seu objetivo é o bem-estar de seres humanos.

Considerando a extrema importân-cia que as pessoas ocupam nessas or-ganizações, inclusive implicando deci-sivamente na existência da mesma, é

preciso que todo gestor deva estarconsciente do papel que seus funcio-nários exercem nos vários processosadministrativos e produtivos e da gran-de importância dos mesmos para suapermanência no mercado.

Partindo dessas idéias, desenvolveu-se um trabalho de pesquisa sobre aimportância da administração de recur-sos humanos e as suas implicações nobom desempenho destas instituições.

RECURSOS HUMANOS:ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

A forma como as organizações en-xergam o relacionamento entre as pes-

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soas passou e passa por grandestransformações. Essas transformaçõesdevem-se à constatação de que “aspessoas são o principal recurso dasorganizações”(1).

Com base nesta afirmação, as or-ganizações modernas sentiram neces-sidade de revisar conceitos, técnicas eferramentas no âmbito da administra-ção de gestão de pessoas. Essa exi-gência, aliada à crescente importânciado colaborador para a construção emanutenção de diferenciais competiti-vos para a organização, deu origem auma ampla discussão acerca dos maisdiversos projetos envolvendo o setorresponsável pela criação e manuten-ção de ações capazes de promover obem-estar no interior das organizações.

No Brasil, o processo foi mais tar-dio; desde os anos 80, fala-se da ne-cessidade de redirecionar a forma derelacionamento com as pessoas liga-das à organização e repensar os con-ceitos e as ferramentas nesse senti-do. Apesar disso, pouca coisa foi pro-posta ao longo dessa década, pois so-mente a partir dos anos 90 é que sur-gem propostas mais concretas demudanças e começa-se a observarresultados positivos e novas formas degerir pessoas. Segundo Dutra(2), “his-toricamente, as pessoas vêm sendoencaradas pela organização como uminsumo, ou seja, como um recurso a seradministrado”.

Nesta perspectiva, Chiavenato(3) afir-ma que: “até pouco tempo atrás, o re-lacionamento entre pessoas e organi-zações era considerado antagônico econflitante”. Acreditava-se que os ob-jetivos das organizações – como lucro,produtividade, eficácia, maximização daaplicação de recursos físicos e finan-ceiros, redução de custos – eram in-compatíveis com os objetivos das pes-soas – como melhores salários e be-

nefícios, conforto no trabalho, lazer,segurança no trabalho e no emprego,desenvolvimento e progresso pessoal.

O início do século XX foi um momen-to de grandes transformações tecno-lógicas, econômicas e sociais, e umadas preocupações marcantes dos ad-ministradores dessa época era a efi-ciência dos processos de fabricação;sendo assim, um conjunto de princí-pios e técnicas para tratar da eficiên-cia foi desenvolvido por FrederickTaylor, líder de um grupo que promo-veu o Movimento da AdministraçãoCientífica. Segundo Maximiano(1), “osprincípios e as técnicas criadas poresse movimento procuravam aumen-tar a eficiência da produção por meioda racionalização do trabalho, para evi-tar o desperdício e promover a pros-peridade dos patrões”.

Para Taylor a prosperidade econô-mica somente seria conseguida coma maximização da produtividade dostrabalhadores. Isso, por sua vez, só seconseguiria se os trabalhadores fos-sem mais eficientes. Essa eficiênciadependeria da ressignificação do tra-balho e da mudança de atitude dos tra-balhadores. Esse processo ou o rede-senho do trabalho era necessário por-que não havia métodos e, sem méto-dos, os trabalhadores faziam as tare-fas de acordo com palpites ou intui-ção e, assim, os administradores nãosabiam avaliar seu desempenho.

Assim como Taylor, o engenheirofrancês Fayol contribuiu muito para odesenvolvimento da administraçãomoderna. Ele foi pioneiro no reconhe-cimento de que a administração deve-ria ser vista como uma função separa-da das demais funções da empresa.Com esta idéia Fayol identificaria o tra-balho dos gerentes como sendo dis-tinto das operações técnicas da em-presa. Assim, ao apontar essa distin-

ção, seus estudos ajudaram a tornarmais nítido o papel dos administrado-res de um nível mais alto na hierarquiada organização.

Outra contribuição de Fayol refere-se ao fato de considerar a organiza-ção uma entidade abstrata, conduzidapor um sistema racional de regras ede autoridade, que justifica sua exis-tência à medida que atende ao objeti-vo primário de fornecer valor, na formade bens e serviços, aos seus consumi-dores.

Segundo Maximiano(1) (p. 58),

O trabalho do dirigente consiste em to-mar decisões, estabelecer metas, definirdiretrizes e atribuir responsabilidade aosintegrantes da organização, de modo queas atividades de planejar, organizar, coman-dar, coordenar e controlar estejam numasequência lógica. Uma vez organizada umaempresa, seus colaboradores necessitamde ordens para saber o que fazer e suasações precisam de coordenação e contro-le gerencial.

Ao contrário de Taylor, que se preo-cupou predominantemente com as ati-vidades operacionais, Fayol cuidou deadministração da empresa de cimapara baixo, a partir do nível do executi-vo. Em suma, Taylor cuidou da admi-nistração do trabalho e Fayol cuidoudo trabalho da administração.

Sobre essa questão é importantedestacar a influência do cientista so-cial alemão Max Weber que, na déca-da de 20, destacou-se pelo pioneiris-mo no estudo sobre as burocracias.Como afirma Maximiano(1), “para We-ber, a sociedade e as organizações mo-dernas são sistemas de normas impes-soais. São as normas (ou leis) que re-gem o comportamento das pessoas.Nas sociedades primitivas, ao contra-rio, é a vontade ou capricho dos gover-nantes que rege o comportamento daspessoas.”


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Weber descreveu as organizaçõesburocráticas como máquinas totalmen-te impessoais, que funcionam de acor-do com regras que chamou de racio-nais – regras que dependem de lógicae não de interesses pessoais. Todas asorganizações formais modernas, inde-pendentemente do seu porte, são bu-rocráticas e se fundamentam na auto-ridade legal – racional, ou seja, a auto-ridade das leis.

Segundo Weber, a administraçãoburocrática é a forma mais racional deexercer a dominação. A organizaçãoburocrática possibilita o exercício daautoridade e a obtenção da obediên-cia com precisão, continuidade, disci-plina, regra e confiança.

Analisando a evolução do relaciona-mento com pessoas nas organizaçõesobserva-se que:

Nas proposições de Taylor, Fayol e We-ber, a preocupação básica é o desempe-nho dos recursos e processos, de um sis-tema ou de toda a empresa. As pessoasnão são negligenciadas. No entanto, sãocolocadas em segundo plano, considera-das apenas como recursos de produção(1).

Neste sentido, é possível dividir aevolução dos estudos sobre o homemna organização em três períodos: atéos anos 50 ou pós-revolução indus-trial, décadas de 50 a 90 e final doséculo XX e início do XXI.

ATÉ OS ANOS 50:PÓS-REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Analisando este período, logo apósa Revolução Industrial, que se esten-deu até meados de 1950, cobrindo aprimeira metade do século XX, temcomo maior característica a intensifi-cação do fenômeno da industrializaçãoem amplitude mundial e o surgimentodos países desenvolvidos.

Neste longo período de crises e deprosperidade, as empresas passaram

a adotar a estrutura organizacionalburocrática, caracterizada pelo forma-to piramidal e centralizador, com ênfa-se na departamentalização funcional,na centralização das decisões no topoda hierarquia, no estabelecimento deregras e regulamentos internos paradisciplinar e padronizar o comporta-mento das pessoas.

Segundo Chiavenato(3),

A cultura organizacional predominanteera voltada para o passado e para a con-servação das tradições e valores tradicio-nais. As pessoas eram consideradas recur-sos de produção, juntamente com outrosrecursos organizacionais como maquinas,equipamentos e capital, na conjunção típi-ca dos três fatores tradicionais de produ-ção: natureza, capital e trabalho.

Neste contexto, a administração daspessoas recebia a denominação deRelações Industriais. Os departamen-tos de relações industriais atuavamcomo órgãos intermediários e concili-adores entre a organização e os quedela participavam.

Seu principal objetivo era o de apa-rar as arestas dos conflitos trabalhis-tas, como se ambas as partes fossemcompartimentos estanques e separa-dos, ou seja, “o homem era considera-do um apêndice da máquina e, tal comoela, deveria ser padronizado na medi-da do possível”(3). Assim, os cargoseram desenhados de maneira fixa edefinitiva para obter a máxima eficiên-cia do trabalho e os empregados de-veriam ajustar-se a eles, tudo para ser-vir a tecnologia e a organização.

No final deste período, a velocidadedas mudanças aumentou progressiva-mente e, neste período, acentuou-se acompetição entre as pessoas, surgin-do assim os estudos acerca da teoriacomportamental. Esse enfoque com-portamental “é outra maneira de enxer-

gar as pessoas nas organizações, con-sidera as pessoas em sua totalidade ecomo parte mais importante das orga-nizações e de seu desempenho”(1).

DÉCADAS DE 1950 A 1990Após o período das Relações Indus-

triais, dá-se início ao período que seestende entre as décadas de 1950 e1990. A velocidade da mudança au-mentou progressivamente neste perío-do, acentuando a competição entre aspessoas. A teoria das relações huma-nas foi substituída pela teoria compor-tamental.

O enfoque comportamental é outramaneira de enxergar as pessoas nasorganizações, considera as pessoasem sua totalidade e como parte maisimportante das organizações e de seudesempenho(1).

Ao longo do período surge a teoriade sistemas: “de acordo com essaabordagem, a gestão de pessoas é vis-ta como um sistema inserido em umsistema maior com o qual interage.Como um sistema, a gestão de pes-soas é vista também como constituídapor sistemas que interagem entre si emodificam o todo”(2).

Aos poucos, a cultura organizacio-nal reinante nas empresas deixou deprivilegiar as tradições antigas e pas-sou a concentrar-se no presente, pos-sibilitando a inovação, mudança dehábitos e de maneiras de pensar e agir.

FINAL DO SÉCULO XX E INÍCIODO SÉCULO XXI

Nesse período, surge uma nova ma-neira de administrar as pessoas, a qualrecebeu o nome de Administração deRecursos Humanos. Os departamen-tos de RH visualizavam as pessoascomo recursos vivos e inteligentes enão mais como fatores inertes de pro-dução.


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O período que começou no início dadécada de 1990 até os dias atuais foiconsiderado como a era da informa-ção. Suas características principais sãoas mudanças rápidas, imprevisíveis,turbulentas e inesperadas. A competi-tividade tornou-se intensa e complexaentre as organizações. O capital finan-ceiro deixou de ser o recurso mais im-portante, cedendo lugar ao conheci-mento. Agora é a vez do conhecimen-to, do capital humano e do capital inte-lectual.

Como afirma Chiavenato(3), “na erada informação, lidar com as pessoasdeixou de ser um problema e passou aser solução para as organizações. Maisdo que isso, deixou de ser um desafioe passou a ser a vantagem competiti-va para as organizações bem-sucedi-das”.

As pessoas, consideradas agentespassivas, passam a construir e a setornar agentes ativos e inteligentes queajudam a administrar os demais recur-sos organizacionais. Nesta perspecti-va, as pessoas passam a ser conside-radas parceiras na organização, haven-do uma relação aberta, amigável, com-partilhadora e descentralizadora. Tudoisso resultará em diferencial competi-tivo, cumprimento de objetivos organi-zacionais e individuais, satisfação eexcelência nas atividades e nos pro-cessos.

Um outro fenômeno ocorre nesseperíodo: o setor responsável pelasações funcionais passa a receber di-ferentes nomenclaturas para identifi-car suas características e objetivos;dentre elas estão: Departamento dePessoal (DP), Recursos Humanos (RH),Desenvolvimento de Talentos (DT), Ca-pital Humano (CH), Capital Intelectual(CI). Porém, nota-se que hoje há certapredominância do uso do termo RH e,

mais recentemente, Gestão de Pes-soas (GP).

Dutra(2) conceitua gestão de pes-soas como “um conjunto de políticas epráticas que permitem a conciliação deexpectativas entre a organização e aspessoas para que ambas possam rea-lizá-las ao longo do tempo”.

Afinal, sendo o setor de recursoshumanos, gestão de pessoas, desen-volvimento humano, ou qualquer outradenominação mais impactante, o seupapel essencial é o de assessoria in-teligente às lideranças de uma orga-nização no que se refere às pessoas.São os executivos os responsáveis pelaexcelência na prestação de serviços,e ao setor de Recursos Humanos cabediretamente apoiá-los nessa difícil mis-são, ressaltando que quem promove asmudanças não são esses setores e sima liderança da organização; os setoresde RH são facilitadores, existem parapreparar as pessoas para os proces-sos produtivos e também para as mu-danças.

ADMINISTRAÇÃO DERECURSOS HUMANOS NOSETOR HOSPITALAR – UMPOUCO DE HISTÓRIA

Desde a sua criação até os diasatuais, os hospitais têm sofrido inúme-ras modificações no que diz respeitoao seu papel social e à sua forma degestão.

Os hospitais, segundo Pereira et al.(4)

“... tinham como objetivo básico, alémde dar abrigo aos viajantes, o confina-mento das pessoas doentes, preparan-do-as para a morte.” Com o passar dotempo, esta visão primaria foi mudan-do lentamente para a de intervençõessignificativas junto aos pacientes, pas-sando a ser visto como local onde avida pode ser salva e ter sua qualidademelhorada.

No Brasil, o modelo de hospital quese dispunha a receber e atender osdoentes, quaisquer que fossem as con-dições, teve influência do modelo por-tuguês das Santas Casas de Miseri-córdia, sendo este utilizado nos quatroprimeiros séculos da história brasilei-ra.

No início do século XIX começam asurgir os primeiros hospitais, a maiorialigadas a entidades religiosas femini-nas ou por iniciativa de colônias es-trangeiras, e eram voltados para a po-pulação pobre e para indigentes. Ogovernado, por sua vez, ofereceu ser-viços hospitalares apenas para abrigardoentes mentais, tuberculosos e han-senianos.

O país não tinha uma política efeti-va de saúde pública até os anos 1930.A intervenção do Estado tornou-semais efetiva quando da implantação daPrevidência Social, a partir da décadade 1930.

Por algumas décadas o Estado ofe-receu aos seus segurados um serviçode qualidade no que diz respeito aoatendimento com eficiência, das ne-cessidades da população. Em meadosde 1960 o sistema público começou aapresentar deficiências no atendimentoà população, devido a uma crise en-frentada pelo mesmo, o que acabou porafetar com grande impacto o sistemade saúde pública.

Diante desta crise, a saúde coletivaapresentou um campo aberto para inves-timento de capital privado, ou seja, “o mo-vimento de introdução do capitalismo nosserviços de saúde desenvolveu-se, crian-do o que se convencionou chamar de “com-plexo médico hospitalar(4).

Deu-se início, assim, a uma grandemudança na gestão hospitalar, tendocomo características: a) o período doprocesso de assalariamento dos mé-


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dicos e demais profissionais; b) o cres-cimento dos estabelecimentos privadosde caráter lucrativo; c) a diminuição daimportância dos estabelecimentos fi-lantrópicos e constituição de uma ide-ologia empresarial no setor de saúde.

Essa grande oportunidade de negó-cio levou muitos médicos com espíritoempreendedor a fundarem hospitaiscom objetivo de atender a populaçãoque estava sem cobertura, sendo es-tes administrados por médicos, que nasua maioria não tinham preparo paragerir de forma eficiente estes hospi-tais.

Durante alguns anos estes em-preendedores obtiveram bastante lu-cro, com a criação de plano de saúde,em que os usuários pagavam uma taxamensalmente para utilizar os serviçosde saúde. A maximização dos lucrosestava baseada na economia, devido àalta inflação. Os hospitais compravammáquinas para realizar exames sem sepreocupar com o custo-benefício, porexemplo. O que importava para os mes-mos era aplicar o dinheiro pago pelosusuários no mercado financeiro, poisassim iria gerar altos lucros. Este me-canismo, segundo Pereira et al.(4), ficouconhecido como “medicina financeira”,em que a única preocupação era como lucro que iria se obter.

Com a estabilização da economia, agestão hospitalar começou a migrarpara novas mudanças e diante dessanova realidade,

A maioria dos hospitais não desenvol-veu uma visão ampliada do seu negócio.Posicionaram-se simplesmente como umaempresa de serviços hospitalares que cui-da de doentes e cura doenças. A visãopoderia ser muito maior do que simples-mente atender os doentes e cuidar dedoenças. Este é um objetivo básico dequalquer serviço hospitalar. Hoje, no en-tanto, as clientes buscam muito mais do

que atendimento de suas necessidadesbásicas(4).

Aliado às mudanças na economia,alterou-se também o nível de exigên-cia dos pacientes e a evolução dosconceitos de acolhimento, conforto ehotelaria, obrigando os hospitais a rea-lizarem grandes investimentos paraadequar as suas acomodações e osseus serviços a esta nova realidade.

Diante deste mercado competitivo ealtamente exigente, emerge a neces-sidade de uma gestão mais eficiente ede resultados. Os hospitais devem sertratados como empresas, além de uti-lizar as ferramentas necessárias degestão como: planejamento, estabele-cimento de objetivos, de esforços paraatingir seus objetivos. Para que essasferramentas sejam utilizadas é neces-sário algumas tomadas de atitudes porparte dos gestores dos hospitais, se-parando-se inclusive, de qualquer im-provisação e todo amadorismo, além delibertar-se de certas crenças tais como“o negócio da saúde tem que ser co-mandado por médicos”(4).

Segundo Pereira et al.(4),

O profissional que assume a gestãocomo primeiro executivo de um hospitalprecisa ser preparado para a atividade dedesenvolver diversas competências. A vi-são sistêmica precisa ser praticada e operfil deve ser adequado à sua realidade.

A maior parte dos fundadores deestabelecimento de saúde é formadapor grupos de médicos que optarampor ter seu próprio hospital. Aliado aeste fator está a não aplicação de for-ma efetiva de conceitos básicos deadministração, ou seja, os hospitais nãoapresentam um processo estruturadoe integrado de planejamento internoque resulte no estabelecimento demetas, objetivos, programas, que pos-sibilitem o direcionamento de esforços

para atingir o objetivo organizacional,sendo estes alguns dos fatores quecontribuem para os crescentes proble-mas nos hospitais brasileiros. Nessecontexto, é preocupação do Ministérioda Saúde mudar essa realidade, comoapontam alguns estudos: “o Ministérioda Saúde vem tentando substituir a fi-gura do dirigente despreparado e au-toritário pela do gerente profissionalcom experiência e nível de especiali-zação adequado”(4).

GESTÃO DE CONHECIMENTONO HOSPITAL

A gestão de conhecimento vem sen-do bastante utilizada por organizaçõeshospitalares modernas, tomando o lu-gar de modelos antigos. Cultura coor-porativa como também é conhecido,fundamenta-se no resgate do conhe-cimento como valor de sobrevivênciapara as organizações.

Para a definição do conceito de co-nhecimento, as organizações nãoquestionam a forma como ele é de-senvolvido, adquirido e transmitido pe-las pessoas. Tenta-se impor um mode-lo do que é conhecimento sem levarem consideração quem gera o mesmonas organizações, que, indiscutivelmen-te, são as pessoas.

Segundo Gonçalves(5),

Quando técnicas de gestão se funda-mentam em pressupostos comportamen-talistas de controles pelo condicionamen-to e/ou pela aprendizagem cognitiva so-cial, trazem como consequência a reduçãoda capacidade criativa e inovadora do in-divíduo sobre o qual se impôs essas técni-cas e processos de gestão.”

As organizações definem suas dire-trizes e planos estratégicos, e basea-dos neles definem as competênciasrequeridas dos empregados, de acor-do com sua função, para ocupar os


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cargos e contribuir para os rumos tra-çados pela organização, ou seja, atin-gir seus objetivos. Não existe umapreocupação efetiva no desenvolvi-mento das pessoas, como suas habili-dades podem contribuir para esta fun-ção, sendo esta uma tarefa da gestãode pessoas que não é bem desenvol-vida.

CONSIDERAÇÕES FINAISEste trabalho teve o objetivo de ana-

lisar a importância da administração derecursos humanos para o bom desem-penho nas instituições de saúde. Asinstituições de saúde muitas vezesdeixam a desejar em questões impor-tantes para o fortalecimento das rela-ções interpessoais e grupais, havendoa necessidade de oferecer aos traba-lhadores condições acessíveis de me-lhoria do desempenho individual e con-sequentemente organizacional.

Diante do exposto, percebeu-se queas técnicas de gestão e desenvolvi-mento de recursos humanos são im-portantes para o eficiente desempenhodas pessoas, mediante políticas de in-centivo e de segurança voltadas parao trabalhador. E os departamentos (ousetores) de recursos humanos e degestão de pessoas são os responsá-veis e articuladores dessas atividades,juntamente com o apoio e coordena-ção da direção da instituição.

É importante frisar que, para umainstituição de saúde obter um melhorresultado no que diz respeito à quali-dade de seus serviços para atenderclientes internos e externos, se faznecessário uma adequada operaciona-lização do setor de recursos humanosou gestão de pessoas. Torna-se obri-gatório priorizar, no planejamento dasatividades da organização, aquelas vol-tadas para o setor de RH, capazes de

aprimorar suas principais ações – cap-tação, seleção, admissão, integração,treinamento, reciclagem e capacitaçãodo pessoal – e tornar dinâmico todo oprocesso, permitindo assim que os fun-cionários sintam-se envolvidos com arotina da empresa e tenham cada vezmais orgulho de fazer parte de umaorganização que prioriza o bem-estarfísico, psíquico e social de seus cola-boradores.

REFERÊNCIAS1. Maximiniano ACA. Introdução à administração. São

Paulo: Atlas, 2004.

2. Dutra JS. Gestão de pessoas: modelo, processos,tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

3. Chiavenato I. Gestão de pessoas: o novo papel dosrecursos humanos nas organizações. Rio de Janei-ro: Campus, 1999.

4. Pereira LL, Galvão CR, Chanes M. Administraçãohospitalar: Instrumentos para a gestão profissional.São Paulo: Edição Loyola, 2005.

5. Gonçalves EL. Administração de recursos huma-nos nas instituições de saúde. São Paulo: Pioneira,1987.


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